Empreendedorismo

Empreendedorismo!

Márcio Cerbella Freire / marcio.cerbella@gmail.com / 21 9608-4164

Yohans Esteves / yoesteves@gmail.com / 21 7834-8459

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Empreendedorismo Plano do Negócio

Conteúdo

1. INTRODUÇÃO 4

1.1. Sócios e parceiros 5

1.2. Cláusula de confidencialidade 5

2. SUMÁRIO 7

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 10

3.1. Visão 12

3.2. Missão 12

3.3. Valores 12

3.4. Objetivos 14

3.5. SWOT’s 14

3.6. Estratégias 15

3.7. Metas 17

4. DESCRIÇÃO DO PRODUTO / SERVIÇO 18

5. ANÁLISE DO MERCADO 19

5.1. Concorrência 19

5.2. Consumidores / usuários 19

6. ESTRATÉGIAS DE MARKETING E VENDAS 20

7. P&D E TECNOLOGIA 21

8. PLANO OPERACIONAL / INDUSTRIAL 23

9. GESTÃO 24

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9.1. Gerência 25

9.2. Administração 25

10. PROJEÇÕES FINANCEIRAS 26

10.1. Pressupostos-chave 26

10.2. Projeção de receitas e despesas 26

10.3. Análise de sensibilidade 27

10.4. Analise comparativa 28

11. NECESSIDADE DE CAPITAL / INVESTIMENTOS 29

12. IMPLEMENTAÇÃO 30

13. CONCLUSÃO 31

O paradoxo do sucesso: Ouvir menos para crescer mais! 31

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1. Introdução

Empreender é a arte de realizar algo com princípio, meio e objetivo alcançado... Porém para o empreendedor o fim não existe, quando alcança o objetivo ele procura uma nova meta a alcançar, planeja, realiza e documenta! Sabe a importância das pessoas, deseja o bem de todos e o proporciona sob a forma de negócio a quantos puder alcançar.

Nessas anotações usamos o formato de um plano de negócios tradicional para desenvolvermos nossas idéias, apresentar algumas dicas e formar uma coletânea que o leve a conhecer e usar as principais ferramentas de um empreendedor de sucesso!

Segue a primeira receita de bolo:

Empreendedorismo+Inovação+Sustentabilidade

=

Prosperidade

Esperamos que depois desse plano de negócios suas idéias

ganhem novos pontos de ???? e rumo para uma transformação prospera e verdadeira.

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1.1. Sócios e parceiros

1.2. Cláusula de confidencialidade Este documento é confidencial e foi disponibilizado exclusivamente para a pessoa abaixo assinada, sob a condição de que o seu conteúdo não será revelado ou discutido com terceiros, salvo para fins de consultoria do próprio destinatário. Investimento em negócios emergentes implica em altas taxas de risco, assim como a possibilidade de alto retorno financeiro. Como investidor potencial, o leitor reconhece que trata-se de um negócio altamente especulativo inexistindo um mercado estabelecido para a transação das cotas que comporão este empreendimento. Da mesma forma, recomendamos aos investidores potenciais que verifiquem todos os fatos divulgados neste documento e procurem consultoria profissional especializada antes de assumir quaisquer compromissos. Este Plano de Negócios é exclusivamente informativo e não se constitui num contrato ou num convite para aquisição de cotas. As projeções apresentadas foram compiladas pelos autores para fins ilustrativos e não constituem previsões de lucro ou promessa de resultados. Os valores realizados poderão ser mais ou menos favoráveis do que os projetados.

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Portanto em nosso plano desenvolveremos os seguintes módulos:

MÓDULO 1 - PROBLEMAS E SOLUÇÕES NA IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA

MÓDULO 2 - AGREGAÇÃO DE VALOR AOS PRODUTOS

MÓDULO 3 - MODELOS DE GESTÃO

MÓDULO 4 - PLANO DE AÇÃO PARA PROJETOS INOVADORES

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2. Sumário � Características do empreendedor:

· Busca de oportunidade e iniciativa – Capacidade de se antecipar aos fatos e criar novas oportunidades de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor soluções inovadoras. · Persistência – Enfrentar os obstáculos decididamente, buscando o sucesso a todo custo, mantendo ou mudando as estratégias, de acordo com as situações. · Correr riscos calculados – Disposição de assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles.

· Exigência de qualidade e eficiência – Decisão de fazer sempre e melhor, buscando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padrões de qualidade

· Comprometimento – Faz sacrifício pessoal ou dispende esforço extraordinário para completar uma tarefa; colabora com os subordinados e até mesmo assume o lugar deles para terminar um trabalho; se esmera para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo prazo acima do lucro a curto prazo. · Busca de informações – Busca pessoalmente obter informações sobre clientes, fornecedores ou concorrentes ; investiga pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um serviço; consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial. · Estabelecimento de metas – Assume metas e objetivos que representam desafios e tenham significado pessoal; define com clareza e objetividade as metas de longo prazo; estabelece metas de curto prazo mensuráveis. · Planejamento e monitoramento sistemáticos – Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos; revisa constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanças circunstanciais; mantém registros financeiros e os utiliza para tomar decisões. · Persuasão e rede de contatos – Utiliza estratégias para influenciar ou persuadir os outros; utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos; atua para desenvolver e manter relações comerciais. · Independência e autoconfiança – Busca autonomia em relação a normas e procedimentos; mantém seus pontos de vista mesmo diante da oposição ou de resultados ou de resultados desanimadores; expressa confiança na sua própria capacidade de complementar tarefa difícil ou de enfrentar desafios.

Fonte: Sebrae/Empretec

É importante ressaltar que essas características são comuns a vários empreendedores que obtiveram sucesso em seus negócios, além disso, são também fundamentais para a solução dos principais problemas que dificultam ou impedem a implantação e o crescimento de uma empresa.

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� Responda ao teste abaixo e verifique suas características:

1. Você tem iniciativa ou arranque próprio? a) Se alguém me dá algo já iniciado, Eu continuo a tarefa sem problemas. b) Faço as coisas de meu jeito. Ninguém precisa me dizer como ir em frente. c) É o seguinte; Apenas começo uma coisa se eu tiver que fazer isto.

2. Como que você se sente em relação às outras pessoas? a) Acho que a maioria delas me atrapalha. b) Eu gosto das pessoas. Não podemos conseguir muita coisa sem elas. c) Tenho muitos amigos e não preciso de ninguém mais. 3. Você sabe ou é capaz de liderar pessoas? a) Consigo que as pessoas façam as coisas se eu orientá-las e dirigi-las. b) Consigo que a maioria das pessoas continuem sem mim sem muito esforço. c) Normalmente deixo alguém mais para fazer as coisas andarem. 4. Você sabe ou gosta de assumir responsabilidades? a) Assumo o controle em último caso, mas prefiro que alguém seja o responsável. b) Há sempre alguém rondando esperando assumir para mostrar serviço. Então digo, por que não deixar ele fazer? c) Gosto de tomar conta da questão e ver as coisas chegarem ao fim. 5. O Quanto você é organizado? a) Gosto de ter um plano antes de começar algo. Sou normalmente um dos que dão forma a coisa. b) Organizo tudo, exceto quando as coisas se complicam demais. Então procuro não me envolver. c) Só tomo atitudes à medida que as coisas forem acontecendo. 6. Quanto você é um bom trabalhador, ou como vê o trabalho duro? a) Eu não vejo que o trabalho duro possa lhe conduzir a algum lugar. b) Vou trabalhar duro por um período, mas quando já tiver bastante, dou uma reduzida. c) Posso continuar trabalhando o quanto for necessário. Não vejo isso como trabalhar demais. 7. Você sabe ou é capaz de tomar decisões? a) Sim se tiver tempo de sobra. Se tiver que tomar decisões rápidas, vou me sentir pressionado.

b) Posso tomar decisões rápidas se for necessário, e minha decisão quase sempre é a correta. c) Não gosto de ser o que decide as coisas. Faria isto apenas em último caso. 8. Podem as pessoas confiar no que você fala? a) Tento agir com franqueza, mas as vezes digo apenas o que convém na hora. b) Eles seguramente podem confiar. Não falo coisas que não saiba explicar. c) De que adianta todo esforço se seus companheiros não sabem a diferença? 9. Como você lida com isto? a) Se eu tomar uma decisão para fazer algo, Eu não deixo nada me deter. b) Se um trabalho não vai bem, Eu o interrompo. c) Normalmente termino o que começo. 10. Você costuma guardar seus registros ou anotações? a) Registros não são importantes. Sei o que é preciso ter na cabeça sem precisar guardar registros. Minha cabeça é meu arquivo. b) Sim, mas realizar o trabalho é mais importante que ficar remexendo em números. c) Desde que sejam necessários eu manterei todos registros mesmo que não esteja precisando deles.

Legenda: Verde 10 pontos Laranja 6 pontos Preto 4 pontos

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Você tem Perfil de Empreendedor?

Importante - Sobre as Respostas: Após a realização do teste, você pode estudar seus "pontos" fracos examinando a pontuação obtida em cada resposta. A partir do referido escore, poderá refletir sobre sua postura atual. Vale ressaltar que, a pontuação obtida, pode indicar seu comportamento atual, servindo mesmo de base para uma reciclagem postural, se assim o desejar. O presente questionário avalia, segundo opinião dos empreendedores, as qualidades necessárias para um bom desempenho da função. Logo, estudando os itens que melhor qualificam o candidato a empreendedor, assim como os piores, poderá o interessado conhecer suas características e assim ter mais chances de êxito. Caso não se enquadre no perfil adequado, faça uma reflexão e tente outra vez, outra hora!

� Um dos principais problemas na implantação de uma empresa e na sua

sobrevivência está na capacidade do empreendedor de administrar suas finanças ou ainda conseguir e manter os recursos financeiros.

� Portanto estabelecer uma prática de controle financeiro nas contas pessoais é o primeiro passo para uma boa administração financeira.

� Experimente criar uma conta ou caixa que você chamará de LIBERDADE FINANCEIRA, coloque nela 10% de tudo que você receber, não mexa nesse dinheiro para nada, nem para emergências. Você só deve usá-lo se tiver a chance de ganhar mais dinheiro, e se ganhar reponha o que tirou imediatamente acrescido dos 10% do lucro obtido.

� A conta da LIBERDADE FINANCEIRA é só uma sugestão, mas com certeza irá ajudá-lo a criar o hábito de controlar suas finanças e as da sua empresa.

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3. Planejamento estratégico Descreva resumidamente qual é o caminho estratégico a ser seguido para o desenvolvimento do negócio.

Exemplos de utilização da ferramenta 5w2h – Planejamento de redução de custos de uma empresa O 5w2h é muito utilizado também para planejar mudanças na empresa, sejam elas estruturais, de pessoal ou mesmo financeiras. Na verdade esta é a função principal da ferramenta, que posteriormente passou a ser usada fora das

empresas também. O exemplo abaixo contempla uma situação em que a empresa precisa reduzir seus gastos com o consumo de água em até 35%. Confira as etapas da mudança:

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1 – What? Pergunta a ser respondida: O que será feito?

A resposta nada mais é do que o objetivo que você deseja alcançar. Será feito melhorias na produção, aumento de vendas, etc.?

2 – Why? Pergunta a ser respondida: Por que isso será feito?

Quais os motivos que justificam o que será feito (What). É para melhorar algo, resolver um problema ou o quê?

3 – Where? Pergunta a ser respondida: Onde (em que local) será feito?

Muitos “pulam” esta parte da planilha 5W2H porque consideram que o local sempre será a empresa em si. É importante detalhar ainda mais o lugar onde será executada a ação, como por exemplo, o departamento responsável.

Se a empresa for micro ou pequena e não estiver dividida em departamentos, então pode colocar somente “empresa”.

4 – Who? Pergunta a ser respondida: Quem irá fazer?

Sabe o seu objetivo inicial (What)? Quem irá te ajudar a alcançá-lo? Se para chegar lá é preciso a elaboração de diversos processos e ações, quem ficará responsável por cada ação?

Cuidado para não designar pessoas erradas ou irresponsáveis para realizar determinadas ações, pois isso pode prejudicar o prazo (When) e custos (How Much).

5 – When? Pergunta a ser respondida: Quando será feito?

Todo bom planejamento possui um prazo determinado para que o objetivo principal seja alcançado. Assim, nesta parte a resposta deve ser uma data para a execução da ação.

1 – How? Pergunta a ser respondida: Como será feito?

Detalhe qual o processo que será feito para atingir o seu objetivo. Tente ser o mais específico possível.

2 – How Much? Pergunta a ser respondida: Quanto irá gastar?

Chegou o momento de mexer no bolso e ver o quanto irá gastar com este plano de ação. Não se esqueça de incluir todas as despesas com pessoal (Who), equipamentos, processos, etc. Por isso é importante seguir as etapas anteriores de maneira correta para fazer o cálculo preciso de quanto custará e ver se isso se adéqua aos seus recursos disponíveis.

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Respondidas as perguntas de maneira correta, sua planilha 5W2H estará completa e depois é só colocar tudo em prática para ganhar muito mais dinheiro em sua empresa.

3.1. Visão Descreva a visão da empresa. Futuro é a palavra chave desse tema. Mas um futuro realista, objetivo! Daria para levar a sério uma visão do tipo “Pretendemos nos tornar o único fabricante de panos de prato do mundo.”? – Claro que não!!! – A visão da empresa deve levar a quem lê a possibilidade de se tornar real num futuro próximo. É o objetivo maior e principal da empresa, aquele que deve ser considerado por todos como um destino certo se tomarem o rumo indicado e fizerem a sua parte do processo.

3.2. Missão Descreva num parágrafo, qual é a diretriz principal segundo a qual o negócio será construído.

Basicamente, a missão descreve a finalidade da empresa, o motivo de sua existência, a razão pela qual se considera necessária ao mercado e a maneira como quer ser vista por ele. Perceba que é mais do que apenas descrever o que a empresa faz – “Fabricamos Panos de Prato” não deve ser visto como uma missão, isso apenas diz o que a organização produz. “Fazer panos de prato com criatividade, originalidade e senso estético, criando para você um produto que vai além de sua finalidade básica, respeitando o meio ambiente e valorizando a cultura regional.” – agora sim, temos um enunciado de missão que destaca a empresa como diferencial, e dá orgulho a quem participa desse trabalho!

3.3. Valores Descreva os valores da empresa. Da mesma maneira que uma pessoa ou família tem seus valores estabelecidos, como honestidade, ética, educação com os mais velhos, respeito ao próximo, etc, uma empresa não é diferente. Ela deve pautar sua existência por valores semelhantes aos desejáveis em uma pessoa. Esses valores devem ser coerentes com as necessidades de seus clientes e outras partes interessadas, como acionistas e funcionários, fornecedores, comunidade…

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Ao exprimir os valores, não existe necessidade de grandes explicações. Na maioria das vezes, uma palavra basta para cada um. Por exemplo, se um dos valores de sua empresa é definido como “Ética”, o próprio termo já é suficiente para que todos entendam. Aliás, a relação de valores também não precisa ser muito extensa. Apenas os que definem verdadeiramente a cultura da empresa devem ser considerados e citados.

Os dez mandamentos das relações humanas Por Dale Carnegie

1. FALE com as pessoas. Nada há tão agradável e animado quanto uma palavra de saudação, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de "sorrisos amáveis".

2. SORRIA para as pessoas. Lembre-se que acionamos 72 músculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir. 3. CHAME as pessoas PELO NOME. A música mais suave para muitos ainda é ouvir o seu próprio nome. 4. SEJA amigo e prestativo. Se você quiser ter amigos seja amigo. 5. SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que você fizer, faça-o com todo o prazer. 6. INTERESSE-SE sinceramente pelos outros. Lembre-se que você sabe o que sabe, porém você não sabe o que outros sabem. Seja sinceramente interessado pelos outros. 7. SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes elogiam, sabem encorajar, dar confiança, e elevar os outros. 8. SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem três lados numa controvérsia: o seu, o do outro, e o lado de quem está certo. 9. PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três comportamentos de um verdadeiro líder: ouça, aprenda e saiba elogiar. 10. PROCURE apresentar um excelente serviço. O que realmente vale na vida é aquilo que fazemos para os outros.

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3.4. Objetivos Descreva o objetivo do empreendimento.

O objetivo deve estar focado na necessidade humana a ser atendida, repare que quanto maior o número de pessoas ou empresas que você puder atender maior será a força do seu negócio!

O Valor do seu negócio está na capacidade dele de transformar em benefícios as necessecidades observadas.

3.5. SWOT’s A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento. Strenghts: Descreva os pontos fortes do negócio como a experiência ou conhecimento do setor pelos sócios, a localização, a falta de oferta no mercado onde se pretende atuar etc.: • A

• B

• C

Weaknesses: Descreva os principais pontos-fracos do negócio (já existentes e conhecidos) e, principalmente, as ações para minimizá-los ou resolvê-los. Por exemplo:

• Carteira de clientes pequena ou inexistente o que significa que não contamos com um volume relevante de referências para gerar credibilidade através de depoimentos. Para solucionar esse problema procuraremos cativar clientes-chave nos primeiros tempos, a fim de criar formadores de opinião que divulguem o trabalho junto ao mercado em geral.

• A forte dependência do empreendimento à atuação dos sócios constitui-se também num ponto fraco, na medida em que se algo negativo acontecer com as pessoas, o empreendimento poderá ser comprometido. Para minimizar esse problema, serão tomadas tais e quais providências.

Threats: Descreva as principais ameaças, tais como possibilidade de mudanças na legislação, invenção de produtos substitutos, dissidências na equipe etc. e pelo menos um plano de ação no caso de elas se confirmarem. • A

• B

• C

Opportunities: Descreva as principais oportunidades vislumbradas pelos sócios e como pretendem aproveitá-las através do empreendimento.: • A

• B

• C

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3.6. Estratégias Descreva as principais estratégias para alcançar os objetivos incluindo:

• O mercado-alvo inicial

• Que tipo de material, instrumentos ou ações de apoio serão utilizados.

• Como será feita a promoção e divulgação junto ao mercado

• Quais as parcerias já encaminhadas ou em trâmite

• Outras estratégias relevantes

Um modelo de negócio é a forma como uma empresa ganha dinheiro, ou

se quisermos utilizar uma definição mais completa conforme encontra-se

no livro Business Model Generation: trata-se de uma descrição da lógica

pela qual uma organização cria, entrega e captura valor.

No entanto, para que as organizações consigam descrever esta lógica é

necessário que exista algum tipo de formato – template – que facilite esta

tarefa. A descrição de modelos de negócio exige um formato simples,

intuitivo e consistente que consiga capturar as complexidades de como as

empresas ganham dinheiro.

Este é o objetivo do Business Model Canvas:

O Business Model Canvas é uma ferramenta que permite a descrição

modelos de negócio através de nove grandes blocos:

1. Segmento de Clientes: para quem estamos criando valor?

2. Propostas de Valor: que valor entregamos a nossos clientes?

3. Canais: como alcançamos e queremos alcançar nossos clientes?

4. Relacionamentos com Clientes: que tipo de relacionamento

esperamos ter com nossos clientes?

5. Modelo de Receitas: por que valor os clientes estão dispostos a

pagar?

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6. Principais Recursos: quais os principais recursos que nossa

proposta de valor requer?

7. Principais Atividades: quais as principais atividades requeridas

por nossa proposta de valor?

8. Alianças: quem são nossos principais parceiros?

9. Estrutura de custos: quais são nossos principais drivers de custo?

O que temos aprendido na aplicação do Canvas em projetos com

nossos clientes são, entre outras coisas, o seguinte:

A. É fundamental iniciar sempre com o lado direito do Canvas que

representa o valor que vai/ deve ser gerado, ou como explica o livro, o

lado direito do cérebro que representa a emoção.

Só depois de definir as categorias 1 a 5 (da lista relacionada

anteriormente) é que devemos partir para o lado esquerdo do cérebro

(o lado da lógica) que no Canvas representa as categorias 6 a 9

relacionadas com a eficiência.

B. Comece com o seguinte “tripé”: Cliente-Proposta de Valor-Modelo

de Receita.

Escolher um cliente ou um segmento de clientes, clarificar sua

proposta de valor e discutir a melhor forma de gerar receita através

desta proposta de valor, facilita a descrição do lado de valor do modelo

de negócio. Vale a pena aprofundar primeiro nestes três itens antes de

definir as categorias de Canais e Relacionamento com Clientes, ou

qualquer outra categoria.

C. Utilize post-its coloridos, mas mantenha sempre a mesma cor por

cliente em todo o Canvas. Não é fácil realizar as conexões entre as

nove categorias, e portanto se muda de cor constantemente vai ser

fácil se perder.

Se tiver definido que “mulheres entre 30 e 40 anos” é um segmento de

clientes que quer explorar, defina uma cor, por exemplo vermelho, e

utilize esta mesma cor ao definir a proposta de valor, a forma como vai

gerar receitas com este tipo de cliente, a forma como vai se relacionar

e os canais que vai utilizar.

Esta consistência de cores é importante, nestas primeiras cinco

categorias, mas não é necessário manter no lado esquerdo do Canvas

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onde as parcerias, os recursos, as atividades e a estrutura de custos

tendem a ser compartilhados pelos diferentes tipos de clientes.

D. Em alguns casos é interessante sustentar parte da informação com

números – diversos dados que reforcem o ponto de vista. Por exemplo,

se existe um grupo de clientes que representam 20% das receitas, mas

80% do lucro, é bom escrever isso no Canvas.

Se somente existem 4 parceiros no mercado para um tipo de

tecnologia que você pretende comercializar, é bom clarificar no

Canvas.

Se internet é o canal utilizado por 80% dos seus clientes, escreva esse

dado no Canvas, pois isso exemplifica melhor o desafio.

Não se trata de buscar justificar tudo, nem pensar, mas se os dados

estão à mão ou na cabeça dos participantes, não deixe de usá-los.

3.7. Metas

Lá é um lugar que não existe!

Quando você chegar lá, vá para Lá Lá, quando chegar em Lá Lá vá para Lá Lá Lá...

Depois vira música de acordo com o crescimento de suas metas, metas não devem existir para serem alcançadas mas sim ultrapassadas!

No entanto elas devem existir dentro de um plano de ação bem traçado porém sujeito a alterações de curso..

É preciso planejar, replanejar e planejar de novo, se posível inovando!

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4. Descrição do produto / serviço Descreva o produto/serviço em termos leigos.

Acrescente características e benefícios em forma de itens, fáceis de entender.

Inclua diagramas explicativos, ilustrações e perspectivas.

VALOR do produto = BENEFÍCIO + PREÇO + EXPECTATIVA

Lembre-se : BENEFÍCIO + PREÇO > EXPECTATIVA

Existem várias formas de agregar valor ao seu produto / serviço, e as vezes a solução está fora do produto em si. Pode estar em um serviço ofericido, pode estar no atendimendo, ou mesmo n forma que as pessoa o vêem.

Descreva aqui as necessidades que seu produto atende e seus principais benefícios, mas não confunda benefício com vantagem!

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5. Análise do mercado Descreva o tipo de mercado que pretende atingir em termos de volume total e por faixas relevantes (de tamanho de empresas, idade dos usuários, localização, enfim... faixas relevantes para o SEU negócio).

5.1. Concorrência Conhecer os principais concorrentes é fundamental, procure incluir:

- nome da empresa, localização, posição do mercado, tamanho, atividades etc.

Mostre como os mercados da concorrencia se desenvolveram nos últimos e quais são as tendências para o futuro.

Descreva os SWOT (pontos fracos, fortes, oportunidades e ameaças).

As cinco forças de Porter devem ser consideradas e são:

1.1 Rivalidade entre os concorrentes

1.2 Poder de Negociação dos clientes

1.3 Poder de Negociação dos fornecedores

1.4 Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes

1.5 Ameaça de produtos substitutos

5.2. Consumidores / usuários Descreva o perfil dos clientes e explique por que eles iriam comprar o produto/serviço na sua empresa ao invés de preferir os concorrentes.

Quais necessidades dele você atende?

O que seu produto pode ter além da expectativa?

Procure segmentar os consumidores e discuta aspectos como preço, qualidade, distribuição,promoção etc.

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6. Estratégias de Marketing e Vendas Como a sua empresa vai comercializar os produtos/serviços e vendê-los aos clientes? Quais são os pontos-chave da sua estratégia de vendas?

Quais são as estimativas de vendas (em quantidade e valor) para os principais mercados? Faça uma conexão entre as suas projeções de vendas e as estimativas de mercado potencial (e tendencias de crescimento) listadas no capítulo de análise de mercado. Use tabelas simples e gráficos para apresentar os dados. Inclua os detalhes no apendice.

Quais serão as suas políticas de preço e crédito? Que descontos serão oferecidos? Há risco de inadimplência? Como será tratada?

Discuta embalagem, distribuição física, suporte a venda e assistência técnica.

Indique planos e custos para marketing, vendas, promoção, publicidade, representações etc.

Quão competitivo será o seu negócio em termos de preço, qualidade, recursos etc. comparado com concorrentes e substitutos?

Como o seu negócio lidará com esses concorrentes e substitutos? Como eles poderão responder? Quais são os seus 'planos de contingência'?

Reveja o seu plano de marketing e vendas e pergunte a si mesmo se as estimativas são reais e atingíveis.

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7. P&D e Tecnologia Se for relevante, explique o progresso e as tendências dos avanços tecnológicos nas áreas do seu negócio onde a tecnologia se reflete.

Quais são as tecnologias-chave para a empresa e como ela tem se desenvolvido?

Que experiência e conhecimento foram adquiridos pelos componentes ou são necessários para o funcionamento do negócio? Quais são as qualificações necessárias para o corpo técnico ou consultores externos?

Resuma quaisquer patentes ou propriedade intelectual que tenha vínculo com o negócio.

Indique os gastos com P&D que foram realizados até omomento e especifique os planos para o futuro.

Preocupe-se com a INOVAÇÃO:

Por que INOVAR?

� + de 70 % dos Executivos afirmam que a inovação é prioridade máxima em suas empresas.

� - de 25% dos Executivos acreditam que dominam completamente a

arte de obter valor a partir da inovação.

� + de 50 % dos Executivos se mostram insatisfeitos com os retornos advindos dos investimentos em inovação.

� + de 50 % dos Executivos se mostram insatisfeitos com a capacidade de suas empresas em aproveitar conhecimentos e idéias externos à empresa.

Outros Motivos relacionados às práticas do mercado: 1. Estratégias cada vez mais similares; 2. Limitação das melhorias e reengenharias; 3. Baixa duração das vantagens competitivas; 4. Margens cada vez menores; 5. Altos níveis de incerteza.

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O que é ou não Inovação? 1. Inovação não é melhoria! 2. Inovação não é adequação! 3. Inovação não é criatividade! 4. Inovação não se resume aos produtos! 5. Inovação não é somente sobre tecnologia!

“Inovação é a transformação de novas idéias em resultado.”

• Inovação é diferente de melhoria • Inovação e melhoria são complementares • Melhoria: foco no hoje • Inovação: foco no Amanhã • A inovação deve ser um processo gerenciado; • A inovação deve ser um processo continuado; • A Inovação é algo novo de alto impacto (resultados); • A inovação é mais do que um novo produto; • A inovação deve ser induzida por ferramentas e métodos específicos. Mas é muito importante E sair da caixinha! Olhar de fora do quadrado!

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8. Plano operacional / industrial Cubra todos os aspectos da distribuição, assistência técnica, operações de manufatura e controle interno.

Indique as localizações e principais instalações. Discuta aspectos relativos à planta, oficinas, dependências, capacidade e utilização (passada, presente e futura). Especifique os investimentos até o momento e futuros, inclua mapas, ilustrações, fotos e diagramas.

Destaque os principais elementos da operação. Use diagramas simples para ilustrar processos mais complexos.

Indique a organização, recursos humanos (quantidade, níveis, habilidades, treinamento etc.), custo de produtos, controle de qualidade, sistemas de produção, manutenção, assistência ao cliente etc. Use tabelas para resumir a informação - coloque os detalhes nos apendices.

Especifique materiais ou produtos-chave a serem adquiridos. Indique preços, condições de aquisição etc.

Descreva os arranjos para transporte e distribuição.

Analise os custos variáveis e fixos. Indique os valores para os principais produtos e serviços e especifique as margens de lucro (veja modelo nas tabelas a seguir).

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9. Gestão Qual é o modelo de gestão de sua empresa?

Muitos, neste momento, podem perguntar: o que é gestão?

Se consultarmos o mais popular dos nossos dicionários, já carinhosamente chamado "o Aurélio" (Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa), encontraremos a palavra gestão definida como "o ato de gerir, administrar". Administrar, definido como "governar; reger; ordenar os fatores de produção e controlar sua eficiência e produtividade para obterem-se determinados resultados". A partir desta definição, podemos concluir que o modelo de gestão refere-se à forma como as empresas organizam suas atividades com a aplicação de procedimentos, normas e regras alinhados aos valores e às crenças que determinam as escolhas por determinados comportamentos. Desta forma, a gestão da empresa reflete sua cultura organizacional, seus valores, sua visão e missão. Daí concluirmos que gestão supõe um misto de tecnologias, ou seja, um conjunto de conhecimentos sistematizados e princípios estabelecidos que se desdobram em técnicas e procedimentos de trabalho.

Nos dias atuais, temos as perspectivas integrativas de gestão, em que os princípios básicos são: a unidade básica de trabalho, ou seja, o colaborador deve ter a visão de todo o processo juntamente com os gestores. Também temos o trabalho em equipe, a auto-regulação, autonomia e flexibilidade técnico-produtiva. É importante que tenhamos estes subsídios teóricos para entendermos em que nossas práticas refletem determinadas idéias e valores, defendidos por estes estudiosos da administração. Gestores precisam estar alinhados aos valores da empresa e, ainda, atentos às práticas que podem comprometer todo um discurso de trabalho em equipe, participação e melhoria contínua. Podemos estar tendo em nossa empresa uma prática mecanicista, “Taylorista”, e estarmos utilizando um discurso de trabalho de responsabilidades compartilhadas sob a forma de times. Temos ainda que avaliar se nosso modelo de gestão está integrado ao ambiente externo, ou seja, as exigências do mercado. Em um ambiente totalmente instável, modelos rígidos sofrem inúmeras perdas. Quando o cenário externo é repleto de mudanças rápidas, o modelo de gestão que melhor se adapta é o flexível, em que todos se unem em prol de objetivos e resultados estratégicos para a empresa. Desta forma, ao avaliarmos modelos de gestão temos que identificar as macro dimensões de todo modelo de gestão, segundo Galbraith,Jay. Essas macro dimensões são: estrutura, pessoas, sistema de recompensas, tarefa, tecnologia da informação que podem ser avaliadas da seguinte forma:

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Estrutura: identificar a forma como a empresa está montada, como o trabalho é dividido entre as pessoas e, ainda, como o poder é praticado dentro da empresa. Pessoas: identificar os processos de treinamento, seleção, promoção e transferência que ocorrem na empresa. Como as pessoas são capacitadas? Sistema de recompensas. como ocorre a integração, as promoções e a descrição de cargos e salários? Tarefas: como são divididas as tarefas, a diversidade, variabilidade e metas que são implementadas nas empresas? Tecnologia da informação: quais são os mecanismos de informação da empresa, banco de dados, internet, formalização das informações? Se respondermos a estas perguntas identificando frases como “manda quem pode, obedece quem tem juízo” e “façam o que eu digo e não o que eu faço”, estamos vivenciando um modelo de gestão alinhada aos valores defendidos por Taylor, considerando que o resultado do trabalho deverá ser sempre o mesmo, independentemente do tempo, das condições e das pessoas. Ajustes devem ser feitos sob a forma de pressão e cobrança. Não existem negociações e sim obrigações. Se nosso discurso estiver alinhado às nossas práticas, os resultados irão refletir esta verdade. Caso contrário, teremos os conflitos como sintomas de que algo precisa ser repensado nos modelos de gestão.

9.1. Gerência Apresente a equipe de gerenciamento e as atribuições de cada um. Inclua breve curriculo mas deixe os detalhes para o apendice.

Sumarise a remuneração dos sócios.

9.2. Administração Indique as localizações e dependências necessárias ou existentes e as suas condições de contratação.

Explique os sistemas de administração operacional e contábil. Expecifique os métodos de comunicação entre diversos departamentos e necessidades de informatização

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10. Projeções financeiras

Apresente projeções financeiras incluindo balancetes, fluxos de caixa e análises de rentabilidade. Trabalhe numa base mensal para o primeiro ano e semestral para os demais.

É fundamental que todas as planilhas financeiras estejam muito bem integradas e conectadas, de forma que os valores sejam automaticamente corrigidos em todos os locais quando houverem modificações.

Dedique algum tempo a essa tarefa e certifique-se que apenas as projeções de alto nível sejam incluidas nas tabelas.

As projeções financeiras não devem ser preparadas isoladamente do resto do palno. Por exemplo: os resultados da pesquisa de mercado deve fluir para dentro da sua projeção de vendas, o que deve gerar uma previsão de lucros. Sob nenhuma circunstância defina as projeções financeiras primeiro para depois adaptar o plano a elas!

Faça algum tipo de projeção financeira nos estágios iniciais para ter uma sensibilidade das principais grandezas, mas não deixe que o plano seja guiado pelas projeções finaceiras.

10.1. Pressupostos-chave

Utilize esta seção para rever e colocar todos juntos, os pressupostos utilizados nas projeções financeiras. Relacione as assunções para vendas, custos, recursos humanos etc. detalhadas nos planos das seções anteriores.

Por exemplo, a tabela a seguir resume os valores utilizados para o primeiro ano.

10.2. Projeção de receitas e despesas

Use tabelas para resumir os principais valores envolvidos (detalhes devem ser colocados nos apendices).

Gráficos às vezes mostram padrões e tendências muito claramente, no entanto é importante que tenham significado para você, gráficos que você não entende ou que não facilitem a sua visão do negócio, não servem para nada!

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ESTRUTURA DE RESULTADOS E FORMAÇÃO DE PREÇO

Custo Fixos 1.712,00 Água Unidades 300 Un

Banda Larga

Café / Água Custo Fixo 5,71

Celular Custo Variável 30,00%

Depreciação Imposto 0,00%

Encargos Lucro 12,00%

Encargos Financeiros Preço Mínimo 9,84

Folder Revendas

Funcionário Preço 20,00

Gasolina

Luz 42,00

Marketing offline 10,00

Aluguel Faturamento 6.000,00

Material de escritório Custo Variável 1.800,00

Pró Labore 1.600,00 Custo Fixo 1.712,00

Telefone Fixo 60,00 Resultado Operacional 2.488,00

EI 41,47%

Outros Margem de Contribuição 70,00%

Custo Variável 30,00% Ponto de Equiíbrio

Impostos Faturamento 2.445,71

Pagamentos Online Unidades 123 Un

Porcentagem do revendedor

Boleto

Materia Prima 30%

10.3. Análise de sensibilidade Apresente os resultados da análise do tipo "o que acontece se..." baseada nos cenários "otimista" e "pessimista". Como regra geral, seja conservador, mesmo no cenário otimista.

Quando planejar cenários, leve em consideração os possíveis atrasos para o startup, quedas nas vendas devido a fatores externos (como a crise financeira na Europa por exemplo), queda dos preços devido a novos entrantes ou à descoberta de novas tecnologias, aumento dos custos devido a demandas sindicais etc. Por exemplo: Qual seria o resultado finaceiro se as vendas e os preços fossem 90% do planejado mas os custos fossem 110%?

Indique os pontos de equilíbrio (breakeven) operacional e financeiro e explore as consequencias de aumentos (ou diminuição) do volume de vendas, preços e custos (por exemplo, de 10%, 15%, 20% etc.).

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10.4. Analise comparativa Compare projeções financeiras do seu empreendimento com as de seus concorrentes. Justifique quaisquer diferenças significativas.

Projetar deve ser um exercício contiínuo e se aproximar cada vez mais da realidade vai levá-lo a conquistas cada vez maiores.

Use esse espaço para fazer uma projeção financeira para os próximos 3 anos comparando com a de um concorrente:

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11. Necessidade de capital / investimentos Procure financiamento para os cenários "realista" e "pessimista" ao invés do "otimista".

Resuma as necessidades de capital e financiamento. Indique os usos, possíveis fontes e formas (emprestimos, ações, garantias, crédito especial etc.) e os termos mais prováveis.

Ao apresentar as propostas de financiamento e capital, seja realista e tenha em mente que quem tem o ouro dita as regras.

Para investidores, especifique os retornos prováveis, possíveis rotas de saída (venda das ações, recebimento do principal + juros etc.), possível representação na direção.

Não esqueça da sua Liberdade Financeira!

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12. Implementação Esta é uma seção crítica; use-a para traduzir todas as suas propostas em planos de implementação claros e realistas(Planos de ação 5W2H).

Explique os principais pontos de decisão e as ações necessárias numa escala de tempo.

Seja realista com relação à taxa de progresso e deixe margem para atrasos, acidentes e eventualidades.

Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PA 1

PA 2

PA 3

PA 4

PA 5

PA 6

……

……

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13. Conclusão Reveja o que você espera conseguir com este negócio. Indique as razões pelas quais ele será bem-sucedido e por que ele deveria ser apoiado por investidores. Seja muito positivo e confiante.

O paradoxo do sucesso: Ouvir menos para crescer mais!

Ouvir menos muitas vezes é crescer mais. Eis o paradoxo do sucesso. Você costuma seguir em frente e acreditar em seus sonhos? Certa vez ouvi dizer que “É melhor escutar besteiras do que ser surdo”. Por um momento concordei. Com o passar do tempo comecei a pensar de forma diferente ao observar que muitas coisas que escutamos não colaboram com nosso crescimento, e o que é pior, contribuem para os nossos insucessos. Quanta coisa deixamos de fazer por dar ouvidos aos outros? Quantas realizações ficam apenas no imaginário porque as pessoas nos dizem que é impossível chegar lá? Pense nas inúmeras idéias que temos todos os dias e que logo descartamos porque alguém falou que eram absurdas. Muitas pessoas ficaram pelo caminho e não entraram pra história porque deixaram de ouvir o coração e desistiram. As palavras podem mudar o mundo e o rumo do progresso. Milhões de pessoas dotadas de grande inteligência têm seu potencial assassinado pela força das palavras negativas. Se Thomas Edison resolvesse dar ouvidos aos outros, a humanidade estaria até hoje vivendo no escuro. Santos Dumont colocou na mente a idéia fixa de que iria voar, não deu ouvido as pessoas que torciam contra e graças a isso você pode ir de Florianópolis a São Paulo, em pouco mais de 1 hora, no conforto de um avião. Bill Gates abandonou a faculdade para fundar a Microsoft. Se ele tivesse ouvido seus pais seria apenas um medíocre advogado e a humanidade não estaria vivendo a era da informação. Talvez a informática não fosse tão popularizada e estaríamos ainda no tempo da ficha de papel. Quando Albert Einstein estava no ensino médio, foi reprovado em álgebra. Se ele tivesse dado ouvido as pessoas, seria considerado incapaz e a humanidade perderia um grande gênio. Estes são apenas alguns poucos exemplos que fundamentam que às vezes é melhor ser surdo do que ouvir besteiras.

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E você? Costuma seguir em frente e acreditar em seus sonhos ou prefere ser interrompido por palavras alheias que em nada acrescentam? Claro que ouvir conselhos sempre é útil e pode nos orientar sob o melhor caminho a seguir, porém é de extrema importância saber filtrar o que é útil e o que não agrega valor para o nosso crescimento. A matemática do sucesso diz que menos pode ser mais. Ouvir menos muitas vezes é crescer mais. Para finalizar deixo uma frase que tem me acompanhado no decorrer da vida: “Ele não sabia que era impossível. Foi lá e fez”.

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Apêndices

Dicas:

Abrir uma empresa é o desejo de muitos brasileiros que vêem na oportunidade a chance de realização profissional, independência financeira e autonomia para tomar decisões. Porém, para o sonho se tornar realidade, não é preciso apenas motivação e dinheiro. É fundamental conhecer o mercado e montar um Modelo de negócio Inteligente e Inovador. Um modelo de negócio bem feito pode ajudá-lo a encontrar financiamento, a recrutar futuros funcionários, a montar uma estratégia de marketing e, o principal, a diminuir os riscos da empresa não dar certo. Por outro lado, um planejamento cheio de falhas coloca tudo a perder. Confira a seguir os erros mais comuns, segundo a revista INC, cometidos ao montar o plano de negócio: Idéias repetitivas Fique alerta se um cliente em potencial ficar entediado antes mesmo de terminar de ler a introdução do seu plano de negócio(prefira o CANVAS). É importante conquistar o interesse no leitor já na primeira página do texto. Para isso, não é aconselhável ser prolixo. Seja também cuidadoso com a apresentação e o acabamento do projeto, o que causa boa impressão. Uso de jargão Fuja de termos específicos que só são conhecidos no seu meio profissional ou no ramo acadêmico. Tente usar frases simples e diretas. Seja objetivo para ser compreendido pelo maior número de pessoas. Inconsistência Tenha certeza que as informações contidas no plano são consistentes. Estude cada aspecto do setor, do mercado, de competidores e avalie com clareza as chances de viabilizar a

empresa. Construa um modelo de negócios SIMPLES VERDADEIRO E DINÂMICO!

Não fique preso a um PLANO CONVENCIONAL! Um bom empreendedor

não pode ficar amarrado. Não ouvir a opinião de especialistas É importante mostrar o MODELO para especialistas da área e possíveis investidores. Assim fica mais fácil detectar erros e mudar de rumo antes do empreendimento sair do papel. Sem prejuízos. Excesso de confiança Muitos empresários ignoram a competição que irão enfrentar e não elaboram estratégias para vencê-la. Mesmo que o seu projeto seja completamente original, não se deve

subestimar a concorrência. INOVE!