Jos Guillermo Villafuerte Daz

Planificacin Empresarial

Seccin D

UTILIDAD DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA PLANIFICACIN

ESTRATGICA

Guatemala, 25 de febrero de 2015

INTRODUCCIN

Existen muchos enfoques para el desarrollo de estrategias. Las caractersticas nicas y la misin

de cada organizacin deben dictar el enfoque utilizado para movilizar a la organizacin hacia el

cumplimiento de su misin. El uso del Cuadro de Mando Integral proporciona una innovadora

alternativa para muchas organizaciones que tienen necesidades de planificacin nicas. El uso del

Cuadro de Mando Integral, o Balanced Scorecard, es una solucin integrada alternativa donde las

organizaciones se pueden auxiliar a planificar con gran precisin y compromiso a satisfacer las

necesidades nicas de las organizaciones.

Fue en el 2001 cuando Robert Kaplan y David Norton introdujeron el Balanced Scorecard

(BSC),1 cuyo xito en la planificacin estratgica se encuentra fuertemente documentado. Dentro

de dicha documentacin no existe fuerte bibliografa que ejemplifique la importancia y cmo

implementar el Balance Scorecard de forma general tanto para organizaciones lucrativas y no

lucrativas. Resulta vital tener una misin y estrategia de valores impulsada en orientar la toma de

decisiones a corto y largo plazo a travs del anlisis de informacin.

El presente ensayo define al Balanced Scorecard, describe las directrices para su

implementacin. As mismo, este ensayo estar enfocado ms a la implementacin del BSC a

organizaciones no lucrativas, de esta forma se ejemplificar su poder y flexibilidad como

herramienta de planificacin y medicin del desempeo estratgico.

Utilidad del Cuadro de Mando Integral en la Planificacin Estratgica

Hoy en da, la planificacin estratgica presenta un reto nico para la mayora de las

organizaciones; ya sean privadas, pblicas o entidades sin fines de lucro. Al empezar un ejercicio

de planificacin, este se puede tomar como un viaje a tierras desconocidas, gran parte de la

incertidumbre asociada a la planificacin pueden ser abordados en base a la estructura que ofrece

el Balanced Scorecard.

Modelo de Planificacin Estratgica

En la dcada de 2001, Robert Kaplan y David Norton de la Escuela de Negocios de Harvard

determin que el 90% de sus clientes del sector privado fueron incapaces de implementar sus

propios objetivos estratgicos en las operaciones diarias.2 Segn su estudio, las razones por las que

dichas organizaciones no podan implementar, y mantener resultados de una forma sostenible son

las mismas razones por las cuales la planificacin estratgica en muchas organizaciones sigue

fallando. Entre estas razones se encuentra conflicto en las prioridades de trabajo, la disminucin

1 Elaboracin del plan estratgico a travs del Cuadro de Mando Integral. Martnes, Daniel. 192 p. 2 Ibid. 356 p.

de ingresos o fuentes de financiamiento, ms trabajo con menos personal, aumento de los costos,

y la falta de un enfoque eficaz para planificar y ejecutar la estrategia.

Aunque las estructuras de la organizacin, mtodos de operacin, y los valores pueden diferir

entre privadas, organizaciones pblicas y sin fines de lucro, el reto de ejecutar la planificacin

estratgica es comn a todos ellos. La BSC de Kaplan y Norton proporciona un modelo prctico

para los administradores para definir temas y objetivos estratgicos; as mismo para poner en

prctica la estrategia a travs de todos los niveles de la organizacin, y para medir el desempeo.

En pocas palabras, el Balanced Scorecard es una herramienta que los administradores pueden usar

para medir el xito operativo de una organizacin a travs de vnculos directos y relaciones

causa/efecto en operaciones diarias.3

El hecho de que el Balanced Scorecard se introdujo en el mundo de los negocios hace casi 15

aos, que todava est en uso hoy en formas variadas, sea un sistema de gestin estratgica, en

efecto, sugieren que el BSC no es surgi como una moda y su aplicacin ha sido funcional y ha

perdurado con el pasar de los aos.

Perspectivas del Balanced Scorecard

Una iniciativa del BSC comienza con la identificacin de las estrategias derivadas de la visin

y misin de la organizacin. La planificacin estratgica se auxilia bastante del BSC debido a las

cuatro perspectivas distintas del BSC: los procesos internos, financieros, clientes, y aprendizaje y

crecimiento.4

Dependiendo de la perspectiva de la empresa, si sta es de lucro se debe hacer nfasis en el

desempeo financiero que la empresa proporciona respecto la rentabilidad y la disminucin de

costos. La perspectiva de procesos internos hace referencia al impacto de los productos y servicios

de calidad, por lo tanto es vital desarrollar mtricas para la evaluacin del desempeo. Con los

Clientes, se representa otro punto de vista de las operaciones internas. Finalmente, el aprendizaje

y el crecimiento aprueban a los otros puntos de vista y as mismo define el tipo de personal y

automatizacin que una organizacin debe tener para alcanzar su misin, procesos internos y

satisfacer a los clientes.

Ventajas y Desventajas del BSC

Uno de los beneficios de la visualizacin de una organizacin a travs de las cuatro perspectivas

del BSC es que este enfoque reduce la sobrecarga de informacin de datos crticos necesarios para

la toma de decisiones. El BSC tambin satisface las necesidades de administracin de medidas de

mltiples reas dentro de la empresa en un nico informe y asegurar que los gerentes le estn

dando seguimiento a las a travs de la operacin. Este enfoque tambin sirve para recordar que

una medida no se mejora a expensas de la otra, segn Kaplan y Norton.5

3 Ibid. 226 p. 4 Ibid. 218 p. 5 Creating Competitive Advantages. Dess, Gregory G. Strategic Management. 95 p.

El desarrollo de la estrategia organizacional a travs del BSC tambin minimiza los

participantes y la subjetividad; debido que participan en el proceso de la planeacin de estrategia

y mejora la capacidad de los gerentes para evaluar todos los programas de impacto estratgico.

Por ltimo, los objetivos estratgicos representan acciones concretas que apoyan a los lderes

en el movimiento de la organizacin hacia el logro de su misin. Tambin proporciona una

metodologa para alinear y aprovechar los recursos escasos de trabajo en tareas que resultarn en

un mayor valor para el cliente.

Como las distintas ventajas que posee el sistema BSC; tambin se debe llevar algunas

precauciones. La cantidad de tiempo estimado para implementar una iniciativa de BSC debe

estimarse y evaluarse cuidadosamente. Esto es particularmente cierto si no Balanced Scorecard

experto en la materia est disponible en el equipo de implementacin. Un desarrollo efectivo de

estrategias y planificacin normalmente guan de 3 a 5 aos de una organizacin de operaciones

futuras. Debido a la longitud de este intervalo de funcionamiento de 3 a 5 aos de una estrategia,

es beneficioso que una organizacin permita que una cantidad adecuada de tiempo para realizar

una implementacin de cuadro de mando integral a fondo. Este intervalo de operacin de 3 a 5

aos contrasta agudamente con el ejercicio de la planificacin anual realizado por muchas

organizaciones que normalmente se ocupa de las operaciones de la organizacin solamente, por

un perodo de 1 a 2 aos. Una organizacin debe evaluar de manera realista su capacidad de crear

y mantener un esfuerzo Balanced Scorecard en curso.

Pasos para la Evaluacin del BSC

Inicialmente se debe definir el propsito de la compaa, bsicamente es establecer la misin.

Este tipo de misin debe ser concisa, puntual y se debe establecer la razn por la que ya existe la

compaa. Existen bsicamente seis pasos claves para implementar un BSC para emplearla como

herramienta en la planificacin estratgica. Bsicamente consisten en la formulacin de la misin,

el estado de la visin, desarrollar un FODA, construir un mapa de estrategia, definir los temas

estratgicos y finalmente identificar los objetivos estratgicos e indicadores de rendimiento.6

Formular el Propsito

La misin debe ser breve, al punto, y establecer la razn por la que existe la organizacin. La

declaracin de la misin debe reflejar cmo operar la organizacin para obtener el mximo

impacto en sus grupos de inters.

Estado de la Visin

La visin es una imagen verbal de lo que la organizacin busca convertirse en un futuro. sta

debe contener una imagen del estado final deseado con el fin de proporcionar una base para las

estrategias de desarrollo.

6 Elaboracin del plan estratgico a travs del Cuadro de Mando Integral. Martnes, Daniel. 345 p.

FODA

El FODA es una herramienta empleada para la recoleccin de informacin de las partes

interesadas y objetivamente examinar las ventajas de funcionamiento de la organizacin y las

barreras de eficacia que se posee. Identifica las fortalezas de funcionamiento interno y externo; as

mismo, ilustra las debilidades de la organizacin e identifica los procesos que podran mejorarse

y se hace consciente de las posibles amenazas externas que deben ser eliminadas o reducidas por

la organizacin.

Construir un mapa de estrategia

El mapa de estrategia busca capturar ideas dentro de temas estratgicos. Estos temas se hacen

a mano en las estrategias para el que se pueden definir objetivos e indicadores de desempeo. En

el modelo del BSC, estas estrategias se desarrollan dentro de las perspectivas financieras, de

procesos internos, clientes y de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas se pueden adecuar

en base a las caractersticas de las organizaciones. Por ejemplo, si una organizacin es una ONG,

el aspecto financiero radicar no en maximizar las ganancias, en cambio su estrategia ser en tener

unas finanzas saludables para el desempeo continuo de la organizacin. As mismo dentro del

aspecto de clientes sern las comunidades o sectores sociales para los cuales trabaja.

Definir Temas Estratgicos

Definidos los temas estratgicos, para la planificacin se deben de plantear formalmente y

cuestionar las distintas implicaciones de qu pasara y por qu son importantes dichos temas. De

esta forma al tener desarrollado las definiciones, la planificacin estratgica buscar definir

objetivos con el fin de asegurar resultados de los principios operativos que reflejan el propsito,

visin y valores de la organizacin.

Identificar los objetivos estratgicos e indicadores de desempeo

Finalmente, los temas estratgicos debern servir para definir los objetivos estratgicos que

ayudarn a la organizacin a lograr su misin. Sin embargo, hasta cierto punto la definicin de

objetivos estratgicos no es suficiente. Los indicadores de desempeo, o KPIs (Key Performance

Indicators), deben ser desarrollados para proporcionar tendencias para el progreso de un objetivo

estratgico. En los casos donde las tendencias sean negativas, se debe de implementar evaluar el

origen del problema y eliminar este tipo de tendencia.

Integracin del Balanced Scorecard a modelos de organizaciones no lucrativas

Al considerar un modelo estratgico de una planificacin estratgica para organizaciones no

lucrativas, resulta de valor mencionar el ejemplo que el pastor evanglico Rick Warren hizo para

las organizaciones religiosas. Este modelo promueve el crecimiento de la iglesia a travs de la

estrategia de los cinco propsitos del Nuevo Testamento: la evangelizacin, adoracin, comunin,

discipulado y el servicio. En terminologa del BSC, los cinco propsitos mencionados

anteriormente seran las categoras de inters a ser evaluadas.

El uso del BSC bajo este concepto en las organizaciones religiosas, promueve un atractivo

desarrollo debido al uso de los datos y el nfasis en la comunicacin. La recopilacin de datos

cuantitativos, la evaluacin y la validacin establece resultados positivos en el desarrollo

estratgico del crecimiento de estos tipos.

La ventaja del uso del BSC en estas situaciones es que su flexibilidad permite desarrollar

distintos modeles y contribuir en un profundo nivel de pensamiento crtico respecto a las partes

interesadas, los procesos internos, los empleados y voluntarios, el desarrollo y las consideraciones

financieras.

Aplicacin - Consejos

Finalmente, se considera valioso definir ciertos consejos con los cuales la implementacin del

Balanced Scorecard en la planificacin estratgica facilitar mucho el desarrollo de los objetivos

estratgicos. Un consejo primordial implica la seleccin de un lder con un conocimiento general

de la empresa como el encargado del BSC. Esto facilitar su implementacin y seguimiento. As

mismo lograr definir las implicaciones que tiene dicha herramienta en las distintas reas de la

compaa.

CONCLUSIONES

1. La BSC proporciona un modelo prctico para definir temas y objetivos estratgicos. As

mismo darles seguimiento y evaluar a travs de KPIs el avance de los proyectos.

2. Dada la flexibilidad y enfoque que se le pueda dar a la BSC, su aplicacin se puede extender

tanto a organizaciones privadas, pblicas, de lucro o no lucrativas.

3. El gestor de la BSC debe poseer conocimientos generales respecto la situacin de la

organizacin con el fin de tener un panorama amplio y reconocer las implicaciones que

posee su implementacin y seguimiento.

RECOMENDACIONES

1. Concientizar a las empresas a conocer y utilizar la herramienta del BSC, esto debido que las estrategias que se plantean como organizacin se les debe dar un seguimiento objetivo

y de esta forma evaluar el desempeo y avance en dichos objetivos estratgicos.

2. Enfocar cmo se puede fortalecer y medir el desempeo y avance de los planes personales y profesionales de las personas. Esto con el fin de que las personas puedan definir y respetar

la trayectoria de vida que se han planteado a s mismos.

BIBLIOGRAFA

1. Dess, Gregory G. Strategic Management Creating Competitive Advantages. Estados

Unidos: McGraw-Hill, 2013. 608 p. ISBN: 9780077636081.

2. Martnez Pedros, Daniel. La elaboracin del plan estratgico a travs del Cuadro de

Mando Integral. Mxico: Ediciones Daz de Santos, 2012. 377 p. ISBN

9788499694177