Empresas FamiliaresConcepto, caratersticas y tipologaSi tenemos que definir a qu nos referimos a la hora de hablar de empresa familiar, sin ninguna duda, debemos desechar ciertas ideas que tradicionalmente nos han venido a la cabeza en el pasado cuando se hablaba de empresa familiar. En muchas ocasiones al referirse a una empresa familiar se pensaba en una empresa pequea, o de mbito local, o incluso en la que principalmente slo trabajaban miembros de la familia propietaria. Nada ms lejos de la realidad. Entre las empresas ms importantes de todos los sectores podemos encontrarnos empresas familiares muy profesionalizadas, internacionalizadas, con miles de empleados y volmenes de facturacin realmente importantes. Lo que ciertamente define a una empresa como empresa familiar es el hecho que la propiedad est en manos de una o varias familias, y que haya una influencia efectiva de esta/s familia/s en la evolucin y desarrollo de la empresa y en la toma de las decisiones ms importantes que se deban afrontar. Asimismo, es posible que se puedan encontrar empresas familiares exitosas y que se han transmitido ya entre varias generaciones en las cuales no hay ningn miembro de la familia incorporado al trabajo en las mismas. Una vez aclarado que la relacin cercana y la influencia mutua entre empresa y familia es el factor determinante, debemos distinguir diferentes clasificaciones de empresas familiares. En primer lugar, y como clasificacin ms utilizada, se hace referencia a la generacin en la que se encuentra y por tanto podemos hablar de: - Empresa Familiar en Primera generacin. - Empresa Familiar en Segunda generacin. - Empresa Familiar en Tercera generacin. - Empresa Familiar a partir de Cuarta generacin. Habitualmente se asume que una empresa en primera generacin representa a un empresario/a individual; en segunda generacin, a una empresa de hermanos; y a partir de tercera generacin se corresponde a un consorcio de primos. Esto no es necesariamente as ya que hay empresas familiares que empiezan directamente como empresa de hermanos, por tanto, es primera generacin, pero hay varias ramas familiares, o en caso contrario hay empresario/as individuales en primera generacin que transmiten la propiedad de la empresa a un nico hijo y en segunda generacin vuelve a ser empresario/a individual. Debido a la problemtica especfica de la empresa familiar es muy significativa esta otra clasificacin: - Empresario/a Individual. - Empresa de Hermanos. - Consorcio de Primos. La clasificacin anterior nos da muchas pistas de los principales problemas a los que puede enfrentarse la continuidad de la empresa familiar. Por ltimo, existe otra clasificacin atendiendo a la implicacin de la familia y que dividira a las empresas familiares en: - Empresa de capital y gestin familiar - Empresa slo de capital familiar. En este sentido, nos encontramos que normalmente slo empresas muy profesionalizadas y de tamaos importantes pueden subsistir siendo slo de capital familiar y no teniendo a ningn miembro de la familia al frente de la gestin. La mezcla de dos entes tan dispares como son la familia y la empresa hace que no resulte sencillo o espontneo encontrar la solucin para que ambas se desarrollen y evolucionen en el tiempo de forma exitosa, cumpliendo los objetivos de ambas a la vez. Todo lo contrario, a pesar de que en ocasiones nos encontramos con familias empresarias que desarrollan sus empresas de manera espontnea, con ausencia total de conflictos, la norma general es que suelen necesitarse ciertas precauciones, normas o esfuerzos para que ambas coexistan pacficamente en el tiempo. Si acudimos a las estadsticas de supervivencia, stas indican que no llega al 50% el nmero de empresas familiares que sobreviven a la segunda generacin y slo entre el 10% y el 15% sobreviven en tercera generacin. Siempre que se celebra una charla o conferencia sobre este tema con la asistencia de miembros de empresas familiares y se pregunta cul creen que es la principal causa de estas desapariciones todos coinciden en apuntar hacia las desavenencias entre los miembros de la familia propietaria.Sin ninguna duda, los profesionales que trabajamos diariamente con empresas familiares, o dicho de otra forma, con familias empresarias coincidimos en que los conflictos en la relacin familia-empresa son el origen de la mayora de las desapariciones de empresas familiares. Por este motivo, intentaremos en esta gua dar unas bases e informacin que sirva a los miembros de familias empresarias, estn incorporados o no al trabajo en la empresa familiar, sean accionistas ya o vayan a heredar acciones/participaciones en el futuro, y tambin a profesionales no familiares, para que se anticipen a problemas habituales en las empresas familiares que aparecen por la falta de planificacin y que pueden evitarse en una gran mayora. La mejor herramienta que se conoce hoy da en la planificacin de la sucesin y en la evitacin de problemas en la relacin familia-empresa es el Protocolo Familiar al que dedicaremos un captulo de la presente gua. Lo mismo que el famoso dicho ms vale prevenir que lamentar, el Protocolo Familiar es la mejor medicina preventiva para evitar la desaparicin de la empresa que con tanto esfuerzo y dedicacin se ha ido levantando durante aos o dcadas. 1.2. Ventajas e inconvenientes derivados de la relacin familia-empresa Si ponemos en una balanza las ventajas y los inconvenientes que tiene una empresa familiar, debemos aclarar, en primer lugar, que no tienen porqu tener ambos el mismo peso, sino que se pueden organizar las cosas de forma que potenciemos las ventajas y virtudes de ser una familia empresaria y al mismo tiempo evitar o minimizar los inconvenientes que tambin pueden aparecer. Entre las ventajas ms importantes debemos destacar las siguientes: 1. Orientacin a largo plazo. La mayora de las empresas familiares actan con criterios de decisin que tienen como fin hacerla perdurar en el tiempo y poder transmitirla a la siguiente generacin. Estos criterios hacen que se tomen las decisiones sin asumir riesgos excesivos y reflexionando adecuadamente antes de actuar. 2. Empuje y sacrificio de los miembros de la familia al frente de la gestin. A pesar de que, como en todo hay excepciones, la realidad nos demuestra da a da que el ser de la familia supone un plus de compromiso que jams encontraremos en un profesional no familiar por muy bueno que sea y muy motivado que est. Es ms, cada da se hace ms difcil encontrar buenos profesionales no familiares que se ganen y merez-can el respeto y la confianza necesaria como para dejar en sus manos el desarrollo y evolucin de la empresa de la familia que en muchos casos representa su principal patrimonio. Que nadie dude que es una bendicin tener en casa a un buen candidato para tirar del carro y que en muchas ocasiones la falta de sucesor es la causa de la mortalidad de la empresa. 3. Alta tasa de reinversin de beneficios. En la amplia mayora de las empresas familiares se reparte poco o ningn dividendo, reinvirtiendo la mayora de los beneficios en el crecimiento y sostenimiento de la actividad empresarial. Este factor influye decisivamente en que la empresa avance y perdure en el tiempo de una manera muy importante. 4. Preocupacin por la calidad del servicio. En las empresas en las que el nombre de la familia se ve afectado por la actividad de la empresa se cuida especialmente la calidad de los bienes vendidos o los servicios prestados ms que en otra empresa que no tenga esa implicacin. Si combinamos estos cuatro factores, seguro que todos apostamos por un xito empresarial sostenido en el tiempo. Pero tambin es cierto que no debemos olvidar los riesgos o peligros que se convierten en inconvenientes efectivos en muchos casos: 1. Conflictos familiares que afectan a la empresa. Sin ninguna duda debemos poner este aspecto en primer lugar porque es el ms habitual en la vida diaria de las empresas familiares. Por desgracia, ser miembros de una misma familia no significa necesariamente que haya una buena relacin o que no surjan disputas importantes por criterios diferentes o en algunos casos totalmente antagnicos. Siempre que se presentan conflictos entre miembros de una familia, que deben reunirse en consejo de administracin o deben compartir responsabilidades en la gestin de la empresa, es sta ltima quien acaba pagando los platos rotos. Y este pagar los platos rotos se traduce en decisiones no tomadas con criterios objetivos y profesionales que merman la cuenta de resultados una vez tras otra. 2. Carencia de profesionalizacin en la gestin de la empresa. En muchos casos nos encontramos con empresas familiares donde ha primado el carcter familiar olvidando las necesidades de profesionalizar la gestin empresarial. Cuando se asocia el hecho de ser propietario de acciones con la capacidad profesional de dirigir una empresa nos encontramos ante uno de los mayores errores en los que han cado las empresas familiares en las ltimas dcadas. 3. Miedo a la financiacin externa. La alta reinversin de beneficios en muchas ocasiones va acompaada de un excesivo miedo a acudir a financiacin ajena para hacer crecer la empresa y desarrollarla de una manera importante. Esta limitacin no pone en peligro en el corto plazo a la empresa propiedad de la familia pero s que supone un factor determinante en el tamao futuro y por tanto tambin en la capacidad de supervivencia a largo plazo. Es muy importante que las familias empresarias entiendan que est en su mano aprovechar al mximo las virtudes de ser empresa familiar y con una planificacin adecuada se pueden evitar casi todos los inconvenientes. El objeto de guas como sta, sin ninguna duda, es ayudar, fomentar y alentar a que se dedique el tiempo necesario de todos los miembros de la familia a tareas que no son del da a da, pero que tienen una influencia decisiva en la continuidad a largo plazo de la empresa que tanto esfuerzo ha costado levantar.Gestin de empresas familiares: tres claves para el xito

Un porcentaje mayoritario (ms del 90%) de las empresas familiares en nuestro pas no sobreviven a sus primeros aos. Esto debido a diversos factores, como la falta de organizacin, escasez de conocimientos o incluso la incidencia de conflictos entre miembros de la familia. Existen tres factores fundamentales que deben considerarse para el xito en la gestin de empresas familiares.1) Escoger el momento oportunoEn los ltimos aos, los medios de comunicacin e incluso diversos organismos gubernamentales han buscado incentivar el emprendimiento en los jvenes.Para Jos Enrique Crcamo, docente del curso onlineGestin de Empresas EmpresarialesdelPEEdeESAN, esta sera un arma de doble filo, pues en muchos casos, los jvenes no estn listos para asumir el reto de gestionar su propio negocio. "La regla bsica es, cuando yo sea un buen gerente de una empresa ajena, cuando otras personas que no son mis familiares o amigos valoren mi trabajo, y los resultados de mi gestin se demuestren con una empresa creciendo y generando utilidades, ah yo mismo me dar cuenta que ya puedo crear y administrar mi propia empresa", seala. Asimismo, recomienda que, antes de embarcarse en la gestin de un negocio familiar, los profesionales deben enriquecerse con conocimientos sobre finanzas y marketing, adems de adquirir experiencia en la organizacin de grupos de trabajo, toma de decisiones de costos, etc.2) Organizacin en los momentos claveJos Enrique Crcamo, indica que los mayores retos de las empresas familiares aparecen en pocas de crecimiento y estabilidad econmica. "Paradjicamente, los problemas llegan cuando parece que todo va bien. En algunos casos, el aumento en la demanda de los productos o servicios genera desorganizacin y la prdida del control. Esto puede llevar a la desaparicin de los negocios familiares", explica. Para evitar caer en esos errores, el docente de ESAN recomienda la creacin de mecanismos que aseguren la calidad de la gestin y permitan controlar los costos y productividad. Asimismo, destaca la importancia de realizar un buen clculo de los gastos y de implementar soluciones tecnolgicas, si la situacin lo amerita.3) Prioridad al bienestar comnFinalmente, para evitar que existan conflictos que perjudiquen la organizacin de la empresa, es fundamental que los miembros de la familia prioricen el bienestar comn. "Se debe establecer un protocolo de reglas equitativas y justas que sean aceptadas por todos para minimizar los conflictos familiares", concluye Jos Enrique Crcamo.Cmo gestionar los conflictos en las empresas familiares?Dentro del mbito empresarial, es comn que se presenten discrepancias y malos entendidos entre los lderes de las organizaciones. Estos surgen como consecuencia del roce de intereses, diferentes idiosincrasias y la misma naturaleza competitiva que poseen las personas. En lo que se refiere a empresas familiares, es probable que la incidencia de estos conflictos se multiplique. Qu recomendaciones se debe tomar para gestionarlos y proteger los intereses del negocio?Jos Enrique Crcamo, docente del curso onlineGestin de Empresas FamiliaresdelPEEdeESAN, recomienda a las familias establecer un protocolo familiar que todos los miembros aprueben y consideren justo. "El beneficio comn debe prevalecer sobre el individual", aade.La organizacin es un paso importante para llevar a cabo una buena gestin de los conflictos. Por ello, resulta fundamental que los miembros aprueben y compartan la misin y visin de la organizacin, de modo que exista un consenso sobre la direccin que esta debe tomar. En lo posible, la visin debe ser compatible con los objetivos individuales.Otro aspecto que suele generar conflictos en las empresas familiares es el relacionado a la contratacin de personal. "En determinado caso, se puede recurrir a un profesional externo para asumir el cargo de un miembro de la familia que no cuenta con las competencias requeridas. Esta puede ser una medida temporal mientras el mencionado miembro se capacita. Sin embargo, por darle trabajo a un familiar, no podemos perjudicar a los dems y hacer quebrar un negocio", apunta Jos Enrique Crcamo.Qu sucede si las discrepancias son inmanejables?En caso de que no se pueda llegar a un consenso, el docente de ESAN recomienda tomar acciones definitivas. "Se pueden valorar las acciones y distribuirlas a los miembros de la familia, dejando abierta la posibilidad de que alguno decida vender su parte. Esto con el fin de mantener un manejo eficiente de la empresa", explica.

Propuestas para el buen gobierno en las empresas familiares

Es el sistema formado por las relaciones entre los accionistas, los rganos de administracin y la direccin ejecutiva, y por los procesos a travs de los cuales estas tres figuras controlan y dirigen la empresa. Las principales instituciones a travs de las cuales se ejerce el gobierno corporativo son la Junta General y el Consejo de Administracin o el rgano administrativo equivalente-. 1. La Junta General. Es el rgano a travs del cual el conjunto de los accionistas ejerce su soberana para decidir sobre asuntos de gran relevancia para la empresa, como por ejemplo, la aprobacin de las cuentas anuales, el reparto o no de dividendos, el aumento o la reduccin del capital, la modificacin de los estatutos sociales, la fusin con otra empresa o la reprobacin del equipo directivo. 1.1. Participacin de los accionistas. Los rganos de gobierno corporativo y familiar, cada uno dentro de sus competencias, deben promover la participacin de los accionistas en la toma de las decisiones esenciales de la sociedad, haciendo pblico el contenido ntegro de todas las propuestas de acuerdo que se vayan a someter a la Junta General, y facilitando la representacin del accionista en ella y la expresin de sus intereses a travs del derecho de voto. Es importante que estos rganos apoyen de forma explcita la participacin en la Junta de los socios familiares minoritarios y la de aquellos que no pertenezcan a la familia. 1.2. Reglamento de la Junta. El Consejo de Administracin (o las alternativas al mismo que elija cada empresa) es el encargado de elaborar la propuesta de reglamento de la Junta General, que ordenar su funcionamiento y dems cuestiones de conformidad con la ley y los estatutos de la compaa, y que tiene que someter a la Junta General para su aprobacin. 2. rganos de administracin. El Consejo de Administracin. 2.1. Tipos de rganos de administracin. Las empresas familiares pueden optar por diferentes modelos. Las principales alternativas son: a) La administracin individual a cargo del fundador o sucesor.b) Los paneles informales de asesores. Normalmente suelen formar parte de estos paneles expertos en derecho el abogado de la empresa-, en fiscalidad y finanzas la persona que gestiona la contabilidad y los impuestosy algunos de los clientes o proveedores con los que se mantiene una larga relacin comercial. c) Y los Consejos de Administracin. La eleccin de uno u otro modelo depender del tamao y actividad de la empresa. Es recomendable que, a medida que la empresa crezca, se pase de un sistema basado en rganos individuales o informales a la creacin de un Consejo de Administracin. 2.2. Funciones del Consejo de Administracin (estas funciones son aplicables, en la medida en que sus caractersticas se lo permitan, al resto de modelos de rganos de administracin). La actuacin del Consejo de Administracin debe orientarse hacia la bsqueda de la viabilidad a largo plazo de la empresa, la proteccin de los intereses generales de la sociedad, la incorporacin de los miembros de la familia de las siguientes generaciones y la proteccin de los valores y la cultura de la organizacin, tratando que las actuaciones de los gestores coincidan con los intereses de la familia y los del resto de inversores. Sin perjuicio del resto de competencias legalmente atribuidas, el Consejo de Administracin es principalmente un organismo de supervisin y control. La funcin general de supervisin se desglosa en tres responsabilidades fundamentales: a) Orientar la estrategia de la compaa. b) Controlar la gestin del equipo directivo. c) Y servir de enlace con los accionistas y, en su caso, con el Consejo de Familia u rgano similar. El desarrollo de estas funciones ha de traducirse en el desempeo de un nmero determinado de cometidos, previamente definidos, acordes con la capacidad de trabajo y la preparacin del Consejo.1. Objetivos. El Gobierno familiar es el sistema formado por las relaciones entre los miembros de una familia que tiene el control poltico y, en la mayora de los casos, de la gestin de una empresa y los diferentes mecanismos creados para la consecucin de los siguientes objetivos: Definir y materializar la misin que desde el punto de vista de la familia tiene la empresa. Disear una adecuada planificacin patrimonial, que compatibilice las necesidades financieras de la familia con las de la empresa. Preservar los valores y la cultura de la familia emprendedora. Evitar conflictos familiares o, en caso de no lograrse este fin, ayudar a solucionarlos y evitar que se trasladen a la empresa. 2. Desarrollo. El Gobierno familiar puede desarrollarse a travs de mecanismos formales o informales. La inmensa mayora de este tipo de empresas cuenta con herramientas propias, de carcter totalmente informal, que han aparecido de forma espontnea y cuya eficacia est muy relacionada con la personalidad de determinados integrantes de la familia y el rol que juegan dentro de ella. Lo adecuado es que, a medida que las empresas crecen o se van sucediendo nuevas generaciones, los mecanismos y encuentros familiares informales se vayan institucionalizando, se fijen fechas para su celebracin y se elaboren documentos de poca extensin pero que recojan los objetivos, los temas tratados y los acuerdos alcanzados. De esta forma se construyen los pilares de un gobierno familiar eficaz y transparente que con el paso del tiempo utilizar instrumentos an ms formales, como el Consejo de familia, y que se materializar documentalmente mediante protocolos u otros textos cuya firma tiene importantes consecuencias familiares, jurdicas y patrimoniales. Es muy conveniente, adems, discutir de forma peridica la forma en que todas estas estructuras deben ser actualizadas. Se trata de que evolucionen al mismo ritmo que lo hace la familia, la empresa y el entorno, lo que no hay que confundir con una revisin o cuestionamiento permanente. Tampoco conviene confundir este proceso con un intentode burocratizar las relaciones familiares o de crear mecanismos complicados para solucionar rpidamente problemas que existen desde hace aos. 3. El Consejo de Familia y la Asamblea Familiar. Su papel principal es ser los foros de comunicacin entre los accionistas o potenciales accionistas familiares, tanto los que trabajan en la compaa como los miembros del Consejo de Administracin o los que no mantienen relacin profesional alguna con ella. Tambin deben ser foros para la adopcin de determinadas decisiones y acuerdos. En las empresas con un nmero de accionistas reducido el Consejo de Familia funciona tambin como Asamblea Familiar. A medida que el nmero de accionistas crece, es aconsejable diferenciar ambos foros de forma que el Consejo de Familia est formado por un nmero reducido de miembros, mientras que en la Asamblea Familiar estarn todos los accionistas o potenciales accionistas familiares que deseen participar en ella. 3.1. La Asamblea Familiar. Tiene como misin fomentar la unin, el compromiso y la concordia entre los miembros de la familia mediante un encuentro formal, que, como mnimo, debera tener carcter anual, y que ha de servir como foro de comunicacin entre la familia y la empresa. Sus funciones principales son: a) Transmitir y divulgar la visin de la familia como impulsora de un proyecto empresarial. b) Informar a los familiares, especialmente a los que estn fuera de la empresa, sobre la evolucin de sus resultados, sus expectativas y los planes de futuro. c) Propiciar un mejor conocimiento entre todos los miembros familiares que participen. d) Transmitir y divulgar los criterios y los contenidos del Protocolo familiar, en caso de existir tal instrumento, o del resto de acuerdos firmados por los familiares en su condicin de accionistas. e) Dar la oportunidad a todos los miembros familiares para que expresen sus ideas y puntos de vista y expongan posibles discrepancias.f) Proponer temas de discusin y proyectos familiares de inters general para ser desarrollados por el Consejo de Familia. g) Impulsar el debate y la evaluacin en torno a los trabajos desarrollados por el Consejo de Familia. h) Debatir y ratificar las propuestas del Consejo de Familia sobre patrimonio familiar, protocolo, cambio generacional, planes de liquidez y resolucin de conflictos. En el caso de que no se considere necesario crear una Asamblea Familiar sus funciones las desempear el Consejo de Familia. 3.2. El Consejo de Familia. Es el nexo de unin entre la familia y la empresa, con la que se comunica a travs del Consejo de Administracin. Sus funciones principales son: a) Establecer, preservar y actualizar los valores y la visin de la familia sobre el futuro de la empresa a largo plazo. b) Trasladar al Consejo de Administracin esta visin y valores y controlar que los respete y se ajuste a ellos en sus actuaciones. c) Mantener la disciplina familiar en cuanto a la empresa, protegindola de posibles injerencias familiares mediante el establecimiento de normas de obligado cumplimiento para todos. d) Preparar la sucesin mediante el desarrollo de planes para la transicin generacional. Es el rgano que debe proponer a los candidatos de la familia entrar en el Consejo de Administracin o en la direccin de la empresa y las normas a las que deben ajustarse estos procesos. Entre estas normas deben incluirse reglas que establezcan la formacin y la experiencia que deben tener los accionistas familiares que opten a estos puestos.e) Trasladar la opinin u opiniones de la familia al Consejo de Administracin cuando ste plantea la posibilidad de hacer inversiones que requieran un volumen significativo de recursos, incrementar notablemente el nivel de endeudamiento de la compaa o dar entrada en el capital social a inversores que no pertenecen a la familia. f) Evaluar la poltica de dividendos que el Consejo de Administracin propondr a la Junta General de Accionistas para comprobar si es coherente con la misin establecida por la familia. g) Servir de foro para el desarrollo de normas y acuerdos para la compra o venta de participaciones dentro o fuera de la familia y otros mecanismos para crear liquidez entre los accionistas. Dentro de estas normas son especialmente importantes las que establezcan la forma en que se valoran las participaciones objeto de transmisin.h) Servir de foro para la adopcin de normas y acuerdos sobre la poltica de reparto de acciones entre las siguientes generaciones. Estas normas condicionan la poltica testamentaria y de donaciones de toda la familia. i) Servir de foro para la firma de acuerdos de sindicacin de acciones o para la discusin de blindajes a incluir en los estatutos sociales. Los blindajes ms habituales son la exigencia de mayoras reforzadas en los consejos de administracin, de ciertos requisitos relacionados con la pertenencia a la familia para poder ser presidente de la empresa y la limitacin del derecho de voto en las Juntas Generales. j) Desarrollar planes para la gestin del patrimonio familiar y decidir sobre la conveniencia de crear una oficina familiar (family office).Reparto de acciones entre las nuevas generaciones Existen dos grandes tendencias, la poda del rbol o el reparto proporcional de acciones entre herederos, y una gran variedad de sistemas. El ciclo generacional es una de las causas de la variedad de polticas seguidas. Los socios de las empresas con ms aos de vida suelen coincidir en opinar que cuando se pasa de una generacin que puede vivir de los dividendos a otra que, por el amplio nmero de accionistas, no puede, se produce un importante punto de inflexin. Es muy normal que este sea el momento en el que se fijen unas normas escritas sobre reparto y recompra de acciones y que se pase del reparto proporcional a la poda del rbol. La poda del rbol consiste en un reparto de derechos polticos desigual unos herederos reciben ms acciones que otros-, pero condicionado al reparto equitativo entre herederos del patrimonio familiar se compensa econmicamente a los que reciben menos acciones-. A veces esta poltica es imposible de aplicar porque no existe patrimonio suficiente fuera del empresarial para compensar la diferencia. Este principio de derechos polticos diferentes, patrimonios iguales est siendo favorecido por el progresivo cambio en la normativa sobre herencias que, a diferencia de hace unos aos, permite determinar en el testamento qu herederos y en qu proporcin recibirn acciones- y en la tributacin de herencias y donaciones. La mayora de juristas cree que ni los estatutos sociales ni el protocolo tienen suficiente fuerza jurdica para fijar la poltica de la familia en este tema. Si, al fallecer una persona, su testamento no se ajusta a los acuerdos alcanzados es prcticamente imposible modificar el contenido de las ltimas voluntades. Pocas empresas familiares espaolas utilizan las acciones sin voto para solucionar el problema que plantea el reparto desigual de derechos polticos. Seguramente es por falta de costumbre y conocimiento. Algunas familias que optan por el reparto accionarial proporcional han creado una institucin generalmente una fundacin- cuyo objetivo es garantizar la supervivencia del proyecto. Esta persona jurdica est gobernada por un consejo formado por personas de confianza, profesionales de prestigio o instituciones independientes. A la misma se le otorga un paquete accionarial, a veces mayoritario, otras minoritario, pero que siempre confiere suficiente poder poltico para que, en caso de desacuerdo entre familiares, pueda desequilibrar la balanza hacia los intereses ms coherentes con el proyecto empresarial. A veces existe el riesgo de que la parte de la familia no implicada en la gestin desplace a la que s lo est. Para evitarlo se usan diferentes alternativas. Adems de la opcin de repartir nicamente las acciones entre los implicados en los negocios, existe la posibilidad de hacer un reparto no proporcional, pero tampoco excluyente, que garantice que el acuerdo entre los que gestionan nunca pueda ser roto por el resto de accionistas. El problema de esta poltica es que en el caso de alianzas entre gestores/no gestores puede llegar a desplazarse a alguno de los grupos ms activos. Adems, cuando el nmero de accionistas crece, esta alternativa se convierte en imposible. En tal caso, el elemento clave para lograr los consensos necesarios suele ser una poltica de dividendos generosa, que compense a los accionistas que no trabajen en la empresa. Cundo transmitir? Lo normal es hacerlo cuando se muere el accionista. A veces se van haciendo donaciones progresivas de paquetes importantes. Otra alternativa es mantener el usufructo de las acciones y ceder sus derechos polticos a los futuros herederos.Oficinas Familiares (Family Offices) La funcin principal de las oficinas familiares es gestionar todo o parte del patrimonio familiar que no est invertido en el negocio original. A este objetivo se le aaden a menudo otros relacionados con la prestacin de servicios de diferente naturaleza (asesoramiento fiscal, gestin y control de inversiones y cuentas bancarias, gestin de la informacin financiera, aseguramiento, educacin y formacin, organizacin de eventos familiares, gestin de actividades de mecenazgo, contratacin de servicios domsticos, etc.) En muchas ocasiones tienen tambin como objetivo principal ofrecer liquidez a la familia para compensar la falta de reparto de dividendos de la empresa matriz. Tambin hay casos en los que sus recursos se utilizan para comprar participaciones a familiares que quieren dejar de ser accionistas. Son un buen instrumento para ayudar a gestionar los procesos de poda del rbol: la familia puede organizar a travs de ellas su patrimonio de forma que pasado un tiempo queden dos sociedades: una con la mayora de las acciones de la empresa matriz, que finaliza bajo control de las ramas implicadas en el negocio (a veces queda en manos de una nica persona, la elegida como sucesor), y otra en la que se queda el patrimonio que se ha generado a travs de la diversificacin y que estar controlada por el resto de herederos. Algunas familias las usan como plataforma de desarrollo de su espritu emprendedor. En estos casos las oficinas familiares se convierten en entidades de capital riesgo o en business angels gestionados por expertos independientes o por familiares con un perfil profesional adecuado. A veces se utilizan para dar formacin empresarial a las nuevas generaciones, concedindoles la posibilidad de poner en marcha a travs de ellos sus propias ideas de negocios. Tambin hay empresas que, para fomentar la implicacin en estos proyectos de los familiares, conceden una participacin mayor en el capital o en los dividendos repartidos a los que se implican de forma especial en estos nuevos negocios. Segn el nmero de familias a las que ofrecen sus servicios, se pueden clasificar en: - Individuales Cuentan con unas infraestructuras propias y todo o parte del equipo gestor trabaja a tiempo completo para la oficina familiar. - Multifamiliares Varias familias comparten infraestructuras y equipo gestor. Este tipo de oficinas familiares a menudo estn fsicamente en la entidad financiera que se encarga de su gestin. En ocasiones tienen su origen en una oficina individual que pone sus servicios a disposicin de otras familias. Los elementos que suelen determinar el optar por uno u otro modelo son el volumen de recursos a gestionar, el tamao de la familia y, sobre todo, los gastos generales que conlleva y que conviene vigilar permanentemente-.k) Gestionar la informacin que va a recibir la familia de la empresa, sobre todo ante situaciones que requieren mucho tacto, como pueden ser el cese del Presidente o del CEO, unos malos resultados, el cierre de un centro de produccin o una operacin de fusin. l) Dirigir los trabajos de elaboracin y actualizacin del Protocolo familiar en contacto permanente con el Consejo de Administracin, la direccin de la empresa y la Asamblea Familiar. m) Ser la sede para la educacin de los accionistas familiares, presentes y futuros, sobre sus responsabilidades. Debe potenciar el inters de las siguientes generaciones en el devenir de la empresa y conocer sus principales inquietudes respecto a ella. financiera que se encarga de su gestin. En ocasiones tienen su origen en una oficina individual que pone sus servicios a disposicin de otras familias. Los elementos que suelen determinar el optar por uno u otro modelo son el volumen de recursos a gestionar, el tamao de la familia y, sobre todo, los gastos generales que conlleva y que conviene vigilar permanentemente-. La formacin de los ms jvenes Es conveniente que las nuevas generaciones tengan un conocimiento elevado de: - El valor del dinero y la importancia de no derrocharlo. - La necesidad de ahorrar para poder consumir o invertir en el futuro. - Los criterios bsicos a los que se debe ajustar la inversin del ahorro. - El valor que tienen el esfuerzo, el trabajo propio y el de los dems. - Qu implica ser un buen accionista. - Qu no implica ser un buen accionista: trabajar obligatoriamente en la empresa. Algunas empresas tienen acuerdos con sus clientes, proveedores e incluso con la competencia para que los familiares sin experiencia inicien su carrera profesional trabajando en ellas. Otra prctica habitual es el diseo de planes de formacin que permiten a los ms jvenes trabajar durante un tiempo en cada uno de los departamentos de la empresa.