El liderazgo y la productividad del personal

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

El liderazgo y la productividad del personal

administrativo de la unidad de gestión educativa local

Sánchez Carrión Huamachuco 2019

TESIS

Para obtener el Título Profesional de:

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

Mauricio Cruz, Celenia Karol

Bachiller en Ciencias Económicas

Asesor: Ms. Hurtado Aguilar, Roger Alfredo

HUAMACHUCO – PERÚ

2020

TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/

ii

DEDICATORIA

A DIOS, por ser el inspirador y darme fuerza para continuar en este proceso de obtener

uno de los anhelos más deseados.

A MIS PADRES, por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos años, gracias a ellos he

logrado llegar hasta aquí ́y convertirme en lo que soy. Ha sido un orgullo y un privilegio

ser su hija, son los mejores padres.

A MIS HERMANAS Y HERMANOS por estar siempre presentes acompañándome, por

el apoyo moral, que me brindaron a lo largo de esta etapa de mi vida.



iii

AGRADECIMIENTO

Agradecer a Dios por darme la inteligencia y sabiduría por guiarme en momentos de

dificultad y debilidad, por darme la fortaleza para llevar a cabo este objetivo.

Agradezco a mis docentes de la Facultad de ciencias económicas de la Universidad

Nacional de Trujillo, por haber compartido sus conocimientos a lo largo de la preparación

de mi formación profesional, de manera especial, al Mg. Roger Alfredo Hurtado Aguilar

Asesor de mi proyecto de investigación quien me ha guiado con paciencia y rectitud hasta

culminar la investigación, a mis familiares porque me brindaron su apoyo tanto moral y

económico para seguir estudiando y lograr mi objetivo, a los trabajadores de la Unidad

de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión-Huamachuco por su valioso aporte para la

investigación.



iv

PRESENTACIÓN

Señores del Jurado:

En cumplimiento a las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y títulos

de la Escuela Académica Profesional de Administración, Facultad de Ciencias

Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, pongo a vuestra consideración la

presente tesis titulada “EL LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DEL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIDAD DE GESTIÓN EDUCATIVA

LOCAL SÁNCHEZ CARRIÓN HUAMACHUCO 2019” con el fin de optar el título

profesional de Licenciado en Administración.

El presente trabajo de investigación ha sido desarrollado en la Unidad de Gestión

Educativa Local Sánchez Carrión Huamachuco, teniendo en cuenta los propósitos y

lineamientos del Informe y Proyecto de tesis, tomando como base la información

recopilada, la literatura y documentación de diversos autores, así como la investigación

en el campo de estudio.

Atentamente,

Mauricio Cruz, Celenia Karol

Bachiller en Ciencias Económicas



v

RESOLUCIÓN DE DESIGNACIÓN DE ASESOR



vi

RESOLUCIÓN DE DESIGNACIÓN DE JURADO



vii

ÍNDICE

DEDICATORIA ............................................................................................................... ii

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... iii

PRESENTACIÓN ........................................................................................................... iv

RESOLUCIÓN DE DESIGNACIÓN DE ASESOR ....................................................... v

RESOLUCIÓN DE DESIGNACIÓN DE JURADO ...................................................... vi

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................... viii

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................... xi

RESUMEN .................................................................................................................... xiv

ABSTRACT ................................................................................................................... xv

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1

1.1. Realidad problemática ...................................................................................... 1

1.2. Antecedentes ..................................................................................................... 3

1.3. Justificación ...................................................................................................... 5

1.4. Planteamiento del problema ............................................................................. 6

1.5. Marco Conceptual y teórico ............................................................................. 6

Los conceptos que guiaron la investigación son: Liderazgo y productividad .............. 6

1.6. Hipótesis ......................................................................................................... 13

1.7. Objetivos: ....................................................................................................... 13

II. DISEÑO DE LA INVESTIGACION ..................................................................... 15

2.1. Variables: ............................................................................................................ 15

2.2. Material, métodos y técnicas .............................................................................. 17

2.3. Métodos .............................................................................................................. 18

2.5. Estrategias metodológicas .................................................................................. 20

III. RESULTADOS ...................................................................................................... 21

IV. DISCUSIÓN ....................................................................................................... 29

V. CONCLUSIONES .................................................................................................. 32

VI. RECOMENDACIONES .................................................................................... 33

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................... 34



viii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Liderazgo transformacional ............................................................................... 21

Tabla 2 Liderazgo transaccional ..................................................................................... 22

Tabla 3 Liderazgo pasivo/evitador ................................................................................. 23

Tabla 4 Liderazgo ........................................................................................................... 24

Tabla 5 Contexto externo ............................................................................................... 25

Tabla 6 Contexto interno ................................................................................................ 26

Tabla 7 Productividad ..................................................................................................... 27

Tabla 8 Relación entre liderazgo y la productividad ...................................................... 28

Tabla 9 Resumen de Procesamiento de Datos - Liderazgo ............................................ 50

Tabla 10 Estadísticias de Fiabilidad - Liderazgo ........................................................... 50

Tabla 11. Resumen de procesamiento de datos – Productividad ................................... 51

Tabla 12. Estadísticas de Fiabilidad - Productividad ..................................................... 51

Tabla 13 Me ayuda siempre a que me esfuerce .............................................................. 62

Tabla 14 Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los

apropiados ....................................................................................................................... 63

Tabla 15 Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. ..................... 64

Tabla 16 Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. ..................................................... 65

Tabla 17 Es efectivo(a) en encontrar las necesidades de la organización. ..................... 66

Tabla 18 Expresa sus valores y creencias más importantes ........................................... 67

Tabla 19 Dedica tiempo a enseñar y orientar ................................................................. 68

Tabla 20 Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones

adoptadas ........................................................................................................................ 69

Tabla 21 Se muestra confiable y seguro ......................................................................... 70

Tabla 22 Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado ..................................... 71

Tabla 23 Dirige la atención hacia el futuro de manera optimista. .................................. 72

Tabla 24 Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. ............................................ 73

Tabla 25 Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses. ................ 74

Tabla 26 Construye una visión motivante del futuro ..................................................... 75

Tabla 27 Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios. .......................... 76

Tabla 28 Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. ............................... 77

Tabla 29 Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para resolver problemas. ..... 78

Tabla 30 Me orienta a metas que son alcanzables .......................................................... 79



ix

Tabla 31 Hace que yo desee poner más de mi parte en el trabajo. ................................. 80

Tabla 32 Consigue que rinda más de lo que yo mismo esperaba ................................... 81

Tabla 33 Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de

desempeño. ..................................................................................................................... 82

Tabla 34 Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. .................... 83

Tabla 35 Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas .................. 84

Tabla 36 Actúa de modo que se gana mi respeto. .......................................................... 85

Tabla 37 Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.86

Tabla 38 Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella (el)............................................... 87

Tabla 39 Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo. ................... 88

Tabla 40 Es efectivo(a) al representarme frente a los superiores. .................................. 89

Tabla 41 Puede trabajar conmigo de manera satisfactoria. ............................................ 90

Tabla 42 Trata de poner atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los

estándares de calidad requeridos. ................................................................................... 91

Tabla 43 Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. ... 92

Tabla 44 Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen. ....................... 93

Tabla 45 Dirige mi atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de

calidad. ............................................................................................................................ 93

Tabla 46 Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. .............. 95

Tabla 47 Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. ............................ 96

Tabla 48 Le cuesta tomar decisiones. ............................................................................. 97

Tabla 49 Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. ........................................ 98

Tabla 50 Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. ................... 99

Tabla 51 Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar. ...... 100

Tabla 52 Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es

necesario arreglarlo....................................................................................................... 101

Tabla 53 Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal. .............................. 102

Tabla 54 Usualmente, las normas estatales suelen ser cambiantes y afectan a la

institución. .................................................................................................................... 103

Tabla 55 Mantiene una actitud positiva ante los cambios de políticas y normas

generados en la entidad................................................................................................. 104

Tabla 56 Se tienen claro los objetivos institucionales al realizar las actividades

encomendadas para la obtención de resultados ............................................................ 105



x

Tabla 57 Las actividades de la Institución son de suma importancia para el desarrollo de

la sociedad. ................................................................................................................... 106

Tabla 58 Usualmente participa en las actividades sociales, tales como cuidado del

medio ambiente o desarrollo comunitario .................................................................... 107

Tabla 59 Por lo general, el trabajador demuestra dominio en los conceptos y actividades

encomendadas. .............................................................................................................. 108

Tabla 60 Usualmente, cuenta con los conocimientos para desarrollar tareas solicitadas.

...................................................................................................................................... 109

Tabla 61 Es capaz de tomar decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos

adquiridos. .................................................................................................................... 110

Tabla 62 Generalmente, hay una fácil integración entre los trabajadores de la intitución

...................................................................................................................................... 111

Tabla 63 Por lo general, el trabajador participa de actividades de capacitación e

integración realizadas por la institución. ...................................................................... 112

Tabla 64 El trabajador, por lo general, tiene claro sus destrezas y habilidades que le

ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño. ............................................................. 113

Tabla 65 Usualmente, se tienen claro los procesos y funciones de los trabajadores de la

Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo. ...................................................... 114

Tabla 66 El trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y

de las actividades que realiza. ....................................................................................... 115

Tabla 67 Se tienen claros los valores institucionales, las cuales rigen el comportamiento

de los trabajadores del sector público ........................................................................... 116

Tabla 68 El trabajador, por lo general, realiza sus actividades de manera ética y

transparente. .................................................................................................................. 117



xi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Liderazgo transformacional ............................................................................ 21

Figura 2. Transaccional .................................................................................................. 22

Figura 3. Liderazgo pasivo/evitador ............................................................................... 23

Figura 4. Liderazgo ........................................................................................................ 24

Figura 5. Contexto externo ............................................................................................. 25

Figura 6. Contexto interno .............................................................................................. 26

Figura 7. Productividad .................................................................................................. 27

Figura 8. Me ayuda siempre a que me esfuerce ............................................................. 62

Figura 9. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los

apropiados ....................................................................................................................... 63

Figura 10. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. .................. 64

Figura 11. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo .................................................... 65

Figura 12. Es efectivo(a) en encontrar las necesidades de la organización. ................... 66

Figura 13. Expresa sus valores y creencias más importantes ......................................... 67

Figura 14. Dedica tiempo a enseñar y orientar ............................................................... 68

Figura 15. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones

adoptadas ........................................................................................................................ 69

Figura 16. Se muestra confiable y seguro ...................................................................... 70

Figura 17. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado .................................. 71

Figura 18. Dirige la atención hacia el futuro de manera optimista................................. 72

Figura 19. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. .......................................... 73

Figura 20. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses. .............. 74

Figura 21. Construye una visión motivante del futuro ................................................... 75

Figura 22. Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios. ....................... 76

Figura 23. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. ............................. 77

Figura 24. Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para resolver problemas. .. 78

Figura 25. Me orienta a metas que son alcanzables ....................................................... 79

Figura 26. Hace que yo desee poner más de mi parte en el trabajo ................................ 80

Figura 27. Consigue que rinda más de lo que yo mismo esperaba ................................. 81

Figura 28. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos

de desempeño ................................................................................................................. 82

Figura 29. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. .................. 83



xii

Figura 30. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas ................ 84

Figura 31. Actúa de modo que se gana mi respeto. ........................................................ 85

Figura 32. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.

........................................................................................................................................ 86

Figura 33. Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella (el). ........................................... 87

Figura 34. Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo .................. 88

Figura 35. Es efectivo(a) al representarme frente a los superiores. ................................ 89

Figura 36. Puede trabajar conmigo de manera satisfactoria. .......................................... 90

Figura 37. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los

estándares de calidad requeridos. ................................................................................... 91

Figura 38. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. 92

Figura 39. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen ...................... 93

Figura 40. Dirige mi atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de

calidad ............................................................................................................................. 94

Figura 41. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios ............. 95

Figura 42. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes ........................... 96

Figura 43. Le cuesta tomar decisiones ........................................................................... 97

Figura 44. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. ..................................... 98

Figura 45. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. ................. 99

Figura 46. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar ..... 100

Figura 47. Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es

necesario arreglarlo....................................................................................................... 101

Figura 48. Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal ............................ 102

Figura 49. Usualmente las normas estatales suelen ser cambiantes y afectan a la

institución. .................................................................................................................... 103

Figura 50. Mantiene una actitud positiva ante los cambios de políticas y normas

generados en la entidad................................................................................................. 104

Figura 51. Se tienen claro los objetivos institucionales al realizar las actividades

encomendadas para la obtención de resultados ............................................................ 105

Figura 52. Las actividades de la Institución son de suma importancia para el desarrollo

de la sociedad ............................................................................................................... 106

Figura 53. Usualmente participa en las actividades sociales, tales como cuidado del

medio ambiente o desarrollo comunitario .................................................................... 107



xiii

Figura 54. El trabajador demuestra dominio en los conceptos y actividades

encomendadas ............................................................................................................... 108

Figura 55. Cuenta con los conocimientos para desarrollar tareas solicitadas .............. 109

Figura 56. Es capaz de tomar decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos

adquiridos. .................................................................................................................... 110

Figura 57. Generalmente, hay una fácil integración entre los trabajadores de la intitución

...................................................................................................................................... 111

Figura 58. El trabajador participa de actividades de capacitación e integración realizadas

por la institución. .......................................................................................................... 112

Figura 59. El trabajador, por lo general, tiene claro sus destrezas y habilidades que le

ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño .............................................................. 113

Figura 60. Tienen claro los procesos y funciones de los trabajadores de la Unidad

Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo .................................................................... 114

Figura 61. El trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y

de las actividades que realiza. ....................................................................................... 115

Figura 62. Se tienen claros los valores institucionales, las cuales rigen el

comportamiento de los trabajadores del sector público................................................ 116

Figura 63. El trabajador, por lo general, realiza sus actividades de manera ética y

transparente ................................................................................................................... 117



xiv

RESUMEN

El presente trabajo de investigación se planteó con el propósito de establecer la relación

entre el liderazgo y la productividad del personal administrativo de la unidad de Gestión

Educativa Local Sánchez Carrión Huamachuco al 2019. La metodología empleada, para

el presente trabajo, fue descriptivo trasversal correlacional, enfoque cuantitativo. La

población fue un total de 150 trabajadores de los cuales se obtuvo una muestra

conformada por 107 trabajadores de la Unidad Gestión Educativa Local Sánchez Carrión

Huamachuco al 2019. Los instrumentos utilizados para la medición de la variable fueron

los cuestionarios de preguntas. El primer cuestionario, usado, fue el Multifactorial

Leadership Questionnaire (MLQ), desarrollado por Bernard Bass y Bruce Avolio (2000),

el cual se adaptó a la realidad de la Institución consta de 41 preguntas en una escala de

Likert y sirvió para medir la primera variable. El segundo cuestionario, encargado de

medir la segunda variable, consta de 15 preguntas valoradas en escala Likert. Los

resultados de la investigación evidenciaron una relación significativa, pues, luego de la

aplicación de la técnica estadística RHO de Spearman, se obtuvo un nivel de significancia

de 0.000, menor a 0.05. Además, el coeficiente de correlación (“r”) fue de 0.713, lo que

señala una relación positiva considerable. Como conclusión, se aceptó la hipótesis de

investigación, afirmando que existe una relación entre el liderazgo y la productividad del

personal administrativo de la unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión

Huamachuco al 2019.

Palabras clave: Liderazgo transformacional, productividad laboral, trabajo en equipo.



xv

ABSTRACT

This research work was proposed with the purpose of establishing the relationship

between leadership and productivity of the administrative staff of the Sánchez Carrión

Huamachuco Local Educational Management unit as of 2019.The methodology used for

the present work was descriptive transversal correlational, quantitative approach. The

population was a total of 150 workers, from which a sample of 107 workers from the

Sánchez Carrión Huamachuco Local Educational Management Unit was obtained as of

2019. The instruments used to measure the variable were questionnaires. The first

questionnaire used was the Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ), developed

by Bernard Bass and Bruce Avolio (2000), which was adapted to the reality of the

Institution; it consists of 41 questions on a Likert scale and served to measure the first

variable. The second questionnaire, in charge of measuring the second variable, consists

of 15 questions rated on a Likert scale. The results of the research showed a significant

relationship, since, after the application of Spearman's RHO statistical technique, a

significance level of 0.000 was obtained, less than 0.05. Furthermore, the correlation

coefficient ("r") was 0.713, indicating a considerable positive relationship. As a

conclusion, the research hypothesis was accepted, stating that there is a relationship

between leadership and productivity of the administrative staff of the Sánchez Carrión

Huamachuco Local Educational Management unit as of 2019.

Keywords: Transformational leadership, labor productivity, teamwork.



1

I. INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad problemática

Hoy en dia, toda organización, sea del sector público o privado, se encuentra

en la búsqueda exigente en desarrollar o incrementar las competencias,

habilidades sociales y la competitividad de todos los trabajadores de la

organización, pues, el talento humano es uno de los componentes fundamentales

que impulsan su desarrollo. Dentro de dichas habilidades sociales, muchas

instituciones o empresas buscan encontrar principalmente, dotes de liderazgo. El

liderazgo, tiene como característica principal, la influencia, esto se refiere a que

es el medio a tarves del cual, una persona, influye dentro del comportamiento,

creencias y sentimientos de otros miembros de un equipo con el propósito de

lograr objetivos comunes (Gala, Lupiani y Guillén, 2009). Al aumentar dichas

competencias, se logrará cumplir con las tareas que ayuden a lograr las metas y

objetivos de la institución, así como también tener una mayor participación en el

mercado y mantener una ventaja respecto a otra organización, logrando asi

alcanzar niveles más altos de productividad. El significado de productividad, en

este sentido, tiene como principal objetivo, el uso eficaz de los recursos tanto

humanos como económicos, para aumentar la calidad a los servicios que brinda

una entidad del estado.

En el ámbito internacional, en América Latina, de acuerdo con un informe de

la Consultora Tower Watson, se logra sustentar que la carencia de habilidades que

tiene el talento humano de las organizaciones es uno de los principales problemas

que tienen, para poder formar futuros líderes en un mediano y largo plazo. El 57%

de las empresas transnacionales estudiadas, confirman dicho estudio, causando

gran incertidumbre a los actuales líderes de las organizaciones. Del mismo modo,

de acuerdo con un estudio a 8000 empresas consultoras, desarrollado por la

Consultora Bain & Company, el 94% de ellas, lograron afirmar que el problema

principal, se encuentra dentro del desarrollo de competencias, habilidades blandas

y liderazgo de los trabajadores. El gerente general de la Consultora, indica que la

falta de capacidad para idear o emprender, influyen dentro del proceso de

aprendizaje en la organización (Aldazabal, 2019). Por otra parte, la Corporación

Andina de Fomento – CAF, señala que América Latina, en su gran reto por tener

un nivel de productividad alto, deberá centrarse en el cómo, más que en el qué.

Explica también que uno de los principales problemas de las organizaciones, está



2

en las debilidades que se presentan en la eficiencia, en donde el capital humano

produce bienes y brinda servicios, lo que puede asociarse con el ingreso y salida

de empresas o la baja innovación o desarrollo de productividad de aquellas que

perduran en el tiempo. Uno de los principales factores que afectan la

productividad, está en la fuerza laboral, el cual, de acuerdo al CAF, muestra una

gran diferencia de género, un mal emparejamiento de habilidades respecto a los

asalariados y sus labores que desempeñan. Además, existe una diferencia salarial

del 20% y 30% entre los empleos formales e informales de trabajadores con

características parecidas, lo que da a entender que una deficiente selección de

personal reduce la productividad de la institución (OCDE/CAF/CEPAL, 2018)

En el ámbito nacional, se dice que el 50% de los ejecutivos, indican que una de

las principales problemáticas es por la falta de compromiso y cultura

organizacional. De acuerdo a un informe elaborado por la consultora Deloitte

Perú, la principal inquietud de los líderes de las áreas de personal, es la ausencia

de compromiso laboral y la baja disposición de fortalecer la cultura de la

organización. Así mismo, el 87% de los líderes de recursos humanos, señalan que

la ausencia de compromiso es la principal dificultad afrontado por las

organizaciones (Diario Gestión, 2015). De acuerdo con el Reporte de Economía y

Desarrollo, la baja productividad en las instituciones públicas se debe

principalmente a una falta de innovación, la deficiencia en la selección de personal

y la mala distribución de presupuesto. Es por ello, se sugiere a las entidades del

estado, monitorear el cumplimiento de normas establecidas por la ley (Semana

Económica, 2018).

Pasando al plano local, dentro de la región La Libertad, provincia de Sánchez

Carrión, está ubicada la Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL) – Sánchez

Carrión, localizada en el Jr. Balta, en la ciudad de Huamachuco. Su función

principal, como institución pública, es contribuir con la formulación y el

cumplimiento de las políticas educativas, a nivel regional y nacional, difundiendo

y asesorando la política y normativa educativa, evaluación de resultados y

retroalimentación al sistema educativo. De igual manera, se encarga de todo el

proceso de monitoreo y fiscalización de los servicios educativos que brindan las

instituciones educativas para asegurar una buena calidad en el servicio. Sin

embargo, al ser una institución pública, UGEL – Sánchez Carrión, no está ajena a

los problemas, pues, se vienen afrontando ciertas dificultades de acuerdo a la



3

gestión que se tiene con el personal administrativo, pues se refleja que no

culminan las actividades pendientes que se les ha programado, generalmente

mantiene una actitud negativa, lo que genera insatisfacción por parte del usuario

y no acepta ayuda ni críticas constructivas ante su desempeño, esto conlleva a un

bajo nivel de productividad desarrollado por los trabajadores de UGEL, lo que

podría estar generado por un bajo liderazgo pues, de acuerdo con lo observado en

una visita previa al desarrollo del proyecto y en una entrevista informal con

algunos trabajadores, se identificó que dentro del personal no se fomenta la

resolución de problemas por iniciativa propia y no se identifica un buen clima

laboral . Otro de los factores identificados, está en la falta de reconocimiento a los

colaboradores o recompensas por el buen desempeño. Debido a esto, se evidencia

un nivel de liderazgo deficiente, lo que conllevaría a un bajo desempeño por parte

de los trabajadores, evidenciándose de esta manera la baja productividad del

personal administrativo de la Unidad De Gestión Educativa Local Sánchez

Carrión, por lo tanto con esta investigación se busca establecer la relación que

existe entre el liderazgo y la productividad del personal administrativo de la

Unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión, asi mismo identificar cual

es el nivel de liderazgo y de productividad del personal administrativo de la

Unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019.

1.2. Antecedentes

Cavero (2018) en su estudio “Estilos de liderazgo y productividad académica

de los directores de departamentos académicos y escuelas profesionales de la

Universidad A ndina del Cusco, 2015” (Tesis posgrado) de la Universidad

Andina del Cusco, tuvo como finalidad, relacionar el estilo de liderazgo y la

productividad. La metodología utilizada fue de tipo correlacional no

experimental de corte transaccional. Se utilizó como instrumento al cuestionario

multifactorial de liderazgo rango total, el cual permitió establecer la relación

entre el estilo de liderazgo de cada Director y la productividad académica. La

muestra estuvo conformada por 93 docentes y a 837 estudiantes. Los resultados

obtenidos permitieron identificar que hay una relación significativa entre el

estilo de liderazgo y la productividad académica de los directores de la

organización.

Suarez (2019) en su estudio “Liderazgo transformacional y productividad en

los docentes de la escuela Fiscal Antonio José de Sucre de la provincia de Guayas



4

Ecuador” (Tesis Posgrado) de la Universidad Alas Peruanas. El propósito de

realizar el trabajo de investigación estuvo orientado a establecer la relación que

existe entre el liderazgo transformacional y productividad. La metodología

empleada en el estudio fue de tipo pura o fundamental, el alcance fue descriptivo

correlacional de diseño es no experimental, de corte transversal. La muestra

estudiada estuvo compuesta por 50 docentes de la institución. Para recoger la

información se empleó la encuesta como técnica y el cuestionario como

instrumento, para la variable productividad se empleó como instrumento el

cuestionario; en cuanto al cuestionario para dicho instrumento se realizó la

confiabilidad de Alpha de Cronbach. Los resultados obtenidos mostraron una

relación directa y significativa entre el liderazgo transformacional y productividad

en los docentes de la escuela fiscal Antonio José de Sucre de la provincia de

Guayas, Ecuador.

Apagueño (2019) en su investigación titulada “Estilos de liderazgo y su

relación con los niveles de productividad en la empresa Furniture Perú S.A.C. de

Villa El Salvador – 2017”. (Tesis de grado), Universidad Autónoma del Perú. El

objetivo del estudio fue establecer la relación que hay entre los estilos de liderazgo

y los niveles de productividad. La metodología empleada en dicho estudio fue de

tipo no experimental de corte transversal con diseño descriptivo correlacional, la

técnica utilizada es la encuesta, en que por medio del instrumento que fue del

cuestionario se recolecto la información. Por tratarse de una población pequeña se

estudió a toda la población que estuvo compuesta por 40 personas. De acuerdo a

los resultados obtenidos con un r igual a 0.920 y un p igual a 0.000 se concluyó

que hay una correlación muy fuerte entre los estilos de liderazgo y los niveles de

productividad en los colaboradores de la empresa FURNITURE PERÚ S.A.C.

Valdiviezo (2015) en su investigación titulada “Influencia del estilo de

liderazgo en el comportamiento organizacional del personal de la Empresa Grupo

Educativo Integral S.R.L. en el distrito de Trujillo”. En este estudio se tuvo como

finalidad establecer el grado de influencia del estilo de liderazgo en el

comportamiento organizacional del personal. La metodología empleada es de tipo

no experimental transaccional correlacional/causalla. Se empleó como

instrumento la encuesta, la población total fue de 149 trabajadores de los cuales

se obtuvo una muestra conformada por 56 trabajadores. De acuerdo al análisis de



5

datos se obtuvo como resultado que el estilo de liderazgo influye directamente en

el comportamiento del personal, ya sea de manera positiva o negativa.

Esparza (2016) en su investigación sobre “El estilo de Liderazgo y su efecto en

el Desempeño Laboral del área de Contabilidad en la Empresa El Rocío S.A. Año

2016 – Trujillo”. La finalidad del estudio fue determinar el impacto del estilo de

liderazgo en el desempeño laboral. La metodología empleada es de tipo

descriptivo no experimental de corte transversal, la muestra estuvo conformada

por 28 colaboradores del departamento de contabilidad. Para la recolección de

información se utilizó como instrumento el cuestionario. El análisis de datos nos

permite identificar una r igual a 0.1751 lo que permitió identificar que el estilo de

liderazgo tiene una relación baja con el desempeño laboral por lo tanto se

concluyó que el estilo de liderazgo no influye directamente en el desempeño

laboral.

Jiménez (2014) en su investigación titulada “Relación entre el liderazgo

transformacional de los directores y la motivación hacia el trabajo y el desempeño

de docentes en una universidad privada”. La finalidad fue determinar la relación

entre la motivación hacia el trabajo, el liderazgo transformacional de los directores

de programa y el desempeño laboral, la metodología empleada fue descriptiva

correlacional no experimental, la población de estudio estuvo conformada por 73

docentes de la universidad en siete programas académicos. El instrumento

empleado para la recolección de información fue de acuerdo a las variables en

estudio: para el liderazgo transformacional se empleó el Cuestionario de

Motivación al Trabajo (CMT), para el liderazgo transformacional se usó el

instrumento CELID, es un instrumento que sirve para medir el tipo de liderazgo

con respecto a la conducta del trabajado asi mismo, para evaluar el desempeño

laboral se empleó los instrumentos propios de la universidad. Los resultados

demuestran que no existe relación entre las variables estudiadas; pero si se observó

la correlación interna entre la motivación y el desempeño laboral en los docentes.

1.3. Justificación

La presente investigación buscó establecer la relación que existe entre el

liderazgo y la productividad del personal administrativo de la unidad de Gestión

Educativa Local Sánchez Carrión Huamachuco al 2019.



6

Analizar el liderazgo permite estudiar la capacidad de influencia que tiene el

trabajador en la institución, repercutiendo es esta manera en la productividad que

este genera al momento de brindar un servicio.

Tener un buen liderazgo permite a los trabajadores mejorar las debilidades que

pueden existir dentro de la organización y asi obtener una mejor productividad en

los servicios que brinda.

Brindar al área de gestión del capital humano una información que les permita

identificar la actual situación de liderazgo que hay en la organización y hacer

propuestas que les permita mejorar la situación que enfrentan y asi logar las metas

que tiene la organización.

Este estudio es fundamentado teóricamente, pues para el desarrollo del presente

estudio se buscó encontrar el vínculo entre liderazgo y la productividad del

personal administrativo en la UGEL Sánchez Carrión.

Se justificó de manera práctica, pues los principales involucrados y

beneficiados luego de realizar la investigación, son los trabajadores de la misma

institución. El beneficio, fue gracias a que, con la investigación, los trabajadores

pueden identificar su capacidad de liderazgo aumentando asi la productividad de

los servicios que brindan.

Por último, se justificó de forma social, pues con esta investigación se logró

contribuir a que los trabajadores puedan identificar las debilidades que poseen,

pues esto permitirá brindar un mejor servicio y asi mejorar su productividad como

organización.

1.4. Planteamiento del problema

Problema General

¿Cuál es la relación que existe entre el liderazgo y la productividad del personal

administrativo de la Unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión

Huamachuco al 2019?

1.5. Marco Conceptual y teórico

Los conceptos que guiaron la investigación son: Liderazgo y productividad

1.5.1. Liderazgo

En la actualidad el liderazgo se relaciona con las diferentes capacidades

y habilidades que una persona obtiene mediante el aprendizaje, esto

implica que se debe enfocar tanto en el líder, como también en sus

seguidores.



7

Existen diferentes teorías que definen el liderazgo, mencionaremos

algunas de ellas.

El liderazgo es el conjunto de cualidades o aptitudes que tiene un

individuo para influir en un determinado conjunto de personas para de esta

manera cumplir con los objetivos comunes (Cieza, 2019, p.48). Asimismo,

el liderazgo es el conjunto de comportamientos que el líder utiliza como

un instrumento para influir sobre el accionar de los seguidores y grupo de

trabajo (Caza, Caza, & Posner, 2020, p.2). También refiere que la

influencia que el líder puede llegar a tener es debido a su propio

comportamiento, además, que el principio del liderazgo es que los

seguidores acompañen al líder debido a que este les ayudara a lograr sus

objetivos (Goldsby, Neck, & Mathews, 2020, p.5).

Asi mismo se afirma que el liderazgo es la influencia de un individuo

hacia otro, a través de la comunicación para asi lograr las metas y objetivos

(Chiavenato 2001 citado en Aguilar, 2018, p.7). Por otro lado, el liderazgo

es una habilidad no inherente al ser humano lo que refiere que también se

puede aprender (Vásquez, Bernal, & Liesa, 2014, p.80). Se concluye

entonces que el liderazgo es la capacidad y habilidad ya sea innato o no de

una persona, que a través de la comunicación puede influir en el

comportamiento y logro de sus objetivos, tanto grupal como individual.

Sánchez, Vaca, Padilla & Quezada (2014) afirman que existen diversas

teorías que nos hablan del liderazgo, es por ello por lo que lo sintetizan en

4 teorías: La teoría de los rasgos que nos habla de establecer características

y habilidades que diferencie al líder y asi darse cuenta de la eficiencia del

liderazgo. De acuerdo a la teoría de contingencia el líder se identifica y

adecua a la naturaleza de la situación. La teoría integral donde el líder

enseña los beneficios de influencia e intercambio de sus seguidores (p.43).

Y según Ayoub (2010) la teoría del comportamiento que trata de

explicar los diferentes estilos de liderazgo, en base a su comportamiento y

a la labor que realiza; dirigir con ejemplo. Esta teoría menciona dos tipos

de comportamientos del líder: Los orientados hacías las tareas; que dirige

a sus seguidores para el logro de los objetivos que como equipo se



8

persigue, y los orientados hacia los individuos; el líder se preocupa por la

comodidad de sus seguidores.

Esto apoya a la teoría de Bass en 1990, quien menciona tres teorías

complementarias, las cuales son: Teoría del atributo: Esta teoría, señala

que las actitudes y los atributos de la personalidad, hacen que la persona

actúe de manera natural con funciones de liderazgo. Se le conoce también,

como teoría del líder que nace o natural. Teoría de grandes

acontecimientos: Esta teoría explica que una crisis o un acontecimiento

importante, desarrollaría cualidades de liderazgo en una persona ordinaria.

Teoría del liderazgo transformador: Esta teoría, señala que las personas

deciden convertirse en líderes aprendiendo habilidades y destrezas sobre

el tema (Akio, 2010).

Se ha debatido también sobre cuáles deben ser las cualidades o

características de un líder, por lo cual se explican rápidamente las

cualidades estudiadas por tres autores.

Cervantes (2006) define que, para identificar las competencias para un

liderazgo de carácter general, de la cual obtuvieron las siguientes

competencias: habilidades de comunicación, motivación para aprender,

flexibilidad, mente abierta, respeto a los demás, sensibilidad. Por otro lado,

quienes consideran que los atributos de liderazgo más importantes son:

visión, habilidades interpersonales y de comunicación, integridad y

carácter, guía y ambición. También plantea que el líder de una institucion

debe desenvolverse como un líder de equipo, buscando la mayor

participación posible, y un líder funcional el cual se acople a los distintos

niveles de la organización (p.31).

Chiavenato refiere que los estilos de liderazgo, es una teoría que se

relaciona a lo que hace el líder, debido a la forma de su conducta al

momento de ejercer el liderazgo; por ello, nos menciona tres estilos de

liderazgo: autoritario, liberal y democrático (Virhuez, 2017, p.18).

Liderazgo autocrático: el líder toma las decisiones solo y tiene la

costumbre de no comentar con nadie lo que el realiza. Tiene el poder sobre

los demás a través de la fuerza. Liderazgo liberal: el líder encomienda

todas las decisiones en sus seguidores y no ejerce control alguno; cada uno

trabaja por su lado teniendo así una baja producción. Liderazgo



9

democrático: el líder dirige y motiva a los seguidores, siempre consulta

con su equipo la toma de decisiones (Virhuez, 2017, p.21).

Por lo tanto, el líder debe tener un comportamiento idóneo y poseer

diferentes habilidades y capacidades, de esta forma poder ayudar a sus

seguidores a cumplir con las metas y objetivos de la organización. Con

respecto a los tipos de líderes atribuido a la dirección de la institucion se

valora a lo mencionado por Molero, Recio y Cuadrado (2010) en el que

determina que el liderazgo transformacional se refiere a la motivación que

perciben los empleados dentro de las operaciones y procesos productivos

que nos permiten cumplir con los objetivos de la institucion (p.497).

Con respecto a lo dicho anteriormente, el líder transformacional se

puede evaluar con nuevas aptitudes orientadas a la dirección de la

institucion, en el cual se centra en habilidades y destrezas. Se usó al

Análisis Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ), como

instrumento de recolección de información, en el cual servirá para medir

las capacidades y habilidades del líder, pues se centró en tres dimensiones:

el líder transformacional, transaccional y el líder pasivo. El liderazgo

transformacional valora a la influencia idealizada (atribuida) se refiere al

tipo de líder que es admirado y respetado por ello logra que sus seguidores

confíen en él, y es tomado como ejemplo a seguir. También se estima a la

influencia idealizada (conducta) los líderes presentan virtudes, cualidades

y principios; se mide en base al comportamiento. Motivación inspiracional

en donde el líder propone una visión par los seguidores y la institucion y

los motiva a lograrlo. Estimulación intelectual, se refiere a que los lideres

deben motivar a sus seguidores a ser innovadores y creativos, con la

finalidad de buscar por sí mismos la solución a los problemas que se les

presenten y por último a la consideración individualizada, basada a que los

líderes prestan mayor atención a las necesidades individuales y el

crecimiento de los colabores del equipo. Según Bracho y García (2013)

menciona que el liderazgo transformacional es definido como un proceso

de trasformación positivo en los seguidores, porque influye en otras

personas para apoyarse mutuamente; lo cual mejora una conducta de los



10

seguidores y aumenta su motivación, su moral y su rendimiento en un

equipo de trabajo (p.167).

Por otro lado, el liderazgo transaccional considera a la recompensa

contingente el líder detalla las expectativas de sus seguidores por ello

cuando se logran los objetivos se le otorga una recompensa, y a la dirección

por excepción (activa), este tipo de líder corrige los fallos cuando se logra

los objetivos. Y por último se considera al liderazgo pasivo en el cual

considera necesario identificar a la dirección por excepción (pasiva), en la

que se deja a los seguidores actuar de acuerdo a su criterio y solo se

interviene cuando hay problemas graves. Como segundo componente se

encuentra a Laissez-faire, que permite señalar a los líderes como personas

que evitan tomar decisiones y no se ven implicados en los asuntos

fundamentales (Bracho & García, 2013, p.167).

1.5.2. Productividad

La segunda variable en estudio es la productividad del personal, la cual

es definida por diversos autores:

Prokopenko define el concepto universal de productividad y afirma que

es la relación entre cantidad y calidad de un bien o servicio, asimismo un

factor de alta relevancia es tener colaboradores de calidad, una excelente

administración y las mejores condiciones de trabajo. La productividad en

un país también ayuda a que mejore la economía, haciéndole más

productivo y utilizando mejor sus recursos esto permitiría que disminuya

la inflación y el desempleo e iniciaría el crecimiento económico. Asi

mismo prokopenko establece las siguientes características:

aprovechamiento de los recursos, mejor calidad, menor costo, menor

tiempo posible y menor esfuerzo (Fernández, 2020, p.28).

Meza (2017) afirma que la productividad es la relación del producto o

servicio, y los medios necesarios para lograrlo. Se define a la

productividad como el uso eficiente de los recursos humanos fiscos,

financieros y tecnológicos en la producción de un bien o servicio. Cuando

el tiempo que tenemos para lograr algún resultado es mínimo, el sistema



11

es más productivo, sin embargo, una productividad alta significa que se

obtiene más con la misma cantidad de recursos sin dejar de lado la calidad

(p.40).

García (2020) menciona que la productividad es una medida esencial y

básica en el desempeño de la economía en las organizaciones, así mismo

comprende el valor de bienes o servicios (productos) y valores de los

insumos por ende para las organizaciones que brindan servicios la

productividad es la relación entre la producción de servicios y el capital

utilizado (p.12). Por lo tanto, según Nieves y Freivalds mencionan que la

importancia para aumentar la productividad en distintos procesos se

requiere efectuar cambios permanentes dentro de la institución, por ende,

los cambios deben ser planeados en relación a la tecnología y recursos con

el fin de identificar falencias que no permiten brindar un servicio de

calidad y de esta manera cumplir y satisfacer las necesidades y exigencias

del usuario (García, 2020, p.15).

Asi mismo la Organización Internacional del Trabajo (2016) se define

a la productividad como la utilización eficaz de la innovación como

también de los recursos para mantener una ventaja competitiva tanto en

productos y servicios, de acuerdo a una medida de grado en el buen uso de

los recursos dentro de la organización, obteniendo un buen rendimiento

logrando asi las metas y objetivos de la organización (p.1).

Cuando se habla de productividad Prado y García (2012) habla de

eficiencia, eficacia y efectividad; la eficiencia, se refiere al uso de los

recursos y al cumplimiento de las tareas. La eficacia se relaciona por la

realización de las tareas y los resultados obtenidos. La efectividad se

refiere a los resultados logrados ya los resultados propuestos. Se relaciona

con la productividad porque hace realce en el logro de metas, pero no

considera el uso de recursos. Por lo tanto, estas definiciones explican que

la productividad es el resultado de ser eficaz, eficiente y efectivo.

La productividad del trabajador dentro de la organización debe ser

medida de acuerdo a indicadores que permiten corregir errores y reducir

las pérdidas socioeconómicas.

Se establece que para valorar la efectividad y eficiencia de las

actividades dentro de la organización es necesario reconocer la meta final



12

dentro de la organización, para ello es necesario mantener la capacitación

empresarial con la finalidad de desarrollar las habilidades del personal.

De acuerdo a Chiavenato (2017) afirma que la productividad es una

relación entre el bien obtenido y los recursos utilizados en la producción.

Esto no solo depende del empeño puesto y del método racional sino

también del interés y de la motivación de las personas (p.56).

Así mismo, Rueda (2011) señala que el sector público si bien es una

institucion sin fines de lucrativos, está conformado por una serie de

factores productivos, principalmente el trabajo y el capital, que gracias a

un nivel tecnológico brinda servicios como: sanidad, educación, bienestar

social, entre otros. Es importante resaltar que el sector público reconozca

el nivel de eficiencia con el que brinda los servicios públicos debido que,

si es más eficiente, mayor será el ahorro de los recursos y menor será el

gasto público por lo que garantiza una cantidad determinada de servicios

públicos a la sociedad. Sin embargo, existen dificultades para medir la

producción pública, ya que se diferencia del sector privado, pues no existe

una definición de una unidad de producto público por lo que no existe el

precio de venta del mismo. Por lo tanto, se dice que parte la mayoría de la

producción pública es intangible (p.43).

Para la evaluación de la variable productividad, se tomará en cuenta la

teoría brindada por Prado y García (2012), quienes señalan al contexto

interno y externo como dimensiones de la productividad. Dentro del

contexto externo, se encuentran los factores sobre los cuales la institucion

no ejerce control sobre ellos. Por lo que es importante elaborar estrategias

que nos permitan hacer frente a las amenazas y aprovechar las

oportunidades. Divide en dos indicadores el gobierno en donde se

encuentran los reglamentos, la situación política, social y económica que

de alguna manera inciden dentro de la organización. El segundo indicador

es el entorno, y este tiene que ver con la sociedad, usuarios, medio

ambiente, entre otros. Esta fase, año a año tiene demandas cada vez más

exigentes, en donde la institución debe dar respuestas inmediatas y

satisfactorias, superando expectativas en muchos casos (p. 852). (Prado &

García, 2012)



13

En el contexto interno, se encuentra inmersos todos aquellos factores,

los cuales la institución por su naturaleza puede controlar y trabajar para

su mejora ya que estos, generan un impacto en la productividad logrando

metas y objetivos institucionales. Estos elementos, se convertirán en

factores estratégicos, por ello es importante entonces, conocer el efecto

que tiene los resultados, en un corto, mediano y largo plazo asi tomar

medidas correctivas y preventivas. Debido a esto tenemos los siguientes

indicadores: La gestión administrativa, en donde se puede encontrar a la

administración y creación de conocimiento, el aprendizaje organizativo,

las tomas de decisiones. La fuerza laboral, como por ejemplo la calidad de

trabajadores, las habilidades y destrezas, capacitaciones y remuneraciones;

se encuentran también los métodos de trabajo, es decir, las condiciones de

trabajo, curvas de aprendizaje de los trabajadores, etc., y, por último, el

factor cultural, en donde abarca diferentes aspectos tales como la ética del

trabajador, el trabajo en equipo, la calidad y valorar el tiempo disponible

(p.851).

1.6. Hipótesis

Hipótesis de la investigación:

Existe una relación significativa entre el liderazgo y la productividad del


Huamachuco al 2019.

Hipótesis Específicas:

El nivel de liderazgo que se desarrolla en la Unidad de Gestión Educativa

Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019 es deficiente.

El nivel de productividad del personal administrativo de la Unidad de Gestión

Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019, es deficiente.

1.7. Objetivos:

Objetivo General

Establecer la relación que existe entre el liderazgo y la productividad del

personal administrativo de la unidad de Gestión Educativa Local Sánchez

Carrión Huamachuco al 2019.



14

Objetivos Específicos

Identificar el nivel de liderazgo que se desarrolla en la Unidad de Gestión

Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019.

Identificar el nivel de productividad del personal administrativo de la Unidad

de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019.



15

II. DISEÑO DE LA INVESTIGACION

2.1. Variables:

Variable Independiente: Liderazgo

Definición Conceptual

Bracho y García (2013) el liderazgo es un elemento fundamental en una

organización ya que guía los esfuerzos y motivaciones de los seguidores, es un

proceso social porque influye en todas las áreas de la organización, mediante la

comunicación persuasiva y la conducta influyendo en el equipo de trabajo, clima

social y la productividad individual y colectiva. En la organización el liderazgo

incluye la interacción del líder y sus seguidores, en la cual se establece la relación

de ambos con la finalidad de, lograr las metas y objetivos planteados para

conseguir el desarrollo de la organización, generando resultados esperados.

Definición Operacional

El liderazgo se mide en base a las características específicas de un líder

dentro de una organización en la cual se emplea un instrumento que permite medir

mediante las dimensiones e indicadores. El instrumento a utilizar será el Análisis

Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ) desarrollado por Bernard Bass y

Bruce Avolio en el año 2000, el cual se adaptará para la situación y realidad de la

empresa y el fin de la investigación. Como dimensiones e indicadores, tenemos

los siguientes:

Dimensión 1: Liderazgo transformacional

Indicadores:

Influencia idealizada (atribuida)

Influencia idealizada (conducta)

Motivación inspiracional

Estimulación intelectual

Consideración individualizada

Dimensión 2: Liderazgo transaccional



16

Indicadores:

Recompensa contingente

Dirección por excepción (activa)

Dimensión 3: Liderazgo pasivo/evitador

Indicadores:

Dirección por excepción (pasiva)

Laissez-faire.

Variable Dependiente: Productividad

Definición Conceptual

Según Fernández (2020) define a la productividad como la relación entre

el producto o servicio obtenido y los recursos utilizados, es la relación ente

cantidad del producto o servicio y la calidad de los bienes o servicios que se han

producido. Es un instrumento corporativo pues permite comparar la producción

del sistema económico con los recursos consumidos. La productividad se basa en

el uso eficaz y eficiente de todos los recursos: el capital, la tierra, los materiales,

la energía, la información y el tiempo, además del trabajo.

Definición Operacional

La productividad de los trabajadores, según establece Prado y García (2012),

se mide en base a las siguientes dimensiones:

Dimensión 1: Contexto Externo

Se encuentran todos aquellos factores los cuales influyen en la productividad

de la institución, sin embargo, no se tiene el control respectivo sobre ellos

Indicadores:

Gobierno

Entorno Social



17

Dimensión 2: Contexto Interno

Se encuentra inmersos todos aquellos factores, los cuales la institución tiene la

capacidad de controlar y trabajar para su mejora ya que ellos generarán un impacto

ya sea positivo o negativo dentro de la productividad de la empresa.

Indicadores:

Gestión Administrativa

Fuerza Laboral

Métodos de trabajo

Cultura del trabajador

2.2. Material, métodos y técnicas

2.1.1. Material

Población

Según Ñaupas, Valdivia, Palacios y Romero (2018) define como

un grupo finito o infinito que poseen características similares que se

utilizara para una investigación.

La población del estudio estuvo conformada por los 150

trabajadores de todas las áreas de la Unidad de Gestión Educativa Local

Sánchez Carrión, incluyendo al director, la cual se detalla:

Órgano de apoyo: Área de administración (ADM)

Órgano de asesoramiento: Área de Asesoría Jurídica (Asesoría Legal)

Órgano de línea: Área de Gestión Pedagógica (AGP) y Área de Gestión

Institucional (AGI)

Órgano de control: Órgano de Control Institucional (OCI)

Muestra

Según Ñaupas et al (2018) la muestra es una parte conocida de la

población.

Para obtener la muestra se utilizó la fórmula del muestreo aleatorio

simple que arrojó un resultado de 107 trabajadores.

La fórmula se detalla:



18

𝑛 =𝑍2𝑝𝑞𝑁

𝐸2(𝑁 − 1) + 𝑍2𝑃𝑄

En la que:

Z = Porcentaje de confianza al 95%

N = Población (150)

p = Variabilidad positiva (0.5)

q = Variabilidad negativa (0.5)

E = Porcentaje de error del 5%

n = Muestra

Diseño

Hernández y Mendoza (2018) es descriptivo por que busco especificar

propiedades y características de un determinado grupo de la población, es

transversal por que los datos se recolectaron en un solo momento, es

correlacional por que as dos variables se encuentran vinculadas.

Se utilizó el diseño descriptivo trasversal correlacional, el cual se

grafica de la siguiente manera.

Donde:

M = Personal administrativo de UGEL – Sánchez Carrión, período 2019.

O1= Liderazgo

O2 = Productividad

r = Indica la relación entre ambas variables

2.3. Métodos

El método correspondiente a utilizar en el presente trabajo fue el método

deductivo; de acuerdo con Hernández y Mendoza (2018), este método, partirá



19

desde propósitos generales para llegar a una afirmación o conclusión particular,

tiene un fundamento con base en el razonamiento.

2.4. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos:

Técnica

Según Vara (2015) la encuesta es la técnica que se utiliza para extraer la

información de un determinado grupo de la población.

La encuesta está representada por un conjunto de ítems o preguntas, aplicadas

a un grupo de personas con propósito de expresar lo que deseábamos investigar y

conocer. Las preguntas, serán desarrolladas por el autor de la investigación como

autores de otras teorías y permitirán desarrollar las variables estudiadas. Aquellos

ítems, permitirán desarrollar y evaluar las variables estudiadas. Para la presente

investigación las variables serán liderazgo y productividad.

Instrumento

Según Córdova (2018) el cuestionario es un tipo instrumento de la encuesta el

cual es elaborado en papel y contiene una serie de preguntas y es desarrollado por

el encuestado.

Como instrumento se utilizó el cuestionario, en donde se estructuran una serie

de preguntas por cada ítem las cuales respondieron a las variables de

investigación. Para el presente estudio, se utilizó el cuestionario de Análisis

Multifactorial de Liderazgo, desarrollado por Bernard Bass y Bruce Avolio en el

año 2002 para evaluar la variable liderazgo. El cuestionario consta de un total de

41 ítems, los cuales abarcan diferentes competencias e indicadores. De igual

manera, se utilizó un cuestionario desarrollado por el autor de la presente

investigación, el cual se encargó de evaluar la variable productividad. El

cuestionario consta de 15 ítems, abarcando los indicadores de la presente

investigación.

Tratamiento estadístico

El tratamiento estadístico se inició con la tabulación de los resultados de los

instrumentos. Para este caso, los resultados de los cuestionarios aplicados

encargados de la recolección de datos. Los datos, se analizaron a través del

software estadístico SPSS V.24. Se utilizó la estadística inferencial para poder

responder a los objetivos y comprobar la hipótesis. Este programa sirvió para la



20

determinación de la relación entre las variables Liderazgo y Productividad. Se

utilizó la prueba estadística Rho de Spearman.

2.5. Estrategias metodológicas

Se consideró tres criterios importantes:

La prueba de validez

La validez es la exactitud con la que un instrumento mide la variable. De acuerdo

al estudio desarrollado, se consideró la evaluación de expertos para su

aprobación.

Confiabilidad

La confiabilidad de los instrumentos se desarrolló en base a estadísticos que

demuestren la fiabilidad.

Contraste de hipótesis

Para comprobar la hipótesis de investigación se empleó la prueba no paramétrica

de Rho de Spearman, debido a que los instrumentos presentan una escala de tipo

ordinal (Likert), por ello, no asume uso de prueba de normalidad.



21

III. RESULTADOS

El nivel de liderazgo que se desarrolla en la Unidad de Gestión Educativa

Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019.

Tabla 1

Liderazgo transformacional

Frecuencia Porcentaje

Bajo 56 52%

Regular 36 34%

Alto 15 14%

Total 107 100,0%

Fuente: Cuestionario

Elaboración: Propia

Figura 1. Liderazgo transformacional

De acuerdo con los resultados, el 52% de los encuestados presentó un nivel de

liderazgo transformacional bajo debido a que no sugieren nuevas formas de hacer el

trabajo y no dirige la atención hacia el futuro de manera optimista, asimismo, el 34%

presentó un nivel de liderazgo transformacional regular debido a que no enfatiza la

importancia de tener una misión compartida, además no los orientan a metas que son

alcanzables y finalmente, el 14% de los encuestados tienen un nivel de liderazgo

transformacional alto porque los directivos actúan de manera que ganan el respeto y

consideran importante tener un objetivo claro en las actividades.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bajo Regular Alto

52%

34%

14%



22

Tabla 2

Liderazgo transaccional


Bajo 58 54%

Regular 37 35%

Alto 12 11%

Total 107 100,0%



Figura 2. Transaccional


liderazgo transaccional bajo debido a que no presta toda su atención en la búsqueda y

manejo de errores, quejas y fallas, mientras que el 35% de los encuestados presentó un

nivel de liderazgo transaccional regular porque no realizan un análisis de todas las

falencia que ocurren y finalmente el 11% de los encuestados presentó un nivel de

liderazgo transaccional alto debido a que, trata de poner atención sobre irregularidades,

errores, y desviaciones de los estándares de calidad requeridos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bajo Regular Alto

54%

35%

11%



23

Tabla 3

Liderazgo pasivo/evitador


Bajo 61 57%

Regular 35 33%

Alto 11 10%

Total 107 100,0%



Figura 3. Liderazgo pasivo/evitador

Según con los resultados, el 57% de los encuestados presentó un nivel de liderazgo

pasivo/evitador bajo debido a que no intervienen en dificultades hasta que se vuelven

graves, el 33% de los encuestados presentó un nivel de liderazgo pasivo/evitador regular

porque suele estar ausente cuando surgen obstáculos serios y mantiene la creencia que si

algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo, finalmente el 10%

de los encuestados presentó un nivel de liderazgo pasivo/evitador alto debido a que no les

cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bajo Regular Alto

57%

33%

10%



24

Tabla 4

Liderazgo


Bajo 57 53%

Regular 33 31%

Alto 16 16%

Total 107 100,0%



Figura 4. Liderazgo

De acuerdo con los resultados, se puede evidenciar que el 53% de los trabajadores

que fueron parte de la muestra, indicó que el nivel de liderazgo, desarrollado por los

directivos en la UGEL Sánchez Carrión, Huamachuco, fue bajo. Esto puede ser

evidenciando ya que el director, pocas veces se muestra confiable y seguro con el

desempeño de los trabajadores, así como también, casi nunca dirige la atención a futuro

de manera optimista. Así mismo, el 31% de encuestados afirmó que el nivel de liderazgo

se ejecuta de forma regular y, por último, el 16% indica que existe un alto nivel de

liderazgo.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bajo Regular Alto

53%

31%

16%



25

El nivel de productividad del personal administrativo de la Unidad de Gestión

Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019.

Tabla 5

Contexto externo


Bajo 69 64%

Regular 24 22%

Alto 14 13%

Total 107 100,0%



Figura 5. Contexto externo

Según con los resultados, el 64% de los encuestados presentó un nivel de contexto

externo bajo debido a que usualmente, las normas estatales suelen ser cambiantes y

afectan a la institución, además no tienen claro los objetivos institucionales al realizar las

actividades encomendadas para la obtención de resultados, mientras que el 22% de los

encuestados presentó un nivel de contexto externo regular porque las actividades de la

Institución son de suma importancia para el desarrollo de la sociedad y finalmente, el

13% de los encuestados presentó un nivel de contexto externo alto debido usualmente

participa en las actividades sociales, tales como cuidado del medio ambiente o desarrollo

comunitario.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Bajo Regular Alto

64%

22%13%



26

Tabla 6

Contexto interno


Bajo 62 58%

Regular 24 22%

Alto 21 20%

Total 107 100,0%



Figura 6. Contexto interno


contexto interno bajo debido a que el trabajador no demuestra dominio en los conceptos

y actividades encomendadas, además no es capaz de tomar decisiones de acuerdo a su

experiencia y conocimientos adquiridos, mientras que el 22% de los encuestados presentó

un nivel de contexto interno regular porque no hay una fácil integración entre los

trabajadores de la institución y generalmente no participa de actividades de capacitación

e integración realizadas por la institución, finalmente, el 20% de los encuestados presentó

un nivel de contexto interno alto debido a que usualmente, se tienen claro los procesos y

funciones de los trabajadores de la Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bajo Regular Alto

58%

22% 20%



27

Tabla 7

Productividad


Bajo 63 59%

Regular 21 20%

Alto 23 21%

Total 107 100,0%



Figura 7. Productividad

Según los resultados, se puede evidenciar que el 59% de trabajadores encuestados

como muestra, indica que el nivel de productividad del personal de UGEL Sánchez

Carrión, en el área de atención al cliente es bajo. Esto se puede evidenciar gracias a

factores internos y externos a la institución. Por ejemplo, se evidenció que el trabajador

casi nunca muestra dominio de conceptos y términos de la Institución, por lo que pueda

dar información errónea a las personas. Así mismo, muy pocas veces es capaz de tomar

decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos o existen muy pocas ocasiones

en donde existe integración entre trabajadores de la institución, por señalar algunos

escenarios. De igual manera, se evidenció que el 21% de trabajadores encuestados, indicó

que existe una alta productividad en la atención al cliente en la institución y el 20%

restante, indicó que existe un regular nivel de productividad.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bajo Regular Alto

59%

20% 21%



28

Establecer la relación que existe entre el liderazgo y la productividad del personal

administrativo de la unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión

Huamachuco al 2019.

Tabla 8

Relación entre liderazgo y la productividad

Liderazgo Productividad

Rho de

Spearman

Liderazgo

Coeficiente de

correlación 1.000 0.713**

Sig. (bilateral) 0.000

N 107 107

Productividad

Coeficiente de

correlación 0.713** 1.000

Sig. (bilateral) 0.000

N 107 107

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Procesamiento de datos SPSS v. 23


Los resultados, evidencia que existe una relación significativa entre las variables

liderazgo y productividad del personal administrativo de la institución, pues los datos

demuestran que el nivel de significancia bilateral es de 0.000, menor de 0.05. Además, el

coeficiente de correlación o valor “r” tuvo in índice de 0.713. Esto señala que el nivel de

correlación es positiva considerable.



29

IV. DISCUSIÓN

Según los resultados obtenidos en la investigación realizada se determinó lo

siguiente:

El objetivo general de la presente investigación fue establecer la relación que existe

entre el liderazgo y la productividad del personal administrativo de la unidad de

Gestión Educativa Local Sánchez Carrión Huamachuco al 2019. Según los resultados

obtenidos se determinó que existe una relación significativa entre los variables

liderazgo y productividad del personal administrativo de la institución, pues los datos

demuestran que el nivel de significancia es de 0.000, menor a 0.05. Además, el

coeficiente de correlación o valor “r” tuvo un índice de 0.713. Esto señala que el

nivel de correlación es positiva considerable. Comparando con la investigación

realizada por Castro y Cavero (2018), en la tesis “Estilos de liderazgo y productividad

académica de los directores de departamentos académicos y escuelas profesionales

de la Universidad Andina del Cusco, 2015. Los resultados son similares, pues en el

análisis de datos se obtuvieron niveles de significancia de 0.8672 y 0.804 menor al

0.005 tanto para departamentos académicos como para escuelas profesionales

respectivamente. En conclusión, se aceptó la hipótesis general, señalando que existe

una relación significativa entre el estilo de liderazgo y la productividad académica

de los directores de la institución. También Suarez y Cabrejos (2019), en el estudio

sobre “Liderazgo transformacional y productividad en los docentes de la escuela

Fiscal Antonio José de Sucre de la provincia de Guayas Ecuador” después del análisis

de datos se obtuvo un resultado de r=0.850 y ρ = 0.00 con el cual se acepta la hipótesis

general por lo tanto los resultados demuestran que existe relación directa y

significativa entre el liderazgo transformacional y productividad en los docentes de

la escuela fiscal Antonio José de Sucre de la provincia de Guayas, Ecuador. Asi

mismo la investigación realizada por Apagueno y Marcelo (2019) de “Estilos de

liderazgo y su relación con los niveles de productividad en la empresa Furniture Perú

S.A.C. de Villa El Salvador – 2017” en donde se obtuvo los siguientes resultados R

igual 0.920y P igual 0.000, por lo cual se concluye que existe una relación muy fuerte

entre los estilos de liderazgo y los niveles de productividad en los colaboradores de

la empresa FURNITURE PERÚ S.A.C. ello concuerda con lo que en este estudio de

determino.



30

En lo que respecta a Identificar el nivel de liderazgo que se desarrolla en la Unidad

de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019. De acuerdo con

los resultados, se puede evidenciar que el 53% de los trabajadores que fueron parte

de la muestra, indicó que el nivel de liderazgo, desarrollado por los directivos en la

UGEL Sánchez Carrión, Huamachuco, fue bajo. Esto puede ser evidenciando ya que

el director, pocas veces se muestra confiable y seguro con el desempeño de los

trabajadores, así como también, casi nunca dirige la atención a futuro de manera

optimista. De igual manera, muy pocas veces, acostumbra a evaluar críticamente

creencias y supuestos para ver si estos son apropiados de utilizar o tampoco resuelve

problemas de manera distinta, entro otros escenarios. Así mismo, el 31% de

encuestados afirmó que el nivel de liderazgo se ejecuta de forma regular y, por

último, el 16% indica que existe un alto nivel de liderazgo. Esto concuerda con el

estudio realizado por Valdiviezo (2015) el estilo de liderazgo es fundamental para el

comportamiento, sea positivo o negativo, en el personal de una determinada

organización.

Por otro lado, al identificar el nivel de productividad del personal administrativo de

la Unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019. Según

los resultados, se puede evidenciar que el 59% de trabajadores encuestados como

muestra, indica que el nivel de productividad del personal de UGEL Sánchez Carrión

es bajo. Esto se puede evidenciar gracias a factores internos y externos a la

institución. Por ejemplo, se evidenció que hay pocas ocasiones en donde existe

integración entre trabajadores de la institución, raras veces el trabajador participa de

actividades de capacitación e integración realizadas por la institución o raras veces

el trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y de las

actividades que realizadas. De igual manera, se evidenció que el 21% de trabajadores

encuestados, indicó que existe una alta productividad en la atención al cliente en la

institución y el 20% restante, indicó que existe un regular nivel de productividad.

Estos resultados reflejan lo mencionado por Rueda (2012) quien señala que el sector

público si bien es una organización sin fines de lucro, está conformado por una serie

de factores productivos, principalmente el trabajo y el capital, que gracias a un nivel

tecnológico brinda servicios como: sanidad, educación, bienestar social, entre otros.

Es importante resaltar que el sector público reconozca el nivel de eficiencia con el

que brinda los servicios públicos debido que, si es más eficiente, mayor será el ahorro



31

de los recursos y menor será el gasto público por lo que garantiza una cantidad

determinada de servicios públicos a la sociedad.



32

V. CONCLUSIONES

Se identificó un bajo nivel de liderazgo en la unidad de Gestión Educativa Local

Sánchez Carrión Huamachuco al 2019, evidenciado por el 53% de los trabajadores que

fueron parte de la muestra.

Se identificó un bajo nivel de productividad de la unidad de Gestión Educativa Local

Sánchez Carrión Huamachuco al 2019, señalado por el 59% de trabajadores de

atención al cliente encuestados como muestra.

Se estableció el nivel de relación entre las variables liderazgo y la productividad del


Huamachuco al 2019, el cual dio como resultado, luego de la aplicación de la técnica

estadística RHO de Spearman, un nivel de significancia de 0.000 menor al 0.05.

Además, un nivel de correlación de 0.713 lo que establece un nivel de correlación

significativa moderada. Nos permite entonces afirmar que a medida que el liderazgo

sea bajo pues la productividad también será baja y a medida que exista un buen

liderazgo existirá también una productividad alta.



33

VI. RECOMENDACIONES

Se sugiere a los directores, motivar a los trabajadores, incentivarles, demostrarles

su disposición a ayudar y trabajar en equipo, ya que ello ayudará a aumentar su

productividad, así como su desenvolvimiento en el trabajo.

A los trabajadores, capacitarse por sus propios medios, asistir a talleres y cursos

que puedan despertar su líder interior. Esto los ayudará a crecer y desarrollarse,

como persona y como profesional.

A la institución, celebrar talleres de liderazgo y trabajo en equipo, los cuales

ayudarán a desarrollar las habilidades blandas necesarias, no solo para los

directivos, sino también para sus trabajadores que forman parte de la organización

para tener un mejor desempeño en su día a día.



34

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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39

ANEXOS



46

ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA

Título: Liderazgo y su relación con la productividad del personal administrativo de la UGEL Sánchez

Carrión, Huamachuco, 2019

Problemas Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones Indicadores Metodología

problema general Objetivo general Hipótesis general Variable 1

¿Qué relación existe

entre el liderazgo y la

productividad del

personal

administrativo de la

Unidad de Gestión

Educativa Local,

Huamachuco al

2019?

Establecer la relación

que existe entre el

liderazgo y la

productividad del

personal administrativo

de la Unidad de

Gestión Educativa

Local Sánchez Carrión,

Huamachuco al 2019.

La relación que existe

entre el liderazgo y la

productividad del


de la Unidad de

Gestión Educativa


Huamachuco al 2019,

es significativa.

(X) Liderazgo Liderazgo

transformacional

Influencia

idealizada

(atribuida)

Enfoque No

experimental -

cuantitativo

Influencia

idealizada

(conducta)

Motivación

inspiracional

Estimulación

intelectual

Problemas

Específicas Objetivos Específicos Hipótesis Específicas

Consideración

individualizada

Alcance

Transversal



47

¿Cuál es el nivel de

liderazgo que se

desarrolla en la

Unidad de Gestión

Educativa Local

Sánchez Carrión,

Huamachuco al

2019?

Identificar el nivel de

liderazgo que se

desarrolla en la Unidad

de Gestión Educativa


Huamachuco al 2019.

El nivel de liderazgo

que se desarrolla en la

Unidad de Gestión

Educativa Local

Sánchez Carrión,

Huamachuco al 2019 es

bajo.

Liderazgo

transaccional

Recompensa

contingente

¿Cuál es el nivel de

productividad del

personal


Unidad de Gestión

Educativa Local

Sánchez Carrión,

Huamachuco al

2019?

Identificar el nivel de

productividad del


de la Unidad de Gestión

Educativa Local

Sánchez Carrión,

Huamachuco al 2019.

El nivel de la

productividad personal


Unidad de Gestión

Educativa Local

Sánchez Carrión,

Huamachuco al 2019,

es bajo.

Dirección por

excepción

(activa)

Diseño

Correlacional



48

Liderazgo

pasivo/evitador

Dirección por

excepción

(pasiva)

Laissez-faire

( Y )

Productividad

del personal

administrativo

Contexto

Externo

Gobierno

Entorno Social

Contexto Interno Gestión

Administrativa



49

ANEXO 02

Tamaño de la muestra

El tamaño de la muestra fue calculado de la siguiente manera:

Donde:

N : Población = 150

Z : Nivel de confianza = 1.96

p : Probabilidad de Ocurrencia = 0.50

q : Constante = 0.50

E : Error Máximo = 0.05

n : Muestra = ¿?



50

ANEXO 02

Tabla 9 Resumen de Procesamiento de Datos - Liderazgo

La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.

Tabla 10 Estadísticas de Fiabilidad - Liderazgo

Para la variable en estudio de la presente investigación, el nivel de

viabilidad supero el 0.7, con lo cual se afirma que el instrumento tiene fuerte

confiabilidad

N %

Casos Válido 30 100,0

Excluido 0 ,0

Total 30 100,0

Alfa de Cronbach N de elementos

,802 30



51

ANEXO 3

Tabla 11. Resumen de procesamiento de datos – Productividad

La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento

Tabla 12. Estadísticas de Fiabilidad - Productividad

Para la variable en estudio de la presente investigación, el nivel de

viabilidad supero el 0.7, con lo cual se afirma que el instrumento tiene

fuerte confiabilidad.

N %

Casos Válido 30 100,0

Excluido 0 ,0

Total 30 100,0

Alfa de Cronbach N de elementos

,804 30



52

ANEXO 04

Instrumento 1: Liderazgo

Análisis Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ)

Autor: Bass y Avolion (1996)


FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

Estimado, esperando su colaboración, respondiendo con sinceridad el presente

cuestionario. Las respuestas tienen carácter anónimo.

El presente tiene por objeto identificar las características del liderazgo en la UGEL

Sánchez

Carrión, Huamachuco periodo 2019

Lea Usted, con detenimiento y conteste las preguntas marcando con un aspa (X) según

la alternativa que crea conveniente.

Análisis Multifactorial Leadership

Questionnaire (MLQ) Nunca

Rara

vez

Algunas

veces

Casi

siempre Siempre

Ítems Descripción Respuestas

Influencia

idealizada

(atribuida)

1 Me ayuda siempre a

que me esfuerce.

2

Acostumbra a

evaluar críticamente

creencias y

supuestos, para ver

si son los

apropiados.

3

Cuando resuelve

problemas trata de

verlos de formas

distintas.

4

Sugiere nuevas

formas de hacer el

trabajo.



53

5

Es efectivo(a) en

encontrar las

necesidades de la

organización.

Influencia

idealizada

(conducta)

6

Expresa sus valores

y creencias más

importantes.

7 Dedica tiempo a

enseñar y orientar

8

Toma en

consideración las

consecuencias

morales y éticas en

las decisiones

adoptadas

9 Se muestra

confiable y seguro

10

Expresa

satisfacción cuando

cumplo con lo

esperado

Motivación

inspiracional

11

Dirige la atención

hacia el futuro de

manera optimista.

12

Tiende a hablar con

entusiasmo sobre

las metas.

13

Por el bienestar del

grupo es capaz de ir

más allá de sus

intereses.



54

14

Construye una

visión motivante

del futuro

15

Utiliza métodos de

liderazgo que me

resultan

satisfactorios.

Estimulación

intelectual

16

Enfatiza la

importancia de

tener una misión

compartida.

17

Manifiesta interés

por lo valioso de

mis aportes para

resolver problemas.

18 Me orienta a metas

que son alcanzables

19

Hace que yo desee

poner más de mi

parte en el trabajo.

20

Consigue que rinda

más de lo que yo

mismo

esperaba.

Consideración

individualizada

21

Aclara y especifica

la responsabilidad

de cada uno, para

lograr los objetivos

de desempeño.

22

Considera

importante tener un

objetivo claro en lo

que se hace.



55

23

Deja en claro lo que

cada uno podría

recibir, si lograra

las metas.

24 Actúa de modo que

se gana mi respeto.

25

Considera que

tengo necesidades,

habilidades y

aspiraciones que

son únicas.

Liderazgo transaccional

Recompensa

contingente

26

Me siento

orgulloso(a) de

trabajar con ella

(el).

27

Me trata como

individuo y no solo

como miembro de

un grupo.

28

Es efectivo(a) al

representarme

frente a los

superiores.

29

Puede trabajar

conmigo de manera

satisfactoria.

Dirección por

excepción

(activa)

30

Trata de poner

atención sobre

irregularidades,

errores, y

desviaciones de los



56

estándares de

calidad requeridos.

31

Pone toda su

atención en la

búsqueda y manejo

de errores, quejas y

fallas.

32

Realiza un

seguimiento de

todos los errores

que se producen.

33

Dirige mi atención

hacia fracasos, o

errores, para

alcanzar los

estándares de

calidad.

Liderazgo pasivo/evitador

Dirección por

excepción

(pasiva)

34

Trata de no

interferir en los

problemas hasta

que se vuelven

serios.

35

Suele estar ausente

cuando surgen

problemas

importantes.

36 Le cuesta tomar

decisiones.

37

Tiende a demorar la

respuesta de

asuntos urgentes.



57

Laissez-faire

38

Le cuesta

involucrarse cuando

surge alguna

situación relevante.

39

Sostiene que los

problemas deben

llegar a ser crónicos

antes de actuar.

40

Mantiene la

creencia que si algo

no ha dejado de

funcionar

totalmente, no es

necesario

arreglarlo.

41

Se decide a actuar

solo cuando las

cosas funcionan

mal.



58

ANEXO 05

Cuestionario de percepción de la Productividad laboral


FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

Estimado, esperando su colaboración, respondiendo con sinceridad el presente

cuestionario. Las respuestas tienen carácter anónimo.

El presente tiene por objeto identificar las características de la productividad en la

UGEL Sánchez

Carrión, Huamachuco periodo 2019

Lea Usted, con detenimiento y conteste las preguntas marcando con un aspa (X) según

la alternativa que crea conveniente.

Ítems

Cuestionario de

percepción

Productividad

laboral

Nunca Rara

vez

Algunas

veces

Casi

siempre Siempre

Respuestas

Dimensión 1: Contexto Externo

Gobierno 1

Usualmente, las

normas estatales

suelen ser

cambiantes y



59

afectan a la

institución.

2

Mantiene una

actitud positiva ante

los cambios de

políticas y normas

generados en la

entidad.

3

Se tienen claro los

objetivos

institucionales al

realizar las

actividades

encomendadas para

la obtención de

resultados

Entorno Social

4

Las actividades de

la Institución son de

suma importancia

para el desarrollo de

la sociedad.

5

Usualmente

participa en las

actividades sociales,

tales como cuidado

del medio ambiente

o desarrollo

comunitario

Dimensión 2: Contexto Interno

Gestión

Administrativa 6

Por lo general, el

trabajador

demuestra dominio

en los conceptos y



60

actividades

encomendadas.

7

Usualmente, cuenta

con los

conocimientos para

desarrollar tareas

solicitadas.

8

Es capaz de tomar

decisiones de

acuerdo a su

experiencia y

conocimientos

adquiridos.

Fuerza

Laboral

9

Generalmente, hay

una fácil integración

entre los

trabajadores de la

institución.

10

Por lo general, el

trabajador participa

de actividades de

capacitación e

integración

realizadas por la

institución.

11

El trabajador, por lo

general, tiene claro

sus destrezas y

habilidades que le

ayudan a mejorar y

trabajar en su

desempeño.

Métodos de

trabajo 12

Usualmente, se

tienen claro los



61

procesos y

funciones de los

trabajadores de la

Unidad para mejorar

el flujo de trabajo.

13

El trabajador recibe

un incentivo por una

efectiva realización

de su trabajo y de

las actividades que

realiza.

Cultural

14

Se tienen claros los

valores

institucionales, las

cuales rigen el

comportamiento de

los trabajadores del

sector público.

15

El trabajador, por lo

general, realiza sus

actividades de

manera ética y

transparente.



62

ANEXO 06

Análisis de los resultados por ítems

Tabla 13

Me ayuda siempre a que me esfuerce


Nunca 21 19,6%

Rara vez 42 39,3%

Algunas veces 24 22,4%

Casi siempre 16 15,0%

Siempre 4 3,7%

Total 107 100,0%



Figura 8. Me ayuda siempre a que me esfuerce

De acuerdo con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de

UGEL – Sánchez Carrión, se obtuvo que el 39.30% considera que rara vez lo han ayudado

a que se esfuerce, mientras que el 22.4% indicó que algunas veces lo han ayudado a que

se esfuerce, asimismo el 19.6% manifestó que nunca ha recibido alguna para que se

esfuerce, además el 15% indicó que casi siempre ha recibido ayuda para que se esfuerce

y finalmente el 3.7% de los encuestados manifestaron que siempre lo han ayudado para

que se esfuerce.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre

19.60%

39.30%

22.40%

15.00%

3.70%



63

Tabla 13

Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los

apropiados


Nunca 22 20.6%

Rara vez 40 37.4%

Algunas veces 26 24.3%

Casi siempre 12 11.2%

Siempre 7 6.5%

Total 107 100,0%



Figura 9. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los

apropiados

Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL

– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.40% considera que rara vez acostumbra a evaluar

críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados, mientras que el 24.3%

indicó que algunas veces acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para

ver si son los apropiados, asimismo el 20.6% manifestó que nunca acostumbra a evaluar

críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados, además el 11.2% indicó

que casi siempre acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son

los apropiados y finalmente el 6.5% de los encuestados manifestaron que siempre

acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


20.60%

37.40%

24.30%

11.20%6.50%



64

Tabla 14

Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.


Nunca 24 22.4%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 6 5.6%

Total 107 100,0%



Figura 10. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.40% considera que rara vez cuando resuelve

problemas trata de verlos de formas distintas, mientras que el 22.4% indicó que nunca

cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas, asimismo el 20.6%

manifestó que algunas veces cuando resuelve problemas trata de verlos de formas

distintas, además el 14% indicó que casi siempre cuando resuelve problemas trata de

verlos de formas distintas y finalmente el 5.6% de los encuestados manifestaron que

siempre cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


22.40%

37.40%

20.60%

14.00%

5.60%



65

Tabla 15

Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo.


Nunca 23 21.5%

Rara vez 41 38.3%



Siempre 10 9.3%

Total 107 100,0%



Figura 11. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 38.30% considera que rara vez sugiere nuevas formas

de hacer el trabajo, mientras que el 21.5% indicó que nunca sugiere nuevas formas de

hacer el trabajo, asimismo el 19.6% manifestó que algunas veces sugiere nuevas formas

de hacer el trabajo, además el 11.2% indicó que casi siempre sugiere nuevas formas de

hacer el trabajo y finalmente el 9.3% de los encuestados manifestaron que siempre sugiere

nuevas formas de hacer el trabajo.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


21.50%

38.30%

19.60%

11.20% 9.30%



66

Tabla 16

Es efectivo(a) en encontrar las necesidades de la organización.


Nunca 25 23.4%

Rara vez 32 29.9%



Siempre 6 5.6%

Total 107 100,0%



Figura 12. Es efectivo(a) en encontrar las necesidades de la organización.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 29.90% considera que rara vez es efectivo en

encontrar las necesidades de la organización, mientras que el 28% indicó que algunas

veces es efectivo en encontrar las necesidades de la organización, asimismo el 23.4%

manifestó que nunca es efectivo en encontrar las necesidades de la organización, además

el 13.1% indicó que casi siempre es efectivo en encontrar las necesidades de la

organización y finalmente el 5.6% de los encuestados manifestaron que siempre es

efectivo en encontrar las necesidades de la organización.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%


23.40%

29.90%28.00%

13.10%

5.60%



67

Tabla 17

Expresa sus valores y creencias más importantes


Nunca 22 20.6%

Rara vez 41 38.3%



Siempre 5 4.7%

Total 107 100,0%



Figura 13. Expresa sus valores y creencias más importantes


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 38.3% considera que rara vez expresan sus valores y

creencias más importantes, mientras que el 26.2% indicó que algunas veces, expresan sus

valores y creencias más importantes, asimismo el 20.6% manifestó que, nunca expresan

sus valores y creencias más importantes, además el 10.3% indicó que casi siempre

expresan sus valores y creencias más importantes y finalmente el 4.7% de los encuestados

manifestaron que siempre expresan sus valores y creencias más importantes.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


20.60%

38.30%

26.20%

10.30%4.70%



68

Tabla 18

Dedica tiempo a enseñar y orientar


Nunca 25 23.4%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 14. Dedica tiempo a enseñar y orientar


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez dedican tiempo a

enseñar y orientar, mientras que el 23.4% indicó que nunca, dedican tiempo a enseñar y

orientar, asimismo el 22.4% manifestó que algunas veces dedican tiempo a enseñar y

orientar, además el 9.3% indicó que casi siempre dedican tiempo a enseñar y orientar y

finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que siempre dedican tiempo a

enseñar y orientar.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


23.40%

37.40%

22.40%

9.30% 7.50%



69

Tabla 19

Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas


Nunca 21 19.6%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 4 3.7%

Total 107 100,0%



Figura 15. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones

adoptadas


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez toman en consideración

las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas, mientras que el 23.4%

indicó que algunas veces, toman en consideración las consecuencias morales y éticas en

las decisiones adoptadas, asimismo el 19.6% manifestó que nunca toman en

consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas, además el

15.9% indicó que casi siempre toman en consideración las consecuencias morales y éticas

en las decisiones adoptadas y finalmente el 3.7% de los encuestados manifestaron que

siempre toman en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones

adoptadas.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


19.60%

37.40%

23.40%

15.90%

3.70%



70

Tabla 20

Se muestra confiable y seguro


Nunca 23 21.5%

Rara vez 34 31.8%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 16. Se muestra confiable y seguro


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 31.8% considera que rara vez se muestran confiables

y seguros, mientras que el 27.1% indicó que algunas veces se muestran confiables y

seguros, asimismo el 21.5% manifestó que nunca se muestran confiables y seguros,

además el 12.1% indicó que casi siempre se muestran confiables y seguros y finalmente

el 7.5% de los encuestados manifestaron que siempre se muestran confiables y seguros.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%


21.50%

31.80%27.10%

12.10%7.50%



71

Tabla 21

Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado


Nunca 21 19.6%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 7 6.5%

Total 107 100,0%



Figura 17. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez expresan satisfacción

cuando cumplen con lo esperado, mientras que el 23.4% indicó que algunas veces,

expresan satisfacción cuando cumplen con lo esperado, asimismo el 19.6% manifestó que

nunca, expresan satisfacción cuando cumplen con lo esperado, además el 13.1% indicó

que casi siempre expresan satisfacción cuando cumplen con lo esperado y finalmente el

6.5% de los encuestados manifestaron que siempre expresan satisfacción cuando cumplen

con lo esperado.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


19.60%

37.40%

23.40%

13.10%

6.50%



72

Tabla 22

Dirige la atención hacia el futuro de manera optimista.


Nunca 21 19.6%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 7 6.5%

Total 107 100,0%



Figura 18. Dirige la atención hacia el futuro de manera optimista


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez dirigen la atención

hacia el futuro de manera optimista, mientras que el 25.6% indicó que algunas veces,

dirigen la atención hacia el futuro de manera optimista, asimismo el 19.6% manifestó que

nunca dirigen la atención hacia el futuro de manera optimista, además el 11.2% indicó

que casi siempre dirigen la atención hacia el futuro de manera optimista y finalmente el

6.5% de los encuestados manifestaron que siempre.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


19.60%

37.40%

25.20%

11.20%6.50%



73

Tabla 23

Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas.


Nunca 23 21.5%

Rara vez 35 32.7%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 19. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 32.70% considera que rara vez tienden a hablar con

entusiasmo sobre las metas, mientras que el 21.5% indicó que algunas veces, tienden a

hablar con entusiasmo sobre las metas, asimismo el 21.5% manifestó que nunca tienden

a hablar con entusiasmo sobre las metas, además el 16.8% indicó que casi siempre tienden

a hablar con entusiasmo sobre las metas y finalmente el 7.5% de los encuestados

manifestaron que siempre tienden a hablar con entusiasmo sobre las metas.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%


21.50%

32.70%

21.50%16.80%

7.50%



74

Tabla 24

Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.


Nunca 23 21.5%

Rara vez 42 39.3%



Siempre 9 8.4%

Total 107 100,0%



Figura 20. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 39.30% considera que rara vez por el bienestar del

grupo son capaces de ir más allá de sus intereses, mientras que el 21.5% indicó que

algunas veces, por el bienestar del grupo son capaces de ir más allá de sus intereses,

asimismo el 21.5% manifestó que nunca por el bienestar del grupo son capaces de ir más

allá de sus intereses, además el 9.3% indicó que casi siempre por el bienestar del grupo

son capaces de ir más allá de sus intereses y finalmente el 8.4% de los encuestados

manifestaron que siempre.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


21.50%

39.30%

21.50%

9.30% 8.40%



75

Tabla 25

Construye una visión motivante del futuro


Nunca 24 22.4%

Rara vez 31 29.0%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 21. Construye una visión motivante del futuro


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 29% considera que rara vez construyen una visión

motivante del futuro, mientras que el 28% indicó que algunas veces construyen una visión

motivante del futuro, asimismo el 22.4% manifestó que nunca construyen una visión

motivante del futuro, además el 13.1% indicó que casi siempre construyen una visión

motivante del futuro y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que siempre

construyen una visión motivante del futuro.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%


22.40%

29.00% 28.00%

13.10%

7.50%



76

Tabla 26

Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios.


Nunca 20 18.7%

Rara vez 47 43.9%



Siempre 3 2.8%

Total 107 100,0%



Figura 22. Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 43.9% considera que rara vez utilizan métodos de

liderazgo que les resultan satisfactorios, mientras que el 18.7% indicó que nunca utilizan

métodos de liderazgo que les resultan satisfactorios, además el 17.8% indicó que casi

siempre utilizan métodos de liderazgo que les resultan satisfactorios, asimismo el 16.8%

manifestó que algunas veces utilizan métodos de liderazgo que les resultan satisfactorios

y finalmente el 2.8% de los encuestados manifestaron que siempre utilizan métodos de

liderazgo que les resultan satisfactorios.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%


18.70%

43.90%

16.80% 17.80%

2.80%



77

Tabla 27

Enfatiza la importancia de tener una misión compartida.


Nunca 19 17.8%

Rara vez 45 42.1%



Siempre 5 4.7%

Total 107 100,0%



Figura 23. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 42.1% considera que rara vez enfatizan la

importancia de tener una misión compartida, mientras que el 26.2% indicó que algunas

veces enfatizan la importancia de tener una misión compartida, asimismo el 17.8%

manifestó que nunca enfatizan la importancia de tener una misión compartida, además el

9.3% indicó que casi siempre enfatizan la importancia de tener una misión compartida y

finalmente el 4.7% de los encuestados manifestaron que siempre enfatizan la importancia

de tener una misión compartida.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%


17.80%

42.10%

26.20%

9.30%4.70%



78

Tabla 28

Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para resolver problemas.


Nunca 14 13.1%

Rara vez 47 43.9%



Siempre 4 3.7%

Total 107 100,0%



Figura 24. Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para resolver problemas.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 43.9% considera que rara vez manifiestan interés por

lo valioso de sus aportes para resolver problemas, mientras que el 28% indicó que algunas

veces, manifiestan interés por lo valioso de sus aportes para resolver problemas, asimismo

el 13.1% manifestó que nunca, manifiestan interés por lo valioso de sus aportes para

resolver problemas, además el 11.2% indicó que casi siempre manifiestan interés por lo

valioso de sus aportes para resolver problemas y finalmente el 3.7% de los encuestados

manifestaron que siempre manifiestan interés por lo valioso de sus aportes para resolver

problemas.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%


13.10%

43.90%

28.00%

11.20%

3.70%



79

Tabla 29

Me orienta a metas que son alcanzables


Nunca 22 20.6%

Rara vez 50 46.7%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 25. Me orienta a metas que son alcanzables


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 46.7% considera que rara vez los orientan a metas

que son alcanzables, mientras que el 20.6% indicó que nunca los orientan a metas que

son alcanzables, asimismo el 14% manifestó que algunas veces los orientan a metas que

son alcanzables, además el 11.2% indicó que casi siempre los orientan a metas que son

alcanzables y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que siempre los

orientan a metas que son alcanzables.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

50.00%


20.60%

46.70%

14.00% 11.20%7.50%



80

Tabla 30

Hace que yo desee poner más de mi parte en el trabajo.


Nunca 23 21.5%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 5 4.7%

Total 107 100,0%



Figura 26. Hace que yo desee poner más de mi parte en el trabajo


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez desean poner más de

su parte en el trabajo, mientras que el 23.4% indicó que algunas veces desean poner más

de su parte en el trabajo, asimismo el 21.5% manifestó que nunca desean poner más de

su parte en el trabajo, además el 13.1% indicó que casi siempre desean poner más de su

parte en el trabajo y finalmente el 4.7% de los encuestados manifestaron que siempre

desean poner más de su parte en el trabajo.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


21.50%

37.40%

23.40%

13.10%

4.70%



81

Tabla 31

Consigue que rinda más de lo que yo mismo esperaba


Nunca 26 24.3%

Rara vez 34 31.8%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 27. Consigue que rinda más de lo que yo mismo esperaba


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 31.8% considera que rara vez consiguen rendir más

de lo que esperaban, mientras que el 25.2% indicó que algunas veces, asimismo el 24.3%

manifestó que nunca consiguen rendir más de lo que esperaban, además el 11.2% indicó

que casi siempre consiguen rendir más de lo que esperaban y finalmente el 7.5% de los

encuestados manifestaron que siempre consiguen rendir más de lo que esperaban

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%


24.30%

31.80%

25.20%

11.20%7.50%



82

Tabla 32

Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de

desempeño.


Nunca 23 21.5%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 9 8.4%

Total 107 100,0%



Figura 28. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos

de desempeño


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez aclaran y especifican

la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño, mientras que el

21.5% indicó que algunas veces aclaran y especifican la responsabilidad de cada uno,

para lograr los objetivos de desempeño, asimismo el 21.5 % manifestó que nunca aclaran

y especifican la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño,

además el 11.2% indicó que casi siempre aclaran y especifican la responsabilidad de cada

uno, para lograr los objetivos de desempeño y finalmente el 8.4% de los encuestados

manifestaron que siempre aclaran y especifican la responsabilidad de cada uno, para

lograr los objetivos de desempeño.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


21.50%

37.40%

21.50%

11.20% 8.40%



83

Tabla 33

Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.


Nunca 29 27.1%

Rara vez 35 32.7%



Siempre 11 10.3%

Total 107 100,0%



Figura 29. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 32.70% considera que rara vez consideran importante

tener un objetivo claro en lo que se hace, mientras que el 27.1% indicó que nunca

consideran importante tener un objetivo claro en lo que se hace, asimismo el 19.6%

manifestó que algunas veces consideran importante tener un objetivo claro en lo que se

hace, además el 10.3% indicó que casi siempre consideran importante tener un objetivo

claro en lo que se hace y finalmente el 10.3% de los encuestados manifestaron que

siempre consideran importante tener un objetivo claro en lo que se hace.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%


27.10%

32.70%

19.60%

10.30% 10.30%



84

Tabla 34

Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas


Nunca 21 19.6%

Rara vez 39 36.4%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 30. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 36.4 % considera que rara vez dejan en claro lo que

cada uno podría recibir, si lograran las metas, mientras que el 19.6% indicó que nunca

dejan en claro lo que cada uno podría recibir, si lograran las metas, asimismo el 18.7%

manifestó que casi siempre dejan en claro lo que cada uno podría recibir, si lograran las

metas, además el 17.8% indicó que algunas veces dejan en claro lo que cada uno podría

recibir, si lograran las metas y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que

siempre dejan en claro lo que cada uno podría recibir, si lograran las metas.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


19.60%

36.40%

17.80% 18.70%

7.50%



85

Tabla 35

Actúa de modo que se gana mi respeto.


Nunca 16 15.0%

Rara vez 47 43.9%



Siempre 7 6.5%

Total 107 100,0%



Figura 31. Actúa de modo que se gana mi respeto.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 43.90% considera que rara vez los directivos actúan

de modo que se ganan su respeto, mientras que el 20.6% indicó que algunas veces los

directivos actúan de modo que se ganan su respeto, asimismo el 15% manifestó que nunca

los directivos actúan de modo que se ganan su respeto, además el 14% indicó que casi

siempre los directivos actúan de modo que se ganan su respeto y finalmente el 6.5% de

los encuestados manifestaron que siempre los directivos actúan de modo que se ganan su

respeto.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%


15.00%

43.90%

20.60%14.00%

6.50%



86

Tabla 36

Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.


Nunca 20 18.7%

Rara vez 41 38.3%



Siempre 9 8.4%

Total 107 100,0%



Figura 32. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 38.3% considera que rara vez consideran que tienen

necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas, mientras que el 23.4% indicó que

algunas veces consideran que tienen necesidades, habilidades y aspiraciones que son

únicas, asimismo el 18.7% manifestó que nunca consideran que tienen necesidades,

habilidades y aspiraciones que son únicas, además el 12.1% indicó que casi siempre

consideran que tienen necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas y

finalmente el 8.4% de los encuestados manifestaron que siempre consideran que tienen

necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


18.70%

38.30%

22.40%

12.10%8.40%



87

Tabla 37

Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella (el).


Nunca 27 25.2%

Rara vez 32 29.9%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 33. Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella (el).


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 29.90% considera que rara vez se sienten orgullosos

de trabajar con los directivos, mientras que el 26.2% indicó que algunas veces se sienten

orgullosos de trabajar con los directivos, asimismo el 25.2% manifestó que nunca se

sienten orgullosos de trabajar con los directivos, además el 11.2% indicó que casi siempre

se sienten orgullosos de trabajar con los directivos y finalmente el 7.5% de los

encuestados manifestaron que siempre se sienten orgullosos de trabajar con los directivos.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%


25.2%

29.9%26.2%

11.2%7.5%



88

Tabla 38

Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo.


Nunca 19 17.8%

Rara vez 37 34.6%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 34. Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 34.6% considera que rara vez los tratan como

individuo y no solo como miembro de un grupo, mientras que el 27.1% indicó que algunas

veces los tratan como individuo y no solo como miembro de un grupo, asimismo el 17.8%

manifestó que nunca los tratan como individuo y no solo como miembro de un grupo,

además el 13.1 % indicó que casi siempre los tratan como individuo y no solo como

miembro de un grupo y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que siempre

los tratan como individuo y no solo como miembro de un grupo.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%


17.8%

34.6%

27.1%

13.1%

7.5%



89

Tabla 39

Es efectivo(a) al representarme frente a los superiores.


V

á

l

i

d

o

Nunca 25 23.4%

Rara vez 35 32.7%



Siempre 6 5.6%

Total 107 100,0%



Figura 35. Es efectivo(a) al representarme frente a los superiores.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 32.7% considera que rara vez son efectivos al

representarme frente a los superiores, mientras que el 25.2% indicó que algunas veces

son efectivos al representarme frente a los superiores, asimismo el 23.4% manifestó que

nunca son efectivos al representarme frente a los superiores, además el 13.1% indicó que

casi siempre son efectivos al representarme frente a los superiores y finalmente el 5.6%

de los encuestados manifestaron que siempre son efectivos al representarme frente a los

superiores.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%


23.4%

32.7%

25.2%

13.1%

5.6%



90

Tabla 40

Puede trabajar conmigo de manera satisfactoria.


V

á

l

i

d

o

Nunca 17 15.9%

Rara vez 47 43.9%



Siempre 7 6.5%

Total 107 100,0%



Figura 36. Puede trabajar conmigo de manera satisfactoria.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 43.9% considera que rara vez pueden trabajar de

manera satisfactoria, mientras que el 17.8% indicó que algunas veces pueden trabajar de

manera satisfactoria, asimismo el 15.9% manifestó que nunca pueden trabajar de manera

satisfactoria, además el 15.9% indicó que casi siempre pueden trabajar de manera

satisfactoria y finalmente el 6.5 % de los encuestados manifestaron que siempre pueden

trabajar de manera satisfactoria.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%


15.9%

43.9%

17.8% 15.9%

6.5%



91

Tabla 41

Trata de poner atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los

estándares de calidad requeridos.


V

á

l

i

d

o

Nunca 23 21.5%

Rara vez 37 34.6%



Siempre 6 5.6%

Total 107 100,0%



Figura 37. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los

estándares de calidad requeridos.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 34.6 % considera que rara vez tratan de poner

atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los estándares de calidad

requeridos, mientras que el 23.4% indicó que algunas veces tratan de poner atención sobre

irregularidades, errores, y desviaciones de los estándares de calidad requeridos, asimismo

el 21.5% manifestó que nunca tratan de poner atención sobre irregularidades, errores, y

desviaciones de los estándares de calidad requeridos, además el 15% indicó que casi

siempre tratan de poner atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los

estándares de calidad requeridos y finalmente el 5.6% de los encuestados manifestaron

que siempre tratan de poner atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los

estándares de calidad requeridos

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%


21.5%

34.6%

23.4%

15.0%

5.6%



92

Tabla 42

Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.


V

á

l

i

d

o

Nunca 22 20.6%

Rara vez 37 34.6%



Siempre 7 6.5%

Total 107 100,0%



Figura 38. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 34.6 % considera que rara vez ponen toda su atención

en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas, mientras que el 23.4% indicó que

algunas veces ponen toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas,

asimismo el 20.6% manifestó que nunca ponen toda su atención en la búsqueda y manejo

de errores, quejas y fallas, además el 15% indicó que casi siempre ponen toda su atención

en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas y finalmente el 6.5% de los

encuestados manifestaron que siempre ponen toda su atención en la búsqueda y manejo

de errores, quejas y fallas.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%


20.6%

34.6%

23.4%

15.0%

6.5%



93

Tabla 43

Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen.


V

á

l

i

d

o

Nunca 24 22.4%

Rara vez 33 30.8%


Casi siempre 9 8.4%

Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 39. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen

Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de

UGEL – Sánchez Carrión, se obtuvo que el 30.8% considera que rara vez realizan un

seguimiento de todos los errores que se producen, mientras que el 30.8% indicó que

algunas veces realizan un seguimiento de todos los errores que se producen, asimismo

el 22.4% manifestó que nunca realizan un seguimiento de todos los errores que se

producen, además el 8.4% indicó que casi siempre realizan un seguimiento de todos los

errores que se producen y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que

siempre realizan un seguimiento de todos los errores que se producen.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%


22.4%

30.8% 30.8%

8.4% 7.5%



94

Tabla 44

Dirige mi atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de calidad.


Nunca 24 22.4%

Rara vez 37 34.6%



Siempre 4 3.7%

Total 107 100,0%



Figura 40. Dirige mi atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de

calidad


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 34.6% considera que rara vez dirigen mi atención

hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de calidad, mientras que el 24.3%

indicó que algunas veces dirigen mi atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los

estándares de calidad, asimismo el 22.4% manifestó que nunca dirigen mi atención hacia

fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de calidad, además el 15% indicó que

casi siempre dirigen mi atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de

calidad y finalmente el 3.7% de los encuestados manifestaron que siempre dirigen mi

atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de calidad

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%


22.4%

34.6%

24.3%

15.0%

3.7%



95

Tabla 45

Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.


Nunca 28 26.2%

Rara vez 34 31.8%



Siempre 7 6.5%

Total 107 100,0%



Figura 41. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 31.8% considera que rara vez tratan de no interferir

en los problemas hasta que se vuelven serios, asimismo el 26.2% manifestó que nunca

tratan de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios, mientras que el 23.4%

indicó que algunas veces tratan de no interferir en los problemas hasta que se vuelven

serios, además el 12.1% indicó que casi siempre tratan de no interferir en los problemas

hasta que se vuelven serios y finalmente el 6.5% de los encuestados manifestaron que

siempre tratan de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%


26.2%

31.8%

23.4%

12.1%

6.5%



96

Tabla 46

Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes.


Nunca 22 20.6%

Rara vez 45 42.1%



Siempre 6 5.6%

Total 107 100,0%



Figura 42. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 42.1% considera que rara vez suelen estar ausente

cuando surgen problemas importantes, asimismo el 20.6% manifestó que nunca suelen

estar ausente cuando surgen problemas importantes, mientras que el 18.7% indicó que

algunas veces suelen estar ausente cuando surgen problemas importantes, además el

13.1% indicó que casi siempre suelen estar ausente cuando surgen problemas importantes

y finalmente el 5.6% de los encuestados manifestaron que siempre suelen estar ausente

cuando surgen problemas importantes.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%


20.6%

42.1%

18.7%13.1%

5.6%



97

Tabla 47

Le cuesta tomar decisiones.


V

á

l

i

d

o

Nunca 21 19.6%

Rara vez 44 41.1%


Casi siempre 9 8.4%

Siempre 6 5.6%

Total 107 100,0%



Figura 43. Le cuesta tomar decisiones


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 41.1% considera que rara vez les cuesta tomar

decisiones, mientras que el 25.2% indicó que algunas veces les cuesta tomar decisiones,

asimismo el 19.6% manifestó que nunca les cuesta tomar decisiones, además el 8.4 %

indicó que casi siempre les cuesta tomar decisiones y finalmente el 5.6% de los

encuestados manifestaron que siempre les cuesta tomar decisiones.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%


19.6%

41.1%

25.2%

8.4%5.6%



98

Tabla 48

Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes.


V

á

l

i

d

o

Nunca 19 17.8%

Rara vez 43 40.2%



Siempre 7 6.5%

Total 107 100,0%



Figura 44. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 40.2% considera que rara vez tienden a demorar la

respuesta de asuntos urgentes, mientras que el 21.5% indicó que algunas veces tienden a

demorar la respuesta de asuntos urgentes, asimismo el 17.8% manifestó que nunca

tienden a demorar la respuesta de asuntos urgentes, además el 14% indicó que casi

siempre tienden a demorar la respuesta de asuntos urgentes y finalmente el 6.5 % de los

encuestados manifestaron que siempre tienden a demorar la respuesta de asuntos

urgentes.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%


17.8%

40.2%

21.5%

14.0%

6.5%



99

Tabla 49

Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.


V

á

l

i

d

o

Nunca 24 22.4%

Rara vez 38 35.5%


Casi siempre 7 6.5%

Siempre 14 13.1%

Total 107 100,0%



Figura 45. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 35.5% considera que rara vez les cuesta involucrarse

cuando surge alguna situación relevante, mientras que el 22.4% indicó que algunas veces

les cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante, asimismo el 22.4%

manifestó que nunca les cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante,

además el 13.1% de los encuestados manifestaron que siempre les cuesta involucrarse

cuando surge alguna situación relevante, y finalmente el 6,5 % indicó que casi siempre

les cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%


22.4%

35.5%

22.4%

6.5%

13.1%



100

Tabla 50

Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.


V

á

l

i

d

o

Nunca 24 22.4%

Rara vez 35 32.7%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 46. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 32.7% considera que rara vez sostienen que los

problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar, mientras que el 26.2% indicó que

algunas veces sostienen que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar,

asimismo el 22.4% manifestó que nunca sostienen que los problemas deben llegar a ser

crónicos antes de actuar, además el 11.2% indicó que casi siempre sostienen que los

problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar y finalmente el 7.5% de los

encuestados manifestaron que siempre sostienen que los problemas deben llegar a ser

crónicos antes de actuar.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%


22.4%

32.7%

26.2%

11.2%7.5%



101

Tabla 51

Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario

arreglarlo.


V

á

l

i

d

o

Nunca 25 23.4%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 47. Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es

necesario arreglarlo


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez mantienen la creencia

que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo, asimismo el

23.4% manifestó que nunca mantienen la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar

totalmente, no es necesario arreglarlo, mientras que el 19.6% indicó que algunas veces

mantienen la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario

arreglarlo, además el 12.1% indicó que casi siempre mantienen la creencia que, si algo

no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo y finalmente el 7.5% de

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%


23.4%

37.4%

19.6%

12.1%7.5%



102

los encuestados manifestaron que siempre mantienen la creencia que, si algo no ha dejado

de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.

Tabla 52

Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal.


Nunca 19 17.8%

Rara vez 41 38.3%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 48. Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 38.3% considera que rara vez se deciden a actuar

solo cuando las cosas funcionan mal, mientras que el 24.3% indicó que algunas veces se

deciden a actuar solo cuando las cosas funcionan mal, asimismo el 17.8% manifestó que

nunca se deciden a actuar solo cuando las cosas funcionan mal, además el 12.1% indicó

que casi siempre se deciden a actuar solo cuando las cosas funcionan mal y finalmente el

7.5% de los encuestados manifestaron que siempre se deciden a actuar solo cuando las

cosas funcionan mal.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%


17.8%

38.3%

24.3%

12.1%7.5%



103

Tabla 53

Usualmente, las normas estatales suelen ser cambiantes y afectan a la institución.


V

á

l

i

d

o

Nunca 22 20.6%

Rara vez 43 40.2%


Casi siempre 8 7.5%

Siempre 10 9.3%

Total 107 100,0%



Figura 49. Usualmente las normas estatales suelen ser cambiantes y afectan a la

institución.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 40.2% considera que rara vez considera que las

normas estatales suelen ser cambiantes y afectan a la institución, mientras que el 22.4%

indicó que algunas veces considera que las normas estatales suelen ser cambiantes y

afectan a la institución, asimismo el 20.6% manifestó que nunca considera que las normas

estatales suelen ser cambiantes y afectan a la institución, además el 9.3% de los

encuestados manifestaron que siempre considera que las normas estatales suelen ser

cambiantes y afectan a la institución y finalmente el 7.5% indicó que casi siempre

considera que las normas estatales suelen ser cambiantes y afectan a la institución.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%


20.6%

40.2%

22.4%

7.5% 9.3%



104

Tabla 54

Mantiene una actitud positiva ante los cambios de políticas y normas generados en la

entidad.


Nunca 26 24.3%

Rara vez 39 36.4%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 50. Mantiene una actitud positiva ante los cambios de políticas y normas

generados en la entidad.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 36.4% considera que rara vez tienen una actitud

positiva ante los cambios de políticas y normas generados en la entidad, asimismo el

24.3% manifestó que tienen una actitud positiva ante los cambios de políticas y normas

generados en la entidad, mientras que el 17.8% indicó que algunas veces tienen una

actitud positiva ante los cambios de políticas y normas generados en la entidad, además

el 14% indicó que casi siempre tienen una actitud positiva ante los cambios de políticas

y normas generados en la entidad y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron

que siempre tienen una actitud positiva ante los cambios de políticas y normas generados

en la entidad.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%


24.3%

36.4%

17.8%14.0%

7.5%



105

Tabla 55

Se tienen claro los objetivos institucionales al realizar las actividades encomendadas

para la obtención de resultados


Nunca 24 22.4%

Rara vez 42 39.3%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 51. Se tienen claro los objetivos institucionales al realizar las actividades

encomendadas para la obtención de resultados


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 29.90% considera que rara vez tienen claros los

objetivos institucionales al realizar las actividades encomendadas para la obtención de

resultados, asimismo el 22.4% manifestó que nunca tienen claros los objetivos

institucionales al realizar las actividades encomendadas para la obtención de resultados,

mientras que el 17.8% indicó que algunas veces tienen claros los objetivos institucionales

al realizar las actividades encomendadas para la obtención de resultados, además el 13.1%

indicó que casi siempre tienen claros los objetivos institucionales al realizar las

actividades encomendadas para la obtención de resultados y finalmente el 7.5% de los

encuestados manifestaron que siempre tienen claros los objetivos institucionales al

realizar las actividades encomendadas para la obtención de resultados.

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

Nunca Rara vez Algunasveces

Casi siempre Siempre

22.4%

39.3%

17.8%13.1%

7.5%



106

Tabla 56

Las actividades de la Institución son de suma importancia para el desarrollo de la

sociedad.


V

á

l

i

d

o

Nunca 26 24.3%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 9 8.4%

Total 107 100,0%



Figura 52. Las actividades de la Institución son de suma importancia para el desarrollo

de la sociedad


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% consideran que rara vez las actividades de la

Institución son de suma importancia para el desarrollo de la sociedad, asimismo el 24.3%

manifestó que nunca las actividades de la Institución son de suma importancia para el

desarrollo de la sociedad, mientras que el 16.8% indicó que algunas veces, las actividades

de la Institución son de suma importancia para el desarrollo de la sociedad, además el

13.1% indicó que casi siempre las actividades de la Institución son de suma importancia

para el desarrollo de la sociedad y finalmente el 8.4% de los encuestados manifestaron

que siempre las actividades de la Institución son de suma importancia para el desarrollo

de la sociedad.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%


24.3%

37.4%

16.8%13.1%

8.4%



107

Tabla 57

Usualmente participa en las actividades sociales, tales como cuidado del medio

ambiente o desarrollo comunitario


Nunca 23 21.5%

Rara vez 43 40.2%



Siempre 8 7.5%

Total 107 100,0%



Figura 53. Usualmente participa en las actividades sociales, tales como cuidado del

medio ambiente o desarrollo comunitario


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 40.2% consideran que rara vez participan en las

actividades sociales, tales como cuidado del medio ambiente o desarrollo comunitario,

asimismo el 21.5% manifestó que nunca participan en las actividades sociales, tales como

cuidado del medio ambiente o desarrollo comunitario, mientras que el 15% indicó que

algunas veces participan en las actividades sociales, tales como cuidado del medio

ambiente o desarrollo comunitario, además el 15.9% indicó que casi siempre participan

en las actividades sociales, tales como cuidado del medio ambiente o desarrollo

comunitario y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que siempre participan

en las actividades sociales, tales como cuidado del medio ambiente o desarrollo

comunitario

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

Nunca Rara vez Algunasveces

Casi siempre Siempre

21.5%

40.2%

15.0% 15.9%7.5%



108

Tabla 58

Por lo general, el trabajador demuestra dominio en los conceptos y actividades

encomendadas.


Nunca 30 28.0%

Rara vez 33 30.8%



Siempre 11 10.3%

Total 107 100,0%



Figura 54. El trabajador demuestra dominio en los conceptos y actividades

encomendadas


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 30.8% consideran que rara vez el trabajador

demuestra dominio en los conceptos y actividades encomendadas, asimismo el 28%

manifestó que nunca el trabajador demuestra dominio en los conceptos y actividades

encomendadas, mientras que el 18.7% indicó que algunas veces el trabajador demuestra

dominio en los conceptos y actividades encomendadas, además el 12.1% indicó que casi

siempre el trabajador demuestra dominio en los conceptos y actividades encomendadas y

finalmente el 10.3% de los encuestados manifestaron que siempre el trabajador demuestra

dominio en los conceptos y actividades encomendadas.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%


28.0%30.8%

18.7%

12.1% 10.3%



109

Tabla 59

Usualmente, cuenta con los conocimientos para desarrollar tareas solicitadas.


Nunca 23 21.5%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 9 8.4%

Total 107 100,0%



Figura 55. Cuenta con los conocimientos para desarrollar tareas solicitadas


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% consideran que rara vez cuentan con los

conocimientos para desarrollar tareas solicitadas, mientras que el 21.5% indicó que

algunas veces cuentan con los conocimientos para desarrollar tareas solicitadas, asimismo

el 21.5% manifestó que nunca cuentan con los conocimientos para desarrollar tareas

solicitadas, además el 11.2% indicó que casi siempre cuentan con los conocimientos para

desarrollar tareas solicitadas y finalmente el 8.4% de los encuestados manifestaron que

siempre cuentan con los conocimientos para desarrollar tareas solicitadas.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%


21.5%

37.4%

21.5%

11.2%8.4%



110

Tabla 60

Es capaz de tomar decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos adquiridos.


Nunca 19 17.8%

Rara vez 44 41.1%


Casi siempre 9 8.4%

Siempre 12 11.2%

Total 107 100,0%



Figura 56. Es capaz de tomar decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos

adquiridos.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 41.1% consideran que rara vez son capaces de tomar

decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos adquiridos, mientras que el

21.5% indicó que algunas veces son capaces de tomar decisiones de acuerdo a su

experiencia y conocimientos adquiridos, asimismo el 17.8% manifestó que nunca son

capaces de tomar decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos adquiridos,

además el 11.2 % de los encuestados manifestaron que siempre son capaces de tomar

decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos adquiridos y finalmente el 8.4%

indicó que casi siempre son capaces de tomar decisiones de acuerdo a su experiencia y

conocimientos adquiridos.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%


17.8%

41.1%

21.5%

8.4% 11.2%



111

Tabla 61

Generalmente, hay una fácil integración entre los trabajadores de la institución


Nunca 24 22.4%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 7 6.5%

Total 107 100,0%



Figura 57. Generalmente, hay una fácil integración entre los trabajadores de la

institución


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% consideran que rara vez hay una fácil

integración entre los trabajadores de la institución, asimismo el 22.4% manifestó que

nunca hay una fácil integración entre los trabajadores de la institución, mientras que el

20.6% indicó que algunas veces hay una fácil integración entre los trabajadores de la

institución, además el 13.1% indicó que casi siempre hay una fácil integración entre los

trabajadores de la institución y finalmente el 6.5 % de los encuestados manifestaron que

siempre hay una fácil integración entre los trabajadores de la institución

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%


22.4%

37.4%

20.6%

13.1%

6.5%



112

Tabla 62

Por lo general, el trabajador participa de actividades de capacitación e integración

realizadas por la institución.


Nunca 25 23.4%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 9 8.4%

Total 107 100,0%



Figura 58. El trabajador participa de actividades de capacitación e integración

realizadas por la institución.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% consideran que rara vez el trabajador participa

de actividades de capacitación e integración realizadas por la institución, mientras que el

23.4% indicó que nunca el trabajador participa de actividades de capacitación e

integración realizadas por la institución, asimismo el 18.7% manifestó que algunas veces

el trabajador participa de actividades de capacitación e integración realizadas por la

institución, además el 12.1% indicó que casi siempre el trabajador participa de actividades

de capacitación e integración realizadas por la institución y finalmente el 8.4 % de los

encuestados manifestaron que siempre el trabajador participa de actividades de

capacitación e integración realizadas por la institución.

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%


23.4%

37.4%

18.7%12.1%

8.4%



113

Tabla 63

El trabajador, por lo general, tiene claro sus destrezas y habilidades que le ayudan a

mejorar y trabajar en su desempeño.


Nunca 23 21.5%

Rara vez 40 37.4%



Siempre 11 10.3%

Total 107 100,0%



Figura 59. El trabajador, por lo general, tiene claro sus destrezas y habilidades que le

ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 57.4% consideran que rara vez el trabajador, por lo

general, tiene claro sus destrezas y habilidades que le ayudan a mejorar y trabajar en su

desempeño, mientras que el 21.5% indicó que nunca el trabajador, por lo general, tiene

claro sus destrezas y habilidades que le ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño,

asimismo el 17.8% manifestó que algunas veces el trabajador, por lo general, tiene claro

sus destrezas y habilidades que le ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño, además

el 13.1% indicó que casi siempre el trabajador, por lo general, tiene claro sus destrezas y

habilidades que le ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño y finalmente el 10.3% de

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


21.50%

37.40%

17.80%13.10% 10.30%



114

los encuestados manifestaron que siempre el trabajador, por lo general, tiene claro sus

destrezas y habilidades que le ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño.

Tabla 64

Usualmente, se tienen claro los procesos y funciones de los trabajadores de la Unidad

Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo.


Nunca 26 24.3%

Rara vez 35 32.7%



Siempre 14 13.1%

Total 107 100,0%



Figura 60. Tienen claro los procesos y funciones de los trabajadores de la Unidad

Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 32.7% consideran que rara vez tienen claro los

procesos y funciones de los trabajadores de la Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de

trabajo, mientras que el 24.3% indicó que nunca tienen claro los procesos y funciones de

los trabajadores de la Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo, asimismo el 19.6

% manifestó que algunas veces tienen claro los procesos y funciones de los trabajadores

de la Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo, además el 13.1% de los

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%


24.3%

32.7%

19.6%

10.3%13.1%



115

encuestados manifestaron que siempre tienen claro los procesos y funciones de los

trabajadores de la Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo y finalmente el 10.3%

indicó que casi siempre tienen claro los procesos y funciones de los trabajadores de la

Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo.

Tabla 65

El trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y de las

actividades que realiza.


Nunca 29 27.1%

Rara vez 38 35.5%



Siempre 8 7.%

Total 107 100,0%



Figura 61. El trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y

de las actividades que realiza.


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 35.5 % consideran que rara vez el trabajador recibe

un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y de las actividades que realiza,

mientras que el 27.1% indicó que nunca el trabajador recibe un incentivo por una efectiva

realización de su trabajo y de las actividades que realiza, asimismo el 18.7% manifestó

que algunas veces el trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%


27.1%

35.5%

18.7%

11.2%7.0%



116

trabajo y de las actividades que realiza, además el 11.2% indicó que casi siempre el

trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y de las

actividades que realiza y finalmente el 7% de los encuestados manifestaron que siempre

el trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y de las

actividades que realiza.

Tabla 66

Se tienen claros los valores institucionales, las cuales rigen el comportamiento de los

trabajadores del sector público


Nunca 20 18.7%

Rara vez 41 38.3%



Siempre 11 10.3%

Total 107 100,0%



Figura 62. Se tienen claros los valores institucionales, las cuales rigen el

comportamiento de los trabajadores del sector público


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 38.3% consideran que rara vez se tienen claros los

valores institucionales, las cuales rigen el comportamiento de los trabajadores del sector

público, mientras que el 23.4% indicó que algunas veces se tienen claros los valores

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%


18.7%

38.3%

23.4%

9.3% 10.3%



117

institucionales, las cuales rigen el comportamiento de los trabajadores del sector público,

asimismo el 18.7% manifestó que nunca se tienen claros los valores institucionales, las

cuales rigen el comportamiento de los trabajadores del sector público, además el 10.3%

de los encuestados manifestaron que siempre se tienen claros los valores institucionales,

las cuales rigen el comportamiento de los trabajadores del sector público y finalmente el

9.3 % indicó que casi siempre se tienen claros los valores institucionales, las cuales rigen

el comportamiento de los trabajadores del sector público.

Tabla 67

El trabajador, por lo general, realiza sus actividades de manera ética y transparente.


Nunca 26 24.3%

Rara vez 44 41.1%



Siempre 10 9.3%

Total 107 100,0%



Figura 63. El trabajador, por lo general, realiza sus actividades de manera ética y

transparente


– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 41.1% consideran que rara vez el trabajador realiza

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%


24.3%

41.1%

10.3%15.0%

9.3%



118

sus actividades de manera ética y transparente, mientras que el 24.3% indicó que nunca

el trabajador realiza sus actividades de manera ética y transparente, además el 15% indicó

que casi siempre el trabajador realiza sus actividades de manera ética y transparente,

asimismo el 10.3% manifestó que algunas veces el trabajador realiza sus actividades de

manera ética y transparente y finalmente el 9.3% de los encuestados manifestaron que

siempre el trabajador realiza sus actividades de manera ética y transparente.



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Documents

El liderazgo y la productividad del personal