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Jos Guillermo Villafuerte Daz
Planificacin Empresarial
Seccin D
LA CADENA DE VALOR EN LA CREACIN Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
Guatemala, 11 de febrero de 2015
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INTRODUCCIN
La ventaja competitiva de una compaa no significa simplemente
igualar o superar lo que los
competidores pueden hacer, si no el descubrimiento de lo que
quieren los clientes y entonces
rentablemente satisfacer, e incluso superar, sus
expectativas.
Aprovechando que las barreras para el comercio interregional e
internacional han disminuido
y como el acceso a bienes y servicios ha crecido, los clientes
pueden localizar y adquirir lo mejor
de lo que quieren, a un precio aceptable, siempre que sea dentro
de este mundo. As mismo la
creciente competencia y, por lo tanto, el aumento de las
expectativas de los clientes obligan a la
empresa tener estndares ms altos de productividad, calidad e
innovacin para satisfacer al
cliente.
Una herramienta estratgica para medir la importancia del valor
percibido por el cliente es
realizar un anlisis de la cadena de valor. Al permitir a las
empresas determinar las ventajas
estratgicas y desventajas de sus actividades y procesos de
creacin de valor en el anlisis del
mercado, se convierte en la cadena de valor esencial para
evaluar la ventaja competitiva.
Conforme mayor valor crea una organizacin, es probable que esta
sea mucho ms rentable. Y
as mismo, cuando se le agrega valor a un producto para un
cliente, se va forjando una ventaja
competitiva. Entender el proceso como una compaa crea valor, es
vital para el desarrollo de una
estrategia competitiva. Michael Porter habl al respecto en 1985,
cuando en su libro Ventaja
Competitiva introdujo por primera vez el concepto de cadena de
valor.
El presente ensayo busca demostrar cmo una planificacin
estratgica debe siempre incluir
objetivos para el fortalecimiento de las cadenas de valor de la
empresa y as mismo desarrollo
continuo de ventajas competitivas para fortalecer los lazos con
nuestros clientes actuales y aquellos
que podemos adquirir en un futuro prximo.
La Cadena de Valor en la creacin y la Ventaja Competitiva
Definicin de la Cadena de Valor
La idea de una cadena de valor fue sugerida por Michael Porter
en 19851 para describir cmo
el valor para los clientes se acumula a lo largo de una cadena
de actividades que conducen a un
producto final o servicio.
Porter describe la cadena de valor como los procesos internos o
actividades que una empresa
lleva a cabo para disear, producir, promover, entregar y apoyar
su producto. Afirma, adems,
que la cadena de valor de una empresa y la forma en que realiza
actividades individuales son un
1 Koenes, Avelina. La Ventaja Competitiva. p. 139
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reflejo de su historia, su estrategia, su acercamiento a la
implementacin de su estrategia, y la
inferior economa de las propias actividades.
Porter describe dos categoras principales de negocio
actividades: las actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias estn
directamente involucradas en la
transformacin de insumos en productos y en la prestacin de
soporte post-venta. Estos son
generalmente tambin las actividades de la lnea de la
organizacin. Estos incluyen: logstica de
entrada, manejo y almacenamiento de materia prima; operaciones,
transformacin de insumos en
producto final; logstica de salida, procesamiento de rdenes y
distribucin; marketing y ventas,
comunicacin, cotizaciones y administracin de canales de
suministro; y servicio, instalaciones,
reparaciones.
Las actividades de apoyo auxilian las actividades primarias y
otras actividades de apoyo. stas
son manejadas por las funciones del personal de la organizacin y
son: compras, compra de materia
prima, suministros, activos, consumibles y servicios; tecnologa
de desarrollo, aplica a
conocimientos, procedimientos e insumos tecnolgicos necesarios
en cada actividad de la cadena
de valor; recursos humanos, administracin de la promocin,
colocacin, evaluacin,
compensacin, y las relaciones del personal humano; y la
estructura organizacional,
administracin general, planificacin, legal, finanzas y gestin de
la calidad.
Adems de Porter, John Shank en 19932 tambin defini la Cadena de
Valor de una forma ms
amplia y establece que la cadena de valor para cualquier empresa
son las actividades creadoras
de valor a partir de las materias primas de proveedores
calificados hasta el uso final que el
consumidor le da a nuestros productos y servicios. Shank agrega
el detalle de la importancia que
se le debe brindar a los proveedores, por proporcionarnos
materias primas y componentes; y la
concientizacin en la eliminacin y reciclaje de materiales justo
al final de la cadena de valor de
un producto.
Ventaja Competitiva y el valor que brinda al consumidor
Para sobrevivir y prosperar en un mercado, las empresas deben
cumplir con dos criterios: deben
suministrar lo que los clientes quieren comprar, y deben
sobrevivir a la competencia. La ventaja
competitiva de una empresa deriva de la diferencia entre el
valor que ofrece a sus consumidores y
los costos que implica generar ese valor del consumidor.
La ventaja competitiva en relacin con los productos y servicios
toma dos formas posibles. La
primera es una ventaja de ofrecimiento o diferenciacin. Si los
clientes perciben un producto o
servicio como superior, stos se encuentran ms dispuestos a pagar
un precio superior en relacin
con el precio que tendrn que pagar con precios competitivos. La
segunda ventaja es tener un bajo
costo relativo, que se obtienen cuando los costos totales de la
compaa son menores a los de su
competidor medio. De esta forma, con un precio superior y costos
bajos, el margen de ganancia
para la compaa se maximiza.
2 Nelso Jos Audisio. Gestin por beneficios. p. 35.
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Ventaja de Diferenciacin
Una ventaja de diferenciacin se produce cuando los clientes
perciben que la oferta de
productos de una unidad de negocio es de mayor calidad, incurre
en menos riesgos y/o supera a
productos que compiten entre s. Por ejemplo, la diferenciacin
puede incluir la capacidad de la
empresa para entregar bienes y servicios en una manera oportuna,
para producir una mejor calidad,
para ofrecer al cliente una gama ms amplia de bienes y
servicios, y otro tipo de factores que
proporcionan al cliente un valor nico.
Una vez que una empresa se ha diferenciado con xito su oferta,
la administracin puede
explotar la ventaja en una de dos maneras: aumento de precio
hasta que compense la mejora en los
beneficios para el cliente, manteniendo as la cuota de mercado
actual; o el colocar un precio por
debajo del nivel de alta calidad con el fin de abarcar el
mercado.
Ventaja de Costos Bajos
Una empresa disfruta de una ventaja de costos relativa si sus
costos totales son ms bajos que
la media del mercado. Esta ventaja de costos relativos permite a
un negocio hacer una de dos cosas:
poner el precio de su producto o servicio ms bajo que sus
competidores a fin de ganar posicin
en el mercado y aun as mantener la rentabilidad actual; o
igualar el precio de los productos
competidores o servicios y aumentar su rentabilidad.
Existen muchas fuentes de ventaja de costo: el acceso a las
materias primas de bajo costo;
procesos innovadores en tecnologa; acceso a bajo costo a canales
de distribucin o clientes; y
sistemas de gestin eficientes. Una empresa tambin puede obtener
una ventaja relativa de costos
explotando economas de escala.
Las empresas pueden fracasar al obtener ventaja competitiva a
travs de costos bajos o
diferenciacin; o bien puede que stas se hayan quedado en medio
del camino.
Uso del anlisis de la Cadena de Valor para obtener Ventaja
Competitiva
Una misin clsica de una empresa es establecer que crea productos
o servicios. Para estas
organizaciones, los productos y servicios generados son ms
importantes que cualquier paso dentro
de su cadena de valor. En cambio otras compaas son conscientes
de la importancia estratgica
de actividades individuales dentro de su cadena de valor. Debido
a esto se concentran en
actividades particulares que les permiten capturar el valor
mximo para sus consumidores y para
ellos mismos. Estas empresas usan la cadena de valor para un
mejor entendimiento de aquellos
procesos que le brinden la mayor ventaja competitiva.
El anlisis de la cadena de valor ayuda a las empresas en revisar
sus ventajas competitivas a
travs de: Anlisis Interno de Costos, para determinar
oportunidades de rendimientos y el costo
relativo de procesos creadores de valor; anlisis de
diferenciacin interno, para entender las fuentes
de diferenciacin con los procesos internos de valor; y el
anlisis de vnculos verticales, para
entender las relaciones y los costos asociados con los procesos
con nuestros proveedores y clientes
con el fin de maximizar el valor generado para los consumidores
y as mismo minimizar los costos.
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El anlisis de la cadena de valor es una parte integral del
proceso de planeacin estratgica. Al
igual que planeacin estratgica, el anlisis de la cadena de valor
es un proceso continuo de
recaudacin, evaluacin y comunicacin de informacin para la toma
de decisiones.
Cadena de Valor en la Planeacin Estratgica3
El anlisis de la cadena de valor requiere un enfoque estratgico
para organizar la informacin
interna y externa recabada para una organizacin y, a partir de
sta, resumir hallazgos importantes
y recomendaciones. Debido que el estudio de la cadena de valor
se encuentra en desarrollo, no
existe una forma nica y establecida para desarrollarlo. Sin
embargo, los siguientes conceptos son
claves para desarrollar una cadena de valor para la elaboracin
de una planeacin estratgica. Estos
son: anlisis de la estructura del mercado, competencias del
ncleo y anlisis de segmentacin.
El anlisis de la estructura del mercado se puede realizar a
travs del modelo de las cinco fuerzas
de Porter para evaluar el potencial atractivo de un mercado. El
anlisis de las competencias del
ncleo de la empresa busca definir el qu posee la empresa que le
puede brindar competitividad.
Esto abarca un complejo anlisis de costos, calidad, servicio al
cliente, tiempo en el mercado, las
oportunidades de mejora y las prcticas ejemplares que se
practican. Las competencias del ncleo
de la empresa se forman a travs de la integracin de recursos
tecnolgicos, fsicos y humanos.
Finalmente el anlisis de segmentacin se enfoca en la evaluacin
del mercado. La informacin
del mercado servir para que una empresa decida salirse o entrar
a un segmento, reconfigurar uno
o ms segmentos o implementar programas de diferenciacin/reduccin
de costos.
Por lo tanto, a partir de toda la informacin recabada del
anlisis de la Cadena de Valor es
posible determinar las reas de oportunidad y as enfocar fuerzas
en stas dentro de la planeacin
estratgica; de esta forma se lograr fortalecer la cadena de
valor de la compaa y as mismo
obtener una ventaja competitiva sobre el estado promedio del
mercado.
Limitaciones de la Cadena de Valor
El estudio de la Cadena de Valor no es una ciencia exacta que
sea predecible al 100%. Esta se
desarrolla ms como un arte y por esto presenta ciertas
limitaciones en la implementacin e
interpretacin de su anlisis.
Por ejemplo, los costos empleados para la evaluacin de la cadena
de valor se derivan de
informacin financiera de perodos pasados. Al realizar
proyecciones a largo plazo para las
decisiones estratgicas, algn cambio en la estructura de costos,
los precios de mercado y el estado
de la economa puede cambiar de un perodo a otro. Por lo tanto el
anlisis de la cadena de valor
debe de ser lo suficientemente flexible y completa para permitir
dichos escenarios. De lo contrario,
l anlisis de la cadena de valor deber ser repetido bajo nuevas
condiciones.
As mismo, se debe de tener cuidado al realizar un anlisis,
debido que se puede abarcar
informacin no valiosa de la situacin competitiva, los costos y
los vnculos existentes con los
proveedores y los clientes.
3 Arturo Berrozpe Martnez. La cadena de valor de los operadores
logsticos en Espaa. p. 81.
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Por lo tanto un anlisis de cadena de valor le brinda a las
organizaciones una herramienta para
mejorar su planeacin estratgica y ubicacin de recursos. As mismo
el anlisis de costos y de
diferenciacin es esencial para buscar una ventaja competitiva.
Se debe tomar en cuenta las
limitaciones que presenta el estudio de la cadena de valor a
travs de las brechas que puedan existir
con el anlisis de datos y las estrategias no tan precisas. Sin
embargo, los beneficios del presente
ejercicio estratgico brindarn una mayor conciencia de la
competencia que posee una empresa.
CONCLUSIONES
1. La ventaja competitiva de una compaa se afianza con la
optimizacin de costos, la diferenciacin ante sus competidores.
2. Michael Porter fundamenta la importancia de enfocar esfuerzos
en la cadena de valor en la elaboracin de un producto o servicio,
con el fin de aumentar el valor al consumidor.
3. Un anlisis de la cadena de valor ayuda a la planeacin
estratgica bajo el enfoque que sirve determinar cmo el proceso ms
importante de una compaa se ve afectado y se
puede complementar tanto por factores internos y del
ambiente.
4. El estudio de la cadena de valor puede presentar ciertas
desviaciones a la realidad en la proyeccin estratgica debido a la
naturaleza inexacta de los anlisis que se realizan.
RECOMENDACIONES
1. Concientizar a las empresas con la creacin y fortalecimiento
de alianzas estratgicas con sus proveedores y clientes. Esto debido
que ellos son parte crucial de la cadena de valor, y
habitualmente se dejan a un lado.
2. Enfocar cmo se puede aplicar el concepto de ventaja
competitiva al nivel profesional de las personas; cmo las personas
se pueden ir desarrollando con el fin de poder cotizarse
cada vez a un mayor valor dentro del mercado laboral.
BIBLIOGRAFA
1. Audisio, Nelso Jos. Gestin por beneficios. Espaa: Encuentro
Grupo Editor, 2006. 300
p. ISBN: 9872302200.
2. Dess, Gregory G. Strategic Management Creating Competitive
Advantages. Estados Unidos: McGraw-Hill, 2013. 608 p. ISBN:
9780077636081.
3. Koenes, Avelina. La ventaja competitiva. Espaa: Ediciones Daz
de Santos, 1997. 264
p. ISBN: 9788479782832.
4. Berrozpe Martnez, Arturo. La cadena de valor de los
operadores logsticos en Espaa.
Espaa: Lulu.com, 2012. 210 p. ISBN: 9781471704017.
