Implementacin: cmo adoptar un enfoque estratgicoLa habilidad para disear una gran estrategia y proclamar una visin, la capacidad para facilitarlas sesiones de toma de decisiones y el talento para el aprendizaje continuo constituyen lasherramientas ms conocidas de un lder exitoso. Menos aclamado, pero igualmente vital, es eldon para llevar adelante la difcil tarea que denominamos con un eufemismo: laimplementacin. Despus de todo, el xito de la mayora de los proyectos depende de cmose los lleve a cabo.Este proceso implica caminar por la cuerda floja. Como gerente, si usted se deja consumir portodos los detalles de la ejecucin estar condenado al fracaso. Pero si usted quiere ser un lder,le resultar difcil conseguir algn resultado si no establece los parmetros que servirn degua a la implementacin.Cules son las mejores prcticas para convertir las ideas brillantes en resultados tangibles? Deacuerdo con los ltimos libros publicados sobre el tema y con las conversaciones mantenidascon los gerentes, y por sorprendente que pudiera parecer, las respuestas no estn en losenfoques tcticos para superar los obstculos, sino en un enfoque estratgico del proceso deimplementacin.1. Obtenga el apoyo de la alta gerencia.Tratar de implementar un plan sin la bendicin de la alta gerencia es la mejor estrategia paraenvejecer antes de tiempo. Puede hacerse, sin duda, pero tendr que invertir gran parte de sutiempo y de sus energas en buscar el apoyo de sectores cuya lealtad depender de lo brillantede su idea o de la relacin personal que mantengan con usted. Y tendr que lucharpermanentemente contra la resistencia que genere la propia organizacin. En consecuencia, ya menos que haya descubierto una cura contra la ancianidad, consiga el apoyo de por lomenos uno de los lderes de la alta gerencia. Como es lgico, deber "vender" su proyectodurante todo el proceso de implementacin, pero es crucial que al principio obtenga una ciertadosis de apoyo.Al describir el plan a los gerentes senior, explique su utilidad con trminos concretos.Asegrese de que el plan tome muy en cuenta el factor tiempo y, si logra que ellos tambin sesientan dueos del proyecto, aumentarn considerablemente las posibilidades de que seaaceptado.2. Ensamble el equipo.Es muy probable que su proyecto no admita una ejecucin individual; en consecuencia, de laformacin de un equipo depender, en gran medida, el xito o el fracaso de su proyecto. Siusted presta atencin a los siguientes criterios enumerados por Jon Katzenbach, autor deTeams at the Top, podr formar el equipo adecuado, y organizarlo correctamente.Mix de habilidades. Katzenbach dice que los equipos exitosos deben tener "tres categoras dehabilidades, en perfecto equilibrio con los propsitos y metas del grupo: experiencia tcnica ofuncional, capacidad para resolver problemas y tomar decisiones, y habilidadesinterpersonales".Coherencia en las metas. Para preservar la motivacin, los miembros del equipo deben tenerun nivel de compromiso comn con el propsito que ha sido claramente delineado.Responsabilidad recproca. Usted querr contar con integrantes que digan: "Este proyectodepende de nosotros", y no: "Este proyecto es el beb del lder".Estilo de trabajo. El equipo debe desarrollar una forma comn de trabajo que, de acuerdo conpalabras de Katzenbach, "capitalice las habilidades de cada uno de sus miembros" y "tome encuenta la disponibilidad y las limitaciones especiales de cada uno de ellos". Los equipos msproductivos necesitan un alto nivel de compromiso, lo cual significa que, habitualmente, debenlimitar los dems proyectos en los que pudieran estar trabajando. Adems, es recomendableque compartan el mismo entorno fsico.Tamao. Los trabajos de investigacin sugieren que el rendimiento de un equipo esinversamente proporcional al nmero de personas que lo componen. Katzenbach recomiendaque la cantidad de miembros no supere las 10 personas.3. Convierta la implementacin en una misin.A pesar de tener los miembros adecuados y la organizacin correcta, los equipos puedenfracasar al implementar planes. Algunos libros recientes indican que la razn suele ser laimposibilidad de que el resultado final del plan sea palpablemente real. En otras palabras,alcanzar la meta no se ha convertido en la misin.Es comn que la definicin de misin de una empresa slo sirva para juntar polvo,prolijamente estampada en plstico, colgada de una pared o guardada en el cajn Nro. 13 delarchivo de documentos. Las metas parecen inspidas e irrelevantes para el trabajo que ustedrealiza. En cambio, si usted toma las metas de su equipo y las convierte en la declaracin demisin, descubrir que las palabras cobran renovada fuerza.Un ejemplo clsico es el desafo con el que John F. Kennedy le propuso al pas poner a unhombre en la Luna para fines de esa dcada. Esa concentracin tan intensa en los resultadosreuni toda la energa en torno de la implementacin. En forma similar, Arun Maira y PeterScottMorgan, autores de The Accelerating Organization, observan que "El poder de actuarcomo uno solo" fue el lema que, durante muchos aos, defini a los cohetes lanzados desdeHouston. Como expresin del compromiso de un equipo para actuar unvocamente, y no comoindividuos, esta breve declaracin de misin fusiona sucintamente la operacin con la misin.Maira y ScottMorgan tambin citan una historia de Toyota Motor Company, empresa querecientemente decidi desautomatizar gran parte del trabajo de la lnea de produccin de unade sus fbricas ms antiguas. En qu pensaba Toyota? La empresa comprob que, en ciertastareas de produccin, las personas mejoran ms rpidamente que las mquinas; o, por lomenos, a mayor velocidad que los programadores que trabajan para mejorar los procesosautomatizados. La misin fue implementar el aprendizaje adquirido en la tarea. Esaimplementacin es decir, la desautomatizacin permiti a la lnea de produccin superarsus metas de calidad y costo.Pero aun cuando logre convertir la implementacin en misin, todava puede tener problemassi trata de implementar demasiadas cosas al mismo tiempo. En un artculo reciente delHarvard Business Journal, Robert Simons y Antonio Davila sealan que los gerentes eficacesenuncian con claridad las "cosas que no van a realizarse", como por ejemplo las extensiones deproductos o las oportunidades que no van a considerarse. No se puede ser todo para todos. Yel proyecto estar ms cerca del fracaso si usted no preserva la concentracin en losresultados que son esenciales para su plan.4. Cree un sentido de urgencia.Convertir la implementacin en misin no slo concentra la energa de la organizacin en loque es ms importante, sino que ayuda a crear un sentido de urgencia. En The LeadershipEngine, el profesor Noel Tichy, de la Universidad de Michigan, describe la forma en que laorganizacin Focus: HOPE, un emprendimiento sin fines de lucro de Detroit que comenzbrindando alimento a madres y chicos, reformul su funcin para galvanizar la atencin delpblico. Uno de sus co fundadores, el sacerdote William Cunningham, ex maestro, asimil lasituacin de la ciudad con una zona de guerra, y dijo: "No puedo seguir enseandoShakespeare mientras sobrevuelan los helicpteros y las ametralladoras calibre 50 apuntanhacia los edificios". Esta contundente analoga de Cunningham ayud a crear grupos de apoyocomprometidos con sacar a la gente del crculo de la pobreza e incorporarla a un trabajoestable. Hoy, Focus: HOPE capacita a los ex trabajadores de la industria automotriz medianteprogramas avanzados de ingeniera industrial y fabricacin, y dirige un taller con fines de lucroque vende componentes por US$ 10 millones al ao a la industria automotriz.Para crear un sentido de urgencia, en ocasiones lo nico que hace falta es una imagen vvida.Douglas Smith, autor de Taking Charge of Change, cuenta la historia de Steve Frangos que, en1989, se hizo cargo de la divisin de pelculas en blanco y negro de Kodak. Cuando vio quecomenzaba a desaparecer la cohesin del equipo y que aumentaban las crticas y los controles,Frangos se disfraz de cebra (literalmente), una especie en extincin que slo puede sobrevivirsi permanece junto a sus pares.Los gerentes que no estn dispuestos a invertir tanto en su guardarropa suelen aludir tambina las amenazas de la competencia. En The Leader ship Engine, Gary Wendt, el CEO de GECapital, le dice a Noel Tichy: "Para que se pueda generar un cambio hace falta una crisis". YWendt cre precisamente esa crisis cuando se propuso que GE Capital ingresara al negocio delleasing de equipos. En lugar de plantear la propuesta como una medida inteligente paraavanzar ms all del financiamiento de los equipos, dijo: "Oh, Dios mo! Todo el negocio de losequipos y del leasing va a cambiar; tenemos que hacer algo". La actual consolidacin de laindustria de los servicios financieros, aade Wendt, "me ayuda a crear una crisis todos losdas".Para Lew Platt, CEO de HewlettPackard, las amenazas de la competencia ayudan a protegersede la complacencia. "Me di cuenta de que era necesario circular por la empresa y crear algunaforma de ansiedadle comenta a Tichy. Y eso se logra explicando los cambios que podran significar unaamenaza para los distintos cargos."Aumentar la presin con el fin de que la organizacin alcance un buen desempeo es til, perohasta un cierto punto. Las organizaciones estn formadas por personas y, para la mayora deellas, una pizca de urgencia acelera la imaginacin, pero la urgencia excesiva o constante laparaliza. Cul es la dosis correcta? La que hace que la gente sienta la inspiracin que brinda eldesafo. Cunningham, de Focus: HOPE, apunta lo siguiente: "Como lderes, no solemos fijarmetas muy altas para nuestra gente. El liderazgo es como el arte de vender. Lograr que lagente diga: 'S, podemos hacerlo'".5. Lidere para conseguir resultados.El componente final de un enfoque estratgico para la implementacin es el papel que ustedadopte; la manera en que ponga el nfasis para que determinados planes se conviertan enrealidad. Esto no significa que los planes no habrn de cambiar; el aprendizaje debeaprovecharse en todos los puntos del proceso de implementacin. Pero usted debe estarsiempre atento a las metas, incluso a aquellas que evolucionan.Simons y Davila sealan que para estar siempre atento a la meta hay que evitar concentrarseen demasiadas mediciones de diagnstico, tales como el retorno sobre el capital, elcrecimiento de las ventas, los ndices de renovacin y el cash flow.El desempeo "debe medirse en funcin de las dimensiones que son verdaderamenteimportantes para el xito", afirman. "Del mismo modo aaden, las personas slo tienenque responsabilizarse de las mediciones que sean capaces de memorizar. Nosotros sugerimosque el lmite sea siete."Limitar la cantidad de mediciones de diagnstico permite ver con mayor claridad quactividades son ms esenciales para la implementacin. Pero, ya sea a travs de los nmeros,de metforas llamativas o de una vestimenta extravagante, el ejemplo que irradie el lderpuede ayudar a corporizar el desempeo y el aprendizaje que hacen falta para alcanzarresultados.Recuerde: la mayor parte de las grandes ideas no llega a ver la luz del da. Luchar por conseguirlos recursos necesarios para un proyecto valioso es slo el principio. Convertir ese proyecto enun xito demanda el esfuerzo sistemtico y constante de todo el equipo de trabajo. El ejemploque usted brinde, en su condicin de lder, har que los dems integrantes del equipo sepanque usted est comprometido con la marcha hacia el objetivo. En otras palabras, que ustedbrindar el contexto necesario para llevar a cabo una implementacin exitosa.