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ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS DE
UMA EMPRESA DO SETOR DE ÓLEO E GÁS
Diego Cesar Marques Miguel
Henrique Nogueira Calheiros
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro de Produção.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio Cosenza, D.Sc.
Rio de Janeiro
Fvereiro de 2015
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA EMPRESA DO SETOR
DE ÓLEO E GÁS
Diego Cesar Marques Miguel
Henrique Nogueira Calheiros
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO
DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
_____________________________________
Profª. Maria Alice Ferruccio Cosenza, D. Sc.
______________________________________
Prof. Samuel Jurkiewicz
______________________________________
Prof. Roberto Ivo da Rocha Lima Filho
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
FEVEREIRO de 2015
Miguel, Diego Cesar Marques
Calheiros, Henrique Nogueira
Elaboração de um plano de negócios de uma empresa do setor de
óleo e gás / Diego Cesar Marques Miguel e Henrique Nogueira
Calheiros. - Rio de Janeiro: UFRJ/Escola Politécnica, 2015
IX, 98 P: il. ; 29,7 cm.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio Cosenza, D. Sc.
Projeto de Graduação - UFRJ/ Escola Politécnica/Curso de
Engenharia de Produção, 2014
Referências Bibliográficas: p. 97 - 98
1. Plano de Negócios 2. Pré-sal 3. Tubos Flexíveis
I. Cosenza, Maria Alice Ferruccio. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III.
Elaboração de um Plano de Negócios de uma empresa do setor de óleo e
gás.
"A jornada de mil milhas começa com um passo".
LaoTzu
Agradecimentos
Agradecemos aos nossos pais, sobretudo, pois eles são os responsáveis pelo
início de nossa jornada. O apoio moral e sustentável deles foi a motivação mais
intensa para a continuidade na graduação.
Aos irmãos, amigos, colegas de classe e primos que foram essenciais, e são
presentes que a vida nos deu que contribuíram de forma importantíssima nos
momentos difíceis de desabafos e indecisões.
A nossa ilustre professora, Maria Alice Ferruccio Cosenza, que sempre esteve
disposta a contribuir para o nosso desenvolvimento durante a graduação e para a
elaboração desse projeto final.
Ao corpo docente do curso, que teve papel importantíssimo na nossa formação
pessoal e profissional, especialmente os professores Eduardo Jardim, Vinícius
Cardoso, José Miguel Saldanha e Luiz Antônio Meirelles, além dos professores
Roberto Ivo da Rocha Lima Filho e Samuel Jurkiewicz, integrantes da banca.
A Universidade Federal do Rio de Janeiro, seus servidores e gestores, que nos
proporcionaram uma boa estrutura para a conclusão de nossa graduação.
A todas as pessoas que fizeram parte das nossas vidas durante nossa jornada
no curso. Sabemos que não é fácil concluir um curso de Engenharia e sem o apoio
recebido, essa seria uma tarefa ainda mais árdua.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Elaboração de um Plano de Negócios de uma Empresa do Setor de Óleo e Gás
Diego Cesar Marques Miguel
Henrique Nogueira Calheiros
Fevereiro/2015
Orientadora: Maria Alice Ferruccio Cosenza, D. Sc
Curso: Engenharia de Produção
Em meio a um cenário inconstante, interna e externamente, a indústria de óleo
e gás tem enfrentado desafios que vão muito além dos simples avanços da tecnologia
de exploração do petróleo. Nesse contexto, a empresa aqui analisada tem o desafio
de saber como se situar diante desse quadro, enfrentando possíveis crises
econômicas, queda de demanda, queda do preço do petróleo, entre outros. O
presente Plano de Negócios tem a finalidade de obter um planejamento para a
empresa de acordo com as suas características e necessidades, gerando Planos de
Gestão, Marketing, Operacional e Financeiro.
Palavras-chave: Plano de Negócios, Pré-sal, Tubos Flexíveis, Subsea.
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI / UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
Development of a Business Plan for a Company in the Oil and Gas Sector
Diego Cesar Marques Miguel
Henrique Nogueira Calheiros
February/2015
Advisor: Maria Alice Ferruccio Cosenza, D.Sc
Course: Industrial Engineering
In a volatile scenario, internally and externally, the oil and gas industry has
faced challenges that go far beyond simple advances in oil exploration technology. In
this context, the company analyzed here has the challenge of how to be located on that
scenario, facing possible economic crisis, demand fall, oil price fall, among others. This
Business Plan is intended to get a plan for the company according to their
characteristics and needs, generating Management, Marketing, Operational and
Financial Plans.
Keywords: Business Plan, Pre-salt, Flexible Pipe, Subsea.
Sumário
Introdução ................................................................................................................................... 14
Sumário Executivo ....................................................................................................................... 17
1. O Conceito do Negócio ............................................................................................................ 19
1.1. O Negócio ......................................................................................................................... 19
1.1.1.Camadas Pré-sal ......................................................................................................... 20
1.2 O Produto .......................................................................................................................... 24
2. Plano de Gestão do Negócio ................................................................................................... 26
2.1. Análise de Contexto (CAMGPEST) ................................................................................... 26
2.1.1. Cultural ...................................................................................................................... 27
2.1.2. Ambiental .................................................................................................................. 28
2.1.3. Mercadológica ........................................................................................................... 28
2.1.4. Geográfica ................................................................................................................. 29
2.1.5. Política ....................................................................................................................... 30
2.1.6. Econômica ................................................................................................................. 31
2.1.7. Social ......................................................................................................................... 32
2.1.8. Tecnológica ................................................................................................................ 32
2.1.9. Análise CAMGPEST Consolidada ............................................................................... 34
2.2. Análise do Setor ............................................................................................................... 35
2.2.1. Análise Externa .......................................................................................................... 35
2.2.2. Análise Interna .......................................................................................................... 42
2.2.3. Resumo ...................................................................................................................... 43
2.3. Forças de Porter .............................................................................................................. 44
2.3.1. Ameaça de Novos Entrantes ..................................................................................... 45
2.3.2. Poder de Barganha dos Fornecedores ...................................................................... 46
2.3.3. Ameaça de Produtos Substitutos .............................................................................. 47
2.3.4. Poder de Barganha dos Clientes ............................................................................... 47
2.3.5. Rivalidade entre Concorrentes .................................................................................. 48
2.3.6. Resumo das forças .................................................................................................... 49
2.4. SWOT ................................................................................................................................ 50
2.4.1. Strengths ou Forças ................................................................................................... 51
2.4.2. Weaknesses ou Fraquezas ......................................................................................... 52
2.4.3. Opportunities ou Oportunidades .............................................................................. 52
2.4.4. Threats ou Ameaças .................................................................................................. 53
2.5. Business Canvas ................................................................................................................ 54
2.5.1. Segmentos de Clientes .............................................................................................. 55
2.5.2. Proposta de Valor ...................................................................................................... 56
2.5.3. Canais de Comunicação ............................................................................................. 57
2.5.4. Relacionamento com o Cliente ................................................................................. 58
2.5.5. Fluxo de Receita ........................................................................................................ 59
2.5.6. Recursos Chave ......................................................................................................... 60
Fonte: Os autores ............................................................................................................. 61
2.5.7. Atividades Chave ....................................................................................................... 61
2.5.8. Parceiros Chave ......................................................................................................... 62
2.5.9. Estrutura de Custos ................................................................................................... 63
2.5.9 Canvas Consolidado ................................................................................................... 64
2.6. Segmentação de Mercado ............................................................................................... 64
2.7. Fatores Críticos de Sucesso .............................................................................................. 65
2.7.1. FCS Comparativo ....................................................................................................... 66
3. Plano de Marketing ................................................................................................................. 67
3.1. Produto - FlexiblePipe (Tubos Flexíveis) .......................................................................... 68
3.2. Praça ................................................................................................................................. 71
3.3. Preço................................................................................................................................. 72
3.4. Promoção ......................................................................................................................... 74
3.5. Pessoas ............................................................................................................................. 74
3.6. Processos .......................................................................................................................... 77
3.6.1. Cadeia de Valor ......................................................................................................... 77
4. Plano Operacional ................................................................................................................... 78
4.1 Organograma Funcional .................................................................................................... 78
4.2. Operações do Negócio ..................................................................................................... 81
4.2.1. Operação de Venda ................................................................................................... 81
4.2.2. Operação de Engenharia .......................................................................................... 81
4.2.3. Operação de Aquisição de Matéria-Prima ................................................................ 82
4.2.4. Operação de Manufatura .......................................................................................... 83
4.2.5. Operação de Pós-Venda ............................................................................................ 84
5. Plano Financeiro ...................................................................................................................... 85
5.1. Investimento Inicial .......................................................................................................... 85
5.2. Receita de Vendas ............................................................................................................ 87
5.3. Custos de Operação e Manutenção (O&M) ..................................................................... 88
5.4. Impostos ........................................................................................................................... 90
5.5. Depreciação ...................................................................................................................... 91
5.6. Fluxo de Caixa ................................................................................................................... 92
5.7. Análise de Sensibilidade ................................................................................................... 94
6. Conclusão ................................................................................................................................ 95
7. Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 96
Índice de Figuras
Figura 1 - Feixe de Camadas ........................................................................................................ 21
Figura 2 - Histórico de Eventos do pré-sal................................................................................... 22
Figura 3 - Tubo Flexível Aderente ............................................................................................... 25
Figura 4 - Tubo Flexível Não-Aderente ........................................................................................ 25
Figura 5 - Fatores CAMGPEST ...................................................................................................... 27
Figura 6 - Consumo e Produção Mundial de Petróleo ................................................................ 28
Figura 7 - Produção e Consumo de Petróleo no Brasil ................................................................ 29
Figura 8 - Evolução Investimento E&P ........................................................................................ 32
Figura 9 - CAMGPEST Consolidada .............................................................................................. 34
Figura 10 - Impacto da OPEP ....................................................................................................... 36
Figura 11 - Histórico de Preços do Petróleo ................................................................................ 39
Figura 12 - Resultados Análise Externa ....................................................................................... 41
Figura 13 - Esquema das Forças de Porter .................................................................................. 45
Figura 14 - Resumo das Forças de Porter .................................................................................... 49
Figura 15 - Esquema SWOT ......................................................................................................... 51
Figura 16 - Esquema Canvas ....................................................................................................... 54
Figura 17 - Tipos de Canais de Comunicação .............................................................................. 57
Figura 18 - Recursos Chave ......................................................................................................... 61
Figura 19 - Atividades Chave ....................................................................................................... 62
Figura 20 - Canvas Consolidado .................................................................................................. 64
Figura 21 - Segmentação de Clientes .......................................................................................... 65
Figura 22 - Os 6 P's ...................................................................................................................... 68
Figura 23 - Estrutura Típica de Tubo Flexível .............................................................................. 69
Figura 24 - Diferenças nos Tubos Flexíveis .................................................................................. 70
Figura 25 - Fluxo de Local do Produto ......................................................................................... 71
Figura 26 - Fluxo 1 do Processo ................................................................................................... 72
Figura 27 - Fluxo 2 do Processo ................................................................................................... 73
Figura 28 - Composição do Preço Final ....................................................................................... 73
Figura 29 - Macroprocessos do Negócio ..................................................................................... 78
Figura 30 - Organograma Diretoria Flexíveis ............................................................................... 79
Figura 31 - Organograma Diretoria Manufatura ......................................................................... 80
Figura 32 - Vendas ....................................................................................................................... 81
Figura 33 - Engenharia do Produto ............................................................................................. 81
Figura 34 - Aquisição de Matéria - Prima .................................................................................... 82
Figura 35 - Manufatura ............................................................................................................... 83
Figura 36 - Pós-venda .................................................................................................................. 84
Figura 37 - Gráfico do Fluxo de Caixa .......................................................................................... 93
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Histórico de Investimento Real .................................................................................. 31
Tabela 5 - FCS Comparativo ........................................................................................................ 66
Tabela 6 - Pessoas ....................................................................................................................... 75
Tabela 7 - Investimento Inicial .................................................................................................... 86
Tabela 8 - Resumo Investimento ................................................................................................ 87
Tabela 9 - Receita ........................................................................................................................ 88
Tabela 10 - Custo Fixo ................................................................................................................. 89
Tabela 11 - Custo Variável ........................................................................................................... 90
Tabela 12 - Custos O&M Total .................................................................................................... 90
Tabela 13 - Impostos ................................................................................................................... 91
Tabela 14 - Depreciação .............................................................................................................. 91
Tabela 15 - DRE ........................................................................................................................... 92
Tabela 16 - Fluxo de Caixa ........................................................................................................... 93
Tabela 17 - Resultados do Fluxo de Caixa ................................................................................... 94
¹ O Plano Decenal de Energia foi retirado do site da Empresa de Pesquisa Energética, vinculada ao Ministério de Minas
e Energia. O site está disponível em www.epe.gov.br.
² Subsea é a exploração de óleo em camadas ultraprofundas
Introdução
De acordo com o mais recente Plano Decenal de Expansão de Energia (PDE)¹
2022, aprovado em 24 de janeiro de 2014, estão previstos investimentos globais em
energia da ordem de R$ 1,2 trilhão até 2022, sendo R$ 870 milhões correspondentes
ao setor de petróleo e gás natural,correspondendo a um percentual de 72,5% do total.
O plano também prevê um crescimento na produção de petróleo de 2,1 para 5,5
milhões de barris/dia e na produção de gás natural de 70,6 para 189,1 milhões de
m³/dia até 2022.
Como fabricante de tubos flexíveis para exploração Subsea²- bem intermediário
- a empresa analisada depende estritamente do crescimento da demanda do setor
para que os investimentos das grandes corporações dominantes sejam efetivamente
realizados. À medida que a previsão da produção de petróleo e gás natural para o
futuro é boa, significa que essas corporações terão que investir bastante em bens
intermediários tais como os tubos flexíveis, e exatamente nesse mercado é que serão
realizadas as principais análises desse projeto.
O Plano de Negócios é uma ferramenta estratégica derivada do interesse de
uma empresa em se planejar diante de um novo cenário ou da abertura de uma
empresa em qualquer mercado. A ideia básica dessa metodologia é identificar quais
devem ser as ações da empresa a fim de alcançar seus objetivos, levando em
consideração toda variabilidade do mercado - riscos e incertezas.
No caso, a empresa aqui analisada advém de um mercado com uma
perspectiva de crescimento razoável para os próximos anos. Nesse novo cenário,
ocorre a necessidade de se planejar as atividades para as quais a companhia deverá
se atentar na busca por resultados satisfatórios mesmo com certas perspectivas ruins
no ambiente interno e externo brasileiro.
O objetivo do estudo é analisar de uma forma ampla todos os fatores que
interferem no alcance das metas para o futuro da companhia estudada. Através de
uma série de ferramentas consagradas na literatura acadêmica, haverá a capacidade
de indicar o que a empresa deve fazer para se manter sustentável a curto e a longo
prazo.
As hipóteses iniciais do projeto aqui proposto são:
1. A empresa analisada tem dependência crucial no sucesso da Petrobras;
2. O cenário macroeconômico atual indica uma instabilidade na indústria de óleo
e gás;
3. A demanda por tubos flexíveis deve crescer nos próximos anos;
4. A indústria de petróleo e gás é insustentável a longo prazo.
No que tange a limitação do estudo, pode-se dizer que alguns dados
operacionais, como custos e investimentos, tiveram que ser estimados seguindo
ferramentas aprendidas ao longo do curso, para a análise de investimento do projeto.
Adicionalmente, o plano não utiliza algumas ferramentas que poderiam ser relevantes
para uma análise quantitativa. O Plano Jurídico também não é tratado nesse projeto.
Entretanto, o estudo realizado contribui para o mapeamento da situação atual
nos ambientes interno e externo à empresa, considerando todas as características
políticas, econômicas e sociais. Além disso, o plano também determina a viabilidade
econômica do negócio por meio da análise de investimento realizada no Plano
Financeiro. Finalmente, o plano indica quais os possíveis caminhos a serem tomados
pela empresa, apresentando os pós e os contras de cada passo.
A fim de organizar o estudo de forma consciente, o projeto foi dividido em
algumas partes que estão relatadas no sumário executivo logo abaixo.
Sumário Executivo
O estudo realizado foi dividido em sete seções das quais fazem parte o
Conceito do Negócio, os Planos de Gestão do Negócio, de Marketing, Operacional e
Financeiro, além da Conclusão e Referências Bibliográficas.
A primeira seção constitui o negócio propriamente dito. Nesse momento, são
apresentadas informações a cerca do funcionamento do mercado, a dinâmica entre
oferta e demanda e do mapeamento geral do negócio. Ainda nessa etapa, são
transpassadas as características gerais do produto e de sua produção, bem como
seus atributos especificamente requeridos.
Na segunda seção, começa a abordagem estratégica do negócio. Esse ponto é
o primeiro passo para uma análise mais dinâmica do mercado tendo como base
algumas ferramentas importantes tais quais as Forças de Porter, Análise Cultural,
Ambiental, Mercadológica, Geográfica, Política, Econômica, Social e Tecnológica
(CAMGPEST), Análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (FOFA ou
SWOT), Business Canvas, Segmentação de Mercado e Fatores Críticos de Sucesso.
Tais conceitos são explicados minuciosamente e são utilizados de maneira a aglutinar
informações para uma melhor visão da empresa sobre o mercado.
A terceira seção diz respeito ao Plano de Marketing que é composto pelos 6P's
- Produto, Praça, Preço, Promoção, Pessoas e Processos. Tal análise permite uma
avaliação e reavaliação das suas atividades de negócios.
Na quarta, é apresentado o Plano Operacional do Negócio no qual é possível
ter uma visão funcional da empresa através do Organograma representado nessa
etapa.
¹ Stakeholders são todas as partes interessadas no negócio como investidores, clientes, colaboradores etc.
A quinta seção reflete a visão contábil do negócio por meio de um Plano
Financeiro. Nesse tópico, são analisados e interpretados dados sobre a evolução
econômica do setor e da empresa, sendo então cruzados de forma a explicar o
provável sucesso financeiro da empresa no mercado.
Por fim, a conclusão tem a função de resumir quais devem ser as ações tomadas
pela empresa a fim de obter o melhor resultado esperado para ela e a todos os
stakeholders¹.
1. O Conceito do Negócio
1.1 O Negócio
A exploração de toda a camada brasileira do pré-sal requer uma tecnologia mais
avançada do que aquelas utilizadas nas camadas simples de sal visto que existem
poços com profundidades de até 7.000 metros em águas profundas com até 2.000
metros entre a superfície e o fundo do mar. Adicionalmente, os tubos utilizados nessa
extração do pré-sal estão sujeitos ao contato com elementos acidamente corrosivos,
tais como o sulfeto de hidrogênio (H2S) e o gás carbônico (CO2), e às condições de
alta pressão e temperatura em algumas áreas.
Todo esse espectro de novas condições revela uma necessidade de construção de
novos modelos de exploração e de outros requisitos para o material dos produtos
tubulares petrolíferos, os quais devem ser resistentes à essas restrições mecânicas,
corrosivas e térmicas. Além disso, segundo especialistas, o petróleo extraído do pré-
sal de Santos deverá ter propriedades químicas únicas importantes para o sucesso da
exploração petrolífera nesse local.
De acordo com engenheiros da empresa estudada, os tubos flexíveis com fibra de
carbono possuem menor densidade e não sofrem corrosão. Além dessas
propriedades, eles também podem ser alocados em menores embarcações, o que
reduz o custo total da operação. Outro produto importante são os tubos flexíveis com
camada Teta que possuem uma resistência maior à pressão interna e à fadiga.
As empresas fornecedoras de produtos tubulares estão investindo pesado em
tecnologia para dar suporte às afrontas que o pré-sal trará consigo. Por exemplo, uma
empresa do setor investiu mais de US$ 100 milhões na instalação de novas prensas
em sua planta brasileira que são capazes de produzir tubos de maiores espessuras
(1,5" entre os dimensionais de 12 3/4" a 48"), com graus de aço mais
elevados,apoiando a exploração subsea. Adicionalmente, essas novas prensas
traduzem uma redução no consumo energético em relação aos equipamentos
passados, por conta dos motores e bombas hidráulicas de alta eficiência e dos
transformadores de última geração que alimentam esses equipamentos.
1.1.1. Camadas Pré-sal
A camada pré-sal é uma composição rochosa que está situada a mais de 5 km
abaixo do nível do mar. Nessa região,é extraído o óleo de pedra tão importante para a
indústria de óleo e gás brasileira. Geologicamente, essas camadas tem uma origem
semelhante à camada pós-sal, porém, os abalos sísmicos oriundos da movimentação
das placas tectônicas ao longo dos anos foram responsáveis pela dissociação entre as
camadas pré e pós-sal. Tal fato aconteceu devido a esse choque de placas ter
provocado um deslocamento não só de continentes, mas também de camadas
profundas. Dessa forma, houve a ocupação da camada de sal entre essas regiões, o
que intuitivamente gerou as denominações pré e pós-sal. Na figura 1, segue a
ilustração das camadas abaixo do nível do mar.
Figura 1 - Feixe de Camadas
Fonte: https://diariodopresal.wordpress.com/o-que-e-o-pre-sal/, acessado em
20/02/2015.
Aliadas à alta profundidade da camada, as características corrosivas do
ambiente são um dos principais problemas enfrentados ao longo da exploração
dessas camadas. Além disso, os materiais utilizados nesse processo devem
apresentar grande resistência à alta pressão externa típica de águas profundas. Outro
ponto de destaque é a variação de temperatura entre as camadas ultra-profunda (pré-
sal) e a profunda (pós-sal) e lâmina d'água. Essa variação pode gerar o resfriamento
de parte do óleo que passa pelos tubos, provocando crostas na superfície interna
desses tubos e a obstrução da passagem de óleo em consequência. A figura 2 mostra
a evolução dos eventos do pré-sal.
Figura 2 - Histórico de Eventos do pré-sal
Fonte: Os Autores
O histórico resumido de acontecimentos relacionados ao pré-sal começa em
2005 com a descoberta do primeiro indício da existência de petróleo em camadas pré-
sal, que ocorreu na Bacia de Santos numa região próxima a Parati. No entanto, a
quantidade de petróleo encontrado ainda era inviável para suprir os investimentos
necessários à exploração, pois existiam muitos gases na composição do óleo extraído
dessa região. No ano seguinte, com a continuidade dos eventos de perfuração, foi
descoberta a existência de petróleo leve - qualidade alta - na região de Tupi ainda na
Bacia de Campos. Esse evento foi um marco na história do pré-sal, pois determinou o
início do processo de estudos avançados de tecnologia, logística, segurança, política e
finanças.
A partir desse momento, diversas jazidas foram sendo encontradas e o
governo passou a intervir fortemente para a criação de um novo marco regulatório
para o setor principalmente devido à segurança na exploração do petróleo. Além
disso, em 2009, começa a operação do Teste de Longa Duração (TLD) na região de
Tupi na Bacia de Campos. Depois disso, em 2010, entrou em operação o primeiro
sistema definitivo de produção do pré-sal que ocorreu exatamente nessa região. Ao
mesmo tempo, novas áreas com petróleo pré-sal eram descobertas e novos TLDS
foram surgindo para algumas regiões. Por exemplo, em 2010, o reservatório de
Tracajá da Bacia de Campos recebeu um novo TLD a ser aplicado. Em 2013,
acontece o polêmico leilão para exploração de petróleo do campo Libra na Bacia de
Santos no qual o governo vende seu direito de exploração do petróleo a empresas
privadas e à Petrobras.
Levando em conta os investimentos realizados para garantir a exploração de
petróleo pré-sal, espera-se que essa extração continue a todo vapor e que o produto
ainda seja de alto valor no mercado para os próximos 20 a 30 anos. Apesar disso,
fontes de energia renováveis estão sendo estudadas para substituir o petróleo nesse
ramo e, a fim de não se tornar uma empresa obsoleta, a Petrobras deve incentivar
também essas pesquisas para se sustentar no futuro. A empresa aqui estudada
também deve atentar para o período em que o seu produto continuará sendo útil para
a grande petrolífera brasileira, pois essa extração e, consequentemente os
investimentos em equipamentos,são insustentáveis em longo prazo.
1.2 O Produto
Inicialmente proposto pelo "Institut Francais du Petrole - IFP", o tubo flexível é
um produto bastante utilizado na indústria do petróleo para o transporte de fluidos em
ambientes com condições de pressão extremamente altas. Na exploração subsea,
esse produto é essencial para o bom funcionamento da extração do óleo que se
encontra em camadas bem profundas. No entanto, esse produto também pode ser
utilizado na produção onshore, ainda que seja mais comum a utilização dos tubos
rígidos devido ao seu menor custo de matéria-prima e menor complexidade de
fabricação.
Com a função de resistir a condições extremas de pressão, corrosão e
temperatura, os tubos flexíveis são comumente compostos por três camadas
principais. A primeira camada utiliza material polimérico em sua composição para
evitar o vazamento do fluido que passa internamente ao tubo, mantendo o
escoamento na direção requerida. Logo após, existe uma camada de aço helicoidal
que permite ao tubo uma resistência mecânica de alto nível, evitando problemas com
colapso, explosão e tração. Já a camada externa é composta de um material
anticorrosivo e também permite a proteção contra abrasão e eventos mecânicos.
Embora o custo de material para a sua fabricação seja maior, os tubos flexíveis
tem vantagens de custo na pré-fabricação, instalação, transporte e armazenamento já
que podem ser alocados em grandes bobinas devido a sua flexibilidade.
Quanto à classificação, eles podem ser considerados aderentes (bonded) ou
não aderentes (unbonded). O primeiro tipo indica que existe uma conexão entre as
camadas derivadas de um processo de vulcanização e essas camadas são
dependentes entre si naquilo que são designadas a fazer. Esses tubos são utilizados
somente em pequenas seções tais como Jumpers. Por outro lado, os tubos não
aderentes possuem camadas independentes entre si, isto é, não estão fixas uma na
outra. Dessa forma, eles podem ser utilizados em longos comprimentos satisfazendo o
interesse em explorar óleo em águas profundas.Na figura 3 e 4, são mostrados os dois
tipos de tubos mencionados anteriormente.
Figura 3 - Tubo Flexível Aderente
Fonte: http://fps.nov.com/subsea/flexibles/dynamic-flexible-risers, acessado em
21/03/2015.
Figura 4 - Tubo Flexível Não-Aderente
Fonte: http://fps.nov.com/subsea/flexibles/dynamic-flexible-risers, acessado em
21/03/2015.
2. Plano de Gestão do Negócio
O plano de gestão é a etapa inicial na formulação de um Plano de Negócios.
Nesse plano, devem ser realizados alguns estudos como a Análise de Contexto
(CAMGPEST), as Cinco Forças de Porter, a Análise SWOT, o Business Canvas, a
Segmentação de Mercado e os Fatores Críticos de Sucesso.Esse plano também visa
o entendimento estratégico do negócio.
2.1. Análise de Contexto (CAMGPEST)
A análise cultural, ambiental, mercadológica, geográfica,política, econômica,
social e tecnológica (CAMGPEST) foi uma ferramenta elaborada pela Profª. Maria
Alice Ferruccio Cosenza, D.Sc., tendo como base a análise PEST que é um acrônimo
de análise "Política, Econômica, Social e Tecnológica". Nesse sentido, a análise desse
tópico será baseada nesses parâmetros a fim de obter uma visão da influência dos
fatores macroambientais na decisão estratégica do negócio. A figura 5 explica o que é
considerado em cada análise.
Figura 5 - Fatores CAMGPEST
Fonte: Os autores
2.1.1. Cultural
Culturalmente, a população mundial vem voltando esforços ao
desenvolvimento de produção de energia através de fontes mais sustentáveis ao
planeta Terra. Com números catastróficos sobre o aquecimento global e os
desequilíbrios meteorológicos ocorridos nos últimos anos, estudiosos tendem a
valorizar a dedicação à exploração de novas fontes energéticas menos poluentes.
No entanto, o mundo ainda necessita muito de petróleo, haja vista sua
utilização como commodity em outras indústrias como a fabricação de plásticos por
exemplo. Além dessa necessidade, muitos países ainda dependem do petróleo para
•Envolve a análise do conhecimento /instrução das pessoas a cerca do produtoCultural
•Considera os efeitos do produto ao meio-ambienteAmbiental
•Analisa as condiçoes de vendas e produção do produto no mercadoMercadológica
•Engloba o conjunto de características demográficas importantes para o negócioGeográfica
•Analisa os fatores políticos e legaisPolítica
•Analisa os fatores econômicos do mercadoEconômica
•Envolve a análise do comportamento das pessoas frente ao produtoSocial
•Foca nos aspectos tecnológicos do negócioTecnológica
alavancarem o seus crescimentos econômicos, pois tal produto é uma matéria-prima
rica e importante nesse desenvolvimento. Por esse fator, ainda pode-se considerar o
petróleo como mister para a sociedade, tendo em vista que outras fontes sustentáveis
ainda estão incipientes ao redor do mundo.
2.1.2. Ambiental
Do ponto de vista ambiental, o petróleo por si só é uma fonte de energia não
renovável e poluente ao mesmo tempo. Dessa maneira, sua agressividade ao meio
ambiente pode ser um fator crítico para o insucesso dessa commodity no futuro, assim
que forem descobertas, testadas e utilizadas novas fontes mais sustentáveis ambiental
e economicamente. Apesar de nocivo ao meio ambiente, o petróleo é ainda uma fonte
mais economicamente viável em muitos países, tornando mister sua exploração.
2.1.3. Mercadológica
Mercadologicamente, o consumo de petróleo vem crescendo desde o início dos
anos 80, período pós-crises do petróleo, porém, esse crescimento tem sido menor do
que aqueles registrados até o início dos anos 70. Na figura 5, segue o gráfico que
ilustra os dados de consumo (laranja) e produção (cinza) mundiais de petróleo até 2013.
Figura 6 - Consumo e Produção Mundial de Petróleo
Fonte: http://labs.timogrossenbacher.ch/worldoil/ , acessado em 28/02/2015.
No Brasil, os dados sobre consumo e produção de petróleo estão defasados e
eles são mostrados na figura 7. Verifica-se que a importação de petróleo ainda é
necessária, haja vista que há um déficit entre produção e consumo no país. Portanto,
há uma oportunidade mercadológica para a exploração dos recursos petrolíferos das
camadas do pré-sal que acarretariam um aumento na produção do produto e poderiam
ajudar na redução desse déficit.
Figura 7 - Produção e Consumo de Petróleo no Brasil
Fonte: http://labs.timogrossenbacher.ch/worldoil/ , acessado em 28/02/2015.
2.1.4. Geográfica
Geograficamente, as camadas de pré-sal com potencial de exploração
localizadas no Brasil, sobretudo no porto de Santos, são extremamente ricas em
petróleo com propriedades químicas únicas conforme visto na seção 1.1. Grandes
investimentos estão sendo realizados no porto de Santos e seu entorno, haja vista a
localização privilegiada para diminuir custos logísticos das empresas.
Para a fabricação de tubos flexíveis, essa proximidade com os locais onde
serão explorados é extremamente estratégica, podendo ter esse fator como uma
vantagem competitiva entre os concorrentes do setor. Por isso, empresas buscam
criar acordos e contratos para a fabricação de seus tubos o mais próximo possível
desses locais de exploração offshore/subsea.
2.1.5. Política
Para a exploração do petróleo na Bacia de Santos, o governo leiloou parte do
direito de extração do bem das camadas do pré-sal dessa região. O Consórcio de
Libra, como ficou conhecido o grupo de empresas formado pelas empresas que
compraram os direitos no leilão e pela Petrobras, tem a missão de gerir toda a cadeia
de produção do petróleo que será extraído dessa região.
Houve muitas críticas em relação ao leilão realizado pelo governo, pois o
mesmo reflete uma dificuldade da grande petrolífera brasileira de investir em grandes
projetos, tendo que apelar para essa venda da exploração. Muito dessa dificuldade se
deve aos resultados financeiros catastróficos que a Petrobras tem enfrentado nos
últimos anos oriundos de má gestão administrativa anteriores e atuais. Entretanto, a
Petrobras ainda é a operadora desse consórcio e conta com 40% dos direitos de
exploração do campo. Assim, o cliente essencial das empresas fabricantes de tubos
flexíveis será a Petrobras - operadora do pré-sal.
Além dessas questões, ainda existem escândalos de corrupção envolvendo ex-
diretores da Petrobras e políticos brasileiros. Tais escândalos, somados aos últimos
resultados financeiros da companhia, têm levado a uma desvalorização da empresa
no mercado financeiro por conta da desconfiança de investidores quanto ao seu
sucesso futuro. Em termos práticos, essa falta de investimento pode acarretar uma
queda na produção e uma alta dos preços no mercado interno no futuro.
¹ Considera-se monopólio todo mercado no qual há apenas uma empresa dominante. No caso, a Petrobras é
responsável pela grande maioria de compras do setor, podendo ser considerada como uma empresa monopolística.
2.1.6. Econômica
O mercado de óleo e gás é caracterizado por ser uma indústria monopolística,
e no Brasil esse monopólio¹ é claramente identificado na Petrobras. Tal fato ocorre
devido aos altos investimentos necessários para entrar e se manter nessa indústria.
Por terem poucos atuantes, o retorno é alto, levando grande parte da mão de obra
qualificada. Entretanto, os preços vêm caindo, causando uma preocupação no
mercado.
Dentro da esfera econômica, o cenário atual é favorável à produção de tubos
flexíveis para exploração de óleo e gás, embora esse quadro tenha uma certa
instabilidade característica das presentes ações dos países da Organização dos
Países Exportadores de Petróleo (OPEP) como será visto mais a frente. De 2009 a
2012, os investimentos da Petrobras em Exploração e Produção (E&P) cresceram
30,5% com uma média de crescimento anual de 9,3% durante esse período. Em
números absolutos, a empresa atingiu um total de U$ 21.9 bilhões investidos em E&P.
A seguir, são mostrados a tabela contendo o histórico de investimento real da
Petrobras e o gráfico com a evolução dos investimentos em E&P.
Tabela 1 - Histórico de Investimento Real
Fonte: investidorpetrobras.com.br, acessado em 28/02/2015.
.
Figura 8 - Evolução Investimento E&P
Fonte: investidorpetrobras.com.br , acessado em 28/02/2015.
Tendo em vista a importância desses investimentos em E&P para a receita da
empresa estudada, pode-se dizer que há uma perspectiva financeira boa para esse
mercado no curto prazo, mesmo que essa análise por si só não seja suficiente para
uma definição da qualidade desse setor a médio e longo prazo. Adiante , será
analisada uma dinâmica do mercado de petróleo com as condições econômicas atuais
interna e externamente.
2.1.7. Social
Tendo em vista que a análise social do produto considera o comportamento
das pessoas sobre o uso do produto, isto é, o julgamento que a população faz sobre a
utilização de tubos flexíveis na exploração de óleo e gás, essa análise se torna
desnecessária. Dessa forma, a análise social não será utilizada nesse projeto.
2.1.8. Tecnológica
Do ponto vista tecnológico, os desafios para o pré-sal são imensos. A
exploração dessas camadas ultra profundas necessitam de diversos produtos capazes
.
de suportar condições adversas subsea, tais como ambientes altamente corrosivos,
com altas pressões e temperaturas. Essas tecnologias demandam investimentos
elevados em estrutura e fabricação, pois são novos bens e muitas vezes requerem a
aquisição de equipamentos e máquinas mais eficientes.
.
2.1.9. Análise CAMGPEST Consolidada
Figura 9 - CAMGPEST Consolidada
Fonte: Os autores
•Necessidade de Fontes Sustentáveis
•Petróleo é comodity em outras indústriasCultural
•Fonte não renovável
•Muito poluenteAmbiental
•Consumo crescente
•Oportunidade do pré-salMercadológica
•Proximidade com os locais de instalaçãoGeográfica
•Leilões realizados pelo Governo
•Escândalos de CorrupçãoPolítica
•Monopólio
•Altos investimetos
•Queda no preço
•Inflação
Econômica
•Não se aplicaSocial
•Pesquisa e Desenvolvimento com a exploração do pré-salTecnológica
.
2.2. Análise do Setor
Qualquer análise realizada sobre a indústria de óleo e gás deve levar em
consideração os aspectos ambientais internos e externos ao Brasil. Em termos
macroeconômicos, a indústria vem sendo bastante ameaçada frente a algumas ações
estratégicas ocorridas ao redor do mundo.
No entanto, ainda que as condições externas não sejam totalmente favoráveis
às petrolíferas brasileiras, a produção de petróleo tem sido mantida a praticamente
todo vapor gerando recordes de extração de óleo e gás. Em meio a esse paradoxo de
aumento da produção com queda no preço, também existem condições ambientais
internas desfavoráveis a todo e qualquer setor da economia. Essas condições são
oriundas da falta de água e energia iminente caso sejam mantidos o consumo
exagerado com redução do índice de chuvas. A seguir, são esclarecidos os
respectivos cenários atuais do setor petrolífero brasileiro.
2.2.1. Análise Externa
Com o intuito de compreender a maneira com a qual o mercado internacional
de petróleo funciona na prática, é necessário o esclarecimento sobre as características
da Organização dos Países Exploradores de Petróleo (OPEP) e como elas afetam
todo o cenário global.
A Organização dos Países Exploradores de Petróleo foi criada em 14 de
setembro de 1960, na Conferência de Bagdá,com o objetivo de aumentar o poder dos
produtores de petróleo frente ao mercado internacional. Nessa época, a demanda
ocidental estava crescendo rapidamente e o preço da commodity estava muito abaixo
do esperado pelos países que ofertavam o produto. Ao longo do último século, a
OPEP foi responsável pelos dois Choques do Petróleo na década de 70, o que
acarretou um incentivo à produção interna dos países ocidentais por meio da extração
de suas reservas hídricas.
.
Tal organização é responsável pelo controle dos preços do mercado de acordo
com os seus interesses. Os países membros da OPEP são: Angola, Argélia, Líbia,
Nigéria, Venezuela, Equador, Arábia Saudita, Emirados Árabes Unidos, Irã, Iraque,
Kuwait e Catar. Esses países possuem grandes reservas mundiais de petróleo e
formam um cartel legal com alta influência mercadológica.
Tendo em vista o poder que a OPEP tem sobre o setor de óleo e gás, a
organização pode ser considerada responsável pela perspectiva negativa em relação
ao petróleo. Esse cenário é devido à não redução dos seus níveis de produção,
mesmo que a oferta esteja em um patamar considerado elevado, implicando uma
desvalorização do preço do petróleo. Essa decisão paradoxal tem um objetivo implícito
reservado, sobretudo aos países ocidentais. A figura 10 mostra o impacto dessa
estratégia para a economia brasileira.
Figura 10 - Impacto da OPEP
Fonte: Os autores
O esquema da figura acima ilustra a dinâmica comentada anteriormente. Para
entender perfeitamente a ideia da figura, faz-se necessário o básico conhecimento
prévio de dinâmica de sistemas, em que as relações entre as respectivas variáveis do
sistema são dadas pelos sinais "+" e "-" como representado na figura acima.
Isso significa que onde está escrito "-", a relação é negativa. Já para os lugares
em que a palavra escrita é "+", a relação entre as variáveis é positiva. Ademais,
quando duas variáveis tem relação positiva, elas variam no mesmo sentido, isto é, se
.
uma aumenta de valor, a outra acompanha esse aumento. Quando é negativa, o
aumento de uma delas provoca a redução da outra.
Portanto, temos que a estratégia de alta produção dos países da OPEP
impacta negativamente nos preços internacionais de petróleo, provocando um
aumento das importações de óleo realizadas pelo Brasil. Como a Petrobras utiliza
bastante o óleo estrangeiro na sua produção de óleo para o mercado interno, esse
aumento nas importações incentiva a produção de óleo interna. Enfim, o aumento da
produção de óleo para o mercado interno tende a reduzir o preço dos seus derivados
combustíveis gerando uma redução nos custos das empresas brasileiras, as quais se
sentem incentivadas a ofertar mais no mercado, provocando uma redução nos preços
gerais dos produtos.
Somado a essa análise estratégica, encontram-se os escândalos de corrupção
na Petrobras que também impactam na perspectiva econômica do setor. A figura 11
explica o impacto desses casos e suas respectivas consequências.
Fonte: Os autores
.
Tendo o conhecimento básico de dinâmica de sistemas, é possível entender o
esquema. Abaixo são listadas as principais variáveis do sistema, suas definições,
relações e condições atuais.
i ) Produção OPEP
Essa variável diz respeito à quantidade de petróleo e gás produzida pelos
países representantes da Organização dos Países Exploradores de Petróleo.
Atualmente, esses países estão mantendo uma produção consideravelmente alta dada
as necessidades de exportação do produto. Diante dessa alta produção oriental,
responsável por mais de 75% do abastecimento do mercado internacional, o preço da
commodity no mercado tende a reduzir conforme indica a relação negativa entre essas
variáveis.
ii) Corrupção
Tal variável é somente o número de escândalos de corrupção relatados nos
últimos meses. Os valores de propinas desviadas da grande petrolífera brasileira
chegam à escala bilionária e causaram um grande buraco nos cofres da empresa.
Nesse cenário, investidores de todos os lugares do planeta, viram suas ações
desvalorizarem de maneira drástica ao longo desses meses, chegando a acionar a
empresa na justiça por conta desses escândalos. Portanto, o aumento da ocorrência
dessa variável implica uma redução nos investimentos na empresa como informado
pela relação negativa exibida na figura 9.
iii) Preço de importação do Petróleo
A variável preço é simplesmente o preço corrente do petróleo no mercado
internacional. Tal variável é monitorada diariamente pelo mercado tendo algumas
oscilações no mesmo dia inclusive. A condição atual do preço do petróleo é
desastrosa, pois esse indicador tem atingido valores muito menores do que aqueles
.
registrados há menos de um ano atrás. A figura 11 mostra a condição atual do preço
desde outubro de 2014 até janeiro de 2015.
Figura 11 - Histórico de Preços do Petróleo
Fonte: http://br.investing.com/commodities/crude-oil , acessado em 28/02/2015.
Como é possível observar, em outubro de 2014, o valor do petróleo no
mercado era de $82,00 em média. Já a cotação do dia 29 de janeiro de 2015 indicou o
preço de $47,73. Isso demonstra uma redução de aproximadamente 41% do valor da
commodity no mercado em 3 meses. Embora a última cotação do preço tenha sido um
valor maior do que a cotação diária anterior, as perspectivas para o futuro não são
muito favoráveis, na medida em que os países do ocidente estão mantendo suas
produções em alto nível, assim como os países da OPEP não parecem querer abrir
.
mão desse mercado. O impacto do preço está diretamente ligado com a quantidade de
óleo importada pela Petrobras.
iv) Taxa de Câmbio
Essa variável tem como base de cálculo a quantidade de divisas que uma
nação tem em relação a outra. Quando a economia de um país se torna abalada por
algum motivo relevante, os investidores tendem a retirar seus dinheiros daquele país,
ocasionando uma evasão de divisas e, consequentemente, uma desvalorização da
moeda. No que tange o cenário atual brasileiro, essa desvalorização é um fator que
influencia negativamente nas contas brasileiras.
v) Inflação
A inflação pode ser considerada como a variável resultante dessa dinâmica
mostrada pela figura. Através dessa ilustração, podemos identificar diversos caminhos
que levam a essa última variável, porém, o importante é determinar qual é o impacto
desses caminhos nessa variável. Para tal, é necessária uma análise individual desses
caminhos, os quais são enunciados a seguir e resumidos pela figura 12:
Caminho 1: Produção OPEP > Preço de Importação do Petróleo > Importação
do Petróleo > Produção de Petróleo > Oferta Geral Interna > Preços Internos >
Inflação
Caminho 2: Corrupção > Investimentos na Empresa > Investimentos em
Produção > Produção de Petróleo > Oferta Geral Interna > Preços Internos >
Inflação
Caminho 3: Corrupção > Investimentos na Empresa > Investimentos no país >
Taxa de Câmbio > Preço de Importação > Importações > Demanda no
Mercado Interno > Preços Internos > Inflação
.
Caminho 4: Corrupção > Investimentos na Empresa > Investimentos no país >
Taxa de Câmbio > Preço de Importação > Importações > Produção de Petróleo
> Oferta Geral Interna > Preços Internos > Inflação
Caminho 5: Corrupção > Investimentos na Empresa > Investimentos no país >
Taxa de Câmbio > Preço de Exportação > Exportações > Oferta Geral Interna
> Preços Internos > Inflação
Figura 12 - Resultados Análise Externa
Fonte: Os autores
Diante desse quadro, o governo pode adotar uma política de aumento da taxa
de juros, para interferir na demanda geral de produtos, assim como pode interromper o
não acompanhamento dos preços do petróleo do mercado externo no próprio país.
Porém, esse último seria possível apenas se o governo passasse a importar mais
petróleo do exterior do que produzir, pois o custo unitário de produção brasileiro é bem
maior do que aqueles registrados nos países da OPEP por exemplo. Ademais, o
combate à corrupção na Petrobras é um dos fatores que devem ser encarados como
prioridade para uma recuperação da confiança de investidores, o que acarretaria uma
melhoria na configuração econômica da empresa e do país como um todo.
.
2.2.2. Análise Interna
No Brasil atual, muitos recursos hídricos estão passando por momentos de
extrema defasagem entre o volume médio de água à época e o volume vigente.
Alguns rios importantes utilizados em um dos sistemas mais importantes de
abastecimento de água do estado de São Paulo secaram e isso vem comprometendo
o fornecimento de água à população e empresas.
De acordo com especialistas do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-
Graduação e Pesquisa de Engenharia (COPPE/UFRJ) que participaram do seminário
"A Crise Hídrica e a Geração de Energia Elétrica", o consumo de água no Brasil deve
ser racionalizado com o intuito de frear a taxa de saída de água do volume dos rios do
país. A estimativa realizada apontou para uma crise no sistema elétrico caso essas
medidas não sejam tomadas o mais rápido possível, visto que 69% da energia elétrica
gerada no país derivam das hidrelétricas.
Ademais, o índice médio de chuvas indica que mesmo com a repetição de um
ano chuvoso em 2015, como ocorrido em 2009, os reservatórios não seriam capazes
de atingir os seus respectivos volumes ideais. Portanto, caso a água se torne
realmente um recurso escasso no futuro,o preço da conta de água e luz deve subir
drasticamente provocando um aumento nos custos de produção, podendo ocasionar
uma desvantagem de produção em relação à compra de petróleo no mercado
internacional.
Outro ponto importante é a crise política em que o país se encontra. Com a
última eleição a presidente sendo bastante acirrada, mostra um cenário ainda bastante
crítico em relação às decisões tomadas pela presidente. Escândalos de corrupção na
grande petrolífera brasileira apontam para uma conturbação no setor, com investidores
ainda muito desconfiados do sucesso que a empresa pode alcançar. Assim, o país
.
deve atuar em conjunto com a petrolífera para combater tais casos de corrupção e
recuperar a confiança de grandes investidores.
2.2.3. Resumo
No ambiente externo, pesquisa por novas fontes alternativas de energia está
provocando um resultado negativo à atratividade do mercado. Já os preços do
petróleo em baixa tem provocado um incentivo à produção no mercado interno no
curto prazo, ainda que esta seja negativamente afetada pela corrupção.
Em relação ao ambiente interno, a escassez dos recursos hídricos e
consequentemente de energia elétrica somada à corrupção na Petrobras tem
contribuído para a instabilidade do mercado provocando um resultado negativo à
atratividade dessa indústria. Apesar disso, o índice de produção de petróleo registrado
no Brasil recentemente tem sido elevado implicando um resultado positivo para a
indústria.
Tendo em vista o cenário conjuntural da indústria de óleo e gás, a
comercialização de tubos flexíveis depende intensamente de uma busca pela
estabilização da economia brasileira, na medida em que uma inflação elevada
provoca um desincentivo maior à continuidade da produção a longo prazo. Esse ponto
é crucial para a empresa estudada, pois, com o preço do petróleo abaixo do normal,
pode-se tornar mais vantajoso comprar o produto no mercado internacional do que
produzir internamente devido ao custo unitário de produção brasileiro ser maior do que
de alguns países da OPEP.
Outra questão importante é a busca por fontes alternativas ao petróleo ao redor
do mundo. Muitos países estão pesquisando por medidas mais sustentáveis do que o
petróleo para o fornecimento de energia, tornando-se um produto substituto àquele
que estamos tratando prioritariamente nesse trabalho. Dessa forma, a demanda por
petróleo fica impactada negativamente e isso tende a crescer nos próximos anos.
.
Além disso, no ambiente interno, a empresa pode enfrentar certas dificuldades
quanto ao abastecimento de água e de energia elétrica por conta da crise hídrica em
que o país se encontra atualmente. Essa defasagem nas utilidades básicas da
empresa provocariam um aumento progressivo do custo unitário, incentivando ainda
mais uma queda na produção de petróleo no Brasil a longo prazo.
Todavia, o consumo de petróleo ainda é considerado alto e necessário para a
fabricação de diversos materiais plásticos e também como fonte de energia, embora
tenha uma perspectiva negativa nesse último em um futuro longo. Então, é possível
haver ainda espaço para o consumo do petróleo brasileiro no mercado, caso haja um
aumento desse bolo de demanda mundo a fora.
2.3. Forças de Porter
As Forças de Porter são capazes de esclarecer o poder com o qual a empresa
analisada pode se relacionar com seu entorno. Tais forças surgiram em 1979 com o
objetivo de entender melhor a maneira com a qual uma empresa se apresenta em um
determinado setor. Esse entendimento acontece por meio da análise das 5 principais
forças que regem um mercado que são: Poder de Barganha dos Fornecedores,
Ameaça de Produtos Substitutos, Poder de Barganha dos Clientes, Ameaça de Novos
Entrantes e Rivalidade entre concorrentes. Nesse projeto, foi realizada uma análise
qualitativa do mercado a partir do conhecimento do setor pelos autores. A figura 13
ilustra perfeitamente a metodologia elaborada por Michael Porter.
.
Figura 13 - Esquema das Forças de Porter
Fonte: Os autores , adaptado de Ghemawat (2000).
2.3.1. Ameaça de Novos Entrantes
Os requisitos básicos para a entrada de uma empresa no mercado de tubos
flexíveis são derivados de altos investimentos em tecnologia, estrutura logística e em
um bom time de engenharia. Juridicamente, uma nova empresa não possui barreiras
específicas de entrada no setor, tendo apenas que cumprir os requisitos básicos de
registro e as normas de segurança na produção e do produto.
A diferenciação do produto no mercado de tubos flexíveis pode ser considerada
um fator de intensidade média para barrar a entrada de novos competidores. Existem
.
algumas variações nas características dos produtos que diferenciam -no de uma
empresa a outra, porém, o maior cliente dessas empresas geralmente mantém
requisitos específicos para o produto e certas especificações tornam-se
desnecessárias.
Os tubos flexíveis são altamente resistentes às condições corrosivas presentes
em camadas ultra profundas no pré-sal e, assim, requerem uma tecnologia mais
avançada do que os tubos normais. Apesar de especiais, esses tubos não necessitam
de uma fábrica inteira voltada a sua fabricação apenas, podendo compartilhar
processos com outros tipos de tubos. Portanto, a economia de escopo é um fator
crítico se uma empresa quiser entrar nesse mercado.A partir disso, para a entrada de
uma empresa nova nesse mercado, deverão ser realizados investimentos em outros
tipos de produtos, caso queiram se tornar eficientes ao longo de sua cadeia de
produção.
Em termos de escala, a margem de lucro por produto do setor é relativamente
alta, tornando uma escala de produtos não muito grande para a obtenção de lucros
positivos. No entanto, para suprir os altos investimentos iniciais, uma escala média na
venda de tubos flexíveis é necessária. Por isso, a intensidade desse fator é
considerada média.
Assim, podemos considerar as barreiras de entrada no mercado como um fator
forte e contribuinte para a redução da intensidade da ameaça de novos entrantes.
Essa ameaça, portanto, possui intensidade fraca.
2.3.2. Poder de Barganha dos Fornecedores
Em relação ao poder de barganha dos fornecedores, existe um número restrito
de fornecedores de insumos para a fabricação de tubos flexíveis no mercado. No
entanto, a diferenciação desse insumo entre os fornecedores existentes é pequena,
levando a um equilíbrio entre o poder dos fornecedores.
.
Além desses parâmetros, o número de insumos substitutos é muito pequeno,
tornando maior o poder desses fornecedores frente a empresa. Em contrapartida, o
número de compradores desses insumos também é limitado e, portanto, isso diminui a
força dos fornecedores sobre a empresa e seus concorrentes. Dessa forma, pode-se
considerar o poder de barganha dos fornecedores como sendo de intensidade média.
2.3.3. Ameaça de Produtos Substitutos
Os únicos substitutos para os tubos flexíveis são os tubos rígidos normais que
também são fabricados pela empresa em questão. A diferença entre eles está nas
especificações com as quais cada um deles estão sendo fabricados de acordo. Os
tubos flexíveis são mais resistentes a ambientes altamente corrosivos e tendem a
oferecer mais segurança na extração de petróleo em camadas muito profundas.
Apesar disso, eles possuem um custo de fabricação mais elevado, pois contam com
uma camada de fibra de carbono necessária para a resistência à corrosão.
Dessa forma, na medida em que existem poucos substitutos capazes de
realizar a mesma função que o produto analisado exerce na exploração do petróleo e
que esses tubos flexíveis possuem uma diferenciação elevada dos demais tubos,
pode-se considerar a ameaça de produtos substitutos como de intensidade fraca.
2.3.4. Poder de Barganha dos Clientes
A carteira de clientes da empresa contém uma quantidade muito limitada de
compradores. A concentração das vendas da empresa é intensamente voltada a
atender os pedidos da grande petrolífera brasileira, Petrobras, que representa a maior
parte do faturamento da empresa estudada.
No mercado, existem alguns poucos concorrentes da empresa fabricantes de
tubos flexíveis, o que reduz razoavelmente o poder de barganha dos clientes.
Conforme visto anteriormente, o número de produtos substitutos no mercado é restrito
.
ou praticamente nulo, acarretando uma queda no poder dos clientes frente às
empresas fabricantes de tubos flexíveis.
Apesar disso, pode-se considerar o poder de barganha dos clientes como
sendo de intensidade forte, pois entende-se que a demanda por tubos da Petrobras é
que incentiva ou não a fabricação desses produtos, sendo ela responsável por um
grande pedaço do bolo de demanda do mercado.
2.3.5. Rivalidade entre Concorrentes
A concorrência no mercado tende a ser bem acirrada em função da restrita
quantidade de competidores. Levando em conta a perspectiva de crescimento da
produção de petróleo nas camadas do pré-sal e as atuais condições críticas do setor,
podemos considerar uma perspectiva de crescimento média do mercado para o futuro.
Esse fator leva a uma manutenção da concorrência atual para o futuro.
Além disso, a diferenciação do produto também influi na rivalidade dos
concorrentes. À medida que os tubos flexíveis são altamente diferenciados, os
concorrentes tendem a produzir com uma qualidade superior seus produtos, gerando
uma competição por qualidade e confiança do cliente. As barreiras de saída do
mercado são média, pois, apesar de a flexibilidade de escolha entre a produção de
tubos rígidos ou flexíveis ser muitas vezes simples, a mudança total de setor é
arriscada devido aos altos investimentos em máquinas e equipamentos de fabricação.
Desse modo, é possível determinar que a rivalidade entre os concorrentes
desse mercado têm intensidade forte.
.
2.3.6. Resumo das forças
Figura 14 - Resumo das Forças de Porter
Fonte: Os autores
A tabela acima sumariza o que foi abordado nessa seção. A coluna da
esquerda representa as 5 forças estudadas e a coluna resultado indica a intensidade
final de cada uma dessas forças. No caso, a Ameaça de Novos Entrantes foi
considerada fraca, o Poder de Barganha dos Fornecedores foi considerado médio, a
Ameaça de Produtos Substitutos foi considerada fraca, o Poder de Barganha dos
.
Clientes foi considerado forte e a Rivalidade entre os Concorrentes foi considerada
forte.
Além disso, no meio da tabela, encontram-se os fatores analisados em cada
força, suas respectivas intensidades (fraca, média e forte) e a sua relação com a força
(positiva ou negativa). Assim, como o investimento inicial necessário para entrar no
mercado é gigantesco, a ameaça de novos entrantes é reduzida por esse fator, o que
representa uma relação negativa entre eles.
2.4. SWOT
A Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma
ferramenta bastante usada por estrategistas na modelagem do cenário de um
mercado. Apesar de simples, tal ferramenta pode ser bastante útil para o
direcionamento estratégico de uma empresa.
Segundo Ghemawat (2000), a partir dos anos 60 as empresas passaram a
focalizar a combinação das "forças" e 'fraquezas" de uma empresa - sua competência
distintiva - com as "oportunidades" e "ameaças" que enfrentava no mercado. Desde
então, essa combinação passou a ser intitulada como Análise SWOT. Na figura15, é
ilustrada a configuração básica de uma matriz SWOT.
.
Figura 15 - Esquema SWOT
Fonte: Os autores, adaptado de Ghemawat (2000).
2.4.1. Strengths ou Forças
As forças devem estar relacionadas às vantagens que a empresa possui em
relação aos seus concorrentes. Está ligada ao ambiente interno, ou seja, a corporação
possui meios de influenciar e alterar suas vantagens competitivas.
A empresa estudada possui as forças citadas a seguir:
Gestão de Recursos Humanos: Formada majoritariamente por
engenheiros, a organização prioriza o desenvolvimento de seus
funcionários, fornecendo treinamentos internos e externos, além de
possuir um Portal com treinamentos online. Baixo turn-over;
.
Equipes dedicadas a Projetos: forças tarefas dedicadas exclusivamente
à Gestão dos Projetos;
Multinacional presente em vários países com o conhecimento do
estado da arte nos segmentos em que está dedicada;
Desenvolvimento sustentável;
Infraestrutura completa para a fabricação e instalação de tubos
flexíveis – fábricas, logística e navios;
Liderança Tecnológica.
2.4.2. Weaknesses ou Fraquezas
Assim como as forças, as fraquezas também estão correlacionadas ao
ambiente interno da corporação. São as desvantagens que a empresa possui em
relação à concorrência.
Para a empresa estudada podemos citar as seguintes fraquezas:
Prazo de fornecimento: ao não atender os prazos estabelecidos pelo
cliente por contrato, a Organização pode levar multas;
Custo da não qualidade;
Os processos, procedimentos e sistemas não estão bem definidos
na empresa.
2.4.3. Opportunities ou Oportunidades
As oportunidades de crescimento do setor e da empresa são bem grandes. Há
um campo enorme de exploração de petróleo nas camadas de pré-sal e elas precisam
de tubos flexíveis para suportar as condições corrosivas e de alta pressão devido à
profundidade. Dessa forma, existe a oportunidade de crescimento desse mercado na
.
medida em que os investimentos externos cresçam aliados ao grande potencial de
demanda ainda existente.
Podemos ainda citar mais algumas oportunidades:
Redução dos custos de Projeto;
Análise quantitativa para tomada de decisões;
Negociação de atrasos com os Clientes.
2.4.4. Threats ou Ameaças
As ameaças ao bom desenvolvimento da empresa são extremamente
preocupantes em longo prazo. Conforme já visto previamente, a crise de preços do
petróleo, a iminente crise hídrica e energética, os escândalos de corrupção na gigante
petrolífera brasileira e as novas fontes de energia são fatores que ameaçam o
crescimento desse setor no futuro. O cenário remete a alguns aprendizados nos quais
a empresa deve se basear para evitar ficar obsoleta e improdutiva. A companhia deve
buscar alternativas de produtos e clientes a fim de não depender muito de um cliente
apenas, embora essas possibilidades sejam limitadas.
Quanto à crise de água, a conscientização depende de toda a população
brasileira incluindo as empresas, para evitar desperdícios e manter os recursos
hídricos com uma vazão de saída menos ofensiva.
A demanda por flexíveis está em alta devido a exploração do pré-sal.
Entretanto, a oferta de tubos flexíveis não cresceu no mesmo ritmo e por isso existe a
possibilidade da Petrobras migrar para a solução dos tubos rígidos, prejudicando todos
os ofertantes de flexíveis.
.
2.5. Business Canvas
O Business Canvas é um modelo de negócios bastante utilizado para
compreender como uma organização consegue criar, entregar e capturar valor.
Segundo Osterwalder (2010), tal ferramenta é composta por nove blocos que
englobam as características das quatro principais áreas de um negócio - Demanda;
Oferta; Infraestrutura e Viabilidade Financeira. A estrutura básica dessa modelagem é
apresentada na figura abaixo.
Figura 16 - Esquema Canvas
Fonte: http://startupsorocaba.com/canvas-o-que-e-business-model-canvas/, acessado
em 01/03/2015.
Os próximos passos serão abordar cada um desses nove blocos
individualmente e, após as caracterizações individuais, aglomerar o conjunto de
informações no modelo Canvas para a empresa analisada.
.
2.5.1. Segmentos de Clientes
O bloco Segmentos de Clientes indica quais os diferentes grupos de
consumidores a empresa visa alcançar e servir. Grupos de consumidores podem
representar um mesmo segmento de cliente, no entanto, em muitos casos eles
definem diferentes estilos de consumo. Segundo Osterwalder (2010, pág 20-21),
algumas características apontam para a necessidade de dividir esses grupos em
segmentos de clientes, tais como:
Diferentes necessidades que requerem diferentes ofertas
Diferentes canais de comunicação
Diferentes tipos de relação
Diferentes margens de lucro
Diferentes aspectos do produto lhe chamam a atenção
Além disso, essas características específicas podem sugerir diferentes tipos de
segmentos de cliente que formam modos de mercado distintos. Abaixo, seguem
alguns exemplos de mercado e suas definições.
Mercado de Massa - apresenta grande número de consumidores com
necessidades bem semelhantes entre si;
Nicho de Mercado - segmento de mercado voltado a atender necessidades
bem específicas e especializadas. Geralmente, é atribuído à relação entre
empresas fornecedoras e compradoras.
Segmentado - caracterizado por uma leve distinção entre alguns segmentos de
mercado com diferentes necessidades.
Diversificado - engloba um conjunto de segmentos de mercado extremamente
diferentes com inúmeras mudanças dentro da organização para atender esses
mercados distintos.
.
Com essas informações, podemos dizer que o mercado que está sendo
analisado neste projeto diz respeito a um Nicho de Mercado, tendo em vista a
especialização do produto requerida para atender as necessidades da gigante
organização petrolífera brasileira, e a relação fornecedor-comprador.
Tal fato pode ser considerado um risco devido à dependência de um único
cliente. Entretanto, pelo produto ser diferenciado, podemos considerar uma
dependência mútua, o cliente depende muito da empresa em questão, que focou no
cliente que realmente importa.
2.5.2. Proposta de Valor
O bloco representado pela Proposta de Valor envolve um espectro de produtos
e serviços que criam valor a um Segmento de Cliente específico. Tal elemento é
responsável pelo atendimento das expectativas, necessidades e desejos dos clientes
através da cobertura de seus valores quantitativos (preço, prazo de entrega etc.) ou
qualitativos (qualidade, experiência do consumidor etc). Alguns pontos podem
contribuir para criação de valor ao cliente, são eles:
Novidade - novas tecnologias, processos ou sistemas;
Performance- melhoria na qualidade do produto ou do serviço;
Customização - criação de produtos com características específicas ao cliente;
Design - melhor forma e desenho do produto;
Marca - força da marca sobre a sociedade;
Preço - quanto mais barato melhor;
Acessibilidade - forma mais fácil de interagir com o cliente;
Utilidade - quão útil o produto ou serviço é para o consumidor;
Redução de Risco - menor índice de defeitos e reparos necessários;
.
No caso da empresa analisada, as propostas de valor claras são a Novidade,
Performance, Customização e a Redução de Risco, pois o principal cliente da
companhia requer tubos flexíveis de alta qualidade, com inovações tecnológicas(para
um melhor desempenho) e com risco de defeito muito baixo, para diminuir o índice de
parada/perda na extração de petróleo.
2.5.3. Canais de Comunicação
A característica essencial dos Canais de Comunicação é de comunicar e
alcançar os Segmentos de Clientes para fornecer sua Proposta de Valor. Segundo
Osterwalder (2010, pág 26-27), os canais de comunicação possuem cinco fases e
podem ser diretos ou indiretos. Além disso, eles também têm a opção entre serem
próprios ou de terceiros. A tabela abaixo mostra essas divisões.
Figura 17 - Tipos de Canais de Comunicação
Fonte: Os autores
No caso da empresa estudada nesse trabalho, o principal canal de
comunicação com o cliente é por meio de encomendas realizadas pela Petrobras que
podem ser consideradas como vendas diretas. A fase desse canal é a Compra.
1. Consciência – A divulgação dos produtos acontece, principalmente, por meio
de apresentações feitas diretamente com o cliente.
.
2. Avaliação – A avaliação dos produtos é realizada pelo departamento de
Qualidade da empresa através de pesquisas de satisfação e pelo
departamento de Pós-Venda, que acompanha a performance do produto ao
longo dos anos.
3. Compra – Quando o cliente enxerga a necessidade de compra de tubos para a
exploração de petróleo, ele abre disputa para possíveis fornecedores desses
produtos. Depois que o fornecedor vence a disputa ganha o contrato com
valores e a quilometragem de fornecimento.
4. Entrega – A entrega do produto depende do contrato de fornecimento. Às
vezes o cliente pede o serviço de instalação e monitoramento das linhas, em
outras vezes solicita outras empresas para fazê-lo.
5. Pós-Venda – Fase fundamental para o fornecimento de linhas flexíveis. A
confiança do cliente é conquistada com um ótimo serviço de pós-venda com o
monitoramento das linhas. Tal atividade trás a certificação como fornecedor.
2.5.4. Relacionamento com o Cliente
O Relacionamento com o Cliente aborda os tipos de relacionamentos que uma
empresa estabelece com os respectivos Segmentos de Clientes. Existem diversas
categorias de Relacionamento que podem ser difundidas pelos variados
relacionamentos entre a empresa e um Segmento específico. Alguns tipos de
relacionamentos são citados abaixo:
Assistência Pessoal - baseada em interação humana. Comunicação real entre
o cliente e funcionário;
Assistência Pessoal Dedicada - relação humana dedicada a um cliente
específico / individual;
Self-service - a empresa oferece todo o suporte necessário para a resolução
própria de problemas pelo consumidor;
.
Serviços Automatizados - a empresa fornece um suporte automatizado para o
cliente solucionar seus problemas;
Comunidades - a empresa apoia a formação de comunidades reais ou virtuais
para o debate sobre problemas e melhorias do produto/serviço;
Criação Compartilhada - utiliza o consumidor como seus "funcionários",
incentivando-o a produzir conteúdo inovador para a empresa;
No caso da organização estudada aqui, existe mais de um tipo de
relacionamento característico dessa relação entre a empresa e seu principal cliente. A
princípio, o relacionamento entre eles deriva de uma Comunidade, pois os produtos
tubulares fabricados ocorrem em função da necessidade primordial em extrair petróleo
e, assim, suas especificações são atendidas. Além disso, podemos citar a
Assistência Pessoal Dedicada, onde o Cliente conta com uma estrutura de Projetos
dedicada e alinhada com os projetos dos Clientes.
2.5.5. Fluxo de Receita
O Fluxo de Receita representa o caixa de entrada que uma companhia gera a
partir de cada Segmento de Cliente. Existem diversas formas de gerar o fluxo de
entrada de dinheiro, que são:
Venda de Ativos - venda de direitos de propriedade de um produto físico;
Taxa de uso - uso de um serviço particular. Quanto maior o uso, mais caro o
serviço;
Taxa de Inscrição - uso de um pacote de serviços por um determinado período;
Empréstimo / Aluguel / Arrendamento - doar o uso de sua propriedade para
outro durante um certo período;
Licenciamento - venda de direitos de propriedade intelectual através de taxas
de licenciamento;
Taxa de Corretagem - comissões de vendas;
.
Publicidade - taxas derivadas da realização de uma propaganda de um certo
produto;
O único fluxo de receita da empresa analisada diante do seu principal cliente é
a Venda de Ativos, ocorrida em razão da venda dos direitos de propriedade do seu
produto físico - tubos flexíveis. Entretanto, para o fornecimento desses produtos à
grande petrolífera brasileira, é necessário um contrato oriundo de uma licitação para a
realização de tal serviço. Logo, o mecanismo de preços desses produtos é fixo e eles
possuem valores estáticos. A receita da empresa pode variar de acordo com o
volume de produtos encomendados.
2.5.6. Recursos Chave
Os Recursos Chave de uma empresa representam os ativos essenciais para o
funcionamento de um modelo de negócios de uma firma. Os Recursos Chave podem
ser divididos entre as seguintes categorias:
Físico - conjunto de ativos físicos / estruturais da empresa;
Intelectual - envolve o conhecimento proprietário da empresa sobre seus
clientes, mercado ou tecnologia;
Humano - referente ao grupo de colaboradores da empresa;
Financeiro - traduz todo tipo de finanças relacionados à empresa;
Dentre as características principais relativas aos recursos necessários para as
atividades produtivas realizadas pela companhia estudada, estão aquelas referentes
ao capital Físico, Intelectual, Humano e Financeiro. No que diz respeito ao capital
físico, toda a estrutura necessária para a produção de tubos flexíveis é muito
importante e bastante cara, necessitando altos investimentos iniciais. Quanto ao lado
humano, são necessários engenheiros altamente qualificados para a execução,
associados ao conhecimento intelectual inerente da empresa e o acompanhamento
.
dos processos de produção e execução dos projetos. Enfim, para ter sucesso no
mercado, a empresa tem que ter capital financeiro para proferir altos investimentos em
produção, principalmente com a compra de matéria-prima.
Figura 18 - Recursos Chave
Fonte: Os autores
2.5.7. Atividades Chave
As Atividades Chave da empresa englobam o espectro de atividades
primordiais nas quais a empresa deve manter o foco. Essas atividades conduzem a
organização ao sucesso no mercado e são extremamente importantes nos processos
de produção. Elas podem ser divididas em:
Produção - toda estrutura de projeto, produção e entrega de um produto /
serviço;
Resolução de Problemas - atividades que reflitam alguma inovação ou
melhoria nos processos da empresa (consultoria);
Rede/ Plataforma - estrutura de Tecnologia da Informação da empresa;
As atividades que se destacam na empresa são Engenharia para customizar
os produtos de acordo com a necessidade do cliente; Produção para reduzir
Humano
Intelectual
FísicoFinanceiro
.
custos/perdas e melhorar os processos fabris e Projetos para garantir a satisfação do
cliente, a entrega dentro do prazo contratual e a solução de problemas característicos
dos projetos.
Figura 19 - Atividades Chave
Fonte: Os autores
2.5.8. Parceiros Chave
Os Parceiros Chave do negócio contemplam a rede de fornecedores e
parceiros que promovem o funcionamento do negócio. Osterwalder (2010, pág 38-39)
sugere que as motivações para a criação de parcerias podem ser distinguidas entre:
Otimização e Economias de Escala - redução de custo e melhoria nos
processos;
Redução do Risco e Incerteza - parcerias estratégicas para reduzir risco em
um ambiente competitivo;
Aquisição de Recursos e Atividades Particulares - parcerias para adquirir novos
conhecimentos e/ou tecnologias;
Podemos definir como Parceiros Chave os fornecedores, clientes da empresa
estudada. Para alguns insumos há apenas um fornecedor qualificado, sendo um
risco e ponto de atenção para a empresa. Além disso, há de se considerar também
Engenharia Projetos Manufatura
.
a universidade como parceiro da empresa, pois além de serem oportunidades de
promoção, elas também determinam se o produto fabricado pela empresa é
realmente confiável e de qualidade e, portanto, podem ser oferecidos à Petrobras.
2.5.9. Estrutura de Custos
O último bloco do Canvas corresponde a Estrutura de Custos, o qual é
caracterizado por descrever todos os custos responsáveis pelo funcionamento do
modelo de negócio da companhia. Osterwalder (2010, pág 40-41) divide a Estrutura de
Custos em dois tipos fundamentais de fundamentos que orientam o objetivo da
empresa, são eles:
Baseado em Custo - foca na minimização de custos;
Baseado em Valor - foca na criação de valor;
Além disso, o autor sugere que a Estrutura de Custos podem ter as seguintes
características relacionadas:
Custos Fixos - independem da quantidade de produtos vendida;
Custos Variáveis - variam de acordo com a quantidade de produtos vendida;
Economias de Escala - vantagens de custo devido ao grande volume de venda
/ produção;
Economias de Escopo - vantagens de custo de produção devido à variedade
no escopo do produto.
.
2.5.9 Canvas Consolidado
Figura 20 - Canvas Consolidado
Fonte: Os autores
2.6. Segmentação de Mercado
No mercado de tubos flexíveis, os consumidores são as petrolíferas que
realizam explorações de petróleo em camadas com condições adversas extremas.
Para a companhia analisada, o foco seria em petrolíferas brasileiras e, com ênfase
maior na Petrobras. Assim, o mercado fica segmentado da seguinte forma:
.
Figura 21 - Segmentação de Clientes
Fonte: Os autores
2.7. Fatores Críticos de Sucesso
Os fatores críticos de sucesso definem quais devem ser os principais pontos
aos quais a empresa deve se atentar em busca do sucesso geral em um dado
mercado. No caso da indústria aqui estudada, os principais fatores críticos de sucesso
são:
Inovação Tecnológica em produtos mais eficientes;
Captação de Recursos Humanos de alta qualidade;
Gestão da Qualidade do produto;
Logística interna e externa;
Gestão do Conhecimento;
.
O primeiro fator crítico diz respeito aos investimentos realizados em Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D). O segundo fator abrange toda a política de contratação de
colaboradores por meio da sua capacitação técnica e psicológica. A gestão da
qualidade do produto refere-se a todos os esforços aplicados no atendimento às
especificações envolvidas no controle de qualidade dos tubos flexíveis. A logística dos
tubos é um ponto crucial para a entrega e distribuição efetiva desses produtos com
qualidade. Já a gestão do conhecimento, conduz consigo a forma com que a empresa
capacita seus funcionários a ter um desempenho cada vez melhor.
2.7.1. FCS Comparativo
Visando uma comparação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) entre a
empresa e seus concorrentes fabricantes de tubos flexíveis no Brasil, foi elaborado
uma tabela a qual mostra a força da empresa perante os competidores do setor. Tal
quadro tem como base uma série de pesquisas realizadas nos sites das empresas,
além de entrevistas dadas ao público por colaboradores dessas empresas. Na tabela 5
segue a ilustração do FCS Comparativo:
Tabela 2 - FCS Comparativo
Fonte: Os autores
Como é possível observar, a empresa aqui analisada tem uma vantagem
competitiva em relação aos demais concorrentes no que diz respeito aos Fatores
.
Críticos de Sucesso analisados. A Concorrente C é uma empresa nova no mercado
brasileiro e ainda detém pouco conhecimento prático do funcionamento do sistema
petrolífero brasileiro. Essa empresa também tem uma plataforma logística limitada em
relação aos demais competidores do mercado. Dessa forma, sua nota final esteve
muito abaixo das demais.
Em relação às concorrentes A e B, elas são bem mais consolidadas no
mercado de tubos no Brasil e tem bastante confiança da principal petrolífera brasileira.
Essas duas empresas são bastante semelhantes no que refere-se ao mercado de
tubos flexíveis, sendo a concorrente A com maior qualificação em seus recursos
humanos, ao passo que a concorrente B está investindo mais forte na pesquisa de
novas tecnologias.
3. Plano de Marketing
Philip Kotler, em 1998, organizou quatro elementos que deveriam ser
abordados quando o assunto era Marketing. Esses quatro elementos foram
consagrados como os 4P’s do Marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção. Para
agregar a esses quatro elementos, a professora Maria Alice Ferruccio Cosenza,
inseriu mais ‘2P’s’, para tornar a análise mais ampla: Pessoas e Processos. Iremos
abordar cada um desses elementos separadamente em nosso estudo. A figura 22
ilustra essa metodologia.
.
Figura 22 - Os 6 P's
Fonte: COSENZA (2013), adaptado de KOTLER (1998).
3.1. Produto - FlexiblePipe (Tubos Flexíveis)
Empresas exploradoras de petróleo precisam transportar petróleo ou o gás
natural desde a sua extração até as plataformas, e isso se dá por meio de tubulações.
Atualmente existem dois tipos de tubos: os rígidos e os flexíveis. Os flexíveis têm o
custo mais elevado, entretanto possuem inúmeras vantagens, as quais podemos citar:
Instalação mais rápida e mais fácil;
Pouca manutenção ao longo de todo o projeto (mais resistente);
Mais flexível, segue os contornos do fundo do mar;
Maior resistência à pressão;
Maior resistência à corrosão devido à camada de pressão zeta;
Instalação em módulos, facilitando possíveis trocas;
Utilizados em águas rasas, média profundidade, profundas e ultra-profundas;
Maior estabilidade;
Produto
Preço
Praça
Pessoas
Processos
Promoção
.
Entre outros.
Os tubos flexíveis são feitos de várias camadas diferentes. Os principais
componentes são as barreiras termoplásticas a prova de vazamentos e os fios de aço
resistentes à corrosão. Os fios de aço de forma helicoidal dão a estrutura resistência à
altas pressões e excelentes características de flexão proporcionando alto
comportamento dinâmico. É uma estrutura de construção modular com camadas
independentes, mas que interagem entre si.
Figura 23 - Estrutura Típica de Tubo Flexível
Fonte: https://nonerieska.files.wordpress.com/2013/01/post10-1.jpg, acessado em
05/03/2015.
Como vemos na figura acima a estrutura de um típico tubo flexível possui
várias camadas que estão descritas a seguir:
Revestimento externo: feito de plástico com a função de proteção;
Armaduras: possui a função de resistência de carga de tração;
.
Cofre de Pressão: é um aro para resistir à pressão hídrica, e existem em dois;
tipos: zeta e teta. Evita o desgaste por fadiga;
Revestimento de Pressão: Estanqueidade, evita vazamentos;
Carcaça: Função de evitar o colapso da linha.
Entretanto, para cada objetivo existem pequenas diferenças nos tubos flexíveis.
Figura 24 - Diferenças nos Tubos Flexíveis
Fonte: A empresa
.
3.2. Praça
Como abordado no item 2.5.4, a venda dos produtos ocorre por meio de
apresentações de amostras do produto diretamente no escritório do cliente. O mesmo
ocorre com os fornecedores de insumo da empresa. A forma como a entrega do
produto é realizada é definida em contrato assinado no início do projeto, e pode
acontecer de três maneiras distintas:
1. O cliente faz a retirada do produto diretamente na fábrica;
2. O cliente contrata o transporte até o local de instalação do produto;
3. O cliente contrata o transporte e a instalação do produto.
O fluxo dos locais por onde passa o produto de um projeto do início até o fim pode
ser visualizado a seguir:
Figura 25 - Fluxo de Local do Produto
Fonte: Os autores
.
3.3. Preço
O preço dos produtos é definido em contrato. Como a compra das linhas
flexíveis não possui peso significante no orçamento do cliente, a empresa possui
grande poder de barganha, com alto retorno sobre o investimento.
É elaborado antes da assinatura do contrato um orçamento com todos os itens
a serem entregues, a quantidade (em km) e o preço final. Esse orçamento é
submetido à aprovação pelo cliente. A seguir um fluxo do processo:
Figura 26 - Fluxo 1 do Processo
Recebimento documentos de proposta
Preparação da Proposta (Estimativa de Custo; Plano de execução do Projeto; Apresentação do contrato e Financeiro)
Definição dos Riscos do Projeto
Submissão da Proposta para o Cliente
.
Figura 27 - Fluxo 2 do Processo
Fonte: Os autores
A competição não é grande no segmento focado pela empresa (tubos flexíveis
com diâmetros maiores) e por isso a margem é alta. No mercado de tubos flexíveis de
diâmetros menores a competição é alta, diminuindo a vantagem, e por isso, a empresa
raramente ganha contratos desse tipo.
O preço final é constituído das seguintes partes:
Figura 28 - Composição do Preço Final
Fonte: Os autores
Revisão da Proposta pelo Cliente
Autorização da Gestão da Empresa
Fechamento do Contrato
Custos de MP
Custos de MO
Margem Fábrica
Margem Projeto
Preço
.
3.4. Promoção
A promoção da empresa é feita principalmente por meio de apresentações
diretamente com os clientes. Outros meios de propaganda são:
Site da empresa: No site é possível encontrar diversas informações, como:
produtos, publicações, informações para investidores, carreira, notícias, linhas
de atuação, entre outros.
Redes Sociais: Facebook, Twitter, Youtube e Linkedin.
Logomarca conhecida.
Atuação em universidades.
Atuação em eventos de óleo e gás.
Conquista de certificações renomadas.
Outros.
3.5. Pessoas
O RH da empresa é estratégico, por isso está sempre em reuniões de
alinhamento com a estratégia da empresa, sempre buscando uma melhoria da
qualidade de vida do colaborador. Isso é de fundamental importância, uma vez que o
capital humano é o que a empresa possui de mais valioso.
Por ser uma empresa de grande porte, vamos focar nos cargos do
departamento de projetos, como podemos ver no organograma elaborado no item 4.1.
O Ministério do Trabalho e Emprego possui em seu site oficial uma funcionalidade
denominada Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). Nela podemos ver a
identificação das ocupações no mercado de trabalho. A funcionalidade não possui
todos os cargos existentes, por isso, podemos ter não cargos exatos, mais cargos que
mais se aproximam do real. Segue a tabela com os principais cargos:
.
Tabela 3 - Pessoas
Cargo Real Cargo Aproximado Código Descrição
Diretor Diretor Administrativo
e financeiro
1231-10 Dirigem o fluxo financeiro da empresa;
implementam o orçamento empresarial e
administram recursos humanos.
Controlam patrimônio, suprimentos e
logística e supervisionam serviços
complementares. Coordenam serviços de
contabilidade e controladoria e elaboram
planejamento da empresa.
Gerente de
Projetos
Gerente Administrativo 1421-05 Exercem a gerência dos serviços
administrativos, das operações
financeiras e dos riscos em empresas
industriais, comerciais, agrícolas,
públicas, de educação e de serviços,
incluindo-se as do setor bancário.
Gerenciam recursos humanos,
administram recursos materiais e serviços
terceirizados de sua área de
competência. Planejam, dirigem e
controlam os recursos e as atividades de
uma organização, com o objetivo de
minimizar o impacto financeiro da
materialização dos riscos.
Coordenador
de Projetos
Supervisor
Administrativo
4101-05 Supervisionam rotinas administrativas em
instituições públicas e privadas, chefiando
diretamente equipe de escriturários,
auxiliares administrativos, secretários de
expediente, operadores de máquina de
escritório e contínuos. Coordenam
serviços gerais de malotes, mensageiros,
transporte, cartório, limpeza,
terceirizados, manutenção de
equipamento, mobiliário, instalações etc;
administram recursos humanos, bens
patrimoniais e materiais de consumo;
.
organizam documentos e
correspondências; gerenciam equipe.
Podem manter rotinas financeiras,
controlando fundo fixo (pequeno caixa),
verbas, contas a pagar, fluxo de caixa e
conta bancária, emitindo e conferindo
notas fiscais e recibos, prestando contas
e recolhendo impostos.
Engenheiro
de Produção
Engenheiro de
Produção
2149-05 Controlam perdas de processos, produtos
e serviços ao identificar, determinar e
analisar causas de perdas, estabelecendo
plano de ações preventivas e corretivas.
Desenvolvem, testam e supervisionam
sistemas, processos e métodos
produtivos, gerenciam atividades de
segurança no trabalho e do meio
ambiente, gerenciam exposições a
fatores ocupacionais de risco à saúde do
trabalhador, planejam empreendimentos
e atividades produtivas e coordenam
equipes, treinamentos e atividades de
trabalho.
Engenheiro
de Materiais
Engenheiro de
Materiais
2146-05 Projetam estruturas, propriedades e
processos de materiais e, para tanto,
entre outras atividades, selecionam
materiais e processos, planejam e
supervisionam testes e experimentos e
caracterizam produtos, processos e
aplicações. Assessoram na
transformação de matérias-primas em
produtos, desenvolvem produtos,
processos e aplicações, gerenciam
qualidade de matérias-primas, produtos e
serviços e elaboram documentação
técnica. Podem prestar assessoria
técnica a clientes.
.
Logística Diretor de
Suprimentos e Afins
1234-05 Planejam, no mais alto nível da empresa,
os serviços de suprimentos; dirigem
atividades de compras; definem política
de logística de suprimentos; participam
das definições estratégicas para
investimento e venda de ativo
imobilizado; administram recursos
humanos e materiais; comunicam-se,
oralmente e por escrito, reportando
andamento de projetos, riscos, custos e
outras informações para tomada de
decisões.
Fonte : adaptado de CBO, disponível em
3.6. Processos
3.6.1. Cadeia de Valor
A cadeia de valor de determinada empresa consegue responder a
questionamentos importantes na definição da estratégia. Como uma empresa gera
valor para o cliente? Como uma empresa altera as entradas do negócio em saídas de
negócio de maneira que as essas possuam mais valor do que os custos originais para
gerar as saídas? Porque minha empresa existe? A seguir, são representados os
macroprocessos do negócio.
.
Figura 29 - Macroprocessos do Negócio
Fonte: Os autores
Desse modo, o próximo passo do projeto será detalhar os principais
macroprocessos do negócio no Plano Operacional a fim de obter uma visão mais
focada em cada parte das atividades chave do negócio.
4. Plano Operacional
4.1 Organograma Funcional
O organograma permite uma visão funcional do negócio. Essa ferramenta
ajuda na visualização das prioridades na tomada de decisão. A figura 35 ilustra o
.
organograma da diretoria de flexíveis e a figura 36 o organograma da diretoria de
manufatura.
Figura 30 - Organograma Diretoria Flexíveis
Fonte: Os autores
Diretoria -Flexíveis
ManufaturaComercial Engenharia
Superintendência - Escritório de
Projetos
Gerente de Projetos
Coordenador de Projetos
Engenheiro de Projetos
Gerente de Planejamento
e Controle
Coordenador de
Planejamento
Engenheiro de Planejamento
Coordenador de Contratos
Engenheiro de Contratos
Coordenador de
Documentação
Controlador de Documentos
Gerente de Estratégia
Engenheiro
.
Figura 31 - Organograma Diretoria Manufatura
Fonte: Os autores
Diretor Manufatura
Administrativo Supply-ChainPós-Venda
Gestão Indutrial /
Manutenção Produtiva Total
Gerente Geral
Operações
Fabricação
Manutenção LaminaçãoMétodos
Qualidade Logística
.
4.2. Operações do Negócio
4.2.1. Operação de Venda
Figura 32 - Vendas
Fonte: Os autores
A Operação de Venda se inicia com uma solicitação de produtos e/ou serviços,
dando início a um novo projeto. Os entregáveis desse processo são:
Contrato Assinado;
Especificações do Cliente em relação a linha flexível;
Desenho dos acessórios, caso necessário.
4.2.2. Operação de Engenharia
Figura 33 - Engenharia do Produto
Fonte: Os autores
.
A Operação de Engenharia pode ser dividido em dois: Engenharia do Produto e
Engenharia dos Acessórios. Ambos recebem do processo de venda diversos
documentos com especificações referentes ao produto (a própria linha flexível) e ao
acessório (conectores que ligam os tramos da linha, por exemplo).
Com os documentos, o próximo passo é o detalhamento da estrutura e
configuração das linhas ou o detalhamento dos acessórios. Os produtos desse
detalhamento são especificações e documentos que vão para a área de
gerenciamento de projetos. Essa faz o planejamento do projeto, que se inicia com a
liberação para compra de matéria-prima. O escritório de gerenciamento de projetos
também faz o monitoramento e controle do projeto.
Com todos os documentos liberados e a autorização para a compra de matéria-
prima se inicia o próximo macroprocesso, a aquisição de matéria-prima.
4.2.3. Operação de Aquisição de Matéria-Prima
Figura 34 - Aquisição de Matéria - Prima
Fonte: Os autores
A Operação de Aquisição de Matéria-Prima se inicia com um documento de
liberação de compra de matéria-prima. Os seguintes passos são realizados para
obtenção de matéria-prima com os fornecedores:
.
Sourcing –busca de fornecedores de determinada necessidade do
processo de produção;
Qualificação da Matéria-Prima, fornecedor e acessórios – na busca da
qualidade total os fornecedores são uma peça fundamental. É de
fundamental importância a qualidade dos produtos dos fornecedores para
a qualidade do produto final;
Realização da compra de matéria-prima ou acessórios;
Logística;
Inspeção;
Recebimento – última etapa do processo de aquisição de matéria-prima,
que pode ser rejeitada em qualquer ponto do processo.
4.2.4. Operação de Manufatura
Figura 35 - Manufatura
Fonte: Os autores
A Operação de Manufatura se inicia simultaneamente com a venda, pois os
projetos que estão em fase de proposta (não possuem o contrato assinado) entram no
planejamento de longo prazo da fábrica. Após o PLP temos as seguintes fases dentro
da fabricação dos tubos flexíveis:
Planejamento, programação e controle da produção no curto prazo;
.
Laminação – preparação da matéria-prima para a fabricação das linhas
flexíveis. Esse processo acontece, fora da estrutura da fábrica;
Fabricação do tubo flexível;
Montagem e teste do tubo flexível – o controle da qualidade é realizado em
100% dos produtos fabricados.
As áreas de suporte da Manufatura são:
Manutenção;
Controle de Qualidade;
Métodos;
Financeiro;
Segurança Patrimonial;
Logística.
4.2.5. Operação de Pós-Venda
Figura 36 - Pós-venda
Fonte: Os autores
Com a entrega física do produto (linhas e acessórios) o controle do Projeto faz
o encerramento oficial do projeto.
.
Os serviços de Pós-Venda são aqueles relacionados ao possível fornecimento
de novos acessórios e ao monitoramento de linhas fornecidas anteriormente.
5. Plano Financeiro
Finalmente, para que uma empresa possa se sustentar economicamente ao
longo do tempo, seus investimentos realizados no negócio tem de valer a pena. Para
determinar a eficácia dos investimentos, deve-se recorrer as raízes de Análise de
Investimento, as quais permitem avaliar o desempenho financeiro de uma empresa a
fim de assegurar ou não uma viabilidade econômica do negócio.
Desse modo, foram estudadas as variáveis financeiras envolvidas na Análise
de Investimento, tais como a Receita de Vendas, Investimento Inicial, Custos de
Operação e Manutenção, Impostos e Depreciação. A seguir, são relatadas as
variáveis e suas respectivas definições e características. Posteriormente, são
realizados o fluxo de caixa e a análise de sensibilidade.
5.1. Investimento Inicial
O investimento inicial é todo o montante necessário para se iniciar um novo
negócio ou, no caso da empresa aqui analisada, entrar em um mercado com boas
perspectivas de receita. No que diz respeito ao cenário da empresa, o investimento
total inicial é da ordem de 1.4 bilhões de reais com base em dados fornecidos pela
companhia, e o horizonte de planejamento do investimento utilizado foi de 10 anos
(120 meses). Os dados sobre o investimento estão exibidos na tabela abaixo.
.
Tabela 4 - Investimento Inicial
Fonte: Os autores
Conforme é possível visualizar no quadro acima, o investimento em insumos
básicos corresponde a maior parte do montante inicial para a formação do negócio.
Somados a esses insumos, estão os demais custos que englobam os gastos em
capacitação profissional, pesquisa e desenvolvimento entre outros que foram
direcionados a esse tipo de negócio. Além desses valores, soma-se um capital de giro
de 20 milhões de reais o que totaliza um montante de R$ 1.410.850.000,00 para o
investimento inicial. As variáveis ilustradas na tabela podem ser definidas como:
Layout - toda estrutura física da nova fábrica específica para o negócio;
Sistemas - toda estrutura de TI implantada nessa nova fábrica;
Máquinas / Equipamentos - todo espectro de maquinário utilizado na fabricação
dos tubos;
Mão - de - obra - todo conjunto de novos funcionários altamente qualificados
contratados;
Capacitação profissional - gasto com capacitação de funcionários para atuarem
no negócio;
.
Pesquisa e Desenvolvimento - gasto específico com pesquisa de novas
tecnologias para a fabricação de tubos flexíveis;
Outros - demais gastos indiretos;
Para a análise de investimento aqui realizada, não foram consideradas possíveis
alavancagens da empresa, pois com a economia brasileira com inflação alta e
perspectiva de alta na taxa de juros, algum tipo de vantagem financeira seria um risco
muito grande para o negócio. Desse modo, o investimento inicial fica resumido
segundo a tabela abaixo:
Tabela 5 - Resumo Investimento
Fonte: Os autores
5.2. Receita de Vendas
Quanto à receita de vendas mensal ela pode ser considerada como função da
quantidade de quilômetros de tubos flexíveis fabricados e entregues aos seus clientes,
sobretudo à Petrobras. Além disso, os pedidos do produto são pouco variados,
permitindo a consideração de venda de um só tipo de produto para simplificação de
cálculo. Assim, adota-se um preço médio por quilômetro desse produto que é
estabelecido em negociação com o cliente. Na análise de viabilidade econômica aqui
realizada, foi considerado um preço médio de R$ 30 por metro de tubo. Assim, a
receita mensal fica calculada da seguinte forma:
.
Tabela 6 - Receita
Fonte: Os autores
A partir da tabela, conclui-se que com os dados fornecidos pela empresa, a
quantidade média mensal de vendas dos tubos é de 2000 quilômetros sendo o preço
médio estabelecido de R$30.000,00 por km. Logo, a receita mensal média encontra-se
no patamar de R$ 60 milhões.
5.3. Custos de Operação e Manutenção (O&M)
No que tange os Custos de Operação e Manutenção ou Custos O&M,
encontra-se todo o aparato de custos fixos e variáveis que fazem parte da manutenção
do funcionamento do negócio. Dentro dos custos fixos, foram considerados os salários
dos funcionários que atuam na fabricação dos tubos flexíveis. Quanto às despesas
variáveis, foram utilizadas os custos com material, custeios entre outros. Além disso,
considerou-se as depreciações do investimento e a comissão para os funcionários. A
seguir, foram expostas as variáveis consideradas no modelo de viabilidade financeira.
i) Custos Fixos - Salários
Limpeza - conjunto de funcionários da limpeza;
Segurança - conjunto de funcionários de segurança;
Técnicos - corpo técnico de operação na fábrica;
Engenheiros - corpo de engenharia na operação do negócio;
Gerentes - corpo gerencial do negócio;
Diretores - corpo diretor do negócio;
Diretor Geral - alto escalão do negócio;
ii) Custos Variáveis - Material
.
Plástico - material polimérico utilizado na fabricação dos tubos;
Metal - material metálico utilizado na fabricação dos tubos;
Outros - demais materiais utilizados na fábrica em geral;
ii) Custos Variáveis - Custeios
Água - consumo de água da fábrica;
Energia elétrica - consumo de eletricidade da fábrica;
Telefone / Internet - consumo de telecomunicações da fábrica
Outros - demais custos indiretos;
Comissão - comissão sobre a receita dada aos funcionários;
Em suma, esses custos podem ser representados em uma tabela da seguinte forma:
Tabela 7 - Custo Fixo
Fonte: Os autores
.
Tabela 8 - Custo Variável
Fonte: Os autores
A partir das tabelas exibidas acima, pode-se identificar o total de custo de
operação e manutenção do negócio. O Opex total mensal equivale a R$ 12.47 milhões
e isso corresponde a 20,8% da receita total mensal conforme mostra a tabela
seguinte.
Tabela 9 - Custos O&M Total
Fonte: Os autores
5.4. Impostos
Como empresa de grande porte, consideramos o PIS/COFINS não cumulativo
de 9,25% sobre a receita bruta. Quanto ao IPI e II, foi considerado nulo devido ao
incentivo do governo dado as empresas do setor de óleo e gás. Portanto, com a
.
receita bruta mensal de R$ 60 milhões, os impostos totais mensais ficam sendo iguais
a R$ 5.55 milhões como ilustrado a seguir.
Tabela 10 - Impostos
Fonte: Os autores
5.5. Depreciação
A depreciação dos insumos investidos no negócio foi calcula com base na vida
útil média de cada um desses insumos. Tal valor é calculado a partir do valor total
investido no insumo dividido pela sua vida útil. Os resultados estão apresentados
abaixo.
Tabela 11 - Depreciação
Fonte: Os autores
Como pode ser visto, a depreciação total mensal é igual a 5.79 milhões de
reais. Tal valor também entra na demonstração de resultado para a determinação do
fluxo de caixa da empresa, o qual retornará parâmetros para a tomada de decisão com
base no aspecto financeiro. Além disso, foi incluído um valor residual do investimento
.
(R$ 25 milhões) no final do fluxo de caixa que diz respeito à variabilidade das
depreciações. A próxima seção demonstra isso.
5.6. Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa permite a visualização das movimentações financeiras da
empresa ao longo do tempo. A título de simplificação, utilizamos a receita e o custo
mensal como um valor médio durante a análise feita. Outro ponto importante foi a
utilização de uma Taxa mínima de atratividade de 2,0% a.m. . Dessa forma, a
Demonstração de Resultado (DRE) é dada da seguinte forma:
Tabela 12 - DRE
Fonte: Os autores
Adicionalmente, o fluxo de caixa do projeto pode ser entendida da seguinte maneira:
.
Tabela 13 - Fluxo de Caixa
Fonte: Os autores
Na tabela acima, são mostrados apenas os meses 0, 1 e 120 do fluxo de caixa.
Entre os meses 1 e 120, o fluxo de caixa é constante e, pois, foi ocultado dessa tabela.
O resultado desse fluxo de caixa é dado abaixo.
Figura 37 - Gráfico do Fluxo de Caixa
Fonte: Os autores
Com esse fluxo de caixa, foi possível obter os seguintes indicadores financeiros:
Mensal
Acumulado
.
Tabela 14 - Resultados do Fluxo de Caixa
Fonte: Os autores
5.7. Análise de Sensibilidade
Com esses valores, a Taxa Interna de Retorno (TIR) do fluxo de caixa de
capital próprio equivale a 2,9% a.m. , maior que a Taxa Mínima de Atratividade (TMA)
considerada como 2,0 % a.m. . O Valor Presente Líquido (VPL) do fluxo de caixa se
torna positivo resultando em um valor de 497 milhões de reais. Já o Custo Anual
Equivalente (CAE) passa a ser de 10.9 milhões de reais.
Com a perspectiva da alta dos juros do governo, o investimento pode ser
considerado arriscado, tendo em vista que a Taxa mínima de atratividade (TMA) possa
se tornar maior e ultrapassar a baixa Taxa Interna de Retorno (TIR) desse grande
Investimento. No entanto, caso os incentivos fiscais se estendessem ao PIS/COFINS,
essa TIR poderia chegar a até 3,3% a.m. em capital próprio e até 4,2% com
financiamento de 50% do valor investido.
Na atual conjuntura, pode-se considerar esse negócio como um investimento
de alto risco devido a todo elenco de características dos ambientes interno e externo
do setor vistas anteriormente e, somada a isso, a baixa Taxa Interna de Retorno do
investimento sugere um negócio não muito atrativo no momento.
Porém, para uma empresa consolidada mundo afora no mercado de
fornecimento de tubos flexíveis, pode-se entender que esse negócio é
extremamente estratégico na medida em que captura uma grande fatia de demanda
.
brasileira, aumentando suas vendas totais e reforçando a identidade da empresa
na indústria de óleo e gás.
6. Conclusão
Diante de um cenário economicamente instável, somado a um quadro
estrutural também instável no Brasil e um panorama externo do mercado de óleo e gás
igualmente instável, pode-se entender uma possível desconfiança de investidores em
um novo mercado com perspectivas ainda que positivas de produção. Entretanto, para
uma empresa de grande porte com alto poder de investimento e consolidação no
mercado de tubos flexíveis ao redor do mundo, os riscos associados a esse
investimento podem ser superados pela determinação em se obter uma grande fatia
de demanda.
Tal estratégia tende a ser efetiva ao longo prazo, na medida em que cria uma
estrutura física e de conhecimento do negócio no Brasil, podendo ser aproveitada em
outras ocasiões no futuro. Portanto, a volatilidade do mercado financeiro brasileiro,
mesmo que possa apontar para uma queda nos investimentos, podem ser sugados
pelo grande poder de mercado da empresa analisada.
Outros empecilhos estratégicos para a construção do negócio, tais como
concorrência, substitutos etc, podem ser considerados mínimos em relação a essas
perspectivas econômicas brasileiras. Ainda que novas fontes alternativas de energia
se proliferem nos próximos anos, o petróleo e gás podem ser também utilizados de
outras maneiras como insumos para diversas indústrias. Logo, no curto prazo, esse
fator não é tão relevante, porém, a médio e longo prazo, torna-se necessário o
desenvolvimento de tecnologias mais sustentáveis para o planeta a fim de reduzir a
devastação do meio ambiente.
.
Portanto, a camada de pré-sal pode ser considerada uma rica oportunidade de
exploração apesar dos inúmeros esforços necessários para realizar tal operação.
Como resultado disso, a empresa pode ter uma perspectiva boa em relação à
produção de tubos flexíveis, pois dependem estritamente dessa exploração de
petróleo, a qual tem se mantido elevada no Brasil e, assim, podem considerar viável o
investimento nesse negócio dada uma taxa mínima de atratividade.
Por fim, o Plano de Negócios realizado tem como resultado uma viabilidade
econômico-financeira limitada, uma análise ambiental de instabilidade, uma questão
operacional bem compreendida e difundida, e um marketing estratégico que pode ser
a base da tomada de decisão da empresa quanto ao investimento nesse novo
negócio. Desse modo, acredita-se que a companhia deve continuar com o
investimento no negócio buscando aumentar sua operacionalidade no Brasil e em todo
o planeta mesmo que mude o foco para energias mais sustentáveis a longo prazo,
gerando assim economias de escala em futuras explorações.
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