El Bsc Aplicado Al Mantenimiento - Tfm - Jose Eloy Pedroche Vazquez

EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL APLICADO

AL MANTENIMIENTO

TRABAJO FIN DE MÁSTER

Autor: JOSÉ ELOY PEDROCHE VÁZQUEZ

Tutor: Dr. PEDRO MOREU DE LEÓN.

Sevilla, Noviembre 2012.

José Eloy Pedroche Vázquez El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento

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“Ask not what your country can do for you,

ask what you can do for your country.”

John F. Kennedy ,1961.


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Abstract.

The contemporary business environment has raised the strategic

importance of the industrial maintenance function in organizations. The

modern industrial maintenance requires tools to manage the new

challenges, and the Balanced Scorecard is an excellent choice among

the available alternatives.

In this work is presented and discuss the adoption of the Balance

Scorecard, as strategic tool to industrial maintenance management. The

purpose is to let the alignment of the strategy of the maintenance

function with the general company’s strategy and to align the

maintenance medium term’s and day-to-day’s operations within that

general maintenance strategy. First of all, it has been performed a

summarized study of the state of the art of the three involved aspects, in

this subject, as they are the Balance Scorecard itself, the maintenance

management and the indicator systems.

To better understand the problem and the solution, a case study has

also been included. In that case, the BSC has already been applied to

the maintenance management system of a furniture factory.

Keywords.

Maintenance, Maintenance strategy, Maintenance Key Performance

Indicators, Balanced Scorecard,


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INDICE

0. INTRODUCCIÓN, OBJETO Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO…………………….....……………….6

0.1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL TRABAJO............................................................................. 6

0.2 RESUMEN Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO............................................................................. 7

1. INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .............................................................. 8

1.1 ORIGEN Y OBJETIVO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................. 8

1.2 PILARES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ..................................................................... 9

1.2.1 DESARROLLO Y APRENDIZAJE. .................................................................................. 9

1.2.2 ASPECTOS INTERNOS DEL NEGOCIO. ....................................................................... 9

1.2.3 RELACIÓN CON EL CLIENTE. ..................................................................................... 10

1.2.4 CONSIDERACION FINANCIERA. ................................................................................. 10

1.3 IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................. 11

1.4 KEY PERFORMANCE INDICATORS EN EL C.M.I. .................................................................... 12

1.5 CICLO DE VIDA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .......................................................... 13

2. SISTEMAS DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. ....................................................................... 14

2.1 EL MANTENIMIENTO Y SU NECESIDAD DE GESTIÓN. ........................................................... 14

2.2 VISTA HISTORICA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO. .................................................. 14

2.3 CONCEPTO ACTUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO. ............................. 16

3. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO. ......................... 17

3.1 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES DEL MANTENIMIENTO. ........................... 17

3.2 ARQUITECTURA DE LOS INDICADORES. NORMA UNE-EN15341. ...................................... 18

3.3 SELECCIÓN DE INDICADORES DEL SISTEMA. ....................................................................... 19

3.4 UTILIZACIÓN ACTUAL DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO. .................................. 20

4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTION DEL MANTENIMIENTO. ........................ 22

4.1 RESUMEN DE LA VISION ACTUAL DEL C.M.I. EN EL MANTENIMIENTO............................... 22

4.2 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL APLICADA AL MANTENIMIENTO. ......................................... 23

4.3 CARACTERISTICA DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO EN UN C.M.I. ................... 24

4.4 NATURALEZA DE LOS INDICADORES DEL C.M.I. EN EL MANTENIMIENTO.

INDICADORES TÍPICOS. .......................................................................................................... 25

4.4.1 INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA. ........................................................ 25


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4.4.2 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE. ................................................. 26

4.4.3 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS. .......................... 28

4.4.4 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE. ......................................... 29

4.5 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE MANTENIMIENTO. ........................ 31

5. EL CASO DE LA FÁBRICA DE MOBILIARIO DE OFICINA. .......................................................... 33

5.1 INTRODUCCIÓN AL CASO PRÁCTICO. .................................................................................... 33

5.2 CONSIDERACIONES HISTÓRICAS Y SITUACIÓN INICIAL. ...................................................... 34

5.3 LINEAS ESTRATEGICAS DE LA COMPAÑIA. ........................................................................... 35

5.4 INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN EL C.M.I. ................................................................... 36

5.4.1 CONTRIBUCIÓN A LA ESTRATEGIA. ............................................................................. 37

5.4.2 PERSPECTIVA FINANCIERA. ......................................................................................... 37

5.4.3 PERSPECTIVA DEL CLIENTE. ........................................................................................ 38

5.4.4 PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS. ................................................................. 39

5.4.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.................................................................................. 40

5.4.6 MAPA DE OBJETIVOS DEL C.M.I. .................................................................................. 40

5.4.7 DEFINICIÓN DE LOS VALORES-META DE LOS INDICADORES.................................... 42

5.5 IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .......................................................... 44

5.5.1 COMUNICACIÓN DEL C.M.I. A LA PLANTILLA . ............................................................ 44

5.5.2 INTEGRACION DEL CUADRO DE MANDO EN LA GESTION. ........................................ 45

5.5.3 SUPERVISIÓN DE LOS INDICADORES DEL SISTEMA. ................................................. 45

6. CONCLUSIONES........................................................................................................................... 47

6.1 EL C.M.I COMO SISTEMA DE GESTIÓN. .................................................................................. 47

6.2 EL C.M.I. APLICADO A DEPARTAMENTOS DE MANTENIMIENTO. ......................................... 48

6.3 CONSIDERACIONES DEL CASO PRÁCTICO........................................................................... 49

6.4 PRINCIPALES ENEMIGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ........................................ 50

BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………….…………………………………….52

ANEXO I. NORMA ISO 690. Referencias bibliográficas……………………………………………………55


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0. INTRODUCCIÓN , OBJETO Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO.

0.1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL TRABAJO.

En la actualidad, las empresas en competencia han de adaptarse ágilmente a los

cambios del mercado y del entorno. En este ejercicio no solo es necesario introducir

avances tecnológicos; la estructura y gestión de las organización también han de

beneficiarse de los avances de la investigación. Y el mantenimiento moderno,

elemento clave en la industria actual, ha de acompañar en esta constante

evolución en busca de la optimización de la rentabilidad de activos.

En este marco actual, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) se

presenta con una herramienta de gestión que propone canalizar los esfuerzos del

área de mantenimiento hacia el logro de las metas estratégicas de la compañía,

apoyado por un robusto sistema de indicadores multidisciplinares.

Por tanto, el objeto del presente trabajo que consiste en dos objetivos principales y

tres de carácter accesorio, es el siguiente:

1. Estudio de la aplicación del Cuadro de Mando Integral

(CMI) a la gestión del mantenimiento. Teniendo en cuenta

que el CMI es una herramienta para alinear las actividades,

a todos los niveles, con las estrategias globales de la

organización, se considerará el enlace de actividades de

mantenimiento con todos los niveles de gestión.

2. Caso de estudio del diseño e implantación de un sistema

de cuadro de mando integral para la gestión de un

departamento de mantenimiento industrial en una fábrica con

un alto grado de automatización. Se aborda el estado inicial

de la organización, la implantación del sistema y los

beneficios de su aplicación.


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Para alcanzar estos objetivos principales, se han planteado los siguiente objetivos

adicionales:

Estudio, a modo de introducción general, del Cuadro de Mando

Integral como herramienta de gestión.

Estado actual de los Sistemas de Gestión del Mantenimiento.

Estudio resumido de los Sistemas de Indicadores aplicados al

mantenimiento industrial moderno.

0.2 RESUMEN Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO.

Para cumplir con el objeto del trabajo, se recogen en los tres primeros epígrafes,

correspondientemente, los tres objetivos accesorios anteriormente mencionados.

Estos son usados, a modo de introducción, para la consideración del Estado del

Arte Actual de los siguientes campos: el Cuadro de Mando Integral con carácter

general, los Sistemas de Gestión en el área de mantenimiento y los Indicadores

Clave de Rendimiento del Mantenimiento (K.P.I).

1. El Cuadro de Mando Integral (C.M.I).

2. Sistemas de Gestión de Mantenimiento.

3. Sistemas de Indicadores de Mantenimiento.

El primero de los objetivos principales se presenta en el capítulo 4: El Cuadro de

Mando Integral en la Gestión del Mantenimiento. El segundo de los objetivos

principales, el estudio de un caso práctico, está recogido en el apartado 5.

4. El Cuadro Mando Integral en la Gestión del Mantenimiento.

5. Caso práctico de implantación del C.M.I en un departamento de

mantenimiento industrial.

El trabajo se complementa con el capitulo 6: Conclusiones, que expone las

consideraciones fruto del análisis de los capítulos teóricos y del caso práctico. A

modo de anexo, se aportan referencias bibliográficas y Norma ISO 690

(presentación de esas referencias).


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1. INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

1.1 ORIGEN Y OBJETIVO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

El Balanced Scorecard (BSC), o en su traducción al español, Cuadro de Mando

Integral (CMI), fue una herramienta desarrollada y publicada por dos economistas

norteamericanos Robert Kaplan y David Norton en Enero de 1992 en un artículo de

la revista Harvard Business Review (10. Véase KAPLAN & NORTON. 1992). El objeto del trabajo

fue introducir elementos de medida en las actividades de las compañías desde un

punto de vista de estrategia a largo plazo, de forma que los tomadores de

decisiones pudieran tener una visión global la evolución y/o el presente.

En el prologo del artículo su objetivo se define así:

“Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las

energías, habilidades y conocimientos específicos en la organización hacia el logro de

metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como

apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño

financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y

crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales y

transdepartamentales), e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con

objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para

probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el

sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo, en clientes,

empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la

última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide

y gerencia un negocio”.

El CMI, es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque combina convenientemente: FACTORES FINANCIEROS y NO

FINANCIEROS del estado y resultados de la Empresa. Permitiendo adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.


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El CMI es pues, una herramienta que ofrece un método estructurado para medir las

actividades de la compañía en un marco de referencia adaptado al plan estratégico,

al tiempo que proporciona ayuda en la definición de los objetivos e iniciativas

oportunas. Para ello se seleccionan indicadores guías (variables de medición),

KPI´s (Key Performance Indicators).

1.2 PILARES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

El método propone considerar la organización desde cuatro perspectivas que

enriquecen la visión de la organización:

Desarrollo y aprendizaje.

Aspectos de procesos internos del negocio.

Relación con el cliente.

Consideración financiera.

1.2.1 DESARROLLO Y APRENDIZAJE.

En este punto, se analiza si el modelo de negocio puede mejorar y seguir

incrementando variables de negocio como la facturación o el beneficio,

partiendo de una inversión en la formación.

Para ello se profundiza en ámbitos tales como: capacidad y competencia de los

empleados, sistemas de información, cultura y motivación de equipos,…

1.2.2 ASPECTOS INTERNOS DEL NEGOCIO.

La excelencia requiere conocer cuáles son los aspectos diferenciadores de la

compañía dentro del mercado para impulsar las ventajas competitivas y

establecer hojas de ruta de mejora dentro del rendimiento financiero.

Se consideran procesos: operacionales, de gestión de clientes, de

innovación,…


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1.2.3 RELACIÓN CON EL CLIENTE.

La perspectiva del cliente es un aspecto primordial en cualquier modelo de

negocio. La opinión que estos se formen de nuestros productos y/o servicios

debe ser analizada como un valor de la compañía.

Se medirán: calidad y rendimiento del servicio, grados de satisfacción,

desviación del servicio contratado, reclamaciones, fidelidad, captación,…

1.2.4 CONSIDERACION FINANCIERA.

Los indicadores financieros resumen el estado y las consecuencias

económicas de las acciones que se hayan realizado. Gracias a estas variables

se puede valorar si la ejecución de una estrategia es exitosa. Sin olvidar, que el

objetivo de la organización es principalmente crear valor desde la inversión de

los accionistas.

Podemos recurrir a indicadores comunes como: rendimiento del capital,

beneficios, costes unitarios,…

ESTRATEGIA

FINANCIERO

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE

CLIENTES

Figura 1. Pilares del Cuadro de Mando Integral (elaboración propia).


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Finalmente se puede argumentar que estos cuatro puntos de vista ayudan a

contestar cuatro preguntas trascendentales (14. Véase NILS GURAN. 1999) para la

organización:

¿Cómo reforzar la capacidad de aprendizaje para crecer?

¿En qué procesos internos alcanzar la excelencia?

¿Cómo nos ven nuestros clientes y como mejorar dicha visión?

¿Cómo deben vernos nuestros accionistas?

1.3 IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Las herramientas de gestión, para ser aplicadas exitosamente, han de

implementarse en las organizaciones como “trajes a medida” partiendo del análisis

y conocimiento de la empresa. Cada organización posee una cultura de empresa

concreta, estrategias propias y requieren de una aplicación y puesta en marcha

diferenciada y adaptada a las necesidades.

No obstante, es conveniente seguir una metodología de implementación, siendo

sus pasos (9. Véase HORVATH & PARTNER. 2000.) :

1. Diseño de Estrategia: teniendo presente de donde se parte y hacia

donde se quiere ir. En esta etapa es procedente realizar análisis

DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortaleza y Oportunidades).

2. Análisis Interno: que permita integrar la estrategia de la

organización al CMI. Definiendo las funciones y áreas

organizacionales con sus niveles de responsabilidad.

3. Comunicación: a la organización de la hoja de ruta del análisis

preliminar con objeto de sensibilizar y obtener feedback.

Comunicación por descenso jerárquico.

4. Coordinación de objetivos: de las distintas áreas funcionales. El

conjunto debe alinearse hacia la estrategia general considerando las

variables críticas de cada área funcional.


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5. Vincular los objetivos a presupuestos. Pudiendo definir el grado

de actuación y exigencia.

6. Establecer indicadores y métricas. Estos permitirán detectar

posibles desviaciones dando oportunidad a la ejecución de planes

correctivos. Los indicadores deben estar asociados a metas

definidas y alcanzables del objetivo marcado.

1.4 KEY PERFORMANCE INDICATORS EN EL C.M.I.

Una herramienta muy útil, a la hora de implementar un C.M.I., es contar con unos

Key Performance Indicator, K.P.I. (en español Indicadores Clave de Rendimiento),

adecuados. Estos miden el nivel de desempeño de un proceso indicando el

rendimiento orientado al objetivo fijado. Los indicadores no dicen que hacer, dan la

información necesaria para la toma de decisiones en consonancia con la estrategia

y política de gestión establecida.

Aplicados al C.M.I. (18. Véase RIVAS ROCES. 2010.) estos han de estar presentes en sus

cuatro pilares: aprendizaje, procesos internos, relación con el cliente y financieros.

Además una correcta implementación del sistema de gestión cuenta con una

dedicación y seguimiento constante de los K.P.I. que permite, si fuera necesario,

ejecutar acciones correctoras de inmediato.

Cada Indicador Clave de Rendimiento debe estar caracterizado por los siguientes

elementos:

DEFINICIÓN: Especificación de la característica o hecho que quiere ser

controlado.

OBJETIVO: Indica el grado de mejora que se busca y el motivo.

VALOR DE REFERENCIA: Nivel referencial para comparar el valor del

indicador.

RESPONSABILIDAD: Agentes implicados en los distintas actividades

vinculadas y su modo de actuar.

MEDICIÓN: Que y como se obtienen y conforman los datos.


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PERIODICIDAD: Frecuencia de medición, gestión y presentación de datos.

ANÁLISIS: Los datos obtenidos deben estar presentes en las tomas de

decisiones y en actividades de seguimiento.

Para que un Indicador Clave de Rendimiento cumpla con su objetivo de utilidad

estos aspectos han de ser correctamente determinados y ejecutados.

1.5 CICLO DE VIDA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Esta potente herramienta requiere, como cualquier técnica de gestión, una

apropiada implantación pero también una correcta y activa ejecución y seguimiento.

El ciclo de vida del Cuadro de Mando Integral se inicia desde una estrategia y su

necesidad de gestión, pero debe ir más allá de su desarrollo con una constante

evaluación que generen sus correspondientes planes de acción y ajustes.

Esta vida puede resumirse en el siguiente gráfico de proceso:

DEFINIR ESTRATEGIA

IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS Y OBJETIVOS

FINANCIEROS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

ESTABLECER INDICADORES

EVALUAR

PLAN DE ACCIÓN

SEGUIMIENTO Y AJUSTES

Figura 2. Ciclo de vida del Cuadro de Mando Integral (elaboración propia, fuente: “Gerencia de Mercadeo” Luis Ayala. 2009).


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2. SISTEMAS DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.

2.1 EL MANTENIMIENTO Y SU NECESIDAD DE GESTIÓN.

Se define el mantenimiento (15. Véase Norma UNE-EN 13306:2011. ) como la combinación de

todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión realizadas durante el ciclo

de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo en un estado en el

que pueda desempeñar la función requerida. Esta definición lleva implícita un

conjunto complejo de actividades que ha adquirido en los últimos años una

importancia relevante. Esto se ha debido principalmente a la evolución de los

equipos e instalaciones a mantener.

La importancia de la correcta gestión del mantenimiento, es un hecho

incuestionable, radica principalmente en el alto coste que supone la carencia de

disponibilidad de los servicios e inversiones de cualquier organización en

competencia. Este grado de consciencia actual se debe en gran parte al fruto de la

experiencia, investigación y mejora de distintos sistemas gestión durante las últimas

décadas.

2.2 VISTA HISTORICA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO.

Desde la Revolución Industrial hacia la segunda mitad del siglo XVIII, principios del

XIX, las organizaciones comenzaron a tomar consciencia de la gran importancia

para su actividad del hecho de mantener en buen estado sus equipos. No obstante

los primeros intentos por definir, enumerar y administrar los elementos claves para

una adecuada gestión del mantenimiento se remontan a los años ochenta del siglo

XX (12. Véase LOPEZ CAMPOS. 2012 ). Fue en este periodo cuando se concluyó que para

gestionar adecuadamente el mantenimiento era necesario que este se incluyera en

el esquema general de las organizaciones y fuera al ritmo del conjunto.

Es durante esta década cuando apareció literatura orientada a la gestión del

mantenimiento que marcó una base para el estado del arte actual. Distintos


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autores, que recogieron en manuales diversas técnicas prácticas en función del

grado deseado de control y medida del sistema de mantenimiento.

Algunas innovaciones destacables a la Gestión del Mantenimiento son (12. Véase LOPEZ

CAMPOS. 2012 ):

1982. Manuales y técnicas de gestión del Mantenimiento Industrial. Baldin.

1990. Sistema completo de indicadores de mantenimiento. Pintelon y Van

Wassenhove.

1992. Análisis de la necesidad de vinculo entre mantenimiento y el resto de

funciones organizacionales. Pintelon & Gelders.

1995. Consideración de diferencia entre eficacia y eficiencia en el

Mantenimiento. Vannestone.

2001. Orientación del modelo de gestión integral a herramientas informáticas.

Hassanain.

2002. Valoración de la importancia de la gestión del conocimiento aplicado al

mantenimiento. Waeyenbergh.

2007. Modelo metódico de mejora de la fiabilidad operacional y coste el ciclo

de vida de activos industriales. Crespo.

Una vista en retrospectiva permite una clasificación evolutiva de los marcos de

gestión del mantenimiento con un primer estadio que podría denominarse de

“definición” de elementos, seguido de un segundo estadio de “gestión cuantitativa”

para finalizar con modelos de “optimización”.

Se puede hablar pues, de tres generaciones en la gestión:

I. Generación de Mantenimiento Definido. Las tareas se gestionan y

planifican alineadas con las directrices de la empresa para posteriormente

revisar desviaciones. Uso de herramientas estadísticas.

II. Generación de Mantenimiento Cuantitativamente Gestionado.

Implementación de sistemas automatizados de información que facilita

análisis estadístico. Uso de herramientas de supervisión, adquisición y

control.


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III. Generación de Mantenimiento Optimizado. Se interpreta el

mantenimiento como un proceso no independiente que ha de ser

gestionado para optimizarlo incrementalmente dentro de un entorno

organizacional. Esto exige herramientas integradas de mejora en sistemas

de información.

2.3 CONCEPTO ACTUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO.

En la actualidad, la Gestión del Mantenimiento se encuentra dentro de sistemas

integrados al resto de la organización, teniendo muy presente otros procesos y el

importante concepto de la calidad. Esta gestión debe incluir soluciones que

permitan capturar con la frecuencia oportuna la información necesaria, procesarla y

presentarla ayudando a los tomadores de decisiones (8. Véase CRESPO MARQUEZ. 2012 ).

El estado actual del arte aporta distintos marcos para la gestión del mantenimiento

en los que se metodizan prácticas y normas para alcanzar la mejor productividad,

reducir los fallos, mejorar la eficiencia de la producción, reducir accidentes y otros

objetivos particulares de la organización, principalmente orientados a maximizar los

beneficios económicos.

Un elemento primordial dentro dicho cometido, será pues la correcta elección y

manejo de las variables (indicadores) que me faciliten la “medida” del

mantenimiento en el contexto de la organización y sus objetivos.


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3. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE INDICADORES DE

MANTENIMIENTO.

Una herramienta necesaria en la gestión de organizaciones son los indicadores, que

pueden ser definidos como: característica (o conjunto) de un fenómeno medido, de

acuerdo con una fórmula dada, que evalúa la evolución.

Una organización que desee optimizar sus esfuerzos debe contar con un buen sistema

de indicadores que den una información certera de en qué punto se encuentra su

evolución relativa dentro de la Planificación Estratégica, y de donde quiere estar en un

futuro. Estos pueden estar recogidos en un Cuadro de Mando dando forma a un de

conjunto de indicadores asociados, consistentes y complementarios que proporcionan

información sintética y global.

Al igual que otras áreas de una organización, el mantenimiento ha de contar con dicho

sistema para apoyar la gestión que ayude a alcanzar el logro de la excelencia del

mantenimiento mediante el empleo de los activos técnicos de una manera competitiva.

Dentro de su amplia utilidad, estos Sistemas de Indicadores pueden usarse para

(16. Véase Norma UNE-EN 15341:2008) : medir estados, realizar comparativas, diagnósticos

D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), identificar objetivos y

definir metas, planificar acciones, estudios de variabilidad,…

3.1 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES DEL

MANTENIMIENTO.

El área de mantenimiento hace uso activo de recursos de la organización con el fin

de conservar un bien o restaurarlo al estado que se requiere para su provecho.

Estas tareas pueden ser mensuradas y expresarse como un resultado de

rendimiento (beneficio recibido contra uso de recursos). Obviamente el interés de la

organización está en maximizar estos beneficios minimizando el uso de recursos.


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Esta es una ardua pero rentable tarea que lleva asociada la evaluación de

actividades complejas y de sus resultados, en ocasiones difíciles de medir o

predecir. La razón de esta dificultad se debe a que los beneficios o perjuicios

aportados a la organización, suelen ir más allá del resultado directo del

mantenimiento, entendido como tareas técnicas, existiendo variedad de

consecuencias colaterales que también han de ser valoradas. Una de estas puede

ser la motivación o clima laboral positivo generado en una organización, desde la

confianza en la fiabilidad sus sistemas y equipos.

Un buen Sistema de Indicadores de Mantenimiento ayuda en esta labor mediante la

definición de objetivos y estrategias de mejora desde un punto de vista económico,

técnico y organizativo al facilitar:

a) Medir el estado de una variable.

b) Evaluar el rendimiento de acciones.

c) Comparar rendimientos.

d) Identificar fortalezas y debilidades asociadas a la actividad.

e) Controlar el progreso y cambios en un periodo.

f) Fijar objetivos concretos.

g) Analizar la planificación de objetivos.

h) Definir estrategias y acciones.

i) Realizar informes de resultados (informativos y motivadores).

3.2 ARQUITECTURA DE LOS INDICADORES. NORMA UNE-EN15341.

Al considerar los indicadores clave aplicados al mantenimiento, se observa que

estos pueden ser clasificados según distintos criterios. La norma UNE-EN 15341,

publicada en septiembre de 2008 propone, tres grupos según atiendan a

naturaleza económica, técnica u organizacional.

A su vez se pueden organizar dentro de cada grupo en distintos niveles según una

estructura jerárquica. Los indicadores del nivel superior (I) recogen la descripción

detallada de los niveles inferiores (II y II).


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En este punto, no se debe pasar por alto la importancia de los distintos orígenes de

los factores de influencia en los indicadores. Se pueden identificar factores internos

referidos a la propia organización que están fuera del control de la gestión del

mantenimiento tales como: cultura de compañía, tamaño de las instalaciones,

índice de utilización, antigüedad, criticidad,….

Se ha de tener en cuenta también otros factores externos, condicionantes de los

resultados, que quedan fuera del control de la gestión incluso de la propia

compañía: cultura social, coste manos de obra nacional, leyes y reglamentos,

mercado,…

3.3 SELECCIÓN DE INDICADORES DEL SISTEMA.

Dentro de las áreas de mantenimiento existe la tendencia generalizada de medir

variables puramente asociadas al desempeño de las tareas técnicas sin considerar

los intereses generales. Pero la selección, de los indicadores clave para la gestión

Figura 3. Arquitectura de los indicadores clave (elaboración propia).


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del mantenimiento, es una tarea que debe ir asociada a la estrategia y objetivos de

la organización y que permita tomar decisiones alineadas con esta.

Otra consideración es el número de indicadores que debemos manejar en los

distintos niveles de responsabilidad y la jerarquía de estos. Una persona cuya tarea

sea la ejecución de un mantenimiento básico no ha supervisar más indicadores de

los que le sea posible controlar. En caso contrario, estos podrían perder su eficacia

al tiempo que crear una sensación de sobrecarga en la plantilla.

A su vez, el tomador de decisiones de mayor rango, aun supervisando mayor

numero de indicadores clave, ha de tener una correcta jerarquización de estos que

le permita priorizar acciones. Por ello, una correcta selección de indicadores clave

debe considerar en cada caso; asociado al rango; la naturaleza, el numero y la

jerarquía de los indicadores.

3.4 RESUMEN DEL ESTADO ACTUAL DE LOS INDICADORES DE

_____MANTENIMIENTO.

El uso de indicadores de mantenimiento es una práctica que ha evolucionado en las

últimas décadas. Y este avance generalizado en los sistemas de indicadores de la

industria actual se debe, en gran parte, al impulso de cambio aportado por

empresas con alto grado de automatización en sectores varios como la industria

química, del automóvil y petróleo (2. Véase ALSYOUF, Imad. 2006) . Así pues, cualquier

empresa moderna actual reconoce en su gestión la importancia del uso de sistemas

de indicadores de su actividad como elemento de progreso.

Años atrás, la practica más extendida en la selección de indicadores para el

mantenimiento, estaba asociada a indicadores básicos de control de costes

(repuestos y personal) y producción (disponibilidad de máquina y tiempo medio de

reparación) (21. Véase TSANG, Albert. 1998). Además , muchos departamentos creaban sus

propios indicadores atendiendo a criterios particulares. Pero la empresa moderna

Seleccionar indicadores clave que contribuyan a gestionar

óptimamente el mantenimiento mejorando el rendimiento

global de la compañía.


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busca indicadores de mantenimiento universales, de demostrada eficacia y que

faciliten actividades de comparación tanto internas (largo plazo) como externas.

La bibliografía actual reconoce que la correcta selección de los indicadores de

mantenimiento para una organización es un `traje a medida´. Incidiendo además en

aspectos como la importancia de usar una cantidad de variables que facilite su

manejo y la relevancia de obtener datos fiables. (13. Véase MUCHIRI & PINTELON & GELDERS & MARTIN.

2010), (21. Véase TSANG, Albert. 1998), (20. Véase SIMOES & GOMES & YASIN. 2011) No obstante, existen

indicadores cuasi-universales concretos e idóneos para el mantenimiento de

cualquier activo. Disponer de indicadores normalizados, rankings de indicadores de

mayor uso a nivel mundial y listados, realizados por asociaciones de diversos

sectores industriales, facilitan enormemente la tarea al tomador de decisiones. Aun

disponiendo de estas herramientas, cada departamento tendrá que analizar en

función del plan estratégico, objetivos internos y singularidades propias, cuáles son

sus indicadores óptimos.

Dentro de los rankings de indicadores universales de mantenimiento de mayor uso

destacan los llamados indicadores World Class (indicadores de clase mundial)

(4. Véase AUGUSTO TAVARES. 2003) . Estos son los indicadores más usados a nivel mundial en

los departamentos de mantenimiento de la industria moderna. Entre los seis

primeros, encontramos cuatro que se refieren al análisis de la gestión de equipos,

midiendo tiempos o porcentajes de tiempos, y dos asociados a la gestión de costos:

1. TMEF: Tiempo medio entre fallos (para elementos sustituidos).

2. TMPR: Tiempo medio de los trabajos de reparación.

3. TMPF: Tiempo medio para el fallo (para elemento reparados).

4. DISP: Disponibilidad de Equipos.

5. CMPT: Coste de Mantenimiento por Facturación.

6. CMRP: Coste de Mantenimiento acumulado frente al Valor de Reposición.

* Se advierte en la tabla de indicadores World Class la ausencia (en primeros puestos) de aquellos

referidos a otras naturalezas tales como formación, calidad del servicio….

Existe además, normativa internacional que define Indicadores Clave asociados al

mantenimiento (16. Véase Norma UNE-EN 15341:2008) y que facilita los trabajos de

Benchmarking para la cooperación y mejora. No obstante dada la extensión de

dicha norma, diversos autores y organizaciones han impulsado el consenso de

indicadores específicos de sectores industriales que facilitan actividades de

Benchmarking.


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4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTION DEL

MANTENIMIENTO.

4.1 RESUMEN DE LA VISIÓN ACTUAL DEL C.M.I EN EL MANTENIMIENTO.

La alta competitividad del mercado actual ha impulsado el uso de sistemas de

gestión orientados hacia beneficios estratégicos que maximicen la rentabilidad. Y el

área de mantenimiento empieza a ser reconocido como un elemento clave para el

éxito de una organización (1. Véase AL-NAIJAR. 2007.) Es por ello que los departamentos de

mantenimiento modernos están beneficiándose de los nuevos avances en técnicas

de gestión. (22. Véase TSANG, Albert. 2002) Esto supone romper con el rancio concepto de que

el mantenimiento es un centro de costes, en favor de la óptica de inversión en

activos.

La base documental actual ofrece numerosas publicaciones abordando el Cuadro

de Mando Integral como herramienta de Gestión Global para organizaciones.

Además, distintos autores han analizado la naturaleza de las actividades y

necesidades particulares de los sistemas de gestión del mantenimiento, llegando a

la conclusión de que el Cuadro de Mando Integral cumple con ciertas

particularidades que se adaptan a la especial naturaleza de tal actividad. (11. Véase

LIYANAGE & KUMAR. 2003), (13. Véase MUCHIRI & PINTELON & GELDERS & MARTIN. 2010), (2. Véase ALSYOUF, Imad. 2006).

Aun padeciendo ciertas deficiencias (consideradas posteriormente en esta obra), el

Cuadro de Mando Integral está considerado como un instrumento de gestión

eficiente, frente a otros, que carecen de orientación estratégica o de un robusto

sistema de indicadores. También se destaca la especial relevancia que adquiere el

aspecto formativo, dentro de un sector en constante cambio tecnológico.

Existe además una amplia variedad de publicaciones que analizan la implantación

del Cuadro de Mando Integral en distintas areas de mantenimiento con excelentes

resultados (5. Véase CARRERA. 2007), (6. Véase CORRETGER. 2004) . Así pues, dentro del marco de

las herramientas de gestión del mantenimiento, el Estado del Arte Actual del

Cuadro de Mando Integral presenta una excelente opción de gobierno (11. Véase

LIYANAGE & KUMAR. 2003).


Página 23

4.2 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL APLICADA AL MANTENIMIENTO.

El Cuadro de Mando Integral provee una metodología de acercamiento de la

estrategia de la organización a los objetivos del área de mantenimiento como

unidad de negocio. Esto conlleva formular una gestión del área orientada a

maximizar los beneficios globales en ocasiones en perjuicio aparente de los

departamentales. Recordando aquí la sentencia del Dr Eliyahu M. Goldratt: “La

suma de los óptimos locales no da como resultado el optimo global”.

Con este principio en mente se aplicarán los siguientes pasos (7. Véase CRESPO MÁRQUEZ.

2007):

1. Formular una estrategia del área de mantenimiento que defienda la

estrategia global. Indicando nuestra jerarquía de prioridades.

2. Trasladar la estrategia a la realidad operativa. Para ello se traduce en

objetivos términos de largo plazo. En este punto juega un papel relevante la

elección, jerarquía y objetivos de los Indicadores. En este punto el éxito de

la organización estará vinculado al objetivo de rendimiento de las

operaciones de mantenimiento.

3. Desarrollar un plan de acción. Partiendo de un análisis del estado actual

de los recursos humanos, presupuesto, posibilidades de subcontratación,

infraestructuras, almacén,… se tomarán las medidas necesarias para la

consecución del objetivo tales como: mejoras en las instalaciones, sistemas

de información, mecanismos de ejecución, formación del personal de

mantenimiento,..

4. Revisión periódica de objetivos y estrategia. El seguimiento de los

objetivos debe estar programado para permitir la agilidad necesaria a fin de

formular cambios y nuevos planes de acción en caso de detectar

desviaciones significativas en los Indicadores Clave.

Para realizar estas actividades normalmente se requiere de la cooperación y/o

consideración de otras áreas o departamentos. Es pues importante analizar donde

y cuando se requiere esta actividad interdepartamental en cada etapa para

planificar las acciones conjuntas.


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4.3 CARACTERISTICA DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO EN UN

C.M.I.

La selección de Indicadores Clave de Mantenimiento es una decisión primordial en

la implantación de un sistema de gestión. Esta decisión es crítica para el correcto

seguimiento de los objetivos y en gran medida para las acciones y trabajos del

área.

A fin de elegir correctamente y reducir elementos y practicas negativas que mermen

la eficacia del sistema de gestión, se deben tener presente las siguientes

consideraciones:

Los indicadores deben ser medibles y analizables. Es útil aunque no

necesario partir de un histórico de referencia que permita establecer

objetivos alineados a la estrategia de la compañía.

Además de suponer un registro de evolución deben facilitar predicciones y

dar orientación de acciones correctivas en caso de desviaciones.

Un indicador no debe verse bajo la perspectiva de herramienta para el

control de la gestión de arriba hacia abajo ni como un útil para revelar

culpabilidades. Esto último trabaría la implantación y la correcta recogida de

datos.

La implantación debe centrarse en crear una gestión sistemática orientada

al aprendizaje que proporcione información, facilite la toma de decisiones y

fomente la motivación.

Los indicadores deberán formar parte de la cultura del grupo de trabajo y del

trabajo en grupo convirtiéndose en una herramienta de participación y

mejora continua. Para este fin es primordial que los indicadores sean

entendidos por todos los agentes implicados.

A la hora de implantar un indicador se debe tener presente los estándares

internacionales que permitan futuras colaboraciones de benchmarking.


Página 25

4.4 NATURALEZA DE LOS INDICADORES DEL C.M.I. EN EL

MANTENIMIENTO. INDICADORES TÍPICOS.

Tradicionalmente los indicadores asociados al mantenimiento solo responden a la

naturaleza de procesos internos y/o financiera ignorando aspectos tan importantes

como la relación con los clientes y las necesidades de formación o mejora (3. Véase

AMENDOLA. 2008). Para compartir la visión estratégica de la compañía dentro del marco

del Balanced Scorecard los indicadores asociados medirán la actuación del área de

mantenimiento desde cuatro perspectivas que atienden a los criterios (Véase apartado

1.2) : financiero, desarrollo y aprendizaje del personal, procesos internos asociados

al mantenimiento, y relación con el cliente.

La ventaja de esta cuádruple visión es que no se circunscribe solamente a una

perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las

relaciones entre ellas. De esta forma se hace posible identificar una cadena causa-

efecto que permitirá tomar, cuando sea necesario, iniciativas correctoras en cada

nivel (17. Véase PAREDES. 2008).

4.4.1 INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA.

Esta perspectiva está centrada en las variables con asociación directa a la

creación de valor para el accionista. Esto implica minimizar costes y maximizar

resultados bajo garantías de continuidad y crecimiento. Las acciones fruto de

su seguimiento permiten la mejora en la eficiencia de la organización.

Indicadores típicos de esta visión son:

Coste de Mantenimiento por Unidad de Producción (16. Véase Norma UNE-

EN 15341:2008): Considera el coste total del mantenimiento (salarios,

repuestos y materiales, herramientas, contratistas, consultorías,

formación, documentación, energía, depreciación,….) frente a las

unidades de producción o servicios realizados (toneladas, litros,…) por

un activo/bien.

Relación de Costes Mantenimiento vs Producción. Mide la razón

entre el coste total de mantenimiento frente al coste productivo


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requerido por un activo/bien para la transformación de un producto o

servicio (excluyendo materias primas y auxiliares).

Coste de Mantenimiento por Hora Hombre. Relaciona el coste total

de mantenimiento frente al número total de horas trabajadas por el

personal de mantenimiento (interno y/o externo). Permite el seguimiento

de mejoras o deficiencias en el rendimiento de la fuerza hombre.

Este indicador también puede estar vinculado a aspectos formativos.

Índice de Coste del Mantenimiento Preventivo. Coste del

mantenimiento preventivo frente al coste total del mantenimiento de un

bien. Permite determinar los recursos empleados relativos al área de

mantenimiento en la prevención de fallas.

Índice de Coste del Mantenimiento Correctivo. Relaciona el coste del

mantenimiento correctivo frente al coste total del mantenimiento de un

bien. Permite evaluar la eficiencia de los programas preventivos

existentes.

Coste relativo de artículos de mantenimiento. Costes de artículos

(repuestos y consumibles) usados en un periodo frente al Coste total del

mantenimiento. Permite controlar los costes en materiales y el

envejecimiento.

4.4.2 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

Bajo esta perspectiva el objetivo es responder a las expectativas y necesidades

del cliente. No obstante, el área de mantenimiento es un claro ejemplo de la

doble naturaleza que pueden tener los clientes de un departamento; a saber

interno y externo.

Naturaleza dual de los clientes del mantenimiento.

Desde el origen de la mercadería se ha hablado de cliente al referirse a las

organizaciones o personas que reciben los productos de una compañía. Esto

lleva a pensar en el cliente como un ente externo a la organización. Pero para


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tener una correcta percepción del trabajo desempeñado en mantenimiento se

ha de entender quiénes son sus clientes.

Atendiendo a las definiciones que podemos encontrar en el ISO 9000:2000 –

Conceptos y Vocabulario - para los términos:

Cliente: “organización o persona que recibe un producto”.

Producto: ”resultado de un proceso” (pudiendo distinguir cuatro categorías:

servicios, software, hardware, materiales procesados).

Proceso: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.”

Se concluye pues que toda organización o persona que acuda a otra con vistas

a recibir un producto puede ser considerado un cliente. Es por ello que la

propia norma incluya la siguiente nota de aclaración:

“ el cliente puede ser interno o externo a la organización”.

A pesar de la clara definición bajo la definición ISO y aunque hace ya más de

una década que los autores Karld Albrech y Jack Carson popularizaran el

término de `cliente interno´ en sus libros “La Excelencia de los Servicios” y “La

Revolución de los Servicios” la inercia de la mayoría de las organizaciones

ignora este hecho.

El área de mantenimiento de una organización, ha de considerar el hecho de la

naturaleza dual de sus clientes; clientes dentro de la propia organización

(internos) y clientes externos a ella.

Los clientes externos son normalmente fácil de identificar al estar asociados a

la adquisición del producto final de la organización. En el caso de los internos

serán todas aquellas aéreas de la compañía que reciben el beneficio directo de

la actividad del mantenimiento. Por ejemplo, en una industria el área de

Producción es un cliente interno del área de Mantenimiento. A su vez se

entiende que el área de Mantenimiento también es cliente interno de otras

áreas; por ejemplo de Recursos Humanos.


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Los conceptos de Satisfacción al Cliente y Calidad de Servicio deben aplicarse

en ambas naturalezas considerando sus particularidades.

Indicadores típicos de esta visión son:

Tiempo Medio Entre Fallos (TMEF, en inglés MTBF). Mide la razón

entre el tiempo total de funcionamiento bajo las condiciones requeridas

y el número de fallos sufridos en un periodo. Nos permite el seguimiento

de la fiabilidad de un bien.

Tiempo Medio Para Reparar (TMPR, en ingles MTTR). Mide la razón

entre la suma de los tiempos de recuperación o indisponibilidad

(incluidos retrasos administrativos o logísticos) entre el número de fallos

sufridos en un periodo. Facilita el seguimiento de la mantenibilidad,

eficacia o agilidad en las reparaciones y la gravedad de las averías.

Disponibilidad operacional. Mide el porcentual del tiempo de

disponibilidad conseguido en un bien durante un tiempo requerido

respecto del tiempo requerido. Mide la eficacia de los trabajos de

mantenimiento sobre un bien.

Satisfacción del cliente interno. Pueden ser usadas distintas fuentes

para el cálculo, o un ponderado de estas, tales como un cuestionario o

cálculo de reclamos del cliente interno frente a trabajos atendidos.

4.4.3 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS.

En esta perspectiva, se identifican objetivos e indicadores clave asociados a

procesos internos estratégicos para la organización. El mantenimiento es una

actividad que puede aportar valor en esta estrategia para el éxito.

Es oportuno considerar que, en el resto de perspectivas los indicadores

asociados suelen ser más genéricos. Pero en este punto las prioridades

especificas de la organización definen los indicadores dentro de un marco

propio.


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Aunque los objetivos e indicadores pueden establecerse independientemente a

sistemas normalizados de gestión, su consideración es oportuna bajo estos

marcos que cada tienen mayor grado de presencia en las organizaciones. Así

pues, los indicadores pueden estar asociados a objetivos del grado de

implantación o seguimiento, de sistemas de gestión completos o de variables

asociadas. En el caso de un sistema de gestión implantado, se puede actuar

sobre el número y gravedad de no conformidades.

Los indicadores pudieran estar asociados a objetivos relacionados con

estrategias de implantación de sistemas de:

Gestión de la Calidad, ISO 9001. Indicadores para la mejora de:

ejecución del plan mantenimiento preventivo, procesos de

comunicación interna, procedimientos de compras, gestión de almacén,

ejecución de trabajos subcontratados programados,…

Se puede considerar un marco más global dentro de la norma ISO 9004 para

un sistema de gestión hacia un éxito sostenido que priorice esfuerzos de

mejora.

Gestión Ambiental, ISO 14001. Indicadores para: optimizar la gestión

de residuos, reducir el impacto ambiental (emisiones y vertidos),

minimizar el riesgo de accidentes ambientales,…

Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional, OHSAS 18001.

Indicadores para: reducir la cantidad de accidentes, reducir el riesgo de

accidentes graves, reducir pérdidas de material causadas por

accidentes, …

4.4.4 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.

Esta perspectiva es clave para la mejora y crecimiento ya que sobre los

“recursos” humanos se fundamenta el éxito. Esta visión del aprendizaje, como

una acción prioritaria, beneficia al área de mantenimiento al crear un clima de

apoyo al cambio, innovación y crecimiento.


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En la actualidad, la tecnología realiza constantes avances en diversos campos

aplicables al mantenimiento. No solo los propios equipos o instalaciones a

mantener son reemplazadas por otros más avanzados y competitivos, las

herramientas a usar (maquinas, sistemas de información,…) también son

mejoradas con el paso del tiempo.

El constante aprendizaje del personal y la mejora de sus habilidades aportan

un gran valor a la organización. Y este factor se ha de tener siempre presente

y orientado hacia la estrategia.

Como indicadores de esta perspectiva se pueden mencionar:

Matriz de Habilidades, ILUO. Mediante una tabla-matriz se

valora para cada persona la habilidad o conocimiento de cada

tarea del área de mantenimiento. Este indicador mide el grado

de polivalencia y flexibilidad del equipo humano.

Bases de Conocimiento. Crear y alimentar un registro de

manuales de reparación de averías particulares por su

complejidad o naturaleza. Se medirá el crecimiento y uso.

Equipos de mejora. Crear equipos de trabajo con objeto de

analizar la situación actual y las posibles mejoras sobre

aspectos del mantenimiento (como indicadores desfavorables).

Este indicador contribuye al trabajo en equipo y al refinado de

procedimientos.

Propuestas de mejora. Mecanismo de estímulo, incentivación,

análisis y puesta en marcha de mejoras propuestas por el

personal de mantenimiento.

Procesos de autoevaluación. Procedimiento para la

autoevaluación, revisión y apoyo de la evolución de las

debilidades y fortalezas del personal asociado. Compromisos de


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progreso y revisión. Debido a su naturaleza es conveniente

garantizar un enfoque motivador.

Tecnología de la información. La implementación y uso de

aplicaciones informáticas que faciliten tareas administrativas y

de conocimiento.

Retención del personal. El capital de una entidad aumenta

cuando el conocimiento de su personal aumenta. Luego la

pérdida de un empleado formado y con experiencia es una

pérdida de valor para la organización. El indicador determinará

el nivel de retención del personal evaluado como clave.

4.5 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE

MANTENIMIENTO.

Un cuadro de mando integral no debe ser una simple lista de indicadores

organizados por las perspectivas consideradas anteriormente. Un cuadro de mando

integral aplicado al mantenimiento debe definir los objetivos que se persiguen con

cada indicador y la meta propuesta tras un plazo de tiempo. Además se debe

programar la frecuencia de seguimiento de los indicadores para tomar medidas en

caso de desviaciones notables.

Así pues, para cada indicador se definirá:

Objetivo. Mejora estratégica departamental que se persigue.

Meta. Definición numérica, si procede, del estado actual y el estado final

deseado en un periodo de tiempo. Para objetivos no mensurables supone la

definición de la acción a ejecutar y la fecha de consecución. En ambos

casos se pueden establecer marcas intermedias.

Plan de Acción. Tareas a ejecutar para alcanzar el objetivo.


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Es importante reseñar estos aspectos para obtener una visión de los planes de

acción como una inversión en la estrategia.

Alcanzado este punto es conveniente recoger la información relevante en un cuadro

de síntesis que permita tener una visión global de la herramienta de gestión y

facilite su comunicación y consulta (figura 4).

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

INDICADOR

(KPI’S)

META

(target)

PLAN DE

ACCIÓN

PERSPECTIVA

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO

Figura 4. Cuadro de Mando Integral. Modelo estándar.

Puesto que cada indicador persigue un beneficio en la

estrategia y supone un coste para la organización, se podría

realizar el análisis de cada medida adoptada desde el punto de

vista de una inversión. A saber, el cálculo del beneficio

reportado a la estrategia contra el coste soportado.

Este cálculo puede justificar los costes derivados de la

ejecución de los planes de acción en favor del plan estratégico.


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5. EL CASO DE LA FÁBRICA DE MOBILIARIO DE OFICINA.

5.1 INTRODUCCIÓN AL CASO PRÁCTICO.

Hoy en día multitud de medianas empresas carecen de un sistema robusto de

gestión del mantenimiento. El trabajo del día a día se centra principalmente en

actividades correctivas y en un mantenimiento preventivo de carácter elemental.

Además en la mayoría de los casos los objetivos del departamento no están

alineados con la estrategia de la compañía; buscando pues alcanzar el máximo

rendimiento interno mediante indicadores puramente técnicos sin optimizar el

aporte a la organización.

La implantación de un sistema de gestión adecuado a las estrategias de la

compañía aportan valor a un área tradicionalmente minusvalorado a pesar de su

gran potencial para generar beneficios. Provecho que se optimiza al garantizar la

fiabilidad y calidad de los sistemas, pero también al dedicar esfuerzos a otros

aspectos prioritarios para la organización.

A continuación, se considerará un caso práctico de implantación de un sistema de

gestión, cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), en un departamento de

mantenimiento perteneciente a un grupo de empresas dedicado a la fabricación de

mobiliario de oficina. Se analizará la situación inicial del departamento, la

confección del sistema de gestión personalizado, la implantación y seguimiento y

finalmente los resultados obtenidos.

Cada área de mantenimiento tiene unas particularidades internas y externas que

deben ser tenidas en consideración. Un ejemplo concreto de implantación no es la

mejor guía para realizar otra implantación (excepto en casos muy similares), pero el

ejercicio invita a la reflexión de cómo aplicar la teoría del modelo de gestión a un

caso real desde la fase del diseño hasta su puesta en funcionamiento.


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5.2 CONSIDERACIONES HISTÓRICAS Y SITUACIÓN INICIAL.

El departamento de mantenimiento del caso práctico da servicio en una empresa

dedicada a la fabricación del mobiliario de oficina. La compañía tiene una

antigüedad de 25 años y ha disfrutado de un crecimiento durante dicho periodo que

le ha permitido situarse como líder del sector en el territorio español y en cómoda

posición dentro de los mercados portugués, británico y francés.

La empresa tiene todas sus instalaciones centralizadas en un complejo industrial.

Desde ellas se dirigen y ejecutan todas las tareas necesarias en el proceso de

fabricación. Esto facilita la producción y el almacenamiento hasta su expedición.

Durante la última década se han creado departamentos independientes

encabezados por directores expertos en su área que forman parte de un comité de

dirección liderado por un director general que responde ante la junta de accionistas.

Esta junta es quien define las estrategias de la compañía apoyándose en el

asesoramiento de consultarías externas especializadas. A pesar de existir un plan

estratégico global y una cultura de colaboración, la organización se encuentra muy

segmentada en departamentos estancos con gran autonomía: financiero, comercial,

calidad, producción, mantenimiento, recursos humanos, logística,…

Los responsables de cada área comprometen con dirección general unos objetivos

anuales particulares e independientes, revisados semestralmente mediante

indicadores asociados a cada actividad. Y es en base a estos objetivos que cada

director de área gestiona autónomamente los recursos asignados y procura la

colaboración con otros departamentos. Aunque existe una estrategia institucional,

esta no se ve reflejada en los indicadores departamentales.

El departamento de mantenimiento ha evolucionado en los últimos dos años, tras

independizarse del área de producción, implantando un plan integral de

mantenimiento preventivo y un sistema básico de indicadores propios.

Para reforzar la plantilla en los últimos dos años se ha contratado personal técnico

interno especializado en mecánica y electricidad, pero este carece de

conocimientos de control numérico, programación y redes. Estos trabajos que

requieren una mayor especialización, ya sean de reparación o mejora, son


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subcontratados a otras empresas, tales como el propio fabricante de la maquinaria

o ingenierías cercanas.

Se carece de un estudio de criticidad de las líneas de producción continua y el

departamento de producción reclama tomar medidas sobre averías recurrentes que

detienen la fabricación durante largos periodos de tiempo en la línea básica de

producción (gama económica de productos), creando retrasos en las entregas y

sobrecostes en la logística de distribución.

En el último año se ha puesto en marcha una línea depuradora automática de CrVI

para el tratamiento de los residuos de una línea de cromado, cuyo funcionamiento y

mantenimiento es responsabilidad del departamento. Su funcionamiento se sale

reiteradamente de los parámetros establecidos generando vertidos a la red con

valores inadmisibles para la administración local. Esto genera la necesidad de

realizar frecuentemente paradas de reajuste o reparación del sistema y fuertes

penalizaciones económicas.

5.3 LINEAS ESTRATEGICAS DE LA COMPAÑIA.

Durante años la empresa ha tenido un excelente resultados en ventas gracias a la

calidad de sus productos, un servicio ágil con un reducido plazo de entrega y un

precio equilibrado. Pero recientemente en el mercado nacional de mobiliario de

oficina ha entrado un importador americano que realiza su fabricación en China.

Aunque dispone de pocos modelos y trabaja la gama baja de productos, está

obteniendo unos espléndidos resultados debido a una campaña comercial agresiva

y sus bajos precios. Esta compañía está absorbiendo un cuota importante del

mercado y se han de tomar medidas estratégicas para abaratar costes en la gama

baja de productos y ganar competitividad.

La compañía cuenta con certificación ISO 9001, pero para la gama media surgen

nuevas oportunidades de negocio en la oferta pública y en grandes compañías que

exigen o valoran proveedores con certificaciones ISO 14001. La empresa considera

una necesidad de carácter estratégico la implantación de dicho estándar

normalizado de gestión ambiental para facilitar la participación en concursos


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públicos, fortalecer su estructura, beneficiar su imagen y obtener subvenciones y

beneficios fiscales.

En la figura 5 se pueden ver resumidas las nuevas líneas estratégicas de la

compañía.

5.4 INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN EL C.M.I.

El siguiente paso, una vez definidas las nuevas líneas estratégicas de la

organización, es su integración en el cuadro de mando integral del departamento de

mantenimiento. Con ello se alinearán los objetivos del departamento con los

objetivos de la empresa.

En esta etapa se plantean las siguientes cuestiones:

¿Cómo puede contribuir el departamento a la estrategia?

¿Qué nuevos objetivos se han de definir hacia la estrategia?

¿Qué indicadores son los más acertados para la medida de estos

objetivos?

Aun cuando el departamento ya disponía de algunos indicadores de medición,

asociados a su actividad, en esta etapa se considera el proceso de implantación

de nuevos indicadores asociados a la nueva estrategia. En algún caso puede ser

apropiado modificar o incluso eliminar indicadores anteriores.

Reducción de costes en gama

baja de productos.

Competir con nuevo rival en el mercado

especialista en la línea de productos

económicos.

Obtención de la certificación en

Gestión Ambiental ISO 14.001.

Favorecer el acceso a ofertas públicas,

beneficios fiscales y reducir el impacto

medioambiental.

Figura 5. Nuevas líneas estratégicas de la compañía.


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5.4.1 CONTRIBUCIÓN A LA ESTRATEGIA.

No se debe minusvalorar las posibilidades de aportación del área de

mantenimiento a la estrategia de las organizaciones. Ya sea desde una

actividad propia de su naturaleza o mediante la colaboración con otros

departamentos o actividades.

En el presente caso la organización ha marcado dos líneas estratégicas sobre

las que el departamento puede contribuir de manera apreciable:

Reducción de costes en la gama baja de productos.

Esta gama de productos se fabrica en una línea continua de producción

(distinta a la de gama media-alta y denominada Línea Básica) que sufre de

averías graves y recurrentes; necesitando además de subcontratación en el

caso de reparaciones de control numérico. Estas incidencias generan un alto

coste de mantenimiento por unidad de producción y largos periodos de parada

en la línea. La reducción de dicho coste unitario en la gama baja aportará

beneficios directos a la nueva estrategia.

Obtención de la certificación en Gestión Ambiental - ISO 14001.

El departamento de mantenimiento realizó un gran esfuerzo los últimos meses

para adaptarse al estándar ISO 14001. No obstante aun se producen

incidencias de gravedad en el funcionamiento y vertido de la instalación

depuradora automática de CrVI. A fin de obtener la certificación es condición

necesaria para la empresa subsanar la no conformidad asociada. Es

competencia del área de mantenimiento tomar las medidas oportunas.

5.4.2 PERSPECTIVA FINANCIERA.

Desde un punto de vista financiero el departamento de mantenimiento

beneficiara en tres aspectos directos a la nueva visión estratégica de la

compañía.

Reducción del coste de mantenimiento sobre unidades producidas en la

línea económica (denominada Unidad Básica).


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Reducción de costes de subcontratación de trabajos de reparación en

averías de control numérico.

Eliminar los pagos por penalización debido a vertidos que exceden los

límites de la ordenanza municipal.

Centrando el objetivo en variables con asociación directa a la creación de valor

los indicadores asociados son:

INDICADORES FINANCIEROS:

Coste de Mantenimiento por Unidad Básica Producida.

Coste del Mantenimiento Externo frente al Coste Total.

Penalizaciones por vertidos en línea de depuración CrVI.

5.4.3 PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

Anteriormente se ha considerado la naturaleza dual del cliente de

mantenimiento (externo e interno, véase punto 4.4.2) y en este marco se pueden

establecer los siguientes objetivos:

Aumentar la capacidad productiva de la línea asociada a la gama de

productos económicos (cliente interno) .

Reducir las averías de larga duración, que generan desordenes en las

listas de producción, para garantizar el plazo de entrega (cliente interno).

Publicación de la Certificación del Sistema de Gestión Ambiental

ISO14001 dentro del año fiscal (cliente externo).

Para medir la respuesta a las expectativas y necesidades de los clientes, tanto

internos como externos, del departamento de mantenimiento los indicadores

serán:

INDICADORES CLIENTES:

Disponibilidad operacional de la línea básica de producción .

Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) las averías en línea básica.

Subsanación de no la conformidad grave en ISO 14.001.


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5.4.4 PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS.

Una vez identificadas y definidas las acciones orientadas a satisfacer las

necesidades estratégicas de los clientes del departamento la cuestión a

resolver es qué procesos internos contribuyen a tal fin. Serán acciones

enfocadas sobre estas actividades las que se considerarán bajo esta

perspectiva:

Garantizar la ejecución de las órdenes programadas en el Plan de

Mantenimiento Preventivo. Actualmente el cumplimiento es deficiente.

Realizar un estudio de Criticidad de la Línea Básica cuyos resultados

estarán presentes en el mantenimiento preventivo y acciones

colaterales (como la compra de repuestos).

Lograr una mayor autonomía en las reparaciones de averías de control

numérico reduciendo la necesidad de subcontratación.

Regular el funcionamiento de la planta depuradora de cromo dentro de

los límites permitidos. Se establecerán unos límites por variable de

vertido más restrictivos, procedimientos del manejo regular,

inspecciones para la detección de desviación de parámetros y medidas

correctoras.

Los indicadores para la medida de dichos objetivos son:

INDICADORES PROCESOS INTERNOS:

Número de órdenes de Mantenimiento Preventivo ejecutadas

sobre el total programado.

Porcentual de grupos de la Línea Básica de producción

sobre los que se ha realizado un estudio completo de

Criticidad respecto del total.

Horas-hombre personal externo en mantenimiento control

numérico frente a horas-hombre totales mantenimiento de

control numérico.

Número de incidencias internas por detección de exceso de

los límites de las variables del vertido, registro mensual.


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5.4.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.

Para que los objetivos anteriores alcancen el éxito, el personal del

departamento de mantenimiento ha de tener los recursos de conocimiento

necesarios. Tanto la estrategia de reducción de costes, como la de

implantación del estándar de gestión, han estar cimentadas sobre acciones

formativas.

Mejorar el grado de formación del personal técnico en los trabajos de

mantenimiento preventivo de la línea básica. Realizar curso impartido

por el fabricante de la línea.

Creación de equipos de trabajo de alto rendimiento (E.A.R.) para el

análisis, propuesta e implementación de mejoras en la línea básica.

Formación del personal técnico-eléctrico en programación de

autómatas, servomecanismos y redes industriales.

Jornadas formativas en depuración del CrVI y funcionamiento de planta

de tratamiento.

Como indicadores de seguimiento de los objetivos asociados a la perspectiva

formativa del departamento:

INDICADORES APRENDIZAJE:

Realización de curso, impartido por el fabricante de la línea

básica, en mantenimiento preventivo por el personal técnico.

Número de acciones de mejora propuestas por E.A.R. y

ejecutadas sobre línea productiva básica.

Porcentaje del personal técnico-eléctrico formado en

automatismos y redes.

Porcentaje del personal técnico formado en procesos de

depuración del CrVI y operación de la planta.

5.4.6 MAPA DE OBJETIVOS DEL C.M.I.

En este punto se puede elaborar un mapa (figura 6) que relacione la estrategia

de la compañía con los objetivos del departamento de mantenimiento bajo las


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perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje. Es posible a

su vez representar el nexo con las oportunidades de mejora detectadas.

Reducción de costes. Debido a

la entrada en el mercado de un nuevo

competidor en productos gama baja.

Obtención del ISO 14.001 para

acceder a ofertas públicas, beneficios

económicos y ambientales

Costes de

mantenimiento en

Línea Básica

Coste mantenimiento

externo en control

numérico

Penalizaciones por

vertidos en

depuradora de Cr VI

Disponibilidad de

Línea Básica de

producción

Garantizar plazo de

entrega - Tiempos

medios de reparación

verías

Publicación de la

obtención de la

certificación ISO 14.001

Ejecución del

Mantenimiento

Preventivo

Autonomía en

reparaciones de

control numérico

Operativa de la

Planta

Depuradora

Evaluación de

Criticidad

Formación

preventiva por

fabricante

Equipos de

trabajo de alto

rendimiento

Formación en

control numérico

y redes

Formación en

instalación

depuradora Cr VI

Averías graves

recurrentes

Alta

subcontratación en

averías de control

Incorrecta

explotación de

depuradora

Figura 6. Mapa de relación estratégica con objetivos del cuadro de mando integral.


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5.4.7 DEFINICIÓN DE LOS VALORES-META DE LOS INDICADORES.

Una vez definidos los objetivos del departamento y los indicadores (ver apartado

1.4) que medirán su evolución, se han de establecer las metas. Para cada

indicador se analizará el estado inicial, y teniendo presente las acciones

necesarias y el margen de mejora, se definirá el estado final deseado tras un

periodo de tiempo (pueden definirse etapas intermedias). La naturaleza del

valor-meta asociado al indicador radica en su definición, pudiendo ser un

porcentaje, un valor, … o sencillamente una tarea completamente realizada. El

grado de logro de dicha meta medirá en gran parte el éxito del empeño del

área de mantenimiento orientado a la estrategia de la organización.

La cuestión recurrente en este punto es:

¿Cuál es el valor-meta a proponer para un indicador?

La correcta elección del valor-meta es una cuestión primordial en la

implantación del cuadro de mando integral. Establecer un valor excesivamente

asequible no es provechoso para la organización, ya que puede perder margen

de crecimiento y mejora. Por el contrario, marcar una meta inalcanzable puede

ser un elemento desmotivador para el equipo humano que procura dicho

progreso.

El departamento de mantenimiento, del caso considerado, cuenta con un

registro histórico de algunos indicadores (como MTBF, MTTR, disponibilidad

operacional….), que facilitan el análisis del estado inicial y la meta deseada.

Para otros indicadores, como el asociado a la obtención de la certificación del

sistema de gestión ambiental, no es necesario un registro o que la actividad se

vincule a un valor numérico o porcentual; se puede exigir la obtención de la

certificación con una meta intermedia en auditoría interna.

Las metas propuestas deben suponer un reto y ser

alcanzables con el apoyo de las acciones y/o recursos

necesarios.


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Teniendo estas consideraciones el Cuadro de Mando Integral es el siguiente:

OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADOR (KPI)

VALOR META

PLAN DE ACCION PERSPECTIVA

Reducción de costes de mantenimiento en Línea

Básica.

Coste de mantenimiento por Unidad Básica producida

(€/unid).

Inicial: 2,4 €/unid Meta: 1,8 €/unid

Minimizar los costes externos y averías prevenibles.

Reducción de costes de subcontratación de mantenimiento de

control.

Coste del mantenimiento externo frente al coste total

(%).

Inicial: 32% Meta: 25%

Mejorar la capacidad de respuesta interna en averías

de control. FINANCIERA

Eliminar penalizaciones por vertidos industriales.

Penalización por vertidos de CrVI (€/mes).

Inicial: 24.000 € Meta: 0 €

Mejorar el control y operativa en Línea Depuradora.

Aumentar la capacidad productiva de la Línea

Básica.

Disponibilidad operacional de la Línea Básica (%).


Mejorar la calidad del servicio de mantenimiento en Línea

Básica. Garantizar plazos de

entrega, reducir duración averías.

Tiempo Medio Para Reparar en Línea Básica, MTTR (t).

Inicial: 17 min Meta: 10 min

Mejorar la respuesta interna en averías de control

numérico. CLIENTES

Certificar que la producción cumple los requisitos ISO 14.001.

Subsanación de la no conformidad grave conforme

a ISO 14.001.

Auditoría interna: 6 meses

Certificación: 10 meses

Realizar ajustes necesarios en instalaciones, documentación y procedimientos conforme a

ISO 14.001.

Garantizar la ejecución del Mantenimiento

Preventivo.

Número de órdenes de Mantenimiento Preventivo

ejecutadas del total programado(%).


Modificación de fichas de preventivo incluyendo

desglose de actividades y fecha de ejecución.

Disponer de un Estudio de Criticidad de la Línea

Básica.

Grupos de Línea Básica cubiertos por un Estudio de

Criticidad (%).

Inicial: 0 % Meta: 100%

El Ingeniero de Mantenimiento realizará un Estudio de Criticidad en la

Línea Básica. PROCESOS

Mayor autonomía en las reparaciones de control

numérico.

Horas-hombre externo mantenimiento control frente

a total horas-hombre mantenimiento de control

(%).


Reparación por personal interno formado de las averías

de control numérico. INTERNOS

Mejorar la operativa de la planta depuradora.

Número de incidencias internas por exceso en vertidos mensual (n).

Inicial: 7 / mes Meta: 0 / mes

Procedimentar el manejo, detección y corrección de

desviaciones en parámetros.

Mejorar la formación del personal técnico en

tareas preventivas de Línea Básica.

Porcentaje de técnicos formados por el fabricante en

tareas preventivas en Línea Básica (%).


Curso de mantenimiento preventivo por el fabricante

de Línea Básica. Realizar mejoras sobre Línea Básica mediante

E.A.R.

Acciones de mejora ejecutas sobre la Línea Básica

propuestas por E.A.R (n).

Inicial: 0 Meta: 3

Creación de E.A.R (3 técnicos multidisciplinares y jefe de

línea). APRENDIZAJE Formar al personal técnico-eléctrico en

PLCs, servomecanismos y redes.

Porcentaje de técnicos-eléctricos formados en PLCs,

servomecanismos y redes (%).


Cursos de programación de PLCs , servos y redes en centro

formativo. Instruir al personal

técnico en el proceso y operación de la Línea Depuradora de CrVI.

Porcentaje de personal técnico formado en el

proceso y operación de la planta depuradora CrVI (%).


Jornadas formativas en depuración de CrVI y operativa

de planta.

Figura 7. Cuadro de Mando Integral del Departamento de Mantenimiento.


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5.5 IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

El proceso de implantación es primordial para el éxito del cuadro de mando como

herramienta de gestión. Esta etapa no debe de minusvalorarse y ha de ejecutarse

con una buena planificación.

5.5.1 COMUNICACIÓN DEL C.M.I. A LA PLANTILLA .

Las empresas están compuesta por equipos de personas, y estas han de

sentirse involucradas e incentivadas ante un nuevo proyecto o línea de trabajo.

Máxime cuando es común que, ante modificaciones del método de trabajo, el

personal de una organización muestre cierto rechazo al cambio. Este

comportamiento es un factor a tener presente en la etapa de implantación.

Para `involucrar´ es necesario realizar una adecuada presentación, al personal

del departamento, y explicar cada uno de los objetivos, indicadores, metas y

planes de acción. También contribuye, en la interiorización del modelo, la

participación en distintas etapas de determinadas personas que aporten valor.

Para `incentivar´ se han de trabajar dos aspectos: emocional y económico. Los

desafíos presentan un estímulo hacia una meta, y en el equipo de

mantenimiento debe de crearse un clima de trabajo en equipo hacia el

progreso. Este aspecto ha de cuidarse, especialmente en un grupo que

tradicionalmente está sometido a presión-contrarreloj por la naturaleza de su

trabajo. Otra cuestión son los incentivos económicos; es positivo vincular el

grado de logro de los objetivos a primas salariales subordinadas al grado de

responsabilidad.

En el caso práctico, el director de área convoca una reunión de departamento

en la cual se realiza la presentación de la nueva estrategia y del cuadro de

mando integral asociado. Posteriormente el director de departamento se reúne

individualmente con cada uno de los trabajadores, y previa consulta de su

valoración (se obtienen propuestas útiles), le detalla su responsabilidad en el

sistema.


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5.5.2 INTEGRACION DEL CUADRO DE MANDO EN LA GESTION.

Tras el proceso de comunicación a la plantilla del cuadro de mando se procede

a la integración del sistema de gestión. Esto supone reajustar la operativa del

departamento a los nuevos objetivos marcados (ver cuadro figura 7) . Para ello se

tomaran las medidas administrativas y procedimentales necesarias asociadas a

los nuevos indicadores.

También se han de programar los planes de acción que contribuyan a alcanzar

las metas establecidas. Estas acciones comúnmente requieren premura ya que

tienen incidencia directa en los resultados obtenidos. Si la puesta en marcha de

una de estas medidas de apoyo se demorará demasiado podría poner en

riesgo toda la vertical asociada a la estrategia (ver gráfico figura 6) .

El departamento considerado, tras la comunicación de la estrategia pone

inmediatamente en marcha la creación o modificación de formularios y

documentos internos asociados a los nuevos indicadores. El director de área

realiza la programación para las jornadas formativas, dándole prioridad al curso

de depuración. El ingeniero de mantenimiento comienza el estudio de criticidad

de la Línea Básica.

5.5.3 SUPERVISIÓN DE LOS INDICADORES DEL SISTEMA.

Una vez integrado el sistema, se ha de supervisar el valor de los indicadores

con la periodicidad adecuada. Dependiendo de la relevancia, naturaleza de la

variable medida o del procedimiento de recogida de datos, se establecerán las

frecuencias de recogida y de análisis que permitan detectar posibles

desviaciones y actuar correctivamente.

Para el caso práctico, una vez establecidas las frecuencias de recogida de

datos, la dirección del área realiza un seguimiento semanal de los indicadores.

En este análisis se tiene en cuenta el efecto de las acciones tomadas sobre los

indicadores asociados al coste de producción en la Línea Básica, valorando la

evolución hacia los valores-meta.


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Los indicadores ligados a la no conformidad ISO 14.000 tienen la excepción,

dada su relevancia, del valor `nº de incidencias internas por exceso de

vertidos´, que tiene un seguimiento diario. Esta excepción procura una mayor

supervisión y control sobre una variable de gran relevancia por sus efectos

sobre la estrategia.


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6. CONCLUSIONES.

6.1 EL C.M.I COMO SISTEMA DE GESTIÓN.

En la actualidad, las organizaciones competitivas necesitan adaptarse ágilmente a

los cambios de un mercado en constante evolución, que continuamente presenta

nuevos desafíos y oportunidades. Para ello no solo es necesario introducir mejoras

tecnológicas, se ha de modernizar su estructura y gobierno. Esto implica tener un

modelo de gestión flexible y capaz de modificar constantemente su orientación

hacia nuevas estrategias ventajosas en el mercado.

La evolución histórica de los sistemas de gestión de empresas apunta hacia

modelos que alinean su principal capital, el conocimiento y los recursos humanos,

con la estrategia marcada. También adquiere relevancia el análisis de las

inversiones necesarias, en forma de planes de acción y herramientas, que

respalden los objetivos. Todo este estudio se realiza a fin de maximizar beneficios y

rentabilidad. Esta reflexión es un aspecto primordial del éxito empresarial, ya que la

consecución de nuevas metas debe sostenerse sobre la base firme del

conocimiento y acciones necesarias.

Es en este marco donde el cuadro de mando integral, al cumplir con las premisas

anteriormente expuestas, se presenta como una herramienta de gran utilidad. El

modelo constituye una de las tendencias modernas de la Gestión Empresarial al

abordar el aspecto estratégico relacionándolo con las distintas competencias del

personal de la organización. Propone además un sistema de medición, supervisión

y control que ayuda a la empresa a mejorar la creación de valor en la dirección

adecuada en el medio y largo plazo. Todo ello se consigue no solo mediante un

conjunto de indicadores financieros, postura tradicional, sino que además considera

otras variables internas, no financieras, interrelacionadas con la estrategia.


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El cuadro de mando integral no carece de debilidades (19. Véase SALEM, Omar. 2012). Se ha

de tener presente que el proceso de análisis, implantación y seguimiento requiere

de gran esfuerzo y compromiso por parte de todo el personal de la organización.

Carece de un diagnostico sistemático de la situación inicial de la organización y de

variables externas del entorno. Y además si los indicadores y valores-meta no se

escogen adecuadamente el sistema pierde mucha efectividad, pudiendo incluso

llegar ser un elemento desmotivador.

No obstante, el cuadro de mando integral se presenta como una excelente

herramienta de gestión que, puede ser mejorada mediante el apoyo de acciones

complementarias que minimicen sus deficiencias.

6.2 EL C.M.I. APLICADO A DEPARTAMENTOS DE MANTENIMIENTO.

El mantenimiento actual está rompiendo, día a día, con las barreras del pasado que

generaban una visión poco atractiva de su función. Durante décadas se ha

asociado a un gasto necesario, más que a una inversión, a fin de explotar otras

actividades. Es por ello que los esfuerzos, en mejora de la gestión y optimización de

inversiones, han apuntado hacia otras áreas. Pero el panorama actual ha

cambiado, en gran número de empresas, obteniendo una visión distinta: “invertir en

el mantenimiento de activos es un buen negocio”.

La experiencia demuestra que al igual que otras muchas áreas, los departamentos

de mantenimiento se benefician en gran manera de los modernos sistemas de

gestión (ver capítulo 2). Y el Cuadro de Mando Integral es una excelente opción para

gestionar un departamento de mantenimiento (11. Véase LIYANAGE & KUMAR. 2003). . Esto es

debido a que, como se ha considerado en esta obra, se presta a ello debido a su

naturaleza multidisciplinar (2. Véase ALSYOUF, Imad. 2006) . Dentro del marco del

mantenimiento se pueden identificar fácilmente objetivos alineados con elementos

de la estrategia dentro de las cuatro perspectivas (ver apartado 4.4): aprendizaje y

conocimiento, procesos internos, clientes y financiera.

Otro aspecto a considerar es la base documental. Además de la extensa

bibliografía existente sobre el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), la

gestión del mantenimiento cuenta con herramientas para la definición de sus


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indicadores tales como la norma UNE-EN 15341 y la publicación de Indicadores

WorldClass (véase apartados 3.2 y 3.4). Estos instrumentos facilitan además

actividades como el Benchmarking (proceso sistemático de evaluación comparativa

con otras organizaciones de similar actividad) entre departamentos de

mantenimiento para evidenciar las mejores prácticas.

6.3 CONSIDERACIONES DEL CASO PRÁCTICO.

El caso práctico (ver capítulo 5) es una buena muestra de cómo aplicar un Cuadro de

Mando Integral a un departamento de mantenimiento industrial. Se analizó que

aunque el departamento partía de un estado inicial en el que contaba algunos

indicadores asociados a procesos internos (como el MTTR (Mean Time To Repair, Tiempo

Medio Para Reparar) y el porcentual de disponibilidad) y financieros (como el Coste de

Mantenimiento por Unidad de Producción), estos eran insuficientes parar contribuir

con éxito a la nueva estrategia de la compañía. Mediante la implantación del

Cuadro de Mando Integral, el departamento ha generado valor adicional a su

actividad orientando a las nuevas necesidad de la organización.

Durante el proceso de diseño del Cuadro de Mando Integral se consideró la

importancia del correcto dimensionado de los valores metas de los indicadores. Ser

realista y equilibrado en este aspecto permitió una dinámica de trabajo positiva para

la plantilla y beneficiosa para la organización.

En la etapa de implantación se planificó cuidosamente el proceso de comunicación

al personal y sus opciones de participación. Estas medidas facilitaron su aceptación

e impulsó un clima de colaboración en favor de las metas establecidas.

El nuevo modelo de gestión ha reportado a la empresa beneficios tales como:

mayor rendimiento en la actividad del departamento de mantenimiento, mayor

productividad de las líneas automáticas, reducción de los costes de producción,

deducciones fiscales, mejora de la imagen corporativa, reducción de los vertidos

perjudiciales al medioambiente, mayor garantía del plazo de entrega de sus

productos, mejor formación del personal técnico, mayor motivación de los equipos

de trabajo,…..


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6.4 PRINCIPALES ENEMIGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Existen algunos factores de riesgo que pueden incidir negativamente en el éxito de

la implantación de un Cuadro de Mando Integral. Identificar estos factores permite

tomar medidas en las distintas etapas:

Falta de compromiso de la dirección. El responsable del departamento

ha de involucrarse en el proceso y no delegar sus competencias en

mandos intermedios.

Falta de continuidad. El nuevo sistema de gestión se ha de interpretar

como un proyecto a medio-largo plazo. Este concepto debe de estar

presente en todas sus etapas: diseño, ejecución y valoración de

resultados.

El Cuadro de Mando Integral no es un Tablero de Control. Es un

sistema de gestión, mediante objetivos, indicadores y acciones,

orientado a la estrategia de la organización.

Proceso de comunicación deficiente. El éxito del sistema está

vinculado al grado de aceptación de la plantilla. La presentación al

personal involucrado ha de realizarse adecuadamente.

Indicadores con valores-meta mal dimensionados. Una meta que es

imposible de alcanzar puede ser desmotivadora para el equipo de

mantenimiento y provocar su abandono. Por el contrario una meta

excesivamente asequible es desfavorable para la empresa al perder

margen de beneficio.


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Página 52

BIBLIOGRAFÍA (según Norma ISO 690:2010) (ver ANEXO I).

1. AL-NAIJAR, B. “The lack of maintenance and not maintenance which costs:

a model to describe and quantify the impact of vibration-based maintenance

on company’s business”. International Journal of Production Economics.

2007. Páginas 260–273.

2. ALSYOUF, Imad. “Measuring maintenance performance using a balanced

scorecard approach”. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2006,

volumen 12, número 2, página 133.

3. AMENDOLA, Luis José. “Balanced Scorecard en la Gestión del

Mantenimiento”. Artículo publicado en `Mantenimiento Mundial´. Universidad de

Valencia. 2008.

4. AUGUSTO TAVARES, Lourival. “Administración Moderna del Mantenimiento”.

2003.

5. CARRERA, Jorge. “El Balance Scorecard aplicado a la gestión del

Mantenimiento. Experiencia de Ecuaelectricidad S.A.”. Escuela Politécnica de

Quito. 2007.

6. CORRETGER, Manuel. “El Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento en

Hospitales”. Congreso Nacional de Ingeniería Hospitalaria. Barcelona 2004.

7. CRESPO MÁRQUEZ, Adolfo. “The Maintenance Management Framework”.

Springer 2007.

8. CRESPO MÁRQUEZ, Adolfo. “Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad

Aplicada en la Gestión de Activos”. INGEMAN. 2012. ISBN: 978-84-95499-67-7


Página 53

9. HORVATH & PARTNER. “Dominar el Cuadro de Mando Integral”. Management

Consultants. 2000.

10. KAPLAN, Robert & NORTON, David. “Balanced Scorecard – BSC”. Harvard

Business Review. nº Enero-Febrero 1992.

11. LIYANAGE, Jayantha & KUMAR, Uday. “Towards a value-based view on

operations and maintenance performance management”. Journal of Quality

in Maintenance Engineering. 2003, volumen 9, número 4, página 333.

12. LÓPEZ CAMPOS, Mónica Alejandra. “Diseño de un marco de referencia para

la gestión del mantenimiento orientado al cumplimiento de estándares y la

aplicación de procesos e-maintenance”. Universidad de Sevilla 2012.

13. MUCHIRI, Peter & PINTELON, Liliane & GELDERS, Ludo & MARTIN, Harry.

“Development of maintenance function performance measurement”.

Elsevier. 2010.

14. NILS GURAN, Olve & JAN, Roy. "Performance Drives. A Practical Guide to

Using The Balanced Scorecard". Wetter Magnus.1999.

15. NORMA UNE-EN 13306. “Mantenimiento. Terminología del Mantenimiento”.

Capítulo 2. 2011.

16. NORMA UNE-EN 15341. “Indicadores clave de rendimiento del

mantenimiento”. 2008.

17. PAREDES, Francis. “Balanced Scorecard: Una Herramienta para la Gestión del

Mantenimiento”. Boletín del Instituto de Ingeniería Aplicada de Perú. Mayo

2008.

18. RIVA ROCES, Miguel. “Los KPI y el Balanced Scorecard vinculado”.

Universidad Santiago de Chile 2010.


Página 54

19. SALEM, Omar. “Estudio del Cuadro de Mando Integral. Estado del Arte y

aplicaciones.” Universidad de Sevilla. 2012.

20. SIMOES, J.M & GOMES, C.F & YASIN, M.M. “A literature review of

maintenance performance measurement”. Journal of Quality in Maintenance

Engineering. 2011, volumen 17, número 2, página 116.

21. TSANG, Albert. “A strategic approach to managing maintenance

performance”. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 1998,

volumen 4, número 2, página 87.

22. TSANG, Albert. “Strategic dimensions of maintenance management”.

Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002, volumen 8, número 1,

página 7.


Página 55

ANEXO I.

NORMA ISO 690. Referencias bibliográficas (ejemplos de documentos impresos).

LIBRO

APELLIDO(S), Nombre. Título del libro. Mención de responsabilidad secundaria

(traductor; prologuista; ilustrador; coordinador; etc.)*. Nº de edición. Lugar de edición:

editorial, año de edición. Nº de páginas*. Serie*. Notas*. ISBN.

Ejemplo:

BOBBIO, Norberto. Autobiografía. Papuzzi, Alberto (ed. lit.); Peces-Barba, Gregorio

(prol.); Benitez, Esther (trad.). Madrid: Taurus, 1988. 299 p. ISBN: 84-306-0267-4.

PARTES DE UN LIBRO

APELLIDO(S), Nombre. ”Título de la parte”. Título de la obra. Edición. Lugar de edición:

editorial, año de edición. Parte en la obra.

Ejemplo:

SNAVELY, B.B. Continuous-Wave. Dye lasers I. En: SCHÄFER, F.P. (ed). Dye lasers.

Berlin: Springer, 1990. p. 91-120.

ARTÍCULOS DE UNA PUBLICACIÓN SERIADA

APELLIDO(S), Nombre. "Título del artículo". Responsabilidad secundaria. Título de la

publicación seriada. Edición. Localización en el documento fuente: año, número, páginas.

Ejemplo:

LLOSA, Josep, et al. "Modulo scheduling with reduced register pressure". IEEE

Transactions oncomputers.1998, vol 47, núm. 6, p. 625-638.

Documents

El Bsc Aplicado Al Mantenimiento - Tfm - Jose Eloy Pedroche Vazquez