Elastyczność i zmiana horyzontów Trendy HR 2013 · Gospodarka światowa wciąż rozwija się dość powoli, lecz raport Deloitte wskazuje na to, że firmy kierują się na nowe

Elastyczność i zmiana horyzontów Trendy HR 2013

2

3Trendy HR 2013

Spis treści

Światowe trendy w zakresie kapitału ludzkiego w 2013 roku .........................6

Zmiana horyzontów .........................................................................................7

Podsumowanie światowych trendów ...............................................................8

Eksploracja

Przywództwo 2.0 – demaskowanie mitu superbohatera ............................................ 15

Zarządy zmieniają zasady gry w dziedzinie HR ........................................................... 19

Talenty z krajów BRIC ................................................................................................ 23

Korzyści płynące z globalnej różnorodności ............................................................... 27

Miejsca pracy przyszłości: Tworzenie elastycznych warunków zatrudnienia ................ 31

Otwarta gospodarka talentów .................................................................................. 35

Realizacja

Przyśpieszenie organizacyjne ..................................................................................... 41

Bój o rozwój talentów ............................................................................................... 45

Nowe priorytety biznesowe – odmieniona funkcja HR ............................................... 49

Nadawanie marki miejscu pracy: tworzenie marki talentu .......................................... 53

Starzejące się kadry: Jak znaleźć dobre strony w sytuacji braku talentów .................... 57

Łamigłówki z zakresu zarządzania wynikami .............................................................. 61

Analityka HR: myślenie w kategoriach ekonomicznych .............................................. 65

Czy to słońce wschodzi czy zachodzi? ............................................................70 Uczestnicy badania.........................................................................................71

Kontakty ........................................................................................................73

4

5Trendy HR 2013

Mamy przyjemność zaprezentować Państwu raport Deloitte „Trendy HR 2013 - elastyczność i zmiana horyzontów”. Raport ten poświęcony jest trendom wywierającym obecnie najsilniejszy wpływ na decyzje firm w zakresie zarządzania ludźmi.

W badaniu, na podstawie którego powstał niniejszy raport wzięło udział ponad 1300 respondentów z 59 krajów z najbardziej rozwiniętych regionów świata. W oparciu o ich opinie oraz analizę ekspertów Deloitte zidentyfikowaliśmy 13 trendów, które są priorytetowe zarówno z perspektywy pracodawców, jak i pracowników.

Jak pokazuje badanie, szybko zmieniające się uwarunkowania biznesowe wymuszają na firmach transformację roli liderów HR w organizacji oraz szybsze i głębsze włączenie ich w proces podejmowania strategicznych decyzji. Obserwujemy, że organizacje borykają się w niedoborem utalentowanych pracowników oraz sprawnych i skutecznych liderów - a są to kluczowe czynniki sukcesu w gospodarce opartej na wiedzy. Dostrzegamy również potrzebę coraz większej elastyczności – zarówno wśród pracodawców, jak i pracujących. Firmy z uwagi na szybko zmieniające się zapotrzebowanie na kompetencje pozyskują utalentowanych specjalistów i menedżerów spoza swoich organizacji na innych zasadach - oferując im zamiast umowy o pracę inne formy zatrudnienia i współpracy.

Jesteśmy świadkami kształtowania się otwartej gospodarki talentów, która wymaga od firmy zmian w zakresie budowania programów zarządzania talentami i rozwoju kluczowych kompetencji. Niezwykle istotnym trendem jest także zmiana modelu przywództwa – w tak różnorodnym środowisku biznesowym nie powinniśmy rozwijać wszystkich liderów według jednego wzorca – na superbohatera i przywódcę na każdą okazję – ale raczej konieczne jest kształtowanie wielu wzorców liderów, adekwatnych na różne okoliczności. Zmienia się model przywództwa a odpowiedni zespół utalentowanych pracowników i sprawnych liderów może zadecydować o sukcesie lub porażce firmy - dlatego tak ważna jest świadomość trendów i reagowanie na nadchodzące zmiany z wyprzedzeniem.

W imieniu autorów i całego zespołu Deloitte biorącego udział w przygotowaniu tego raportu zapraszam Państwa do zapoznania się z wynikami raportu. Mam nadzieję, że okażą się one inspirujące i przydatne do efektywnego zarządzania posiadanym kapitałem ludzkim.

Wstęp

Magda Jończak

Dyrektor Dział Konsultigu Deloitte Polska

6

Przyśpieszenie organizacyjne W obliczu coraz trudniejszych i liczniejszych wyzwań rosną oczekiwania w stosunku do inicjatyw zmian. Organizacje chcą elastycznych, a przy tym dostosowanych do potrzeb i precyzyjnych strategii.

Bój o rozwój talentów W obszarze zarządzania talentami następuje wyraźne przesunięcie akcentu z rekrutacji na rzecz rozwoju.

Nowe priorytety biznesowe – odmieniona funkcja HRPrzekształcanie funkcji HR pozwala na silniejszą koncentrację na priorytetach biznesowych i takich aspektach jak talenty, wschodzące rynki czy reorganizacjadziału HR.

Nadawanie marki miejscu pracy: tworzenie marki talentuMedia społecznościowe doprowadziły do zatarcia się granic pomiędzy markami korporacyjnymi a markami talentów. Ta moneta ma dwie strony.

Starzejące się kadry: Jak znaleźć dobre strony w sytuacji braku talentów Organizacje mogą obrócić na swoją korzyść zmieniające się wzorce przechodzenia pracowników na emeryturę tak, aby zmniejszać niedobory talentów.

Łamigłówki procesu zarządzania wynikamiNiektórzy twierdzą, że tradycyjne sposoby zarządzania wynikami pracy nie przystają do błyskawicznych zmian zachodzących w środowisku biznesowym. Inni są zdania, że metody te umożliwiają odpowiedzialność i zróżnicowanie wynagrodzenia. I jedni i drudzy mają rację.

Analityka HR: myślenie w kategoriach ekonomicznychCoraz częściej menedżerowie HR muszą odpowiadać na pytania, u podstaw których leżą kwestie ekonomiczne, takie jak na przykład alokacja deficytowych zasobów zwanych talentami.

REALIZACJA

Raport prezentuje 13 światowych trendów wywierających najsilniejszy wpływ na podejmowanie decyzji w zakresie działalności gospodarczej i kapitału ludzkiego i przedstawia dane dotyczące tych trendów na podstawie badania przeprowadzonego wśród ponad 1300 przedsiębiorstw z 59 krajów.

Przywództwo 2.0: obalanie mitu superbohateraObowiązujące jeszcze do niedawna teorie dotyczące przywództwa nie dotrzymują kroku dzisiejszemu rynkowi. Organizacje poszukują nowych wzorców na obecne czasy.

Zarządy zmieniają zasady gry w dziedzinie HRAby wykorzystać szanse na zrównoważony rozwój i zarządzać podwyższonym ryzykiem zarządy wiodących organizacji coraz mocniej angażują dyrektorów personalnych w proces podejmowania decyzji strategicznych i czynią to już na wczesnym etapie procesu.

Talenty z państw bloku BRICW epoce wszechobecnej globalizacji, organizacje starają się tworzyć sieci talentów, które nakierowane są nie tylko na już istniejące rynki, ale mogą również napędzać rozwój nowych wschodzących rynków.

Korzyści płynące z globalnej różnorodnościW obliczu postępującej globalnej ekspansji i niedoboru talentów w najistotniejszych dziedzinach, firmy w różnym stopniu i przy różnych nakładach wzmagają wysiłki w celu pozyskiwania i zatrzymywania talentów zróżnicowanych demograficznie i ideowo.

Miejsca pracy przyszłości. - tworzenie elastycznego miejsca pracyElastyczne warunki pracy stały się koniecznością, jeśli firma chce przyciągnąć i zatrzymać u siebie najlepszych pracowników.

Otwarta gospodarka talentówWyobraźmy sobie rok 2020. Połowa osób, na których teraz opiera się firma już w niej nie pracuje. W porządku - pod warunkiem, że jesteśmy na to przygotowani.

EKSPLORACJA

Światowe trendy w zakresie kapitału ludzkiego w 2013 roku

7Trendy HR 2013

Minęło już kilka lat, od kiedy świat ogarnęła recesja związana z kryzysem rynków finansowych. Od tego czasu wiele firm zmieniło swoje spojrzenie na to, jak powinno funkcjonować przedsiębiorstwo. Gospodarka światowa wciąż rozwija się dość powoli, lecz raport Deloitte wskazuje na to, że firmy kierują się na nowe horyzonty roku 2020.

Najważniejsze światowe organizacje obierają sobiedziś bardziej ambitne cele, uwzględniają nowe czynniki w swoich działaniach i myślą wybiegają w przyszłość. Nie ograniczają się one tylko do pasywnego reagowania na zmiany rynkowe, lecz starają się wykorzystać zmiany w taki sposób, by stanowiły ich siłę. Widzą również, że w tak gwałtownie zmieniającym się świecie jedną z kluczowych umiejętności biznesowych staje się elastyczność.

Zmiana optyki w przedsiębiorstwach zbiegła się w czasie z transformacją w obszarze zarządzania talentami, czego istotne skutki odczuwają wszyscy dyrektorzy personalni oraz menedżerowie wyższego szczebla. W wyniku tych zmian w czołowych organizacjach zarządzanie talentami jest dziś w pełni zintegrowane ze strategiami biznesowymi, inwestycjami kapitałowymi oraz działalnością operacyjną.W opinii czołowych menedżerów, kwestie efektywnego wykorzystania kompetencji i talentów stanowić będą prawdopodobnie najważniejszy czynnik kształtujący dążenia do osiągnięcia zrównoważonego wzrostugospodarczego oraz sposób, w jaki radzić będziemy sobie z nowymi możliwościami i zagrożeniami w coraz bardziej złożonym i pełnym wzajemnych powiązań współczesnym świecie.

Zasoby utalentowanych pracowników (często potocznie zwanych talentami) obecnych w danej organizacji kształtują odpowiedzi na pytania dotyczące najbardziej podstawowych aspektów strategii działania, takich jak:w jaki sposób powinniśmy zdobywać nowe rynki? Które rynki dają nam największe możliwości rozwoju? Czy sąw naszych szeregach osoby, które są w stanie tworzyć innowacje i wprowadzać nowe produkty? Czy to właśnie tę firmę powinniśmy przejąć i zintegrować z naszą? Jak powinniśmy zorganizować naszą działalność w świecie ery post-cyfrowej, w której sposób funkcjonowania takbardzo zależy od mediów społecznościowych, technologii mobilnych oraz dostępu do tzw. „big data”?

W Deloitte uważnie przysłuchiwaliśmy się opiniom klientów, odbyliśmy wiele rozmów z ekspertami i przeprowadziliśmy badanie sytuacji na świecie.

Rezultatem naszych działań jest zidentyfikowanie 13 globalnych trendów, które w naszej opinii kształtują decyzje dotyczące kapitału ludzkiego. Obraliśmy sobie za cel opisanie zmian z zakresie zarządzania ludźmi, które zachodzą właśnie teraz i które będą bezpośrednio wpływać na przyszłe losy organizacji, niezależnie od tego w jakim stopniu zdają one sobie z tego sprawę..

Nasze badania wskazują na dwa rodzaje trendów. Pierwsze to te, które sprawiają, że liderzy organizacji muszą opracowywać nowe rozwiązania i odkrywać nowe ścieżki rozwoju. Drugie zaś zmuszają zarządzających do zmiany sposobu, w jaki wykorzystują talenty w swoich organizacjach oraz jak realizują strategie biznesowe. Niniejszy raport został zatem podzielony na dwie części: Eksplorację oraz Realizację.

By móc lepiej zrozumieć globalny wpływ zidentyfikowanych trendów, Deloitte przeprowadziło ankietę wśród ponad1300 osób zarządzających organizacjami oraz zasobami ludzkimi w ponad 59 krajach. Wyniki ankiety wskazująna to, że trendy zaprezentowane w raporcie różnią się od siebie intensywnością oraz etapem rozwoju – począwszy od głównych trendów (istotne w nadchodzącym roku), poprzez trendy zyskujące na sile (istotne w ciągu następnych 1-3 lat) po trendy wyłaniające się (istotne w ciągu następnych 3-5 lat).

Zmiana horyzontów

W Deloitte uważamy, że prawdziwym wyzwaniem dla zarządzających organizacjami oraz zasobami ludzkimi jest odpowiedź na pytania: Co musimy zrobić dzisiaj, by przygotować się na te zmiany? Jak możemy sprawić, by pracowały one na naszą korzyść, a nie na naszą szkodę? A w skrócie – co mamy robić inaczej i jak mamy to robić?Nadszedł już czas na to, by zmienić optykę postrzegania kapitału ludzkiego - Deloitte zaprasza Państwa do wspólnej dyskusji na temat zachodzących zmian.

Główne(bardzo istotne teraz)

Zyskujące na sile (ważne w ciągu 1-3 lat)

Wyłaniające się (ważne w ciągu 3-5 lat)

•Przywództwo2.0–demaskowaniemitu superbohatera

•Zarządyfirmzmieniajązasadygry w HR

•Talentyz krajówBRIC•Korzyścipłynącez globalnejróżnorodności

•Miejscepracyprzyszłości

•Otwartagospodarkatalentów

•Przyspieszenieorganizacyjne•Bójo rozwójtalentów•Nowepriorytetybiznesowe–

odmieniona funkcja HR

•Nadawaniemarkimiejscupracy•Starzejącesiękadry•Łamigłówkizarządzaniawynikami

•AnalitykaHR

Eksploracja Realizacja

Trendy HR 2013

8

Podsumowanie światowych trendów

Aby poznać siłę i wagę zidentyfikowanych przez nas światowych trendów w zakresie kapitału ludzkiego w 2013 roku, firma Deloitte przeprowadziła szczegółowe badanie wśród ponad 1300 dyrektorów i szefów działów personalnych przedsiębiorstw z 59 krajów, reprezentujących wszystkie najważniejsze regiony gospodarcze świata. Jednym z naszych celów było ustalenie tego, które trendy odgrywają dziś najważniejszą rolę, a które dopiero pojawiły się na horyzoncie lub, zgodnie z naszą klasyfikacją, które z nich dominują i są najistotniejsze w dniu dzisiejszym, które wykazują tendencję wzrostową i będą istotne w okresie od roku do trzech lat, i które dopiero się wyłaniają i będą dominować w bliskiej przyszłości, w okresie od trzech do pięciu lat.

Wyniki badania pokazują, że wszystkie spośród 13 zidentyfikowanych przez nas trendów zaprzątają obecnie myśli członków zarządów przedsiębiorstw. Co najmniej dwie trzecie respondentów stwierdziło, że wszystkie z nich są bardzo istotne lub istotne na chwilę obecną oraz że będą nadal ważne przez kilka kolejnych lat.

Przywództwo2.0

Bójo rozwójtalentów

Przyśpieszenieorganizacyjne

Nowepriorytetybiznesowe–odmienionafunkcjaHR

Zarządy zmieniają zasady gry w dziedzinie HR

Nadawaniemarkimiejscupracy

Starzejące się kadry

Korzyścipłynącez globalnejróżnorodności

Miejscapracyprzyszłości

AnalitykaHR

Łamigłówkizarządzaniawynikami

Otwartagospodarkatalentów

Talentyz krajówBRIC

61%

29%

57%

38%

61%

43%

27%

54%

31%

58%

41%

25%

18%

23%

37%

28%

31%

25%

34%

41%

27%

37%

28%

32%

38%

54%

11%

22%

11%

38%

8%

16%

23%

11%

25%

8%

20%

27%

16%

5%

12%

5%

13%

6%

6%

9%

7%

7%

5%

7%

10%

12%

Trendjestobecniebardzoistotny

Trendbędzieistotnyw ciągu1-3lat

Trendprawdopodobniebędzieistotnyw ciągu

3 i więcej lat

Trendjestbezznaczenia

Trzy wiodące trendy - świat

9Trendy HR 2013

Przywództwo2.0.




Miejscepracyprzyszłości




Nowepriorytetybiznesowe-odmieniona funkcja HR




AnalitykaHR

Wielkości wyrażone w procentach przedstawiają odsetek respondentów oceniających wagę danego trendu w chwili obecnej lub w perspektywie 1-3 lat.

Najważniejszetrendy

Nasilającesię trendy

Wyłaniające się trendy

Eksploracja Realizacja

84%

72%

64%

87%

77%

66%

82%

69%

68%

86%

73%

84%

68%

Najważniejsze trendyNa podstawie badania rozróżniliśmy pięć najsilniej wyróżniających się trendów, które obecnie kształtują lub powinny kształtować rynek talentów oraz strategie i programy HR.

Do najistotniejszych obecnie trendów zaliczyć można następujące:• Przywództwo2.0.• Jakzarządyzmieniajązasadygryw dziedzinieHR• Przyśpieszenieorganizacyjne• Bójo rozwójtalentów• Nowepriorytetybiznesowe-odmienionafunkcjaHR

Nasilające się trendyOprócz pięciu trendów głównych, w największym stopniu zaprzątających myśli członków kierownictwa firm, istnieje także duża zgodność odnośnie tych trendów, których znaczenie systematcyznie rośnie.

Ponad siedmiu z dziesięciu respondentów przewiduje, że nadawanie marki miejscu pracy (77%), problem starzejącej się kadry (73%) oraz talenty z bloku BRIC (72%) będą równie istotne za trzy lata jak obecnie. Wśród uczestników badania panuje także zgodne przekonanie, że miejsca pracy przyszłości (68%) i łamigłówka dotycząca zarządzania wynikami (68%) będą do roku 2017 trendami o coraz większym znaczeniu w kontekście zarządzania talentami.

Wyłaniające się trendyByć może wyłaniające się trendy nie wywierają silnego wpływu na postawy obserwowane obecnie, jednak zmieni się to prawdopodobnie w ciągu najbliższych lat. Zdaniem członków kierownictwa firm uczestniczących w badaniu Deloitte, do wyłaniających się obecnie trendów należą gospodarka oparta na talentach oraz analiza kapitału ludzkiego.

Trendy najważniejsze, nasilające się i wyłaniające się

10


Trendbędzieistotnyw ciągu1-3lat

Trendprawdopodobniebędzieistotnyw ciągu

3 i więcej lat

Trendjestbezznaczenia


Nowepriorytetybiznesowe–odmienionafunkcjaHR



Przywództwo2.0






Miejscapracyprzyszłości

AnalitykaHR


56%

24%

61%

39%

51%

59%

35%

71%

24%

57%

29%

16%

40%

21%

21%

28%

41%

13%

40%

28%

32%

40%

35%

11%

19%

15%

15%

8%

13%

11%

27%

11%

28%

21%

17%

3%

25%

7%

5%

11%

5%

9%

7%

9%

9%

23%

Trzy wiodące trendy - Polska

25% 8%

31% 12%

25%

28%

31%

40%

27%

Podsumowanie polskich trendów

Cztery z pięciu najważniejszych trendów z perspektywy globalnej pokrywa się z tymi wybranymi przez polskich respondentów, jednak ich kolejność się różni. Polscy respondenci najczęściej podkreślali, że coraz bardziej widocznym zjawiskiem jest rosnący nacisk zarządów na zmianę roli działu HR. Na drugim miejscu natomiast wskazywali trend dotyczący nowych priorytetów biznesowych oraz odmienioną funkcję HR. Te dwie tendencje, w zestawieniu globalnym zajęły odpowiednio

piąte i czwarte miejsce. Na trzecim miejscu w polskim zestawieniu pojawiło się nadawanie marki miejscu pracy – 59% respondentów wskazało ten trend jako obecnie bardzo istotny. Dla porównania w zestawieniu globalnym trend ten zajął dopiero 6 miejsce. Jego aktualną istotność wskazało 43% respondentów w bliskiej przyszłości, w okresie od trzech do pięciu lat.

11Trendy HR 2013

Moment zmiany oczekiwań gospodarczych Wydaje się, że rok 2013 jest dla wielu menedżerów biorących udział w badaniu punktem zwrotnym w zakresie oczekiwań gospodarczych. Obawy o recesję zaczynają odchodzić na dalszy plan a zastępuje je rosnący optymizm i nadzieja na nadchodzący rok. Nasze badanie pokazuje, że większość z nich (51%) wierzy, że w roku 2013 ich firma zanotuje umiarkowany (39%) lub silny (12%) wzrost.

Ogólne prognozy gospodarcze na rok 2013 w porównaniu z rokiem 2012

Podsumowanie globalne Podsumowanie dla Polski

Podobny wzrost43%

Wolny wzrost37%

O wielewolniejszywzrost

8%Umiarkowany

wzrost 8%

Silny wzrost4%

Podobny wzrost32%

Wolny wzrost14%

O wielewolniejszywzrost

3%Silny wzrost

12%

Umiarkowany wzrost 39%

W Polsce nastroje są dużo mniej optymistyczne. Jedynie 12% wszystkich respondentów uważa, że w porównaniu do zeszłego roku wzrost będzie umiarkowany lub silny, a aż 37% badanych jest przekonanych o wolniejszym tempie wzrostu. Najwięcej polskich respondentów – 43% natomiast wierzy, że wzrost gospodarczy utrzyma się na podobnym poziomie jak w roku 2012r.

12

Większość firm dostrzega potrzebę rozwoju funkcji HR i talentów W Polsce, identycznie jak na świecie, jedynie 3% respondentów jest przekonanych, że operuje światowej klasy programami HR i zarządzania talentami. Mniejsza jest natomiast grupa badanych, którzy twierdzą, że posiadane przez nich programy zarządzania talentami są na światowym poziomie w niektórych obszarach, a w kilku innych kluczowych obszarach wymagają poprawy. Ponad połowa reprezentantów polskich firm uważa, że stosowane przez nich programy wymagają istotnych lub radykalnych zmian.

Podsumowanie globalne

KrajeAzjii Pacyfiku

Podsumowanie dla Polski

2%

17%

38%

19%

Większość członków kierownictwa firm dostrzega potrzebę rozwoju funkcji HR i zarządzania talentami

MamyświatowejklasyprogramyHRi zarządzaniatalentami.

Naszeprogramyzarządzaniatalentamisąnaświatowympoziomiew niektórychobszarach,a w kilkuinnychkluczowychobszarachwymagają poprawy.

Mamy programy HR i zarządzania talentami odpowiednie dla naszej branży, jednak wymagają one poprawy.

Programy HR i zarządzania talentami funkcjonują, jednak wymagają istotnych zmian.

3%

21%

38%

23%

14%8%

9%

32%27%

24%

13Trendy HR 2013

Program rozwoju liderów na samej górze listy obaw związanych z zarządzaniem talentamiZapytani o trzy najistotniejsze problemy dotyczące zarządzania talentami i kadrami, przed którymi obecnie stoją, przedstawiciele kierownictwa przede wszystkim zwracają uwagę na potrzebę rozwoju nowych liderówi planowania sukcesji. Być może jest to oznaką, że zapotrzebowanie na nowych liderów w skali globalnej przerasta podaż i może stanowić wytłumaczenie, dlaczego respondenci umieścili światowy trend Przywództwo 2.0. na samym szczycie listy trendów o największym obecnie znaczeniu.

Za drugi najważniejszy problem menedżerowie na całym świecie jednogłośnie uznali „podtrzymanie zaangażowania/wysokiego morale pracowników”. Ponieważ do najważniejszych trendów we wszystkich regionach respondenci zaliczyli również „walkę o rozwój talentów”, wynika z tego jasno, że podniesienie poziomu zaangażowania pracowników leży na sercu członkom kierownictwa firm.

Z wyjątkiem przedstawicieli kontynentów amerykańskich, pozostali liderzy korporacji przywiązują dużą wagę do łączenia funkcji HR z najważniejszymi priorytetami gospodarczymi. Respondenci wskazali na „przekształcanie funkcji HR w celu sprostania nowym priorytetom gospodarczym” oraz „sposób, w jaki zarządy zmieniają zasady gry w dziedzinie HR” jako najważniejsze trendy w dziedzinie kapitału ludzkiego w roku 2013.

3 najważniejsze problemy w dziedzinie HR i zarządzania talentami (na podstawie udzielonych odpowiedzi)

Ranking

1

2

3

Rozwój liderów i planowanie sukcesji (55%)

Utrzymywanie zaangażowania/morale pracowników(39%)

ŁączeniefunkcjiHRi zarządzania talentami z najważniejszymi priorytetami biznesowymi(33%)


Utrzymywanie zaangażowania/morale pracowników(42%)

Tworzenieścieżekkariery i interesujących perspektyw dla pracowników (35%)


Utrzymywanie zaangażowania/morale pracowników (34%)

ŁączeniefunkcjiHRi zarządzania talentami z najważniejszymi priorytetami biznesowymi (33%)

Tworzenieścieżekkarieryi interesujących stanowisk dla pracowników (33%)


Utrzymywanie zaangażowania/morale pracowników (46%)

ŁączeniefunkcjiHRi zarządzania talentami z najważniejszymi priorytetami biznesowymi (35%)

Globalnie Ameryka Pn. i Pd. Kraje Azji i Pacyfiku EMEA

Wielkości wyrażone w procentach przedstawiają odsetek respondentów oceniających wagę danego problemu

14

Eksploracja

15Zmiana optyki – Human Capital Trends 2013

Eksploracja

Przywództwo 2.0 – demaskowanie mitu superbohatera1

Obowiązujące jeszcze do niedawna teorie dotyczące przywództwa nie dotrzymują kroku dzisiejszemu rynkowi. Organizacje poszukują nowych wzorców na obecne czasy.

Wiele firm przez dziesięciolecia poszukiwało i starało się sklonować mitycznego „idealnego lidera”. Okazało się jednak, że ktoś taki nie istnieje. Jak nigdy dotąd, przedsiębiorstwa stoją przed niezliczoną liczbą wyzwań: koniecznością wypracowywania zysków w dojrzałych gospodarkach o zerowym lub ujemnym wzroście, budowania swej pozycji na rynkach wschodzących, tworzenia kolejnych innowacji, radzenia sobie ze zmieniającymi się przepisami prawa oraz wszystkim innym, co się z tymi problemami wiąże. Każde z tych wyzwań wymaga innego, wyjątkowego typu lidera.

16Trendy HR 2013

Co napędza ten trend? Zróżnicowane rynki. Jeszcze do niedawna liczyły się tylko dojrzałe i rozwinięte rynki. Jeden mógł być oddalony od drugiego o tysiące kilometrów, jednak w perspektywie biznesowej były do siebie bardzo podobne. W dzisiejszych czasach firmy powinny wypracowywać skuteczne sposoby działania na rynkach, które dzieli wszystko – struktura społeczna, stopień rozwoju technologicznego oraz warunki gospodarcze. Aby sprostać tym wyzwaniom potrzebujemy zupełnie nowego rodzaju przywództwa.

Stan ciągłej niepewności. W przeszłości firmy działały w dosyć przewidywalnym i stabilnym otoczeniu biznesowym, gdzie przyszłość niewiele różniła się od lat poprzednich. Dzisiaj świat zmienia się dużo szybciej i z każdym dniem staje się coraz bardziej złożony. Przedsiębiorstwa wiedzą, że przyszłość, która ich czeka, jest nieznana i nieprzewidywalna, w związku z czym muszą opracowywać odpowiednie strategie przywództwa.

Dziś innowacyjne – jutro przestarzałe. Rewolucyjne innowacje to dziś nie wyjątek, a norma – właściwie każda firma w perspektywie najbliższych tygodni lub miesięcy może być postawiona przed koniecznością odpowiedzi na pojawienie się nowych technologii i konkurentów, którzy są w stanie sprawić, że cała działalność firmy stanie się przestarzała i niepotrzebna. Style przywództwa, które dobrze funkcjonowały w przeszłości nie są już skuteczne w dzisiejszym dynamicznym świecie.

Wnioski praktyczne Pomimo tego, że wciąż wiele przedsiębiorstw stawia na jedną idealną wizję przywództwa, prawda jest taka, że przyszli liderzy będą musieli doskonale radzić sobie z działaniem w wielu złożonych i różniących się od siebie środowiskach. Problemy, z którymi będą mieli do czynienia to m. in. superszybki wzrost na rynkach wschodzących, efektywne wykorzystanie istniejących zasobów lub poprawa produktywności na rynkach dojrzałych i w tradycyjnych segmentach produktowych, przedsiębiorcza innowacja w nowych firmach oraz reorganizacja działalności przedsiębiorstwa w celu całościowej optymalizacji łańcucha wartości

To tylko niektóre z możliwych sytuacji rynkowych, które będą kształtować obraz XXI wieku. Krajobraz biznesowy nie będzie już taki uporządkowany, będzie on raczej wyglądał jak nierówne, poszarpane pola, co zmusi firmy do opracowania wieloaspektowych planów strategicznych, które pozwolą na zdobycie przewagi konkurencyjnej w nowych środowiskach rynkowych.

Z powstaniem wielu różnych kontekstów rynkowych wiąże się potrzeba istnienia wielu różnych stylów przywództwa. Jednym z przykładów mogą być rynki wschodzące i obecne na nich okresy bardzo dynamicznego wzrostu. Aby je dobrze wykorzystać, firmy potrzebują liderów, którzy nie boją się chaosu i mają wysoką tolerancję na ryzyko oraz ewentualne porażki. Niektóre firmy prowadzą świadomą strategię „szybkiego niepowodzenia” po to, by drastycznie przyspieszyć proces uczenia się i osiągania sukcesów na rynku. Takie środowisko biznesowe potrzebuje liderów, którzy będą chcieli porzucić tradycyjne przekonania na temat tego, na których rynkach warto działać. Przywódcy ci muszą mieć wręcz obsesję na punkcie wydajności operacyjnej tak, aby osiągać zyski nawet z najmniejszych możliwości rozwoju. Muszą oni również być w stanie błyskawicznie dostosowywać strategie i cele w odpowiedzi na nowe zmieniające się warunki rynkowe.

W porównaniu do sytuacji z lat poprzednich, optymalizacja na rozwiniętych rynkach wymaga liderów, którzy myślą praktycznie i realistycznie, a jednocześnie są dociekliwi i nie boją się niestandardowego myślenia. Powinni oni posiadać umiejętność dokonywania świadomych wyborów, które pozwolą firmie osiągnąć jak największe zyski z istniejących zasobów. Oprócz tego, liderzy na takich rynkach muszą posiadać umiejętność napędzania rewolucyjnych innowacji tak, by móc pchnąć firmę w zupełnie nowym kierunku. Kluczowymi cechami dla takich przywódców są ciekawość, chęć uczenia się oraz pasja, która przyciągnie pracowników i sprawi, że będą chcieli się ze swoimi liderami wybrać w podróż w nieznane.

Przywództwo 2.0 – demaskowanie mitu superbohatera

17

Lekcje z pierwszej linii Firmy z całego świata aktywnie poszukują sposobów kształtowania nowych typów liderów. Unilever, na przykład, chce stworzyć kadrę 500 globalnych liderów wprowadzając intensywne programy rozwoju przywództwa, które zostały zaprojektowane z myślą o przystosowaniu ich do nowych ról. Prezes firmy Unilever, Paul Polman powiedział, że „Program Rozwoju Liderów Unilever przygotowuje naszych przyszłych liderów do działania w świecie, który staje się coraz bardziej niestabilny i niepewny - w świecie, gdzie tylko prawdziwe różnicowanie jest wartością dla przywództwa”.

Poniżej przedstawiamy kilka bardziej szczegółowych strategii, które mogą pomóc firmom odnaleźć się w świecie nowych liderów.

Pozbądź się sztampy. Nie próbuj tworzyć armii sklonowanych identycznych super-liderów – działaj zgodnie z ideą różnorodności przywództwa. Według dyrektora personalnego w Southwest Airlines, Jeffa Lamba, tym, co sprawia, że jego linie lotnicze są tak dobrym miejscem pracy dla liderów, jest „wolność bycia sobą”. Należy dążyć do tego, by stworzyć zespół przywódców, którzy mają odmienne umiejętności, style pracy i doświadczenia, a następnie pracować nad tym, by umieścić te osoby na pozycjach, które pozwolą im wykorzystać ich wyjątkowość. Na przykład, Procter & Gamble analizuje umiejętności każdego lidera w swojej firmie, a następnie zestawia je


Chociaż wielu firmom ciągle przyświeca idea poszukiwania jednego idealnego stylu przywództwa, praktyka pokazuje, że liderzy przyszłości będą zmuszeni radzić sobie w niezwykle różnorodnych izłożonych środowiskach.

z profilem roli, którą będzie odgrywał i na tej podstawie opracowuje indywidualną ścieżkę rozwoju.

Rozwijaj wytrwałość oraz umiejętność dostosowywania się. Aby dobrze radzić sobie w nieprzewidywalnym środowisku, lider, zarówno indywidualnie, jak i w grupie, musi być gotowy szybko przystosować się do nowych warunków, które w przyszłości będą ulegać ciągłym przeobrażeniom. Wspieraj liderów. Organizuj im szkolenia z zakresu przywództwa, zapewnij im odpowiednie narzędzia do wykonywania swojej pracy oraz nieustannie rozwijaj ich poprzez coaching, tak by mogli jak najszybciej wykorzystać pełnię swoich możliwości. Nie bój się wymieniać liderów, jeśli zajdzie taka potrzeba. Procter & Gamble celowo przemieszcza swoich liderów między regionami oraz krajami po to, by dać im „niestandardowe” doświadczenia, które przyspieszą ich rozwój i pomogą im nauczyć się działać w wielowymiarowym środowisku biznesowym.

Nie bój się rewolucji. W dzisiejszych czasach wiele firm stara się być jak najbardziej innowacyjnymi. Ze swoimi zmianami wychodzą przed szereg innych przedsiębiorstw, nawet gdy istnieje ryzyko, że przez to ich istniejące produkty i sposoby prowadzenia biznesu staną się przestarzałe. Taka „kreatywna destrukcja” potrzebuje określonego rodzaju przywództwa. Przykładem niech będzie Amazon, gdzie wydawało się, że wiele z największych innowacji początkowo było jedynie przynoszącymi straty nieistotnymi projektami spoza głównego obszaru działalności. Amazon, jak wyjaśnia prezes Jeff Bezos, „nie widzi problemu w tym, że przez długi czas ludzie nas nie rozumieją”. Tworząc własne „destrukcyjne” zmiany możesz tak wpływać kształt swojej branży, żeby rynek działał na twoją korzyść. Owszem, taka strategia jest ryzykowna, lecz jeszcze bardziej ryzykownym jest pozostawienie tworzenia reguł gry swoim konkurentom.

Nie uciekaj od konfliktu. Zazwyczaj w momencie, gdy dochodziło do sporu między przywódcami, jeden z nich wygrywał, drugi ponosił porażkę, a reszta uczyła się, że nie warto wchodzić w otwarty konflikt. Konsekwencją takiego myślenia było hamowanie kreatywności i innowacyjności. Dzisiejsze firmy muszą starać się stworzyć środowisko, w którym poszczególne osoby będą mogły pozwolić sobie na „kreatywny konflikt”, a przez to będą bronić swoich racji i otwarcie wyrażać swój sprzeciw wobec pomysłów innych, gdy zajdzie taka potrzeba, ale jednocześnie nie będą obrażać się nawzajem lub zamykać w sobie w razie porażki.


Trendy w podziale na regiony

Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska

Przyjrzyjmy się bliżej

• ZarównoszefowiedziałówHR(61%)jaki pozostali

menedżerowie (62%) zaliczyli ten trend do dwóch

obecnie najważniejszych.

• ZarównoszefowiedziałówHR(68%),jaki pozostali

menedżerowie (60%) zaliczyli ten trend do dwóch

obecnie najważniejszych.

61%

64%

65%

54%

23%

21%

21%

26%

11%

10%

10%

13%

5%

5%

4%

6%

Przypisy1 “A New Era for Global Leadership Development”, Harvard Business Review website, February 17, 2012.2 “How Companies Develop Great Leaders”, BloombergBusinessWeek, February 16, 2010.3 Ibid.4 “Jeff Bezos Reveals His No. 1 Leadership Secret”, Forbes, April 23, 2012.



Trendbędzieistotnyza1-3lat

Trendprawdopodobniebędzieistotnyza3lub

więcej lat

Niedotyczy

18

Przywództwo 2.0: główne punkty badania

Autorzy

Geoff Helt Senior Manager United States

Bill Pelster Principal United States

56% 25% 11% 8%

19

Zarządy zmieniają zasady gry w dziedzinie HR 2

Do niedawna większość dyskusji w temacie talentów podczas posiedzeń zarządu koncentrowała się na kwestii sukcesji prezesa lub wynagrodzeń dla menedżerów wyższego szczebla. Dzisiaj zarządzający firmą mają inne podejście i zaczynają się przyglądać roli, jaką talenty odgrywają w kształtowaniu wyników biznesowych i zarządzaniu ryzykiem. Zmiana optyki sprawia, że dyrektorzy personalni są bardziej angażowani w wyzwania związane z opracowywaniem i realizacją strategii biznesowych oraz kwestii dostosowywania się do regulacji prawnych.

Kadra zarządzająca coraz częściej zdaje sobie sprawę z tego, że to właśnie dobre zarządzanie talentami jest czynnikiem kluczowym w realizacji strategii biznesowych oraz jest niezbędne do osiągnięcia zrównoważonego rozwoju. Wiedzą oni, że opracowywanie strategii bez uprzedniego rozpatrzenia kwestii talentów stwarza dodatkowe ryzyko dla ich planów biznesowych. W warunkach globalnych rynków, gdzie mnożą się zarówno możliwości, jak i zagrożenia, zarządzający zaczynają zauważać, że strategia biznesowa często jest tożsama ze strategią zarządzania talentami.

Pytanie do dyrektorów personalnych: W jaki sposób będziesz realizować dążenia przedstawione powyżej? Czy jesteś gotowy/a dostosować kwestie zasobów ludzkich i zarządzania talentami do priorytetów strategii swojej organizacji?

Aby wykorzystać pojawiające się szanse na zrównoważony rozwój i zarządzać podwyższonym ryzykiem, zarządy silniej angażują dyrektorów personalnych w proces podejmowania decyzji strategicznych i czynią to już na wczesnym etapie tego procesu.

20Trendy HR 2013

Co napędza ten trend? Zwiększające się oczekiwania zarządu. Organizacje stają się coraz bardziej globalne, a stopień złożoności warunków, w których działają zwiększa się z każdym dniem. W takich warunkach rola, którą zarządy odgrywają w monitorowaniu talentów obecnych w firmie staje się coraz bardziej istotna. W niedawno przeprowadzonym przez amerykańskie stowarzyszenie dyrektorów National Association of Corporate Directors badaniu, pt. „Public Company Governance Survey” 1, zarządzanie talentami menedżerskimi oraz rozwój przywództwa zajęły miejsca w pierwszej piątce najważniejszych priorytetów zarządu, wyprzedzając nawet sukcesję prezesa. Żadna organizacja nie osiągnie swego pełnego potencjału, jeżeli w jej szeregach nie będą znajdować się pracownicy, którzy potrafiliby realizować strategię i cele tejże organizacji na wszystkich poziomach.

Zwiększająca się odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem regulacyjnym i ryzykiem braku zgodności i niezależności (tzw. compliance). Talenty to kluczowy element profilu ryzyka firmy, w którym zawierają się ryzyka reputacji, operacyjne, regulacyjne oraz finansowe. W miarę zwiększania się odpowiedzialności zarządów za nadzór nad zarządzaniem ryzykiem, zaczynają one aktywnie współpracować z dyrektorami personalnymi, aby zagwarantować, że organizacje posiadają odpowiednią infrastrukturę oraz programy, które minimalizują ryzyko związane z talentami. Na przykład, niewłaściwa struktura wynagrodzeń może powodować niechciane skutki, które sprawią, że talent stanie się ryzykiem samym w sobie. Struktura wynagrodzeń, która wydaje się być mechanizmem motywacyjnym, w rzeczywistości może popychać pracowników do niepożądanych zachowań w bezwzględnym dążeniu do realizacji określonych wyników.

Osiągnięcie rozwoju zrównoważonego. Zarządy firm osiągających dobre wyniki regularnie sprawdzają z dyrektorami personalnymi, czy ich organizacje posiadają odpowiednie zasoby ludzkie mogące te wyniki długotrwale podtrzymać oraz realizować strategię biznesową. Nie jest więc zaskoczeniem to, że umiejętność przyciągania, rozwijania oraz zatrzymywania najlepszych pracowników stała się bardzo istotnym czynnikiem w podejmowaniu decyzji dotyczących inwestycji kapitałowych, w planowaniu strategicznym oraz w tworzeniu inicjatyw rozwojowych wewnątrz organizacji.

Wnioski praktyczne Kwestie wartościowych pracowników stały się stałym elementem spotkań zarządów firm. Role i zadania dyrektorów personalnych podlegają zmianom

W czołowych organizacjach dyrektorzy personalni uczestniczą w spotkaniach zarządów po to, by omawiać ryzyka związane z zarządzaniem talentami oraz by zagwarantować to, że organizacja posiada pracowników, którzy pozwolą na realizację postawionych celów.

Optyka zarządów staje się coraz szersza i w obszarze ich zainteresowań pojawiają się również testy warunków skrajnych, planowanie sukcesji oraz kultura organizacji. Dyrektorzy personalni oraz liderzy biznesowi wypracowują nowe zasady współpracy, by razem rozwijać i realizować strategię biznesową na wszystkich poziomach – od tworzenia modeli operacyjnych do oceny potencjalnych celów ekspansji międzynarodowej.

Dla przykładu – jedna z wiodących firm sektora usług finansowych postanowiła włączyć obowiązkową analizę kwestii związanych z zarządzaniem talentami do każdej większej strategii biznesowej omawianej podczas strategicznej analizy zarządu. Kwestie związane z najlepszymi pracownikami są teraz zawsze obecne przy wypracowywaniu decyzji dotyczących tego, na jakie nowe rynki firma powinna rozszerzyć swą działalność oraz tego, jakie modele operacyjne będą najbardziej efektywne przy obecnej strukturze talentów w firmie.

Kolejnym przykładem jest jedno z większych przedsiębiorstw produkcyjnych, którego głównym priorytetem była globalizacja i w związku z tym jego zarząd obrał nieco inną drogę. Dwóch członków zarządu, prezes oraz dyrektor personalny, stworzyło specjalny komitet strategiczny mający za zadanie nadzór nad wszelkimi decyzjami większej wagi – od wyboru najlepszych rynków do dalszej, globalnej ekspansji, ustalenia odpowiedniej struktury produkcji, sprzedaży oraz zatrudnienia na tych rynkach, aż po budowanie dobrze zorganizowanych struktur rozwoju talentów w kraju macierzystym i stworzenie globalnej kultury korporacyjnej, którą można byłoby przeszczepić na każdy nowy rynek.


21

Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska

Lekcje z pierwszej linii Zadania zarządu są dobrze zdefiniowane w sferach zarządzania ryzykiem, etyki oraz odpowiedzialności korporacyjnej, za to już w obszarze talentów zadania te zauważa się rzadziej. By pomóc zarządom usprawnić zarządzanie talentami, Deloitte opracowało kilka istotnych działań, które zarządy mogą podjąć w celu zapewnienia wsparcia kontroli, planowania oraz analiz strategicznych.

Trzymaj rękę na pulsie. Zarządy potrzebują dyrektorów, którzy byliby niezależni w zarządzaniu, którzy mogliby poświęcić więcej czasu na współpracę z zarządem oraz którzy posiadaliby specjalistyczną wiedzę w obszarach ryzyka, trendów ogólnoświatowych oraz talentów. Posiadanie pogłębionej wiedzy na temat talentów jest tak samo niezbędne dla zarządu, jak doskonała znajomość aspektów finansowych oraz działalności operacyjnej. Zarządy osiągające dobre wyniki zwracają się również do osób i instytucji zewnętrznych w celu oceny efektywności, potrzeb związanych z talentami oraz strategii zwiększania wydajności.

Weź odpowiedzialność za talenty w firmie. W obliczu nieustannej publicznej oceny oraz rosnących wymagań interesariuszy zarządy zwiększają swoje zainteresowanie i kontrolę nad strategiami wykorzystania potencjału talentów oraz zwracają większą uwagę na ryzyka związane z talentami.

Kluczowe pytania, które zarządy powinny stawiać... i na które dyrektorzy personalni powinni być gotowi udzielić odpowiedzi•Czydysponujemyodpowiednimitalentamii lideramido

realizowania strategii biznesowej?•Czydysponujemyodpowiednimistrategiami

zarządzania talentami i liderami do zarządzania stałym wzrostem i stymulowania go?

•Czyrozwijamytalentyniezbędnedotego,abywejśćnanowe rynki?

•W jakisposóbkształtujemykulturęorganizacji,któradziałałaby dobrze w wielu różnych miejscach na świecie?

Wymagaj proaktywnych strategii. Zarządy starają się zaangażować dyrektorów personalnych do działania wraz z liderami biznesowymi przy wypracowywaniu strategii wykorzystania talentów, by efektywnie zarządzać ryzykiem reputacji, kryzysami oraz ryzykiem biznesowym i regulacyjnym.

Buduj globalne programy rozwoju przywództwa2: Wyniki badań pokazują, że tylko 19% organizacji posiada programy rozwoju pracowników o wysokim potencjale. Zarządy powinny wymagać od prezesów i dyrektorów personalnych opracowania planów oraz prognoz dotyczących talentów, które będą opracowywane zgodnie z potrzebami w danym obszarze biznesowym oraz będą uwzględniać przyszłe braki w obsadzie liderów.



Przypisy1 “2011 NACD Public Company Governance Survey,” NACD Directorship, December 2011.2 “The Art and Science of Building a High-Potential Strategy: Key practices to maximize the performance of top talent,” Deloitte by Bersin / Laci Loew, December 2011.


Zarządy zmieniają zasady gry w dziedzinie HR: główne punkty badania


Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska


• 59%badanychprzedstawicielidziałówHR,czyliwięcej

niż pozostali badani menedżerowie (50%), deklaruje, że

jest to obecnie bardzo istotny trend.

• 64%badanychz sektoraenergetycznegoi zasobów

oraz 60% z branży usług finansowych zalicza obecnie

ten trend, zaraz po „walce o rozwój talentów”, do

dwóch najważniejszych.

• Dodrugiegonajważniejszegoobecnietrenduzaliczyło

go więcej organizacji posiadającymi dobre perspektywy

na rok 2013 (61%), niż organizacji o umiarkowanych

lub słabszych perspektywach na rok 2013 (53%).

54%

58%

49%

59%

27%

26%

31%

24%

11%

9%

13%

10%

7%

8%

8%

7%




więcej lat

Niedotyczy

22

Autorzy

Karen BowmanPrincipal United States

Robin Lissak Principal United States

Heather Stockton Canada & Financial Services LeaderCanada

Ardie van Berkel HC EMEA Regional LeaderNetherlands

71% 13% 11% 5%

23

Talenty z krajów BRIC3

Organizacje zmieniają „środek ciężkości” w miarę tego, jak odkrywają nowe możliwości rozwoju na rynkach wschodzących i rozszerzają swoją działalność, stając się prawdziwie globalnymi. Sprawia to, że liderzy zmieniają kształt struktur zasobów ludzkich oraz talentów.

W przeszłości firmy zazwyczaj ustanawiały gwiaździstą strukturę zasobów ludzkich – główna siedziba firmy wysyłała z rynku macierzystego polecenia dla swoich „satelitów”, które to polecenia często nie podlegały konsultacji. Dziś firmy odchodzą od takich jednokierunkowych systemów, tworząc sieci talentów o wielu węzłach i centrach. Te potężne sieci talentów działają wielokierunkowo, dlatego też z każdego punktu w systemie można zarówno importować, jak i eksportować pomysły dotyczące funkcjonowania talentów. W takim systemie program, który z powodzeniem zadziałał w Chinach i Brazylii może być również dostosowany do warunków rynkowych w RPA.

W epoce wszechobecnej globalizacji, organizacje starają się tworzyć sieci talentów, które nakierowane są nie tylko na już istniejące rynki, ale mogą również napędzać rozwój nowych wschodzących rynków.

Konsekwencją tych procesów jest to, iż nie wystarcza już myśleć globalnie, a działać lokalnie. Wiodące organizacje i ich dyrektorzy personalni uczą się jak myśleć i działać globalnie oraz lokalnie w wysoce zintegrowany sposób – dlatego też powstaje potrzeba stworzenia nowych modeli i struktur.

Organizacje, którym udało się stworzyć trwałe, dynamiczne i wzajemnie ze sobą połączone sieci talentów są lepiej przygotowane na wykorzystanie możliwości rozwoju oraz potencjału talentów obecnych w kolejnym bloku rynków wschodzących znajdującym się poza BRIC (Brazylią, Rosją, Indiami i Chinami).


Co napędza ten trend? Działalność obejmująca wiele segmentów globalizacji. Dychotomia, która dawniej napędzała myślenie o rynkach w kategoriach rozwiniętych lub wschodzących powoli traci na znaczeniu i w jej miejsce pojawia się spojrzenie obejmujące środowisko dużo bardziej złożone, w którym firmy działają jednocześnie w wielu państwach o różnym stopniu rozwoju – od rynków w pełni rozwiniętych do tych, które właśnie wschodzą oraz innych, które sytuują się pomiędzy nimi. Dzisiaj firmy dokonują jeszcze bardziej szczegółowej segmentacji rynków, określając regiony w państwach rozwijających się na podstawie czynników związanych ze strukturą demograficzną, infrastrukturą, edukacją, kulturą i językiem.

Ekspansja na nowe rynki wschodzące. W poszukiwaniu „następnych Chin”, czy „kolejnej Brazylii” firmy eksplorują coraz dalsze obszary. Następna grupa rynków wschodzących kształtuje się z państw pochodzących z równie zróżnicowanego zbioru państw, któremu według niektórych analityków przewodzą kraje CIVETS (Kolumbia, Indonezja, Egipt, Wietnam, Turcja, RPA). Rynki grupy BRIC dawały ogromne możliwości rozwoju wielu firmom, jednak to źródło niegdyś niebotycznych zysków daje ich coraz mniej. W ciągłym dążeniu do osiągnięcia zrównoważonego rozwoju, organizacje muszą posiadać struktury talentów odpowiednio elastyczne, by wykorzystać możliwości rozwoju pojawiające się na nowych rynkach.

Tworzenie globalnych i lokalnych pul talentów. Firmy, które chcą umocnić swoją obecność na nowych rynkach, nie mogą dłużej opierać swych działań na eksporcie przywództwa z centrali i w ten sposób dążyć do osiągnięcia długoterminowego wzrostu. Jeżeli firma chce odpowiednio wykorzystać potencjał nowego rynku, stworzenie lokalnego systemu rozwoju talentów powinno stać się jednym z czołowych priorytetów. Trwały i godny zaufania lokalny system stanowi mocną podstawę dla wykorzystywania potencjału talentów na wszystkich szczeblach, włącznie z przyszłymi liderami organizacji. Takie przywództwo będzie w efekcie napędzać następną falę strategii ekspansji.

Wnioski praktyczne Nowe strategie. Zrozumienie i odpowiednia segmentacja światowych rynków staje się jednym z najważniejszych zadań działów HR. By poradzić sobie z niedoborem talentów na rynkach rosnących i wschodzących, przedsiębiorstwa globalne coraz bardziej koncentrują się na rozwijaniu lokalnych talentów, które mogłyby zostać wysłane do innych krajów. W Chinach, na przykład, organizacje skupiają się na tworzeniu „menedżerów globalnych”, których rozwój przebiega w ich macierzystych krajach. Tacy menedżerowie są potem przygotowani do obejmowania wysokich stanowisk w innych rozwijających się rynkach w Azji, czy Afryce.

Sieci wielokierunkowe. W miarę, jak lokalne kompetencje dojrzewają i sieci talentów stają się trwalsze, strategie rozwoju i wykorzystania talentów mogą łatwo przepływać z jednego rynku na drugi. Globalne korporacje, takie jak Tata z powodzeniem eksportują określone praktyki, które wypracowały w Indiach. Wiodący chiński producent wyposażenia sieci telekomunikacyjnych odniósł podobny sukces w zastosowaniu wypracowanych na miejscu strategii rozwoju talentów w innych krajach. Menedżerowie na tych rynkach stanowią czołówkę ruchu dążącego do stworzenia wielokierunkowych sieci, które dałyby możliwość stosowania najlepszych praktyk i strategii w dziedzinie talentów niezależnie od miejsca na świecie.

Talenty z krajów BRIC

25

Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska


Lekcje z pierwszej linii Postaw na rynki rosnące oraz wschodzące. Firmy coraz bardziej interesują się rynkami rosnącymi oraz wschodzącymi i tam przenoszą swoją działalność. Aby to się udało, firmy zlecają swoim menedżerom ds. zasobów ludzkich tworzenie struktury talentów, która będzie zarządzać globalnymi i lokalnymi programami HR. Firma Bayer1 przeniosła swój dział zajmujący się poliwęglanami do Szanghaju, sytuując tym swoją firmę bezpośrednio na najważniejszym dla niej rynku, tak by zmniejszyć zależność od menedżerów oddelegowanych z głównej siedziby, czy też z filii. Cisco wybrało z kolei Bangalore w Indiach na swoją drugą siedzibę oraz mianowało pierwszego w historii firmy dyrektora ds. globalizacji, Wima Elfrinka. W wyniku tego Wim Elfrinek2 został również pierwszym menedżerem, który nie mieszka w Kalifornii, a odpowiada bezpośrednio przed prezesem Johnem Chambersem. John Rice, stojący na czele nowej globalnej organizacji wzrostu w GE został wysłany do Hong Kongu, jako cześć operacji mającej za zadanie „zwiększenie rangi wszystkich dążeń prowadzących do globalizacji GE”3

Zrozum segmentację rynku. Opracowywanie osobnych strategii dla każdego rynku wschodzącego nie zawsze będzie możliwe, czy pożądane. Podobnie jak w przypadku segmentacji rynków konsumenckich, firmy muszą dokonywać segmentacji rynków talentów w oparciu o kryteria takie jak potencjał wzrostu, łatwość prowadzenia biznesu oraz miejscowe uwarunkowania prawne.

Działaj „glokalnie”. Skuteczna działalność w świecie pełnym różnorodności oraz wzajemnych powiązań wymaga tego, by firmy tworzyły hybrydowe modele wykorzystywania i rozwijania talentów, które będą mogły działać zarówno na rozwiniętych, jak i rozwijających się oraz wschodzących rynkach. Firmy są w trakcie opracowywania nowych sposobów na to, jak zintegrować lokalne potrzeby z całą globalną siecią talentów.

Jeden z europejskich producentów samochodów bardzo chciał wejść na rynek RPA. Model biznesowy tego przedsiębiorstwa wymuszał bardzo ścisłe trzymanie się technicznych instrukcji operacyjnych. W tym samym czasie ich strategie w zakresie talentów były oparte na znajomości lokalnych zależności oraz bardzo szczegółowej wiedzy na temat lokalnej kultury, praktyk i ograniczeń z nich wynikających. Prezes firmy Starwood, Frits van Paaschen, przeniósł z kolei siedzibę firmy na miesiąc do Dubaju, niejako powtarzając operację z 2011 roku, kiedy to firma spędziła miesiąc w Szanghaju. Celem tego posunięcia była „zmiana optyki firmy na taką, która będzie zarówno globalna, jak i multilokalna”4 oraz „spojrzenie na globalny obraz firmy poprzez lokalne okulary”. Kluczem do wykorzystania potencjału talentów na nowych rynkach, i tym samym skorzystania na wzroście tych rynków, jest odnalezienie tej odpowiedniej kombinacji globalnych i lokalnych praktyk. Innymi słowy – kluczem jest glokalizacja.


Przypisy1 “Bayer to move polycarbonates business to Shanghai as part of a Eur 1 billion investment programme,” British Plastics & Rubber News, December 2010.

http://www.britishplastics.co.uk/x/guideArchiveArticle.html?id=33492 2 “Cisco’s Wim Elfrink: ‘Today, We Are Seeing What I Call the Globalization of the Corporate Brain,’” India Knowledge@Wharton, July 2009.

http://knowledge.wharton.upenn.edu/india/article.cfm?articleid=4395 3 “GE Names Vice Chairman John Rice to Lead GE Global Growth & Operations,” GE press release, November 2010.

http://www.genewscenter.com/Press-Releases/GE-Names-Vice-Chairman-John-Rice-to-Lead-GE-Global-Growth-Operations-2c8a.aspx 4 Van Paasschen, F., “Why we’re relocating our HQ to Dubai for one month,” Harvard Business Review, March 13, 2013.

http://blogs.hbr.org/cs/2013/03/why_were_relocating_our_hq_to_dubai.html



Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska


• „Największetalentyz krajówBRIC”towedług54%

respondentów najważniejszy wyłaniający się trend

w ciągu najbliższych 1-3 lat.

• 63%respondentówz krajówBRIC(Brazylia,Indie

i Chiny – 316 osób) wskazało na ten ternd jako ważny

w najbliższych 1-3 latach, czyli więcej, niż średnia

globalna (54%).

18%

13%

19%

19%

54%

51%

58%

50%

16%

20%

14%

16%

12%

16%

9%

14%




więcej lat

Niedotyczy

26

Talenty z państw bloku BRIC: główne punkty badania

Autorzy

Vishali Dongrie Senior Director India

Jeff Schwartz Global Leader Human Capital Marketing, Eminence, and BrandPrincipal, India

Jungle Wong Lead Partner China

16% 35% 27% 23%

27

Korzyści płynące z globalnej różnorodności4

W obliczu postępującej globalnej ekspansji i niedoboru talentów w najistotniejszych dziedzinach, firmy w różnym stopniu i przy różnych nakładach wzmagają wysiłki w celu pozyskiwania i zatrzymywania talentów zróżnicowanych demograficznie i ideowo.

Dyskusja na temat biznesowego uzasadnienia różnorodności obecna jest w ostatnich latach na spotkaniach zarządu oraz na wszystkich innych szczeblach wielu organizacji. Niezależnie od tego czy dotychczasowe działania zawierały się jedynie w deklaracjach zarządzających firmami, czy też owocowały bardzo agresywnymi strategiami implementacji, w 2013 roku firmy znów koncentrują się na tworzeniu różnorodnych struktur zatrudnienia i w tym właśnie obszarze zwiększają inwestycje. Niemniej jednak, wciąż szukamy odpowiedzi na kilka pytań: Czy zwiększone wysiłki w celu tworzenia różnorodności przyniosą efekty na rynkach rozwiniętych a na tych rozwijających się pozwolą na napędzenie wzrostu? Jeżeli tak, to jak długo będzie trwał ten trend?

Kształt inicjatyw na rzecz promowania różnorodności ściśle zależy od tego, gdzie są one wprowadzane. Korporacje próbują sprostać szczególnym warunkom działania struktur zatrudnienia w rozwiniętych rynkach, próbują dostosować swoje działania do specyfiki rynków rosnących, jak również tworzyć oryginalne rozwiązania na rynkach wschodzących. W związku z tym wypracowują bardzo zróżnicowane portfolio inicjatyw promujących różnorodność, często w obrębie jednej firmy.

Przedsiębiorstwa na całym świecie bardzo różnią się w tym, w jakim tempie zwiększają ilość inicjatyw na rzecz różnorodności oraz jak intensywnie w nie inwestują. Zaznacza się więc bardzo ciekawy kontrast pomiędzy firmami szybko wprowadzającymi nowe podejścia do różnorodności oraz tymi, które zostały z tyłu.

„W tym kontekście dywersyfikacja nie jest formą poprawności politycznej, lecz polisą ubezpieczeniową na wypadek wewnętrznie wywołanej ślepoty, która może narazić organizację na niebezpieczeństwo i ryzyko utraty poczucia rzeczywistości.”

– Margaret Heffernan, Willful blindness: Why we ignore the obvious at our peril.8

28Trendy HR 2013

Co napędza ten trend? Wykorzystywanie ukrytego potencjału. Do 2014 roku odsetek firm, które generują co najmniej 30% swoich przychodów na rynkach wschodzących wzrośnie o 82%. 1 W tych krajach kobiety zdecydowanie rzadziej są uczestnikami rynku pracy – odsetek pracujących kobiet to 21% na Bliskim Wschodzie i około 30% w Azji Południowo-Wschodniej 2. Wraz z coraz większą ekspansją na całym świecie firmy będą zmuszone zmierzyć się z barierami kulturowymi, które nie pozwalają kobietom w pełni uczestniczyć w rynku zatrudnienia w krajach wschodzących – bariery te pogarszają zdolność firm do uzupełniania luk kompetencyjnych oraz do polepszania swoich wyników.

Twarde lądowanie. Światowy kryzys finansowy obnażył słabości w nadzorze korporacyjnym na każdym poziomie organizacji. W następstwie spowolnienia gospodarczego korporacje muszą przedefiniować swoje spojrzenie na to, jak powinno wyglądać efektywne zarządzanie. Istnieje tylko jedno rozwiązanie tych problemów: należy zwiększać różnorodność wśród przywódców oraz członków zarządu. Nie chodzi tutaj o promowanie różnorodności czysto demograficznej, lecz o wprowadzenie różnorodnych sposobów myślenia, świeżych perspektyw oraz nowych pomysłów na to, jaki kształt mają mieć nadzór korporacyjny oraz odpowiedzialność korporacyjna.

Realne działania. W przeszłości rządy pozostawiały nadawanie tempa zmianom w gestii korporacji. Teraz to już nie wystarcza i coraz więcej państw odgórnie ustala cele dla firm oraz ramy czasowe ich wykonania, tak by zmotywować firmy prywatne do zwiększania różnorodności wśród swoich pracowników oraz wśród członków zarządu. Francja, w której kobiety stanowią jedynie 12% członków wszystkich rad nadzorczych, wprowadziła w 2011 roku prawo, które zakłada, że do roku 2016 kobiety będą zajmować przynajmniej 40% miejsc w radach nadzorczych dużych firm notowanych na giełdzie 3.

Zwiększanie produktywności. Prawodawcy oraz przedstawiciele władzy wykonawczej chcą również działać na rzecz zwiększania produktywności i zyskowności przedsiębiorstw prywatnych. Niedawno przeprowadzone badania wskazują, że nierówność płci wśród pracowników tę produktywność obniża. Wyniki studium wykonanego przez bank inwestycyjny Goldman Sachs pokazują, że wyeliminowanie nierówności płci w Australii podniosłoby produktywność firm o 12 procent 4.

Rządy państw, intensywnie poszukujące sposobów przyspieszenia wzrostu gospodarczego oraz nowych źródeł dochodu, zwróciły swoją uwagę ku zjawiskom takim, jak te wymienione powyżej. W związku z tym, jeśli firmy nie poprawią sytuacji na polu różnorodności, mogą zostać do tego zmuszone przez władze państwowe.

W obliczu tej sytuacji ogólnoświatowe korporacje muszą ponownie zastanowić się nad tym, co tak naprawdę znaczy różnorodność oraz jak ją wspierać na wszystkich poziomach organizacji.

Wnioski praktyczne Czynniki geograficzne coraz mocniej wpływają na kształt programów na rzecz różnorodności. Firmy zaczęły zdawać sobie sprawę z tego, że nie mogą tak po prostu eksportować swoich inicjatyw bezpośrednio do RPA lub na Bliski Wschód i ich uwaga powinna koncentrować się na specyficznych dla określonego regionu czy kraju zależnościach płciowych, etnicznych i kulturowych.

Kraje takie, jak na przykład Indie czy Filipiny podejmują działania mające na celu zachęcenie kobiet do podejmowania edukacji, jednak mocno zakorzenione bariery kulturowe skutkują tym, że możliwości oraz doświadczenie zawodowe kobiet i mężczyzn znacznie się różnią, na niekorzyść tych pierwszych. Powiększa to dysproporcje ze względu na płeć wśród aktywnych zawodowo i nierzadko sprawia, że kobiety nie otrzymują specjalistycznych szkoleń oraz doświadczenia potrzebnych do wspięcia się na kolejne szczeble menedżerskie w firmie, z tymi najwyższymi włącznie 5 6.

Ilościowe określenie korzyści Po objęciu programem „Przywództwo przez integrację” około 100 przedstawicieli kadry kierowniczej wyższego szczebla, pewna międzynarodowa firma zaczęła odczuwać rezultaty zaledwie po dziewięciu miesiącach. Ponad dziewięciu z dziesięciu liderów (94%) zadeklarowało, że zanim obecnie podejmą decyzję, w sposób aktywny zapoznają się z punktem widzenia innych, a 89%, że zmienił się sposób ich zachowania w zespole. Jednocześnie trzy czwarte pracowników przyznało, że ich zespół jest bardziej skłonny do współpracy (76%) oraz że liderzy mają większy szacunek dla odmiennych punktów widzenia (74%).

Korzyści płynące z globalnej różnorodności

29

Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska

Wyzwania wynikające z kształtu zastanych zależności w tych krajach wymuszają opracowywanie nowych strategii promowania różnorodności, których celem będzie otwieranie nowych możliwości zawodowych oraz lepsze wykorzystywanie talentów na wschodzących rynkach.

W tym samym czasie inicjatywy na rzecz różnorodności wprowadzane w krajach rozwiniętych przyniosły bardzo rożne rezultaty. Udział kobiet w zarządach spółek oraz ich liczba na innych kluczowych pozycjach w firmach okazały się bardzo odporne na zmiany. Firmy wciąż z różnym powodzeniem pomagają kobietom wspinać się na najwyższe szczeble hierarchii, a także z różnym skutkiem dywersyfikują pulę przyszłych przywódców.

Wraz z globalnym kryzysem finansowym pojawił się inny rodzaj problemów związanych z różnorodnością, mianowicie brak odmiennych sposobów myślenia, co zaowocowało powstaniem zbyt mocnej „mentalności grupowej” oraz efektu fałszywego potwierdzenia (ang. confirmation bias) i w konsekwencji doprowadziło instytucje finansowe do ogromnych problemów. Wiodące organizacje rozumieją, że jednorodny sposób myślenia wytwarza swoiste pudełko, w którym opinie odbijają się echem i do nas wracają. W takim pudełku prowadzi się oczywiście dyskusje na różne tematy, jednak mają one ograniczony zakres. W wielu przypadkach brak różnorodności demograficznej może w dużym stopniu tłumaczyć brak różnorodności w myśleniu 7.

Lekcje z pierwszej linii Firmy dostrzegają już biznesową zasadność różnorodności, a kwestie zgodności z regulacjami prawnymi oraz innego rodzaju warunkami obecnymi na rynkach wymuszają działania na rzecz jej promowania. Jak w takich warunkach wyglądają strategie różnorodności realizowane na świecie?

Różnorodność + integrowanie = lepsze wyniki w biznesie. Różnorodność płci i ras często wskazują na to, że dana

„Duża grupa różniących się od siebie ludzi jest w stanie stawiać lepsze prognozy oraz podejmować bardziej in-teligentne decyzje niż nawet najbardziej doświadczona osoba w pojedynkę.”

– James Surowiecki, Wisdom of Crowds.10

firma jest organizacją „zdrową”, wyławiającą swoje talenty z dużo większego zbioru ludzi, przez co ma dostęp do bogatszych zasobów wiedzy i efektywnie wykorzystuje je na każdym etapie łańcucha wartości. Wyniki wielu badań wykazały, iż istnieje pozytywny związek pomiędzy liczbą kobiet na najwyższych szczeblach organizacji, a rentownością tych firm 8. Sama różnorodność jednak nie wystarczy – pracownicy muszą czuć, że są częścią firmy (integrowanie),a różnorodność plus integrowanie to lepsze wyniki biznesowe. Pracownicy, którzy uważają, że ich organizacja sprzyja zarówno różnorodności, jak i integrowaniu wokół ważnych dla niej kwestii, osiągają lepsze wyniki mierzone: zdolnością do innowacji (83-procentowy wzrost), szybkością reagowania na zmieniające się potrzeby klienta (31-procentowy wzrost) oraz stopniem współpracy wewnątrz zespołu (42-procentowy wzrost) 9.

Rozwijaj zdolności przywódcze i menedżerskie. Do osiągnięcia większej różnorodności i zintegrowania niezbędne są inicjatywy dostosowane do specyfiki konkretnego rynku. 10 Potrzeba zatem realnych inwestycji oraz dobrego zarządzania programami rozwoju liderów, którzy zagwarantują wprowadzenie odpowiednich mechanizmów sprzyjających wykorzystywaniu korzyści płynących z różnorodnych perspektyw. Efektywna selekcja, system awansowania pracowników i proces szkoleniowy w połączeniu z odpowiednimi programami motywacyjnymi pomogą w kreowaniu liderów umiejących integrować ludzi.

Niech elastyczność personelu i nowe modele kariery staną się codziennością. Na całym świecie wciąż można osiągnąć ogromne korzyści poprzez rozwijanie elastyczności personelu oraz nowych modeli kariery oraz kształtowanie elastycznych regulacji odnośnie miejsca pracy, planu dnia i liczby zadań. Postęp w tym obszarze nie zawsze jest duży, zarówno na rynkach rozwiniętych, jak i wschodzących. Prawdziwą szansę daje oparcie działania firmy oraz funkcjonowania programów rozwoju talentów na elastyczności personelu i nowych modelach kariery.

Liderzy powinni być bezpośrednio odpowiedzialni za skuteczność w tym obszarze. Wiele firm rozwija metody pomiaru oparte na konkretnych wynikach, tak aby promować większą różnorodność na wszystkich szczeblach organizacji oraz aby uczynić tę kwestię stałym elementem oceny wyników liderów. Tego typu działania potrzebują zdecydowanego przyspieszenia.



Przypisy1 “Fortresses and Footholds: Emerging market growth strategies, practices and outlook,” Deloitte, 2011. http://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/Local%20Assets/Documents/us_consulting_

Fortresses%20and%20Footholds_111511.pdf 2 “Women are less likely to participate in the labor market in most countries,” World Bank, September 2012. http://data.worldbank.org/news/women-less-likely-than-men-to-participate-in-labor-market 3 “Women in the boardroom: A global perspective,” Deloitte, March 2013. http://www.corpgov.deloitte.com/binary/com.epicentric.contentmanagement.servlet.ContentDeliveryServlet/Global/

Documents/Women%20in%20the%20boardroom%20March%202013%20(7).pdf 4 “Australia’s Hidden Resource: The economic case for increasing female participation,” Goldman Sachs, November 2009. http://www.womenonboards.org.au/pubs/reports/091130gsjbw.pdf5 “The Battle for Female Talent in Brazil,” Center for Work-Life Policy, 1 July 2012 and “The Battle for Female Talent in China,” Center for Work-Life Policy, March 2011. http://www.worklifepolicy.org/

index.php/section/press_releases 6 Kulkarni, N., Bakhare, R., “Women Leadership in Indian Corporate: Analyzing social perceptions,” International Journal of Multidisciplinary Research, August 2011. http://zenithresearch.org.in/

images/stories/pdf/2011/Aug/9%20vol-1_issue-4_09_RUHI.pdf 7 “Working in an ideological echo chamber? Diversity of thought as a breakthrough strategy”, Deloitte, March, 20118 “Only skin deep? Re-examining the business case for diversity,” Deloitte, September 2011. http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Australia/Local%20Assets/Documents/Services/Consulting/

Human%20Capital/Diversity/Deloitte_Only_skin_deep_12_September_2011.pdf 9 “Waiter, is that inclusion in my soup? A new recipe to improve business performance,” Deloitte, November 2012. http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Australia/Local%20Assets/Documents/

Services/Consulting/Deloitte_Diversity_Inclusion_Report_V4_Nov_2012.pdf 10 “Inclusive Leadership: Will a hug do?” Deloitte, March 2012. http://www.deloitte.com/view/en_AU/au/services/consulting/human-capital/ba95da0d190a6310VgnVCM1000001956f00aRCRD.htm


Korzyści płynące z globalnej różnorodności: główne punkty badania


Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska


• Zaistotnyuznałatentrendwiększaliczba

przedstawicieli (46%) organizacji zatrudniających ponad

100.000 osób, niż średnia globalna wynosząca 38%.

• 48%badanychprzedstawicielisektorapublicznego

uznało ten trend za istotny w chwili obecnej

w porównaniu do globalnej średniej wynoszącej 38%.

38%

35%

40%

37%

31%

32%

32%

28%

18%

17%

19%

17%

13%

16%

8%

18%




więcej lat

Niedotyczy

30

Autorzy

Juliet Bourke Principal Australia

Vishalli Dongrie Senior DirectorIndia

21%39% 15% 25%

31

Miejsca pracy przyszłości: Tworzenie elastycznych warunków zatrudnienia 5

Idea elastycznych warunków pracy pojawiła się wiele lat temu, gdy organizacje uruchamiały inicjatywy umożliwiające zatrudnianie pracujących matek na dogodnych warunkach. W miarę upływu czasu zaczęto wprowadzać ogromną ilość różnych wariantów w tym względzie: począwszy od skompresowanych tygodni pracy, pracy dzielonej, telepracy po regulowane rozkłady pracy, siatki kariery, czy powroty do kariery po przerwach. Od chwili, gdy idea ta powstała – jako uprawnienie pracownicze – elastyczne warunki pracy są dziś już koniecznością dla organizacji, które chcą najlepiej wykorzystać swoje zasoby ludzkie.

Warto zastanowić się nad następującymi danymi statystycznymi:

• kobietybezdzietnewoląmiećwięcejwolnegoczasuniżzarabiać więcej pieniędzy (68 procent) – nawet częściej niż kobiety posiadające dzieci (62 procent) 1

• około40procentmężczyznpracującychzawodowopracuje ponad 50 godzin w tygodniu – lecz 80 procent z tej grupy chciałoby pracować krócej 2

• jedennapięciupracowników(ok20%)zajmujesięstarszymi rodzicami – a odsetek ten może wzrosnąć nawet do 50 % w ciągu następnych kilku lat 3

Elastyczne warunki pracy stały się koniecznością, jeśli firma chce przyciągnąć i zatrzymać u siebie najlepszych pracowników.

• do2025rokuprzedstawicielePokoleniaY(dziśliczącysobie po dwadzieścia kilka lat) będzie stanowić 75% kadry.DlaosóbzPokoleniaYzachowanierównowagimiedzy życiem zawodowym a prywatnym jest cenniejsze niż wzrost wynagrodzenia czy rozwój umiejętności. 4

Elastyczne warunki pracy mają zasadnicze znaczenie dla wielu pracowników, a dla pozostałych stanowią mile widzianą możliwość. Mogą też być równie korzystnedla organizacji – pod warunkiem, że zostaną właściwie wprowadzone. Oznacza to, że elastyczne warunki zatrudnienia należy postrzegać z perspektywy strategii. Dzięki rozwojowi technologii elastyczność jest dziśmożliwa, ale firmy nie powinny traktować jej tylko w kategoriach możliwości technologicznych, to raczej wyzwanie dla sfery zarządzania.

Wdrożenie skutecznej strategii w zakresie elastyczności zatrudnienia nie należy do zadań łatwych. Wymagający klienci żądają uwagi w chwili, kiedy im to najbardziej odpowiada. Trzeba zapewnić obsługę w okresach szczytowych i w czasie niepożądanych zmian. Menedżerowie przyzwyczajeni do sprawowania bezpośredniej kontroli martwią się, że osoby pracującez domu nieefektywnie wykorzystają czas, który powinni poświęcić na pracę. Członkowie zespołów

32Trendy HR 2013

Miejsca pracy przyszłości: Tworzenie elastycznych warunków zatrudnienia

współpracujących na odległość obawiają się, że przeoczą e-maila wysłanego do nich o północy.

Wiodące firmy rozumieją potrzebę wprowadzania elastycznych warunków zatrudnienia, ale każda organizacja powinna sama przemyśleć i zdefiniować w jaki sposób będzie funkcjonować taka elastyczność w danym przypadku. Nie ma uniwersalnych rozwiązań.

Ważnym jest zapewnienie, że wymagane umiejętności będą dostępne. Czy menedżerowie są gotowi kierować zespołami na odległość, czy może kierownictwo potrzebuje nowych sił? Niektóre programy telepracy legły w gruzach pod ciężarem niewłaściwego zarządzania kreującego więcej nowych problemów zarządczych. Jaka jest relacja między wartością czerpaną przez pracowników z elastycznych warunków pracy, a wartością, którą warunki te przysparzają firmie? W jakich sytuacjach nie da się uniknąć kontaktu bezpośredniego?

Co napędza ten trend? W obecnych czasach mają miejsce zasadnicze zmiany demograficzne, które oddziałują na możliwości rekrutacji i zatrzymywania wykwalifikowanych pracowników. Szefowie potrafiący znaleźć stan równowagi pomiędzy potrzebami poszczególnych osób a potrzebami biznesu wyprzedzą konkurencję w walce o talenty. Technologie też mają znaczenie. W miarę wzrostu szybkości działania urządzeń mobilnych i rozwoju platform społecznościowych, kontakt możliwy jest zawsze i wszędzie.

Rywalizacja o talenty i zmiana oczekiwań. Wbrew oczekiwaniom niektórych, wysoka stopa bezrobocia nie spowodowała nadwyżki kadr. Wręcz przeciwnie, kadra kierownicza narzeka na brak talentów, które mogłyby zająć stanowiska kluczowe dla działalności firm. Gdy rywalizuje się o największe talenty, elastyczność warunków pracy może stać się czynnikiem decydującym: jeden na trzech pracowników twierdzi, że możliwość elastycznego scalenia życia zawodowego i prywatnego jest najważniejszym kryterium przy wyborze zawodu 5.

Cyfrowa codzienność. Teraz już dla wszystkich cyfrowy świat to chleb powszedni. Technologie mobilne i internetowe narzędzia współpracy przekształcają sposób prowadzenia interesów, a żadne pokolenie nie czuje się swobodniej w cyfrowej rzeczywistości niż pokolenie Y.Osobyurodzonepowojnieodchodząnaemeryturęi dlatego nabór i zatrzymanie w firmie pracowników reprezentującychpokolenieYstajesięcorazważniejsze.

Dezorganizacja warunków pracy. Pracownicy nie są już skazani na swoje towarzystwo – w systemie otwartego dostępu do talentów mogą pracować razem przebywając osobno, w różnych zakątkach świata. Coraz więcej zespołów współpracuje, choć funkcjonują w różnych strefach czasowych, dlatego czas pracy od dziewiątej do piątej może niedługo okazać się przeżytkiem.

Praktyczne wnioski. Często się zdarza, że to, co dobre dla pracowników jest też dobre dla firmy. Przykładowo, korporacje wiedzą już, że ludzie pracują bardziej efektywnie i są zadowoleni, gdy mogą wyrazić swoją opinię na temat tego, gdzie, kiedy i jak wykonać dane zadanie. Przeciętna osoba pracująca z domu chętnie poświęci dodatkowo 19 godzin na prace w tygodniu. Aby to wykorzystać, menedżerowie muszą nauczyć się jak kierować korzyściami płynącymi z elastycznego systemu, aby prowadziły nie tylko do zmiany warunków na bardziej wygodne, ale także wzmogły efektywność i zaangażowanie pracowników.

Harmonia między pokoleniami. W wielu firmach pracują razem trzy pokolenia pracowników: powojenne, pokolenieXipokolenieY.Każdeznichcharakteryzujesię innym stylem zarządzania, komunikacji, pracy i nauki. Wspólną cechą dla wszystkich jest otwartość na większą elastyczność warunków pracy. Prawie wszystkie osoby należącedopokoleniaY(92%)twierdzą,żeelastycznośćto główny priorytet. Niemal połowa (45 %) pracujących rodziców martwi się, że nie może więcej czasu poświęcić rodzinie – odsetek rośnie do 72 % wśród tych, którzy dzielą swój wolny czas miedzy obowiązki związane z posiadaniem dzieci i troską o własnych rodziców 6.

Lepiej dać pracownikom trochę elastyczności niż wcale. Elastyczne warunki pracy mogą mieć wiele form. Od kierownictwa zależy, jakie warianty (odpowiadające potrzebom firmy i jej pracowników) zaproponują.

Druga strona elastyczności. Przy zwiększonej odpowiedzialności, która wiąże się z wyborem gdzie i kiedy pracować, niektórzy pracownicy mogą dojść do wniosku, że brakuje im granic wyznaczanych przez standardowe godziny pracy. Wielu odczuwa presję – często wywieraną przez kolegów z pracy - aby być dostępnym zawsze i wszędzie. Pracownicy muszą sami nauczyć się wchodzić i wychodzić z sieci - dla znacznej części to nowa umiejętność.

33

Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska


Nowi menedżerowie odpowiedni do nowych warunków pracy. W miarę jak elastyczne warunki zatrudnienia i wirtualne zespoły stają się normą, menedżerowie, liderzy zespołów i osoby zajmujące kierownicze stanowiska powinny wzmocnić swoje umiejętności i poszerzyć oczekiwania, bo biuro czy siedziba firmy może niedługo przestać być typowym miejscem pracy.

Lekcje z pierwszej linii Niewiele firm złamało szyfr do uelastycznienia warunków zatrudnienia, jeżeli w ogóle komuś to się udało. Na pewno nawet stopniowe działania zmierzające do wprowadzenia bardziej elastycznej kultury pracy przyciągną bardziej efektywnych pracowników i pomogą ich zatrzymać w firmie. Ale skąd wiadomo kiedy się zatrzymać? Oto kilka wskazówek jak wprowadzić bardziej elastyczną kulturę pracy:

Ocena i segmentacja wymagań. Firmy powinny dowiedzieć się od pracowników, które rodzaje elastycznych warunków pracy byłyby dla nich najbardziej pożądane, a następnie gruntownie przemyśleć wszystkie potencjalne konsekwencje organizacyjne wprowadzenia takich zmian. Ocena tego typu często wskazuje nowe możliwości małych zmian, które nie zakłócą funkcjonowania organizacji, a które pracownicy mogą odczuć jako duże korzyści.

Przejrzystość wsparcia. Należy stworzyć bezpieczne środowisko dające pracownikom możliwość przedstawienia ich osobistych sytuacji, gdzie większa elastyczność warunków zatrudnienia może rozwiązać indywidualny problem. Poznając wymagania pracowników w zakresie odnalezienia równowagi miedzy ich życiem zawodowym a prywatnym, szefowie kadr często odkrywają inne zagadnienia, którymi trzeba się zająć zanim staną się poważnymi problemami.

Wykształcenie i wspieranie skutecznych menedżerów. Jeśli chodzi o poprawę wyników zespołów pracujących na odległość, skuteczni menedżerowie są w stanie określić role i zadania poszczególnych osób oraz odnaleźć związek między ich zadaniami i wniesionym wkładem. Skuteczni menedżerowie przyjmują podejście nakazowe określając wymagania co do wyników i wkładu, szczególnie na etapie, gdy zespół wirtualny dopiero uczy się jak razem pracować.

Stworzenie zespołów, które potrafią same sobą pokierować. Nieformalne, bezpośrednie strategie często są bardziej skuteczne w codziennym zarządzaniu elastycznością prac niż oficjalna polityka. Trzeba jasno określić jaka praca ma zostać wykonana i do kiedy, a następnie pozwolić poszczególnym zespołom wynegocjować najbardziej skuteczny sposób jak osiągnąć wspólne cele i zaspokoić indywidualne potrzeby.

Budowanie infrastruktury. Nie należy przyjmować, że zasoby technologiczne organizacji będą wystarczające, aby umożliwić działanie kadrze pracującej przez Internet. Powinno się przeprowadzić szczegółowe projekty pilotażowe nakierowane na wykrycie potencjalnych problemów, które mogą oddziaływać zniechęcająco na pracowników i osłabić zaufanie.

Rezygnacja z kontroli. Niektóre z wiodących firm prowadzą pilotażowe programy w zakresie programów świadczeń, między innymi eliminują płatne urlopy; pracownicy mogą sami zdecydować jak długo chcą pracować pod warunkiem, że wykonają swoją pracę.


Przypisy1 More magazine, 2011, Third annual “Women in Workplace Study.” 2 Center for American Progress, 8/16/12, http://www.americanprogress.org/wp-content/uploads/issues/2012/08/pdf/flexibility_factsheet.pdf.3 whenworkworks.org, 2008, http://whenworkworks.org/research/downloads/FlexAtAGlance.pdf.4 Brian Amble, “Work-Life Balance Becoming Critical to Recruitment and Retention,” Management-Issues, February 1, 2006, http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/work-life-balance-becoming-

critical-to-recruitment-and-retention.asp (accessed August 31, 2009).5 Huffington Post 2010 report.6 Center for Work-Life Policy’s 2009 study, Bookend Generations.



Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska


• wewszystkichbranżachbadaniuznają,żetakie

tendencje niemal tak samo ważne dziś, w ciągu

najbliższych lat i dłużej niż przez następne trzy lata

• 41procentbadanychreprezentującychsektornauk

przyrodniczych i ochrony zdrowia oraz sektor publiczny

uważa, że ta tendencja będzie miała znaczenie

w najbliższych latach (od roku do trzech lat) –

najwyższy odsetek wśród wszystkich sektorów.

31%

35%

31%

30%

37%

38%

35%

38%

25%

21%

28%

25%

7%

6%

6%

8%




więcej lat

Niedotyczy

34

Miejsca pracy przyszłości: Najważniejsze punkty badania

Autor

Tracy Haugen Director United States

24% 40% 27% 9%

35

Otwarta gospodarka talentów 6

Zarządzanie ludźmi wiązało się kiedyś z przynajmniej kilkoma żelaznymi prawdami. Szefowie wiedzieli jakie stanowiska są do obsadzenia i gdzie znaleźć odpowiednie osoby. Ludzie, którzy pracowali w firmie przychodzili do jej biura wcześnie rano, a po zakończeniu pracy - wychodzili. Można było ich zobaczyć i lepiej poznać, a oni widywali swojego szefa.

Teraz wszystko się zmieniło. Zmiany w skali globalnej obróciły w pył znajome schematy. Dziś pracownicy i pracodawcy nawzajem się wyszukują operując na bardziej wyrównanej płaszczyźnie, z różnych miejsc na świecie. Zmieniające się zasoby to mieszanina pełnoetatowców, pracowników na zlecenie, freelancerów, a coraz częściej również osób w żaden formalny sposób niezwiązanych z przedsiębiorstwem. Ludzie z łatwością dziś zmieniają role, przemieszczają się w ramach organizacji i przekraczają granie państw w związku z pracą. Globalne rynki i produkty – odzwierciedlając postępującą innowacyjność i konsekwencje ery post-cyfrowej – wymagają wdrożenia nowych modeli talentów, które da się szybko skonfigurować, a następnie rekonfigurować. Firmy oczekują elastyczności, skali i odpowiednich umiejętności, które będą dostępne szybciej niż kiedykolwiek – wszystko w czasie rzeczywistym.

Wybiegnijmy naprzód, do roku 2020. Połowa osób, na których teraz opiera się firma już w niej nie pracuje. W porządku - pod warunkiem, że jesteśmy na to odpowiednio przygotowani.

Witamy w świecie otwartego dostępu do kompetencji/ otwartej gospodarki talentów – nowego, szybko zmieniającego się sposobu prowadzenia działalności, opartego na współpracy i technologiach. Co to oznacza dla przedsiębiorstw i ich działów HR? Na pewno podważa podstawowe założenia co do wchodzenia na rynek pracy, współpracy i rozwoju potencjału zawodowego; przekłada się na opracowywanie nowych ram operacyjnych, które umożliwią organizacjom właściwe zrozumienie tych zmian żeby nie zostać w tyle.

Tradycyjnie, firmy koncentrowały się na pracownikach w ramach organizacji oraz na swoich wynikach finansowych. Obecnie przedsiębiorstwa coraz częściej poszerzają swoją pulę pracowników na zasadach partnerstwa (pracowników w ramach wspólnych przedsięwzięć), „talenty wypożyczone” (pracowników zleceniobiorców, oddelegowanych przez firmy zewnętrzne), „talenty niezależne” (poszczególnych zleceniobiorców) oraz „talenty open source” (ludzi, którzy w ogóle nie pracują dla firmy, ale stanowią element łańcucha wartości i usług).Dzięki takim tendencjom definicja „kadry pracowniczej” zostanie sformułowana na nowo.

36Trendy HR 2013

Otwarta gospodarka talentów

Co napędza ten trend? Siły napędzające ten trend można obserwować na całym świecie, w każdym sektorze czy branży - zmieniają one zasadniczo strukturę na rynku pracy.

Globalizacja. Swobodne przenikanie pomysłów, praktyk, technologii, a przede wszystkim ludzi sprawia, że różne części świata nawzajem w nowy sposób na siebie oddziałują. Z jednej strony, strefy czasowe zawsze będą stanowić utrudnienie, gdy ludzie w zespole chcą pracować jednocześnie, np. w Szanghaju, Los Angeles i Paryżu. Jednocześnie jednak możliwość przesyłania wiadomości głosowych i video pozwala na oglądanie, słuchanie i przekazywanie sobie dokumentów czasie rzeczywistym z notebooka czy smartfona.

Technologia. Technologia stanowi podstawę otwartej gospodarki talentów. Jeżeli ludzie mogą się uczyć, dzielić informacjami i pracować gdziekolwiek na świecie, należy zweryfikować tradycyjne założenia dotyczące pracy. Wzrost szybkości działania, obszaru archiwizacji i mocy sprawia, że globalna współpraca w czasie rzeczywistym jest dziś możliwa niemal w każdej dyscyplinie. Jesteśmy świadkami rozwoju inteligentnych urządzeń pracujących na bazie zaawansowanych algorytmów, takich jak Watson firmy IBM czy Siri Apple’a. Na naszych oczach powstają niezwykle elastyczne narzędzia, np. przetwarzanie w chmurze czy bezpłatna poczta elektroniczna. Według prawa Moore’a, moc komputerów podwaja się co dwa lata, a przed nami jeszcze wiele przełomowych wynalazków tego typu.

Mobilność. Ważni dla przedsiębiorstw pracownicy mogą obecnie pracować gdzie chcą, co sprawia, że zmiany na ścieżce kariery przebiegają dziś bez zbędnych zakłóceń ipotencjalnie, mogą zdarzać się częściej. Organizacje oczekują od pracowników stałego poziomu efektywności, co wymaga nowego rodzaju umiejętności w zachowywaniu równowagi. Dzięki łatwiejszemu dostępowi do zasobów umożliwiających rozwój,

przesunięcia w linii pionowej są również prostsze, zarówno dla firm jak i dla poszczególnych osób.

Serwisy społecznościowe. Firmy powinny korzystać z mediów społecznościowych nie tylko celem wprowadzenia innowacji do swojego wizerunku jako pracodawcy, ale również aby kontaktować się i korzystać z pracy osób, które naprawdę dobrze wpasowują się w struktury organizacji na wielu różnych płaszczyznach.

Edukacja. W ciągu ostatnich dwudziestu lat sektor edukacji bardzo się rozwinął, szczególnie w Azji i na rynkach wschodzących. Jesteśmy dziś świadkami nowej fali innowacji, częściowo stymulowanej rozwojem MOOC (massive open online courses - formy świadczenia usług edukacyjnych na poziomie wyższym z wykorzystaniem narzędzi internetowych). Wiodące uniwersytety (w tym Stanford i MIT) przygotowują wysokiej jakości programy prowadzone przez światowej sławy profesorów, które są udostępniane globalnie dziesiątkom tysięcy studentów.

Analityka. Zamiast ograniczać się do analizy danych historycznych, pracodawcy mogą dziś podejmować decyzje na bazie analizy danych. Na rynku otwartego dostępu do kompetencji najlepiej funkcjonują ci, którzy potrafią skutecznie eksplorować ogromne pule pracowników i danych gospodarczych w poszukiwaniu ukrytej wiedzy, a następnie praktycznie ją zastosować.

Praktyczne wnioski Tradycyjnie, organizacje konstruowały miejsca pracy wokół fizycznych wymagań związanych z zadaniami do wykonania, takich jak dostęp do pracowników, urządzeń, materiałów czy klientów. Obecnie, biorąc pod uwagę, że praca sama w sobie coraz częściej może być wykonywana niemal w dowolnie wybranym miejscu, kultura, zaangażowanie, sens i współpraca stają się zasadniczymi siłami tworzącymi wartość.

Pracownik stały

Pracownicy pełnoetatowi, na stałe zatrudnieniw firmie.Firma ponosi wszystkie koszty związane z tymi pracownikami.

Pracownik na zasadach partnerstwa

Pracownicy w ramach partnerstwa lub wspólnych przedsięwzięć uwzględnieni w powiązanym bilansie.

Pracownik wypożyczony

Pracownicy będącyczęściąłańcuchawartościczy ekosystemu, którzy jednak nie są uwzględniani w bilansiefirmy,np. zleceniobiorcy oddelegowani przez firmyzewnętrznewypełniający role pomocnicze

Pracownik niezależny

Wolni strzelcy angażowani dla potrzeb konkretnych projektów lub tymczasowo

Talent open source

Osoby,któreświadcząusługidlafirmyzadarmo, działające niezależnie lub w ramachspołeczności–np.osoby,któreodpowiadają na pytania o produkty firmynajejstronachinternetowych w ramach otwartych funkcji pomocy

Closed Open

37

Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska


Całkowite otwarcie. Sieci open source, a także hybrydy łączące w sobie tradycyjne firmy z otwartym podejściem, na nowo wyznaczają granice organizacji. Oprócz szeroko znanych systemów open source, takich jak system operacyjny Linux czy wyszukiwarka Firefox, istnieją również portale internetowe pozwalające firmom i innym organizacjom zamieszczać posty, gdzie można opisać problem oraz zaoferować finansową grafityzację za rozwiązanie – takim portalem jest na przykład Innocentive. Sytuację dobrze opisują słowa Billa Joy’a, współzałożyciela Sun Microsystems: „poza firmą zawsze znajdą się bystrzejsi ludzie niż twoi pracownicy”.

Koncentracja na projektach. Rośnie liczba firm, które przyjmują model pracy oparty na projektach – tendencje tego typu można zaobserwować w różnorakich branżach, jak na przykład w mediach, branży muzycznej czy reklamowej, a także w budownictwie, czy szeroko zakrojonych projektach infrastrukturalnych. W miarę zbliżania się do modeli tego typu wśród spółek i pracowników będą pojawiać się nowe sieci i nowe relacje.

Rewizja łańcucha podaży pracy. Co się stanie jeśli Państwa kadra będzie tylko częściowo w pracy? Pewna firma zajmująca się obsługą klientów wykorzystuje czas wolny rodziców zajmujących się dziećmi we własnym domu. Pojedynczo, osoby te mogą się logować i wylogowywać w zależności od indywidualnych możliwości. Łącznie stanowią stale dostępny personel, o tak dużej albo tak małej liczebności, jaka w danym momencie jest firmie potrzebna.

Klienci jako wsparcie firmy. Duża firma produkująca sprzęt elektroniczny zamieniła własnych klientów w rzeczywisty potencjał ludzki. Ludzie, którzy szukają pomocy w zakresie produktów często najpierw zaglądają do zakładki z poradami innych użytkowników. Takie zakładki zawierają tak dużo informacji podanych w na tyle przystępnej formie, że - zasadniczo - mogą zastąpić zatrudnianych etatowo pracowników informacji telefonicznej.

Lekcje z pierwszej linii Tendencje zmierzające w stronę otwartej gospodarki talentów są ważne i kreują niepowtarzalną okazję dla działów kadr. Oto kilka lekcji zaczerpniętych od pionierów na tym obszarze.

Przedefiniowanie planów dotyczących kadr i sposobów pozyskiwania pracowników. Do tej pory planowanie kadr koncentrowało się na najlepszych pracownikach/ najbardziej utalentowanych pracownikach i liderach. Biorąc pod uwagę nowe, większe możliwości zarządzania sieciami utalentowanych osób w ramach sytemu otwartego dostępu do kompetencji, szefowie działów kadr muszą na nowo opracować plany tak, aby uwzględnić szeroki wachlarz talentów, począwszy od osób, które będą pracować bezpośrednio dla firmy po te, które stanowią część sieci kontaktów. Zadanie to wymaga zastosowania nowego podejścia i analiz w ścisłej współpracy z menedżerami po stronie biznesu, w celu podjęcia decyzji, które osoby zatrudnić, a którymi można dysponować za pośrednictwem kontraktów i relacji biznesowych.

Wykształcenie liderów, którzy rozumieją zmiany na rynku pracy. Zważywszy na tempo zmian zachodzących obecnie w biznesie i na rynkach pracy, wyzwaniem pozostaje wykształcenie liderów, którzy będą osiągać znakomite wyniki rozwiązując codzienne problemy i podejmując wyłaniające się dopiero wyzwania. Wielu liderów przyzwyczaiło się do szukania kompetencji „w granicach” firmy. Liderzy nowej generacji będą musieli myśleć jak projektanci sieci i ekosystemu, w którym kompetencje dostępne są wszędzie.

Ponowne przemyślenie rozwoju i systemu nagród. Na rynku otwartego dostępu do kompetencji, w ramach którego potencjalni pracownicy szukają zatrudnienia na całym świecie, pieniądze to tylko oferta na otwarcie. Wielu postrzega siebie samych jako ‘dyrektorów’ własnej ścieżki kariery i dlatego większą wagę przywiązują do wartości takich jak elastyczność współpracy niż do imponującego biurowca, a w niektórych przypadkach nawet do zapłaty. Przy opracowywaniu i zarządzaniu sieciami pracowników, rozwój, kariera wynagrodzenie i świadczenia trzeba tak przedefiniować, żeby służyły pracownikom w różnych częściach ekosystemu.

Tworzenie silnej sieci. Retencja pracowników to coś więcej niż zatrzymywanie ludzi, którzy pracują dla nas bezpośrednio. Coraz ważniejsze staje się budowanie organizacji, która przyciąga różne rodzaje partnerów i specjalistów. Marki korporacyjne – pracodawcy - będą musiały odwoływać się i wabić do siebie partnerów biznesowych (firmy zewnętrzne, zleceniobiorców, wolnych strzelców), a także osoby posiadające pomysły i spostrzeżenia potrzebne w ramach konkretnych projektów oraz do prac rozwojowo-badawczych.




Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska


• 31%badanychz sektoratechnologii,mediów

i telekomunikacji uznała taką tendencję za obecnie

bardzo ważną – najwyższy odsetek wśród wszystkich

branż

• wyższyodsetekbadanych(47%)z sektoraenergii

i zasobów twierdzi, że ta tendencja będzie miała

znaczenie w najbliższych latach (od roku do trzech lat)

• ankietowanimającydużeperspektywybiznesowe

na rok 2013 (46%) uznali niniejszą tendencję za

mającą znaczenie w najbliższym czasie (1 – 3 lata)

w porównaniu do organizacji, którym prognozuje się

wolniejszy rozwój (37%).

25%

28%

24%

26%

38%

39%

36%

41%

27%

28%

28%

25%

10%

6%

12%

8%




więcej lat

Niedotyczy

38

Autorzy

Lisa Barry Global Leader Talent, Performance & RewardsAustralia

Andy Liakopoulos Principal United States


Otwarta gospodarka talentów: Najważniejsze punkty badania

40%29% 9%21%

39

Realizacja


Realizacja

41

Przyśpieszenie organizacyjne 7

Każda niemal organizacja twierdzi, że przekuwa zachodzące zmiany w korzyści, jednak tylko nieliczne z nich zmieniają swoje programy, osiągają zaplanowane cele oraz dostarczają wymierne efekty. Programy zarządzania zmianą bardzo zyskały na popularności, w efekcie czego stały się zwyczajnym produktem, takim jak każdy inny, a organizacje stosują gotowe, niedostosowane do konkretnego przypadku narzędzia i chcą rozwiązywać za ich pomocą źle zdefiniowane problemy.

Wraz z tym, jak działalność organizacji staje się coraz bardziej złożona, najlepsze z nich odchodzą od starych sposobów reagowania na zmiany i w ich miejsce wprowadzają inicjatywy, które są szczegółowo dostosowane do danych warunków, koncentrują się na konkretnych celach biznesowych i dokonują pomiarów swojej efektywności z wykorzystaniem zaawansowanych narzędzi analitycznych.

W obliczu coraz trudniejszych i liczniejszych wyzwań rosną oczekiwania w stosunku do inicjatyw zmian. Organizacje chcą elastycznych, a przy tym dostosowanych do potrzeb i precyzyjnych strategii.

42Trendy HR 2013

Co napędza ten trend? Presja. Kadry zarządzające stoją obecnie pod presją nowych oczekiwań ze strony inwestorów, analityków i innych interesariuszy. Coraz częściej sukces przywództwa definiuje się jako zdolność przeprowadzania odważnych zmian w organizacji, które dadzą wymierne i istotne wyniki. Czas, który menedżerowie mają do dyspozycji na wprowadzanie tych zmian również uległ kompresji i w ich dążeniach do sukcesu towarzyszy im wciąż tykający zegar.

Pełna wydajność, 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Jednym ze skutków globalizacji jest to, że świat działa teraz bez przerwy, a informacje (i dezinformacje) rozprzestrzeniają się po całym globie w błyskawicznym tempie. Strategie zmian dostosowuje się teraz tak, by radziły sobie z szybkim tempem przepływu informacji oraz tym, jakie niesie to za sobą oczekiwania wobec organizacji i menedżerów.

Ekspansja i struktury o większej złożoności. Organizacje, których działalność przyjmuje skalę globalną z każdym rozszerzeniem stają się coraz bardziej złożone i coraz mniej wystandaryzowane. Skutkiem tego jest masowe różnicowanie modeli zmian, zastępujących jeden ustalony wcześniej wzór.

Więcej precyzji w procesie zmian. Możliwości narzędzi analitycznych i „big data” wprowadzają aspekt precyzji oraz pewien rygor do procesu zmian. Używane w odpowiedni sposób narzędzia analityczne mogą podsunąć bardzo istotne pomysły oraz pomóc w dokładniejszym dostosowaniu inicjatyw zmian do istniejących warunków i w efekcie przynieść długotrwałe rezultaty.

Niepowodzenia. Przełomowe studium Johna Kottera nad inicjatywami zmian pokazało, że jedynie 30% programów zmian kończy się powodzeniem 1. Wnioski Kottera zostały potwierdzone przez raporty pojawiające się w ostatnich latach. W przypadku wielu programów mamy do czynienia z brakiem zrozumienia prawdziwej potrzeby biznesowej, która jest przyczyną ich wprowadzenia. Inne programy ponoszą z kolei porażkę ponieważ brakuje odpowiednich ludzi, którzy mogliby im przewodzić lub też wytracają one impet zanim zdążą przynieść trwałe efekty.

Przyśpieszenie organizacyjne

Wnioski praktyczne Większość menedżerów nie zdołała nadążyć za tempem przemian. Zmiana w biznesie wymaga dzisiaj nowych narzędzi i nowych idei, a kadra zarządzająca powinna tym zmianom przewodzić. Nowy model przywództwa w XXI wieku wymaga tego, by liderzy działali aktywnie oraz byli kreatywni. Liderzy powinni pracować bezpośrednio z klientami oraz umieć wzmacniać, angażować oraz inspirować globalne zespoły pracowników.

Do rozwiązania złożonych problemów potrzebne są programy zmian, które będą dostosowane do konkretnych warunków, co również oznacza bardzo precyzyjne rozwiązania nastawione na zmianę zachowań oraz osiąganie długoterminowych efektów.

Bardzo szlachetne, lecz mgliste, aspiracje, takie jak „stańmy się bardziej efektywni” muszą ustąpić miejsca klarownym celom, które da się łatwo określić i zmierzyć, np. „odzyskać 10 mln $ straconych zysków rocznie”. Zamiast bardzo nieprecyzyjnych dążeń do „zwiększenia zadowolenia i lojalności personelu”, dobre programy zmian koncentrują się na osiąganiu efektów, które można zmierzyć, np. „zmniejszyć półroczną rotację pracowników o 50%”. Bez dokładnych celów, często trudno jest wprowadzić zmiany, które przynoszą prawdziwe korzyści.

Aby przejść od „sztuki” wprowadzania zmian do bardziej naukowego podejścia, zaczyna się wykorzystywać rygorystyczne narzędzia analityczne, które pozwalają na zrozumienie tego, w jaki sposób zwiększać tempo wprowadzania zmian. Menedżerowie starają się obecnie mierzyć powodzenie programu zmian na podstawie tego, czy doprowadził on do rozwiązania konkretnego problemu biznesowego, a nie tylko na podstawie tego, czy w ogóle został on wdrożony.

W obliczu zwiększającej się presji ze strony wszystkich interesariuszy, kadry zarządzające wyższego szczebla już nie uważają, że wprowadzanie programów zmian należy pozostawić w gestii wyspecjalizowanych grup, wręcz przeciwnie – dostrzegają, że to oni są odpowiedzialni za te programy i ich implementację w skali całej organizacji. Nie będzie przesadą, jeśli powiemy, że dzisiaj przywództwo i zarządzanie zmianą strategiczną są właściwie jednym i tym samym. Innymi słowy – w dzisiejszych ogólnoświatowych organizacjach, przywództwo to przewodzenie procesowi zmian.

43


Lekcje z pierwszej linii Sposób wprowadzania strategicznych zmian musi zostać dostosowany do zmieniających się warunków, jeśli ma przynieść efekty, których dana organizacja potrzebuje, by przetrwać i działać dobrze. Odpowiednio wykorzystane narzędzia analityczne są źródłem pomysłów, skupienie się na precyzyjnym dostosowywaniu charakteru działań owocuje zwiększoną precyzją, a silni przywódcy napędzają zmiany.

W Deloitte nadaliśmy temu nowemu podejściu do zmian strategicznych nazwę Przyspieszenia Organizacji (Organization Acceleration). Przyspieszenie Organizacji jest to proces, który charakteryzują inicjatywy zmian szybko i efektywnie rozprzestrzeniające się po całej organizacji. Zmiany te przynoszą trwałe i mierzalne rezultaty, a za ich wprowadzanie odpowiedzialni są przywódcy organizacji, włącznie z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla.

Jedno z dużych przedsiębiorstw działających na rynku logistyki rozpoczęło wprowadzanie nowej strategii mającej na celu połączenie wielu oddzielnych oddziałów firmy w jedną organizację. Powstał jednak pewien problem. Pracownicy firmy przejawiali niechęć do inicjatyw globalnych i mocniej niż z całą globalną firmą identyfikowali się ze swoim lokalnym oddziałem. Nie było więc zaskoczeniem to, że realizacja programu zmian utknęła w martwym punkcie. Dzięki użyciu odpowiednich narzędzi analitycznych udało się ustalić źródło problemów, a następnie opracować precyzyjnie kierowane działania, które pomogły pracownikom zaakceptować te zmiany. Przywództwo firmy zwiększyło rolę dyrektorów w poszczególnych krajach i oddziałach w kreowaniu inicjatyw globalnych. Lokalni liderzy otrzymali

więcej swobody we wprowadzaniu tych inicjatyw, oczywiście w zakresie pewnego zbioru ustalonych zasad. Za komunikację przestała być odpowiedzialna centrala i jej prowadzenie zostało powierzone odpowiednim osobom na poziomie poszczególnych krajów lub nawet zespołów pracowniczych – pozwoliło to pracownikom dokładnie zrozumieć istotę oraz powody wprowadzania nowej globalnej strategii. Podejście to, dzięki precyzyjnie zaprojektowanym działaniom i wykorzystaniu narzędzi analitycznych zaowocowało tym, że program szybko nabrał rozpędu, znacząco wzrosło zaangażowanie pracowników, a korzyści odniesione w wyniku wprowadzenia globalnych inicjatyw stały się coraz większe 2.

Menedżerowie w dużej amerykańskiej firmie działającej na rynku usług medycznych wprowadzili inicjatywę strategiczną mającą na celu skonsolidowanie przetwarzania transakcji z klientami w obrębie jednego centralnego systemu wykorzystującego nowoczesne technologie. Niestety, wyniki w ciągu pierwszego 1,5 roku były niezadowalające – zmniejszał się odsetek poprawnie odnotowanych transakcji, pogarszała się jakość danych, co więcej, negatywnie wpływało to na klientów. Wyższa kadra zarządzająca żądała szybkich i wymiernych efektów, jednak nie dawała sobie rady z określeniem dokładnych oczekiwań. Na początku wydawało się, że lepsza komunikacja z klientami to krok w dobrym kierunku, lecz pogłębione badania i analizy wykazały, że potrzebna była strategia zatrzymywania klientów, która wykorzystywałaby precyzyjne i dokładnie dopasowane narzędzia komunikacji. Dzięki wykorzystaniu narzędzi analitycznych do stworzenia odpowiedniej strategii, zarządzający byli w stanie znacząco zmienić stosunki firmy z klientami i, co za tym idzie, istotnie zwiększyć zadowolenie klientów.

Opieraj decyzje

o analityczne dane

Dostarczaj precyzyjne

rozwiązania

Twórz trwałą zmianę

Idea Przyspieszenia Organizacji

Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska


Przypisy1 Kotter, J., “Leading Change: Why transformation efforts fail,” Harvard Business Review, 1995.2 Miller, F., Brown, D., Garber, A., “As One: Better collaboration where it counts the most,” Deloitte Review, 2013.




Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska


• „Przyśpieszenieorganizacyjne”zostałoocenioneza

najistotniejszy trend (86%) na dziś oraz w perspektywie

1-3 lat.

• Trendtenregularniewskazywanyjestjakojeden

z trzech najistotniejszych dziś trendów przez małe,

średnie oraz duże przedsiębiorstwa.

• 69%respondentówz sektorapublicznegoi 60%

z sektora produkcji przemysłowej umieściło ten trend

wśród dwóch najistotniejszych, a branże energetyczna

i zasobów (62%) oraz nauk przyrodniczych (53%)

umieściły go w pierwszej trójce.

58%

58%

61%

55%

28%

30%

28%

8%

7%

7%

12%

5%

6%

4%

5%




więcej lat

Niedotyczy

29%

44

Autorzy

Simon Holland Global Leader Strategic Change & Organization TransformationUnited Kingdom

Kevin Knowles National Operations Leader Human Capital M&A United States

Veronica Melian Partner Uruguay

Fred Miller Director United States

57% 25% 11% 7%

45

Bój o rozwój talentów8

Od dawna dostrzega się wagę rozwoju talentów obecnych wewnątrz organizacji. Uniwersytety korporacyjne i programy uczenia się przez całe życie kształtują obraz rozwoju talentów na całym świecie. Jeżeli jednak spojrzymy na całościowy obraz zarządzania talentami, zauważymy, że często kwestie rozwoju pracowników musiały oddać pierwszeństwo rekrutacji, wynagrodzeniom

W obszarze zarządzania talentami następuje wyraźne przesunięcie akcentu z rekrutacji do na rzecz rozwoju.

Rozwój talentów powinien składać się z wielu elementów – szkoleń bezpośrednio na stanowisku pracy, przydzielania projektów i zadań, budowania sięci talentów (ang. networking) oraz edukacji formalnej czy praktycznych warsztatów. Rozwój w tym rozumieniu łączy wszystkie wymienione elementy z indywidualnymi doświadczeniami danego pracownika tak, aby rezultatem była prawdziwa zmiana zachowania, zgodna z potrzebami i celami firmy.

oraz zarządzaniu wynikami. Jednak coraz trudniej przychodzi firmom obsadzać najważniejsze stanowiska na wielu szczeblach, zatem środek ciężkości przechodzi na budowanie potencjału, a nie tylko znajdowanie go. „Bój o talenty” zmienia się więc w „bój o rozwój talentów”.

46Trendy HR 2013

Co napędza ten trend? Problemy z uzupełnianiem braków w obszarze talentów. Pomimo tego, że stopa bezrobocia w wielu miejscach na świecie jest wciąż bardzo wysoka, firmom trudno przychodzi wyszukiwanie odpowiednich talentów, którym można by powierzyć kluczowe pozycje w przedsiębiorstwie. W grudniu 2012 roku w samych tylko Stanach Zjednoczonych 3,6 mln stanowisk wciąż czekało na odpowiednich pracowników 1.

Rozwój talentów – podnosimy poprzeczkę. Tempo zmian zachodzących w obszarach technologii oraz innowacji zmusza firmy do rozwijania talentów. Czołowe organizacje rozumieją, że liderów należy znajdować i rozwijać również w obrębie firmy.

Coraz większe koszty związane z rotacją pracowników. W momencie, gdy z firmy odchodzi dobry pracownik, traci ona dwu- lub trzykrotność jego rocznego wynagrodzenia, mierzonego w postaci utraty kapitału intelektualnego, relacji z klientami oraz jego produktywności i doświadczenia. Do tego należy oczywiście również doliczyć koszty znalezienia następcy 2. Firmy coraz częściej zwracają się wiec ku wewnętrznym procesom rekrutacji. Dotyczy to zwłaszcza ról menedżerskich i przywódczych, w przypadku których zarówno koszt rekrutacji, jak i utracona produktywność naprawdę odbijają się na zyskach firmy.

Poszukiwanie możliwości rozwoju przez całe życie. Kariery stają się coraz dłuższe w miarę tego, jak rośnie długość życia, a ludzie coraz dłużej cieszą się dobrym zdrowiem. Pracownicy z Pokolenia X oraz Pokolenia Millenium powinni być przygotowani na to, że ich zawodowe życie będzie trwać nawet 50 lub 60 lat i dlatego coraz częściej oczekują od swoich pracodawców dużych możliwości rozwoju.

Chcemy, by nasza praca była interesująca i miała głębszy sens. Oprócz tego, że młodzi pracownicy potrzebują możliwości rozwoju, chcą również, by w ich pracy pojawiały się wyzwania oraz by miała ona głębszy sens i elastycznie dostosowywała się do ich potrzeb. Pragną oni również, by kwestie społeczne oraz zagadnienia związane ze zrównoważonym rozwojem były dla ich pracodawcy naprawdę ważne.

Bój o rozwój talentów

Wnioski praktyczne Planowanie rozwoju pracowników – Planowanie rozwoju personelu mniej będzie koncentrować się na tym, by wyszukać jeszcze więcej talentów podobnych do tych, które firma już posiada. Główny nacisk zostanie położony na to, by zrozumieć, jakie nowe umiejętności będą potrzebne i które będzie trzeba rozwijać. Bardzo ważną rolę odegra tutaj biegłość w wykorzystywaniu narzędzi analitycznych oraz „big data”.

Budowanie otwartych sieci talentów – Sieci te dają firmom dostęp do rzadkich umiejętności poprzez nowe typy wzajemnych powiązań oraz strategie pozyskiwania. Pozwala to na łączenie umiejętności wewnątrz organizacji z bardzo ważnymi umiejętnościami znajdującymi się poza nią.

Transformacja programów rozwojowych – Zazwyczaj wymaga ponownego skupienia się na rozwoju i radykalnej zmiany w myśleniu o tym, jak ma wyglądać wewnętrzna funkcja szkoleniowo – rozwojowa w organizacji.Należy przesunąć kwestie zarządzania szkoleniami i rozwojem pracowników bliżej zarządów. Niezbędna jest również taka modyfikacja funkcji rozwoju, by szybciej reagowała na zmieniające się potrzeby biznesowe.

Formy przywództwa muszą ulec zmianie – Zmienić się muszą również menedżerowie oraz personel, tak by skutecznie łączyć w jedno pracę, rozwój oraz sens całego przedsięwzięcia.

Tworzymy nowe modele kariery – Nowe modele kariery powinny uwzględniać to, że dzisiejsze organizacje coraz mniej opierają się na procesach i funkcjach – coraz częściej u podstawy ich działalności leży myślenie projektowe. Co za tym idzie, potrzebne są takie narzędzia oceny wyników, które będą zachęcały zarówno do mobilności poziomej, jak i do pięcia się w górę drabiny organizacyjnej. Rozwój talentów w nowoczesnym świecie powinien składać się z wielu elementów – szkoleń bezpośrednio na stanowisku pracy, przydzielania projektów i zadań, budowania sieci talentów (ang. networking) oraz edukacji formalnej czy praktycznych warsztatów. Rozwój w tym rozumieniu łączy wszystkie wymienione elementy z indywidualnymi doświadczeniami danego pracownika tak, aby rezultatem była prawdziwa zmiana zachowania, zgodna z potrzebami i celami firmy. Programy rozwoju w takim kształcie łączą rozwój talentów z potrzebami w zakresie całej polityki talentów oraz kładą nacisk na zgodność ze strategią biznesową.

47


Lekcje z pierwszej linii Oczywistym jest, że prezesi firm oraz ich zarządy są zaangażowani w tworzenie procesów kształcenia talentów oraz liderów. W związku z tym, że popyt na kluczowe umiejętności jest wysoki, a podaż talentów niska, organizacje zmieniają swoje programy rozwoju tak, by dzięki nim napędzić wzrost biznesowy 3.

Dobry przykład stanowi chociażby Deloitte. W 2008 roku rozpoczęliśmy głęboką przebudowę przywództwa oraz programów kształcenia w Stanach Zjednoczonych, by następnie rozszerzyć te działania na nasze oddziały na całym świecie. U podstaw tejże przebudowy legła analiza naszych priorytetów korporacyjnych, w tym integracji usług wewnątrz firmy, tak byśmy mogli lepiej odpowiadać na potrzeby naszych klientów na całym świecie. Bazując na wynikach tej analizy przebudowaliśmy programy rozwoju przełomowych momentów kariery, zmieniliśmy kształt ogólnego programu kształcenia oraz w 2011 roku powołaliśmy do życia Deloitte University z siedzibą niedaleko Dallas w Teksasie. Planujemy również otworzyć dwie nowe placówki – po jednej w Azji i w Europie.

Jakie działania mogą podjąć firmy, by uzyskać przewagę w boju o rozwój talentów?

Zmień spojrzenie na to, jak wyglądać ma rozwój wewnątrz firmy. Funkcjonowanie uniwersytetów firmowych musi odpowiadać na potrzeby wynikające ze strategii biznesowej oraz mocniej łączyć szkolenia na stanowisku pracy z edukacją formalną. Nowe podejście do rozwoju to nie tylko wprowadzanie kosmetycznych zmian. Liderzy rozwoju powinni odchodzić od tradycyjnego spojrzenia na szkolenie i dać początek zmianie zachowań, które wspierałyby talenty umiejące wcielać się w nowe i wciąż ewoluujące role. W centrum uwagi powinien stać proces ciągłego uczenia się, wykorzystujący ustrukturyzowane doświadczenia aby w rezultacie tego działania szkolenia były zgodne z priorytetami firmy i jej klientów.

Zastanów się w jaki sposób kształcenie ma być powiązane z pracą. Należy na nowo przeanalizować to, jak i gdzie firmy powinny prowadzić kształcenie. Dobrze działające organizacje z powodzeniem łączą uczenie się poprzez doświadczenia, szkolenia w miejscu pracy oraz szkolenia dobierane według aktualnych potrzeb.

Rozwijaj liderów i więcej od nich wymagaj. Czołowe organizacje porzucają przekonanie, że rozwój przywództwa należy pozostawiać na późniejsze etapy kariery. Niektóre przedsiębiorstwa starają się kształcić swoich liderów od pierwszego dnia pracy w firmie. Starają się one wymagać od swoich liderów, by ci skupili się na rozwoju najważniejszych umiejętności, zarówno w obrębie firmy, jak i w szerokich sieciach talentów.

Wprowadź w życie koncepcję „ustawicznego rozwoju”. Tak jak prowadzi się ciągłą poprawę działalności operacyjnej firmy, tak również uczenie się nigdy się nie kończy. Organizacje powinny tworzyć podstawy do tego, by pracownicy mieli czas przyswoić to, czego się nauczyli, a potem w praktyce dzielić się tymi doświadczeniami. Bardzo ważnym jest to, by odrzucić podejście typu „szkolenie zakończone – wszystko powiedziane”, które sprawia, że pracownicy nie otrzymują stałej pomocy we wdrażaniu i dostosowywaniu się do zmian i pojawiających się nowych wyzwań. W miarę tego, jak przeciętna długość kariery rośnie, trzeba sobie uświadomić, iż każde pokolenie pracowników potrzebuje ustawicznego rozwoju.

Połącz w jedno samorealizację w pracy, w społeczeństwie i w lokalnych społecznościach. Pracownicy z każdego pokolenia, a zwłaszcza z Pokolenia Millenium, stanowiący coraz większy odsetek personelu, oczekują, że ich zadania oraz rozwój w pracy będą miały coraz większy wpływ na życie społeczności, w których funkcjonują. Nacisk na rozwój powinien uwzględniać to, że pracownicy coraz mocniej poszukują głębszego sensu swojej pracy oraz chcą poprzez swoje działania wpływać na dobro całego społeczeństwa.



• Sektorpubliczny(74%),energetycznyi zasobów(65%)

oraz usług finansowych (61%) uważają ten trend

obecnie za najważniejszy.

• Większeorganizacjeregularnieuznajątentrend

za bardzo istotny. Na przykład w organizacjach

zatrudniające od 10.000 do 50.000 pracowników

ponad sześciu na dziesięciu (63%) uważa go za bardzo

istotny. Tego samego zdania jest 66% organizacji

zatrudniających od 50.000 do 100.000 pracowników.

Jeszcze częściej wskazują ten trend organizacje o liczbie

pracowników powyżej 100.000 (71%) w porównaniu

do średniej globalnej wynoszącej 61%.

• 65%badanychprzedstawicielidziałówHRocenia

ten trend jako bardzo istotny w porównaniu do

pozostałych badanych menedżerów (56%).


Przypisy1 “Job Openings and Labor Turnover December 2012,” February 2013. http://www.bls.gov/news.release/pdf/jolts.pdf 2“Managing Talent in a Turbulent Economy: Keeping your team intact”, Deloitte, September 2009. 3 “Talent Edge 2020: Redrafting talent strategies for the uneven recovery,” Deloitte, January 2012.

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/Local%20Assets/Documents/IMOs/Talent/US_TalentEdge2020January2012_010612.pdf


Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska

61%

64%

59%

61%

25%

23%

24%

8%

7%

8%

8%

6%

6%

6%

7%




więcej lat

Niedotyczy

27%

Bój o rozwój talentów: główne punkty badania

48

Autorzy

Bill Pelster Principal United States

Dave Rizzo Principal United States

Jamie Valenzuela HC Ameryka Pn. i Pd. Regional LeaderChile


Bernard Van der Vyver PartnerNetherlands

51% 31% 7%12%

49

Nowe priorytety biznesowe – odmieniona funkcja HR9

W przeszłości transformacja działów HR oznaczała głównie działania na rzecz wzrostu efektywności już istniejących funkcji. U podstaw tego podejścia stało założenie, że działy HR już wykonują wszystko to, czego firma potrzebuje – trzeba tylko sprawić, by robiły to szybciej i taniej. Doskonałość w tradycyjnym rozumieniu funkcjonowania HR, tj. zintegrowane systemy HR, dostęp do danych na temat personelu w czasie rzeczywistym oraz efektywne wykonywanie zadań są teraz wymagane na samym wejściu i nie stanowią już przewagi konkurencyjnej. Dzisiaj działy HR muszą nie tylko wspierać funkcjonowanie firmy, powinny mieć też aktywny udział w realizacji jej strategii.

By sprostać roli, którą HR ma odgrywać w przyspieszeniu rozwoju organizacji, firmy wykorzystują proces transformacji HR-u do wypracowania takich systemów HR oraz programów zarządzania talentami, które funkcjonowałyby dobrze niezależnie od miejsca, w którym działają oraz byłyby na tyle elastyczne, by stanowić wsparcie dla wielu różnych modeli biznesowych. Celem jest stworzenie globalnej struktury usług HR, która mogłaby być łatwo dopasowywana do potrzeb lokalnych rynków oraz konkretnych działów firmy – daje to indywidualne podejście na masową skalę, w wyniku czego rozmaite segmenty firmy dostają rozwiązania uszyte na miarę.

Przekształcanie funkcji HR pozwala na silniejszą koncentrację na priorytetach biznesowych i takich aspektach jak talenty, wschodzące rynki, czy reorganizacja działów personalnych.

Rozwiązania HR w „chmurze” (ang. cloud-based HR) są podstawą narzędzi analitycznych HR działających w czasie rzeczywistym oraz procesów analizy porównawczej (ang. benchmarking) na wielką skalę. Postęp technologiczny w takiej formie jest przejawem ogromnych przetasowań w funkcjonowaniu HR, które od analiz historycznych danych przeszło do opracowywania prognoz na przyszłość.

Nie zmienia się tylko struktura transformacji HR, przekształceniom ulega również cykl jej implementacji. Tradycyjną metodą było rozpoczynanie transformacji HR od dużych rynków, takich jak Wielka Brytania czy Stany Zjednoczone. Dzisiaj firmy wprowadzają transformację HR na rynkach, które przedstawiają największą wartość biznesową, w tym na rynkach wschodzących i stamtąd zaczynają budowę odpowiednich struktur. Oznacza to zmianę optyki, a krótkoterminowe oszczędności przestają już być priorytetem.

50Trendy HR 2013

Co napędza ten trend? Podążamy za wzrostem, podnosimy efektywność. Istnieją dwa źródła wzrostu – rozwijanie nowych produktów i usług oraz rozszerzanie działalności na nowe rynki. Z perspektywy talentów realizacja tych strategii często wymaga zwiększenia zasobu talentów oraz rozwoju i zatrzymywania personelu w odpowiedzi na szybko zmieniające się warunki na dynamicznych rynkach o silnej konkurencji.

Rynki wschodzące. Najczęstszym powodem przebudowy HR była potrzeba zwiększenia efektywności kosztowej. Dzisiaj zmieniły się priorytety i firmy chcą transformacji HR, która skupiać się będzie na najważniejszych możliwościach wzrostu i rozwoju firmy. Jeżeli postawimy duże organizacje przed decyzją czy tak przebudować HR, by wygenerować oszczędności, czy może raczej zainwestować w elastyczną platformę, która pozwoli firmie na ekspansje na szybko rozwijające się rynki azjatyckie, wybór w takim przypadku może być tylko jeden.

Wsparcie dla fuzji i przejęć oraz nowych przedsięwzięć biznesowych. Skutkiem powolnego wzrostu gospodarczego była kolejna fala fuzji, przejęć oraz zbywania aktywów na całym świecie. Jednym z naczelnych zadań HR staje się wspieranie talentów potrzebnych do przeprowadzania fuzji i przejęć oraz joint ventures. Od liderów HR wymaga się teraz, by dostarczali elastycznych i szytych na miarę rozwiązań nawet dla oddziałów w bardzo odległych rejonach świata. HR nie może stanowić czynnika spowalniającego wprowadzanie tych strategii biznesowych – wręcz przeciwnie, musi je wspierać i przyspieszać ich realizację.

Technologie o wielkich możliwościach. Nowe technologie dostarczają liderom HR innowacyjnych narzędzi pomagających im obmyślać, planować i wprowadzać rozwiązania transformacyjne. Ponadto „chmury”, media społecznościowe i mobilne, współpraca oraz narzędzia analityczne przestały już być tylko dodatkową funkcjonalnością – stały się normą.

Wnioski praktyczne Strategie skupiające się na talentach. Odnajdywanie oraz rozwijanie nowej generacji liderów biznesowych stało się priorytetem w dziedzinie talentów. W tym samym czasie, napędzana potrzebą zdobycia kluczowych dla firmy umiejętności, w najlepsze trwa rywalizacja o pozyskanie talentów.

Nowe priorytety biznesowe – odmieniona funkcja HR

Zgodnie z panującymi trendami liderzy HR dostosowują swoje strategie zarządzania talentami, odnajdują pracowników o dobrych wynikach na wszystkich szczeblach organizacji i na kluczowych rynkach, a następnie pomagają im uzyskać odpowiednie możliwości rozwoju.

Jedna z globalnych firm działających na rynku usług ochrony zdrowia i rynku farmaceutycznym w swojej globalnej strategii skupiła się na rozwijaniu nowych produktów dla rynku chińskiego. Dział HR tej firmy miał za zadanie zmobilizować pracowników i stworzyć centrum innowacyjne z siedzibą w Szanghaju. Liderzy HR najpierw skoncentrowali się na osiągnięciu celu biznesowego, a następnie ustalili, jakie kompetencje będą do tego potrzebne.

Wyłaniające się strategie nastawione na konkretny rynek. Obecnie tak rozwija się struktury HR, by były one w stanie funkcjonować w warunkach dynamicznej i globalnej działalności firm na różnych rynkach. Liderzy talentów pracują nad ulepszaniem globalnych programów mobilności, tak by największe talenty mogły przemieszczać się po świecie szybko i łatwo. Kreuje się środowiska pracy, które umożliwiają globalnym i wirtualnym zespołom efektywną współpracę. Opracowuje się również nowe, elastyczne modele zatrudnienia, które w zależności od potrzeb sięgają również po pracowników tymczasowych lub zlecają zadania na zewnątrz (outsourcing).

Jedna z globalnych firm ubezpieczeniowych, zatrudniająca ponad 60.000 pracowników w ponad 80 krajach, zdała sobie sprawę z tego, że ich struktura HR była zbyt droga oraz nie wspierała realizacji strategii biznesowej. W globalnej skali tej firmy istniało ponad 180 różnych systemów HR oraz systemów płacowych. Świadomi skali wyzwania stojącego przed nimi, zarządzający firmą zdecydowali się rozpocząć wprowadzanie programu transformacji na wschodzących rynkach azjatyckich. Taka strategia pozwoliła firmie skoncentrować się mniejszych, strategicznych komponentach działalności, szybko osiągnąć dobre wyniki oraz nadać rozpęd zmianom. Zasięg przekształceń był bardzo szeroki i obejmował m. in. systemy zarządzania przypadkami testowymi,, nową technologię HR oraz nowy, zlecony na zewnątrz, system płac. Pomimo tego, programy pilotażowe zostały z powodzeniem wprowadzone w ciągu pół roku. Do tej chwili rozwiązania wprowadzono w ponad trzydziestu krajach i objęły one swoim działaniem około 23.000 pracowników.

51


Strategie wynikające z fuzji i przejęć. Wiodące firmy postrzegają proces fuzji lub przejęcia jako okazję nie tylko do zintegrowania dwóch lub kilku istniejących systemów, ale jako szansę do zmiany i ulepszenia systemu HR dla nowej organizacji. Nowe zdolności HR-u powinny także obejmować umiejętność skutecznego i solidnego połączenia dwóch oddzielnych grup pracowników w jedną, prawdziwie zintegrowaną organizację. Ta integracja pomoże osiągnąć dalsze cele rozwojowe biznesu.

W następstwie nieudanego przejęcia, międzynarodowa firma telekomunikacyjna rozpoczęła dużą inicjatywę cięcia kosztów, która stanowiła poważne wyzwania dla systemów HR. Istniejąca w spółce platforma technologiczna HR była droga, niespójna w krytycznych obszarach, a także nie obsługiwana przez wielu dostawców oprogramowania. Potrzeba uaktualnienia systemu została oznaczona jako ryzyko biznesowe i przyczyna potencjalnie wyższych kosztów. Kilka miesięcy później, firma została przejęta, co zaowocowało szansą na pełną transformację programu HR, która objęła outsourcing kadr i płac, ustanowienie priorytetów dla systemów HR na kilka lat, ich konsolidację i usprawnienie. W rezultacie zmniejszyły się koszty i wyeliminowane zostało ryzyko nieprzewidzianych kosztów w przyszłości.

Strategie organizacji HR. Dyrektorzy personalni skupiają się na kluczowych priorytetach biznesowych, a w efekcie także na zbudowaniu kluczowych operacji HR np. centrum usług wspólnych lub centrum eksperckie. Takie ustanowienie priorytetów podkreśla rolę biznes partnerów HR z taką mocą, jak jeszcze nigdy wcześniej.

Wdrożenie efektywnego modelu partnerów biznesowych HR może przyśpieszyć ewolucję funkcji HR. HR biznes partnerzy łączą głęboką znajomość biznesu z wiedzą gdzie i jak zaaplikować usługi i rozwiązania HR. Dyrektorzy personalni we wiodących organizacjach ustanawiają osobną – inną niż standardowy kontrolling HR – analitykę dostosowaną do potrzeb HR biznes partnerów. To ułatwi zapewnienie, że połączenia i przejścia zwiększą wyniki, a także usprawni monitorowanie, czy firma ma odpowiednie zasoby talentów, by wprowadzać innowacje. Co więcej, pomoże to także efektywnie operować na nowych rynkach dzięki usunięciu potencjalnych przeszkód w postaci kwestii podatkowych lub luk kompetencyjnych.

Globalny producent stanął w obliczu ostrej konkurencji na krajowym i światowym rynku akurat, gdy firmę objął nowy zarząd i ustanowił nową strategię biznesową. Zarząd zwrócił się do HR-u o przegląd i przedefiniowanie globalnej struktury zarządzania HR-ami, by bardziej służyły one strategicznym priorytetom biznesowym. Nowa struktura HR kładzie odpowiedzialność na HR biznes partnerów za kolejny poziom transformacji HR, która obejmuje zastąpienie systemu innym, bardziej skoncentrowanym na analityce związanej z talentami, szkoleniem pracowników i rozwojem przywództwa.

Lekcje z pierwszej linii Rozpocznij nową dyskusję z zarządem zorientowaną na priorytetach biznesowych. Czy dyrektorzy personalni zwracają się do zarządu z prośbą, by zainwestowali w transformację HR, której efektem będzie nowy system HR lub nowy dostawca usług płacowych? Albo czy rozpoczynają z zarządem dyskusję o priorytetach biznesowych, takich jak transformacja HR tak, by kolejne akwizycje wymagały o połowę mniej czasu lub by ustanowić nową funkcję HR skalowalną, gdy firma wejdzie na nowe rynki? Poruszanie kwestii usprawnień i kolejnych aktualizacji systemów już nie wystarcza. Podczas omawiania transformacji HR, skoncentruj się na strategicznych rezultatach, a nie na technologii lub taktyce.

Opracuj scenariusz poprzez aktywne symulacje. Zespół HR powinien przygotować scenariusze, które mogą być zastosowane w różnych sytuacjach biznesowych. Scenariusze te powinny zostać rozwinięte przez aktywne symulowanie poszczególnych scenariuszów. Zamiast kreślić nowe plany, jak sprostać kolejnym wyzwaniom, lepiej założyć, iż każdy system HR, proces i program może zostać zastąpiony, szczególnie w sytuacjach powtarzalnych – takich jak wejścia na nowe rynki, fuzje i przejęcia czy też globalna mobilność. Jednocześnie model HR powinien być wystarczająco elastyczny, by dostosować się do zmieniających się wymagań biznesowych bez każdorazowego wysiłku całkowitej transformacji.

Bądź gotowy odegrać więcej niż jeden scenariusz. Transformacje HR nie mogą być jednowymiarowe. Firma rosnąc w Chinach, może mieć ryzyko związane z działaniami kadrowo-płacowymi w Stanach Zjednoczonych. Aby spełnić takie wymagania, należy sięgać do różnych scenariuszy, łącząc strategię wejścia na nowy rynek i strategię organizacji HR.

Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska



• 85%respondentówoceniłotentrendjakotrzecipod

względem wagi na chwilę obecną oraz w perspektywie

1-3 lat.

• Respondencireprezentującysektorkonsumpcyjny

ocenają ten trend jako obecnie najistotniejszy (66%).



Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska

57%

58%

53%

60%

28%

26%

25%

11%

10%

13%

9%

5%

5%

4%

6%




więcej lat

Niedotyczy

30%

Nowe priorytety biznesowe - odmieniona funkcja HR: główne punkty badania

52

Autorzy

Jason Geller Global and US Leader - HR Transformation United States

Hugo Walkinshaw Executive Director Singapore

Brett Walsh Global Human Capital LeaderUnited Kingdom

61% 21% 3%15%

53

Nadawanie marki miejscu pracy: tworzenie marki talentu10

W gospodarce opartej na wiedzy, zasób talentów może być największym wyróżnikiem wybitnych firm od reszty tłumu. Talenty pomagają rozwijać innowacje i kreować wartość dla klientów, współtworzą nowe możliwości rozwoju i pomagają zniwelować mnożące się ryzyka. Organizacje, które wyjątkowo dobrze zarządzają swoimi talentami mają okazję się wyróżnić – zarówno w dziedzinie przyciągania talentów, jak i na szerszym rynku. Aby maksymalizować zysk z tych działań, należy stworzyć dobrze zdefiniowane struktury do rozwoju talentów. Następnym krokiem – który wiele firm przegapia – jest aktywne promowanie i tworzenie marki wokół stworzonej struktury.

W przeszłości było to możliwe w zakresie marki korporacyjnej. W dzisiejszym, wyjątkowo połączonym świecie, marka firmy i marka programu talentowego stanowią dwie strony jednej monety.

Z uwagi na fakt, iż organizacje sięgają po talenty także spoza swojego podwórka, staje się coraz ważniejszym, by marka programu talentowego oraz marka firmy były ze sobą spójne. Stworzenie silnych więzów między nimi pomoże zatrzymać kluczowe talenty i przyciągnąć nowe. Wymaga to zbudowania rozwiązań w zakresie talentów i zakomunikowania ich w sposób efektywny

Media społecznościowe doprowadziły do zatarcia się granic pomiędzy markami korporacyjnymi a markami talentów. Ta moneta ma dwie strony.

i konsekwentny. Jeśli jest to dobrze zrobione , potencjał marki może pracować na korzyść przyciągania talentów. Robiąc to nieprawidłowo, można stworzyć ryzyko i zamieszanie, z którym może być trudno sobie poradzić.

Wielu liderów zrozumiało już, że muszą stać się ambasadorami programów talentowych, tak samo jak są ambasadorami marki firmy.

Wielu liderów uważa, że powinni być stróżami swych marek związanych z talentem w takim samym stopniu, w jakim stoją na straży swych marek zewnętrznych.

54Trendy HR 2013

Nadawanie marki miejscu pracy: tworzenie marki talentu

Co napędza ten trend?Na całym świecie gospodarka zaczyna odzyskiwać impet. Innowacyjność i wzrost udziału w rynku mają napędzać rentowność i wzrost wycen firm. Aby wykorzystać tę tendencję, firmy szukają nowych i bardziej skutecznych sposobów, aby przyciągnąć i utrzymać najlepszych pracowników. Wymaga to szerszego otwarcia gospodarki talentów, która rozciąga się poza tradycyjne miejsce pracy i włącza do grona talentów także freelancerów, kontrahentów i innych wykwalifikowanych dostawców. Niezależnie od źródła pochodzenia i miejsca pracy talentu organizacje czerpią korzyści z innowacji w budowaniu programów talentowych na trzy sposoby:

Koszty pod lupą. Firmy z najatrakcyjniejszymi markami korzystają z przywileju przebierania w szerokiej puli zdolnych osób aplikujących do ich organizacji. Pozwala to zredukować potrzebę zatrudniania drogich firm rekrutacyjnych, a także zmniejszyć koszty związane z podkupywaniem pracowników i ich rotacją.

Dobrym przykładem wykorzystania tego podejścia „dwustronnej marki” jest firma Google. Wykorzystuje ona stronę główną jako maszynę rekrutacyjną, a zarazem jako główne miejsce do ogłaszania wakatów. Potencjalni kandydaci mogą się łatwo dowiedzieć o strategii wynagradzania, możliwościach rozwoju, benefitach, ludziach i organizacji – wszystko to jest zaprezentowane w szerszym kontekście marki firmy.

Zwiększając oczekiwania interesariuszy w zakresie innowacji i kreowania wartości. Jeśli najbardziej utalentowani nie tworzą właśnie innowacji dla ciebie, to pewnie robią to dla twoich konkurentów. Dlaczego tego nie zmienić? Firma Intuit zachęca pracowników, by spędzali 10% czasu pracy realizując projekty, które są związane z ich pasją. To nie tylko deklaracja – w ubiegłym roku firma przyznała najlepszemu innowatorowi nagrodę w wysokości miliona dolarów w gotówce wraz z udziałami w firmie, by dalej rozwijać ten produkt 1.

Płytka pula talentów. .Trzeci obszar wpływu na biznes stanowi rosnące znaczenie otwartej gospodarki talentów w przyciąganiu talentów trudnych do pozyskania, uwzględniając kontraktorów, byłych pracowników, ekspertów w danej dziedzinie, klientów i nawet dostawców. Kiedy ci nietradycyjni pracownicy rozpoczną współpracę z twoją organizacją, będą mogli dopełnić proces tworzenia wartości i wzmocnić markę firmy. Fenomenem jest wykorzystanie pomysłów nie-

pracowników przez firmę Procter&Gamble, dla której crowdsourcing (czyli angażowania konsumentów w rozwój marek) stanowi istotny element procesu rozwoju produktów. Program „Connect + Develop”, zainicjowany w 2001 roku nadal dostarcza innowacyjne, przełomowe rozwiązania (jak na przykład pastylki do prania Tide PODS i nowość Febreze® Stick & Refresh).

Wnioski praktyczne Wielu przywódców już zrozumiało, że muszą stać się ambasadorami programów talentowych tak samo, jak są ambasadorami marki firmy. Efektywne działania w tym zakresie wymagają starannej komunikacji, a także budowania kultury, w której pracownicy rozumieją i akceptują rozwiązania w zakresie zarządzania talentami.

Prawie każda osoba, która zetknie się z organizacją może mieć wpływ na postrzeganie marki - od pracowników i kontrahentów do osób aplikujących, które odpadły w procesie rekrutacyjnym, niezadowolonych klientów i wielu innych. Liderzy są odpowiedzialni za zapewnienie, że przekaz marki jest zgodny z doświadczeniami osób, które w rzeczywistości stykają się z organizacją.

Skuteczne przedsiębiorstwa od dawna koncentrują się na dostarczaniu najlepszej możliwej wartości dla klienta – poprzez uspójnianie wyników badań rynkowych dotyczących potrzeb klientów z wszystkimi procesami biznesowymi niezbędnymi do ich zaspokojenia w konkurencyjnej cenie. Nadszedł czas, aby przenieść te praktyki na grunt budowania drugiej strony marki firmy – marki talentowej.

Wartość oferty. Marka jest wynikiem. Ale środkiem do uzyskania go jest określenie rzeczywistych doświadczeń osób, które pracują dla firmy. Aby to uzyskać, należy odpowiedzieć sobie na kilka istotnych pytań: Co twoja oferta programu dla talentów mówi o twojej organizacji? Jakie zachowania skłaniają pracowników z poszczególnych segmentów, by zostać lub odejść? Jaką rolę odgrywają przywódcy w budowaniu marki programu talentowego? Czy rekrutując menedżerów i specjalistów rozumiesz wartość twojej oferty dla talentów? Jeśli tak, to czy potrafisz dobrze zakomunikować tą wartość kandydatom?

Media społecznościowe. Media społecznościowe zmieniły zasady budowania marek poprzez wyeliminowanie wielu przeszkód, także między pracownikami i klientami oraz komunikacją wewnętrzną i zewnętrznym marketingiem. Organizacje, które chcą efektywnie zarządzać marką programu talentowego,

55


muszą przejąć kontrolę nad ich obecnością w mediach społecznościowych. Jeśli tego nie zrobią, wtedy mogą to uczynić niezadowoleni pracownicy lub konkurenci. Mówiąc wprost – każda osoba pracująca dla twojej firmy jest potencjalnym ambasadorem marki talentów. Jaki przekaz będą oni nieśli na rynek pracy?

Zaangażowanie. Coraz więcej badań potwierdza, że środkiem do zaangażowania ludzi jest zapewnienie im znaczących u wartościowych doświadczeń zawodowych, podczas których będą mogli wykorzystać swoje mocne strony. Jak twoja organizacja określa, które doświadczenia liczą się najbardziej i jak najlepiej je dostarczyć?

Które z twoich działań na rzecz rozwoju talentów są nierentowne? Które powinny zostać dofinansowane? Pamiętaj, rzeczywiste doświadczenia twoich pracowników i twojej szerokiej puli talentów zdefiniują markę twojego programu talentowego.

Otwarta gospodarka. Zakwestionuj dotychczasowe myślenie o umowach i zatrudnieniu pracowników i rozważ korzystanie z freelancerów. Jak możesz zaczerpnąć inspirację z otwartej ekonomii talentów i korzystając z marki programu talentowego przyciągnąć ludzi, których potrzebujesz – jako współpracowników, kontraktorów i klientów? Twoja marka jest kultywowana przez wszystkie relacje w łańcuchu wartości.

Lekcje z pierwszej linii W czasie poprawy koniunktury i coraz intensywniejszej rywalizacji o talenty, marka programu talentowego staje się krytyczną kwestią dla firm organizacji o różnej wielkości i strukturze. Jednakże zbudowanie marki wymaga czasu – firmy powinny rozpocząć od zbudowania silnych fundamentów. Każdy dział HR podejmujący się budowy marki programu talentowego zmierzy się z unikalnymi wyzwaniami. Poniżej przedstawiamy cztery kroki, jakie organizacje powinny rozważyć, rozpoczynając budowę marki programu talentowego:

Zaangażuj w kluczowe dyskusje Dyrektora Marketingu. Jak kluczowe segmenty talentów postrzegają markę korporacyjną? Jakie mieli dotychczas doświadczenia? Co jest dla nich wartościowe? Jak szybko można zaaplikować marketing i badania marketingowe do kreowania marki programu talentowego? Jeśli jeszcze nie używasz narzędzi analitycznych kontrollingu HR-owego, to już jesteś spóźniony.

Dostosuj rozwiązania programu talentowego tak, by zaangażować kluczowe talenty – by mogły wnosić wkład i rozwijać się każdego dnia. Badanie po badaniu identyfikuje osobisty rozwój jako jedną z najważniejszych potrzeb w każdym pokoleniu więc powinna być ona jako pierwsza do zaspokojenia. Badacze z Harvard Business Review odkryli, iż pracodawcy, którzy inwestują więcej w szkolenia i rozwój, mogą przewyższać średnią rynkową nawet o 35%. Nawet podczas spowolnienia w 2001 roku autorzy badania odnotowali 4.6% wzrostu wartości akcji firm, które inwestowały znacząco w programy rozwoju talentów. Wiele z wiodących firm poszerza koncepcję rozwoju o rozwiązania spoza sali szkoleniowej, takie jak na przykład uczenie się w miejscu pracy i dostęp do bieżącego dzielenia się wiedzą.

Komunikuj, komunikuj, komunikuj i słuchaj. Stworzenie atrakcyjnego zestawu rozwiązań dla talentów to dopiero połowa bitwy. Utalentowani pracownicy muszą jeszcze znać i doceniać ofertę programu talentowego.To wymaga efektywnej komunikacji i uważnego słuchania. Jak angażujesz talenty poprzez media społecznościowe? Jak sprawdzasz, że ich zaangażowanie jest produktywne i korzystne dla marki programu? Czy obecnie pracownicy zidentyfikowani jako talenty zaangażowani są w promowanie programu? Monitorowanie mediów społecznościowych i stron związanych z karierą jest konieczne, by uchwycić i zrozumieć, co ludziemówią o twojej organizacji i zacząć działać, by wyjaśnić, skorygować lub podjąć działania zaradcze. Rozszerz markę programu talentowego do tych, którzy znajdują się poza organizacją. Otwarta gospodarka talentów ma potencjał, aby zapewnić szeroki dopływ talentów, w tym wyspecjalizowanych osób, które unikają tradycyjnych umów o pracę. Względem tego segmentu zastosuj te same badania i działania, jakie kierujesz do innych elementów łańcucha wartości firmy. Rozważ na przykład ofertę kontynuacji dokształcania się dla wykonawców, aby pomóc im budować referencje. To może zwiększyć umiejętności, które wykorzystują do wspierania twojej firmy, a tym samym pogłębienie powiązania z twoją firmą (zamiast z konkurentami). Rozważ szkolenia dla partnerów w zakresie pozyskiwania talentów, takich jak agencje rekrutacyjne, giełdy pracy oraz wykładowcy uniwersyteccy aby rozumieli twoją markę programu talentowego oraz potrafili o niej mówić.

Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska


Przypisy1 Fortune 100 Best Companies to Work For, Fortune, http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2013/snapshots/22.html2Bassi,LaurieandDanielMcMurrer,“How’sYourReturnonPeople?”HarvardBusinessReview,March,2004.



• 55%badanychprzedstawicielisektorapublicznego

uznało ten trend za istotny w chwili obecnej

(najistotniejszy); najniżej oceniła go branża technologii,

mediów i telekomunikacji (38%).

• Wyżejtrendtenoceniłyorgnizacjez dobrymi

perspektywami na rok 2013 (52%) w stosunku

do organizacji o umiarkowanych lub słabszych

perspektywach rozwoju na rok 2013 (42%).


Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska

43%

47%

39%

46%

34%

36%

35%

16%

11%

20%

15%

6%

6%

8%

5%




więcej lat

Niedotyczy

33%

Nadawanie marki miejscu pracy: główne punkty badania

56

Autorzy

Craig Gill Chief Learning OfficerUnited States

Grant LuckeyAnalystUnited States

Sarah GretczkoSenior ManagerUnited States

59% 28% 5%8%

57

Starzejące się kadry: Jak znaleźć dobre strony w sytuacji braku talentów11

TTradycyjne podejście do emerytury jest obecnie przedmiotem szybko postępujących zmian. Dojrzali pracownicy zdają sobie sprawę, że albo nie stać ich na przejście na emeryturę, albo nie są jeszcze gotowi na taki krok. W konsekwencji, wielu z nich pracuje po przekroczeniu wieku emerytalnego. Inni przechodzą na emeryturę tylko do pewnego stopnia – kontynuują pracę na niepełnym etacie, występują w charakterze konsultantów, szczególnie na obszarach, gdzie rośnie różnica między zapotrzebowaniem i dostępnością talentów. Według badania niedawno przeprowadzonego przez Deloitte, 48 procent pokolenia powojennego oczekuje, że będzie nadal pracować po ukończeniu sześćdziesiątego

Organizacje mogą obrócić na swoją korzyść zmieniające się wzorce przechodzenia pracowników na emeryturę tak, aby zmniejszać niedobory talentów.

piątego roku życia, a 13 procent uważa, że pozostaną aktywni zawodowo po siedemdziesiątym roku życia 1. Dla przedsiębiorstw takie zmiany w nastawieniu to zarazem błogosławieństwo i wyzwanie.

Z jednej strony, zmiany modelu przechodzenia na emeryturę mogą pomóc uniknąć albo przynajmniej odroczyć ‘drenaż mózgów’ związany z odejściem specjalistów z pokolenia powojennego. Organizacje mają teraz nowe możliwości radzenia sobie z niedoborami talentów powstałymi na skutek braku specjalistów z najbardziej ‘chodliwych’ na rynku dziedzin oraz z niedoborami doświadczenia wynikającymi z redukcji zatrudnienia przeprowadzanych falowo w przeszłej dekadzie. Z drugiej strony, zmiany w schematach przechodzenia na emeryturę potencjalnie mogą powodować zwiększenie kosztów wynagrodzeń i świadczeń, a nawet zakłócić proces przepływu talentów.

Choć pomysł odkładania na później faktycznego przejścia na emeryturę już od lat stanowi kwestię dyskusyjną, firmy wreszcie zaczynają obracać na swoją korzyść taką możliwość, w miarę jak tysiące przedstawicieli pokolenia powojennego osiąga obecnie wiek emerytalny.

58Trendy HR 2013

Co napędza ten trend? Z perspektywy szerzej rozumianego rynku, wyłoniły się cztery schematy, które tłumaczą zmiany, jakie zachodzą w sposobie myślenia jednostek o emeryturze oraz ukazują typowe sposoby reagowania organizacji na takie myślenie.

Zasoby majątkowe – niższe niż oczekiwane. Wielu pracowników, którzy zbliżają się do wieku emerytalnego nie zgromadziło środków wystarczających na spełnienie marzeń o tym, co będą robić na emeryturze. Niektórzy nie mają wystarczających oszczędności. Inni patrzyli, jak ich oszczędności na emeryturę przestały rosnąć albo stopniały w obliczu globalnego kryzysu gospodarczego.

Stan zdrowia – lepszy niż oczekiwany. Postępy w zakresie opieki medycznej i sposobów odżywiania sprawiły, że dzisiejsi dojrzali pracownicy są zdrowsi i bardziej aktywni niż ich poprzednicy. Wielu wciąż może przysporzyć wartości – i ma na to odpowiednie zasoby energii. Ludzie żyją dłużej, co oznacza, że nie odczuwają tak naglącej potrzeby aby jak najszybciej zacząć cieszyć się wolnym czasem na emeryturze. Wielu też ma potrzebę budowy solidniejszego gniazda – podpory, która zapewni, ze nie zabraknie im oszczędności na starość.

Zmiany w polityce rządu. Nowe przepisy i ustawy mają szeroki, a jednocześnie zróżnicowany wpływ na takie tendencje. Zmiany polityki zdrowotnej zapewne ułatwią dojrzałym pracownikom odejście na emeryturę lub przyjęcie niepełnoetatowych lub kontraktowych stanowisk, którym nie będzie towarzyszył pakiet wszystkich świadczeń. Z drugiej strony, proponowane podniesienie wieku emerytalnego na całym świecie może prowadzić do tego, że wiele osób zdecyduje się pracować dłużej. Sama niepewność może sprzyjać odkładaniu przejścia na emeryturę aby uniknąć nieodwracalnej decyzji, której potem – gdy rząd podejmie ostateczne kroki legislacyjne - można żałować.

Stałe zapotrzebowanie na kluczowe umiejętności. Organizacje starają się znaleźć i zachować osoby posiadające najważniejsze dla firm umiejętności aby w ten sposób osiągnąć swoje strategiczne cele. Przykładowo, 67 procent amerykańskich firm produkcyjnych podaje, że brakuje im dostępnych i wykwalifikowanych robotników, a 56 procent oczekuje, że niedobory te będą nadal rosnąć przez następne trzy do pięciu lat 2 - pomimo częstych doniesień o wysokiej stopie bezrobocia w przemyśle. W wielu przypadkach stanowiska, na które najtrudniej znaleźć pracowników mają też największy wpływ

Starzejące się kadry: Jak znaleźć dobre strony w sytuacji braku talentów

na wydajność czy wyniki i wymagają najdłuższego doświadczenia. Braki kadrowe kreują nowe możliwości przedłużenia kariery dla pracowników w wieku okołoemerytalnym.

Praktyczne wnioski Przewidujący pracodawcy traktują zmiany w podejściu do emerytury jako wyzwanie i źródło nowych możliwości. Źródło możliwości? Zatrzymanie w firmie talentów i wiedzy kreującej taką wartość dla organizacji, która - w innym wypadku - mogłaby przepaść. Wyzwanie? Jak wykorzystać możliwości unikając niedopasowania kwalifikacji czy też niepotrzebnego tworzenia „szarego sufitu” 3, który ogranicza możliwości awansu zawodowego młodych talentów i utrudnia im nabywanie doświadczenia i umiejętności potrzebnych, aby odnieść sukces w pracy.

Jednym z możliwych rozwiązań jest stosowanie zasad elastyczności kadrowej i dostosowywania ścieżek kariery, ze szczególnym uwzględnieniem pracowników, którzy zbliżają się do wieku emerytalnego. Od lat organizacje korzystają z takich narzędzi, aby zadowolić pracowników, którzy poszukują alternatywnych ścieżek rozwoju zawodowego, szczególnie jeśli znajdują się na początku lub w środkowych stadiach kariery. Jednocześnie, jak dotąd większość dojrzałych pracowników trzymało się tradycyjnych ścieżek kariery maszerując miarowo w stronę wymarzonej, typowo podręcznikowej emerytury.

Teraz sytuacja się odwróciła. Organizacje zaczęły wykorzystywać innowacyjne metody i zasady, aby pomóc dojrzałym pracownikom opracować rozwiązania alternatywne do typowego odejścia na emeryturę, jednocześnie torując drogę dla młodszej kadry i umożliwiając jej rozwój i korzystanie z cennego doświadczenia dojrzałych kolegów.

Organizacje zaczęły wykorzystywać innowacyjne metody i zasady, aby pomóc dojrzałym pracownikom opracować rozwiązania alternatywne do typowego odejścia na emeryturę, torując jednocześnie drogę dla młodszej kadry i umożliwiając jej rozwój i korzystanie z cennego doświadczenia dojrzałych kolegów.

59


Lekcje z pierwszej linii Nowy sposób patrzenia na emeryturę to złożona kombinacja nieznanych dotąd wyzwań, do której trzeba zastosować wielopłaszczyznowe podejście. Uniwersytety i ośrodki świadczące usługi zdrowotne są tu pionierami. Opracowały one elastyczne harmonogramy pracy, fazowe struktury przejścia na emeryturę i programy prozdrowotne typu wellness aby przyciągnąć i zatrzymać dojrzałych pracowników. Organizacje te udostępniają również wiele możliwości zdobywania doświadczenia celem polepszenia i rozszerzenia zakresu wiedzy dojrzałych pracowników. Oto kilka przykładów, które cieszą się zainteresowaniem:

Opracowanie nowych ról i ścieżek kariery. Zatrzymywanie dojrzałych pracowników na ich obecnych stanowiskach nie wystarczy. Tworząc nowe role i ścieżki kariery firmy są w stanie wypełnić niedobory doświadczenia i dostarczyć dojrzałym pracownikom nowych wyzwań, które sprawią, że nadal będą oni zainteresowani pracą i będą przysparzać wartości. W szczególności, zwiększony nacisk na coaching i mentoring może pomóc organizacji w przekazywaniu i zachowywaniu najważniejszej z jej punktu widzenia wiedzy jednocześnie dostarczając młodym pracownikom cennych informacji i spostrzeżeń, które mogą przyspieszyć ich indywidualny rozwój.

Zmiany motywatorów. Istniejące programy motywacyjne często zostały skalibrowane w taki sposób, że dojrzali pracownicy nie mogą w nich nic dla siebie znaleźć – nawet wtedy, gdy zarówno pracownik jak i firma chcą kontynuować zatrudnienie. Na przykład tradycyjne plany emerytalne przewidujące większe maksymalne kwoty świadczeń dla pracowników, którzy odchodzą z pracy przed osiągnięciem standardowego wieku emerytalnego nadal obejmują wielu dojrzałych pracowników. Zasadniczo, takie plany stawiają pracowników, którzy decydują się pracować dłużej w niekorzystnej sytuacji.

Pracodawcy powinni rozważyć możliwość likwidacji programów motywujących do wcześniejszego przejścia na emeryturę wprowadzając na ich miejsce wielowymiarowy model emerytalny, który będzie odpowiadał aktualnym realiom. Oferowanie dojrzałym pracownikom zmniejszonego wymiaru godzin i niższej płacy nie wystarczy. Istnieje wiele innych czynników, jakie można wziąć pod uwagę, począwszy od płacy i świadczeń po usługi medyczne i emerytury. Przykładowo, można zaoferować fazowe struktury przejścia na emeryturę obejmujące mniejszy wymiar godzin, oraz wymagania dotyczące mentoringu połączone z przedemerytalnymi

płatnościami, które pomogą skompensować niższe wynagrodzenie. Amerykański rząd federalny przyjął taki sposób postepowania i w lipcu 2012 roku uchwalił przepisy, zgodnie z którymi pracownicy w wieku emerytalnym mają możliwość przejścia na niepełny etat pracy. Tacy pracownicy pobierają częściowe wynagrodzenie i część emerytury, w odpowiedniej proporcji do przepracowanych godzin. Na podstawie powyższych przepisów emeryci stopniowo odchodzący z pracy będą poświęcać jedną piątą czasu pracy na mentoring dla młodszych kolegów.

Obiektywne, sprawiedliwe możliwości wyboru. Pracodawcy mogą skorzystać z metod i zasad elastyczności kadrowej i dostosowywania ścieżek kariery w taki sposób, aby stworzyć modele pracy, które odpowiadają potrzebom doświadczonych pracowników. Najlepiej byłoby, gdyby pracownicy sami wybrali najrozsądniejsze opcje, tak z ich własnego punktu widzenia jak i z punktu widzenia firmy. Wymaga to przeprowadzenia wcześniejszej analizy i precyzyjnego określenia możliwości, które będą obiektywnie uczciwe i sprawiedliwie rozlokowane. Potrzebne będzie stałe monitorowanie tego procesu w celu potwierdzenia, że osiągnięto zamierzoną równowagę. Jeżeli okaże się, że niektóre opcje są wybierane znacznie częściej niż inne, oznacza to, że schemat nie został odpowiednio wyważony i należy go poprawić.

Nacisk na stały rozwój. Nawet wtedy, gdy dojrzali pracownicy zbliżają się końca swojej kariery, ważne jest aby firmy nadal dostarczały im nowych możliwości rozwojowych i opcji szkoleniowych. Wiele firm znanych z zatrudniania dojrzałych pracowników wprowadziło programy szkoleniowe skierowane do starszej kadry, w tym szkolenia internetowe, job shadowing (technika obserwowania pracy bardziej doświadczonych osób), czy okresowe oddelegowania do innych działów celem poprawy i zróżnicowania umiejętności.

Troska o pracowników fizycznych. Znacznie trudniej zastosować koncepcje elastyczności kadrowej i dostosowywania ścieżek kariery do pracy fizycznej wymagającej bezpośredniej obecności w zakładzie czy miejscu pracy. Nie oznacza to jednak, że koncepcje te nie pasują do takich stanowisk. Dzięki mechanizacji i automatyzacji wiele rodzajów pracy fizycznej nie wymaga dziś już tak dużego wysiłku fizycznego jak kiedyś. Jednocześnie, do takich prac potrzebna jest obecnie specjalistyczna wiedza, której firmy mogą nie chcieć się pozbywać.

Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska



Przypisy1 “Talent Edge 2020: Building the recovery together”, Deloitte, April 20112 “Brawn from Brains: Talent, Policy, and the Future of American Competitiveness”, Deloitte University Press, September 27, 2012. 3 “The Grey Ceiling”, Businessweek.com, July 15, 2008.


• Trendtenznalazłsięnaliściepięciunajistotniejszych

w regionie Azji i Pacyfiku, gdzie 48% respondentów

oceniło go jako bardzo istotny na dzień dzisiejszy.

• 66%respondentówz Japoniioceniłotentrendjako

najistotniejszy w dniu dzisiejszym.

• 50%badanychprzedstawicielibranżyprodukcji

przemysłowej i sektora publicznego uznało ten trend

za bardzo istotny, co stanowi najwyższy odsetek ocen

spośród wszystkich branż.

• Zabardzoistotnytrendtenoceniłamniejszaliczba

badanych przedstawicieli branży usług finansowych

(28%).


Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska

41%

35%

48%

35%

32%

35%

31%

20%

20%

17%

25%

7%

9%

5%

8%




więcej lat

Niedotyczy

30%

Starzejące się kadry: główne punkty badania

60

Autorzy

Karen BowmanPrincipal United States

Jason Flynn Principal United States

Jeff Sumberg Specialist Leader United States

Tim Geddes Director United States

31% 32% 9%28%

61

Łamigłówki z zakresu zarządzania wynikami12

Wiele firm nadal polega na tradycyjnym zarządzaniu wynikami ponieważ proces ten umożliwia spójną ocenę pracowników i sprawiedliwe rozdzielanie premii i nagród. Co roku menedżerowie postępują według pewnej trochę już oklepanej rutyny – wypełniają formularze celów, przeprowadzają ocenę roczną i wypełniają jeszcze więcej formularzy. Jednakże ten konwencjonalny proces wydaje się mało użyteczny gdy nadchodzi potrzeba, by rzeczywiście zmotywować i zaangażować pracowników.

Według badania „World at work” 58% dyrektorów personalnych oceniło proces oceny pracowników na ocenę „C” lub gorszą 1. Niewiele innych procesów w organizacji toleruje się wiedząc, iż nie spełniają swojej roli.

Podczas gdy w ostatnich dekadach sposób wykonywania pracy zmienił się drastycznie, ocena wyników pozostała w niezmienionym kształcie. W nowej kulturze pracy relacje ze współpracownikami w zespole często mają większy wpływ na wyniki danego pracownika niż jego przełożony. Informacje zwrotne, które współpracownicy przekazują sobie na bieżąco, mają znaczący i realny wpływ na ich regularne wyniki pracy. Co więcej, należy zauważyć, iż cele indywidualne, zespołowe i organizacyjne coraz bardziej powiązane są z projektami realizowanymi w cyklach kilku

Niektórzy twierdzą, że tradycyjne sposoby zarządzania wynikami pracy nie przystają do błyskawicznych zmian zachodzących w środowisku biznesowym. Inni argumentują, że metody te umożliwiają odpowiedzialność i zróżnicowanie wynagrodzeń. I jedni, i drudzy mają rację.

tygodniowych lub kilku miesięcznych, a cykl roku fiskalnego traci na znaczeniu.

Jednakże to, co pozostało niezmienione to oczekiwania liderów i pracowników wobec systemu ocen – szeroki ogląd stanu zasobów ludzkim w organizacji, a także sprawiedliwa i wiążąca ocena wyników pracowników. By zastąpić roczną ocenę wyników, przeprowadzaną zwykle „od góry do dołu”, która jednocześnie może zostać zafałszowana przez „efekt świeżości” (czyli zasadę behawioralną mówiącą, iż jest bardziej prawdopodobne, iż oceniający bardziej weźmie pod uwagę ostatnie zachowania), niektóre organizacje poszukują narzędzi społecznościowych, by dotrzeć i ustrukturyzować bieżące informacje zwrotne od współpracowników, klientów i innych interesariuszy. A to wszystko, by szybko dostosować się i poprawić wykonywaną pracę i jej wyniki. Ci pionierzy być może wskażą drogę również dla innych organizacji,jakożeprzedstawicielecyfrowejgeneracjiYcoraz liczniej zasilają szeregi firm i być może zdominują personel w ciągu następnych 10 lat.

62Trendy HR 2013

Łamigłówki z zakresu zarządzania wynikami

Co napędza ten trend? Presja na wyniki. . Organizacje dzięki globalizacji mogą sięgać po nowe talenty za niższą cenę. Badanie z 2011 roku, zwane „Shift index” (indeks zmiany), opublikowane przez Deloitte’s Center for Edge, przedstawia „topple rate” (wskaźnik „strącenia”) – czyli prędkość, z jaką firmy tracą wiodącą pozycję – który to wskaźnik ciągle rośnie. To potwierdza, że nawet liderzy rynku nie mogą ani na chwilę spocząć na laurach, ale muszą w pełni angażować się w nieustanne dążenie do poprawy swoich wyników.

Struktury organizacyjne . W wielu organizacjach klasyczna relacja pracownik – przełożony rozmyła się wraz ze spłaszczeniem struktury organizacyjnej. Jedna z firm produkujących oprogramowanie zrezygnowałaz roli menedżera w ogóle, usuwając w ten sposób wiele barier między zespołami pracowników i klientami. Specjalna komisja odbywa posiedzenia, aby umożliwić pracownikom udzielanie opinii na temat wkładu ich współpracowników w podziale na cztery kryteria: umiejętności techniczne, produktywność, praca w zespole oraz wypracowywanie produktów. Komisja na podstawie ankiet i komentarzy pracowników udzielanych podczas posiedzeń przygotowuje ranking końcowy oceny pracownikóww całej firmie.

Poprawa technologii. Nowe technologie zmieniają sposób, w jaki ludzie pracują i wzajemnie na siebie oddziałują. Menedżerowie, którzy zwykli motywować pracowników podczas przechodzenia się po biurze, zostali zastąpieni przez odległych szefów, którzy komunikują się za pomocą smsów, czatów czy wideokonferencji. Pewna sieć restauracji korzysta z technologii dla punktów sprzedaży do wyświetlania spersonalizowanych rankingów pokazujących w czasie rzeczywistym wydajność poszczególnych pracowników. Pracownicy przodujący w rankingu, w ramach zachęty, mogą wybierać sobie zmiany, co równocześnie oszczędza menedżerom czas – zamiast układaniem grafika mogą zająć się coachowaniem pracowników.

Oczekiwania pokoleniowe. Z czasem coraz więcej przedstawicieli pokolenia „baby boomers” przechodzi na emeryturę,a pracownicyz generacjiYstanowiącorazwiększy odsetek personelu. Portale społecznościowe, gry i technologie mobilne wpływają na ich oczekiwania – używając ich na co dzień, oczekują podobnych funkcjonalności także w pracy - takich jak zdalna informacja zwrotna i współpraca w czasie rzeczywistym.

Zarządzanie wynikami w nowej rzeczywistości związanej z miejscem pracy

Podejście tradycyjne Wyłaniające się trendy

Źródło: Deloitte. Trendy wyłaniające się w dziedzinie zarządzania wydajnością lepiej pasują do nowej rzeczywistości związanej z miejscem pracy, w którym zespoły same się formują w odpowiedzi na zmieniające się wyzwania biznesowe.

Hierarchiczne Zsieciowane

Rozlicza wyniki Ulepsza/poprawia

Zorientowane na procesy Zorientowane na wyniki

Odgórne Oddolne

Organizacjao charakterzestałym Organizacjamacierzowa

Opartenasłabychstronach Opartenamocnychstronach

Bezpośrednie Coaching

Wynagrodzenie z zewnątrz Wynagrodzenie z wewnątrz

Jednostronne Demokratyczne

Informacjezwrotnew cyklurocznym IInformacjezwrotnewczasiebieżącym

63


Wnioski praktyczne Niwelowanie różnic między tradycyjnymi systemami do zarządzania wynikami, a aplikacjami nowej generacji jest sprawą skomplikowaną.

Pożądane rezultaty. W dzisiejszym szybko zmieniającym się, macierzowym środowisku pracy, menedżerowie muszą przejrzyście i jasno określać oczekiwania zarówno pod względem zachowań jak i wyników. Tworzenie ścisłego powiązania między pracą jednostki a celami organizacji promuje szerszy kontekst, zaangażowanie i dumę z realizacji celów. Przejrzystość oczekiwanych rezultatów jest podstawą do poprawy organizacji pracy zarówno osoby, jak i zespołu, a także punktem wyjściowym do informacji zwrotnej współpracowników i przełożonego.

Sieci współpracowników. W kulturze współpracy, w której pracownicy zwracają się do siebie po poradę i wsparcie, informacja zwrotna od współpracowników, gromadzona przez odpowiednie narzędzia może doskonale uzupełnić inne pomiary wyników pracy. Na przykład, pewien sklep internetowy wzmacnia kulturę współpracy poprzez wyświetlanie zdjęcia losowo wybranego współpracownika podczas logowania się do systemu komputerowego i poproszenie pracownika, aby ocenił, jak dobrze zna się z tą osobą. Na tej podstawie zarządzający oceniają siłę relacji pomiędzy działami i identyfikują bariery między departamentami, które mogą hamować współpracę.

Potencjał menedżerów. Liderzy, którzy motywują i angażują członków zespołu poprzez osobisty wpływ bardziej niż przez rankingi, potrzebują innego zestawu narzędzi, innych procesów i szkoleń, niż menedżerowie, którzy opierają się na bardziej hierarchicznym sposobie zarządzania. Badania instytutu Bersin by Deloitte wskazują, że w procesie zarządzania wynikami największym wyzwaniem jest niezdolność menedżerów do efektywnego coachowania pracowników, a umiejętność coachingu pracowników jest krytyczna w spłaszczonej strukturze organizacyjnej.

Dostęp do danych. Organizacje mogą teraz szybko gromadzić, analizować i dystrybuować ogromne ilości danych. Informacje zwrotne od klientów, współpracowników, komentarze w mediach społecznościowych i dane operacyjne – to tylko kilka z wielu źródeł, które dostarczają wielowarstwowy obraz wyników jednostek i zespołów. Administrator jednego z najważniejszych publicznych szpitali w pewnym mieści

ogłosił ostatnio, że planuje wykorzystać wyniki ankiet pacjentów oraz ich skargi do oceny pracy lekarzy, co będzie miało przełożenie na ich wynagrodzenie. Być może to zmiany w sposobie finansowania opieki medycznej zainicjowały te zmiany, jednakże doświadczenie to może dostarczyć wiele cennych wskazówek dla innych organizacji.

Lekcje z pierwszej linii Wiodące organizacje szukają odpowiedzi jak poradzić sobie z zarządzaniem wynikami. W szybko zmieniających się okolicznościach warto uczyć się z doświadczenia innych, niż testować na sobie innowacyjne rozwiązania. Jednakże liderzy uczestniczą w nowych trendach i eksperymentują z nowymi podejściami, które mogłyby zwiększyć potencjał ich organizacji.

Nie wymuszaj. Ocena wyników oparta na narzędziach społecznościowych prawdopodobnie przyjmie się lepiej w kulturze organizacyjnej o dobrze rozwiniętej kompetencji współpracy oraz angażującym stylu zarządzania. Rozpocznij wdrażanie systemu od części organizacji, w której najczęściej zachodzą zmiany i w której dobrze zakorzeniony jest partycypacyjny styl zarządzania. Takie organizacje lub ich części są logicznym miejscem, by testować nowe podejście do zarządzania wynikami.

Strzeż się konkursu popularności. Polityczna postawa może utrudniać produktywne innowacje. Żaden pracownik nie chce, by ocena jego pracy zależała od bilansu osobistych sympatii i urazów w mediach społecznościowych. I nikt nie chce, by jego wkład został pominięty, ponieważ nie jest tak społecznie zaangażowany jak inni. Opinie tłumu nie powinny umniejszać roli menedżera jako cennego kanału, przez który płynie taka informacja zwrotna, która przekłada się na wyniki pracy.

Zacznij od uznania. Podczas, gdy niektóre organizacje testują nowe sposoby gromadzenia i udzielania konstruktywnego feedbacku, pionierzy korzystają z mediów społeczenościowych pozostając na bezpiecznym gruncie – zachęcając pracowników i menedżerów do doceniania i chwalenia siebie nawzajem w pozytywny sposób. Informacja zwrotna oparta na pozytywach i mocnych stronach przekazywana za pomocą odpowiednich mediów zyskała uznanie jako szeroko akceptowany, pozytywny sposób wywierania wpływu na wyniki indywidualne pracowników.

Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska



Przypisy1 World at Work/Sibson Consulting, “2010 Study of the State of Performance Management.”

http://www.worldatwork.org/waw/adimLink?id=44473


Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska

27%

32%

25%

27%

41%

41%

41%

23%

21%

24%

24%

9%

6%

11%

8%




więcej lat

Niedotyczy

40%

Łamigłówki z zakresu zarządzania wynikami: główne punkty badania


• Towyłaniającysiętrend,któryumieszczonowśród

trzech najistotniejszych w perspektywie najbliższych 1-3

lat (41% - drugi najistotniejszy) oraz w ciągu 3 i więcej

lat (23% - trzeci

64

Autorzy

Erika Bogar King Talent Director - Human ResourcesUnited States

Tom Hodson Principal United States

Daniel Roddy Specialist Leader United States

11%13%13%41%35%

65

Analityka HR: myślenie w kategoriach ekonomicznych13

Wielu szefów działów kadr boryka się obecnie z bardziej złożonymi pytaniami, niż te, które zadawali sobie ich poprzednicy. Menedżerowie HR - zamiast koncentrować się na tradycyjnych zagadnieniach związanych z personelem – stawiają czoła nowym problemom dotyczącym zasadniczych kwestii biznesowych: Gdzie należy zbudować zakład produkcyjny? Która z firm branych pod uwagę w planach fuzji i przejęć przysporzy naprawdę potrzebnych umiejętności? Gdzie ulokować centrum badań i rozwoju? Dlaczego wskaźnik rotacji w Chinach jest taki wysoki?

Odpowiedzi na te pytania wymagają tak dostępu do nowych danych jak i nowego sposobu rozumowania. Dziś kierownik działu kadr musi myśleć jak ekonomista – ktoś, kto bada i kieruje alokacją określonej liczby zasobów. W gospodarce światowej, talenty to także taki deficytowy rodzaj zasobu.

Coraz częściej menedżerowie HR muszą odpowiadać na pytania, u podstaw których leżą kwestie ekonomiczne, takie jak na przykład alokacja deficytowych zasobów ludzkich.

Przyjęcie nowego nastawienia to dopiero połowa sukcesu - trzeba jeszcze umiejętnie wykorzystać odpowiednie informacje. Firmy są przyzwyczajone stosować się do własnych wewnętrznych wiodących wskaźników, ale szef działu kadr z zacięciem ekonomicznym musi też wybiegać wzrokiem poza sferę firmy. Wskaźniki makroekonomiczne, takie jak PKB (produkt krajowy brutto), zmiany w zatrudnieniu, wydatki infrastruktury publicznej są niezwykle istotne, jeżeli analizuje się je z perspektywy wskazywania kierunku dla decyzji biznesowych. Poprzez odpowiednie wykalibrowanie ograniczonej liczby inwestycji w talenty, jakich organizacje mogą dokonać, szefowie działu kadr mogą zmierzać ku lepszemu przystosowaniu zasobów kadrowych do obecnych i przyszłych potrzeb firmy.

W ostatecznym rozrachunku decyzje podejmowane w dziale HR mają ten sam wydźwięk, co wiele innych decyzji biznesowych: obejmują przyczynę i skutek – zapotrzebowanie i dostępne zasoby. W miarę angażowania się w rozwiązywanie bardziej złożonych kwestii biznesowych, szefowie działów kadr coraz bardziej upodabniają się do innych osób zajmujących kierownicze stanowiska w firmie.

66Trendy HR 2013

Co napędza ten trend? Globalizacja, komunikacja i inne trendy sprawiają, że działalność gospodarcza jest dziś bardziej złożona, szybciej się zmienia i narzuca silniejszą konkurencję. Przedstawiciele kadry kierowniczej wyższego szczebla nie tylko podejmują trudniejsze decyzje – muszą też decydować w kwestiach, które wcześniej nie wymagały ich zaangażowania.

Globalizacja. Zwiększona mobilność i platformy społecznościowe zlikwidowały granice tworząc globalny rynek talentów. Dziś działy HR rekrutują pracowników z całego świata i zarządzają nimi.

Konkurencja. Stosowanie ekonomicznego podejścia do zagadnień z zakresu kapitału ludzkiego nie tylko wpływa na konkurencyjność poprzez zdobywanie talentów - wpływa na całą działalność firmy. Talenty to dziś bardziej niż kiedykolwiek przedtem siła napędowa rentowności i wyników przedsiębiorstwa.

Połączona kadra kierownicza. Wiele firm działa na skalę międzynarodową, co zwiększa poziom konkurencji na wszystkich możliwych poziomach. W erze cyfrowej, firmy i ich konkurencja mogą przyglądać się swoim pracownikom – a także całej globalnej puli talentów – w czasie rzeczywistym.

Bardziej złożone kwestie biznesowe. Duże organizacje często stają przed ważnymi strategicznie punktami zwrotnymi, takimi jak wejście na nowe rynki, wybór lokalizacji dla nowych elementów infrastruktury, umiejscawianie biur ds. sprzedaży, podejmowanie działań w zakresie fuzji i przejęć. Konsekwencje takich decyzji w sferze talentów i kadry pracowniczej wysunęły się obecnie na pierwszy plan. Przykładowo, wartość talentów może stanowić znaczącą część ceny nabycia – niektóre transakcje fuzji i przejęć wynikają z potrzeby zdobycia talentów. Kierowanie próśb o pomoc w rozwiązywaniu strategicznych problemów na najwyższym poziomie decyzyjnym do działu kadr staje się dziś powszechne.

Praktyczne wnioski. Gdy organizacja uzależnia swoją przyszłość od wartości, jaką można wykreować poprzez zarządzanie pracownikami, podejście ilościowo-analityczne staje się niezwykle istotne aby wykorzystać możliwości, zredukować poziom ryzyka oraz precyzyjnie dopracować decyzje biznesowe celem podniesienia wydajności.

Analityka HR: myślenie w kategoriach ekonomicznych

Wejście na nowy rynek. Nikt nie chce angażować się, a potem zdać sobie sprawę, że dany rynek nie dysponuje odpowiednimi talentami. Czy dany kraj udziela wiz aby – w razie potrzeby – można było w początkowej fazie sprowadzić talenty z zagranicy? Gdzie zlokalizować zakłady produkcyjne i biura ds. sprzedaży? Jakie są koszty pracy? Czy taniej będzie importować surowce i komponenty czy też lepiej zaopatrywać się lokalnie? Punkt widzenia ekonomisty może pomóc ujawnić istotne fakty dotyczące danego regionu - na tyle wcześnie, aby mogło to wpłynąć na podejmowane działania i decyzje.

Fuzje i przejęcia. Coraz powszechniejszym zasadniczym powodem przejęć jest wartość kadry pracowniczej spółki przejmowanej. Dane ekonomiczne mogą pomóc szefom działów HR w znalezieniu pracowników posiadających umiejętności, o które trudno na rynku. Które kraje promują na swoim obszarze uruchomianie nowej działalności? Które kraje posiadają wielu specjalistów o rzadko spotykanych umiejętnościach, takich jak z dziedziny biotechnologii czy przetwarzania w chmurze? Które firmy zyskują udział w rynku w zakresie innowacyjnych branż, takich jak biotechnika, na bazie ostatnich wyników rynkowych? Przyjęcie sposobu rozumowania charakterystycznego dla ekonomisty pomoże zidentyfikować wartość talentu, która może stanowić najważniejszy i najbardziej widoczny element transakcji.

Innowacyjność. Rozumując jak ekonomista, kierownik działu kadr będzie w stanie odnaleźć nowe sposoby budowania wartości bazując na zasobach talentów. Które kraje oferują ulgi podatkowe? Czy poszczególne kraje/ lokalizacje posiadają odpowiednią infrastrukturę wspierającą inicjatywy z dziedziny badań i rozwoju? Które uczelnie wypuszczają w świat szeroko poszukiwanych inżynierów i naukowców?

Wnioski z pierwszej linii Kadra kierownicza – zarówno HR jak i z innych działów – musi poświęcić dużo czasu na kwestie o charakterze operacyjnym. Aby myśleć jak ekonomista należy nabrać odpowiedniej perspektywy, potrzeba czasu, żeby przemyśleć strategię. Jeżeli talenty są ważniejsze przy rozpatrywaniu kwestii biznesowych, a zasób talentów jest ograniczony, jak należy rozłożyć talenty w organizacji aby przysporzyć firmie więcej wartości?

67


Naszą intencją nie jest bynajmniej aby menedżerowie HR zanurzyli się w bezgranicznej puli danych. Pragniemy raczej zachęcić ich do działania na podobieństwo ekonomistów: pełnej i stałej obserwacji kluczowych wskaźników, które mają znaczenie dla działalności biznesowej, a następnie wykorzystania tak zdobytej wiedzy aby podejmować mądrzejsze decyzje.

Na rysunku poniżej przedstawiamy dziesięć typowych wskaźników zazwyczaj branych pod uwagę przez ekonomistów, a ignorowanych przez szefów firm. Takie dostępne publicznie źródła danych są punktem wyjścia dla rozumowania ekonomicznego, które można odnieść do decyzji biznesowych.

Trzeba pamiętać, że indeksy te stanowią uzupełnienie lecz nie zastępują wskaźników wewnętrznych, których firmy używają zarządzając talentami i decyzjami strategicznymi.

Opracuj dashboard/ panel. Więcej danych i bardziej wyszukana analityka nie są celem w samym sobie, ale stanowią narządzie pomocne do osiągnięcia zamierzonych rezultatów, tj. podejmowania lepszych decyzji na bazie

Dziesięć przykładowych danych zewnętrznych, które kierownik działu kadr z zacięciem ekonomicznym może wykorzystać aby poprawić strategię biznesową.

Zrozumienie wskaźników dotyczących standardu życiowego i umiejętność przewidywania ich przyszłego rozwoju może pomóc działowi kadr wyprzedzić trendy gdy firma jest gotowa penetrować nowe rynki i rozwijać się na obecnych.

Kontrola poziomu zaufania może wskazać jakie są perspektywy jeśli chodzi o konsumentów i sektor, co umożliwi działowi kadr przewidywać potencjalne zmiany w gospodarce.

Wydatki na jednego mieszkańca oraz wydatki jako wartość % PKB to środki normalizacji wydatkowania umożliwiające porównanie obecnych sytuacji i polityk na różnych rynkach.

Monitorowanie tendencji i obecnej wartości firmy może dostarczyć bieżących informacji na temat ogólnego stanu organizacji oraz pomóc przewidzieć i przygotować się na przyszłe zmiany. Wyniki rynkowe można wykorzystać do analizy konkurencji i ustalenia porównawczych wartości wzorcowych. Monitorowanie danych dotyczących tworzenia nowych miejsc pracy pomoże przewidzieć zmiany, jakie będą zachodziły na rynku pracy i które będą wpływać na zapotrzebowanie na określone umiejętności, retencję pracowników w organizacji oraz konkurowanie pracodawców o kluczowe rodzaje talentów. Zrozumienie danych dotyczących zatrudniania absolwentów może pomóc przewidzieć jakiego rodzaju stopnie naukowe i specjalizacje będą najbardziej pożądane oraz jak dużą popularnością będą się cieszyć wśród pracodawców absolwenci różnych wydziałów Zrozumienie rodzajów wykształcenia i umiejętności dostępnych na różnych rynkach pracy może pomóc działowi kadr w podejmowaniu przemyślanych decyzji co do pozyskiwania i zarządzania talentami Monitorowanie napływu / odpływu talentów do różnych rynków może pomóc działowi HR przewidzieć, jakie umiejętności będą unikatowe, a jakich będzie w nadmiarze w różnych lokalizacjach geograficznych oraz opracować programy mobilności strategicznej w celu stworzenia globalnej kadry pracowniczej. Monitorowanie różnych rodzajów bezrobocia może pomóc działowi kadr w zrozumieniu i przewidywaniach co do zasobów ludzkich dostępnych na rynku pracy; może także dostarczyć wartościowych danych wspomagających opracowanie

PKB na jednego mieszkańca

Zaufanie Infrastruktura państwowa i wydatki na inwestycje prywatne

Wartość i produkcja spółki

Wyniki rynkowe

Tworzenie miejsc pracy Zatrudnianie absolwentów Wykształcenie/ umiejętności

Mobilność międzynarodowa

Bezrobocie

Dane rynkowe

Dane finansowe

Dane nt. talentów

Jak go wykorzystaćWskaźnik ekonomiczny

nowych spostrzeżeń i wiedzy. Rośnie liczba menedżerów, którzy używają narzędzi analitycznych dostarczających odpowiednich danych w czasie rzeczywistym, umożliwiających ścisły monitoring zmian wpływających na decyzje biznesowe. Dobrze opracowane narzędzie typu dashboard prezentuje szeroki zakres danych z perspektywy makro i mikro wymaganych do podejmowania decyzji, które jednocześnie są na tyle ukierunkowane, że nie ma ryzyka przeciążenia ilością czy zbytniego rozproszenia tworzonych obrazów.

Mów nowym językiem. Rozumowanie charakterystyczne dla ekonomisty może być zaraźliwe w pozytywnym znaczeniu tego słowa. Spraw, aby wiodące wskaźniki i projekcje analityczne stały się naturalnym językiem spotkań kierownictwa działu kadr. Dziel się spostrzeżeniami z kadrą kierowniczą poza działem HR, która formułuje ogólną strategię organizacyjną firmy. Gdy niepodważalne dane liczbowe są w stanie wytłumaczyć lub przewidzieć coś ważnego dla biznesu, kierownictwo słucha.

Źródło: Deloitte

68Trendy HR 2013


Przykład danych typu makro, które mogą pomóc odpowiednio ukierunkować strategię biznesową. PKB wpływa na wydatki na rynku oraz oczekiwania co do wynagrodzeń wśród pracowników, którzy funkcjonują na tym rynku.

PKB na jednego mieszkańca w 2011r. W oparciu o parytet siły nabywczej w dolarach międzynarodowych

Stopa bezrobocia w USA według poziomu wykształcenia (skorygowana sezonowo)

60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

0

18%

16%

14%

12%

10%

8%

4%

2%

0%

Indie

1/2002 3/2004 3/2006 4/2008 5/2010 6/2012

Chiny Brazylia Meksyk Korea Francja Japonian Wielka Brytania

Niemcy Australia Szwecja Stany Zjednoczone

Norwegia

Źródło: International Monetary Fund World Economic Outlook Database, October 2012

Źródło: Bureau of Labor Statistics

Paradoks talentów w liczbach. Masowe bezrobocie istnieje jednocześnie z niedoborami w najważniejszych obszarach umiejętności częściowo dlatego, że bezrobocie spada gdy rośnie wyksztalcenie. Jednocześnie, wydatki infrastruktury państwowej często sprzyja zatrudnianiu mniej osób wykształconych.

Poniżej dyplomu szkoły średniej Dyplom szkoły średniej, bez studiów StudiaDyplom studiów

69


Przypisy1 World at Work / Sibson Consulting, “2010 Study of the State of Performance Management.” http://www.worldatwork.org/waw/adimLink?id=44473


• 29%badanychz sektoraprodukcjitwierdzi,

że ta tendencja będzie miała znaczenie dłużej

niż przez 3 lata - odsetek wyższy niż średnia

globalna (22%)

• 34%badanychz sektorarynkówdetalicznych

twierdzi, że ta tendencja ma duże znaczenie

dziś - odsetek najwyższy wśród wszystkich

branż

• 45%ankietowanychmającychduże

perspektywy biznesowe na rok 2013 uznało

niniejszą tendencję za mającą znaczenie

w najbliższym czasie (1 – 3 lata) w porównaniu

do organizacji, którym prognozuje się

wolniejszy rozwój (36%).


Globalnie

AmerykaPn.i Pd.

KrajeAzjii Pacyfiku

EMEA

Polska

29%

36%

24%

30%

37%

40%

36%

22%

16%

25%

23%

12%

8%

14%

10%




więcej lat

Niedotyczy

36%

Analityka HR: główne punkty badania

69Resetting Horizons – Human Capital Trends 2013

Autorzy

Patricia Buckley Director United States

Robin Lissak Principal United States

Jonathan OhmManaging Director Deloitte FinanceUnited States

17%19%24% 40%

70Trendy HR 2013

Jednocześnie ze zmianą horyzontów, organizacje muszą stawić czoła przyszłości, która będzie całkowicie różnić się od czasów przed kryzysem.

W obliczu nadchodzącego 2020 roku liderzy biznesu i HR muszą dostosować swoje postrzeganie przyszłości zauważając, że dalszy wzrost musi nadejść z nowych miejsc i nowych źródeł. Strategie HR i programy talentowe muszą być skalowalne tak, by mogły zostać przystosowane do każdego rynku, niezależnie od fazy wzrostu – zarówno rozwijającego się, jak rozwiniętego i wschodzącego. Na każdym z nich innowacje będą krytyczne dla zrównoważonego wzrostu.

Szanse rozwoju mnożą się – jednakże ryzyka także. Ten jeszcze bardziej kompleksowy świat wielu prędkości niesie ze sobą znaczące szanse. Przegląd tych wiodących i dopiero pojawiających się trendów w zakresie kapitału ludzkiego w 2013 roku, dokonany przez Deloitte, potwierdza tezę, że 5 lat po kryzysie nadszedł czas, by liderzy HR zmierzyli się z wymaganiami przyszłości i ustanowili priorytety, które umożliwią im otwarcie

Czy to słońce wschodzi czy zachodzi?

nowego rozdziału. Wierzymy, że liderzy HR i liderzy biznesu muszą być przygotowani, by inwestować w strategie talentowe i programy HR, które koncentrują się na: • Eksploracji… a więc robieniu różnych rzeczy

i • Realizacji… a więc robieniu rzeczy w różnorodny

sposób.

Decyzje i działania, które liderzy HR podejmują dzisiaj, w czasach niepewności i zmian, ale także nowych szans, wyznaczą kierunek na przyszłość – i będą miały wpływ na to, które organizacje wybiją się i wyprzedzą swoich konkurentów, a które pozostaną w tyle.

71

Uczestnicy badania

Podział ze względu na reprezentowany region

Podział ze względu na reprezentowaną wielkość organizacji

Ameryka Pn. i Pd.24%

Europe/Middle East/ Africa31%

Kraje Azji i Pacyfiku44%

Podział ze względu na reprezentowany sektor

Podział ze względu na zajmowane stanowisko

Dobra konsumpcyjne 13%

50,001 - 100,000 osób5%

Energetyka & zasoby naturalne

8%

Nauki przyrodnicze

i ochrona zdrowia7%

Sektor publiczny

4%

1,000 - 5,000 osób 30%

Technologia, media, & telekomunikacja

14%

Ponad 100,000osób 6%

10,001 - 50,000 osób 15%

5,001 - 10,000 osób11%

Usługi finansowe

15%

Produkcja 21%

<1,000 osób 33%

Inne 18%

Dyrektor/kierownik ds. kadr/talentów

Menedżer

Inne stanowisko kierownicze w dziale kadr lub zarządzania talentami

Dyrektor ds. kadr/rozwoju talentów

Szef działu

Wiceprezes/Dyrektor

Inne

Prezes zarządu/dyrektor zarządzający

Inna funkcja w zarządzie

Szef jednostki organizacyjnej

Członek zarządu

Dyrektor finansowy/skarbnik/rewident księgowy

28%

8%

3%

12%

7%

3%

14%

8%

3%

11%

4%

2%

72Trendy HR 2013

Demografia w podziale na kraje Ze wszystkich 59 krajów, piętnastu udało się pozyskać 30 lub więcej respondentów. Dla tych Państw przeprowadziliśmy lokalne szczegółowe analizy.

Ameryka Pn. i Pd.

Stany Zjednoczone Ameryki*

Brazylia*

Meksyk*

Argentyna

Kanada*

Peru

Chile

Ekwador

Panama

Urugwaj

Belize

Bermudy

Kraje Azji i Pacyfiku

Chiny*

India*

Indonezja

Japonia*

Korea*

Tajwan

Australia*

Singapur

Nowa Zelandia

Niemcy

Francja

Wielka Brytania*

Włochy

Hiszpania*

Ukraina

Polska*

Holandia

Grecja

Belgia*

Portugalia*

Czechy

Szwecja

Austria

Szwejcaria

Serbia

Słowacja

Norwgia

Irlandia

Liban

Irlandia Pólnocna

Cypr

Luksemburg

Islandia

Andora

Albania

Katar

Egipt

Arabia Saudyjska

Zjednoczone Emiraty Arabskie

Nigeria

Republika Południowej Afryki*

Algeria

Kenia

Uganda

Angola

EMEA

73

Kontakt

Magda Jończak

Dyrektor Dział Konsultigu

Email: [email protected]

Tel.: 608 552 714

This publication contains general information only and is based on the experiences and research of Deloitte practitioners. Deloitte is not, by means of this publication, rendering business, financial, investment, or other professional advice or services. This publication is not a substitute for such professional advice or services, nor should it be used as a basis for any decision or action that may affect your business. Before making any decisionor taking any action that may affect your business, you should consult a qualified professional advisor. Deloitte, its affiliates, and related entities shall not be responsible for any loss sustained by any person who relies on this publication.

As used in this document, “Deloitte” means Deloitte & Touche LLP and Deloitte Consulting LLP, which are separate subsidiaries of Deloitte LLP. Please see www.deloitte.com/us/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte LLP and its subsidiaries. Certain services may not be available to attest clients under the rules and regulations of public accounting.

Copyright © 2013 Deloitte Development LLC. All rights reserved.Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited