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ESCUELA DE GRADUADOS
MAESTRIA EN DIRECCION COMERCIAL
TEMA DEL TRABAJO FINAL:
CREACIÓN DE UNA UNIDAD ESTRATÉGICA DE SERVICIO AL
CLIENTE ORIENTADO A LA BANCA CORPORATIVA.
“CASO BANCO BHD”
ELABORADO POR:
ROCIO ANTIGUA 2011-1416
FACILITADOR:
LENIN PACHECO
República Dominicana, D.N
Agosto
INDICE
Páginas
Introducción 1
I Marco Contextual
1.1 Historia 4
1.2 Misión, Visión y Valores 6
1.3 Cultura organizacional y modelo de liderazgo 7
1.4 Estructura Organizacional 10
1.5 Gobierno Corporativo 13
1.6 Responsabilidad Social Corporativa 14
1.7 Empresas del Grupo BHD 18
II. Marco Conceptual
2.1 Conceptos de Servicio al Cliente 26
2.1.1 Ciclo del Servicio al Cliente 30
2.1.2 Beneficios del Servicio al Cliente 32
2. 2 Característica del servicio al cliente 33
2.2.1 Característica del personal del servicio al cliente 34
2.3 Factores determinantes en los servicios bancarios 38
2.4 Estrategias de CRM para la gestión del servicio al Cliente 40
2.4.1 Ventajas del CRM 41
2.4.2 Beneficios del CRM 43
III. Análisis de la industria y creación de la unidad de servicio al cliente
3.1 Aspectos competitivo de la industria 44
3.1.1 Análisis fuerzas competitivas 54
3.1.2 Análisis fuerzas impulsoras 60
3.1.3 Análisis FODA 65
3.2 Elementos de diferenciación 66
3.3 Ambiente y diagnostico 69
3.3.1 Objetivos de la unidad de servicio al cliente 71
3.3.2 Funciones de la unidad de servicio al cliente 72
3.4 Estrategia y modelo de gestión del servicio al cliente 73
3.4.1 Factores claves de éxitos 77
3.5 Flujo de procesos 79
3.6 Análisis financieros 81
3.7 Creación de la unidad estratégica de servicio al cliente 84
IV. Herramienta y control del servicio al cliente
4.1 Modelo de brecha en la calidad del servicio 89
4.2 Indicadores de satisfacción del servicio al cliente 91
4.3 Medición de la calidad del servicio 96
V. Conclusión y recomendaciones 99
Bibliografía 104
Anexos
INDICE
Páginas
Introducción 1
I Marco Contextual
1.1 Historia 4
1.2 Misión, Visión y Valores 6
1.3 Cultura organizacional y modelo de liderazgo 7
1.4 Estructura Organizacional 10
1.5 Gobierno Corporativo 13
1.6 Responsabilidad Social Corporativa 14
1.7 Empresas del Grupo BHD 18
II. Marco Conceptual
2.1 Conceptos de Servicio al Cliente 26
2.1.1 Ciclo del Servicio al Cliente 30
2.1.2 Beneficios del Servicio al Cliente 32
2. 2 Característica del servicio al cliente 33
2.2.1 Característica del personal del servicio al cliente 34
2.3 Factores determinantes en los servicios bancarios 38
2.4 Estrategias de CRM para la gestión del servicio al Cliente 40
2.4.1 Ventajas del CRM 41
2.4.2 Beneficios del CRM 43
III. Análisis de la industria y creación de la unidad de servicio al cliente
3.1 Aspectos competitivo de la industria 44
3.1.1 Análisis fuerzas competitivas 54
3.1.2 Análisis fuerzas impulsoras 60
3.1.3 Análisis FODA 65
3.2 Elementos de diferenciación 66
3.3 Ambiente y diagnostico 69
3.3.1 Objetivos de la unidad de servicio al cliente 71
3.3.2 Funciones de la unidad de servicio al cliente 72
3.4 Estrategia y modelo de gestión del servicio al cliente 73
3.4.1 Factores claves de éxitos 77
3.5 Flujo de procesos 79
3.6 Análisis financieros 81
3.7 Creación de la unidad estratégica de servicio al cliente 84
IV. Herramienta y control del servicio al cliente
4.1 Modelo de brecha en la calidad del servicio 89
4.2 Indicadores de satisfacción del servicio al cliente 91
4.3 Medición de la calidad del servicio 96
V. Conclusión y recomendaciones 99
Bibliografía 104
Anexos
1
INTRODUCCION
El objetivo del presente proyecto es servir de soporte y
apoyo en aquellos aspectos relacionados con el servicio al cliente
para la Banca Corporativa, desde el punto de vista operativo,
logístico, como de calidad y de gestión para simplificar las tareas y
ofrecer un mejor servicio que satisfaga las expectativas de los
clientes.
La finalidad de esta investigación es identificar los factores
que determinan la mejor gestión de los servicios bancarios,
adaptada a los requerimientos de la exploración y análisis, tomando
como referencia el sector bancario.
La importancia e interés por examinar el sector financiero,
se hace cada vez más necesario y requerido en el resultado de
respuesta que debe darse al cliente, así como la investigación
precisa sobre los competidores que abarcan los mismos segmentos
y que a la vez, mantienen ofertas similares e igual de agresivas al
público objetivo.
El siguiente esquema de estudio, ayudará a profundizar
los temas referentes al concepto de servicios financieros, factores
determinantes y de igual forma permitirá examinar varios aspectos
del sistema financiero nacional. También se mostrará un enfoque
directo del Banco BHD, S.A. considerando sus fuerzas competitivas
e impulsoras y sus factores de éxitos con relación a la industria de
la banca múltiple en la Rep. Dom.
2
Hoy día es necesario conocerlas grandes incidencias competitivas
que se presentan dentro de una industria tan agresiva, con un entorno de
permanente cambio y con clientes cada vez más exigentes, por lo que es
necesario considerar los elementos que puedan crear diferenciación para
acaparar en mayor intensidad este mercado
Para delimitar los puntos requeridos del planteamiento, se
presentan cuatros capítulos desglosando el marco conceptual y contextual,
en análisis de la industria y sus aspectos generales, su presencia actual y la
tendencia de mantenerse en plena madurez, bajo nuevos conceptos
estratégicos basados en la bancarización. Estos temas, serán los siguientes:
Capítulo 1: Se desarrolla el objeto de estudio, partiendo de su
historia, misión, visión y valores, así como su cultura y estructura
organizacional, su gobierno corporativo y responsabilidad social.
Capítulo 2: Se describe el concepto de servicio al cliente, su ciclo,
características y factores determinante, al igual que sus beneficios. Además
de las estrategias de CRM para la gestión de los servicios financieros.
Capítulo 3: Se analiza la industria financiera, las fuerzas
competitivas e impulsoras que mantienen su crecimiento sostenible. Se
conoce la situación externa e interna de la institución través de un análisis
FODA. Luego de un diagnostico sobre su ambiente e inversión financiera, se
propone la creación de la unidad estratégica de servicio al cliente y su flujo
de proceso.
3
Capítulo 4: Se estudian las herramientas y control del
servicio al cliente, también el modelo de la brecha en la calidad del
servicio, los indicadores de satisfacción y medición del servicio al
cliente en el sector financiero, los cuales permitirán desarrollar
un diseño eficaz y eficiente de acciones para la mejora continua en
la gestión del servicio en la Banca Corporativa.
Capítulo 5: por las premisas anteriores se dieron
conclusiones y recomendaciones al Banco BHD.
El principal aporte del siguiente informe, es ofrecer una
visión general al Banco BHD, S.A. sobre su posición actual dentro
del mercado financiero y los puntos que debe asumir para continuar
compitiendo sobre el Segmento de Banca Corporativa,
considerándose este como la cartera fundamental y con crecimiento
asegurado.
4
I - Marco Contextual
1. 1 Historia del Banco BHD
El Banco BHD, pionero en la banca de servicios múltiples de
República Dominicana, fue fundado el 24 de julio de 1972. Nació como
Banco Hipotecario Dominicano, para satisfacer las demandas de la industria
de la construcción.
Fue el primero en su rama, gracias a la iniciativa de un grupo de
empresarios del país, presidido por el ingeniero Samuel Conde, Antonio P.
Haché, Manuel Tavares Espaillat, Sebastián Mera, Juan Bautista Vicini,
Carlos Sully Fondeur y José Antonio Caro Álvarez.
A principio de los años 90, se convirtió en el primer banco de
servicios múltiples de República Dominicana, modelo que sería adoptado por
la mayoría de los bancos privados, y que significó un importante paso de
avance en la modernización y apertura del sistema.
El primero de enero de 1993, inició sus operaciones como
multibanco, dando paso a un proceso de transformación que abarcó cambios
tanto en su estructura organizacional como en la plataforma tecnológica.
El 10 de junio de 1999, anunció su alianza estratégica con el Banco
Sabadell, el cuarto más importante de España, ampliando notablemente las
perspectivas de expansión. Un año más tarde hizo público un acuerdo de
fusión por absorción, con el Banco Fiduciario, y en junio de 2001, se
formalizó una alianza con el Popular International Bank, Inc.,de Puerto Rico.
5
Para el año 2002, el Banco BHD se visualizaba como un
banco más grande, ágil y eficiente, respaldado por una economía
de 30 años.
La política de alianzas y de adquisiciones del Banco BHD
contempla entre sus logros, la adquisición de la cartera de negocios
de personas del RepublicBank (DR), el 4 de octubre del año 2006, y
un año después, la compra de los préstamos y depósitos de los
clientes de Banca de Empresas de esa entidad financiera.
Siete años después, en abril de 2008, la Corporación
Financiera Internacional (IFC), organismo multilateral de crédito e
inversión del Grupo Banco Mundial, se convirtió en accionista y
socio estratégico del Centro Financiero BHD –tenedora de de las
empresas BHD- coronando de este modo una relación que inició en
el año 2003, cuando IFC hizo su primera inversión de capital
secundario en el Banco BHD.
Respaldado por sus socios estratégicos, el Banco BHD
pasa a ser la entidad financiera nacional con mayor respaldo
internacional e inserción en los dos mercados económicos más
importantes de Europa y Estados Unidos.
Es así que el Centro Financiero BHD queda conformado
por cuatro grandes socios: Grupo BHD, con el 51% de las acciones;
Banco Sabadell, con un 20%, Banco Popular de Puerto Rico, con
un 20% y La Corporación Financiera Internacional (IFC) con un 9%.
El crecimiento del Banco Hipotecario Dominicano le
permitió la diversificación de los negocios en otras empresas que
luego formarían el Grupo BHD.
6
1. 2 Misión, Visión y Valores
El Banco BHD se rige por la siguiente filosofía empresarial:
Misión: Ser la institución financiera dominciana de mejor
desempeño, reconocida por la estrecha relación con sus clientes y por tener
la mejor gente del mercado, manteniendo un estricto apego a los principios
éticos y de responsabilidad social.
Visión: Ser el segundo Banco de mayor tamaño en el mercado
financiero dominicano, manteniendo retornos superiores al costo de capital,
profundizando las relaciones con sus clientes para convertirse en su principal
banco.
Valores:
• Satisfacción al cliente
• Integridad
• Prodcutividad
• Trabajo en equipo
• Mejoramiento continuo
7
1. 3 Cultura organizacional y modelo de
liderazgo
La cultura organizacional del Banco BHD son los pilares
de su proceso de transformación y está identificada por el conjunto
de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias,
valores y formas de interacción que caracterizan el comportamiento
de los colaboradores en todos los niveles de la organización y a la
vez es una presentación de cara al exterior de la imagen
corporativa de la empresa.
Estos comportamientos se convierten en las tradiciones
que forma parte de los patrones culturales que se heredan a los
largo de toda la historia del Banco.
En busca de una organización productiva y superior para
el año 2010 se desarrollo el proyecto BHD100, el cual involucro un
cambio de cultura y adecuación organizacional. Este proyecto tuvo
la transformación del área de negocio, con promociones,
entrenamientos, facilidades de aprendizajes y coaching para poner
en práctica los valores organizacionales alineados a los valores
personales.
Este programa obtuvo la colaboración de un equipo de
empleados motivados y convencidos de que este es el camino que
llevará al éxito de la institución en el mediano y largo plazo.
El modelo de organización está basado en 4 pilares:
8
Fuente: Autoría propia – Modelo organizacional del Banco BHD
Figura No.1
9
Modelo de Liderazgo
Fuente: Autoría propia – Modelo de liderazgo del Banco BHD
Tabla No. 1
Desarrollo Personal Desarrollo de Equipo
▪ Actúa con integridad y con los valores del
Banco.
▪ Comunica sus opiniones y mantiene actitud
positiva y de respeto.
▪ Conoce el negocio y está capacitado
profesionalmente.
▪ Actúa como agente de cambio en la
organización.
▪ Activamente da coaching y
retroalimentación constructiva.
▪ Promueve un ambiente de colaboración y
de trabajo en equipo.
▪ Crea oportunidades de desarrollo personal
y liderazgo.
▪ Es capaz de integrar el equipo para lograr
mayor resultado.
Pasión por Servicio al Cliente Orientación a Resultados
• Entender y valorar las necesidades de los
clientes.
• Actúa para satisfacer las necesidades de
los clientes, excede sus expectativas,
enfocándose en la eficiencia.
• Fomenta las relaciones a largo plazo y
genera confianza en los clientes.
• Tiene una visión estratégica de mediano y
largo plazo del negocio.
• Persigue con perseverancia sus metas y
las excede.
• Busca nuevas maneras y mejora continua
de procesos.
• Administra los recursos del banco con
responsabilidad.
10
1. 4 Estructura Organizacional
Figura No. 2
Banca Empresas: es un modelo de servicios para Empresa, el cual
facilita un mayor acceso de los clientes a los servicios y productos de la
entidad bancaria. Asimismo, garantizar un servicio personalizado, de acuerdo
a la naturaleza de la empresa, y ofrecer asesoría sobre el manejo de sus
finanzas y el aprovechamiento de los productos y servicios que ofrece el
Banco BHD”.
Este esquema de negocio se basa en la creación de una estructura
de servicio que permite una mayor interacción entre el cliente y el Gerente de
Cuenta.
Así mismo cuenta con un Call Center especial para los clientes
empresariales; al tiempo que se ha hecho una serie de mejoras en el servicio
11
de Internet para empresas Bankoffice BHD, tales como: Pagos a
DGA, Pagos a DGII, Pagos a Proveedores, Cobros ACH, Pagos a
Infotep y Transferencias ACH.
“Banca Empresa proyecta una imagen dinámica y
moderna, acorde con los clientes empresariales del Banco BHD”.
Banca Corporativa y comercial: Unidad especializada
en prestar servicios de banca de negocios o inversiones a
empresas multinacionales y grandes corporaciones.
Se dedica a un conjunto de servicios de financiamiento proyectos,
asesoría financiera, estructuración de crédito, préstamos
sindicados, etc. Ofrece apoyo y seguimiento a las empresas, con
una asesoría personalizada y adaptada a su área de negocios, la
Banca Corporativa contribuye a la excelencia y en consecuencia, al
desarrollo del sistema productivo nacional.
Banca Institucional: Unidad de negocios enfocada en la
cartera de préstamos hipotecarios a largo plazo, prestamos
interinos y proyectos para construcción y remodelación de
apartamentos y viviendas económicas.
Negocios electrónicos: El progreso continuo de la
entidad permite que esta unidad pueda desarrollar innovadoras
propuestas acorde con el propósito común de la institución.
Permitiendo así incursionar en productos dirigido a cada segmento
de cliente, aumento de las transacciones a través de los canales
electrónicos y formalizar alianza estratégicas para impulsar el
crecimiento y el posicionamiento del Banco en la mente del
consumidor.
12
Operaciones y tecnología: Modelo operativo vinculado a la
gestión de la cadena de valor del Banco. Su objetivo es velar por la eficiencia
de las tareas postventa y otros procesos integrados a los préstamos para los
segmentos Pyme y Emprendedores.
Esta unidad se concentra en las áreas de operaciones para
centralizar las tareas repetidas de caja y servicio en una misma plataforma,
con foco de atención en los servicios, el control interno y la integración con
las aéreas de negocios.
Administración y finanzas: Su actividad está orientada en la
evaluación de los procesos de gestión de riesgo de crédito, de mercado, de
liquidez y operativos, así como al cumplimiento regulatorio y del gobierno
corporativo. Esta unidad realiza una serie de acciones con el objetivo de
elevar la eficiencia y alcance de los análisis efectuados por la institución.
Recursos Humanos: Desarrolla acciones y programas de
aplicación a corto y mediano plazo, bajo las iniciativas orientadas a las
funciones y perfiles ajustados a las necesidades del negocio y a las
experiencias del colaborador, así como el proceso de reclutamiento y
selección, con el objetivo de estandarizar y alinear a la estrategia de BHD
experiencia.
Riesgo: El departamento de riesgo se encarga de mantener un
seguimiento riguroso a la cartera de créditos e inversiones, a los riesgos
estructurales del balance y a la normalización y recuperación de créditos.
Realiza aportes de estudio económicos para una mejor toma decisiones en
13
las aéreas de negocios, tesorería y riesgo, contribuyendo a un claro
entendimientos de los ciclos económicos. Esta unidad trabaja en
conjunto con las aéreas de negocios para mantener los indicadores
de carteras vencida y provisiones.
Productos: Desarrolla plataforma de productos y
servicios para satisfacer la demanda del mercado y así mantener
los clientes más satisfechos, más vinculados a la institución y lograr
que se sientan identificado como su banco principal.
1. 5 Gobierno Corporativo del Banco BHD
En correspondencia con su visión de futuro y su liderazgo
en la adopción de las mejores prácticas bancarias, en septiembre
de 2001 el Banco BHD encargó a la firma de consultoría
internacional McKinsey & Company el diseño de un sistema de
Gobierno Corporativo, el cual fue entregado en el mes de febrero
de 2002 y comenzó a implementarse en la Asamblea General Anual
de Accionistas de ese mismo año. En abril de 2006 este modelo fue
revisado para adecuarlo a las nuevas regulaciones de supervisión
consolidada establecidas por la Superintendencia de Bancos.
La adopción de un modelo de Gobierno Corporativo ha
representado grandes beneficios para el Banco BHD, tanto en lo
que se refiere al crecimiento y a la expansión de sus negocios,
como para su proyección nacional e internacional. Entre otros
logros, puede citarse:
• Una mayor integración de los accionistas a la entidad
y mayor conocimiento de las particularidades del negocio por su
participación en el Consejo y en los diferentes comités de trabajo,
14
en particular el Comité de Auditoría, de Crédito y Riesgo y de Estrategia y
Desempeño.
• Participación de socios internacionales, entidades extranjeras
que valoran la aplicación de las mejores normas de gobierno corporativo y
que contribuyen con su inversión y su presencia a la consolidación del
Banco, posicionándolo como una institución transparente, de gran prestigio
social, lo que ha permitido que entidades internacionales multilaterales se
hayan integrado a la empresa en calidad de socios.
• Mejoramiento del “rating” en las evaluaciones realizadas por las
empresas internacionales de calificación de riesgo, las cuales destacan este
punto en sus análisis.
La calificadora internacional de riesgo, Fitch Rating, dice en su
reporte de 2007 que el Banco BHD “se constituye como el banco más
avanzado en términos de gobierno corporativo en República Dominicana”.
• El modelo de gobierno corporativo del Banco BHD ha permitido
las relaciones entre los accionistas y los administradores, funcionarios y
empleados con el fin de que las actividades y los compromisos de la
empresa respondan a los objetivos de los accionistas con la mayor
transparencia y con el mejor uso de los recursos.
1. 6 Responsabilidad Social Corporativa - Enfoque
del Banco BHD
Ser socialmente responsable es un compromiso que ha asumido el
Banco BHD desde sus inicios. La visión de RSE que posee la entidad
bancaria está impregnada en su quehacer institucional y se refleja en cada
una de sus acciones.
El ingeniero Luis Molina Achécar, Presidente del Banco BHD ha definido en
15
distintos foros, lo que se ha denominado el Enfoque BHD de RSE,
un modelo en el que se conjugan tres horizontes o componentes:
Intrínseco, Moral y Estratégico.
En el modelo de RSE del Banco BHD, la Responsabilidad
Social Intrínseca, se refiere a “hacer bien lo que tenemos que
hacer”, es decir, cumplir con la función esencial para la que existe y
fue creada la empresa.
En este sentido cabe destacar la búsqueda constante de
la eficiencia, la sanidad financiera, la búsqueda de las mejores
prácticas, el cumplimiento intachable de las regulaciones, el
cuidado del medio ambiente, el desarrollo de los recursos humanos
y la fortaleza institucional, en la que destaca el modelo de Gobierno
Corporativo, que ha merecido por varios años el reconocimiento de
la calificadora de riesgos Fitch Ratings, como “el banco más
avanzado en términos de gobierno corporativo en República
Dominicana”.
También en materia de Responsabilidad Social Intrínseca, se enfatiza la
importancia que tiene para el Banco BHD, la formación y superación de sus
empleados, por lo que cuenta con programas de entrenamientos en distintas
áreas en coordinación con centros educativos nacionales e internacionales.
Para los talleres internos, el Banco cuenta con el moderno Centro de
Capacitación Samuel S. Conde S.
En términos de medio ambiente el BHD es el primer banco
dominicano con una gerencia de Riesgo Ambiental, que ha sido
reconocida por el Banco Interamericano de desarrollo como un
modelo a seguir en la región.
Un segundo componente de RSE del Banco BHD es lo que
16
denominamos Responsabilidad Social Moral, referente al aspecto solidario
ante los problemas que adolece el entorno, la sociedad en general. La mayor
parte de las iniciativas que se emprenden en este frente son filantrópicas y
guiadas por el altruismo.
Un ejemplo es el programa BHD Por mi Comunidad que consiste en
un fondo disponible para todas las sucursales, a los fines de atender
problemas acuciantes de sus comunidades.
Es importante destacar en términos de Responsabilidad Social
Moral, el desarrollo de la campaña publicitaria “Principios” que se desarrolló
desde el año 2009 hasta el 2012, para promover el rescate de los principios y
valores de la sociedad dominicana.
Hasta la fecha han circulado en los medios de comunicación nueve
comerciales con impresionantes historias que se traducen en cátedras de
valores.
De igual modo, el Banco BHD cuenta con su Voluntariado Social,
una expresión del compromiso y espíritu de solidaridad de sus empleados
que trabajan a través de ese órgano, en beneficio de la sociedad,
participando en los proyectos sociales que desarrolla la institución.
El tercer horizonte es la Responsabilidad Social Estratégica, que consiste en
incorporar a la estrategia de negocios la solución de problemas y
necesidades sociales.
Una de las iniciativas desarrolladas por el Banco BHD fue el programa de
asesoría gratuita a empresas sobre cómo prepararse para los retos del
acuerdo de libre comercio CAFTA.
17
Otro ejemplo exitoso lo compone el acuerdo firmado en
2009 con la Major League Baseball, mediante el cual esta entidad
se convierte en el Banco Oficial de las Grandes Ligas en el país.
Este acuerdo establece una relación que tiene dos aspectos: uno
de negocios, que otorga la exclusividad al Banco BHD como
intermediario de las operaciones realizadas por la MLB y sus 30
equipos en República Dominicana, y un segundo componente
compuesto por el programa de educación “Desarrollo de
habilidades sociales, emocionales y administrativas” dirigido a la
capacitación y la orientación de los jóvenes prospectos peloteros en
las academias locales sobre el manejo de sus finanzas, proyecto
social que dio origen a la relación actual con MLB.
Como parte de este proyecto, el Banco BHD creó en Boca Chica
una sucursal diseñada de manera especial para los prospectos, así
como la Sala de Exhibición MLB-BHD, en donde se exhibe
muestras de objetos históricos de los dominicanos destacados en el
béisbol de Grandes Ligas.
En materia de micro finanzas, se destaca el proyecto PYME BHD,
unidad de negocio cuyo objetivo es el de prestar servicios
financieros al sector de las micro, pequeñas y medianas empresas,
tales como créditos para el comercio, servicios, consumo y
manufactura. Los productos que se ofrecen a través de esta unidad
han sido diseñados para apoyar a las MiPyME’s en sus procesos
de inversión, permitiéndoles acceder a la banca formal a través de
una entidad conocedora de las necesidades de este sector.
En este tenor, otra iniciativa a mencionar es la del programa Crédito
18
Amigo, con unidades de atención en sectores vulnerables como Los
Guandules, Gualey, Villa Consuelo, entre otros. Este programa consiste en
otorgar créditos de montos pequeños - (entre RD$5,000 y RD$50,000) - de
forma solidaria, es decir que son concedidos a grupos de personas formados
por micro comerciantes de esos sectores.
Este programa incluye asesoría financiera gratuita, orientada al
buen manejo de los negocios y a mejorar la calidad de vida tanto de esta
población emprendedora como la de sus familias.
El Banco BHD trabaja cada día bajo la visión de que el éxito económico va
de la mano con éxito humano, y de que toda empresa tiene un compromiso
moral y ético con sus accionistas, con sus empleados, con sus clientes, con
la comunidad y con el desarrollo del país.
1. 7 Empresas del Grupo BHD
El 10 de junio de 1999, realizo la alianza estratégica con el Banco
Sabadell, el cuarto más importante de España, ampliando notablemente las
perspectivas de expansión. Un año más tarde hizo público un acuerdo de
fusión por absorción, con el Banco Fiduciario, y en junio de 2001, se
formalizó una alianza con el Popular International Bank, Inc., de Puerto Rico.
Siete años después, en abril de 2008, la Corporación Financiera
Internacional (IFC), organismo multilateral de crédito e inversión del Grupo
Banco Mundial, se convirtió en accionista y socio estratégico del Centro
Financiero BHD –tenedora de de las empresas BHD- coronando de este
modo una relación que inició en el año 2003, cuando IFC hizo su primera
inversión de capital secundario en el Banco BHD.
Respaldado por sus socios estratégicos, el Banco BHD pasa a ser
la entidad financiera nacional con mayor respaldo internacional e inserción
19
en los dos mercados económicos más importantes de Europa y
Estados Unidos.
Es así que el Centro Financiero BHD queda conformado
por cuatro grandes socios: Grupo BHD, con el 51% de las acciones;
Banco Sabadell, con un 20%, Banco Popular de Puerto Rico, con
un 20% y La Corporación Financiera Internacional (IFC), con un
9%.
Bajo la sombrilla del CFBHD pende un amplio portafolio
de empresas del sector financiero agrupadas de acuerdo a su
actividad en tres líneas de negocios que son:
Intermediación Financiera:
• Banco BHD
• Banco PyME BHD
• BHD International Bank Panama
• Puesto de Bolsa BHD Valores
• Leasing BHD
Seguros y Seguridad Social:
• MAPFRE BHD Seguros
• Administradora de Riesgos de Salud ARS PALIC
• Administradora de Fondos de Pensiones AFP
Siembra
• Aseguradora de Planes Internacionales Worldwide
Group
Servicios Financieros:
20
• ProceCard
• Red de Remesas Dominicanas
• Inversiones PA
21
Fuente: Banco BHD, S. A.
Figura No. 3
PyME BHD
Es un Banco de Ahorro y Crédito, creado por el CFBHD
con el objetivo de prestar servicios financieros al sector de los
micros, pequeñas y medianas empresas.
PyME BHD ofrece créditos para el comercio, servicios,
consumo y manufactura, sus productos han sido diseñados para
apoyar a las MiPyME’s en sus procesos de inversión,
permitiéndoles acceder a la banca formal a través de una entidad
conocedora de las necesidades de este sector.
Remesas Dominicanas
Remesas Dominicanas, empresa del Centro Financiero
BHD, nace en el año 1987 para servir a familiares de la importante
y creciente comunidad dominicana en el exterior, especialmente en
los Estados Unidos.
Se caracteriza por dar un servicio rápido, seguro, y sobre todo por
la amplia gama de canales a través de los cuales entrega los
envíos.
BHD Valores
Es un Puesto de Bolsa creado en 1991, bajo el nombre de
Corredora de Títulos, S.A. con el objetivo de participar en el
mercado de valores de la República Dominicana. A partir de la
aplicación de la ley 19-00 que regula el mercado de valores en la
22
República Dominicana, se convirtió en BHD VALORES Puesto de Bolsa.
Ofrece un amplio espectro de opciones de inversión tanto locales
como internacionales, a través de sus unidades de clientes individuales e
institucionales. La unidad de Finanzas Corporativas, provee servicios
profesionales de asesoría financiera a empresas y a accionistas con
necesidad de estructuraciones, valoraciones, adquisiciones o fusiones,
investigaciones y análisis.
BHD International Bank Panamá
BHD Panama Internacional Bank inició sus operaciones en el año
2007, con miras a ejercer un papel activo dentro del desarrollo de la
integración regional y la inserción de República Dominicana en los mercados
internacionales, por medio de la oferta de una interesante cartera de
productos y servicios dirigidos principalmente a clientes dominicanos que
manejan sus recursos en el exterior.
MAPFRE BHD Seguros
Es una aseguradora que ofrece diferentes planes de protección
contra riesgos patrimoniales y de personas. Es el resultado de la integración
de dos empresas locales, Compañía de Seguros Palic propiedad del Centro
Financiero BHD, y MAPFRE Dominicana de Seguros propiedad del Grupo
MAPFRE de España.
El Grupo MAPFRE es el mayor grupo asegurador de España y líder
en seguros generales en América Latina, ostenta una calificación AA
otorgada por la calificadora Standards & Poros.
23
La operación de fusión fue aprobada por la
Superintendencia de Seguros mediante la resolución 6-2006, del 27
de diciembre de 2006. En su primer año de gestión, MAPFRE BHD
Seguros pasó a ocupar el tercer lugar en el mercado asegurador de
la República Dominicana.
ARS Palic Salud
Es una administradora de riesgos de salud (ARS)
enmarcada bajo la ley 87-01 del Sistema de Seguridad Social
Dominicano, la cual ofrece servicios de planes de salud a través de
una amplia red de prestadores con altos estándares de calidad en
el ámbito nacional.
Surge en el año 2003, como resultado de una alianza
estratégica entre Palic Salud propiedad del CFBHD (pionera en la
aplicación del concepto de “Seguridad Familiar” en el país) y
SUSALUD propiedad del Grupo Empresarial Antioqueño de
Colombia, la cual administra planes de salud desde 1991.
ARS PALIC SALUD es una de las primeras en el ranking
de afiliados y ha recibido varios reconocimientos como ARS con
alto nivel de gestión del riesgo de salud por la Superintendencia de
Salud y Riesgos laborales.
AFP Siembra
Es una administradora de fondos de pensiones
enmarcada bajo la ley 87-01 del Sistema de Seguridad Social
Dominicano, su función es la de administrar los aportes de sus
24
afiliados en cuentas de capitalización individual e invertir adecuadamente
estos fondos, garantizando la protección contra los riesgos de vejez,
discapacidad, sobrevivencia y cesantía por edad avanzada.
AFP Siembra cuenta con una novedosa plataforma de atención a
clientes que incluye un centro de atención telefónica y una página Web
donde los afiliados pueden acceder a su cuenta, solicitar estados y actualizar
datos entre otros.
Crecimiento Continuo
En sus 40 años de existencia, el Banco BHD ha acumulado una
serie de logros que hacen de ésta una institución vanguardista, siempre
acorde con las mejores prácticas internacionales y adelantadas a las nuevas
tendencias de modernización de la banca comercial.
Así lo ha demostrado desde su nacimiento, cuando se instituyó en
la primera institución financiera del país en satisfacer las demandas de la
industria de la construcción.
Las alianzas estratégicas y las adquisiciones de otras instituciones
financieras han sido importantes en el crecimiento del Banco BHD.
Un elemento vital en el éxito humano, institucional y de negocios en
el Banco BHD es la implementación del gobierno corporativo. Cuando, en
abril del 2007 la Junta Monetaria aprobó el Reglamento sobre Gobierno
Corporativo en las entidades de intermediación financiera, ya el Banco BHD,
25
al igual que las demás empresas del Centro Financiero BHD,
operaba con este modelo.
El BHD continúa con el desarrollo de su estrategia de
ampliación de mercados y apertura a nuevos negocios, para lo cual
refuerza sus canales de servicio al cliente, amplía la red de
sucursales, que en la actual suma 130 oficinas en todo el territorio
nacional, y dispone de un equipo de ejecutivos y gestores
especializados, a fin de garantizar un servicio personalizado, una
relación de negocios a largo plazo y el afianzamiento de su
importante posición en el mercado financiero dominicano.
El Banco BHD trabaja cada día bajo la visión de que el
éxito económico va de la mano con el éxito humano, y de que toda
empresa tiene un compromiso moral y ético con sus accionistas,
con sus empleados, con sus clientes, con la comunidad y con el
desarrollo del país.
El Banco BHD continúa con el desarrollo de su estrategia
de ampliación de mercados y apertura a nuevos negocios, para lo
cual refuerza sus canales de servicio al cliente, amplía la red de
sucursales, y dispone de un equipo de ejecutivos y gestores
especializados, a fin de garantizar un servicio personalizado, una
relación de negocios a largo plazo, y el afianzamiento de su
importante posición en el mercado financiero dominicano. En la
actualidad, cuenta con 97 oficinas en diferentes puntos del país, así
como con canales alternos, para cubrir todas las posibilidades de
acceso a los servicios bancarios por parte de los clientes.
Cabe resalta el servicio electrónico Call Center Banca
Empresa BHD, así como Bankoffice, ofrecen a los clientes el
26
servicio ACH, que permite transferencias y pagos electrónicos, a cuentas de
otras instituciones financieras del país, con la funcionalidad de compra y
venta de divisas, etc.
II. MARCO CONCEPTUAL
1. 1 Concepto de servicio al cliente
La revolución del servicio es un fenómeno de cada vez mayor
impacto en la economía moderna. Las empresas tratan de entender cómo
desarrollar su juego para ser efectivas, atraer y retener a sus clientes.
27
La tecnología desempeña un papel fundamental como
respaldo de nuevas ideas en el sector de los servicios financieros.
La oportunidad de nuestro futuro en el que la tecnología enriquece
las aptitudes humanas en lugar de competir con ellas, fomentando
así la innovación y la creatividad humana. Los beneficios son un
mayor dinamismo empresarial y la capacidad de ofrecer una
experiencia mejorada al cliente, con una mayor eficiencia de los
procesos que se traduce en una seguridad de la información y un
cumplimiento de la normativa legal más eficaz.
El nivel de servicio al cliente está directamente
relacionada con la gestión y efectividad en la entrega. Cuanto más
efectiva sea la gestión, mayor valor incorpora el servicio prestado
al cliente.
Es evidente que muchos de los servicios que los bancos
ofrecen a sus clientes, son iguales a los que ofrece la competencia
o bien cumplen con la misma función. Sin embargo, lo que llega a
marcar la gran diferencia es el Servicio al Cliente. En consecuencia,
la conquista de un cliente y el logro de las ventajas competitivas
estarán dependiendo de la calidad del servicio, que de esta manera
se convierte en un factor para competir.
Una dimensión del servicio que proyecta su calidad, es
que el servicio es comunicación. Un cliente percibe la calidad del
servicio por la forma como el personal de la empresa lo recibe, lo
atiende, le cumple o le responde una llamada telefónica. Esto debe
obligar a que todo el personal de la empresa establezca relación
con los clientes como una estrategia para fortalecer y mantener
relaciones duraderas, sabiendo que el “Servicio al Cliente”
representa una ventaja competitiva y una fuente generadora de
28
utilidades. Para lograr tener relaciones duraderas con nuestros clientes
debemos de crear una cultura de servicio al cliente dentro de la empresa, lo
que indica que los empleados deben de conocer la misión, recitarla de
memoria y practicarla con hechos.
Stephen R. Covey, en su famoso libro, “Los 7 hábitos de la gente
altamente efectiva”, cuenta como su estancia en un excelente hotel, se
encontró con la agradable sorpresa de que todos los empleados de dicho
hotel se encontraban realmente comprometidos con brindar el mejor servicio
a sus clientes sin necesidad de supervisión, es decir, seguían al pie de la
letra la misión de la organización.
El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una
compañía diseña para satisfacer mejor que sus competidores, las
necesidades y expectativas de sus clientes externos.
El servicio al cliente puede ser definido como la medida de
actuación del sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un
servicio. Su concepto a veces es confundido con el de satisfacción del
cliente, pero este es una idea más amplia que incluye todos los elementos
del marketing mix: Producto, precio, plaza y promoción.
El servicio al cliente se refiere a la relación que hay entre un
proveedor de servicios y aquellas personas que utilizan el servicio. De
acuerdo a Asset Skills, es "la suma total de lo que hace una organización
para satisfacer las expectativas de los clientes y producir su satisfacción". El
cliente los juzga a través de lo que percibe y cómo lo percibe; la mezcla de
ambas percepciones forma en su mente una imagen que tendrá efectos
posteriores.
29
Por lo tanto el desarrollo de una reputación corporativa de
un buen servicio y la credibilidad de ésta son pilares fundamentales
para la competitividad de los servicios bancarios.
El servicio al cliente en la banca se refiere a la
comprensión tanto de la naturaleza de los clientes, en el pasado,
presente y futuro de la organización, de las características y
beneficios de los servicios que presta y el proceso transaccional
completo, desde el conocimiento inicial de un cliente potencial
hasta la satisfacción como resultado del servicio brindado.
La oferta del servicio al cliente es la promesa básica como
estándar para medir la satisfacción del cliente. El cliente siempre
tiene la razón cuando exige que cumplamos lo que prometemos.
Cuando se conserva un foco de servicio se genera un valor
agregado, el cual asegura la permanencia y lealtad del cliente.
Las empresas orientadas al servicio al cliente conocen a
profundidad su cartera de clientes, tienen bases de datos confiables
de ellos y maneja sus perfiles. Realizan investigación permanente y
sistemática sobres el cliente, sus necesidades y niveles de
satisfacción, auditoria del servicio y tienen como estrategia un
sistema de servicios a sus clientes. Toma acciones reales de
mejoramiento frente a las necesidades y expectativas de sus
clientes expresadas en los índices de satisfacción.
El valor agregado del servicio al cliente se constituye en la
experiencia, y es la percepción que tiene el cliente de lo que ofrece
la organización, como elemento adicional de los servicios que
ofrecen.
30
Al hablar de servicio es indispensable dejar de hablar de calidad; y
cuando hablamos de calidad es imprescindible dejar de hablar de servicio;
ambos conceptos necesariamente tienen que ir unidos, pues como
consumidores estaremos evaluando y calificando el servicio a través de la
calidad con la que se percibe el servicio. El concepto de calidad esta siempre
relacionado con la satisfacción del cliente, ya que la calidad genera
satisfacción del cliente ciento por ciento y permanente.
La calidad del servicio se manifiesta en el ciclo de operaciones en
las cuales el cliente está presente. La calidad significa la directa satisfacción
del cliente al momento de ofrecerle un servicio en función de la satisfacción
de una necesidad determinada.
La calidad del servicio depende directamente de la capacidad de la
organización para bridarle al cliente lo que necesita. Para esto se necesita
una estructura de la organización que facilite:
• Liderazgo continúo para el mejoramiento del servicio.
• Orientación y coordinación de las iniciativas.
• Conocimiento y recursos técnicos
• Soluciones o recomendaciones a problemas específicos de la
calidad del servicio.
• Prestación del servicio que supere las expectativas del cliente.
• Recuperación cuando el servicio original falla.
31
2. 1. 1 Ciclo del Servicio al Cliente
Es ciclo del servicio es el conjunto de actividades que el
cliente se ve obligado a realizar para adquirir un servicio. El ciclo
del servicio al cliente es la cadena de acontecimientos continuo que
vive un cliente cuando establece relación con la empresa. El
concepto de ciclo de servicio ayuda a la empresa a comprender al
cliente en sus necesidades y de esta manera podrá colaborar mejor
con él.
Un ciclo de servicio es la secuencia completa de
contactos que experimenta un cliente con el empleado cuya
finalidad es de satisfacer las necesidades demandadas por el
mismo. Se inicia en el cliente con la concreción de necesidades
plasmadas en una solicitud y que otro está dispuesto a servir. Este
suceso continúa con una serie de instantes de contacto hasta que
el cliente cierra el ciclo sí queda satisfecho con el resultado, está
dispuesto a regresar y demandar nuevamente el servicio.
Es necesario observar, diseñar y desarrollar un proceso
desde la perspectiva de un ciclo de servicio, donde realmente se
visualice desde el punto de vista del cliente y no de la organización;
esto es tener el cliente como punto de referencia para fijar las
prioridades. Luego si se espera transformar la excelencia en el
servicio en un factor cultural y diferenciador que permita desarrollar
la mayor ventaja competitiva de una organización.
* Un ciclo del servicio es la cadena continua de acontecimientos
que debe de atravesar un cliente cuando experimenta un servicio.
32
* Es una secuencia repetible de acontecimientos en diferentes personas
tratan de satisfacerse las necesidades y expectativas de los clientes.
* Los diferentes momentos de verdad forman una cadena de acontecimientos
continua para el cliente. El concepto del ciclo del servicio ayuda a la gente a
colaborar con el cliente, haciéndole reorganizar las imágenes de lo que está
ocurriendo.
La importancia en el ciclo del servicio, determinar las mejores prácticas que
se necesitan para escuchar permanentemente el grado de satisfacción con
nuestro servicio y determinar las nuevas necesidades emergente.
La relación entre un cliente y la empresa generalmente pasa por
una serie de etapas las cuales describen el “ciclo de vida del cliente”. En
cada etapa del ciclo de vida, el cliente requiere algo diferente de la empresa,
que a su vez, debe responder apropiadamente. Del mismo modo, en cada
etapa la empresa tiene oportunidades de desarrollar la relación y aumentar el
valor de vida del cliente.
El Ciclo de Servicio al Cliente permite determinar los
siguientes factores:
▪ Identificar las necesidades del cliente.
▪ Evaluar las necesidades del cliente.
▪ Desarrollar y validar los objetivos del servicio.
▪ Implementar un plan de mejora continua.
▪ Evaluar el rendimiento contra expectativas
/necesidades.
▪ Analizar el resultado que reflejan el valor de los
servicios ofrecidos.
33
2. 1. 2 Beneficios del servicio al cliente
• Incrementar las ventas y con ello la rentabilidad.
• Fidelización y lealtad: las ventas se vuelven más
frecuentes con los clientes. Permitiendo que un mismo cliente esté
dispuesto a adquirir mayor volumen de productos y servicios.
• Que a través del boca-a-boca el cliente termine
viniendo a nosotros gracias a nuestra reputación, y con ello lograr
nuevas ventas.
• Gastar menos en acciones de marketing gracias a la
buena calidad ofrecida (las empresas con bajo nivel de satisfacción
se ven forzadas a invertir más en estos aspectos y en su gestión).
• Renovar la imagen de marca, credibilidad, reputación
y posicionamiento de la empresa.
• Mayor y mejor diferenciación de la competencia: tener
a los clientes convencidos a sí mismos de que eres mejor por lo
que ofreces y porque les conoces bien.
• Un mejor ambiente de trabajo en la empresa: la
sensación de orgullo por pertenecer a una empresa que hace las
cosas bien hacia el exterior también está reforzando su interior, ya
que no hay presiones ni miedos y aumenta la productividad.
También da lugar a una menor rotación de personal.
• Facilita que sea más fácil contar con nuevos socios y
proveedores gracias a la mejora de la cuota de mercado.
34
2. 2 Característica del servicio al cliente
El servicio al cliente se distingue por tener algunas de las
características siguientes:
• Intangibilidad: Los servicios son intangibles, no se pueden
probar, escuchar, sentir o almacenar. Sin embargo se percibe a través de las
instalaciones físicas, herramientas y equipos utilizados para prestar el
servicio, los cuales deben ser atractivos, estar limpios y los empleados deben
tener una buena apariencia física.
• Inseparabilidad: Los servicios con frecuencia se producen,
venden y consumen al mismo tiempo. Es por ello que es incapaz de separar
la producción y el consumo de un servicio, por lo que los usuarios deben
estar presentes durante la producción.
• Heterogeneidad: Indica que los servicios tienden a estar
menos estandarizados y uniformes. Las estandarización y la capacitación
ayudan a incrementara la uniformidad y la confiabilidad.
• Interacción Humana: Es difícil establecer servicios
estándares, debido a la intervención del factor humano, según estudio de los
servicios abordan los efectos de la tecnología en la intuición y la creatividad
humana. Sin la interacción humana los servicios no se desarrollan con
efectividad.
35
• Carácter perecedero: Todos los servicios son de
carácter perecedero, por lo cual no se pueden conservar,
almacenar o guardar en inventario.
• Continuo: Quien lo produce es a su vez el proveedor
del servicio. Este se hace a su vez duradero en la mente del cliente.
• Empatía: Cuando la empresa se preocupa por los
intereses de sus clientes y comprende sus necesidades
específicas. Los clientes anhelan empresas que les brinden un
servicio personalizado y que les escuchen. Las personas desean
ser tratados como individuos. Desean ser conocidos y reconocidos.
• Fiabilidad: Cuando existe la capacidad de prestar un
servicio de manera segura, precisa y uniforme. Los clientes desean
que las empresas realicen el servicio deseado de forma fiable,
precisa y consistente.
• Capacidad de respuesta: Las empresas deben
mostrar una actitud de ayuda y ofrecer un servicio rápido.
• Seguridad: Se basa en el conocimiento y la cortesía
de los empleados y su capacidad de transmitir confianza a sus
clientes. Los clientes dicen que los empleados deberían conocer
todos los detalles de su trabajo, mostrarse cortes y proyectar
confianza en el servicio que ofrecen.
• Sistémico: En la producción del servicio es
responsable toda la organización, por ello todos los colaboradores
de la empresa son parte fundamental en la calidad del ciclo del
servicio que genera la insatisfacción o satisfacción de los clientes.
36
• Habilidades de escucha: Las empresas que ofrecen servicio
al cliente debe poder escuchar las necesidades de sus clientes. Tomar notas
y resume las palabras del cliente para repetirlas y que comprender así haya
entendimiento.
• Habilidades de pregunta: Las de servicio de atención al
cliente saben que hacer las preguntas correctas puede arrojar las respuestas
necesarias para resolver el problema. Las preguntas de calidad ayudan a
descubrir las necesidades, metas, objetivos y preocupaciones reales de los
clientes para que el representante pueda trabajar para pueda resolverla.
• Responsabilidad: Para trabajar en el servicio al cliente, se
debe tener responsabilidad. Ésta es bilateral, ya que cubre la responsabilidad
en la concurrencia, el servicio, lealtad y actitud. Además la habilidad del
empleado para tomar responsabilidad por los errores y resultados, sabiendo
que sus propias acciones determinan los resultados en situaciones con
clientes.
• Conocimiento: Los agentes de servicio al cliente deben ser
completamente expertos en el departamento/producto/servicio del cual son
responsables. Junto a este conocimiento viene la confianza, la cual lleva a la
satisfacción al cliente.
• Preciso: Toda información emitida por una empresa que ofrece
servicio al cliente debe ser 100% segura. Junto a la precisión de hechos, se
debe ser preciso en las acciones realizadas por parte del cliente.
2. 2.1 Característica del Personal de servicio al
Cliente
37
De acuerdo a algunos estudios psicológicos se han
elaborado listados de aptitudes, cualidades y/o factores
psicológicos de los profesionales de éxito en el servicio al cliente. A
continuación se muestran los factores más comunes.
• Formalidad. Entiendo este factor como la honestidad
en la forma de actuar, la capacidad para comprometerse en los
asuntos con seriedad e integridad. Ante los clientes siempre
cumples lo que prometes, y si no es posible, das la cara de forma
sincera y honesta.
• Ambición. Ser ambicioso en el sentido positivo, es
tener deseos inagotables por mejorar y crecer; es tener afán de
superación. Si vendes, te esfuerzas por mejorar tus resultados. Si
informas, trabajas para hacerlo de forma más eficaz. Si solucionas
problemas, luchas para conseguir la solución que supere las
expectativas de tu cliente.
• Iniciativa. Tener iniciativa significa ser activo y
dinámico, con tendencia a actuar en las diferentes situaciones y dar
una respuesta rápida a los problemas.
• Autodominio. Tener capacidad para el dominio de sí
mismo implica que ser capaz de mantener el control de las
emociones y del resto de aspectos de tu vida. Gracias a este
autocontrol la respuesta ante un cliente impertinente o inoportuno
será la cordialidad profesional y con respeto
• Disposición de servicio. Es una disposición natural,
no forzada, a atender, ayudar, servir al cliente de forma entregada y
con dignidad. No implica servilismo, más bien, una motivación
estrictamente profesional con objetivos claros: la satisfacción de los
clientes y el beneficio de la empresa.
38
• Don de gentes. Haciendo un esfuerzo por comprender el punto
de vista de tu cliente. De forma espontánea puedes ser cordial y amable.
Esta capacidad para ‘conectar’ con Los clientes es impagable para crear ese
clima de confianza que muy importante.
• Colaboración. Significa ser una persona que gusta de trabajar
en equipo, le agrada trabajar con otros para la consecución de un objetivo
común. Es una cualidad imprescindible en la atención al cliente porque
conseguir responder con éxito al cliente no depende solo del personal de
primera línea, sino que es el resultado de la implicación de muchas personas
en la empresa.
• Imaginación. La imaginación es la capacidad de generar
nuevas ideas, de ofrecer alternativas al abordar una situación. Es ser capaz
de alejarte de lo establecido, rutinario o normativo, siempre que la estructura
de la empresa lo permita.
• Enfoque positivo. Es la capacidad para ver el lado bueno de
las cosas con optimismo. Es tener un enfoque constructivo dirigido hacia la
solución, no hacia el problema. Es una actitud vital ante las contrariedades
vistas como ocasiones de aprendizaje y enriquecimiento. La positividad
motiva la conducta propia e impulsa a la acción a los otros.
• Observación. Es la habilidad para captar o fijarse en pequeños
detalles no siempre evidentes a todo el mundo. Especialmente útil en la
atención al cliente es ser receptivo al lenguaje no verbal del cliente.
• Habilidad analítica. En la interacción con las personas
recibimos gran cantidad de información y mensajes, la capacidad analítica
permite extraer lo importante de lo secundario, descomponer un discurso o
problema en partes, para poder analizar cada una de las ideas principales y,
en función de este análisis, ofrecer una solución global.
• Recursos. Tener recursos significa tener el ingenio y la
habilidad para salir airoso de situaciones comprometidas. Implica tener un
39
conjunto de cualidades personales, como la imaginación, la
capacidad analítica y de solución de problemas, el autocontrol, un
enfoque positivo, los cuales se ponen en juego para afrontar
situaciones difíciles.
Está relacionado con la capacidad de ser eficaz bajo
presión. Ser una persona con recursos tiene mucho que ver con la
experiencia, el entrenamiento y la madurez emocional.
2. 3 Factores Determinantes de los Servicios
Bancarios
En el primer factor, se ven representado por variables
relacionadas con la atención al cliente, como el trato respetuoso,
la familiaridad y la confianza transmitida por parte de los
empleados; el segundo factor infraestructura, se destaca la forma
en que se adapta el ambiente físico del banco a las necesidades y
expectativas del cliente, se incluyen aspectos como equipos e
instalaciones, así ́como la flexibilidad de los mismos para el uso de
los clientes; en gestión de servicios, se incluyen aspectos
relacionados con el manejo de la información y servicios, publicidad
y programas, entre otros; en el factor de aspectos funcionales se
incluyen variables relacionadas con el desempeño de los cajeros
automáticos, la seguridad y la comodidad para recibir el servicio; en
los aspectos de comunicación e interacción se incluye factores
como el enlace a la red, la accesibilidad, canales marketing y
finalmente en aspectos generales, se toman en cuentas nuevas
tecnologías, seguridad de los cajeros y la pronta respuesta a las
solicitudes de los clientes.
40
A continuación se muestra la tabla con las dimensiones y variables
que son determinantes en los servicios bancarios.
Dimensiones Variables
Atención al cliente - Los empleados del Banco BHD mantienen un trato respetuoso, cordial con los clientes. - Existe familiaridad, simpatía y disposición en todo momento para atender al cliente.
Infraestructura - La apariencia de las instalaciones físicas de las sucursales es contemporánea, pulcra, agradable. - Los equipos son modernos y de alta tecnologías. - Servicios financieros se adaptan a las necesidades de los clientes.
Gestión de servicios - La entidad bancaria brinda información a todos los clientes acerca de los servicios que ofrece. - Ofrece planes, programas y/o servicios orientados al beneficio de los clientes. - En las oficinas existen publicidad, afiches, anuncios, brochure con información de los productos y servicios que ofrece.
Aspectos funcionales - El banco BHD posee suficientes cajeros automáticos, ubicado en puntos estratégicos, en funcionamiento y con disponibilidad monetaria. - El Banco realiza notificaciones y avisos para prevención de fraudes. - La plataforma del banco posee sistemas de seguridad altamente calificados. - Las instalaciones internas del banco son cómodas para
41
2. 4 Estrategias del CRM para la gestión
del servicio al cliente.
El CRM permite identificar y conocer mejor a los clientes
de la empresa, personalizar con mayor precisión, acierto de las
ofertas y el trato recibido de los clientes. La plataforma de CRM
ayuda a la empresa a obtener amplia información sobre los clientes
como: datos personales, servicios que utiliza y frecuencia, acciones
comerciales y su respuesta a cada una de ellas, al mismo tiempo
que permite conocer su rentabilidad actual y futura, su grado de
fidelización y qué tipo de producto de adecua a su perfil. Estas
informaciones son accesibles a los miembros autorizados de la
organización, lo que facilidad la viabilidad de poder interactuar con
el cliente y así establecer los objetivos en el momento deseado.
ofrecer los servicios y con vigilancia apropiada.
Aspectos de comunicación e interacción
- Existe la disponibilidad de comunicarse con el banco para hacer solicitudes y transacciones en línea a través de internet y de los teléfonos inteligentes. - En Banco cuenta con participación en las redes sociales para fines comerciales, promocionales y servicio al cliente.
Aspectos Generales - El Banco tiene una amplia red de cajeros automáticos ubicados en lugares accesible y seguro. - El banco establece acuerdo de servicios con las áreas de apoyo para ofrecer pronta respuesta a sus clientes.
42
Las estrategias de atención al cliente, se base en los objetivos del
negocios, para poder desarrollar los canales y estrategia marketing, ventas y
servicio que permitan brindar el mejor valor para cada segmento de mercado
y aseguren el cumplimiento de los objetivos de crecimiento, rentabilidad y
competitividad del negocio.
Dentro de la metodología que maneja eficiente para llevar a cabo
este servicio, se encuentran los siguientes pasos:
Para poder desarrollar una mejor alienación Estratégica del CRM
en la gestión del servicio al cliente, es necesario considerar los siguientes
puntos:
1. Definir y analizar los clientes para la segmentación de
mercados objetivo.
2. Definir y analizar la estrategia de canales de atención del
servicio al cliente.
3. Crear procedimientos que permitan interactuar con los clientes
de forma coordinada y coherente.
4. Desarrollar una cartera de productos y servicios que dispongan
de un nivel de personalización adecuado.
5. Entregar un servicio de atención al cliente de calidad.
6. Diseñar herramienta de información y gestión que permita
soportar de forma eficiente los procesos de inter relación con los clientes.
A nivel bancario los agentes de CRM tienen el conocimiento para
saber cuánta veces un cliente utilizar los canales electrónicos, si suele
contratar productos vía telefónica, si ha disminuido el uso de cajeros
43
automáticos, si ha manifestado alguna queja del servicio ofrecido y
cuando ha dejado de estar satisfecho un cliente y su nivel de
satisfacción.
2. 4 1 Ventajas del CRM
• Incrementa la satisfacción de los clientes, mejora la
calidad y el tiempo de respuesta.
• Mejora la productividad al centralizar la información de
los clientes en una misma herramienta.
• Asegura un seguimiento en tiempo real de la actividad
de los colaboradores.
• Prioriza las incidencias según el histórico del cliente.
• Automatiza las tareas de cada colaborador y fomenta
su autonomía.
• Facilita a los clientes un servicio 24x7 vía web.
La gran ventaja que aportan los CRM es que agrupa toda
la información de un cliente, evitando la posibilidad de tener datos
incoherentes o no actualizados y permite desarrollar un perfil
dinámico para cada cliente.
44
2. 4 2 Beneficios del CRM
• Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios.
• Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite,
entre otras cosas, fijar precios más altos que la competencia).
• Ventas cruzadas, mayor reproducción de negocios con los mismos
clientes, usuarios o consumidores.
• Un más alto nivel de ventas individuales a cada cliente, consumidor o
usuario (los clientes satisfechos compran más de los mismos servicios y
productos).
• Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más
dispuestos a comprar los otros servicios de la empresa.
45
• Más clientes captación de nuevos a través de la comunicación boca-a-
boca y las referencias de los clientes satisfechos.
• Menos gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de
ventas y similares).
• Disminución de reclamaciones, en consecuencia, menores gastos
ocasionados por su gestión.
• Mejor imagen y reputación de la empresa.
• Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores.
• Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están
presionados por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y
clientes.
• Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan,
unificados, hacia un mismo fin.
• Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta
productividad).
• Menor rotación del personal.
• Una mayor participación y penetración de mercado.
III. Análisis de la industria y creación de la unidad
de Servicio al Cliente
3. 1 Análisis competitivo de la industria
En la República Dominicana, dentro del sector de los
Servicios, se categorizan las entidades financieras bajo la industria
llamada “Intermediación Financiera, Seguros y Actividades
Conexas”, siendo ésta la que abarca a las instituciones que
corresponden a la Banca Múltiple en el país.
46
La Ley Monetaria y Financiera define como Bancos Múltiples
aquellas entidades que están bajo la estricta vigilancia de la Autoridad
Monetaria y que entre otras operaciones pueden captar depósitos del público
de inmediata exigibilidad, a la vista o en cuenta corriente, y por lo tanto,
realizar las operaciones que se señalan a continuación:
- Recibir depósitos a la vista en moneda nacional, depósitos de ahorro y a
plazo en moneda nacional y extranjera.
- Conceder préstamos en moneda nacional y extranjera, con o sin garantías
reales, y conceder líneas de crédito.
- Establecer servicios de corresponsalía con bancos en el exterior.
Dentro del sector bancario existen tres bancos principales -
Reservas, Popular, BHD- de un total de 17 entidades, las cuales captan el
78.2% de los activos, el 77.2% de la cartera de créditos, el 84.4% de las
inversiones en valores, el 84.7% de los depósitos a la vista, 83.1% de los
depósitos de ahorro, 50.6%de los depósitos a plazo, el 77.5% de la inversión
en certificados del Banco Central y el 81.0% de las inversiones en bancos del
exterior.
De acuerdo a la estadística de la Superintendencia de Bancos
hasta Septiembre 2012 a continuación se describe la participación según
total de activos y el porcentaje de participación de los Bancos Múltiples que
se disputan los segmentos actuales de las empresas de la República
Dominicana, a través de la diferenciación en sus productos y servicios frente
a sus competidores.
47
Figura No.4
Comportamiento del Sistema Financiero en el período
enero-junio del año 2012
Verificando los resultados del Informe de Desempeño del
Sistema Financiero, realizado por la Superintendencia de Bancos
en la República Dominicana dentro del período comprendido de
enero a junio de 2012, los activos totales del Sistema Financiero
obtuvieron un volumen de RD$905,417.4 millones equivalentes a
una tasa de crecimiento de 1.7%.
Notamos entonces, que comparado al año 2011 (que
cerró con un crecimiento de 2.6%), los resultados han sido
inferiores, representando una reversión de la tendencia decreciente
observada a principios del segundo trimestre.
Veamos el comportamiento de la evolución en los Activos
Totales, reflejados por los meses comprendidos entre diciembre
2011 y hasta junio 2012, como primer semestre del año.
48
Figura No.5
Fuente: Informe de Desempeño del Sistema Financiero enero-junio 2012,
Superintendencia de Bancos de la República Dominicana.
Analizando los resultados obtenidos, por los tipos de entidades del
mismo informe, podemos identificar que desde enero hasta el cierre de junio
de 2012, los Bancos Múltiples concentraron el 82.3% del total de los activos
del Sistema Financiero; las Asociaciones de Ahorros y Préstamos 12.5%; los
Bancos de Ahorro y Crédito 3.0%; las Corporaciones de Crédito 0.3% y el
Banco Nacional de Fomento de la Vivienda y la Producción 1.9%.
Para el sector financiero, los bancos múltiples corresponden al
principal foco de concentración, tanto en activos, en volúmenes de negocios
y concentraciones de las principales carteras de créditos como captaciones e
inversiones.
Figura No.6
Fuente: Informe de Desempeño del Sistema Financiero enero-junio
2012, Superintendencia de Bancos de la República Dominicana.
49
A nivel geográfico, dentro de la República Dominicana
podemos observar que el análisis de desempeño, refleja que la
cartera de crédito continúa altamente consolidada en las regiones
Metropolitana y Norte. A junio de 2012, el 74.2% de la cartera total,
equivalente a RD$376,481.0 millones se concentra en la zona
Metropolitana del país; un 18.3% que representa RD$92,607.9
millones en la región Norte; también un 4.3%, es decir,
RD$21,975.6 millones en la región Este; y el restante 3.2%
equivalente a RD$16,156.3 millones se concentran en la región Sur.
50
Figura No.7 Fuente: Informe Desempeño del Sistema Financiero, enero – junio 2012.
Superintendencia de bancos de la República Dominicana.
En referencia a los resultados, del departamento de cuentas
nacionales y estadísticas económicas del Banco Central de la República
Dominicana, se evalúan los resultados del PIB para la Intermediación
Financiera, Seguros y Actividades Conexas determinado en porcentaje,
corresponde a un 4.0% en el período enero-junio de 2012.
La tasa de crecimiento del PIB de la industria según estadísticas
expuestas por el Banco Central de la República Dominicana, indica que las
mismas se han comportado de la siguiente manera en los últimos años:
Figura No.8
Al analizar el comportamiento sectorial, en específico de la rama de
intermediación financiera, seguros y actividades conexas, este representa el
51
11% aproximadamente del Sector Servicios. La industria Bancaria
es muy importante para la estabilidad económica de un país, en
República Dominicana en los últimos años ha permanecido estable,
logrando mantener controladas las tasas de interés pasivas y
activas al igual que la tasa de cambio, esto bajo la supervisión del
Banco Central de la República Dominicana.
En el Informe de resultados preliminares de la
Economía Dominicana Enero-Diciembre 2011 presentado por el
Banco Central de la República Dominicana, nos dice lo siguiente
sobre la Intermediaciones Financiera, Seguros y Actividades
Conexas: Esta actividad exhibió un crecimiento de 4.0% respecto al
2010, debido en mayor medida a la expansión de 15.4% de la
producción de la banca múltiple.
Otro indicador que confirma la evolución de la actividad es
la cartera de préstamos del sistema financiero armonizado, la cual
aumentó en 10.8%, destacándose los préstamos otorgados al
sector privado, con un 13.2%”.
El comportamiento del PIB en la actividad de
Intermediaciones Financiera, Seguros y Actividades Conexas,
demuestra que es un segmento estable con tendencia a
incrementar. A medida que la economía global y dominicana
mejore, más posibilidad tiene esta industria de mantener un
crecimiento estable.
El ciclo de vida de la industria se encuentra en la etapa de
madurez y por las informaciones obtenidas se entiende que la
industria es consolidada, y los bancos compiten entre ellos
52
mediante la diferenciación de los productos y servicios, y los precios
competitivos.
Número de competidores y sus tamaños relativos
La rivalidad en esta industria es alta, debido a un alto número de
competidores, alto nivel de especialización requerido para su desarrollar y
permanencia en el mercado, la diferenciación en los productos y servicios,
muchas veces en ciertos segmentos o tipos de créditos se forman guerras de
precios, en este caso de tasa activas (préstamos). La competencia tiene un
gran posicionamiento a nivel nacional y algunos bancos extranjeros a nivel
internacional.
Actualmente la Banca Múltiple en República Dominicana está
compuesta por quince (15) instituciones de intermediación financiera y sus
tamaños relativos son como sigue:
53
Figura
No. 9
El mercado bancario está dominado básicamente por tres
(3) banco principales, donde se encuentra concentrado
aproximadamente el 73% del sector y el 60% del sistema (el
sistema incluye a las entidades de crédito, estos bancos principales
son: Banreservas siendo el más grande en tamaño mayormente
debido a su relación con el sector público, el Popular contando con
un 28% de participación, el BHD con una sólida tercera posición
ocupando un 14.24%.
La industria bancaria se caracteriza por tener productos
homogéneos, es decir, productos similares en calidad y tamaño, en
general se ofrecen a los clientes potenciales y a los captados,
tarjetas de crédito, cuentas de ahorro o corrientes, instrumentos de
inversión, préstamos comerciales, hipotecarios o de consumo,
plataforma electrónica, servicios personalizados, etc.; lo que
provoca que un cliente elija un banco u otro es la diferenciación, es
el valor agregado que ofrece para lograr que el cliente sienta la
oferta como única.
Algunas de las razones por las que un cliente prefieren un
banco más que otro se debe a las siguientes opciones:
• Mayor cantidad de sucursales que les permitan tener
acceso en cualquier lugar a nivel nacional.
• Plataforma electrónica ágil que le permita mayor
facilidad para sus operaciones cotidianas.
• Un Banco que les ofrezca seguridad y eficiencia
operativa, a la vez de un servicio de calidad y personalizado.
54
¿Es atractiva la Industria Bancaria? Se puede determinar que el
potencial de crecimiento para las empresas actuales es: alto por
varias razones, la primera es que las empresas actuales mantienen
un crecimiento constante y la dinámica financiera presenta un nivel
de participación relevante. Segundo, posee un mercado estable
cuando se agregan los indicadores de solvencia altos y controles en
los niveles de riesgo.
En sentido general, considero que actualmente la industria financiera y
específicamente para los Bancos Múltiples, es bastante atractiva para las
empresas que mantienen su liderazgo y crecimiento, sin embargo no se
considera muy llamativa para nuevas compañías, a menos que estén
dispuestas en realizar grandes inversiones y estrategias adecuadas para
defender su nicho de mercado. Así también, los bancos actuales, deberán
reforzar su posicionamiento a través de la continuidad en las competencias
basadas en diferenciación para acercarse más a su universo de clientes.
A continuación se detallan algunos factores determinantes de la
industria.
Oportunidad para nuevos entrantes: es bajo, ya que las leyes que
regulan el sistema son muy estrictas y rígidas, además de la
necesidad de contar con buen capital de entrada, para subsistir
frente al grupo de competidores actuales.
Rentabilidad actual: es alta, dentro de la generalidad pero debe
considerarse como una métrica directamente proporcional a los
factores económicos, por lo que podría llegar a ser variable. Sin
embargo, en caso de contingencia, las instituciones financieras se
55
ven amparadas por las decisiones del Banco Central y la
Superintendencia de Bancos de la República Dominicana, para
controlar los descensos mercantiles.
Posibles inconvenientes en la industria: una alta rivalidad entre
competidores, lo que representa un cambio constante en la estrategia
definida y constantes altibajos en la cartera de clientes y pérdidas rápidas en
volúmenes de negocios.
La intervención extranjera, se ha convertido en un punto a considerar para el
sector bancario. Actualmente contamos con la introducción de instituciones
financieras que poseen grandes activos y liquidez para invertir, lo que genera
mayores presiones con las intermediaciones financieras actuales.
3. 1. 1 Análisis de las “Cinco Fuerzas”
Competitivas de Porter
Las Cinco Fuerzas es un análisis estratégico realizado por
Michael Porter en su Libro “Estrategia Competitiva”. En este
análisis se propone un marco de reflexión estratégica sistemática
para determinar la rentabilidad en un sector en específico expuesto
en cinco fuerzas o amenazas, con ellas se evalúa el valor, la
proyección futura y determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de empresas o unidades de negocio que operan en
dicho sector.
56
Figura No. 10
1. Rivalidad entre los competidores
Algunos de los puntos que caracterizan las industrias con grandes
fortalezas entre los rivales, es el comportamiento que actualmente vincula a
cada entidad financiera.
Una de las mayores influencias de esta competencia se debe, a la
existencia de un mercado cambiante que puede utilizar rangos mínimos y
máximos en sus tasas de participación activa y pasiva, así como al
crecimiento constante de la población.
57
Entre otras cosas, se deben equilibrar los índices de
rentabilidad, para medir el riesgo que se existe en las carteras
financieras.
Dentro de la industria nos encontramos frente a
instituciones que están compitiendo en diferenciación y precio,
también buscan brindar un excelente servicio al cliente,
manteniendo productos agresivos e innovadores, donde las
condiciones permiten utilizar herramientas que aumenten el
volumen en los negocios, así también realizar planes estratégicos
que den resultados de buenas ganancias.
Cabe mencionar un aspecto importante, que consiste en
el costo que implica para un cliente trasladarse a otra institución
competidora es relativamente bajo. Además que a una empresa le
cuesta más abandonar el negocio, que mantenerlo dentro del
ejercicio financiero.
2. Amenaza de Productos Sustitutos
El criterio de los productos sustitutos viene a producir un
impacto relacional moderado para la industria del negocio operativo
como instituciones bancaria. El principal suplente de los Bancos
Múltiples son las Asociaciones, es en esencia un tipo de negocio
similar, pero que puede incrementarse como fuerza mayor, en caso
de utilizar estrategia conquistadoras de clientes. En los productos,
58
donde se tienen mayores impactos y condiciones tanto diferenciadoras como
atractivas, como lo son las carteras de préstamos hipotecarios y los
instrumentos de inversión.
Cabe destacar que las entidades financieras que operan en el
mercado nacional ofrecen productos y servicios sustitutos lo cual hace que
exista muy poca brecha entre los competidores.
Observando la data de la Superintendencia de Bancos, que
corresponde al cierre del trimestre de Junio 2012, se observa que
porcentualmente, las Asociaciones equivalen al 11% aproximado de toda la
cartera de créditos, los Bancos de Ahorro y Crédito mantienen un 4%
aproximado del mercado, el Banco Nacional de Fomento a la Vivienda
participa con un 0.9% y las Corporaciones de Crédito con un 0.2% de todas
las facilidades crediticias otorgadas. Un aspecto importante es la ventaja que
poseen las Asociaciones, referente a las tasas activas y pasivas, así como
los bajos costos.
También se resalta que de acuerdo a los resultados del Mapa
Bancario publicado por la Superintendencia de Bancos a junio 2012, en
cantidades de oficinas y expansión con las redes de Cajeros Automáticos,
los Bancos Múltiples presentan una participación sustancialmente mayor, por
lo que debilita fuertemente los productos sustitutos de algunos entidades.
3. Amenaza de Nuevos Competidores
Con relación a la expansión industrial financiera, existen barreras
de entrada que limitan a los futuros interesados en insertarse dentro del
sector bancario. De acuerdo con la ley 83-02 del código Monetario y
Financiero, en el artículo 38, referente al capital pagado mínimo, establece
que “Los Bancos Múltiples y Entidades de Crédito tendrán un capital pagado
59
mínimo determinado reglamentariamente por la Junta Monetaria,
que nunca podrá ser inferior a noventa millones de pesos
(RD$90,000,000.)”. Por lo que las entidades potenciales deberán
contar con liquidez y estabilidad suficiente para sostenerse dentro
del mercado.
Actualmente se está teniendo una influencia directa de
organizaciones extranjeras, tenemos por el ejemplo el caso de
Banesco, una institución financiera venezolana, que se estableció
como filial en el país y que la proyección a futuro se asume que es
la compra de una de las empresas actuales, para asegurar su
liderazgo. Algunos de los expertos en el sector, establecen que:
“para los Bancos actuales competir, deberán enfocar sus
actividades comerciales a la retención de los clientes actuales,
fidelizándolos de tal forma, que el costo de cambio de institución
sea muy altos para ellos y prefieran no cambiarse”.
En general los nuevos entrantes no presentan una
amenaza actual para las instituciones establecidas, pero que en el
futuro se considerarán el mayor foco competitivo dentro de la
industria bancaria en el país.
4. Poder de Negociación Proveedores
La esencia operativa del sector bancario, no se ve
afectada con el poder de decisión de los proveedores, sobre todo
60
dentro del subconjunto mayor, que son los Bancos Múltiples. Dentro de las
principales actividades, que requieren provisiones externas, se tienen
múltiples opciones de empresas que ofrecen los mismos suministros. En
estos casos, se realizan licitaciones que permiten mantener la variedad y la
competencia entre ellos.
Es importante mencionar, que también existen suplidores directos
de los cuales puede depender la cadena del servicio, quienes se convierte en
esenciales para dar respuesta al usuario final.
Tenemos el caso de los contratistas del servicio de Software
tecnológicos para cualquier proceso, que se manejan bajo contratos más
rígidos y condiciones de cumplir plenamente con los requerimientos estándar
de la calidad exigida, pero esto no abarca lo suficiente la necesidad de los
abastecedores para esta industria.
Bajo estos criterios, los suplidores reciben realmente las presiones
de las empresas, debido a la seguridad de negocios que pueden realizar y a
la multiplicidad de ofertas que se pueden presentar de sus rivales.
5. Poder de Negociación Clientes
En esta perspectiva, los grupos empresariales ejercen una gran
fuerza de negociación, dado que son los impulsores de dinamizar la
economía del país y su poder adquisitivo le permite elegir entre las diferentes
entidades financieras para disminuir sus costos y buscar posibilidades de
aumentar su flujo de caja e inversiones. Cabe señalar que las grandes
corporaciones son muy sensibles al precio, prefieren exclusividad del
producto y servicio ofrecido, así como confidencialidad en los convenios.
61
En la banca actual aquellos clientes que generen mayores
volúmenes de negocios, se consideran “Clientes Carterizados”.
Estos se consideran importantes para la cartera y son los que
generan más fácil los mayores ingresos del segmento comercial;
por su tamaño de mercado, su influencia es relevante; aunque los
costos de cambio a otra institución financiera le resultan costosos,
existen una gran cantidad de oferta y demanda.
Un punto muy importante de los consumidores, es que las
incidencias en los cambios de costos van directamente proporcional
a las decisiones de los organismos reguladores, siendo estos,
factores que se deciden desde la perspectiva económica y no de
los clientes.
3. 1. 2 Análisis Fuerzas Impulsoras
62
Las fuerzas impulsoras generalmente, son factores que crean
cambios en una industria determinada, es decir, obligan a todos los
participantes de una industria a cambiar sus acciones tradicionales, lo que
trae como consecuencia cambios en la industria y en las condiciones
competitivas. Basado en lo expuesto, se entiende que las fuerzas impulsoras
de mayor importancia en la industria Bancaria son:
1. Internet y Comercio Electrónico
En las últimas dos décadas, se ha vuelto de suma importancia el
acceso a los productos y servicios de manera electrónica impulsados por las
nuevas generaciones de jóvenes tecnológicamente conectados, la
globalización y la automatización de los productos y servicios.
Sin lugar a dudas, el internet ha sido una de las mayores fuerzas
impulsoras de la historia, ha logrado que se eliminen fronteras entre países y
la posibilidad de abrir el comercio internacional, afectando a todo el mundo la
forma tradicional de realizar comercio y a la vez fomentando la competencia
abierta.
En la industria bancaria contar con una plataforma electrónica ágil,
que le permita a los usuarios realizar todas sus transacciones de manera fácil
y en sus hogares, sin la necesidad de ir a los bancos, es un valor agregado
que muchos clientes buscan en la actualidad.
A su vez, las empresas y las personas buscan soluciones integrales
de negocios, es decir, que los bancos piensen en productos y servicios que
se adapten a las necesidades de los clientes.
63
2. Bancarización
Cuando hablamos de bancarización, se refiere al grado de
utilización del sistema bancario por parte del público y por lo tanto
del conjunto de actividades que permiten que todos puedan
acceder al sistema financiero.
Si bien este término ha existido en la sociedad desde hace un tiempo,
ha tomado auge en los últimos años, dado al reconocimiento que se le ha
otorgado a la industria bancaria como elemento que contribuye al desarrollo
humano. Sin embargo, aún existen desafíos a superar para una mayor
inclusión financiera, eliminando las barreras al crédito entre otros, el control
de tasas de interés, los impuestos, el direccionamiento del crédito y la falta
de educación financiera.
La bancarización permite ampliar la liquidez de las
empresas y los agentes, contribuyendo a incrementar su gasto
privado e inversión, por esto las entidades financieras buscan el
desarrollo de nuevos canales y las mejores legislaciones de la
banca móvil para aumentar la productividad del país. Es por ello
que mientras más bancarizada se encuentre nuestro país, existirá
menos la economía informal y tendrá un mayor crecimiento.
De acuerdo al análisis realizado por la Superintendencia
de Bancos la bancarización de la Rep. Dom. Muestra que la cartera
de crédito está por debajo por debajo de la región y la
concentración de la bancarización se sitúa en el área metropolitana.
Zona Tasa Activa de Interés % Crédito per Cápita Habitantes/ Oficina
64
Fuente: Superintendencia de Bancos de la República Dominicana - % como
participación en el PIB Tabla No. 3
Fuente: Superintendencia de Bancos de la Rep. Dom. - Concentración de la
bancarización, Tabla No. 4
RD$
Metropolitana 9.6 97,395 7,243
Norte 14.3 21,694 9,245
Sur 24.6 6,459 16,660
Este 10.7 14,795 10,166
País Cartera de
Crédito %
Captaciones % Habitantes/
Sucursal
Crédito per cápita en
US$
R. D. 23.0 33.0 14 Mil 1,1301
C. R. 44.0 50.0 5 Mil 2,853
El Salvador 39.0 42.0 13 Mil 1,130
Guatemala 25.0 35.0 6 Mil 667
Honduras 46.0 48.0 7 Mil 833
Nicaragua 34.0 45.0 19 Mil 370
65
3. Crisis económicas globales
Las situaciones que pasan a nivel global afectan la
sociedad de una forma u otra. La industria bancaria no es la
excepción, durante la última década se han vivido grandes crisis
económicas a nivel global y nacional, que han traído como
consecuencia el estancamiento en el crecimiento y del desarrollo de
algunas industrias.
Por ejemplo cuando los precios del petróleo aumentan a
nivel internacional, provocan presiones inflacionarias en la
economía nacional, y por ello entidades como el Banco Central de
la República Dominicana, lanza políticas monetarias para que las
variaciones no afecten tan fuertemente.
4. Influencia de la políticas gubernamentales
Las políticas gubernamentales, en especial, las que
afecten a la intermediación financiera son delicadas para este
sector. La nueva reforma tributaria amparada bajo la ley 253-12 que
ha sido aprobada, ha provocado preocupación en la población y
disminución en la utilización de los servicios bancarios como los
préstamos e inversiones, por la inflación de la tasas activas y la
retención del 1% sobre los intereses generados y dependiendo las
diferentes políticas que se promulguen en esta materia, pueden
lograr que el sector cambie o se direccione de una manera u otra.
66
5. Cambios en las preferencias de consumo e innovación del
productos y servicios
Los cambios en las preferencias de consumo de los clientes, llevan
a que las industrias innoven en la creación de productos y servicios más
flexibles. La industria bancaria se encarga de crear productos y mejoras en
los servicios que les permitan más adaptabilidad a las necesidades de los
clientes.
Los bancos han creado un mundo de opciones para los clientes
como por ejemplo: tarjetas para un segmento de la población específico,
como la tarjeta Mujer del Banco BHD; tarjetas de crédito que le permiten al
cliente mayor economía en momentos de crisis con alianzas estratégicas con
supermercados, tiendas de departamentales, etc. Progreso y Popular tienen
alianza con CCN, BHD con la Cadena, el Scotiabank con el Bravo, y así
sucesivamente, es como los bancos se han ido adaptando y adelantando a lo
que los consumidores quieren y necesitan.
67
3. 1. 3 Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta para diagnosticar y
analizar la situación actual de la empresa y a su vez permite
establecer estrategias futuras en base a la situación interna y
externa de la institución. Es por esto que se realizó el Análisis
FODA del Banco BHD.
Análisis Interno Análisis
Externo
Fortalezas
Oportunidades
• Buena reputación en el mercado • Amplios recursos financieros • Calidad en el servicio • Resistente rentabilidad • Bajo riesgo de liquidez • Altos niveles de eficiencia • Basta experiencia de la gerencia • Sólida posición en el mercado • Innovación tecnológica • Altos estándares de servicios • Buena estructura organizacional • Diferenciación de productos • Mejora e innovación continua
• Expansión a nuevos mercados • Alianzas estratégicas • Ampliar la segmentación • Incrementar la flexibilidad • Equilibrar en cargas de trabajo • Mejorar el clima laboral • Buena imagen nacional e internacional • Potencial de crecimiento
Debilidades
Amenazas
• Políticas conservadoras • Plan de publicidad moderada • Poca presencia de cajeros automático • Lenta repuesta a las solicitudes • Costo poco competitivo en relación a la
industria.
• Tendencias desfavorables en el mercado • Alta competencia sectorial • Cambios de la economía nacional • Fluctuación en tasa de cambio, activa y
pasivas • Amenaza de ingreso de productos
68
3. 2 Elementos de Diferenciación
En la comercialización bancaria se utilizan instrumentos
diferenciador y de competitividad de las entidades financieras en su lucha por
ganar cuota de mercado, teniendo siempre presente la existencia de:
▪ Una doble relación cliente-entidad, dado que las entidades
financieras son tanto ofertantes como demandantes de fondos.
▪ Una fuerte competitividad y asimilación instantánea de los
nuevos productos.
▪ Una clientela muy heterogenia, que abarca desde personas
físicas hasta jurídicas, residentes, no residentes, etc.
▪ Una confidencialidad de los servicios, ya que las operaciones
financieras afectan a patrimonios de las personas.
▪ Una prestación de los servicios en cualquier parte y en tiempo
real, dado que la tecnología e innovación de los canales electrónicos se hace
imprescindible en el mundo actual.
Durante la investigación realizada se ha determinado que los
siguientes elementos de diferenciación que le permite al Banco BHD
mantener su posición competitiva en la industria bancaria.
➢ Plataforma Electrónica: Manteniendo un desempeño optimo a
través de las redes tecnológicas, lo que permite reducir costos
sustitutos • Política gubernamental
Fuente: Autoría propia – Análisis FODA Tabla No. 5
69
operacionales, así como facilitar un mejor servicio automatizado y
agilidad en las transacciones.
➢ Valor operativo: La empresa ha valorado colocar
como pilar la calidad de sus productos y servicios, realizando
actividades operaciones con estándares por encima de los
ofertados por la competencia. Sus procedimientos internos, se han
mantenido como parte de evaluación y eficiencia para obtener una
mayor efectividad.
➢ Seguridad: Asegurar el patrimonio invertido por cada
cliente, así como velar por la confidencialidad, confiabilidad en la
ejecución de transacciones en los portales de los bancos y la
garantía en sus transacciones por internet.
➢ Innovación y variedad de producto: Tener a
disposición para cada cliente una diversidad de productos y ofertas
que cumpla con sus necesidades y mantener a la vanguardia de los
cambios en los gustos y preferencia del mercado.
➢ Excelencia en el servicio: Dedicación y trato
personalizado, ante las necesidades de los clientes que visitan a las
sucursales del banco y de igual manera brindando seguimiento
continúo a las solicitudes.
La tendencia actual del negocio bancario como actitud del
servicio al cliente que ofrece el Banco BHD sigue el siguiente
curso:
70
▪ Se diferencia con respeto a otras entidades y ofrece ventajas
competitivas a sus clientes.
▪ La relación con el cliente es personal e individual y crea
propuestas financieras a la medida de los perfiles de los usuarios.
▪ Toda la organización está orientada a la satisfacción del cliente.
▪ Su objetivo es la vinculación y fidelización del cliente mediante
la concreción de segmentos de clientes, cadena de valor y diseño
estratégicos.
El Banco BHD, cuenta con una amplia base de clientes con
importantes perspectivas de crecimiento, enfocándose en la búsqueda
continua de mejoras, que le permitan tener un mayor conocimiento de su
mercado y así modificar en forma dinámica parámetros claves en la gestión,
siendo más eficientes y creando ofertas más atractivas que se adaptan a las
necesidades cambiantes de los clientes.
Según la investigación realizada, los productos más utilizados por los
clientes del Banco BHD son: las cuentas corrientes, cuentas de ahorros y las
tarjetas de crédito, esto da una oportunidad de mercado al entender que son
los productos que más eligen los clientes y por ende, los que el banco debe
mantener bajo innovación y ofertas interesantes, para que los clientes los
prefieran primero que otra institución financiera.
En la actualidad en Banco BHD cuenta con 2,938 empleados, 295
cajeros automáticos y 92 sucursales, según datos de la Superintendencia de
Bancos a Junio del 2012. A diciembre del 2011, tenían en la zona
metropolitana 142 cajeros automáticos y 46 sucursales.
71
Cantidad de Empleados, Sucursales y Cajeros Automáticos
Banco BHD Dic-11 Jun-12
Empleados 2955 2938
Cajeros automáticos 282 295
Sucursales 91 92
Fuente: Superintendencia de Bancos y Memorias Banco
BHD 2011
Tabla No. 6
3. 3 Ambiente y diagnostico
Actualmente los servicios de la Banca Corporativa están
siendo amenazados por la creciente postulaciones de usuarios y se
precisa de una estructura que incorpore la recepción y entrega de
documentos, una central telefónica que brinde asistencia a los
clientes y un personal flotante que esté disponible para cubrir los
periodos de vacaciones de los empleados.
La multifuncionalidad a algunas actividades operativas
disminuyen la agilidad y el buen desempeño a tareas de alto
rendimiento económico para la banca, desvía el enfoque para la
ejecución del presupuesto y limita a que los empleados puedan
72
realizar eficientemente sus funciones para el logro de los objetivos
principales de la unidad.
El diseño de una unidad estratégica de servicio al cliente eliminara
las barreras de procesos para la prestación de servicios y permitirá a los
colaboradores centrarse en actividades que aportan valor agregado a los
clientes y a la banca corporativa.
Con la creciente demanda del mercado financiero el Banco BHD
está inmerso en la transformación de los estándares de servicios, el cual
aspira a mejorar las atenciones, ofrecer un servicio personalizado, más
eficiencia en el desempeño y más rapidez en su gestión.
El enfoque principal de nuestra investigación es el diseño de una
unidad que ofrezca servicio a la banca corporativa, el cual incluya una nueva
posición de anfitrión/ recepción que le dé la bienvenida a los clientes, los
dirige a donde mejor y más rápido sea atendido y reciba y entregue la
documentaciones de mensajería para ser distribuida a cada destinatario.
Así mismo esta unidad recibirá las llamadas que realizan los
clientes quienes agilizaran las necesidades de los clientes; como consultas
de balance, reclamaciones y/o cualquier otra solicitud que puede ser
gestionada en primer contacto; con esta transformación la entidad lograra
mayor productividad del personal y pone a la disposición de los clientes,
agilidad, facilidad, seguridad y eficiencia.
Como parte de este proyecto también se contratara un personal
flotante para cubrir los periodos de vacaciones de la unidad, con este plan
puesto en marcha se lograra una mayor productividad que conlleve la
posibilidad de hacer mas negocios, tener menor inversión de tiempo en
73
tareas que desvían el enfoque de cada segmento de la banca
corporativa y permitirá alcanzar mayores ingresos para la
institución.
3.3. 1 Objetivos de la Unidad Estratégica de
Servicio al Cliente.
➢ Productividad: Aprovechar en un 80% la
capacidad de los recursos humanos. Esto conllevará la posibilidad
de hacer más negocios, tener menos desperdicio de tiempo y
alcanzar mayores ingresos, lo cual se traduce en una mejor relación
de gastos e ingresos, ofreciendo un mejor servicio a menor costo,
que de acuerdo a las mejores prácticas internacionales, por cada
peso que gana de ingreso debería gastar solo 50 centavos o
menos.
➢ Aseguramiento de la calidad: Atender con eficacia
las demandas de los clientes y estandarizar los procesos para
garantizar un servicio de calidad superior. Bajo este proceso el
cliente puede esperar un servicio consistente y respuesta en un
periodo determinado.
De acuerdo a los pronósticos de los estudios realizados el
tiempo de espera a las solicitudes será disminuido de un 50% a un
40%, lo cual sería un logro positivo. Y en cuanto a tiempo de espera
en las llamadas recibidas este disminuiría en un 84%.
74
➢ Eficiencia Operativa: Reducción de tiempo invertido en
tareas operativas, facilitara centrarse en actividades que aportan un valor
agregado a la unidad de negocios. Lo cual que permitiría aprovechar el 40%
de los recursos humanos, dígase oficiales de negocios, y así obtener su
máximo rendimiento individual que se traduce en resultados para la
organización. Así poder ofrecer un servicio superior a los clientes que
aportan mayor rentabilidad.
3. 3. 2 Funciones de la Unidad Estratégica De Servicio
al Cliente
➢ Incorporar las funciones operativas que realiza la Banca
Corporativa a una unidad de apoyo.
➢ Asistir las llamadas telefónicas y ofrecer soluciones en primer
contacto. Las llamadas recibidas serán atendida por un centro de servicios
que agilizará los requisitos de balances, transferencias de fondos, pagos de
servicios, reclamaciones, etc.
➢ Recibir las solicitudes de BackOffice y dirigirla a la unidad
correspondiente.
➢ Recibir los documentos de mensajería y distribuir a cada
destinatario.
75
3. 4 Estrategias y Modelo de Gestión del
Servicio al Cliente
El modelo de gestión del servicio al cliente del Banco
BHD está orientada a los clientes a través de estrategias de CRM,
en la cual se ha invertido mucho tiempo y recursos. Que el negocio
gire alrededor de los clientes es la meta principal de una buena
estrategia de CRM, así como, recolectar la mayor cantidad de
información sobre los clientes y utilizarla para maximizar en
potencial de negocios del Banco.
Una de las estrategias utilizadas por el Banco BHD es el
LVOC que se convierte en un indicador para clientes, que tiene
como objetivo calcular el valor de vida de los clientes
individualmente. Este indicador permite identificar la contribución
financiera del cliente, así como desarrollar su potencial a lo que a
productos se refiere. De esta manera se pueden ampliar los
canales de servicios y ventas distintas para fidelizar a los clientes.
Estrategias de Servicios: Permite identificar los clientes
que son más valioso para el Banco (clientes más rentables) y
76
ofrecerles un trato preferencial y diferente al ofrecido pro la competencia.
Esto incluye: una resolución de sus solicitudes en un primer contacto,
reversos automáticos, excepciones en algunos cargos bancarios, pagos de
intereses por balance promedio en cta., etc.
Otra táctica utilizada es la vinculación, la cual está definida por la
cantidad de productos y el balance promedio en cada producto por cada
cliente. Estos valores se combinan por segmentos y a cada productos se le
asigna una puntuación. Al final se reduce a u valor que va desde 0 (clientes
inactivos) hasta el 3 (mayor vinculación).
Como la vinculación está calculada por cliente, de esta manera
permite determinar el potencial de ventas de un cliente en especifico para la
institución. Esto refleja el valor potencial de negocios de un cliente, mientras
más vinculado al Banco, su valor a través del tiempo aumenta y se convierte
en un cliente leal.
Estrategia de Ventas: Permite medir cual es la oportunidad de
venta de productos, identificando los clientes que tienen menor vinculación,
dígase menor cantidad de productos con menores balances, para ofrecerle
ofertas de productos y realizar campañas atractiva exclusiva para cada
cliente.
Esta estrategia de ventas va acompañada de un análisis previo del
perfil del cliente para determinar las acciones a tomar y los productos a
ofrecer.
De acuerdo a la clasificación de los clientes del Banco, se han
determinado estrategias de ventas y servicios que aplican para cada
dimensión de la matriz, las cuales se detallan a continuación:
77
Estrategias de Servicios Estrategias de Ventas
• (Cobre C1, D1) Llevar estos clientes a los
canales electrónicos y hacer esfuerzo
para hacerlos más rentables.
• Desarrollar su potencial.
• (Bronce C2,D2) Ofrecer los
procedimientos estándar, pero sin
privilegios especiales.
• Diseñar productos acorde con su perfil y
aumentar su rentabilidad a largo plazo.
• (Plata C3,D3) Ofrecer el nivel estándar de
servicio.
• Diseñar campana para incrementar el uso
de productos y hacer más rentables los
productos que poseen.
• (Oro A1,B1,A2,B2) Ofrecer un servicio
preferencial, resolver sus solicitudes en
primer contacto y realizar reverso
automáticos.
• Incrementar las ventas cruzadas y diseñar
productos especiales para vincular cada
vez más.
• (Platinum A3,B3) Ofrecer un servicio
preferencial, resolver sus solicitudes en
primer contacto y realizar reverso
automáticos, exoneración de cargos
bancarios.
• Potencializar su relación con el banco,
ofreciéndole productos acorde a sus
necesidades y fidelizarlos.
78
Fuente: Autoría propia - Lista de Estrategias de ventas y servicios del Banco BHD
Tabla No. 7
Tradicionalmente el canal de distribución de las entidades
financieras eran las sucursales, pero con la evolución de los servicios
bancarios, en la actualidad se requiere atención telefónica a través de los
cuales el cliente puede realizar operaciones bancarias, por esta vía la
operativa es más sencilla que desde una sucursal y además permite
disminuir costo, también facilita el trabajo de la oficina, porque desvía
operaciones y tareas administrativas. De este modo, se consigue que la
sucursal oferte un mejor servicio. Para el cliente esta evolución tiene ventaja,
ya que puede acceder de cualquier lugar en tiempo real.
Dentro de la estructura de servicio del Banco BHD cuenta un centro
de atención al cliente vía telefónica, para la banca personal y de empresas
Pyme; ofreciéndole comodidad, rapidez, accesibilidad y asesoría
especializada para sus transacciones.
Durante el ejercicio del primer semestre del año 2013, se han
obtenido buenos resultados, lo cual indica que el Banco ha superado los
niveles de satisfacción de los usuarios que acceden a los servicios bancarios
vía telefónica y en las sucursales.
79
De un promedio mensual de 15 mil llamadas el
abandono por tiempo de espera ha disminuido; las llamadas han
sido atendidas 15 segundos antes del tiempo promedio. En cuanto
a las soluciones en primer contacto se ha obtenido un 65% y el
45% son resulta back office. Se ha obtenido un buen manejo de las
objeciones se han dimensionado los recursos humanos para
satisfacer la demanda de los usuarios. Es por ellos que la calidad
del servicio se manifiesta cuando el Banco cumple a sus clientes
con lo que dice ofrecer.
La siguiente grafica manifiesta los resultados obtenidos de
Enero a Junio 2013.
Resultados 1er. Semestre 2013 Metas Logros
▪ Abandono de llamadas 5% 3.50%
▪ Nivel de servicio 80% 86%
▪ Calidad del servicio 90% 95%
▪ Duración en llamadas 1.19% 1.12%
Fuente: Autoría propia - Resultados de gestión de servicios
Tabla No. 8
Con esto resultados refleja mejoras significativitas de los
índices de satisfacción, motivación y lealtad de nuestros clientes, lo
cual aporta al procesos de gestión del servicio al cliente que
queremos incorporar a la Banca Corporativa. .
3. 4.1 Factores Claves de Éxito
Considerando las informaciones obtenidas por la
investigación y las entrevistas realizadas, se han seleccionado los
determinantes diferenciadores y factores que agregan valor al
Banco BHD para asegurar su desempeño exitoso en la industria en
80
la que compite. Una vez seleccionados, los hemos definido de la siguiente
manera:
• Cercanía/Cantidad de sucursales: accesibilidad de las
oficinas, para recibir atención personalizada. Posibilidad de tener una oficina
en cualquier ubicación, que permita realizar transacciones hasta horarios
extendidos.
• Plataforma electrónica ágil: evolución de la entidad hacia la
bancarización. Facilidades para tener acceso a los principales canales
electrónicos (a través de internet, teléfono y cajeros automáticos).
• Seguridad: altos indicadores de solvencia y niveles de
confidencialidad. Reputación obtenida por la institución, en base a sus años
de experiencia y estabilidad bancaria.
• Eficiencia operativa: manejo, utilización e innovación de los
procesos y sistemas internos. Firmeza y agilidad para manejar la ejecución
interna.
• Servicio de calidad: atención personalizada a través de un
personal calificado, capaz de atender los requerimientos con rapidez y
asegurando el debido seguimiento.
• Rapidez de respuesta: capacidad de reducción de tiempo en
cada entrega al usuario final. Optimizando la calidad en el tiempo y el acceso
rápido a la información requerida.
• Personal capacitado: preparación y adiestramiento del
personal encargado en brindar atención directa, baja rotación de los expertos
para evitar desconfianza en el cliente.
• Imagen bancaria: prestigio e influencia de la empresa,
mediante las acciones que realiza, los comentarios del cliente y el
comportamiento integro del personal interno en general.
81
• Variedad/flexibilidad de productos: innovación
tecnológica en productos y servicios. Ventaja para conseguir y
utilizar fácilmente los productos deseados.
3. 5 Flujo de Proceso actual
82
Solicitudes de clientes Servicios de mensajería interna
Mesa de ayuda/Gestión de Servicios
Distribución de documentos
Intercambio oficiales de negocios/servicios
Contactar al Cliente
Cliente Satisfecho
Flujo de Procesos para la gestión de servicios
Fuente: Autoría propia – Diseño de flujo de proceso actual
Figura No. 11
En la grafica se muestra la logística de los procesos que involucra a
nivel interno la gestión de los servicios de la Banca Corporativa. Donde las
oficiales de negocios recibe las solicitudes de:
83
• Apertura de cuenta
• Solicitudes de cheques
• Certificaciones bancarias
• Solicitudes de chequeras
• Afiliación a Bank offices
• Solicitudes de transferencias y pagos a terceros
• Gestión de tasa de cambio/ ventas de divisas
• Renovación de pagare
• Solicitud y certificación de líneas de créditos
• Actualización de documentación legal
• Desembolsos de prestamos
• Re - precio de préstamos y certificados
• Cobro de prestamos
• Solicitud de contrato legales
• Notificación e inscripción de contrato
• Gestión de firmas de excepciones y memo de
autorización
Luego estas son dirigidas vía mensajería a las unidades
de apoyo para su gestión, y durante este intervalo de tiempo existe
un intercambio de opiniones para verificación y autorizaciones de la
transacción antes de su ejecución, cuando se concluye este ciclo se
notifica al cliente los resultados de su solicitud.
En virtud de que actualmente muchas de esta actividades
demora el tiempo de respuesta a las solicitudes de los clientes, y a
su vez limita el desarrollo y productividad del cada oficial, se ha
84
propuesto una nueva estructura que facilitará las tareas y permitirá
aprovechar el tiempo diluido en actividades operativas, para invertirlo
negocios que agreguen valor a la banca.
Con la integración de un nuevo método de trabajo como proyecto
de trasformación, se canalizarán las principales gestiones de servicios en
una plataforma operativa y se permitirá alinear con la estrategia de la unidad
de negocio.
Dado este análisis se propone un nuevo diseño para la unidad
estratégica de servicios en la Banca Corporativa que se describe en el
capítulo 3.7.
3. 6 Análisis Financiero
El análisis financiero es un método que permite analizar las
consecuencias financieras de las decisiones de negocios. Para esto es
necesario aplicar técnicas que permitan recolectar informaciones relevantes,
para llevar a cabo distintas mediciones y obtener conclusiones esenciales y
objetivas.
Con el análisis financiero es posible estimar el rendimiento de una
inversión y saber si es rentable para afrontar la toma de decisión.
A través del análisis financiero de la inversión en la unidad
estratégica vamos a comprender el funcionamiento del negocio y a
maximizar el rendimiento de los recursos existentes.
La unidad estratégica va a requerir de remodelación de espacios
físicos, lanzamiento de campana publicitaria, distribución de brochures para
los clientes especificando el objetivos y los servicios a ofrecer, así como la
85
contratación de cuatro recursos, con funciones específicas y
salarios fijos, los cuales se detallan a continuación:
Personal Salarios
Recurso 1: Agente de Servicio RD$10,000.00
Recurso 2: Agente de Servicio RD$10,000.00
Recurso 3: Recepcionista RD$7,5000.00
Recurso 4: Mensajero RD$6,000.00
Total RD$33,500.00
Fuente: Autoría propia - Análisis Financiero de la contratación del nuevo personal Tabla No. 9
Este personal va a requerir de un entrenamiento para
conocer a fondo sus funciones y la metodología para su gestión.
El costo estimado de la inversión total es RD$115,000.00
para iniciar la nueva unidad de gestión estratégica de servicio al
cliente, como se muestra en el Análisis de Proyecto Costo –
Beneficio (anexo).
En el análisis realizado también se ha determinado el total
de salarios por horas de trabajo de la estructura actual y la nueva
propuesta, el costo de cada recursos por horas de trabajo y
minutos, apoyada en términos de funciones de atención al cliente
externos e internos, y así determinar cuál es el tiempo invertido en
asistencia telefónica y vía correo, gestiones administrativas y
operativas, para asignar un orden principal que atenderá la unidad
en cuestión y un orden secundario que atenderán las oficiales.
86
Basado en este análisis se ha concluido que el tiempo aproximado
por liberación de tareas que desarrollaría la nueva estructura de servicio es
de 1h por cada oficial, lo que sería un total de 5h diarias, que se podrían
aprovechar para gestión de funciones administrativas y de negocios.
De acuerdo a los cálculos realizados de ingreso por segmento de
solo tres cartera de negocio y tres productos específicos (Certificado de
Depósitos, Prestamos y Cuenta Corriente) se estima un ingreso anual de
RD$7,090,000.00, con un retorno de la inversión en el primer año de un 62%,
el cual incrementaría con la inserción de las dos unidades de cartera sin
analizar y con la vinculación de los demás productos del portafolio.
Retorno de la inversión
Año 1 Año 2
Inversión adq. Unidad
115,000.00 Costo salario fijo
33,500.00
Ingreso Anual
7,090,500.00 Ingreso Anual
7,090,500.00
Resultado
6,975,500.00 Resultado
7,057,000.00 Fuente: Autoría propia - Análisis retorno de la inversión
Tabla No. 10
87
Para la nueva estructura el costo de inversión por cada
recurso es minino, según la estimación el cálculo total por horas de
trabajo equivale a RD$11,246.33 en cuanto a salarios se refiere,
siendo este triplicado por el costo de salario de la estructura actual.
En cuanto al costo de actividades operativas que
actualmente realizar la banca, según la estimación es
RD$62,705.02, lo cual resulta muy elevado, sin embargo
asignándole estas funciones a la nueva unidad de gestión seria un
total estimado de RD$17,514.17, lo que indica que la eliminación de
las tareas operativas a las oficiales de negocios ayudara a
incrementar los ingresos de la banca, ya que en este tiempo libre se
aprovecharía para hacer gestión de ventas cruzadas, desarrollar la
cadena de valor de cada segmento de clientes, ampliar la
vinculación de clientes a los productos del banco y percibir los
clientes potenciales; además en el servicio se obtendría mejor
eficiencia operativa, mayor rapidez de respuesta, mejor servicios
post – venta, además brindaría grandes beneficios en servicios y
rentabilidad.
3. 7 Creación de la unidad estratégica de
servicio al cliente
El Banco BHD desde sus inicios se ha distinguido por ser
una institución financiera orientada al servicio al cliente. Y para dar
continuidad a sus estrategias vamos a incorporar un nuevo modelo
de servicios ideal para la Banca Corporativa, el cual facilitará un
mayor acceso de los clientes a los servicios, mejorará los procesos
y sistemas de atención al cliente, con mayor agilidad a sus
88
solicitudes y transformará la experiencia en cada contacto que tiene con el
Banco.
El nuevo concepto de servicio estratégico estará sustentado en:
• Optimizar la agilidad en el servicio.
• Garantizar un servicio especializado, de acuerdo al segmento
de cada cartera.
• Ofrecer respuesta a tiempo y cumplir promesas de entrega.
• Centralizar los servicios y recepción de solicitudes.
• Centralizar las llamadas telefónicas
89
La nueva estructura estará diseñada de la siguiente
manera:
Inicio
Unidad para recepción de clientes
/ mensajería y asistencia de
llamadas telefónicas
Asignación de un mensajero fijo para
entrega de documentos
internos y externos
Retroalimentación y seguimiento a las áreas
de apoyo / mesa de ayuda
Un nuevo personal para
cubrir los periodos de
vacaciones
Cliente Satisfecho
Flujo de Procesos Propuesto para la unidad estratégica
Fin
Mesa de ayuda y gestión de servicios
Fuente: Autoría propia – Diseño de flujo de proceso propuesto
Figura No. 12
90
El diseño propuesto centralizara todas las llamadas externas que se
reciben de los clientes, las cuales será atendida por un personal integrado a
la unidad y quienes tendrán la capacidad de ofrecer en primer contacto los
siguientes servicios:
• Recepción y entrega de documentos a los destinatarios
• Generación de estados de cuentas y NCF
• Confirmación y seguimiento de transacciones
• Información sobre procesos y solicitudes
• Actualización de datos
• Tasa de cambio/ venta de divisas
• Requisitos de apertura de productos
• Reclamaciones de servicios
• Asistencia a gestión de tarjetas corporativas
• Seguimientos a soporte de bank office
Además se asignará un mensajero fijo a la banca para que realice
las entregas de documentos internos y externos en el tiempo requerido. Así
se disminuirá las gestiones invertidas de las oficiales en esta actividad, de
igual forma se obtendrán mejor satisfacción del cliente externo al cumplir con
el tiempo acordado para entrega de documentos relacionados a las
transacciones.
En adición se requiere de un nuevo personal que esté disponible
para cubrir los periodos de vacaciones y ausencia imprevista, así se podrá
91
lograr mayor eficiencia en cada segmento de cartera, sin
desperdiciar esfuerzo y con mejor concentración de las unidades de
negocios.
Este nuevo modelo propuesto se concentra en el área que
dará soporte a las tareas repetidas de servicios y caja, con la
inclusión de gestiones adaptadas a las necesidades de los clientes
y mejorando de forma inmediata de la productividad del personal.
A través de este proceso se iniciará la migración de
servicios a canales electrónicos de más bajos costos y mayor
efectividad de control. Y con esta nueva estructura se consentirá los
clientes corporativos con un personal calificado, designado
exclusivamente a la banca y dentro de su misma plataforma.
Esta unidad estratégica agilizara los procesos, la
disminución de los tiempo de respuesta a los requerimientos de los
clientes y la especialización en la asesoría al cliente que ofrecerá la
unidad de negocio al disponer de mayor tiempo.
La eficiencia operativa prevalecerá en este modelo de
gestión, transformando la operación tradicional de la banca,
centrado en una mejoría sustancial en el servicio al cliente y en una
mayor productividad; garantizando la promesa de ofrecer al cliente
un servicio de óptima calidad con respeto, eficacia y seguridad.
Asemejando al banco a una organización de los mejores
estándares de servicios de forma eficiente y segura.
92
IV. Herramienta y Control del Servicio Al Cliente
4. 1 Modelo de Brecha de la Calidad en el Servicio
Un modelo de la calidad en el servicio llamado modelo de brecha
de Service Quality (SERVQUAL) analiza cinco brecha que permite identificar
la relación entre los niveles de calidad del servicio esperados y percibidos
para cada una de las dimensiones, las cuales pueden ocasionar problemas
en la entrega del servicio e influyen en la evaluación de los clientes sobre la
calidad de este y así poder actuar en consecuencia.
93
Fuente: Model of Service Quality - Modelo de brecha de la
calidad en el servicio. Figura No.13
Uno de los principales motivos por los cuales las
empresas no cumplen las expectativas de los clientes, radica en la
falta de entendimiento preciso acerca de cuáles son esas
expectativas.
Existe la (brecha 1) entre lo que la empresa percibe sobre
las expectativas del cliente y lo que el cliente realmente espera.
La relación entre lo que la empresa piensa que los
clientes quieren y las especificaciones de calidad que los primeros
proporcionan para el servicio (brecha 2). Una vez que la empresa
dispone de los diseños y los estándares, puede parecer que está
lista para prestar servicios de alta calidad.
Existe entre las especificaciones de calidad y servicio que
realmente se brinda y lo que se debería hacer (brecha 3).
Una vez que la empresa cuenta con todo lo necesario
para cumplir o superar efectivamente las expectativas del cliente,
debe asegurarse de que las promesas que se formulan a los
clientes se igualen con las que se proporciona (brecha 4).
Con respecto al servicio percibido, los clientes perciben
los servicios en términos de su calidad y del grado en que se
sienten satisfechos con sus experiencias en general, por lo que la
94
percepción del servicio esperado y el percibido es lo que se traduce en la
(brecha 5).
El foco central del modelo es la brecha del cliente, es la diferencia
que existe entre las expectativas y las percepciones del cliente; en donde las
expectativas son los puntos de referencia que los clientes han obtenido poco
a poco a través de sus experiencias con los servicios. Las percepciones
reflejan la forma en que efectivamente se recibe el servicio.
Las empresas, con objeto de satisfacer a sus clientes y construir
relaciones a largo plazo con ellos, deben cerrar la brecha entre lo que se
espera y lo que se recibe.
4. 2 Indicadores de Satisfacción del Servicio al Cliente
Para obtener una mejor supervisión de los servicios bancarios, se
debe calcular y analizar indicadores de gestión que permitan tomar
decisiones y realizar mejora continúa de los procesos.
El índice de satisfacción al cliente es una medición que realizan
algunas empresa de manera mensual, presentando de forma trimestral, con
el objetivo de establecer el índice de satisfacción de los clientes de modo
global y la relación con cada uno de los atributos y factores que intervienen
en el proceso de servicio.
Para medir la satisfacción del cliente hay posibilidades de hacer
encuestas, reuniones en foco con los clientes, una llamada de seguimiento,
una encuesta estructurada dependiendo de los recursos que tenga cada
organización. Estos tipos de medición permiten saber después de pasado un
tiempo si la promesa se cumplió o no. Día a día para saber si una promesa
95
se cumplió se pueden realizar canales o sistema de quejas y
reclamos, aquí el cliente puede retroalimentar diariamente sobre lo
que está pasando, y este sistema permite a la empresa hacer
cambios inmediatos para mejorar la estadística de servicio al
cliente.
A continuación les detallo algunas herramientas que se
usan comúnmente:
• Buzón de sugerencias: sencillo y económico,
consiste en ubicar un buzón de correo en un lugar de la empresa
con un letrero que lo identifique y formularios en papel donde los
clientes puedan anotar comentarios, sugerencias y quejas, una
desventaja es la baja tasa de participación que alcanza, el cliente
tiene que estar muy satisfecho o muy insatisfecho para que acuda
al buzón a dejar su anotación.
• Panel: consiste en realizar entrevistas en intervalos
de tiempo a los clientes que conforman el panel, aquí se les hacen
una serie de preguntas que ayudan a descifrar el grado de
expectativas que tuvieron antes de comprar el producto y el cómo
apreciaron su rendimiento luego del servicio. Es una herramienta a
la que se le puede hacer un seguimiento en sus preguntas, la
desventaja es su alto costo por el personal que desarrolla el
método.
• Encuesta: es obtener información entrevistando a un
determinado volumen de clientes haciendo preguntas concretas
96
acerca de sus expectativas previas del producto y el rendimiento que
obtuvieron luego de la compra. La diferencia entre la encuesta y el panel es
que la muestra de clientes no es fija ni tiene intervalo de tiempo definido, la
ventaja es que se obtiene un panorama más amplio de lo que los clientes
sienten y piensan, la desventaja es el tiempo que se requiere para tabular
datos de las encuestas.
• Comprador Espía: es contratar a personas para que actúen
como clientes en un ciclo completo. Luego estos actores deben utilizar el
producto adquirido, fingir usar el servicio al cliente, solicitar un servicio
adicional, al final deben rendir informe al departamento de mercadeo. Las
ventajas de este método son su bajo costo y la información que se obtiene
acerca del desempeño de las áreas de la empresa que tienen relación con
los clientes, su desventaja es la baja representatividad que tiene el grupo de
compradores espías en relación con el conjunto de clientes.
• Clientes perdidos: consiste en acudir a los clientes que
dejaron de comprar o utilizar los servicios, los ex clientes quienes conocen
aquellos puntos débiles de la empresa, del producto o del servicio, luego se
entrevistan para conocer sus razones de alejamiento, esto permitirá a la
compañía determinar sus puntos débiles y saber por qué el cliente se fue.
Algunos de los principales indicadores de gestión en relación con el
servicio al cliente son utilizados por el Banco BHB, son los siguientes:
• Índice del servicio
• Índice de insatisfacción
• Índice de cortesía
• Índice de procesos
97
• Índice de llamadas recibida
• Índice de llamadas perdidas
• Plazos promedio de resolución de
solicitudes/reclamaciones
• Índice de entregas a Tiempo
A fin de evaluar la calidad del servicio ofrecido a un
cliente específico, el Banco BHD, obtiene estos indicadores a través
de las siguientes herramientas:
• Monitoreo de transacciones
• Monitoreo de llamadas recibidas
• Buzón de sugerencias
• Añejamiento de solicitudes
• Encuesta
• Paneles
Percepción y expectativa de los clientes:
Percepción: Es el "resultado" que el cliente "percibe” cuando obtiene un
producto o adquiere un servicio.
Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes
tienen por conseguir algo.
98
Fuente: Autoría propia - Percepción y expectativa
Figura No.14
Tipo de los niveles de satisfacción:
Fuente: Autoría propia – Niveles de satisfacción Figura No.15
99
Resultado: 10 – 3 = 7 (Cliente Satisfecho)
Fuente: Autoría propia – Niveles de satisfacción
4. 3 Medición de la Calidad del Servicio
La importancia de la medición de la calidad del servicio es
principalmente fuente informativa de las percepciones y
expectativas que los clientes tienen del actual servicio en línea que
ofrecen los bancos, de manera que una correcta identificación de él
o los problemas que afectan permitirá tomar acciones correctivas.
Para la banca, la diferenciación se ha vuelto una
necesidad, y la calidad del servicio puede ser la mayor herramienta
100
para este objetivo. Es por ello que su medición es trascendental para los
directivos bancarios. Basándose en diversos estudios sobre la calidad del
servicio, la investigación se desarrolla como un instrumento que le permita a
los directivos poder medir de manera confiable la calidad del servicio de la
banca y lograr tomar decisiones que permitan una diferenciación de sus
servicios en línea.
El camino a seguir para medir la calidad en el servicio prestado por
personas y el otorgado por medios automatizados es el mismo: comparar
las expectativas de los clientes contra la percepción de lo recibido.
Pero, muchas veces sale mejor librada de la comparación la
máquina que el ser humano, porque el humano le añade variabilidad al
proceso, al existir el riesgo de que por alguna razón la persona no haga las
cosas como deberían de hacerlas y por lo tanto no otorga el servicio que el
cliente espera.
Los beneficios de una medición y el mejoramiento de la calidad del
servicio para la banca son variados los cuales cabe mencionar:
1. Las crecientes oportunidades que presenta los servicios
electrónicos para establecer una diferenciación con respecto a otros
bancos, que es una calidad superior permite obtener una ventaja competitiva.
2. La calidad del servicio ofrecido puede generar la atracción y
fidelización del cliente.
3. La mejora de la calidad del servicio incrementa la satisfacción
del consumidor.
4. Determinar y desarrollar la calidad del servicio entregado.
5. Medición permitiría una correcta asignación de recursos y una
buena segmentación de clientes.
101
6. Comprobar las expectativas y las percepciones de los
clientes a los largo del tiempo.
7. Comparar los indicadores de la empresa con la
competencia.
8. Identificar a los clientes insatisfechos para procurar la
recuperación del servicio.
9. Descubrir las expectativas del cliente de cara al
servicio.
10. Supervisar la realización del servicio.
11. Evaluar el desempeño total de la empresa
comparándolo con el de la competencia.
12. Valorar las brechas que existen entre las expectativas
y las percepciones del cliente.
13. Medir la efectividad de los cambios en la prestación
del servicio.
14. Valorar el desempeño de las personas y de los
equipos de trabajo para evaluarlos y recompensarlos.
15. Aclarar las expectativas del cliente entorno a un nuevo
servicio.
Para establecer control de calidad en la prestación del
servicio, es a través de unos indicadores de medición y control que
permite evaluar una determinada actividad relacionada con los
procesos que involucran la prestación de servicios, para lo cual es
importante considerar lo que el cliente espera cuando se le presta
un servicio.
102
A continuación se presentan algunos criterios que se le deben
cumplir al cliente en la medida que este solicita un servicio.
Criterios Formas de medir
Prontitud en el servicio. Porcentaje de servicios con retrasos.
Puntualidad en la entrega. Porcentaje de servicios impuntuales.
Cumplimiento en el tiempo del ciclo del
servicio.
Análisis comparativo del ciclo de
tiempo de los competidores.
Exactitud en el cumplimiento de los
compromisos.
Porcentaje de clientes que se les
genera incumplimiento.
Cumplimiento de los requisitos del servicio
adquirido.
Número de quejas y reclamos por
incumplimiento.
Relación beneficio – costo Análisis comparativo de los costos de
otras empresas que cumple con los
requisitos.
Amabilidad y buen trato en el servicio
ofrecido.
Porcentaje de quejas y reclamos del
personal encargado en prestar el servicio.
Personal calificado para ofrecer el servicio. Porcentaje de contrato que incumplen
con los plazos acordados.
Cumplimiento de los plazos acordados. Porcentaje de clientes insatisfechos.
Servicio asociado a lo acordado. Número de clientes insatisfechos.
Fuente: Autoría propia – Criterios para medir el servicio
Tabla No.11
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de elaborar una exhaustiva investigación, en el panorama
industrial de los Bancos Múltiples y para el segmento de Banca Corporativa,
cabe destacar que actualmente es una industria con crecimiento estable y
103
con tendencia a continuar una trayectoria financiera sostenible. La
dirección estratégica de la industria está orientada hacia la
bancarización, es decir, mayor captación de nuevos usuarios de
modo que, permita incrementar los volúmenes de negocios y
expandir las fronteras nacionales.
Es importante entender que, la industria bancaria es
necesaria para el desarrollo económico del país, considerando que
seguirá manteniéndose en un ciclo de madurez asegurado y
formando parte inseparable a toda política monetaria y tributaria
que sea establecida por los órganos reguladores.
Para el sector económico y financiero dominicano, la
banca es considerada muy atractiva, representando según datos
del Banco Central un 11% del PIB dentro de la rama de servicios.
Sin embargo, se evidencia que existen fuertes barreras de entradas
para nuevos entrantes y rigurosas regulaciones por parte de la
Superintendencia de Bancos y el Banco Central de la República
Dominicana.
El Banco BHD, posee un fuerte posicionamiento en
segundo lugar, dentro de los Bancos de capital privado y un tercer
lugar, cuando se incluyen los bancos que cuentan con patrimonio
mixto. Su nivel de competitividad resalta en los factores
diferenciadores que les permitirán aumentar su participación de
mercado en el segmento de Banca Corporativa durante los
próximos años.
Como una institución de intermediación financiera
aprovecha las oportunidades del mercado, para incursionar en
104
nuevas unidades de negocios y ampliar la cartera de productos ofrecidos al
cliente, con la finalidad de ofrecer mejores soluciones integrales, que
agreguen un valor adicional a la oferta.
Es por tanto que, la permanencia proyectada de la posición
competitiva del Banco BHD, consiste en defender su postura como segundo
líder financiero de capital privado en el país, y lograr con sus mejoras
continuas de procesos, para que el cliente opte por preferir sus productos y
servicios sobre las propuestas de los competidores.
Para este proyecto los datos obtenidos fueron desarrollados
aplicando técnica de análisis de factores identificado en cinco dimensiones:
Atención al cliente, infraestructura, aspectos funcionales, gestión de los
servicios y aspectos generales. Así como la exploración del ambiente y los
diagnostico de la gestión del servicio al cliente a nivel corporativo,
determinado por sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, al
igual que los aspectos competitivos y factores de éxitos que establecen al
Banco BHD como una institución financiera con estabilidad sostenible en la
industria de la Banca Múltiples de la Rep. Dom.
La Banca Corporativa a través de la intensidad competitiva y en un
entorno económico cada vez más demandante se ha visto impulsada a la
búsqueda de la renovación de su modelo de negocio y la gestión de los
servicios, con la finalidad de que las áreas funcionales que están vinculadas
a la administración de los procesos internos, puedan desarrollar canales
viables que faciliten de forma efectiva las tareas diarias.
En busca de ejercer la productividad y mantener un crecimiento
constante, apoyado en índices de eficiencia; en este proyecto se ha diseñado
una nueva estructura enfocada en acelerar los procesos que intervienen en
105
la gestión interna de los servicio que se les ofrece a los clientes,
para que la fuerza laboral ejerza de forma optima el flujo de trabajo
sin sacrificar la calidad en el servicio.
Uno de los objetivos principales de la investigación
realizada es orientar los clientes y ofrecerles las mejores prácticas
bancarias del sistema financiero dominicano. Implementando
estrategias que ofrezcan ventajas competitivas y esto está
íntimamente relacionado a la capacidad y la disciplina del personal
que integra la organización, lo cual involucra un cambio de cultural.
La unidad estratégica para la gestión de servicios al
cliente tiene como función reducir el tiempo invertido en tareas
operativas y centrarse en las actividades que aportan una
experiencia superior a los clientes. Agilizar al máximo el tiempo de
respuesta a los servicios. Ahorrar tiempo eliminando la necesidad
de desplazarse del puesto de trabajo, incrementado la
productividad de las oficiales, simplificando las tareas y
eficientizando los procesos administrativos. Así como la
responsabilidad de administrar todos los procesos de negocios de
la cadena de valor de la Banca Corporativa, la cual facilita la
integración de operaciones y servicios para el logro de los objetivos
estratégicos de la unidad de negocios y la institución.
Con la incorporación de la nueva unidad estratégica se
logrará:
106
▪ Optimizar la rapidez en el servicio al cliente.
▪ Garantizar un servicio especializado, de acuerdo al segmento
de cada cartera.
▪ Ofrecer respuesta a tiempo y cumplir promesas de entrega.
▪ Centralizar los servicios y recepción de solicitudes.
▪ Centralizar las llamadas telefónicas.
El propósito de esta transformación es entregar una experiencia
bancaria superior a los clientes y para ello hay que lograr la excelencia en el
servicio, el cual se puede alcanzar a través de la eficiencia operativa,
capacidad de respuesta, seguridad, responsabilidad, y las acciones de los
colaboradores.
Las informaciones obtenidas son fiables y válidas para ejecución de
la gestión de la calidad de los servicios bancarios y podría adecuarse a las
necesidades de cualquier entidad financiera.
Al finalizar la presente investigación, se sugieren al Banco BHD las
recomendaciones siguientes, como factibles para su continuidad dentro de la
industria:
1. Buscar alternativas para enfrentar las amenazas provocadoras
de los competidores.
2. Optimización de la plataforma electrónica, es decir, que cuente
con una mayor facilidad de uso y agilidad en el procesamiento de los datos e
informaciones principales para los usuarios.
3. Ampliación de la cantidad de sucursales a nivel nacional,
buscando una mayor presencia del banco, que facilite la realización
inmediata de transacciones, más comodidad y ahorro en tiempo de atención.
107
4. Mejora en el servicio personalizado en las sucursales,
mediante programas de capacitación que ayuden a los empleados
a tener información adecuada y suficiente al momento de brindar
atención al cliente.
5. Mayor rapidez de respuesta, dando seguimiento a las
solicitudes, invirtiendo en sistemas de información adecuados y
capacitando al personal para resolver de manera efectiva los
requerimientos de los clientes.
6. Equilibrar el trabajo en las áreas de apoyo, para que
se puedan cumplir con los acuerdos de servicios.
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