emprendimiento 2

Liderazgo

Proceso de TtuloTaller de Sello

La AraucanaINSTITUTO PROFESIONAL


Leccin

1Carcter del

Lder.2


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1. Caractersticas del lderDefinir las caractersticas de un lder no parte bajo el supuesto de que se deben poseer condi-ciones excepcionales que slo tiene un grupo selecto de escogidos. Como se plante en la sesin anterior es necesario en la actualidad contar con ciertas destrezas y habilidades de liderazgo, pues permiten construir motivacin personal y ser capaces de motivar a otros en una idea o proyecto determinado, esto en la medida en que un lder es alguien que ana esfuerzos y consigue que un colectivo o grupo lo siga en su realizacin. Con esto se entiende que las habilidades y destrezas necesarias para emprender una accin de esta naturaleza son posibles de cultivar y desarrollar, con dedi-cacin y trabajo.

1.1. Ingredientes bsicos del lder

Warren Bennis (1994) un representante de los enfoques ms emergentes en torno al concepto de liderazgo, define que existen algunos ingre-dientes bsicos que debe tener todo lder. Estos son:

VisinPasinIntegridadConfianzaCuriosidadOsada

a) Visin: Es aquella idea clara y concreta sobre lo que quiere realizar. Esta idea le permite tener fuerza an en situaciones complejas o contratiem-pos. El lder adems debe tener la capacidad de hacer que esta visin sea compartida por sus cola-boradores, haciendo que todo el equipo avance en funcin de la imagen futuro que la visin proyecta.

b) Pasin: El lder tiene una pasin fundamental por los procesos de la vida en general, combinada con una pasin particular por una vocacin, por su profesin. Es decir, el lder ama lo que hace y le encanta hacerlo, debe comunicar esta pasin para entregar esperanza e inspiracin a sus colabora-dores.

c) Integridad: Un lder con integridad es aquel que acta bajo principios elevados y coherentes. Bennis seala que la integridad tiene tres compo-nentes: el conocimiento de s mismo, sinceridad y madurez. El conocerse a s mismo es una de las tareas ms difcil para todos, para que un lder pueda triunfar debe conocer sus puntos fuertes y dbiles y debe saber que es lo que quiere y porqu lo quiere. La sinceridad es la clave del conocimien-to de s mismo y se basa en la honradez de pensa-miento y accin y esto implica intenciones claras y sinceras, reflejadas en sus acciones. La madurez es importante, todo lder debe haber tenido la experiencia de ser seguidor, de haber aprendido a ser laborioso, observador, capaz de trabajar con otros y aprender de ellos, slo de esta manera puede incentivar estas cualidades tambin en los dems.

d) Confianza: En la actualidad no existen situacio-nes estables ni predecibles, y por eso el gran desa-fo para los lderes es que sean capaces de gene-rar confianzas entre sus seguidores. El lder deber ganarse la confianza de su equipo, para ello debe tambin confiar en sus colaboradores, pues la confianza es un ejercicio de ida y vuelta.


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e) Curiosidad: Quienes guan a los dems les gusta aprender y recoger de su entorno lo mximo posible, si es necesario se cuestionan y tratan de mirar desde otra perspectiva aquello que observan. Intentando descubrir siempre aspectos novedosos.

f) Osada: El lder no se preocupa por los fraca-sos, est dispuesto a arriesgarse, experimen-tar, ensayar cosas nuevas. Acepta los errores sabiendo de que de ellos se puede aprender.

1.2. Las siete Mega Habilida-des del lder

Burt Nanus, es coautor con Bennis del libro Leaders: the strategies for taking charge (1985), por tanto tambin es un importante representante de los enfoques emergentes asociados a los estudios de liderazgo. Este autor propone una serie de habilidades que son indispensables en la figura del lder, las que ha definido como megahabilidades, stas son:

a) Visin de futuro: Un lder mantiene la vista firme en el horizonte lejano y camina orientado a su realizacin.

b) Dominio de los cambios: El lder es capaz de regular la velocidad, la direccin y el ritmo de cambio de la organizacin, para que su conocimiento, desarrollo y evolucin estn en sintona con el ritmo externo de los aconteci-mientos.

c) Diseo de la organizacin: El lder es un constructor en la institucin cuyo legado es una organizacin capaz de triunfar al cumplir las predicciones deseadas.

d) Aprendizaje anticipado: El lder es un aprendiz constante que est comprometido con promover el aprendizaje organizativo.

e) Iniciativa: El lder tiene la habilidad para hacer que las cosas sucedan.

f) Dominio de la interdependencia: La figura del lder inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos, a comunicarse de manera continua y eficaz, y a buscar soluciones colaboradoras a los proble-mas.

g) Altos niveles de integridad: Un lder es una persona honrada, honesta, tolerante, formal, cuidadosa, abierta, leal y comprometida con valo-res.

1.3. Caractersticas de la gura del lder basadas en valores

James O Toole, otro conocido estudioso del lide-razgo, en su libro Leading Change: The Argument For Values- Based Leadership (1996) para quien un liderazgo efectivo debe ser basado principal-mente en valores:

a) Integridad: Un lder no pierde de vista sus objetivos ni compromete sus principios. Es una persona de fuertes principios y pragmtica.

b) Confianza: Refleja los valores y aspiracio-nes de sus seguidores. Acepta ser lder como una responsabilidad, no como un privilegio. Demuestra vocacin de servicio hacia los dems.

c) Saber actuar: La figura del lder escucha a sus colaboradores, pero no es prisionero de la opinin de los dems. Estimula opiniones disiden-tes entre sus consejeros. Pone a prueba las ideas, explora todas las posibles consecuencias y trans-mite toda la gama de opiniones.

d) Respeto por los seguidores: Un lder es a la vez lder de lderes. Es pragmtico en lo esencial pero cree pasionalmente en lo que dice y hace.

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1.4. Las caractersticas del lder centrada en principios

Stephen R. Covey, es autor de El liderazgo cen-trado en principios (2002), para este autor las personas que no son eficaces intentan adminis-trar su tiempo basndose en prioridades, mien-tras que la gente eficaz organiza su vida y sus relaciones basndose en principios. Por tanto desde esta perspectiva el liderazgo es la habili-dad de aplicar estos principios a los problemas, lo que se traduce en calidad, productividad y relaciones fructferas.

Las caractersticas del liderazgo centrado en principios Covey las define como las siguientes:

a) Aprendizaje continuado: Un lder centrado en principios est en constante formacin, ya sea investigando o capacitndose.

b) Orientacin de servicio: El lder percibe que la vida es ms una misin que una carrera en donde se debe competir.

c) Irradia energa positiva: El lder centrado en principios es alegre, optimista, entusiasta y confa en sus colaboradores.

d) Cree en otras personas: Esto implica que no sobredimensiona una actitud negativa, es capaz de perdonar errores y no tiene prejuicios con las personas.

e) Lleva una vida equilibrada: Implica habilida-des de moderacin, templanza y sabidura. No cae en excesos ni obsesiones.

f) Ve la vida como una aventura: Un lder centrado en principios es valiente, le gusta correr riesgos razonables y tiene un espritu de exploracin.

g) Sinergia: Es un catalizador productivo y sabe actuar sobre los cambios de manera inteligente.

h) Comprometido con el ejercicio fsico, mental, emocional y espiritual para autorrenovarse: Reali-za ejercicio fsico, le gusta leer y otras actividades que ejerciten su mente, tiene capacidad de empa-ta.


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2. SntesisSe presentaron solamente cuatro visiones de autores que describen las caractersticas que debiese tener un lder, sin embargo existen muchas ms. Es posible apreciar en sus des-cripciones que varios autores coinciden en varias de ellas, pudiendo identificar ciertos rasgos comunes que desde diferentes perspec-tivas parecen ser caractersticas indispensa-bles en el ejercicio del liderazgo.

lvarez (2007) define el declogo del lder, realizando un resumen de las caractersticas fundamentales que ste debe poseer:

- Visin: Tiene claridad de lo que quiere lograr y mantiene la vista firme en su objetivo

- Pasin: Por la vida y su vocacin. Ama lo que hace.

- Hace cosas: Traduce la intencin en realidad y la sostiene

- Respeto por sus seguidores: Se ocupa de sus seguidores y los trata como le gustara a l ser tratado.

- Orientacin al servicio: Acepta el liderazgo como una responsabilidad, no como un privile-gio, sirve a los dems.

- Congruencia: Lo que piensa, dice y hace se encuentran en la misma lnea y predica con el ejemplo.

- Confianza en s mismo y confianza en los otros: Cree en s mismo y en sus seguidores y refleja sus aspiraciones.

- Integridad a toda prueba: No pierde de vista sus objetivos ni compromete sus principios.

- Corre riesgos: Est consciente de que el lide-razgo implica riesgos, pero busca neutralizarlos con informacin vlida y suficiente.

- Es inteligente emocionalmente: Conoce sus emo-ciones y las maneja adecuadamente, reconoce su motivacin y la de los dems. Sabe como ser emptico y mantener buenas relaciones.

Finalmente reiterar que si bien el liderazgo no es una condicin innata, sin duda las personas poseen tal vez desarrollada algunas de estas caractersticas y otras las deben reforzar.

Adems el hecho de que se pueda ejercitar ciertas habilidades tampoco es tarea sencilla, muchas de las habilidades descritas implican cambios de hbi-tos o conductas que estn fuertemente arraigadas en nuestra personalidad. Lo importante es tener conciencia de cules son nuestras capacidades y cules las debilidades con que contamos para el ejercicio del liderazgo, para poder reforzar y poner atencin en stas ltimas y trabajar en un proceso de perfeccionamiento que si bien no es inmediato es posible de desarrollar con dedicacin y entu-siasmo.

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Bibliografa

-lvarez, M. (2007): Mi consejo de administra-cin. Panorama Editorial S.A. Mxico D.F.

-Covey, S. (2003): Liderazgo centrado en principios. Editorial Piados Mxico.

-De Souza, A. (1997): Manual del Lder 1. Descubre tu Liderazgo. Edit. Sal Terrae

-Hofstad, C. y Gmez, J. (2006): Competen-cias y habilidades profesionales para univer-

sitarios. Ediciones Daz de Santos. Madrid.


Qu caractersticas considero ms indispensables en el ejercicio del liderazgo? Por qu?

Con cules de las caractersticas descritas me identifico ms? Por qu?

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De acuerdo al diagrama, la competencia hori-zontal la representan las tres primeras fuerzas: proveedores, compradores y rivalidad; y la presin competitiva vertical est representada por los competidores potenciales y la existencia de productos sustitutos. De la combinacin de estas cinco fuerzas depende el beneficio poten-cial del sector.

Amenaza de entrada de los competidores potenciales: Las estrategias para controlar esta amenaza se materializan regularmente en barreras de entrada. Para emprender un emprendimiento en un sector determinada es necesario analizar si existen barreras de entra-da para nuevos competidores y en qu consis-ten stas.

Competidores existentes: Este es el elemento ms determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden accio-nes, de ordinario, para fortalecer su posiciona-miento en el mercado y proteger as su posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector. Para el anlisis de los competidores se debe observar su cantidad, si existen muchos que desarrollan los mismos productos o ms bien son pocos; cmo es el manejo de precios, des-cuentos, plazo; si los mrgenes de rentabilidad son atractivos por una competencia menos agresiva, entre otros. Por ejemplo si la rentabili-dad del sector es alta, la competitividad interna entre empresas del propio sector tiende a ser de menor intensidad.

Productos sustitutos como amenaza: Los bienes sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones que el bien o servicio de nuestra idea de emprendimiento. Representan una amenaza para el sector, si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. La presencia de productos sustitutos competitivos en precio puede hacer que los clientes cambien de producto.

Poder de negociacin de los clientes: La compe-tencia en un sector est determinada en parte por el poder de negociacin que tienen los comprado-res o clientes con las empresas que producen el bien o servicio. El anlisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones: Sensibilidad al precio y poder de negociacin. Los principales factores asociados al poder de negociacin estn determinados por la concentracin de clientes, el volumen de compra de stos, la

diferenciacin de los bienes y servicios en el sector (si estos no estn altamente diferenciados el clien-te tiene mayor poder de negociacin), existencia de productos sustitutos, entre otros.

Poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado de acuerdo a su poder de negociacin. El poder negociador de los proveedores depender de: las condiciones del mercado, el resto de los proveedores y la impor-tancia del producto que proporcionan.

Para finalizar es importante recalcar que el anlisis del sector constituye una base fundamental para definir la creacin, sostenibilidad y estrategias a utilizar en un proceso de emprendimiento. No existe organizacin que pueda ignorar su entorno ya que este presenta tanto oportunidades como amenazas que deben ser observadas para poder potenciar los bienes y servicios que ofrece hacia una mejor satisfaccin y relacin con el mercado.

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