ENAGER INDUSTRIES, INC.

Disusun Oleh :

125130200 Yessica Oscar125130221 Kalyani Sucarina125130235 Sella

PROGAM STUDI AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS TARUMANAGARAMEI 2015

Kasus 11-4

EnagerIndustries,IncPerusahaan Enager merupakan perusahaan yang relatif baru, yang telah

bertumbuh dengan pesat ke tingkat penjualan tahun 1993 yang melampaui $222 juta. Perusahaan Enager terdiri atas 3 divisi yaitu divisi Consumer Products, Industrial Products dan Professional Services yang dimana masing-masing dari mereka menyumbang serpertiga dari total penjualan Perusahaan Enager.

Consumer Products merupakan divisi yang tertua di antara ketiganya yang tugasny adalah merancang, memproduksi dan memasarkan suatu lindi dari peralatan rumah tangga, terutama untuk digunakan di dapur.

Divisi Industrial Products merupakan divisi yang membuat peralatan mesin unik sesuai dengan spesifikasi pelanggan yaitu merupakan pabrik pesanan besar dengan suatu pesanan biasanya memerlukan waktu selama beberapa bulan untuk diselesaikan.

Divisi Professional Services, divisi yang termuda di antara ketiganya, telah ditambahkan ke Enager melalui akuisisi atas suatu perusahaan besar yang menyediakan jasa perencanaan lahan, arsitektur lansekap,arsitektur structural dan jasa konsultasi teknik. Divisi ini bertumbuh dengan cepat, sebagian karena kapabilitasnya untuk melakukan studi dampak lingkungan sebagaimana yang diharuskan secara hokum bagi banyak proyek pengembangan lahan baru.

Tiap divisi diperlakukan seperti perusahaan yang independen karena sifat aktivitasnya yang berbeda-beda. Hanya ada sedikit manajer dan staf tingkat korporat yang tugasnya adalah mengoordinasikan aktivitas dari ketiga divisi tersebut. Satu aspek dari koordinasi ini adalah bahwa semua proposal proyek baru dengan investasi lebih dari $1.500.000 harus ditinjau oleh CFO,Henry Hubbard.

Awal permasalahan kasus Perusahaan Enager adalah Henry Hubbard menolak proposal produk baru McNeil. Sarah McNeil adalah manajer pengembangan produk pada divisi Consumers Product di Enager Industries. McNeil memperkirakan bahwa produk baru ini akan menghasilkan $390.000 atas produk itu sebelum pajak. Hal itu akan memberikan kontribusi lebih dari 15 sen per saham terhadap laba perusahaan sebelum pajak, yang merupakan peningkatan yang lebih besar dari peningkatan sebesar 10 sen dalam laba per saham pemegang saham.

Evaluasi KinerjaSebelum tahun 1992 setiap divisi diperlakukan sebagai pusat laba dengan

anggaran laba tahunan di negosiasikan antara presiden dan manajer umum

divisi.Atas dorongan Hendry Hubbard (Presiden Enager), Carl Randall memutuskan setiap divisi diperlakukan sebagai pusat investasi untuk menghubungkan laba setiap divisi dengan aktiva yang digunakan divisi supaya dapat menghubungkan laba dari tiap divisi dengan aktiva yang digunakan divisi untuk menghasilkan labanya.

Mulai tahun 1992 divisi diukur berdasar tingkat return on Asset yang didefinisikan sebagai laba bersih divisi dibagi dengan total aktivanya. Laba bersih divisi merupakan laba bersih sebelum pajak dikurangi bagian divisi atas beban administratif korporat dan beban pajak penghasilan. Metode ini membuat total jumlah bagian divisi sama dengan total perusahaan secara keseluruhan.

Total Aktiva Enager juga dibagi ke tiga divisi tersebut. Karena setiap divisi secara fisik beroperasi pada fasilitas yang terpisah sangat mudah untuk membagi hampir semua aktiva termasuk piutang ke divisi tertentu. Semua aktiva dicatat pada muai neraca mereka, yaitu biaya awal dikurangi dengan akumulasi penyusutan garis lurus. Dengan demikian jumlah aktiva divisional sama dengan jumlah yang ditunjukkan di neraca korporat.

FY-1992 FY-1993Current Assets

Cash and Investments 4212 4407 Inventories 41064 46821 Accounts receivable 66486 76401 Total 111762 127629

Fixed AssetsProperty and equipment 111978 137208 Equity and other investments 6429 9357 Less accumulated depreciation (Negative Value) -38073 -47937 Total 80334 98628

Total Assets 192096 226257

LiabilitiesTotal Liabilities 723330 94194 Total 723330 94194

Owner EquityInvestment capital 52104 58536 Accumulated retained earnings 67659 73527 Total 119763 132063

Total Liabilities & Stockholder Equity 843093 226257

Balance Sheet ($000)

1991 1992 1993

ROA 5.2% 5.7% 5.4%

EbitTotal Asset

9.3% 9.5% 9.4%

Net Profit Margin

5.1% 5.5%

ROE 9.1% 9.2%

Hubbard merasa bahwa suatu perusahaan seperti Enager seharusnya memiliki EBIT kotor atas aktiva paling tidak sebesar 12% terutama dengan adanya tingkat

bunga yang harus dibayar oleh korporat atas pinjaman perusahaan baru-baru ini. Oleh karena itu ia menginstruksikan pada Manajer Divisi untuk meningkatkan tingkat pengembalian kotor menjadi 12% pada 1992 dan 1993. Untuk itu proposal investasi baru harus menghasilkan tingkat pengembalian 15% untuk disetujui.

Proyeksi Investasi Aktiva (asumsi penjualan 100.000 unit) $ 150,000.00 Kas $ 450,000.00 Piutang $ 900,000.00 Persediaan $ 1,500,000.00 Bangunan dan Peralatan ( kapasitas tahunan 120.000 unit) $ 3,000,000.00 TotalData Biaya : $ 9.00 Biaya Variable per Unit $ 510,000.00 Biaya Tetap Diferensial per tahunEstimasi harga/pasar per tahun :

Harga per Unit Unit Penjualan Volume BEP $ 18.00 100000 Unit 56667 Unit $ 21.00 75000 Unit 42500 Unit

Manajer Profesional Services menunjukkan tingkat pengembalian kotor 14.6%. Manajer Industrial Products hanya mendapat tingkat pengembalian 6.9%. Manajer Consumers Products mendapat tingkat pengembalian kotor atas aktiva 10.8%

Manajer Divisi Industrial Products mengatakan bahwa divisinya dapat memperoleh tingkat return yang lebih tinggi jika divisi tersebut memiliki banyak mesin tua seperti divisi Consumers Products karena aktiva tua memiliki biaya yang lebih rendah.

Divisi Aktiva Tertentu

Penjualan

Aktiva Pendapatan sebelum Pajak dan Bunga

Modal Kerja

Tetap

Alokasi

Total Tingkat Pengembalian atas Aktiva Kotor

Consumers 74.3 10.8 60.8 34.6 4.6 100.0

10.8

Industrial 74.2 7.2 44.4 54.6 4.6 103.6

6.9

Professional Services

74.2 3.3 18.0 0.0 4.6 22.6 14.6

Total 21.3 123.2 89.2 13.8 226. 9.4

2

Hubbard dan Randall cukup puas dengan hasil tahun 1992. Tahun itu merupakan tahun yang cukup suit bagi beberapa pesaing Enager, namun Enager mampu meningkatkan pengembalian atas aktiva perusahaan dari 5,2% menjadi 5,7% dan tingkat pengembalian kotor dari 9.3% menjadi 9.5%. Tahun 1993 laba kotor meningkat, EPS juga meningkat, tapi kedua angka tingkat pengembalian menurun, return atas modal yang di investasikan menurun, tetapi return atas ekuitas pemegang saham meningkat.

Manajer Profesional Services menunjukkan tingkat pengembalian kotor 14.6%. Manajer Industrial Products hanya mendapat tingkat pengembalian 6.9%. Manajer Consumers Products mendapat tingkat pengembalian kotor atas aktiva 10.8%. Manajer Divisi Industrial Products mengatakan bahwa divisinya dapat memperoleh tingkat return yang lebih tinggi jika divisi tersebut memiliki banyak mesin tua seperti divisi Consumers Products karena aktiva tua memiliki biaya yang lebih rendah.

Pertanyaan1. Mengapa proposal produkbaru McNeil ditolak? Haruskahdemikian?

Keterangan Produk A Produk B Produk C

Units Sold 100,000 75,000 60,000

S.P. per unit $ 18 $ 21 $ 24

Total Sales $ 1,800,000 $

1,575,000

$ 1,440,000

V.C. per unit $ 9 $ 9 $ 9

Total Variable Cost $ 900,000 $ 675,000 $ 540,000

Total Fixed Cost $ 510,000 $ 510,000 $ 510,000

COGS $ 1,410,000 $ 1,185,000 $ 1,050,000

Net Income $ 390,000 $ 390,000 $ 390,000

Total asset base $ 3,000,000 $ 3,000,000 $ 3,000,000

Return from Proposal 13% 13% 13%

a. Karena ROA atasproyektersebuthanyasebesar 13%,

ataukurangdariketentuansebesar 15%.

b. SeharusnyaEnagertidakmemberlakukan target flat untukketigadivisi,

karenakondisiindustrimasing-masingdivisi yang berbeda.

c. Ketigadivisitersebutmemilikijenisasetdanprofitabilitasindustri yang

berbeda. Olehsebabitu, mengukurketigadivisidengan target keberhasilan

yang samaadalahtidaksesuai.

2. Apakesimpulandarilaporanaruskastahun 1993?

Aparincianperdivisiakanberguna?

a. Professional Servicemelampaui target gross kembali 12% tapiduadivisi

lain gagalmelakukannya.

b. Divisi Consumer

bisatidakmenggunakanseluruhasetdalamrangkauntukmeningkatkan gross

ROA.

c. COGS

danbiayalainnyadaridivisiindustridibandingkandengandivisikonsumenbisat

inggikarena EBIT yang menurun.

d. Kesimpulaninimembantu kami

dalammelakukananalisisakarpenyebabkinerjamasing-masingdivisi.

3. Apakesimpulandarineracadanlaporanlabarugikomparatifuntuktahun

1992 dan 1993?

BerdasarkanIncome Statement tahun 1992 dan 1993,

diketahuibahwalababersihmengalamikenaikanbegitu pula denganEarning per

Share. Meskipundemikian, berdasarkanBalance Sheettahun 1992 dan 1993

diketahuibahwaassettetapEnagermengalamipeningkatan.

Besarkemungkinanbahwapenurunan ROA perusahaandisebabkanolehasset

perusahaan yang meningkatcukupbanyak.

4. Evaluasisikapdenganmana Randall dan Hubbard

menerapkankonseppusatinvestasimereka! Apahambatan yang

tidakmerekaantisipasi?

a. Membandingkanperbedaanmutlakdalamkeuntungantidakbermakna.

b. Sulituntukmembandingkankinerjalabakecualiaset yang

digunakandiperhitungkan.

c. Manajer unit bisnismemiliki 2 tujuankinerja:

1) Untukmenghasilkankeuntungandarisumberdaya yang digunakan.

2) Untukberinvestasi di

sumberdayatambahanhanyajikamenghasilkanpengembalian yang

memadai.

d. Hubbard dan Randall Menggunakan ROI untukmengukuraset yang

digunakan.

Hambatan :

a. ROI memberikaninsentif yang berbedauntukinvestasi di seluruh unit

bisnis.

b. Keputusan yang meningkatkanpusat ROI

dapatmenurunkankeuntungansecarakeseluruhan.

5. Desain Balance Scorecard perdivisi!

- Balance Scorecard Divisi Consumer Product

Perspektif

SasaranStrategik UkuranHasil UkuranPemacuKinerja

Target

Keuangan

- Sustainable Outstanding Financial Returns

Economic Value Added PangsaPasar

Cost Effectiveness Process

Pangsapangsarmeningkat 10% dalam 3 tahun.

- BertumbuhnyaPendapatan

Tingkat pertumbuhanpendapatan

Penjualanmeningkat $3,000,000 per tahun

- BerkurangnyaBiaya

Tingkat penguranganbiaya

Biayaoperasiberkurang 20% dalam 3 tahun.

Pelanggan

MeningkatkanKualitasProduk

Meningkatnyajumlahkonsumenbaru

KesetiaanKonsumen

Jumlahpelanggan yang menjadipelanggansetia

Jumlahpelangganmeningkat 1500 per tahun.

Prose Terintegrasinya Waktudanbiayaproduks Pengurangandanpeng Kapasitasprodu

s proses manufakturprodukdanpemasaran

i yang berkurangataukapasitasproduksimeningkat

hapusanaktivitas yang non value added

ksimeningkat 25% dalam 3 tahun.

- Balance Scorecard Divisi Industrial Product

Perspektif

SasaranStrategik UkuranHasil UkuranPemacuKinerja

Target

Keuangan

- Sustainable Outstanding Financial Returns

Economic Value Added PangsaPasar

Cost Effectiveness Process

Pangsapangsarmeningkat 10% dalam 3 tahun.

- BertumbuhnyaPendapatan

Tingkat pertumbuhanpendapatan

Penjualanmeningkat $3,000,000 per tahun

- BerkurangnyaBiaya

Tingkat penguranganbiaya

Biayaoperasiberkurang 20% dalam 3 tahun.

Pelanggan

MeningkatkanKualitasProduk

Meningkatnyajumlahkonsumenbaru

KesetiaanKonsumen

Jumlahpelanggan yang menjadipelanggansetia

Jumlahpelangganmeningkat 1500 per tahun.

Proses

Terintegrasinya proses manufakturprodukdanpemasaran

Waktudanbiayaproduksi yang berkurangataukapasitasproduksimeningkat

Pengurangandanpenghapusanaktivitas yang non value added

Kapasitasproduksimeningkat 25% dalam 3 tahun.

- Balance Scorecard Divisi Professional Service

Perspektif SasaranStrategik UkuranHasil UkuranPemacuKinerja

Target

Keuangan - Sustainable Outstanding Financial Returns

Economic Value Added

PangsaPasar

Cost Effectiveness

Pangsapangsarmeningkat 10% dalam 3 tahun.

Process- BertumbuhnyaPend

apatanTingkat pertumbuhanpendapatan

Penjualanmeningkat $3,000,000 per tahun

- BerkurangnyaBiaya Tingkat penguranganbiaya

Biayaoperasiberkurang 20% dalam 3 tahun.

Pelanggan MeningkatkanKualitasProduk

Meningkatnyajumlahkonsumenbaru

KesetiaanKonsumen

Jumlahpelanggan yang menjadipelanggansetia

Jumlahpelangganmeningkat 1500 per tahun.

Proses Terintegrasinya proses manufakturprodukdanpemasaran

Waktudanbiayaproduksi yang berkurangataukapasitasproduksimeningkat

Pengurangandanpenghapusanaktivitas yang non value added

Kapasitasproduksimeningkat 25% dalam 3 tahun.

6. Apa yang harusdilakukan Randall

sekarangmengenaipendekatanPusatInvestasinya?

a. Randall dan Hubbard harusmenggunakan EVA

untukmengukurdanmengendalikanaset yang digunakan.

b. EVA = Modal yang digunakan (ROI - Biaya Modal)

Keuntungandari EVA:

a. Semua unit bisnismemilikitujuankeuntungan yang samauntukinvestasi

yang sebanding.

b. Sukubunga yang berbedadapatdigunakanuntukberbagaijenisaset.

c. Inimemilikikorelasipositif yang

lebihkuatdenganperubahannilaipasarperusahaan.