1

“ESTILOS GERENCIALES Y SU RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN

LABORAL DEL PERSONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y

CRÉDITO DEL CENTRAL INTERREGIONAL DE ARTESANOS

DEL PERÚ – PUNO, 2014”

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ÍNDICE

RESUMEN

INTRODUCCION

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DE LA

INVESTIGACION………………………………………………………………...…….1

DEFINICION DEL PROBLEMA…………………..………………….……...…3

ANTECEDENTES……………………………….………..………..……………3

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION………………………………..………8

CAPÍTULO II

MARCO TEORICO, CONCEPTUAL E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN....9

Estilos Gerenciales……………………………..……………….…………..…..9

Modelo De Rensis Likert……………..………………………………………..14

Satisfacción Laboral………………..…………………………………...……..23

Factores Determinantes De La Satisfacción Laboral…..…………………..25

La Teoría De Los Dos Factores De Herzberg………..……………………..34

MARCO CONCEPTUAL……………………..………………………...……...40

HIPOTESIS………...……………...………………………………………...….42

VARIABLES (Matriz del problema)…………………….……………………..43

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………44

Método de investigación………………………………………..…...………...44

v

3

Tipo y diseño de investigación…………………………………..……...…….45

Población y muestra de investigación………………………..………………45

Técnicas e instrumentos de recolección de datos………….………………46

CAPÍTULO IV

CARACTERISTICAS DEL AREA DE INVESTIGACION………………...……….47

CAPÍTULO V

EXPOSICIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS……….…………………………..60

RESPECTO A LOS ESTILOS GERENCIALES…………..….……………………61

Estil Autoritario-Coercitivo……….………..………….……………………….61

Estilo Autoritario-Benevolente……………………………………...…………66

Estilo Consultivo………………………..………………………………………71

Estilo Participativo………………………………..…………………………….76

Consolidación de Datos y Resultado Final De Estilo Gerencial Adoptado

En La Cooperativa De Ahorro y Credito Ciap - Puno, 2014……………….81

RESPECTO A LA SATISFACCION LABORAL DEL PERSONAL………….…..83

Factores Motivadores……………………………………………...…..………83

Contexto del Trabajo………………………………..………..……..…………93

Consolidación y Resultado Final Respecto Al Nivel De Satisfacción

Laboral Del Personal De La COOPAC CIAP - Puno, 2014………………103

RESPECTO A LA PROPUESTA…………………………………………………..104

CONTRASTACION DE HIPOTESIS………………………………………………107

CONCLUSIONES…………………………………...………………………………110

vi

4

RECOMENDACIONES……………..……………………………………..……….112

BIBIOGRAFIA…………………………………………………………………….….114

ANEXOS……………………………………………………………………..………116

vii

5

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N° 01: Estilos Gerenciales…………..…………………………………….22

Cuadro N° 02: Distintas teorías de las necesidades………………..………….. 36

Cuadro N° 03: Matriz del Problema…………………...………………………….. 43

Cuadro N° 04: Personal de la COOPAC CIAP-Puno……………..……………. 45

CUADROS RESPECTO A ESTILOS GERENCIALES…………………… 61

- Cuadros sobre Estilo Autoritario-Coercitivo………………………………. 61

- Cuadros Estilo Autoritario-Benevolente…………………………………… 66

- Cuadros Estilo Consultivo………………………………………………….. 71

- Cuadros Estilo Participativo………………………………………………… 76

Cuadro N° 25: Consolidación de datos y resultado final de estilo gerencial

adoptado en la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP - Puno, 2014…………. 81

CUADROS RESPECTO A LA SATISFACCION LABORAL……………… 83

- Cuadros Factores Motivadores…………………………………………….. 83

- Cuadros Contexto del Trabajo……………………………………………... 93

Cuadro N° 43: Consolidación y Resultado Final Respecto Al Nivel De

Satisfacción Laboral Del Personal De La COOPAC CIAP - Puno, 2014……. 103

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 01: Estructura Orgánica COOPAC CIAP…………..……………….. 59

GRÁFICOS RESPECTO A ESTILOS GERENCIALES…………………… 61

- Gráficos sobre Estilo Autoritario-Coercitivo………………………………. 61

- Gráficos sobre Estilo Autoritario-Benevolente……………………………. 66

viii

6

- Gráficos sobre Estilo Consultivo…………………………………………… 71

- Gráficos sobre Estilo Participativo…………………………………………. 76

Gráfico N° 22: Consolidación de datos y resultado final de estilo gerencial

adoptado en la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP - Puno, 2014……….….82

GRÁFICOS RESPECTO A LA SATISFACCION LABORAL……………... 83

- Gráficos sobre Factores Motivadores……………………………………... 83

- Gráficos sobre Contexto del Trabajo……………………………………… 93

Gráfico N° 43: Consolidación y Resultado Final Respecto Al Nivel De

Satisfacción Laboral Del Personal De La COOPAC CIAP - Puno, 2014……. 103

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo N° 01: Cuestionario N° 01 respecto a Estilos Gerenciales……….……117

Cuestionario N° 02 respecto a Satisfacción Laboral………....…118

Anexo N° 02: Datos consolidados sobre Estilos Gerenciales…….……....…..119

Datos consolidados sobre Satisfacción Laboral……….……......120

Anexo N° 03: Cuadro de correlación de Estilos Gerenciales y Satisfacción

Laboral del Personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP – Puno,

2014…………………………………………………………………………………..121

Anexo N° 04: Matriz de Consistencia…………………………………..………..123

ix

7

RESUMEN

El presente trabajo de investigación se ha realizado como producto de la

trascendencia y rol fundamental que cumple el personal en una organización. El

desarrollo y crecimiento empresarial, es el propósito perseguida por los lideres

de las organizaciones, pero esto es real o ficticio de acuerdo a la capacidad,

habilidad y estilo de dirección optado por éste mismos, para ubicarse en una

posición de competitividad. Es por ello importante conocer, estudiar cuales son

los factores que configuran estos estilos de dirección y la forma en que llevan a

cabo la dirección de sus organizaciones, como resultado un estilo de dirección

diferente.

El objetivo fundamental que busca el trabajo es determinar la relación que

existe entre los variables estilos gerenciales y satisfacción laboral del personal

en la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP- Puno, por ende identificar el estilo

de dirección predominante en la COOPAC y así también analizar el nivel de

satisfacción laboral del personal.

El tipo y diseño de investigación es descriptivo correlacional, el método

que le corresponde es la deducción y la inducción, mediante la encuesta. El

instrumento utilizado es el cuestionario aplicado a la alta dirección, la directiva,

al personal de trabajadores, que permitieron recoger valiosa información para

realizar un análisis objetivo y efectivo del tema. La población de estudio esta

constituida por todo el personal partiendo desde la alta dirección, la directiva y

el personal que labora en la entidad.

x

8

Respecto a los resultados de investigación, se ha confirmado las hipótesis

general y llegando a la conclusión de que los estilos gerenciales se relaciona de

manera significativa (r = 0.75), con la satisfacción laboral del personal,

identificando el estilo de dirección adoptado que en su mayor porcentaje afirma

que es de tipo consultivo 30%, analizando el nivel de satisfacción laboral del

personal, se considera como bueno en un 60%, de acuerdo a ello se plantea un

plan de cambio de dirección, dando como propuesta el estilo democrático

participativo.

Respecto a los anexos se presenta la encuesta para la alta dirección,

donde se considera a la gerencia, las directivas y el personal de trabajadores.

xi

9

INTRODUCCIÓN

Uno de los aspectos que conlleva al éxito en las organizaciones modernas

son los estilos de dirección que impregnan los ejecutivos, es decir, un estilo

adecuado de liderazgo. Este tema muchas veces ha permanecido ignorado o

soslayado debido a que los propios gerentes no conocían su existencia y

mucho menos que era un manejo importante para facilitar y optimizar su

gestión. Los estilos gerenciales han sido estudiados por varios autores,

destacando entre ellos Rensis Likert quien establece la existencia de cuatro

sistemas de liderazgo, cada uno con sus respectivos indicadores y resultados

de efectividad.

En cuanto al tema de satisfacción laboral ha sido estudiado como

consecuencia de la capacidad de la organización por generar un contexto

adecuado para los trabajadores. Es así que es importante y determinante

analizar el desempeño individual, como las relaciones interpersonales que en

muchos casos influye en el desarrollo institucional. Hoy existe una gran

preocupación por ir mejorando el entorno laboral de las personas que trabajan,

para que se encuentren lo más satisfechos posibles y sientan que son eficientes

y que pueden enorgullecerse del trabajo que realizan y de adaptarse con mayor

éxito a las exigencias laborales. Además existe un interés creciente entre la

gerencia, directivos y trabajadores por mejorar el ambiente del trabajo y su labor

cotidiana.

La estructura del presente trabajo consta de cinco capítulos de los cuales

el capítulo I está referido a la formulación del planteamiento del problema, los

xii

10

antecedentes y los objetivos de la investigación, convirtiéndose en el inicio y el

norte del proceso de realización de la investigación. El capítulo II abarca todo lo

que es el marco teórico, que considera el sustento teórico, términos básicos y el

sistema de variables, donde contiene información teórica que fundamenta la

investigación desde un punto de vista cada variable, estilos de dirección y

satisfacción laboral del personal. El capítulo III enfatiza el diseño metodológico

de la investigación, donde incluye el tipo y diseño, población, ubicación y

descripción de la población, además se define las técnicas e instrumentos

utilizados para la investigación correspondiente. Dentro del capítulo IV se

encuentra las características de la investigación, es decir, la información

general de la entidad. Y en el capitulo V la exposición y análisis de los

resultados de la investigación mediante tablas y gráficos estadísticos que

permiten lograr los objetivos planteados y la respectiva contrastación de las

hipótesis planteadas.

En ese sentido, el presente trabajo de investigación, ha de significar un

aporte importante para futuras investigaciones y una guía para las entidades

que buscan desarrollar el capital intelectual.

xiii

1

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DE

LA INVESTIGACIÓN

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente vivimos en una situación de cambios profundos de manera

constante donde prima la innovación y la creatividad en las actividades y

proceso de la administración. Las organizaciones no han escapado a esta

tendencia cambiante y precisamente, han presentado profundas

transformaciones para ir al ritmo y velocidad que exigen dichos cambios. Estas

transformaciones han generado una concepción diferente de la estructura

organizacional y, por ende, del trabajador.

La dinámica de las organizaciones plantea nuevos retos a quienes

pretenden asumir su conducción. Estos retos implican la intervención de

gerentes capaces de inspirar una visión compartida, generar entusiasmo,

compromiso y comunicación efectiva; utilizar eficientemente los métodos y

estrategias de motivación para ofrecer soluciones y respuestas a las demandas

2

cada vez mayores del mercado global y competitivo de hoy; la influencia

ejercida por el gerente sobre los trabajadores para orientar su comportamiento

hacia el logro de los objetivos y metas de la organización es conocida como

liderazgo. En ese contexto, es importante concebir el liderazgo desde una

óptica más amplia, que salga de la estructura del control absoluto, influenciando

al grupo para lograr metas; un liderazgo que lleve consigo la posibilidad de

producir satisfacción laboral. De esta manera el gerente se convierte en el

elemento dinámico de las empresas, para que puedan producir eficaz y

eficientemente, convirtiendo las acciones individuales en acciones

organizacionales que puedan responder a los objetivos declarados por la

empresa y a los objetivos de sus miembros declarar, de acuerdo a sus

inquietudes individuales específicas.

Es así que actualmente hay una gran preocupación por ir mejorando el

entorno laboral de las personas que trabajan, para que estos se encuentren lo

más satisfechos posibles y sientan que son eficientes y que pueden

enorgullecerse del trabajo que realizan. De esta manera serán capaces de

adaptarse con mayor éxito a las exigencias de trabajo que varían a la par con el

desarrollo de la humanidad, emergiendo así nuevos campos laborales y nuevas

profesiones, necesarias para satisfacer los requerimientos de la población. Es

así que COOPAC no es ajeno de todo lo vertido y se observa debilidades en

cuanto a la gestión del personal, lo que limita a lograr resultados esperados.

3

1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA GENERAL

¿Qué relación existe entre los estilos gerenciales con la satisfacción laboral del

personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP – Puno, 2014?

1.2.2. PROBLEMA ESPECÍFICO 1

¿Qué estilo gerencial es adoptado en la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP -

Puno?

1.2.3. PROBLEMA ESPECÍFICO 2

¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral del personal en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito CIAP - Puno?

1.2.4. PROBLEMA ESPECÍFICO 3

¿Cuál será la propuesta de estilo de dirección a implementar de parte de la alta

dirección de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP - Puno?

1.3. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación se presenta la revisión de estudios relacionados al tema:

Aroapaza, G. (2012), tesis FCCA-UNA. Para optar el título de Licenciado en

Administración titulada: “La motivación y su incidencia en la Satisfacción

Laboral en el desempeño del personal de la empresa Nuez Amazónica,

periodo 2010”. Donde se llega a la siguiente conclusión: en lo que respecta a

satisfacción laboral se ha determinado que existe un grado significativo de

satisfacción laboral con un 75%. Según la teoría de Herzberg los factores

higiénicos, se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las

4

condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son

administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera de

control de las personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los

beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que la persona recibe de

sus superiores, las condiciones físicas y ambiente del trabajo, las políticas y

directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las

personas que en ellas trabajan, los reglamentos internos, estatutos y el

prestigio, y la seguridad personal.

Marin R. (2012), tesis FCCA-UNA. Para optar el título de Licenciado en

Administración titulada: “El comportamiento y la satisfacción laboral del

personal del programa de desarrollo productivo 2011”. Donde se llega a la

siguiente conclusión: El comportamiento humano interviene directamente en el

estado de satisfacción de los trabajadores; porque se constató que las

necesidades de mayor fuerza motivadora en el personal es el cumplimiento de

metas ya que el comportamiento en las organizaciones depende de

comportamiento del personal, por tanto; las personas hacen las cosas por algún

razón determinada o tienen una motivación para llevar a cabo sus acciones. En

la satisfacción laboral, se destacan los factores que mas influyen positiva y

negativamente las cuales son remuneraciones, condición de trabajo,

compañeros de trabajo y reconocimientos en este factor se determinó que el

cumplimento de metas tiene vinculación con la satisfacción laboral ya que se

obtuvo como resultado que el personal si se encuentra satisfecho en un 38% de

acuerdo el análisis.

5

Machaca M. (2010), tesis FCCA-UNA. Para optar el título de Contador Público:

“Capacidad gerencial y la calidad de servicios en las Empresa de

transporte Urbano en la ciudad de Juliaca, 2010”. Donde se llega a la

siguiente conclusión: La gerencia en las empresas de transportes tienen en su

mayoría una administración empírica, por lo que no cuenta con conocimientos

adecuados de administración y gestión empresarial lo cual no permite brindar

un servicio de calidad adecuada. El papel que los gerentes cumplen en las

empresas de transportes en muchas ocasiones únicamente de representar a las

empresas olvidándose de las oportunidades de la empresa.

Valencia P. (2008), realizó en Lima estudio de investigación para obtener el

grado de Magister en Administración titulado “Estilos gerenciales y

satisfacción laboral” Con el objetivo de Determinar cómo se relacionan los

Estilos Gerenciales con la Satisfacción Laboral en el Personal Administrativo de

la Dirección General de Administración de la U.N.M.S.M. El método de

investigación es descriptivo bivariable, el diseño empleado es transaccional o

transversal. El instrumento que se utilizó para la recolección de la información

fue la encuesta. Las conclusiones a las que llego entre otros fueron: Se acepta

la hipótesis general al probarse que existe relación significativa entre los estilos

gerenciales y la satisfacción laboral en el personal administrativo de la

Administración Central de la U.N.M.S.M. entre ambos estilos se relacionan con

la satisfacción laboral. Los estilos consultivo y participativo mantienen una

relación positiva con la satisfacción laboral tanto en los factores e indicadores

motivadores como en los higiénicos. Los estilos, autoritario coercitivo y

6

autoritario benevolente, mantienen relaciones más débiles con la satisfacción

laboral tanto en los factores e indicadores motivadores como en los higiénicos.

Egusquiza L. (2003), realizó en Lima en un estudio titulado “Motivación y

nivel de satisfacción laboral de las enfermeras en el servicio de

Infectología y Neumología del Instituto de Salud del Niño”. Con el objetivo

de determinar la relación entre la motivación y los niveles de satisfacción laboral

que tiene la enfermera en el ISN. El método fue descriptivo, analítico, de corte

transversal. La muestra estuvo conformada por 40 enfermeras. El instrumento

que se utilizó para la recolección de la información fue un formulario tipo escala

de Lickert y la técnica fue la encuesta. Las conclusiones a las que llego entre

otros fueron: “El mayor porcentaje de la enfermeras se sienten poco motivadas

(50%) mientras que el (30%) no esta motivado y un (20%) motivadas. En

relación a satisfacción laboral el 40% no esta satisfecho, 35% ligeramente

satisfecho, 15% satisfecho y un 10% muy satisfecho.”

Ramos N. (2003), en Puno realizó un estudio titulado “Grados de satisfacción

laboral de la enfermera en las unidades productivas de servicios de salud

en Puno”. El cual tuvo como objetivos: Establecer el grado de satisfacción

laboral de la enfermera en las unidades productivas de servicios de salud en

Puno (REDEES), en cuanto a las condiciones físicas y/o materiales, beneficios

laborales y/o remunerativos, políticas administrativas, relaciones sociales,

necesidad de autorrealización y relación con la autoridad. El método utilizado

fue el descriptivo - explicativo. Se tomó como marco muestral 68 enfermeras.

Se aplicó la técnica de la entrevista a las enfermeras y como instrumento se

7

utilizó la escala de Satisfacción laboral. Las conclusiones a las que llegó entre

otros fueron: “El grado de Satisfacción Laboral de las enfermeras en la

REDEES – Puno es de parcial insatisfacción en lo que se refiere a condiciones

físicas y/o materiales, beneficios laborales y/o remunerativos, las relaciones

sociales, relación frente a la autoridad, necesidad de autorrealización y políticas

administrativas”.

Cahuas J. (2012), tesis U.N.M.S.M. Facultad de Educación para optar el Grado

de Magíster en Educación titulada: “Estilos de liderazgo del director y la

calidad del servicio educativo en la Institución Educativa Pública Nº 21009

de la unidad de gestión educativa local Nº 10, Huaral 2011”. Donde se llega

a la siguiente conclusión: Los datos obtenidos en el análisis estadístico

permiten comprobar que no existe relación, ni directa positiva ni significativa,

entre el estilo de liderazgo autoritario/dictatorial del director y la calidad del

servicio educativo en la institución educativa Nº 21009 de Huaral. Al darse un

coeficiente de -0,008 entre ambas, permite concluir que a un nivel medio de

práctica de este estilo de liderazgo, mejor es el servicio educativo que reciben

los estudiantes de esta zona.

8

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la relación que existe entre los estilos gerenciales y satisfacción

laboral del personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP – Puno, 2014.

1.4.2. OBJETIVO ESPECÍFICO 1

Identificar el estilo gerencial predominante de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito CIAP - Puno.

1.4.3. OBJETIVO ESPECÍFICO 2

Analizar la satisfacción laboral del personal de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito CIAP - Puno.

1.4.4. OBJETIVO ESPECÍFICO 3

Proponer un estilo de dirección del personal de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito CIAP - Puno.

9

CAPÍTULO II

MARCO TEORICO, MARCO CONCEPTUAL E HIPÓTESIS DE LA

INVESTIGACIÓN

2.1. ESTILOS GERENCIALES

Al ser la gerencia una actividad realizada por seres humanos, y como tal,

influenciada por sus características personales, como elementos determinantes

de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial; es el liderazgo y la habilidad

para utilizar el poder y la autoridad que le permitan negociar y armonizar, son

parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente. (Tripier, 2009,

p.75).

Cada tipo de comportamiento gerencial, genera un conjunto de relaciones

y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la

respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la

contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de organización, hay un estilo

que maximiza resultados; el impacto puede variar dependiendo de las

demandas de los procesos, pero principalmente por las características de la

gente a ser gerenciada. El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial.

10

A la persona hiperactiva, de poca paciencia y que quiere imponer la manera de

hacer las cosas, se opone aquella persona sosegada, paciente y que deja que

cada quien resuelva de la mejor manera.

(Drucker, 1998, p. 67), apunta a que el gerente debe comportarse y

poseer un estilo parecido al de un director de orquesta, el cual dirige a grupos

de especialistas, a los cuáles no hay que decirles lo que tienen que hacer (eso

está en la partitura, en el plan de ejecución) sino, solamente asegurarse de

obtener lo mejor de cada miembro de cada grupo.

Por su parte (Senge, 1998, p. 49), suministra tres atributos esenciales en

el gerente que definen su estilo: como diseñador de las ideas rectoras de la

organización; como mayordomo de la visión de la organización, como maestro

facilitador y potenciador de la organización. (Bennis y Nanus. 2001, p. 28),

afirman que el estilo gerencial de nuestro tiempo consiste en fomentar la libre

expresión, que conlleva descubrir la mejor forma de organizarse. El estilo del

líder, más que empujar a la gente, consiste en atraerla.

Según (Collins, 2002, p. 54), el estilo gerencial ha cambiado, de ser un

genio con mil ayudantes, a ser el líder de un selecto grupo, donde las personas

son elegidas por su accionar y pensamiento estratégico; Mateo y Valdano

(2003), dicen que el nuevo estilo gerencial consiste en sentir y transmitir la

pasión por crear futuro, para estos autores el estilo consiste en el arte de

gestionar voluntades.

(Weinholtd, 2005, p. 38), dice que el estilo gerencial consiste en moverse

de un rol a otro mientras se trabaja con un grupo humano. Méndez Benavides

11

(2005), afirma que el nuevo estilo gerencial tiene que ver con la utilización de

las emociones correctas para trasmitir el conocimiento requerido en una

situación determinada, lo que hace brotar en el seguidor la credibilidad en su

líder.

2.1.1. IMPORTANCIA DE LOS ESTILOS GERENCIALES

(W.J. Reddin.1995, p. 86), la idea es que el gerente deberá responder, ya

sea en forma particular a muchas circunstancias o situaciones que se le

presenten, o en una forma flexible dependiendo de la situación.

Dado que cada uno de los estilos gerenciales puede conducir al logro de

una mayor productividad o rendimiento “la flexibilidad en la aplicación de estos

estilos”, es una destreza que la mayoría de los gerentes debería adquirir, para

así poder enfrentar una variedad de circunstancias o situaciones en particular.

2.1.2. GERENCIA

(Albrecht, Karl, 1988, p. 46), la gerencia es el componente básico

responsable de la dirección y coordinación de otras partes de la organización.

Provee una dirección al establecer metas y definir estrategias, ayuda a

interpretar el ambiente externo y a controlar la efectividad de la organización.

Existen tres aspectos en una definición de la gerencia como un proceso:

primero la coordinación de los recursos; la ejecución de funciones gerenciales

como medio de lograr coordinación y tercero establecer el propósito del proceso

gerencial.

El concepto de gerencia incluye destrezas, técnicas administrativas y la

comprensión de las relaciones humanas en las organizaciones, la palabra

12

gerencia, no tiene significado semántico, pero de acuerdo a las características

propias de la misma puede definirse como: “la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos.

Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeamiento,

organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. La

gerencia es también considerada como una disciplina académica y un campo

de estudio”.

Por todo esto, se ha considerado que el éxito de una organización

depende de la capacidad que tengan los que dirigen, o sea de sus capacidad

gerencial.

2.1.2.1. DEFINICION DEL GERENTE

(Fred D. 1990: 63) El gerente es la persona, con plena capacidad jurídica que

dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario; se le encomienda la

labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su

mando están. Un gerente es un maestro, un capacitador y un entrenador, es u

reclutador, un empleador y un consejero es un líder de su grupo y un seguidor y

realizador de las políticas, planes y programas de compañía. Es un tomador de

decisiones que acepta la responsabilidad por ellas y enseña a otros el sutil arte

de firmeza de carácter.

Es un comunicador y un catalizador, es un planeador, un organizador y un

pronosticado. Es un conductor, un orquestador y un manipulador diestro. Es un

consolidador en la dirección y unión de esfuerzo de muchos hacia el logro de

metas comunes, es un compañero de equipo un árbitro y un juez. El gerente es

13

quien dice a la gente en términos específicos lo que debe hacer y les aconseja

de manera que den su mejor esfuerzo para el logro de los objetivos. “el gerente

es el canal por donde el profesional de carrera es el auténtico especialista y

especialmente puede orientar sus resultados conjuntos donde a su vez

determina las necesidades, las capacidades y las oportunidades de la empresa

de la que es miembro.

2.1.2.2. EL CARGO GERENCIAL

El cargo de un gerente debe basarse en una tarea cuya realización es

indispensable para alcanzar los objetivos de la empresa. El cargo de gerente

existe porque la tarea de la empresa reclama su existencia. Este debe tener su

propia autoridad, responsabilidad, alcances y proporciones gerenciales , ya que

el directivo, es un individuo que asume la responsabilidad de los resultados

finales de la empresa y el cargo debe implicar siempre un desafío máximo,

resumir en si mismo la responsabilidad y realizar la máxima contribución.

El diseño de un cargo debe partir de la tarea, pero también debe ser un

diseño que pueda albergar a personas de distintos temperamentos, hábitos, y

pautas de comportamiento. Esta es una de las razones principales por las

cuales los cargos gerenciales deben ser amplios y no estrechos. Pues, un cargo

debe tener amplitud suficiente, de modo que un hombre eficaz pueda hallar en

sus actividades satisfacción y realización, su propio modo y su método de

trabajo.

14

2.1.3. MODELO DE RENSIS LIKERT

El profesor de sociología y psicología, director de Instituto de Investigación

Social de la Universidad de Michigan, Rensis Likert, se destacó por realizar

investigaciones para determinar la diferencia entre las organizaciones exitosas

y las no tan exitosas. En su obra más importante, New Patterns of

Management, estableció la teoría de la administración participativa (Shockley y

Zalabak, 2002, p. 102).

La teoría de la administración es llamada también la teoría de Likert. Fue

elaborada para la administración dirigida a los empleados, la cual se basaba en

la efectividad del funcionamiento de los grupos ligados estrechamente con la

estructura de la organización. Likert desarrolló cuatro modelos de diseño de

organización que incluyen variables como liderazgo, motivación, comunicación,

interacción e influencia, toma de decisiones y control. Dichos modelos son el

autoritario-coercitivo, el autoritario-benevolente, el consultivo y el participativo,

(Fernández Collado, 2003, p. 25).

Likert, propone que los procesos de administración deberían depender de

la formación de grupos participativos. Además realizo exhaustivas

investigaciones sobre situaciones de altas y bajas de producción. Creía que un

adecuado entendimiento de las diferencias o las variaciones que se

presentaban en las actitudes de la personas, podría ayudar a formar

organizaciones productivas.

La comunicación fue un elemento primordial en los estudios de Rensis

Likert (2002, p. 100), ya que asevera que: la comunicación es esencial para el

15

funcionamiento de las organizaciones. Es visualizada como uno de los

elementos más importantes de la administración. Concluye que la buena

comunicación y las buenas actitudes van juntas. Algunas de las características

de la supervisión centrada en los empleados son:

Ejercen un tipo de control general y no tan específico.

Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad.

Toman en cuenta la opinión de los subordinados.

Los involucran en los cambios.

Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y

procedimientos.

Establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”.

Dentro de su extenso trabajo Likert (1961) ha identificado cuatro estilos

gerenciales más comunes (en los últimos años hace referencia a un quinto

estilo) que son los que se presentan a través de las organizaciones.

Las características generales de cada uno de estos estilos son:

Sistema 1:

Opera dentro del estilo autoritario explotador.

Se basa en el temor y las amenazas.

La comunicación es desde arriba y hacia abajo.

Existe un importante distanciamiento psicológico entre el superior y el

subordinado.

Las decisiones se toman en la cúspide de la organización.

16

Sistema 2:

Opera dentro del estilo autoritario benevolente.

Consigue cumplimiento a través de las recompensas.

Las actitudes del personal son de subordinación hacia sus superiores.

La información fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy

ocasionalmente fluye hacia arriba limitándose a aquellas cosas que el

jefe quiere escuchar.

Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la

empresa, pero está prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser

delegado a los subordinados.

Sistema 3:

Opera dentro del esquema consultivo.

Consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas,

ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algún

involucramiento.

El flujo de la información comienza a transformarse en comunicación; es

tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicación hacia arriba que

no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeñas

cantidades y en forma muy cautelosa.

Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la

empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de

influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades.

17

Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su

trabajo.

Sistema 4:

Opera bajo el sistema de gerenciamiento grupa.

La gerencia se maneja con recompensas económicas.

La gerencia pone en práctica un sistema de participación grupal.

La gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer

altos objetivos de performance.

La gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y procesos

en el trabajo.

La comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se

realiza sobre base cierta.

Los superiores y subordinados están muy próximos entre sí desde el

punto de vista psicológico.

La toma de decisiones dentro de la organización es realizada a través de

procesos grupales.

Existe una superposición entre los grupos donde el superior de una

unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert

llama “linking pins” (eslabones de enlace).

Rensis Likert (1968) realizó extensas investigaciones para descubrir el

patrón general de administración que empleaban los gerentes más productivos

y compararlo con el que aplicaban otros. Encontró que los supervisores con un

mejor historial en el rendimiento, concentran su atención en los aspectos

18

humanos, referentes a los problemas de sus empleados y el empeño por formar

grupos de trabajo eficientes con metas de desempeño elevadas. Los definió

como centrados en las personas. Los que mantenían una constante presión

sobre la supervisión, los llamó centrados en el trabajo, y descubrió que era más

frecuente que tuvieran una productividad baja. (Hersey, Blanchard y Johnson,

1997).

Likert (1968) también descubrió que los supervisores con productividad

elevada aclaraban a sus empleados los objetivos y las necesidades que habían

de cumplir y luego se les daba la libertad para hacer el trabajo. Igualmente

encontró que la supervisión general y no la estrecha tienden a asociarse con la

productividad elevada. (Hersey, Blanchard y Johnson, 1997).

Likert (1968) determinó la existencia de cuatro sistemas administrativos

basándose en las características y estilos de la dirección presente en una

organización: Estas cuatro son:

Autoritarismo-coercitivo, autoritario-benevolente, participativo y consultivo.

Esto encabezamientos o epígrafes fueron presentados por primera vez en su

obra New Patterns of Management, de Rensis Likert (1961). Posteriormente

fueron cambiados en: El factor humano en la empresa: Su dirección y

valoración, respectivamente, a sistema 1, sistema, 2 sistema 3 y sistema 4; que

se presenta a continuación:

Sistema 1: Autoritario-coercitivo: Bajo este sistema de liderazgo la

administración no confía en sus empleados y rara vez los hace participar en

algún aspecto de la toma de decisiones. El grueso de las decisiones y el

19

establecimiento de las metas de la organización se toman arriba y se

despachan hacia abajo por la cadena de mando. Los empleados se ven

obligados a trabajar con miedo, amenazas, castigos y ocasionales

recompensas. La satisfacción de necesidades e encuentra en los niveles

fisiológico y de seguridad. Los limitados intercambios entre la administración y

los procesos de control están muy concentrados en la alta dirección, por lo

común se desarrolla una organización informal en oposición a las metas de la

empresa.

Sistema 2: Autoritario-Benevolente: La administración obsequia una

confianza condescendiente a sus empleados, como la del amo con sus

servidores. El grueso de las decisiones y el establecimiento de las metas de la

organización se hacen hacia arriba, pero en los niveles inferiores se toman

muchas decisiones de acuerdo con un marco prestablecido. Se dan

recompensas y algunos castigos reales o potenciales para motivar a los

trabajadores. Cualquier intercambio tiene lugar con la indulgencia de la

administración y el temor y la cautela de parte de los empleados. Aunque el

proceso de control sigue concentrado en la alta gerencia, algo se delega a los

niveles medios y bajos. Habitualmente aparece una organización informal, pero

no siempre se opone a las metas formales de la empresa.

Sistema 3: Consultivo: La administración confía, pero no del todo en sus

empleados. Las políticas y las cesiones generales se mantienen arriba, pero se

permite que los trabajadores tomen decisiones particulares en niveles inferiores.

La comunicación fluye en ambos sentidos de la jerarquía. Para motivar a los

20

trabajadores, se dan recompensas, castigos ocasionales y alguna participación.

Hay un grado moderado de intercambios, a menudo con suficiente confianza.

Se delegan aspectos significativos del proceso de control, con sentimientos de

responsabilidad tanto en los niveles superiores como en los inferiores. Puede

parecer una organización informal, que bien respalde o bien se resista en parte

a las metas de las empresas.

Sistema 4: Participativo: La administración tiene una confianza plena en sus

empleados. La toma de decisiones está repartida en toda la organización y, con

todo, bien integrada. La comunicación no solo fluye en sentido vertical, sino

también horizontal entre los compañeros. Los trabajadores están motivados por

la participación y el compromiso en el desarrollo de premios económicos, el

establecimiento de metas, la mejora de los métodos y la valoración de los

progresos rumbo a las metas. Los intercambios entre la administración y los

empleados son extensos y amistosos, con un alto grado de confianza. La

responsabilidad del proceso de control está muy distribuida, e incluso las

unidades inferiores participan por completo. Las organizaciones formal e

informal suelen ser la misma, por lo que todas las fuerzas sociales respaldan

los empeños por lograr las metas establecidas.

2.1.4. OTROS CONCEPCIONES SOBRE ESTILOS GERENCIALES

2.1.4.1. LOS TRES ESTILOS CLASICOS DE KURT LEWIN

Democrático, autocrático y liberal, según como el directivo ejerza su

autoridad, posibilite la participación real y efectiva de los demás en la toma de

decisiones.

21

2.1.4.2. EL CUADRO ADMIISTRATIVO

De los esposos Robert Blake y Jane Mouton basado en la atención

prioritaria que ejerza el gerente sobre dos variables: la producción y el bienestar

de su personal, con lo que se ha llegado a determinar 5 estilos o formas de

actuar: evasivo, dedicado, protector, ecléctico e integrado.

Como se podrá advertir en red administrativa existen cinco estilos de

conducta administrativa.

El gerente tiene poco interés en las personas y en la producción.

El gerente enfatiza la eficiencia en las operaciones en desmedro del

elemento humano.

El gerente es solicito y amistoso y muestra poco interés por la

producción.

El gerente trata de obtener equilibrio entre el interés de la producción y

un nivel de moral satisfactorios.

El gerente busca un alto ritmo de producción con apoyo es su personal,

quienes son comprometidos mediante la confianza y el respeto mutuo.

Este es el estilo más conveniente de liderazgo gerencial.

2.1.4.3. LA RED TRIDIMENSIONAL

(W.J. Reddin, 1995, p. 45), que prácticamente es una ampliación del

modelo anterior, en este toma como referencia tres dimensiones: el trabajo, las

relaciones y la eficacia. En realidad Reddin plantea 8 estilos, cuatro de ellos

cuando los niveles de eficacia sean bajos y los otro cuatro equivalentes a una

alta eficacia.

22

El propósito de este modelo es demostrar como los gerentes se pueden

desplazar de un plano de menor eficiencia a otro de mayor eficiencia

cambiando sus estilos directivos.

CUADRO N° 01: Estilos Gerenciales

Los tres estilos clásicos de Kurt

Lewin

El cuadro administrativo

de Robert Blake y Jane Mouton

La red tridimensional de Willian J. Reddin

Los cuatro sistemas

administrativos de Rensis Likert

Clasifica de acuerdo como el directivo ejerza su autoridad, posibilite la participación real y efectiva de los demás en la toma de decisiones.

Autocrático Democrática Permisivo

Basado en la atención prioritaria que ejerza el gerente sobre dos variables: la producción y el bienestar de su personal.

Dedicado Integrado Ecléctico Evasivo Protector

Se toma como referencia tres dimensiones: el trabajo, las relaciones y la eficacia.

Con este modelo es demostrar como los gerentes se pueden desplazar de un plano de menor eficiencia a otro de mayor eficiencia.

Misionario, compromiso, desertor, autócrata, desarrollo, ejecutivo integrado, burócrata y autócrata benevolente.

Sistema I: Explotador-autoritario.

Sistema II: Benevolente-autoritario.

Sistema III: Consultivo

Sistema IV: Participativo.

Fuente: Elaboración Propia.

2.1.4.4. REJILLA GERENCIAL DEL LIDERAZGO

Robert R. Blake y Anne Adams McCanse(1984) elaboraron la Rejilla del

Liderazgo (antes Rejilla Gerencial, de Robert R. Blake y Jane S. Mouton) que

ha sido empleado en forma extensa en programas de desarrollo de

organizaciones y administradores. (Hersey, Blanchard y Johnson, 1997).

23

Blake y Mouton postularon en su teoría de la administración la existencia

de dos dimensiones básicas que determinarían el liderazgo eficaz. Estas

dimensiones fueron denominadas por los autores como “interés por la

producción” e “interés por el factor humano” se proponen que la parrilla

gerencial relaciona la eficacia laboral y la satisfacción del individuo con un

programa formal de desarrollo de la dirección muy efectivo.

2.1.5. SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción laboral es un aspecto que ha sido ampliamente estudiado

desde que Hoppock en 1935, abarcando amplios grupos de población,

desarrolla los primeros estudios sobre esta temática. Como es de imaginar son

bastantes las personas que se han interesado en este tema, razón por la cual

existen innumerables definiciones, pero que al final, concuerdan en una idea.

Es un estado emocional, de acuerdo a la percepción de la experiencia laboral

del sujeto.

Locke (1976) definió la satisfacción laboral como un "estado emocional

positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales

del sujeto". En la actualidad no existe una definición unánimemente aceptada

sobre el concepto de satisfacción laboral. Es más, en muchas ocasiones cada

autor elabora y desarrolla su propia definición. Para un primer grupo de autores

la satisfacción laboral hace referencia a un estado emocional, sentimientos o

respuestas afectivas.

24

(Muchinsky, 2000, p. 238), es “el grado de placer que el empleado obtiene

de su trabajo”. De esta forma, afirman que un trabajador se siente satisfecho

con su trabajo cuando, a raíz del mismo experimenta sentimientos de bienestar,

placer o felicidad.

Al respecto Stephen, P. (1999, p. 190), define la satisfacción laboral

“como la actitud del individuo hacia su puesto de trabajo en lo referente a:

interacción con los compañeros de trabajo y jefes; condiciones de trabajo,

cumplimento de reglas y políticas de organización”. La satisfacción laboral se ha

intentado explicar desde diferentes teorías. En la mayoría de los casos se han

utilizado las teorías motivacionales como tales debido al papel central que la

satisfacción juega en muchas de ellas. Esta postura, sin embargo, no está

justificada porque, como hemos visto, motivación y satisfacción aunque están

relacionados no son conceptos sinónimos ni describen el mismo fenómeno

En el marco de la Psicosociología, la "satisfacción laboral" (SL) se ha definido

de muchas maneras. Coinciden ampliamente en la idea de concebirla como una

respuesta afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de su trabajo. En

consecuencia, esta respuesta vendrá condicionada por las circunstancias del

trabajo y las características de cada persona.

Una concepción más amplia establece que la satisfacción en el trabajo es

la medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el

grado en que éste ve realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en

su trabajo, ya sean de tipo social, personal, económico o higiénico. Pero, a este

respecto, sabemos que un estado de necesidad lleva normalmente a la acción;

25

a la búsqueda de soluciones. Esta es la ineludible conexión entre "satisfacción

laboral", "motivación" y "conducta o acción".

Entonces se entiende como Satisfacción laboral a la manera como siente

un empleado acerca de su propio trabajo. Las actitudes de una persona hacia

su propio empleo reflejan experiencias agradables y desagradables en el

puesto y expectativas acerca de experiencias futuras. Las definiciones de

satisfacción laboral pueden incluirse en dos grupos, unas hacen referencia a un

estado emocional, sentimientos o respuestas afectivas; y el otro, que considera

que la satisfacción laboral trasciende el plano emotivo y la considera como una

actitud. (Peiró, 1996, Guillén y Gil, 2000).

Muchos autores han señalado las diferentes facetas de satisfacción

laboral, siendo las más mencionadas la satisfacción con: la supervisión, con la

organización, con los compañeros de trabajo, con las condiciones de trabajo,

con el progreso en la carrera, con las perspectivas de promoción, con el sueldo,

con los subordinados, con la estabilidad laboral, la extrínseca en general, el tipo

de trabajo, la cantidad de trabajo, el desarrollo personal y la satisfacción

intrínseca general.

2.1.6. FACTORES DETERMINANTES DE LA SATISFACCION LABORAL

2.1.6.1. LAS CONDICIONES FISICAS Y/O MATERIALES

Los elementos materiales o de infraestructura son definidos como medios

facilitadores para el desarrollo de las labores cotidianas y como un indicador de

la eficiencia y el desempeño. Dentro de las condiciones físicas se considera el

confort, está dado por las condiciones de comodidad que ofrece el centro de

26

trabajo como: la ventilación e iluminación, la limpieza y orden de los ambientes,

etc. Los empleados se preocupan por su entorno laboral tanto por comodidad

personal como para realizar bien su trabajo la comodidad esta referida a los

aspectos de amplitud, distribución de ambientes y mobiliario suficiente,

privacidad, operatividad y disponibilidad de servicio.(ROBBINS P. Stephen

2003).

2.1.6.2. BENEFICIOS LABORALES Y REMUNERATIVOS

La compensación (sueldos, los salarios, prestaciones, etc.) es la

gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. (WERTHER

William. 2000) Los sistemas de recompensas, el sueldo, así como la promoción,

tienen gran importancia como factores de influencia y de determinación de la

satisfacción laboral, ya que satisfacen una serie de necesidades fisiológicas del

individuo; son símbolos del "status", significan reconocimiento y seguridad;

proporcionan mayor libertad en la vida humana; y, por medio de ellos se pueden

adquirir otros valores.

Si las recompensas son justas y equitativas, entonces, se desarrolla una

mayor satisfacción, porque los empleados sienten que reciben recompensas en

proporción a su desempeño. Por el contrario, si consideran las recompensas

inadecuadas para el nivel de desempeño, tiende a surgir la insatisfacción en el

trabajo, desarrollando en el trabajador un estado de tensión que intenta resolver

ajustando su comportamiento que pueden afectar la productividad y producir el

deterioro de la calidad del entorno laboral.

MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA: EL DINERO

27

El dinero puede ser un poderoso reforzador de la conducta si se lo emplea

adecuadamente. La administración debe corresponder al esfuerzo aplicado por

las personas o a los resultados conseguidos por éstas. Para lograr esta

conexión se ha establecido una serie de sistemas de incentivos.

Sistema de incentivos a nivel individual:

Se les paga a los obreros una cantidad fija por unidad producida, para que

el individuo se esfuerce por incrementar su nivel de productividad. En el caso de

empleados se evalúa sus méritos para determinar una compensación

económica.

Sistema de incentivos a nivel grupal:

Se establece un año base para obtener un ratio de utilidad. Mes a mes se

evalúa el ratio, y si hay mejora la compañía paga un bono proporcional al

resultado de la evaluación. Se otorga un cheque adicional por productividad.

Todos estos sistemas de incentivos han permitido alcanzar éxitos

sorprendentes en la mejora de la productividad organizacional.

2.1.6.3. POLITICAS ADMINISTRATIVAS

Las políticas son el grado de acuerdo frente a los lineamientos o normas

institucionales dirigidas a regular la relación laboral y asociada directamente con

el trabajador y constituyen medios para alcanzar las metas u objetivos.

Asimismo explican el modo en que se conseguirán las metas, y sirven como

guías que definen el curso y ámbito general de las actividades permisibles para

la consecución de metas. Funcionan como base para las futuras decisiones y

acciones, ayudan a coordinar los planes, a controlar la actuación y a

28

incrementar la consistencia de la acción aumentando la probabilidad de que

directivos diferentes tomen decisiones similares cuando se enfrente

independientemente a situaciones parecidas.

Las políticas, deben ser lo suficientemente amplias de miras, estables y

flexibles como para que puedan ser aplicadas en diferentes condiciones, a su

vez deben ser coherentes y ayudar a resolver o prevenir problemas específicos.

Establecer normas claras y concisas que fijan áreas de autoridad.

2.1.6.4. RELACION CON LA AUTORIDAD

(PALMA CARRILLO Sonia, 1999, p. 27 – 34), es la apreciación valorativa

que realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y respecto a sus

actividades cotidianas siendo otro determinante importante de la satisfacción

del empleado en el puesto. (LOPEZ MÁS Julio, 2005, p. 26), considera que el

éxito laboral esta condicionado por el grado de aceptación y/o rechazo al jefe. A

los trabajadores les interesa la responsabilidad con el jefe. Sin embargo, la

reacción de los trabajadores hacia su supervisor dependerá usualmente de las

características de ello, así como de las características del supervisor. La única

conducta del líder que tiene efecto predecible sobre la satisfacción del

empleado es la consideración.

La participación que se les permita a los empleados afecta también su

satisfacción con el supervisor. La conducta del líder afectará la satisfacción del

subordinado en el empleo, particularmente la satisfacción respecto del líder. De

acuerdo con House y Desseley (1974) “la conducta del líder será considerada

como aceptable para sus empleados en el grado en que estos vean la conducta

29

como fuente de satisfacción inmediata o como instrumental para una

satisfacción futura”. Para tener éxito, el líder necesita poseer considerables

habilidades, así como motivación. (KENNETH N. Wexley, 1990, p. 65).

2.1.6.5. RELACIONES INTERPERSONALES

Las buenas relaciones interpersonales dan confianza y credibilidad, a

través de demostraciones de confidencialidad, responsabilidad y empatía. Es

importante una comunicación efectiva en la que sea relevante el entendimiento,

la comprensión, el respeto, y la ayuda mutua para superar debilidades, afianzar

fortalezas que redunden en la convivencia, el crecimiento de las personas la

calidad de su desempeño y el beneficio de quienes reciben sus servicios.

El estilo de trabajo es por lo general un asunto de actitud. Una actitud

mental positiva no solo hace el trabajo más agradable, sino que lo hace más

productivo. Cuando su personal piensa en su trabajo como algo mundano y

trivial, su productividad disminuye y esta actitud se puede extender a los demás

miembros. Pero cuando su personal se siente parte del equipo y se da cuenta

que su contribución es significativa, no importa cuán pequeño sea el lugar que

ocupa dentro del grupo.

Trabajo de equipo quiere decir tener un amplio acceso a la asistencia

técnica, una gama de conocimientos y una variedad de habilidades. La ayuda

mutua surge entre los miembros de equipo cuando existe compromiso entre

ellos y no sólo un compromiso con el proyecto.

Los equipos trabajan mejor cuando:

Los miembros se sienten aceptados y confían uno del otro.

30

Se trazan objetivos y se identifican y se aceptan las tareas claramente.

Se pone en claro la funciones y se llega a un acuerdo sobre un proceso

transparente.

Los miembros escuchan, se comunican y participan activamente.

No existen discusiones personales.

Los conflictos se resuelven equitativamente.

El liderazgo es compartido.

Los miembros se apoyan mutuamente y tiene el control de su trabajo.

2.1.6.6. REALIZACION PERSONAL

Los empleados suelen preferir los trabajos que les permitan emplear sus

facultades y capacidades y que les ofrezcan una serie de actividades, libertad e

información en cuanto a su rendimiento. Estas características hacen que el

trabajo represente un mayor desafío para la mente.

(LOPEZ MÁS Julio, 2005, p. 27), “que un hombre sano está motivado

principalmente por sus necesidades de desarrollar y realizar todo su potencial y

toda su capacidad”… “se refiere al deseo de cumplir nuestros deseos más

profundos, es decir, hacer realidad lo que somos en potencia…es el deseo de

ser cada vez más lo que uno es, de llegar a ser lo que uno es capaz de llegar a

ser”.

2.1.6.7. DESEMPEÑO DE TAREAS

Es la valoración con la que asocia el trabajador con sus tareas cotidianas

en la entidad que labora. El desempeño en el ámbito laboral es la aplicación de

habilidades y capacidades que el puesto requiere del ocupante para el manejo

31

eficiente de sus funciones; por otro lado, el desempeño es, la aptitud o

capacidad para desarrollar completamente los deberes u obligaciones

inherentes a un cargo con responsabilidad durante la realización de una

actividad o tarea en el ejercicio de su profesión. Por lo tanto en el desempeño

del trabajo, no solo se necesita de las habilidades, destrezas, conocimientos,

etc; requeridos para la correcta ejecución de una determinada tarea, también es

fundamental y necesaria la intervención de otros conceptos como el interés, la

voluntad y la intención de realizar el trabajo.

a) SANCIONES DISCIPLINARIAS

El personal rentado que no cumpla con las normas internas, se hace

acreedor de las siguientes sanciones:

Amonestación: Esta sanción es por escrito, indicando las causas de la medida,

con copia a la carpeta persona, y es aplicada por las siguientes causales:

Reiteradas tardanzas.

Salidas sin el permiso respectivo.

Presentarse a trabajar sin el uniforme.

Perturbar la adecuada marcha de las actividades de los demás trabajadores.

Faltar de palabra a los demás trabajadores.

No respetar los niveles jerárquicos.

Trato despectivo a los socios.

Amonestación con conocimiento de la autoridad de trabajo: Esta sanción

es por escrito, indicando las causas de la medida, con copia a la carpeta

32

personal y copia a la autoridad de trabajo. Procede esta sanción por incurrir en

las siguientes faltas:

Reiteradas amonestaciones.

Llegar al centro con evidentes síntomas de haber consumido alcohol.

Consumir cigarrillo dentro del local.

Agredir verbalmente a los compañeros de trabajo y a los socios.

Utilizar los bienes de la cooperativa para actividades particulares.

Trabajar con desgano y no cumplir adecuadamente con las funciones

habituales.

Desordenar intencionalmente los archivos para dificultar la ubicación de los

documentos.

Suspensión en el cargo: Dependiendo de la gravedad de la falta, entre cinco y

treinta días sin goce de haber. Esta sanción que también es comunicada a la

autoridad de trabajo, se aplica al personal que incurre en las siguientes faltas:

Concurrir al centro laboral en estado de embriaguez comprobado por el

centro de salud.

Incurrir en más de tres faltas sancionadas con amonestación.

Realizar trabajos para terceros en el centro laboral, sin autorización.

Descuidar los equipos de cómputo y el mobiliario causando daño a la

cooperativa.

Fomentar actos de indisciplina fuera del centro laboral en horarios de trabajo.

Sorprender a su jefe inmediato para no asistir al centro laboral.

33

Trabajar negligentemente causando daños menores a la cooperativa.

Desobedecer a las órdenes del jefe inmediato.

Despido: Es aplicada por la comisión de las siguientes faltas graves.

Incurrir en mas de dos faltas sancionadas con suspensión durante los últimos

doce meces.

Apropiación ilícita de fondos y cualquier bien de la cooperativa.

Fomentar escándalo dentro y fuera de la cooperativa que deteriore la imagen

institucional.

Robo comprobado de los bienes de los demás trabajadores o de los socios.

Inasistencia injustificada al centro laboral por tres días consecutivos y por

cinco alternados al mes.

Manejo doloso de los documentos.

Favorecer indebidamente a los deudores en perjuicio de la cooperativa.

Recibir prebendas y coimas de los socios por cualquier servicio de la

cooperativa.

Haber sido sancionado por la autoridad judicial por delitos dolosos.

Actuar contra los intereses de la cooperativa.

Proporcionar información confidencial sin autorización de la gerencia.

2.1.7. IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

Según plantea (ROBBINS, STEPHEN, 2004, p. 171), la satisfacción

laboral es importante por tres razones, ya que:

34

Existen evidencias que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo

con más frecuencia y suelen renunciar más.

Se ha demostrado que los trabajadores satisfechos gozan de mejor salud

y viven más años.

La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del trabajador.

2.1.8. LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

De acuerdo con Herzberg F. (1959), los factores que llevan a la

satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a

la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran

eliminar los factores creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer

paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo

aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracterizó a los

factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene.

Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin

embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus

puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que

aumentan la satisfacción con el puesto.

La teoría motivación-higiene no carece de acusadores. Las críticas de la

teoría incluyen las siguientes:

Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crédito para sí

mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos.

Es dudosa la confianza que pueda tener la metodología de Herzberg.

Puesto que los calificadores tenían que hacer interpretaciones podría ser

35

que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una

forma y otra similar en forma muy distinta

No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar

incómoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es

aceptable.

La teoría es inconsistente con investigaciones anteriores. La teoría

motivación-higiene pasa por alto las variables situacionales.

Herzberg supuso que hay una relación entre satisfacción y productividad,

pero la metodología de investigación que utilizó sólo se enfocaba a la

satisfacción, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigación, se

debe suponer una relación estrecha entre la satisfacción y la productividad.

CUADRO N° 02. Distintas teorías de las necesidades

36

Idalberto Chiavenato hace referencia a Federick Herzberg quien formulo la

llamada teoría de los factores para explicar mejor el comportamiento de las

personas en situaciones de trabajo. Esta teoría menciona que cuando los

trabajadores hablan de sentirse satisfechos, se refieren a factores intrínsecos

del trabajo mismo. Estos factores incluyen logros, reconocimiento,

responsabilidad, progreso y crecimiento. También menciona que cuando las

personas se sienten insatisfechas con el trabajo, hablan acerca de factores

externos como la política, la administración de la empresa, la supervisión, la

relación con el jefe, las condiciones de trabajo, la relación con los compañeros,

la vida privada, la relación con los subordinados, la posición y la seguridad. Se

denominan de higiene porque alteran el medio ambiente de trabajo.

(FREDERICK HERZBERG.1996. Citado en Idalberto Chiavenato p. 414).

2.1.8.1. FACTORES HIGIENICOS O EXTRINSICOS: se encuentran en le

ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que estas

desempeñan su trabajo. Estas condiciones son administradas por la empresa y

por lo mismo es quien toma la decisión. Los principales factores son, el salario,

los beneficios sociales, la supervisión, las condiciones físicas y ambientales del

trabajo, las políticas de la empresa, el clima laboral (empresa, empleados,

reglamentos). Herzberg menciona que estos factores apenas si se tomaban en

cuenta para motivar a los empleados.

2.1.8.2. LOS FACTORES MOTIVACIONALES O FACTORES INTRINSECOS:

se relacionan con el contenido del cargo y de la naturaleza de las tareas que

ejecuta el individuo, ya que se refieren a lo que hace y desempeña. Los factores

37

motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el

reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización, y dependen

de las tareas que el individuo realiza e su trabajo.

A continuación se relacionan los factores que pueden ocasionar satisfacción y

no satisfacción:

Satisfacción

Éxito en la profesión.

Placer en el trabajo.

Interacción facilitada por la distribución física.

Prestigio en la profesión.

Elevada interacción y relación con colegas y subordinados.

Tipo de trabajo y ambiente de trabajo estructurado.

Políticas estables y revisables de la empresa.

Remuneración adecuada para la satisfacción de las necesidades

básicas.

No satisfacción (frustración

Fracaso en la profesión.

Insatisfacción en el trabajo.

Estatus bajo.

Bajo salario.

Sensación de desigualdad.

Escasa interacción y relación con colegas, jefes y subordinados.

38

Tipo de trabajo y ambiente de trabajo mal estructurados.

Políticas imprevisibles de la empresa.

Lugar de trabajo encerrado.

Remuneración inadecuada.

Herzberg (1989), recalca que las condiciones de satisfacción e

insatisfacción laboral poseen orígenes distintos. Así, la satisfacción laboral

estaría más relacionada con los aspectos intrínsecos relativos al contenido del

trabajo.

Hablaríamos en este caso del logro o satisfacción que supone el

completar una tarea o alcanzar objetivos, la responsabilidad que se ejerce, el

crecimiento o avance que supone en la carrera personal o profesional del

trabajador y el reconocimiento, ya sea formal o informal, directo o indirecto que

recibe. Los factores de insatisfacción están relacionados más bien con el ámbito

de trabajo o clima laboral. Nos referimos a las condiciones materiales, a la

seguridad en el empleo, las políticas de la empresa, al tipo de supervisión al

que esta sometido, al estatus que se goza y a las relaciones interpersonales en

el lugar de trabajo.

2.1.9. CONSECUNCIAS DE LA SATISFACCION LABORAL

En términos generales, los especialistas coinciden en señalar el impacto

positivo y las consecuencias benéficas de la satisfacción con el trabajo. Las

evidencias indican que cuando la satisfacción laboral aumenta se desarrollan

actitudes positivas tanto hacia la organización (mayor compromiso, menor

ausentismo y rotación), como hacia uno mismo (mas satisfacción con la vida

39

personal). A continuación se presentan los hallazgos mas recientes sobre tales

aspectos.

Mayor compromiso con la organización. El compromiso organizacional es la

aceptación de los objetivos y valores de la organización como propios y un

fuerte deseo de seguir siendo miembro de la misma, esforzándose para su

bienestar.

Disminución del ausentismo y de la rotación laboral. Se ha encontrado

también una relación positiva entre la satisfacción laboral y la permanencia en

el lugar de trabajo.

Menor cantidad de síntomas de estrés. La acumulación del estrés crónico y

la vivencia constante de insatisfacción laboral puede llevar a las personas a una

situación de agotamiento.

Satisfacción con la vida. Las relaciones entre la satisfacción laboral y la

satisfacción con la vida en general no han sido claramente establecidas hasta al

momento, postula que la felicidad con el trabajo influiría positivamente en la

satisfacción con la vida en general, conjugándose ambos aspectos, sin

embargo, la teoría de la compensación remarca que una persona que no está

satisfecha con su trabajo buscará compensar en otras áreas de su vida.

2.2. MARCO CONCEPTUAL

Autoritarismo: La idea de que debe haber diferencias de la posición y el poder

que tienen las personas e las organizaciones.

40

Autoritario – Benevolente: Se caracteriza por ser autoritario, pero menos

férreo y menos cerrado que el liderazgo autoritario-coercitivo.

Autoritario – Coercitivo: Se caracteriza por ser autocrático y fuerte,

centralista, y arbitrario. Controla con rigidez todo lo que ocurre en la

organización.

Centralización: El grado en que la toma de decisiones se concentra en un

punto de la organización.

Conducta: Comportamiento del individuo en relación con su medio social, la

moral imperante, el ordenamiento o reglamentación existente y las costumbres

de la época y del ambiente.

Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

Gerente: Es la persona encargada de cumplir distintas funciones de coordinar

los recursos internos, representa a la compañía frente a terceros y controla las

metas y objetivos.

Incentivo: Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la

economía con el fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos.

Liderazgo: Constituye la acción de mover a la gente en una dirección por

medios no coercitivos, sí en base a las ideas, al carácter, talento, voluntad,

habilidad administrativa y al logro de objetivos institucionales prestablecidos.

Motivación: Es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una

manera que le asegura el alcance de algún logro. En otras palabras, la

motivación explica por qué la gente actúa y como actúa.

41

Objetivos: Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales

se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus

departamentos, secciones o funciones.

Políticas: Son las orientaciones o directrices que rigen la actuación de una

persona o entidad en un asunto o campo determinado.

Participativo: Se caracteriza porque el líder comparte la toma de decisiones

con sus trabajadores.

Toma de decisiones: Elección de una acción realizada por un directivo.

Satisfacción laboral: Actitud general ante el trabajo propio, la diferencia entra

la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la que piensan que

deberían recibir.

Sentimientos: Aptitud para recibir las impresiones exteriores. Conciencia intima

que se tiene de una cosa.

2.3. HIPOTESIS DE INVESTIGACIÓN

2.3.1. HIPÓTESIS GENERAL

Existe relación significativa entre los estilos gerenciales y la satisfacción laboral

en la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP – Puno, 2014.

2.3.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1

42

El estilo gerencial predominante en la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP -

Puno es consultivo.

2.3.3. HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2

La satisfacción laboral del personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP

- Puno es buena.

2.4. VARIABLES CUADRO N° 03. Matriz del Problema

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS

Autoritario coercitivo

Decisiones sin consultar Comunicación descendente Relaciones personales restringidas Énfasis en el castigo Poca confianza en los empleados

12345

43

Estilos Gerenciales

SiempreCasi SiempreA Veces Pocas VecesNunca

678910

1112131415

1617181920

Autoritario benevolente

Decisiones centralizada Comunicación vertical Relaciones personales escasas Sanciones Recompensas e incentivos esporádicos

Consultivo

Decisiones consultadas Sistema internos de comunicación Confianza en los empleados Recompensas materiales y simbólicas Sanciones eventuales

Participativo

Decisiones delegadas Comunicación en todos los sentidos Trabajo en equipo Grupos espontáneos Énfasis en las recompensas

Satisfacción Laboral

Autonomía Desempeño individual

SiempreCasi SiempreA Veces Pocas VecesNunca

1-2

3-45-6

7-8

9-10

11-12

13-14

15-16

17-18

19-20

Reconocimiento Valoración del trabajoDesarrollo personal

Realizado profesionalmente

Desempeño de tareas

Asignación de tareas

Relación con la autoridad

Relación cordial con mis superiores

Beneficios laborales o

remunerativo

Relación salarios – tareas

SeguridadEstabilidad laboral y seguridad emocional

Condiciones físicas

Distribución física del ambiente

Relaciones sociales

Flujo de comunicaciones

Políticas administrativas

Información sobre los objetivos y supervisión de las metas

44

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. METODO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación se clasifica a partir de los siguientes criterios.

Según el método de estudio de las variables: es una investigación cuantitativa,

pues se han obtenido datos numéricos luego del estudio de las variables.

(Mejía, 2005). Según el tiempo de aplicación de la variable: Es una

investigación de corte transversal o sincrónica, pues para obtener los datos no

ha sido necesario estudiarlos a lo largo del tiempo, sino haciendo un corte

temporal en los momentos en que se realizaba la medición de las variables.

Por la naturaleza del estudio, el tipo de investigación es básica porque se apoyó

en un contexto teórico para conocer, describir, relacionar o explicar una

realidad. (Mejía, Elías. Investigación en Educación, 2008, 1ª Educación

UNMSM).

3.2 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.

Es una investigación No experimental de corte transeccional o transversal

- correlacional, puesto que permitirá describir la relación entre las dos variables,

“Estilos gerenciales y la satisfacción laboral” Cuya gráfica es la siguiente:

45

X: Estilos Gerenciales

n r

Y: Satisfacción LaboralDonde:

n = Muestra tomadas para observaciones

X = Estilos Gerenciales

Y = Satisfacción Laboral

r = Correlación

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA DE INVESTIGACIÓN

3.3.1. POBLACIÓN

La población de la investigación está conformada por un total de 21

personas constituidas por la directiva que representa a los socios, asesor legal

y todos los trabajadores de la COOPAC CIAP, Puno en el año 2014.

CUADRO N° 04: Personal de la COOPAC CIAP- Puno

Personal N° de PersonalConsejo de Administración 04Comité de vigilancia 03Comité electoral 02Comité de educación 01Asesor legal 01Trabajadores 10TOTAL 21

Fuente: Registros de la Cooperativa CIAP

3.3.2. MUESTRA

En la investigación la muestra es no probabilística por conveniencia,

realizando un censo de toda la población. El tamaño de muestra es de 21

personas, asumiéndose la totalidad de la población por ser pequeño el número.

46

3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

Para el presente trabajo de investigación, se utilizarán las siguientes

técnicas de investigación:

3.4.1 TECNICA

Encuesta: Es una técnica muy utilizada en investigaciones como medio para

obtener datos o informaciones, que solo pueden aportar los sujetos sobre un

determinado problema. Constituye como el medio por el cual se puede obtener

opiniones, conocer actitudes y recibir sugerencias para el mejoramiento de una

determinada situación.

Observación: Consiste en la identificación a través de la vista, de las

propiedades o características de un evento o fenómeno.

3.4.2 INSTRUMENTO

Cuestionario: Es un instrumento que consiste en un conjunto de preguntas,

dirigidas a los participantes que contribuirán en la investigación.

Escala de Likert: Es un instrumento se utiliza para conocer la las opiniones y/o

actitudes de los sujetos a investigarse.

Ficha de observación: Es un conjunto de criterios de observación que se

elabora considerando los objetivos y los indicadores de la variable a

investigarse.

47

CAPÍTULO IV

CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE INVESTIGACIÓN

4.1. ASPECTOS GENERALES DE LA REGIÓN DE PUNO

Puno es una circunscripción regional del Perú, situada en el sureste del

país y comprende principalmente territorios de sierra en la meseta del

collao y ceja de selva.

En la región coexisten los pueblos Aymaras y Quechuas, y fue territorio

de la antigua cultura Tiahuanaco.

Limita por el Sur, con Tacna. Por el Este, con Bolivia y por el Oeste, con

Cusco, Arequipa y Moquegua.

Se encuentra a más de los 3,812 msnm (sierra) y comprende ceja de

selva, a menos de los 4,200 msnm.

La capital es la ciudad de Puno; ubicada a orillas del Lago Titicaca.

Conocida también como la “Ciudad de Plata”

4.2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ENTIDAD

La Cooperativa de Ahorro y Crédito del Artesano CIAP – PUNO, junto a

otras tres estructuras organizativas de producción forman la familia nacional de

Central Interregional de Artesanos del Perú (CIAP) es una asociación civil sin

fines de lucro, constituida por asociaciones y grupos productores de artesanía

procedente de diferentes regiones del país. La entidad tiene su sede en la

ciudad de Lima y nació en el año 1993 con la finalidad de canalizar la

48

comercialización de los productos artesanales elaborados por sus miembros,

buscando mejorar las condiciones de vida de los artesanos y el desarrollo de

las comunidades de los que provienen.

La cooperativa de Ahorro y Crédito del Artesano CIAP forma parte de un

gran grupo de asociaciones orientadas al fortalecimiento de la actividad

artesanal teniendo como principales actividades:

Formación y capacitación.- Gestión administrativa, gestión comercial,

técnica productiva, desarrollo humano, liderazgo, etc.

Apoyo organizativo.- asesoramiento, asistencia técnica y monitoreo para

mejorar las estructuras de los grupos de base.

Integración a redes nacionales e internacionales.- red del comercio justo

en el Perú, GRESP, IFAT y otras.

Incidencia en políticas publicas.- promoción del comercio justo en el Perú

y ley del artesano y del desarrollo de la actividad artesanal, elaboración y

aprobación de ley del artesano en coordinación con las organizaciones

populares, organismos de desarrollo y organismos del estado, a favor de

los estados, a favor de los artesanos en general LEY 29073. Año 2007.

Desarrollo de productos.- capacitación y asistencia técnica para la

renovación y el desarrollo de los productos en los grupos de base.

Promoción.- elaboración de catálogos, administración de sitios web,

viajes de promoción, exposición manos artesanas, etc.

Actividades sociales.- encuentros, reuniones, festivales, etc.

49

Es así que en el mes de febrero del año 2002 en una asamblea de la

CIAP (Central Interregional de Artesanos del Perú) se decide fundar una

institución financiera de artesanos, constituyéndose en el 2003 luego de todo un

proceso de formalización y tropiezos enfrentados se logra el inicio de

operaciones de la COOPAC en el año 2004 con la participación de los

artesanos integrantes de la CIAP en Lima.

La COOPAC Puno, como unidad empresarial recibe la denominación de

Grupo de Base al igual, que otras cooperativas que existen en las ciudades de

Lima, Ayacucho y Piura, configurando una sola estructura organizacional

nacional que permiten la participación de todos los artesanos beneficiarios.

4.3. UBICACIÓN DE LA ENTIDAD

La Cooperativa tiene como área de influencia tres sectores que derivan

cada una de la fecha de creación es decir se tiene establecimientos en Lima y

Puno consideradas cada una como agencias de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito. Los servicios financieros para el desarrollo de los artesanos del Perú se

dan en zonas urbanas y rurales de la ciudad de Lima y la región de Puno.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito del Artesano CIAP - Puno, se encuentra

ubicada en el departamento de Puno, a 3,812 m.s.n.m.; con domicilio legal en

la ciudad de Puno en Av. Laykakota N° 188.

4.4. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA ENTIDAD

VISIÓN

Consolidarnos como la mejor opción financiera en el sector artesanal y

empresarial emergente, ampliando las relaciones económicas de nuestros

50

socios ofreciéndoles posibilidades de desarrollo local, nacional e internacional

en el marco de una identidad cooperativa consolidada.

MISIÓN

“Brindar soluciones financieras ágiles”

Somos una organización financiera que busca el desarrollo integral del

artesano, fomentando y fortaleciendo la economía solidaria entre ellos,

brindándoles soluciones financieras ágiles con productos competitivos y

servicios de buena calidad logrando consolidar la confianza en su institución

financiera.

VALORES CORPORATIVOS

La asociatividad permite:

- Escala productiva

- Escala comercial

- Facilidad de financiamiento

- Capacidad negociadora

Liderazgo participativo

Transparencia

Visión a largo plazo

Capacitación

Uso de tecnología moderna

Aseguramiento de la calidad

Servicio al cliente

51

Desterrar los defectos culturales

- Impuntualidad

- Irresponsabilidad

- Deshonestidad

- Autoritarismo y caudillismo

4.5. OBJETIVOS DE LA ENTIDAD

Los objetivos de la Cooperativa de Ahorro y Créditos del Artesano CIAP son:

Incrementar la identidad corporativa de los empleados con la

cooperativa.

Mejorar la infraestructura actual con que cuenta la cooperativa,

adquiriendo un nuevo o contando con un local propio.

Realizar campañas publicitarias y de marketing de la cooperativa, para la

captación de nuevos clientes, no solo contando a los artesanos, sino a

empresarios y empresas de otros sectores productivos que necesiten

financiamiento de créditos.

Aumentar la participación en el mercado de Puno, en relación a las Cajas

Municipales y Cajas Rurales que operan en la ciudad.

Mejorar la imagen que tiene e público de las cooperativas, mostrando así

a una entidad financiera y también a una empresa con responsabilidad

social.

Agilizar la legalización y reconocimiento de la cooperativa por parte de la

FENACREP.

52

Incrementar las capacitaciones a los trabajadores nuevos y a los

establecidos, para adiestrar y mejorar su desenvolvimiento en cada

función que realicen. Especialmente en lo referidos a la evaluación

crediticia y al manejo operativo de los productos financieros.

Incrementar la cantidad de socios artesanos conformantes de la

cooperativa, y de esta manera también incrementar el capital con que se

cuenta.

Proporcionar capacitación y ayuda a los artesanos, y todas las personas

que están desarrollando una actividad económica empresarial.

Incursionar en nuevos segmentos productivos, tales como el sector

pesquero o el sector agrario, que constantemente están mostrando

incrementos en su producción.

Desarrollar nuevos productos y servicios financieros competitivos, para

de esta manera hacer frente a la competencia que se tiene.

Incrementar la comunicación entre gerente y trabajador, para de esta

manera poder solucionar algunos problemas que los trabajadores

detecten dentro de la cooperativa.

Realizar actividades de recreación y socialización, que permitan una

mayor confianza y consideración entre todos los trabajadores y la propia

cooperativa.

4.6. LA ORGANIZACIÓN DE LA ENTIDAD

La Cooperativa tiene dos niveles en su estructura jerárquica.

4.6.1. NIVEL REPRESENTATIVO Y DIRECTIVO:

53

Está constituido por los siguientes Órganos de Gobierno:

Nivel Representativo

a) La Asamblea General constituye el órgano máximo de la cooperativa, es

el encargado de supervisar la eficiencia y eficacia de la gestión

cooperativa, la misma que está compuesta de Todos los socios hábiles.

Nivel Directivo:

a) El Consejo de administración con las facultades que le otorga la Ley

General de Cooperativas, el estatuto y las que las delega la Asamblea

General.

b) Consejo de vigilancia de conformidad con las disposiciones de los

artículos pertinentes de La Ley del Sistema Financiero y del Sistema de

Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros, de la

Ley General de Cooperativas, de las Normas Reglamentarias Vigentes y

del estatuto.

El Nivel Directivo tiene dos órganos de apoyo:

a) El Comité Electoral en su calidad de ente autónomo.

b) El Comité de Educación, en su condición de Órgano de Apoyo del

Consejo de Administración.

El ejercicio y mandato de los órganos de gobierno se rige por la Ley

General de Cooperativas, el Estatuto y Reglamentos Internos.

Los Órganos de Gobierno y los Comités Especializados ejercitan sus

mandatos dentro del marco de sus facultades dispuestas por la Ley

General de Cooperativas y las Normas Reglamentarias dispuestas por la

54

Superintendencia de Banca y Seguros, el estatuto y los Reglamentos

Internos.

4.6.2. NIVEL EJECUTIVO

Está constituido por las siguientes instancias:

a) La Gerencia

Reporta a: Presidente del Consejo de Administración.

Supervisa a:

Administrador de Oficina Principal

Área de Créditos y Cobranzas.

Área de Operaciones.

Área de Contabilidad.

Área Legal

Coordina con: Consejos de Administración y Vigilancia y Responsables de

todas las áreas de la cooperativa.

Descripción General: La Gerencia es la instancia ejecutiva de más alto nivel

en la Cooperativa y, como tal, es responsable de la gestión administrativa,

financiera, económica y legal de la empresa. Es el representante legal y formal

en las actividades administrativas, técnicas, legales y judiciales.

b) Asesoría Legal

Reporta a: Gerencia.

Supervisa a: Asistente Legal

Coordina con: Todas las áreas.

55

Descripción General: Encargado de brindar orientación suficiente en temas

legales a la Gerencia para la toma de decisiones necesarias para el adecuado

funcionamiento de la institución. Además del asesoramiento necesario a las

áreas y órganos de gobierno que le sean requeridas por la Gerencia.

c) Auditor Interno

Reporta a: Consejo de Vigilancia.

Supervisa a: Asistente de Auditoria

Coordina con: Todas las áreas de la cooperativa.

Descripción General: El Auditor Interno es responsable de la función técnica

de fiscalización y control de las actividades de la cooperativa y de contribuir a

perfeccionamiento del sistema de control interno.

d) Jefe de Operaciones

Reporta a: Gerente General

Supervisa a: Auxiliares de Operaciones en general.

Coordina con:

Administración

Contabilidad

Créditos y Recuperaciones

Administradores de Agencias

Descripción General: Dirigir, supervisar y controlar las actividades operativas

de la oficina principal y agencias, relacionados con los depósitos,

amortizaciones, pago de obligaciones a proveedores de bienes y/o servicios y

otros que ofrece la cooperativa.

56

e) Administrador de Agencia

Reporta a: Gerente General

Supervisa a:

Cajero (a)

Analista de crédito.

Gestor de Cobranza

Seguridad y Vigilancia.

Coordina con:

Responsable de Operaciones

Responsable de Créditos y Cobranzas.

Contabilidad

Demás áreas de la cooperativa.

Descripción General: Responsable de organizar, planificar, dirigir y controlar

las actividades que se desarrollan en la agencia, supervisando el estricto

cumplimiento de las disposiciones emitidas por la Gerencia General de la

cooperativa.

f) Analista de Créditos

Reporta a: Administrador de Oficina Principal / Agencia

Supervisa a:

Gestor de Cobranzas

Cobrador

57

Coordina con: Operaciones, Responsable de Créditos y Cobranzas

Contabilidad, Administración.

Descripción General: Responsable del adecuado proceso de trámite, análisis,

evaluación, calificación y formalización de las garantías necesarias de los

créditos que otorgue y del monitoreo y recuperación de los créditos otorgados.

g) Gestor de Cobranzas

Reporta a: Administrador de Agencia

Supervisa a: Analista de créditos, Responsable de Operaciones, Caja.

Descripción General: Responsable de participar en la gestión de recuperación

de los créditos morosos.

h) Asistente de Operaciones

Reporta a: Jefe de Operaciones, Administrador de Agencia, Gerente

Coordina con:

Operaciones

Créditos y Cobranzas.

Descripción General: Atender las operaciones monetarias que realizan los

socios en la ventanilla de caja.

i) Guardián

Reporta a: Administrador de Oficina

Coordina con:

Vigilancia.

Seguridad.

58

Descripción General: Responsable de la guardianía de las instalaciones de la

oficina principal de la cooperativa.

j) Responsable de Contabilidad y Finanzas

Reporta a: Gerente General

Coordina con:

Responsable de Operaciones.

Responsable de Créditos y Cobranzas

Responsable de Administración.

Responsables de Agencias

Descripción General: Responsable del adecuado registro contable y oportuna

información financiera para uso de la gerencia y del Consejo de Administración.

k) Oficial de Cumplimiento

Reporta a:

Consejo de Administración

Gerente General

Coordina con:

Gerente

Todas las áreas de la cooperativa.

Descripción General: Funcionario encargado de vigilar el cumplimiento del

sistema de prevención del lavado de activos, así como de las normas sobre la

materia y de las políticas y procedimientos.

GRAFÍCO N° 01: ESTRUCTURA ORGANICA COOPAC CIAP

59

Fuente: Página web de CAC CIAP.

60

CONCLUSIONES

PRIMERA:

Conocido los resultados se identificó que la gerencia, los directivos y todo

el personal consideran un estilo consultivo con un 30% de acuerdo con los

sistemas de administración propuestos por likert en su mayor porcentaje. Esto

afirma que las decisiones son consultadas a los niveles jerárquicos inferiores,

los sistemas internos de comunicación, la confianza entre los directivos y

empleados, el otorgamiento de recompensas materiales simbólicas; y el

empleo de sanciones disciplinarias favorecen el trabajo realizado en la

COOPAC.

61

SEGUNDA:

La satisfacción laboral del personal como aspecto fundamental en el

desarrollo de la entidad. Se analizó en la COOPAC que la mayoría se encuentra

satisfecho con un 60%, ya que los indicadores estudiados revelan que los

factores motivadores como el contexto de trabajo favorecen las expectativas de

los trabajadores; aunque con cierto porcentaje de insatisfacción.

TERCERA:

El estilo gerencial que logra los mejores resultado es el democrático

participativo donde la alta dirección, los directivos hallen la mezcla perfecta

entre las relaciones, el sistema y las tareas, centrado en el factor humano;

brindando las posibilidad de que todo el personal se comprometan y participen

la toma de decisiones que le competen a su labor, logrando en ellos la

motivación que se necesita en la entidad; además con esto el gerente

favorecería la iniciativa y el desarrollo personal que daría como resultado un

equipo de trabajo comprometido.

CUARTA:

Según los datos obtenidos respecto al estilo de gerencia y la satisfacción

laboral del personal revelaron que sí existe relación entre ambos variables

obtiene (r = 0.75), significa que existe correlación positiva considerable en la

COOPAC. Es decir, en la relación entre estilos gerenciales y satisfacción laboral

hemos encontrado que el estilo consultivo y participativo es el que reporta

mejores resultados de satisfacción laboral.

62

RECOMENDACIONES

PRIMERA:

De acuerdo a las conclusiones llegadas se recomienda desarrollar un

liderazgo basada en la participación del personal, dando esa capacidad de

decisión y no solamente solo consultando, que la comunicación facilite lograr

objetivos, que las relaciones interpersonales permitan desarrollar un trabajo en

equipo, fomentando el crecimiento personal y profesional del personal. Todo

este aspecto permitirá el crecimiento de la entidad.

SEGUNDA:

63

La gerencia, la directiva deben considerar el presente estudio de la

satisfacción laboral de la entidad, como un instrumento de reflexión sobre los

resultados, haciendo énfasis en el análisis de sus causas, dirigiendo sus

acciones de acorde con el interés del personal, reconociendo su labor y su

valor, es decir, desarrollar estrategias para el desarrollo de satisfacción laboral.

TERCERA:

Considerar que se trabaje en base a un liderazgo participativo, para que

los directivos y la alta dirección orienten su trabajo en variables

organizacionales, proceso decisorio, sistemas de comunicación, relaciones

interpersonales y el sistema de incentivos vinculados con la motivación y el

desarrollo personal.

CUARTA:

Desarrollar propuestas de liderazgo de acorde a las nuevas tendencias y

el manejo efectivo de los estilos gerenciales debido a la relación e influencia

respecto a la satisfacción laboral, esto generará impactos favorables sobre el

logro de resultados, eficiencia e identidad.

64

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W.J. REDDIN. (1995) Efectividad Gerencial.

66

ANEXOS

67

ANEXO N° 01CUESTIONARIO N° 01

Estimado Directivo(a) y trabajador(a) de esta entidad. Por favor responda con sinceridad lea con atención y conteste a las preguntas marcando con una “x”.

La información proporcionada tiene una finalidad netamente académica y será utilizada en una investigación sobre “Estilos Gerenciales y su Relación con la Satisfacción Laboral del Personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP” ESCALA DE VALORACION: Siempre (5); Casi Siempre (4); A Veces (3); Pocas Veces (2); Nunca (1).VARIABLE: ESTILOS GERENCIALES

N° ITEMSVALORACION

SiempreCasi

SiempreA

VecesPocas Veces

Nunca

1 Los niveles inferiores son ajenos a las decisiones tomadas en la gerencia de la entidad

2 La comunicación se establece en sentido descendente

3 Las relaciones personales interfieren en el trabajo

4 Se hace énfasis en el castigo como estrategia para el cumplimiento de las tareas

5 Brinda poca confianza a los empleados para mantener la autoridad

6 Las decisiones son tomadas en la gerencia de la entidad

7 En la comunicación prevalecen las ordenes y no las orientaciones

8 Las relaciones personales son escasas en la entidad9 El establecimiento de sanciones en e reglamento interno es

una medida de presión para que el trabajador cumpla sus funciones

10 Para estimular al empleado es conveniente aplicar algunos incentivos

11 Las decisiones son consultadas a los niveles jerárquicos inferiores

12 Los sistemas internos de comunicación facilitan la consecución de los objetivos

13 El nivel de confianza entre directivos y empleados favorece el clima organizacional

14 Las recompensas materiales son fuente de motivación para el empleado

15 La aplicación de sanciones disciplinarias contribuye al desempeño eficiente del trabajador

16 Las decisiones son delegadas a los diferentes niveles jerárquicos

17 La comunicación en todos los sentidos facilita la consecución de los objetivos propuestos

18 Las relaciones interpersonales favorecen el trabajo en equipo19 La formación de grupos espontáneos es efectiva para

propiciar la confianza entre las personas20 En la entidad se hace énfasis en las recompensas

¡Muchas gracias por su apoyo!

68

CUESTIONARIO N° 02

Estimado trabajador(a) de esta entidad. Por favor responda con sinceridad lea con atención y conteste a las preguntas marcando con una “x”.

La información proporcionada tiene una finalidad netamente académica y será utilizada en una investigación sobre “Estilos Gerenciales y su Relación con la Satisfacción Laboral del Personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP” ESCALA DE VALORACION: Siempre (5); Casi Siempre (4); A Veces (3); Pocas Veces (2); Nunca (1).VARIABLE: SATISFACCION LABORAL

N° ITEMSVALORACION

SiempreCasi

SiempreA

VecesPocas Veces

Nunca

1 En su desempeño individual le es permitido tomar iniciativas propias al cargo que ejerce

2 Las opiniones expresadas por usted son consideradas por el directivo

3 Se valora mediante recompensas el logro de los objetivos institucionales

4 Se le informa acerca de las sanciones previstas en caso de incumplimiento laboral

5 Los directivos toman en cuenta sus necesidades de crecimiento personal

6 La institución ofrece cursos de capacitación técnica

7 Las tareas se orientan en función de un manual de procedimientos

8 Se le asignan responsabilidades en correspondencia al cargo9 La relación es cordial con mis superiores10 Mis superiores me ayuda a resolver mis inquietudes11 La remuneración percibida se corresponde con el trabajo que

realizo12 El sueldo asignado cubre sus necesidades básicas

13 El ambiente de trabajo le ofrece seguridad emocional14 La entidad le ofrece estabilidad laboral15 Esta de acuerdo con la distribución física de la oficina16 Esta de acuerdo con los materiales de trabajo17 El tipo de comunicación (vertical u horizontal) favorece la

relaciones interpersonales18 Las comunicación en todo os sentidos promueven un trabajo

en equipo19 Los directivos informan acerca de los objetivos de la entidad20 Para el logro de objetivos dela entidad los directivos

supervisan las metas alcanzadas¡Muchas gracias por su apoyo!

69

ANEXO N° 02

DATOS CONSOLIDADOS SOBRE ESTILOS GERENCIALES

N° DIM. CATEG.N° DE PREGUNTAS TOTAL

1 2 3 4 5

1

A.C.

a 2 1 2 0 1 6(5) 302 b 3 3 2 2 1 11(4) 443 c 4 5 5 5 6 25(3) 754 d 7 7 5 8 8 35(2) 705 e 5 5 7 7 6 28(1) 286

A.B.

a 2 2 2 1 4 11(5) 557 b 4 3 4 2 6 19(4) 768 c 5 7 5 4 6 27(3) 819 d 7 5 6 8 4 30(2) 6010 e 3 4 4 6 1 18(1) 1811

C.

a 5 7 6 4 4 26(5) 13012 b 7 6 8 5 5 31(4) 12413 c 5 5 5 6 7 28(3) 8414 d 3 3 2 4 3 15(2) 3015 e 1 0 0 2 2 5(1) 516

P.

a 3 3 4 3 3 16(5) 8017 b 5 5 5 5 5 25(4) 10018 c 8 9 10 8 9 44(3) 13219 d 3 3 2 4 3 15(2) 3020 e 2 1 0 1 1 5(1) 5

Autoritario coercitivo

Autoritario benevolente

Consultivo Participativo

Siempre (5) 30 55 130 80Casi siempre (4) 44 76 124 100Algunas veces (3) 75 81 84 132Casi nunca (2) 70 60 30 30Nunca (1) 28 18 5 5

TOTAL 247 290 373 347% 20 23 30 28

70

DATOS CONSOLIDADOS SOBRE SATISFACCION LABORAL

N° DIM. CATEG.N° DE PREGUNTAS TOTAL

1 2 3 4 51

M.

a 5 3 1 2 3 14(5) 702 b 6 5 4 3 7 25(4) 1003 c 8 9 7 7 6 37(3) 1114 d 2 3 5 6 3 19(2) 385 e 0 1 4 3 2 10(1) 106 a 2 3 4 6 7 22(5) 1107 b 4 6 6 8 6 30(4) 1208 c 7 6 5 5 6 29(3) 879 d 5 5 4 2 1 17(2) 3410 e 3 1 2 0 1 7(1) 711

C.T.

a 4 1 5 4 4 18(5) 9012 b 5 3 7 6 6 27(4) 10813 c 6 5 5 5 4 25(3) 7514 d 4 7 3 4 5 23(2) 4615 e 2 5 1 2 2 12(1) 1216 a 3 4 6 5 4 22(5) 11017 b 4 6 4 7 5 26(4) 10418 c 6 7 5 6 7 31(3) 9319 d 5 3 4 3 4 19(2) 3820 e 3 1 2 0 1 7(1) 7

Escala Cualitativa Frecuencias Porcentaje (%)Siempre 70 110 90 110 380 28Casi siempre 100 120 108 104 432 32Algunas veces 111 87 75 93 366 27Casi nunca 38 34 46 38 156 11Nunca 10 7 12 7 36 3

Total 1370 100

Escala Cualitativa Frecuencias PorcentajeMuy Bueno 380 28Bueno 432 32Regular 366 27Malo 156 11Muy Malo 36 3

Total 1370 100

71

ANEXO N° 03

CUADRO DE CORRELACIÓN DE ESTILOS GERENCIALES Y SATISFACCION LABORAL DEL PERSONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CIAP – PUNO, 2014.

N° X Y X2 Y2 XY123456789

1011121314151617181920

30447570285576816018

13012484305

80100132305

701001113810

11012087347

90108754612

11010493387

900193656254900784

3025577665613600324

1690015376705690025

64001000017424

90025

490010000123211444100

121001440075691156

498100

1166456252116144

121001081686491444

49

2100440083252660280

6050912070472040126

117001339263001380

608800

10400122761140

35TOTAL 1257 1370 108437 124746 107631

DATOS DE CONTRASTACION DE HIPOTESIS

Prueba estadística de coeficiente de correlación de Pearson,

r=∑ xy−∑ x∑ y /n

√ ¿¿

Donde:

r= coeficiente de correlación

n= población

x= desviación con relación a la variable “X”

y= desviación con relación a la variable “Y”

72

r=107631−(1257)(1370)/21

√ ¿¿

r= 107631−82004√ [ 108437−75240 ] [ 124746−89371 ]

r= 25627√ [ 33197 ] [35375 ]

r=2562734269

r=0.75

73

Problema general¿Qué relación existe entre los estilos gerenciales con la satisfacción laboral del personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP – Puno, 2014?

Objetivo general:Determinar la relación que existe entre los estilos gerenciales y satisfacción laboral del personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP – Puno, 2014.

Hipótesis general:Existe relación significativa entre los estilos gerenciales y la satisfacción laboral en la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP – Puno, 2014.

Variable independiente: Estilos GerencialesVALORACIONDimensión Indicador

Autoritario coercitivo Decisiones sin consultar Siempre (5)Casi Siempre (4) A Veces (3)Pocas Veces (2) Nunca (1)

Comunicación descendenteRelaciones personales restringidasÉnfasis en el castigoPoca confianza en los empleados

Autoritario benevolente Decisiones centralizadaComunicación verticalRelaciones personales escasasSancionesRecompensas e incentivos esporádicos

Problema específico 1:¿Qué estilo gerencial es adoptado en la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP - Puno?

Objetivo específico 1:Identificar el estilo gerencial predominante de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP- Puno.

Hipótesis especifica 1:El estilo gerencial predominante en la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP - Puno es consultivo.

Consultivo Decisiones consultadasSistema internos de comunicaciónConfianza en los empleadosRecompensas materiales y simbólicasSanciones eventuales

Participativo Decisiones delegadasComunicación en todos los sentidosTrabajo en equipoGrupos espontáneosÉnfasis en las recompensas

Problema específico 2:¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral del personal en la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP - Puno?

Objetivo específico 2:Analizar la satisfacción laboral del personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP - Puno.

Hipótesis especifica 2:La satisfacción laboral del personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP - Puno es buena.

Variable dependiente: Satisfacción Laboral

Dimensión Indicador Siempre (5)Casi Siempre (4) A Veces (3)Pocas Veces (2) Nunca (1)

Autonomía Desempeño individualReconocimiento Valoración del trabajoDesarrollo personal Realizado profesionalmenteDesempeño de tareas Asignación de tareas

Relación con la autoridad Relación cordial con mis superiores

Beneficios laborales o remunerativo

Relación salarios - tareas

Problema específico 3:¿Cuál será la propuesta de estilo de dirección a implementar de parte de la alta dirección de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP - Puno?

Objetivo específico 3:Proponer un estilo de dirección del personal directivo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito CIAP - Puno.

Seguridad Estabilidad laboral y seguridad emocional

Condiciones físicas Distribución física del ambiente

Relaciones sociales Flujo de comunicacionesPolíticas administrativas Información sobre los objetivos y

supervisión de las metas

ANEXO N° 04: MATRIZ DE CONSISTENCIA

ESTILOS GERENCIALES Y SU RELACION CON LA SATISFACCION LABORAL EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CIAP – PUNO, 2014

74

TIPO Y DISEÑO POBLACION TECNICAS E INSTRUMENTO ESTADISTICATIPO:Según el método de estudio de las variables: es una investigación cuantitativaSegún el tiempo de aplicación de la variable Es una investigación de corte transversal o sincrónica.

DISEÑO:Es una investigación No experimental de corte transeccional o transversal – correlacional

X: Estilos Gerenciales

n r

Y: Satisfacción LaboralDonde:n = Muestra tomadas para observacionesX = Estilos GerencialesY = Satisfacción Laboralr = Correlación

POBLACION: La población de la investigación está conformada por un total de 21 personas

PersonalN° de Personal

Consejo de Administración 04

Comité de vigilancia 03

Comité electoral 02Comité de educación 01Asesor legal 01Trabajadores 10TOTAL 21

MUESTRA: El tamaño de muestra es de 21 personas, asumiéndose la totalidad de la población por ser pequeño el número.

TECNICA: Encuesta , ObservaciónINSTRUMENTO: Cuestionario, escala de likert

El coeficiente de correlación de Pearson presenta la siguiente notación:

r=∑ xy−∑ x∑ y /n

√ ¿¿

Donde:r= coeficiente de correlaciónn= poblaciónx= desviación con relación a la variable “X”y= desviación con relación a la variable “Y”

75

76

1

ESTILOS GERENCIALES Y SU RELACION CON LA SATISFACCION

LABORAL DEL PERSONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO

DEL CENTRAL INTERREGIONAL DE ARTESANOS DEL PERÚ – PUNO, 2014.

MANAGEMENT STYLES AND ITS RELATIONSHIP WITH THE WORK

SATISFACTION OF STAFF OF THE COOPERATIVE SAVINGS AND CREDIT OF

CENTRAL INTER CRAFTS OF PERU – PUNO, 2014.

Gabriel Huallpara Rivera

E – mail: ri_ve_ra_ghhotmail.com

Escuela Profesional de Administració

1

2

satisfaction of staff in the Cooperative

Savings and Credit Union Central

Interregional Craftsmen of Peru in the

city of Puno. It was based on non-

experimental quantitative method of

trans or cross section - correlational.

The sample was made up (n = 21)

managers and workers. In the

collection of two structured data

based on the Likert scale

questionnaires were used. The

analysis and interpretation of the data

was based and descriptive statistics.

The results show that the

predominant management style is

consultative and that workers at its

largest percentage are satisfied with

their job performance in the state.

Considering the percentages obtained

in the two variables is concluded that

there is significant positive

relationship (r = 0.75) between the

management style and job

satisfaction.

KEYWORDS: Management, policy,

job satisfaction, workers, union

INTRODUCCION

Uno de los aspectos que conlleva al

éxito en las organizaciones modernas

son los estilos de dirección que

impregnan los ejecutivos, es decir, un

estilo adecuado de liderazgo. Este

tema muchas veces ha permanecido

ignorado o soslayado debido a que

los propios gerentes no conocían su

existencia y mucho menos que era un

manejo importante para facilitar y

optimizar su gestión. Los estilos

gerenciales han sido estudiados por

varios autores, destacando entre ellos

Rensis Likert quien establece la

existencia de cuatro sistemas de

liderazgo, cada uno con sus

respectivos indicadores y resultados

de efectividad.

En cuanto al tema de satisfacción

laboral ha sido estudiado como

consecuencia de la capacidad de la

organización por generar un contexto

adecuado para los trabajadores. Es

así que es importante y determinante

analizar el desempeño individual,

como las relaciones interpersonales

que en muchos casos influye en el

desarrollo institucional. Hoy existe

una gran preocupación por ir

mejorando el entorno laboral de las

personas que trabajan, para que se

encuentren lo más satisfechos

posibles y sientan que son eficientes

y que pueden enorgullecerse del

2

3

trabajo que realizan y de adaptarse

con mayor éxito a las exigencias

laborales. Además existe un interés

creciente entre la gerencia, directivos

y trabajadores por mejorar el

ambiente del trabajo y su labor

cotidiana.

METODOS Y MATERIALES

El estudio correspondió a una

investigación no experimental del tipo

cuantitativo, porque se obtuvieron

datos para describir y relacionar las

dos variables estilos gerenciales y

satisfacción laboral del personal

mediante la encuesta.

La población de la investigación está

conformada por un total de 21

personas constituidas por la directiva

que representa a los socios, asesor

legal y todos los trabajadores de la

COOPAC CIAP, Puno en el año

2014.En la investigación la muestra

es no probabilística por conveniencia,

realizando un censo de toda la

población. El tamaño de muestra es

de 21 personas, asumiéndose la

totalidad de la población por ser

pequeño el número.

Para la presente investigación se

utilizó como técnica la recolección de

datos la encuesta, la cual se efectuó

en los lugares de trabajo, durante la

misma se aplicó la escala de Likert

como instrumento de recolección de

datos. En ese sentido, se diseñaron

de la siguiente forma: para conocer el

estilo gerencial predominante se

conformó por 20 ítems, integrado por

04 dimensiones; por otro lado, de la

misma manera para conocer el nivel

de satisfacción laboral del personal

se incluyó 20 ítems constituido por

dimensiones como es motivacional y

el contexto del trabajo. Ambos

instrumentos se estructuraron

tomando como referencia la escala

de Likert, aplicada de manera auto

administrado, ya que se les entregó

los instrumentos a los directivos y

trabajadores, y éstos respondieron de

acuerdo con cada afirmación, la

categoría que mejor la describe. Se

propone cinco alternativas para que

se seleccione libremente y a cada

una de ellas se asigna un valor

numérico, para determinar el valor

total del instrumento.

En la investigación se recolectaron

los datos a través de cuestionarios

3

4

con preguntas cerradas y luego se

procedió a analizar la información

mediante la estadística descriptiva.

Las puntuaciones se distribuyeron en

frecuencia y porcentajes para cada

ítem y luego se procedió a la

interpretación cuantitativa y cualitativa

y a la elaboración de tablas y

gráficos.

RESULTADOS

El análisis de los resultados se realizó

en función de los indicadores, para

identificar el estilo gerencial

predominante en la COOPAC CIAP –

PUNO, lo cual representó el primer

objetivo de esta investigación. De

obtuvo los siguientes resultados:

Consolidación de datos sobre Estilos Gerenciales

Categoría

Autoritario

coercitivo

Autoritario

benevolente

Consultivo

Participativo

Siempre 30 55 130 80Casi siempre

44 76 124 100

Algunas veces

75 81 84 132

Casi nunca

70 60 30 30

Nunca 28 18 5 5

TOTAL 247 290 373 347

% 20 23 30 28Fuente: Encuesta aplicada sobre estilos gerenciales al personal de la COOPAC CIAP-Puno, 2014.Elaboración: Propio del investigador

Estilos Gerenciales

0.00%15.00%30.00% 20.00% 23.00%

30.00% 28.00%

Fuente: Consolidación de datos sobre estilos gerencialesElaboración: Propio del investigador

De acuerdo de los datos

consolidados se observa que en un

30% reconoce e identifica al estilo de

dirección como consultivo; para un

28% es dirige de manera

participativo; hasta un 23% considera

que es autoritario-benevolente y para

el 20% se dirige la entidad de manera

autoritario- coercitivo. Es así que se

afirma que las decisiones son

siempre consultadas los niveles

jerárquicos inferiores, los sistemas

internos de comunicación facilitan la

consecución de los objetivos,la

confianza entre los directivos y

trabajadores favorece el clima

organizacional, el otorgamiento de

incentivos materiales y simbólicas

son fuente de motivación para el

trabajador y consideran el empleo de

sanciones para el desempeño

eficiente del trabajador.

4

5

Así también para determinar el nivel

de satisfacción laboral del personal

en los trabajadores de la COOPAC

CIAP – PUNO, lo cual representó el

segundo objetivo de esta

investigación, se consideraron dos

factores que inciden en la satisfacción

en el trabajo: factores motivadores y

el contexto del trabajo.

CONSOLIDACION DE DATOS SOBRE NIVEL DE SATISFACCION

LABORAL

Escala Cualitativa

Frecuencias Porcentaje

Muy Bueno 380 28Bueno 432 32Regular 366 27Malo 156 11Muy Malo 36 3

Total 1370 100Fuente: Encuesta aplicada sobre satisfacción laboral al personal de la COOPAC CIAP-Puno, 2014.Elaboración: Propio del investigador

SATISFACCION LABORAL

28.00%

32.00%

27.00%

11.00%3.00% Muy

BuenoBuenoRegularMaloMuy Malo

Fuente: Consolidación de datos sobre satisfacción laboralElaboración: Propio del investigador

Respecto al nivel de satisfacción

laboral del personal se obtiene los

siguientes resultados, el 32%

considera que es buena; para el 28%

es muy buena la satisfacción laboral

en la entidad; para el 27% es regular;

para el 11% es mala; y para el 3% es

muy malo el nivel satisfacción laboral

del personal. Se determinó que la

mayoría se siente satisfecha en el

cumplimiento de sus funciones ya

que los indicadores estudiados

revelaron que tanto los factores

motivadores como el contexto de

trabajo favorecen el clima

organizacional y este a su vez,

incrementa la satisfacción de los

trabajadores

El análisis de los datos obtenidos en

el estilo gerencial y la satisfacción

laboral del personal en la Cooperativa

CIAP-Puno, reveló que si existe

relación positiva significativa (r=0.75)

entre ambos.

DISCUSION

Al evaluar el grado de asociación

entre los estilos gerenciales con la

satisfacción laboral notamos que el

estilo consultivo si mantiene una

relación con la satisfacción laboral.

Ya que se utilizo la prueba estadística

de coeficiente de correlación de

Pearson, de acuerdo a la regla de

decisión –1.00 = correlación negativa

5

6

perfecta, 0.00 = No existe correlación

alguna entre las variables. + 0.75 =

Correlación positiva considerable,

+1.00 = Correlación positiva perfecta.

Entonces el coeficiente de correlación

que se obtiene de acuerdo a los

datos tabulados es (r = 0.75), significa

que existe correlación positiva

considerable y bueno entre las dos

variables.

Los estilos consultivo y participativo

mantienen una relación positiva con

la satisfacción laboral tanto en los

factores e indicadores motivadores

como en los higiénicos.Los estilos,

autoritario coercitivo y autoritario

benevolente, mantienen relaciones

más débiles con la satisfacción

laboral tanto en los factores e

indicadores motivadores como en los

higiénicos. Esto indica que 30%, que

representa el mayor porcentaje

considera un estilo gerencial

consultivo, frente a un 28% que

identifica un estilo participativo; así

también el 23% y 20% que

representan a un estilo gerencial

autoritario benevolente y coercitivo

respectivamente, son cifras que se

deben superar debido a que en la

actualidad existe enfoques de gestión

del personal de manera eficiente.Por

otro lado la satisfacción laboral es

buena 60% que representa la

mayoría; el 27% considera de manera

regular, cifra que en base a ello se

debe trabajar para que el personal

este más satisfecho; por otro lado el

14% no esta satisfecho ni se

encuentra identificada con la entidad

donde labora.

Es así que se plantea desarrollar una

metodología de dirección para la

COOPAC CIAP-PUNO se plantea

una dirección participativa. Para ello

es necesario instrumentar un

programa de capacitación que

permita dotarles de los

conocimientos, habilidades y valores

que les ayuden a trabajar en equipo

para desarrollar grupos maduros que

sean capaces de auto dirigirse y

desempeñarse de manera óptima;

Por eso la implantación y desarrollar

el estilo democrático participativo de

acorde con los objetivos, que permita

desarrollar programas de motivación,

que ayude a conducir a los

trabajadores considerando todo los

mecanismos para optimizar los

procesos, desarrollar la eficiencia y

efectividad en las actividades que se

6

7

desarrolla y a generar un compromiso

con la entidad y las metas

planteadas.

CONCLUSIONES

1. El personal identifica y afirma que

predomina un estilo consultivo, lo

cual afirman en un 30%, lo que

indica que las decisiones son

consultadas a los niveles

jerárquicos inferiores, los

sistemas internos de

comunicación, la confianza entre

los directivos y empleados, el

otorgamiento de recompensas

materiales simbólicas; y el

empleo de sanciones

disciplinarias favorecen el trabajo

realizado en la COOPAC.

2. La satisfacción laboral del

personal como aspecto

fundamental en el desarrollo de la

entidad, en la COOPAC la

mayoría se encuentra satisfecho,

lo cual afirman en un 60%, los

indicadores estudiados revelan

que los factores motivadores

como el contexto de trabajo

favorecen las expectativas de los

trabajadores; aunque con cierto

porcentaje de insatisfacción.

3. El estilo gerencial que logra los

mejores resultado es el

democrático participativo donde

la alta dirección, los directivos

hallen la mezcla perfecta entre

las relaciones, el sistema y las

tareas, centrado en el factor

humano; brindando las

posibilidad de que todo el

personal se comprometan y

participen la toma de decisiones

que le competen a su labor,

logrando en ellos la motivación

que se necesita en la entidad.

4. Según los datos obtenidos

respecto al estilo de gerencia y la

satisfacción laboral del personal,

revelaron que sí existe

correlación positiva considerable

(r = 0.75), en la COOPAC CIAP-

Puno.

BIBLIOGRAFIA

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8

9

9