Caso # 3El Giro de Goodyear

PROFESOR PASCUAL VARONA CACERES.

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Cuando asumió el comando de Goodyear, Stanley Gault impuso un nuevo lema para toda la empresa: enfocarse para el negocio y para el cliente 24 horas por día. Al sentarse en la silla de la presidencia mundial de la empresa, se encontró con una situación caótica. A pesar de que la imagen y la reputación de la empresa en el mercado fueran intocables, Goodyear había presentado el primer prejuicio en su historia y pasaba por un fuerte estancamiento. Gault decidió promover un turnaround y aplicó la vieja receta: reestructuró la empresa, vendió negocios deficitarios, redujo el cuadro de personal, y redujo, los costos a lo esencialmente necesario. En respuesta a una segunda etapa, Goodyear dejó de ser un mero fabricante de comodities para actuar en nichos específicos de mercado con productos de alta tecnología para atender las necesidades específicas de los clientes. Lanzó 22 modelos nuevos de llantas en poco tiempo, algo que jamás había hecho. Muchos de ellos se tornaron campeones de ventas. La facturación llegó a 11 mil millones de dólares. Brasil es el mayor negocio de Goodyear después de Estados Unidos. La subsidiaria brasileña, en conjunto con la de China y de India, fueron electas como prioridades dentro de los planes de la corporación. El motivo es sencillo: esos países tienen mucho territorio, mucha gente y poco auto. Posteriormente comprarán coches y de forma indirecta, necesitaran de llantas.

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Goodyear de Brasil recibió dos misiones de la matriz. La primera es conquistar corazones y mentes de los consumidores, sean ellos dueños de autos o camiones. La otra misión es transformar la subsidiaria en un polo exportador para el resto del mundo. Además, la empresa invirtió bastante en su red de distribuidores exclusivos y creó un concepto de atención total al cliente. Cuando un chofer entra en una tienda, él no quiere solamente comprar llantas, sino que también necesita de otros servicios, como alineación y balanceo, pruebas de amortiguadores y, principalmente, orientación técnica sobre que comprar. La cantidad de puntos de ventas dispersos en Brasil subió de 400 a más de 500, muchos de ellos dotados de auotocentros que ofrecen todos esos servicios. En la búsqueda por la exelencia en la atención, los distribuidores ganaron autonomía. Antes, cuando un cliente reclamaba de un defecto de fabricación en la llanta, tenía que esperar una solución durantes semanas, pues el producto era liberado de la reventa para la empresa, en donde un consejo de técnicos estudiaba pacientemente el caso y daba el veredicto. Posteriormente, el caso hacía el camino de regreso. Ahora, los técnicos de la propia distribuidora dan la palabra final y en minutos el cliente tiene una decisión. Por tanto, Goodyear invierte muy fuerte en la capacitación de los revendedores para perfeccionar su capacitación técnica y mejorar la atención al cliente.

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PREGUNTAS DEL CASO # 2.

1. ¿En qué aspectos el caso de Goodyear tiene que ver con la teoría estructuralista?2. ¿Cómo Goodyear montó un conjunto organizacional para ganar mercado?3. ¿Cómo la visión global de la estructura cambió la tarea organizacional en Goodyear?4. ¿En dónde se pusieron los objetivos de la organización?5. ¿Cómo se podría hacer el análisis organizacional de Goodyear?