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ElectifElectifMarketing Marketing
Evénementiel Evénementiel SportifSportif
Master ESC Euromed ManagementMaster ESC Euromed ManagementLionel MalteseLionel Maltese
Professeur Associé Euromed ManagementProfesseur Associé Euromed ManagementMaître de Conférences Université Paul CézanneMaître de Conférences Université Paul Cézanne
En ligne sur http://cortoleo.free.fr/euromed_electif.htm
Séance 2
Rappels séance 1Rappels séance 1
Marché de l’événementielMarché de l’événementiel
Quelles approches Stratégiques pour Quelles approches Stratégiques pour analyser et développer une stratégie analyser et développer une stratégie marketing événementiellemarketing événementielle
Evénement = organisation associée à Evénement = organisation associée à de multiples stakeholders « de multiples stakeholders « partageurs » de ressourcespartageurs » de ressources
ObjectifsObjectifs
1. Approche RBV pour l’analyse 1. Approche RBV pour l’analyse stratégique d’un événementstratégique d’un événement
2.Formalisation d’un Business Plan – 2.Formalisation d’un Business Plan – Business ModelBusiness Model
Illustration : Business Model « Open13 Illustration : Business Model « Open13 »»
Où en est-on à ce stade ?Où en est-on à ce stade ?
Panel de Ressources
Capacités managérialesorganisationnelles
Stakeholders
EVENEMENT
IngrédientsCuisiniers Gâteau
Métaphore Dierrickx et Cool (1989)
Construction :Intention stratégique formalisation Marketing stratégique événementiel
Identification des actifs Identification des actifs événementielsévénementiels
1.1. Identifier les StakeholdersIdentifier les Stakeholders
2.2. Identifier les centres de profitsIdentifier les centres de profits
3.3. Classifier les ressources + capacités Classifier les ressources + capacités stratégiques d’un événement en les stratégiques d’un événement en les reliant aux principaux Stakeholders reliant aux principaux Stakeholders + Centres de Profit+ Centres de Profit
RessourcesRessources
Stock de facteurs disponibles possédées Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise ou contrôlés par une entreprise (Amit et (Amit et Schoemaker, 1993).Schoemaker, 1993).
Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991)(Barney, 1991) : : ValeurValeur RaretéRareté Faible Imitation et Non SubsituabilitéFaible Imitation et Non Subsituabilité OrganisationnelOrganisationnel
Typologies classiquesTypologies classiques BARNEY (91), 3 types : BARNEY (91), 3 types :
Capital physique : technologie, usine, équipement, Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique…localisation géographique…
Capital humain : formation, expérience, relations…Capital humain : formation, expérience, relations… Capital organisationnel : structure formelle, Capital organisationnel : structure formelle,
contrôle, système de coordination…contrôle, système de coordination…
GRANT (91), 6 types : financières, physiques, GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ;organisationnelles, réputation ;
WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…)d’équipe » (routine, habitudes de travail…)
Compétences - CapacitésCompétences - Capacités
Compétence ou capacité : Aptitude de Compétence ou capacité : Aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant ses ressources en les combinant (Prahalad et (Prahalad et
Hamel, 1990).Hamel, 1990).
Capacités dynamiques : Aptitude à Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à l’évolution rester congruent (fit) face à l’évolution de l’environnement économique de l’environnement économique (Teece, (Teece,
Pisano et Shuen, 1997).Pisano et Shuen, 1997).
Performance - succèsPerformance - succès Créer et maintenir la différence par rapport aux Créer et maintenir la différence par rapport aux
concurrents potentielsconcurrents potentiels
Générer du profit en explorant et exploitant ses Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacitésressources et capacités
Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => PerformanceRentes => Performance
Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées
avec sa propre performanceavec sa propre performance (développement) durable (développement) durable
Processus Analyse RBV Processus Analyse RBV (Grant, (Grant, 1991)1991)
4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités d’une firme relatives aux opportunités extérieures
3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de :
(a) Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et
(b) L’appropriation de ces retours
2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité,
et la complexité de chaque capacité
1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par
rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des
ressources
STRATEGIE
AVANTAGE
COMPETITIF
CAPACITES
RESSOURCES
Identifier les écarts entre ressources nécessitant
d’être corrigés. Investir en
replanifiant, augmentant et actualisant les
bases de ressources de la
firme
De la stratégie au De la stratégie au marketing événementielmarketing événementiel
Intention Stratégique (approche interne)
Formalisation Business Model Plan de développement (pérennisation)
Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités
Dépendance des ressources - stakeholders contrôle externe de l’organisation
Marketing des services et expérientiel
Segmentation B to C & B to C
Positionnement « service » qualitatif
Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C
Opérationnalisation
Bilan : Test du « P.A.P.E.R » Bilan : Test du « P.A.P.E.R » (Supovitz, 2005)(Supovitz, 2005)
PromotionPromotion : message, besoin des : message, besoin des consommateurs, rang événementiel, consommateurs, rang événementiel, crédibilité.crédibilité.
Audience Audience : cibles clés, objectifs atteints : cibles clés, objectifs atteints (invités ?), fanatisme, communauté.(invités ?), fanatisme, communauté.
PartnershipsPartnerships : développés, maintenus, : développés, maintenus, fidèles, réseau ancré.fidèles, réseau ancré.
EnvironmentEnvironment : concurrence directe ou : concurrence directe ou indirecte, social, local, politique, sectoriel.indirecte, social, local, politique, sectoriel.
RevenueRevenue : suffisant pour développer : suffisant pour développer l’événement (ré investir), être indépendant l’événement (ré investir), être indépendant financièrement, innover stratégiquement financièrement, innover stratégiquement (modifier le BM quand il atteint certains (modifier le BM quand il atteint certains seuils..) seuils..)
Formaliser sa stratégie Formaliser sa stratégie d’intention : d’intention :
du Business Model au Business du Business Model au Business PlanPlan Un Business Model ou Un Business Model ou modèle d'affairemodèle d'affaire est l'ensemble des est l'ensemble des
mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. transformer en profits.
Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère du profit »l’entreprise génère du profit »
« les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004)(Warnier, Demil et Lecocq, 2004)
Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses
clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.mise en œuvre.
Au final !Au final !
Business Plan = la FormeBusiness Plan = la Forme
Business Model = le FondBusiness Model = le Fond
La question est comment rédiger un La question est comment rédiger un Plan et construire un Business Plan et construire un Business Modèle Evénementiel DURABLE ! Modèle Evénementiel DURABLE !
La démarcheLa démarche Le Business Plan doit répondre à Le Business Plan doit répondre à
plusieurs critères de forme qui plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe.document est à vocation externe.
C’est un document de synthèse dont C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 la démarche s’articule au tour de 3 phases :phases : EvaluationEvaluation Organisation Organisation RestitutionRestitution
Phase d’évaluation Phase d’évaluation événementielleévénementielle
1. 1. IdentifierIdentifier les actifs événementiels les actifs événementiels (ressources et capacités) (ressources et capacités) Centres de profitsCentres de profits Stakeholders contributeursStakeholders contributeurs Ressources stratégiques contrôlables / Ressources stratégiques contrôlables /
dépendance…dépendance… 2. 2. Evaluer le potentielEvaluer le potentiel et la rentabilité de et la rentabilité de
chaque actif (VRIO)chaque actif (VRIO) 3. Présenter les principales caractéristiques du 3. Présenter les principales caractéristiques du
macro environnement sectorielmacro environnement sectoriel : : EconomiqueEconomique PolitiquePolitique Socio - CulturelSocio - Culturel Juridique - Réglementaire Juridique - Réglementaire
Phase d’évaluation Phase d’évaluation événementielleévénementielle
4. Présenter les principales caractéristiques du 4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement :micro environnement : Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des
stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de
contrôle et de négociation contrôle et de négociation Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux
entrants) : menacesentrants) : menaces 5. Première 5. Première synthèsesynthèse : :
Besoin financier : budget nécessaire à mettre en placeBesoin financier : budget nécessaire à mettre en place Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ?
Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ??
Rentabilité globale du projet événementielRentabilité globale du projet événementiel Première fixation des prix de prestation : billetterie – Première fixation des prix de prestation : billetterie –
RP – visuels – Communication…RP – visuels – Communication…
Un Business Model Un Business Model répond au questions répond au questions
suivantes :suivantes :1.1. Comment les clients sont choisis ? Comment les clients sont choisis ? 2.2. Comment est élaborée l’offre de produits Comment est élaborée l’offre de produits
(services) ? (services) ? 3.3. Comment on se rend utile aux clients ? Comment on se rend utile aux clients ? 4.4. Comment les clients sont conquis et Comment les clients sont conquis et
fidélisés ? fidélisés ? 5.5. Comment le marché est couvert (Quelle Comment le marché est couvert (Quelle
sont les stratégies de publicité et de sont les stratégies de publicité et de distribution?) distribution?)
6.6. Comment sont définies les taches à réaliser Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? (organisation) ?
7.7. Comment les ressources sont Comment les ressources sont allouées (articulées) ?allouées (articulées) ?
8.8. Comment le profit est généré ? Comment le profit est généré ?
5 Clés du Business Model5 Clés du Business Model
Business Model
Positionnement Singularité
Métier
Compétences clés Réponse à des demandes
Business Model de Zara Business Model de Zara 1.1. Créateur, fabricant et distributeurCréateur, fabricant et distributeur de vêtements de vêtements
de mode de grande diffusion,de mode de grande diffusion,2.2. Positionnement dans le domaine de Positionnement dans le domaine de vente des vente des
produits de mode à « bas prix produits de mode à « bas prix »,»,3.3. La singularité vient du fait que les vêtements La singularité vient du fait que les vêtements
sont sont des copies des produits « tendance »des copies des produits « tendance » des des grands couturiers, vendus environ grands couturiers, vendus environ 10 fois moins 10 fois moins chercher. De plus la . De plus la raretérareté (synonyme de luxe) est (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et crée par des moyennes séries de fabrication et des des nouveautés en rayon toutes les semaines.nouveautés en rayon toutes les semaines.
4.4. Les compétences clefs sont la Les compétences clefs sont la maîtrise du maîtrise du processus de création, fabrication et logistiqueprocessus de création, fabrication et logistique (supply-chain management)(supply-chain management)
5.5. Réponse à une Réponse à une demande forte pour des demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.modérés.
Phase d’organisation Phase d’organisation événementielleévénementielle
1. 1. Déploiement :Déploiement : Comment s’articulent les Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ?potentiel ?
2. 2. Agencement :Agencement : Les ressources se Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ?Interactions ? Liens forcés ou naturels ?
3. 3. Dynamique :Dynamique : Renouvellement abandon Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ?)d’actifs (ressources ou capacités ?)
4. 4. Contrôle :Contrôle : évaluer votre dépendance évaluer votre dépendance (stakeholders contributeurs) et votre degré (stakeholders contributeurs) et votre degré de contrôlede contrôle
Phase d’organisation Phase d’organisation événementielleévénementielle
5. Marketers à vous de jouer !5. Marketers à vous de jouer !
Activations de partenariats et en quête de Activations de partenariats et en quête de fidélisation B to B = mini plansfidélisation B to B = mini plans
Commercialisation B to C : minis planCommercialisation B to C : minis plan Communication non conventionnelle (Buzz, Communication non conventionnelle (Buzz,
street…) street…) Ticketing & CRMTicketing & CRM Marketing expérientielMarketing expérientiel Marketing TribalMarketing Tribal
Et si on pensait à exploiter une Marque Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… : mini plansCommerciale… : mini plans DiversificationsDiversifications Branding – Co-branding… Branding – Co-branding…
Expliciter votre Business ModèleExpliciter votre Business ModèleAdapté de Gary Hamel : Leading the Adapté de Gary Hamel : Leading the
Revolution (2002)Revolution (2002)
Customer InterfaceCibles !
Modes de commercialisation
CommunicationCRM
Pricing
Core Strategy
Objectifs & MissionsDifférenciations
Adéquation produitsMarchés
Strategic Resources
Couplage capacitésDéploiement
Co-spécialisations
Value Network
Fournisseurs Partenaires
Stakeholders
Bénéfices clients
Configuration Périmètre d’actions
Phase de restitution Phase de restitution événementielleévénementielle
1. Calendrier : rétro planning – 1. Calendrier : rétro planning – planification événementielleplanification événementielle
2. Objectifs internes : 2. Objectifs internes : Destinataires pour chaque objectif à Destinataires pour chaque objectif à
atteindre ;atteindre ; Axes de développement : Axes de développement :
recommandations stratégiques :recommandations stratégiques : Effet de seuilEffet de seuil RenouvellementRenouvellement AbandonAbandon Innovation…Innovation…
Oui mais…Quels peuvent Oui mais…Quels peuvent être les facteur clés d’échec être les facteur clés d’échec
événementiel ?événementiel ? Micro – Macro Culture : mauvaise Micro – Macro Culture : mauvaise
adéquation variables environnementales adéquation variables environnementales – ressources – compétences ?– ressources – compétences ?
Dépendance ?Dépendance ? Manque d’innovation stratégique et Manque d’innovation stratégique et
marketing et donc peu d’unicité marketing et donc peu d’unicité événementielle ?événementielle ?
Manque de compétences de gestion Manque de compétences de gestion (coût croissant par ex) ?(coût croissant par ex) ?
Stratégie réactive ou FIT ?Stratégie réactive ou FIT ?
Capacités Organisationnelle
s(apprentissage)
Ressources partenariales
« Pivots »
Ressources Relationnelles
Ressources de réputation
Ressources Physiques
Survie
Survie
Stock de ressourcesCapacités dynamiques
Cas d’échec Cas d’échec
CASOPEN13
Communications années précédentesCommunications années précédentes
Open13Open13
Ressources physiques
Ressources de réputation
Ressources partenarialesRessources
relationnelles
Capacités organisationnelles
RéputationCorporate
Réputation sportive
Compétences relationnelles
ReconnaissanceCélébrité
Opportunisme
« Cascades de ressources »« Cascades de ressources »
Stock de ressources (mélange)
Ressources Relationnelles
« Pivots »
RessourcesPartenariales
Ressources de réputation
Ressources physiques
Capacités Organisationnelle
s(apprentissage)
Cas de Succès : Cas de Succès : Open13Open13
Capacités dynamiques
« Bricolage ou sérendipité »
REPUTATIONRP
Réseaux relationnelsdes dirigeants
FFT Tennis
EvénementsJoueurs
Gestion Expériencedans le StadeEntertainment
Hospitalité Billetterie
Partenariats
Marque CommercialeProduits dérivés
Licencing
Médias / Droits TVNTICCommunication
Interactive
Open13
Business Model / RBV Business Model / RBV Open13Open13
Réputation Capital Social
Partenariats
Ressources Physiques
Réseaux Relationn
els
Aménagement infrastructures
RP
Gestion de la relation - client
Base de ressources
Impact indirect
Impact direct Déploiement
Compétences distinctives
Exemple d’un Plan de Développement Exemple d’un Plan de Développement Professionnel Professionnel (3 mois de travail) 2006-2007.(3 mois de travail) 2006-2007.
© Illustrasport – juin 2010
Business Model / RBV Business Model / RBV BNPPMBNPPM
Réputation Ressources Physiques
Partenariats
Capital SocialProduction Entertainm
entGestion
Billetterie
Aménagement infrastructures
Gestion de la relation - client
Base de ressources
Impact indirect
Impact direct Déploiement
Compétences distinctives
Gestion
Sportive