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Vorlesung im Rahmen des Executive MBA Programms der RWTH Aachen am 11. Sept. 2012.
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Innovation und Kooperation
Dr. Roman GötterAbteilungsleiter Fraunhofer Academy
© Fraunhofer
AGENDA
Einstieg: Angewandte Quadrat Forschung
Was ist die Herausforderung?
Koopetition nutzen
Erfolgreich Brücken schlagen
Belastbare Netzwerke knüpfen
Open Innovation
Beispiel: Fraunhofer
Übung: Angewandte Quadrat Forschung
Ziel: Möglichst viele Quadrate legen
Regeln: • 5 Teilnehmer pro Tisch• 5 Minuten Zeit• Keine Diskussion, kein Wegnehmen von Teilen• Teile dürfen in der Tischmitte den anderen Forschern zur
Verfügung gestellt werden• Teilnehmer stehen auf, wenn sie die finale Lösung gefunden
haben
Gewinner:• Tisch der am schnellsten eine Lösung gefunden hat (5 Punkte)• Tisch der am meisten Quadrate gelegt hat (10 Punkte)• Sonderpreis: Erstes Quadrat eines Teilnehmers
© Fraunhofer
Diskussion
Was hat Sie gehindert die optimale Lösung zu finden?
Was war hilfreich um erfolgreich zu sein?
© Fraunhofer
WAS IST DIE HERAUSFORDERUNG?
Schlüsselfragen:
Wie wird meine Firma erfolgreicher?
Was kann ich dazu beitragen?
© Fraunhofer
“Der wahre Egoist kooperiert”, Douglas R. Hofstadter
KOOPETITION NUTZEN
Koopetition = Kooperation + Competition
Die ist sowohl ein Zustand als auch ein Verhalten von (Wirtschafts-) Akteuren, bei dem Kooperation und Konkurrenz in einer Beziehung zusammenfallen.
Sie ist aus den Wörtern Kooperation und Competition zusammengesetzt.
Als Urheber des Begriffs wird der Gründer des Netzwerksoftwareherstellers Novell Raymond Noorda genannt.
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Coopetition
Voraussetzungen für Kooperationen
Hoher Antrieb: Synergie (win-win Situation) -getrieben durch äußeren Zwang (des Marktes) oder äußere Anreize (Förderung)
Identifizierung kompetenter Partner: welcher Partner ist kompetent und passfähig; (Suchprozesse)
Niedriger Aufwand: geringe Transaktionskosten: möglichst ähnliche Kultur und Geschäftsprozesse (Abrechnung, Projektmanagement, Kommunikationsinfrastruktur etc.)
Es gibt verschiedene Arten und Intensitäten von Kooperationen
Zwei Partner kooperieren, wenn sie:
1. gegenseitig und regelmäßig Informationen austauschen
2. voneinander im Sinne eines Benchmark lernen3. zusammen öffentlich geförderte Projekte
beantragen (und bearbeiten)4. zusammen an einem Projekt mit eigenen
Mitteln forschen5. den Partner in ein fremdfinanziertes Projekt
hineinholen6. den Partner für die F&E-Leistung bezahlen
zunehmende Intensität
© Fraunhofer
ERFOLGREICH BRÜCKEN SCHLAGEN
Millau Viaduct, Frankreich
Innovationstrichter: Closed Innovation
MarktInterneForschung & Entwicklungliefert Ideen
Unternehmen entwickeln und kommerzialisieren ausschließlich Ideen, die unternehmensinternen Bereichen entstammen.
© Fraunhofer
Problem: Komplexität der Produkte wächst
Advanced Materials
Electronics
Software
Optics Biotechnologies
Sensors
Nanotechnologies
Advanced Manufacturing
© Fraunhofer
Problem: Immer schnellere Innovationszyklen
15
Technology Readiness Level Scale
© Fraunhofer
Valley of Death: Getting technical products to the market
TypicalInvestors
Availability of money
Key Activities
Basic Research
Prototypes EarlyCommer-cialization
MarketEntry andGrowth
Government Start-ups Riskcapital
Equitycapital
Valley of Death
© Fraunhofer
Innovation chain: from research to innovation to competitive manufacturing
Value chain: cooperation of the relevant business sectors (from raw material to final product) to ensure delivery of products and processes (Source: Key Enabling Technologies, EU Commisson)
Getting over the ‘valley of death’
© Fraunhofer
The German Research Landscape
Applied Research
Fundamental Research
predominently institutional predominantly private
Characteristics of Research
Funding
Federal/German Länder Institutes0,9
HGF*2,952
WGL*1,382
Univer-sities9,2
Industry (internal and external expenditures)
58,41AiF~ 0,25
Fraunhofer*1,662
MPG*1,732
*overall budget in billion euros
HGF Hermann von Helmholtz-GemeinschaftWGL Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm LeibnizAiF Arbeitsgemeinschaft industrieller ForschungsvereinigungenMPG Max-Planck-Gesellschaft Source:
Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, Destatis, research organizations
1 estimation Wissenschaftsstatistik 2010, Stifterverband
2 2010
Organisations Struktur von Fraunhofer
FraunhoferInstitut
University
Institut Directoris Professor
Cooperation agreement
Chair
~ 20 - 40 Bachelor u. Master students
~ 20 Doctoral students
- Applied research
Research-institut
~ 100 - 200 Total staff- 10 Team leaders- Industry contracts
© Fraunhofer
The German Research Landscape
Applied Research
Fundamental Research
predominently institutional predominantly private
Characteristics of Research
Funding
Federal/German Länder Institutes0,9
HGF*2,952
WGL*1,382
Univer-sities9,2
Industry (internal and external expenditures)
58,41AiF~ 0,25
Fraunhofer*1,662
MPG*1,732
*overall budget in billion euros
HGF Hermann von Helmholtz-GemeinschaftWGL Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm LeibnizAiF Arbeitsgemeinschaft industrieller ForschungsvereinigungenMPG Max-Planck-Gesellschaft Source:
Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, Destatis, research organizations
1 estimation Wissenschaftsstatistik 2010, Stifterverband
2 2010
Well connected
21
Source: Diego Comin & Bart Hobijn (2012). Harvard Business Review
Key Technology Adoption and Wealth
WHEN THE TECHNOLOGY WAS ADOPTED …
22
Source: Diego Comin & Bart Hobijn (2012). Harvard Business Review
WHEN THE TECHNOLOGY WAS ADOPTED …
Fast Adoption creates Wealth
© Fraunhofer
BELASTBARE NETZWERKE
Joy's Law
"No matter who you are, most of
the smartest people work for someone else."
Bill Joy, Co-Founder of SUN
© Fraunhofer
Netzwerke 2.0
© Fraunhofer
Formen von Netzwerken
© Fraunhofer
Networking-Strategien
Operativ Persönlich Strategisch
Zweck des Netzwerks
• Arbeit effizient erledigen
• HilfreicheInformationen und Kontakte
• Künftige Prioritäten und Herausforderungen erkennen
• Unterstützung durch Stakeholder erlangen
Umfang und Zeithorizont
• Meist interne Kontakte, die sich an den aktuellen Anforderungen orientieren
• Meist externe Kontakte, die an aktuellen Interessen und künftigen potentiellen Interessen ausgerichtet sind
• Interne und externe Kontakte
• Zukunftsorientiert
Akteure und ihr Recruiting
• Wichtigste Kontakte sind vorgegeben
• Durch Org-Struktur definiert
• Wer wichtig ist, liegt im eigenen Ermessen
• Nicht immer klar wer relevant ist
• Die wichtigsten Kontakte ergeben sich aus dem strategischen Kontext
• Nicht immer klar wer relevant ist
Eigenschaften und typisches Verhalten
• Tiefe: Aufbau starker Beziehungen im Arbeitsumfeld
• Breite: Reicht bis zu Kontakten die Empfehlungen aussprechen können
• Hebelwirkung: Interne undexterne Kontakte werden verknüpft
Quelle (Harvard Business Manager 2007): Wie Manager Netzwerke richtig nutzen, H. Ibara, M. Hunter, INSEAD
Kooperative Wertschöpfung
OPEN INNOVATION
Open Innovation als neuer Ansatz
MarktInterneForschung & Entwicklungliefert Ideen
Neuer Markt
Externe Ideen
Unternehmen kommerzialisieren neben unternehmensinternen Innovationen auch fremde Innovationen.
© Fraunhofer
Closed vs. Open Innovation
Closed Innovation Principles The smart people in the field work
for us.
To profit from R&D, we must discover it, develop it, and ship it ourselves.
If we discover it ourselves, we will get it to the market first.
The company that gets an innovation to the market first will win.
If we create the most and the best ideas in the industry, we will win.
We should control our IP, so that our competitors don't profit from our ideas.
Open Innovation Principles Not all the smart people in the field work
for us. We need to work with smart people inside and outside the company.
External R&D can create significant value: internal R&D is needed to claim some portion of that value.
We don't have to originate the research to profit from it.
Building a better business model is better than getting to the market first.
If we make the best use of internal and external ideas, we will win.
We should profit from others' use of our IP, and we should buy others' IP whenever it advances our business model.
Open Innovation - Prozesstypen (nach Gassmann)
Inside-out Prozess
Open Innovation Interaktionen
Parameter für Gestaltung der Zusammenarbeit
33
Form der Zusammenarbeit(governance)
Spezifische Eigen-schaften des Projekts(Knowledge Attributes)
Eigenschaften und Ziele der Partner
Quelle: Organizing R&D Projects (B. Cassiman 2009)
Value Creation and Value Capture
34
University Research Organization Firm
Internal Co-operation Contract Acquire
Knowledge Attributes
Partner
GovernanceForm
Basicness Novelty Ease ofIndustrialization
StrategicImportance
Value CreationValue Capture
Quelle: Organizing R&D Projects to profit from Innovation, Long Range Planning (B. Cassiman 2009)
Entscheidungsmuster bei STMicroelectronics
35
Basicness
HighCo-operation with University
StrategicImportance
Low
Internal Development
Novelty
Low
High
High
Low
Contract with University
Contract with University
Co-operation with company
Ease ofIndustrialization
Low
Quelle: Organizing R&D Projects (B. Cassiman 2009)
Dezentrale Strukturen und Kooperation
BEISPIEL FRAUNHOFER
© Fraunhofer
München
Holzkirchen
Freiburg
Efringen-Kirchen
FreisingStuttgart
PfinztalKarlsruheSaarbrücken
St. IngbertKaiserslautern
DarmstadtWürzburg
Erlangen
Nürnberg
Ilmenau
Schkopau
Teltow
Oberhausen
Duisburg
EuskirchenAachen St. AugustinSchmallenberg
Dortmund
PotsdamBerlin
RostockLübeck
Itzehoe
Braunschweig
Hannover
Bremen
Bremerhaven
Jena
Leipzig
Chemnitz
Dresden
CottbusMagdeburg
Halle
Fürth
Wachtberg
Ettlingen
Kandern
Oldenburg
Freiberg
Paderborn
Kassel
GießenErfurt
Augsburg
Oberpfaffenhofen
Garching
Straubing
Bayreuth
Bronnbach
Prien
Die Fraunhofer-Gesellschaft im Profil
Sieben Institutsverbünde
IUK-Technologie
Life Sciences
Mikroelektronik
Light & Surfaces
Produktion
Werkstoffe, Bauteile –MATERIALS
Verteidigungs- und Sicherheitsforschung VVS
60 Institute
mehr als 20 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
ca. 2 Mrd €Budget
© Fraunhofer
Vom kleinen Verein zur führenden Organisation für angewandte Forschung in Europa
60
0
10
20
30
40
50
60
70
1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009 2011
Entwicklung der Institutszahl seit 1949
20 326
02000400060008000
10000120001400016000180002000022000
1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009 2011
Entwicklung der Mitarbeiterzahl seit 1949
1 849
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009 2011
Entwicklung des Finanzvolumens seit 1949 in Mio €
© Fraunhofer
Selbstständigkeit und Verantwortung eines Fraunhofer-Instituts
fachliche Schwerpunktsetzung
Allokation der Ressourcen
Projektakquisition
(Projektmanagement)
Projektergebnis
Stellung in der Scientific Community
Finanzierung
Rund ein Drittel Grundfinanzierung
Rund zwei Drittel vom Markt
Freiheiten der Gestaltung
Verantwortung
© Fraunhofer
Kooperation als Basis des Erfolgs
Jedes Institut deckt nur eine schmale Technologie kompetent ab. Kunden erwarten auch bei F&E eine "Fertigungstiefe" bis hin zu Systemlösungen.
Die Komplexität und notwendige Interdisziplinarität zur Entwicklung von Innovationen kann nicht mehr von einem Institut bewältigt werden.
Fraunhofer hat alle notwendigen Kompetenzen in einem Haus. Die Transaktionskosten sind gering.
© Fraunhofer
Es gibt es eine wechselseitige Kooperation...
Leistungsindikatoren beurteilen nur die einzelne Institutsleistung
Zusammenarbeit in »Beutegemeinschaften«, aber keine langfristigen Anreize
viele zusammenführende Instrumente (z.B. interne Programme, Verbünde)
Überlappende FuE-Kompetenzen von Fraunhofer-Instituten werden zugelassen; es gibt keine „geschützten“ Forschungsbereiche ; Auftreten im Markt teilweise in Wettbewerb
... und auch Wettbewerb
© Fraunhofer
Fünf Konzepte für R&D Organisationen
Competition Cooperation
high
low
Degree of cooperation between R&D sites
Dispersionof internal
competencies
Ethnocentric
Centralized
R&D
Geocentric
Centralized
R&D
Polycentric
Centralized
R&D
Integrated
R&D
Network
R&D
Hub Model
Nach Boutellier, Gassmann, von Zedtwitz: Managing Global Innovation, Springer 2008
© Fraunhofer
Effizienz in Netzwerken erhöhen:Kosten minimieren
CT:Total costs
C2: Costs for achievinglocal effectiveness
C1: Costs for central coordination
Tight central coordinationLow local effectiveness
Weak central coordinationHigh local effectiveness
Balanced coordinationGlobal Efficiency
Central
R&D
R&D 1
R&D 2
R&D 3
R&D Hub Model
Central
R&D
R&D 1
R&D 2
R&D 3
Decentralized R&DR&D 1
R&D 2
R&D 3
R&D 4
Integrated R&D Network
Nach Boutellier, Gassmann, von Zedtwitz: Managing Global Innovation, Springer 2008
© Fraunhofer
Wirtschaftskunden von Fraunhofer, 2009
Verbünde
IUK-Technologie
Life Sciences
Mikroelektronik
Light & Surfaces
Produktion
Werkstoffe, Bauteile –MATERIAL
© Fraunhofer
Alle Kooperationensind entlang des Kreises aufgeführtBänder verbinden die jeweiligen Kooperationen zwischen den entsprechenden Verbünden
Der schwarze Balken und die Prozentzahl zeigen, wie groß der Anteil bewilligter Projekte ist.
Kooperation zwischen den Verbünden(gemeinsame WISA/MAVO-Antragsskizzen 2005-2009)
© Fraunhofer
© Fraunhofer
Fraunhofer fördert Vernetzung durchInterne Programme
Ziele
Aufbau neuer Technologiefelder
Sicherung des technologischen Vorsprungs durch vernetzte Zusammenarbeit der Institute
Grundsätze
zusätzliche projektgebundene Grundfinanzierung undVerpflichtung zusätzlichen Wirtschaftserträgen der Institute
Projektförderung im internen Wettbewerb nach transparenten Regeln und Verfahren
Förderung auch risikoreicher Projekte
Fördermittel
15 Prozent der institutionellen Förderung von Bund und Ländern
Fraunhofer Modell: Dr. Alexander Imbusch
47
Receiving the National Medal of Honor for his achievements for Fraunhofer (2003)
48
Wie investiert mandas F&E Budget sinnvoll?
Aufgabe: Neue Produkte etablieren
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Ihre Firma (300 Mil. € Umsatz, Haushaltsgeräte) möchte den Anteil an innovativen Produkten steigern. Ihr F&E Budget beträgt 15 Mil. Euro.
• Wie hoch kann der Umsatzanteil neuer Produkte (nicht älter als 2 Jahre) realistisch sein?
• Müssten Sie Ihre R&D Ausgaben steigern, um Ihr Ziel zu erreichen?
• Wie verteilen Sie das Geld auf interne und externe Forschung?
R&D Services: What is better Make or Buy?
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Source: Prof. Cassiman, IESE Business School, Barcelona
Most successful companies combine own researchand external research!
© Fraunhofer
Benchmark BOSCH
Der Geschäftsbereich Power Tools der Bosch-Gruppe ist Weltmarktführer bei Elektrowerkzeugen und Elektrowerkzeug-Zubehör. Im Jahr 2011 erwirtschafteten die Mitarbeiter einen Umsatz von rund 3,8 Milliarden Euro, 90 Prozent davon entfielen auf das Ausland. Mit Marken wie Bosch, Skil und Dremel steht der Bereich für Kundennähe und höchste Innovationskraft.
Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind Innovationskraft und Innovationstempo. Jedes Jahr bringt Bosch mehr als 100 neue Elektrowerkzeuge auf den Markt. Rund 40 Prozent des Umsatzes im Jahr 2011 erzielte Bosch Power Tools mit Produkten, die weniger als zwei Jahre am Markt sind. Bosch konnte auch 2011 schneller wachsen als der Markt und wichtige Marktanteile gewinnen.
Quelle (BOSCH 2012): http://www.bosch.de/de/de/our_company_1/business_sectors_and_divisions_1/power_tools_1/power-tools.html
© Fraunhofer
Benchmark BOSCH
52
Quelle (Bosch 2012): http://www.bosch.com/de/com/innovation/corporate_research/corporate-research.html
© Fraunhofer
Zusammenfassung
1. Innovationszyklen sind viel schneller gewordenOffenheit erlaubt flexibler zu reagieren
2. Starke Netzwerke sind die Basis für ErfolgSowohl persöhnlich als auch für Firmen
3. Innovation findet global stattWettbewerb und Erfolg wurden international
© Fraunhofer
Kontakt
Dr. Roman Götter
Abteilungsleiter
Fraunhofer Academy
www.academy.fraunhofer.de