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Ciclo De Vida De Las Organizaciones Y Estilos Gerenciales
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CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONESY
LOS ESTILOS GERENCIALES
Alberto G. Alexander Ph.D.
POR
APLICACIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El contenido de la charla presentada en el Evento “ Lo Mejor del Management 2001”,puede adecuarse para ser dictada como taller en una determinada Empresa, y así facilitar el cambio cultural y la modificación de los estilos gerenciales, para que concuerden con el ciclo de vida de la Organización.
II
ORGANIZACIO
N STAFFING
III
DIRECCIONIV
CO
NT
RO
LV
IDEAS
COSASPERSONAS
PLANIFICACION
I
PROCESO
GERENCIAL
NO
Investigaciones realizadas en distintas industrias en una variedad de tipos de organizaciones y en diferentes latitudes han demostrado que las personas que dirigen empresas tienen estilos particulares que predominan en su manera de actuar.
ESTILOS GERENCIALES
El clásico enfoque de las “funciones de la gerencia”, da por sentado que todas las personas tienen el mismo estilo y pasa por alto el hecho de que personas diferentes organizan, planean y controlan en forma distinta.
Las personas desarrollamos orientaciones muy particulares que marcan estilos específicos para dirigir:(1) el productor (2) el administrador(3) el empresario y (4) el integrador.
Un individuo solo no puede desempeñar las cuatro funciones
ESTILOS GERENCIALES
Adizes, Ichak Managing CorporateLife Cycles. 1999
Funciones Necesariasy Suficientes que debenser desempeñadas paralograr operacionesefectivas en la Organización
PRODUCTOR
ADMINISTRADOR
EMPRESARIO
INTEGRADOR
PRODUCTOR
Conocimientos Técnicos de su ramo, empuje necesario
para ver que se produzcan resultados finales.
ADMINISTRADOR
Un gerente debe tener algo más que empuje y conocimientos. Ser productivo como individuo y tener el conocimiento funcional de determinadadisciplina o tecnología no necesariamente lo capacitan a uno para producir similares resultadosmediante el manejo de un grupo de personas. En esta función los gerentes programan, coordinan yverifican la implementación. Son administradoresy se ocupan de que el sistema funcione como seha planeado.
ESTILOSGERENCIALES
EMPRESARIO
Para desempeñar esta función, el gerente tiene que ser un empresario de organización. A diferencia de los administradores a quien se les da determinados planes para llevar a cabo y ciertas decisiones para implementarlos emprendedores tienen que generar su propio plan de acción. Deben ser iniciadores. Los gerentes que desempeñan la función de emprender tienen que ser creativos para identificar nuevas líneas de acción y estar dispuestos a correr riesgos. Si no son creativos, no serán capaces de percibir nuevas posibilidades;
ESTILOSGERENCIALES
INTEGRACIÓN
La cuarta función esencial de la gerencia es la integración. Con integración se visualiza, el proceso por el que los riesgos individuales se convierten en riesgos de grupo, en el que las metas individuales se armonizan en metas de grupo, y por último en el que el sentido empresarial del individuo emerge como empresa de grupo.
Cuando un grupo puede operar por sí mismo con una dirección clara y capaz de escoger con éxito nuevas direcciones sin depender exclusivamente de un solo individuo, entonces la función de integrar ha sido desempeñada adecuadamente. Un buen integrador se hace prescindible; el equipo integrado puede sobrevivir sin él.
ESTILOS GERENCIALES
Las cuatro funciones deben ser desempeñadas, pero por varias personas.Para una buena gerencia, se necesitan personas que actúen y piensen en forma distinta.En vez de hablar de que el Gerente planea, organiza,etc…se debe hablar que el equipo gerencial desempeña estas funciones. Las funciones de productor administrador empresario y el integrador, deben ser desempeñadas por un equipo que se complemente, una sola persona no puede ser responsable de todas
INCOMPENTENCIA
GERENCIAL
INCOMPETENCIAGERENCIAL
El solitario, estilo típico cuando predomina la orientación a la producción, no coordina, ni delega,ni planea, ni vigila ni controla. No forma un equipo nidesarrolla la capacidad de los que lo rodean. Constantemente se apresura de tarea, de crisis en crisis.Mientras más corre él cree que está trabajando mejor.Usualmente se le conoce como el Llanero Solitario.Esta persona tiene la compulsión de hacer todo el mismo,es un vicioso del trabajo, si no tiene trabajo qué hacer manifiesta ansiedad, trabaja en exceso empleando todosu tiempo en producir resultados. No tiene colaboradoressino simples mensajeros.
RESUMEN DEL ESTILO DELSOLITARIO
Pooo
El Burócrata,esta es la persona que desempeña únicamente la función de administrador. Actúaexclusivamente de acuerdo con las reglas, sabe dememoria los procedimientos estándares de operación.Su interés y su personal llegan y se van del trabajocon regularidad cronométrica. Normalmente tiene unorganigrama en la pared de su oficina. Nunca tendráproblema en encontrar cualesquiera de las reglas de laorganización en el momento que se les pida. Evita el cambio lo más posible. Su ingenio para encontrar razones para desalentar nuevos proyectos lo hace serun obstáculo. Tiene una obsesión compulsiva por controlar él el sistema. Le gusta monopolizar toda lainformación de índole administrativa.
RESUMENDEL ESTILO
DEL
BURÓCRATA
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El Incendiario, este rasgo aparece solamente cuandopredomina únicamente la función empresarial. Para lossubordinados de un gerente como éste, el lunes por la mañana es el momento más agitado de la semana.Durante el fin de semana inventa, nuevas ideas,el lunespor la mañana cambia las prioridades. Distribuye tareas(olvidándose de las que ya distribuyó) y espera que sussubordinados las ejecuten instantáneamente. Intenta explotar demasiadas cosas. Llega a una organizacióncon ideas y métodos nuevos y trata de cambiar sus iniciativas. Le gusta un ambiente de urgencia y le encantaque sus subordinados entren y salgan precipitadamente tratando de salir adelante con la crisis que él creó. Tiene poco sentido de lo que las personas pueden realizar.Se molesta cuando los objetivos no se alcanzan “ayer”. Está tan excitado por su propia capacidad creadora, que seimpacienta con cualquier realización limitada. Típicamentedesarrollará ideas fantásticas y luego esperará que todos losdemás determinen cómo implementarlas.
RESUMEN DEL ESTILO
INCENDIARIO
ooEo
El supremo seguidor, es el integrador exclusivo, no tiene ideas propias que le gustaría implementar ni resultados tangibles que quiera lograr. Como el burócrata a quien no le importa lo que produce mientrassea implementado de acuerdo con las reglas el supremoseguidor muestra muy poco interés respecto a qué y cómo integra en tanto que haya una apariencia de consenso, un “frente unido” seguirá cualquier sistema que logre una apariencia de consenso. Los subordinados del supremo seguidor son simples “informadores”, su tarea es mantener al jefe al corriente de las “últimas noticias de la oficina”.
RESUMEN DEL ESTILO
DEL SUPREMO SEGUIDOR
oooI
CULTURA CORPORATIVA
El conjunto de suposiciones básicas que el grupo ha aprendido en el procesode resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida, para así poder ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentirse en relación a esos problemas.
Shein, E. Organizational Culture and Leadership Second Edition Jossey BassPublisherss 1997.
TIPOS DE CULTURAS CORPORATIVAS
FLEXIBILIDAD Y DISCRECIÓN
EN
FO
QU
E I
NT
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NO
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EG
RA
CIÓ
N
ESTABILIDAD Y CONTROL
EN
FO
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Y D
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IAC
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CLAN
INTEGRADOR
ADHESIÓN
PRODUCTOR
JERARQUÍA
ADMINISTRADOR
MERCADO
EMPRESARIO
CAMERON, QUINN DIAGNOSING AND CHANGING ORGANIZATIONAL CULTURE,1999, ADDISON WESLEY
CONTROLIDEOLÓGICO
AUTONOMÍAOPERACIONAL
PRESERVAREL NÚCLEO
ESTIMULAREL PROGRESO
COLLINS, PORRAS. EMPRESAS QUE PERDURAN 1995
CULTURA CORPORATIVA
NO ES LA ESPECIE MÁS FUERTE LA QUE
SOBREVIVE, NÍ TAMPOCO LA MÁS
INTELIGENTE, SINO LA MÁS SENSIBLE
AL CAMBIO
Charles Darwin
LA EVOLUCION
CRECER NO SIGNIFICA LIBRARSE DE
TODOS LOS PROBLEMAS.
CRECER SIGNIFICA PODER MANEJAR
PROBLEMAS MAYORES Y CADA VEZ MÁS
COMPLEJOS.
Ichak Adizes
SOLUCIÓNDE
PROBLEMAS
NACIMIENTO
PUBERTAD
ADOLESCENCIA
ADULTEZ
FALLECIMIENTO
SENECTUD
MADUREZ
INVESTIGACIONES DEMUESTRAN QUE LAS EMPRESAS SIGUEN EL MISMO CICLO BIO-SOCIALDEL SISTEMA HUMANO
CICLO DE VIDADE LAS
ORGANIZACIONES
• PRODUCTOR P• ADMINISTRADOR A• EMPRESARIO E• INTEGRADOR I
ESTILOSGERENCIALES
Los distintos ciclos de vida de las organizaciones,requieren de una combinación específica de estilosgerenciales. De no ser así se genera la incompetenciagerencial y el colapso organizacional.
ESTILOSGERENCIALES
ESTILOSGERENCIALES
CORTEJEOpaEi
INFANCIAPaei
GO-GOPaEi
00E0
ADOLESCENCIAPAei
PREMIUMPAEI
PAeI ESTABLE PAeI
ARISTOCRACIApAeI
BUROCRACIA0A00
MUERTE0000
0A0i
P000
P0E0
P0E0
DESARROLLO
DEL CICLO
DE VIDA
LOS FUNDADORES IDENTIFICAN NECESIDADES YCONSTRUYEN COMPROMISO PARA RESPONDER AESTAS NECESIDADES.EN EL CAMINO ADECUADO E, (EMPRESARIO) ES ELROL MÁS IMPORTANTE.PROVEE CONDUCTA PROACTIVA, IDENTIFICA FUTURASNECESIDADES EN EL PRESENTE, Y DESARROLLA LASGANAS DE TOMAR LOS RIESGOS PARA SATISFACERLAS NECESIDADES.
UN CORTEJEO EXITOSO ES paEi, EN CAMBIO UNAFFAIR ES 00E0
PAEI Y ELCICLO DE
VIDA ORGANIZACIONAL
CORTEJEOpaEi
CORTEJEO
AFFAIR
INFANCIA MORTALIDAD INFANTIL
INFANCIA
PAEI Y ELCICLO DE
VIDAORGANIZACIONAL
INFANCIAPaei
EL ROL DE PRODUCCIÓN SE DESARROLLA EN LAINFANCIA.SE CENTRA EN ¿QUÉ AHORA?ASÍ SE LE DA SUFICIENTE ENERGÍA PARA QUE LA P SEDESARROLLE.LA E SE DUERME.UNA INFANCIA SALUDABLE SE CARACTERIZA POR Paei.
P ES LA ORIENTACIÓN FUNCIONAL.ESTA ORIENTACIÓN FUNCIONAL EXISTE EN TODOS LOSSISTEMAS INFANTILES, INCLUYENDO EL HUMANO.DURANTE LOS PRIMEROS MESES DE VIDA LOS BEBES SEFOCALIZAN EXCLUSIVAMENTE EN NECESIDADESFUNCIONALES: COMER, DORMIR, ESTAR ARROPADOS YSECOS.LAS ORGANIZACIONES INFANTILES, SE CENTRAN EN P,DEBEN CONSEGUIR CASH Y LIQUIDEZ PARA PODERSOBREVIVIR.LA MORTALIDAD INFANTIL SE PRESENTA CUANDOSE TIENE P000.
CORTEJEOpaEi
INFANCIAPaei
GO-GOPaEi
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ADOLESCENCIAPAei
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PAeI ESTABLE PAeI
ARISTOCRACIApAeI
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P0E0
P0E0DESARROLLODEL CICLO DE
VIDA
CORTEJEO
AFFAIR
INFANCIA
MORTALIDADINFANTIL
GO - GO
TRAMPA DEL FUNDADOR
LOS AÑOSLOCOS
GO - GO
EL ROL DE PRODUCCIÓN EVENTUALMENTE LLEGA AL PUNTO DE ESTABILIZACIÓN. CON LA P DESARROLLADA EL EMPRESARIO INCREMENTA. EN EL CORTEJEO, LA E ERA ALTA Y GENERÓ UNA VISIÓN. LA E DISMINUYÓ DURANTE LA INFANCIA, ESTANDO LA ORGANIZACIÓN DIRIGIDA A VALIDAR LA VIABILIDAD DE LA VISIÓN. LA P TIENE QUE SER ALTA. UNA VEZ QUE LA ORGANIZACIÓN APRUEBA EL ENSAYO, APARECE ENERGÍA PARA SOPORTAR LA VISIÓN. EL ESTILO DEL EMPRESARIO VUELVE A APARECER. LA TRAMPA DEL FUNDADOR SE ORIGINA CUANDO SE MANTIENE EL poEo.
PAEI Y EL CICLO DE VIDA
ORGANIZACIONAL
GO - GOPaEi
CORTEJEO
AFFAIR
INFANCIAMORTALIDAD INFANTIL
GO-GO
TRAMPA FAMILIAR
DIVORCIO
ADOLESCENCIAADOLESCENCIA
EN LA ADOLESCENCIA LA ORGANIZACIÓN CAMBIAMÁS SU ATENCIÓN HACIA LO INTERIOR.LOS OBJETIVOS DETERMINÍSTICOS Y LASLIMITACIONES CAMBIAN DE LUGAR.LOS OBJETIVOS DETERMINÍSTICOS SON AQUELLOSQUE DESEAMOS ALCANZAR.LAS LIMITACIONES SON CONDICIONES QUEQUEREMOS MANTENER.LOS OBJETIVOS DETERMINÍSTICOS NO DEBENALTERAR LAS CONDICIONES.
LA SITUACIÓN DE DIVORCIO VIENE DADA POR: PA00.
PAEI Y EL CICLODE VIDA
ORGANIZACIONAL
ADOLESCENCIApAei
CORTEJEOpaEi
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GO-GOPaEi
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DESARROLLO
DEL CICLO
DE VIDA
TIPOS DE CULTURAS CORPORATIVAS
FLEXIBILIDAD Y DISCRECIÓN
EN
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ESTABILIDAD Y CONTROL
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INTEGRADOR
ADHESIÓN
PRODUCTOR
JERARQUÍA
ADMINISTRADOR
MERCADO
EMPRESARIO
CAMERON, QUINN DIAGNOSING AND CHANGING ORGANIZATIONAL CULTURE,1999, ADDISON WESLEY
CORTEJEO
AFFAIR
INFANCIAMORTALIDAD INFANTIL
GO-GO
TRAMPA FAMILIAR
DIVORCIO
ADOLESCENCIA
PRIME TEMPRANO
PRIME
TEMPRANO
paEI
PRIME
TEMPRANO
CARACTERISTICAS
• VISIÓN Y VALORES.
• PROCESOS DE GOBIERNO INSTITUCIONALIZADOS.
• DESARROLLO DE CREATIVIDAD.
• SISTEMAS FUNCIONALES Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
• SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLADO.
• INCREMENTO EN VENTAS Y MÁRGENES.
• FERTILIDAD ORGANIZACIONAL.
PREDOMINA EL PAEI
CORTEJEO
AFFAIR
INFANCIAMORTALIDAD INFANTIL
GO-GO
TRAMPA FAMILIAR
DIVORCIOADOLESCENCIA
PRIME TEMPRANO
PRIME TARDÍO
PRIME
TARDIO
PAei
PRIMETARDÍO
PAei
UNA COMPAÑÍA EN PRIME TARDÍO, ES UNAORGANIZACIÓN QUE SE HA SENTIDO BIEN,COMPLACIENTE POR UN TIEMPO.
TODAVÍA ES PODEROSA PERO EMPIEZA APERDER FLEXIBILIDAD.
LA GENTE COMIENZA A SÓLO UTILIZAR LOQUE FUNCIONÓ EN EL PASADO.
PREDOMINA PA
CORTEJEO
AFFAIR
INFANCIAMORTALIDAD INFANTIL
GO-GO
TRAMPA FAMILIAR
DIVORCIOADOLESCENCIA
PRIME TEMPRANO
PRIME TARDÍO LA CAIDA
ARISTOCRACIAEL ENVEJECIMIENTO
DE LASORGANIZACIONES:
ARISTOCRACIA
CORTEJEO
AFFAIR
INFANCIA MORTALIDADINFANTIL
GO-GO
TRAMPAFAMILIAR
DIVORCIOADOLESCENCIA
PRIME TEMPRANO
PRIME TARDÍO
ARISTOCRACIA
CIUDAD SALEM
BUROCRACIA
MUERTE
LA CAÍDADESARROLLO
DEL CICLO DE VIDA
EN LA ETAPA DE LA CAIDA, EL EMPRESARIAZGODECRECE, LA INTEGRACIÓN (ORIENTACIÓN A LAGENTE) AUMENTA.
PREDOMINA LA ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS ENVEZ DEL CAMBIO.
EN LOS SISTEMAS DE TOMA DE DECISIÓN,PREDOMINA EL ESTILO “GROUPTHINK”.
PAEI Y EL CICLO DE
VIDA ORGANIZACIONAL
LA CAIDAPAeI
CRECIMIENTO VS ENVEJECIMIENTO
EMPRESAS EN CRECIMIENTO EMPRESAS ENVEJECIENDO
•Éxito personal se genera con la toma de riesgo.
• A la organización le falta liquidez.
• Las personas se mantienen por su contribución y no por su per- sonalidad.
• Los problemas se ven como oportunidades.
• Las áreas de marketing y ventas tienen poder político.
• La gerencia gobierna el sistema.
• Éxito personal se genera con evitar el riesgo.
• A la organización le sobra liquidez. • Las personas se mantienen por su personalidad.
• Las oportunidades se ven como problemas.
• Los departamento de contabilidad, finanzas y legal tienen poder político.
• El sistema gobierna la gerencia.
LA BAJA EN PRODUCCIÓN, IMPLICA REDUCIR ELÉNFASIS EN FUNCIÓN Y UN INCREMENTO EN LAFORMA.
ASÍ ES COMO EN LA ORGANIZACIÓN ARISTOCRÁTICA,LOS RITUALES TOMAN UNA GRAN IMPORTANCIA.
COMO SE DESEMPEÑAN LAS PERSONAS ES MÁSIMPORTANTE QUE LO QUE LOGRAN HACER.
LAS ORGANIZACIONES ARISTOCRÁTICAS SECARACTERIZAN POR TENER UNA ATMÓSFERA DECALMA ANTES DE UNA TORMENTA.
“NADIE LE PONE EL CASCABEL AL GATO”.
PAEI Y EL CICLO DE
VIDAORGANIZACIONAL
ARISTOCRACIApAei
LA LIQUIDEZ BAJA, LAS ALARMAS ORGANIZACIONALESEMPIEZAN A SONAR.
LA ORGANIZACIÓN REQUIERE REVIVIR P.
CUANDO LA ORGANIZACIÓN NO ALCANZA RESULTADOSFUERA, SE FOCALIZA EN ELLA MISMA Y EMPIEZAN LOSATAQUES PERSONALES.
LO ÚNICO QUE DOMINA LA SITUACIÓN ES A.
PAEI Y EL CICLO DE
VIDAORGANIZACIONAL
CIUDAD DE SALEMOAOi
LA MUERTE ACECHA CUANDO E DESAPARECE.
E IMPARTE VIDA ORGANIZACIONAL Y SUDESAPARICIÓN ES LA MUERTE DE LA ORGANIZACIÓN.
UNA ORGANIZACIÓN NACE CUANDO EL COMPROMISOSE COMPRUEBA.
UNA ORGANIZACIÓN MUERE CUANDO NO HAYCOMPROMISO CON ELLA.
PAEI Y EL CICLO DE VIDA
ORGANIZACIONAL
MUERTE0000
TIPOS DE CULTURAS CORPORATIVAS
FLEXIBILIDAD Y DISCRECIÓN
EN
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ESTABILIDAD Y CONTROL
EN
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IÓN
CLAN
INTEGRADOR
ADHESIÓN
PRODUCTOR
JERARQUÍA
ADMINISTRADOR
MERCADO
EMPRESARIO
CAMERON, QUINN DIAGNOSING AND CHANGING ORGANIZATIONAL CULTURE,1999, ADDISON WESLEY
LAS EMPRESAS SIGUEN EL MISMO CICLOBIO-SOCIAL DEL SISTEMA HUMANO
NACIMIENTO
PUBERTAD
ADOLESCENCIA
ADULTEZ
FALLECIMIENTO
SENECTUD
MADUREZ
DESARROLLODEL CICLO
DE VIDA
TIPOLOGIAS PSICOLÓGICAS Y LOS ESTILOS GERENCIALES
1 ¿ CUAL ES LA SITUACION?(Recolectar datos)
2 BUSCAR NUEVASPOSIBILIDADES(Utilizar imaginación)
3 ANALIZAR LOSEFECTOS LÓGICOSDE CADA POSIBILIDAD
S N
T F
4 PONDERAR LASCONSECUENCIASHUMANAS DE CADAPOSIBILIDAD
Las empresas a lo largo de su ciclo de vida, tienen que ser gobernadas por un equipo gerencial que maneje los cuatroestilos. Las empresas no pueden ser manejadas para satisfacerlas necesidades egocéntricas de alguien en particular.
Definitivamente, si uno de los estilos es el que predomina, aparecede manera espontánea la incompetencia gerencial, acentuando ciertas tendencias y un estilo que fácilmente puede llevar al colapsoorganizacional.
INCOMPETENCIA GERENCIAL: COLAPSO ORGANIZACIONAL
MUCHAS
GRACIAS
