波特五力分析模型 --行业竞争战略 流行的分析工具，不仅被

用在战略分析，而且也被用于投资项目的可

行性研究和编制商业计划书的前期研究中

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1. 概念含义...................................................................................................................................3 2. 内容分析...................................................................................................................................4

2.1. 供应商的讨价还价能力...............................................................................................4 2.2. 购买者的讨价还价能力...............................................................................................5 2.3. 新进入者的威胁...........................................................................................................6 2.4. 替代品的威胁...............................................................................................................8 2.5. 行业内现有竞争者的竞争...........................................................................................9

3. 工具特点.................................................................................................................................10 3.1. 优势.............................................................................................................................11

3.1.1. 静态分析.........................................................................................................11 3.1.2. 动态分析.........................................................................................................12 3.1.3. 环境分析的重要扩展.....................................................................................13 3.1.4. 正式的情景理论的先驱 .................................................................................13

3.2. 局限.............................................................................................................................13 4. 工具应用.................................................................................................................................15

4.1. 如何应用.....................................................................................................................15 4.2. 具体应用流程.............................................................................................................16

5. 与一般战略的关系.................................................................................................................16 6. 实例分析.................................................................................................................................18

6.1. 案例 1：闪存式MP3 播放机制造五力分析 .............................................................18 6.2. 案例 2：果汁饮料行业五力分析 ..............................................................................23

7. 相关工具.................................................................................................................................25 7.1. 安迪·格鲁夫的六力分析模型....................................................................................25

7.1.1. 含义.................................................................................................................25 7.1.2. 主要内容.........................................................................................................26

7.2. 波特行业竞争结构分析模型.....................................................................................29 7.2.1. 含义.................................................................................................................29 7.2.2. 应用方法.........................................................................................................29

8. 延伸阅读.................................................................................................................................32 9. 参考书目.................................................................................................................................32

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1. 概念含义

波特五力分析模型 早出现在哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(Michael

Porter)于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ Ho w

Competitive Forces Shape Strategy ）的论文中。该论文的发表，历史性地改变了

企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来 具影响

力的十篇论文之一。在他 1980 年出版的《竞争战略》一书中，波特将分析中的

三个关键区域—行业结构分析、竞争者分析和行业演化分析整合为一个新的分析

竞争行业的模型,这个模型就是广为人知的波特五力分析模型。

针对工业分析以及商业策略发展的框架。波特五力分析模型采用了由工业组

织（Industrial Organization, IO）经济学中发展起来的概念来驱动决定竞争强度、

进而产生市场吸引力的五种力量。波特为了使其与更为一般化的宏观环境区分开

来，将所谓的这五种力量称为是微环境。这五种力量能够十分贴切的反映出能够

影响一个公司服务于它的客户并且从中获利的能力。其中任何一个力量的改变通

常都需要该公司对其市场位置进行再评估。

该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键在于企业所处行业的盈利能

力(行业的吸引力)和企业在行业内的相对竞争地位。因此．企业战略管理的首要

任务是通过分析供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种

因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力

量的对比情况来选择低成本，差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战

略。

波特五力分析模型对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的

分析，可以有效的分析客户的竞争环境。在相当长的一段时期里，波特五力分析

模型作为企业外部分析事实上的标准，其应用范围从 初的制造业逐渐涵盖了金

融服务、高新技术等几乎所有的行业。在企业管理咨询领域，波特五力分析模型

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也早已成为重要的基本分析工具。

波特五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一

个行业的基本竞争态势。波特五力分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应

商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、

以及 后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先

应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同

而变化，如下图所示：

图 1：波特五力分析模型简图

2. 内容分析

波特五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描

述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地

位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。

2.1. 供应商的讨价还价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业

中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给

买 主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成

本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，

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供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

1) 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业

所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的

重要客户。

2) 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太

高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

3) 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一

体化。

下面一些因素决定它的影响力：

1) 供应商所在行业的集中化程度。

2) 供应商产品的标准化程度。

3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。

4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

7) 企业原材料采购的转换成本

8) 供应商前向一体化'的战略意图

2.2. 购买者的讨价还价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行

业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨

价还价力量：

1) 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很

大比例。

2) 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

3) 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在

经济上也完全可行。

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4) 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

以下因素影响购买者集团的议价能力：

1) 集体购买

2) 产品的标准化程度

3) 购买者对产品质量的敏感性

4) 替代品的替代程度

5) 大批量购买的普遍性

6) 产品在购买者成本中占的比例

7) 购买者后向一体化的战略意图

2.3. 新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业

瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份

额 的竞争， 终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这

些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新

领域的障 碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开

拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的

成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、 自然资源（如

冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其

中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进 入者的

反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、

报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能

性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所

要承担的风险这三者的相对大小情况。

进入障碍的构成因素

规模经济（Economic of Scale）

随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的 低有效规模越高，

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进入障碍越大。 见图 2：

每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济

往往突出的表现在某些不同环节上，

差异化程度

差异化指的是产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化程度越高，进

入障碍越大。例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。

转换成本

转换成本一般顾客或买方的转换成本，是指顾客为了更换供应商而必须付出

的额外费用。转换成本包括以下方面：

1) 重新培训自己的员工所需的成本；

2) 新的辅助设备的成本；

3) 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；

4) 需要销售者提供技术上的帮助；

5) 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；

6) 建立新关系、断绝旧关系的心理代价等。

技术障碍

专利技术；专有技术（know-how 技术）；学习曲线。学习曲线即随着时间

的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使 早进入某个领域

的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。

对销售渠道的控制

企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专

销商体制。

政策与法律

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国家政策对某些产业进行保护，如金融业。

2.4. 替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而

在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业

中 现有企业的竞争战略。

首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便

接受的替代品而受到限制；

第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通

过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标

就有可能受挫；

第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总

之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就

强；而这种来自替代品生产者的竞争压力 的强度，可以具体通过考察替代品销

售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

识别替代品的步骤

• 列出替代清单

例：打火机的替代物，如何识别？

例：电子书的替代与互补产品

图书馆的阅览设备

口袋丛书？

英语学习用书？

• 如何使替代清单完整

顾客的需求是什么？

哪些产品能够满足这些需求？

它们的功能特征是什么？

• 产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿

意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。

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决定替代品压力大小的因素主要有：

替代品的盈利能力。

替代品生产企业的经营策略。

购买者的转换成本。

2.5. 行业内现有竞争者的竞争

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整

体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争

对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就

构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品

介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：

行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成

熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同

的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可

观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，

结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要

比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会

政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略

上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客

户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益

处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异

化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，

客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如

产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它

企业的举动做出反应。

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根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与

竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的

市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市

场地位与竞争实力。

图 3：波特五力分析模型及影响因素

3. 工具特点

波特五力分析模型为企业对所在产业进行深人分析提供了工具，有助于企业

了解整个竞争环境，正确把握企业面临的五种竞争力量，制定出有利于企业竞争

地位的战略。总体看，波特五力分析模型有如下特点：

1.以竞争为导向。波特将企业置于五种力量对立的焦点位置，企业战略的目

的即是如何从这五种力量的包围中突围，比较少地考虑企业同其他竞争力量的合

作问题。

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2.以现存产业为研究对象。在波特看来，产业是企业环境的 关键部分，产

业结构强烈影响竞争规则及可供企业选择的竞争战略，其分析的隐含前提即是产

业界限相对明晰。

3.关注产业盈利潜力。波特提出的五力分析模型为战略理论研究打开了另一

扇窗，其意义不可低估。然而战略环境的变化、战略实践积累及研究进展等使得

波特的五种力量模型也需要发展，这首先表现在其研究的某些假设前提发生了变

化。

例如，在产业划分上，由于技术的进步，原先不同的产业彼此交融，界限变

得模糊；替代品既由同产业的厂商生产，还由不同行业的厂商生产，而后者往往

更具威胁性；从战略导向上看，企业之间不可避免地要相互学习及借鉴，除竞争

之外，企业之间的协作思想亦产生。其三，波特五力分析模型的分析焦点集中在

企业外部利益相关者身上，如现实及潜在竞争对手、供应商、顾客等，而对企业

内部诸如股东、员工等利益相关者考虑较少。

3.1. 优势

波特五力分析模型的成功，很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为

一体，简洁明晰，操作性强，易于被企业经理人阶层认同，在实践中有一定的优

势。

1．波特五力分析模型是企业多元经营的决策工具。尤其当企业准备进入与其

核心能力关系不大的行业时，依据波特五力分析模型分析行业特点，可帮助企业

了解和控制投资风险。

2．波特五力分析模型是企业市场定位的分析工具。在选定低成本、差异化或

集中化等战略的同时，企业作为领导者、竞争者、追随者的角色也在很大程度上

被确定下来。

3．波特五力分析模型是企业利润分析的辅助工具。通过对五种因素的分析，

可明确维持企业利润来源的关键因素，有针对性地制定提高利润率的措施。

3.1.1. 静态分析

静态分析将会帮助分析人员设计一个相应的定位战略，使企业的优势和劣势

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与目前的行业结构相匹配，竞争力量分析用于确认竞争力量的主要来源和与力量

共在的压力的大小，竞争力量比较重要,因为若想成功，战略必须被设计得可以

有效地应对这些竞争压力，所以波特五力分析模型的 终目的是在竞争优势的基

础上，为企业建立一个坚固的市场位置。

如果竞争很激烈，进入壁垒低，来自替代品的竞争威胁较强，供应商与客户

有较强的议价能力，那么竞争环境就不具有吸引力

如果竞争程度一般，进入壁垒相对较高,没有好的替代品，供应商与客户的

议价能力也不强, 那么竞争环境就具有很强的吸引力。

竞争作用越弱，则行业的利润越高,如果一个企业的战略和市场位置能使企

业有效地应对这五种作用力，那么该公司就可以获得超额利润，即使五种作用力

中的一个或多个比较强，波特五力分析模型可帮助分析人员在制定战略时进行必

要的初步分析，使企业从这些竞争作用力中隔离出来，为企业在竞争游戏中提供

一个较好的平台，进而获得竞争优势

3.1.2. 动态分析

波特五力分析模型还需要进行动态行业发展分析，动态分析可以使分析人员

为企业量身定制一个积极主动的战略来影响行业的竞争规律，从而有利于公司的

发展，行业评估是波特五力分析模型中一个重要的组成部分，因为它能使分析人

员利用行业结构的五种作用力的变化，识别出机会的战略之门。

行业发展理论由哈佛大学经济学家约瑟夫·熊彼特(Jaseph Schum peter)于

1943 年第一次正式提出，正是他发展了“创造性破坏”这一概念，他 为基本

的论点是认为资本主义经济的优势在于因引入技术和概念的创新而导致的不断

变化,不断不断的创新的或更好的业务模型所取代。在 20 世纪 60 年代，产品生

命周期理论对破坏创新理论与经验曲线理论相结合之后，一个用于战略性地管理

行业发展的早期模型就形成了，但是如果对产品生命周期的有效性有所怀疑，那

么行业发展近程就不具有普遍性，而且经验曲线的用处也不大,波特认为五力分

析模型是一个很好的掌握行业发展近程的分析框架。

行业发展的核心是要一种清楚的认知,即五种作用力之间是相互依赖的——

一个作用的变化将会影响其它作用力的变化， 终导致行业结构和边界范围都发

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生相应的变化，分析行业发展时的基本分析任务是：

·预测每个竞争作用力在将来可能发生的变化？

·这些变化将如何影响其它的作用力？

·当这些彼此相关的变化发展到顶峰时，它们将如何影响行业的未来利润？

·如果仍然采用目前的战略，预测企业在其所处的位置未来应该具有的实力？

通过采取行动应对竞争对手的行动，或者主动地进行战略变化来获得竞争优

势，找出如何调整战略以利用正在变化的行业结构的方法。

3.1.3. 环境分析的重要扩展

波特五力分析模型是对 SWOT 分析的一个重要扩展，同时也是战略理论中的

一个”资源-环境”模型，它将产业经济的概念引入到战略当中，拓展了战略的范

围，使用波特五力分析模型将极大提高战略公式和战略执行中的环境分析部分的

准确度。此外，波特五力分析模型的另一大贡献就是提高了获得一个贴切的战略

的可能性。

3.1.4. 正式的情景理论的先驱

波特五力分析模型强调产业演进，这就为进行情景分析打下了坚实的基础，检

视这五种作用力将使得分析者在进行长期的规划时，对这几种力量之间变化而变

化，而且经营战略应该可以既能进行防御，还能积极地管理这些作用力以提高企

业的竞争位置。

3.2. 局限

波特五力分析模型作为一种分析工具，虽然可以帮助企业分析行业环境并制

定针对性的一般战略，但是，近年来的实践表明，这种看似简洁明快的战略过程

隐藏着一些难以克服的先天缺陷，甚至可能对企业的战略制定产生严重的误导。

第一，关于不同行业的竞争模型之间的内在联系和相互影响，波特五力分

析模型缺乏清楚的解释

波特五力分析模型没有明晰地解释不同行业的竞争模型之间的内在联系和

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相互影响，没有说明该模型的不同行业之间会产生怎样的联系，一个行业的竞争

会怎样影响另外一个行业和竞争结构。例如考虑国家竞争力的时候，行业之间的

有机联系决定着一个企业的竞争实力，并由此决定了一个国家的竞争力。而在网

络技术高度发达的今天，企业的竞争问题则是在相互联系和动态的基础上进行

的。

第二，波特五力分析模型没有直接说明五种竞争者地位的多重性问题

实际上一个竞争参与者可能在一个竞争模型中充当多个角色，如既是购买者

又是供应者。它可能既要向计算机厂商购买计算机，又要向计算机制造商供应软

件，软件制造商既是用户又是供应者。同时，该软件制造商可能还向潜在的进入

者、替代品生产者和用户提供相应的软件，所以其角色可能是多重的。在现代经

济生活中，这种多重性的表现可能更为突出。

第三，波特五力分析模型没有用不同行业的竞争分析模型之间的联系来说

明竞争者角色转换问题。

一个模型中的竞争参与者，同时也可能参与另外一个行业的竞争模型，而在

此两个模型中其角色定位是不同的。例如一个购买者可能在一个行业的竞争模型

中充当购买者的角色，而在另外一个行业的竞争模型中充当供应者角色。例如烤

烟生产企业，要向烟农买来原烟，经过自己的加工制成烤烟，再把烤烟销售给卷

烟厂。这一过程描述为下图所示：

图4：竞争角色转换模型

在竞争模型A中，烤烟厂是购买者，在竞争模型B中，烤烟厂成为供应者。这

将对竞争结果产生影响。这一概念的延伸可以推广为一个竞争力量可能同时参与

几个竞争模型的构造，在不同的竞争模型中扮演不同的角色，并且正是由于这样

才使得竞争模型之间发生了复杂动态的联系。

第四，波特五力分析模型是静态而非动态的

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从时间的角度看，企业在一个竞争模型中某一个时段是供应者，而在另外一

个时段可能成为购买者；从空间的角度看，企业在一个竞争模型中是一个角色，

例如是购买者，而在另一个竞争模型则为另外一个角色，如为供应商。但是，波

特五力分析模型没能就企业的竞争角色在时间与空间上的动态性加以分析。

4. 工具应用

4.1. 如何应用

波特五力分析模型是企业进行环境分析尤其是产业分析的利器，但并不是企

业制定战略的全部依据。企业应用波特五力分析模型制定竞争战略，还要做到内

外兼顾、动态平衡。

1.在波特五力分析模型分析的基础上，考察自身资源与行业的匹配程度

在市场竞争加剧的条件下，任何企业进入不熟悉的领域都有一定的风险。即

使波特五力分析模型分析显示市场机会很好，企业也要考虑自己的核心能力和优

势资源能否抓住这些机会，如果没有一定把握，则不能机械地按照波特五力分析

模型分析的结果进入陌生的行业。正因为如此，上世纪80年代中期以来，在世界

范围内企业“归核化”趋势日益明显。世界500强企业多元化经营的比例一度达

到97％，但进入90年代，比例已下降到半数以下。

2.在波特五力分析模型分析的基础上，考察市场趋势与战略的灵活程度

没有一成不变的市场，也没有一劳永逸的战略。战略制定是一个不断反馈、

不断调整的动态过程。如果盲目固守波特五力分析模型分析得出的产业定位和竞

争战略，不能保持一定的战略柔性，企业战略就会落后于市场动态，这是非常危

险的。

以巨人集团为例，1994年，公司经过详尽的市场分析论证决定进入生物工程

领域，在这一新兴产业走势不明的形势下投资12亿元，没有留下任何战略调整的

余地。结果随着市场变化，公司迅速陷入危机。相比之下，苹果电脑公司扭亏为

盈就在很大程度上说明了战略灵活性的重要性。上世纪90年代末，苹果电脑公司

面临的产业环境是十分恶劣的，康柏、IBM、戴尔在PC机方面压低价格，微处理

器和操作系统被英特尔和微软控制。但是，苹果公司实现了 快的经营战略调整。

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在半年之内，苹果收回了Mac专利使用权，产品线从15条压到3条，Mac实现了与

英特尔和微软的兼容，并建立了直销渠道，实现了五个季度连续盈利。

4.2. 具体应用流程

波特五力分析模型的应用流程主要有两个大的步骤：

第一步是收集信息来确认每个作用力的特征(见图 5)，以检查和评估它们对

产业的影响；

第二步利用一些因素可以用来确定每个作用力的影响程度,这一步所需要的

大部分信息可以从间接的资源那里获取,而重要的资源应该是用于提高分析的客

观性（见图 3）。

分析五种竞争作用力的步骤应该从确认竞争压力的主要来源入手：竞争对手

间的竞争,替代品,潜在的进入,供应商的议价能力和购买者的议价能力。

图5：应用技巧的通用流程

5. 与一般战略的关系

三大一般性战略

竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定

企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获

利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

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每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和

相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种

竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可

让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专

一化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以

赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成

本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实

总成本低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围

中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持

技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。 理想的状况

是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可

兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便

全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力

支付 公司要求的高价格。

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一

地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略

的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的

战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对

象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼

得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决

定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准

的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。

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6. 实例分析

6.1. 案例 1：闪存式MP3 播放机制造五力分析

替代品的威胁

本行业的替代品主要是指那些提供功能相近音源产品的行 业或企业，在我

国，替代品的威胁主要来自于硬盘式 MP3 播放机，MP4 播放机及多功能掌上数码

产品这 3个行业。

1．目前我国的 MP3 播放机市场可以细分为闪存式 MP3 播放机市场和硬盘式

MP3 播放机市场。两者在技术上的主要区别在于所采用的存储介质不同，闪存式

MP3 播放机采用闪存颗粒作为存储介质，而和硬盘式 MP3 播放机则采用微型硬盘

作为存储介质，正是由于这一差别造成了闪存式 MP3 播放机 大的缺点在于容

量小(目前市场上的主流为 256M 大小)，而硬盘式 MP3 播放机则克服了容量小的

缺点(容量一般在 4G 以上)，从而可以容纳数量更多、音质更高的音频文件，满

足了消费者不断增长的听觉要求，同时由于容量的扩大，使得它又有能力新增了

许多附加功能，像电子游戏、电子书籍及记事本功能，满足了消费者多方面的娱

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乐享受要求；如果说硬盘式 MP3 播放机是闪存式 MP3 播放机量的渐变的话，那

MP4 播放机则发生了质的飞跃，MP4 是 2003 年新开发出 的一种全新的多媒体播

放器，除了可以播放音频文件以外，还可以播放视频文件，从而更加更适合多媒

体技术的发展以及消费者视听欣赏的需求，由原来 MP3 单纯 的听觉享受提升到

视听这样一个全新的视听一体化层次；至于多功能掌上数码产品，则是数码科技

发展的必然产物，目前，掌上数码产品发展的趋势是集成化、多功 能化，而集

掌上电脑、手机、数码相机功能为一体的多功能数码掌上产品已在市场上初露端

倪。

2．目前，由于技术、价格的制约，这 3种替代品在市场上只能说是才燃起

星星之火．但是由于利润率较高，已有越来越多的电子行业的一线 大厂投入大

力进行此类新产品的研发推广。随着技术的日新月异，产品成本不断降低，功能

亦日趋完善，同时，与生产闪存式 MP3 播放机的一般企业相比，生产上 述替代

品的厂商大都具有庞大的规模，雄厚的资金及技术实力和广泛的营销网络，因而，

生产替代品的企业一旦发力，将会对本行业产生不小的冲击。

3．从消费者的角度来讲，随着技术日臻成熟，3种替代品价格不断下降，

消费者改用替代品的转换费用越来越小，而且改用替代品也给消费者带来更多的

感官享受，日益受到众多消费者的青睐，因而替代品对本行业的压力将逐渐变大。

新进入者的威胁

1．进入壁垒

本行业不同于钢铁，汽车制造业等有很高的原始资金需求的行业，它的进入

壁垒比较低，对资金和技术的需求不高，主要需要几 条贴片生产线(贴闪存芯片)

就可以从事生产，因而本行业既拥有像 IRIVER(艾利和)、SAMSUNG(三星)等这样

的大型知名品牌企业，也有由传统电子行业衍生而来的企业，像德生、信利等公

司的 MP3 事业部，甚至连一些名不见经传的“山寨工厂”式的手工作坊类企业也

不乏其中。

2．规模经济壁垒

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本行业与其他的工业制造业不同，它是一个以装配为主的行业，这种行业特

征决定了播放机的成本主要取决于零配件的成 本而非它的加工装配成本，因而

本行业具有较弱的规模经济效应，规模经济壁垒不高，这在一定程度上造成了上

文提到的情况，不同规模的企业能够比较容易的涉足 本行业之中。

3．转换成本

本行业的转换成本比较低。首先，本行业较低的进入壁垒决定了相对较低的

转换成本，其次，由于主要生产设备(贴片流水线)是高科技电子设备，在电子装

配业通用性强，因而很容易转产，比如说转而生产能播放 MP3 的手机的某个部件

或 MP4 播放机的某些组成部分。

4．分销渠道

目前本行业的分销商主要表现为大量单独经营多种消费类电子产品的柜台

或商铺，它们大部分属于个体或私营企业形式，以追求利润 大化为目标，他们

对于生产企业的忠诚度很大程度上取决于它们和生产企业在产品利润上的分配

比 例，因而对于生产企业来讲，只要能尽 大可能满足分销商对利 润的渴求，

就会赢得足够的分销渠道。

5．客观的产品差异

在本行业中确实存在很大的客观产品差异，一些知名厂商在产品质量、性能、

品牌、信誉等方面已经树立了良好的形象，深受广大消费者的信赖，后来进入的

企业要想获得这种殊荣，需要花费大量的时间和努力在上述各方面进行投资，但

是有一点不能忽略，目前国内本行业市场上的消费者大致 可分为 3类：1．入门

级，即主要关心有无 MP3 播放机的问题；2．欣赏级，主要关注播放机的性能，

特别是音质；3．发烧级，除了要求极高的音质以外，还要求产品能够满足自己

独特的需求。这就使得潜在进入者可以利用这种差别来弱化客观的产品差异，从

而可以降低它们进入本行业的难度，例如，目前存在的大批“山寨工厂”就是以

满足第一类消费者为目标的。

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买主的力量

1．对于本行业来讲，买主主要是单个的消费者，且重复购买的可能性不大

从这个角度上来讲，对生产企业施加的压力较小，但是由于闪存式 MP3 播放

机的消费者主要是青年人，尤以学生为 多，他们集体生活的特点决定了他们之

间信息的沟通非常 频繁，因而他们之间口耳相传的信息对潜在购买者所造成的

广告效应仍会对生产企业产生一定的压力。

2．过高/过低的行业生产能力

如上所述，目前本行业中厂商众多，消费者人数也非常庞大，但从目前的市

场形式来看，基本上是处于供大于求的状态，因而各个生产企业必然采取一定的

营销策略和手段来竞争客源，消费者正好可以利用其激烈的竞争从中得利，从而

对本行业造成巨大的压力。

3．买主的均质性

本行业消费者人数非常庞大，但消费者对产品的质量、价格、售后服务等各

方面信息得了解却不尽相同。目前，很多企业都积极配合分销商开展各种促销活

动，通过多种广告形式向潜在消费者宣传自己的产品和企业形象，使消费者掌握

越来越多的信息，从而扩大了其选择的余地，因而对本行业也渐渐形成了较大的

竞争压力。

供应商的力量

本行业对原材料的需求主要集中在对闪存解码芯片的需求之上，下面就对闪

存解码芯片的供应商做简要的分析。

1．独特的供应商

由于闪存解码芯片技术含量很高，制作工艺复杂，要想生产该芯片须具备雄

厚的资金和技术实力，因而目前市场上仅有少数的几家供应商，它们是美(国)

系、欧(洲)系以及韩(国)系的少数几家公司，供应市场上呈现出垄断竞争的状态，

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因而给本行业的企业造成了较大的压力，同时，由于这几家供应商生产芯片所采

用的技术标准不尽相同，客观上削弱了供应商产品间的替代性，加剧了供应商的

垄断性，从而使本行业的企业在讨价还价中处于不利地位。

2．潜在供应商的数量

如前所述，由于技术和规模的限制，行业中新兴的潜在供应商的实力微乎其

微，对业已存在的供应商的垄断地位无法形成威胁，也就无法改变目前供应市场

上的垄断局面。

3．供应短缺或剩余

由于供应商垄断能力较强，在供应市场上，基本呈现了一种供求平衡的状态，

这也造成了本行业生产商无法从供应商相互价格竞争中获取较大利润。

竞争策略的强度

1．行业的集中程度

2001—2003 年间，行业保持了很高的利润率，由于巨额利润的诱惑及较低

的行业进入壁垒，2003—2004 年，大批企业进入本行业，到 2004 年末，本行业

的企业达到了前所未有的数量，形成了完全竞争的市场状态，截至目前，仍有许

多企业试图进军本行业，这无疑会加剧业已存在的激烈竞争。

2．价格竞争策略

由于行业的完全竞争态势，许多企业纷纷采取降价策略来吸引消费者，每隔

一段时间就会有一家企业以“价格屠夫”的面貌出现，引发新一轮降价风波，这

在使行业利润率持续下降的同时也加剧了行业内的激烈竞争。

3．退出壁垒

如前所述，主要生产设备贴片流水线通用性强，同时目前仍存在行业的潜在

进入者，因而对于大部分中小企业来讲，可以通过转让设备的方式比较容易的退

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出本行业，但对于一些投资巨额成本的大企业来讲，由于考虑前期在技术、研发、

分销渠道以及超大规模生产线上的巨额投资，以及对整个企业集团形象的影响，

从而使得相当一部分企业会选择长期留在本行业内，使竞争愈演愈烈。

4．成本的固定性

对于本行业来讲，固定成本主要体现在贴片流水线上，尤其是国际化大企业

超大规模的先进生产线成本巨大，在目前激烈的竞争态势下，必须要有足够的销

量才能盈利，从而使本行业的企业尤其是大企业产生不断降价的内在动力。

5．行业增长率

从现在的情况来看，2004 年虽然行业保持了较高的增长率，但利润率已经有

了下降的趋势，这预示着 2005 年行业的增长率将放缓，从而将不断加剧竞争。

综合分析，1999～2003 年是行业的成长期，2004～2006 是行业的成熟期，从 2006

年年中开始，行业将进入衰退期。 通过波特五力分析模型对本行业的分析，我

们可以看到， 闪存式 MP3 行业已经逐渐演变为存在激烈竞争的完全竞争市场，

行业中企业的不断增加，利润率的持续放缓以及消费群的渐 趋固定，都预示着

这是一个即将走人下坡路的夕阳行业，这在科技日新月异的今天，不足为怪，正

如 2001～2003 年间闪存式 MP3 播放机取代了绝大部分的磁带随身听市场和大

部分的 CD 随身听市场一样，闪存式 MP3 播放机市场也将会被代表技术发展方

向的多功能掌上数码产品所取代，所需的只是时间问题。

6.2. 案例 2：果汁饮料行业五力分析

一

1、果汁饮料行业的竞争态势

近年来，果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者

的接受和认同。市场发展广阔。果汁市场的日益兴旺，带来了消费形态和方式的

分化，主要表现为以下特征：第一，果汁饮料消费市场呈明显年轻化。据新生代

CMMS2000调查结果显示，果汁饮料消费群体呈年轻化趋势，2O—4O岁的消费者占

据了果汁饮料61．3％的市场份额。第二，果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势。

企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念，开发新型的果汁饮品，逐渐

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形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、

儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等。第三，果汁饮料消费品牌特征明

显。消费者在选择上，注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素。

国产果汁品牌价格适中，信誉度良好，品牌优势大，消费者对多数品牌满意度较

高，但消费者品牌忠诚度较低。

上世纪80年代，国内就陆续出现过果汁饮料品牌，但由于市场培育及自身经营等

方面的不足而逐渐退出市场，或是局限在某个区域市场内，基本没有力量发动全

国的市场攻势。直到2001年，统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后，可口

可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进，呈现众多品牌抢占果汁饮料市场

的竞争格局。

2、果汁饮料行业的波特五力竞争模型分析

(1) 现有竞争者之间的竞争。从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能

力的提高，果汁饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。

目前，果汁饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上

均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复

制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌

争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方

面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内

现有竞争者之间的竞争会持续加剧。

2．新进入者威胁。新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。果汁

饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面：

第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现

有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，

以小规模进入。果汁饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、

优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商

业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在果汁饮料市

场上的综合占有率是20．17％ ，位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场

份额，一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其果汁

饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大

的竞争优势。

第二，行业内现有企业的反击。果汁饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的

新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新

进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形

成进入壁垒。

第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，果汁饮料

市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收

购国际果汁品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运

作上难以抗衡。

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3．替代品的威胁。果汁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另

外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能

处在较低的水平，这就限制了果汁饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制

作用就越大，对果汁饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必

须注意应对替代品的威胁。

4，购买商的讨价还价能力。总体来看，果汁饮料市场购买商的讨价还价能力较

强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差

异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销

商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，

从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很

高，对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果

汁饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、

小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。

5．供应商讨价还价的能力。供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供

应产品和服务的质量。从原料供应上看，我国水果资源丰富，许多果汁饮料企业

都设有自己的生产基地，供应商讨价还价能力不强。但是，随着我国低成本、高

质量、极具竞争力的果汁进入国际市场，吸引了大量的境内外资金向行业聚合。

一方面，多年来大量的资金投入，使我国浓缩果汁产能过剩，原料供应不足导致

收购价格上涨，企业生产成本增加。另一方面，利润的降低又要求企业降低生产

成本，而成本降低的 有效办法就是降低原料收购价格，压低收购价格会导致农

民的利益受到损害，严重破坏果汁生产企业的生产要素，导致行业竞争优势逐渐

丧失。此外，用于包装的PET瓶，具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商

集中使用的特点，使得其运输成本较高，一度导致PET供应商讨价还价能力强。

对此，许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本。果汁饮料

企业对包装成本的严格控制，使得饮料包装受到上游产业(原料)、同行业竞争

以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压，饮料包装行业利润很低。其讨价还价

能力变弱。

7. 相关工具

7.1. 安迪·格鲁夫的六力分析模型

7.1.1. 含义

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特

的五力分析模型架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

他认为影响产业竞争态势的因素分别是:

1. 现存竞争者的影响力、活力、能力；

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2. 供货商的影响力、活力、能力；

3. 客户的影响力、活力、能力；

4. 潜在竞争者的影响力、活力、能力；

5. 产品或服务的替代方式；

6. 协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中

竞争的关键因素，并界定 能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

7.1.2. 主要内容

1、现存竞争者的影响力、活力、能力

产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资

金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强

度。

现存竞争者强度通常受到下列因素影响：

a) 产业成长速度慢；

b) 高固定或库存成本；

c) 产业内存在众多竞争对手；

d) 转换成本高；

e) 多变的竞争者；

f) 高退出障碍；

g) 高度策略性风。

2、供货商的影响力、活力、能力

当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就

享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由

少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。

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供货商所具有的特性，如下所示：

a) 由少数供货商主宰市场；

b) 对供货商而言，客户并不是主要的客户；

c) 对客户而言，并无适当的替代品；

d) 供货商的产品对客户而言，转换成本高；

e) 供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位；

f) 供货商易向前整合。

3、客户的影响力、活力、能力

客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转

换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。

客户若有下列特性，则具较强的议价能力：

a) 购买者众，采购量大；

b) 采购标准化的产品；

c) 转换成本极少；

d) 客户信息充足；

e) 客户易向后整合。

4、潜在竞争者的影响力、活力、能力

潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准

备进入市场内。潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿

走一些资源。

Aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊

能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。

一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括：

a) 规模经济；

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b) 专利的保护；

c) 资金需求；

d) 品牌的知名度；

e) 转换成本；

f) 产品差异化；

g) 配销通路；

h) 政府政策。

5、产品或服务的替代方式

此因素是所有因素中 关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会

颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规则，从而创 造一个新的环境。替代产品或服

务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当

替代产品或服务在价格／性能上所提供的替代方案愈 有利时，对产业利润的限

制就愈大。

替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点：

a) 替代产品或服务具较低相对价格；

b) 购买者面临较低的转换成本；

c) 替代产品或服务具较强的功能。

6、协力业者的力量

此影响力是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)自波特五力分析

中所衍生出来的第六力。

协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系

中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。

协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，

并拥有共同的利益。

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但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生

关系，使得通路伙伴从此形同陌路。

7.2. 波特行业竞争结构分析模型

7.2.1. 含义

迈克尔·波特在五力分析模型的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而

可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下

两个目的：

1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素；

2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或

处理的威胁，以便及时采取行动。

7.2.2. 应用方法

行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一问题的工具之一，行业竞

争结构分析模型，它是一个统计表格，表格的左边是五种竞争力量及其各自包括

的若干内容的陈述，右边是对这些陈述的态度，企业决策人员可以根据自己的态

度打分。坚决同意：1分；一般同意：2分；不同意也不反对：3分；一般反对：

4分，坚决反对：5分。

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每一类关键因素 终得分是按以下公式计算的：

每一类关键因素 终得分=∑五力量分析得分

每一个利益相关者的得分多少说明了该相关者对企业成功重要性的影响大

小。某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应该尽快解决或认真对待，这

个模型可供高层管理者个人和集体应用。

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8. 延伸阅读

迈克尔·波特

迈克尔·波特，哈佛大学商学院终生教授，被誉为“新经济·全球化·竞争

战略之父”，他对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了

一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓

的“五力分析模型”认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议

价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企

业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中

具有吸引力的竞争位置。

迈克尔·波特明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的

抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战

略；专一化战略。波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人

一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，

一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业追

逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为

有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的

组织安排。

9. 参考书目

1. 迈克尔·波特：《竞争战略》，华夏出版社1997年版。

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33

2. 项保华．战略管理——艺术与实务[M]．北京：华夏出版社。2001．

3. 项保华、李庆华．波特模型及其改进[J]．中国工业经济，1999．

4. 王知津主编. 竞争情报.北京:科学技术文献出版社,2005.

5. 杨公朴等主编.产业经济学教程.上海:上海财经大学出版社,2003.

6. 芮明杰等.产业致胜 : 产业视角的企业战略.浙江:浙江人民出版社,1999.

7. 战略与竞争分析,,作者克雷格·弗莱舍 芭贝特·本苏桑, 译者 王俊杰, 2004

清华大学出版社

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