ÊNFASETEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES TarefasAdministração CientíficaRacionalização do trabalho no nível operacional. EstruturaTeoria Clássica

ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.

Estrutura Teoria ClássicaTeoria Neoclássica

Organização formal.Princípios gerais da Administração.Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:Organização formal e informal.Análise intra-organizacional e interorganizacional.

Pessoas Teoria das Relações Humanas

Organização informal.Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das Decisões.Integração dos objetivos organizacionais e individuais

Desenvolvimento Organizacional

Mudança organizacional planejada.Abordagem de sistema aberto.

Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Competitividade Novas Abordagens na Administração

Caos e complexidadeAprendizagem organizacional. Capital Intelectual 1Prof. Simone Sampaio

CHIAVENATO (2003) também apresenta uma cronologia dessas principais teorias da administração, conforme abaixo:

2Prof. Simone Sampaio

Anos: Teorias: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------

1903 --------------------------------------------- Administração Científica 1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia 1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica 1932 -------------------------------------- Teoria das Relações Humanas 1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista 1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas 1953 ------------------------------ Abordagem Sociotécnica 1954 ---------------------------- Teoria Neoclássica 1957 ---------------------- Teoria Comportamental 1962 ------------------- Desenvolvimento Organizacional 1972 ----------------- Teoria da Contingência 1990 -------------- Novas Abordagens

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVOEVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO


Por ser uma atividade humana, a Administração recebe, recebeu e continuará recebendo influências do seu ambiente, assim como o influenciará.Portanto, a Administração evolui sempre. Chiavenato apresenta as seguintes perspectivas para o futuro:



Os fatores que provocarão profundos impactos sobre as organizações são os seguintes:

• Crescimento das organizações;

• Concorrência mais aguda;

• Sofisticação da tecnologia;

• Taxas elevadas de inflação;

• Globalização da economia e internacionalização dos negócios ;

• Visibilidade maior das organizações



NAISBITT, um estudioso do futuro, aponta algumas grandes tendências (mega tendências) para a nossa sociedade.

Elas significam uma transformação em várias áreas e aspectos da atuação humana, que estão representadas no quadro a seguir:



Sociedade industrial

Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo

Democracia representativa

Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Ajuda institucional

Sociedade da informação

Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Auto-ajuda

Inovação e mudança

Maior eficiência

Globalização e competitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação

Democratização e empowerment

Visão sistêmica e contingencial

Incerteza e imprevisibilidade

Autonomia e serviços diferenciados

De: Para: Alteração:



As influências sobre a Administração

O ato de administrar, como qualquer outra ação humana, é produto das influências que recebe do meio onde acontece.

Ao longo da evolução histórica, a administração não teve comportamento diferente: mesmo antes de ser estudada como uma ciência, a sua prática sempre foi resultado de como a humanidade percebeu mundo ao seu redor e de como aplicou essa percepção.

CHIAVENATO cita que a administração recebeu influências dos filósofos, da organização eclesiástica, da organização militar, da Revolução Industrial, dos economistas liberais e dos pioneiros e empreendedores.



A influência dos filósofos

Nomes que de algum modo mencionaram ou estudaram a administração e organizações: Sócrates, Platão, Aristóteles, Francis Bacon, René Descartes, Thomas Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, Karl Marx e Friedrich Engels. A administração recebeu duas profundas e marcantes influências.

Uma delas veio da física tradicional de Isaac Newton:

•A tendência à exatidão e - movimento dos planetas/ lei da gravidade•Ao determinismo matemático/ apocalipse

A outra veio de René Descartes e de seu método cartesiano (a tendência à análise e à divisão do trabalho./ matematico que gerou a geometria analitica.

Essas duas influências, de Newton e de Descartes, definiram os rumos da administração até a década de 1990.



A influência da Igreja Católica

Dois foram os aspectos marcantes dessa influência:

•A unidade de propósitos e princípios, fundamentais tanto na organização religiosa quanto na militar e,

•A estrutura da organização religiosa, onde uma só pessoa - o Papa - pode operar e onde uma só pessoa - o Papa - pode operar e comandar uma organização de porte mundial. comandar uma organização de porte mundial.



A influência da organização militar

Poderosa influência, originada de coisas como o desenvolvimento da organização linear, de táticas e manobras, de estratégias, da criação dos conceitos de staff, como assessoria à centralização do comando e de linha, cuidando da execução descentralizada.

Além disso, o princípio de direção, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e o que ele deve fazer, assim como os princípios os princípios da disciplina e do planejamento.da disciplina e do planejamento.



A influência dos economistas liberais

Desde o século XVII, os estudos econômicos, que já vinham desenvolvendo teorias para explicar os fenômenos empresariais, evoluíram, passando pelo liberalismo, pelo socialismo científico e materialismo histórico, que obrigaram à construção de vários conceitos dentro das organizações, para tratamento do aperfeiçoamento dos aperfeiçoamento dos métodos de produção (racionalização do trabalho) e da adequada remuneraçãométodos de produção (racionalização do trabalho) e da adequada remuneração.



A influência dos pioneiros e empreendedores

O grande berço para os novos empreendimentos modernos foram os Estados Unidos da América do Norte.

Lá, o surgimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras, principalmente, foi fundamental para a criação das bases que permitiram o aparecimento da Teoria aparecimento da Teoria Administrativa. Administrativa.

A necessidade de gerenciar os empreendimentos que surgiam obrigou a criação de os empreendimentos que surgiam obrigou a criação de técnicas e de processos de planejamento, de organização, de direção e de controle técnicas e de processos de planejamento, de organização, de direção e de controle que ainda são vistos na prática administrativa atual. que ainda são vistos na prática administrativa atual.




A influência da Revolução Industrial Esta talvez tenha sido a influencia que mais impressionou a Administração.

Marcante e avassaladora, a Revolução Industrial transformou totalmente a face do planeta.

A Administração não poderia escapar dessa influência.

A primeira Revolução Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com base na revolução do ferro e do carvão. Caracterizou-se por meio das seguintes quatro fases:

1)Mecanização da indústria e da agricultura; 2)aplicação da força motriz à indústria; 3)desenvolvimento do sistema fabril e 4)espetacular aceleração dos transportes e das comunicações.


Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revolução Industrial, baseada no aço e na eletricidade.

Para CHIAVENATO “A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial graças a vários fatores, como:

1)a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média; 2)o avanço tecnológico e a aplicação dos processos científicos à produção, a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliação de mercados, e 3)a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.”



A Revolução Industrial provocou o surgimento das fábricas e o aparecimento da empresa industrial, e com isso, provocou as seguintes mudanças de época:

•Aparecimento das fábricas e das empresas industriais; •Substituição do artesão pelo operário especializado; •Crescimento das cidades e aumento da necessidade de administração pública; •surgimento dos sindicatos como organização proletária a partir do início do século XIX. •Início do marxismo em função da exploração capitalista; •Doutrina social da Igreja para contrabalançar o conflito entre capital e trabalho; •Primeiras experiências sobre administração de empresas; •Consolidação da administração como área de conhecimento e, •Início da Era Industrial que se prolongou até a última década do século XX. “



Prof. Simone Sampaio 17

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

ENFASE NA TAREFAENFASE NA TAREFA

Racionalização do trabalho no nível Racionalização do trabalho no nível operacionaloperacional

As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do Trabalho de administração.

Frederick Taylor – conhecido como pai da administração cientifica.

Administração cientifica - caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional.

Frederick Taylor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria

http://pt.wikipedia.org/wiki/Corrente

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:F._Taylor_1856-1915.jp

Em relação ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente: acreditava que, oferecendo treinamento, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.

Em relação ao planejamento da atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo desenvolvimento.

Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletia em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.

Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional.

Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas.

Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários.

Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa.

Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência.

Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador.

O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes.

Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade.

Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.

Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.

Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.

Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade

Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos

Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.

Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.

Pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas.

O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico.

Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.

Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas.

Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como consequência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer.

A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.

Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:

Princípio do planejamento Princípio da preparação dos trabalhadores Princípio do controle Princípio da execução

http://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_do_planejamento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_da_prepara%C3%A7%C3%A3o_dos_trabalhadores

http://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_do_controle

http://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_da_execu%C3%A7%C3%A3o

Princípio do planejamento consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo (experiências únicas - percepção), por métodos planejados e testados.

Princípio da preparação dos trabalhadores consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor. Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Empirismo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_da_fadiga

Princípio do controle consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção.

Princípio da execução consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível.

Produção em massa

Fordismo é um modelo de Produção em massa que revolucionou a indústria automobilística a partir de janeiro de 1914, quando introduziu a primeira linha de montagem automatizada.

Ford utilizou à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época. Suas fábricas eram totalmente verticalizadas.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor

Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de montagem.

Não era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores, a linha ia andando.

Outra característica é a de que o trabalho é entregue ao operário, em vez desse ir buscá-lo, fazendo assim a analogia à eliminação do movimento inútil.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagem

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.bn.com.br/radios-antigos/gifs/ekco1a.jpg&imgrefurl=http://www.bn.com.br/radios-antigos/ekco.htm&usg=__cPzclZAYPzYuykdvJ_ZMGB9bHSE=&h=410&w=300&sz=36&hl=pt-BR&start=4&um=1&tbnid=tTYvjqDV5bne1M:&tbnh=125&tbnw=91&prev=/images?q=imagem+de+linha+de+montagem&hl=pt-BR&sa=G&um=

O método de produção fordista exigia vultosos investimentos e grandes instalações, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920.

O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial.

Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos.

1970, o Fordismo entra em declínio.

A General Motors flexibiliza sua produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de veículos, várias cores e adota um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados.

Na década de 1970, após a entrada de competidores japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a Produção em massa entram em crise e começam gradativamente a serem substituídos pela Produção enxuta, modelo de produção baseado no Sistema Toyota de Produção.

Em 2007 a Toyota torna-se a maior montadora de veículos do mundo e pôe um ponto final no Fordismo.

As principais críticas a administração científica (AC) de Taylor são:

• Para os críticos a AC transformou o homem em uma máquina. O operário é tratado como apenas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas.

• A padronização do trabalho seria mais uma intensificação deste do que uma forma de racionalizar o trabalho;

• A super especialização do operário facilita o treinamento e a supervisão do trabalho, porém, isso reduz sua satisfação e ele adquire apenas uma visão limitada do processo;


• A AC não leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A análise de seu desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produção;

• A AC propõe uma abordagem científica para a administração, no entanto, ela mesma carece de comprovação científica e teve sua formulação baseada no conhecimento empírico;

• A AC se restringe apenas aos aspectos formais da organização não abrangendo por exemplo o conflito que pode haver entre objetivos individuais e organizacionais;

• A AC trata da organização como um sistema fechado sem considerar as influências externas.


TEORIA CLASSICA DA ADMINISTRAÇÃOTEORIA CLASSICA DA ADMINISTRAÇÃO

ENFASE NA ESTRUTURAENFASE NA ESTRUTURA

Organização formalOrganização formalPrincípios gerais da administraçãoPrincípios gerais da administração

Funções do administradorFunções do administrador


A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência.

Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.

Henry Fayol

Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

1-Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.

2-Autoridade - é todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

3-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

4-Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

5-Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

6-Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7-Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

8-Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

9-Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

10-Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11-Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.

12-Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14-Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos

Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.

A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.

Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração estudava privilegiando a estrutura da organização.

Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo:

Maior produtividade do trabalho;

Busca da eficiência nas organizações.

TEORIA NEOCLÁSSICATEORIA NEOCLÁSSICA

ENFASE NA ESTRUTURAENFASE NA ESTRUTURA

Organização formalOrganização formalPrincípios gerais da administraçãoPrincípios gerais da administração

Funções do administradorFunções do administrador


A Abordagem Neoclassica é efetivamente um movimento ocorrido nos Estados Unidos, país caracterizado por um grau elevado de pragmatismo.

Pragma (do grego, "prática", "negócio") seria uma forma de amor que prioriza o lado prático das coisas. O indivíduo avalia todas as possíveis implicações antes de embarcar num romance.

Amor interessado em fazer bem a si mesmo, Amor que espera algo em troca.

A decorrência disso é que a concepção das teorias e ações administrativas nessa época concentram-se em expressões como consecução de objetivos e obtenção de resultados de parte das organizações.

CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS

OBTENÇÃO DE RESULTADOS

Administração por Objetvios - APAO

Os expoentes dessa nova abordagem são:

Peter Drucker nos Estados Unidos e John Humble na Inglaterra.

Ambos desenvolveram uma metodologia calcada em uma concepção teórica bastante fundamentada, voltada para a obtenção de resultados organizacionais.

No Brasil se fez surgir efeito nas décadas de 1960, foi o produto mais concreto e operacional derivado da Abordagem Neoclássica.

Trata-se de uma tecnologia gerencial cujo objetivo é motivar o desempenho mais efetivo tanto da parte dos gerentes quanto dos subordinados por meio de um sistema participativo de fixação de objetivos e de fornecimento de feedback.


A conclusão pode-se entender é que aquelas organizações que estão dandocerto, que estão mostrando desempenho superior no mercado, e, portanto, atendendo bem a sua clientela, estão usando o sistema Administração por objetivos, ou em alguns casos o nome de batismo pode ser outro, como, administração por resultados.



Características:

As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:

Ênfase na prática da administração – pragmatismo;

Reafirmação dos postulados clássicos Reafirmação dos postulados clássicos - Os neoclássicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condições da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível;

Ênfase nos princípios gerais de administração Ênfase nos princípios gerais de administração - Os neoclássicos definem normas de comportamento administrativo, os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio; .



Ênfase nos objetivos e nos resultados Ênfase nos objetivos e nos resultados - Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizações.

Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se a operação falha, os objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização.

Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.



Ecletismo nos conceitos Ecletismo nos conceitos - A pluralidade de autores e idéias somados às diferentes origens de inspiração faz da Teoria Neoclássica ampla e diversificada. Trata-se de um movimento de agregação de idéias.

Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX.

Ênfase na departamentalização Ênfase na departamentalização – acredita-se que dividindo a estrutura organizacional o trabalho poderá ser entendido de maneira melhor e trazendo melhor eficiência.



Administração como técnica social Administração como técnica social - A Administração é basicamente uma técnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados...

Conforme as necessidades internas e externas, a organização pode ser estruturada seguindo uma especialização vertical ou uma especialização horizontal, a saber:

Especialização vertical = maior número de níveis hierárquicos

Especialização horizontal = departamentalização - maior número de órgãos



Princípios básicos da organização Princípios básicos da organização

Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços.

Os princípios fundamentais da organização formal são:

•Divisão do trabalho.•Especialização.•Hierarquia.•Amplitude administrativa.



Divisão do trabalho

Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem.

Especialização

Como conseqüência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.



Níveis hierárquicos

Outra conseqüência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, daí o princípio da hierarquia.

Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento técnico-operacional.



Amplitude administrativa

Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir.

Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é grande e ampla. A amplitude média adotada pela organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional.

Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.



Autoridade

Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão.

Para os neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da organização.



A autoridade se distingue por três características:A autoridade se distingue por três características:

•Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam.

•Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

•A autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada.



Responsabilidade

Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas.

Delegação

Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.



As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:

•Delegar a tarefa inteira;•Delegar à pessoa certa;•Delegar responsabilidade e autoridade - designar apenas as tarefas não constitui uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor;•Proporcionar informação adequada - o subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados;•Manter retroação - linhas abertas de comunicação;•Avaliar e recompensar o desempenho.



Centralização e descentralização Centralização e descentralização

Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade.

O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.

Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da organização.

Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização.



CentralizaçãoCentralização

A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando.

A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma.

A cadeia escalar — ou cadeia de comando — está intimamente relacionada à unidade de comando.



Vantagens

A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens:

1.As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa.2.Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os dos níveis mais baixos.3.As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.4.A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.



Desvantagens

Todavia, a centralização tem suas desvantagens, como:

1.As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias.2.Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.3.As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.4.As decisões passam pela cadeia escalar através de pessoas intermediárias e possibilitam distorções no processo de comunicação das decisões.



Descentralização

A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas para os níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é descentralizar para dar melhor utilização dos recursos humanos.

O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da cena quanto possível.

A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.



Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegação de autoridade é a resposta correta para aumentar o esforço da organização.

Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização.

Em tempos de estabilidade. A descentralização é preferível em épocas de certeza e previsibilidade. Em situações de risco, crise ou dificuldade, a autoridade é centralizada no topo, enquanto durar a emergência, e a descentralização somente voltará quando o perigo for ultrapassado. Essa visão é criticadaEssa visão é criticada.

A descentralização é hoje enfatizada em tempos de mudança e de emergências.A descentralização é hoje enfatizada em tempos de mudança e de emergências.



Vantagens

A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência.

As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:

Os gerentes ficam próximos do ponto no qual devem tomar as decisões;A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou a supervisores distantes;As pessoas que vivem os problemas são as indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro;Aumenta a eficiência e a motivação;Aproveita melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade.



Desvantagens

A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber:

Falta de uniformidade nas decisões;Insuficiente aproveitamento dos especialistas; Falta de visão global, focada somente no problema central;A descentralização requer treinamento e designação paulatina de funções, ou seja, custos em treinamentos e desenvolvimento de líderes.Devido a rápida tomada da decisão, o topo da organização perde o controle do negócio na visão geral institucional.



Planejamento

As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento é a primeira função administrativaO planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções.

O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los.

Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível.

Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-losPlanejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los.

O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.



Estabelecimento de objetivos

O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento.

A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir.

São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis.

Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.



Abrangência do planejamento

Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento:

•PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

•PLANEJAMENTO TÁTICOPLANEJAMENTO TÁTICO

•PLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL



PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização.

Suas características são:

É projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente.

Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.

É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.



PLANEJAMENTO TÁTICOPLANEJAMENTO TÁTICO

É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizaçãoÉ o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:

É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.

Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.

É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.



PLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL

É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:

É projetado para o curto prazo, para o imediato.

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.

É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividadeÉ definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.



Direção

Papel da direção: acionar e dinamizar a empresa.

A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas.

As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam.

A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização.


Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica

• A velha concepção de Fayol:

Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.

• Mas hoje se fala em processo administrativo: Planejar, organizar, dirigir e controlar.

• As funções administrativas continuam aceitas:

Planejamento Organização Direção Controle

• Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do statu quo.


Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização

(Dando Forma à Empresa)

• O Racionalismo da Organização Formal.• A Organização Linear.• A Organização Funcional.• A Organização Linha-Staff.• As Comissões.• Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.


Organização LinearCaracterísticas:1. Autoridade linear ou única.2. Linhas formais de comunicação.3. Centralização das decisões.4. Aspecto piramidal.

Vantagens:1. Estrutura simples e de fácil compreensão.2. Clara delimitação das responsabilidades.3. Facilidade de implantação.4. Estabilidade.5. Indicada para pequenas empresas.

Desvantagens:1. Estabilidade e constância das relações formais.2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia.4. Chefes generalistas que não se especializam.5. Provoca o congestionamento das comunicações.6. Comunicações indiretas e demoradas.


Organização Funcional

Características:

1. Autoridade funcional ou dividida.2. Linhas diretas de comunicação.3. Descentralização das decisões.4. Ênfase na especialização.

Vantagens:

1. Proporciona o máximo de especialização.2. Permite a melhor supervisão técnica possível.3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.

Desvantagens:

1. Diluição e consequente perda de autoridade de comando.2. Subordinação múltipla.3. Tendência à concorrência entre especialistas.4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.


A supervisão funcional

Supervisor deManutenção

Supervisor de Produção

Supervisor deQualidade

Operário A Operário B Operário C Operário D


Organização Linha-Staff

Características:

1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação.3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria).4. Hierarquia versus especialização.

Vantagens:

1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única.2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.

Desvantagens:

1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.


Funções de um órgão de Staff

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

• Consultoria• Assessoramento• Aconselhamento• Recomendação• Apoio e suporte

• Prestação de serviços especializados• Execução de serviços especializados


Staff

É quem assessora

É quem dá consultoria e assistência

Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete

Pelo planejamento e pelas sugestões

Gerente de Staff

Linha

É quem decide

É quem cuida da execução

Comando AçãoTrabalho de campo

Pela operação e pelos resultados

Gerente de Departamento

Características da Linha e do Staff

Aspectos

Papel Principal

Atuação

Tipo de Atividade

Responsabilidade

Exemplo


Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff

Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff

L L L L

L L L L

S

S

S

S


Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor Diretor Diretor

Predomínio da Predomínio da Predomínio daAutoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e

Autoridade Funcional

Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução

Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente


Decorrências da Teoria Neoclássica: Departamentalização

(Compondo as Unidades da Empresa)

• O Conceito de Departamentalização.• Os Tipos de Departamentalização.• A Departamentalização por funções.• A Departamentalização por produtos ou serviços.• A Departamentalização geográfica• A Departamentalização por clientela• A Departamentalização por processos• A Departamentalização por projetos• A escolha de alternativas de departamentalização• A apreciação crítica da departamentalização


Especialização Vertical: Especialização Horizontal:

Níveis Hierárquicos Departamentos

Conceito de Departamentalização


Tipos de Departamentalização

1. Por funções (ou funcional).

2. Por produtos ou serviços.

3. Por localização geográfica.

4. Por clientes.

5. Por fases do processo.

6. Por projetos.


Características:

Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.

Vantagens:• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.• Indicada para condições de estabilidade.• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.

Desvantagens:• Reduz a cooperação interdepartamental.• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.• Faz com que pessoas focalizem sub ojetivos de suas especialidades.

Departamentalização por Funções

Diretor Geral

Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing


Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,de acordo com o produto ou serviço realizado.

Vantagens:• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.• Facilita a coordenação interdepartamental.• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.• Permite flexibilidade.Desvantagens:• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Departamentalização por Produtos/Serviços

Diretor Geral

Divisão Divisão Divisão DivisãoFarmacêutica Veterinária Química Tintas


Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.

Vantagens:• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo.• Indicada para condições de estabilidade.• Permite acompanhar variações locais e regionais.Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira.

Departamentalização Geográfica

Diretor Geral

Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste


Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se

secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,

eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.

Departamentalização por Clientes

Diretor Geral

Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade


Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.Desvantagens:• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

Departamentalização por Processo

Diretor Industrial

Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento


Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.• É uma departamentalização temporária por produto.

Desvantagens:• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Departamentalização por Projetos

Diretor do Projeto

Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução


Exemplo de departamentalização combinada

Departamentalização Funcional

Departamentalização por Produtos

Departamentalização por Processo

Departamentalização Funcional

Presidência

Divisão Divisão DivisãoFinanceira de Produção de Marketing

Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras

Seção de Seção de Seção deEnrolamento Pré-Montagem Montagem

Setor de Setor dePlanejamento Controle


Apreciação Crítica da Departamentalização

1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.

2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda umamelhor maneira de organizar empresas.

3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático (Organizações ágeis, organizações complexas e flexíveis ) não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.

4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

Exercício:As disfunções da Excelsa

A Excelsa é uma empresa que tem tudo para dar certo. Mas tudo sai errado. Ela adotou um caráter legal e formal, definiu cargos e posições hierárquicas, elaborou rotinas e procedimentos e profissionalizou a diretoria e os participantes. Nada mais correto. Contudo, o resultado está decepcionando: as pessoas apenas seguem as normas e procedimentos, o formalismo é total e o papelório é uma loucura, as pessoas resistem às mudanças, o relacionamento entre os funcionários é precário e superficial, os chefes abusam das suas mordomias e se afastam dos subordinados e os clientes vivem reclamando da falta de atenção aos seus problemas.

Se você fosse diretor da Excelsa, o que faria?


Administração Por Objetivos

(Focalizando Resultados)

• As Origens da APO.• As Características da APO.• A Fixação de Objetivos.• A Estratégia Organizacional.• O Ciclo da APO.• Apreciação Crítica da APO.

Caso Introdutório:A Promoção de Marcelo

Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos da EletroMecânica Paraíso. Está feliz, mas preocupado. Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas: novos produtos, especificações, protótipos, etc.

Nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas. Agora lida com uma equipe de 30 funcionários. Sua maneira lógica, matemática e quantitativa deve ser substituída por uma maneira abrangente, flexível, psicológica e humana.

Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe.

Por onde Marcelo deveria começar?

Exercício:Habilidades do Administrador

Márcia trabalha na Intertech há dois anos. Em uma reunião da Diretoria, ficou sabendo de sua futura promoção Gerente do Departamento Financeiro da Intertech.

A primeira preocupação de Márcia foi: Estou realmente preparada para assumir o novo cargo? Quais as habilidades que deverei possuir para enfrentar os novos desafios da função?

Como deveria ser uma administradora competente?

Exercício:As Dificuldades de Roberto

Roberto é um excelente profissional, responsável e admirado por seus conhecimentos técnicos. Depois de diplomar-se em Administração, Roberto não parou mais de estudar e tentar aplicar seus conhecimentos.

Sabe melhor do que ninguém equacionar os problemas e definir soluções. Sua dificuldade maior é lidar com pessoas: não sabe explicar nem treinar ou argumentar, tampouco tem paciência com os subordinados. Apesar de seu excelente preparo técnico, Roberto não consegue progredir na empresa. Quer ser promovido a gerente de equipe, mas fica sempre na fila de espera.

O que está acontecendo com Roberto?

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