充分釋放銀行業的 金融科技潛能

目錄

摘要 3

合作或消失：銀行應採取的行動 6

合作或消失：金融科技公司應採取的行動 14

將金融科技嵌入銀行生態體系 20

摘要

2016 年，金融科技業吸引超過 131 億美元的創投投資，

較四年前的投資總額高出約五倍之多（見圖 1）。 金融

科技產業的發展使市場中普遍存在一種觀念，即，金融

科技必將對銀行業產生破壞性影響。但是，破壞銀行業

的主要驅動力是合作，而非競爭。

對於大多數銀行來說，在短期內面臨的最大威脅並非來

自金融科技公司，而是來自更善於利用這些金融科技公

司的傳統競爭對手。我們對 45 家大型全球性銀行進行

了分析，結果顯示，儘管所有銀行都在以某種方式與金

融科技公司合作，但受合作壁壘影響，真正展開進一步

合作的銀行僅有約四分之一。在本報告中，我們探討了

一些妨礙合作的常見壁壘（包括操縱採購和供應商風險

管理和技術實施）以及銀行和金融科技公司應如何消除

這些合作壁壘。

充分釋放銀行業的金融科技潛能 | 3

圖 1：全球金融科技公司創投融資趨勢

878 889

2012 2013 2014 2015 2016

十億美元 交易件數 資料來源：CB Insights

《安永金融科技採納率指數》 1 指出，近年來，消費者

開始快速接受新創公司提供的金融服務產品 ，而

2016 年的安永《全球消費銀行業務調查》則著重探討

這些容易獲得的新技術是如何吸引消費者並號召銀行仿效金

融科技公司實施創新。但是，我們發現，受到破壞性影響

的不僅僅是一線消費銀行業務。

監 理 機 關 已 經 看 到 了 監 理 科 技 （ Regulatory

Technology ,RegTech）的益處，事實上，他們希望銀行能

夠使用監理科技來優化流程。同時，機器人技術、人工智慧

和機器學習等一系列迅速發展的科技創新，在無需替換核心

銀行業務系統的情況下，為銀行提供了新的業務轉型方式。

英國的「開放銀行」（Opening Banking）和歐洲的《支

付服務指令 II》（PSD II）等措施，結合歐盟《資料保護規

範》（General Data Protection Regulation），以及商業

銀行資料聚合模型的發展（尤其是在美國），正使得客戶對

掌握在銀行手中的個人資料有了更多的控制權。

與此同時，金融科技公司逐漸意識到，在金融服務領域吸引

客戶成本相當高，只有設施配備完善的銀行才能克服跨境業

務的障礙。此外，越來越多的新金融科技公司還認識到，他

們有機會作為銀行生態體系的一部分，開發出可以幫助整個

行業轉型的技術，而不是單純為一家銀行提供支援。

1 《安永金融科技採納率指數》，安永，2017 年。

既然如此，為什麼雙方沒有更進一步的合作？對於金融科

技公司而言，與大型銀行協商解決採購循環較長的問題將

是一場艱巨的鬥爭。而對於銀行來說，若要在 1970 年代

資訊技術的基礎上，在大型組織中成功部署尖端技術則是

一項挑戰。根據我們與銀行和金融科技公司的合作經驗，

這些都是阻礙金融科技充分釋放潛能以推動銀行業務轉型

的常見壁壘。

2016 年，全球前 200 大銀行的股東權益報酬率（ROE）

僅略高於 7.1%。為了讓 ROE 達 12%，他們需增加 15%的

收入並降低 13.7%的成本。與金融科技公司進行合作，融

入更廣泛的銀行生態體系，將有助於銀行降低成本，進行

創新並加強客戶服務能力。

既然銀行業希望 ROE 可持續成長，那麼就必須建立更好

的生態體系，而這離不開與金融科技公司、 產業設施以及

其他大批服務提供者的合作，可幫助銀行減少結構性成本、

加 強 監 理 與 法 令 遵 循 並 提 供 更 好 的 客 戶 服 務 。

740

14.7

573 450

13.1

7.9

3.1 2.5

銀行正透過在其分行上下部署金融科技的方法尋求獲益。

我們分析了 45 家大型銀行過去三年的資料，結果顯示全

球金融機構雖然仍主要關注金融科技在支付方面的應用，

但是他們越來越期待在整個價值鏈中使用金融科技，包

括將「遊戲化」模式應用到法規遵循培訓中、使用監控

軟體識別構成最大組織風險的員工、借助人工智慧來改

善客戶服務，以及進一步提高勞動生產力。

但是，對於創新文化薄弱的銀行而言，與適合的金融科

技公司合作並成功實施新技術仍是一項挑戰。而對於金

融科技公司而言，則需要清晰表達自身技術的明顯優勢，

並與銀行合作以實現轉變。

圖 2：銀行和金融科技公司合作的必要性與機會

在本報告中，我們探討了銀行和金融科技公司如何透過更

好地合作來從新技術中獲益。創新型新創公司和大型科技

公司強力聯合，推動了全球金融科技業的迅速發展，欲充

分利用該潛能的銀行必須立即採取行動，找到與這些新創

機構合作的方法，共同創造價值。

銀行和金融科技公司若不加強合作，則無法收穫所有創新

成 果 。 他 們 必 須 彼 此 合 作 ， 否 則 可 能 會 消 失 。

選擇創新經營模式

憑藉監理知識本領脫穎而出

確立金融科技 創新框架

評估金融科技 合作策略

管理人才和 架構變化

闡明價值主張

做好充分準備， 完善關係網絡

打造強大的商業 案例

充分釋放銀行業的金融科技潛能 | 5

銀行和金融科技公司若不加強合作，則無法收穫所有創新 成果。

銀行 金融科技公司

合作或消失：銀行應採取的行動

銀行有許多創新理念；而挑戰在於能否從中確定適合的理念並將其嵌入到技術中。

銀行自身的複雜性、規模和孤立本質意味著其通常很難有效地解決這一挑戰。

如今，大型全球性銀行正透過多種方法與金融科技公司合作，他們希

望降低長期成本，透過向客戶提供創新的銀行產品來捍衛其市場占有

率，但卻未能全部如願。

為了與金融科技公司合作並真正實現價值轉型，銀行需要清晰地瞭解

創新模式，以及銀行創新、採購和保留下來的技術職能的範疇和授權

問題。鑒於銀行之間的規模和文化存在相當大的差異，因此銀行還需

要確定如何實現與金融科技公司的最佳合作。我們認為，銀行可透過

以下四個步驟在其組織內充分釋放金融科技的潛能。

制訂獎勵創新的金融科技

框架

1

評估銀行金融科技投入策 略的利弊

3

選擇新理念和商業需求相結合的創新經營模式，同時平衡創新和風險

2

謹慎管理人才和架構變動

4

制訂獎勵創新的金融科技框架

對於銀行來說，許多創新機會不僅能夠解決結構性成本方面的挑戰，也能使銀行取得更長久

的效益。但相較之下，績效評估和薪酬週期通常較短，因此，當經濟環境不穩定時，員工對

接受這些投資成本的額外風險有所顧慮是可以理解的，銀行需要解決這一內在衝突。

這意味著銀行需要在金融科技策略中明確指導方針，流程的執行必須由上而下，同時鼓勵創

新並將經驗教訓納入其中。為支持創新，必須確定採納創新的框架，明確責任制度、決策制

訂框架和成功的標準。應透過內部社交媒體鼓勵員工提出新想法和創新建議，此外，由企業

IT 工程師參與的技術創意交流活動「黑客松」（Hackathon）也是一個鼓勵員工提出和表達

創意的管道。

我們建議銀行明確其創新框架和流程，然後與其尋求合作的企業共用相關資訊，包括內部和

外部影響的來源、端到端流程、決策制訂者和驗收標準，以及支持創新框架的推動因素（見

圖 3）。

流程的執行必須由上而

下，同時鼓勵創新並將經

驗教訓納入其中。

充分釋放銀行業的金融科技潛能 | 7

1

圖 3：創新採用框架

內

部

外

部

理念

推動因素 文化 投資 工具

推動具破壞性的重大

創新或持續創新

初步評估

可行性評估

能力評估

推出

企業策略

業務部門

資訊技術

供應商風險管理/資訊安全

採購

利益群體

諮詢機構

學術界

研究人員

目標客群

供應商

監理機關

影響因素： 創新理念的來源和持續優化

價值

職能創新或產品創新

選擇新理念和商業需求相結合的創新經營模式

雖然目前使用的創新經營模式有很多，但銀行通常會採用下列三種類型中的一種：集中模式、

分散模式或混合模式。

集中模式是由創新長（Chief Innovation Officer）或數位長（Chief Digital Officer）監督中心

創新團隊制定商業解決方案，該模式不僅能夠識別具體的創新需求並為機構提供新的理念和概

念，還能夠更好地協調與技術長之間的工作，以及與採購和供應商風險管理活動之間的連動。

然而，人們可能會認為中心創新團隊太過遠離業務部門而無法充分瞭解其需求，如果集中模式

運行良好，金融科技公司可受益於其所提供的支援和架構，運行不好，則可能導致機構面臨更

長的決策週期，需要花費更多的時間尋找業務發起人。

分散模式在小型和地方性銀行中更為普遍，各業務部門自行掌控其管理流程，使得熟悉業務的

部門能夠更快地發現真正的問題，找出可提供有效解決方案的創新機構，而這樣做的缺點則是

重複工作、當地流程分散以及缺乏一致性。雖然與銀行建立緊密合作關係的金融科技公司可更

快地與業務發起人合作，然而，在沒有中心團隊的支援和引導的情況下，很難將新理念和商業

需求聯繫在一起。

在我們看來，混合模式才是理想的解決方案。我們認為，明確的創新團隊有助於銀行設定基調

和傳達正確的資訊，同時銀行還需要有明確的領導層來捍衛創新的決心。但我們建議，要盡可

能地拉近純粹的創新機構和業務單位需求之間的距離，此外，我們還認為，確保端到端創新採

納流程的透明度是必要的，目前參與收購銀行創新項目的各方幾乎都不瞭解端到端流程的工作

原理，因此，金融科技公司所面臨的困惑可想而知。

我們認為混合模式才是理想的解決方案。

充分釋放銀行業的金融科技潛能 | 9

2

評估銀行的金融科技投入策略的利弊

我們的研究顯示，銀行為了開啟創新而向金融科技公司尋求協助時，其首選的互動策略是合作

（見圖 4）。透過合作，各家銀行可聯手制定出新的技術標準供未來採用。

我們在分析中 2還指出，在內部產品開發方面，亞太區的大型銀行要比其他地區的銀行更專注，特

別是在數位化支付領域，銀行能夠以此為不方便至銀行的客戶群提供服務。北美地區的銀行傾向

對新產品開發進行投資，許多美國大型銀行選擇投資金融科技新創公司。歐洲銀行通常會採取統

籌兼顧的做法，他們在金融科技策略上可能更願意將併購納為策略之一。總體而言，在受訪的 45

家全球銀行中，僅有四分之一的銀行透過合作、開發自有的金融科技產品、投資創新型企業或收

購創新型企業的方式與金融科技公司進行進一步合作。

合作 產品/服務 投資 併購

資料來源：安永分析

此外，為儘早獲取技術和人才，同時又無需過度依賴金融科技公司，銀行發起或參與了眾多加速

器、孵化器和培訓專案。對於金融科技公司來說，此類安排使其能夠輕鬆獲得所需的資源、數據、

資金和社交機會，便於其測試產品和服務原型。

如何與金融科技公司合作並沒有唯一答案。然而，儘管銀行希望仰賴金融科技公司驅動創新，但

無論選擇哪種合作方式，他們通常都很難成功實施新的創新技術。銀行上下越早能接受創新理念，

實現持續性變革的速度就越快。銀行應該謹慎評估各種金融科技投入模式，從中選擇能夠支援自

身創新模式與長期發展策略的混合模式（見下頁「銀行和金融科技公司融合模式的利弊」）。

2 2014 年以來安永對來自三個地區（北美區、歐洲區和亞太區（包括日本））的 45 家大型銀行的分

析

3

2.9% 4.4% 0.4% 2.7%

12.5%

26.5% 19.6%

20.0%

29.8%

25.1% 26.3% 24.6%

57.3% 50.9% 51.0% 46.0%

北美 歐洲 亞太 全球

圖 4：各區域銀行的金融科技投入模式

銀行和金融科技公司融合模式的利弊

充分釋放銀行業的金融科技潛能 | 11

利 弊

投資 銀行將自身資本投資在金融科技新創公

司，以此作為：

專門的內部創投或策略投資部門

獨立的創投基金

自身的資產負債表投資

提前獲得創新方案

解決內部人才不足

與

創新文化缺失問題

縮短進入市場的時

間

權益價值估計具有挑

戰性

投資貨幣化

協力廠商對資料的濫

用與不當處理

非專屬關係

資料安全與隱私

合作 銀行與金融科技公司達成多項安排，包 括：

藉由金融科技公司開發的產品或平台

（例如，銀行聯合機器人投資顧問型

金融科技公司，提供投資管理服務）

組建合作網絡，開發並測試新技術與

解決方案

推薦安排，主要適用於個人對個人網

路信用貸款（P2P lending）領域，銀

行可能會推薦與其風險偏好不符的小

型企業採用 P2P 金融科技公司的產品

或服務

合資企業或共創服務（例如，銀行與

金融科技公司合作，推出數位化市

場）

無需投入大量時間

和資源即可再次聯

繫客戶

從先進專案項目

（如區塊鏈）中獲

益

解決內部人才不足

與創新文化缺失的

問題

難以找到適合的合作

夥伴

合作關係貨幣化

資料安全與隱私

潛在的文化衝突

非專屬關係

內部產品開發 銀行正加速其金融科技產品和服務的內部

開發進程。之前，受業務的複雜性與嚴苛

的監理與法令環境影響，銀行的產品創新

速度較慢。創新的例子包括感應式支付交

易和機器人投資顧問，以及一系列電子銀

行產品。

專屬性

易擴展

能夠更好地掌握技

術、人才和資源

因銀行的傳統架構

與既有舊系統而面臨

的挑戰

高昂的技術開發和維

護成本，以及專家聘

用成本

缺少內部人才

延長進入市場的時間

併購 收購金融科技公司可擴大銀行的數位化業

務範圍，縮短新產品開發時間。我們的分

析顯示，併購策略通常最不受銀行推崇，

但是我們觀察到，大型全球性銀行與區域

性銀行都持有線上競爭對手的股份。

快速進入新市場

快速交付/進入市場

專屬性

提供了以低成本向

新客戶交叉銷售的

機會

市場/產品差異化

獲得人才與創新文

化

難以估計價值

文化差異造成難以整

合，因此可能導致內

部關係緊張

人力滯留

將新的解決方案整合

至當前體系內可能增

加成本

銀行和金融科技公司融合模式的利弊（續）

利 弊

聯合金融 科技專案

與其他銀行及項目參與者合作（例

如，創投公司、政府機關、專案管理

公司）

根據資源和能力靈活調整員工參與度

與其他各方共同承擔成本

輔導機制和項目贊助提供強化金融科

技網絡的機會

有限的品牌推廣機會（因為需要與其他方共用

相 關機會）

如果與其他方共用少量少數股權，則可能降低

財務投資報酬率

參與單位可能僅是象徵性，不具有實際意義

主導金融 科技專案

能夠控制專案範圍，針對成功的理念

設定獨家合作條款和先行優勢

客製化解決方案和創新解決方案的首

批用戶具有投資報酬潛力

需要專項小組作為連接專案管理公司、內部部

門以及高階管理層要求之間的介面

需要制定預算，為各個專案週期提供資源支援

（例如，參與人員的住宿費用、培訓活動的後

勤費用，以及需要支付給專案管理機構的費

用）

謹慎管理人才與架構變更

實現轉型架構變更需要銀行付出多年的努力，且可能會偏離銀行的長期策略願景。不管使用何

種流程制定策略，未來的應用程式、技術與資料架構都很可能與目前的大為不同。我們希望領

導機構能夠積極精簡內部流程，盡可能使用外部共享設施、平台和微服務。我們認為，元件式

架構能夠像互相協作的積木一樣，推動創新，將效率提升至全新的水準，但前提是銀行業及其

監理部門必須就相關準則與協定達成一致。目前，銀行業正在學習如何更好地互相合作，但監

理準則推出的速度可能更快。

此外，還需要改變人才結構。未來的佼佼者很可能出自內部創業家（internal entrepreneurs），

而不是那些在內部表現突出的員工。這點會影響機構各級別的人才招募策略。

未來的人才需要具備新的能力並改變現有技能，而這反過來也為原本在銀行內就職的員工提供

了發展機會。自動化將使人類從當前工作中解放出來，投身更具有附加價值的工作。我們預計，

一些銀行工作人員將投向科技公司和服務提供者。

許多理念與議題都有可能被銀行員工視為威脅。軟體機器人會不會取代我的職責? 我的個人經

驗與技能是否與新時代的內容相關，是否會受到重視?

我們相信，那些未來的成功人士將幫助銀行完成轉型。定期溝通和參與創新會促進和推動合作，

沉默和「過度區分彼此」的心態會降低工作場所員工工作的熱情，很難留住一流人才。

我們認為，元件式架構能夠像互相協作的積木

一樣，推動創新，將效率提升至全新的水準。

充分釋放銀行業的金融科技潛能 | 13

4

合作或消失：金融科技公司應採取的行動

金融科技公司身處一個組織架構複雜難懂、注意廣度較短的行業，因

此其需要瞭解如何在眾多銀行機構中找到駕馭自身發展之路。為了實

現價值，金融科技公司必須專注於打造可信賴的商業案例與定價模式，

而這可能會導致他們在判斷何時與誰分享哪些資訊時面臨艱難選擇。

以下領域至關重要：

闡明價值主張

1

做好充分準備，完善關係網 絡

3

憑藉監理能力脫穎而出

2

打造強大的商業案例，避 免弄巧成拙

4

圖 5：創新方法框架

闡明價值主張

金融科技公司需要確立自身定位、發展目標以及擅長解決的問題，他們是會帶來破壞性

影響、漸進式影響還是重大影響（見圖 5）? 全球有 5,000 餘家的金融科技公司，那些

無法闡明問題、制定解決方案的公司有可能面臨失敗。制定明確的價值主張比起一個響

亮的名字和設計一個令人印象深刻的商標更加重要。

儘管銀行接受不同類型的創新（無論是漸進式的還是破壞性的），金融科技公司還是需

要以易於買家理解的方式來傳達和解釋其價值主張。

破壞性影響

能 力

漸進式影響

重大影響

現有業務 市場價值鏈

充分釋放銀行業的金融科技潛能 | 15

1

影響

目前

憑藉監理知識脫穎而出

金融科技公司作為銀行生態體系的一部分，儘管他們當中的部分企業可能不受監管，但必須瞭解

相關法規，遵循當地法律展開業務。在過去幾年中，客戶對於銀行業的信任嚴重下滑，銀行如今

正在努力轉變行為、提升透明度，而這正是規章制度和銀行高階管理層的改變推動了這一結果。

銀行重建信任可能會需要一些時間，但業務模式與生態體系正迅速改變，為緩解名譽風險，他們

必須與金融科技公司合作。

對於金融科技公司來說，保持高度誠信極為重要，由於同類公司及相關產品和服務數量眾多，因

此產業競爭極其激烈，商業壓力使金融科技公司尋求獲得競爭優勢的捷徑。

提供概念是金融科技公司面臨的最大障礙。由於法規監理原因，在沒有嚴格的風險緩釋情況下，

銀行往往不願意與外部公司共用資料。而進行概念驗證的最佳地點恰好就是銀行的「沙盒」環境，

這並不難實現，但前提是價值主張無需依賴於來自多家企業的資料。

在促進金融科技公司與銀行的合作方面，監理機關作用重大，這是因為監理機關可以設定框架，

包括對產品與服務的限制。如果監理機關要求金融市場創新，則必須要提供一個可以讓參與者消

除憂慮、大膽創新的市場環境。

監理機關正在透過創建監理沙盒環境來設定一個具有積極影響的範例，該方法使得金融機構可於

有限的時間內、寬鬆的監理限制下，在實際消費者之中測試新理念，這也為現存金融機構與金融

科技公司合作提供了機會。

隨著時間的推移，金融科技公司必然將面臨更嚴格的監管。雖然這是保護金融市場和金融終端用

戶的必要條件，但我們希望監理方法符合實務並與所涉及的風險相匹配。

金融科技公司及其精心研發並採用的解決方案為銀行提供一條可獲得較高股東權益報酬率的途徑。

對於金融科技公司來說，保持高度誠信

極為重要。

2

監理焦點：

支援性監理環境的重要性

在英國，英國央行（Bank of England）和英國金融行為監理總署 (Financial

Conduct Authority, FCA) 一直以來都是金融科技的有力支持者。英國已成為全

球監理科技的領導者，為大量新創企業提供發展沃土。FCA 的創新項目為新金

融科技公司提供支持，同時監理機構正考慮建立機器人監理指南， 旨在加快解

答監理問題的速度。

在亞洲，監理機關同樣對監理科技解決方案抱有極大熱情，他們意識到有必要

提高自身科技意識，以對下一代方法與其監理影響進行評估。越來越多的監理

機關主動與市場參與者（金融機構、監理科技企業、培訓院校）定期進行產業

對話，以瞭解科技創新並評估現行規則、政策與引導是否限制了創新和監理科

技解決方案的採用。與此同時，為了鼓勵新加坡監理科技的發展，新加坡金融

管理局 (Monetary Authority of Singapore) 宣佈計畫透過開放應用程式介面

(API)架構提供資料。這將提升金融穩定性評估應用程式與交易活動的資料提交

效率。

澳大利亞政府設立金融科技諮詢小組，以協助創新合作委員會（Innovation

Collaboration Committee）並推動金融科技業的發展。隨著諮詢小組確定政府

政策中未來潛在的改革領域和具體金融科技優先事項，其開始對監理科技予以

特別關注。

然而，在美國，雖然擁有成熟的金融市場與西岸的新創文化，但迄今為止暫未

主動提供監理支援，這點多少令人感到意外。美國財政部儲貸機構監理局

（Office of the Comptroller of the Currency, OCC）正在考慮制定框架，方便

新創企業提交新的經營理念。

充分釋放銀行業的金融科技潛能 | 17

做好充分準備，完善關係網絡

多數大型銀行均擁有專門的新創團隊，可將金融科技公司引薦給業務發起人，而其成功與否主

要取決於內部各方之間的相互聯繫。許多銀行還透過其企業風險工具對金融科技公司進行投資，

而非購買解決方案，但這些銀行不應該讓投資策略來影響他們關於何種技術適合自身機構的判

斷。對於成功的創新，原則之一是要迅速捨棄失敗的計畫，但如果打算捨棄特定計畫的機構已

經從中取得了既得利益，那麼其將面臨困難抉擇。

銀行生態體系中的其他參與者同樣有重要作用，諮詢公司、系統整合商和創業投資者均和銀行

有往來關係，且能夠透過經紀關係取得商業利益。金融科技公司需要瞭解在其各自的營運領域

中，哪些諮詢公司可作為首選，最終，金融科技公司將可極為順利地直接找到業務發起人。若

金融科技公司擁有具備相關產業的從業經驗和良好人脈關係的員工，那麼這將變得更加容易。

金融科技公司找到業務發起人後，能否被銀行所選用的最終阻礙往往來自採購、供應商風險管

理和資訊安全部門。對於新創企業，上述職能阻礙可能較為棘手，例如，每個銀行的選用流程

不同，而且由於創新與採購操作模式存在差異，其相應的時間進程也會不盡相同。對於被選用

的金融科技公司來說，由於採購與供應商風險管理部門仍在不斷發生改變，因此給他們帶來進

一步挑戰。一些機構仍然採用「一體適用」的方法，因此當新創企業的得分低於全球系統整合

商時，他們會感到意外。

儘管每個銀行的採購流程不同，但相關問題與保證卻有共同之處。金融科技公司透過證明其已

經提前瞭解了銀行的發展歷程、資金狀況、資訊安全、資料隱私、彈性、可擴展性、架構、流

程及關鍵員工的情況，不僅可提升銀行對其專業度的認知，同時也會減輕銀行對與新創企業合

作的顧慮。

Unleashing the potential of FinTech in banking | 18

3

打造強大的商業案例，避免弄巧成拙

打造可信賴的商業案例十分關鍵。在當前環境下，金融科技公司必須提供較高的投資報酬率和

較短的投資回收期。商業案例不符合標準的常見原因包括：假設不切實際，缺乏可信度；低估

整合成本 - 特別是既有舊系統架構的整合成本；未能確認收益時間及未提供風險緩釋的有力證

據；未考慮需要何種銀行資源；鑒於銀行內部同時發生諸多變化，從而低估了其他關係所造成

的影響。

定價模式是商業案例中的關鍵因子。金融科技公司需要十分瞭解其定價策略，定價策略需能反

應對雙方的價值。智慧財產權也受到了金融科技公司的關注，很多情況下，金融科技公司在保

密的前提下與銀行分享了理念，僅供銀行內部 IT 部門建立類似架構使用。金融科技公司需要

在資訊共用與保護之間尋得平衡。顯然，若要讓價值主張具有說服力，就需要對其核心理念進

行解釋並提供證明。

儘管可透過簽署保密協議來保護智慧財產權，但在實務中，獲得追索權可能十分困難。因此，

在把合作概念轉化為實際行動之前，金融科技公司需要認真思考究竟需要共用多少資訊，以及

有誰必須知曉其核心資訊。

充分釋放銀行業的金融科技潛能 | 19

4

銀行生態體系 與競爭對手合作提供更廣闊的項目範圍

創投基金創新

簡化銀行核心基礎設施 擴大「平台即服務」 （PaaS）和代管服務的使用

創投

與金融科技公司合作

供應商平台

代管服務供應商

產業共享設施

與競爭對手合作 未來銀行

市場基礎設施

將金融科技嵌入銀行生態體系

欲獲得最大成功，銀行必須透過合作提升靈活性並降低成本，將不同組成要素聚集起來，建構成最穩固

的生態體系。被銀行保留下來的機構將具備更強的能力和更精簡的架構，並透過與金融科技公司、市場

產業共享設施和代管服務供應商的外部合作來鞏固自身。技術格局將走向模組化，注重互通性，最終達

到精簡化。銀行應提倡合作文化，而非保護主義，因為銀行的成功需要建立在建構更好的生態體系上，

而不是在擴大規模上。

但是，為了實現這種理想的未來狀態，銀行需要充分釋放自身的金融科技潛能（見圖 6）。我們與金融科

技公司和銀行的合作經驗顯示，為了成功地驅動創新，雙方必須更好地互相合作。

圖 6：金融科技是銀行生態體系的核心部分

企業客戶

其他客戶

金融機構 金融終端用戶

服務

白標（White-

Labeled）服務

服務

嵌入式服務和產品

服務

服務

融

資

融

資

充分釋放銀行業的金融科技潛能 | 20

更多刊物

安永定期研究重要的銀行市場及產業趨勢並發佈相關見解刊物，包括金融科技公司的崛起及作用等。

安永金融科技採納率指數

金融科技公司的發展已經邁向轉

折點，他們蓄勢待發，準備被主

流大眾所接納。本報告評估我們

所調查的全球 20 個市場中金融

科技受青睞的程度，探討了金融

科技的總體採納率，以及不同使

用者對不同產品的採納與未來採

納情況的展望。

下載完整報告

全球消費銀行業務調查： 客戶體驗

過去，銀行主要在價格、產品和

分行機構分布網絡規模方面相互

競爭。而如今，客戶體驗成為主

要的競爭前線陣地。因此，傳統

銀行必須像金融科技公司一樣思

考與行動，瞭解甚至仿效金融科

技公司的創新方法。

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充分釋放銀行業的金融科技潛能 | 21

安永的專業服務團隊

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專業服務

審計服務 Assurance 涂嘉玲 營運長

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黃建澤 張正道 張志銘 馬君廷 謝勝安 林麗凰 徐榮煌 朱家德 曾于哲

台灣北區 - 桃園 / 新竹 洪茂益 鄭清標 羅筱靖 涂嘉玲 郭紹彬 黃益輝 邱琬茹 陳智忠

台灣中區 - 台中 黃子評 林鴻光 嚴文筆 凃清淵 陳明宏

台灣南區 - 台南 / 高雄 黃世杰 陳政初 胡子仁 李芳文

日本業務服務 山﨑隆浩 橋本純也

專業發展 PPG 郭紹彬 柯綉琴 林千惠 陳靜英

稅務服務 Tax 劉惠雯 營運長

稅務諮詢 BTS 楊建華 蔡雅萍 吳文賓 曹盛凱

國際租稅及移轉訂價服務 ITS/TP 林宜賢 周黎芳 周釧培 林志仁

工商法令及公司稅務依規服務 GCR 沈碧琴 林志翔

人力資本諮詢服務 PAS 劉惠雯 林鈺芳

稅務科技服務 TTT 詹大緯

法律服務 Law 方文萱 闕光威

企業諮詢服務 Advisory 黃孟光 總經理

風險管理 Risk 張騰龍 高旭宏 魯君禮 吳欣倫

策略績效 PI 黃昶勳 廖志誠

資訊服務 ITA 謝佳男

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楊小慧 馮熾煒

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合作落實我們對所有利益相關者的堅定承諾。因此，我們在為員工、客戶及社群建設更美

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