Revista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011) 109ISSN 1794 8347 | Vol. 19 | No. 25 | Enero-Junio 2011|pp.109-127Revista Ciencias Estratgicas | Medelln - Colombia EL CLIMA COMO MANIFESTACIN OBJETIVA DE LA CULTURA ORGANIZACIONALTHE ORGANIZATIONAL CLIMATE AS AN OBJECTIVE SIGN OF, ORGANIZATIONAL CULTURERecibido: 29 de septiembre de 2010Aprobado: 18 de marzo de 2011Mara Angelina Arriola MirandaDoctora en Investigacin Psicolgica por la Universidad Iberoamericana. Directora delCentrodeEstudiosOrganizacionalesdelInstitutoTecnolgicoydeEstudios Superiores de Monterrey, Campus Ciudad de Mxico. Correo electrnico: Directora del Centro de Estudios Organizacionales, Correo electrnico:marriola@itesm.mx - marriola42@prodigy.net.mxdgar Salas RiveraDoctor en Ciencias Administrativas por el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey. Consultor Junior de Accenture, Mxico. Correo electrnico: samoluh@yahoo.com.mxTania Beatriz Bernab GonzlezDoctora en Ciencias Administrativas por el Instituto Tecnolgico y de Estudios Supe-riores de Monterrey, Campus Ciudad de Mxico. Docente de la misma Institucin.Correo electrnico: tania_bernabe@hotmail.comMara Angelina Arriola Miranda,dgar Salas Rivera, Tania Beatriz Bernab GonzlezRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011)110ResumenLos estudios de cultura y clima organizacional han tenido un desarrollo ntima-mente ligado en la teora organizacional. El vnculo entre estos dos fenmenos estancercanoquelaconfusinentrelostrminosnoespococomn.En unesfuerzopordefinirlarelacinentreestosdosconstructos,msquelas diferencias,estetrabajointentaverificarsielclimaorganizacionalsepuede considerar una manifestacin objetiva de la cultura organizacional. El estudio fueinstrumentadomediantelaaplicacindeuninventarioquemideclima organizacional y cultura en tres organizaciones. Los resultados mostraron que el clima se puede considerar una manifestacin objetiva de la cultura despus de anlisis de correlacin y regresin. Los elementos del clima,relaciones con la autoridad y relaciones interpersonales,estn correlacionados significativa-mente con los valores a nivel cultural. Mientras que los factores del clima de seguridad y retribucin impactan en los artefactos culturales. Este estudio abre la oportunidad para que las organizaciones integren al clima y la cultura como parte de su planeacin estratgica para definir las formas de gobierno, liderazgo, motivacin, entre otros procesos organizacionales que ms se adecen a la cultura de la organizacin. Palabras claveClima organizacionalCultura organizacionalIntegracinEL CLIMA COMO MANIFESTACIN OBJETIVA DE LA CULTURA ORGANIZACIONALClasificacin JEL:M14, M19Key wordsOrganization ClimateOrganizational CultureIntegrationTHE ORGANIZATIONAL CLIMATE AS AN OBJECTIVE SIGN OF, ORGANIZATIONAL CULTUREISSN 1794 8347 | Vol. 19 | No. 25 | Enero-Junio 2011|pp.109-127Revista Ciencias Estratgicas | Medelln - Colombia AbstractStudies about culture and organization climate have been intimately linked to the organizational theory.This link between these two phenomena is so close that confusion is not rare.The purpose of this study is to verify if the organization climate is considered an objective sign of organizational culture, aiming at the relationship between these constructs rather than their differences. Results were obtained from the application of an inventory that measures organization climate and culture in three organizations.After the regression and correlation analysis, the outcome showed that organization climate could be considered as an objec-tive sign of culture; noting that the elements of climate, authority and interpersonal relationsaresignificantlycorrelatedwithculturalvalueswhereastheclimate aspects of security and reward impact the cultural artifacts.This study provides a space for organizations to integrate climate and culture as part of their strategic planning to define forms of governance, leadership and motivation, among other organizational processes that could fit best the organizational culture.El clima como manifestacin objetiva de la cultura organizacionalRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011) 111IntroduccinLosconceptosdeculturaorganizacionalyclimaorgani-zacional han sido temas de inters dentro de la teora de laorganizacinenlosltimostreintaaos(Frost,Moore, Louis,LundbergyMartin,1985;Smircich,1983;Schein, 2004; Schneider, 1990; Alvesson, 2002; Martin, 1992, 2002; TriceyBeyer,1993;Schultz,1994).Losinvestigadoresy consultoressonatradosporlosconceptosdeculturay clima organizacional por su participacin en la creacin de significadosenlasorganizaciones(Alvesson,2002).Sin embargo,ansepresentaconfusinentrelostrminos (Schein, 2004; Schneider, 1990), que si bien son parte del mismo fenmeno, tambin cada uno posee caractersticas propias que lo identifican. Uno de los aspectos que ayudara al esclarecimiento de las diferencias sera la delimitacin de losvnculosmsquelasdisimilitudes.Launindeestos dos conceptos y su incorporacin al desarrollo de la planea-cin estratgica brinda una gran oportunidad a los lderes organizacionales para entender las formas de gobierno que ms se adecuan a su organizacin. En este orden de ideas, Schein (2004) propone que el clima es una manifestacin de la cultura; por tanto, para hacer un estudio en detalle del mismoesnecesarioconocerlasbasesquedanpieala conformacin del clima en una organizacin dada. A pesar de la utilidad de este tipo de investigaciones, la mayora de losestudiosrealizadosenculturayclimaorganizacional presentan limitaciones en cuanto a la forma de aproximarse al objeto de estudio. Algunosestudiospresentanunatendenciapeligrosaal sugerirunaculturay/oclimaorganizacionalcorrecto, para el gobierno y control organizacional. Sin embargo, los estudios que proponen distintos beneficios utilizan diferen-tesdefinicionesdeculturay,enalgunoscasos,realizan anlisis superficiales con un incorrecto uso del constructo delacultura,deacuerdoconSchein(2004).As,Schein propone que el estudio de la cultura en las organizaciones permiteentenderlosaspectoscomplejosyescondidos deladinmicaenlasorganizaciones,losgruposylas ocupaciones, lo cual se dificulta con el uso de definiciones y estudios superficiales. El estudio de la cultura organizacional multienfoques permite superaralgunasdeficienciasquepresentanlosestudios basadosenunasolaperspectiva.Deestaforma,Martin (2002) propone que la cultura debe ser estudiada mediante tres enfoques simultneamente y no secuencialmente. Los enfoques planteados por Martin para el estudio holstico de la cultura son el de integracin, el de diferenciacin y el de fragmentacin. Dentro de una organizacin, algunos aspec-tos de la cultura sern compartidos por la mayora de los miembros, lo que permitir consenso y claridad en algunos componentes culturales. Por otro lado, algunos elementos delaculturaestarncaracterizadosporlainconsistencia expresada a travs de la interpretacin de los mismos de formadistintapordiferentesgrupos;loanteriorpermite elsurgimientodesubculturasquetienenunarelacinde apoyo, conflicto o independencia entre s. Cada perspectiva brinda al investigador una serie de ideas quetomadasenconjuntogeneranunavisinsistmica, en comparacin con estudios basados en una sola orien-tacin.Porltimo,elabordarlainvestigacindesdeuna visin sistmica e integrada permite cubrir las deficiencias y limitaciones de unos con los otros. Por ejemplo, el enfoque de integracin no reconoce la existencia de la ambigedad ni las inconsistencias, mientras que los estudios de diferen-ciacin y fragmentacin no contemplan aspectos culturales que son compartidos por la mayora de la organizacin. Por todo lo expuesto se plantea que estudiar la cultura es una tarea compleja, de ah es que en busca de aproximaciones ms eficientes se ha considerado la relacin entre clima y cultura organizacional.De acuerdo con Denison (1996) el clima es una manifes-tacin de la cultura; sin embargo, es un supuesto que an tiene pocos trabajos empricos que demuestren la relacin. Elclimaorganizacionalestvinculadocercanamenteala cultura organizacional puesto que es considerado una expre-Mara Angelina Arriola Miranda,dgar Salas Rivera, Tania Beatriz Bernab GonzlezRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011)112sin de la misma (Denison, 1996). En este sentido, la cultura organizacional conforma la personalidad de la organizacin (Schein, 2004), la cual permite hacer sentido a las personas de los patrones de experiencias y comportamientos a travs de la percepcin, base para la conformacin del clima or-ganizacional (Schneider, Bowen, Ehrart y Holcombe, 2000). De acuerdo con Toro (2001), un clima armonioso repercute ymejoraelgobiernoycontrol,generandocompetitividad en las organizaciones. Elobjetivodelpresenteesverificarsielclimaorganiza-cionalesunamanifestacinobjetivadelaculturadela organizacin, definiendo la cultura desde la perspectiva de integracin. En muchos estudios se proponen la relacin y la diferencia entre la cultura y el clima, pero pocos los integran como conceptos sistmicos. La bsqueda de esta relacin podradarpiealusodelclimacomounaherramientade planeacin estratgica para definir las formas de gobierno, control, comunicacin, motivacin, entre otros fenmenos organizacionales. Dado este contexto, surge como pregunta de investigacin paraestetrabajolasiguiente:elclimaorganizacionales manifestacindeartefactos,valoresysupuestosdela cultura organizacional? Cultura y subculturas organizacionales: definiciones y componentesEn esta seccin presentaremos la definicin de cultura que ser utilizada para cumplir con el objetivo de este trabajo. Elconceptodeculturaorganizacionalsurgegraciasala ruptura con el racionalismo y la concepcin mecanicista de la organizacin (Burell y Morgan, 1979; Morgan, 1997). Anteriormente,losmiembrosdeunaorganizacineran consideradoscomoherramientasquepermitanellogro eficiente de los objetivos. Adems, la evaluacin de varias alternativas relativas a la estructura organizacional supona el clculo y prediccin del comportamiento organizacional (Schultz, 1994). Por el contrario, el concepto de cultura se centra en el marco de referencia por el cual las personas dan por sentado sus actividades sociales y ocupacionales, ms que estudiar las estructuras y las actividades orientadas al trabajo en las organizaciones. Engeneral,existeunavastacantidaddedefinicionesde cultura(Martin,2002;Schein,2004;TriceyBeyer,1993; Schultz,1994;Ashkanasy,WilderomyPeterson,2000). Muchascaracterizanalaculturacomolaacumulacin deideas,valoresyenfoquesnoverbalesquepermean la vida organizacional mediante supuestos, significados y creencias arraigados profundamente (Martin, 2002; Trice y Beyer, 1993). La definicin ms difundida de cultura organizacional es la propuesta por Schein (2004): la cultura organizacional es un patrn de supuestos bsicos compartidos que el grupo aprende conforme resuelve problemas de adaptacin exter-na e integracin interna, que funcionan suficientemente bien para ser considerados vlidos y, por tanto, ser enseados a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas. (p. 12).Schein no contemplalaexistenciadeinconsistenciasdentrodelas organizaciones,suponequelaculturaorganizacionales compartida en su totalidad y que sus manifestaciones se expresan en los distintos niveles culturales. Al respecto Martin (1992) expresa que la cultura debe ser explorada desde tres perspectivas: integracin, diferencia-cin y fragmentacin, cuyas caractersticas se encuentran resumidas en la tabla I. Scott (1992) define a las perspectivas comomodelosanalticosqueintentanguiareinterpretar lainvestigacinemprica(p.55),porloquecadapers-pectivaimplicaintersenciertosaspectosquelasotras no contemplan. El clima como manifestacin objetiva de la cultura organizacionalRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011) 113Tabla I: Caractersticas de las Tres Perspectivas de Estudio de Cultura OrganizacionalPerspectiva Integracin Diferenciacin FragmentacinOrientacin al consenso Consenso en toda la organizacin Consenso en la subculturas No consenso, mltiples visionesRelacin entre manifestaciones Consistencia Inconsistencia Complejidad(nohayconsistenciani inconsistencia clara)Orientacin a la ambigedad La excluye La canaliza fuera de las subcul-turasSe centra en ellaMartin, J. (1992). Cultures in Organizations: Three Pespectives. New York: Oxford University Press.Martin (1992, 2002) considera por tanto, que la cultura or-ganizacional no slo est compuesta de elementos que son compartidos por la mayora de los miembros que la integran, sinoquetambinestconformadaporinconsistenciasy ambigedades. Las inconsistencias son causantes del origen de grupos cuyos valores, supuestos bsicos y prcticas son afines o consistentes al interior an cuando dichos elementos noseanconsistentesconlosdelaorganizacinalaque pertenecen.Elenfoquedeintegracinintentaconocerlos elementos que permiten el consenso de la cultura, la consis-tencia entre los componentes y excluye la ambigedad. El n-fasis de este trabajo considera la perspectiva de integracin, la cual contribuye a la cohesin y a la alineacin de esfuerzos hacia el cumplimiento de metas organizacionales. Porotrolado,laperspectivadediferenciacincentrasu inters en las inconsistencias al interior de la organizacin. Finalmenteladefragmentacincentrasuestudioenla complejidad y en la ambigedad inherente a la cultura orga-nizacional, argumentando que el consenso es imposible de lograr cuando existen mltiples visiones (Martin, 1992). La gran mayora de los estudios en cultura organizacional asumenquestaescompartidaporlosmiembrosdela organizacin generando armona y un sentido de unin que permite la consecucin de los objetivos (Martin, 2002). La literatura en cultura organizacional tiene una fuerte tendencia hacia el desarrollo de la perspectiva de integracin.ConsiderandolasperspectivaspropuestasporMartin (1992),laculturaorganizacionalserefierealosaspectos de la vida organizacional como historias que cuentan a los nuevos miembros para explicar como se hacen las cosas, la organizacin de las oficinas y los objetos personales, las bromas, la atmsfera de trabajo, las polticas oficiales, las relacionesparareportar,entreotrosaspectos.Loanterior se expresa a travs de detalles que generan patrones de significado que se manifiestan en armona, en conflicto entre grupos o en ambigedad. Los trabajos de cultura organizacional se refieren a una sola entidad que es uniforme y consistente (Schultz, 1994), en la cual se considera la presencia de elementos culturales que permiten la armona en la organizacin, es decir que la mantienen unida y cohesionada. Por otro lado, tambin re-fleja la existencia de grupos al interior de la organizacin, los cuales tienen conflictos por las inconsistencias en distintos elementos culturales (importancia de los valores, estilo de liderazgo, aplicacin de las polticas y procedimientos etc.). Cadagrupoorganizacionalestdiferenciado,poseeuna cultura que los identifica y que al interior de la organizacin se consideran subculturas. Trice y Beyer (1993) proponen que las organizaciones estn compuestas por mltiples subculturas discretas que estn unidas, fuerte o suavemente, por una cultura general. Sien-do la cultura general la que est constituida por elementos Mara Angelina Arriola Miranda,dgar Salas Rivera, Tania Beatriz Bernab GonzlezRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011)114que son profesados por cada persona en la organizacin, independientemente de la subcultura a la cual pertenecen. En este sentido, las organizaciones pueden tener una cul-tura organizacional general y mltiples subculturas (Martin, 1992,2002;Trice&Beyer,1993).Schein(2004)apunta que las subculturas tienden a surgir con ms facilidad en organizaciones grandes.TriceyBeyer(1993)dicenquelassubculturasorganiza-cionales consisten en conjuntos distintivos de ideologas, formas culturales y otras prcticas que identifican a un grupo de personas en una organizacin determinada. La cultura organizacional influencia en cierta forma a las subculturas, as como stas tienen un impacto en la conformacin de la cultura general de una organizacin, en especial las subcul-turas profesionales puesto que tienen una cultura aprendida e internalizada gracias a la educacin formal que recibieron y a la actualizacin constante que sufren mediante asocia-ciones externas y comunidades acadmicas (Van Maanen & Barley, 1984). Las subculturas difieren entre ellas mismas, lo cual genera relaciones de armona o apoyo entre algunas, de conflicto y rivalidad entre otras y de independencia entre varias de las mismas (Martin, 1992). Las definiciones de los estudios de cultura organizacional debencoincidirconlaformaenqueloscomponentes culturales son operacionalizados; sin embargo, pocos son los estudios que se mantienen coherentes en su definicin y operacionalizacin (Martin, 2002). En este sentido, resulta vital conocer los componentes que los estudios de cultura en las organizaciones toman en cuenta para explorarla. Los componentes que conformarn e integrarn a la cul-turaorganizacionalparaesteestudioestndadosporla propuesta de Martin (1992) quien toma como referencia los trabajos desarrollados por Schein (2004), Hofstede (1991), Schultz (1994), por mencionar algunos. Martin (1992; 2002) condensalapropuestadetrabajostericosyempricos quefuerondesarrolladosbajodistintasperspectivaspara el estudio de la cultura organizacional, por tanto los com-ponentes de su modelo contemplan el anlisis de la cultura organizacionaldesdeunpuntodevistadeintegracin, diferenciacin y fragmentacin.Los componentes de la cultura y las subculturas organiza-cionales son los temas de contenido (valores y supuestos), las prcticas formales e informales y las formas culturales o artefactos (Martin, 1992). Lasformasculturalesoartefactosincluyenalosritos,las historias,lajerga,elhumorylaorganizacindelespacio fsico incluyendo la arquitectura, el diseo interior y los c-digosdevestimenta(Martin,2002).Lasformasculturales ocupan el espacio de la cultura organizacional ms visible puesto que estn compuestos por elementosobservables (Alvesson,2002).Estasformassonunelementocultural discriminado en la investigacin porque en el pasado exista la creencia de que la cultura slo poda ser conocida a travs de los valores y supuestos bsicos; mientras que las formas culturales aportaban poco (producto de su visibilidad), por lo que al final dependan de los elementos ms profundos (Schein, 2004).

Otro elemento cultural son las prcticas organizacionales, las cuales han sido centro de atencin de gran cantidad de trabajos en cultura organizacional. Las prcticas pueden ser formales o informales (Martin, 1992). Las prcticas formales son escritas (polticas y procedimientos) y, en cierta forma, la gerencia ejerce ms control sobre ellas (Martin, 2002). Estas prcticas pueden ser referentes a la estructura, a la tarea y procedimientos, a las reglas y a los controles financieros. Por su parte, las prcticas informales se originan gracias a la interaccin y socializacin de la personas (conocimiento tcito, que se basa en la experiencia del individuo). En este sentido, las prcticas informales suelen ser no escritas y son labasedelasreglassociales(Martin,2002).Enmuchos casos,lasinteraccionesqueseestablecen,tienenlugar debidoalasinconsistenciasqueexistenentrelasreglas escritas y contexto. El clima como manifestacin objetiva de la cultura organizacionalRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011) 115Por ltimo, los temas de contenido pueden ser cognitivos, como las creencias y los supuestos tcitos, o actitudinales, comolosvalores.Algunostemasdecontenidosondeli-berados (normas de comportamientos, cdigos de tica), mientras que otros son inferidos a partir del comportamiento delaspersonasenlaorganizacin(nocontradeciralos jefes). Los primeros son superficiales porque tienen como utilidad causar un impacto en los miembros o en una au-diencia externa, pero el impacto puede no tener xito y, por tanto, no se practican. En su caso, los temas de contenido tienen un nivel de interpretacin ms profundo ya que surgen a partir del comportamiento observado. Apartirdeestadiscusin,seconsideraladefinicinde Schein (2004) sobre lo que es cultura organizacional y se asumelaperspectivadeintegracinqueproponeMartn (2002), ambos aspectos integran el modelo que guiar el anlisis de este trabajo (figura 1).Una vez planteado el modelo de anlisis de cultura se definir el clima organizacional y la propuesta de sus componentes.Clima organizacional: definicin y componentesEn esta seccin expondremos la definicin a utilizar de clima organizacional y la propuesta de los componentes que lo integran y que, por tanto, tienen injerencia en la percepcin de los individuos sobre su entorno. El clima organizacional es un determinante clave para fen-menos significativos de la vida organizacional como son la productividad y la competitividad (Toro, 2001), entendiendo comoproductividadunamedidasobrequetanbienson utilizados y combinados los recursos en la empresa para lograr los resultados previstos; y como competitividad a la Figura 1: Modelo de cultura organizacionalMara Angelina Arriola Miranda,dgar Salas Rivera, Tania Beatriz Bernab GonzlezRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011)116capacidad de una empresa, equipo o persona para aventajar a otros en la produccin de bienes o servicios que satisfagan plenamente las demandas de los clientes. Kopelman,BriefyGuzzo(1990)planteanqueelclima organizacionalinfluyeenlamotivacinylasatisfaccin laboral, los cuales son reguladores del desempeo de los trabajadores y para el desarrollo, evolucin y adaptacin de la organizacin a su entorno (Brunet, 1983/1987). El clima organizacional se refiere a las percepciones que tie-nen los empleados acerca de su realidad laboral (Schneider, 2000).Lasdistintasinvestigacionesqueabordanelclima mantienen un consenso sobre la afirmacin anterior por lo cual la definicin del trmino no vara mucho en su esencia. La definicin de clima organizacional que tomaremos como referencia en este trabajo es la de Schneider (1990): Elclimaorganizacionaleslapercepcindelosmiembros deunaorganizacin,generadaporlainteraccindelos mismos, sobre las prcticas, procedimientos y participacin, formales o informales, que son esperados, apoyados y re-compensados por la organizacin con base en estndares previamente establecidos. De esta forma, el clima organizacional permite a las personas hacer sentido de su realidad, lo cual tendr un impacto en el comportamiento. Las dimensiones medidas por el clima organizacional son diversas, para propsitos de este trabajo se partir de las dimensionesdefinidaspordiversosautores(Toro,2001; Gonzlez, 2004; Likert, 1967; Litwin y Stringer, 1968; Pitchard y Karasick, 1973; Schneider y Bartlett, 1968). La mayora de los trabajos hacen referencia a las relaciones interpersonales, a la relacin con la autoridad, a cuestiones motivacionales y a cuestiones higinicas. Lasdimensionespropuestasparaestetrabajo,fueron sometidas a un proceso de validacin en un hospital p-blico en la Ciudad de Mxico, en donde se generaron los siguientes componentes: Relacionesconlaautoridad:gradodecredi-bilidad, confianza y respeto que los subordinados tienenconsulderylaorganizacin(Robbins, 1999/1998:355).Serefieretambinalapoyo,al estilo de direccin, la consideracin del trabajo, la moral de sus actos, la exigencia, la comunicacin, elniveldeconocimientosylaretroalimentacin. Tambin se refiere al grado en que las autoridades permiten al empleado tener injerencia en las deci-siones, as como en sus propias actividades. Relacionesinterpersonales:serefierealainte-raccindelaspersonasconsuscompaerosya las caractersticas de la relacin como la confianza, el respeto, la cordialidad, la cooperacin, el conflicto y la cohesin (Toro, 2001). Adems toma en cuenta la participacin que se tiene en las decisiones como grupo, as como las actividades del trabajador que se realizan en conjunto con los compaeros.Factoreshiginicos(Seguridad):sonfactores que describen el entorno y previenen la satisfaccin eneltrabajo,perotienenunefectomnimoenla actitud positiva hacia ste (Herzberg, 1962). En este estudio se refieren a asuntos de seguridad fsica, as comolaposibilidaddecapacitarse,espacioyhe-rramientas necesarias para que el trabajador realice sus actividades. Factoresmotivacionales(Retribucin):tienen unaeficienciaenelestmulodelaspersonaspara undesempeoyesfuerzosuperioresalcotidiano (Herzberg,1962).Enelpresenteestudiosetrata delaseguridadpersonaldentrodeltrabajo,delas recompensas y de las prestaciones adicionales que el trabajador percibe por su trabajo. El clima como manifestacin objetiva de la cultura organizacionalRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011) 117Las relaciones con la autoridad y las relaciones interperso-nales son manifestaciones principalmente del tipo de inte-raccin que se establecenentre los individuos de manera formal o informal. Las siguientes preguntas son una muestra de estas relaciones: existe una relacin de confianza entre mi jefe y nosotros y me gusta la relacin que tengo con mis compaeros. Por su parte, los componentes que se refieren a la seguridad y retribucin, son manifestaciones principal-mente del tipo de reglas y procedimientos que se establecen en la organizacin de manera formal, tal como se aprecia en las siguientes preguntas que conformaban el instrumento: la empresa cuenta con sealamientos suficientes para casos de desastre y se proporcionan reconocimientos o premios por un buen desempeo por parte de la empresaComo se puede observar, las dimensiones propuestas para elclimaorganizacionalaludenaciertoselementosdela cultura que se pueden evaluar desde una perspectiva cuan-titativa. Por esta razn, en la siguiente seccin se exponen las interacciones entre los dos elementos organizacionales que estamos estudiando. Interacciones de la cultura y clima organizacional La investigacin sobre la cultura en el contexto organizacio-nal se enfrenta a dos problemas principales relacionados entre s. En primer lugar, el conocimiento emprico sobre el concepto en el contexto de las organizaciones para guiar losesfuerzosdeinvestigacinesescaso,yensegundo lugar,ladiversidadconceptualexistentehacequesea difcil de poner en prctica. La investigacin existente en la cultura organizacional ha explorado sus componentes y la estructura sobre todo en el terreno terico o emprico con el razonamiento deductivo (Sackmann, 1992)DeacuerdoconSchneider(2000),losinvestigadoresde la cultura y el clima organizacional se centran en el estudio de cmo las personas hacen sentido (filtracin, proceso y adjudicacin de significado) en las organizaciones y las con-secuencias asociadas con dicho proceso. La generacin desentidosemanifiestacomosignificadoscompartidos queformanlabaseparalaaccin.Losdosconstructos se aprenden o experimentan mediante la socializacin y a travs de interacciones simblicas entre los miembros del grupo u organizacin. Tanto la cultura como el clima organizacional son constructos consistentes y multidimensionales con presencia a lo largo delaorganizacin;portanto,sepuedehablardeclima, subclimas, cultura y subculturas organizacionales. Los dos campos de estudio intentan identificar factores del ambiente que tienen impacto en el comportamiento de las personas en las organizaciones. La cultura existe en un nivel de mayor abstraccin que el clima (Reichers y Schneider, 1990); por tanto,elclimaesunfenmenoquepresentaunamayor facilidad para su medicin. Las diferencias entre la cultura y las subculturas organiza-cionalespodranocasionarelsurgimientodeconflictos, quedealgunaformatendrnunefectoenelclimadela organizacin. De acuerdo con Schein (2004) existen grupos que al verse amenazados en sus componentes culturales (supuestos, valores y artefactos) por la cultura global de la organizacin, canalizan sus fuerzas hacia los conflictos ms que al trabajo mismo. Estos conflictos se expresan en las relaciones entre compaeros y con los jefes, factores inhe-rentes al clima organizacional, segn la literatura revisada. Para Schneider (2000), el clima organizacional es el reflejo visible de los elementos culturales. Es decir, si al interior de la cultura existen conflictos, el clima organizacional se ver afectado de forma negativa; por otro lado, si la cultura es armnica, el clima organizacional tender a ser positivo. De acuerdoconBrunet(1983;1987),elclimaorganizacional permiteconocer,evaluaryactuarsobrelasfuentesde estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudesnegativashacialaorganizacin,yporendesu Mara Angelina Arriola Miranda,dgar Salas Rivera, Tania Beatriz Bernab GonzlezRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011)118estancamientoodeterioro.Deestaforma,elclimaorga-nizacionalespuntodepartidaparainiciarymantenerun cambio sobre los aspectos o dimensiones culturales que requieran apoyo. Los procedimientos y polticas que rigen el funcionamiento de una organizacin son fruto de la cultura organizacional, puesto que surgen a partir del significado que los miembros delaorganizacinlesotorgan.Sinembargo,lasformas depercepcinqueasumenestospasanaformarparte del clima organizacional (Schneider, 2000). De este modo, laculturaorganizacionalcontribuyealaconstruccinde lapercepcinquelostrabajadoresposeenacercadela realidad de su trabajo o clima organizacional. Por su parte, la percepcin influye en el comportamiento de los individuos, as como en el reforzamiento de la cultura organizacional. Por ello, en este trabajo se somete a prueba emprica que el clima organizacional es una manifestacin objetiva de la cul-tura cuyo modelo se expresa grficamente en la figura II.En resumen, el modelo plantea que el clima es una manifes-tacin objetiva de la cultura. Ambos se encuentran ligados por los artefactos y valores que los miembros organizacio-nalespercibendelclimaencuatrodimensiones:relacio-nesconlaautoridad,relacionesinterpersonales,factores higinicos y factores motivacionales. Este modelo tambin muestra como los valores encontrarn mayor manifestacin en aquellas dimensiones del clima como son las relaciones interpersonalespuesmuchasdeellasnoestnbasadas en la estructura de la organizacin. Caso contrario con los Figura II: Relacin entre la Cultura y el Clima OrganizacionalSupuestosNaturaleza humanaNaturaleza del trabajoEl clima como manifestacin objetiva de la cultura organizacionalRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011) 119factores higinicos y motivacionales, que al estar basados en procesos organizacionales tangibles y/o visibles como lossueldosysalariosylascondicionesfsicasgeneran manifestaciones culturales a nivel artefacto. Los supuestos siguen al centro de la cultura organizacional y suponemos queesdifcilsumanifestacinatravsdelclimaporser procesos arraigados y con bajo nivel de consciencia en los integrantes de una organizacin. MetodologaEl presente trabajo tiene como objetivo verificar si el clima organizacional es una manifestacin objetiva de la cultura delaorganizacin,analizndoladesdelaperspectivade integracin.Por tanto la pregunta central de esta investiga-cin es es el clima laboral una manifestacin objetiva de la cultura organizacional?:Qu factores del clima organizacional se encuentran relacionados con los componentes de la cultura: arte-factos o formas culturales y valores?Establecindose la relacin entre los factores Existen ciertos elementos del clima organizacional vinculados a los componentes de cultura organizacional? Cules son?Deexistirunarelacinentreloscomponentesde clima y cultura cul es el impacto o fortaleza de esta relacin?El tipo de investigacin que se desarroll fue correlacional, cuyo propsito era conocer la relacin que exista entre dos o variables en un contexto particular (Hernndez Sampieri, Fernndez Collado y Baptista Lucio, 2006). En este caso las variables eran: clima y cultura organizacionalEscenarioEsta investigacin se llev a cabo en tres organizaciones que pertenecen a los siguientes sectores: salud (IN, hos-pital pblico) y laboratorios de anlisis clnico (QB, privado) y uno pertenecientemanufactura (RC, privado).Se aplic a todos los niveles de la organizacin (operativo, mandos medios y directores).Caractersticas de la muestraSe aplicaron 740 cuestionarios distribuidos de la siguiente manera: RC (181, 24%), QB (250, 34%) e IN (350, 42%). En cuanto a la actividad que desarrollan en la organizacin: ope-rativos 64.4.2%, supervisores el 26.42% y gerentes 8.1%.Variables de investigacinLa variable dependiente en este estudio es el clima laboral, el cual se define como: la percepcin de los miembros de una organizacin, generada por la interaccin de los mis-mos,sobrelasprcticas,procedimientosyparticipacin, formalesoinformales,quesonesperados,apoyadosy recompensados por la organizacin con base en estndares previamente establecidos (Schneider, 1990).Los componentes del clima: Relaciones con la autoridad: se refiere al grado enquelasautoridadespermitenalempleadotener injerencia en las decisiones, as como en sus propias actividades. Relacionesinterpersonales:serefierealainte-raccin de las personas con sus compaeros y a las caractersticasdelarelacincomolaconfianza,el respeto, la cordialidad, la cooperacin, el conflicto y la cohesin (Toro, 2001).Factoreshiginicos(Seguridad):protecciny procuracin fsica (confort fsico), social y emocional de los empleados en su lugar de trabajo por parte de la organizacin.Son las herramientas necesarias para que trabajador realice sus actividades. Factores motivacionales (Retribucin): se refiere alaseguridadpersonaldentrodeltrabajo,delas recompensas y de las prestaciones adicionales que el trabajador percibe.Mara Angelina Arriola Miranda,dgar Salas Rivera, Tania Beatriz Bernab GonzlezRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011)120La variable independiente es Cultura Organizacional, la cual se define de la manera siguiente:Es un patrn de supuestos bsicos compartidos que el grupo aprende conforme resuelve problemas de adaptacin externa e integracin interna, que funciona suficientemente bien para ser considerados vlidos y por tanto ser enseados a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas (Schein, 2004). La forma de relacionarse puede manifestarse en relaciones de armona, conflicto entre grupos o ambigedades, dando lugar al surgimiento de subculturas.Los componentes que integran la cultura son:Valores: son las creencias y supuestos tcitos o actitudina-les, pueden ser deliberados o inferidos. Se manifiestan en un nivel de mayor profundidad. Los valores que se consideraron en este trabajo fueron:Responsabilidad: cuidado por el trabajo y las obliga- ciones comunes en la organizacinCompromiso: utilizar los bienes, instalaciones, recursos humanos y financieros considerando criterios de racio-nalidad y ahorroTrabajo en equipo: son los procedimientos y metodolo- gas que se utilizan para el logro de metas comunesConfianza: seguridad en la calidad del trabajo colectivo Respeto: reconocer y aceptar las cualidades y opinio- nes de los demsPrcticasformaleseinformales:estasprcticasson referentesalaestructura,tarea,procedimientos,reglasy aloscontrolesfinancieros.Sepuedeejercermscontrol sobre ellas. Las prcticas informales surgen a partir de las reglas sociales y la interaccin entre los sujetosFormas culturales o artefactos: incluye las caractersti-cas fsicas como el diseo y distribucin de la organizacin (estructura).Son visibles y observablesInstrumentoPara evaluar las variables se construy un inventario integra-do por dos subescalas:a. Cultura organizacionalb. Clima laboralLa calificacin de ambas escalas se realiz considerando lossiguientesvalores:Siempre(6ptos);casisiempre(5 ptos); frecuentemente (4 ptos); algunas veces (3 ptos); casi nunca (2 ptos.) y nunca (1 ptos.)El nmero de preguntas que integraba cada subescala se puede observar en la siguiente tablaTabla 2: Nmero de preguntas por subescalasSUBESCALAS COMPONENTES No de preguntasClima Relacin con la autoridad 12Seguridad 5Relaciones interpersonales11Retribucin 16Cultura Artefactos 10Valores 14Puntajes mayores implicaban una mayor presencia de los componentes de la cultura y del clima laboral. El clima como manifestacin objetiva de la cultura organizacionalRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011) 121Las escalas fueron sometidas a un proceso psicomtrico devalidacinyconfiabilidad.Laescaladeclimamostr unaconfiabilidadde0.98,integradapor4componentes: relacin con la autoridad, relaciones interpersonales, factores higinicos y factores motivacionales. Por otro lado, la escala de cultura con una confiabilidad de 0.90 estuvo integrada por dos factores: valores y artefactos. Resultados Los procedimientos estadsticos que se aplicaron estn ba-sados en el tipo de escala que se utiliz en los instrumentos (intervalar de tipo Likert).a. Con relacin al instrumento La prueba piloto del inventario se llev a cabo en una de las empresas de salud y se valid en las otras dos orga-nizaciones. En la subescala de clima se obtuvieron 4 de los factores propuestos por Salas (op.cit). En la subescala decultura,delostrescomponentesqueinicialmente estabanconsiderados(prcticas,valoresyartefacto), despus de los anlisis psicomtricos, se agruparon en dos: valores y artefactos. En general la confiabilidad del inventario fue de 0.90 y las confiabilidades por compo-nente fueron las siguientes:Se consideraron en los anlisis estadsticos que se rea-lizaron,todosloscomponentesquefueroncomunes enlastresorganizaciones:Relacinconlaautoridad, relacionesinterpersonales,seguridad(factorhiginico en Salas, 2009)retribucin (factor motivacional en Salas, 2009), artefactos y valores.Los resultados se exponen considerando primero el com-portamientoquepresentaronlasorganizacionesenclima yculturalaboraldemaneraquesepudieraestablecer inicialmentesienambassubescalaslasorganizaciones manifiestan comportamientos parecidos. Tabla 3: Confiabilidades de los componentes de las subescalasSUBESCALA COMPONENTES ALFA DE CRONBACHCLIMA Relacin con la autoridad 0.89Relaciones interpersonales 0.87Seguridad0.85Retribucin 0.91CULTURA Valores 0.86Artefactos 0.89Mara Angelina Arriola Miranda,dgar Salas Rivera, Tania Beatriz Bernab GonzlezRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011)122Grfica 1: Niveles de clima y cultura organizacionalEn general se puede afirmar que las organizaciones tuvieron comportamientos similares. Para el anlisis de los datos se estableci como punto de corte la opcin casi siempre (5)1, 1 Tericamente se espera que estos componentes tengan una presencia continua en las organizacionesesta constituye la media esperada en cada componente, como se puede observar en la siguiente tabla:Tabla 4: Medias esperadasSUBESCALA COMPONENTES MEDIA ESPERADA MEDIA OBTENIDAClima RC QB INRelacin con la autoridad 83 50 58 68Relaciones interpersonales 83 60 65 52Seguridad 83 60 63 44Retribucin 83 60 58 51Cultura Valores 83 58 52 60Artefactos 83 66 60 65El clima como manifestacin objetiva de la cultura organizacionalRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011) 123Losresultadosobtenidospermitenafirmarquelasorga-nizacionesmostraronpromediospordebajodelamedia esperada.Asmismoalobservarlatablaseevidencian diferencias entre los promedios que obtuvieron las organiza-ciones en los distintos componentes. Para verificar si estas diferencias entre las organizaciones eran significativasse realiz un anlisis de varianza, no encontrndose diferencias entrestas,loquepodraindicarquelasorganizaciones tienen un cultura integrada y por lo tanto los resultados de los anlisis posteriores no se vern afectados.Para conocer cules son los factores del clima organizacio-nal que se encuentran relacionados con los componentes delacultura(artefactosoformasculturalesyvalores),se realiz un anlisis de correlacin bivariada. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla que en general evidencia relaciones directas y significativas con tendencia alta.Losresultadosmuestranquelosfactoresdeclimatie-nencorrelacionesconloscomponentesdelacultura altamentesignificativosypositivos.Relacionesconla autoridad muestra correlaciones significativas de manera alta tanto con los valores como con los artefactos. Rela-ciones interpersonales muestra correlaciones altamente significativasconvalores(0.83)yenmenorgradocon artefactos (0.54). En los factores de seguridad y retribu-cin, la mayor correlacin se presenta con artefactos 0.88 y 0.86 respectivamente.En general todos los componentes del clima tienen relacio-nes altamente significativas con los dos de cultura.Al haberse comprobado la relacin entre los componentes declimaycultura,resultapertinenteconocerculesel impacto o fortaleza de esta relacin. Para esto se realizaron anlisis de regresin lineal simple, dado que la alta correla-cin entre las variables independientes conduce a un claro problema de multicolinealidad (80.7%).Tabla 5: Correlacin entre factores del clima laboral y los niveles de culturaFACTORES DE CLIMA COMPONENTES DE LA CULTURAVALORES ARTEFACTOSRelaciones con la autoridad Correlacin de Pearson 0.87** 0.74**N 740 740Relaciones interpersonales Correlacin de Pearson 0.83** 0.54**N 740 740Seguridad Correlacin de Pearson 0.61** 0.88**N 740 740Retribucin Correlacin de Pearson 0.66** 0.86**N 740 740** Sig. al 95%Mara Angelina Arriola Miranda,dgar Salas Rivera, Tania Beatriz Bernab GonzlezRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011)124Tabla 6: RegresionesCOMPONENTES DEL CLIMA COMPONENTES DE LA CULTURAVALORES ARTEFACTOSRelaciones con la autoridad 0.70*** (R2 = 77%) 0.80*** (R2 = 54%)Relacin interpersonal 0.36*** (R2 = 69%) 0.32*** (R2 = 29%)Seguridad 0.19*** (R2 = 37%) 0.38*** (R2 = 79%)Retribucin 0.34*** (R2 = 44%) 0.60*** (R2 = 75%)Los resultados obtenidos se observan en la tabla 6. Consistenteconelanlisisdecorrelacinseobserva, que el grado de explicacin de los valores es mucha ms alta en las relaciones con la autoridad y en las relaciones interpersonales (R2 = 77% y R2 = 69%), mientras que los artefactos tienen un grado de explicacin mucho ms alto con respecto a seguridad y retribucin (R2 = 79%y R2 = 75% respectivamente).Un aspecto a destacar es que todos los coeficientes son positivosysignificativosal99%.Esdecir,enestastres empresas se verifica que una mayor responsabilidad, com-promiso, trabajo en equipo, confianza y respecto (valores), as como una mejor organizacin de los espacios fsicos, cdigos de vestimentas, etc. (artefactos) implican una mayor injerencia en las decisiones y contenido de sus actividades (relacinconlaautoridad),unamejorinteraccindelos colaboradores entre s (relaciones interpersonales), un mejor confort fsico, social y emocional de los empleados (segu-ridad) y finalmente mejores compensaciones econmicas, no econmicas as como el reconocimiento del trabajo y la capacitacin que la empresa ofrece (retribucin).En cuanto a la fortaleza de estas relaciones en esta muestra deorganizaciones,setienequelosvaloresyartefactos impactanfuertementeenlasrelacionesconlaautoridad (coeficiente de 0.70 y 0.80 respectivamente). Por ejemplo si en estas empresas se impulsara un mayor trabajo en equipo y mejores condiciones laborales, los colaboradores podran comprometerse con mayor mpetu en su trabajo, logrndose as que la cultura cumpla con dos de las funciones esencia-les que Robbins y Judge sealan (2009): brindar identidad e impulsar el compromiso.El componente de retribucin es impactado fuertemente por los artefactos (0.60); ste puede ser explicado ya que las con-diciones fsicas en que se trabajan, brindan una percepcin de mejor retribucin en el trabajador. Con relacin a los valores el impacto es ms dbil (0.34), es decir que si las empresas hacen referencia a estos de manera intangible sin vincularlos a hechos concretos, los colaboradores se tardarn ms tiempo en desarrollar una mejor percepcin de las compensaciones que reciben de parte de la organizacin.Porsupartelosvaloresimpactandemaneradbilalas relacionesinterpersonales(0.36).Sienlastresempresas setuvieranquegenerarnuevasguasparacontrolaro conformar nuevos comportamientos, realizarlos solamente basado en los valores sera insuficiente, probablemente se requeriradeotroselementosquepermitieranelfortaleci-miento de los nuevos comportamientos que se impulsan. Los artefactos presentan una relacin muy dbil (0.32) con lasrelacionesinterpersonales,loquepodraindicarque en el marco de estas tres organizaciones para que los tra-bajadores puedan encontrar el sentido de los patrones de experiencia y comportamiento que se impulsan al seno de las organizaciones, se requerir de mayores esfuerzo por parte de la dirigencia organizacional; as entonces cualquier procesodegestindelcambioqueseimpulsedebede tomar en cuenta que cambiar solamentecondiciones del entorno fsico es insuficiente. El clima como manifestacin objetiva de la cultura organizacionalRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011) 125Finalmente el componente seguridad se ve impactado por losartefactos(0.38)demaneradbil.Esdecir,enestas empresasparagenerarunapercepcinpositivadecon-fort fsico, social y emocional a los trabajadores se deben realizar cambios en la estructura, espacios fsicos y en los procesos organizacionales. De esta forma la cultura cumple con otra de sus funciones fundamentales,que es enlazar los elementos de la organizacin en un todo coherente y es lo que define la esencia de la cultura (Schein, 2004). Con respecto a los valores este elemento del clima evidencia una relacin muy dbil (0.19). Por ejemplo en las organizaciones indagadas tratarde realizar cambios enla percepcin de seguridad enfatizando en los valores, no tendra el impacto deseado, ya que se requiere de mayores esfuerzos que si se realizaran considerando los artefactos. En resumen los anlisis han permitido establecer que los facto-res del clima laboral si pueden ser considerados manifestacio-nes objetivas de los niveles culturales: valores y artefactosConclusionesEl objetivo del presente trabajo era verificar si el clima organiza-cional es una manifestacin objetiva de la cultura. De acuerdo a los resultados se puede inferir que los elementos del clima organizacionalquemantienenunarelacincercanacon los elementos de la cultura son relaciones con la autoridad, relaciones interpersonales, seguridad y retribucin (ver tabla 2). En este sentido, los individuos al experimentar la cultura en dos niveles (valores y artefactos) construyen la percepcin del clima que se da en la organizacin (Schneider, 2000). Los resultados muestran que algunos elementos del clima organizacionalmantienenunarelacinmscercanacon algunosnivelesdelacultura.Porejemplo,losartefactos encontraron mayor apoyo en los de seguridad (higinicos) yretribucin(motivacionales),mientrasquelosvalores encontraron mayor soporte en las relaciones, tanto con las autoridades como con los compaeros,lo que nos podra indicar que para que estos factores del clima se constituyan en un elemento de sostenimiento de la cultura es necesario considerar valores y los artefactos con en elmismo nivel de importancia.Tambin, los resultados obtenidos en el anlisis de regresin permiten definir el impacto que tienen las manifestaciones objetivas del clima para la consolidacin de la cultura orga-nizacional. Es decir, si las organizaciones quieren cohesionar los comportamientos de sus colaboradores en torno a los valoresorganizacionales,debendegestionarlarelacin conlaautoridadylarelacinconsuspares.Asimismo, sisequiereprofundizarenelsignificadocompartidoque tienen los artefactos para los colaboradores, es necesario gestionar seguridad y retribucin. Pocos son los trabajos que han demostrado una relacin tangible entre estos dos elementos, ms an la mayora de ellos los confunde o los usa indistintamente. Sin embargo, este trabajo aporta para la diferenciacin entre los concep-tos, pero sobre todo para comenzar a delimitar los puntos deencuentroeinteraccinentreestosdosfenmenos organizacionales. Es importante destacar que la cultura, en el caso de estas tres empresas, presentaba caractersticas fundamentalmentedeintegracin.Esnecesariodestacar queunadelasdiferenciasprincipalesdelosfenmenos eslavolatilidaddelosmismos.Laculturademuestraun patrn estable y resistente al cambio mientras que el clima es coyuntural y cambia constantemente. Por tanto, para que el clima refleje una aproximacin a la cultura ms acertada, ste debe ser explorado en entornos estables que minimicen la influencia de factores generadores de tensin en el clima.Finalmente,comosedemuestraenlosanlisisdelos datos y especficamente en el anlisis de regresin, queda claramente establecida que el clima organizacional es una manifestacindelaculturaenestastresempresas.Es interesante destacar que los factores del clima que estn determinadosporlasrelacionessonmanifestaciones objetivasdelosvalores.Unaposibleexplicacinesque durante los procesos de socializacin (con la autoridad o Mara Angelina Arriola Miranda,dgar Salas Rivera, Tania Beatriz Bernab GonzlezRevista Ciencias Estratgicas. Vol. 19 - No. 25 (Enero-Junio 2011)126los compaeros) los sujetos matizan su interaccin a partir de los valores personales que los rigen. Por otro lado los factores de seguridad y retribucin, son manifestaciones de los artefactos, lo cual es coherente, ya que en estos factores se reflejar el impacto que tienen las normas, prcticas, po-lticas y procedimientos que las organizaciones establecen como parte de sus procesos administrativos.Otrofactorrelevanteadiscutirenesteapartadoesla presencia de los supuestos como parte de la cultura, los cuales por definicin son intangibles, tienen bajo nivel de consciencia y no son cuestionables. Si bien, los supuestos no guardan una relacin directa con el clima por su grado de abstraccin, a partir de los valores y artefactos es posible investigar o inferir sobre los supuestos de una cultura. Este estudioabrelaoportunidadparaquelasorganizaciones se orienten a profundizar en los elementos ms relevantes del clima de una organizacin para identificar sus propios supuestos culturales de una manera cualitativa. El estudio es un aporte terico y emprico a la relacin entre clima y cultura ya que se presenta un modelo de la relacin entre los constructos y analiza cuantitativamente las relacio-nes en distintas organizaciones.Sin embargo la muestra en que se desarroll la investigacin es insuficiente, por lo que sera conveniente extenderlo a una muestra ms grande en la cual tambin se incorporar la indagacin de los supuestos bsicos, que en este estudio no se considerPor otra parte, los resultados sugieren un fin prctico dado que todos estos hallazgos son de vital importancia para la planeacin estratgica y las acciones de recursos humanos quetienencabidaenlasorganizaciones,yaqueindican cules podran ser los factores que habra que gestionar para consolidar la cultura en una organizacin de manera que se ahorren costos y se logr impactar en la productividad y la competitividad.Antes de finalizar es necesario establecer que estas con-clusiones se enmarcan enorganizaciones que presentan una cultura fundamentalmente integrada, queda abierta la exploracin de indagar si estas relaciones se expresan de manera diferente en organizaciones con culturas diferencia-das o fragmentadas, puesto que los anlisis en estos casos no permitieron profundizar en dicho sentido. 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