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ESTRATEGIA COMPETITIVA
El análisis sectorial de las fuerzas competitivas revela los motivos por los
cuales las empresas ubicadas en distintos sectores industriales obtienen
resultados completamente diferentes. Las condiciones estructurales del sector
determinan la mayor o menor incidencia de cada una de las cinco fuerzas
competitivas. Sin embargo, en todos los sectores podemos observar empresas
que, pese a estar sometidas a las mismas fuerzas competitivas, obtienen
resultados superiores a la media de sus competidores y otras que obtienen
resultados inferiores. Las primeras poseen una ventaja competitiva, mientras
que las segundas poseen una desventaja competitiva. Ejemplos de empresas
españolas que ostentan una clara ventaja competitiva dentro de su industria
serían el Grupo ALSA (en transporte de viajeros por carretera), RIU Hotels (en
hostelería) e INDITEX (en diseño, fabricación y distribución textil).
Los múltiples ejemplos de empresas que poseen una clara ventaja competitiva
sobre sus rivales indican que los resultados económicos de una empresa no
sólo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de
su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor. El valor creado
por la empresa es la diferencia entre el beneficio percibido por el consumidor y
el coste de producir el bien o servicio. El consumidor comprará el producto si la
diferencia entre el beneficio percibido (B) y el precio de venta (P) es positiva.
Dicha diferencia recibe el nombre de excedente del consumidor, EC=B–P. El
beneficio percibido (B) se obtiene como la diferencia entre las siguientes
magnitudes (B=a–b–c):
a. La satisfacción derivada del acto de consumo. Depende de diversas
características del producto, como rendimiento, duración, sabor, imagen,
color, etc.
b. Costes de uso. Costes soportados por el consumidor que se derivan de
actividades como la instalación del producto, el entrenamiento necesario
para utilizarlo, el coste de mantenimiento, etc.
c. Costes de transacción. Costes de búsqueda del producto, costes de
transporte, coste de negoción, etc.
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La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas
realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los
consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor
asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que
le proporciona un mayor excedente. Dado que el excedente se deriva del
beneficio percibido y del precio de venta, existen en el mercado un conjunto de
posibilidades de sustitución de un atributo por el otro, siempre que el excedente
neto del consumidor permanezca inalterado. Es decir, puede obtenerse el
mismo excedente con un beneficio percibido alto y un precio alto y, también,
con un beneficio percibido bajo y un precio bajo.
Sin embargo, la relación calidad precio solamente muestra una parte del valor
creado por la empresa. Concretamente, la parte de valor transferida en forma
de excedente del consumidor. El valor total creado (V) es la diferencia entre el
beneficio percibido por el consumidor final (B) y el coste de producción en que
ha tenido que incurrir la empresa (C), V=B–C. El precio es la variable que
determina el reparto del valor creado entre el consumidor y el productor:
Valor creado = Beneficio del consumidor – Coste de producción
V = B – C = (B – P) + (P – C) =
= Excedente del consumidor + Beneficio del producto
La creación de valor es el elemento fundamental de la ventaja competitiva.
Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los
competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al
consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores –
requisito imprescindible para poder vender el producto-, al tiempo que obtiene
un mayor beneficio. En principio, el precio no guarda relación alguna con el
valor creado por la empresa, sino que es la variable que determina el reparto
de dicho valor entre el consumidor y la empresa. Las variables relacionadas
con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor.
Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear
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valor y obtener una ventaja competitiva:
reduciendo costes o incrementando el beneficio
percibido por el consumidor. Éstas son las dos
principales formas de perseguir una ventaja
competitiva, a las que Porter (1982) denominó
estrategias competitivas genéricas. Analizamos
a continuación cada una de estas fuentes de la
ventaja competitiva.
VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN
1. Características físicas del producto
Atributos objetivamente asociados al producto como su rendimiento,
durabilidad, facilidad de uso, mantenimiento, color, forma, peso, sabor, olor,
etc. La calidad de las materias primas utilizadas para elaborar el producto
determina la calidad del producto final. También es importante el
conocimiento técnico implícito en el producto, que permite obtener un
mayor rendimiento, un menor mantenimiento, un uso más sencillo, etc.
Materias primas y conocimiento son los componentes que determinan las
características físicas del producto.
2. Complementos del producto
Servicio postventa, disponibilidad de repuestos, garantías, contratos de
mantenimiento, etc. La fuente de diferenciación es, en este caso,
contractual, puesto que se basa en facilitar la transacción de compraventa,
evitando disgustos e incomodidades al cliente (a cambio de un precio,
naturalmente).
3. Entrega del producto
Rapidez, puntualidad, posibilidades de financiación, condiciones de la
financiación, transporte, instalación, información, etc. No sólo importa la
fabricación. La distribución es muy importante para cubrir las necesidades
del cliente. Se trata de dar facilidades al cliente, incrementando la calidad,
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no tanto del producto como del acto de compra. Por ejemplo, debe
intentarse entregar el producto en el momento que lo necesita al cliente y
no tres meses después.
4. Reputación del fabricante o distributivo
La reputación actúa como sustitutivo de la garantía y su eficacia es en
realidad mayor. Tanto la reputación del fabricante como la del distribuidor
pueden crear valor para al consumidor al reducir el problema de asimetría
informativa sobre la calidad. Por ejemplo, cadenas de distribución como El
Corte Inglés tienen reputación de ser buenos compradores y, por tanto,
ofrecer en sus tiendas productos de alta calidad (con independencia de la
reputación o el grado de conocimiento del fabricante).
5. Imagen del producto
Todo producto lleva asociadas una serie de percepciones subjetivas por
parte del consumidor que son importantes a la hora de determinar no sólo
la decisión de compra, sino también la satisfacción en el consumo. La
diferenciación se asociad con la marca y se fomenta mediante actividades
de publicidad y promoción. La exclusividad del producto también puede
generar un valor psicológico para el consumidor. En otras ocasiones, el
valor de la imagen proviene del fenómeno opuesto: “Todo el mundo tiene
uno”… de modo que es necesario “tener uno” para “ser”.
EL RELOJ ESTRATÉGICO
Las estrategias genéricas propuestas por Porter no reflejan de modo completo
el conjunto de opciones de estrategia competitiva que puede seguir la empresa.
Johnson y Scholes (2002) han propuesto un esquema basado en los criterios
de elección de los consumidores que permite distinguir ocho opciones para el
posicionamiento competitivo. Este esquema, conocido como el reloj
estratégico, clasifica las opciones estratégicas en función del valor percibido
por el consumidor (B) y el precio del producto (P). La siguiente figura muestra
este conjunto de opciones.
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De las ocho combinaciones estratégicas, las cinco primeras son viables,
mientras que las tres últimas están abocadas al fracaso, al no ser capaces de
proporcionar ni un valor alto ni un precio bajo.
La estrategia 1 (bajo precio y valor percibido) consiste en ofrecer un producto
de calidad inferior a la media del mercado a un precio muy bajo. Aunque pueda
parecer una opción poco atractiva, existen empresas que obtienen muy buenos
resultados con ella. Su viabilidad depende de la existencia de un nicho de
mercado de bajo poder adquisitivo o que, simplemente, ha decidido que no
merece la pena pagar más por una mayor calidad. También puede utilizarse
como estrategia de entrada en un nuevo mercado, con el fin de obtener una
presencia estable (volumen ventas) en dicho mercado antes de moverse hacia
otras posiciones del reloj estratégico. Las estrategias de DIA en distribución,
DAEWOO y HYUNDAI-KIA en automoción o AIRIS en equipamiento
informático constituyen ejemplos claros de la opción 1 del reloj estratégico.
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53
62
71
8
Estrategiasdestinadas a
fracasar
Bajo precio yvalor percibido
Bajoprecio
HíbridaDiferenciación
enfocada
Alto
Baj
o
Bajo AltoPrecio (P)
Diferenciación
Valo
r pe
rcib
ido
(B)
5
La opción estratégica 2 (bajo precio) corresponde con la estrategia de liderazgo
en costes más común. La empresas que persigue este posicionamiento trata
de ofrecer un producto de calidad intermedia –comparable a la del resto de
competidores–, pero a un precio inferior. Para poder llevar a cabo una
estrategia como ésta, la empresa debe tener el liderazgo en costes. De lo
contrario, podría generar una guerra de precios que terminara por producir
pérdidas a la empresa. El líder en costes no sufre esta amenaza, puesto que
siempre puede rebajar el precio de los competidores obteniendo un margen
positivo. Empresas como INDITEX en confección textil, PSA en automoción o
HACER en equipamiento informático tratan de posicionarse en esta orientación
estratégica.
La posición 4 refleja una estrategia pura de diferenciación del producto,
ofreciendo un producto de calidad superior a la media de los competidores a un
precio similar o un poco superior. La ventaja en calidad puede traducirse bien
en un mayor volumen de ventas o bien en un mayor margen. La clave de esta
estrategia es conocer las necesidades del consumidor, es decir, los aspectos
del producto que más valora e incidir en su mejora, pero siendo consciente de
que no pueden dispararse los costes. Empresas como TOSHIBA en
equipamiento electrónico o el Grupo VAG en automoción ofrecen un alto nivel
de calidad a precios algo superiores a la media.
La posición 3 representa una estrategia híbrida, consistente en proporcionar un
alto valor al cliente a la vez que se mantiene un precio reducido. Pocas
empresas logran alcanzar esta posición, puesto que las bases de
diferenciación suelen implicar un coste y, por tanto, un precio alto. Sin
embargo, existen algunos ejemplos significativos. Por ejemplo, IDEA ha
conseguir alcanzar bajos costes en la producción y distribución de muebles de
alta calidad, gracias al volumen de sus operaciones. La empresa irlandesa
DELL Computer también se ha situado en esta privilegiada posición, al ofrecer
un producto diferenciado a un coste inferior al de los competidores de calidad
similar, gracias a su estrategia de venta directa. Los fabricantes japoneses de
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automóviles (TOYOTA, HONDA, NISSAN, SUZUKI) también han utilizado la
posición 3 como estrategia de entrada a los mercados norteamericano y
europeo. Una vez lograda la entrada, los precios y, por tanto, los márgenes
pueden subir para situarse más cerca de la posición 4.
Algunas empresas basan su estrategia competitiva en ofrecer productos de
muy alta calidad, obtenidos a un alto coste. Se trata de una estrategia de
diferenciación enfocada, representada por la posición 5 del reloj estratégico. La
estrategia se orienta hacia un segmento de mercado dispuesto a pagar un alto
precio a cambio de un producto altamente diferenciado. BMW o ARMANI
constituyen ejemplos de empresas que han logrado este posicionamiento.
Aparte de ofrecer un producto de alta calidad y con elevadas prestaciones,
estas empresas suelen añadir el componente de la imagen como elemento
fundamental de su diferenciación enfocada. Ello añade un coste adicional,
debido a las caras inversiones en publicidad y promoción necesarias para
sostener la imagen de marca. Otras empresas optan por seguir una estrategia
genérica de costes (posición 2) o de diferenciación (posición 4), ofreciendo
además algunos productos para los segmentos de mercado de alto poder
adquisitivo. Sería el caso del Grupo FIAT (posición 2) con sus marcas Alfa
Romeo o Lancia, que añaden caros elementos de diferenciación, o el Grupo
VAG (posición 4) con la marca AUDI. En ambos casos, los automóviles
comparten la misma base tecnológica que los modelos más baratos (FIAT,
SEAT), pero se han incorporado elementos ornamentales, de confort y de
imagen que permiten una alta diferenciación a un precio elevado.
El resto de las posiciones del reloj estratégico conducen a la empresa a un
inevitable fracaso. La posición 6 implica un incremento en el precio por encima
del de los competidores sin un incremento similar en el valor creado para el
cliente. Solamente empresas que gocen de un elevado poder de mercado
(monopolios) pueden ubicarse en esta posición con éxito. La posición 7 es aún
peor, puesto que se ofrece un producto de baja calidad a un precio muy alto.
Por último, la posición 8 tampoco es sostenible, puesto que proporciona un
7
producto de muy baja calidad a un precio similar al de los competidores de
calidad media.
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