성과향상의 조력자 평가설계의 실무 #1dreamforum.hompee.com/servlet/SambaDown?path=file/65579... · HRM-059 ※ 본 자료는 Ains Partner가 무료제공 하는 것으로

HRM-059

※ 본 자료는 Ains Partner가 무료제공 하는 것으로 상업적으로 사용하거나, 무단 편집하여 사용할 수 없습니다.

<Summary>

본자료는 아인스파트너에서 진행된 평가설계 실무 세미나(2015년 4월 8일 진행)에서 사용된 자료입니다.

자료는 [1부] 1. 평가제도 설계에 앞서 고려해야 할 것 2. 실적평가 제도 [2부] 3. 행동평가(역량평가 라도 하고 competency 평가 라고도 하죠)설계의 실무 [3부] 4. 실제 설계를 진행한 기업의 사례를 살펴 봄으로써 정리 로 구성되어있습니다.

인사 담당자로서 평가제도를 설계하거나 운용하시는 데에 고민 어려움이 있으실 텐데,

이 자료를 통해 많은 Tip이 되었으면 합니다.

평가설계의 실무 #1

http://www.ains.co.kr/knowledge/distribution_list.asp

⇒ Ains의 더 많은 컨설팅 자료를 활용하시려면 위 자료실을 참고하여 주시기 바랍니다.

<자료에 대한 문의 www.ains.co.kr Tel : 02-523-3592 E-mail : [email protected]>

성과향상의 조력자

© RECRUIT MANAGEMENT SOLUTIONS CO., LTD. All Rights Reserved. 1

INDEX

1. 평가제도의 구축

- 평가제도 설계에 앞서 고려해야 할 것

2. 실적 평가제도 설계 실무

1.실적평가에 대한 이해

2.실적평가 설계와 운용 – 목표설정

3.실적평가 설계와 운용 – 중간운용

4.실적평가 설계와 운용 – 실적평가

3. 행동 평가제도 설계 실무

1.행동평가에 대한 이해

2.행동평가 항목 설계

3.고과자 설계

4.평가 방법 및 평가 집계

4. 기업 적용 사례

1.기업개요

2.제도의 설계

3.운용력 강화

4.평가제도를 기능시키기 위해서는

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© RECRUIT MANAGEMENT SOLUTIONS CO., LTD. All Rights Reserved.

Intro case

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어느 금융회사의 이야기…

금년도부터 목표관리 제도를 통해 실적을 평가하기로 한 어느 금융 회사. A 씨의 업무는 카드 회원을 모집하는 것. 그의 이번 목표는 “~~ 카드의 개인 예산을 **건 달성한다” 그는 매일 매일 카드 회원을 늘리는 일에 전력을 다하여 그 결과 목표를 100% 달성!!!! 높은 평가를 받을 것으로 기대했지만, 팀장의 피드백은, “미안하지만 B 평가. A평가는 것은 전사 중에서 제일 높은 성과를 올린 사람 정도가 아니면 줄 수 없다” 마지못해 인정하고 마지막으로 신경 쓰이는 부분을 질문, “ 만약, 목표를 100% 달성하지 못하였다면 어떻게 되나요…?” 팀장의 대답 “그렇다 하더라도 B 평가. 목표를 달성하지 못해도 어지간히 근무 태도가 나쁘지 않은 이상 B” 그 이후 그는 더 이상 적극적으로 카드 회원을 획득하지 않았다.


평가제도 설계에 앞서 고려해야 할 것

Why? 왜, 평가를 하는가?

목적

평가 설계

What? 무엇을 평가하는가?

평가 대상

Who? 누가 평가하는가?

평가자

How? 어떻게 평가하는가?

평가수법

When? 언제 어떤 순서로?

운영 프로세스



(Why) 평가제도의 목적

평가제도는 왜 필요한가?

공정하게 처우하기 위해서

직원을 효과적으로 육성하기 위해

직원들의 동기를 위해

Management 유효성을 검증하기 위해

기업문화를 확립하기 위해

평가

직원을 효과적으로 활용하기 위해



(What) 인사평가제도의 대상

무엇을 평가하고 어떠한 처우로 연결 지을 것인가는 종업원의 행동에 커다란 영향을 미친다.

성 과

행동

태도

마음가짐 가치관 의욕 스킬 지식

성격 자질

【 능력구조 빙산 모델 】

표면에 나타나, 다른 사람에게 영향을 준다

행동이 성과를 창출한다

행동을 통해서 성과로 연결된다

행동을 통해서만이 다른 사람에게 영향을 준다

눈에 보이는

부분

눈에

보이지

않는

부분

성 과

행 동

특 성

인사평가 대상

채용 시 고려



(Who&How) 평가자와 평가방법

특 성

평가방법 평가대상 평가자


상사

상사평가

• 전통적인 방법으로 상사에 의한 근무 평가제도

• 상사는 부하의 직무성과와 직무행동에 대해 책임을 가지고 있다. 따라서 상사는 평가에 대한 권한을 가지고 있다

본인평가

본인

상사

본인

동료

• 종업원 스스로 직무성과와 직무행동을 평가

• 자기반성 및 자기 성장 촉진

다면평가

각종 Assessment Tool

• 신뢰성이 높고 직무 행동 평가에 유리함

• 지식시험, 논문시험, 적성테스트, 면접시험, Assessment 방식 등이 있음

• 직무성과와 직무행동의 평가만으로 알 수 없는 잠재적인 능력을 파악

제3자

행 동

성 과


지식 기술 스킬

지향 가치관 태도

성격 기초 능력

행동평가

성과평가

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(How) 인사고과의 종류

지식시험, 적성테스트

등 각종 Assessment Tool

의 측정대상,

채용 시 고려

【 기업인의 성과창출 모델 】 지금까지 인사평가

결과사실

이제부터 평가제도는 [실적평가] [행동평가] !

성 과

행동

Motivation = 보유 능력 × 매니지먼트

눈에

보임=

평가

가능 눈에

안

보임

보유 지식이나 스킬 등

직무 수행 능력

직무 수행 과정의 자세나 태도

이제부터 인사평가

업무 결과

행동사실




- 평가제도 구축에 앞서 고려해야 할 것

2. 실적 평가제도 설계 실무

1.실적평가에 대한 이해

2.실적평가 설계와 운용 – 목표설정

3.실적평가 설계와 운용 – 중간운용

4.실적평가 설계와 운용 – 실적평가

3. 행동 평가제도 설계 실무

1.행동평가에 대한 이해

2.행동평가 항목 설계

3.고과자 설계

4.평가 방법 및 평가 집계

4. 기업 적용 사례

1.기업개요

2.제도의 설계

3.운용력 강화

4.평가제도를 기능시키기 위해서는

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4

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성과란?

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1. 실적평가에 대한 이해

Q. 귀사에서 성과 (≒평가의 대상이 되는 성과) 로 보고 계신 것은 다음 중 어느 쪽 ?

결과

정량

단기

최종 성과

창조적 업무

조직 내 행동

정성

중장기

선행지표

일상적 업무

1. 금년도 영업 목표 15억을 달성했다

2. 회사에서 추진하고 있는 영업교육을 이수했다

YES NO

3. 경리사원으로서 매달 반복적인 매출전표를 작성했다

4. 부하직원들을 육성하기 위해서 3개년 육성플랜을 세웠다

5. 고객 후보사 들을 정기적으로 월 몇 회 이상 방문했다

6. 본인은 영역직이 아니지만, 지인을 통해 K사와 계약을 이끌어냈다

7. 이틀 동안 회사의 망년회를 준비하고 진행완료 했다

8. 부하직원 K씨를 차세대 매니저로 육성 시켰다

9. 2년 완료 예정 개발프로젝트를 계획의 일환으로 3개 파트너 사와 협력하여 현재 플랜단계까지 완료시켰다


개인 성과에 대한 합의 !

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결과물 조직에 공헌한

평가가 가능한

조직에 기여하는 모든 활동의 결과물

• 잘했는지 못했는지 판단 가능해야 • 조직 성과에 공헌하지 않은 것은 결과물이라 할지라도 개인의 성과로

인정받기 어렵다!

인정되는 개인 성과는,


목표관리 제도(MBO)의 정의

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「목표와 자기 관리에 의한

매니지먼트」의 약어.

(Management By Objectives and

Self Control)

기업이 비전을 실현하기 위해

개개인의 목표를 조직 목표와

연쇄시키며,

또한 구체적이고 명확하게 목표를

설정해 나가는 프로그램.

< 목표 관리란 >

목표달성을 위한 전략수행

목표달성도 평가

전략 점검

개인의 보람 · 성장 조직의 전략추진

실적향상

기업경영의 목적달성, 비전 실현

목표설정

목표달성을 위한 전략책정

MBO 사이클 = 업무 PDS 사이클

Plan

Do

See

평가활용



MBO 운영의 4가지 특성

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M1 M2

M3 M4

목표의 연쇄

참여와 합의

기간의 설정 진행상황의 자가 점검 & 피드백

• 효과적으로 MBO를 운용하기 위해서는 관리자와 구성원간의 Communication 특히 면담이 중요!



목표관리 제도 전체 Process

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「조직의 목표」를 breakdown 하여 「개인의 목표」에 연쇄시킨다

매니저가 방침을 전달한다

목표 달성 기준을 명확히 한다

달성하기 위한 방법을 명확히 한다

멤버의 목표 달성 진척을 확인 할 시간을 충분히 갖는다

멤버에게 목표 달성을 단념하지 말아줄 것을 충분히 전달한다

상황 변화에 맞추어 목표를 수정한다

방법을 재검토하거나나 현실적인 수정 안을 제시한다

평가 기준을 명확히 한다

구체적인 사실에 근거하여 평가한다

평가 기간을 준수한다

피드백을 실시한다

멤버가 결과에 대해서 납득할 수 있도록 면담 시간을 충분히 갖는다

다음 기의 과제나 육성해야 할 부분에 대해서 멤버와 공유한다

평가 결과 피드백 다음 기의 과제 설정

목표 수행 지원 (OJT/코칭)

실적평가 기대 행동 평가

목표 설정


Manager의 입장에서….


1. 실적평가에 대한 이해 목표관리제도의 기능

목표 관리는 매니지먼트 툴 그 자체이다. 목표 관리는 실적평가만을 위한 툴은 아니다.

기업이 높은 실적을 올리기 위해서는 직원 개개인이 성과를 향상 시켜야 하며, 그 구체적인 전략 실현을 위한 툴이다.

새로운 기(期)가 시작되는 날에 모든 목표가 전부 설정되어 있어서 「아, 시작이로군」라는 상태가 가장 이상적이다.

「자신의 성과가 조직(회사)의 실적에 어떠한 영향을 주는가」는 동기부여 효과가 크다.

목표는 상위의 방침이 breakdown되지만, 그 목표를 실현하기 위해서 어떻게 실행에 옮길지 여부는 하위의 재량에 맡길 수 있어야.

「자주적인 목표 설정」이란, WHAT이 어느 정도 명시된 가운데 WHAT을 명확하게 하여 HOW를 생각하는 것이라 할 수 있다.

목표 설정이나 평가 면담은 유효한 커뮤니케이션 툴이라고 할 수 있다.

단, 면담 때에만 일시적으로 발전적으로 이야기 하는 것은 효과 반감이 되므로, 일상적인 관계에 있어서의 커뮤니케이션이 중요.

처우 결정의 툴이라는 측면도 중요 ⇒ 목표 설정의 레벨이나 내용이 통일되도록 한다.

목표 결과에 따른 평가의 공정성 · 납득성을 확보한다.

전략실현을 위한 Tool

동기부여를 위한 Tool

커뮤니케이션의 Tool

평가처우의 Tool

각 구성원에게 MBO는 스스로의 업무를 돌아보고 평가하기 위한 「자기 관리의 도구」라고 할 수 있다.

지시 받은 업무에 수동적으로 대처하는 것이 아니라 주체적이고 자율적으로 업무를 수행해 나가는 것이 더 중요.

자신의 의지로 목표를 설정하고 진행상황을 확인하면서 실현을 위해 노력하고,

평가 시에는 스스로 돌아보고 평가함으로써 자신의 업무향상을 관리할 수 있다.

자기 관리를 위한 Tool


목표관리제도의 효과

1. 회사 전체의 목표 및 운영 방침을 철저히 흡수시킬 수 있다

1. 회사 및 조직이 지향하는 모습을 이해한다

2. 회사 전체의 목표를 달성하기 위한 전략을 명확히 하고 구체화한다

2. 무엇을 하면 고객 및 조직에 공헌할 수 있는지 구체적으로 안다

3. 각 개인의 업무가 회사 전체의 목표와 부합된다 3. 서로 하고자 하는 일 및 관계성을 이해할 수

있으므로 협력 및 협동이 쉽다

4. 관리 프로세스가 확립된다 4. 스스로 Plan-Do-See로 통제할 수 있다

5. 업무에 대해 강한 동기를 부여한다 5. 스스로 추진 방법을 생각하고, 창의적으로

연구한다

6. 성과 달성을 중시하는 조직 문화가 형성된다 6. 달성한 성과가 정당하게 인정되고 보상받는다

7. 자주성이나 주체성을 중시하는 조직 문화가 형성된다

7. 자주적이고 주체적인 추진 방법에 대한 지원과 평가를 얻을 수 있다


조직에게 있어서 개인에게 있어서


목적

목표에 대한 이해

현황

목표

언제까지

얼마나

어떻게


< 목표란 무엇인가 >

목표란, 목적을 달성하기 위해서 어느 일정 기간에 달성해야 할 성과를 구체적으로 명시한 것. 모든 계획에서 목표는 빼 놓을 수 없다. 현 상황과 목표의 차이를 줄여나가기 위해서 구체적인 수단과 스케줄을 설정하게 된다

목표를 통해 「의욕」은 고취된다!

목표는 「방향감각」을 부여하여 목표를 향해 나아갈 수 있는 능력을 집중시켜 준다!

목표가 있으면 자기 스스로 삶의 변화를 결정하고 통제할 수 있다는「확신」을 준다!


목표의 연쇄

상위 조직의 목표와 밀접한 연관성을 가지면서 더욱 구체화

고객의 기대

직원의 기대 주주의 기대

제품 및 서비스가 창출하는 가치 비용 성능 향상 등

고용 안정, 경제적 풍요 자기 실현의 기회,

공정한 처우 등

이익 현금 흐름 등 기업 경영의 목적(임무)

경영의 미래상 (비전)


조직은 목표의 연쇄

목표 레벨 1 전사 방침

목표 레벨 2 조직의 목적 및 목표

목표 레벨 3 개인 목표


개인의 실적을 합한 것이 조직의 실적, 그리고 회사 전체의 실적인 것. 또한 그렇게 되기 위해서는, 개개인의 목표와 조직의 목표가 매치가 되어야 한다.

조직의 실적에 대한 공헌도가 개인에게 있어서는 「실적」이 된다. 즉, 개인의 실적이란, 목표 그 자체의 크기에다가 그 목표의 달성도를 곱한 것을 뜻한다.

개개인의 목표 달성의 총합 = 조직 목표 달성

개인 실적 = 목표의 크기 목표 달성도 ×

개인의 실적 = 목표의 크기×목표의 달성도

1. 실적평가에 대한 이해 개인의 실적이란

개개인 실적의 합 → 조직의 실적

목표 달성도

목표의 크기 A씨

큰 목표를 100% 달성

B씨 작은 목표를 120% 달성



목표관리와 실적평가는 불가분의 관계

목표관리에 의한 실적평가의 Merits

조직실적에의

공헌 의욕 향상

목표에 대한

책임 의식 향상

높은 수준의

목표 수용 향상

자기반성에 의한

자기 성장

연구·아이디어 생성

상사·부하 사이의

커뮤니케이션 향상

목표관리 실적평가

목표관리 제도와 실적평가

불가분의 관계

실적평가 목표관리

실적고과에서는,

명확하고 구체적 또는 합리적인 평가기준,

즉, 목표가 존재하는 것이 그 성립 조건

목표 관리란 기업,이 그 목적을 달성하고 비전을 실현해 가기 위해 개개인의 목표를 조직목표와 연동시킨 뒤에 구체적 또는 명확하게 설정해 가는 프로그램이기 때문에 목표의 달성상황, 즉, 실적에 대해서의 피드백은 불가결한 요소


⑥ 목표 확정

① 조직 목표 설정

③ 개인 목표 작성

⑤ 목표 설정 면담

④ 매니저간 조율회의

① 진척 사항 파악

② 중간 면담

③ 목표의 수정

⑦ 평가결과 확정

① 수행결과 기입

③ 평가 면담

⑥ 평가내용 재검토

⑤ 매니저간 조율회의

목표설정 중간 운용 평가

부서장

팀장 유관부서 팀장

팀원 개인 목표 시트

1차 평가

평가내용 공유

2차 평가 조율회의

최종결정권

② 조직 목표 공유미팅

⑦ 개인목표 공유미팅

② 자기평가

④ 매니저 평가

⑧ 피드백 면담

팀장의 1차 평가 후 부서장과 팀장이

팀원의 평가에 대해 논의 후 부서장이 최종 확정

평가 장면 이미지

1. 실적평가에 대한 이해 목표관리에 의한 실적평가의 프로세스 예시


목표설정의 원칙

성과에 대한 상사의 기대를 파악하고 상위조직의 전략과제와 연계된 목표를 설정한다.

<인사부의 예>

2. 실적평가 설계와 운용 - 목표설정

Cascading 원칙

●인사평가 제도의 재구축 인사평가 제도 재구축 책임자로서 프로젝트를 관리하며, 3월 초의 경영 회의에서 「신규 인사평가 제도 안」을 제출하여 승인을 얻는다.

●대학 졸업생을 대상으로 한 미디어 전략 및 신규 채용 시험 방법 결정 내년도 대졸자를 대상으로 비용 대비 효과가 높은 미디어 전략을 수립하고, 질과 양 모든 면에서 만족스러운 응모자를 3월까지 모집함과 동시에, 효율적이고 효과적으로 선발하기 위한 방법을 확정한다.

인사부장

●인사평가 제도의 개정안 작성 인사평가 제도에 관한 직원 앙케트 조사를 실시하고, 그 결과를 기반으로 현행 인사평가 제도의 문제점을 정리한 후에 개정 제도의 원안을 작성한다. 2월 말까지 부장 및 프로젝트 멤버와 논의를 거듭해 최종안을 정리한다.

●대학 졸업생을 대상으로 한 미디어 전략 및 신규 채용 시험 방법 입안 인터넷을 주요 매체로 신규 졸업생을 대상으로 한 미디어 전략을 부장에게 제안하고 승인을 얻는 동시에, 필요한 질과 양의 응모자를 모집한다. 채용 시험에 대해서는 그 구체적인 방법에 대해서 부장에게 제안하고 승인을 얻는다.

인사과장

●기대하는 인재상의 명확화 전문 기관에 조언을 구하고, 회사에서 요구하는 인재상을 1월 말까지 명확하게 표현하여 부서 회의에서 승인을 얻는다. ●대졸자 채용 홈페이지 작성 12월 말까지 학생들에게 어필할 수 있는 내용의 홈페이지를 작성한다. *홈페이지를 통한 접속 건수: ○건 이상

채용

담당

책임자


Specific (구체적)

Achievable (달성 가능한)

Realistic (현실적인)

Time-Bounded (시간이 정해진)

Measurable (측정할 수 있는)

정확히 무엇을 하려고 하는가?

목표달성 여부를 어떻게 판단 할 수 있는가?

해낼 수 있는 일 인가?

현재의 상황에서 가능한 일인가?

언제까지 목표를 달성할 것인가?

목표설정의 원칙 2. 실적평가 설계와 운용 - 목표설정

SMART 원칙

S

M

A

R

T


개인 목표 설정에서 결정해야 할 것 2. 실적평가 설계와 운용 - 목표설정

개인 목표

환경변화에 대응한 목표의 수정 도 필요

목표항목

무엇을 달성기준

언제까지 어디까지

비중

목표의 우선순위 난이도

직급에 비해 어려움 정도

부하량

전체적인 일의 양


목표의 결정 - 목표항목

창조 및 혁신을 위한 목표 장기적인 조직의 비전을 달성하기 위한

창조적이고 혁신적인 목표

유지 및 개선을 위한 목표 정상적이고 일상적인 업무를 확실하게

수행하거나 개선하기 위한 목표

정량적 목표 「비용 삭감율 ○% 」등 수치로 파악한 목표

정성적 목표 「달성된 상태」가 나타난 수치로

파악되지 않은 목표

단기적인 성과를 위한 목표 기간 중에 완결해야 할 목표

장기적인 성과를 위한 목표(중간 지표)

기간 중에 도달해야 할 지점(이정표)을 목표로 설정

업무에 관한 목표 상기 6가지 유형을 포함한

업무에 대한 목표

사람 및 조직에 관한 목표 인재 육성이나 조직 관리에

대한 목표

업무에서 달성해야 하는 성과는 모두 기본적으로 목표로 다루어진다. 무리하게 수치화하거나 지나치게 혁신적인 목표를 내거는 등, 본래 지향해야 할 중요한 목표를 간과하는 것은 의미가 없다.


설정할 수 있는 목표의 유형을 명확히 해야 한다


무엇을 언제까지 어디까지

어떠한 방법으로 어떠한 상태로

「중기 제품별 매출 계획」을 작성한다.

「중기 제품별 매출 계획서」를 7월말까지 경영 회의에 제출하여 승인을 받는다.

해당 목표의 수행 리더로서 프로젝트 멤버의 역할을 분담하고

프로젝트를 관리한다.

2. 실적평가 설계와 운용 - 목표설정 목표의 결정 - 목표달성 기준

달성 기준을 명확하게 기술하는 것이 중요!


목표의 결정 - 비중 2. 실적평가 설계와 운용 - 목표설정

목표의 중요성을 확인하고 우선순위를 부여한다

비중은 엄밀하게 말해서 %로 표시할 수 있는 것은 아니지만 「평가의 종합」를 위해 백분율로 설정한다. 각 목표 항목의 비중 합계는 100％가 되도록 한다. 업무 전체에 있어서 각 목표항목이 가지는 중요성을 상대적으로 나타낸 것이 비중이다. 그러나 너무 자세한 비중 설정은 현실적이지 않으므로「5％」단위로 설정한다.

목표를 설정할 때 , 「무엇이 중요한 일인가」「무엇이 가장 기대되고 있는가」를 명확히 할 필요가 있다. 비중을 설정한다고 하는 것은, 「실적 평가의 각 목표 항목에 대한 반영 비율」을 결정 하는 것이다. 비중은 무엇을 우선 해야 할 것인가를 분명히 하기 위해서 설정하고, 「조직 실적에 미치는 영향이 높은 목표 항목」이나 「상사의 기대도가 높은 목표 항목」에 보다 많은 비율을 둔다. 「걸리는 시간이 비중이 높은 것은 아니다」라는 것에 유의한다.

목표 A

목표 B

목표 C

목표 D

비중

50％

20％

15％

15％

A ＋ B ＋ C ＋ D = 100％

무엇을 우선시 할 것인가를 명확히 한다

비중 설정 기준 = 조직 실적에 미치는 영향도 · 상사의 기대도

비중은 목표 전체를 100%로 설정 !


목표의 결정 - 난이도 2. 실적평가 설계와 운용 - 목표설정

조직목표는 구성원 한 사람 한 사람의 등급을 감안하여 설정되는 것이 아니고, 조직을 둘러싸는 여러 가지 환경조건 안에서 설정된다. 현재의 역할등급에서의 기대치보다 높거나 낮은 등급의 목표 항목을 내걸게 되는 경우가 있다. 이런 경우에 달성도만을 가지고 평가하게 되면 「난이도가 보통인 목표 항목을 100％달성한 사람」과「난이도가 높은 목표 항목을 100％달성한 사람」이 같은 평가를 받게 된다면 납득도가 떨어지는 평가가 되어 버린다. 조직실적에 대한 공헌도의 차이를 처우에 반영시키기 위해서는 반드시 난이도를 설정해야 한다.

레벨 HH (Hi-High)

레벨 H (High)

레벨 M (Middle)

레벨 L (Low)

등급 기준에 비해 매우 난이도가 높다

등급 기준에 비해 꽤 난이도가 높다

등급 기준에 적당하다

등급 기준에 비해 난이도가 낮다

월차결산에 필요한 서류를 스스로 작성하여, 월초 상무회의에 제출한다. 1월～12월까지 12회

달성한다.

목표 달성도

A씨 큰 목표를 100%

달성

B씨 작은

목표를 120% 달성

※「난이도」란 「 각 등급에서 기대되는 일의 내용」에 대조한 「목표 항목의 달성 기준 레벨의 높이(어려움·큰일)」를 나타내는 척도

난이도

난이도를 설정하는 목적

Senior가 달성한 목표라면 난이도는 M

Junior가 달성한 목표라면 난이도는 H

조직 실적에 대한 공헌도 차이(=난이도)를 인정한다 !

난이도의 기준은 [등급]

설정하는 난이도 레벨은 3~4 등급(목표항목마다 설정)


2. 실적평가 설계와 운용 - 목표설정 목표의 결정 - 부하량

전체적인 일의 양 (표준)

전체적인 일의 양 (극대)

전체적인 일의 양 (극소)

부하량 계수 0.8



종합 실적 계수 = Σ (각 목표의 비중 × 난이도 × 달성도) × 전체적 부하량 계수

부하량에 대한 견해

부하량 계수의 예

전체 업무의 양을 고려한다

각 목표에 설정된 난이도는 질적인 레벨을 묻는 것이며, 양적인 레벨이 포함되어 있다 하더라도 이는

어디까지나 해당 목표의 난이도를 결정하는 요소이다.

개개인의 일의 양 · 부하량에는 분명한 차이가 존재한다.

목표 전체의 일의 부하량(총량) 도 특별히 고려 해야만 한다.

납득도가 높은 실적 평가로 하기 위해서는 일의 양 · 부하량의 차이도 고려해야만 한다.


목표관리 시트의 예시

등급 7급 부서명 개발부 직무명 개발주임 이름 ooxx

목표항목과 그 달성기준 ([무엇을][언제까지][어디까지] 수행할까를 구체적 또는 명확히 기술한다.

수행결과 비중 난이도 달성도

본인평가 상사평가

1

상품 A개발 개발 프로젝트 리더로써 테스트 계획을 작성하고, 이번 기간 중에 모든 테스트를 완료시켜 다음 기간 초부터 수행되도록 한다.

50%

HH H ⓜ L

H E G S U P

H E G S U P

2 상품 B개발 상품B에 관한 개발 컨셉을 정해, 3월 초순 개발위원회에서 승인을 얻는다.

30%

HH ⓗ M L

H E G S U P

H E G S U P

3 상품(시스템 유지보수) 유지보수 요건을 정리하고, 다음 기간 이후의 스케쥴을 작성한다.

10%

HH H ⓜ L

H E G S U P

H E G S U P

4

기초연구테마 1의 추진 테마1에 대하여, 선행연구 자료를 수집하고, 3월 초순의 개발위원회에 보고한다.

10%

HH H ⓜ L

H E G S U P

H E G S U P

목표관리 시트

[특기사항] (전기까지의 업무에서 당기에 들어서 그 조직에 끼치는 영향이 크게 나타날 것 등에 대해서 기술) 상사기입란

전체적 부하량 종합실적 계수 종합고과 등급

기간 (0년 ㅁ월ㅁ일~0년ㅁ월ㅁ일)



2. 실적평가 설계와 운용 - 목표설정 매니저간 조율회의

○구성원에게 MBO 시트를 제출하도록 한다.

○목표의 난이도 및 업무량 설정이 어려울 것 같은 구성원을 조정 회의에서 논의할 사례로 추려낸다.

○추려낸 구성원의 각 목표 난이도나 전체적인 업무량 등에 대해서 상사로서의 답을 마련해 둔다.

사전준비

◆회의 진행 방법

1. 추려낸 인재의 MBO 시트를 바탕으로 각자에 대해서 논의해 나간다.

2. 추려낸 인재의 상사가 직속 상사로서의 의견을 말한다.

3. 다른 관리자는 질문을 통해 목표 내용을 충분히 파악한다.

4. 난이도나 업무량 설정에 관한 판단 기준에 대해서 의견을 나눈다.

5. 판단 기준에 대한 합의를 얻는다.

조정

회의

◆정리의 포인트

1. 추려낸 각 인재의 MBO 시트의 각 사항에 대해서 결정된 내용을 확인한다.

2. 그 자리에서 합의된 판단 기준을 확인한다.

3. 합의된 판단 기준을 바탕으로 각 구성원과의 목표 설정 면담에 임할 것을 확인한다.

정리

<목표 설정의 기준 조정 및 회의 흐름의 예>

관리자 간에 목표 설정의 기준을 조율한다

조율의 포인트는 난이도와 업무량

구체적인 사례를 통해 기준의 통일을 도모한다


① 의의 (자신에게, 사회/고객/회사에게 의미가 있다고 생각된다)

② 실현 가능성 (자신의 능력으로 가능할 것 같다, 과정을 상상할 수 있다)

③ 자기 결정성 (①②를 통해「해 보자」고 생각한다)

(1) 실적 향상이나 구성원 본인의 성장으로 연결되는

유용한 목표를 설정한다

(2) 목표 달성을 향한 프로세스나 역할 분담,

필요한 지원 등 대처 방법을 논의한다

(3)구성원이 목표 달성을 위해 전력으로 노력할 수 있도록

의욕을 환기시킨다

2. 실적평가 설계와 운용 - 목표설정 목표 설정 면담

<목표 설정 면담의 목적>

MBO의 효과를 높이는 열쇠는 커뮤니케이션

조직과 개인을 연결하고 서로의 장점을 극대화하기 위해서 관리자가 달성해야 하는 역할은 중요하다.

자주 구성원과 접촉하고 의견을 교환하는 것이 중요하며, 특히 고비가 있을 때에는 면담이 열쇠가 된다.

<목표 설정 면담의 요점>

1

목표 설정 면담 프로세스

부하가 각 목표에 대해서 설명

2 목표 내용 확인 (달성 기준 명확화)

4

3 각 목표의 난이도 및 비중 확인

보류 사항에 대해서 확인


⑥ 목표 확정






② 중간 면담




③ 평가 면담




부서장



1차 평가

평가내용 공유


최종결정권



② 자기평가






목표관리에 의한 실적평가의 프로세스 예시 2. 실적평가 설계와 운용 - 중간운용


2. 실적평가 설계와 운용 - 중간운용 중간운용의 포인트

1

중간 설정 면담 프로세스

면담 목적 전달

2 멤버의 목표 진척도 확인

4

3 잘 되는/안 되는 요인을 명확히

향후 수단과 방법(목표 수정 포함) 검토

5 목표 달성과 성장에 대한 의욕 환기

<중간 운용의 포인트>

・목표 관리란, 목표와 자기 통제에 의한 매니지먼트이며,

목표 수행 과정은 기본적으로는 부하 각자의 자기관리에 맡긴다.

・그러나 그것은 결코 방임하는 것을 의미하는 것이 아니다.

상사는, 항상 부하의 목표 수행 상황에 대해서 끝임 없는 관심을 갖고, 지원을 해야 한다.

・중간 운용의 매니지먼트는, 상사의 중요한 역할이며,

그 잘함과 못함은 부하의 목표 달성도 및 실적 평가에 대한 납득에 커다란 영향을 미치게 된다.

<중간 면담의 목적>

1. 목표 달성 진행 상황을 확인하고,

달성을 보다 확실히 하기 위한

향후의 대처 방법을 상의한다

2. 목표 수정의 필요성을 확인하고,

필요할 경우 적절히 수정한다

3. 구성원이 목표 달성을 위해 전력으로 노력할 수 있도록

의욕을 환기시킨다


목표의 수정

34

<목표의 수정>

・목표는 통상, 반년 내지는 1년이라는 기간으로 설정됩니다만, 그 중간에도 목표를 둘러싼 내외 환경은

변화하고 있다.

・고객의 사정이나 시장의 변화, 경제 정세의 변화, 예측불허의 사태 발생, 경영방침의 변경, 사내 협력체제의

변화 등 처음에는 예측할 수 없었던 환경 변화가 발생하는 등 목표 수정이 필요한 경우가 생긴다.

목표를 설정할 때의 전제조건에 이상이 생겼을 때 등, 어떠한 시점에서라도 명확하게 수정을 해야 한다.

2. 실적평가 설계와 운용 - 중간운용


목표 수정의 5가지 유형

35


목표수정의 종류 원 칙

목표의 삭제

목표 달성 기준 수정

목표간 비중 수정

목표, 난이도 수정

목표 추가

삭제 시점까지의 수행 결과에 대해서, 목표 간에 비중 조정을 한 후에 평가할 필요가 있다. 또한, 그 시점이 기(期) 초라면 단순히 삭제할 수도 있다.

다른 목표도 포함하여 비중을 재설정하게 되는데, 초기에 설정한 목표는 그대로 두고 새로운 목표를 추가하는 경우에는, 전체적인 부하량도 검토할 필요가 있다.

달성 기준을 수정했을 때에는, 수정 후의 기준으로 평가를 하게 되지만, 동시에 난이도 수정의 필요성도 검토한다.

목표 간의 중요도나 우선 순위에 변화가 생겼을 경우에 한해서, 재검토를 해야 하며, 평가를 의식해서 임의로 변경해서는 안된다.

현실적으로는 기간이 종료한 시점에서, 해당 기간에 발생한 환경요인을 평가하고, 초기에 상정한 전제 조건과 비교하는 중에 난이도를 수정하게 된다.


목표 수정 시의 유의점

36


변화에 따른 목표 설정을 위하여

• 목표는 예측하지 못한 환경 변화

등으로 조직의 방침이나 전략,

우선순위 등이 바뀌었을 때

수정한다.

• 결코,

「이 목표는 시작도 못했으니

삭제해야지」

「이 목표는 달성할 수 있을 것

같으니까 가중치를 높여야지」

하고 생각해서

자의적으로 수정해서는

안된다 !

평가를 위한 것이 아니라

바로 대화한다 !

• 목표에 영향을 미치는

상황 변화가 생기면,

면담 시기를 기다리지 말고

바로 구성원과 관리자 간에

대화를 나눈다.

• 예를 들어 목표를 추가해야 할

필요성이 생기면,

우선은 새로운 목표에 대해서

구두로 확인하고,

더 나아가 상황이 명확해진

시점에서 다른 목표와의

우선순위를 확인해서

시트를 다시 작성하는 등

시기 적절하게 커뮤니케이션을

꾀한다.

필요성이 생기면

평가 방법도 확인한다!

• 예를 들어 기 도중에 목표를

삭제한 경우,

그 시점까지의 성과에 대해서는

어떻게 평가할 것인지 등에 대해

구성원과 관리자가 이야기할

필요가 있다.

• 삭제한 시기, 지금까지의 계획,

환경 변화의 종류 등

다양한 것에 영향을 미치므로,

한 번에 규칙을 정하기에는

어려운 면이 있다.

관리자는 다른 관리자와도

상의하면서 각 사례에 적합한

방법을 생각해 두는 것이

바람직하다고 하겠다.


⑥ 목표 확정






② 중간 면담




③ 평가 면담




부서장



1차 평가

평가내용 공유


최종결정권



② 자기평가






목표관리에 의한 실적평가의 프로세스 예시 4. 실적평가 설계와 운용 - 실적평가


달성도

38

! 환경요인의 평가 기준은, Manager 간에 조율을 통해 생각을 어느 정도 일치 시킨 후에 환경요인의 변화를 고려하는 것이 바람직하다! (期)말에 인정 · 확정한다

고려해야 할 환경요인

외부 환경 시장 상황 고객 상황 경쟁 상황 정치, 경제, 사회 상황 자연 상황

내부 환경 경영전략 상사 지원 동료나 부하 지원 관계 부문 협력 예측 불허 사태

E : Excellent

S : Satisfactory

P : Poor

최고 레벨 : 기대 수준 이상으로 아주 높게 달성

훌륭 : 기대 수준을 달성

만족할 수 없는 레벨 : 기대 수준에 못 미침

탁월 : 기대 수준에 비해 높게 달성

거의 만족 : 거의 기대 수준에 이름

전혀 만족할 수 없는 레벨 : 기대에 못 미침

H : Highest

G : Good

U : Unsatisfactory

4. 실적평가 설계와 운용 - 실적평가

<달성도 평가>

・달성도 평가는 결과 그 자체의 평가이며, 환경요인의 변화를 고려한 난이도 평가와는 별도로 실시한다.

・수행 결과 평가는, 증명할 수 있는 사실을 수집 · 파악하여

목표 달성 기준에 비추어 어떠했는지 그 정도를 평가한다, 라는 것이 기본이다.

・사실이나 기준이 수량적으로 존재하는 정량 목표의 경우에는 그 평가에 주관이 들어갈 여지는 없으나

정성적인 목표인 경우에는 얼마나 구체적으로 목표의 달성 기준이 설정 되어 있는지가 평가를 좌우하게 된다.

・수행 결과 평가는 평가자의 주관적인 판단이 되기 때문에 평가자 간에 불일치가 발생할 우려가 있다.

평가자(매니저)사이에 충분한 조율이 필요하겠다.

달성도 등급의 예 : 3~7로 설정, 의미 있는 평어를 사용하는 것이 바람직하다 !


조율회의

39

케이스로 뽑은 인재에 대해서, 본인의 자기 평가가 기입된 목표 관리 시트에 상사 평가를 기입하여 회의에 상정한다

매니저 A 매니저 C

매니저 B 매니저 D

※ 자기 평가자와 매니저간에 평가 기준을 통일하기 위해서는 실제 케이스를 이용하여, 평가 기준 조율 회의를 한다.

케이스 인재 상사 평가

케이스 인재에 대한 상사 평가에 대해서 질의응답, 의견교환을 실시한다

케이스 인재의 각 목표 항목의 평가 및 고과 등급을 확정시킨다

조율을 통해서 판단 기준을 공유 한다


케이스

인재

추출

조율

회의

평가 결과보다도 “왜 그렇게 평가하였는가”를 상의

근거가 되는 사실을 축적

회의의 목적은 『평가 기준에 관한 공통 견해를 지니는 것』

케이스

인재

평가

확정


실적평가 등급 산출 예

목표 난이도 L M H

계수 0.9 1.0 1.1

목표달성도 P U S G E H

계수 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3

부하량 계수

고과등급 종합실적계수

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

Ⅴ

Ⅵ

Ⅶ ~0.85

0.8 ~ 0.95

0.9 ~ 1.05

1.0 ~ 1.15

1.1 ~ 1.25

1.2 ~ 1.35

1.3 ~


비중 비율을 그대로 계수로 한다. Ex. 40%=0.4 난이도 계수

0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4

1) 지표의 계수화

전체 부하량 극소 표준 극대

계수 0.9 1.0 1.1

달성도 계수

2) 지표 종합을 통한 종합 점수 산출

목표

목표

목표

A

B

C

비중 난이도 달성도

0.4 × 1.0 × 1.0 = 0.40

0.3 × 1.0 × 0.9 = 0.27

0.3 × 1.1 × 1.0 = 0.33

종합 실적 계수 = 1.0

× 부하량 계수(1.0)

= 1.0

Σ (각 목표의 비중×난이도×달성도) × 부하량 지수

3) 종합 점수와 실적평가 등급 대응

・중복 구간이 있는 평가 등급으로 하고,

중복 구간에 해당될 때는, 기본은 아래 등급으로 하나

인사 및 대표이사의 판단으로 위 등급으로 인정 가능


평가 면담 4. 실적평가 설계와 운용 - 실적평가

1. 평가 기간의 업무 태도를 솔직하게 이야기하고 되돌아본다

‘평가를 위한 평가’가 아닌 ‘육성', '동기 부여'로 연결한다

< 피드백 (평가면담)의 목적 >

2. 평가 내용에 대해 피평가자가 깊이 납득하도록 한다

3. 피평가자의 과제를 명확히 하고 해결하기 위해 동기를 부여한다

< 피드백 (평가면담)의 포인트 >

실적이 좋으면 칭찬한다

관리자는 자신의 평가에 대해 책임을 진다

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성과향상의 조력자 평가설계의 실무 #1dreamforum.hompee.com/servlet/SambaDown?path=file/65579... · HRM-059 ※ 본 자료는 Ains Partner가 무료제공 하는 것으로