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5/11/2018 engranajes - slidepdf.com

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ENGRANAJES S.R.L.

Engranajes S.R.L., es un fabricante deengranajes hechos a la medida cuyos

pesos están en el rango de unos cuantosgramos hasta más de 30 kilos. Losengranajes se fabrican de diferentesmeta les , dependiendo de losrequerimientos del cliente. Durante eltranscurso del año pasado, se utilizaroncomo materia prima 40 tipos diferente deacero y aleaciones de bronce. Véase elAnexo I para detalles.

Engranajes S.R.L vende sus productos principalmente a laboratorios deinvestigación y desarrollo de ingeniería o

a fabricantes muy pequeños. Comoresultado, la cantidad de engranajes de lamayoría de las órdenes es pequeña (es raroque se ordene más de una vez exactamenteel mismo engranaje). La distribución detamaños de pedidos para Marzo de 2004se presenta en el Anexo II.

Recientemente, el presidente deEngranajes S.R.L decidió aceptar unas

pocas órdenes grandes de engranajes de100 o más piezas. No obstante que se

aceptaron precios más bajas en estasórdenes, se ayudó a pagar los gastosindirectos.

INGRESO DE LA ORDEN

Cuando un cliente desea ordenar unengranaje, la orden la toma MarielaDemai, gerente de ventas y vicepresidentede marketing. El cliente especifica el tipode engranaje deseado sometiendo undibujo a una copia azul. La cantidad deengranajes requerida y el tipo de materialtambién se especifican por cliente. Enocasiones, un ingeniero del cliente llamadespués de colocada la orden y solicita uncambio en el diseño. En estos casos, esnecesario detener la producción y esperar nueva materia prima o esperar a que eldiseño se aclare. Los dibujos del clienteque se entregaron con el pedido nosiempre contienen las tolerancias o lasterminaciones requeridas durante el

maquinado. En estos casos, se contacta alcliente para obtener dicha información.

MATERIAS PRIMAS

Tipo de material Uso 2003 ($)

A 36

B 10C 15D 43E 110F 18G 32H 75I 40J 60K 30

Todos los otros 53 Anexo I: Tamaños de pedidos

VENTAS (MARZO 2004)

Tamaño de

la orden

Número de

órdenes

Valor total

de las

órdenes ($)

1 80 3 2002 53 4 2503 69 8 1634 32 4 8005 82 16 3928 47 15 987

10 64 26 87115 22 13 17220 42 31 55525 27 23 68230 18 21 60040 22 32 00050 10 18 693

100 4 12 500200 2 14 068400 1 9 652700 2 35 600

1000 1 20 000578 312 185 Anexo II: Ventas del último mes

Después que se recibe la orden, se envíauna copia al supervisor de producción,Adrián Pill, y una segunda copia se envíaa Clarisa Núñez, la contadora. Después dela recepción de la orden del cliente, el Sr.Pill coloca una orden de compra por lamateria prima requerida. Estos materialescon frecuencia toman de 1 a 2 semanas

para llegar, dependiendo del proveedor ydel tipo de material ordenado.



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Después de recibir la orden del cliente, elsupervisor revisa la orden y la coloca enun expediente hasta que llega la materia

prima. La orden del cliente se llevaentonces a través del taller junto con losmateriales. En el pasado, el proceso de

producción para la mayoría de losengranajes tomaba alrededor de 2 semanasdespués de recibida la materia prima.Recientemente el tiempo de producción seha incrementado a 4 semanas.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y FLUJO DEMATERIALES

Engranajes S.R.L utiliza una disposiciónde taller estándar, tal como se indica en el

Anexo III. Cada centro de trabajo tiene unconjunto común de máquinas o procesos.El flujo de materiales de un centro detrabajo depende de las operacionesrequeridas para una orden en particular.

Una orden común toma la siguientetrayectoria:

Primero, la materia prima, como por ejemplo un engranaje virgen, el cual seenvía al centro de trabajo de fresado. Allí

se cortan los dientes en la orilla delengranaje de acuerdo a lasespecificaciones del cliente. En seguida, el

engranaje virgen se envía al centro detrabajo de perforado. Luego se envía alcentro de esmerilado donde se coloca uterminado sobre los dientes del engranajey la superficie del mismo. Luego elengranaje se lleva a tratamiento térmico(si es que el cliente requiere de estaoperación). Después que se termina el lotede engranajes, los inspecciona el siguientetrabajador disponible y se embarcan alcliente. (Ver Anexo III)

Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se utiliza un flujo detrabajo especial para tamaños diferentes deórdenes. Las órdenes grandes estánayudando a conservar el taller a plena

carga.

EXPERIENCIA DE LA COMPAÑÍA

Durante los dos primeros años lacompañía perdió dinero, pero durante losúltimos meses se ha obtenido una pequeñaganancia. Las ventas han aumentado en un100% en el último trimestre. (Ver AnexoIV para mayor detalle)

No obstante que las ventas están creciendo

rápidamente, una reciente investigación demercado indicó que las ventas se puedenexpandir todavía más en los próximos

Recepción yMáquinas fresadoras almacenamiento

de materias primas

Tratamiento Centro de terminado Almacén de productotérmico y esmerilado terminado y de embarque

Almacén deherramientas Comedor

Área de rece ción

Perforado

Á r e a d e

e m b a r q u e s

Anexo III: Distribución física de la planta



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años. De acuerdo a esta investigación, lasventas serían de $5 millones para el año2004 si el tiempo actual de entrega seconserva de 5 a 6 semanas. Si el tiempototal de espera para la entrega se puedereducir a las 3 o 4 semanas anteriores, las

ventas se podrían expandir a $5.5 millonesen lugar de $5 millones.

Debido al aumento en los tiempos deentrega, la compañía contratórecientemente a un expeditador: FelipeOttavi.

Cada mañana, Ottavi revisa el trabajo en proceso en el taller y selecciona aquellasórdenes que parecen estar fuera de

programa. Cada orden que está retrasada

recibe una tarjeta roja, lo que indica que sedebe tratar con urgencia. Por el momento,el 20% de las órdenes tienen tarjetas queindican que se deben despachar con

prontitud. El Sr. Ottavi también invierte sutiempo buscando materia prima vieja peroen condiciones y órdenes perdidas, asícomo en explicar el retraso de órdenes alos clientes.

El organigrama de la compañía se presentaen el Anexo V. Eldo Facci es el presidentey fundador de la empresa. El Sr. Faccimantiene contacto con algunos de los

clientes grandes, arregla las necesidadesfinancieras de la compañía y asiste a lasreuniones de producción semanales.Durante estas reuniones se discuten

problemas de programación, problemas delos empleados y otros inconvenientes que

suceden en producción.

El ingeniero de la compañía es TomásMontero. Sus responsabilidades incluyenel diseño de los productos de la compañía,el procuramiento y el mantenimiento delequipo y la inspección al supervisor Adrián Pill. El Sr. Montero también asistea las reuniones semanales de producción einvierte alrededor de 10 horas semanalesen el taller de la fábrica hablando con lostrabajadores.

La compañía actualmente estáexperimentando alrededor de un 6% detasa de rendimiento sobre las órdenesterminadas debido a la mala calidad. En el75% de los casos, las órdenes regresadastienen fallas al no pasar por una o más delas operaciones, o bien, las operaciones serealizan en forma inapropiada (por ejemplo, la devolución de una orden en laque a todos los engranajes les faltaba unagujero).

DATOSFINANCIEROS* 2001 2002 2003 1er. Trimestre 2004

Ventas 560 1500 3100 1063

Costo de

manufacturaMaterialesMano de obraIndirectosAmortización

Costo totalmanufactura

6313670

172

441

273587216398

1474

5221063

412422

2419

214327140150

831

Gastos de ventas 70 130 263 80Gastos varios 110 75 297 93

Costos totales 586 1714 2979 1004

Utilidad antes deimpuestos

(26) (214) 121 59

* Todas las cifras están en miles de U$S

Anexo IV: Resumen financiero



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Ocasionalmente, la compañía aceptaórdenes urgentes de sus clientes. En estecaso, la orden se envía directamente aEldo Facci para aprobación. Si la orden seacepta, se ordena a toda prisa la materia

prima y se recibe al día siguiente. Despuésde recibir la materia prima, la orden se daa producción y se termina en 4 días. Estolo lleva a cabo Rafael Filles, un empleadode confianza, quien dirige las órdenes

urgentes a través de todas las operaciones.Alrededor de un 10% de las órdenes semanejan sobre la base de urgencias.

La fuerza de trabajo consiste en 50empleados, quienes están muy capacitadoso semi - capacitados. Los operadores delas máquinas fresadoras, por ejemplo,están altamente capacitados y requieren almenos dos años de capacitación técnicamás varios meses de entrenamiento en eltrabajo. Durante el último trimestre se han

agregado 10 nuevos empleados a la fuerzade trabajo. Los empleados no estánsindicalizados y existen buenas relacioneslaborales. La fuerza de trabajo seadministra utilizando un enfoque de tipofamiliar.

PREGUNTAS:

1. ¿Cuáles son los principales problemasque está enfrentando Eastern Gear?¿Podría Ud. explicar cuál es/son las

principales causas de dichos problemas?

2. ¿Qué acciones deberá tomar el Ing.Facci para resolver estos problemas?

3. ¿Qué tipo de estrategia deOperaciones sigue esta empresa? Ensu opinión, es esta estrategia la máscorrecta o debería implementar unadiferente? Si este último fuera el caso,¿qué estrategia recomendaría al Ing.?

Anexo V: Organigrama

PRESIDENTEEldo Facci

CONTADORClarisa Núñez

EXPEDITADORFelipe Ottavi

INGENIEROTomás Montero

MARKETINGMariela Demai

DIRECTOR Adrián Pill

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