Empresa Excelente - ISO Software · Empresa Excelente. Mayo 2015 3 El software más fácil e intuitivo para la gestión ISO, BSC y BPM Compuesta de diferentes módulos, es un software

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ISOTools ExcellenceSoftware ISO, BSC y BPMSistema modularPropuesta de valor

Caso de éxitoAprosub e ISOTools Excellence

Artículos técnicosCalidad Total: definición y modelosEl método Lean como herramienta de mejoraCreación y diseño de un cuadro de mando integralCómo elaborar un plan de mejora continuaEl proceso de certificación de las normas de calidad en México¿Qué es una memoria de sostenibilidad y cómo elaborarla?¿Cómo influye el clima laboral en tu empresa?Estándares para la certificación de hospitalesPasos para implantar un sistema APPCC en empresas alimentariasLa perspectiva del cliente en el CMI. Indicadores a seleccionarCaracterísticas que debe cumplir todo manual de calidadCómo, cuándo y por qué realizar una auditoría de calidadLa satisfacción del cliente a través de la norma ISO 9001¿Cómo medir la responsabilidad social corporativa?Reseña del eBook Cuadro de Mando Integral – Balanced ScorecardEl Modelo de Excelencia EFQM versión 2013: características e influenciaLa importancia de la norma IFS para las empresas alimentariasCómo elegir los mejores indicadores de un Balanced ScorecardLa relación entre calidad y mejora continuaPrincipios y fundamentos de la norma BRC

ÍNDICE


El software más fácil e intuitivo para la gestión ISO, BSC y BPMCompuesta de diferentes módulos, es un software escalable, flexible y adaptable a las ne-cesidades de cada empresa u organización independientemente del tamaño y del sector en el que opere. Es un software que favorece la agilización y la mejora de los procesos, así como la accesibilidad y búsqueda rápida y fácil de la información.

Software ISO

Este Software ISO se desarrolla un entorno web con el objetivo de dar cumplimiento a los requisitos de las normas ISO. Es un software ideal, facilita a las organizaciones la implementación, mantenimiento y mejo-ra continua de los Sistemas de Gestión ISO como Sistemas de Calidad (ISO 9001) , Medio Ambiente (ISO 14001) , Seguridad y Salud en el Tra-bajo (OHSAS 18001) y Seguridad de la Información (ISO 27001) .

Software BSC

El Software Balance Scorecard es la herramienta perfecta para que la planificación estratégica se ejecute en función de las metas establecidas.

El Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando In-tegral o CMI, facilita el desarrollo, estructura y puesta en marcha de la estrategia a medio y largo plazo de una organización.

Software BPM

El Software BPM consigue que las organizaciones administren de un modo más fácil los procesos, simplifica la gestión de proyectos y la ges-tión de cada uno de los procesos que intervienen.

El uso de este software para la gestión por procesos logra impulsar los vínculos con las partes interesadas además de consolidar y mejorar continuamente los procesos.

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“Tener mediciones en tiempo real nos

proporciona un gran control sobre el sistema, porque

identificamos rápidamente dónde están los problemas

y esto hace que la toma de decisiones

sea oportuna.”Fabiana Iglesias

Jefa de Calidad de YAVIC. Panamá.

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ISOTools EXCELLENCE

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Existe un ISOTools único para cada organizaciónEstamos ante un sistema modular y totalmente parametrizable, que se adapta a las nece-sidades de cada organización. Cuenta con un módulo base que sirve como cimiento de otros módulos de soluciones que cubren distintas áreas, pensados para facilitar y agilizar la gestión de sistemas y modelos, y de esta forma poder dar cumplimiento a los requisitos de los mismos. Sea cual sea tu sector.

MÓDULO BASE

SISTEMAS DE GESTIÓN MODELOS DE EXCELENCIA

Calidad

Medioambiente y energía

Riesgos y Seguridad

Responsabilidad social

Estrategia

Procesos

Personas

Evaluación y Resultados


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Mucho más que un softwareISOTools Excellence es una consultora con más de 15 años de experiencia que ayuda a las organizaciones comprometidas con la calidad y la excelencia a:

% Optimizar sus modelos y sistemas de gestión aportando soluciones innovadoras para la gestión de la estrategia, los procesos y las personas.

% Facilitar su aplicación, haciéndolos accesibles, ágiles y medibles, y aportando resultados en el corto plazo, gracias a una plataforma tecnológica de desarrollo propio llamada ISOTools.

Somos Consultoría Estratégica

ISOTools Excellence está formado por ex-pertos consultores al servicio de los clien-tes, que muestran de manera personaliza-da a cada organización, la alternativa más sencilla y práctica de operar generando un impacto real en los resultados y proporcio-nando una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Somos Innovación Tecnológica

Esta labor de consultoría se apoya en su plataforma tecnológica, a través de la cual ofrece soluciones integrales, aplicando continuamente la innovación tecnológica como medio de adaptación a las necesida-des del mercado, requisitos normativos y tipología de organización.


+ 15 años

+ 15 países

+ 1000 clientes

+ 50000 accesos

+ 75000 usuarios

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ISOTools EXCELLENCE



Aprosub e ISOTools ExcellenceCaso de éxito de la implementación de ISOTools en la Gestión de la Excelencia bajo el Modelo EFQM

Aprosub, (Asociación en favor de las personas con discapacidad intelectual de Córdoba) es una asociación que surge en 1970 como fruto de la unión de esfuerzos de un grupo de familiares de personas con discapacidad intelectual para promover y demandar la inclusión de las personas con discapacidad intelectual poniendo el acento en la igualdad de derechos y obligaciones.

Aprosub trabaja en la provincia de Córdoba (España) en los siguientes ámbitos de prestación de apoyos para las personas con discapacidad intelectual:

g Atención Temprana

g Área educativa.

g Unidades de estancias diurnas con terapia ocupacional

g Unidades de estancias diurnas

g Residencias para adultos.

g Se prestan apoyos a más de 900 personas en los distintos servicios con los que cuenta la entidad.

La misión de esta organización es la de “promover la mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual y sus familias mediante apoyos personalizados y procesos de transformación social en favor de una ciudadanía plena”.

Aprosub tiene más de 300 personas en su plantilla estable distribuidas en los 7 centros con los que cuenta por toda la provincia de Córdoba en las localidades de: Baena, Castro del Río, Córdoba Capital (2), Montilla, Palma del Río y Peñarroya-Pueblonuevo.

Cuenta con la certificación del Modelo EFQM Excelencia Europea 400+ desde abril de 2013, así como con la Certificación en la Etapa de Calidad bajo el Modelo de FEAPS (Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual o del Desarrollo) desde 2009.

Servicios Sociales

España

CASO DE ÉXITO ISOTools

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El compromiso de Aprosub con el Modelo EFQM parte de que esta entidad entiende que es un modelo global de gestión de la organización que les permite hacer un enfoque que alinee sus estrategias con sus objetivos principales y diseñando sus propios procesos orientados a los clientes y al impacto que tiene sobre la sociedad. Igualmente, les permite la mejora continua desde la indagación en la propia organización.

Juan Antonio González es Director Técnico en Aprosub y es la persona que coordinó la implementación de ISOTools para la Gestión de la Excelencia.

Problemas que impulsaron a Aprosub a decidirse por la automatiza-ción de la Gestión de la Excelencia

g La gestión de la organización y el mantenimiento del Modelo EFQM y la certificación de FE-APS se veían cada vez más complicadas por el gran volumen de indicadores, actividades, documentos y personas, tanto trabajadores como usuarios, a controlar además de por la existencia de centros de trabajo distribuidos en diferentes localizaciones.

g Había áreas de gestión de la organización que eran transversales y en las que no se podía invertir más tiempo del estrictamente necesario, ya que se desviaba la atención de los profesionales del foco de su trabajo, la atención a las personas con discapacidad intelec-tual. Sobre todo la gestión de los recursos humanos, formación o comunicación interna que dan soporte al funcionamiento de la organización tenían que simplificar su forma de trabajar y no consumir recursos y tiempo.

g Los procesos clave están centrados en las personas y generan una gran cantidad de in-dicadores que se necesitaba tener organizados de manera clara y evitando su complejo sistema de recogida de información que suponía grandes inversiones de tiempo.

g Necesitaban tener la información bien organizada y que los datos se mostraran de forma clara y de fácil interpretación sin que esto supusiera una inversión adicional en la presentación de la información.

g En materia de documentación por una parte había que facilitar el acceso, y por otra controlar bien los accesos a la misma. En Aprosub se trabaja con documentación es-pecialmente sensible, como informes médicos o sociales, de las personas a las que se presta servicios que tiene que estar protegida de manera adecuada, otra que ha de estar a disposición de la administración, así como documentos que han de compartirse entre las diferentes sedes para realizar las evaluaciones continuas de sus usuarios y los planes personales de apoyo.

g Se detectaba una falta de eficiencia en la gestión de indicadores ya que se trabajaba mucho con hojas de cálculo y correo electrónico habiendo, en algunos casos, muchas per-sonas implicadas en los procesos de obtención, verificación y análisis. Por ejemplo, para la preparación de las reuniones internas de análisis de indicadores clave precisaban asegurar primero en cada centro que los datos estuvieran bien recogidos en una hoja de cálculo que tenía que pasar por varias personas antes de llegar a la reunión. Con 7 centros se veían implicadas demasiadas personas, en total tenían que destinar como mínimo más de media hora en trabajar por persona con el dato, asegurar su total fiabilidad y que el documento circulase entre los diferentes responsables. Se debía tener bastante previsión en la convo-catoria de reuniones para que la información estuviera en tiempo y forma.

g Con el paso del tiempo, también se han introducido aquellos temas relacionados con la es-trategia de la organización, por lo que se detectó que se incrementaron las necesidades de gestión de objetivos, indicadores y proyectos ligados a la estrategia de la organiza-ción para conseguir la visión de la misma.


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Cómo ISOTools ha conseguido llevar a cabo exitosamente la automatización de la Gestión de la Excelencia en Aprosub:

Implementación de ISOTools

La implementación de ISOTools se realizó en el año 2011 contratando las aplicaciones de gestión por procesos como apoyo a la gestión de la empresa, aunque a posteriori, viendo los resultados obtenidos, apostaron por la implementación de módulos adicionales como el de Estrategia para gestionar su Balanced Scorecard, el Módulo de EFQM con el que obtuvieron la certificación y el Módulo de Proyectos que se ha adaptado a las necesidades específicas de la organización para la realización de los Planes Personales de Apoyo para las personas con discapacidad.

Soluciones que ha aportado ISOTools

A continuación, vamos a ver cómo ISOTools dio respuesta a la problemática que atravesaba Aprosub:

g Una solución de gestión con la que pudieran simplificar y optimizar la forma en la que venían trabajando aunque la organización creciese y se incrementase en número de personas, usuarios y centros.

g Una herramienta con la que focalizar sus esfuerzos en atender a sus usuarios sin que el día a día de los temas administrativos supusiera una sobrecarga o una inversión adicional, solo lo estrictamente necesario.

g Un software que agilizase la gestión de los indicadores, aportando información en tiem-po real, apoyada en recursos visuales como gráficas y que apoyase la interpretación y toma de decisiones en función de los resultados alcanzados.

g Un punto único de acceso a toda la información de la organización, ya fueran indicado-res, documentos, planes, resultados de encuestas, etc.

g Un sistema de gestión y control de la documentación que respetase las limitaciones legales de acceso a la información de los usuarios y que facilitase disponer de los docu-mentos de forma directa y sin retrasos a las personas que deben hacer uso de los mismos.

g Una plataforma con la que poder reducir los tiempos de recopilación y tratamiento de datos y destinar todos los esfuerzos en el análisis y puesta en marcha de las acciones correspondientes.

g Un software que integrase herramientas de planificación estratégica con el resto de soluciones buscadas.


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Mejoras que se han alcanzado en la Gestión de la Excelencia EFQM gracias AL Software BSC:

g Para obtener los indicadores para una reunión interna, ahora, el responsable del indica-dor introduce el valor en la plataforma en menos de 1 minuto y está accesible para todos los implicados. En este ámbito se han reducido hasta un 90% los tiempos de gestión de indicadores.

g Las reuniones internas pueden prepararse de manera mucho más eficaz y con mayor eficiencia que anterior-mente. Se ha reducido un 75 % el tiempo de previ-sión de preparación de reuniones lo que repercute directamente en la toma de decisiones sobre datos totalmente vigentes.

g 100% de sus trabajadores emplean ISOTools con lo que se cuenta con una única vía de comunicación interna disminuyendo la probabilidad de confusiones por emplear fuentes de información diversa. Además, todos los usuarios de la plataforma actúan de forma bidireccional con la herramienta aportando y recibien-do las mejoras de gestión que supone.

g La documentación de toda la organización ahora está en un único punto de acceso gracias al Gestor documental con la estructura de carpetas que más se ajusta a sus ne-cesidades con diferentes niveles de acceso. En Aprosub se atienden a unas 900 personas con discapacidad intelectual con su correspondiente expediente y para la que hay que hacer evaluaciones por varios profesionales. En este momento, la disponibilidad de la in-formación es inmediata con un sistema de permisos que asegura la confidencialidad de los usuarios y evita el incumplimiento de las normativas de protección de datos.

g Aunque la reducción de los consumos de papel podrían ser mayores ya que la Adminis-tración Pública exige todavía documentación en ese formato, en Aprosub, todos los pro-cesos de soporte de la organización han prescindido en la medida de lo posible de emplear papel. Es el caso de la formación y de la gestión de los recursos humanos, lo que supone el 10% de los documentos que se generan en un año. Ahora toda la gestión se realiza en la plataforma beneficiándose además de los sistemas de avisos y la integración con las encuestas de valoración de las acciones formativas.

g La aplicación de Requisitos Legales está apoyando en la acreditación de la organización necesaria para desarrollar su actividad a través de los avisos que permiten despreocupar-se de ciertas gestiones. La información para la acreditación se prepara con suficiente antelación y se presenta a tiempo y en forma, reduciendo directamente el estrés del personal y disminuyendo el riesgo de no poder continuar con su actividad y dejar sin aten-ción a sus usuarios.

g En una única aplicación se tienen los dos ámbitos de gestión: operativo, o de día a día, y estratégico.

Se ha reducido hasta en un 90% el tiempo dedicado a la gestión de los indicadores.

https://www.isotools.org/casos-de-exito/aprosub-implementacion-de-isotools-en-la-ges-tion-de-la-excelencia-bajo-el-modelo-efqm/

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Calidad Total: definición y modelosEl concepto de Calidad ha ido evolucionando y experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por «Calidad Total», también denominada «Excelencia». Si ponemos en marcha una visión retrospectiva podemos constatar que el concepto de calidad se ha ido ampliando progresivamente con el paso del tiempo.

En los inicios, el enfoque apuntaba directa, y casi exclusivamente, a la calidad del producto. Poco a poco, se fue dirigiendo hacia los clientes, hasta llegar a la actualidad, en la que cada vez han tomado mayor protagonismo los grupos de interés para la organización: clientes, accionistas, profesionales de la plantilla, proveedores y sociedad en general.

Definición de Calidad Total

La Calidad Total o Excelencia puede definirse como una estrategia de gestión de la organi-zación que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y ex-pectativas de todos sus grupos de interés, normalmente empleados, accionistas y la sociedad en general.

El concepto de calidad se ha ido completando y ampliando con la aportación de muchos ex-pertos, entre los que destaca por su gran impacto Walter Shewhart. La principal aportacion de este extraordinario físico, ingeniero y estadístico estadounidense fue el ciclo de mejora PDCA, por sus siglas en inglés: Plan= Planificar, Do= Hacer, Check= Revisar y Adjust= Ajustar.

El esquema PDCA representa lo que todos realizamos en nuestro quehacer diario a nivel individual y a nivel de organización: planificamos lo que queremos conseguir y cómo lo vamos a llevar a cabo, lo ponemos en práctica, vamos viendo si estamos logrando nuestros objetivos (en la organización a través de indicadores). Finalmente, en el caso de no lograrlo nuestras metas, cambiamos nuestra planificación para ser más efectivos en el futuro, y así sucesivamente.

Principios fundamentales de la Calidad Total

Como hemos visto, la concepción actual de la calidad responde a la aportación de diferentes teorías surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día, la Calidad Total es el compendio de las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. A estas mejores prácticas se les suele denominar los 8 principios de la Calidad Total:

ARTÍCULOS TÉCNICOS

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CALIDAD

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1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.

3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.

4. Gestión por procesos y hechos.

5. Desarrollo e implicación de las personas.

6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

7. Desarrollo de alianzas.

8. Responsabilidad social.

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Principales modelos de Calidad Total

El desarrollo de la “Calidad Total” a escala internacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:

% Por un lado, identifican los principios de la excelencia mediante un marco o modelo de gestión, formado por listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría de las organi-zaciones.

% En segundo lugar, sirven como instrumento de autoevaluación para el personal interno de las organizaciones. Por otra parte, los organismos que gestionan dichos modelos los difunden a través de la entrega anual de premios que se otorgan como resultado de las evaluaciones externas llevadas a cabo por personal ajeno a la organización.

Dentro de las diversas corrientes existentes, los 2 modelos que nos parecen más representa-tivos son: el modelo EFQM y el modelo Malcom Baldrige.

% Modelo EFQM. Son las siglas de una entidad fundada en 1988 por 14 grandes empresas europeas conocida como European Foundation for Quality Management. Es un modelo muy utilizado en Latinoamérica y España y su principal objetivo no es conseguir la cer-tificación externa, sino la excelencia empresarial, por lo que es un sistema que no sólo posibilita lograr los máximos objetivos de calidad en el trabajo ejecutado, sino que también permite optimizar los recursos empresariales para lograr la excelencia en la gestión.

% Modelo Malcom Baldrige. Es el modelo de excelencia utilizado en EEUU y constituye el marco de referencia utilizado para la evaluación del premio nacional del país nortera-mericano. Este modelo considera 7 puntos clave, que son los que sirven para evaluar el sistema de gestión de la calidad: liderazgo, planificación estratégica, orientación al cliente y al mercado, información y análisis, orientación a los recursos humanos, gestión de los proceso y resultados del negocio.


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El método Lean como herramienta de mejoraHoy día la Calidad se ha convertido en un requisito necesario para el éxito empresarial. Sin embargo, para alcanzar esta Calidad, es precios desarrollar estrategias que faciliten la Mejora Continua de los procesos y permitan la satisfacción de los clientes.

En la actualidad conviven diferentes métodos y estrategias encaminadas a este fin, cada una de ellas con características específicas que las convierten en herramientas más o menos eficaces para los diferentes tipos de empresas. Una las metodologías que en estos últimos años está cobrando más relevancia, gracias a los éxitos acumulados, es la metodología Lean. Pero ¿En qué consiste este método?

¿Qué es el método Lean?

El método Lean es mucho más que una estrategia de mercado. Se trata de un plan de mejo-ra de los procesos extendido a cualquier compañía u organización que pretenda posicionar un producto en un espectro específico.

Desarrollado en los años 80 por la multinacional japonesa Toyota y aplicado sobre todo en empresas tecnológicas, su principal característica reside en agilizar el lanzamiento de los productos o servicios sin esperar diagnósticos teóricos o análisis previos sobre el comporta-miento de los mismos.

De este modo, las empresas tienen la posibilidad de medir los resultados derivados de ese lanzamiento para, inmediatamente después, adaptar el producto a las exigencias de ese mercado y a las dinámicas de comercialización que allí operen.

Su principal ventaja, además de aumentar el grado de satisfacción de los clientes, es la opti-mización de los procesos que se llevan a cabo dentro de las empresas, que en la mayoría de los casos adoptan los principios de la metodología Lean a su filosofía corporativa. En esa misma línea, se crean productos más innovadores y se genera un tejido comercial en el que las marcas buscan diferenciarse por su eficiencia y la calidad.

Esta herramienta, propia de escenarios donde el entorno resulte especialmente incierto para las organizaciones, plantea dos formas básicas de ejecución:

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a) Pivote: en este caso, las empresas vuelven sobre el producto cuando los resultados no han sido los esperados. Y lo hacen para realizar una evaluación de los fallos que se han cometido durante las distintas etapas de producción.

b) Perseverancia: por el contrario, esta segunda opción implica que los objetivos se han cumplido y los resultados van bien encaminados. La labor, antes que corregir sobre la marcha, consiste en perfeccionar los procesos para aumentar la calidad.

Los tres pasos de la metodología Lean

El número de compañías que han incorporado la herramienta Lean crece cada vez más, tan-to si son pequeñas y medianas empresas como grandes multinacionales.

La principal razón para tal acogida parece estar en su metodología innovadora y fácil de apli-car en el interior de las organizaciones. De hecho, el proceso Lean puede plantearse como la suma de tres pasos básicos:

1. Creación y evaluación: Toda idea debe estar respaldada por un plan de ejecución. En las primeras fases de los proyectos, las «startups» (empresas de nueva creación) suelen basarse en corazonadas o intuiciones sobre cómo será el comportamiento de un produc-to. La idea es traducir estos instintos al proceso de creativo-productivo. Sin embargo, por muchos análisis que se realicen, los resultados nunca serán exactamente los previstos. De ahí que Lean sea una buena herramienta para agilizar las fases previas de los procesos y, de este modo, evitar que los emprendedores sean víctimas de la «parálisis del análisis».

2. Medición: Cuando el producto ha hecho su inmersión en un mercado específico, es nece-sario que se midan sus efectos. Dicha medición debe ser clara, precisa y fidedigna, pues de ella dependerán las mejoras que puedan incorporarse a los procesos. La clave está en los indicadores de medición empleados, los cuales deben poner el foco en los aspectos del marketing más relevantes en cada caso. No es lo mismo medir los efectos de una nueva colección de moda que los de un restaurante de comida hindú.

3. Aprendizaje: También es conocida como la fase de intervención. En ella, las empresas llevan a cabo las mejoras que han arrojado los procesos de medición. El grado de interven-ción varía en función de los efectos generados por el producto en el público. Sin embargo, dichas mejoras pueden presentarse en distintos elementos del proceso de marketing: el canal de distribución, el volumen de producción, la segmentación de públicos, los aspectos técnicos o tecnológicos de fabricación, entre otros.

https://www.isotools.org/2015/05/04/el-me-todo-lean-como-herra-mienta-de-mejora



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BALANCEDSCORECARD

Creación y diseño de un cuadro de mando integralNinguna idea se pone en marcha por sí sola. Para su desarrollo, medición y evolución hace falta una mirada estratégica o global.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión empresarial creada para medir la evolución de las actividades y los procesos que se generan en el interior de las organi-zaciones. Es propia de altos cargos, gerentes o aquellos niveles jerárquicos en los que resulte indispensable el seguimiento de tareas.

No importa si dichas tareas son a corto, mediano o largo plazo. El objetivo primordial de un CMI es acompañar los procesos y medir sus resultados en función de las metas fijadas al inicio de los mismos.

Diseño de un Cuadro de Mando Integral

Muchas veces, por más innovadoras y originales que sean las ideas, su desarrollo se ve trun-cado ante la ausencia de una estrategia corporativa clara o la deficiente alineación de los recursos, tanto humanos como técnicos, disponibles.

El Cuadro de Mando Integral debe reflejar, por tanto, aquellos puntos de vista desde los cuales se hace seguimiento a un proceso. En la mayoría de los ca-sos, se trata de esferas de almacenamiento de información que ayudan a un mejor seguimiento de las tareas. Y, por ello mismo, varían en función de las necesidades de cada proyecto.

Sin embargo, el modelo estándar de un CMI establece al menos cuatro esferas que se deben tener en cuenta a la hora de su diseño:

a) Aprendizaje o crecimiento:

Esta categoría hace referencia a los recursos de los que dispone la empresa para llevar a cabo las actividades. Pueden ser de dos tipos: humanos y técnicos. El desempeño de los primeros y el buen uso de los segundos dependen de la labor

de los responsables de los procesos, que son los encargados de evaluar el papel de cada uno de ellos.

b) Procesos internos:

Este aspecto proporciona valiosa información a los líderes de los proyectos en relación con la innovación, la calidad o la productividad de cada una de las actividades que se desarro-llan en cada organización.

El CMI mide la evolución de las actividades y procesos de las organizaciones


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https://www.isotools.org/normas/riesgos-y-seguridad/iso-27001/

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c) Perspectiva del cliente:

El dato de satisfacción del cliente es fundamental para cualquier empresa, pues a partir de éste se configuran todos los procesos de mejora de la calidad de los productos. Sin duda alguna es el nicho de información más importante cuando se trata de evaluar las es-trategias de marketing, dado que influye en el posicionamiento y el valor de la marca y en su relación con los competidores.

d) Perspectiva financiera:

Este ítem mide la capacidad de una empresa de generar valor a través de una estrate-gia que desee poner en marcha. La perspectiva financiera es crucial para cualquier idea de negocio y traza, de alguna manera, el alcance de cada proyecto.

Pasos para la aplicación del CMI

1. Diagnóstico: consiste en realizar un análisis para determinar cuál es la situación actual de la empresa y qué objetivos persigue con la puesta en marcha del proyecto que aspira a monitorear. En algunos casos, esta etapa supone la redefinición de la misión y la visión cor-porativas; en otros, sólo un reforzamiento.

2: Estrategia: la empresa debe fijar la manera a través de la cual desarrollará la labor propuesta: número de fases, miembros implicados, definición de roles, recursos, entre otros factores. Es decir, trazar una hoja de ruta.

3. Indicadores: un CMI no tendrá éxito si los indicadores para monitorear las tareas no son los adecuados. Recordemos: cada proyecto tiene unos objetivos y es en función de éstos que debe realizarse el seguimiento y evaluación de las tareas.

4. Evaluación: es la última etapa de los procesos. Los responsables deben valorar si los ob-jetivos se han cumplido o si, por el contrario, algo ha fallado. Sin embargo, si el empleo del CMI ha sido oportuno, esta fase se limita a la confirmación de los resultados esperados, pues los líderes de los proyectos han introducido las mejoras pertinentes en cada una de las fases. No es necesario esperar al final para ello.

https://www.isotools.org/2015/05/06/creacion-y-diseno-de-un-cuadro-de-mando-integral



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http://info.isotools.org/ebook-cuadro-mando-integral-balanced-scorecard

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Cómo elaborar un plan de mejora continuaLa mejora continua es un proceso elemental para alcanzar la Calidad Total y la Excelencia empresarial. Este proceso de mejora, pone el énfasis en la capacidad que tienen las empre-sas para evolucionar, progresar y desarrollarse de manera progresiva, obteniendo resultados eficientes y de calidad.

Uno de los objetivos de toda empresa debe ser la mejora de la calidad. Y dicho proceso tiene que hacerse a través de una continua autoevaluación.

Cuando las organizaciones prestan atención a cada una de las fases de elaboración de los productos o servicios que ofrecen, la calidad de los mismos tiende a optimizarse. Se corrigen los fallos, problemas u obstáculos sin que haya que esperar a la finalización de los procesos para poder intervenirlos.

Es cierto que las empresas de manufactura son más proclives a aplicar las herramientas de gestión de calidad, quizá, entre otras razones, por la continua necesidad de ahorrar costes y emplear eficientemente los recursos disponibles.

Sin embargo, actualmente son muchas las organizaciones que han incorporado planes de mejora continua a su filosofía corporativa. De hecho, bastan sólo tres elementos para que un plan de estas características tenga cabida en una organización:

a) Una oportuna documentación. Se puede hablar de un plan de mejora continua cuan-do los miembros de una organización están al tanto de las acciones conjuntas que se llevan a cabo para la mejora de la calidad. Sin este elemento transversal, el proceso no pasará de ser un intento aislado o parcial.

b) Un sistema de medición. Los procesos, a su vez, deben ser evaluados de manera oportuna. De nada sirve poner en marcha una serie de acciones si no se establecen los indi-cadores de gestión que medirán los resultados obtenidos.

c) Una participación conjunta. Otra característica indispensable de los planes de mejora continua es la implicación de todas las personas, secciones o departamentos que hagan parte directa o indirectamente de una empresa. La gestión de la calidad debe ser transversal y nosólo parcial.

Aplicación de un plan de mejora continua. ¿Por dónde empiezo?

Los planes de mejora son acciones conjuntas orientadas a optimizar los resultados de un proceso interno. Pero eso no quiere decir que cualquier acción tenga cabida en ellos. El objetivo siempre debe ser el mismo: la mejora.


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https://www.isotools.org/soluciones/procesos/mejora-continua/


Existen varias herramientas de mejora continua: Lean, Six Sigma, Kaizen, entre otros. Sin em-bargo, los expertos en la materia parecen haberse puesto de acuerdo en que el denominado Círculo de Deming es el que contiene los elementos básicos de cualquier proceso de mejora. Veamos cuáles son:

1. Planificación (plan):

Esta fase es la que da forma al plan de mejora. Por un lado, se establecen los objetivos a los que aspira el grupo de trabajo y se acuerdan los indicadores de medida con los que se evaluarán los resultados. Cuando el plan de mejora parta de una situación previa, la planifi-cación también implica la identificación de problemas u obstáculos.

2. Hacer (do):

En esta etapa , o etapas, se aplica lo establecido en el plan. Pero no de cualquier forma. Debe hacerse de manera exhaustiva y sistemática: los procesos evolucionan centrando la atención en cada una de sus fases y plazos.

3. Comprobar (check):

Una vez se han llevado a cabo las tareas de mejora propuestas, el siguiente paso es la verificación de los resultados. Si a lo largo del proceso se han introducido las mejoras oportunas y se ha hecho una evaluación de cada una de sus fases, esta etapa se reducirá a la comprobación de lo fijado en el inicio.

4. Ajustar (adjust):

Aun así, los procesos de mejora no son perfectos. En muchas ocasiones, los resultados obtenidos sacan a la luz nuevos fallos o inconvenientes que no estaban previstos. En esta etapa, los equipos de trabajo proponen soluciones o alternativas para resolver dichos fallos y, asimismo, dejan testimonio de la experiencia.

La mejora de la calidad se expresa a través de ciclos. La intervención no significa que los procesos acaben. Por el contrario, es el detonante para retornar al primer paso del plan de mejora. O dicho de otro modo, los equipos de trabajo deben sacar provecho de la experiencia y saber aplicarla en posteriores planes de mejora.

https://www.isotools.org/2015/05/07/como-elabo-rar-un-plan-de-mejo-ra-continua



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https://www.isotools.org/2015/05/07/como-elaborar-un-plan-de-mejora-continua

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Transformar la estrategia en realidad



CALIDAD El proceso de certificación de las normas de calidad en México El concepto de normas de calidad hace referencia a un conjunto de estándares cuyo fin es establecer los requisitos mínimos necesarios para garantizar la Calidad o Excelencia en las empresas. En la actualidad existen diversos tipos de normas, tanto a nivel nacional como internacional, como es el caso de las normas ISO.

El primer antecedente de certificación y normas de calidad en México es la aparición del Ministerio de Instrucción e Industria, que data del año 1841. Su principal objetivo ha sido y sigue siendo la regulación y el control de los distintos sectores de la industria a través de normativas generales y específicas.

No obstante, a partir de la segunda mitad del siglo XX, la mejora de los procesos internos ha ido ganando protagonismo y han surgido nuevos organismos que buscan dar respuesta a las necesidades de un marco nacional en la materia.

Entre las principales instancias que se encargan de elaborar planes y normas tomando como base la legislación mexicana se destacan:

% Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI): es el que certifica la calidad de los productos nacionales o internacionales que se emplean en el país. Cada año otorga el Premio Nacional de Calidad y Exportación a las empresas más destacadas en esta área, galardón que es un referente en el ámbito local.

% Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (INMC): su objetivo es promo-ver la competitividad de las empresas mexicanas diseñando normativas para la capacita-ción, la normalización y la certificación. Además, está autorizado para emitir políticas en los campos del turismo y la administración ambiental (en este último caso, siguiendo la familia de las normas ISO 14000).

% Asociación Mexicana para la Calidad (AMC): coordina el establecimiento de sistemas de certificación sin ánimo de lucro. También es la encargada de impulsar la imagen de las empresas mexicanas en el extranjero.


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% Instituto Avanzado para la Calidad Total (IACT): su objetivo es la búsqueda de prác-ticas de negocio avanzadas para mejorar la calidad de los servicios o productos que se consumen en México. Está integrado a la red de los Institutos Nacionales de Calidad que a día de hoy existen en 33 países.

% Fundación Mexicana para la Calidad Total: se dedica a la difusión de políticas de cali-dad como cultura corporativa. Trabaja de la mano con el Gobierno Federal y la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.

Pasos del proceso de certificación en México

Sin embargo, la máxima instancia mexicana en certificación es la Dirección General de Normas (DNG), un organismo adscrito a la Secretaría de Economía que se en encarga de coordinar los sistemas de evaluación de la calidad de la industria y de compaginar la normativa local con los están-dares internacionales.

También opera el Consejo Nacional de Normalización de Competencias Laborales, que es el que emite los es-tándares de competencia a las organizaciones en función de las cualidades o habilidades que merezcan ser desta-cadas.

Más allá del sector en el que se desempeñe y la naturaleza del producto o servicio que comercialice, cada empresa debe seguir los siguientes pasos en su objetivo de al-canzar la certificación de calidad emitida por las autorida-des mexicanas:

1. Conocer los requisitos establecidos para el pro-ducto, pues cada uno de ellos pertenece a un sector y, por lo tanto, debe seguir un proceso distinto. No es lo mismo optar a la certificación de un local de frutas que al de otro dedicado a la distribución de artículos de alta tecnología.

2. Realizar un diagnóstico propio de los procesos que se desarrollan al interior de la em-presa y del estado actual del producto.

3. Recurrir a un consultor en temas de certificación que lleve a cabo una segunda valoración del estado actual de la empresa y sus procesos. Esta visita ayudará a reforzar el trabajo interno en las áreas que lo requieran.

4. Solicitar la visita del organismo avalado para la certificación, la cual se realiza a través de una auditoría de los procesos internos. Cuando la respuesta es positiva, se fijan los térmi-nos para la entrega del certificado. Pero cuando es negativa, la empresa tiene la opción de corregir los fallos y solicitar una segunda auditoría.

La máxima instancia mexicana en certificación es la Dirección General de Normas

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RESPONSABILI-DAD SOCIAL

¿Qué es una memoria de sostenibilidad y cómo elaborarla?La sostenibilidad es una cualidad que, en este caso, caracteriza a aquellas empresas social-mente responsables, capaces de subsistir, incluso generar beneficios, sin que ello suponga un daño o sacrificio ecológico o social. Las empresas sostenibles encuentran el equili-brio entre las condiciones de tipo económica, social y ecológica.

Cada cierto tiempo, las empresas realizan informes en los que describen su desempeño en el campo económico, financiero, social, ambiental y de dirección y gestión. Este tipo de docu-mentos se denominan memorias de sostenibilidad.

Como su nombre lo anuncia, están orientados a conocer de cerca el comportamiento de las organizaciones durante un período de tiempo que puede ser mensual, bimestral o, en la mayoría de los casos, anual. El objetivo, en cualquier caso, es dejar testimonio de una o varias actividades que sirvan de base a procesos similares en el futuro.

De hecho, en muchos casos las memorias de sostenibilidad se realizan para delimitar nue-vas metas y gestionar cambios necesarios.

También son conocidas con nombres corporativos como «Triple cuenta de resultados», «Ba-lance general» o «Informes de responsabilidad corporativa». En cualquier caso, su esencia no resulta alterada si el objetivo principal del documento es la sostenibilidad de la organi-zación y la mejora del desempeño.

Entre las principales ventajas que una memoria de sostenibilidad puede reportar a las em-presas se pueden destacar las siguientes:

% Mejora la comprensión de los riesgos propios de la actividad empresarial, pues este tipo de informes están elaborados a base de resultados y mediciones.

% Optimiza la reputación de la marca entre terceros. Muchos clientes valoran con espe-cial interés la rendición de cuentas y la divulgación de resultados respecto a los procesos que tienen lugar en las organizaciones.

% Evalúa el desempeño sostenible de acuerdo a las leyes, normas y códigos, que son, en últimas, los que otorgan legitimidad a la actividad de cada compañía.

% El análisis de desempeño es doble: por un lado, se evalúan los procesos internos que


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tienen lugar en la organización; por otro, ayuda a establecer paralelismos con otras marcas o empresas del mismos espectro comercial.

% Contribuye a la transparencia, la oportuna rendición de cuentas y la confianza entre los altos directivos y los cargos medios o bajos.

Redactar una memoria de sostenibilidad. ¿Cómo?

El Global Reporting Initiative (GRI) es el organismo líder en la estandarización de las memorias de sostenibilidad a nivel internacional. Sus propuestas, divulgadas en guías y publicaciones del ámbito corporativo, han sido de gran utilidad para compañías como el BBVA, el Banco Santander, el CESPA o Repsol-YPF.

Hasta la fecha han aparecido tres versiones de los estándares GRI para la elaboración de las memorias de sostenibilidad, que pueden variar según el contenido, los objetivos, la naturaleza de la empresa, entre otros factores.

Sin embargo, lo que no es variable es el establecimiento de varios ítems sobre los que se sos-tiene la elaboración de este tipo de documentos. Veamos cuáles son:

1. Desarrollar un plan de acción:

Es decir, fijar un calendario y un equipo de trabajo al que se delegará la elaboración del docu-mento. Cada tarea y sus responsables deben quedar definidos.

2. Seleccionar los temas:

Aunque se trata de un documento genérico, es necesario que haya un proceso previo de se-lección de información, temas y enfoques. No toda la información recolectada será de utilidad en el momento de la elaboración del texto.

3. Delegar las funciones:

Definidos los grupos de trabajo y los miembros que participarán en el proceso, el paso si-guiente es delegar en ellos las tareas fijadas.

4. Supervisar las tareas:

Los responsables de la memoria deben estar al tanto de los avances del proceso. Uno de los aspectos más importantes es la verificación de la calidad de la información, la cual debe ser veraz y fidedigna. Si caben, también pueden introducirse mejoras.

5. Redacción y entrega del texto:

Como último paso figura la revisión del texto definitivo en temas como la precisión del lengua-je, el tono, el enfoque, entre otras características. En cuanto a la presentación, lo más común es que se haga a través de reuniones con los miembros de la organización o con otros que puedan estar interesados en los resultados.

https://www.isotools.org/2015/05/11/que-es-una-memoria-de-sostenibilidad-y-como-elabo-rarla/



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CLIMALABORAL

¿Cómo influye el clima laboral en tu empresa? Durante mucho tiempo, el clima laboral ha sido uno de los grandes olvidados dentro de las organizaciones, que se preocupan de buscar la máxima rentabilidad y los mayores beneficios, sin tener en cuenta algunas de las variables que intervienen en este proceso, especialmente aquellas relacionadas con el clima laboral, la motivación o el talento profesional.

Sin embargo, a lo largo de las últimas décadas, son múltiples los estudios que se han ido realizando y que demuestran que el clima laboral, o el ambiente de trabajo, es uno de los factores que más influyen en la productividad de los trabajadores y, en consecuencia, en la rentabilidad de la empresa.

Según los estudios, una de las condiciones más valoradas por los trabajadores, es el esta-blecimiento de un ambiente de trabajo agradable, seguro y positivo, donde reinen unas buenas relaciones entre todos sus miembros, tanto con los altos cargos de la empresa como con el resto de compañeros.

No obstante, el clima laboral no se mide sólo en función de las condiciones físicas del lugar o de las relaciones con los demás. El ambiente de trabajo contiene una parte subjetiva que varía en función de las perspectivas y de las expectativas personales de cada tra-bajador y por las aspiraciones individuales. Así, pese a que las relaciones entre sus miembros sean positivas, un trabajador que no encuentra satisfacción personal en su puesto laboral, no podrá hablar de un clima laboral positivo.

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Factores que influyen en el clima laboral

Configurar un clima laboral positivo conlleva múltiples ventajas para las organizaciones que, además de retener el talento entre sus miembros, ve incrementado el compromiso y la productividad de sus trabajadores.


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En la creación de un clima laboral positivo intervienen factores muy diversos, entre los que cabe destacar:

Ambiente físico. Las dimensiones espaciales, la seguridad, las instalaciones, el equipamiento con el que cuentan los trabajadores, las condiciones climatológicas, la contaminación, incluso la decoración de los espacios en los que los trabajadores interactúan, son elementos que influyen en la creación de un ambiente de trabajo adecuado. Cuanto mejores sean las con-diciones en las que los trabajadores se encuentran, mejores serán los resultados obtenidos.

% Estructura organizativa. El tamaño y el tipo de estructura empresarial también pueden influir en el rendimiento de los trabajadores. Así, mientras que para ciertos sectores las estructuras jerárquicas pueden ser las más adecuadas, en otras empresas no son el mejor modelo.

% Liderazgo. El estilo de liderazgo es uno de los factores clave para crear un buen ambiente laboral. En sus manos está el fomentar un clima comunicativo, abierto, flexible y coopera-tivo o, por el contrario, favorecer la rivalidad y la tensión entre sus miembros. Además, del estilo de liderazgo también depende que los trabajadores se sientan parte del proyecto o no.

% Relaciones interpersonales. La creación de vínculos personales con los miembros del equipo puede resultar muy positivo no sólo para los trabajadores, que asisten a su puesto con ganas e ilusión, sino también para las empresas, ya que este vínculo promueve el tra-bajo en equipo eficiente y valores como la cooperación o la solidaridad entre los compo-nentes del equipo. Por el contrario, cuando las relaciones interpersonales no son positivas, se generan conflictos y tensiones entre los miembros que acaban afectando de manera negativa a la empresa.

% Motivación. Según los estudios, cuando los trabajadores están motivados, facilitan la creación de un clima laboral positivo. Por otro lado, cuando el clima empresarial es grato, es positivo, los trabajadores acuden a sus puestos más motivados, es decir, con más ilusión y ganas de realizar sus funciones de manera eficaz.

% Reconocimientos Del mismo modo que se identifican los errores, también se deben valorar los logros laborales de cada uno de los trabajadores y reconocer públicamente el trabajo bien realizado. Si la empresa sólo se centra en los fallos de los trabajadores, éstos terminarán desmotivándose y viviendo un ambiente laboral poco grato.

% Incentivos. Otros de los factores clave para crear un ambiente laboral estable y produc-tivo es, además de reconocer el trabajo bien hecho, recompensar a los trabajadores por sus esfuerzos. Existen muchas maneras de agradecer a los miembros del equipo laboral su implicación y compromiso con la empresa. Uno de los métodos más utilizados es eco-nómicamente, sin embargo, existen otras recompensas menos costosas para la empresa e igual o más satisfactorias para los trabajadores, como horarios más flexibles, días libres o contribuir al desarrollo profesional de los trabajadores.

https://www.isotools.org/2015/05/12/como-influye-el-clima-laboral-en-tu-empresa



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ESTÁNDARESISO

Estándares para la certificación de hospitalesA través de la certificación de los estándares ISO se pretende garantizar el cumplimiento de una serie de requisitos y buenas prácticas reconocidas a nivel internacional, sobre diferentes aspectos, como son la gestión de la calidad, de los riesgos y de la seguridad, del medio ambiente o de la responsabilidad social, entre otros. Sin embargo, estos no son los únicos certificados que existen a nivel nacional e internacional, aunque sí unos de los más reconocidos.

La certificación de hospitales es el proceso a través del cual se reconoce la labor de este tipo de centros en función de los requerimientos establecidos en la normativa del sector hospitalario. A estos requerimientos se les denomina estándares, y son los que fijan el nivel de calidad del servicio de atención médica.

Cuando un hospital es certificado por las autoridades del sector significa que cumple sa-tisfactoriamente en temas como seguridad y atención del paciente, recursos óptimos, seguridad hospitalaria y bienestar social.

La valoración de los hospitales debe empezar, como es obvio, en el plano de influencia inme-diata de cada centro: local, regional, provincial o nacional.

En el momento en que dichas etapas hayan sido superadas, los centros hospitalarios pueden optar a la certificación internacional, un proceso más complejo pero que, a la vez, reporta innumerables beneficios a los centros. Una de las certificaciones de mayor importancia, ade-más de las normas ISO, entre las que destaca la norma 9001 sobre Gestión de la Calidad.

Pero la certificación de servicios hospitalarios no es igual que la de cualquier pro-ducto que circule en un mercado determinado. ¿Cuáles son, entonces, los baremos para medir la calidad de dichos servicios? ¿De qué se manera se establecen?

Tipos de estándares de atención hospitalaria

Para hacer más sencilla la labor de auditoría, los organismos encargados del proceso de certi-ficación hospitalaria han establecido dos tipos de estándares: unos centrados en la seguridad del paciente y otros relacionados con la gestión de los centros.

a) Seguridad del paciente:

% Acceso a la atención y continuidad de la misma. Son los elementos mínimos con que debe contar un centro hospitalario para prestar sus servicios. Un centro que no garantice


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el acceso al mismo ni la continuidad de los tratamientos no podrá ejercer una labor médica de calidad.

% Derechos del paciente y la familia. Los centros deben realizar sus labores en el marco de la dignidad, el respeto, el buen trato y el derecho a la intimidad.

% Evaluación de pacientes. Asimismo, los diagnósticos médicos deben ser eficaces y opor-tunos. De ellos depende la evolución de los casos.

% Anestesia y atención quirúrgica. Es uno de los servicios hospitalarios que mayor ri-gurosidad y atención requiere. Por lo general, los centros especializados en este tipo de intervenciones cuentan con un valor agregado.

% Manejo y uso de medicamentos. Se valora la responsabilidad de los tratamientos y el nivel de oportunidad de cada uno de ellos.

% Educación del paciente y su familia. Es decir, las labores de acompañamiento, asesoría y ayuda durante los procesos médicos o tratamientos. En este apartado entra la orienta-ción psicológica que pueda derivarse del servicio hospitalario.

b) Gestión de los centros:

% Manejo de la comunicación y la información. Los responsables de los centros hospi-talarios deben saber cuándo emitir determinados mensajes y cuándo no. En este aspecto deben primar la claridad, la oportunidad y la verdad.

% Prevención y control de infecciones. Los centros hospitalarios deben ser lugares lim-pios y en donde las condiciones de salubridad estén garantizadas.

% Gobierno, liderazgo y dirección. El posicionamiento de los hospitales depende, en gran medida, de quienes están al frente de su gestión. Las decisiones que se tomen desde el plano directivo influirán en la marcha y el prestigio de los centros.

% Seguridad de las instalaciones. Cualquier cosa que ocurra en un hospital debe estar debidamente identificada y regulada por normativas internas.

% Formación y educación del personal. Es indispensable que el personal que hace par-te de los centros hospitalarios esté actualizado no sólo en los temas específicos de su ejercicio, sino también en otros como la formación en valores, los derechos humanos, la atención al público, el trabajo en equipo, los riesgos profesionales, etc.

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INOCUIDAD ALIMENTARIA

Pasos para implantar un sistema APPCC en empresas alimentarias El Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC) , también co-nocido como HACCP por sus siglas en inglés, es un método que permite identificar, controlar y evaluar los posibles peligros que puedan poner en riesgo la inocuidad de los alimentos, con el fin de prevenir y garantizar la seguridad de los mismos. Este sistema es uno de los requisitos imprescindibles para garantizar que se cumplen las exigencias de la norma ISO 22000.

Agricultores productores, empresas de catering, hoteles, residencias, incluso comedores es-colares, cualquier negocio dedicado a la elaboración de alimentos, debe establecer una se-rie de medidas que garanticen a sus clientes o usuarios la seguridad de los productos que ofrecen. Este requisito es una medida esencial para garantizar la continuidad y el buen funcionamiento de tu empresa.

Comer es una de las prácticas más importantes para el ser humano. Además de ser una ne-cesidad para el hombre, también es considerado como un placer y un acto social. Sin embar-go, puede convertirse en una pesadilla si el alimento a ingerir se encuentra en mal estado.

Cuando los clientes acuden a tu negocio, lo último que esperan- y lo último que deberías desear, por el bien de tu empresa- es que les sirvas alimentos que pueda poner en riesgo su salud, bien por el mal estado de las materias que has utilizado para su elaboración o por una negligente manipulación.

A través de la implementación de los sistemas APPCC, se establecen una serie de medidas que previenen el riesgo de que este tipo de situaciones se produzcan en tu negocio.

Cómo implantar el sistema APPCC en tu negocio

Antes de aplicar el sistema APPCC para garantizar la inocuidad de los alimentos dentro de tu negocio, es necesario que tu empresa cumpla una serie de requisitos previos o prácticas correctas de higiene, que faciliten la implementación de este método, como disponer de los utensilios y herramientas oportunas, contar con profesionales formados, procurar una des-infección y limpieza adecuada, llevar al día el control de plagas o establecer la trazabilidad y el control de los proveedores, entre otros.

Para implantar de manera eficaz un sistema APPCC, deberás basarte en los principios es-tablecidos en el Codex Alimentarius, imprescindibles para la correcta aplicación de este


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sistema de prevención y control. Estos siete principios determinan las principales fases nece-sarias para aplicar este tipo de sistemas, aunque precisan de una serie de pasos previos, que garanticen su correcta implementación.

Crear un equipo de trabajo de APPCCEl primer paso sería constituir un equipo de trabajo multidisciplinar, encargado de dise-ñar e implantar este sistema. Este grupo debe estar liderado por una persona, responsable de promover las acciones necesarias para desarrollar e implantar este sistema. Lo ideal será que el jefe o encargado de sección, sea la persona encargada, por tener un mayor control sobre las acciones a desarrollar.

Descripción de las actividades y de los productosTras asignar el equipo, éste deberá encargarse de descri-bir cada una de las tareas que se llevan a cabo en la em-presa y sobre el proceso de producción y elaboración de los alimentos.

En este apartado se tendrá que tener en cuenta aspectos como los ingredientes necesarios, los tratamientos a los que son sometidos los alimentos o los procesos utilizados para su conservación.

Elaboración y comprobación de un diagrama de flujoToda la información sobre los productos debe ser refleja-da a través de diagramas de flujo, que permitan visua-lizar rápidamente los procesos que se llevan a cabo para su elaboración. Estos diagramas deberían estar acompa-ñados de fichas descriptivas que completen la información.

Deberán dibujarse tantos diagramas como sean necesarios y ser comprobados cada uno, para demostrar que se corresponde con el proceso descrito.

Para implementar un APPCC hay que basarse en los principios establecidos en el Codex Ali-mentarius

Realizar un análisis de peligrosConsiderado uno de los principios fundamentales para el Codex Alimentarius. A través de este proceso recopila toda la información y se valoran e identifican la probabilidad de riesgo y las condiciones que pueden originarlo.

Determinar los Puntos de Control Crítico (PCC)Es necesario establecer para cada etapa identificada como peligrosa, un punto de control crítico, es decir, en qué momento es necesario aplicar un control para prevenir o eliminar el riesgo. Para ello, cada vez es más frecuente el uso de un árbol de decisiones, herramienta que contribuye a la toma de decisiones.

Establecer los límites críticosEs decir, describir los criterios que se tendrán presentes y determinar en qué momento con-creto se va a considerar que ese alimento ya no cumple con las garantías de calidad y seguridad necesaria.

Para implementar un APPCC hay que basarse en los principios establecidos en el Codex Alimentarius


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Crear un sistema de vigilancia para controlar los puntos críticos

A fin de poder medir y controlar los límites establecidos, cada uno de los PCC deberá contar con su propio sistema de vigilancia. Es aconsejable describir los procesos de vigilancia y control que se debe llevar a cabo para garantizar su conocimiento y buen funcionamiento.

Determinar las medidas correctoras en caso de detectar errores o desviaciones

Estas medidas deben ofrecer una respuesta adecuada, que garantice la seguridad de los consumidores. Las medidas correctoras deben describir cómo se va a proceder en cada supuesto y determinar quién será la persona responsable de su aplicación.

Concretar los procesos para verificar que el sistema APPCC funciona de manera eficaz

Otro de los fundamentos que establece el Codex, es la necesidad de comprobar que el sistema funciona correctamente. Esta comprobación se puede llevar a cabo a través de métodos y procedimientos diversos.

Asignar un sistema de documentación

La última fase para implantar este proceso en tu empresa y garantizar la inocuidad de los ali-mentos, será documentar y registrar toda esta información, que servirá como modelo para orientarse. Estos documentos deberán ser evaluados y modificados siempre que sea necesario.

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BALANCED SCORECARD

La perspectiva del cliente en el CMI. Indicadores a seleccionarEl Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una herramienta de gestión empre-sarial que facilita el establecimiento y puesta en marcha de las estrategias corporativas. Este modelo surgió como una alternativa a los métodos de control tradicionales, incapaces de dar respuestas a las necesidades planteadas por las empresas, debido a la complejidad de los entornos y la competitividad de los mercados.

Una de las principales diferencias entre el Cuadro de Mando Integral y los métodos tradicio-nales, es el establecimiento de nuevas perspectivas por parte de este modelo. Hasta el momento, los métodos tradiciones se basaban sólo en datos financieros, por lo que no podían dar respuesta ni prevenir ciertos acontecimientos.

La insuficiencia de basarse sólo en este enfoque era patente, y el Balanced Scorecard de-mostró que era posible poner en marcha herramientas más eficaces. Este modelo de gestión introduce tres nuevas perspectivas en las que se basa, junto con la financiera: la perspectiva del cliente, la de los procesos internos y la perspectiva de formación y crecimiento.

De esta forma, obtiene una perspectiva global del negocio, y no segmentada, con el propósito de implementar la estrategia empresarial de manera eficaz, el CMI determina una serie de objetivos por cada una de estas perspectivas que contribuyan a su fin.

Trata de transformar la estrategia en acción, presentando un modelo a seguir. Sin embargo, conseguir que todas las piezas funcionen de manera eficaz no es sencillo. Se necesita estable-cer una serie de medidas que permitan valorar y controlar el desarrollo de cada una de los procesos que se llevan a cabo. Con este fin, el CMI se basa en una serie de indicadores, que permitan conocer, evaluar y seguir el desarrollo de la estrategia empresarial.

La perspectiva del cliente

Una de las perspectivas clave del CMI es la perspectiva del cliente, a través de la que se pretende dar respuesta a la forma en la que el cliente percibe la empresa. El cliente es la ra-zón de ser de cualquier negocio. Ante esta afirmación, es comprensible que los métodos y estrategias que las empresas utilicen, tengan presente la visión del cliente.

Satisfacer las necesidades del cliente es uno de los principales objetivos que las empresas se plantean, o por lo menos debería serlo, si se quiere garantizar la supervivencia de la em-presa. Sin embargo, para poder hacer realidad este propósito, antes es necesario identificar a los clientes y conocerles en mayor profundidad.

Es necesario realizar una segmentación y un estudio de mercado con el fin de conocer las características generales de tu mercado objetivo, sus hábitos de compra, sus gustos y ne-cesidades; de averiguar qué es lo que opina de tu empresa, de los productos que elaboras


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Auditor Interno ISO 9001:2008

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o de los servicios que prestas e identificar sus propuesta de valor, qué es lo que hace a tu empresa especial.

En base a estos datos tu empresa deberá establecer los objetivos estratégicos y selec-cionar un número suficiente de indicados significativos, que permitan controlar y valo-rar el desarrollo de las estrategias y que ofrezcan información valiosa, que faciliten la toma de decisiones y el establecimiento de medidas correctoras en caso necesario.

Qué indicadores seleccionar

La selección de indicadores es crucial para el éxito de la estrategia. Es preciso que és-tos sean suficientemente significativos y te permitan medir lo que realmente deseas. Además, tendrás que tener en cuenta otros criterios.

Así, es aconsejable seleccionar un número relevante de indicadores, pero excederse, pues podría ser contraproducente; además, estos deben ser medibles o valorables. Los indi-cadores de cliente deberán dar respuesta a una serie de cuestiones básicas, relacionadas con el mercado y la competencia, como:

% El volumen de clientes. Conocer el número de clientes que pasa por tu negocio es un dato básico que te ayudará a analizar si tu empresa está creciendo, se mantiene estable o está perdiendo clientela. Algunos de los indicadores que puedes utilizar serán: el núme-ro de clientes, el porcentaje de nuevos clientes; el porcentaje de pérdida de clientes; los ingresos provenientes de cada segmento de mercado

% La satisfacción del cliente. Estos indicadores te deben ayudar a conocer en qué gra-do tus clientes están satisfechos con los productos y servicios que ofreces y qué es lo que buscan realmente. Información clave para mejorar y diseñar nuevas estrategias. La satisfacción del cliente suele ir asociada a tres factores condicionantes, como el precio, la calidad y el tiempo de respuesta. Algunos de los indicadores que puedes utilizar son la disminución o aumento del número de quejas y reclamaciones o el tiempo medio de res-puesta, el porcentaje de cumplimiento de las promesas.

% La retención y fidelización de clientes. El objetivo de tu empresa no debe centrarse sólo en captar nuevos clientes sino conseguir que esos clientes vuelvan y te sean fieles. Para conocer estos datos, deberás seleccionar indicadores como el porcentaje de clientes que regresan y con qué frecuencia.

% La rentabilidad del cliente. El volumen de clientes o la frecuencia con la que acuden, no son determinantes para conocer el grado de rentabilidad de los clientes. No siempre el que más veces acude es el más rentable. Para poder controlar esta información es con-veniente seleccionar indicadores como el número de ingresos por pedidos, el tiempo destinado a las operaciones o las devoluciones que se han efectuado.

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CALIDAD Características que debe cumplir todo manual de calidadLa implantación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2008, para garantizar la calidad de los productos o servicios y la mejora continua de los procesos, requiere de un manual de calidad que describa el modo en el que la organización va a adaptarse para cumplir con los requisitos que establece la norma.

Para llevar a cabo un eficaz sistema de gestión, las empresas necesitan reflexionar y des-cribir cómo va a ser ese proceso, en qué políticas se van a basar, cuál va a ser su alcance, qué procedimientos se van a lleva a cabo o qué medidas de control se van a establecer. Todas estas preguntas encuentran su respuesta en el manual de calidad, un documento obli-gatorio, que servirá de guía para la implementación, mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de Calidad.

La elaboración de este documento empresarial es un requisito básico para la obtención del certificado ISO 9001:2008. Sin embargo, no es éste su único valor. Toda empresa com-prometida realmente con la calidad, necesita demostrar su responsabilidad por medio de este archivo, a través del que se documenta todo el Sistema de Gestión de Calidad. En este manual se expresan tanto los requerimientos internos, los del cliente como los requisi-tos necesarios para la certificación, si se desea obtener.

A la hora de elaborar este documento, es necesario tener en cuenta algunas consideraciones:

% Es conveniente elaborar un único manual, aunque este puede estar estructurado por bloques en función del alcance que tenga.

% La estructura de este documento es flexible, pese a que exista unos contenidos mí-nimos. Cada empresa debe determinar qué contenido va a incluir en este documento, en función de sus necesidades y expectativas.

% Se debe detallar con claridad toda la información de la empresa, además de descri-bir los procesos incluidos y las interacciones entre ellos.

Que elementos deben reflejarse en el manual de calidad

Todo manual de calidad ha de reflejar unos elementos mínimos que ayuden a visualizar los procedimientos que se van a llevar a cabo para el control de la calidad del producto o servicio ofertado por la compañía.


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Acorde a lo establecido en el apartado 4.2.2 de la norma ISO 9001, sobre el Manual de la Ca-lidad, este documento debe incluir tres elementos mínimos, que son:

% El alcance del sistema de gestión.

% Los procedimientos establecidos para el sistema

% Una descripción de la interacción entre los procesos.

No obstante, un eficaz manual de la calidad debería contener, además, otros datos que com-pleten la información necesaria, como son:

Objetivo y alcance

A través de este apartado se deben reflejar las metas que la compañía pretende con el establecimiento del sistema de gestión de calidad que se ha establecido y con el desarrollo del manual de calidad.

Por otro lado, las organizaciones deben meditar si el sistema de Gestión de Calidad se va a implementar en solo determinados procesos para ir introduciéndolo de manera gradual o si alcanzará a todos los departamentos y procesos de la organización y concretar a las personas que incumbirá.

Además del alcance, en el documento se deben indicar también las posibles exclusiones junto a su debida justificación.

Responsables y funciones

Siempre es interesante incluir este apartado aun cuando el tamaño de tu empresa es reduci-do, para dejar claro las responsabilidades y funciones de los principales responsables del sistema de gestión de calidad.

Política de calidad

A través de este apartado la empresa manifiesta su compromiso con la calidad y define, de manera global, los principios en los que se fundamentarán sus métodos y estrategias para alcanzar los objetivos de calidad.

Descripción del Sistema de gestión de Calidad

Es el apartado clave de todo el manual. En esta sección de deben describir con todo detalle los procesos que se llevan a cabo, las interacciones que se producen entre los procesos, los recursos necesarios para cada una de las tareas que se describen y los métodos e instrumentos de medición y control que se utilizarán para analizar y valorar el desarrollo de los procesos y poder introducir las mejoras necesarias.

Este manual debe ser una guía de uso, un documento instructivo, que permita a cualquier persona (directivos, trabajadores, clientes, inversores, socios o auditores) conocer la forma de proceder y observar las medidas que se llevan a cabo para asegurar la calidad en los procesos.

https://www.isotools.org/2015/05/18/caracteristicas-que-debe-cumplir-todo-manual-de-cali-dad/



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CALIDAD Cómo, cuándo y por qué realizar una auditoría de calidadLa eficaz implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización requiere de técnicas y sistemas de control, que aseguren el cumplimiento de los requisitos necesarios para garantizar la calidad de los servicios o productos que se elaboran.

La valoración de los Sistemas de Gestión de la Calidad suelen efectuarse a través de tareas ru-tinarias. Estas actividades se llevan a cabo de manera continua con el propósito de controlar, medir y valorar el desarrollo de los procesos empresariales.

Sin embargo, en ocasiones es conveniente realizar una evaluación más específica, para certi-ficar que las acciones y los resultados obtenidos a través de los procesos de calidad son los esperados, comprobar que el sistema de gestión se ejecuta según lo planificado y asegurar si el sistema es realmente eficaz para alcanzar los objetivos de calidad definidos. Este análisis y valoración se realiza a través de una auditoría de calidad.

Tipos de auditorías

Las auditorias de calidad deben ser comprendidas como una herramienta para la mejora de los Sistemas de Gestión de Calidad. A través de este procedimiento, se analiza si las empre-sas cumplen realmente con lo establecido en la norma ISO 9001 e identifica aquellos puntos o aspectos que deben ser mejorados para alcanzar los fines deseados.

Para llevar a cabo esta valoración, se toman como referencia diferentes documentos, como los manuales de calidad, procedimientos u otros manuales y planes que puedan resultar de interés, y se valoran conforme a una serie de criterios, que determinarán la conformidad o no conformidad de la auditoría.

Las auditorias se pueden clasificar en base a diferentes criterios, como la calidad de los pro-cesos o del producto. Sin embargo, lo más común es diferenciar las auditorías en función de si la persona encargada de este proceso pertenece o no a la empresa:


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Responsable de Calidad: ¿Estás preparado para el

futuro?

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% Auditoria interna. En este tipo de auditoría, es la misma empresa la encargada de revisar su sistema para verificar si cumplen, o no, con lo establecido en los estándares ISO. Los responsables de llevar a cabo las tareas de recopilación y análisis de la información son, por tanto, trabajadores pertenecientes a la empresa. Para garantizar la objetividad de este proceso, es conveniente que la persona responsable de la auditoria no tenga relación directa con las actividades auditadas.

% Auditoria externa, en la que la evaluación la lleva a cabo una persona ajena a la em-presa. Por norma general la realiza una empresa contratada bien por la misma empresa, para que les ayude a detectar posibles déficits, desviaciones o riesgos que puedan ame-nazar la eficacia del sistema de calidad.

Cómo y cuándo llevar a cabo una auditoría

Con independencia de si el auditor es miembro interno o no de la organización, ésta perso-na debe tener la formación necesaria y disponer de los conocimientos mínimos para poder llevar a cabo la auditoría de manera eficaz, además de contar con los recursos y el apoyo necesario por parte de la organización.

Por otro lado, para llevar a cabo esta evaluación, se debe seguir una serie de pasos que garanticen su correc-to desarrollo. Así, lo primero será determinar el alcance de la auditoría y establecer los métodos que se llevaran a cabo y los criterios que se utilizarán para el desarrollo de este análisis.

Respecto a cuándo es más conveniente emprender este procedimiento, se pueden identificar cuatro momentos clave:

% En el momento que esté programada. En los planes de calidad y manuales, se debe establecer en qué mo-mento concreto se llevarán a cabo las auditorías. Si se realizarán cada semestre, cada año, cada dos años, etc.

% Siempre que sea solicitado y se considere necesa-rio. En ocasiones son los clientes o los inversores quienes demandan este análisis.

% Siempre que se produzcan cambios importantes en el Sistema de Gestión de la Calidad.

% Cuando se detecten fallos y problemas de calidad y sea necesario valorar el origen de los mismos.

Por qué solicitar una auditoria. Ventajas

Con independencia del tipo de auditoria que se lleve a cabo, este proceso puede ser deman-dado bien por la propia compañía que desee conocer la eficacia de su Sistema de Gestión de la Calidad, o por otros agentes, como inversores o clientes. Pero ¿para qué solicitar una auditoria? ¿Qué ventajas tiene?

% Asegura que se cumplen con todos los requisitos legales y con las condiciones esta-blecidas en la normativa internacional ISO 9001 sobre Sistemas de Gestión de la Calidad.

% Analiza si existe cualquier tipo de deficiencia u omisión en la descripción de los pro-cesos que se llevan a cabo.

Las auditorías son una herramienta para la mejora de los sistemas de gestión de calidad


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% Identifica si las tareas se ejecutan conforme se redacta en el proceso, o si, por el contrario, no se tienen en cuenta las instrucciones dadas.

% Valora la actualización de los documentos, detectando aquellos que no han sido modi-ficados y, por tanto, no reflejan la nueva forma de proceder.

% Contribuye a la mejora continua de los procesos, al detectar los errores cometidos y poder introducir las rectificaciones y mejoras oportunas.

% Permite demostrar a terceros el cumplimiento y la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.

% Mejora la imagen de la compañía frente a clientes, proveedores e inversores o accionis-tas.

% Favorece la obtención del certificado de calidad.

https://www.isotools.org/2015/05/19/como-cuando-y-por-que-realizar-una-auditoria-de-calidad/



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https://www.isotools.org/2015/05/19/como-cuando-y-por-que-realizar-una-auditoria-de-calidad/



CALIDAD La satisfacción del cliente a través de la norma ISO 9001Una de las claves para el éxito empresarial es la satisfacción del cliente, es decir, cubrir las necesidades y los gustos de los clientes. Sin embargo, para satisfacer a los clientes de manera eficaz, es preciso mantener un contacto directo con ellos para poder conocerlos a fondo, pues la satisfacción depende de la percepción y de las expectativas que tenga el cliente respecto del producto o servicio.

En las últimas décadas, el cliente pasó a un segundo plano, especialmente para las grandes empresas, por lo que muchos de ellos no veían cumplidas sus expectativas. Hoy día el clien-te ha recuperado el puesto que se merece gracias, en parte, a las nuevas tecnologías, pero también a la globalización y la crisis económica, que han forzado una trasformación en las políticas empresariales.

La voraz competitividad en la que se ven inmersas las empresas, ha provocado que busquen diferentes estrategias y modelos que les ayude a diferenciarse y destacar sobre sus rivales. Muchas de estas empresas han encontrado en la calidad la fórmula magistral para sobrevivir y crecer de manera progresiva.

Son muchas las empresas que han decidido diferenciarse de la competencia implantando en su organización unSistema de Gestión de la Calidad con el que mejorar los procesos de producción y gestión de manera continua y conseguir satisfacer a los clientes.

La norma ISO 9001 y la satisfacción del cliente

La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en el estándar internacional ISO 9001 se convierte en una de las mejores herramientas para garantizar la satisfac-ción de los clientes.

Para la norma ISO 9001, el cliente cobra un papel primordial en las organizaciones. Esta nor-ma internacional se basa en un enfoque centrado en el cliente como uno de sus pilares básicos. Además, uno de sus principales objetivos es el aumento de dicha satisfacción.


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https://www.isotools.org/soluciones/procesos/satisfaccion-de-clientes/


A lo largo de todo el documento se pueden observar continuas referencias a la necesidad de interactuar con el cliente y satisfacer sus necesidades. La norma establece algunos re-quisitos básicos que deben cumplirse con este fin, aunque no determina el modo de hacerlo.

Tanto la norma ISO 9001:2008 como la futura norma ISO 9001:2015, reservan varios de sus apartados a los clientes. A través de estos apartados, las normas definen tanto los proce-sos relacionados con los clientes como la propia satisfacción del cliente.

https://www.isotools.org/2015/05/20/la-satisfaccion-del-cliente-a-traves-de-la-norma-iso-9001/


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Así, en la actual norma, en el punto 7.2, describe los procesos relacionados con el cliente. Estos mismos procesos se encuentran descritos en el borrador de la futura norma ISO 9001, aunque aquí los detallan dentro del apartado 8.2. Estos procesos son:

% La determinación de los requisitos relacionados con el producto. En este sentido, la organización debe acordar con el cliente los requisitos específicos que deben cumplir los productos para cumplir sus expectativas.

% La revisión de los requisitos. Antes de que la organización se comprometa a proporcio-nar un producto a cualquier cliente, es conveniente que verifique los requisitos y si podrá cumplirlos o no.

% La comunicación con el cliente. La comunicación con los clientes es uno de los pro-cesos más importantes. Diseñar y establecer unos eficaces canales de comunicación le permitirá a la empresa mantenerse en contacto continuo con los clientes y obtener in-formación relevante. Además, gracias a la retroalimentación ofrecida por los clientes, las organizaciones pueden mejorar de manera continua los procesos que llevan a cabo.

Por otro lado, la norma le dedica un apartado específico a la satisfacción del cliente. Se trata del apartado 8.2.1 “satisfacción del cliente”, que pasará a ser el apartado 9.1.2 en la nueva revisión de la norma. En este bloque, la norma establece la necesidad de llevar a cabo un seguimiento con el fin de conocer la percepción que tiene el cliente sobre los productos o servicios ofrecidos, y de determinar los métodos que se van a utilizar para obtener y utilizar dicha información.

La obtención de datos se puede hacer a través de diversos métodos, como son:

% Entrevistas

% Encuestas de opinión

% Análisis de felicitaciones

% Análisis de quejas y reclamaciones

% Análisis de pérdida de clientes o negocios.


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RESPONSABI-LIDAD SOCIAL CORPORATIVA

¿Cómo medir la responsabilidad social corporativa?La norma ISO 26000 es el resultado de más de diez años de trabajo de la Organización Internacional para la Estandarización en torno a cuáles deberían ser los principios de responsabilidad social de cualquier organización y, al mismo tiempo, la manera como se pueden poner en práctica.

Antes de la publicación de la norma, en noviembre de 2010, no existía un documento que re-cogiera de manera genérica este asunto. Se habían publicado numerosos textos al respecto, pero todos orientados a sectores específicos.

El término clave de la ISO 26000 es la «responsabilidad social», que habla del grado de com-promiso de una compañía ante el impacto que sus actividades y decisiones pueden generar en el entorno en el que operan. Es un elemento que tiene que ver tanto con la ética corporativa como con la normativa de cada sector en concreto.

En su redacción final participaron cerca de 450 expertos en el tema, 210 observadores y 42 organizaciones internacionales y regionales. Otras características importantes de la norma pueden resumirse de la siguiente manera:

% Está dirigida a todo tipo de organizaciones: privadas, públicas, concertadas y no gu-bernamentales. No importa su tamaño, sector o posición geográfica.

% No es una normativa de obligatorio cumplimiento. Su objetivo es recomendar y orientar a las organizaciones sobre prácticas que fomenten la responsabilidad social en el entorno en el que se desenvuelven.

% Tampoco es un canon de certificación. Al no incluir obligaciones ni requisitos, ningún auditor puede determinar si una empresa cumple o no sus postulados, algo que sí sucede con la gran mayoría de normas de la familia ISO.

% Es la primera que establece un marco común para la responsabilidad social en cuanto a implementación, mantenimiento y mejora de procesos.

El nivel de responsabilidad social. ¿Cómo medirlo?

Según la ISO 26000, una organización es más o menos responsable con el medio en el que opera en función de siete principios corporativos. No son elementos que aspiren a ser defini-


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tivos, aunque sí miden, de alguna manera, la voluntad de cada compañía por generar prácticas que promuevan el desarrollo sostenible.

1. Rendición de cuentas:

Tiene que ver con la realización de informes internos que midan el impacto económico, po-lítico, social y medioambiental derivado de las actividades de cada organización. Al mismo tiempo, invita a las empresas a aceptar el escrutinio público de sus acciones y a asumir responsabilidades si éstas llegaran a ser negativas.

2. Transparencia:

Habla de la disposición de una organización para suministrar toda la información que interese a las partes implicadas en sus actividades. A la vez, también se refiere al grado de claridad hacia instituciones estatales y órganos de control públicos.

3. Comportamiento ético:

Toda organización debe regirse, según la ISO, por los principios de honestidad, equidad e integridad, lo cual supone que sus objetivos no deben ser sólo económicos.

4. Respeto hacia las partes interesadas:

Se refiere a la correcta atención de los intereses y las demandas de todos los agentes que se involucren, de una u otra forma, en las actividades de la empresa. Por ejemplo, pro-veedores, distribuidores y, por supuesto, grupos de consumidores.

5. Legalidad:

Para la ISO 26000, es fundamental que toda organización conozca plenamente las leyes que amparan su actividad. Ninguna compañía puede operar fuera de la normativa, ya sea local, provincial, nacional o, incluso, regional.

6. Normativa internacional:

Que una actividad moralmente reprochable no suponga sanción a nivel local o regional no debe ser una excusa para que las empresas incurran en ellas. Por el contrario, cada organi-zación debe tener en cuenta que sus acciones se enmarcan en un contexto global y que es necesario conocer las leyes y normativas al respecto.

7. Derechos Humanos:

Como último principio, la norma ISO 26000 habla del respeto y el reconocimiento de los Derechos Humanos que debería profesar cualquier organización en el desempeño de sus prácticas. Si por algún motivo hubiese fallos o vacíos legales para hacer efectivo dicho reco-nocimiento, las organizaciones deben hacer todo lo posible para corregirlos, tal como sucede con muchas multinacionales que operan en países con altos índices de violaciones de estos derechos.

https://www.isotools.org/2015/05/21/como-medir-la-responsabilidad-social-corporativa



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BALANCED SCORECARD

Reseña del eBook Cuadro de Mando Integral – Balanced ScorecardCon el objeto de ayudar a las organizaciones a implementar sus estrategias, ISOTools ha lan-zado el eBook gratuito El Cuadro de Mando Integral – Balanced Scorecard. Una herramien-ta para lograr ventaja competitiva mediante la interrelación de objetivos y su conexión con la estrategia.

Las barreras en la implantación de la estrategia

Según datos extraídos de encuestas y entrevistas con altos directivos de empresas, entre el 60 y el 80% de las organizaciones no logran cumplir los planes propuestos en sus mapas estratégicos y la mayoría de CEOS coinciden que su problema no es de estrategia sino de ejecución.

En el apartado inicial de esta guía se analizan cuáles son las principales barreras en la eje-cución de una estrategia empresarial:

% Definición inadecuada.

% Mala comunicación.

% Falta de alineación.

% Evaluación insuficiente.

% Indefinición de las responsabilidades.

% Falta de conocimiento de nuevas prácticas para gestionar la estrategia.

% Puntos relevantes que no se tienen en cuenta en la gestión.

Las 6 etapas de la Execution Premium

El grueso de la guía se basa en el libro Execution Premium, de los expertos y creadores del concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) Robert Kaplan y


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David Norton. Estos autores definen una detallada hoja de ruta dividida en seis eta-pas, con el objeto de desarrollar e implementar con éxito una estrategia empresa-rial y garantizar la consecución de los objetivos planteados en la estrategia, identificando posibles problemas y proponiendo soluciones.

1) Desarrollar la estrategia

La primera etapa o desarrollo de la estrategia se divide en tres partes: clarificación de la misión, visión y valores, realización de un análisis estratégico y formulación de la estrategia.

Como paso previo, es necesario alcanzar un consenso sobre los puntos esenciales de la organización. Por este motivo, antes de formular la estrategia los directivos necesitan acordar la misión de la compañía, que es la que hace de brújula interna. A su vez, necesitan disponer también de valores, los cuales que guiarán sus acciones y diseñarán su visión, provocando un determinado impacto en los resultados.

Una vez aclarada y actualizada su visión corporativa, la organización ya se encuentra en si-tuación de analizar las estrategias a poner en marcha para llegar a ejecutar los objetivos planteados.

El siguiente paso consiste en formular la estrategia, es decir, determinar cómo cumplir con la agenda de la organización en función de los recursos, historia, estructura y operativa disponibles.

2) Planificar la estrategia

La segunda gran etapa de la estrategia consiste en su planificación, en la que podemos dis-tinguir dos partes: la traducción de la estrategia y el desarrollo del plan estratégico.

La traducción de la estrategia consiste en transformar la estrategia en un formato muy gráfico y visual que se conoce como mapa estratégico. El siguiente paso es idear una serie de iniciativas o acciones estratégicas que produzcan los cambios deseados para conseguir nuestros objetivos.

3) Alinear la organización

La mayoría de organizaciones están formadas por varias áreas o departamentos. Si preten-demos implementar con éxito una nueva estrategia, es preciso contar con una planificación perfectamente estructurada para que todos los actores de la empresa estén debidamen-te informados de las metas definidas y cómo alcanzarlas.

4) Planificar las operaciones

Para que las mejoras no se queden en una cuestión de avances puntuales, sino que se pro-duzca un aumento a largo plazo del desempeño, productividad y rentabilidad de la empre-sa es preciso elaborar un plan formal y continuado sobre las siguientes bases:

% Elaborar un conjunto de acciones enfocadas a mejorar los procesos clave.

% Desarrollar planes de capacidad de recursos. Una buena forma puede ser a través de un BSC integral que muestre el funcionamiento de los procesos y circuitos a tiempo real.

% Integrar presupuestos. Se deben reflejar pronósticos de ventas, costos comunes y ex-traordinarios y cálculos de ganancias.

% Calcular la declaración de ganancias y pérdidas de la organización.


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5) Monitoreo y aprendizaje

Tras la implantación de las estrategias con acciones específicas, es preciso monitorear el proceso con regularidad para posteriormente poder hacer los ajustes necesarios. Para ello es conveniente organizar una serie de reuniones periódicas.

6) Evaluar y adaptar

El CMI o BSC cuenta con unos indicadores que, de forma casi automática, ofrecen infor-mación precisa sobre si los resultados que se están obteniendo está o no alienados con los objetivos.

El software automatizado como herramienta de ayuda a la implementación de la estrategia

El siguiente aparato de la guía ofrece información precisa sobre cómo implementar un software de automatización para poder trabajar eficientemente con el CMI: problemas para la automatización y sus soluciones y acciones o pasos necesarios, entre los que des-tacan:

Aprobar la estrategia, metas e iniciativas.

% Establecer los indicadores de resultados e inductores.

% Definir los objetivos.

% Determinar el uso del CMI.

% Establecer los roles de los participantes.

% Elaborar un documento maestro del CMI.

La guía finaliza con un ejemplo concreto de Cuadro de Mando Integral considerado uná-nimemente como un magnífico modelo y referente: el CMI de Metro Madrid.

https://www.isotools.org/2015/05/22/resena-del-ebook-cua-dro-de-mando-inte-gral-balanced-score-card/



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MODELOS DEEXCELENCIA

El Modelo de Excelencia EFQM versión 2013: características e influencia

El modelo Europeo de Excelencia Empresarial o Modelo EFQM

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, más conocido como Modelo EFQM por sus siglas en inglés European Foundation for Quality Management, es un modelo de excelencia ba-sado en la autoevaluación, que sirve para impulsar y estimular la mejora continua, permitiendo a su vez obtener una visión general de las fortalezas actuales de las empresas y de sus oportunidades de crecimiento.

Las distintas versiones del Modelo EFQM

Existen dos versiones del Modelo EFQM: la versión del 2010 y la versión del 2013, con al-gunas diferencias referentes a puntuación, criterios y conceptos:

Puntuación. En la versión del 2013 la puntuación global no puede exceder a los enfo-ques, mientras que en la versión anterior el resultado total se obtenía de sumar los resultados del enfoque, el despliegue y la evaluación. El objetivo de esta modificación es buscar un ma-yor equilibrio en los resultados finales.

Conceptos. Se mantienen los 8 conceptos fundamentales, aunque con ligeros cambios en la denominación y un mayor hincapié en algunos factores, como el impacto positivo que producen en el mundo las organizaciones excelentes o la importancia de la diversidad en los equipos de trabajo.

Criterios. Se mantienen el número de criterios (9) y subcriterios (32). Únicamente hay dos pequeños cambios que afectan a la denominación, aunque no al concepto, de dos sub-criterios: “Resultados Estratégicos Clave” pasa a llamarse “Resultados Clave de la Actividad” e “Indicadores clave de Rendimiento” cambia la denominación por “Indicadores Clave de Rendi-miento de la Actividad” en la última versión.


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https://www.isotools.org/soluciones/evaluacion-y-resultados/modelos-de-excelencia/


Desde el punto de vista de evaluación, reconocimiento y acreditación, se permitió convivir a las versiones 2010 y 2013 durante el año 2013. Pero a partir del 1 de enero de 2014 ya sólo puede utilizarse el Modelo EFQM 2013.

Características fundamentales del Modelo EFQM – Versión 2013

Los 8 conceptos básicos

El Modelo EFQM no se basa en el establecimiento de unas normas a cumplir, por lo que su eje principal es un análisis de los distintos conceptos básicos que configuran el modelo:

% Añadir valor a los clientes. Uno de los pilares básicos del Modelo EFQM es la búsqueda constante de la satisfacción de los clientes, tanto reales (o existentes) como potenciales. La estrategia a seguir es la transformación de las necesidades y expectativas de dichos clientes en propuestas de valor atractivas.

% Crear un futuro sostenible. Se valoran especialmente aquellas estrategias empresaria-les capaces de equilibrar el crecimiento y el progreso económico con el respeto al medio ambiente y el desarrollo sostenible.

% Desarrollar la capacidad de organización. Se recogen aspectos relacionadas con sis-temas de gestión más eficaces, que son capaces de hacer crecer las capacidades de las organizaciones.

% Aprovechar la creatividad y la innovación. Se hace especial hincapié en que las orga-nizaciones excelentes utilizan un enfoque estructurado de forma que generen y prioricen ideas creativas.

% Liderar con visión, inspiración e integridad. Se incide en aspectos como la necesidad de liderar con transparencia, integridad y con máxima capacidad de respuesta en las ac-tuaciones de los líderes.

% Gestionar con agilidad. Este concepto hace hincapié en que las organizaciones excelen-tes se reconocen por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.

% Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas. Se pone el acento en la gran importancia para las organizaciones de atraer, desarrollar, detectar y retener el talento. También se habla de la importancia de integrar la diversidad de las personas y de las co-munidades y mercados en los que opera la organización.

% Mantener en el tiempo resultados sobresalientes. Se valora la necesidad de obtener resultados sobresalientes que se mantengan en el tiempo, matizando que el alcance deber limitarse al contexto en el que está integrado su entorno operativo. También se alude a que las organizaciones excelentes proporcionan beneficios sostenibles a todos sus grupos de interés.

La autoevaluación: el sistema de puntuación

El concepto clave y fundamental del Modelo EFQM es la autoevaluación, basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización. Para ello se utilizan como base los 8 conceptos fundamentales y como referencia de puntua-ción una serie de criterios y subcriterios.

Los 9 criterios se clasifican en «agentes facilitadores» o impulsores del cambio (liderazgo, personas, estrategias y alianzas y recursos) y «resultados» (de las personas, de los clientes, en la sociedad y claves en la actividad).


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Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llama-da «lógica REDER»: Resultados, Enfoque, Despliegue y Evaluación y Revisión. La utilización sistemática y periódica del sistemas REDER es uno de los elementos distintivos de este Modelo, permite el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.

Cada uno de los criterios tiene una puntuación del 10% (100 puntos de un total de 1.000) a excepción de los clientes y resultados clave que valen un 15% cada uno (150 puntos).

Influencia del Modelo EFQM

El Modelo EFQM es una referente en todo el mundo y ha servido de base para la creación de otros modelos de excelencia inspirados claramente en los conceptos, criterios, funciona-miento y filosofía del EFQM.

Por otro lado, el Premio Europeo a la Calidad, que otorga la European Foundation for Qua-lity Management con el fin de distinguir a aquellas organizaciones que siguen una estrategia orientada hacia la excelencia y que han logrado alcanzar los objetivos marcados, tiene un enorme prestigio y reconocimiento a nivel mundial.

Gracias al éxito del Modelo EFQM, las organizaciones, tanto europeas como del resto de mun-do, han asimilado e interiorizado que la administración de la calidad total es la mejor estrategia para ganar eficiencia, efectividad y ventaja competitiva.

Actualmente, el Modelo EFQM tiene un papel clave en la mejora de la efectividad y la eficiencia de muchas organizaciones y empresas al reforzar la importancia de la calidad en todos los aspectos de sus actividades. También contribuye potenciando, asesorando y esti-mulando el desarrollo de políticas gubernamentales para el mejoramiento de la calidad.

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SEGURIDADALIMENTARIA

La importancia de la norma IFS para las empresas alimentariasLa norma IFS (International Food Standard) es un sistema de seguridad enfocado en los alimentos promovido por la asociación de distribuidores de Alemania, Francia e Italia. La IFS se origina por la necesidad de disponer de una norma común de calidad y seguri-dad alimentaria, como consecuencia de la creciente aparición de nuevos requisitos legales, así como por la globalización en la distribución de productos alimentarios. La IFS es una nor-ma diseñada específicamente para la industria alimentaria, por lo que afecta exclusiva-mente a fabricantes y envasadoras de productos alimenticios.

Aplicación de la norma IFS

Como hemos comentado, la norma IFS tiene un enfoque muy concreto y específico: la indus-tria alimentaria. Además, otra característica importante de su ámbito de aplicación es que se dirige a aquellas empresas alimentarias que deseen exportar sus productos a los siguien-tes países europeos: Alemania, Francia, Italia y Holanda. Por otro lado, se trata de una norma que se aplica cuando se procesa un producto, o bien cuando existe un peligro de contaminación de algún tipo de alimento durante el proceso de envasado primario. Por este motivo, constituye un eficaz apoyo a los esfuerzos de producción y comercialización para la seguridad y la calidad de la marca. Existen distintas versiones de la norma IFS. En concreto, la versión 6 de la norma ha sido desarrollada con la participación activa de las entidades de certificación, distribuidores, la industria y empresas de servicios alimentarios de todo el mundo. Estas normas se caracterizan por ser su voluntad de concreción, y por este motivo, para aquellas empresas que únicamente realicen el transporte de alimentos, almacenamiento o distribución, se ha desarrollado una norma más concreta: la norma IFS logistics.

Objetivos de la norma IFS

Las metas u objetivos principales son los siguientes:

% Establecer una norma común con un sistema único de evaluación para la industria alimentaria.

% Trabajar con entidades de certificación acreditadas y auditores cualificados.

% Asegurar una mayor facilidad para la comparación y la transparencia a lo largo de toda la cadena de suministro.

% Reducir costes y tiempo a fabricantes y distribuidores.


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https://www.isotools.org/normas/riesgos-y-seguridad/


Contenidos de la norma

La norma IFS incluye una amplio espectro de cuestiones o aspectos relacionados con la implantación, control y au-ditoría:

% Responsabilidad de la Dirección.

% Sistema de gestión de la calidad y de la seguridad alimentaria.

% Gestión de los recursos.

% Planificación y proceso de producción.

% Medición, análisis y mejoras.

Principales beneficios de la norma IFS

El principal beneficio, aunque no el único, es poder introducir productos alimentarios a países que acrediten dicha certificación. Otras ventajas de la norma IFS son:

% Ofrece garantías sobre aspectos críticos de sus procesos de seguridad alimentaria, entre los que se incluyen: el cumplimiento con los principios APPCC, prácticas seguras de higiene, mantenimiento de la trazabilidad y compromiso de la Alta Dirección en relación a su responsabilidad en la gestión de dichos procesos.

% Se convierte en una prueba evidente y reconocida a nivel internacional del cumplimiento de la legislación en materia de seguridad alimentaria.

% Permite a la organizaciones priorizar las áreas de mejora.

% Facilita el control de todas las etapas de producción, reduciendo al máximo los peli-gros de contaminación.

% Ayuda a implantar procesos de mejora continua y modelos de excelencia en la calidad.

% Mejora la satisfacción del cliente.

% Facilita la consecución de la ventaja competitiva en el mercado.

Para el departamento de producción supone una serie de beneficios como un mejor enten-dimiento entre la Dirección y el personal a la hora de implantar prácticas, normas y proce-dimientos de seguridad alimentaria, facilidades en la vigilancia y cumplimiento de la legislación, reducción de la necesidad de auditorias externas y uso más eficiente de los recursos.

A nivel de marketing e imagen de marca: mejora de la reputación empresarial como pro-veedor de productos de alta calidad y seguros, facilita la negociación con clientes y permite dar visibilidad al cumplimiento de altos estándares de calidad mediante el logo y certificado IFS.

https://www.isotools.org/2015/05/26/la-importancia-de-la-norma-ifs-para-las-empresas-ali-mentarias/


La norma IFS tiene un enfoque muy concreto y específico: la industria alimentaria


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BALANCED SCORECARD

Cómo elegir los mejores indicadores de un Balanced Scorecard (BSC)

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión estratégica que permite a las empresas tener una visión general, conjunta e interrelacionada de los distintos objetivos de la empresa. Para ello, esta herramienta se apoya en una serie de indicadores que permiten ligar los objetivos de la organización con unos planes de acción concretos.

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. Desde su divulgación en 1992 por sus dos autores, Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un gran número de organizaciones de todo tipo de tamaños y ubicaciones, en especial de EEUU, Europa y Asia.

Los indicadores en el BSC

Los indicadores configuran una parte muy importante del BSC, ya que esta herramienta se apoya en una serie de ellos para poder ligar los objetivos de la empresa con planes de acción concretos. A través de los indicadores, los BSC consiguen controlar y monitorizar tanto los objetivos de las empresas como las diferentes áreas de negocio.

Tipos de indicadores

La principal característica del BSC es que es capaz de ofrecer un visión global de las em-presa. Dicha visión integral y de gran alcance afecta también a los indicadores utilizados, los cuales van más allá de los aspectos exclusivamente cuantitativos o tangibles, como por ejemplo el número de ventas o la rentabilidad, valorando también aspectos intangibles, pero igualmente importantes en el medio y largo plazo como: la satisfacción de los clientes, la gestión ambiental o el bienestar de los empleados.

Esto significa que, al menos potencialmente, existe un número increíblemente alto de indicadores. Si utilizamos una clasificación basada en el tipo de perspectiva utilizada por cada organización, podríamos diferenciar entre tres grandes clases de indicadores:


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1) Indicadores de productividad

Dentro de este punto de vista se analizan todos los procesos internos de la organización para obtener el rendimiento esperado y la satisfacción de los clientes. En este grupo se incluye aquellos indicadores que tienen que ver con la calidad del proceso, como por ejemplo:

% Calidad del producto.

% Coste del producto.

% Eficiencia del proceso de fabricación.

% Tiempos de entrega.

% Indicadores de seguridad e higiene.

% Calidad de materias primas.

% Repetitividad de los procesos.

% Mantenimiento de productos.

% Indicadores medioambientales.

2) Indicadores de la perspectiva del cliente

Aquí entraría en juego cualquier indicador que diera solución a satisfacer las necesidades de los clientes, así como mejorar nuestra cuota de mercado. Algunos indicadores relevantes dentro de esta perspectiva son:

% Fidelidad del cliente.

% Satisfacción del cliente.

% Calidad percibida de nuestro producto o servicio.

% Imagen que tienen los clientes de nosotros.

% Calidad del servicio postventa y de atención al cliente.

3) Indicadores de la perspectiva financiera

En este grupo se incluirían todos aquellos indicadores que tienen que ver con la contabilidad y las finanzas, en especial aquellos factores que reflejan la situación económica de la em-presa en un momento determinado:

% Ampliaciones de capital.

% Salidas a bolsa, fusiones o absorciones.

% Creación de filiales.

% Gestión del riesgo.

% Indicadores de ventas.

% Indicadores de liquidez.

% Nivel de endeudamiento.

Claves para seleccionar los indicadores

La primera y más importante regla es que no se deben empezar a desarrollar los indica-dores hasta que los objetivos estratégicos no estén claramente definidos en el mapa estratégico y validados por el equipo de líderes.


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En el momento en que cada objetivo haya sido decidido y claramente entendido por todos los actores implicados, la organización habrá logrado establecer el alcance y los límites de lo que necesita medir, y será cuando procederá a identificar y seleccionar los indicadores.

Una buena estrategia puede ser la siguiente:

% Realizar un brainstorming (comparación) de los indicadores potenciales. Por lo general, hay entre 2 y 5 indicadores posibles para cada objetivo y de cada indicador se deben revisar diversos aspectos y realizarse las siguientes preguntas: ¿Ayuda el indi-cador a entender el desempeño estratégico y comunicar los resultados a los empleados? ¿El indicador es cuantificable y repetible? ¿Puede actualizarse con la frecuencia suficiente como para ser significativo, por ejemplo mensual o trimestralmente? ¿Pueden establecerse metas de mejoras cuantificables? o ¿Alienta y codifica las responsabilidades?

% En función del análisis anterior, seleccionar un listado final con los indicadores que, de forma consensuada entre todas las personas que lideren el BSC, se consideren más óptimos.

% Relacionar cada indicar con su objetivo correspondiente.

https://www.isotools.org/2015/05/27/como-elegir-los-mejores-indicadores-de-un-balan-ced-scorecard/



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https://www.isotools.org/2015/05/27/como-elegir-los-mejores-indicadores-de-un-balanced-scorecard/


MEJORA CONTINUA

La relación entre calidad y mejora continuaLa mejora continua es un proceso que pretende mejorar los productos, servicios y pro-cesos de una organización mediante una actitud general, la cual configura la base para asegu-rar la estabilización de los circuitos y una continuada detección de errores o áreas de mejora.

La mejora continua constituye un método eficaz para lograr la calidad total, también denominada excelencia, que es la evolución que ha ido experimentando el concepto de calidad. La calidad es, por lo tanto, el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas trans-formaciones que ha sufrido el término de calidad a lo largo del tiempo.

En un primer momento, el enfoque de calidad se dirigía casi exclusivamente a la calidad del producto. Poco a poco, se fue dirigiendo hacia los clientes y posteriormente también a los grupos de interés para la organización: accionistas, profesionales de la plantilla, provee-dores y sociedad en general.

En los últimos tiempos está tomando mucha fuerza el concepto de aseguramiento de la calidad, que puede definirse como una etapa que permite garantizar el nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado por la organización, lo cual otorga un mayor protagonismo e importancia a la mejora continua.

El mejoramiento continuo

La calidad total y la mejora continua se basa en el ciclo PHVA o ciclo de Deming, que fue dado a conocer por Edwards Deming en la década del 50, basándose en los conceptos del estadounidense Walter Shewhart. PHVA significa: Planificar, hacer, verificar y actuar. En inglés se conoce como PDCA: Plan, Do, Check, Act.

Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento continuo en las organizaciones, utilizada ampliamente por los Sistemas de Gestión de la Calidad con el propósito de permitirle a las empresas una mejora integral de la competitividad y de los productos ofrecidos.

También sirve para mejorar permanentemente la calidad, facilitando una mayor partici-pación en el mercado, una optimización en los costos y, por supuesto, una mejor rentabilidad y productividad de la organización.


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https://www.isotools.org/soluciones/procesos/mejora-continua/


Los modelos de excelencia

El desarrollo de la calidad total y la mejora continua ha dado lugar a la aparición de los mo-delos de excelencia, que pueden definirse como marcos no normativos basados en una serie de criterios que sirven como guías de autoevaluación. De esta forma, la organizaciones pueden comprobar que están dirigiéndose por el camino correcto para conseguir la excelen-cia empresarial, mediante el alcance y mantenimiento de la calidad total y mejora continua de todos sus procesos y circuitos.

Estos criterios tienen que ver con cuestiones de liderazgo, políticas y estrategias, enfoque a los clientes y los trabajadores, alianzas y recursos, procesos y resultados obtenidos en las perso-nas, la sociedad y resultados clave para la organización.

Modelo REDER y ciclo PHVA

Dentro de los fundamentos de los modelos de excelencia se encuentra un esquema ló-gico, denominado REDER o RADAR (en sus siglas en inglés), integrado por cuatro elementos fundamentales: resultados, enfoque, despliegue y evaluación y revisión.

Todas las organizaciones precisan determinar los resultados que pretenden alcanzar como parte del proceso de elaboración de su política y su estrategia. Estos resultados deben ofrecer cobertura al rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés (inver-sores, sindicatos, socios…) con los que cuenta la organización.

Muchos expertos consideran al modelo REDER una variante del PHVA, lo cual sirve como argumento de peso de la relación directa entre la calidad total, la mejora conti-nua y los modelos de excelencia. La diferencia más importante es que el modelo REDER sugiere que antes de planificar o enfocar lo que la empresa u organización quiere hacer es necesario determinar los resultados que se quieren mejorar, es decir, las metas u objetivos.

Los modelos de excelencia en Latinoamérica

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INOCUIDADALIMENTARIA

Principios y fundamentos de la norma BRCLa norma BRC es un estándar mundial para la seguridad de los alimentos creado por el British Retalil Consortim (Consorcio Británico de Minoristas), organización a quien debe sus iniciales. Fue creada con la doble finalidad de, por un lado, asegurar el cumplimiento de los proveedores y, por otra parte, proporcionar a los minoristas una herramienta con la que garantizar la calidad y seguridad de los productos alimenticios que comercializan.

En la actualidad, la norma BRC es conocida y utilizada a nivel mundial tanto por minoristas como por empresas procesadoras en la producción de alimentos seguros y en la selección de proveedores confiables.

El Estándar Mundial BRC para la seguridad de los alimentos cumple con el criterio de la Ini-ciativa global de Seguridad de los Alimentos del CIES, el Foro de Negocios de Alimentos, la organización global de CEOs y por directores ejecutivos de alrededor de 400 minoristas y miembros manufactureros de todos los tamaños. Por lo tanto, es un estándar aceptado por la mayoría de los minoristas de alimentos como el equivalente de otros estándares de seguridad en los alimentos establecidos también como puntos de referencia, como el IFS, el SQF o el holandés HACCP.

Se trata de una herramienta global basada en los más recientes y actualizados estándares y metodologías de seguridad en los alimentos. Los requerimientos del estándar se relacionan con el Sistema de Gestión de Calidad y con el sistema HACCP.

Características básicas y beneficios de la norma BRC

La norma BRC constituye una eficaz herramienta de mejora del sistema de calidad de las empresas, basada en los siguientes principios o fundamentos:

% Asegurar la transparencia a lo largo de toda la cadena de suministro.

% Dotar de una prueba evidente a las empresas certificadas del cumplimiento de la legislación en temas de seguridad alimentaria.

% Permitir el acceso a mercados extranjeros.

% Aumentar el nivel de seguridad de clientes y proveedores.


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% Facilitar el control de las distintas fases o etapas durante el proceso de elaboración de productos.

% Conciliar la seguridad alimentaria y el control de calidad.

% Ofrecer defensa legal en el marco del concepto de «debida diligencia» en caso de inciden-tes de seguridad con los alimentos,

% Construir y operar un sistema de gestión capaz de ayudarle a satisfacer de la mejor manera posible la calidad de los alimentos.

% Ayudar al cumplimiento de los requisitos de seguridad y de la ley, con especial referen-cia a la legislación aplicable en los países donde se consume el producto terminado.

% Proporcionar una herramienta para mejorar el rendimiento de seguridad alimenta-ria y los medios para controlar y medir el desempeño eficaz de seguridad alimentaria

% Facilitar las reducciones en desperdicio de productos, re-trabajo de productos y retiro de productos del mercado.

% Lograr una gestión eficiente de la cadena de suministro mediante la reducción de auditorías y el aumento de su fiabilidad en la cadena de suministro.

A medida que han aparecido nuevas versiones de la norma BRS, se han ido desarrollando una serie de aspectos específicos de especial sensibilidad para la opinión pública, como el control de plagas o la gestión de riesgos de contaminación química. También se han mejorado aspectos que facilitan la comprensión de los requisitos de la norma por parte de los profesionales y auditores implicados en el proceso.

Cómo prepararse para la certificación

Las compañías que tienen pensado obtener una certificación de la norma BRS, además de adquirir un alto grado de compromiso por parte de la dirección y los trabajadores, establecer objetivos y poner fechas concretas para su implementación y evaluación, también deberán de realizar las siguientes acciones y modificaciones estructurales:

% Establecer un Sistema de Gestión de la Calidad.

% Identificar requerimientos legales.

% Identificar y documentar los riesgos específicos de seguridad de los alimentos y las me-didas de control relevantes (sistema HACCP).

% Identificar las Buenas Prácticas de Manufactura y Buenas Prácticas de Higiene que sean aplicables.

% Implementar cualquier mejora estructural que sea necesaria.

https://www.isotools.org/2015/05/29/principios-y-fundamentos-de-la-norma-brc



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Empresa Excelente - ISO Software · Empresa Excelente. Mayo 2015 3 El software más fácil e intuitivo para la gestión ISO, BSC y BPM Compuesta de diferentes módulos, es un software