El Estilo HP

8/12/2019 El Estilo HP

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El estilo HPCmo Bill Hewlett y yo construimos nuestra compaa

por David Packard

RESUMEN EJECUTIVO

En 1939, dos grandes amigos, que se haban conocido aosatrs mientras asistan a clases en la Universidad de Stanford,decidieron finalmente concretar un sueo: crear un negociopropio, que incursionara en el nuevo campo de los equipos deradio y TV. Fue as como naci Hewlett-Packard (HP).

Al principio, HP operaba en el garaje de una casa que habanalquilado ambos amigos. Hewlett y Packard hacan de todo:desde limpiar el piso hasta fabricar los productos. Pocodespus estaban expandiendo y reestructurando, a medida

que esta creca a un ritmo vertiginoso.

Esta es la historia de los orgenes de HP contada por uno desus protagonistas: David Packard. En el presente texto,Packard nos ofrece los detalles del nacimiento del monstruotecnolgico que l y Bill Hewlett lograron crear. Adems,revela la filosofa, las estrategias y los valores fundamentalesque han hecho de HP una de las organizaciones ms exitosasde todos los tiempos.

Los inicios

En la segunda mitad de 1930, David Packard dej su hogar en

Pueblo, Colorado, para ir a la Universidad de Stanford, dondeconoci a Bill Hewlett, que comenz sus estudios universita-rios al mismo tiempo, y con quien entabl amistad.

Los padres de David Packard haban estudiado: su padre eraabogado y su madre, maestra de bachillerato. Por su parte,Packard fue un buen alumno en bachillerato, donde se destactanto en ciencias como en deportes. Sin embargo, su pasin erael rea relativamente nueva de la radio, y decidi ir a Stanfordpara estudiar ingeniera elctrica.

Los padres de Bill Hewlett tambin haban estudiado. Dehecho, su madre fue profesora en la Escuela de Medicina deStanford hasta que muri cuando Bill tena slo 12 aos deedad. A pesar de que era dislxico, Bill se desempe bastantebien en el bachillerato, y se gradu con honores en ciencias.Luego, entr a Stanford sin saber exactamente si seguira unacarrera en matemticas, qumica o ingeniera.

Mientras estaban en la universidad, Packard y Hewlett entabla-ron una gran amistad con Ed Porter y Barney Oliver. Dehecho, los cuatro amigos se llevaban tan bien que pensaroniniciar un negocio en el nuevo campo de la radio durante sus

ltimos aos en la universidad. El profesor Terman, director dla Escuela de Ingeniera de Stanford, alent sus planes pero lerecomend que obtuvieran primero cierta experiencia. Potanto, Packard comenz a trabajar para General Electric alrededor de la fecha de su graduacin.

Por su parte, Hewlett decidi permanecer en la universidad, yobtuvo una maestra del Massachussets Institute oTechonology. Luego comenz a trabajar en Chicago parJensen Speaker.

Aunque estuvieran trabajando por separado, Packard y Hewlet

seguan soando con comenzar un negocio propio. As que, enagosto de 1937, se reunieron en California para discutir, poprimera vez, la creacin de una compaa que se llamaratentativamente, The Engineering Service Company, y que socupara en un principio de receptores de alta frecuenciaequipos mdicos y el nuevo campo de la televisin.

Por su parte, el profesor Terman se haba interesado enPackard y Hewlett, y los ayud a conseguir trabajo en California para que pudieran mantenerse hasta que la compacomenzara a producir dinero. Entonces ambos alquilaron uncasa en la Avenida Addison de Palo Alto, en California, con ungaraje que se convirti en el taller de la compaa. Esta casa seconvertira ms tarde en el lugar de nacimiento de Silicon

Valley.

Al principio, Bill Hewlett y David Packard hicieron cualquietrabajo que consiguieran por pequeo que fuera. As descubrieron que sus talentos se complementaban: Hewlett tena unmejor conocimiento de circuitos, mientras que Packard ermuy bueno en procesos de fabricacin.

Dadas las buenas perspectivas de negocio, Packard y Hewletse asociaron en 1939. Luego lanzaron una moneda al aire parver cul de sus nombres ira primero, y as naci HewlettPackard.

El nacimiento de la compaa

El primer producto de Hewlett-Packard fue un oscilador daudio diseado por Hewlett. Era la primera mquina de bajocosto que poda generar altas frecuencias de radio, tan necesario para investigaciones cientficas. Lo llamaron el Mode200A para que nadie supiera que se trataba del primer productde la compaa.


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El Model 200A despert gran inters en una conferencia deingeniera de radios. Entonces decidieron venderlo a US$54,40 simplemente porque les gustaba como sonaba ese precioy, adems, les recordaba el eslogan utilizado en 1844 paraestablecer la frontera noreste de Estados Unidos en el noroestePacfico. El nico problema era que la fabricacin del Model200A costaba mucho ms que eso. Pero, afortunadamente, su

rival ms cercano costaba US$ 400, de modo que tuvieronespacio para maniobrar.

Hewlett y Packard se encargaban de confeccionar por com-pleto el producto, desde construir la caja de madera hastacalibrar cada una de las mquinas. El Model 200A gener unagran demanda en las primeras semanas de su venta.

Entre los compradores de este primer oscilador, estuvo WaltDisney Company, que se preparaba para hacer una nuevapelcula de dibujos animados llamada Fantasia. De hecho,compr ocho osciladores de Hewlett-Packard.

A finales de su primer ao en 1939, las ventas de Hewlett-Packard haban llegado a US$ 5.369 y las ganancias a US$

1.563. Desde entonces, la compaa ha producido gananciascada ao.

Al principio

A finales de 1939, el garaje le quedaba pequeo a la compaay decidieron alquilar un pequeo edificio que quedaba a treskilmetros. Hewlett y Packard se dedicaron con gran entusias-mo a desarrollar la compaa. Hacan de todo, desde desarro-llar productos hasta escribir los mensajes publicitarios, desdefabricar los productos hasta enviarlos; seguan limpiando elpiso.

Como con todas las nuevas compaas, el capital operativo de

Hewlett-Packard no estaba en su mejor momento. As pues,Packard estableci una lnea de crdito de US$ 500 en elBanco Nacional de Palo Alto. Dicha asociacin se expandiraluego hasta el punto en que el banco les proveera millones dedlares para desarrollo y produccin.

El ambiente comercial de Estados Unidos en aquellos tiemposera ms bien relajado. Por ejemplo, uno de los rivales de HPera General Radio, fundada por Melville Eastham, quien acon-sej y ayud en varias ocasiones a Packard y Hewlett, si biencompetan en muchos sentidos. Eastham trabajaba bajo lapremisa de que era mejor que hubiera dos compaasdesarrollando nuevas tecnologas porque eso mejorara lacredibilidad de aquellas ante los ojos de la clientela.

A finales de 1940, HP haba crecido y contaba con diezempleados, incluyendo su primera secretaria. Sin embargo, conla entrada de Estados Unidos a la Segunda Guerra Mundial en1941, Hewlett fue llamado a filas y dej a Packard a cargo dela compaa.

Dado que HP fabricaba productos que podan ser aprovechadosen la guerra, la compaa se expandi rpidamente durante la

misma. De hecho, al finalizar la guerra, HP contaba con 200empleados y sus ventas casi llegaban a US$ 1 milln.

Incluso en esta primera etapa del desarrollo de la compaaPackard y Hewlett estaban conscientes del esfuerzo de suempleados, y decidieron establecer un programa de incentivoque consista en pagarle a todo el mundo un bono cuando lcompaa sobrepasara sus objetivos de produccin.

Aunque hoy en da un programa de incentivos que toma encuenta el rendimiento de los empleados es algo muy comn, en1945 era un concepto revolucionario. Dado que los salariohaban quedado paralizados durante la guerra, la nica formde retribuir el rendimiento de los empleados era mediantbonos.

Packard y Hewlett establecieron tambin en aquel entonceotro de los principios de la compaa: HP nunca recurrira prstamos a largo plazo. Por tanto, cualquier nuevo productdeba ser financiado con la reinversin de las ganancias de lcompaa. Esta estricta posicin ante los prstamos le ha permitido a HP aguantar los altibajos econmicos y florecer cons

tantemente. Adems, dicha prctica ha impuesto una grandisciplina en la compaa y la mantiene centrada en laganancias.

La Segunda Guerra Mundial estimul adems los programade desarrollo de productos. As pues, la compaa comenz desarrollar varios productos junto a instituciones como eLaboratorio de Investigaciones Naval. Cuando la guerra lleg su fin, HP contaba con grandes conocimientos tcnicos qurendiran sus frutos en los aos de posguerra.

HP segua dedicndose sobre todo a los equipos de medicin prueba. Por su parte, Hewlett regres del frente y contrat varios ingenieros elctricos muy competentes que haba cono

cido mientras trabajaba en proyectos secretos del GobiernoHP aprovech el conocimiento tcnico de estos ingenieros parentrar en un nuevo campo: los generadores de microondas.

De asociacin a corporacin

La compaa se estaba expandiendo rpidamente, y ambodecidieron remplazar la asociacin original por una estructurcorporativa que les permitiera a las dems personas compartiel progreso de la misma.

Durante finales de los aos cuarenta y principios de los cincuenta, HP continu creciendo rpidamente. En 1952, HPcontaba con una lnea de ms de 100 productos, e ingresos po

ventas que se duplicaban de ao en ao.

Para asegurarse de que HP tuviera acceso a los mejores ingenieros disponibles, la compaa estableci un programa acadmico en Stanford, a travs del cual les pagaban los estudios ciertos ingenieros con la condicin de que trabajaran para HPal obtener el diploma. De este modo, HP se hizo con lomejores estudiantes provenientes de todo Estados Unidos.


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HP reforz sus lazos con Stanford gracias a la construccin dedos edificios en el Parque Industrial de Stanford, cerca de launiversidad. Esto le dio a HP acceso directo a las escuelas deingeniera y de negocios de la Universidad de Stanford.

En 1957, HP contrat 1.268 empleados, y comenz a crecer auna velocidad increble. Entonces en noviembre decidieronvender pblicamente 10% de las acciones de la compaa; a

US$ 16 cada una.

Por otra parte, HP abri oficinas de ventas en Suiza y Alema-nia (Hacia 1944, las ventas de HP en Europa constituan untercio del negocio. Hoy, HP opera en ms de 120 pases).

En 1956, HP ofreca ms de 300 productos, contaba con 1.200empleados y las ventas sobrepasaban los US$ 30 millones. Conel fin de estructurar un poco las operaciones, la compaa fuedividida en cuatro departamentos:

1. Medidores de frecuencia y equipos relacionados.

2. Equipos de microondas.

3. Productos de audio y vdeo.

4. Osciloscopios.

En 1957, Packard y Hewlett sostuvieron una reunin gerencialen la que establecieron siete objetivos corporativos queimpulsaran el futuro crecimiento de la compaa:

1. Ganancias: reconocer que las ganancias son nuestra mejorcontribucin a la sociedad y el objetivo fundamental denuestra fuerza corporativa. Debemos tratar de obtener lasmayores ganancias sin que esto vaya en detrimento denuestros otros objetivos.

2. Clientes: mejorar continuamente la calidad, utilidad yvalor de los productos y servicios que ofrecemos a nuestros

clientes.3. Campo de inters: buscar continuamente nuevas oportuni-dades de crecimiento, pero dentro de los lmites del campoen el que somos competentes y podemos contribuir.

4. Crecimiento: hacer nfasis en el crecimiento en cuantomedida de fortaleza y requisito para sobrevivir.

5. Empleados: darles a los empleados de HP la oportunidadde compartir el xito de la compaa que ellos mismos hanpropiciado. Darles seguridad laboral y procurar que sientanla satisfaccin de haber cumplido con su trabajo.

6. Organizacin: mantener un clima organizacional quefomente la motivacin individual, la iniciativa y la creati-vidad, y una amplia libertad de trabajo para alcanzar losobjetivos.

7. Ciudadana: cumplir con las obligaciones de un buenciudadano haciendo contribuciones a la comunidad y a lasinstituciones de nuestra sociedad, lo que generar elambiente en el que trabajaremos.

Crecimiento autofinanciado

Dado que Hewlett y Packard vivieron la Gran Depresin de loaos treinta, se dieron cuenta de que slo las firmas que nohaban pedido prstamos haban sido capaces de superar suproblemas econmicos. As pues, desde el comienzo insistieron en que HP no deba incurrir en deudas a largo plazo.

Por tanto, HP siempre ha financiado su crecimiento mediantsus ganancias. Aunque esto va en contra de ciertas aproximaciones comerciales, HP ha salido siempre bien librada.

A medida que el personal ha crecido, la compaa ha desarrollado un programa de compra de acciones para los empleadosDe este modo, estos ltimos puede utilizar su salario en lcompra de acciones de HP a precios de oportunidad. De estemodo, la compaa cuenta siempre con fondos para financiasu crecimiento.

Para una compaa de tecnologa como HP, es importantcontar con nuevos productos. As pues, HP invierte entre 8% 10% de todos los ingresos por ventas a las tareas de desarroll

e investigacin. Es posible que esto socave ligeramente loinformes de ingresos, pero las tareas de desarrollo e investigacin son consideradas como una inversin para propiciar ecrecimiento y la fortaleza de la compaa.

Otro asunto importante para HP es el precio de sus productosPor lo general, hay la tentacin de introducir un nuevo producto a un precio que no genere suficientes ganancias a cortoplazo, pero que capture una buena porcin de mercado. HPprefiere que sus nuevos productos sean costosos dadas sucaractersticas particulares. De este modo, HP cuenta cosuficiente espacio para moverse cuando aparezca un rivaagresivo.

Otro inters de la compaa es hacer grandes aportes tcnicoal mundo cientfico, industrial y humano. En vez de fabricaproductos para que compitan en campos ya establecidos, lcompaa procura buscar nuevas reas en las cuales haceadelantos. Normalmente, HP crea productos que combinannuevas tecnologas y a la vez son mercadeables.

Con el fin de apoyar todos estos conceptos, Packard y Hewletfundaron una revista llamada HP Journal, que presenta lanuevas tecnologas desarrolladas por la compaa. Aunque estinformacin puede ser til para la competencia, estimula a todel personal de la compaa a profundizar en sus tareas dinvestigacin.

El objetivo de HP en el campo de la tecnologa es hacer unacontribucin positiva y que valga la pena. HP slo introducproductos que, por una parte, satisfagan una necesidad demercado; y, por la otra, contribuyan genuinamente al avancde la tecnologa.


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La Era de las Computadoras

A principios de los aos sesenta, fue obvio para las compaasrelacionadas con el mundo de la tecnologa que las computado-ras jugaran un importante papel en el desarrollo de futurosproductos.

Por tanto, Packard y Hewlett decidieron investigar variascompaas de computacin con la intencin de comprar una.Sostuvieron ciertas conversaciones con Digital EquipmentCompany, que estaba a la venta por US$ 25 millones. Sinembargo, el asunto se complic y dejaron atrs esta estrategia.

A finales de 1964, HP desarroll su propio microprocesador,llamado Model 2116. Aunque fue diseado originalmentecomo una interfaz para otros sistemas de control automtico, elModel 2116 fue utilizado en la mayora de los casos encomputadoras.

No obstante, HP segua siendo cautelosa en cuanto a su ingresoal mundo de la computacin. Dudaban aun cuando la compaatena la capacidad de encabezar esta rea. Pero esto se deba en

parte al siguiente consejo de Hewlett: No trates de tomar unacima fortificada, sobre todo si el ejrcito en la cima es mayorque el tuyo.

Tanto Hewlett como Packard saban que IBM contaba conconsiderables recursos financieros y publicitarios, y que cual-quier intento de robarle su porcin de mercado sera contra-atacado vigorosamente. As pues, HP no aprovech esta opor-tunidad (a pesar de esto, las ganancias de la compaa prove-nientes de la divisin de computacin continan siendoconsiderables. En 1964, las ventas de productos de computa-cin de HP no aportaban nada a sus ventas totales de US$ 125millones. Pero en 1994, las ventas de productos de computa-cin llegan a US$ 20 mil millones, cerca de 78% del retornoanual de la empresa).

Adems, HP se rehusaba a entrar en el negocio de las compu-tadoras porque no estaba contribuyendo con nada nuevo. Nofue sino hasta mucho despus que HP logr contribuir en lacomodidad, velocidad y confiabilidad de los equipos decomputacin.

Escuchar a los clientes

En HP, la satisfaccin al cliente comienza por la generacin denuevas ideas para crear productos que satisfagan las necesida-des de estos. Esto requiere que los nuevos productos sean desa-rrollados rpida y eficientemente.

Adems de ofrecer productos de calidad, HP se preocupa porofrecer un buen soporte tcnico. De hecho, a los representantesde ventas de HP se les anima a ponerse siempre del lado delcliente en cualquier disputa con la compaa.

Hasta los aos ochenta, HP contaba con poca experiencia enrelacin con los consumidores. Pero eso cambi rpidamentecuando HP lanz su primera impresora Laser Jet en 1984. Este

fue un interesante producto para HP porque contaba con unmotor fabricado por Canon. Pero al utilizar esta tecnologa, HPfue capaz de desarrollar una nueva lnea de productos parimpresoras lser barata, pequea, rpida y flexible.

La primera impresora Laser Jet costaba US$ 3.495 en 1984Con cada nuevo modelo, HP ha tratado de ofrecer mejorecaractersticas a un menor precio. Esto es algo que aprendi

HP con sus calculadoras.

Durante muchos aos, HP trat de ofrecer calculadoras cadvez ms sofisticadas mientras la competencia ofreca unas quhacan slo lo bsico pero a un menor precio. Esto trajo comoresultado para HP una prdida de su porcin de mercado. Asque la compaa se cuid de no incurrir en el mismo error consus impresoras.

Por tanto, aunque la Laser Jet II, lanzada en 1987, costaba US$1.000 menos que su antecesora, vena con diversas mejorasAsimismo, la Laser Jet III, lanzada en 1990, segua la mismatendencia y costaba US$ 2.395. El resultado es que estaimpresoras han sido muy exitosas y se han vuelto una categor

de productos por derecho propio.

Creer en la gente

Para que una organizacin aumente su eficiencia y xito:

1. Cada tarea debe ser realizada por las personas mcapaces, sobre todo en el rea de tecnologa en la que la tasde progreso es alta.

2. Cada persona en la compaa debe estar constantementbuscando nuevas formas de hacer mejor su trabajo.

3. Las personas en puestos gerenciales deben ser entusiastay capaces de alentar a su equipo de trabajo.

HP est fundamentada sobre la idea de que a la gente le gustahacer bien su trabajo y disfrutar del mismo en la compaaAdems, esta crea un clima en el que se reconocen los logros.

La compaa funciona de un modo completamente diferente la milicia. En una compaa militar, la persona que est en lcima dicta rdenes especficas y detalladas, y los subordinadodeben acatar las mismas sin cuestionamientos.

Por el contrario, HP fomenta una gerencia participativa; dmodo que el personal goce de suficiente libertad y flexibilidadpara alcanzar los objetivos de toda la organizacin. As pues, etrabajo en equipo y tomar en cuenta la opinin de cada miembro de la organizacin son dos principios fundamentales par

superar los retos.

En la industria de la alta tecnologa existe a veces la tendencide aplicar un tipo de estrategia conocida como contratar despedir, es decir, contratar el mximo de personas cuandhaya un gran proyecto y despedirlas cuando este se acabe.

HP, por el contrario, prefiere construir su negocio alrededor deuna fuerza de trabajo estable y dedicada. As pues, con el fin


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de encontrar y conservar a la gente ms competente, Packard yHewlett desarrollaron un programa de distribucin de ganan-cias en el que pueden participar no slo la alta gerencia, sinotodos los empleados.

Adems, la compaa ofrece un seguro mdico que cubre atodos los empleados y sus familias.

HP tambin ha invertido en instalaciones recreativas que todoslos empleados pueden usar en sus vacaciones. Por ejemplo, lacompaa compr unas tierras en Colorado cercanas a EstesPark. En Massachussets, la compaa posee propiedades en lacosta. En Escocia, HP posee un lago, y al sur de Alemania, unapista para esquiar.

El programa de distribucin de ganancias es un excelenteejemplo de la filosofa de HP. Los empleados con ms de seismeses de servicio pueden aplicar al mismo. Cada ao recibenun monto calculado sobre los ingresos de la compaa antes dededucir los impuestos. HP siempre ha generado ganancias, asque los empleados han recibido hasta 9,9% sobre su salario.

Otro buen ejemplo de la filosofa de la compaa es elsiguiente. En 1970, las rdenes estaban muy lentas, y parecaque HP se vera obligada a despedir 10% de su fuerza laboral.Pero en vez de hacer esto, todo el mundo en la compaaasumi un nuevo esquema de trabajo: nueve das cada dossemanas y un recorte salarial de 10%. De este modo, todo elpersonal sufri por igual los rigores de la recesin, y cuandolas rdenes volvieron a su nivel normal, volvieron al esquemade trabajo anterior.

La compaa trata tambin de superar las recesiones econmi-cas transfiriendo la produccin de un rea a otra. Adems, HPtiene varios programas de formacin para mejorar las capaci-dades de los empleados en diversas reas (HP invierte cerca de

US$ 200 millones anuales en esta rea).HP es inusual en tres reas distintas:

1. La compaa mantiene los depsitos siempre abiertos paraque los empleados puedan tomar prestadas las herramientasy trabajen en casa o se dediquen a pasatiempos que mejorensus habilidades.

2. Todos los empleados pueden configurar su propio horariode trabajo.

3. HP recibe de vuelta y da la bienvenida a ex empleadosque tuvieron un rendimiento sobresaliente en el pasado.

El crecimiento de la compaa

Packard y Hewlett nunca se preocuparon por la estructuraorganizacional de la compaa hasta finales de los aos cin-cuenta. Al principio, la compaa operaba desde un nico sitioy todo estaba organizado ingenuamente. Sin embargo, cuandoHP comenz a crecer sostenidamente, pronto fue obvio quesera preciso adoptar una estrategia descentralizada.

En 1957, la compaa fue dividida en los cuatro departamentos

antes mencionados. Adems, a estos se sumaron otras divisiones que fueron surgiendo a medida que la compaa se estableca en otros pases o adquira unidades de negocio independientes. A mediados de los aos sesenta, HP contaba con mde doce divisiones operativas.

A cada divisin se le dio gran libertad para alcanzar sus objetivos. Adems, cada divisin deba fomentar la creatividad

permitir que se desarrollara la iniciativa individual.

En los aos sesenta, HP cre dos filiales: HP Associates, dedicada a investigar y desarrollar; y, HP Laboratories, dedicada las nuevas tecnologas y la diversificacin de productos.

Adems, HP comenz a comprar compaas de tecnologa elos aos sesenta. Normalmente esto supona un intercambio dacciones y mezclar dos culturas diferentes, lo que no siemprfue fcil.

Tambin en los aos sesenta HP estableci su propia organizacin de ventas y mercadotecnia. Esto se logr con la adquisicin de los diversos representantes de ventas independiente

que estuvieron con HP desde el comienzo. De este modo, lacompaa fue capaz de establecer rpidamente una fuerza dventas con experiencia en los productos que vendan.

A medida que la compaa creca, algunas de estas divisionecrecieron considerablemente y contaban con hasta 1.500 empleados. Luego, estas divisiones fueron divididas de nuevo elneas de productos.

El rpido incremento de divisiones signific que para finalede los aos sesenta, HP se vio en la necesidad de adoptar unaestructura en la que un grupo de gerentes era responsable polas operaciones y el rendimiento financiero de un grupo ddivisiones. A finales de los aos noventa, HP contaba con 65divisiones organizadas en 13 grupos de producto.

Sin embargo, no todos los cambios gerenciales de HP fueronfciles de establecer. Por ejemplo, cuando HP entr al negocide las computadoras, aparecieron nuevos problemas.

Gerenciar la compaa

El estilo gerencial de HP suele ser descrito como una filosofde descentralizacin y gerencia por objetivos. Los objetivoson establecidos en equipo, pero el personal es libre de escogeel modo de lograr dichos objetivos.

Aparte de la gerencia por objetivos, los gerentes de HP paseapor toda la compaa. Se espera que los gerentes salgan de su

oficinas y se involucren en cada proyecto emprendido por lcompaa. De este modo se pueden figurar lo que est pasandoen toda la organizacin.

Tambin se aplica una poltica de puertas abiertas. Los empleados son libres de expresarle sus ideas, opiniones, problemas o preocupaciones a cualquier gerente. Adems, mantenelas puertas abiertas permite que la comunicacin fluya mrpidamente.


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Adems, todo el mundo se dirige a los dems por su primernombre. Esto propicia una atmsfera de informalidad en la quetodo el mundo opera lo ms eficientemente posible. Asimismo,HP cuenta con un organigrama establecido, pero todos sabenque para llevar a cabo una tarea puede buscar informacindonde sea ms conveniente, y no slo en los puestossuperiores.

Para complementar todo esto, HP evala regularmente el de-sempeo de cada persona. Tambin se evala el desempeo decada departamento para que sus integrantes sepan si susesfuerzos estn rindiendo los frutos esperados.

El objetivo de todos estos programas es fomentar la coopera-cin y el trabajo en equipo a travs de una atmsfera deconfianza y comprensin entre los empleados.

Responsabilidad social

Hewlett-Packard se toma muy en serio su responsabilidad paracon la comunidad. Esto va ms all de simplemente producirms ganancias para los accionistas o aumentar la riqueza de la

sociedad como un todo. Adems, va ms all de EstadosUnidos hasta los dems pases en los que opera la compaa.

En este sentido, la compaa trata de hacer diversas cosas:

1. Todos los miembros del personal de HP son alentados participar en proyectos y organizaciones que se dediquen brindar bienestar a sus localidades.

2. Cuando la compaa elige un lugar para construir nuevafbricas, este debe ser atractivo para trabajar y vivir. Adem

las construcciones deben respetar el medio ambiente.Adems, HP hace nfasis en servir a la sociedad. Por ejemploen 1968, Packard fue invitado a participar como funcionario enel gabinete de Nixon. Pero como parte de los requisitos decargo, se le pidi que donara en caridad todos los dividendoproducidos por sus acciones en HP, as como cualquieincremento de sus acciones mientras ocupara el cargo.

Packard acept las condiciones y ocup el cargo desde diciembre de 1968 hasta diciembre de 1971. Durante esos tres aosdio en caridad ms de US$ 20 millones.

En 1972, Packard retom su puesto como presidente de la junta de directores de HP, mientras que Hewlett ocupaba el puest

de presidente ejecutivo. En la compaa reina an el espritu deservicio pblico. Por ejemplo, slo en 1994, HP don ms dUS$ 64 millones a organizaciones de caridad.

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Ttulo original: The HP Way

Editorial: Collins

Publicado el: junio de 1996

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