ENFOQUES DE INTEGRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL …cuadernos.uma.es/pdfs/pdf690.pdf · 2011-03-31 · perspectivas diversas. un primer problema que se plantea aquí es el ámbito

RAFAeL ÁNGeL ARAQue / MARíA JoSé MoNTeRo

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eNFoQueS de iNTeGRACióN de LA ReSPoNSABiLidAd...

CuAdeRNoS de CC.ee. y ee., Nº 56-57, 2009, pp. 61-91

ENFOQUES DE INTEGRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (RSE) EN EL ÁMBITO

DEL MÁRKETING: UN ESTUDIO BASADO EN CASOS∗

Rafael Ángel Araque PadillaMaría José Montero Simó∗∗

RESUMENEl interés suscitado por la idea de Responsabilidad Social de la Empresa (RSE)

se está traduciendo en un sinnúmero de iniciativas que buscan su integración en la gestión empresarial. Cómo se plantee esa integración es un aspecto crucial para entender los modelos de gestión que están emergiendo. Aunque la mayor parte de la doctrina sobre la RSE adopta una perspectiva global de la organización, existen, empero, motivos suficientes para justificar una aplicación específica a determinadas áreas funcionales. Así sucede con la función de marketing, que, aunque sólo sea por ser nexo de conexión entre la empresa y sus mercados, es una actividad con notables repercusiones sociales. En este estudio se exploran, a partir de un estudio de casos, diferentes enfoques de integración de la RSE en la gestión de marketing y se discuten algunas de sus consecuencias.

PALABRAS CLAVE: RSE, integración, stakeholders, gestión de marketing.

Códigos JEL: M3

Códigos UNESCo: 5311.05

AbStRActThe interest aroused by the idea of Corporate Social Responsibility (CSR) is en-

couraging endless initiatives for its integration in business management. it is important to see how this integration is made in order to understand the different management models which are emerging. Since the majority of the CSR theories take a global organization approach, there are enough reasons to justify specific CSR applications in certain functional areas. This is the case of marketing, an activity area with nota-ble social repercussions. This paper presents different CSR integration approaches in marketing, relying on exploratory case-based research, and conclusions.

KEy woRdS: CSR, integration, stakeholders, marketing management.

(*) Original recibido en abril de 2008 y revisado en diciembre de 2008.(**) Profesores del Departamento de Gestión Empresarial y Métodos Cuantitativos, ETEA, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Córdoba.


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1. INTRODUCCIÓN

Generalmente, cuando se aborda el estudio de la responsabilidad social de la empresa (RSe) se adopta una perspectiva global de la organización. Sin embar-go, existen motivos para justificar un enfoque específico en determinadas áreas funcionales, ya que es más probable que se llegue a una teoría más útil para los especialistas de dichas áreas (Smith, 1995). Así sucede con la función de marketing, que, aunque sólo sea por ser nexo de conexión entre la empresa y sus mercados, es una actividad con notables repercusiones sociales (ibídem; Jones, 1999; Robin y Reidenbach, 1993; Kavali, Tzokas y Saren, 1999). Hablar de RSe en marketing conlleva necesariamente analizar cómo se integran y se cohonestan aspectos sociales y económicos en la gestión. Hace casi dos décadas, Robin y Reidenbach (1987; p. 47) afirmaban con relación a la función de marketing que:

“Rara vez se integran en el proceso de decisión las dimensiones mora-les o éticas de una estrategia que busca alcanzar el intercambio”.

Más recientemente, sin embargo, se ha destacado cómo una conciencia creciente por las cuestiones sociales ha incentivado la completa integración de la RSe dentro de los planes de marketing (Macchiette y Roy, 1994). en las últimas décadas hemos asistido al desarrollo de diversas estrategias de corte social en ese ámbito: Marketing con causa, Marketing social Corporativo, Marketing ecológico o Patrocinios y Mecenazgos sociales. estas estrategias han recibido atención dentro de la literatura académica (Abratt y Sacks, 1989; Kotler y Roberto, 1989; Crane 2000; varadarajan y Menon, 1986; Pringle y Thompson, 1999; Miles y Covin, 2000; Prothero, 1990; Fundación empresa y Sociedad, 1999; Covarrubias et al 2002). es indudable que iniciativas como las anteriores están abriendo a la empresa –por diferentes motivos- hacia cuestiones sociales; pero, no lo hacen con la misma amplitud y con las mismas implicaciones. Se trata de aspectos que necesitan ser analizados con más detalle.

en esta investigación se ha pretendido estudiar cómo conciben –consciente o inconscientemente las empresas la integración de la responsabilidad social en el ámbito del marketing. Aunque existen modelos teóricos que analizan, en general, la toma de decisiones éticas en marketing (v.gr. Petkus y Woodruff, 1992; Robin y Reidenbach 1987; dubinsky y Loken, 1989; Ferrell et al, 1989), básicamente no conocemos ninguna investigación que se haya enfocado específicamente sobre la cuestión anteriormente apuntada. este artículo pretende contribuir al desarrollo teórico de la RSe en el área de conocimiento del Marketing abordando ese objetivo de investigación.


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A fin de tratar estas cuestiones, este artículo aporta un esquema para clasificar diferentes enfoques posibles de integración de la RSe en marketing. dicho esquema combina el ámbito en que se circunscribe la respuesta social de la empresa (Carroll, 1999; Wood, 1991) y la diferente orientación que puede tener el contenido de la RSe (Jones, 1980; Maclagan, 1999), destacando cómo la combinación de estos elementos nos permite entender y valorar mejor las diferentes prácticas de carácter social que se emprenden en marketing. A continuación el esquema de clasificación se aplica en un estudio de casos a siete organizaciones diferentes. el análisis se centra en el tipo de enfoques de integración empleados por las diferentes empresas. Finalmente, los resultados obtenidos nos permitirán extraer conclusiones sobre la relación de esos enfoques con el concepto de RSe que se actualiza en el ámbito de marketing de la empresa.

2. UNA SISTEMATIZACIÓN DE LOS ENFOQUES DE INTEGRACIÓN DE LA RSE EN MARKETING

una de las ideas más criticadas en la evolución del concepto de RSe ha sido la de su desconexión de la gestión normal de la empresa. inicialmente, la RSe se asociaba con un conjunto de acciones caritativas para con grupos desfavorecidos, es decir, se trataba de donativos paternalistas de las empresas que se efectuaban con motivos diversos. Sin embargo, actualmente parece imponerse la tesis contraria. el Libro verde define la RSe como:

“(...) la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores (p. 7, párrafo 20)”.

La idea de integración subyace también detrás de planteamientos como «códigos de práctica», «políticas», «parte constitutiva de lo económico», «gestión de la acción social», «gestión de valores», «planificación de la responsabilidad social», «gestión medioambiental», o «memoria de sostenibilidad», con que se relaciona la RSe.

integrar lo social y lo económico en la gestión se erige pues como principio orientador de la RSe en el ámbito empresarial. La idea parece clara; no obstante, a nuestro juicio, el concepto de integración resulta a menudo anfibológico. Aclarar su significado es importante para poder comprender diferentes enfoques a la hora de gestionar la RSe. Con ese propósito se plantea el siguiente modelo de clasificación.


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2.1 Criterios de clasificación: ámbito de aplicación y orientaciones de RSE

es generalmente aceptado que la RSe implica asumir -¿voluntariamente?- obligaciones con respecto a diferentes stakeholders de la empresa. Sin embargo, cabe plantearse: ¿qué obligaciones? y ¿para qué stakeholders? Concretar, y acotar, estas cuestiones –asunto complejo– es lo que da contenido al escurridizo con-cepto de RSe. La respuesta académica a esas cuestiones se ha abordado desde perspectivas diversas. un primer problema que se plantea aquí es el ámbito al que se circunscribe la respuesta de la empresa ante la sociedad. Cabe destacar, por su influencia en los desarrollos teóricos posteriores, la formulación de la RSe realizada por el Ced (Comitte for economic development) (Carroll, 1999), quien la concibió a modo de tres círculos concéntricos: el más interno comprende las responsabilidades básicas de la empresa, esto es, el desempeño eficiente de su función económica; el intermedio, la responsabilidad de ejercer esa función econó-mica con una conciencia de los valores de una sociedad en permanente cambio; y el círculo más externo, la implicación en acciones que mejoren el entorno social en que se mueve la empresa (v.gr.. ayuda a resolver problemas sociales como la pobreza). este problema de delimitación ha sido abordado, no sin dificultades, por otros autores (davidson, 1994; epstein, cit en Carroll 1999; Reed, 1999). Carroll y Buchholtz, en uno de los modelos que ha tenido más relevancia en la literatura sobre la RSe, identifican cuatro dimensiones de responsabilidad: económica, legal, ética y filantrópica (Carroll y Buchholtz, 2000). de manera más integradora, y sa-liendo al paso de la vaguedad de muchos planteamientos, Preston y Post (Wood, 1991) circunscriben la RSe afirmando que las empresas son responsables de las consecuencias relacionadas con las áreas primaria y secundaria de su compromi-so con la sociedad. Por área primaria se entiende las conductas y transacciones referentes a la función principal y específica de la empresa; y por área secundaria los impactos y efectos que no son intrínsecos a la organización pero que están relacionados con sus actividades de carácter primario. Por tanto, la empresa no está obligada a resolver todos los problemas de la sociedad. Aunque también es cierto que muchas empresas emprenden acciones filantrópicas que escapan incluso de esa área secundaria que señalan Preston y Post.

Lo que sí nos sugieren estas propuestas son dos grandes áreas de aplicación o de integración de la RSe: 1) el ámbito de actividad ordinaria de la empresa y 2) el ámbito social en cuanto supone la contribución a problemas sociales, mediante actividades extraordinarias para la empresa. Se puede entonces postular que la manera como la empresa priorice su respuesta social en estos campos puede dar lugar a diferentes enfoques de RSe y, en consecuencia, a distintos modelos de gestión.


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La delimitación del ámbito de actuación nos informa sobre las áreas en que la empresa va a centrar su respuesta social, pero no en qué va a consistir esa respuesta. La concreción del contenido de la RSe ha conducido los planteamientos en el ámbito académico por dos caminos (Jones, 1980; Maclagan, 1999; Wheeler y Sillanpää, 1997): una orientación a resultados y una orientación a procesos. en el primer caso, la empresa se obliga a conseguir resultados respecto de un listado de obligaciones que se supone son la expresión de los problemas más relevantes de una sociedad a los que debe dar respuesta; en el segundo caso, la empresa se obliga a un esfuerzo por vigilar que sus decisiones se conducen rectamente, a partir de sus consecuencias probables sobre diversos stakeholders. en una orien-tación a resultados, las obligaciones le son dadas a la empresa, y su deber es plantear acciones que les den respuesta (v.gr., mejorar la satisfacción en materia de seguridad y salud en el trabajo). en estos casos, lo que se integran en la gestión son obligaciones concretas, definidas, resultados medibles que deben alcanzarse en cualquiera de los ámbitos en los que la empresa circunscriba su responsabi-lidad social. en cambio, con una orientación a procesos, la empresa desarrolla nuevos procesos de gestión que le permitan decidir en cada situación cuáles son las obligaciones que debe asumir y hasta dónde (v.gr., sopesar las repercusiones sociales –no sólo sobre el beneficio económico- del cierre de una planta). Aquí lo fundamental no es qué impactos sociales hay que lograr, sino como conseguir que la empresa se conduzca de manera más responsable. Cuando esto ocurre, se presupone que se estarán consiguiendo los impactos sociales más deseables en cada momento. esto implica a la empresa en un constante proceso de reflexión en sus decisiones estratégicas.

La orientación a resultados califica a la empresa de socialmente responsable a tenor de su compromiso respecto de determinados programas o acciones sociales; la orientación a procesos no juzga resultados sino la manera como la empresa llega a sus decisiones.

Aunque no llegan a ser incompatibles, ambas orientaciones sitúan los pro-blemas de estudio de la RSe en planos diferentes, y el hecho de que aquellas no se distingan introduce cierta confusión en el debate de la RSe, especialmente en lo que respecta a la búsqueda y difusión de prácticas socialmente responsables. Por ejemplo, una concepción de la RSe basada en resultados presenta algunos inconvenientes:

1. Aunque se puede evaluar una taxonomía de problemas, y de los stakehol-ders asociados, no pueden prescribirse por adelantado soluciones ideales a dilemas hipotéticos.


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2. Aunque sin duda pueden fijarse criterios que supongan obligaciones morales, no es probable que la empresa pueda satisfacer todos ellos completamente; además:

“dependerá de las circunstancias; detener la contaminación puede no ser posible sin cerrar una fábrica y perder empleos” (Maclagan 1999; p.44).

3. La identificación de la RSe con un conjunto de obligaciones no explica cómo resolver los problemas de priorización y participación de stakeholders.

4. es inconsistente hablar de RSe sin considerar al mismo tiempo las exigen-cias morales de aquellos que desean tener una palabra en los problemas que les afectan.

5. Arbitrariedad y parcialidad son elementos argüidos en contra de cualquier intento de categorizar la RSe:

“No es una cuestión de extraer una lista de deberes; tales como el deber de no contaminar, o el deber de crear trabajo y realizar patrocinios en la comunidad local, el deber de informar, reconocer y dialogar con los sindicatos; porque cualquier lista será siempre parcial y arbitraria” (Argandoña 1998; p.1099).

Por otro lado, la identificación de la RSe con procesos abre el debate hacia la búsqueda de prácticas específicas de gestión que ayuden a la empresa a la reflexión moral, a la asunción de las obligaciones que en cada decisión son más relevantes, y a la priorización de las opciones estratégicas según el grado en que articulan los inte-reses de diversos stakeholders. Se trata, en suma, de pensar cómo mejorar el proceso de toma de decisiones de la empresa; de orientar el tipo de acciones o procesos de respuesta que deben ser deseables y prioritarios teniendo en cuenta las circunstancias concretas de cada empresa. Consecuentemente, estudiar si lo que se integran son procesos o resultados nos permite entender y clasificar mejor las diferentes prácticas sociales de las empresas en cualquiera de sus funciones –marketing entre ellas–.

2.2 Combinación de los criterios: enfoques de integración de la RSE en marketing

Si se combinan las dos perspectivas anteriores obtenemos una matriz que categoriza cuatro clases o enfoques de integración, tal y como se recoge en el gráfico 1. dicha matriz se ha aplicado al ámbito del marketing, a fin de compren-der mejor y sistematizar las diferentes actuaciones de responsabilidad social que pueden darse en esta área.


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Como se observa en el gráfico cada uno de estos enfoques recibe un nombre por analogía con las matemáticas: integración en paralelo, tangencial, segmentada y medular. A continuación se exponen brevemente, siguiendo un orden de menor a mayor grado de integración, según nosotros concebimos cada enfoque.

GRÁFICO 1MODELOS DE INTEGRACIóN DE LA RSE EN MARkETING

Fuente: elaboración propia.

a. Integración en paralelo

Con esta denominación nos referimos a una serie de actuaciones que sitúan la respuesta que podríamos denominar “social” de la empresa en el plano de lo extraordinario, es decir, fuera de la actividad normal que le da sentido. Así, la contribución social de la empresa se orienta hacia el stakeholder “comunidad”. La empresa trata de subvenir con sus recursos a determinados problemas sociales (orientación a resultados).

La integración en marketing de este tipo de iniciativas cobra un sentido estratégico promocional y de relaciones públicas. Y es aquí donde se produce justamente la integración en la estrategia comercial. el tipo de participación de la función de marketing puede variar, desde una implicación en el desarrollo de campañas promocionales de marketing con causa (donaciones a oNG a través de la venta directa de productos), la comunicación de otro tipo de donaciones efec-tuadas por la empresa para causas sociales, comunicación interna y externa de

Actividad Extraordinariade la empresa

Orientación a resultados

Orientación a procesos

INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN EN PARALELOEN PARALELO

INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN TANGENCIALTANGENCIAL

•Marketing con causa•Donaciones•Voluntariado social•Patrocinios•Actos benéficos

Marketing Social

Corporativo

Actividad Ordinariade la empresa

INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN SEGMENTADASEGMENTADA

INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN MEDULARMEDULAR

Orientación social del marketing limitada a algunos

ámbitos de actuación según la dirección marcado por algunos

resultados prefijados

Orientación social del marketing integrada en el proceso de planificación y

dirigida por procesos decisionales multistakeholders

Actividad Extraordinariade la empresa

Orientación a resultados

Orientación a procesos

INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN EN PARALELOEN PARALELO

INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN TANGENCIALTANGENCIAL

•Marketing con causa•Donaciones•Voluntariado social•Patrocinios•Actos benéficos

Marketing Social

Corporativo

Actividad Ordinariade la empresa

INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN SEGMENTADASEGMENTADA

INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN MEDULARMEDULAR

Orientación social del marketing limitada a algunos

ámbitos de actuación según la dirección marcado por algunos

resultados prefijados

Orientación social del marketing integrada en el proceso de planificación y

dirigida por procesos decisionales multistakeholders


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la participación de los empleados en acciones de voluntariado, o la realización de relaciones públicas a través de patrocinios sociales y actos benéficos.

Correspondería al grado más débil o menos intenso de integración por cuanto la contribución social no se produce desde la propia actividad comercial ordinaria de la empresa, sino que se mantiene una diferenciación –como dos entidades paralelas conectadas por la instrumentalización reputacional que se hace en marketing– entre la actuación económica y la social.

b. Integración tangencial

A diferencia del enfoque anterior, en una integración tangencial no se persiguen tanto alcanzar unos resultados concretos sino el establecimiento de un proceso de gestión que permita dar una respuesta más permanente a los problemas sociales de la comunidad en que se inserta la empresa. Seguimos estando ante contribuciones sociales que no forman parte de la actividad ordinaria de la organización, pero que, con relación al enfoque anterior, suponen la incorporación del largo plazo y una mayor involucración de la función de marketing.

este enfoque se relaciona con el marketing social corporativo (MSC). el MSC busca una implicación más real de la empresa con la entidad sin ánimo de lucro o causa social, a través de un alineamiento de los valores con el consumidor final. Los objetivos perseguidos con el MSC van más allá del aumento de ventas en un momento puntual, e incide más profundamente en la imagen corporativa de la empresa, el clima interno y la gestión de la lealtad de los clientes, cosa que puede traducirse en un aumento de ventas o en el logro de otras ventajas competitivas para la empresa. Consecuentemente, esta perspectiva no puede desarrollarse sin el diseño de procesos de gestión de marketing que permitan estudiar, analizar, coordinar y gestionar la causa social en conexión con una parte de la estrategia comercial al uso (tangencialidad).

c. Integración segmentada

Con este enfoque la empresa trata de conseguir determinados objetivos socia-les –correspondientes a obligaciones o criterios fijados de antemano– con relación a stakeholders con que la empresa se relaciona en sus actividades comerciales habituales. de modo que las obligaciones sociales asumidas por la empresa (RSe) se traducen directamente en modificaciones en alguna/s de las variables de marketing dentro de la actividad ordinaria de la empresa (v.gr. prácticas de discriminación de precios por segmentos, lanzamiento de productos éticos, reducción de materiales contaminantes en el envasado, mejoras laborales…). Se trata de introducir ajustes parciales (segmentación) en el mix comercial con el objetivo de conseguir determi-


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nados resultados “socialmente deseables”. La empresa evalúa su actuación social según la consecución mayor o menor de los objetivos prefijados.

Aquí nos encontraríamos, con relación a los enfoques anteriores, ante un grado mayor de integración de la RSe en marketing, por cuanto conduce a una reorientación –aunque sea parcial– de la estrategia de marketing. La RSe no se remite sólo a una acción social que trata de sumarse al núcleo principal de ac-tividades de la empresa como ocurre en los casos anteriores, sino que introduce cambios en algunas de sus prácticas comerciales. es decir, no son dos prácticas paralelas –como si la aportación social se redujera a la acción benérfica– lo que trata de integrarse buscando sinergias estratégicas, sino que es en el núcleo de su actividad primaria donde la empresa busca sus impactos sociales.

d. Integración medular

el enfoque medular representa el grado mayor de integración por cuanto se trata de la implantación de procesos que sistemáticamente conduzcan a la incorpo-ración de criterios sociales en cualquier toma de decisiones habitual de marketing (ámbito ordinario). Aquí lo importante no es tanto introducir modificaciones en la oferta comercial para conseguir un conjunto de resultados prefijado, sino integrar procesos de gestión que permitan a la organización responder en cada momento de las consecuencias que de sus decisiones de marketing se derivan para otros stakeholders. esto implica, sin duda, procesos dialogísticos y de gestión con los diferentes grupos sociales. No es que no importen los resultados, pero el acento se pone más en la manera de decidir cuáles son los intereses que de manera más justa deben atenderse y hasta dónde se debe llegar.

este planteamiento supone también una integración más intensa por cuanto conduce a una consideración conjunta de todos los stakeholders implicados. Con-secuentemente, la empresa concreta su actuación social en aquellas alternativas que parecen más éticas considerando la globalidad de las decisiones en que se ve inmersa.

en lo que sigue, se expone el estudio de casos que se ha realizado y se presentan los resultados obtenidos.


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3. METODOLOGÍA

3.1. Definición del problema y naturaleza de la investigación

el objetivo de esta investigación es la comprensión sobre cómo integran las empresas la RSe en el ámbito del marketing1. Para la investigación abordada, nuestra propia visión de la RSe nos ha llevado a asumir planteamientos de corte más inter-pretativo. es decir, hemos partido del supuesto básico de que la realidad social es construida con significados y símbolos, lo que implica la búsqueda de esta construcción y de sus significados (Morgan y Smircich, 1980). el intento por tratar de comprender esas cuestiones nos ha conducido a metodologías cualitativas. Siendo conscientes de las limitaciones, pero también de las virtudes de dichas metodologías, pasamos a desbrozar el diseño cualitativo y las siguientes fases de la investigación.

GRÁFICO 2ESqUEMA DE LA INVESTIGACIóN EN LA qUE SE ENGLOBA EL PRESENTE TRABAjO


(1) Este trabajo se engloba dentro de una investigación de mayor calado donde se perseguía indagar en la concepción de la RSE en el área de marketing, interpretando, por un lado, cómo entienden diferentes empresas las relaciones marketing-sociedad, y, por otro, qué traslación tiene esto a los procesos de gestión de marketing.

Definición del problemaDefinición del problemaDefinición del problema

Naturaleza de la investigaciónNaturaleza de la investigaciónNaturaleza de la investigación

MetodologíaMetodologíaMetodología

Captación de informaciónCaptación de informaciónCaptación de información

Diseño muestralDiseño Diseño muestralmuestral

Análisis de los datosAnálisis de los datosAnálisis de los datos

Presentación de resultadosPresentación de resultadosPresentación de resultados

Cómo se concibe la RSE en el ámbito del marketing

Naturaleza cualitativa, carácter exploratorio

Captación de información:•Primaria (entrevista en profundidad)•Secundaria (documentos y datos cuantitativos)

•Elección de unidades de análisis•Tamaño muestral

•Proceso de entrevista•Transcripción de entrevistas y anotaciones•Recopilación de textos relativos a empresas, sectores y posicionamientos políticos•Traslación de datos cuantitativos en gráficos de tendenciasAnálisis de contenido

•Lectura y relectura de textos•Codificación•Interpretación

Redacción informe final

Definición del problemaDefinición del problemaDefinición del problema

Naturaleza de la investigaciónNaturaleza de la investigaciónNaturaleza de la investigación

MetodologíaMetodologíaMetodología

Captación de informaciónCaptación de informaciónCaptación de información

Diseño muestralDiseño Diseño muestralmuestral

Análisis de los datosAnálisis de los datosAnálisis de los datos

Presentación de resultadosPresentación de resultadosPresentación de resultados

Cómo se concibe la RSE en el ámbito del marketing

Naturaleza cualitativa, carácter exploratorio

Captación de información:•Primaria (entrevista en profundidad)•Secundaria (documentos y datos cuantitativos)

•Elección de unidades de análisis•Tamaño muestral

•Proceso de entrevista•Transcripción de entrevistas y anotaciones•Recopilación de textos relativos a empresas, sectores y posicionamientos políticos•Traslación de datos cuantitativos en gráficos de tendenciasAnálisis de contenido

•Lectura y relectura de textos•Codificación•Interpretación

Redacción informe final


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3.2. Diseño muestral

dado el carácter cualitativo del estudio, la selección de muestras representa-tivas deja de tener la relevancia de las metodologías cuantitativas. Nuestro objetivo, pues, no ha sido tanto generalizar como profundizar en el conocimiento de unas realidades, aunque éstas no sean fácilmente generalizables a otras situaciones. de ahí que se haya optado por la realización de un estudio de casos.

Ahora bien, esto no significa que no se haya cuidado el muestreo. Pero se trata, no de un muestreo probabilístico, sino de un muestreo intencional (Ruiz, 1996)2, y en concreto de un muestreo teórico, en la búsqueda por generar hipótesis y extender el campo de estudio. en este sentido, los casos que se han analizado se han ido eligiendo de manera que permitieran ir comprobando y contrastando las hipótesis que iban surgiendo en la fase de estudio. Más que la búsqueda de similitudes, se ha buscado más los casos que en principio podrían ser discrepantes. el proceso que se siguió se recoge en el cuadro 1.

CUADRO 1PROCESO MUESTRAL

1. elección unidad de análisis (definición del “caso”) departamento de marketing (área organizativa)

2. elección tipo de empresa Grandes empresas con presencia de áreas de marketing desarrolladas

3. Selección empresas Según criterios teóricos y de oportunidad. valorando la diversidad de contextos y la máxima riqueza situacional. Marcando como límite la repetición de categorías y/o conceptos

•Organizacioneslucrativasvs.Organizacionesnolucativas•Organizacionessinobligatoriedadobrasocialvs.conobligatoriedad•Organizacionesdirigidasamercadosdeconsumovs.mercadosindustriales•Organizacionesconprogramasdemarketingconcausavs.sinestetipodeprogramas•OrganizacionesconcompromisoformalizadoconlaRSEvs.sincompromisoformalizado


CUADRO 2COMPOSICIóN FINAL DE LA MUESTRA

CovAP Sector alimentación empresa de economía Social (Cooperativa)

LA CAiXA Sector financiero empresa con obligatoriedad de obra Social como Caja de Ahorros

PRoCTeR & GAMBLe Sector químico empresa dirigida a Mercados de Consumo con programas de marketing con causa

NeSTLe Sector alimentación empresa dirigida a Mercados de Consumo sin programas de marketing con causa

TeNNeCoSector materiales de fabricación para automóviles

empresa dirigida a Mercados industriales con programas de marketing con causa

KNAuF Sector materiales de construcción empresa dirigida a Mercados industriales sin programas de marketing con causa

MANPoWeR Sector Servicios (eTT) empresa con un compromiso establecido, formalizado y conocido con la RSe


(2) “Aquel en el que los sujetos de la muestra no son elegidos siguiendo las leyes del azar, sino de alguna forma intencional. En él no hay modo de estimar la probabilidad que cada elemento tiene de ser incluido en la muestra ni la seguridad de que cada elemento tiene alguna oportunidad de ser incluido. El investigador selecciona las unidades de muestreo, no al azar, ni siguiendo un cálculo o ley de probabilidades, sino por otros métodos” (J. I. Ruiz, op. cit., 64).


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en esta investigación, se han aplicado conjuntamente las lógicas deductiva e inductiva. el estudio fue deductivo en el sentido de que las perspectivas teóricas que se han presentado anteriormente sirvieron como guía para la recogida de datos y el análisis; y fue inductivo por cuanto la interpretación de los fenómenos estuvo basada en los resultados empíricos.

3.3 Captación de la información

el núcleo metodológico de la investigación se ha basado en la captación de información primaria mediante el uso de la entrevista en profundidad (conversación conceptual) de un lado (ver cuadro 3), y de otro lado en la búsqueda de información secundaria complementaria (datos y textos).

Los textos recopilados para facilitar la interpretación de las entrevistas tuvieron una triple naturaleza:

1. documentos informativos acerca de las empresas entrevistadas.

2. datos cuantitativos de índole económica sobre la evolución de la repartición –entre diferentes stakeholders- de las rentas generadas en los sectores a que pertenecen las empresas objeto del estudio de casos.

3. documentos donde se recogen manifestaciones de carácter político sobre el sentido de la RSe.

CUADRO 3LA CAPTACIóN DE INFORMACIóN PRIMARIA

1. entrevista en profundidad individual y no estructurada

2. Realización entrevistas Julio 2002 a Febrero 2003

3. Preparación entrevistas– Recopilación y lectura de información relativa a la empresa– Análisis significados encontrados en las entrevistas anteriores para indagar nuevas perspectivas y abundar en determinadas informaciones

4. interacción personal y obtención información

– duración media de las entrevistas: 70 minutos.– No se abordó el objeto de estudio de forma directa sino que se hizo paulatinamente– Preguntas indirectas para minimizar el sesgo de “deseabilidad social”

5. Registro de la información– Grabación– Notas sobre: reflexiones personales, primeras interpretaciones y recogida expresiones no verbales– Transcripción


en resumidas cuentas, el objetivo de la captación de la información secundaria era la obtención de nuevas claves de interpretación que permitieran comprender mejor los casos particulares que se analizaron posteriormente.


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3.4. El análisis, verificación y control de los datos

Todos los textos recopilados: transcripciones, gráficos y documentos, fueron objeto de un análisis de contenido. en suma, el análisis de contenido se basa en la lectura como instrumento de estudio; pero en una lectura basada en un méto-do científico, sistemático. el proceso de análisis de contenidos ha comprendido diversas etapas: a) descubrimiento, b) Codificación y c) interpretación. A continua-ción se resumen en los cuadros 4 y 5 tanto el método seguido para el análisis e interpretación de los datos manejados, como los procedimientos empleados de verificación y control.

CUADRO 4ANÁLISIS DE CONTENIDO

DESCUBRIMIENTO identificación temas y proposiciones provisionales

CODIFICACIóN

Categorías de interpretación empleadas1. Marketing y rendición

AMK Alcance y finalidad del marketing RMS Relaciones marketing-sociedad STAKeHoLdeRS de MARKeTiNG STC Stakeholders considerdosPRi Priorización de stakeholders PAR Participación de stakeholders en la toma de decisiones

2. CoNdiCioNANTeS de LA RSe eN MARKeTiNG FACToReS eSTRuCTuRALeS MLG Marco Legal PSo Presiones sociales eMe estructura del mercado ReFeReNTeS ideoLóGiCoS CuL valorees culturales PAu esquemas de decisión de la empresa SeC Prácticas sectoriales MeR Papel director del mercadovAL valores personales

3. ReSPoNSABiLidAd SoCiAL Y GeSTioN ReS orientación a resultados PRo orientación a procesos

4. JuSTiFiCACioNeS PARA LA ReSPoNSABiLidAd ReP Búsqueda de reputación LeG Búsqueda de legitimidad eTi Razones éticasReN Responsabilidad social y rentabilidad

INTERPRETACIóN1. Agrupación y ordenación de los datos por categorías.2. Listado de proposiciones o comentarios interpretativos provisionales.3. Comparación entre casos



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CUADRO 5PROCESO DE VERIFICACIóN y CONTROL

DURANTE FASE PREPARACIóN – opinión de colegas – Pretest para la formulación de determinadas preguntas específicas

DURANTE REALIZACIóN ENTREVISTAS

– Notas de reacciones y contradicciones– Cada cierto tiempo petición grado de acuerdo con lo resumido– Preguntas indirectas– Preguntas de control

DURANTE FASE INTERPRETACIóN

– envío resumen entrevista a los informantes pidiendo conformidad– Revisión amplitud categorías de interpretación para evitar solapamientos– Revisión de categorías por otros colegas– Proceso de triangulación para verificar afirmaciones– Consideración contexto entrevista y marco de desarrollo de la actividad de la empresa

TRAS ELABORACIóN INICIAL DEL INFORME – Revisión por otros colegas.


4. RESULTADOS

Los resultados obtenidos tras el estudio de casos han evidenciado que son los enfoques de carácter extraordinario, en paralelo y tangencial, no sólo los que más predominan –principalmente el primero-, sino que son los que suelen asociarse en marketing con la responsabilidad social de la empresa. esto ya nos permite establecer una importante conclusión: entre las empresas estudiadas, la RSe se identifica, conscientemente, con un modelo de lo que suele denominarse como «acción social», de contribución a modo de plus social, de aportación extraordinaria a su actividad económica. en el caso de los enfoques de integración segmentada y medular, éstos aparecen (en mucha menor medida que los anteriores), pero rara vez eran asociados con la RSe. Las acciones de este tipo que se han observado han surgido de las descripciones que los informantes hacían de sus políticas y filosofías de gestión, sin que se introdujera en modo alguno la idea de los social o de responsabilidad social. Lo cual nos conduce a pensar en la existencia de una cierta idea subliminal de responsabilidad social, de la cual la empresa no es consciente pero que influye en su actuación. Por otro lado, también se ha observado cómo las empresas suelen utilizar varios de los enfoques propuestos con diferentes combinaciones estratégicas. A continuación se matizan y comentan estas ideas.

4.1. La integración en paralelo

esta forma de integración es, con mucho, la más frecuente entre las empresas analizadas. Sistemáticamente, constituía la primera referencia explicitada cuando se indagaba por los “aspectos sociales” del marketing. en el estudio de casos se han puesto de manifiesto diferentes tipos de acciones sociales por parte de las empre-


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sas. Aquí se engloban la mayor parte de las campañas de marketing con causa o donaciones. en nuestro estudio se han observado ejemplos de esto en el caso de la colaboración de Procter con uNiCeF, de Tenneco con Save the Children, o de La Caixa con las diversas oNG, dentro de su programa de “puntos estrella”.

Lo habitual es que este tipo de actuaciones se canalice a otras instituciones: fundaciones propias o instituciones ajenas especializadas en la causa a que se quiere contribuir (v.gr., otras entidades no-lucrativas). Su desarrollo suele ir asociado a una utilización estratégica de las causas, a donaciones más o menos desinte-resadas para contribuir a la solución de determinados problemas sociales, o a un compromiso social que se establece en términos muy genéricos (v.gr. “desarrollo de la cultura” o “compromiso con la comunidad”), y que normalmente se conduce a fondos o fundaciones, con motivos diferentes.

Por ejemplo, el informante de Procter explicaba las acciones de marketing con causa de su empresa como una estrategia de acercamiento de la marca al consumidor, así como una huida de las “clásicas promociones”:

“[las promociones] son una complejidad logística (...). entonces, en una situación ya diferente cómo era esta, lo que se pretendió fue acercar más la marca al consumidor. Y aprovechando una moda que está habiendo, una cierta preocupación social del consumidor, hicimos una campaña en la que por cada botella de producto que se vendiera nosotros pagábamos unas vacunas contra la tuberculosis”.

de modo parecido, nos explicaban en Tenneco el porqué de realizar en mar-keting una acción social en colaboración con una oNG:

“La campaña era beneficiosa para todas las partes. ¿Qué obtenía el usuario final?: hacer una revisión gratuita de amortiguadores y escapes (...); dábamos un 25% de descuento en esos productos (...) y además luego había un beneficio moral, y esto era un poco la novedad del sector: nunca había aportado beneficios morales. ¿Qué gana el instalador? Si incrementa el tráfico en su taller incrementa sus ventas en amortiguadores y escapes (...) y mejora su imagen por su solidaridad (...). ¿Y los beneficios para el distribuidor? (...) ganaba lealtad por sus clientes, lo que le aseguraría unas ventas durante la campaña”.

Las donaciones también suelen responder a acciones desconectadas de la actividad principal de la empresa. Así, por ejemplo, en Knauf se reconocía la colaboración con uNiCeF en las compras de tarjetas navideñas; o, en Nestlé se


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destacaba la realización de actividades culturales en las comunidades donde se asentaban sus fábricas.

en tercer lugar, y como arquetipo de la conexión entre responsabilidad social y fines sociales genéricos, se encontraría la obra fundacional de las cajas de ahorros, o en general las fundaciones empresariales. en nuestro estudio, ello venía reflejado por la mescolanza de aspectos sociales en las acciones emprendidas por la Funda-ción La Caixa, que, cabalmente, define su misión como «proporcionar servicios de asistencia social, cultural y cívica que mejoren la calidad de vida de la gente».

este enfoque de integración en paralelo nos permite acercarnos a una serie de prácticas que las empresas suelen asociar a la responsabilidad social. Aunque con alguna excepción3, las empresas analizadas tratan de capitalizar ese tipo de acciones para mejorar la imagen de marca, reputación o legitimidad de la empresa. Su papel es activo, no en la gestión de la acción social en sí, sino en la utilización de sus resultados. Pero cuando se realiza esa instrumentalización, la gestión de marketing se está desempeñando del modo habitual. el único punto de conexión entre marketing y RSe es la utilización de la causa social para estrategias de diferenciación o de legitimación o reputación de la marca. Por tanto, entendemos que responsabilidad social y marketing caminan aquí de manera paralela.

4.2. La integración tangencial

este tipo de enfoque lo hallamos en la experiencia de marketing social corporativo de Tenneco. en esta campaña la empresa buscó un problema social estrechamente vinculado con su ámbito de trabajo y con las preocupaciones de sus clientes: la seguridad vial, y se unió a la dirección General de Tráfico como entidad más adecuada para colaborar a la hora de abordar este problema:

“También hacíamos marketing social corporativo, que se hace cuando tú de alguna manera intentas cambiar un hábito de la sociedad. Y eso lo llevábamos haciendo bastantes años (...). Mira, el amortigua-dor es una pieza que está oculta. Se miran las ruedas, se miran los frenos y tal, pero no se miran los amortiguadores. Y un coche con los amortiguadores en mal estado es peligroso: no frena bien, se desestabiliza en las curvas... Nosotros tenemos un 50% del mercado más o menos, y nuestro principal competidor tiene el 17%. Así que no tenemos por qué comunicar nada. Sin embargo, en el año 92 empezamos a sacar spots en tv. y conseguimos multiplicar por dos

(3) Por ejemplo, en Knauf, marketing realiza compras de materiales de oficina a asociaciones de discapacitados sin que se le dé ningún tipo de publicidad al respecto.


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el mercado de los amortiguadores en españa. Y esto sí que fue de alguna manera marketing social porque la gente no sabía lo que era un amortiguador ni se preocupaba, y empezaron a verificarlos y a cambiarlos (...) Y esto ha hecho que los coches vayan más seguros, que haya menos accidentes”.

este enfoque se correspondería con lo que se ha denominado Marketing Social Corporativo, que propugna la gestión de una relación a largo plazo entre la empresa y determinadas causas sociales, de manera que se vaya más allá del aumento de ventas en un momento puntual, incidiendo más profundamente en la imagen corporativa de la empresa, el clima interno y la gestión de la lealtad de los clientes, lo que se puede traducir en un incremento de las ventas o en otras ven-tajas competitivas para la empresa. en este caso nos encontramos con un proceso de planificación donde se buscaba conjugar a medio o largo plazo intereses de la empresa, de su personal, de los consumidores y de la sociedad, más allá de la simple promoción de carácter social. es la relación a través de un proyecto social concreto entre una empresa y una entidad sin ánimo de lucro, con el objetivo de conseguir una relación donde todos ganen, es decir, donde empresa, entidad social y cliente salgan ganando. Se busca una implicación más real de la empresa con la entidad sin ánimo de lucro o causa social, a través de un alineamiento de los valores con el consumidor final.

del mismo modo, en Manpower se habían establecido políticas para desarrollar programas sociales basadas en concursos de ideas entre los empleados. estas iniciativas eran evaluadas según su interés social y económico, y se premiaba con su realización. Nuevamente, nos encontramos con ese alineamiento que se ha subrayado más arriba entre empresa-cliente-sociedad.

Al igual que en la integración en paralelo, la integración tangencial responde a una concepción de la RSe como aportación a problemas sociales; si bien es verdad que el mayor compromiso de la organización con la causa que supone el marketing social le da a este enfoque de integración un alcance estratégico y social mayor. en este caso, ya no es sólo el stakeholder “comunidad” el que cobra relevancia, sino que también lo hace el “consumidor”, por cuanto se trata de armonizar las preocupaciones sociales de unos y otros. Siempre con el referente de la utilidad que puede conseguir la empresa de todo ello.

Tanto en este enfoque como en el anterior la variable de marketing que co-bra más importancia es la comunicación. Justamente, es esta herramienta la que permite darle un sentido comercial estratégico a las acciones sociales (tanto si se plantean a resultados como a procesos).


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indiscutiblemente, la comunicación es una herramienta de marketing de gran utilidad y ampliamente empleada hoy día en el ámbito empresarial. es lógico que la empresa persiga un objetivo de notoriedad mediante la difusión de sus activi-dades, en un mundo donde existe saturación informativa. en este sentido, no nos ha resultado extraño encontrar en la investigación el importante rol concedido a la comunicación de todo tipo de iniciativas sociales desarrolladas por las empresas estudiadas.

“Pues marketing colaborará en lo que le corresponda. Para el área de calidad, si se necesita hacer un mailing para no sé qué folleto o para no sé cuanto, pues marketing colabora. Si necesitamos hacer unos dossiers para el área comercial a fin de que les ayude a expli-car lo que es normal hacer en una visita comercial, pues marketing colabora; entonces, marketing colaborará en la parte que le toque [de responsabilidad social], y comunicación en la que le toque, es que... es una parte más. Y con la misma prioridad que otra, es decir, alguna, ninguna, y algunas veces muy prioritaria”.

incluso nos hemos encontrado que algunas de las empresas estudiadas asociaban inicialmente la responsabilidad social en marketing con la comunicación de las iniciativas sociales. Sin embargo, junto a esta simplificación, resulta inte-resante resaltar que, frente a la unanimidad encontrada respecto de la idoneidad de comunicar las acciones sociales relacionadas con la actividad principal de la empresa, existen discrepancias a la hora de comunicar las iniciativas que no es-tán directamente relacionadas. en este sentido pueden considerarse tres actitudes diferentes de la empresa ante la comunicación.

de una parte, hay empresas que reconocen hacer más de lo que dicen, e incluso que reconocen que hay otras que se comportan de este modo:

“Lo que ocurre es que esto, las compañías lo utilizan de forma distinta. unas lo utilizan de una forma, yo diría, honesta, sin... diciendo menos de lo que hacen, pero haciendo más de lo que dicen, y otras al revés, diciendo más y haciendo menos, utilizándolo básicamente como una herramienta más de marketing, como un argumento más”.

de otro lado, hay empresas que instrumentalizan, y así lo reconocen, la acción social en sus comunicaciones, con fines en último término estratégicos.

La no-existencia de comunicación de lo que se hace, o el decir menos de lo que se hace, no significa, a nuestro modo de ver, que la empresa se mueva sólo por motivos éticos. Puede ocurrir que la empresa ya tenga una reputación


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social en el mercado, y no considere que deba darle más prioridad a ello, o bien que no se considere la acción social un elemento estratégico relevante. en estos casos podría suceder que la justificación ética no sea más que la máscara de un desinterés por parte de la empresa, que lo considera algo alejado del verdadero núcleo estratégico o de los factores competitivos sobresalientes del mercado. de cualquier manera, es algo que debería ser más estudiado.

GRÁFICO 3TENDENCIAS RESPECTO DE LA COMUNICACIóN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL


Pero, sea como fuere, lo que se ha observado es que, independientemente de las motivaciones para comunicar lo que se hace de acción social, las empresas suelen quedar atrapadas en una extraña dialéctica (segunda parte del gráfico 3), y que nos introduce en las relaciones empresa-sociedad.

Si la empresa invierte en decir lo que hace se encuentra con que recibe críticas por detraer recursos que podrían dedicarse a hacer más acción social. Pero, si no dice nada, es difícil que, a menudo, la sociedad pueda beneficiarse de esas acciones (pensemos, por ejemplo, en becas, ayudas a la investigación, donaciones a proyectos...):

ACTITUDES ANTE LA COMUNICACIÓNACTITUDES ANTE LA COMUNICACIÓN

SE DICE MENOS DE LO QUE SE HACE

SE DICE MÁS DE LO QUE SE HACE

NO SE DICE LO QUE SE HACE

DIALÉCTICADIALÉCTICA

SI SE DICESI SE DICE

Se critica por detraerrecursos de la acciónsocial

SI NO SE DICESI NO SE DICE

La sociedad no puedeaprovecharse de las accionesemprendidas ante sudesconocimiento

Se critica porinstrumentalizar laacción social enprovecho de la empresa

Se critica que las empresas nohagan nada por la sociedad

PERO...PERO...

PERO...PERO...


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“Siempre ha habido una discusión sobre este tema, sobre el tema que se plantean las cajas en cuanto a la obra social: si no hacemos publicidad o no hacemos comunicación de lo que hacemos en obra social, la gente va a pensar que no hacemos obra social y se van a enterar poco de todo lo que estamos haciendo. en cambio, si utilizamos recursos de la obra social para hacer publicidad parece que también esté mal visto. entonces es un pez que se muerde la cola, ¿no?; si no invertimos en comunicación para decirle a la gente qué es lo que hacemos, no vamos a tener buena imagen de que estamos empleando de verdad nuestro dinero, y si no, por otra parte, será también criticado porque se utilice parte de este dinero para hacer publicidad”.

Pero al lado de esto se ha advertido igualmente otra reflexión paradójica: si las empresas comunican lo que hacen, reciben críticas por parte de algunos sectores sociales acusándolas de instrumentalizar y de aprovechar las causas sociales. Y, al mismo tiempo, si no comunican nada, las empresas son criticadas porque no contribuyen más directamente a la resolución de los problemas sociales.

esta última reflexión introduce la idea de legitimidad social de la empresa, y que puede contemplarse como un recurso estratégico defensivo. es decir, ya no es tanto la búsqueda de reputación o imagen de marca, sino defenderse ante el ataque o la crítica social en el terreno del compromiso de la organización con la sociedad. esto sitúa una cuota importante de responsabilidad en otros stakeholders con que la empresa se relaciona.

de hecho, existe actualmente una gran presión social hacia el comportamiento socialmente responsable de las empresas –prueba de ello son las iniciativas eu-ropeas-, a veces sin tener muy claro qué se quiere decir con esto. esta presión, unida al mensaje de que lo socialmente responsable vende, lleva a las empresas a hablar de modas, tendencias o estrategias, con más o menos escepticismo:

“Tienes que estar demostrando que eres bueno de muchas formas. Te tienes que meter en normativas de la iSo, por ejemplo; es una pauta. Para mí es una moda más.

Aquí hay casi una esquizofrenia, un cinismo brutal. Pero sí es verdad que es una tendencia”.

el planteamiento de las paradojas anteriores que se ha advertido entre las empresas nos conduce a pensar que, en algunos casos, la presión actual para que las empresas se comporten de una manera socialmente responsable está


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produciendo más una instrumentalización de la actuación social que un debate ético; está llevando a la empresa a gastar dinero en comunicar lo que hace, y está conduciendo a una separación entre responsabilidad social y gestión, situando el acto responsable a un nivel de mínimos.

en el fondo de estas reflexiones se entreveran aspectos éticos con aspectos estratégicos, sea en forma de imagen o reputación de marca, o de legitimación ante la sociedad. de modo que la diferente respuesta de la empresa variará en función de cómo se combinen estas dimensiones. veamos algunos ejemplos de los casos estudiados.

Por ejemplo, en La Caixa se reconocía que, como caja de ahorros, no se necesitaba tanto como otras empresas de una reputación social, la cual, por motivos históricos, ya se le es atribuida. en este sentido, no se busca expresamente una instrumentalización de la obra social, y se considera que debe haber un mínimo de comunicación para que la gente sepa qué está haciendo y lo aproveche.

en Knauf nos encontramos un rechazo a utilizar la acción social con fines reputacionales, por considerarse poco honesto. Pero tampoco se le reconoce a la reputación social un valor estratégico clave en su mercado, ni la empresa, al trabajar en mercados industriales, tiene la visibilidad de las empresas de consumo, por lo que sufre una menor presión hacia la legitimación de su actividad.

en Nestlé, se considera que es necesario un mínimo de comunicación para aquellas acciones que están relacionadas con la actividad principal de la empresa. en este caso, no es tanto el valor estratégico de lo social lo que cobra relevancia, sino la búsqueda de la legitimidad ante la fuerte presión social de determinados colectivos a las grandes multinacionales. de hecho, se reconocía que al estar en la mira de las críticas de las oNG –a raíz de actuaciones pasadas-, esto les hace ser más cautos a la hora de comunicar lo que hace la empresa, e incluso a trabajar con estas organizaciones.

Finalmente, en Manpower se es reacio a comunicar expresamente en términos reputacionales lo que hace la empresa, por motivos de honradez; aunque se trata de un sector –el de las eTT– muy cuestionado por parte de algunas instituciones sociales (sindicatos, fundamentalmente), y donde está en juego la legitimidad de su actuación.

en resumidas cuentas, las justificaciones para la responsabilidad social en marketing suelen caminar por la senda tanto de lo ético como de lo estratégico. Y en esto último, bien por motivos reputacionales, de imagen, como de legitimidad. Aunque estos caminos se entrecruzan, parece observarse una mayor cantidad de


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justificaciones estratégicas que éticas, lo que, por un lado, pone de manifiesto el fuerte poder ideológico del mercado, y, por otro, se subraya la importancia de una presión social cada vez más activa y con más poder para exigir un comportamiento más responsable de la organización.

4.3. La integración segmentada

evidencias de este tipo de enfoque las hemos hallado en iniciativas como, por ejemplo, productos con parámetros sociales (v.gr.: fondos éticos de inversión en La Caixa), acciones sobre precios (v.gr.: condiciones especiales de precios por parte de Knauf a determinados clientes), o el respeto de determinadas normas éticas en la comunicación (v.gr.: evitar el ataque directo a la competencia, en Nestlé).

en estos casos, nos encontramos con la introducción en las decisiones habi-tuales de marketing de criterios sociales que persiguen obtener resultados respecto de ciertas obligaciones específicas asumidas por la empresa Por ejemplo, en el lanzamiento del producto «fondos éticos de inversión» se pretende dar respuesta a determinadas inquietudes sociales de un segmento de consumidores. en el caso de la aplicación de códigos éticos en la comunicación, las decisiones habituales de esta variable se ven complementadas con actividades de vigilancia respecto de determinadas normas de conducta. en Procter se dedica una importante cantidad de recursos a un centro de investigación medioambiental, que se traduce en la búsqueda de productos más respetuosos con el medio ambiente. o, en Manpower, el expertise de la empresa se aplica a facilitar el acceso al mercado de trabajo a colectivos desfavorecidos (ex convictos o prostitutas), a modo de otro tipo de “producto social”.

Sin embargo, este tipo de decisiones rara vez se asociaban conscientemente con la idea de RSe, sino que cuando se indagaba en ellas el origen estaba más en cuestiones legales del sector (cumplimiento de la legislación en materia de salud e higiene –CovAP–, o cumplimiento de legislación medioambiental –Knauf-), o bien en decisiones estratégicas de legitimación (Procter se defiende ante los abusos que el sector químico ha cometido en el pasado, o Manpower ante la presión social hacia las eTT) o de competitividad.

4.4. La integración medular

en el caso de la integración medular –al igual que en el enfoque anterior-, rara vez asociaban las empresas procesos específicos de gestión con la RSe. Los procesos que se han advertido, y que nos parece que tienen que ver con esta forma de integración, han surgido de las descripciones que los informantes hacían de sus políticas y filosofías de gestión, sin que se introdujera en modo alguno la idea


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de lo social o de responsabilidad social. en todos los casos observados, hallamos siempre procesos parciales, referidos a cuestiones o stakeholders concretos. esos procesos son contemplados, fundamentalmente, como estrategias de gestión que permiten a la empresa conseguir mejor sus objetivos. Pero, es justamente el hecho de que esas estrategias supongan la consideración –aunque sea estratégica- de otros intereses en la gestión de marketing lo que nos permite asociarlos con la idea de responsabilidad social. veamos dos ejemplos procedentes de las empresas estudiadas:

1. Por un lado, tenemos el ejemplo de la cooperativa CovAP, una organi-zación con fines sociales explícitos, lo cual justifica la integración de objetivos no-económicos. Lo que nos interesa destacar en este caso es cómo determinados objetivos sociales –mantenimiento de la riqueza de los cooperativistas- orienta la toma de decisiones en marketing. el ejemplo que hemos advertido se refiere a la política de precios. el objetivo de crear riqueza condiciona dicha política, de modo que los precios no son utilizados libremente al vaivén del mercado, sino que encuentran siempre un límite impuesto por una política social que es fijada en un proceso de debate y aprobación por los socios. de hecho, esto es percibido por los informantes de CovAP como una restricción comercial. Sin embargo, ello no es óbice para que esta empresa sea líder de un mercado regional, con una fuerte política de innovación y de mejora continua de la calidad de sus procesos y productos. el caso de la cooperativa es paradigmático de una situación donde lo político se entrevera con lo económico introduciendo una perspectiva social que no es completamente impuesta por el mercado.

2. otro ejemplo de integración parcial de procesos lo encontramos en Knauf. La forma peculiar de entender las relaciones con los clientes en esta empresa queda patente en la siguiente explicación que nos hacía su informante:

“Hay un intercambio. Por ejemplo, ahora estamos trabajando en unos seminarios que tenemos con ellos [los distribuidores] en los que nosotros les presentamos una forma de trabajo (...). entonces cada equis tiempo hay encuentros con ellos donde se reúne a todos los clientes de una zona y se hacen intercambio de ideas (...). Para mí es muy importante saber cuál es la mejor forma o el camino más directo de comunicarme en Galicia. Yo vivo en Madrid, tengo unas necesidades y unos problemas. Seguramente, un gallego tendrá unos problemas y unas necesidades diferentes, y un andaluz tendrá otras distintas. Si yo me siento aquí y digo que el producto es maravilloso para esto, pero lo estoy diciendo en unos niveles que a Galicia no


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le llegan (...) estoy perdiendo el punto de conexión que tengo con ellos. Y eso sí me lo tienen que decir en cada caso los clientes de la zona. entonces, en estos seminarios lo que se busca es ese intercambio”.

ese sentido de intercambio que se le da a las relaciones nos sitúa en un enfoque dialogal y participativo que favorece la atención de realidades o intereses distintos, lo cual es consecuencia de un tipo de relación muy personalizada:

“estamos abiertos a sus propuestas. Hay propuestas en las que nosotros invertimos dinero. en el tema de ayudas económicas, lo que hacemos con ellos, eso, es iniciativa suya. o sea, yo, digamos, abro la cartera –tengo límites, lógicamente- y estoy dispuesto a colaborar con ellos en todas sus propuestas (...). ese trato hace que haya una unión bastante grande con el distribuidor, o sea, que haya un respeto”.

Como se ha afirmado ut supra, la integración medular no se ha evidenciado en estado puro entre las empresas analizadas, sino de un modo parcial en cuanto a procesos y stakeholders, pero aún en este caso, estamos ante iniciativas que apuntan hacia nuevos modelos de gestión de marketing socialmente responsable.

4.5. Hacia una diversidad de enfoques

el estudio de casos nos ha mostrado una realidad compleja donde los distintos enfoques pueden coexistir y, por tanto, se pueden dar diferentes formas de integra-ción. Aunque bien es verdad que en los casos estudiados hay una preponderancia de una forma u otra, el hecho es que se nos ha evidenciado una mezcla de enfoques e integraciones, lo cual, a nuestro modo de ver, es en parte consecuencia de la confusión de la empresa ante qué debe entenderse por responsabilidad social y cómo trasladar y por qué este asunto a la gestión.

el hecho de que exista una mezcla de enfoques de integración no significa que todos ellos estén igualmente desarrollados, ni que la empresa sea consciente de ello. Y esto nos conduce nuevamente al concepto de responsabilidad social que se interpreta. Por ejemplo, las empresas consideradas en este estudio se podrían evaluar en función de su posición respecto a los enfoques integración que se han presentado (ver cuadro 6)4.

(4) Es necesario subrayar que esta representación es meramente ilustrativa. No está basada en un cálculo preciso, sino en una interpretación del autor a partir del estudio cualitativo efectuado.


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CUADRO 6ENFOqUES DE INTEGRACIóN EN LAS EMPRESAS ANALIZADAS

Empresas Enfoques de integración

Integración en paralelo

Integración tangencial

Integración segmentada Integración medular

Knauf * * *

CovAP * * **

La Caixa *** *

Nestlé ** *

Procter & Gamble ** *

Tenneco ** ***

Manpower * ** **

* Grado bajo ** Grado medio *** Grado alto

en los casos estudiados predominan los enfoques de integración en paralelo. esto, en nuestra opinión, se relaciona –como ya se ha comentado anteriormen-te– con una perspectiva consciente de la responsabilidad social basada en lo que suele conocerse por “acción social”. desde el marketing con causa, los patrocinios culturales, las donaciones, colaboraciones anónimas, hasta los modelos de funda-ciones, responden a esa perspectiva. Hay que destacar especialmente el modelo de fundación que está cobrando un especial desarrollo. esto permite a la empresa asumir una responsabilidad social que descarga la gestión habitual, y que tiene un gran impacto por su visibilidad en la sociedad. estas fundaciones, que parecen inspirarse en las obras sociales de las cajas de ahorros asumirían el papel de con-tribución al desarrollo social; aunque se pueda producir una incoherencia entre los efectos de la actividad normal de marketing y los objetivos de estas fundaciones, fondos u obras sociales. en definitiva, parece darse una separación, por un lado, del discurso ideológico, y, por otro, de la realidad empresarial.

Fuera del arquetipo fundacional, cabe destacar, a su vez, dos formas de poner en marcha la acción social: el modelo “independentista” y el modelo “inclusivo”. Por el primero, nos referimos al desarrollo de proyectos de acción social de ma-nera independiente del resto de socios comerciales; es decir, la empresa asigna recursos a proyectos al margen de la actuación de intermediarios o proveedores. Por el segundo, hacemos mención a la realización, con distintos fines, de proyectos sociales en los cuales la empresa implica a otros stakeholders, fundamentalmente a sus distribuidores.

esta segunda perspectiva la hemos observado en empresas como Procter y Tenneco, con un enfoque predominantemente económico; y en el caso de Manpower


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con un enfoque más amplio. es decir, la justificación que se nos daba en las dos primeras empresas mencionadas para integrar en el proyecto a los distribuidores tenía que ver con motivos de fidelización, imagen y, especialmente, de ahorro del coste de la acción social para los iniciadores de la idea. en Manpower, la cola-boración y las alianzas con otras instituciones sociales se consideraba necesaria para poder poner en marcha el proyecto que, de otra forma, se vería abocado al fracaso dado lo inevitable de la participación de esas instituciones.

Mucho menos desarrollada se encuentra la integración medular y la segmen-tada. Como se ha destacado, esos enfoques son contemplados, fundamentalmente, como estrategias de gestión que permiten a la empresa conseguir mejor sus obje-tivos. Como la empresa no identifica conscientemente ese tipo de cuestiones con lo socialmente responsable, esa subliminalidad, unida a la utilización de criterios económicos como medida del éxito, es lo que, a nuestro modo de ver, puede obs-taculizar el desarrollo de una mayor integración de la RSe, de cambios profundos en la manera de hacer y de entender la gestión de marketing.

5. RESUMEN, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

La forma en que las empresas integran la RSe en la función de marketing es de gran relevancia para entender diferentes enfoques de gestión. el pre-sente estudio se ha aproximado a este asunto abordando la siguiente cuestión de investigación: ¿Cómo conciben las empresas la integración de la RSe en el ámbito del marketing? Para responder a esta pregunta se ha hecho una revisión teórica en el marco de la RSe, llegando a proponer un esquema de clasificación con el propósito de entender y analizar mejor cómo sucede esa integración. Finalmente, este esquema se ha aplicado a un estudio de casos, a fin de comprobar su utilidad para entender la perspectiva de RSe que se interpreta en la empresa real.

este trabajo hace tres contribuciones específicas a la literatura de marketing. en primer lugar, identifica dos elementos que permiten entender el enfoque que de la responsabilidad social se tiene en marketing: el ámbito de actividad en que se circunscribe el concepto de RSe, y las orientaciones -a resultados o procesos- que puede tener dicho concepto. Tal y como se ha comentado con anterioridad, este último aspecto ha sido tratado teóricamente, sin embargo, en esta investigación se relacionan ambos elementos, lo que permite una mejor comprensión de nuestro objeto de estudio. el examen de casos nos ha permitido obtener evidencias tanto del diferente papel que puede tener el marketing respecto de la RSe como de la existencia de orientaciones a resultados y a procesos.


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en segundo lugar, y como resultado del cruce de perspectivas teóricas, se han planteado cuatro modelos de integración de la RSe en el ámbito del marketing. estos modelos constituyen un marco de observación desde el que se pueden entender y clasificar las diferentes respuestas de índole social que se plantean en la actividad de marketing. Hasta ahora, estas respuestas se han abordado teóricamente de ma-nera aislada dentro de lo que se han denominado iniciativas sociales corporativas (Kotler y Lee, 2004); pero no existía un marco que las relacionase entre sí y con el enfoque de RSe que actualizan en el ámbito del marketing.

en tercer lugar, se ha discutido cómo en el ámbito del marketing de las em-presas pueden coexistir diferentes enfoques de integración de la RSe, si bien en diferente grado. en los casos estudiados, predominan los enfoques de integración en paralelo. Además, se ha observado cómo solamente las actividades de índole extraordinaria son las que suelen asociarse a la responsabilidad social. esto, en nuestra opinión, se relaciona –como ya se ha comentado anteriormente- con una perspectiva consciente de la RSe basada en lo que se conoce como «acción social», lo que nos ha conducido a postular, ante la presencia de otro tipo de prácticas que podrían considerarse sociales, la existencia de un concepto subliminal de RSe.

el estudio está sujeto a las limitaciones asociadas a la investigación cualitativa. es evidente que del examen de siete casos no pueden generalizarse resultados. Sin embargo, como sugiere eisenhardt (1989), un rico análisis de casos es apropiado para apoyar el desarrollo de teorías en nuevos ámbitos de estudio, así como para proveer de nuevas perspectivas a cuestiones ya investigadas. Sin duda, nuevas in-vestigaciones son necesarias para profundizar y matizar los enfoques de integración que se han expuesto. del mismo modo, queda por estudiar cómo estos modelos se traducen en herramientas o procesos específicos de gestión de marketing en el ámbito de la RSe.

Las implicaciones de este estudio para la empresa también pueden ser relevantes. el planteamiento de los cuatro tipos de integración puede ayudar a una mejor comprensión de las diferentes iniciativas de corte social que se están emprendiendo en el área de marketing. entender el sentido de la integración nos parece una cuestión de gran importancia si quieren comprenderse por qué se implementan determinadas estrategias y herramientas de gestión, así como las posibles consecuencias que de ellas se derivan para el ámbito del marketing.


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