1.0Pendahuluan

Sesungguhnya para pendidik hari ini telah memainkan peranan penting di dalam

merealisasikan aspirasi negara dalam mewujudkan perpaduan kaum.Pendidik pada

hari ini telah membuktikan bahawa mereka telah mengimbangkan kewujudan

integrasi nasional yang menjamin keamanan dan kesejahteraan negara. Guru

adalah merupakan ejen kepada keberkesanan pendidikan. Kejayaan dan

keberkesanan para guru terhadap tanggungjawab, kelengkapan, keilmuan dan

keluhuran peribadi. Pendidik dari kaca mata Islam merupakan murabbi,muallim,

muaddib, alim atau ulamak. Mereka berfungsi bukan sahaja untuk memberi

kesedaran pada diri sendiri malah juga masyarakat serta tentang hubungan,

komitmen dan hubungannya dengan Allah.Perpaduan kaum dapat dicapai sekiranya

guru menerapkan nilai-nilai murni seperti saling menghormati antara satu sama lain

tidak mengira bangsa dan agama.

Golongan pendidik memainkan peranan yang penting dalam menentukan jatuh

bangunnya sesebuah bangsa dan negara.Masyarakat ketika itu menjadikan guru

sebagai idola dan pakar rujuk dalam segala hal. Kalau dulu guru terpaksa

berhadapan dengan pihak penjajah secara terang-terangan, kini, jajahannya

diterjemahkan dalam bentuk yang lain pula iaitu lebih mencabar lagi kerana ia

melibatkan jajahan pemikiran, budaya dan jati diri yang perlu dihadapi secara

professional dan kreatif.

Kedudukan perguruan sebagai satu profesion di dalam Dasar Pelajaran

Kebangsaan turut juga dipenuhi dengan cabaran-cabaran. Para pendidik telah

memperkatakan mengenai profesion perguruan dari masa ke semasa. Sebelum

merdeka lagi sudah ada perbincangan mengenai perkara ini iaitu sebelum Universiti

Malaya hendak ditubuhkan di Singapura (1949) terdapat satu symposium mengenai

‘Pendidikan Universiti dan Laporan Carr-Saunders’. Di dalam symposium tersebut

perbincangan mengenai peranan universiti dan kedudukan profesion perguruan

turut diadakan ( Lim Tay Boh 1948). Di antara perkara pokok yang dibangkitkan

ialah keperluan guru-guru sekolah menengah untuk mendapat pendidikan tinggi

supaya murid-murid yang bakal dididik nanti akan mempunyai mutu pendidikan yang

baik. Pendidikan guru yang tinggi dan usaha melahirkan generasi muda yang baik

1

merupakan cabaran yang kuat di dalam profesion perguruan bukan pada zaman

dahulu sahaja tetapi juga masa kini.

Socket dalam Hawke & Hawke (2002), profesionalisme adalah amalan berkualiti

dan pekerjaan yang berstatus dalam masyarakat. Lebih-lebih lagi dalam arus

pembangunan masa kini yang mendesak kepada peningkatan kualiti dalam semua

bidang perkhidmatan sosial. (Wan Mohd. Zahid, 1993). Mengikut Kamus Dewan,

‘profesion’ ialah pekerjaan terutamanya yang memerlukan pelajaran yang tinggi dan

latihan yang khas misalnya dalam bidang undang-undang, senibina, perubatan,

perakaunan dan lain-lain. ‘keguruan’ pula membawa maksud tugas dan

tanggungjawab ( kerjaya) sebagai guru. Selain itu, profesion adalahpekerjaan yang

dilakukan oleh individu berdasarkan ilmu pengetahuan dan kemahiran yang

dipunyainya.

Sesuatu profesion yang sebenar adalah sesuatu bidang yang mempunyai ciri-ciri

seperti kepentingan kemahiran intelek, latihan iktisas yang mencukupi, khidmat yang

diperlui masyarakat, menikmati otonomi individu dan kumpulan, mementingkan mutu

perkhidmatan, mempunyai tatasusila perkhidmatan atau kod etika dan mempunyai

organisasi tersendiri untuk menguruskan soal-soal yang berkaitan dengan

pendidikan (Lieberman,1956).

Profesion perguruan atau bekerja sebagai guru adalah antara beberapa jenis

pekerjaan yang penting dalam proses pembangunan manusia, masyarakat dan

negara. Profesion perguruan merupakan profesion paling utama di dalam proses

penyerapan ilmu pengetahuan kepada individu dan masyarakat. Dalam era

globalisasi sekarang, peranan guru menjadi semakin kompleks dan mencabar.

Golongan guru hendaklah memastikan martabat perguruan sentiasa dipertingkatkan

dari masa ke semasa ke tahap yang lebih tinggi dan dihormati seterusnya dapat

merealisasikan Misi Nasional seperti yang digariskan oleh Y.A.B. Perdana Menteri

Malaysia dalam Rancangan Malaysia Ke-9.

2

2.0Pengenalan

Dalam menuju ke arah matlamat Negara maju, Masyarakat kini mulai sedar

bahawa kemajuan Negara baik dari segi pembangunan sosial, politik dan agama

amat bergantung kepada kecekapan dan keberkesanan sistem pendidikan Negara.

Perkembangan pendidikan yang menyeluruh dan pesat pula memerlukan pemimpin

dan penampilan ciri-ciri kepemimpinan yang berkesan ke arah pencapaian aspirasi

Negara.

Pada amnya, kepemimpinan adalah satu proses yang melibatkan keupayaan

dan kekuatan menyakinkan orang lain. Kepemimpinan adalah satu proses

mempengaruhi tingkah laku orang lain untuk menggalakkan mereka bekerja ke arah

pencapaian sesuatu matlamat yang ditetapkan. Kepemimpinan akan saling

berkaitan dengan pemimpin. Bagi mengekalkan kepemimpinan orang lain terhadap

guru, seseorang guru perlulah sentiasa meningkatkan kebolehannya dalam bidang

yang dipertanggungjawabkan. Dengan itu, perlaksanaan tugasan melalui

kepemimpinan guru memerlukan kriteria-kriteria seperti keperibadian yang perlu

disemai dan dapat melahirkan rasa hormat, personaliti yang perlu

diperkembangkan, kedudukan yang perlu dihormati dan kebolehan yang

mewujudkan kepercayaan dan amanah.

Konsep kepemimpinan guru ini juga turut meliputi ruang lingkup yang lebih luas

dengan melibatkan masyarakat umum. Guru yang mengamalkan kepimpinan yang

berkesan dapat menarik kepercayaan masyarakat untuk bekerjasama dengan pihak

sekolah. Ahli masyarakat yang dimaksudkan di sini adalah golongan ibu bapa yang

menjadi tulang belakang kepada kehidupan sosial murid. Guru yang berwibawa

memiliki keupayaan untuk melibatkan ibu bapa dalam proses memberikan

pendidikan formal kepada anak-anak mereka. Hubungan ibu bapa dan guru yang

tidak hanya terbatas di atas meja mesyuarat PIBG akan membuka ruang kolaborasi

yang lebih dinamik serta mengikis kebimbangan ibu bapa terhadap kreadibiliti guru

dalam aspek pembentukan disiplin dan jati diri anak mereka. Kepemimpinan guru

yang berkesan juga mengurangkan beban individu kerana kerjasama kumpulan

lebih dititikberatkan. Sebagai contoh, pengagihan tugas dalam mesyuarat agung

3

PIBG antara pihak guru dan pihak ibu bapa akan mengurangkan beban tugas

sesama ahli dan pada masa yang sama memupuk kerjasama dua hala melalui

kepimpinan guru.

Secara ringkasnya, guru boleh dianologikan sebagai kapten kapal yang sedang

mengemudi sebuah kapal yang tidak ada penghujung pelayarannya tetapi yang ada

Cuma persinggahan untuk menurunkan penumpang. Jika baik pengemudiaanya

maka penumpang akan berlabuh dengan selamat. Murid dianalogikan sebagai

penumpang kapal yang belayar tersebut. Ibu bapa pula adalah bebaling yang

menyokong dan memastikan kapal sampai ke destinasi yang hendak dituju

sepertimana diharapkan. Analogi ini memberikan gambaran akan betapa pentingnya

nilai kepimpinan seseorang guru yang juga digelar arkitek pembinaan insan salam

melaksanakan tugas yang tiada penghujungnya. , kepimpinan pendidikan di

peringkat sekolah melibatkan satu set proses pengaruh yang kompleks dan aktiviti-

aktiviti yang dilakukan bagi memperbaiki kesannya kepada sekolah adalah melalui

perubahan secara sukarela. Oleh itu, proses kepimpinan peringkat sekolah berlaku

bermula daripada guru kepada pentadbir, pentadbir kepada guru-guru dan guru-

guru dengan ibubapa, masyarakat, dan lain-lain agen yang terlibat secara langsung

atau tidak langsung dengan sekolah.

4

3.0Jenis Teori Kepimpinan

Rajah 1:Jenis-Jenis Teori Kepimpinan

5

Teori Kepimpinan

Teori Tradisional

Teori Tret

Teori Situasi

Teori Kontejensi

Teori Tingkahlaku

Teori X Dan Y

Teori Semasa

Teori Perhubungan Manusia

Teori Transformasi

Teori Karismatik

3.1.Teori Tradisional

3.1.1. Teori Tret

Usaha mendekati fenomena kepimpinan bermula dengan pendekatan tret.

Terdapat kepercayaan yang meluas pada abad ke-20 bahawa pemimpin adalah

semula jadi bukan dibentuk. Pemimpin dianggap lebih tinggi kedudukannya

daripada anggota-anggota lain dalam kelompok dan diberi sifat-sifat ketuhanan.

Pemimpin juga diistilahkan sebagai orang kenamaan yang mana seseorang

pemimpin itu mempunyai sifat-sifat yang tinggi untuk orang lain mengikutinya. Teori

ini adalah tertumpu untuk mengenal pasti karakter individu seperti faktor-faktor

demografi atau tret personaliti yang membezakan di antara pemimpin dengan

pengikut.

Teori Tret juga merupakan perkembangan lanjut kepada Great Man Theory yang

mengatakan bahawa para pemimpin dilahirkan bukan diciptakan (leader are born

and not made). Akan tetapi seiring dengan mazhab behaviorisme, pengkaji

berpendapat bukan semua ciri-ciri pemimpin diperolehi sejak lahir, namun ia

diperolehi melalui pembelajaran dan pengalaman. Kesimpulannya, kepimpinan

yang efektif dapat dipelajari oleh individu. Hal ini menunjukkan bahawa terdapat

ciri-ciri individu yang dimiliki oleh seorang pemimpin dengan kepimpinan yang

efektif iaitu kecerdasan, pengetahuan dan keahlian, dominasi, percaya diri,

toleransi, integriti dan kematangan.

Kajian Teori Tret selalunya mengambil bentuk perbandingan sifat-sifat fizikal,

intelek dan personaliti antara pemimpin dengan pengikut. Mengikut kajian

Cartwright dan Zander menyatakan pemimpin adalah lebih besar saiz fizikalnya

dan lebih cerdas daripada anggota-anggotan lain. Pemimpin yang diterima dengan

baik menunjukkan penyesuaian yang lebih baik dalam pelbagai ujian personaliti.

Manakala kajian yang berpusatkan kemahiran pemimpin lebih cenderung kepada

memberi maklumat dan lebih kerap membuat penjelasan tentang sesuatu situasi

berbanding dengan lain-lain anggota. Kepercayaan terhadap peranan tret ini

jugalah yang melahirkan pandangan tentang sifat karisma.

6

3.1.2. Teori Situasi

Teori situasi mengandaikan gaya kepimpinan dan model kepimpinan yang

berbza adalah lebih baik berdasarkan situasi-situasi yang berbeza. Pemimpin

bebas untuk memilih gaya yang berdasarkan situasi yang wujud. Pemimpin

mempelbagaikan stail kepimpinan mengikut kemahiran atau kemampuan dan

kesungguhan pengikut dalam organisasi. Ia juga mengambil kira kontigensi situasi

seperti kematangan pengikut. Kematangan merujuk kepada tahap keupayaan dan

persedian seseorang pengikut menyempurnakann sesuatu tugas iaitu meliputi

pengetahuan, kemahiran dan kepakaran teknikal, keyakinan diri, komitmen,

motivasi dan harga diri berhubung dengan sesuatu tugas.

Mengikut teori kepimpinan situasi semakin matang tahap perkembangan

pengikut, semakin tinggi tahap penguasaan kemahiran dan pengetahuan di dalam

ssesuatu tugasan, semakin tinggi tahap komitmen pengikutnya, pemimpin

seharusnya mengurangkan stail kepimpinan yang berteraskan arahan tugasan dan

penyeliaan yang ketat kepada stail yang berorientasikan hubungan dengan

pengikut iaitu memberi sokongan. Akhirnya apabila tahap perkembangan

pengikutnya sangat tinggi dan matang bukan sahaja disiplin tugasnya bahkan

dalam aspek psikologi pemimpin haruslah mendelegasi.

Kesimpulannya dapatlah ditegaskan bahawa teori ini ialah suatu proses

mempengaruhi individu atau kumpulan supaya dapat mencapai matlamat dalam

sesuatu situasi tertentu.

3.1.3. Teori Kontigensi

Teori kontigensi mengandaikan bahawa pelbagai pola tingkah laku pemimpin

atau ciri pemimpin diperlukan dalam pelbagai situasi bagi kepimpinan yang efektif.

Teori tentang kepimpinan ini meneliti bagaimana empat aspek tingkah laku

pemimpin mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Pada umumnya

pemimpin memberi motivasi kepada pengikutnya dengan mempengaruhi persepsi

7

mereka tentang kesan atau akibat terhadap sesuatu tindakan. Apabila pengikut

percaya bahawa hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bersungguh-

sungguh, berkemungkinan pengikut akan melakukan apa sahaja untuk

mendapatkan hasil tersebut. Aspek-aspek situasi seperti jenis tugas, lingkungan

kerja dan perwatakan pengikut menentukan tahap hasil yang akan diperolehi. Hal

ini adalah untuk memperbaiki kepuasan dan uasaha pengikut.

Berdasarkan teori ini, ia mementingkan hubungan antara orang atasan dan

orang bawahan dalam menentukan kepimpinan sesorang individu. Gaya

kepimpinan yang paling efektif bergantung kepada situasi yang dihadapi dan

perubahan gaya kepimpinan. Oleh itu, sebagai seorang pemimpin perlulah

mempunyai hubungan dan komunikasi yang baik dengan pengikutnya. Pengikut

mestilah menghargai hasil kerja pengikutnya, bersifat terbuka dan

bertanggungjawab.

Teori ini menyatakan menggambarkan bagaiman sikap pemimpin dalam proses

membuat keputusan dikaitkan dengan situasi. Teori ini juga menganalisis pelbagai

jenis situasi yang mungkin dihadapi seseorang pemimpin semasa menjalankan

tugas. Penekanannya kepada tingkah laku kepimpinan seseorang yang bersikap

fleksibel sesuai dengan keadaannya yang dihadapinya. Jadi, menurut teori ini,

pemimpin merupakan individu yang berperanan penting dalam menentukan

prestasi pengikutnya.

3.1.4. Teori Tingkah Laku

Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan kemanusiaan boleh mempengaruhi

kelakuan dan perlakuan antara kedua-duanya. Perlakuan pemimpin terutamanya,

boleh memberi kesan terhadap kepuasan hati pengikut dalam melaksanakan tugas.

Kajina-kajian oleh pelopor-pelopor teori ini untuk mengenalpasti perlakuan-

perlakuan ini dan didapati ada dua corak perlakuan pemimpin yang sangat

mempengaruhi orang bawahan iaitu perhatian dan penekanan terhadap tugas

untuk mencapai matlamat organisasi (task-orientation) dan perhatian dan

8

penekanan terhadap perhubungan baik antara pemimpin dengan orang bawahan

(human relations orientation).

Kesimpulannya, pemimpin yang memberi perhatian berat kepada tugas dan

orang bawahannya boleh membawa kejayaan kepada organisasinya, pemimpin

yang berjaya ialah pemimpin yang mengambil berat tentang tugas dan yang

menjaga perhubungan baik dengan pengikutnya. Fungsi dan peranan pemimpin

dilihat melalui dua kategori iaitu untuk menyelesaikan masalah dan pengendalian

kumpulan pengikutnya. Pemimpin yang berkesan lazimnya bijaksana dalam

mengendalikan kedua-dua perkara tersebut dalam memenuhi tuntutan individu,

kumpulan dan organisasi. Pemimpin juga dinilai dari segi keupayannya dalam

melaksanakan tanggungjawab berorientasikan pekerja atau tugas.

Pemimpin yang mementingkan organisasi tugas lebih mengutamakan standard

pencapaian dan daya pengeluaran tetapi hubungan kemanusiaan dan kebajikan

pekerja kurang dititikberatkan. Pemimpin yang berorientasikan pekerja mendapat

pujian dan popular tetapi mungkin menurun dari segi produktiviti dan kualiti. Kesan

perlakuan pemimpin berdasarkan tanggungjawab berorientasikan tugas dan

orientasi pekerja telah memberi impak terhadap keberkesanan peranan kepimpinan

mereka.

3.1.5. Teori X dan Teori Y

Teori ini telah diasaskan oleh Douglas McGregor (1960) yang membuat dua set

andaian terhadap manusia iaitu “Teori X” dan “Teori Y”. Teori ini menerangkan dua

keadaan yang bertentangan dengan sifat manusia.Teori X adalah pendekatan

‘carrot and stick’ iaitu pemimpin perlu menekankan kepada pemusatan terhadap

tugas semata-mata dan tidak perlu memberi tumpuan kepada aspek-aspek

kemanusiaan dalam organisasi.

Berdasarkan teori X, pemimpin-pemimpin yang berkesan ialah mereka yang

bersifat autokratik. Mereka membuat keputusan tanpa melibatkan orang bawahan

dan tiada proses delegasi kuasa. Teori X juga menerangkan gaya pengurusan

9

yang bersifat autokratik yang berdasarkan kepada andaian mengenai individu

dengan kerjanya. Teori X mengandaikan bahawa pekerja semulajadinya malas dan

akan mengelak daripada bekerja kecuali dipaksa, pekerja tidak mempunyai cita-cita

dan tidak mahu memikul akauntabiliti, pekerja tidak mempunyai motivasi untuk

menjayakan matlamat organisasi dan pekerja hanya mahu bekerja kerana

dirangsang oleh keperluan psikologi dan keperluan keselamatan mereka sahaja.

Oleh itu dia terpaksa diugut, dipaksa atau dikawal oleh kuasa-kuasa luaran bagi

menentukan bahawa manusia itu bekerja untuk mencapai matlamat organisasi.

Oleh kerana perasaan yang tidak rasional, manusia tidak berkebolehan untuk

mendisplinkan diri sendiri. Kebanyakan daripada manusia lebih suka diarah, ingin

mengelakkan diri daripada bebanan tanggungjawab, tidak mempunyai cita-cita

yang tinggi dan mengutamakan keselamatan diri daripada perkara-perkara yang

lain (Jaafar,1999).

Berlainan pula dengan teori Y, ia menyatakan kepimpinan yang berkesan

mengamalkan gaya kepimpinan demokratik yang melibatkan orang bawahan dalam

proses membuat keputusan tentang matlamat dan polisi organisasi. Faktor-faktor

kemanusiaan diberi keutamaan di mana pemimpin mestilah berorientasikan

manusia dalam proses kepimpinannya. Proses delegasi kuasa pada tahap yang

munasabah mesti berlaku sekiranya gaya kepimpinan pemimpin adalah

berasaskan teori ini (A.B Azizi Yusuf, 2004).

Teori Y bercirikan motivasi dan pengiktirafan. Teori ini mengandaikan bahawa

manusia sukakan tanggungjawab, malahan selalu cuba mencarinya kerana ia

memberikan mereka peluang untuk menggunakan kemahiran imaginasi serta

kreativiti mereka. Manusia juga mempunyai kemampuan daya usaha kerja dari segi

mental dan fizikal untuk membentuk dan membuat sesuatu kerja berguna. Kawalan

dan hukuman bukanlah satu cara yang baik untuk mencapai matlamat organisasi

(Jaafar, 1999). Walaubagaimanapun, mereka akan menganggap kerja sebagai

beban jika pengalaman bekerjanya pada masa lepas tidak menyenangkan. Selain

itu, pekerja sememangnya mencari dan mahukan akauntabiliti kerana ia membawa

kepada kepuasan jiwa.

10

Kesimpulannya, cara memimpin boleh menentukan perlakuan orang-orang

bawahan. Jika pemimpin menganggap orang-orang bawahannya malas dan tidak

bertanggungjawab, maka orang-orang ini lambat laun akan bersikap begitu.

Sebaliknya, jika pemimpin mengaggap orang-orang bawahannya sebagai manusia

yang matang dan bertanggungjawab, maka mereka akan bersikap sedemikian.

Input-input dari teori X dan teori Y dikatakan mempengaruhi secara langsung gaya

kepimpinan seorang pengurus dan secara tidak langsungnya kelakuan subordinat.

3.2.Teori Semasa

3.2.1. Teori Perhubungan Manusia

Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan manusia boleh mempengaruhi

kelakuan dan perlakuan antara kedua-duanya. Perlakuan pemimpin terutamanya,

memberi kesan terhadap kepuasan hati pengikut dalam melaksanakan tugas.

Kajian-kajian telah dibuat pelopor-pelopor teori ini untuk mengenalpasti perlakuan-

perlakuan ini dan didapati ada dua corak perlakuan pemimpin yang sangat disukai

orang-orang bawahan seperti rajah di bawah:

11

Perhatian dan penekanan terhadap

tugas untuk mencapai matlamat organisasi

Perhatian dan penekanan terhadap

perhubungan baik antara pemimpin

dengan orang bawahan

Corak Perlakuan Pemimpin Yang

Disukai

Rajah 2: Corak Perlakuan Pemimpin Yang Disukai

Kajian ke atas dua perlakuan membawa kesimpulan bahawa pemimpin yang

memberi perhatian kepada tugas dan orang bawahannya boleh membawa

kejayaan kepada organisasinya. Kesimpulannya, pemimpin yang berjaya ialah

pemimpin yang mengambil berat tentang tugas dan yang menjaga perhubungan

baik dengan pengikutnya.

3.2.2. Teori Transformasi

James MacGregor Burns mempelopori istilah ‘Kepimpinan Transformasi’ pada

tahun 1978. Teori ini adalah satu teori yang menggambarkan situasi yang ideal

antara pemimpin dengan pengikut. Pemimpin transformasi berupaya

menggerakkan pengikut-pengikutnya untuk bertindak mencapai matlamat tertentu

berdasarkan nilai dan motivasi, keperluan dan kehendak, aspirasi dan jangkaan

kedua-dua pihak iaitu pemimpin dan pengikut. Pemimpin transformasi bijak

menggunakan kuasa dan pengaruhnya untuk memujuk pengikutnya supaya

membawa perubahan dalam organisasi.

Pemimpin transformasi menginspirasikan dan memberikan pertimbangan secara

individu, beroperasi berasaskan nilai da seterusnya mempengaruhi pengikutnya

untuk beranjak dari sikap ‘tidak ambil peduli’ kepada aras motivasi dan komitmen

yang lebih tinggi. Pemimpin transformasi juga merupakan penggerak utama kepada

kejelekitan pengikut dan bersama-sama berusaha mencapai matlamat bersama.

Menurut teori ini juga, pemimpin menjadi pemangkin kepada perubahan, mencabar

daya berfikir dalam kalangan pengikutnya agar melihat sesuatu masalah dari

pelbagai perspektif, berunding sebelum bertindak serta meningkatkan kesedaran

dan keprihatinan pengikut terhadap kepentingan dan nilai matlamat organisasi.

Peranan pemimpin transformasi bertujuan membawa organisasi dan pengikutnya

ke aras tindakan moral yang lebih tinggi. Teori kepemimpinan ini didasari oleh hasil

penelitian mengenai tingkah laku kepemimpinan di mana para pemimpin yang

12

kemudian dikategorikan sebagai pemimpin transformasi (transformational leader)

mampu memberikan inspirasi kepada yang lain dalam organisasi untuk mencapai

sesuatu yang melebihi apa yang telah dirancang dalam organisasi. Ia juga seorang

pemimpin yang mempunyai visi yang mengajak orang lain bergerak untuk

mengikuti visinya. Mereka bercirikan karisma dan kewibawaan (refferent power)

dalam menjalankan kepemimpinannya.

3.2.3. Teori Karismatik

Teori kepimpinan karisma memperoleh pengaruh yang kuat daripada idea tokoh

pengurusan yang bernama Max Weber. Conger dan Kanungo (1987)

mencadangkan sebuah teori kepimpinan karismatik berdasarkan andaian bahawa

karisma itu adalah penyumbang kepada sesuatu fenomena. Menurut Weber,

karisma berlaku apabila wujud satu krisis sosial, apabila seseorang pemimpin boleh

menarik perhatian pengikutnya dengan satu visi yang memberi peluang kepada

penyelesaian masalah.

Menurut teori ini , penyumbang kepada sifat-sifat karisma pada pemimpin adalah

ditentukan oleh tingkah laku pemimpin, kemahiran dan aspek keadaan. Sifat

pengikut karisma bergantung kepada beberapa tingkah laku yang ditunjukkan oleh

pemimpin. Karisma disifatkan berpunca daripada pemimpin yang menyokong satu

wawasan yang tidak melihat status quo, tetapi masih dalam lingkungan penerimaan

oleh pengikut-pengikutnya. Teori ini tidak menerima satu wawasan berbentuk

terlalu radikal dan mereka berkemungkinan melihat wawasan seorang pemimpin

yang disokong sebagai tidak cekap atau tidak masuk akal.

Karisma disifatkan berpunca daripada pemimpin yang bertindak secara luar

biasa bagi mencapai wawasan. Kaedah-kaedah yang digunakan oleh pemimpin

bagi mencapai matlamat yang ideal perlulah berbeza daripada cara konvensional

untuk menambat hati pengikut-pengikutnya. Ciri pemimpin yang berkarisma ialah

sanggup membuat pengorbanan, mengambil risiko secara peribadi dan

mengeluarkan perbelanjaan yang berpatutan bagi mencapai wawasan yang

13

didokong. Bersikap amanah juga merupakan komponen penting dalam karisma.

Keyakinan dan semangat pemimpin menjadi ikutan pengikutnya.

Berdasarkan hujah-hujah tentang teori-teori di atas, saya telah memilih Teori

Situasi sebagai teori pilihan saya. Saya tertarik dengan teori ini dan merasakan ia

amat sesuai diaplikasikan oleh pemimpin-pemimpin di sekolah. Saya akan

perjelaskan huraian dan hujah pemilihan Teori Situasi dalam penulisan yang

selanjutnya

14

4.0Perbincangan Tugasan

4.1.Teori yang Dipilih dan Kaitannya Dengan Corak Kepimpinan Pengurusan

Sekolah

Saya berpendapat teori kepimpinan situasi sangat sesuai diaplikasikan dalam

pengurusan sekolah oleh Guru Besar. Dalam Teori Kepimpinan Mengikut Situasi,

teori ini bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan

cara memimpin yang berbeza, jika keberkesanan ingin diwujudkan. Rasionalnya

ialah kepimpinan yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud

tersendiri dengan bentuk yang sama, tetapi ianya bergantung kepada beberapa

faktor lain berupa manusia dan persekitaran yang saling berinteraksi dan saling

mempengaruhi.

Intipati kepada gaya kepimpinan situasi ialah cara memimpin yang berbeza

boleh berkesan, bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan mereka

yang matang kurang memerlukan penyeliaan, manakala mereka yang kurang

matang memerlukan arahan dari ketua . Cara memimpin yang berbeza sesuai

dalam keadaan yang berbeza. Cara paling baik hendaklah mengambil kira faktor-

faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. Tidak ada hanya satu saja cara

memimpin yang paling baik, kerana keberkesanan seseorang pemimpin

bergantung kepada persekitaran yang berupa manusia dan keadaan . Pemimpin

yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang

bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik.

Kepimpinan situasi mengandaikan, gaya kepimpinan yang berbeza itu adalah

lebih baik di situasi-situasi berbeza. Pemimpin-pemimpin itu mesti mudah berubah

untuk memilih gaya yang sesuai dengan situasi yang wujud. Pemimpin

mempelbagaikan gaya kepimpinan mengikut kemahiran atau kemampuan dan

kesungguhan pengikut dalam organisasi. Ia juga mengambil kira kontingensi situasi

seperti kematangan pengikut. Kematangan merujuk kepada tahap keupayaan dan

persediaan seseorang pengikut menyempurnakan sesuatu tugas iaitu meliputi

pengetahuan, kemahiran dan kepakaran teknikal, keyakinan diri, komitmen,

motivasi dan harga diri berhubung dengan sesuatu tugas.

15

Seorang pemimpin yang berkesan adalah seorang pemimpin yang dapat

mengubah gaya kepimpinannnya mengikut situasi yang berbeza. Seorang

pemimpin situasi itu perlu meneliti keseluruhan orang bawahannya, mendekati

pekerjanya dalam setiap tugasan yang diberi, memilih gaya kepimpinan ,

berbincang dengan orang bawahannya dalam situasi yang berbeza dan

kemudiannya melaksanakan perancangan secara bersama. Dalam tahun 1969,

Paul Hersay dan Ken Blanchard telah membangunkan model kepimpinan situasi

berteraskan kepada dua konsep iaitu gaya dan stail kepimpinan dan tahap

perkembangan pengikut. Stail kepimpinan yang diutarakan adalah seperti Rajah 3:

16

Rajah 3: Stail Kepimpinan Situasi

17

S1-TELLING(MEMBERITAHU)Pemimpin menggariskan peranan dan tugas pengikutnya serta menyelia, memberi arahan dengan kerap. Segala keputusan ditentukan oleh pemimpin dan perhubungan adalah secara satu hala. Pengikut mempunyai kemahuan untuk melakukan tugas atau kerja tetapi mereka kurang pengetahuan dan kemahiran. Pengikut perlu banyak mendapat bimbingan daripada pemimpin, perlu banyak membuat latihan dan pembelajaran

S2-SELLING(MENJUAL)Pemimpin membimbing dan menetukan peranan dan tugas dalam masa yang sama menerima idea dan buah fikiran pengikutnya. Segala keputusan masih ditentukan oleh pemimpin dalam hubungan secara dua hala. Tahap perkembangan pengikut adalah kritikal, kurang bermotivasi, tidak bermotivasi tidak mempunyai pengatahuan serta kemahiran yang mencukupi bagi melaksanakan tugas. Mereka perlu meningkatkan pengetahuan dan kemahiran di samping perlu banyak dorongan dan bimbingan.

S3-PARTICIPATING(MENYERTAI)Pemimpin perlu banyak memberikan dorongan dan galakan kepa da pengikut. Berkongsi idea dengan membuat keputusan bersama-sama, memberikan jawatan atau ganjaran berdasarkan penghasilan tugas pengikutnya.

S4-DELEGATING(MENYERAHKAN)Pemimpin yang liberal dan autonomi, mendelagasikan tugas dan tanggungjawab kepada pengikut. Pengikut proaktif, banyak pengetahuan dan berkemahiran kreatif serta inovatif, hanya perlu perhatian dan bimbingan minimum daripada pemimpin. Pemimpin tidak lepas tangan.

S t a i l K e p i m p i n a n S i t u a s i

Berdasarkan Rajah 3, pada peringkat penyertaan didapati pemimpin melibatkan

orang bawahan dalam merancang dan membuat keputusan. Ia melibatkan tingkah

laku tugas yang rendah dan perhubungan yang tinggi dan mewujudkan hubungan

dua hala. Pada peringkat menjual pula orientasi tugas dan perhubungan yang

tinggi. Pemimpin menjalankan tingkah laku mengarah dan menyokong, iaitu proses

komunikasi dua hala antara pemimpin dengan pengikut akan terbentuk. Pada

peringkat penugasan/mendelegasi terdapat hubungan dan tugas yang rendah

dengan orang bawahan. Pemimpin hanya meberi arahan dan sokongan yang

paling minima. Tingkah laku pemimpin bergantung kepada tahap kematangan

orang bawahan. Pada peringkat memberitahu, orientasi tugas yang tinggi dan

perhubungan ditahap rendah, pemimpin pada peringkat ini menerangkan tentang

tugas dengan jelas dan apa yang sepatutnya dijalankan oleh orang bawahan. Ia

lebih kepada kepemimpinan mengarah.

Menurut Blanchard (2001), terdapat empat tahap perkembangan subordinat

yang boleh dipadankan dengan empat stail kepemimpinan. Dalam konteks ini,

pemimpin perlu mengenalpasti tahap perkembangan subordinat sebelum memilih

stail yang sesuai. Tahap perkembangan ditentukan oleh darjah kecekapan dan

komitmen subordinat untuk melakukan sesuatu tugas tanpa memerlukan

penyeliaan (Blanchard, 2001). Menurut Blanchard terdapat empat tahap

perkembangan subordinat yang boleh dipadankan dengan empat stail

kepemimpinan seperti Rajah 4.

18

Rajah 4: Tahap Perkembangan Subordinat

19

D1- Kompetensi Dan Komitmen Yang Rendah

D2- Kompetensi Sederhana Dengan Komitmen Yang Rendah

D3- Kompetensi Yang Tinggi Tetapi Komitmen Yang Sederhana

D4-Kompetensi Dan Komitmen Yang Tinggi

tidak mempunyai kemahiran dalam tugasan yang diberi di

samping tidak bermotivasi dan berkeyakinan

mempunyai kemahiran yang berkaitan tetapi tidak dapat melaksanakan tugas tanpa bantuan, berkemungkinan

tugasan yang diberikan sesuatu yang baru bagi mereka

perlu kepada motivasi kerana tidak mempunyai keyakinan

untuk menguruskan kerja berseorangan

sangat berpengalaman dalam bidangnya dan selesa dengan kebolehan sehingga boleh jadi

lebih mahir daripada pemimpinnya.

Blanchard and Hersey menegaskan Stail Kepimpinan (S1 - S4) seseorang

pemimpin itu mestilah dikaitkan dengan Tahap Pembangunan pengikutnya (D1 –

D4). Pemimpin mestilah dapat menyesuaikan yang terbaik di antaranya. Dengan

memilih stail yang betul disesuaikan dengan tahap pembangunan pengikut,

tugasan dapat disempurnakan, hubungan dipereratkan dan yang lebih penting

tahap pembangunan atau perkembangan pengikut akan meningkat .Hujah-hujah di

atas menunjukkan Teori Situasi begitu sempurna untuk dilaksanakan oleh

seseorang pemimpin di sekolah. Walaubagaimanapun, masih terdapat kelemahan

yang boleh dilihat. Jadual di bawah menunjukkan kelebihan dan kelemahan Teori

Situasi.

Kelebihan Kelemahan

Mudah dan senang difahami oleh

pemimpin.

Tidak sesuai untuk pemimpin yang baru

dan kurang berkemahiran

Pemimpin memberi tunjuk ajar yang lebih

baik kepada golongan kurang mahir

Memberi tekanan kepada pemimpin untuk

menganalisis situasi sebelum membuat

keputusan

Arahan tugas jelas dan tunjuk ajar yang

berterusan

Menafikan kebolehan dan potensi guru

Apa, bagaimana melakukan tugas dan bila

patut diselesaikan diberi penekanan

Guru-guru tidak berpeluang menunjukkan

kreativiti masing-masing

Pendapat guru diambil kira walaupun

keputusan di tangan Guru Besar

Guru berpengalaman merasa tidak

dihargai dan tidak dipercayai

Sesuai diaplikasikan kepada guru baru

serta guru yang kurang berkemahiran dan

pengetahuan tentang tugas

Tidak sesuai diaplikasikan kepada Guru

Penolong Kanan atau guru yang

mempunyai pengetahuan dan kemahiran

tentang tugas tersebut.

Jadual 1: Kelebihan dan Kelemahan Teori Situasi (Maimunah Muda, 2004)

20

Berdasarkan hujah-hujah tentang Teori Situasi di atas, saya dapat melihat

beberapa persamaan teori ini dengan kepimpinan Guru Besar di sekolah. Sekolah

ini adalah sekolah yang pernah saya pergi untuk praktikum selama 3 bulan. Oleh

kerana waktu berpraktikum di sekolah ini lebih lama, jadi saya lebih banyak dapat

memerhati dan berinteraksi dengan guru-guru untuk mengetahui tentang corak

kepimpinan yang diaplikasi oleh Guru Besar di sekolah ini. Jadi, saya berpendapat,

Guru Besar di sekolah ini melaksanan kepimpinan mirip Teori Situasi. Saya telah

memecahkan beberapa subtopik untuk menghuraikan persamaan Teori Situasi

dengan corak kepimpinan pengurusan sekolah.

4.1.1. Kepimpinan Kurikulum

Kepimpinan Guru Besar di sekolah ini boleh dilihat dari aspek kepimpinan

kurikulum. Berdasarkan pemerhatian dan maklumat daripada guru-guru lain, saya

dapati Guru Besar amat komited dengan pencapaian pembelajaran murid-murid.

Guru Besar mengambil berat tentang prestasi guru-guru baru terutamanya guru J-

Qaf. Mereka ini selalunya mempunyai tahap komitmen yang rendah dengan tahap

kompetensi yang sederhana. Mereka ini perlu kepada arahan dan juga bimbingan

yang berterusan. Menurut guru di sekolah ini, guru besar mempunyai kemahiran

komunikasi dua hala dalam menentukan target atau sasaran kerja bersama dengan

mereka di samping menunjuk ajar pada perkara-perkara tertentu kepada guru-guru

yang tidak mempunyai kemahiran. Contohnya, ntuk memastikan pencapaian murid

dalam subjek agama tidak ketinggalan, Guru Besar akan masuk ke kelas semasa

guru sedang mengajar. Guru Besar akan menjalankan aktiviti pencerapan dan

penilaian pengajaran guru. Setelah membuat penilaian, Guru Besar berbincang

dengan guru baru tentang penambahbaikan dan kelemahan yang perlu diatasi

olehnya semasa mengajar. Dalam masa yang sama, Guru Besar memberi

bimbingan kepada guru baru untuk memastikan pdp yang disampaikan lebih

berkesan.

21

Hal ini dilihat seiring dengan Teori Situasi. Guru Besar menggunakan stail

kepimpinan situasi S2 iaitu “selling” atau menjual dan disesuaikan dengan tahap

perkembangan guru tersebut iaitu D2 iaitu kompetensi sederhana dengan

komitmen yang rendah. Guru Besar membimbing dan menentukan peranan dan

tugas dalam masa yang sama menerima idea dan buah fikiran pengikutnya.

Segala keputusan masih ditentukan oleh pemimpin dalam hubungan secara dua

hala. Tahap perkembangan pengikut adalah kritikal, kurang bermotivasi, tidak

bermotivasi, tidak mempunyai pengatahuan serta kemahiran yang mencukupi bagi

melaksanakan tugas. Mereka perlu meningkatkan pengetahuan dan kemahiran di

samping perlu banyak dorongan dan bimbingan.

Selain daripada itu, Guru Besar juga sering mengadakan mesyuarat untuk

berbincang dengan guru tentang pencapian akademik murid-murid di sekolah.

Semasa mesyuarat sedang dijalankan, guru besar akan meminta pandangan

daripada setiap guru untuk memastikan tiada guru yang cakap belakang kerana

pandangannya tidak dapat disuarakan. Menurut guru-guru di sekolah, guru besar

sering meminta idea-idea bernas daripada guru-guru untuk mengadakan program

kecemerlangan contohnya. Guru Besar akan mempertimbangkan cadangan guru-

guru dan membuat keputusan berdasarkan suara majoriti. Beliau tidak membuat

keputusan sendiri sebelum perbincangan. Guru Besar juga akan mengagihkan

tugasan bersesuaian dengan kepakaran guru tertentu. Contohnya, untuk

mengendalikan bengkel penulisan bagi murid Tahun 6, guru besar akan

mendelegasikan tugas tersebut kepada ketua panitia bahasa Melayu. Hal ini

kerana beliau yakin tugasan tersebut boleh digalas oleh guru Bahasa Melayu

dengan jayanya.

Tindakan Guru Besar menunjukkan persamaan dalan Teori Kepimpinan Situasi.

Guru Besar mengamalkan kepimpinan seperti menyertai, mendelegasi dan

mengarah. Guru Besar banyak memberikan dorongan dan galakan kepada

pengikutnya serta berkongsi idea dengan membuat keputusan bersama-sama,

memberikan jawatan atau ganjaran berdasarkan penghasilan tugas pengikutnya.

Selain itu, Guru Besar juga menggunakan stail kepimpinan S4 iaitu delegasi dan

22

disesuaikan dengan jenis perkembangan pengikut D4 iaitu menyerahkan tugas

kepada guru yang sangat berpengalaman dalam bidangnya dan selesa dengan

kebolehannya.

4.1.2. Kepimpinan Kokurikulum

Dalam melaksanakan aktiviti ko-kurikulum yang berkualiti dan berkesan, sudah

tentu guru dan pelajar yang menghadapi masalah kemahiran, peruntukan

kewangan, peralatan dan sukan. Sebagai Guru Besar yang mengaplikasi Teori

Situasi, Guru Besar sekolah ini mendengar semua masalah yang di suarakan

kepadanya dan mencari jalan untuk menyelesaikan masalah dengan kadar yang

segera. Oleh yang demikiain Guru Besar berbincang dan berusaha meningkatkan

tahap profesionalisme guru-gurunya, supaya mudah membantu pihak lain jika

diperlukan. Contoh. Sekolah ini mempunyai masalah untuk mengadakan sukan

tahunan kerana ketiadaan padang. Hal ini berlaku kerana padang sekolah yang

lama telah digunakan sebagai tapak bangunan sekolah yang baru. Oleh itu, Guru

Besar berbincang dengan guru sukan untuk mengatasi masalah tersebut. Idea guru

tersebut diambil kira berdasarkan pengalaman guru sukan itu. Usaha-usaha yang

dijalankan untuk mengatasi ketiadaan padang dengan membuat padang baru

disebarkan kepada guru-guru lain supaya ada lagi penmabahbaikan cadangan.

Guru Besar telah melantik guru sukan untuk membentuk AJK dalam usaha ini.

Dalam situasi ini, Guru Besar telah menumpukan perhatian pada kualiti

hubungan dengan guru-guru dan memperlihatkan penyelesaian tugas. Guru Besar

meminta reaksi dan pandangan dari pengikutnya sebelum membuat keputusan.

Bagaimanapun keputusan masih di tangan Guru Besar. Ia sesuai dengan pengikut

yang mempunyai tahap kesediaan antara sederhana ke tinggi. Pengikut yang

berkebolehan tetapi tidak sanggup dan tidak yakin memerlukan sokongan supaya

meningkatkan motivasi. Oleh itu, Guru Besar telah mengaplikasikan Teori Situasi di

mana hubungan antara pemimpin dan pengikut tidak dipandang remeh serta

pendapat pengikut diperlukan. Kemudian, Guru Besar mendelegasi tanggungjawab

23

tersebut kepada guru yang berkemampuan untuk menyelesaikan tugasan yang

diberi.

Selain daripada itu, Guru Besar bukan sahaja mengutamakan pencapaian

akademik semata-mata. Beliau sangat menekankan tentang keseimbangan dari

segi kurikulum dan kokurikulum. Hal ini bertepatan dengan Falsafah Pendidikan

Kebangsaan yang ingin melahirkan insan yang seimbang dari segi JERIS. Oleh

yang demikian, Guru Besar akan memastikan semua guru di sekolah tersebut

sentiasa menambah ilmu dan kemahiran agar guru tersebut lebih kompeten. Untuk

menghasilkan guru yang kompeten, Guru Besar berusaha membimbing guru-gu

yang kurang mahir untuk meningkatkan lagi kemahiran dalam sesuatu bidang.

Contohnya, Guru Besar menghantar guru-guru pergi ke kursus kejurulatihan bola

baling. Tindakan Guru Besar akan memberi impak yang besar kepada guru itu

sendiri dan murid umunya. Guru Besar telah bertindak dengan memberi jalan

kepada guru-guru untuk meningkatkan lagi kemahiran dan menambah

pengetahuan dalam sukan bola baling. Kesannya, guru yang telah pergi ke kursus

kejurulatihan akan berkongsi ilmu dan kemahiran kepada guru-guru lain.

Stail kepimpinan Guru Besar di sini adalah bercorak mengarah dan

membimbing. Guru Besar membimbing dengan menghantar guru-guru yang kurang

berkemahiran menghadiri kursus. Dengan cara ini, kemahiran dan ilmu baru dapat

ditimba dan dikongsi dengan rakan-rakan lain. Hal ini sejajar dengan Teori Situasi

iaitu pemimpin membimbing dan menentukan peranan dan tugas dalam stail

kepimpinan situasi S2 iaitu selling. Guru Besar telah mengenal pasti peranan dan

tugas yang akan diberikan kepada guru dan apa kesan dan kelebihan yang akan

diperolehi. Dengan sikap kepimpinan yang seperti ini, organisasi sesebuah sekolah

akan lebih berkualiti dan melahirkan guru-guru yang kompeten.

Walaubagaimanapun, berdasarkan apa yang saya perhatikan, Guru Besar ada

juga mengaplikasikan teori kepimpinan lain. Contohnya, Guru Besar masih

mempunyai kuasa autonomi iaitu kuasa memberi arahan. Contohnya, apabila Guru

Besar menerima arahan dari pihak atasan untuk melaksanakan sesuatu program

seperti Program Guru Penyayang, Guru Besar akan mengarahkan guru-guru untuk

24

melaksanakan tentatif berdasarkan apa yang dikehendaki oleh orang atasan. Jadi

guru-guru perlu patuh dan menggalas tanggungjawab tersebut dengan hati terbuka.

Guru-guru di sekolah ini komited dengan arahan tugasan yang diberikan oleh Guru

Besar kerana sikap kepimpinan Guru Besar disegani dan disenangi oleh guru-guru.

Jadi, tidak ada masalah guru yang protes dengan tugasan yang diberi.

Menurut Burns (1978), pemimpin transformasi berupaya menggerakkan

pengikut-pengikutnya untuk bertindak mencapai matlamat tertentu berdasarkan

nilai dan motivasi, keperluan dan kehendak, aspirasi dan jangkaan kedua-dua

pihak iaitu pemimpin dan pengikut. Oleh itu, tindakan Guru Besar mempunyai

sedikit persamaan dengan Teori Transformasi yang dipelopori oleh J.M Burns.

4.1.3. Pembangunan Sahsiah Guru

Guru Besar juga telah menjalankan peranannya menjaga masa pengajaran dan

memastikan bahan pengajaran pada tahap optimum di kelas untuk merealisasikan

pelaksanaan objektif pengajaran dan pembelajaran dengan sempurna dan selari

dengan matlamat sekolah. Dalam hal ini, Guru Besar telah melakukan pemantauan

ke bilik-bilik darjah untuk memastikan murid-murid menggunakan masa

pembelajaran untuk belajar dan memperoleh kemahiran. Guru Besar kerap

meninjau ke kelas-kelas untuk mengenal pasti masalah yang mungkin dihadapi

oleh guru dalam kelas, kecukupan bahan bantu mengajar dan keselesaan bilik

darjah. Contohnya, Guru Besar telah masuk ke kelas pemulihan untuk berbincang

dengan guru pemulihan tentang prestasi murid pemulihan. Guru Besar juga

berbincang dengan guru pemulihan tentang bahan bantu mengajar yang digunakan

oleh guru pemulihan untuk membantu murid pemulihan menguasai 3M. Hal ini

kerana, Guru Besar ingin memastikan guru sentiasa peka dan menekankan

penggunaan bahan bantu mengajar agar pengajaran yang disampaikan lebih

bermakna dan berguna untuk murid. Sikap Guru Besar memberi kesedaran kepada

guru-guru untuk bersikap lebih peka dengan keperluan murid, lebih kreatif dan kritis

dalam menghasilkan bahan bantu mengajar.

25

Kepimpinan Guru Besar seperti ini lebih menjurus kepada stail kepimpinan

situasi membimbing. Kita dapat lihat bagaimana Guru Besar membimbing dengan

cara berbincang dengan guru-guru untuk meningkatkan kemahiran membina bahan

bantu mengajar. Kadang kala, guru kurang sedar tentang apa yang diperlukan oleh

murid dalam pdp. Dengan teguran seperti yang dilakukan oleh Guru Besar, guru-

guru akan sedar dan terjentik untuk meningkatkan lagi mutu pengajaran dari segi

penyedian resos untuk mengajar. Bimbingan secara tidak langsung diberikan oleh

Guru Besar kepada guru-guru sekaligus dapat meningkatkan pembangunan

sahsiah guru. Hal ini kerana, guru-guru akan peka dan komited semasa

menyampaikan pengajaran dan sentiasa menambah pengetahuan tentang ilmu-

ilmu pedagogi dan penyediaan bahan bantu mengajar bagi memenuhi keperluan

murid.

4.1.4. Pembangunan Sahsiah Murid

Dalam memupuk iklim pembelajaran yang kondusif di sekolah, Guru Besar

mendorong dan memotivasikan murid-murid dengan menghargai murid-murid yang

cemerlang serta menunjukkan peningkatan dalam prestasi akademik mereka.

Pendapat Hoy dan Miskel (2001) turut mengatakan tujuan mendorong dan

motivasikan murid-murid adalah supaya mereka terus berusaha dengan lebih tekun

untuk meningkatkan prestasi akademik. Dalam hal ini, Guru Besar telah

memainkan peranannya kerana peka dengan keperluan murid-murid. Guru Besar

di sekolah ini sering bekerjasama dengan guru dan berkolaborasi untuk

menghargai murid-murid yang berkerampilan dari segi akademik mahu pun sukan.

Guru Besar sering berkolaborasi dengan guru kelas terutamanya untuk mengetahui

prestasi akademik murid-murid.

Guru Besar juga sentiasa bersedia untuk menyediakan peruntukan membeli

hadiah kepada murid atas cadangan guru-guru kelas. Contohnya, Guru Besar

sangat bersetuju dengan cadangan guru untuk memberi Anugerah Murid Terampil

dan Anugerah Keceriaan Kelas pada setiap bulan. Hasil kolaborasi antara

pemimpin dengan pengikut seperti ini sangat membantu dalam peningkatan

26

pembangunan sahsiah murid. Kesan daripada usaha ini, murid akanrasa dan

dihargai dan bermotivasi untuk belajar dengan bersungguh-sungguh.

Kepimpinan Guru Besar dilihat mempunyai banyak persamaan dengan stail

kepimpinan situasi. Guru Besar berkerjasama dengan guru-guru untuk

meningkatkan perkembangan sahsiah murid. Berdasarkan tindakan Guru Besar,

kita dapat lihat beliau sentiasa duduk semeja dengan guru-guru lain sebelum

melakukan apa-apa keputusan. Pendapat-pendapat guru sering diambil serius dan

diterima sekiranya ianya relevan dengan keperluan murid-murid dan sekolah. Guru

Besar begitu mementingkan hubungan dua hala dengan rakan sekerja. Walaupun

pada akhirnya keputusan terletak di tangan Guru Besar, beliau tidak pernah

mengenepikan pendapat pengikutnya.

Sikap seperti ini menunjukkan kematangan kepimpinanan seseorang pemimpin.

Ia juga sejajar dengan inti pati Teori Situasi iaitu kepimpinan yang dijadikan sebagai

kunci keberkesanan kepimpinanan dipadankan dengan situasi iaitu gaya

mengarah, gaya membimbing, gaya menyokong dan gaya delegasi (Burns,1978).

Pemimpin banyak memberikan dorongan dan galakan kepada pengikut dan

berkongsi idea dengan membuat keputusan bersama-sama di samping

memberikan jawatan atau ganjaran berdasarkan penghasilan tugas pengikutnya.

27

4.2.Kerelevanan Teori

Berdasarkan huraian hujah-hujah yang saya kemukakan dalam penulisan

sebelum ini, saya berpendapat, Teori Kepimpinan Situasi masih lagi relevan

dengan arus pendidikan masa kini. Menjelang tahun 90-an, corak kajian dan

penyelidikan tentang kepimpinan beransur berubah kepada satu paradigma yang

mana juga dirujuk sebagai “kepimpinan baharu” ataupun kepimpinan transformasi

(Noriati A.Rashid, 2010). Walaupun terdapat pendapat yang menyatakan teori ini

adalah teori tradisional dan sudah lapuk dek zaman, saya masih berpendirian

bahawa teori kepimpinan ini relevan dan masih boleh diaplikasikan oleh Guru

Besar dalam mencorak kepimpinan di sekolah. Guru besar selaku pentadbir

mestilah memilih stail kepimpinan yang berkesan agar orang yang dipimpin akan

memberikan kerjasama di dalam mewujudkan suasana kerja yang cemerlang.

(Razali Mat Zin, 1991).

Saya mengatakan Teori Kepimpinan Situasi masih lagi relevan kerana fokus

utama kepimpinan dalam teori ini adalah pemimpin mesti menggunakan stail yang

berbeza pada situasi yang berbeza. Teori ini membenarkan kita menjadi pemimpin

yang menganalisis situasi tertentu dan seterusnya menggunakan stail yang terbaik

bersesuaian dengan situasi yang dihadapi. Ianya juga bergantung kepada

kompetensi seseorang pengikut di samping tahap komitmen terhadap tugasnya.

Stail kepimpinan yang diaplikasikan berbeza dari seorang pengikut kepada

pengikut yang lain (Kenneth Blanchard dan Paul Hersey, 1968). Pemimpin yang

menggunakan teori ini adalah pemipin yang fleksibel dengan situasi persekitaran

dan cara bekerja pengikutnya. Oleh yang demikian, saya merasakan tidak wujud

isu kerelevanan dalam kepimpinan pendidikan sekarang. Hal ini kerana, sekiranya

seseorang Guru Besar menggunakan teori ini dalam kepimpinannya, ia memberi

kelebihan kepadanya untuk mentadbir sesuatu organisasi. Hal ini kerana, Guru

Besar hanya perlu mengadaptasi corak kepimpinan berdasarkan situasi yang

dihadapi di sekolah agar ianya bersesuaian dan mencapai matlamat yang

dirancang walaupun pada zaman bila ia digunakan.

28

Selain itu, Teori Kepimpinan Situasi sesuai diadaptasi dalam pengurusan

sekolah pada masa kini dan sejajar dengan Pelan Pembangunan Pendidikan

Malaysia (PPPM) 2013-2025. Dalam Teori Kepimpinan Situasi, terdapat stail

kepimpinan mendelegasi. Dalam petadbiran sekolah, Guru Besar memberi

kepercayaan dan mendelegasi tugas kepada Guru Penolong Kanan. Sekiranya

Guru Besar tiada di sekolah, Penolong Kanan akan menjalankan tugas untuk

memangku jawatan Guru Besar (Lokman Mohd. Tahir dan Aini Kaman, 2011). Hal

ini seiring dengan apa yang dinyatakan dalam PPPM 2013-2025. Dalam PPPM

2013-2013 menyatakan bahawa kajian menunjukkan bahawa sistem sekolah

berprestasi tinggi berganjak daripada idea ’kepimpinan wira’ kepada ’kepimpinan

distributif’. Keadaan ini memberi lebih kuasa kepada Guru Penolong Kanan dan

pegawai pengurusan peringkat pertengahan, seperti ketua bidang untuk membuat

keputusan di sekolah. Berdasarkan hujah tersebut, terdapat sedikit persamaan

antara Teori Kepimpinan Situasi dengan kepimpinan distributif yang dinyatakan

dalam PPPM 2013-2025. Berlaku delegasi kuasa daripada Guru Besar kepada

Guru Penolong Kanan. Jadi, Teori Kepimpinan Situasi masih lagi relevan untuk

diguna pakai dalam era pendidikan masa kini.

PPPM 2013-2025 ingin melahirkan seorang pemimpin yang mempunyai

kepimpinan instruksional. Dalam sistem sekolah yang berprestasi tinggi, Pengetua

atau Guru Besar bukan sekadar pemimpin pentadbiran. Mereka juga merupakan

pemimpin instruksional yang memberikan tumpuan kepada peningkatan kualiti pdp

di sekolah masing-masing. Hal ini masih sejajar dengan teori kepimpinan situasi.

Razali mat Zain (1991) menyatakan bahawa keupayaan pemimpin situasi untuk

mewujudkan satu keadaan yang pekerjanya sanggup bekerja keras dan memberi

kerjasama kepada organisasi, ke arah pencapaian matlamat bersama adalah

pengukur utama kejayaan seserang pemimpin dalam mentadbir. Teori kepimpinan

situasi berfokus kepada pencapaian matlamat manakal teori instruksional yang

diwar-warkan dalam PPPM 2013-2025 berfokus kepada peningkatan kualiti pdp.

Oleh yang demikian, teori situasi boleh diaplikasikan dan diserap dalam

pengurusan sekolah masa kini dengan meletakkan peningkatan kualiti pdp sebagai

29

fokus pencapaian matlamat. Kesimpulannya, Teori Kepimpina Situasi masih

relevan dalam pengurusan dan pentadbiran di sekolah masa kini.

Di samping itu, Teori Kepimpinan Situasi masih relevan pada masa sekarang

kerana teori ini mengandungi stail kepimpinan yang tersendiri yang boleh

disesuaikan dan diadaptasi berdasarkan situasi-situasi yang tertentu iaitu stail

kepimpinan mengarah, stail kepimpinan membimbing, stail kepimpinan menyokong

dan stail kepimpinan mendelegasi. (Blanchard, 2001). Dalam anjakan kepimpinan

yang terdapat dalam PPPM 2013-2025, kaji selidik pada tahun 2011 menunjukkan

Pengetua atau Guru Besar mengenal pasti dua daripada tiga set kemahiran yang

paling penting berhunung kait dengan kepimpinan instruksional iaitu membimbing

guru dan meingkatkan prestasi kurikulum. Kesemua aktiviti ini adalah penting

sebagai panduan kepada Pengetua atau Guru Besar bagi merangka strategi

bermakna dalam usaha memajukan sekolah. Di sini dapat dilihat bagaimana teori

kepimpinan situasi boleh dan sesuai diaplikasi dalam pengurusan sekolah. Stail

kepimpinan membimbing boleh dilaksanakan oleh Guru Besar dengan cara

memberi cadangan dan sokongan kepada guru ke atas perkembangan serta

kemajuan yang wujud dalam pentadibiran sekolah. Pengetua atau Guru Besar

berinisiatif tinggi untuk memberi bimibingan dan tunjuk ajar kepada guru-guru di

samping mweujudkan hubungan yang baik (Norhashimah, 1994). Bimbingan yang

diberikan oleh Guru Besar bersesuaian dengan apa yang dikehendaki dalam PPPM

2013-2025. Tuntasnya, Teori Kepimpinan Situasi masih relevan dengan era

pendidikan sekarang.

30

4.3.Cadangan Penambahbaikan

Teori kepimpinan situasi merupakan teori yang boleh dilaksanakan oleh seorang

pemimpin yang telah berpengalaman dalam pengurusan sesuatu organisasi.

Pemimpin yang berpengalaman boleh mengadaptasi situasi yang ada di

persekitarannya dengan stail kepimpinan yang akan dilipih. Hal ini berbeza dengan

pemimpin yang kurang berpengalaman. Bagi pemimpin yang kurang pengalaman

dalam mentadibir organisasi, mungkin agak sukar untuk mengaplkasikan teori ini

dalam pengurusan dan pentadbirannya. Pengalaman Guru Besar memberi impak

kepada tahap keberkesanan dalam stail kepimpinan guru besar. Oleh itu,

pendedahan terhadap sekolah yang berbeza kepada Guru besar amat penting bagi

mendapatkan pengalaman yang berbeza (Elias, 1993).

Oleh yang demikian, terdapat beberapa cadangan penambahbaikan boleh

dilaksanakan agar penggunaan teori ini lebih mantap dan berkesan dalam

pengurusan pendidikan di sekolah. Salah satu cara untuk menambahbaik teori ini

adalah dengan menjalankan kursus kepimpinan pengetua dan guru besar kepada

bakal-bakal pemimpin. Menurut Maimunah Muda, 2004, stail kepimpinan didapati

mempunyai hubungan dengan faktor kursus kepengetuaan. Ini menunjukkan

kursus dan latihan memberi kesan langsung kepada kepimpinan Guru Besar di

sekolah.

Contohnya, Kementerian telah memperkenalkan satu program latihan

persediaan yang dokenali sebagai Kelayakan Profesional Kebangsaan bagi

Kepimpinan Pendidikan (NPQEL) bagi calon beraspirasi dan berpotensi tinggi

untuk menjadi pengetua atau guru besar. Dengan menyediakan program seperti ini,

pengetua atau guru besar yang dilantik akan lebih bersedia melaksanakan tugas

berbanding mereka yang memegang jawatan tanpa latihan. Tambahan lagi, dalam

PPPM 2013-2025, kementerian telah mewujudkan Program Continous Professional

Development (CPD) untuk pengetua atau guru besar untuk memperkukuh hubung

kait antara prestasi da kompetensi. Dengan adanya usaha seperti ini, seseorang

pemimpin akan lebih berkeyakinan untuk melaksanakan stail kepimpinan situasi

dalam pentadbiran sekolah.

31

Selain daripada itu, cadangan penambahbaikan yang lain adalah memupuk

pemimpin yang mempunyai pelbagai kemahiran. Untuk menggunakan teori

kepimpinan situasi, Guru Besar mestilah mempunyai kemahiran menganalisis

situasi dan seterusnya mengenali guru-guru yang berada di bawah kepimpinan

mereka ( Maimunah Muda, 2004). Guru besar mestilah sensatif terhadap keperluan

orang yang dipimpin. Oleh itu, ia perlu menguasai kemahiran menganalisis situasi

(Munchy & McQuillan, 1996). Sehubungan dengan itu, disarankan agar Guru Besar

memiliki kemahiran ilmu kaunseling agar mereka mampu menjadi pembimbing-

kaunselor di sekolah.

32

5.0Rumusan

6.0Refleksi

7.0Bibliografi

33

Lampiran

34