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Grupo 1
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Integrantes:
Sagñay Pinduisaca WilmerVelasco Lima KarimPlaza Indio SandyCadena Saa María José
Liu Moran Blanca
Instructor: Ing. Romni Yépez
Estrategia Administrativa
I.S.A.C
Proceso Administrativo de elaboración y ejecución de una estrategia
Agenda
Capitulo 1
Capitulo 2
Capitulo 3
Capitulo 4
Capitulo 5
Capitulo 6
Titulo 3
Titulo 2
Titulo 5
Titulo 6
Titulo 4
Conceptos y Técnicas para Planear y Ejecutar una Estrategia
1
CONCEPTOS Y TÉCNICAS PARA PLANEAR Y EJECUTAR UNA
ESTRATEGIA
La administración enfrenta tres interrogantes centrales al evaluar los proyectos comerciales de sus compañías
¿Cuál es la situación
actual de la empresa?
¿Hacia donde necesita dirigirse?
¿Cómo debe llegar?
Condiciones y presiones competitivas de la
industria, el desempeño en curso Etc.
Rumbo necesario que deberá tomar la
compañía.
Planeación y ejecución de una estrategia capaz de llevar a la empresa
en la dirección deseada.
¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON ESTRATEGIA?
La estrategia de una compañía es el plan de acción de la administración para operar el negocio y dirigir sus
operaciones
La elaboración de una estrategia representa el compromiso administrativo con un conjunto particular
de medidas para hacer crecer la organización
1. ESTRATEGIA Y BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Un empresa tiene una ventaja competitiva sustentable cuando:
Y cuando la base de esta
preferencia es duradera
Una buena cantidad de
compradores prefiere sus productos
O servicios con respecto de las ofertas
de sus competidores
1.1 PLANTEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA DISTINGUIR A LA EMPRESA DE SUS
COMPETIDORES
Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria.
Sacar a los rivales de la competencia con características distintivas como mayor
calidad, servicios de valor de agregado, modelos atractivos etc.
Centrarse en un nicho pequeño de mercado
Cultivar experiencia y recursos que den a la compañía capacidades competitivas que los
rivales no puedan imitar con facilidad o en las que fallen sus propias capacidades.
2. IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA: QUE BUSCAR
3. POR QUÉ LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA EVOLUCIONA CON EL TIEMPO
Sin importar de donde provenga la estrategia, es poco probable que se ajuste por completo como se concibió en un principio
Debe adecuarse a las circunstancias cambiantes
y tomar medidas administrativas
constantes para mejorarla
Para lograr que la estrategia evolucione con el tiempo,
Trabajar con una estrategia es una tarea que debe
mantenerse en proceso, no debe ser un suceso que
ocurre una sola vez.
Por tant
o
3.1 ¿ CÓMO SE MODELA LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA?
Con análisis y elecciones de la directiva
Por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la marcha
Se modela en parte con:
4. LA ESTRATEGIA DE UNA COMPAÑÍA ES EN PARTE PROACTIVA Y EN OTRA REACTIVA
La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo general es una mezcla de:
Acciones proactivas para mejorar el desempeño
financiero de la empresa y asegurar un ventaja
competitiva.
Reacciones necesarias ante sucesos inesperados y condiciones frescas del
mercado
4.1 LA ESTRATEGIA DE UNA COMPAÑÍA ES UNA MEZCLA DE INICIATIVAS PROACTIVAS Y
AJUSTES REACTIVOS
Versión anterior
de la estrategia de la
empresa
Elementos estratégicos abandonados
Iniciativas nuevas más los elementos
estratégicos en curso de periodos
anteriores
Reacciones adaptivas ante circunstancias cambiantes
Versión más
reciente de la
estrategia de la
empresa
Elementos estratégicos proactivos
Elementos estratégicos reactivos
5. ESTRATEGIA Y ÉTICA: LA PRUEBA DEL ESCRUTINIO MORAL
Una estrategia no es ética solo por que conlleve acciones legales.
Pasen un escrutinio moral .
Sean superiores, en el sentido de no ser ambiguas , inescrupulosas,
dañinas para los demás o innecesariamente perjudiciales
para el ambiente
Para alcanzar el criterio de la ética, una estrategia debe implicar acciones que:
6. RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA DE UNA COMPAÑÍA Y SU MODELO COMERCIAL
Sin la capacidad de rendir una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la supervivencia del negocio
está en riesgo.
El modelo comercial de una compañía explica las razones por las cuales su planteamiento y estrategia comerciales
serán rentables.
6.1 ¿EN QUE SE BASA EL MODELO COMERCIAL?
¿Cómo? ¿Por
qué?
se generarán los ingresos suficientes para compensar los costos y producir atractivos
ganancias y rentabilidad respecto de la inversión
7. ¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA TENGA ÉXITO?
Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situación:
Externa Interna
De la empre
sa
Debe obtener:
Ventaja competitiva permanenteMejorar su desempeño
7.1 PREGUNTAS ÚTILES PARA DISTINGUIR UNA ESTRATEGIA EXITOSA Y MEDIOCRE
• ¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?
• ¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente?
• ¿La estrategia genera un mejor desempeño?
8. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA
ESTRATEGIA?
Es inevitable la necesidad de que los directivos modelen o elaboren proactivamente la forma de
administra la empresa.
Es posibles que una empresa centrada en la estrategia se desempeño mejor que una empresa cuya
administración considere a la administración como “algo” secundario y se concentra en otras cosas.
8.1 BUENA ESTRATEGIA + BUENA EJECUCIÓN = BUENA ADMINISTRACIÓN
La ejecución excelente de una
estrategia excelente es la
mejor prueba de la excelencia
administrativa y también la receta
más confiable para hacer de las
empresas actores extraordinarios.
Proceso Administrativo de elaboración y ejecución de una estrategia
2
¿Que implica proceso de elaboración y ejecución de una estrategia?
Establecer objetivos y emplearlos par medir el desempeño
Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos
Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente
Desarrollar una visión estratégica de la dirección que la empresa debe tomar
Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la dirección
Fases de elaboración y ejecución de una estrategia
Desarrollar una visión
estratégica
Establecer
objetivos
Elaborar una
estratégica
Poner en marcha y ejecutar
Supervisar avances, Evaluar el desempeño, Emprender correcciones
Debe revisarse con base al desempeño, las condiciones cambiantes, nueva ideas y oportunidades
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Desarrollo de una visión estratégica
Las opiniones y las conclusiones de los directivos sobre el rumbo de la compañía y su futuro constituyen una visión estratégica
La visión estratégica encamina a una organizaciones un rumbo particular, traza una ruta y moldea la identidad organizacional
Para que una visión estratégica funcione como una herramienta administrativa debe proporcionar a los directivos:
Comprensión de lo que se desea con respecto a
su empresa
Un punto de referencia para tomar decisiones
estratégicas
1
Factores a considerar en una ruta a seguir
Consideraciones Externas
¿Son prometedoras las perspectivas de la
empresa?
¿ Se avecinan cambios que aumente o debiliten las
posibilidades de la empresa?
¿Hay un nuevo mercado que la empresa pueda
abordar?
¿Que nuevas Oportunidades se debe
seguir
La empresa debe plantear el abandono de
algún mercado
Consideraciones Internas
¿Cuáles son la ambiciones de la
empresa?
¿El estado actual generara el crecimiento
y rentabilidad de la empresa?
¿Cuáles son las fortalezas
organizacionales que deben aprovecharse?
¿La compañía esta forzando demasiado sus
recurso?
¿el centro tecnológico de tiene el tamaño
adecuado?
Características
Grafica Presenta una imagen de la clase de la empresa que la directiva intenta crear
Direccional Describe el curso estratégico y los cambios de tecnología, mercado, cliente y producto
Centrada Ofrece una guía para tomar decisiones y asignar recursos
Flexible El ajuste que se deba tomar conforme cambien las circunstancias
Variable Las posibilidades razonables de lo que la empresa pueda esperar
Deseable Indica por que el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente
Fácil de comunicar
Que se lo explique en cinco o diez minutos y se reduzca en un lema sencillo
Deficiencias comunes de las declaraciones de visión
No especifica hacia donde se dirige la empresa
Ambigua o incompleta
No indica si se pretende alterar el centro de atención de sus recursos
No ve hacia adelante
Es tan general que la empresa podría tomar cualquier dirección
Demasiado amplia
Carece de la facultad de motivar al personal o dar confianza a los inversionistas
Poco Inspiradora
No ofrece una identidad empresarial singular
Poco distintiva
No especifica el curso estratégico de la empresa
Demasiado independiente
Comunicar la visión estratégica
Una visión comunicada con eficacia es una herramienta administrativa valiosa para registrar el compromiso del personal con las acciones que harán que la compañía avance en la dirección deseada
Expresar la esencia
• La tarea de trasmitir la visión con eficacia
Vencer la resistencia
• Ofrecer una razón lógica para adoptar la nueva visión
Puntos de inflexión
• Reconocer los cambios que alteran las perspectiva del curso estratégico
Comprender beneficios
• Cristaliza las propias visiones
• Reduce el riesgo
• Ofrece un estimulo a los gerentes
Vincular la visión–misión con los valores dela empresa
Los valores son las ideas, rasgos y normas de conducta que se espera que el personal manifieste al trabajar y perseguir su visón estratégica y su estrategia general
Generalmente se relacionan con cosas como:
Trato justo Integridad Innovación
Conducta éticaTrabajo en
equipoCalidad
excelente
Responsabilidad social
Gran servicio al cliente
Establecer Objetivos
EL propositivo administrativo de establecer objetivo es convertir la visión en objetivos de desempeño especifico
Representan un compromiso administrativo para lograr resultados
2
Los objetivos bien establecidos son:
Cuantificables
Mensurables
Limite para su
consecución
Indicadores de desempeño
Objetivos financieros
Incremento de ingresos anuales
Incremento de ganancias
Incremento de dividendos anuales
Mayores márgenes de ganancia
Un porcentaje de x rendimiento sobre el capital
Mayor valor de la inversión
Flujos de efectivo internos suficientes
Objetivos estratégicos
Ganar un x porcentaje de participación en el mercado
Lograr menos gastos
Superar a los competidores
Obtener ingresos a partir de ventas
Alcanzar liderazgo tecnológico
Mejor selección de sus productos
Fortalecer el atractivo de la marca
Objetivos de corto y largo plazo
Cuando se tiene que decidir entre objetivos de largo plazo y los de corto plazo deben tener preferencias los primeros
Los objetivos a largo plazo cobran una importancia mayor , porque un desempeño optimo suele convenir a los inversionistas
Intento estratégico
Para un empresa un intento estratégico señala ser un ganador en el mercado contra todo pronostico
Desplazar a líder de la industria, ser el líder en el mercado, entregar el mejor servicio e incorporar nueva tecnología
Niveles de la organización
Establecer los objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles mas bajos de la organización
El establecimiento del objetivo debe ser descendente
El proceso de establecer metas de desempeño en forma descendente tienes dos ventajas
Cada unidad organizacional debe encargarse del establecimiento de metas de desempeño que apoyen al logro de los objetivos estratégicos
Primero se establecen los objetivos y la estrategia de la organización para que ellos sirvan de guía para los niveles inferiores
Ayuda a producir la cohesión entre los objetivos y estrategias de la diferentes áreas
Ayuda a unificar los esfuerzos centrales para llevar a la empresa a l ruta elegida
Idear una estrategia
Implica el resolver una series de ”cómos”
3
Significa ejercer astucia emprendedora para elegir entre la diversas opciones estratégicas
Como sacar de la competencia los rivales
Como responder a los cambios
Como alcanzar los objetivos y estrategias
Buscar proactivamente las oportunidades
Hacer nuevas cosas
Hacer lo mismo de forma novedosa
Jerarquía de la elaboración de una estrategia
La tarea de elaborar una estrategia implica cuatro tipos o niveles de estrategia , en cada uno participan distintas facetas de estrategia general de la compañía
Estrategia corporativa
Plan de toda la empresa con el propósito de
manejar un conjunto de negocios
Si la empresa cuenta con un solo giro comercial se fusiona con la estrategia comercial
Influencia de la estrategia comercial
Gestionada por los altos directivos
Jerarquía de la elaboración de una estrategia
Estrategia comercial
Una por cada giro comercial• Como fortalecer la
posición en el mercado
• Acciones para ser competitivos
Si la empresa cuenta con un solo giro comercial se fusiona con la estrategia Corporativa
Gestionada por los gerentes generales de cada una de las líneas del negocio
Influencia de la estrategia Corporativa
Influencia de la estrategia Corporativa
Jerarquía de la elaboración de una estrategia
Estrategias de áreas funcionales
• Añadir detalles a los mecanismos de la estrategia comercial
• Proporcionar un plan para manejar una actividad particular
Gestionada por los encargados de las principales actividades funcionales
Influencia de la estrategia Comercial
Influencia de la estrategia Operativa
Jerarquía de la elaboración de una estrategia
Estrategias Operativas
• Añadir detalles a la estrategia comercial y funcional
• Proporcionar un plan para manejar actividades de menores rangos
Gestionada por los gerentes de marca, gerentes operativos, centros de distribución y unidades geográficas
Influencia de la estrategias de áreas funcionales
Unificar el esfuerzo
La estrategia de una compañía opera a su plena capacidad solo cuando están unificadas las partes que la componen
Los altos ejecutivos tienen la responsabilidad de dar dirección a la elaboración de la estrategia y señalar el rumbo de los esfuerzos de los sectores de niveles inferiores
La elaboración de una estrategia debe comenzar en la parte superior de la organización y luego descender al:
Nivel corporativo
Nivel comercial
Nivel funcional y operativo
Plan estratégico
Las tareas básicas para fijar el rumbo son:
Elaborar una visión y misión estratégicas
Establecer objetivos e idear una estrate
Visión estraté
gica
Objetivos
Estrategia
Plan estraté
gico
Establecen los resultados estratégicos y financieros
Aplicar y ejecutar la estrategia
El plan de acción administrativo surge de la evaluación de lo que la empresa tendrá que realizar de manera diferente o mejor, para logra el desempeño financiero y estratégico deseado
4
¿Qué debe hacerse en mi área para ejecutar el plan estratégico?
¿Qué acciones debo emprender para este proceso?
Cada gerente debe responder las preguntas :
Aplicar y ejecutar la estrategia4
Controlas el proceso de ejecución de la estrategia abarca los siguientes aspectos
Contratar personas con las habilidades y experiencias necesarias
Asignar amplios recursos a las actividades criticas para lograr el éxitoAsegurar que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución
Emplear las mejores practicas para desempeñar las actividades comercialesInstalar sistemas de información que faciliten las decisiones estratégicosMotivar al personal para perseguir el objetivo
Vincular los incentivos directamente con el logro de los objetivos
Ejercer el liderazgo interno necesario para las mejoras de la estrategia
Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos
5
Implica supervisar los avances nuevos, valorar el progreso de la empresa ya hacer ajustes correctivos
Validar es el punto de partida para decidir si se deben realizar cambios en la visión, los objetivos o la estrategia
Controlar la estrategia es un proceso constante por tanto se deben descubrir las fallas y sus causas, como:
La relación con un estrategia defectuosa
La existencia de una ejecución deficiente
Control corporativo
Los directivos tienen cuatro obligaciones importantes que se deben llevar a cabo para controlar la elaboración y ejecución de la estrategia
Ser críticos, inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamiento comerciales de la empresa1
Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de la estrategia2
Instituir un plan de compensación para los ejecutivos superiores que recompense por los resultados en favor de los inversionistas3
Vigilar la contabilidad y practicas de los informes financieros4
Titulo 3
3
4
Evaluar los recursos y la posición competitiva de una empresa
¿Cómo funciona la estrategia actual de la empresa?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cuáles sus oportunidades y amenazas externas?
¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?
¿La empresa es competitivamente mas fuerte o mas débil que sus principales rivales?
¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva?
1.
4.
3.
2.
5.
Se analizan las circunstancias competitivas de una empresa y su posición competitiva frente a sus principales rivales considerando las siguientes preguntas:
Evaluar los recursos y la posición competitiva de una empresa
Esto implica evaluar la estrategia desde un punto de vista cualitativo (amplitud, congruencia interna, lógica y adecuación a la situación)
También desde uno cuantitativo(resultados estratégicos y financieros que genera).
Mientras mas fuerte sea el desempeño general actual de la empresa, menos probable será que necesite cambios radicales de estrategia.
¿Cómo funciona la estrategia actual de la empresa?
Mientras mas débil sea el desempeño de una empresa y/o mas rápidos sean los cambios de su situación externa(que se observan en los análisis de la industria y competitivos), más deberá cuestionarse su estrategia actual.
Análisis FODA
AmenazasDebilidadesFortalezas Oportunidades
Proporciona un panorama de la situación de una empresa y es un componente esencial de la elaboración de una estrategia bien ajustada a su situación.
¿Cuáles sus oportunidades y amenazas externas?
Las dos partes más importantes del análisis FODA son:
Sacar conclusiones sobre la información del FODA sobre la situación general de la empresa.
Actuar conforme a dichas conclusiones para que la estrategia de la compañía se ajuste mejor a sus fortalezas y oportunidades de recursos, para corregir las debilidades importantes y para defenderse de las amenazas externas.
a)
b)
¿Cuáles sus oportunidades y amenazas externas?
¿Cuáles sus oportunidades y amenazas externas?
Las Competencias y capacidades competitivas de una empresa son pertinentes estratégicamente, porque son las bases mas lógicas y atractivas de la estrategia.
de recursos son importantes, porque pueden representar vulnerabilidades que requieran corrección.
externas entran en escena, porque una buena estrategia necesariamente se dirige a aprovechar las oportunidades más atractivas de una empresa y a defenderse de las amenazas para su bienestar.
Las fortalezas
Las debilidades
Las oportunidades y amenazas
¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?
Una señal ilustrativa de la fortaleza de la situación de una empresa es si sus precios y costos son competitivos en relación con los de los rivales de la industria.
Son herramientas esenciales
El análisis de la cadena de valor y los indicadores de competitividad
saber si sus costos se corresponden con los de los competidores
decidir cuales actividades y procesos comerciales internos necesitan estudiarse
determinar si la empresa desempeña funciones y actividades de manera rentable
Para
{
su mejora
¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?
Demuestra que un manejo competente de las actividades de su cadena de valor en relación con su rivales es fundamental
El análisis de la cadena de valor
construir una ventaja competitiva basada en:
Para en mejores competencias
capacidades competitivas
en menores costos que los
rivales
¿La empresa es competitivamente mas fuerte o mas débil que sus principales rivales?
Implican
La forma como la empresa se equipara con sus principales rivales en factores de éxito básicos de la industria
Si la empresa tiene una ventaja o desventaja competitiva y porque
Otros determinantes decisivos del éxito competitivo
¿La empresa es competitivamente mas fuerte o mas débil que sus principales rivales?
Debe construirse en torno a sus fortalezas competitivas y dedicarse a mejorar las áreas donde es competitivamente vulnerable.
La estrategia competitiva de una empresa
¿La empresa es competitivamente mas fuerte o mas débil que sus principales rivales?
Tiene
Empresa
Fortalezas competitivas importantes
Debilidades competitivas importantes
En áreas donde uno o mas rivales son débiles
En áreas donde uno o mas rivales son fuertes
Se considera acciones de ofensiva para atacar las debilidades competitivas de los rivales
Se considera acciones defensivas para mitigar su vulnerabilidad
¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva?
Se centra en los aspectos y problemas estratégicos en el camino de la empresa hacia el éxito.
Elaborar una “lista de preocupaciones” de asuntos por resolver
así como el de la situación de la empresa
Usar los resultados de los análisis tanto de la industria como competitivos
Para:
Que la compañía tenga éxito financiero y competitivo en los años siguientes
Implica:
¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva?
Es identificar los aspectos/ problemas que la directiva necesita abordar.
Las decisiones reales sobre una estrategia y las acciones especificas por
emprender vienen después de elaborar la lista de aspectos y problemas
estratégicos que merecen la mayor atención posible de la directiva.
La lista de preocupaciones son:La forma de hacer algo
Que hacer sobre algo
Si se debe hacer algo
El propósito
Las cinco estrategias competitivas
5
Conceptos de estrategia competitiva
Estrategia competitiva.- Significa elegir un desempeño distinto de actividades o de actividades distintas de los rivales para entregar una mezcla única de valor.
michael e. porter
La estrategia tiene que ver primero, con analizar, y luego con experimentar algo mas.
mcmillan y rita gunther
La esencia de la estrategia reside en la creación de las ventajas competitivas de mañana en menos tiempo de lo que tardan los competidores en imitar las Que se poseen hoy.
gary hamel y c.k. prahalad
EMPRESA
Componentes estratégicamente pertinentes del ambiente externo
de una empresa
ProveedoresProductos sustitutos
Compañías Rivales
Nuevos actores
Compradores
Mic
roam
bie
nte
Identificar las opciones estratégicas prometedoras para la empresa.
Pensar estratégicamente en el ambiente externo de la
empresa.
Pensar estratégicamente en el ambiente interno de la
empresa.
Elaborar una visión Estratégica del lugar hacia donde la empresa necesita dirigirse.
seleccionar la mejor estrategia y modelo comercial para la empresa.
Esquema del análisis completo de la situación de la compañía
Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo de
una empresaImplica el uso de algunos conceptos precisos y herramientas analíticas para responder 7 preguntas.
¿Cuáles son las características económicas predominantes de la industria?
¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria, y que intensidad tiene cada una?
¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quien tiene una posición solida y quien no?
¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
¿Cuales son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?
¿Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la rentabilidad?
12
3
4
5
67
¿Cuáles son las características económicas predominantes de la
industria?Tamaño Del Mercado Y Tasa De Crecimiento
Cantidad De Rivales
Alcance De La
Rivalidad Competitiv
a
Cantidad De
Compradores
Grado De Diferenciaci
ón Del Producto
Innovación De Producto
Condiciones De La Oferta /Demanda
FACTORESConforme una empresa obtiene conocimiento y experiencia los costos se reducen.
¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y
que intensidad tiene cada una?
Proveedores de materia prima, partes, componentes u otros recursos e insumos.
Compradores
Nuevos Actores Potenciales
Productos Sustitutos
Rivalidad entrevendedores
competidoresPresiones
competitivas por la competencia de
una mejor posición en el
mercado.
Competidores Actuales
Rivalidad entrelos competidores
existentes
CompetidoresPotenciales
CompradoresProveedores
Sustitutos
Amenazas de nuevosingresos al sector
Poder de negociaciónde proveedores
Poder de negociaciónde compradores
Amenazas de productoso servicios sustitutos
Presiones competitivas aliadas a las maniobras competitivas
entre vendedores rivales
Mercado.- Es un campo de batalla competitivo en donde nunca termina la carrera por el favor del comprador.
Competencia entre Rivales
Siempre es cambiante, en tanto inician nuevos movimientos de ofensiva y
defensiva.Destacan una mezcla de armas
competitivas y después otra en sus esfuerzos por mejorar su posicionamiento
en el mercado.
Armas frecuente para combatir a los rivales y atraer compradores
Precios mas bajos. Mas características o mejores. Mejor desempeño del producto. Mayor calidad. Mejor imagen y atractivo de marca. Mas amplia variedad de modelos y
estilos. Mayor/mejor red de distribuidores . Financiamiento con intereses bajos. Mayores grados de publicidad. Mayores capacidades de innovación. Mayor capacidad del servicio al cliente.
Factores que afectan la amenaza de nuevos actores
Las amenazas de la entrada son menores cuando:
Las amenazas de la entrada son mayores cuando:
La cantidad de candidatos para entrar es pequeña.
Las barreras para entrar son altas.
Los competidores existentesluchan por obtener ganancias.Las perspectivas de la industria son riesgosas e inciertas.La demanda del comprador crece poco a poco o esta estancada.
La cantidad de integrantes para entrar es grande y algunos de ellos cuentan con recursos contendientes.
Las barreras de entrada son bajas o los candidatos puedan saltarla sin dificultad.Los recién llegados pueden esperar obtener ganancias atractivas.
La demanda del comprador crece con rapidez.
Factores que afectan la competencia de los productos sustitutos
Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos son menores cuando:• Los buenos sustitutos son
disponibles con facilidad o no existen.
• Los sustitutos son mas caros respecto del desempeño que ofrecen.
• Los usuarios finales incurren en costos altos al cambiara los sustitutos.
Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos son mayores cuando:• Los buenos sustitutos
están disponibles o aparecen nuevos.
• Los sustitutos tienen precios atractivos .
• Los sustitutos son comparables o tienen mejores características de desempeño.
• Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos.
Señales de que es fuerte la competencia de los sustitutos Las ventas de sustitutos crecen mas rápido que
las de la industria que se analiza (indicación de que los vendedores de sustitutos obtienen compradores de la clientela de la industria en cuestión).
Los productos de sustitutos adquiere en mayor capacidad.
Las ganancias de los productos de los sustitutos están a la alza.
Factores que afectan el poder de negociación de los proveedores
• Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar de proveedor.
• Hay poca oferta en los insumos necesarios.
• Un proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta la calidad o desempeño de los productos del vendedor.
• Hay pocos proveedores de un insumo particular.
• Algunos proveedores amenazan con integrarse a las etapas posteriores de la producción de los miembros de la industria y quizás convertirse en sus rivales.
El poder de negociación del proveedor es mas fuerte cuando:
• El articulo que se provee es una mercancía disponible con muchos proveedores al precio de mercado.
• Los costos de cambiar de proveedor para el vendedor son bajos.
• Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevos.• Aumenta la disponibilidad de los proveedores.
• Los miembros de la industria representan una gran fracción de las ventas totales del proveedor y las adquisiciones continuas de gran volumen.
El poder de negociación del proveedor es mas débil cuando:
Factores que afectan el poder de negociación de los compradores
Los costos de cambiar a otras marcas o productos sustitutos son bajos para el comprador .
Los competidores son grandes y pueden exigir concesiones al adquirir grandes cantidades.
La demanda de compra es débil .
Las adquisiciones de grandes volúmenes por parte de los compradores son importantes para los vendedores .
Hay pocos compradores por lo que cada uno es importante para los vendedores.
El poder de negociación del comprador es mayor cuando:
El poder de negociación del comprador es menos fuerte cuando:
Los compradores adquieren al articulo con poca frecuencia o en pequeñas cantidades.
Los costos de cambiar a otras marcas son altos para el comprador.
La reputación de la marca de un vendedor es importante para un comprador.
Hay un aumento en la demanda de compra que crea un mercado de vendedores.
Hay pocos compradores por lo que cada uno es importante para los vendedores.
¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrán en la
intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
• Las condiciones de la industria cambian porque hay fuerzas importantes que impulsan a sus participantes a alterar sus acciones.
• Son las causas subyacentes principales del cambio de la industria y las condiciones competitivas.
Concepto De Fuerzas Impulsoras
Las fuerzas impulsoras se originan en la parte externa del macro ambiente y otras en la parte interna.
Fuerzas impulsoras mas comunes
1. Nuevas capacidades y aplicaciones de internet2. Globalización creciente3. Cambios de la taza de crecimiento de largo
plazo de una industria.4. Innovación del producto.5. Cambio tecnológico e innovación en el
proceso de fabricación.6. Innovación en el marketing.7. Entrada o salida del mercado de empresas
importantes8. Difusión de técnicas en empresas
importantes 9. Cambios de costos y eficiencia.
¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la
industria: quien tiene una posición solida y quien no?
• Es una técnica para exhibir las posiciones en el mercado o competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria.
Mapeo De Grupos Estratégicos
• Es un conjunto de rivales de una industria con planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes.
Grupo Estratégico
El procedimiento para elaborar un mapeo de grupos estratégicos es sencillo:
• Identificar las características competitivas que distingan a la empresa en la industria.
• Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de esta característica distintivas.
• Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico y el mismo grupo estratégico.
• Encerrar en un circulo cada grupo en las ventas totales de la industria.
¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
Los buenos informes de exploración sobre los rivales son una ayuda valiosa para Anticipar sus movimientos probables y contrarrestarlos en el mercado.
Las empresas tienen unidades de inteligencia competitiva que busca la información disponible para elaborar perfiles estratégicos actualizados de los rivales, Sus estrategias actuales son:
Fortalezas De Recursos
Capacidades Y
Deficiencias Competitiva
s
Comunicado De Prensa
Declaraciones Recientes
De Sus Ejecutivos
Son atributos del producto, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales con el mayor efecto en el éxito competitivo futuroen el mercado.
¿Cuales son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?
Factores principales de éxito FPE
Los FPE, por su misma naturaleza son importantes para el éxito financiero competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben poner gran atención .
La importancia de los FPE es determinar el éxito financiero y competitivo que tendrá la empresa .
Los FPE de una industria por lo general se deducen de lo que se sabe a partir de los análisis antes descritos sobre la industria y su ambiente competitivo
Tipos comunes de los factores de éxitos principales
FPE relacionados con la tecnología .
FPE relacionados con la fabricación.
FPE relacionados con la distribución
FPE relacionados con el marketing.
FPE relacionados con habilidades y capacidades.
Otros tipos de FPE.
• El potencial de crecimiento de la industria.
1
• Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o debilitarse.
2
• Si la rentabilidad de la industria se vera o no favorecida por las fuerzas impulsoras prevalecientes.
3
¿Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la
rentabilidad?
Los factores importantes
• Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria.
4
• Si la industria enfrenta problemas graves como cuestiones regulatorias o ambientales, estancamiento de demanda, saturación de capacidad, competencia creciente, etc.
5
• La empresa tiene la fortaleza competitiva suficiente para defenderse o contrarrestar los factores que restan atractivo a la industria.
6
Los factores importantes
• La empresa tiene la fortaleza competitiva suficiente para defenderse o contrarrestar los factores que restan atractivo a la industria..
7
• Si la participación continua en esta industria añade una capacidad importante a la empresa para tener éxito en otras en las que tenga intereses comerciales.
8
Titulo 9
9
1. Cuatro principales alternativas estratégicas par una empresa diversificada
Opciones estratégicas
para una empresa ya diversificada
Ensanchar la base de diversificación Adquirir más negocios y reforzar posiciones en industrias
nuevas o relacionadas Agregar negocios que completen y refuercen la posición en el
mercado y las capacidades competitivas de negocios e industrias donde la empresa ya tiene interés.
Desinvertir en algunos negocios y encogerse en una base de diversificación más estrecha
Salirse de los negocios débiles para competir Enfoque de los recursos de la empresa en los negocios de
pocas industrias seleccionadas cuidadosamente.
Reestructurar la composición de negocios de la empresa Vender negocios con débil competitividad Usar efectivo más la capacidad de deuda par hacer
adquisiciones en industrias más rentables.
Seguir una diversificación multinacional Ofrece dos principales vías de crecimiento sostenido: ingresar a
más giros o en más mercados nacionales. Contiene más potencial de ventaja competitiva que cualquier
otra estrategia de diversificación
1.1 Estrategias de desinversión dirigidas a retraerse a una bases de diversificación más estrecha
Enfocar los recurso corporativos en pocos negocios básicos y muy relacionados evita el error de
diversificación tanto que los recursos y la atención de la administración se dispersen demasiado.
Las empresa diversificadas tiene que deshacerse de los negocios de poco desempeño o los que no se ajustan,
para concentrarse en expandir los actuales y entrar en otros con oportunidades más prometedoras
1.2 Estrategias para reestructurar la línea de negocio de una empresa
Las estrategias de reestructuración consiste en desinvertir en algunos negocios y adquirir otros para dar una fisonomía totalmente nueva a la composición de negocios de la empresa
La reestructuración también puede ser indispensable con la aparición de:
Nuevas tecnologías
Por el nombramiento de un nuevo director
ejecutivo
1.3 Estrategias de diversificación multinacional
Características Distintiva :
• Diversidad de negocios
• Diversidad de mercados nacionales
El atractivo
Más oportunidades de crecimiento sostenido
Máximo potencial de creación de ventaja competitiva
Estrategia, ética y responsabilidad social
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Multas y castigos gubernamentales. Penas civiles por demandas de grupo y otros litigios dirigidos a
castigar a la compañía por sus actos y por el daño causado a otros. Costos para los accionistas en la forma de bajar del precio de las
acciones.
Costos legales y de investigaciones en que incurre la compañía. Costos de ofrecer educación de remedio y capacitación en ética al
personal de la compañía.
Costos de emprender las medidas correctivas.
Costos administrativos de asegurarse la obediencia futura.
Costos de primer nivel
Costos de segundo nivel
Costos para la empresa de las fallas éticas
Perdidas de clientes. Perdida de reputación. Baja de la moral de los empleados y mayor cinismo. Mayor rotación de personal. Mayores costos de reclutamiento y dificultades para atraer
empleados talentosos. Costos de acatar normas gubernamentales mas rígidas.
Mas atención de la
dirección; costos visibles
(y quizá menos nocivos)
Costos de tercer nivel
Costos para la empresa de las fallas éticas
Menos atención de la
dirección; costos ocultos
(y quizá más nocivos)
Componentes de una Conducta empresarial de responsabilidad social
Acciones para fomentar la
diversidad de la fuerza laboral
Acciones para mejorar el
bienestar de los empleados y hacer que la compañía
sea un buen lugar para trabajar Acciones para
proteger o mejorar el ambiente
Acciones para sostener causas de caridad, participar en actividades de servicio a la comunidad y mejorar la calidad de vida
Acciones para que la empresa tenga una
estrategia ética y opere de manera honorable y
ética
Estrategia de responsabilidad social de la
compañía
La estrategia de responsabilidad social de una empresa
Es la combinación especifica de actividades de beneficio social que decide adoptar y sus aportaciones de tiempo, dinero y otros recursos.
La defensa moral de la responsabilidad social es lo correcto .
La defensa comercial de la responsabilidad social sostiene que va en el interés ilustrado de las empresas ser buenos ciudadanos y dedicar parte de sus energías y recursos al mejoramiento de las acciones y de los empleados, las comunicaciones donde operan la sociedad en general.
Teoría de los contratos sociales integrados
Representa una postura intermedia entre los enfoques opuestos al universalismo, los criterios éticos que una empresa están regidos por:
Una cantidad limitada de principios éticos ponen limites legítimos los actos y comportamiento en todas las situaciones 1
Las circunstancias de las culturas, tradiciones y los valores locales, además qué constituye una conducta ética y cual no2
Estos acuerdos sobre lo que es moralmente correcto o incorrecto forman un contrato social
Un contrato con la sociedad que es obligatorio para todos los individuos, grupos y organizaciones para trazar la línea entre conductas morales e inmorales
Categorías de la moralidad en la Administración
Gerente Moral
• Tienen normas altas de conducta
• Se consideran guardianes del comportamiento ético
• Buscan la prosperidad dentro de los confines de la norma
• Consideran que la ley es el mínimo ético
Gerente Inmoral
• No tienen consideraciones por los criterios éticos
• No prestan atención a los principios al tomar decisiones
• Se preocupan únicamente por sus propios intereses
• Llegan a saltarse los requisitos legales y obligatorios
Categorías de la moralidad en la Administración
Gerente Amoral
• Aparecen de dos formas: deliberados o indeliberados
• Sostienen que los negocios y la ética no se mezclan
• No les preocupa omitir las consideraciones éticas en sus decisiones
• Realizan su trabajo lo mejor que pueden, sin meditar en la dimensión ética
¿Las estrategias de la empresa deben ser éticas?
La mayoría de los gerentes pone mucha atención en el cuidado en que su estrategia se enmarque dentro del limite de lo legal.
Las pruebas demuestran que no siempre tienen cuidado para verificar todos los elementos de la estrategia
Motivos de las estrategias y conductas éticas inmorales
Vigilancia insuficiente, de modo que la búsqueda de intereses personales no se puede controlar
Presiones intensas sobre los gerentes para que alcancen sus objetivos de desempeño
Una cultura empresarial que pone la rentabilidad por encima de y el buen desempeño comercial comportamiento ético
Enfoques para manejar la conducta ética de una empresa
La posición que toma una empresa para manejar la conducta ética en determinado momento, adopta algunas de las cuatro formas siguientes
Enfoque de control de los daños
Enfoque de la
obediencia
Enfoque de la cultura
ética
Enfoque despreocup
ado, sin importancia
Enfoques para gestionar la conducta ética de los negocios
Enfoque despreocupado, sin importancia
Enfoques de ética:
- No es necesario tomar decisiones sobre la ética, si es legal esta bien
- No hay que intervenir en el componente ético de las decisiones
- El negocio prevalece sobre la ética
- Lo importante es determinar si una acción es legal
- La ética no tiene lugar en los negocios
- Las empresas no deben tener la responsabilidad moral
Premisas
- Las consecuencias financieras pueden ser inmanejables
- Algunos interesados se alejan
Dificultades
Enfoques para gestionar la conducta ética de los negocios
El enfoque de control de los daños
Enfoques de ética:
- La compañía debe actuar para protegerse de las conductas inmorales en la estrategia
- Ignorar la conducta inmoral a menos que sea una situación extrema
- Las empresas deben hacer un gesto simbólico en la dirección de los criterios éticos (código de conducta)
Premisas
- Pueden surgir problemas de credibilidad
- La empresa es susceptible a un escandalo ético
- Si no cumplen con la ética la compañía tendrá mala reputación
Dificultades
Enfoques para gestionar la conducta ética de los negocios
El enfoque de la obediencia
Enfoques de ética:
- La compañía debe establecer un código de ética claro y completo
- La empresa debe dar capacitación de ética
- Tener procedimiento para quejas sobre ética
- Las empresas deben comprometerse con criterios éticos
- El comportamiento ético prevenirse y castigarse
- Es importante tener una reputación de altas normas éticas
Premisas
- Los miembros de la organización aprenden a basarse en las normas éticas como guía moral
- Proliferan reglas y normas
- Mas responsabilidad moral de cada individuo por su comportamiento ético
Dificultades
Enfoques para gestionar la conducta ética de los negocios
El enfoque de la cultura ética
Enfoques de ética:
- El comportamiento ético esta articulado y se refuerza como parte de la cultura
- Gran dependencia en las presión de los colegas
- Todos son vigilantes éticos
- La ética es la base de la cultura
- El comportamiento ético debe ser un valor muy profundo de la corporación
- Se espera que todos prediquen con el ejemplo
Premisas
- Los empleados nuevos deben pasar por una inducción sobre la ética
- No se utilizan por completo los sistemas formales de ética administrativa
- Reforzar los criterios éticos puede eliminar el esquema de obediencia e inducir al relajamiento moral
Dificultades
Como Crear una Organización capaz de Ejecutar bien una Estrategia
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Como crear una organización capaz de ejecutar bien una estrategia
Una buena ejecución estratégica requiere de un esfuerzo de equipo .
Los gerentes tienen la responsabilidad de ejecutar estrategias en sus áreas de autoridad .
Los empleados deben participar en el proceso de ejecución de una estrategia.
¿De que depende la ejecución de una buena estrategia?
Trabajar bien con y a
través de otros
Acumular y fortalecer
capacidades competitivas
1. Marco para Ejecutar Estrategias
Implantar y ejecutar una estrategia implica descifrar los cómo:
Técnicas
Acciones
Comportamientos específicos necesarios para desarrollar una operación de apoyo estratégico
sin complicaciones
2. Principales Componentes Gerenciales del Proceso de Ejecución de Estrategias
• Crear una organización con las competencias, las capacidades y la fortalezas de recurso para
ejecutar con éxito las estrategias.
• Asignar los recursos a quienes dirigen la ejecución adecuada de
una estrategia.
• Instituir normas y procedimientos que
faciliten la ejecución de estrategias.
• Adoptar mejores prácticas y esforzarse por un
mejoramiento continuo.
• Instalar sistemas operativos y de información que permitan al personal
de la compañía llevar a cabo de manera competente las funciones
estratégicas .
• Vincular las recompensas e
incentivos directamente con el logro de los
objetivos estratégicos y financieros.
• Inculcar una cultura corporativa que
promueva una buena ejecución
estratégica.
• Ejercer un liderazgo firme para impulsar la ejecución y alcanzar la excelencia operativa.
• Plan de acciones
para implantar y
ejecutar estrategias.
*¿Qué cambiar o mejorar? *
¿Cómo lograrlo?
3. Como crear una Organización capaz de Ejecutar bien una Estrategia
Dotar de personal a la organización Reunir un equipo administrativo sólido Reclutar y retener empleados talentosos
Construir competencias básicas y capacidades para competir
Desarrollar un conjunto de competencias y capacidades convenientes
Actualizar y revisar este conjunto como condiciones externas y cambios de estrategia
Capacitar y retener empleados según sea necesario para mantener las competencias basadas en las habilidades
Hacer corresponder la estructura de la organización con la estrategia
Instituir arreglos organizacionales que faciliten la buena ejecución de una estrategia.
Decidir que tanta autoridad dar para la toma de decisiones a gerentes de niveles inferiores y empleadores de primera línea
Una compañía
con las competenc
ias y capacidade
s necesarias
par ejecutar bien una
estrategia
4. Asignación de Personal para la Organización
Reunión de un equipo administrativo sólido
• Con talento y la combinación correcta de
experiencias, habilidades y
capacidades para hacer las cosas
Reclutar y retener empleados capaces
• La calidad de la gente de una organización
siempre es un ingrediente esencial de
la ejecución con éxito de una estrategia .
5. Como Acumular Competencias Básicas y Capacidades para Competir
Acumular competencias y capacidades es un proceso de etapas
múltiples que ocurre durante varios meses o años, no es algo que se logra de la noche a la
mañana.
5.1 Proceso de tres etapas para desarrollar y fortalecer competencias y capacidades
Etapa1. La organización debe desarrollar la capacidad de hacer algo, ya sea imperfecto o ineficiente
Etapa2. Conforme adquiere experiencias y el personal de la compañía aprende a llevar a cabo la actividad, la habilidad evoluciona a una competencia o capacidad probada y cierta.
Etapa3. Si el personal de la compañía sigue puliendo y refinando su experiencia practica y mejora de alguna manera su desempeño en una actividad.
6. Aspectos de la Organización del Trabajo Relacionados con la Ejecución
Decidir las actividades de la cadena de valor que se van a realizar internamente
y las que se subcontratarán.
Hacer de las actividades cruciales para una estrategia realizadas internamente los principales bloques de formación en
la estructura e la organización.
Decidir que tanta autoridad centralizar en puestos altos y que tanto delegar a
los gerentes y demás empleados.
Proporcionar una coordinación entre unidades .
Mantener la colaboración necesaria con proveedores y aliados estratégicos.
La estructura
de una organizació
n que correspond
e a los requisitos
de una buena
ejecución para una
estrategia
6.1 La decisión sobre qué actividades de la cadena de valor se mejorarán
internamente y cuales se subcontratarán
Elegir con inteligencia las actividades que se realizan internamente y las que se subcontratarán pueden representar varias ventajas en la ejecución de una estrategia:
• Bajar costos
• Resaltar el enfoque estratégico
• Disminuir la burocracia interna
• Acelerar la toma de decisiones
• Tener mejor arsenal de competencias y capacidades
6.2 Las actividades estratégicas cruciales como elementos básicos de la
estructura de la organización
Ejemplo: En el corretaje de bolsa de descuento, las actividades cruciales para una estrategia son:
Un acceso rápido a la información ,
Ejecución precisa de las ordenes,
Registros y procesamiento de transacciones eficiente
Buen servicio al cliente
6.3 Determinación del grado de autoridad e independencia que se concede a las
unidades y a los empleados
• Los gerentes de cada unidad de la organización
• En especial los directores de las subsidiarias de negocios
• Departamentos funcionales y de proceso
Que tanta autoridad delegar a:
• Los empleados para realizar su trabajo
Que tanta libertad dar
para la toma de decisiones a :
Al ejecutar la estrategia y dirigir operaciones diarias, las compañías deben decidir:
Estructuras organizacionales centralizadas
Principios básicos: Las decisiones en casi todas todos
los temas de importancia deben corresponder a los gerentes de línea descendente
Principal ventaja Establece confiabilidad
Principales desventajas Alarga los periodos de respuesta
porque la burocracia administrativa debe decidir el curso de acción.
No fomenta la responsabilidad entre los gerentes de nivel inferior y los empleados que constituyen las bases.
Desalienta el que los gerentes de nivel inferior y empleados ejerzan cualquier iniciativa
Estructuras organizacionales descentralizadas
Principios básicos: La autoridad para tomar decisiones debe
quedar en manos de las personas más cercanas y familiarizadas con la situación
Principales ventajas Alienta a que los gerentes de niveles
inferiores y empleados ejerzan cualquier iniciativa
Promueve una mayor motivación y participación en el negocio por parte de más personal de la compañía.
Ofrece nuevas ideas y pensamiento creativo.
Permite momentos de respuesta rápida. Implica a menos niveles administrativos.
Principales desventajas Pone en riesgo a al organización si
niveles inferiores toman muchas decisiones malas
Impide la coordinación entre negocios y la ejecución de ajustes estratégicos en compañías diversificadas.
Ventajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada y descentralizada
6.4 Coordinación interna de unidades cruzadas
La manera clásica de coordinar las actividades de las unidades organizacionales es:
Posicionarlas en la jerarquía , de modo que quienes trabajan d manera más estrecha
rindan cuentas a una sola persona (un jefe de departamento funcional , gerente de procesos
etc.)
Los gerentes de los niveles más altos por lo general tiene el peso de
coordinar , integrar y acordar la cooperación de las unidades que
supervisan
6.5 Colaboración con proveedores foráneos y aliados estratégicos
• Se deben establecer muchos vínculos entre organizaciones y mantenerlos abiertos para garantizar una comunicación y coordinación adecuada.
• Se debe compartir suficiente información par que la relación funcione, así como analizar los conflictos, las áreas con problemas y las situaciones cambiantes
7. Tendencias Actuales de las Organizaciones
Actualmente muchas compañías están
terminando la tarea de remodelar sus
estructuras jerárquicas tradicionales creadas en torno a la especialización
funcional y autoridad centralizada.
12
Administración de operaciones internas
Administración de operaciones internas
Acciones gerenciales que promueven el éxito de los esfuerzos de ejecución de la estrategia de la compañía:
Ordenar los recursos detrás del impulso por ejecutar bien la estrategia.
Establecer políticas y procedimientos para facilitar la ejecución de la estrategia.
Adoptar las mejores practicas y buscar la mejora continua en la realización de las actividades de la cadena de valor.
Instalar sistemas de información y operaciones para que el personal de la compañía desempeñe con eficiencia sus funciones estratégicas.
Asociar la asignación de premios e incentivos al logro de los objetivos estratégicos y financieros y a la buena ejecución de la estrategia.
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3.
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Ordenar los recursos detrás del impulso por ejecutar bien la estrategia
Los gerentes que ejecutan una estrategia nueva o diferente deben identificar los requisitos de recursos de cada iniciativa estratégica y considerar si son adecuados el esquema que tienen de asignación de recursos y los presupuestos de las unidades.
Cuanto mayor sea el cambio de estrategia (o cuanto mas obstáculos haya en el camino de una buena ejecución de la estrategia), mayores son los cambios de recursos que se requieren.
Establecer políticas y procedimientos para facilitar la ejecución de la estrategia
Cada vez que la compañía modifica su estrategia, los gerentes tienen que revisar las políticas y los procedimientos de operación, revisar o descartar las que estén desincronizadas y preparar otras nuevas para facilitar la ejecución de las nuevas iniciativas estratégicas.
Instituir políticas y procedimientos operativos nuevos o recién revisados contribuye a la tarea de la ejecución de la estrategia.
Da una guía a los gerentes de operación, supervisores y empleados en cuanto a como hay que hacer ciertas cosas y cuales son los limites de las acciones y decisiones independientes.
Refuerza la uniformidad en cuanto a como se realizan las actividades cruciales para la estrategia en unidades operativas alejadas.
2.
1.
Fomenta la creación de un clima de trabajo y una cultura corporativa que favorezcan la ejecución de las estrategias.
3.
Porque:
Adoptar las mejores practicas y buscar la mejora continua
La ejecución competente de las estrategias entraña un compromiso de la administración, visible e inflexible, como las mejores practicas y el mejoramiento continuo.
El Benchmarking, el descubrimiento y la adopción de las mejores practicas, la reingeniería de los principales procesos de negocio y las iniciativas de mejoramiento continuo, como la administración de la calidad total (ACT) o Seis Sigma, están destinados a mejorar la eficiencia, bajar los costos, mejorar la calidad de la producción y aumentar la satisfacción de los clientes.
El Benchmarking es la vertebral del proceso de identificar, estudiar e implantar practicas sobresalientes.
En los esfuerzos de establecer el benchmarking en una empresa se buscan las mejores practicas y enseguida se procede a reunir los datos para comparar el propio desempeño en una actividad, en relación con l criterio de la mejor practica.
Instalar sistemas de información y operaciones
Las estrategias de una compañía no se implantan ni se ejecutan bien sin varios sistemas de apoyo que se ocupen de la operación de la empresa.
Los sistemas de apoyo de alta tecnología y bien pensados no solo facilitan la mejor ejecución de la estrategia, sino que también refuerzan las capacidades de la organización lo bastante para dar una ventaja sobre los competidores. La información en tiempo real y los sistemas de control colaboraran también a la causa de la buena ejecución de la estrategia.
Tener buenos sistemas de información y datos operativos es parte de una ejecución competente de la estrategia y de la excelencia operativa.
Vinculación de premios e incentivos a la buena ejecución de la estrategia
Las Practicas motivadoras que apoyan la estrategia y los sistemas de recompensa son poderosas herramientas de administración para obtener la dedicación de los empleados.
La clave para crear un sistema de recompensas que promueva la buena ejecución de la estrategia consiste en hacer que las medidas de desempeño que tengan una pertinencia estratégica sean la base dominante para diseñar incentivos, evaluar los esfuerzos de individuos y grupos y otorgar las recompensas.
Las practicas de motivación positivas funcionan mejor que las negativas, pero hay lugar para ambas.
También hay lugar para los incentivos monetarios y no monetarios.
Vinculación de premios e incentivos a la buena ejecución de la estrategia
Para que un sistema de incentivos funcione bien:
El pago monetario debe ser un porcentaje mayor del paquete de compensación.
El uso de incentivos debe extenderse a todos los gerentes y trabajadores.
El sistema debe administrarse con cuidado y equidad.
Los incentivos deben vincularse a los objetivos de desempeño especificados en el plan estratégico.
Los objetivos de desempeño de cada individuo deben comprender resultados en los que pueda influir en lo personal.
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Vinculación de premios e incentivos a la buena ejecución de la estrategia
Para que un sistema de incentivos funcione bien:
Las recompensas deben seguir de inmediato a la determinación del buen desempeño
Las recompensas monetarias deben completarse con el uso de recompensas no monetarias
Debe evitarse escrupulosamente ignorar el sistema para recompensar a los de mal desempeño o que tienen resultados insuficientes.
Las compañías con operaciones en varios países tienen que incorporar alguna flexibilidad al diseño de incentivos y recompensas para dar lugar a las tradiciones y preferencias de cada cultura..
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7.
Cultura Corporativa y Liderazgo13
Cultura Corporativa Liderazgo
Esta delineada por sus valores fundamentales
Se refiere al carácter del ambiente interno de trabajo de la empresa y a su personalidad
Ideas
Estilos de operar
Practicas de trabajo
Conductas arraigadas
Principios Comerciales Tradiciones
Identificación de las principales características
La cultura corporativa refleja el carácter o personalidad de su ambiente de trabajo, además de factores que explican como se realiza los negocios
Valores y normas éticas que la administración declara y practica
El enfoque de la empresa en la administración de recursos humanosEl espíritu y carácter que impregnan el ambiente de trabajo
Como interactúan y se relacionan gerentes y empleados
La presión de los empleados para hacer las cosas de determinada maneraLas tradiciones y anécdotas que se repiten en la empresa
La manera en que la empresa trata con terceros
Culturas fuertes o débiles
La fuerza e influencia de las culturas de una empresa varían ampliamente
Empresas de cultura fuerte
La marca de la empresa resulta predominante en ciertos valores métodos operativos
Lo mas importante es que manifiestan fuertemente los principios y valores en sus propios actos y comportamientos
Los valores adoptados y los modos de hacer negocios lleva a dos resultados importantes:
1. Los empleado comparten ampliamente los valores
2. Una cultura fuerte bien implantada tiene fuerte influencia en como se hace las cosa
Culturas fuertes o débiles
Empresas de cultura débil
Carecen de valores y principios que se difundan constantemente o que sean muy compartidos
La empresa tiene pocas tradiciones respetadas y en las practicas operativas dejan ver pocas normas culturales
Las culturas débiles proveen poca o ninguna ayuda a la administración para ejecutar la estrategia elegida
La única ventaja que provee es que no levanta una barrera fuerte para la ejecución de la estrategia
Culturas perjudiciales
La característica de esta cultura es la presencia de rasgos culturales contraproducentes que tienen efectos negativos en el ambiente
Un ambiente interno muy politizado donde los problemas se resuelven por parte de individuos que tiene mas peso político1
La hostilidad al cambio y el desgaste general por hacer las cosas de otra manera2
Una mentalidad refractiva, que vuelve a los empleados adversos a buscar las mejores practicas3
Desdén de los Criterios éticos y búsqueda de riqueza por parte de los principales ejecutivos 4
Culturas de alto desempeño
Esta cultura se caracteriza por:
Espíritu de realización
Responsabilidad de hacer las cosas sin excusas y trabajo orientado a resultados
Hay un sentido intenso de participación de empleados
Las expectativas de desempeño están delineadas
Los problemas se resuelven rápidamente
Da valiosas aportaciones a la buena ejecución de la estrategia y excelencia operativa
La dificultad de crear esta cultura es inspirar una gran lealtad y dedicación a los empleados
Culturas adaptables
La característica principal es la buena disposición de los miembros a aceptar los cambios y aceptar el reto de introducir y ejecutar nuevas estrategias
La organización puede enfrentar cualquier amenaza y aprovechar las oportunidades que se presenten:
Aceptan correr riegos
Experimentar e innovar
Existen dos rasgos distintivos y dominantes que determinan porque esta cultura se adapta los cambios:
Los cambios de practicas operativas y conductas no ponen en entredicho los valores fundamentales ni los valores comerciales1
Los cambios que se instituyen deben satisfacer los intereses legítimos de los involucrados2
Cultura: ¿ Aliado u obstáculo de la ejecución estratégica?
Cuando el ambiente de trabajo fomenta actitudes y conductas que se presten para la ejecución estratégica, funciona como aliado estratégico
Cuando entra en conflicto con algunos aspectos de la dirección, objetivos de desempeño o estrategia, se convierte en estorbo
Como promover la mejor ejecución de la estrategia
Cuanto mejor concuerden la cultura y la estrategia, la cultura impulsa mas al personal a manifestar conductas y adoptar practicas operativas que promuevan la buena ejecución estratégica
Como promover la mejor ejecución de la estrategia
Una cultura que alienta las acciones, conductas y practicas de trabajo que sustenta n la buena ejecución de la estrategia1
Contribuye a la causa de la ejecución estratégica competente e indica como se hacen las cosas2
Una correspondencia estrecha entre cultura y estrategia refuerza la iniciativa de ejecución estratégica de tres maneras:
Llena de valores y comportamientos que facilitan la ejecución de la estrategia promueven la identificación firme y el compromiso de los empleados con la visión
3
Cambio de cultura problemática
El factor mas visible que distingue a las iniciativas exitosas de cambio de cultura de intentos fallidos es el liderazgo en la dirección, por lo tanto existen ciertos pasos a seguir
Paso 1 Identificar las facetas de la cultura que se prestan o no a la ejecución de la estrategia
Paso 2 Especificar que nuevas acciones, conductas y practicas de trabajo deben destacar
Paso 4Seguir con acciones visibles e imperiosas
para establecer un nuevo grupo de conductas, practicas y normas
Paso 3Hablar francamente de los problemas y como las nuevas culturas mejoraran el
desempeño
Acciones sustantivas para cambiar la cultura
La acciones que la administración debe considerar como indicadores inequívocas son:
Remplazar a los principales ejecutivos que están comprometidos con la vieja cultura1
Ascender a los individuos que poseen características culturales deseadas2
Contratar a personas con atributos culturales deseados, que puedan contribuir al cambio3
Examinar cuidadosamente a los candidatos para los nuevos puestos4
Acciones sustantivas para cambiar la cultura
Diseñar incentivos para individuos que desplieguen la conductas culturales deseadas7
Garantizar aumentos generosos los empleados que tomen la iniciativa8
Revisar políticas y procedimientos de manera que impulsen el cambio cultural9
Impulsar las mejores practicas laborales y procedimientos operativos6
Establecer que todos los empleados asistan a programas de capacitación5
Valores fundamentales y ética
Valores esenciales característicos
Satisfacer y encantar a los clientes
Calidad elevada, innovación de productos liderazgo tecnológico
Exhibir cualidades como integridad, equidad, confiabilidad y comportamiento éticoCreatividad ejercer la iniciativa y aceptar la responsabilidad
Trabajo en equipo y actitudes de cooperación
Hacer de la empresa un gran lugar para trabajar
Cuidar las acciones de los inversionistas y sostener ese compromisoEjercer la responsabilidad social
Tener la fuerza de trabajo diversificada
Valores fundamentales y ética
Ámbitos que abarca el código de ética
Esperar que los empleados muestren honestidad e integridad en sus actosImponer la obediencia estricta con las leyes y normas
Prohibir que den o acepten sobornos
Tener practicas legales de ventas y comercialización
No tratar con proveedores que no cumplan con su trabajo
Ser íntegros si se adquieren y se usa información competitiva delicadaNo usar activos y recursos de la empresa para usos personales
Responsabilidad de proteger la información privilegiada
Transformar los valores y criterios éticos en normas culturales
Cuando se han adoptado los valores y criterios éticos, hay que institucionales a políticas y particas de la empresa, no bastante hay cierta técnicas a seguir
Prestar atención explicita a valores y ética al contratar nuevo personal1
Incorporación la declaración de valores y el código de ética en programas de orientación2
Hacer que los ejecutivos reiteren con frecuencia la importancia de los valores y principios éticos3
Utilizar los valores y criterios éticas como referencia para las políticas y practicas operativas4
Transformar los valores y criterios éticos en normas culturales
Alentar a los empleados para que usen su influencia para imponer los valores fundamentales y la ética7
Reconocer a individuos y grupos que desplieguen los valores éticos8
Instituir procedimientos de aplicación ética9
Verificar los altos directivos sean eficaces al subrayar las valores fundamentales y criterios éticos6
Hacer que los valores fundamentales y códigos éticos sean un factor importante para evaluar el desempeño laborar5
Beneficios de los valores fundamentales y principios éticos
Valores culturales y principios éticos
Comunica las buenas intensiones de la
compañía y valida la integridad
Guía a los empleados a hacer las cosas correctas
de forma eficazEstablece una
conciencia corporativa para
determinar acciones y decisiones
Funcionan como normas culturales
Correspondencia de estrategia
Establecer una correspondencia viable entre estrategia y la cultura en las compañías multinacionales consiste en basar la cultura en valores que apoyen la estrategia La administración debe tratar de trasladar la estrategia entre fronteras nacionales y promover mayor uniformidad cultural entre países, como:
Instituir la capacitación cultural en todos los países
Crear un clima cultural en el que la norma sea adoptar las mejores practicas y perseguir la excelencia operativa
Dar a los gerentes locales la flexibilidad de modificar los métodos de administración
Dar a los gerentes locales autoridad discrecional para usar diferentes métodos para inducir al personal a seguir la conducta cultural deseada
Dirección del proceso de ejecución de estrategias
Ejercer el liderazgo de asumir la responsabilidad de gestionar el proceso de ejecución estratégica y la excelencia operativa es necesario cierta acciones que se deben cumplir
Estar al tanto de lo ocurre , vigilar el progreso, resolver los problemas e investigar los obstáculos
Establecer una presión constructiva en la organización para alcanzar excelentes resultados
Dirigir el desarrollo de competencias básicas y capacidades competitivas fuertes
Imponer las acciones correctivas para mejorar la estrategia y alcanzar resultados
Estar al tanto de como se hacen las cosas
La administración en marcha es una de las técnicas que aplican los buenos lideres para mantenerse informados sobre que tan bien avanza el proceso de ejecución de la estrategia
Ejercer una presión constructiva
Dirigir el esfuerzo para conseguir grandes logros constituye acciones de liderazgo y practicas gerenciales:
Tratar a los empleados con dignidad y respeto
Alentar a los empleados a usar su iniciativa y creatividad al realizar su trabajo
Fijar objetivos exigentes
Aprovechar todas la técnicas de motivación para inspirar a los empleados
Celebrar los éxitos de individuos grupos y la empresa
Dirigir el desarrollo de mejores competencias y capacidades
Establecer la mejor posición para detectar las oportunidades de articular las competencias actuales y la capacidades competitivas entre países
Dirigir el proceso de hacer acciones correctivos
Tomar la decisión de cuando se necesitan ajustes y decidir que ajustes son necesarios
Dirigir la iniciativa de fortalecimiento porque las competencias y capacidades residen los esfuerzos combinados de aliados estratégicos
El éxito al iniciar las correcciones depende de hacer un análisis exhaustivo de la situación, decidir que acciones emprender y la buena implementación de dichas acciones
El proceso al decidir sobre los ajustes correctivos es esencialmente el mismo para los cambios de activos y los reactivos
Dirigir el proceso de hacer acciones correctivos
Se persiguen necesidades
Se reúne información
Se determinan opciones
Se proponen acciones
Se generan soluciones
Se adopta las acciones a tomar
