인센티브제도및사례dreamforum.hompee.com/servlet/SambaDown?path=file/65579...HRM-030 ※ 본자료는Ains Partner가무료제공하는것으로상업적으로사용하거나,

HRM-030

※ 본 자료는 Ains Partner가 무료제공 하는 것으로 상업적으로 사용하거나, 무단 편집하여 사용할 수 없습니다.

<Summary>본 자료는 Incentive에 대한 다양한 기업의 설계 사례를 살펴본 후

이를 정리하여 제도 설계 시의 유의 점 등을 연구한 자료입니다.

성과주의 정착을 위하여 인센티브를 설계, 운영하고자 고려하고 있는 기업들에게는

좋은 자료가 될 수 있을 것으로 생각합니다.

인센티브 제도 및 사례

http://www.ains.co.kr/knowledge/distribution_list.asp⇒ Ains의 더 많은 컨설팅 자료를 활용하시려면 위 자료실을 참고하여 주시기 바랍니다.

<자료에 대한 문의 www.ains.co.kr Tel : 02-523-3592 E-mail : [email protected]>

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Incentive 종류

• 광의의 인센티브(Incentive)개인별 능력발휘 기대치에 따라 연간 고정 지급되는 급여부분 조정을 의미함* 급여 부분 조정 ?

연봉 등급(직급)별 급여 범위 내에서 출발, 매년 말 개인별 인사 평가(업적 및 능력)결과에 따라 인상율 차등화 등

• 협의 인센티브*주)

사전에 설정된 객관적 성과기준 대비 실제 성과 정도에 따라 변동 지급되는 것(조직 단위 별 및 개인성과의 비중을 고려하여 반영)과전체 회사성과에 특별히 기여한 집단이나 개인에게 제공하는 포상성과의 부수적인 것(예: 매출증대 및 기술발전에 특별한 공헌을 한 연구원에게 파격적 포상금 지급 등)을 의미

*주) 산기협, 연구소운영시스템 구축사례 종합연수회(Ⅳ) 자료(1998)에서 인용

Incentive란?


Incentive 관련 법률상 이슈

• 인센티브 도임으로 급여체계 변경이 필요한 경우, 기본적으로 취업규칙 변경 절차를 따라야 함• 직원들에게 불리하게 변경하는 경우

- 근로자의 과반수로 조직된 노동조합이나 노동조합이 없을 경우 근로자 과반수의 동의를 받아야• 직원들에게 불리하지 않은 경우

- 직원들의 의견 청취

Incentive 도입에 따른 취업규칙 변경 절차

새로 도입되는 인센티브제의 유/불리 판단

[고용 노동부의 입장] (2002.1.30. 임금68200-65) • 인센티브제와 같은 성과급제의 내용에 근로조건 개선과 저하가 혼재되어 있는 경우 근로조건의 성격을 종합적으로고려하여 불이익인지 여부를 판단해야• 만일 취업규칙 변경이 근로자에게 전체적으로 유리한지 불리한지 객관적으로 평가하기 어렵고, 취업규칙 변경에 의해근로자에게는 유리하고 또 다른 일부 근로자에게는 불리한 경우에는 불이익하게 변경된 경우에 준해서 판단해야 한다• 즉, 인센티브제 도입에 의해 기존 급여체게 대비 불이익을 당하는 직원이 한명이라도 있으면 불이익 변경


Incentive 관련 법률상 이슈

Incentive는 임금인가?

• 임금에 포함되는지의 여부에 따라 평균임금 산정 및 퇴직급여 산정의 기초가 되는 임금총액에 포함여부 결정• 임금의 조건

(1) 회사가 근로자에게 지급한 금품이 근로의 대상으로 지급되는 것이어야 하고(2) 근로제공과 직접적 혹은 밀접하게 관련된 것으로 볼 수 있어야 하고(3) 정기적, 계속적으로 지급되어야 하고(4) 전체 근로자에게 일률적으로 지급되어야 한다

• case A : 단체협약 및 취업규칙 등에 인센티브에 관한 규정(지급기간, 지급대상)을 정하지 않았으나회사가 임의적으로 지급하는 경우 ▶ 지급사유가 사전에 확정되지 않았고 일시적으로 지급되어 임금이 아니다!

• case B : 인센티브 지급에 대하여 규정상 명시하였으나 구체적이지 않고 추상적으로 표현된 경우▶ 지급사유가 사전에 확정되지 않았고 일시적으로 지급되어 임금이 아니다!

• case C : 인센티브가 반복적으로 지급된 경우에도 지급여부, 지급금액 등이 집단적 경영성과에 따라 결정되는 경우▶ 지급사유가 사전에 확정되기 어려우므로 임금이 아니다!

Ex. 회사 경상이익 100억 달성을 목표로 설정하고 목표를 달성하면 전 구성원에게 연봉 5%지급, 목표달성 실패 시 지급하지 않는 경우 이익을 구성원에게 분배한 것일 뿐 근로의 대가인 임금으로 볼 여지가없다(대법원 2004.5.14, 2001다76328)

• case D : 회사가 일정단위의 목표 달성 시, 예컨대 영업실적 1건에 얼마 식으로 그 대가가 반드시 지급되는 경우Ex. 자동차 판매 실적에 따라 매월 정기적으로 받아온 인센티브는 퇴직금 산정에 반영되는 임금에 포함(대법원 2011.7.14. 선고 201다23149판결)

▶ 근로제공과 관련되었으므로 임금이다!

• 단체협약과 취업규정에서 평균임금에 인센티브를 포함하기로 규정하고 있는 이상 이를 평균임금 산정에의 포함은타당


Incentive 패러다임 변화

산업화 이후(1980~)

외환위기 이후(1990~)

글로벌화 강화(2000~)불확실성 확대

(2010~)

유형 집단 인센티브 개인인센티브 직종별 인센티브 New 인센티브

목적애사심,

회사 성과에 대한 관심고취

개인별 목표에 대한 달성독려

직무나 직종에 대한특성 반영

창의적 솔루션제안 독려

• 회사나 조직 단위의 성과에 따라 전 직원에게 일괄적으로 지급되는 보상형태• 경영성과급, 연말 보너스 등의 표현으로 많이 사용• 개인별 목표달성에 대한 동기부여 보다 애사심이나 회사 성과에 대한 관심을 높이는 효과• 국내 기업이 성과관리체계가 미흡하여 개인별 목표와 실적을 명확히 파악하기 어려워 많이 활용하기도

집단 인센티브

• 회사 성과 만이 아니라 개인 목표 달성 수준을 고려하여 동일하게 지급되던 보상을 차별적으로 지급하는 형태• 최근에는 이 보상형태를 인센티브라고 하는 표현을 가장 일반적으로 활용• MBO등을 통해 개인목표 달성을 독려할 수 있는 강력한 동기부여 수단을 회사는 갖게 되었고, 아무리 회사의 성과가좋거나 나쁘더라도 개인성과가 높을 경우 일정 수준 이상의 보상을 받을 수 있는 기회를 확보함으로써 우수인재를유지하고 직원들을 동기 부여시키는 수단으로 자리 잡음

개인 인센티브

• 영업, R&D, 경영지원 등 회사 내 수행하는 업무 특성과 외부노동시장의 관행을 고려하여 인센티브 지급방식을 차별화ex. 영업의 경우 인센티브 비중을 높게 하고 경영지원의 경우 인센티브 비중을 축소ex. 역할 개념을 도입하여 회사 성과에 책임이 큰 임원이나 직책자의 인센티브 비중을 일반사원보다 크게

직종별 인센티브


Incentive New Trend

• 협업과 업무수행과정을 강화하기 위한 Multi-source• ex. 미국 토목공학회사 킴리-홀 : 직원들이 상사의 허락을 받지 않고서도 아무 때나 일하는 방식을 칭찬해주고 싶은동료에게 50달러 보너스를 지급

ex. 일본 헤이세이건설 : 동료가 평가한 피드백 결과를 바탕으로 인센티브 지급• 효과 : 동료간 협업을 강화할 수 있을 뿐 아니라 결과 중심이 아닌 과정자체에 대한 근본적인 개선을 유도

구성원들에게 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있는 행동 패턴을 체화 시키는데 기여

Multi-source 인센티브

• 리얼타임 경영에 적합, 예측하기 힘든 복잡한 경영환경 하에서 자칫하면 목표에 대한 의미가 퇴색될 수 있는 위험을최소화하고 목표에 대한 몰입을 유지하기 위한 조치• ex. 미국 구글 : 팀원들이 뛰어난 성과를 냈을 때 담당 상사가 차년도 임금인상 시기까지 기다리지 않고 바로 그 달에인센티브 지급• 조직은 수시로 대응해야 하는 경영환경에 맞게 목표를 부담 없이 조정할 수 있고, 구성원들은 개인별로 부여된 가시적인목표달성을 통해 충분한 보상을 받을 수 있어 불확실한 경영환경에서도 조직목표와 개인목표의 정렬을 강화할 수 있음

Spot 인센티브

• 창의적 업무수행을 위해 비금전적인 칭찬이나 인정과 같은 피드백을 활용하려는 기업이 늘고 있음• ex. 포스코 : 상시성과관리체계 구축을 통해 직원들에게 매월 업무성과에 대한 관심과 피드백을 제공

ex. 삼성전자 : 창의개발연구소 제도를 도입하여 창의적으로 일하려는 직원들에게 시간과 공간을 재원

비금전적 인센티브


국내기업 인센티브 활용 실태

• 지난 외환위기 이후부터 빠르게 확산• 고용노동부 및 통계청 조사결과에 따르면 인센티브 운영 회사는 외환위기 이후인 2000년 20.6% 수준에서 2010년63.3% 로 크게 확대• 크게 늘어난 이유는, 인건비 부담 경감, 목표달성 격려, 핵심인재 유치

운영 중인 Incentive 유형(복수응답) 인건비 중 Incentive 비용 비중

Incentive 활용이유(복수응답) Incentive 운영 시 가장 큰 애로사항(복수응답)

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Incentive 설계 사례


급여(12회) + 700%*상여금 개념 폐지*월봉=기본연봉/12

기본연봉

성과급A+ +

성과급B

PJT 인센티브

Case . H사 (IT 기업)

H사의 임금 체계

성과급A : 조직 및 개인실적에 따라 차등 지급

성과급B : 회사 경상이익 발생 또는 해당팀 공헌이익 발생시 별도 재원 마련 차등 지급

PJT 인센티브 : 매출 총 이익 목표를 초과한 PJT를 수주한 경우 영업/제안/개발 인센티브 지급



H사의 성과급의 성격

성과급 A 성과급 B

성과급 개념 및 원칙 조직목표 달성 및 개인기여도 따른 차등지급조직목표공헌이익 달성시, 또는 전사 연간 경상이익 발생시 지급사업조직과 비사업조직으로 구분하여 운영

지급 시기 7월(60%) , 익년1월(70%) 익년 초

개인 지급률 (회사평균지급율+팀 가감율) X 개인고과 가감사업조직(기술/CS)

- 목표공헌이익 초과시 초과액 20% 해당 팅 지급

- 목표공헌이익 흑자 개선시 지급

비사업조직(기술/CS 외)

- 경상이익 실현 시 이익금의 10% 지급

전 조직

-목표경상이익 초과시 초과액의 50% 전직원 지급

평가방식

조직평가: 평가군(영업지원,기술,솔루션, 관리지원)별

우수부서 가급 및 하위부서 감급( +30%)개인평가 :D(0.0),…,S(1.25~1.5)별 차등지급율 결정

조직 평가 요소경영성과지표, 생산성지표, 중점전략지표,고객만족지표, 관리지표5개 평가군별로 평가요소 가중치 차등 적용

<<H사의 성과급 B의 특징>> 기업 내 조직의 성격에 따라(사업조직 VS 비사업조직)에 따라 성과급 지급 방식을 다르게 적용

그러면서도 목표경상이익 초과시 초과액의 50%를 전직원에 지급▶ (Merit) 조직의 성격에 따라 달리 적용되므로 각 조직이 무엇에 노력해야 하는지가 명확

▶ (Demerit) 경상이익이 나지 않았을 경우 특정 팀에서는 목표 이익을 초과하였을 경우 사업조직에게만 성과급이지급되거나 그 반대의 경우가 발생하므로 조직의 성격에 따라 달리 지급하는 배경이나 목적에 대해 충분한 설명이 필요


H사의 PJT 인센티브

PJT 인센티브

대상 프로젝트 수주액 3억원 이상으로 팀 목표 매출 총이익율 초과액이 1천만원 이상인 프로젝트

심의 및 결정 인센티브 평가위원회를 개최하여 대상 프로젝트 결정

및 영업 : 제안 : 개발 배분 결정

지급 대상 및 시기 영업/제안 : 프로젝트 심사 후 즉시 지급 개발 : 프로젝트 종료 후 지급

그 외 추가 지급

개발인센티브 추가 지급-대상 : 10억 이상 프로젝트 중 목표 매출총이익율 미만인 프로젝트에 투입 중인 개발요원-지급액 : 프로젝트 직접원가 절감률 따라 결정

* 프로젝트 인센티브 지급액= (매출총이익-목표 매출총이익) X 지급율

<<H사의 PJT 인센티브 특징>> 매출 총 이익을 목표를 초과한 PJT를 수주한 경우 영업, 제안, 개발에 인센티브 지급▶ (Merit) 프로젝트 수주에 관계한 영업과 제안과 개발에 관계한 모든 이가 인센티브를 지급 받을 수 있어(비율은 다름) 이익율이 큰 프로젝트 수주를 원활하게 촉진할 수 있음▶ (Demerit) 인센티브의 종류가 프로젝트와 관계된 것만이 존재하기 때문에 프로젝트와 직접적이지는 않으나 관계가있는 직무의 직원들은 불만이 있을 수 있음ex. 프로젝트 수주 증가로 인해 업무의 양이 많아질 수 있는 직무 (예: 프로젝트 평가 팀 / 품질 팀 등)



Case . H사 (제조업체)

H사의 인센티브

영업사원

인센티브

부실채권

인센티브

Theme

인센티브

Challenge

인센티브

Project

인센티브특별 격려금

목적PU의 영업력 강화매출신장

부도채권 적극적 회수에 대한동기부여

연구력 강화신제품 개발

전략과제의성공적 수행 독려

프로젝트성공적 수행 독려

전사 도전적성과달성에 대한CEO의 격려

대상영업부서

의영업사원

신용관리담당부서의

신용관리 담당자

연구소의

연구원

Challenge지원팀

또는 개인

Project TF의개인 전 직원

지급 기준및

방식

팀별 매출액- 계획 대비

120%초과시지급

- PU 세전 이익흑자시 적용

부도채권회수금액

(대손처리채권,회수불능 후3년 지난 채권)

연구개발계획서 작성시평가지표 및평가방법을Theme 평가위와합의

Challenge계획서 제출시평가지표 및평가방법을PG인사위원회에서 합의

TF 구성 시평가지표 및평가방법을 결정

전년 대비 전사세전이익(전사 경영회의판단)

<<H사의 PJT 인센티브 특징>>▶ (Merit) 강화 및 유지해야 할 목적에 따라서 다양한 인센티브 제도를 운영▶ (Demerit) 인센티브의 종류가 다양하고 또한 금전적 결과가 불분명한 종류의 인센티브(ex.Theme, Challenge, Project)의 경우에는 안건 발생시 평가위원회에서 합의 결정해야 하므로 평가에 소요되는 부하량이 많을 것으로 예상됨


Case . S사 (제조업체)

S사의 인센티브

생산성 격려금 (PI) 핵심인력 인센티브 Project 인센티브 MBO 인센티브

목적전사 및 단위조직의 경영성과나 결과에 따른 과실과 책임을 전 임직원이 공유

개인별 보유 기술 및가치에 따른 차등보상을 목적

프로젝트 초과기대이익에 따른인센티브

그룹장 이상 조직의장에게 목표 달성에대한 의욕 고취

대상 및지급 방식

평가단계 : 전사 업적 평가+사업부 평가의 2단계• 전사업적평가: 내부지표(종합재무성과) 와 외부지표(주가,경쟁업체 비교평가)• 사업부 평가 : 재무성과 중심의 결과위주 평가 + 각 단위조직의 특성 고려 CEO가 특별Mission항목 1~2개 부여평가등급 결정방식 : 절대 평가에 의한 지급률 결정

대상자-고과 결과 S 등급해당자를 공적특S, 공적S, 일반S로 분류-연봉계약시 특별인센티브 일시불 지급-대상자 규모는직군별로 차별화

대상자 :사업부장 책임하에 선정되고 경영회의에서 승인된 프로젝트 참여자지급금액 : 초과 기대이익의 일정율지급방법:

1) 프로젝트 추진 결정시 인센티브 예상액의 20% 추진비용으로지원2) 프로젝트 완료시 참여자 기여도 평가에 따른 인센티브 분할 지급

대상 : 그룹장 이상 조직의 장목표수립 기준 : 매출, 손익, 특별 Mission 등으로 구성을 원칙으로하되 업무 특성에 따라차별적으로 적용평가 : 목표 달성 여부로 평가지급금액 : 연봉의OO%

<<S사의 PJT 인센티브 특징>>▶ (Merit) 강화 및 유지해야 할 목적에 따라서 다양한 인센티브 제도를 운영

특히, 핵심인력 인센티브 제도를 통해서 우수한 인력 확보 및 유지가 가능▶ (Demerit) MBO인센티브의 경우 지급 대상자가 조직의 장에게만 한정되어 있어 목표달성 의식이 조직 내 침투력이약할 것으로 예상됨


Case . G사 (글로벌 제약사)

G사의 인센티브

Functional 인센티브 Special 인센티브

대상 및지급 방식

Function(Sales, Marketing, R&D, GMS, Staff)

별 핵심 성과지표를 사용하며 팀별 평가 결과에

의해 팀 인센티브 배분

팀별 인센티브 Target을 설정하고 달성도에 따라

지급률을 결정하여 차등 지급

회사 목표 달성 정도에 따라 총 인센티브 재원

결정

회사 성과, 본부 성과, 팀 성과, 개인성과가 모두

100% 달성시 인센티브 지급

철저히 개인별 차등지급하며 개인별 평가는

4단계 절대 평가 : 평가 등급에 따라 인센티브

지급률 결정

회사, 본부, 팀, 개인 평가를 각각 일정 비율

반영하여 최종 개인 평가 등급을 결정하며 상위

직급일수록 회사 성과 반영 비율 확대

<<G사 Incentive 특징>>팀별 평가 결과에 따라 배분되는 팀 인센티브와 회사의 목표 달성 정도에 따라 개인별 차등 지급하는 인센티브로 구성▶ (Merits) Special 인센티브의 경우 회사 성과, 본부 성과, 팀 성과, 개인 성과 모두를 100% 달성해야 지급되기 때문에자칫 개인 성과와 팀 성과만을 중시할 수 없고 본부 나아가 전사의 성과 달성 까지도 도모할 수 있음▶ (Demeirts) Functional 인센티브의 경우 팀 별로 인센티브 Target을 설정하고 있어 기능에 따라 인센티브 지급률이달라지므로 상대적으로 불만을 느끼는 조직이 존재할 우려가 있음. 기능에 따라 다르게 지급하는 배경이나 목적에 대해충분한 설명이 필요


Case . W사 (R&D 기업)

W사의 임금 체계

연봉

Incentive

Profit Sharing

최종 평가 등급의 성과급 지급률 X Target Incentive 직무와 역할의 특성에 따라 성과 평가를 통해 지급률이 차등 적용

- Pay Group 설정, 직위/직책 별 Success/risk sharing 차등

회사의 Success에 대해 전사 공유->회사 목표 달성 실패(risk)에 대한 공동 책임) 목표 이익의 70%이상 달성 수준 시 현금 일시 지급 RSR (Profit Sharing Rate) 설정 운영 연봉 기준 표준 지급률

<<W사 Incentive 특징>>결정방식 : Pay Group 별 최종 평가 등급 별 지급률 차등

▶ (Merits) 직무와 역할에 따라서 차등 지급이 가능▶ (Meirts) 평가가 좋지 않으면 Incentive가 지급되지 않기 때문에 빠른 성과주의 안착을

유도할 수 있음


W사의 인센티브 결정 방식 : 평가 등급별 지급률 X Target Incentive

지급률 결정에 있어서 Pay Group별 Incentive 지급률 차등 적용

역할 및 특징 대상조직

ProfitDirect 수익 창출부서 (Revenue Generating) Marketing 팀

Indirect 수익창출 과정을 지원하고 관리하는 조직/직무 공장 / 상품기획팀

Value 이윤극대화를 위한 전사경영지원 조직 및 직무 Supporting(본사/공장)

Special 신제품 개발과 원가혁신을 통하여 수익창출을 지원하는 연구개발 조직 또는 직무 R&D

Pay Group별 Incentive 지급률 Table

Target Incentive평가 등급별 Incentive 지급률

S A B C D F

임원 Base Pay의 30%

300% 200% 150% 90% 50% 0%

Profit Direct 팀장 Base Pay의 20%

Indirect /Value/ Special 팀장Profit Direct Supervisor 팀원

Base Pay의 15%

Profit Indirect/Value/SpecialSupervisor 팀원 Base Pay의 10%

Assistant 팀원 Base Pay의 5%

※ Incentive 지급률 = Target Incentive대비 실제 지급률



W사의 인센티브 결정 예시

Base Pay

F D C B A S

예시 : Profit Direct 팀장 시

520936

1,560

2,080

3,120

(단위:만원)

1,040

평가등급

Incentive 지급금액



임원 팀장 Supervisor 팀원 Assistant 팀원

BP:Incentive BP:Incentive BP:Incentive BP:Incentive

Profit Direct

7 : 3

8 : 2 8.5 :1.5

9.5 : 0.5Profit Indirect

8.5 :1.5 9 : 1Value

Special

Pay Mix는 총연봉에서 차지하는 Base Pay와 Incentive의 비중을 의미함

경영성과에 책임이 큰 임원과 Profit Center팀장의 변동급 비중을 높게 함

책임과 역할에 따라 회사가 전략적으로 결정한 Pay Mix를 적용함

90

10

70

30

80

20

95

5

85

15

임원 Profit Direct 팀장 Profit Indirect/ Value/ Special 팀장

Profit Direct Supervisor 팀원

Profit Indirect/ Value/ Special Supervisor 팀원

Assistant 팀원

Base Pay

Incentive

W사의 Target Incentive



W사의 개인 평가 등급 결정 :

(전사성과등급X비중) + (본부성과등급 ×비중) + (팀성과등급 ×비중) + (개인 성과등급 ×비중)

조직성과와 개인성과의 연계를 통한 Success/Risk Sharing

성과창출에 대한 책임과 역할의 크기에 따라 조직성과 반영비율 차등

-> 고직위 일수록 회사와 단위조직 성과의 반영비율을 높게 함

본부장 및 팀장의 성과 = 해당 조직의 성과

Pay Group 구분 없이 공히 적용

* 비중의 총합은 100%이며 직위별/직책별 비중은 차등 설정

임원 팀장 Supervisor 팀원(부장/차장/과장)

Assistant 팀원(대리/주임)

회사 70% 20% 10% -

본부 30% 30% 20% 10%

팀 - 50% 30% 20%

개인 - - 40% 70%

총계 100% 100% 100% 100%



W사의 Profit Sharing

Profit Sharing

대상 전 임직원 (임원에게 Stock Option이 지급되는 경우에는 임원 제외)

지급기준 전사 경상이익 달성도

지급재원(PS Pool)

경상이익의 달성도에 연계한 일정 비율 ( PSR (Profit Sharing Rate) 에 따라)

Threshold 목표 이익의 70% 달성 수준 (최소 이익수준)

On-Off Switch Threshold를 달성하지 못할 경우 당해 년도 Profit Sharing은 지급되지 않음

지급시기 익년도 2월 이내

지급방법 현금 일시 지급 (One Off Lump Sump)

연봉 기준 표준 지급률 적용

<<W사 Profit Sharing 특징>>지급 방법 : 현금 일시 지급 & 연봉 기준 표준 지급률 적용▶ (Merits) 연봉 기준 표준 지급률 적용으로 인해 균등 배분이 가능▶ (Meirts) 당해년도 경상이익 규모에 연동하여 지급 규모가 결정되기 때문에 회사의 목표달성 실패(Risk)에 대해

공동책임 실현이 가능



목표달성도 지급재원(P/S Pool)

人當 평균지급액

(단위:천원)

70% 미만 0% 0

70% ~ 90%경상이익의

5%1,250

90% ~ 110%경상이익의

7%1,750

110% 이상 경상이익의10% 2,500

※ Assumption

1) 경상이익 목표 : 500억

2) 대상 인원수 : 2000명

※ 목표이익의 120% 초과달성 시 BOD 또는 CEO의 판단에

따라 P/S Pool의 비율을 임의로 설정할 수 있음

→ Discretionary Profit Sharing Zone

P/S Pool(% of 경상이익)

110%목표달성도70% 90%

5%

7%

10%

120%

W사의 PSR (Profit Sharing Rate)


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정리


직무의 특성을 반영하여 직무별 차별화된 보상 및 평가 체계를 적용하는 case가 늘고 있다

ex. H사(IT기업)의 사업조직 VS 비사업조직에 따라 성과급B 지급 방식을 다르게 적용

ex. G사(글로벌 제약사)의 Functional 인센티브

ex. W사의 Pay Group 별 인센티브 배분

조직의 성과와 개인의 성과를 연계하여 조직 성과에 대한 Ownership을 제고,

특히, 직위가 높을 수록 조직 성과에 대한 책임을 높이고 있다

ex. H사(IT기업)의 성과급 A

ex. G사(글로벌 제약사)의 Special 인센티브

ex. W사의 Profit Sharing

성과 달성에 대한 과감한 보상이 이루어 지고 있고, 목표 미달에 대해서는 Penalty를 부여하고 있다

ex. H사(제조업)의 다양한 인센티브(영업사원 인센티브, 부실채권 인센티브, Theme 인센티브, Challenge 인센티브, Project 인센티브 등)

ex. W사의 인센티브 (평가가 좋지 않으면 인센티브가 지급되지 않을 수도 있음)

ex. 삼양사(식품업)과 오리온(제과업) 의 경영자 인센티브

최근의 Incentive 배분 방식의 특징으로는…


조직 인센티브의 경우 : 성과에 따른 보상을 동일 기준으로 접근하므로 팀워크와 조직 일체감을 도모

직무의 특성을 반영한 차등 보상의 경우 : 사업에 필요한 변화 관리를 주도직무 수행에 필요한 전문성이 고도화되고 개별적인 성과 지표가 명확한 직무에서는업무 환경과 직무 특성을 고려한 별도의 인센티브 제도를 통해 성과를 견인하는 것이 합리적.

구성원 스스로 성과 지표 점검 및 관리성과 관리 시스템을 창출해 나가는 과정관리라는 관점에서 인센티브 제도는 월별, 격월 혹은 분기별 인센티브 지급 주기단위로 당해년도의 목표와 실행과정을 인식하게 됨. 나아가 이를 통해 지속적인 개선활동 촉진이 가능.

환경변화에 따른 경영방향의 메시지를 인센티브를 통해 전달조직이 크고 복잡하더라도 기민하게 움직이고 변화해야 하며, 기존의 방식도 과감하게 창조적으로 파괴할 수 있어야 함. 하지만 조직운영의 관성과 기존방식에 대한 집착으로 변화를 유도하는 일은 쉽지 않음. 경영진도 변화 촉진을 위한 메시지를꾸준히 전달하지만 구성원들이 얼마나 깊이 이해했는지 그리고 얼마나 실천에 옮길 수 있는지는 의문. 이러한 상황에서인센티브 제도로 구성원의 보상과 연결된 지표변화를 통해 변화관리 메시지를 효과적으로 전달할 수 있음.

조직 내 건전한 긴장감 유지고성과자는 더 높은 보상을 위해, 저성과자는 최소한의 보상수준 이상을 달성하기 위해 끊임없는 개선과 성장을 지향하게 함.

Incentive 제도의 효과 및 과제점

Incentive 제도의 효과

보상 수준의 적정성과 안정성 확보

팀 간 선의의 경쟁을 펼치더라도 인센티브 대상이 특정 집단에 집중, 상대적으로 인센티브를 받지 못하는 집단의 동기 부여를 저하시킬 수 있음.

성과 달성 정도에 따라 평가 단위 별로 성과 보상이 차등적으로 적용되는 경우,이에 대한 명확하고 공정한 보상이 뒷받침되어야 함

개개인의 이익만 추구하는 조직 문화 형성 및 도전적 성향 결여, 그리고 위험에 대한 회피성 업무의 높은 빈도가 발생할 수 있음

인센티브 제도의 과제


A. 성과주의 조직 문화의 올바른 정착이 선행되어야 하고 고성과자를 인정하는 문화가 구축되어야 함

B. 팀워크 약화를 경계하기 위해 영업활동 특성에 따라 성과지표를 유연하게 적용해야 하며,

개인단위 성과 지표가 강화되어 있는 조직일 수록 팀워크 강화 및 조직 일체감을 형성하는 활동이 중요.

C. 목표 설정 형 인센티브의 경우 목표 수준에 대한 공감대 형성이 중요. Communication을 통해 목표

수준에 대한 공감대 형성이 어려운 경우 현실적으로 목표 달성 구간에 인센티브 지급률에 일정 수준의

보상을 부여하는 것이 좋은 방법.

D. 대내외 사업 환경과 경쟁환경 변화에 민감하게 반응하고 변화해야 하므로

인사담당자는 사업전략 방향과 하위 조직의 운영 이슈를 파악하여 인센티브 제도에 반영해야 함

E. 조직 구성원들의 needs를 파악하여 그 needs에 부합하는 인센티브 제도 설계가 필요

F. 인센티브 제도 운영 시 평가의 공정성 확보를 위해 노력해야 함. 어떤 지표를 사용하느냐에 의해 평가

결과가 상이해지므로 구성원들이 합리적이고 타당하다고 생각할 수 있는 평가 지표를 개발, 개선해야 함.

G. 배분 시 현장의 특성을 감안하여 현장 리더의 Management 성숙도를 감안하여 현장에 자율권을 점차

확대

H. 구성원들이 성과평가 기준과 성과 달성 시 얼마 만큼의 인센티브가 주어지는지에 대해 명확히 인식할 수

있어야 그 효과를 높일 수 있음.

효과적인 운영을 위한 보완

효과적 운영을 위한 Incentive 보완


Incentive 제도의 설계 요소

인센티브 유형 및 설계 요소

특성 분석 요소

사업특성

• 사업수명 주기• 외부환경변화• 경쟁강도• 사업전략의 초점• 성과변동폭

기능특성

• 성과 측정 용이성• 핵심역량과의 관련성

• 성과창출 소요시간• 투입과 성과의 연계성

• 업무간 의존성

인센티브 유형 및 제도 설계 요소

• Sharing• Target• Incremental

• Individual• Group• Corporate

• 맞춤형• 비맞춤형

• 적용대상• 성과지표• 성과범위• 지급시기• 지급범위• 재원…

인센티브유형

인센티브설계 요소


성장단계에 따른 효율적인 Incentive 부여책

합리성 중시기이익 목표에 따라

개인 단위로 차등하는방식이 유리

성장 보다는 기업의 효율성을 중시하는 방향으로 경영 판단이 이루어지는 경우가 많기 때문에 매출 목표보다는 효율성을 중시하는 이익 목표를 지표로 삼는 케이스가 많음 성장의 단계를 거쳐왔기 때문에 그 과정에 있어서 각 개인이 공헌한 정도에 따라 배분 받고자 하는 기대 심리가 어느 정도 형성되어 있고 조직 내 건전한 경쟁을 유도하기 위해서 개인 단위로 인센티브를 차등 배분하는 경우가 많음 (특히 영업 사원의 경우 개인에 따라 인센티브 차등을 크게 두어 강하게 이익을 드라이브) 또한, 장기적인 시점까지도 고려하게 되면서 Challenge Incentive, 핵심인력Incentive, Project Incentive 등의 다양한 인센티브제도를 운영

확대 성장기

매출 목표에 대한 달성여부에 따라

조직 단위로 차등하는방식이 유리

성장을 촉진하는 구조로 가야 하기 때문에 눈에 보이는 매출을 지표로 삼는 경우가 많음 또한 사업의 확대 성장의 결과를 직원들이 실감할 수 있도록 조직의 성과와 개인의 성과를 연계시켜 조직 성과의 책임을 Sharing하는 구조로 이동하게 됨 일사불란하게 움직이는 분위기를 형성하기 위해 개인별로 차등하기 보다는 조직 단위로 차등하여 매출을 확대시키는 방향이 유리

생존기/

쇠퇴기

인센티브보다는연봉에서 차등을 하는

것이 유리

경영 상황이 좋지 않아 기업의 존폐가 달려 있는 상황에서는 기업의 이익이 나기 어렵기 때문에 기업의 이익이 발생해야 만이 지급이 가능한 인센티브는 강력한 동기부여 요소가 되기 어려움 단기간 내에 매출을 확대시킬 수 있도록 강력한 드라이브를 해야 하므로 인센티브 보다는 연봉 자체에서 차등을 두는 구조가 유리 따라서 평가 결과에 따라서 연봉 자체가 낮아질 수도 높아질 수도 있음

효과적인 Incentive 부여책 : 성과주의 인사정책 방향성과 조직 문화의 성숙도를 고려한 제도 도입이 필요

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