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como pensar en tiempos turbulentos
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
U N M S M
A D M I N I S T R A C I O N B A S E 2 0 1 0
Michael Porter
Capítulo I
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES.
La formulación de una estrategia consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente, aunque este sea muy amplio, siendo el aspecto clave del entorno de la empresa
saber en los sectores que compite.
Las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, pero ahí
entra a tallar las habilidades de cada una de las empresas.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas
básicas y estas determinan la rentabilidad potencial en el sector industrial a largo plazo.
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa, es encontrar una
posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor contra estas fuerzas competitivas
o ponerlas a su favor.
El conocimiento de los puntos FUERTES y DEBILES de la empresa, refuerza la posición en su
sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los
mejores resultados y saber qué áreas prometen tener la máxima importancia, ya sea como
amenazas u oportunidades.
DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE COMPETENCIA
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversión que tendrá la empresa. La presencia de tasas de rendimiento
mayores al rendimiento ajustado al mercado libre, sirve para estimular la inversión del capital
en un sector industrial.
AMENAZA DE INGRESO
La aparición de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional, el deseo
de obtener una participación en el mercado, y con frecuencia recursos sustanciales.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que
estén presentes, unidas a la reacción de los competidores existentes, las cuales debe esperar
la nueva industria que ingresa.
BARRERAS PARA EL INGRESO
Existen 6 factores principales que actúan como barreras de ingreso.
Economías de escala: Se refiere a la reducción en los costos unitarios de un producto, en tanto
que aumenta el volumen absoluto por periodo. Así es que frenan el ingreso, haciendo que el
que quiera entrar tenga que producir a gran escala y corriendo el peligro de una fuerte
reacción por las empresas ya existentes.
Diferenciación del producto: Quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación
de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al
cliente, diferencias del producto o sencillamente por el posicionamiento de mercado. Esto
hace que los que quieran ingresar, realicen grandes gastos para superar esa lealtad,
generando pérdidas inicialmente, pero pudiendo mejorar en un largo plazo, sin embargo,
siendo riesgoso si falla.
Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir
crea una barrera de ingreso, si es que se requiere de publicidad, investigación y desarrollo,
créditos a los clientes, o cubrir pérdidas iniciales.
Costos cambiantes: Esta es creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor ,esto es,
los costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro, también
pueden ser por costos de reentrenamiento a los empleados, adquisición de nuevos equipos,
rediseño del producto, hasta costos Psíquicos.
Acceso a los canales de distribución: se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la
necesidad de estos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en que los canales
lógicos de distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas,
la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante
reducción de precios, asignaciones para publicidades compartidas y similares, lo cual reduce
las utilidades.
Desventajas en costo independientes de las economías de escala: las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso
independientes de las economías de escala.las ventajas mas criticas son factores como:
Tecnología del producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del
producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto.
Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real.
Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las
ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para
captar su valor total.
Curva de aprendizaje o de experiencia: existe la tendencia observada de que los costos
unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la
elaboración de un producto. Bajando sus costos debido a que los trabajadores son más
eficientes. Haciendo que las nuevas empresas tengan un costo mayor al no tener
procesos ya establecidos.
Política gubernamental: el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a
industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto
al acceso a materias primas, o control de las normas ambientales con lo cual la
empresa que ingresa tiene que hacer un gasto mayor con el fin de tener una tecnología
adecuada.
REACCIÓN ESPERADA
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los
competidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso. Si se espera que
los competidores existentes respondan energéticamente para hacer difícil al que ingresa
su permanencia en el sector, entonces el nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Las
condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y por lo tanto lo
demoran, son las que siguen:
Históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan.
Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo
exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, o ventaja en
cuanto a canales de distribución o clientes.
Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de
poca liquidez inmovilizados en ella.
Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de este para
absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de
las ya establecidas.
ESTRUTURA DE PRECIOS BAJOS COMO UN DISUASIVO AL INGRESO
Si el nivel de precios existente es mayor a que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan
podrá pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural,
el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no
solamente de las condiciones presentes.
Se puede eliminar la amenaza de ingreso de un sector industrial si las empresas existentes
eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipotético
disuasivo al ingreso. Si sus precios están por encima de éste, los beneficios en términos de
rentabilidad pueden ser de corta duración porque se disiparan por el costo de combatir o
coexistir con los competidores de nuevo ingreso.
CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO
Existen Características adicionales vitales desde el punto de vista estratégico. Las barreras de
ingreso cambian en cuanto varían las condiciones descritas con anterioridad; las decisiones
estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto; Algunas empresas pueden poseer
recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en
forma más barata que a otras.
EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO
La presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para las
empresas que producen en gran escala en comparación con las empresas que producen
volúmenes menores a la escala minina eficiente, presuponiendo que la primera tenga las
instalaciones mas eficiente, sistemas de distribución, organización de servicio y otras
actividades funcionales adecuadas para su tamaño.
Algunas limitaciones a las economías de escala como barreras al ingreso desde el punto de
vista estratégico son las siguientes:
Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos pueden ser limitativos generando
otras barreras para el ingreso para la diversificación.
El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes; si
las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala, son más especializadas
y menos flexibles para adaptarse a los cambios.
La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de
una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es
que la experiencia no asegura sea factible patentarla y que no esté disponible a los
competidores existentes o potenciales mediante copiado, contratación de los empleados, o la
compra de la maquinaria más avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisición de
conocimientos a través de consultores u otras empresas.
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes:
La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que
conduzcan a una tecnología sustancialmente nueva, cuando así una curva de
experiencia diferente.
La búsqueda de bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras
valiosas barreras, tales como la diferenciación de producto por la imagen o progreso
tecnológico.
La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede
dirigir la atención lejos de los desarrollados del mercado en otras áreas o puede
opacar la percepción de nuevas tecnológicas que nulifiquen la experiencia pasada.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES
Da origen a manipular su posición, usando tácticas de competencia en precios, batallas
publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la
garantía. La rivalidad se presenta por que uno o más de los competidores sienten presión o
ven la oportunidad de mejorar su posición. Lo que las hace mutuamente dependientes. La
rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan.
Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Número grande posible rebeldía
grande. Cuando hay pocas empresas se crean inestabilidad debido a que están propensas a
pelear con reciproca correspondencia y tener los recursos para represalias sostenidas y
enérgicas. Cuando la industria está sumamente dominada por pocas empresas existen poscas
posibilidades de error en la fuerza relativa. Competidores extranjeros deben ser tratados igual
que competidores nacionales para el propósito de análisis estructural.
Crecimiento lento en el sector industrial: origina que la competencia se convierta en un
juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión.
Costos fijos elevados o de almacenamiento: crean fuertes presiones para que las empresas
operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando
existe capacidad de exceso. Muchos materiales básicos como el papel y el aluminio sufren este
problema. Factor importante del costo, es la proporción de los costos fijos en relación al valor
agregado y no los costos fijos en relación a costos totales.
Falta de diferenciación o costos cambiantes: cuando hay casi o sin diferencias, la elección
de los compradores ésta basada principalmente en el precio y el servicio. La diferenciación del
producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, dado que los compradores
tienen preferencias y lealtad.
Incrementos importantes de la capacidad: Cuando economistas de escala dictan que la
capacidad debe ser aumentada a base de grandes incrementos, las adiciones a la capacidad
pueden altera crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en
especial si existe riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas
dichas adiciones de capacidad.
Competidores diversos: competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidad y
relaciones con sus compañías matrices, por lo tanto tienen diferentes objetivos y diferentes
estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el
uno al otro.
Intereses estratégicos elevados: rivalidad más volátil si varias empresas tienen interés en el
éxito. Además de tener objetivos distintos pueden ser desestabilizadores porque son
expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades.
Fuertes barreras de salida: factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen
a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o
incluso negativos sobre la inversión. Principales fuentes son
Activos especializados: activos altamente especializados para negocio o ubicación en
particular que tiene poco valor de liquidación.
Costos fijos de salida: estos incluyen contratos laborales; costos de reinstalación, etc.
Interrelaciones estratégicas; barreras emocionales (lealtad hacia los empleados);
restricciones sociales y gubernamentales.
RIVALIDAD CAMBIANTE
Factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian.
Se presta cuando una adquisición introduce una personalidad muy distinta a un sector
industrial, también cuando hay un cambio en el desarrollo del sector industrial maduro
disminuye su tasa de crecimiento resultando en una rivalidad intensa. También la adquisición
de nueva tecnología, puede hacer alza de precios.
BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO
Su nivel conjunto es un aspecto importante del análisis de un sector industrial. A menudo, las
barreras de ingreso y salida están relacionadas.
Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser altas o
bajas.
Bajas Altas
Bajas
barreras de ingreso
Altas
Rendimientos bajos, estables
Rendimientos bajos, riesgosos
Rendimiento elevados, estables
Rendimientos elevados, riesgosos
PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Sector industrial compitiendo con artículos sustitutos. Cuanto más atractivo sea el desempeño
de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las
utilidades en el sector industrial. La identificación de los productos sustitutos es cosa de
buscar otros productos que cumplan la misma función que el de uno.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector forzando a baja de precios, negociando por una
calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.
Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:
-Está concentrado o compra grande volúmenes con relación a las ventas del proveedor, si una
gran porción de compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del
comprador en los resultados de la empresa.
-Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los
costos o compras de comprador. Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos
necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva.
-Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados. Los
compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden
colocar una compañía contra otra.
- Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos cambiantes amarran al
comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador
enfrenta costos cambiantes altos.
- Devenga bajas utilidades, las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los
costos de compra.
- Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás: si los compradores
están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás,
están en posición de exigir concesiones en la negociación.
- El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios
del comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores están muy afectados
por el producto del sector industrial, los compradores por lo general son menos sensibles a
los precios.
- El comprador tiene información total: proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la
información es pobre.
ALTERACIÓN DEL PODER DE COMPRA
Todos los factores nombrados cambian con el tiempo, puede aumentar o disminuir. Una
empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un
poder de compra mínimo para influirla en forma adversa, o sea selección de compradores.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de la negociación sobre los que participan en un sector
industrial amenazados con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que
hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren a
estas circunstancias:
-Que este dominado por poca empresas y más concentrado que el sector industrial al que
vende. Si están dirigidos a clientes más fragmentados, podrán influir considerablemente en
los precios.
-Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector
industrial.
-Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedores. Si la empresa no
representa una fracción importante de las ventas de los proveedores, ellos tendrán una
inclinación mayor a ejercer el poder sobre los precios.
-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del
comprador.
Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por el cambio
de proveedor.
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante.
LA ACCIÓN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL
Tiene un posible impacto sobre las barreras de ingreso. El gobierno es un comprador o un
proveedor y puede influir en la competencia industrial por las políticas que adopta. También
puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a través de reglamentos,
subsidios u otros medios.
Para propósitos del análisis estratégico, por lo general es más ilustrativo considerar la forma
en que el gobierno afecta la competencia por medio de las 5 fuerzas, que considerarlo como
una fuerza aparte.
ANALÍSIS ESTRUTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Una vez que las fuerzas han sido analizadas, la empresa está en posición de identificar sus
fuerzas y debilidades en función al sector industrial en el cual compite.
Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una
posición defendible contra las 5 fuerzas competitivas. Comprende varios enfoques posibles:
Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor
posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes
Influir en el equilibrio de las fuerzas mediante movimientos estratégicos mejorando así la
posición de la empresa
Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder rápidamente a
estos cambios.
Posicionamiento: encontrar una posición en el sector donde las fuerzas sean más débiles.
Cambiando el equilibrio: para alterar los orígenes.
Tomando ventaja del cambio: la evolución lleva a cambios en las fuerzas estructurales de la
competencia.
Estrategia de diversificación: El marco para analizar permite a una empresa descubrir un
sector industrial con un buen futuro. También ayuda a identificar tipos de afinidad valiosos en
la diversificación.
Capítulo II
ESTRATEGIA COMPETITIVAS GENERICAS
TRES ESTRATEGIAS GENERICAS
Al enfrentarse a cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial
para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial, que son:
1. LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
Consiste en lograr liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de
políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción
agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de
vigoroso empeño en la reducción de costos para alcanzar estos fines.
2. DIFERENCIACION
Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, cuando al que sea
percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar
muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en características muy particulares,
en servicio al cliente, o en otras dimensiones. La diferenciación proporciona un aislamiento
hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta utilidades, lo
que evita la necesidad de una posición de costo bajo.
3. ENFOQUE O ALA SEGMENTACION
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la
línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede
tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están orientadas
a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector. Esta estrategia siempre implica algunas
limitaciones en cuanto a la participación total del mercado. El enfoque implica necesariamente
un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Medularmente se podría los riesgos son dos
Fallar en lograr o mantener la estrategia
Que el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse erosione con la evolución del
sector industrial
RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTOS
Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado.
El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o
de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones
adecuadas al estado del arte.
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por
tener la atención fija en costo.
La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un
diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los
competidores u otros métodos para la diferenciación.
RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN
El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada
resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca. En
esta forma los compradores sacrifican algunas de las características, servicios o
imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo.
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir
cuando los compradores se vuelven sofisticados.
La imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común a medida que el
sector industrial madura.
RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su
totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminando así las ventajas de costo de
servir un segmento objetivo limitado o compensado la diferenciación alcanzada a
través de la concentración de un segmento.
Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo
estratégico.
Los competidores encuentran sub-mercados dentro de segmento objetivo estratégico
y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.
Capítulo III
MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
En este capítulo se presentara el cuadro básico para el análisis del competidor, que será
ampliado o enriquecido en los capítulos que siguen. Cada componente del análisis del
competidor ser tratara en las secciones que siguen, presentando un grupo de preguntas que
pueden hacerse cobre los competidores.
Aunque el marco y las preguntas que aquí se presentan están enunciados en términos de los
competidores, las mismas ideas también pueden utilizarse para proporcionar un marco para
un autoanálisis.
COMPONENTES PARA EL ANÁLISIS DEL COMPETIDOR
Todos los competidores importantes existentes deben analizarse, sin embargo también puede
ser de vital importancia analizar a los competidores potenciales.
Para identificar a los competidores potenciales se puede diferenciar las siguientes
características:
Las empresas que no están en el sector industrial pero que podrían salvar las barreras
de ingreso en forma económica.
Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sector.
Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás o hacia adelante.
OBJETIVOS FUTUROS
El diagnostico de los objetivos de los competidores. Esto permitirá los pronósticos respecto a
si cada competidor está satisfecho o no con su posición actual y con los resultados financieros
y, por lo tanto, que tan probable es que ese competidor cambie estrategia y la energía con la
que reaccionara a eventos externos o a los movimientos de otras empresas.
Los objetivos del competidor ayudaran también al pronosticar sus reacciones a los cambios
estratégicos. Por último el diagnostico de los objetivos de un competidor ayuda a interpretar
la seriedad de las iniciativas que emprenda el competidor.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD COMERCIAL
¿Cuáles son los objetivos financieros enunciados y no enunciados del competidor?
¿Cuál es la actitud ante el riesgo del competidor?
¿Tiene el competidor valores o convicciones económicas o no económicas?
¿Cuál es la estructura organizacional del competidor?
¿Qué control y sistema de incentivos existen?
¿Qué sistema y principios de contabilidad existen?
¿Qué clase de gerentes componen la dirección de la empresa?
¿Cuál es el grado de consenso entre la dirección en cuando al futuro de la empresa?
¿Cuál es la composición del consejo de administración?
¿Qué compromisos contractuales pueden limitar las alternativas?
¿Existen algunas restricciones reguladoras, antimonopolio, gubernamentales o
sociales sobre el comportamiento de la empresa que afecten cosas tales como
reacciones a las jugadas de un competidor más pequeño o la probabilidad de que
intentara obtener un mayor participación en el mercado?
OBJETIVOS DE LA EMPRESA MATRIZ Y DE LA SUBSIDIARIA
Si el competidor forma parte de un grupo de empresas más grande, su matriz probablemente
impondrá restricciones sobre la subsidiaria que serán vitales para pronosticar su
comportamiento.
¿Cuáles son los resultados actuales de la casa matriz?
¿Cuáles son los objetivos generales de la matriz?
¿Qué importancia estratégica concede la matriz a la subsidiaria en términos de la
estrategia general de la empresa?
¿Por qué entro a este campo la empresa matriz?
¿Cuál es la relación económica entre la subsidiaria y otros en la cartera de la empresa
matriz?
¿Cuáles son los valores o credos de la alta gerencia para toda la empresa?
¿Existe una estrategia genérica que la casa matriz haya aplicado en todos sus negocios
y pueda intentarla en esta?
Dado el funcionamiento y las necesidades de otras unidades de la empresa y la
estrategia general, ¿Qué clase de objetivos de venta, dificultades para el rendimiento
sobre la inversión y restricciones sobre el capital podría afectar a la subsidiaria del
competidor?
¿Cuáles son los planes de diversificación de una casa matriz, esta la matriz
planeamiento diversificarse a otras áreas que consuman capital o que porcionarán una
indicación del énfasis a lo larga plazo que será puesto en la subsidiaria?
¿Qué información proporciona la estructura organizacional de la casa matriz de la
competencia respecto al status, posición y objetivos relativos de la subsidiaria a los
ojos de la casa matriz?
¿Cómo está controlada y compensada la división administrativa en el plan general de
la empresa?
Análisis de portafolio y de objetivos del competidor
Cuando un competidor forma parte de una empresa diversificada, el análisis del conjunto de
los negocios de la casa matriz puede ser un ejercicio potencialmente revelador para contestar
algunas preguntas presentadas.
El análisis proporcionara información respecto a cuales serán los objetivos del negocio; que
tan fuerte peleara para mantener una posición y sus resultados en cuanto a dimensiones tales
como rendimiento sobre la inversión, participación en el mercado, flujo de efectivo, etc.; y que
tan probable es que intente cambiar su posición estratégica.
Supuestos
Un segundo elemento vital en el análisis del competidor consistente en identificar cada uno de
los supuestos de donde el parte. Estos caen en dos categorías principales:
Supuestos del competidor respecto a sí mismo
Supuestos del competidor respecto al sector industrial y a las otras empresas en el.
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación, estos
supuestos sobre su propia situación guiaran la forma en que la empresa se comporte y la
forma en que reaccione a las situaciones específicas.
Los supuestos de un competidor respecto a su propia situación pueden o no ser exactos. Si no
lo son esto proporciona una curiosa palanca estratégica respecto a su sector industrial y a sus
competidores.
En la exanimación de los supuestos, se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que son
áreas en las que un competidor o no ve la importancia de los eventos en absoluto o los percibe
en forma incorrecta, o solo los percibe con mucho lentitud.
Las siguientes preguntas que siguen están dirigidas hacia la identificación de los supuestos del
competidor y también hacia áreas en que no es probable que sean totalmente desapasionadas
o realistas.
¿Qué es lo que el competidor parece creer respecto a su posición relativa basado en
sus declaraciones públicas, comentarios de los directores y de la fuerza de ventas y
otras indicaciones?
¿Tiene el competidor una fuerte identificación histórica o emocional con productos o
políticas funcionales en particular, tales como un enfoque al diseño del producto, un
orgullo o satisfacción por una alta ubicación de las instalaciones de fabricación,
métodos de venta, métodos de ventas, acuerdos en la distribución, etc., a los que
apegue fuertemente?
¿Existen diferencias culturales, regionales o nacionales que afecten la forma en la cual
los competidores perciben y asignan importancia a los eventos?
¿Existen valores o cánones organizacionales que hayan sido fuertemente
institucionalizados?
¿Cuáles son las expectativas del competidor respecto a la demanda futura del
producto y respecto a la importancia de las tendencias del sector industrial?
¿Qué es lo que el competidor parece creer respecto a los objetivos y habilidades de sus
competidores?
¿Parece creer el competidor en la “sapiencia convencional” del industrial, o los
métodos prácticos y comunes del sector industrial que no reflejan las nuevas
condiciones del mercado?
Los supuestos de un competidor bien pueden ser sutilmente influenciados y también
reflejados en su estrategia actual.
Antecedentes directivos y las relaciones de asesoría
Un indicador clave de los objetivos supuestos y movimientos futuros probables de un
competidor es de donde le ha venido su liderazgo y cuál ha sido la hoja de servicio, éxitos y
fracasos de sus directores:
Los antecedentes funcionales de alta dirección.
Objetivos y probables movimientos futuros de alta dirección.
Otro antecedente que puede tener importancia, son las empresas en las que ha
trabajado y las reglas del juego y métodos estratégicos que han sido utilizados con
éxito.
Los altos directores pueden ser influidos por los grandes eventos que han vivido,
como una aguda recesión, escasez traumática de energía, grandes pérdidas debidas a
las fluctuaciones monetarias, etc.
Estrategia actual de la competencia
Esta estrategia de análisis consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada
competidor. La estrategia de un competidor se considera de máxima utilidad.
Recursos de la competencia
La evaluación realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnostico en el
análisis de la competencia, sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirán en la
probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones del competidor. Sus
puntos fuertes y débiles determinaran su habilidad para iniciar movimientos estratégicos o
para reaccionar a ellos.
Áreas para el Análisis de Fuerzas y Debilidades del Competidor
Productos
Condición de los productos, desde el punto de vista del usuario, en cada segmento del
mercado
Amplitud y profundidad de la línea de productos
Distribución
Cobertura y calidad del canal
Fuerza de las relaciones del canal
Habilidad para servir los canales
Operaciones
Posición del costo de fabricación – economías de escala, curva de aprendizaje. Que tan
nuevo es el equipo, etc.
Refinamiento tecnológico de las instalaciones y del equipo
Flexibilidad de las instalaciones y del equipo
Conocimiento patentado y patente exclusiva o ventajas de costo
Habilidad en aumento de capacidad, control de calidad, herramental, etc.
Ubicación, incluyendo costo de mano de obra y transporte
Clima de la fuerza laboral; situación sindical
Acceso y costo de materias primas
Grado de integración vertical
Investigación e ingeniería
Patentes y derechos de autor
Capacidad interna en el proceso de investigación y desarrollo
Acceso a fuentes externas de investigación e ingeniería
Costos Generales
Costos generales relativos
Costos o actividades compartidos con otras unidades comerciales
Donde está generando el competidor el volumen u otros factores que sean clave para
su posición en costos
Estructura financiera
Flujo de efectivo
Capacidad de préstamos a corto y largo plazo
Capacidad de incrementos de capital sobre un futuro predecible
Habilidad administrativas financiera, incluyendo negociación, acopio de capital,
crédito inventarios y cuentas por cobrar
Organización
Unidad de valores y claridad de propósitos en la organización
Fatiga organizacional basada en recientes requisitos impuestos
Congruencia de los arreglos organizacionales con la estrategia
Habilidad Directiva
Cualidades del director; habilidades para motivar del mismo
Profundidad de de la dirección
Flexibilidad y adaptabilidad de la dirección
Cartera empresarial
Habilidad de la empresa para apoyar los cambios planeados en todas las unidades de
negociación en términos de financiamiento y otros recursos
Habilidad de la corporación para completar o reforzar los puntos fuertes de cada
unidad de negocio
Otros
Tratamiento especial por los cuerpos gubernamentales o acceso a ellos
Rotación de personal
Reunión de los cuatro componentes – Perfil de respuesta del competidor
Dado el análisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos, estrategias en
curso y capacidades, podemos comenzar a formular las preguntas críticas que conducirán a
un perfil de la forma probable en que responderán a un comprador.
Movimientos ofensivos
El primer paso es pronosticar los cambios estratégicos que podrían iniciar el competidor
Satisfacción con la posición actual
Movimientos probables
Fuerza y seriedad de los movimientos
Capacidad defensiva
El segundo paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de movimientos
estratégicos factibles que podría tomar una empresa
Vulnerabilidad.- ¿A qué movimientos estratégicos y eventos gubernamentales,
macroeconómicos o industriales seria más vulnerable el competidor?
Provocación.- ¿Qué movimiento o eventos son de tal naturaleza que puedan provocar
represalias de los competidores, aun cuando tales represalias puedan ser costos y
conduzcan a un desempeño financiero marginal?
Efectividad de las represalias.- ¿A qué movimientos o eventos no puede reaccionar el
competidor en forma rápida y/o efectiva dando sus objetivos, estrategia, capacidades
existentes y supuestos?
Elección del campo de batalla
Suponiendo que el competidor ejercerá represalias sobre los movimientos que inicie una
empresa, su agenda estratégica es seleccionar el mejor campo de batalla, eso se refiere a elegir
el segmento del mercado o las dimensiones de la estrategia en las que están mal preparados
los competidores, son menso entusiastas o más incómodos respecto a la competencia. El
mejor campo de batalla muchas veces puede ser la competencia basada en los costos, centrada
en el extremo superior o inferior de la línea de productos o en otras áreas.
El colocar a los competidores en una situación de objetivos conflictivos puede ser un método
estratégico muy efectivo para atacar a las empresas establecidas que han tenido éxito en sus
mercados
PRONOSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL Y EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Un análisis de cada uno de los competidores de importancia, existentes y potenciales, se
puede utilizar como un importante insumo para pronosticar las futuras condiciones del sector
industrial. El conocimiento de los movimientos probables de cada competidor y su capacidad
para responder al cambio pueden sintetizarse y se puede observar a los competidores como
interactuando uno con otro sobre una base simulada para contestar a preguntas como las que
siguen:
¿Cuáles son las implicaciones que han sido identificadas en los movimientos probables
de los competidores?
¿Convergen las estrategias de las empresas y es probable que choquen?
¿Tienen las empresas índices de crecimiento sostenible que igualen el índice de
crecimiento pronosticado para el sector industrial, o se creara un vacio que invite al
ingreso?
¿Se combinaran los probables movimientos para alcanzar implicaciones permanentes
que afecten la estructura del sector industrial?
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE ESPIONAJE DE LA COMPETENCIA
Responder a estas preguntas sobre los competidores crea una enorme necesidad de datos, La
compilación de datos para un análisis sofisticado de un competidor quizá requiera algo más
que mucho trabajo. Para que sea efectivo, existe la necesidad de un mecanismo organizado
para asegurarse que el proceso sea eficaz.
En algunas empresas una persona puede desempeñar con eficacia todas estas funciones, pero
esto parece ser la excepción más que la regla.
Cualquier mecanismo elegido para reunir información sobre el competidor que sea formal
comprenda cierta documentación, implica beneficios. Es demasiado fácil que se pierdan
fragmentos de información, y los beneficios que vienen solo de combinar estos fragmentos se
pueden perder. El análisis de los competidores tiene demasiada importancia como para
manejarlo en forma descuidada
Capítulo IV
INDICADORES DEL MERCADO
Es toda la acción de un competidor que proporcione una indicación directa o indirecta de sus
intenciones, motivos, objetivos o situación interna.
Algunas señales son engaños, algunas son advertencias y algunos son serios compromisos a
un curso de acción.
En consecuencia, reconocer y leer con precisión las señales del mercado es de máxima
importancia para la formulación de una estrategia competitiva.
TIPOS DE INDICADORES DEL MERCADO
Básicamente los indicadores del mercado pueden tener dos funciones fundamentalmente
distintas; pueden ser indicaciones verdaderas de los motivos, intenciones u objetivos del
competidor o pueden ser mentiras.
INFORMACIÓN ANTICIPADA DE MOVIMIENTOS
Un anuncio anticipado es una comunicación formal hecha por un competidor de que
emprenderá alguna acción.
Puede servir para varias funciones
Puede ser intentos para marcar un compromiso para emprender una acción con el
propósito de tener derecho de prioridad a otros competidores o bien, un competidor
puede anunciar un nuevo producto mucho antes de que esté listo para el mercado,
buscando que los compradores esperen el nuevo producto en vez de comprar entre
tanto el producto de un competidor.
Los anuncios pueden ser amenazas de acciones que se van a emprender si un
competidor continua con un movimiento planeado.
Los anuncios pueden ser prueba de los sentimientos del competidor aprovechando el
hecho de que no necesariamente requieren llevarse a cabo.
Los anuncios pueden ser un medio de comunicar agrado o desagrado con los
desarrollos competitivos en el sector industrial.
Servir como pasos conciliatorios orientados a minimizar la provocación de un ajuste
estratégico próximo.
Evitar movimientos simultáneos costosos en áreas como aumentos de capacidad, en
donde el incremento simultaneo de nuevas adiciones a las instalaciones conduciría a
una capacidad excesiva en el sector.
Puede ser la comunicación con la comunidad financiera, para propósitos de
incrementar el precio de la acción o para mejorar la reputación de la empresa.
Anuncios de resultados o de acciones posteriores al hecho
Las empresas a menudo anuncian adiciones a la planta, cifras de venta y otros resultados o
acciones después que han ocurrido. Tales anuncios pueden ser portadores de señales, en
especial en el grado en que se descubren datos que son difíciles de obtener en otra forma y/o
sorprende que la empresa anunciante los haga públicos.
En ocasiones las empresas anuncian datos engañosos si creen que tales datos pueden evitar la
anticipación o pueden comunicar un compromiso.
Discusiones en público sobre el sector industrial por parte de los competidores
No es raro que los competidores hagan comentarios sobre las condiciones del sector
industrial, incluyendo pronósticos de la demanda y de los precios, pronósticos de la demanda
y de los cambios externos, tales como los aumentos en los costos del material asuntos
similares.
Por supuesto, la empresa que hace los comentarios puede estar buscando interpretar las
condiciones del sector industrial en forma tal que mejore su propia posición.
Comentarios del competidor y la explicación de sus propios movimientos
Los competidores a menudo comentan sus propios movimientos en público o en foros en
donde la discusión es probable que alcance a otras empresas.
La explicación o comentarios e la empresa de sus propios movimientos pueden servir,
consciente o inconscientemente.
Se reconocen tres propósitos:
Puede ser un intento para hacer que otras empresas vean la lógica de tomarse como
una provocación.
Las explicaciones o comentarios de los movimientos pueden ser actos de anticipación.
Tales discusiones de los movimientos pueden ser un intento para comunicar su
compromiso.
Manera en la cual los cambios estratégicos son inicialmente implantados
El nuevo producto de un competidor puede ser introducido inicialmente en un mercado
periférico, o puede venderse de inmediato en forma agresiva a los clientes clave de sus rivales.
Al principio se puede hacer un cambo de precio sobre los productos que representen la
medula de la línea de productos del competidor, o el cambio de precios puede ponerse
primero en vigor en el producto o en segmentos del mercado en donde el competidor no tenga
gran interés.
El quite cruzado
Si una empresa inicia un movimiento en su área y un competidor responde en un área distinta
que afecta a la empresa iniciadora, se puede llamar a esta situación quite cruzado.
La marca de batalla
Una forma de señal relacionada con el quite cruzado es la marca de batalla. Una empresa
amenazada potencialmente amenazada por otra puede introducir una marca que tenga efecto
de castigar o amenazas la fuente de amenaza
Demandas antimonopolio
Si una empresa presenta una demanda judicial antimonopolio contra un competidor, puede
tomarse como señal de disgusto o, en algunos casos, como hostigamiento o táctica dilatoria.
¿Puede ser una distracción las señales del mercado?
Dada la sutileza de la interpretación de las señales del mercado, uno puede opinar que
demasiada atención a ellas puede opinar que demasiada atención a ellas puede ser una
distracción contra productiva. En vez de enredarse imaginando explicaciones de las palabras
y acciones del competidor, se sostiene esta opinión, las empresas deberían concentrar su
tiempo y energía en competir.
5: ACCIONES COMPETITIVAS
a característica central de la competencia es que las empresas son mutuamente dependientes: las empresas sientes los efectos de los movimientos de unas y otros y están propensos a reaccionar a ellos.
Las empresas en un oligopolio pueden buscar:
L
La elección de estrategias que evitan el riesgo de una guerra competitiva y hagas que la industria en su conjunto prospere, estas son llamadas estrategias cooperativas. Por eso, si todas las empresas son cooperativas, todas pueden lograr una utilidad razonable. Pero si una empresa hace un movimiento estratégico egoísta al cual los otros no responden efectivamente, puede lograr utilidades aun mayores. Si los competidores ejercen represalias vigorosas contra el movimiento, todos quedan peor que si todos fueran cooperativos.
INESTABILIDAD DEL SECTOR INDUSTRIAL: PROBABLE GUERRA COMPETITIVA
La primera pregunta para la empresa al considerar los movimientos ofensivos (para mejorar su posición) o defensivos (para impedir que los competidores emprendan acciones inconvenientes) es el grado de inestabilidad general en el sector industrial o las condiciones industriales que puedan significar el que un movimiento provoque la guerra extendida.
La estructura fundamental de un sector determina la intensidad de la rivalidad competitiva. Cuanto mayor sea el crecimiento del sector industrial, mayor es la probabilidad de que haya repetidos esfuerzos de las empresas para buscar su propio interés. Emprenderán acciones como bajar lentamente los precios, donde las represalias provocaran continuos ataques vengativos que mantendrán bajas las utilidades. En general, tanto los movimientos ofensivos como defensivos son más arriesgados si estas condiciones favorecen una rivalidad intensa.
Algunas otras condiciones pueden hacer más o menos probables los brotes de rivalidad. Un historial de competencia o de continua interacción entre las partes puede promover la estabilidad, puesto que facilita la creación de confianza (la convicción de que los competidores no se van a desbancar uno al otro).
Las interconexiones mediante empresas de inversión conjunta también pueden promover la estabilidad en un sector industrial apoyando una orientación cooperativa y exponiendo a los jugadores a una información bastante completa respecto el uno al otro. La información completa por lo general es estabilizadora porque ayuda a las empresas a evitar reacciones erróneas y les impide intentar iniciativas mal fundadas.
La estructura del sector industrial influye en la posición de los competidores, en las presiones sobre ellos para hacer movimientos agresivos, y en el grado en el cual sea probable que sus intereses entren en conflicto. En consecuencia, la estructura fija los parámetros básicos dentro de los cuales se efectúan los movimientos competitivos. Sin embargo, la estructura no determina plenamente que es lo que sucederá en un mercado
Otro paso al evaluar la inestabilidad del sector industrial es el análisis del competidor. Este análisis es un requisito previo para formular estrategias disuasivas o para decidir dónde y cómo efectuar movimientos ofensivos.
La parte final de la evaluación de la inestabilidad del sector industrial es determinar la naturaleza del flujo de información entre las empresas en el mercado, incluyendo el grado de sus conocimientos compartidos respecto a las condiciones del sector industrial y la habilidad para comunicar efectivamente sus intenciones mediante señales.
MOVIMIENTOS COMPETITIVOS
Debido a que en un oligopolio la empresa depende parcialmente del comportamiento de sus rivales, la selección del movimiento competitivo adecuado implica hallar un cuyo resultado sea rápidamente determinado (no lento o tendrá lugar una seria batalla).
Un enfoque general es utilizar recursos y aptitudes superiores para forzar un resultado favorable a los intereses de la empresa, sobreponiéndose y sobreviviendo a las represalias (método de la fuerza bruta). Esta clase de método solo es posible si la empresa posee clara superioridades y es estable.
Algunas empresas parecen considerar los movimientos competitivos totalmente como un juego de fuerza bruta: se agrupan todos los recursos para atacar al rival. Los puntos fuertes de una empresa ciertamente ayudan a definir las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta. Sin embargo, todos los recursos suelen no bastar para asegurar el resultado correcto si los competidores son rudos o peor si están desesperados.
Se considera que los movimientos competitivos en un oligopolio son como una combinación de la fuerza bruta que la empresa pueda reunir, aplicada con fineza.
Movimientos cooperativos o no amenazantes
Los movimientos que no amenazan los objetivos de los competidores son los indicadores para comenzar la búsqueda de formas para mejorar la posición relativa de la empresa. Se pueden distinguir provechosamente tres categorías de tales movimientos:
Movimientos que mejoren la posición de la empresa y de los competidores aun si ellos no los alcanzan.
Movimientos que mejoren la posición de la empresa y las posiciones el competidor sólo si un número importante las logran.
Movimientos que mejoren la posición de la empresa debido a que los competidores no las igualaran.
El primer caso implica el riesgo menor si tales movimientos pueden ser identificados. Una posibilidad es que la empresa pueda verse involucrada en prácticas que no sólo disminuyan su desempeño sino que también disminuyan el desempeño de los competidores (ej. Una campaña inapropiada de publicidad).
El segundo caso es más común. Hay movimientos que mejoraría la situación de todos si todas la empresas las siguieran (ej. Si todas las empresas redujeran su garantía de dos años a uno). El problema con tales movimientos es que no todas las empresas los siguen porque no es óptima para ellas (ej. La empresa con mayor confiabilidad perdería su ventaja competitiva). También porque los competidores ven la oportunidad de mejorar su posición relativa al no seguirlo, suponiendo que otros si lo harán.
Pasos claves al elegir un movimiento de este segundo tipo:
1. Evaluar el impacto del movimiento sobre cada uno de los grandes competidores. 2. Evaluar las presiones que tiene cada competidor para renunciar a los beneficios de
cooperar contra los posibles beneficios de romper filas
El tercer caso, movimientos que no seguirá el competidor, depende del cuidadoso entendimiento de las oportunidades proporcionadas por los objetivos y supuestos particulares del competidor. Implica encontrar movimientos a los que no reacciones los competidores por no percibir la necesidad de no hacerlo (ej. Un competidor puede dar poca importancia al mercado latinoamericano, entonces las incursiones a este mercado puede no importar en lo absoluto a este competidor)
Los movimientos serán percibidos como no amenazadores si:
Los competidores ni siquiera los notan, porque los ajustes son en su mayor parte internos para la empresa que los hace.
Los competidores no están interesados en ellos debido a sus propias percepciones o suposiciones respecto al sector y la forma de competir en él.
El desempeño de los competidores se afecta poco. Esto es medido por sus propios criterios.
La ejecución de movimientos para mejorar la posición de todos requiere que los competidores entiendan que el movimiento no es una amenaza. Tales movimientos pueden ser una adaptación común y recurrente necesaria debido a las condiciones cambiadas del sector industrial. Sin embargo, todas las categorías de movimientos no amenazadores implican cierto riesgo ya que el movimiento puedes ser mal interpretado como agresión.
Las empresas pueden usar una amplia variedad de mecanismos para evitar falsas interpretaciones en tales situaciones, aunque ninguna es a toda prueba. La emisión activa de señales mediante anuncios, comentarios públicos sobre el cambio y acciones similares, es una opción para indicar intenciones benignas. Ej. Una elaborada discusión en la presa de los aumentos de costo que justifiquen un cambio de precios puede ayudar a comunicar las intenciones.
Movimientos Amenazadores
Muchos movimientos que podrían mejorar significativamente la posición de una empresa si constituyen amenazas para los competidores. Por lo tanto la clave del éxito de tales movimientos es pronosticar e influir en las represalias. Si la represalia es rápida y efectiva, entonces tal movimiento puede dejar al promotor más débil. Si la represalia es muy enérgica, el iniciador puede realmente salir mucho peor que como comenzó.
Al considerar los movimientos amenazadores, las preguntas clave son como sigue:
1. ¿Qué tan probables son las represalias? 2. ¿Qué tan pronto llegaran las represalias? 3. ¿Qué tan efectiva será potencialmente la represalia? 4. ¿Puede influirse en la represalias?
Pronostico de los retrasos en las represalias a los movimientos ofensivos:
Retraso en la represalias
Permaneciendo todo lo demás igual, la empresa deseara hacer el movimiento que le del máximo tiempo antes de que sus competidores puedan ejercer represalias efectivas. En un contexto defensivo la empresa querrá que su competencia este convencida de su capacidad de respuesta para ejercer represalias rápida y efectivamente.
El retraso en las represalias se deriva de cuatro aspectos básico:
1. Retrasos de orden presupuestal 2. Retrasos para ejercer una represalia estratégica 3. Incapacidad para determinar con precisión las represalias 4. Retrasos causados por objetivos en conflicto o por mezcla de motivos
Los retrasos de orden perceptual se refiere a la demora con que los competidores perciban el movimiento estratégico inicial, ya sea porque el movimiento se mantuvo en secreto o se introdujo silenciosamente lejos de los centros de atención de los competidores (ej. Con clientes pequeños o extranjeros). Los retrasos perceptuales en ocasiones pueden extenderse mediante tácticas de distracción, tales como la introducción de un producto o hacer cualquier otro movimiento en un área alejada de aquella en que la iniciativa clave está teniendo lugar.Desde un punto defensivo, los retrasos perceptuales pueden acortarse teniendo un sistema de vigilancia del competidor que continuamente reúna datos de la fuerza de ventas, distribuidores, etc. Con una cuidadosa vigilancia, los competidores pueden enterarse con anticipación de los movimientos, porque el competidor debe hacer compromisos anticipados de espacio para publicidad, entrega de equipos y aspectos similares.
Los retrasos para ejercer una represalia estratégica varían con el tipo del movimiento inicial. Las represalias a una rebaja de precios pueden ser inmediatas, pero puede tomar años un esfuerzo de investigación defensiva para igualar la nueva planta del competidor. (Ej. El desarrollo de un nuevo modelo de automóvil que requiere tres años desde la planeación hasta su introducción). Desde un punto de vista defensivo, el tiempo de respuesta puede acortarse estando siempre preparada la empresa para ejercer represalias, aun cuando puede ser que nunca tengan que utilizarse. (Ej. Pueden desarrollarse ofertas para un nuevo producto pero mantenidas en reserva)
Los retrasos causados por la incapacidad para determinar con precisión las represalias son similares al problema de tener que desmantelar un receptor de televisión para reponer un transistor defectuoso. (Ej. Para igualar un precio rebajado por un competidor pequeño, una empresa grande puede tener que dar un descuento en precio a todos sus clientes. Si la empresa puede encontrar movimientos que le sean mucho menos costosos de hacer de lo que son para sus competidores, puede producir demoras en las represalias e incluso impedirlas totalmente.
Los retrasos en las represalias causados por objetivos en conflicto es la situación en la cual una empresa hace un movimiento que amenaza a alguno de los negocios de un competidor, pero si el competidor reacciona con rapidez y energía, se lesiona en otra parte de su negocio. Este efecto potencialmente crea un retraso y una reducción de su efectividad o incluso impide por completo las represalias.
En consecuencia, el grado en que exista una relación entre el retraso en las represalias y la efectividad y energía de estas, la empresa tendrá que equilibrar las dos al seleccionar su movimiento.
Movimientos Defensivos
El problema de la defensa es el opuesto al problema del ataque. Una buena defensa es la de crear una situación en la cual los competidores concluyan que el movimiento no es prudente. Igual que con los movimientos ofensivos, la defensa puede lograrse obligando a los
competidores a dar marcha atrás después de una batalla. Sin embargo, la defensa más efectiva es impedir totalmente la batalla.
Si un movimiento de puede impedirse, existen otros métodos para la defensa:
La disciplina como una forma de defensa
Si un competidor hace un movimiento y la empresa en forma inmediata y segura ejerce represalias en su contra, esta acción disciplinaria puede conducir a que el agresor espere que siempre habrá represalias. (Ej. Un producto con una marca de batalla que sea copia del producto de un competidor en particular es una disciplina más efectiva que un nuevo producto más generalizado). A la inversa, si las represalias deben ser generalizadas es probable que la disciplina sea más costosa y menos efectiva (Ej. Una rebaja de precios que se aplica a todos los clientes y no sólo a los que comparten con el iniciador de la rebaja de precios).
Privación de una base
Una vez que ha ocurrido el movimiento de un competidor, la privación de una base adecuada para que alcance sus objetivos, aunada a la expectativa de que esta situación continuara, puede obligar al competidor a retirarse (Ej. Los competidores de nuevo ingreso por lo general tienen algunos objetivos de crecimiento, participación en el mercado y ROI – Rendimiento Sobre la Inversión – y algún horizonte de tiempo para alcanzarlos. Si se les priva al momento del nuevo de sus objetivos y se convencen de que pasara mucho tiempo antes de que los alcancen, entonces se pueden retirar o disminuir su acción. Otra táctica es utilizar arreglos especiales para cargar de inventario a los clientes, eliminando así el mercado para el producto y elevando el costo del ingreso a corto plazo.
COMPROMISO
El concepto aislado de más importancia en la planificación y ejecución de los movimientos competitivos ofensivos y defensivos es el concepto de compromiso. Este puede garantizar la probabilidad, rapidez y energía de la represalia a los movimientos ofensivos y puede ser la piedra angular de la estrategia ofensiva. Los compromisos influyen en la forma en que los competidores perciben sus posiciones y las de sus rivales. Establecer el compromiso es esencialmente una forma de comunicar en forma inequívoca los recursos y las intenciones de la empresa.
Existen tres tipos importantes de compromiso en el ambiente competitivo:
Compromiso de que la empresa apoye en forma inequívoca un movimiento que está haciendo.
Compromiso de que la empresa ejercerá y continuara ejerciendo represalias si el competidor hace ciertos movimientos.
Compromiso de que la empresa no emprenderá ninguna acción o que desistirá de una acción.
El primer tipo: Si la empresa puede convencer a sus rivales de que está comprometida en un movimiento estratégico o está en planes de hacerlo, esto aumentara las posibilidades de que
los rivales se resignen con la nueva posición y no gasten sus recursos en represalias o que traten de hacer que la empresa retroceda.
El segundo tipo: Si la empresa puede convencer a sus rivales de que ejercerá represalias enérgicas y seguras a sus movimientos, estos pueden concluir que no vale la pena hacer el movimiento en absoluto. La función de este compromiso es en primer lugar impedir movimientos amenazadores.
El tercer tipo es el de no emprender ninguna acción lesiva, podría llamarse crear confianza. Esta forma de compromiso puede ser importante para calmar las batallas competitivas (Ej. Si la empresa puede convencer a sus rivales de que seguirá en aumento de precios en vez de intentar rebajarlos, puede detener una guerra de precios).
Lo persuasivo de un compromiso está relacionado con el grado hasta el cual aparece como obligatorio e irreversible. Los valores de un compromiso y su valor disuasivo aumentan con la certidumbre con la cual el competidor ve que el cometido se cumple.
Comunicando el compromiso
La comunicación del compromiso puede hacerse mediante una variedad de mecanismos y con varios dispositivos de señales.
Los bloques de construcción de un compromiso son los siguientes:
1. Activos, recurso y otros mecanismos para llevar a cabo rápidamente el compromiso. Si una empresa parece ser invencible, es probable que no se suscite una batalla. Los mecanismos de disciplina es un término destinado a castigar a un competidor si hace un movimiento indeseable desde el punto de vista de la empresa.
2. Una clara intención de llevar a cabo el compromiso, incluyendo una historia de adherencia a las obligaciones del pasado. Esta es apoyada por acciones perceptibles que reduzcan el atraso de las represalias, como programas defensivos de I y D de que ya están en marcha y sean conocidos por los competidores.
3. Incapacidad para retroceder o la decisión moral de no dar marcha atrás. Ej. Un contrato publicado a largo plazo con un proveedor o cliente, es indicación de un interés a la larga de tratar de ingresar y permanecer en un mercado. También, el declarar los compromisos a la industria o a la comunidad financiera en declaraciones públicas pueden permitir que los competidores se enteren de que la empresa se sentiría embarazada ante el público si tiene que retroceder.
4. Habilidad para descubrir que se cumple con las condiciones a las cuales se refiere el compromiso. Si un competidor cree que puede “engañar” sin ser descubierto, puede verse tentado a hacerlo (Ej. El grado de compromiso para ejercer represalias se vuelve más creíble si la empresa puede demostrar su habilidad para enterarse de inmediato de cualquier ocultación de precios, ajustes en la calidad o de la próxima aparición de nuevos productos.
La confianza como compromiso
En algunas situaciones las empresas encuentran conveniente hacer compromisos para no llevar a cabo un movimiento dañino o para poner fin a una agresión. Aun cuando este curso de acción puede parecer fácil, por lo general los competidores son cautos ante un gesto
conciliatorio de una empresa, en especial si ellos han sido atacados por una empresa en el pasado.
Una forma persuasiva de comunicar confianza es que la empresa emprenda palpablemente alguna discusión para su desempeño que resulte en beneficio de los competidores (Ej. Hay sustancial evidencia de que la General Electric cedió parte del mercado en disminuciones cíclicas en el campo de generadores de turbina para evitar un severo deterioro de los precios y recupero esa parte del mercado en los ascensos del cíclico).
PUNTOS FOCALES
La obra de Thomas Schelling sobre la teoría de juegos sugiere que un aspecto importante para llegar a un resultado es el descubrimiento de un punto focal. El poder del punto focal reside en la necesidad y deseo que tienen los competidores de alcanzar algún resultado estable para evitar dificultades, movimientos y contraataques perturbadores.
El concepto de puntos focales presenta tres implicancias para la rivalidad competitiva:
1. Las empresas deben buscar identificar un punto focal conveniente tan pronto como sea posible.
2. Los precios en la industria se pueden simplificar, de manera que pueda identificarse el punto focal (Ej. Establecer productos estándar para reemplazar un conjunto complejo de artículos en la línea).
3. Es el interés propio de la empresa tratar de ajustar el juego para hacer que emerja el punto focal que le parezca mejor.
LA INFORMACIÓN
En ocasiones, la emisión selectiva de información puede servir a propósitos muy útiles, en los indicadores del mercado, en la comunicación del cometido y en asuntos similares; pero a menudo, la información sobre los planes y las intenciones puede facilitar mucho a los competidores la formulación de su estrategia (Ej. Si un producto nuevo inminente se expone al detalle, los competidores podrán enfocar sus recursos para preparar su respuesta.
6: ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES Y PROVEESORES
as políticas dirigidas hacia los clientes y los proveedores se consideran con frecuencia en forma muy estrecha, con el foco principal sobre problemas de operación. Sin embargo, mediante la atención a los asuntos generales de la estrategia hacia los clientes y
proveedores, la empresa puede mejorar su posición competitiva y reducir su vulnerabilidad a su ejercicio del poder.
SELECCIÓN DEL CLIENTE
L
La mayor parte de las empresas venden sus productos y servicios no a un solo comprador, sino una gama de distintos clientes. El poder negociador de este grupo de compradores es una de las fuerzas competitivas clave que determinan la rentabilidad potencial de un sector industrial.
Los compradores de un sector industrial difieren en sus necesidades de compra. Clientes diferentes pueden requerir distintos niveles de servicio, en la calidad o durabilidad deseada en el producto, en la información necesaria en la presentación de ventas, etc. Estas diversas necesidades de compra son las razones por las que los clientes tienen diferente poder estructural de negociación. Los costos de servicio a los clientes individuales también difieren (Ej. En la distribución de componentes electrónicos, el servicio a los clientes que ordenan componentes en pequeñas cantidades es mucho más costoso que el servicio a los clientes de grandes volúmenes.
Como resultado de esta heterogeneidad, la selección del cliente se convierte en una importante variable estratégica. En general, la empresa debe vender a los clientes más favorables posibles. Una implicancia clave es que la empresa no solo puede encontrar buenos clientes son también puede crearlos.
Marco para la selección del cliente y la estrategia
Hay cuatro criterios amplios que determinan la calidad de los clientes desde un punto de vista estratégico:
1. Necesidades de compra contra capacidades de la empresa: La empresa mejorará su ventaja competitiva si dirige sus esfuerzos hacia clientes cuyas necesidades particulares estén en la mejor posición relativa para recibir el servicio.
2. Potencial de crecimiento: Cuanto más elevado sea el potencial de crecimiento de un comprador, es más probable que sus demandas para el producto de la empresa aumenten con el tiempo.
3. Posición estructural. Se divide en dos partes: el intrínseco de negociación es la presión que los clientes pueden ejercer potencialmente sobre los proveedores, dada su influencia y su fuentes alternativas de abasto disponibles. Sin embargo, esta ventaja puede ejercerse o no, porque los clientes también difieren en su propensión a ejercer su poder negociador para hacer bajar los márgenes del vendedor.
4. Costo del servicio. Esla de los costos para la empresa, de servir a compradores en forma particular.
Las necesidades de compra relativas a las capacidades de la empresa
Permitirá a la empresa alcanzar el nivel más elevado de diferenciación del producto frente a sus compradores en comparación con la competencia. También minimizara el costo de servir a estos clientes en relación a los competidores. Por ejemplo, si la empresa tiene fuertes habilidades técnicas de desarrollo del producto lograra la mayor ventaja relativa al servir a clientes que dan mucha importancia en artículos a la medida.
El diagnostico de las necesidades de la compra de los clientes particulares es cosa de identificar todos los factores que entran en cada decisión de compra del cliente y los factores involucrados al ejecutar las operaciones de compra (embarque, entrega, procesamiento del pedido).
Potencial de crecimiento del cliente
El crecimiento potencial de un cliente en un negocio industrial está determinado por tres condiciones directas:
1. Índice de crecimiento del sector industrial; 2. Índice de crecimiento de(los) segmento(s) de un mercado primario; 3. Su cambio en cuanto a la participación en el mercado en el sector industrial y en los
segmentos clave.
El índice de crecimiento del sector industrial del cliente dependerá de una gran variedad de factores, tales como la posición del sector industrial frente a productos sustitutos, del crecimiento del grupo comprador al que vende, y así sucesivamente.
El potencial del crecimiento del comprador depende también en parte de a que segmentos este sirviendo en primer lugar o a que segmentos podría servir y potencialmente serviría.
Tanto la participación presente del comprador como la probabilidad de que aumente o disminuya esta participación es función de la situación competitiva del comprador.
El potencial del crecimiento de un cliente de la casa está determinado por un conjunto de factores análogos:
1. Cambios demográficos; 2. Monto de las compras
El primer factor: la demografía, determina el tamaño futuro de un segmento consumidor determinado. Por ejemplo, el número de consumidores bien educado, mayor de veinticinco años estará creciendo con rapidez. Cualquier nivel de ingresos, educación, estado civil, edad, etc., puede ser analizado en forma similar utilizando técnicas demográficas.
El volumen del producto o servicio que el segmento comprador en particular demandara es otra determinante clave de sus perspectivas de crecimiento. Esto se determinara por factores tales como la existencia de sustitutos, tendencias sociales que cambien las necesidades fundamentales, etc. Al igual que con la demanda de productos industriales.
Poder de negociación intrínseco de los compradores
Compran pequeños volúmenes en relación a las ventas de los proveedores. Los compradores en pequeño volumen tendrán menos poder de negociación como para exigir concesiones en precio, absorción de fletes y de otras consideraciones especiales.
Falta de fuentes alternas calificadas de suministro. Si las necesidades de clientes particulares son tales que existan pocos productos alternativos que las cubran en forma satisfactoria, su poder de negociación es limitado. Por ejemplo, si el comprador necesita un grado de precisión desusado debido al diseño del producto final, puede haber pocos proveedores capaces de proporcionarla.
Se enfrentan a costos de compra o negociación elevados. El costo para ellos de encontrar una nueva marca o un nuevo proveedor es grande, y están obligados a permanecer con las existentes. Por ejemplo, los compradores ubicados en estas áreas geográficas aisladas.
Carecen de una posibilidad creíble de integración hacia atrás. Los compradores que no están en condiciones de integrarse hacia atrás pierden una importante ventaja de negociación. Por ejemplo, de las numerosas compras de acido sulfúrico, solo los grandes usuarios, que son los fabricantes de fertilizantes o las compañías petroleras, se encuentran realmente en esta posición. Los otros compradores de acido sulfúrico tienen menor poder de negociación.
Se enfrentan a elevados costos fijos por el cambio de proveedores. Por ejemplo, pueden haber atado las especificaciones de su producto a un proveedor en particular, o haber hecho grandes inversiones para aprender a utilizar el equipo del mismo.
1. Los costos de modificar el producto para adaptarlo al del nuevo proveedor; 2. Los costos de probar o certificar el producto del nuevo proveedor para asegurar que
se puede sustituir; 3. La inversión para reentrenar alos empleados; 4. Las inversiones requeridas en el equipo auxiliar necesario para utilizar los productos
del nuevo proveedor (herramientas, equipo de prueba, etc.); 5. El costo de establecer nuevos arreglos logísticos; 6. Los costos psíquicos de cortar una relación.
Sensibilidad de los clientes al precio
Los clientes que no son sensibles en absoluto a los precios, o que esta dispuestos a canjear el precio por las características de desempeño del producto, por lo general son buenos compradores.
Tienden a caer en una o más de las siguientes categorías:
El costo del producto representa una pequeña parte del costo del producto final y/o del presupuesto de compras. Si el producto es relativamente de bajo costo, los beneficios percibidos en buscar un mejor precio de compra y en negociar tienden a ser bajos.
El costo de la falla es elevado con relación al costo del producto. Si un producto que falla o que no satisface las expectativas es causa de que el comprador incurra en una sanción sustancial, entonces el comprador tendera a no ser sensible al precio. El comprador estará mucho más interesado en la calidad, dispuesto a pagar un sobreprecio por ella y tendera a permanecer con los productos que ya se han probado en el pasado.
La efectividad del producto (o servicio) puede rendir grandes ahorros o mejoras en el funcionamiento. Invirtiendo la condición anterior, si el producto o servicio puede ahorrar el comprador tiempo y dinero si se desempeña bien, o pueden mejorar el funcionamiento del producto del cliente, entonces el comprador tendera a no ser sensible al precio.
El comprador compite con una estrategia de alta calidad a la cual se percibe que contribuye el producto comprado.
Si perciben que el insumo aumenta el desempeño o imagen de su producto especialmente diseñado, entonces este deseo suele ir (aunque no siempre) acompañado por la disposición a pagar un mayor precio por él.
El comprador obtiene una alta rentabilidad y/o puede trasladar el costo de los insumos. Los compradores altamente rentables tienden a ser menos sensibles al precio que aquellos en condiciones financieras marginales, a menos que el comprado sea un elemento de costo mayor.
El comprador está mal informado respecto al producto y/o no compra a partir de especificaciones bien definidas. Los compradores mal informados respecto al costo de un insumo, a las condiciones de la demanda respecto a los criterios sobre los cuales deben ser evaluadas las marcas alternativas, tienden a ser menos sensibles al precio que los compradores bien informados.
La motivación del que realmente toma las decisiones no esta tan estrechamente definida como el costo de los insumos. Las sensibilidad del comprador al precio depende en parte de la motivación del comprador o tomador de decisiones en la organización del comprador, que puede variar mucho de comprador.
Los factores que se han tratado también significan que los grandes compradores no necesariamente son los más sensibles al precio. Por ejemplo, los grandes compradores de maquinaria de construcción utilizan mucho su equipo y por lo general compran una amplia línea de maquinas, prefiriendo tratar con un solo proveedor.
Costos del servicio a clientes
El costo de servir a diferentes clientes de un producto puede varias mucho, por lo general por alguna de las siguientes razones:
1. Tamaño de pedido; 2. Venta directa o a través de distribuidores; 3. Tiempo de entrega requerido; 4. Uniformidad del flujo, del pedido para propósitos de planificación y logística; 5. Costo del flete; 6. Costo de la venta; 7. Necesidad de adaptación o modificación.
Selección del cliente y estrategia
No todas las empresas pueden permitirse el lujo de seleccionar a sus compradores, y no todos los sectores industriales tienen compradores que difieren mucho en las dimensiones ya mencionadas. Sin embargo, en muchos casos se presenta la opción de seleccionar al comprador.
El principio estratégico básico en la selección del comprador es buscar e intentar vender a los clientes más favorables disponibles (Ej. El comprador con el mayor potencial de crecimiento también puede tener el máximo poder y ser el más sensible al precio). Por lo tanto, la
selección del mejor cliente debe equilibrar los cuatro criterios en función a las capacidades de la empresa relativas a la competencia.
Las empresas también tienen diferentes capacidades con respecto al servicio de las necesidades particulares de los compradores. En consecuencia, los clientes más favorables a quienes vender en algunos aspectos dependerán de la posición de la empresa individual.
Otras implicaciones estratégicas en la selección del cliente:
La empresa con una posición de costo bajo puede vender a clientes poderosos y sensibles al precio y todavía tener éxito. La empresa podrá obtenerutilidades por arriba del promedio para su sector industrial, porque el proveedor puede igualar el precio de los competidores y todavía obtener mejores rendimientos que ellos.
La empresa sin una ventaja en costos sin diferenciación debe seleccionarse a sus clientes si desea un rendimiento por arriba del promedio. Si una ventaja en costos, la empresa debe centrar sus esfuerzos en clientes que sean menos sensibles al precio si desea obtener rendimientos superiores al promedio del sector industrial. Si la empresa no puede alcanzar el liderazgo en costos, debe tener cuidado de no quedar posicionada a la mitad vendiendo a clientes poderosos.
Pueden desarrollarse buenos clientes o mejorar la calidad de los clientes con una estrategia adecuada (Ej. Una estrategia importante es crear costos por cambio de proveedor, persuadiendo al cliente que incluya dentro de su diseño el producto de la empresa, diferenciándose a base de especificaciones a la medida, ayudando en el entrenamiento del personal del cliente para utilizar el producto de la empresa.
Puede ampliarse la base para la elección de clientes. Las preferencias en cuanto a la base de clientes puede cambiar de énfasis del precio de compra a aspectos en donde la empresa tenga algunas habilidades distintivas o donde pueda generar costos de cambio.
Existen dos formas fundamentales de ampliar la elección de clientes. La primera es aumentar el valor agregado que la empresa proporciona al cliente, lo que implica tácticas tales como:
Proporcionar servicio responsable al cliente Proporcionar ayuda técnica Proporcionar crédito o entregas rápidas Crear nuevas características del producto
La segunda es redefinir la forma en que el comprador considera la función del producto, aun cuando el producto y servicio ofrecidos sean en sí lo mismo. Comprende factores adicionales tales como:
Valor de reventa Costo de mantenimiento y tiempo improductivo del producto Costo del combustible Capacidad como generador de ingresos Costo de instalación o incorporación
Pueden eliminarse los clientes cuyo costo es elevado. Esta táctica puede resultar bastante efectiva, ya que existe la tendencia común de la proliferación de los clientes marginales, en especial en la fase de crecimiento del desarrollo de un sector industrial.
Las demandas del cliente pueden cambiar con el tiempo (Ej. A medida que un sector industrial madura, los compradores tienden a ser más sensibles al precio en muchos negocios porque sus propias utilidades están mermadas y ellos son compradores más expertos.
Deben considerarse los costos de cambio al hacer movimientos estratégicos (Ej. La existencia de costos de cambio significa que con frecuencia es mucho más barato para un cliente mejorar un producto ya adquirido que reemplazarlo del todo con otra marca.
ESTRATEGIA DE COMPRAS
Los puntos clave en la estrategia de compras desde un punto de vista estructural son como sigue:
Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores. Desde un punto de vista estratégico, es conveniente comprar a proveedores que mantengas o mejoren su posición competitiva en términos de sus productos y servicios. Este factor asegura que la empresa comprará insumos de calidad/costo adecuado o superior para asegurar su propia competitividad.
Grado optimo de integración vertical. Examina las consideraciones estratégicas en las decisiones para integrar la verticalidad. Suponemos que la empresa ha determinado lo que va a comprar fuera, y la decisión es cómo comprarlo de manera que establezca mejor posición estratégica de negociación.
Asignación de las compras entre los proveedores elegidos. Características conducentes a incrementar el poder de negociación de los proveedores respecto a un insumo en particular:
Concentración de proveedores Las ventas al cliente no presentan una fracción importante sobre las ventas
totales del proveedor Los costos de cambio de proveedor que se enfrenta el cliente Un producto único y diferenciado (pocas fuentes alternativas) Amenaza de integración hacia adelante
En consecuencia, en las compras el objetivo es hallar mecanismos para compensar o sobreponerse a estas fuentes de poder de los proveedores. En algunos casos, este poder esta construido en la economía del sector industrial y esta fueradel control de la empresa
Asignación de las compras. Las compras de un artículo pueden repartirse entre proveedores alternativos, de manera de mejorar la posición de negociación de la empresa. El volumen de compras dada a cada proveedor individual debe ser lo bastante grande para que el proveedor se preocupe de no perderla.
Evitar los costos de cambio de proveedor. Significa resistir la tentación de llegar a depender de los proveedores para crear variedades en las medidas o aplicaciones técnicas específicas sin una clara justificación del costo que al futuro excedan las ventajas.
Ayudar a calificar a fuentes alternativas. Puede ser necesario estimular a fuentes alternativas para que entren al mercado, mediante la consolidación de contratos de desarrollo y contratos para una pequeña parte de las compras.
Promover la estandarización. Esta política ayudad a reducir la diferenciación del producto de los proveedores e impide la formación de los costos de cambio.
Crear la amenaza de integración hacia atrás. Esta amenaza puede crearse mediante declaraciones, filtración de informes de estudios sobre la factibilidad de la integración, creación de planes de contingencia para la integración con consultores o firmas técnicas, etc.
Uso de la integración piramidal. Cuando el volumen de compras los permite, se logra un gran poder de negociación a través de una integración piramidal, en un producto en particular, comprando parte o gran parte de las necesidades a proveedores externos.
El objetivo de estos enfoques es reducir a todo lo largos los costos de compra. Debe tomarse en cuenta que un enfoque parcial puede incrementar parte de los costos definidos en forma estrecha (Ej. El mantener fuentes alternativas de abastecimiento o el luchar contra los costos del cambio de proveedores puede involucrar gastos que se pueden evitar a corto plazo. Sin embargo, el objetivo final de dichos gastos es mejorar la posición negociadora de la empresa y por lo tanto, en el largo plazo el costo de insumos).
Surgen diferentes aspectos:
1. Es importante evitar situaciones en las cuales una definición estrecha en cuanto a reducción de costos afecta estrategias valiosas.
2. El costo adicional originado por tal estrategia deberá ser sopesada con los beneficio a largo plazo de mitigar el poder de negociación del proveedor.
3. Puesto que el costo de adquisición de diferentes proveedores puede variar, la empresa debe comprar a proveedores de bajo costo sólo que existan grandes beneficios en términos del poder de negociación a la larga.
7: ANALISIS ESTRUCTURAL POR SECTOR INDUSTRIAL
as cinco grandes fuerzas competitivas (competidores del sector industrial, competidores potenciales, compradores, proveedores y productos/servicios sustitutos) proporcionan un contexto en el cual compiten todas las empresas del sector industrial. Pero se debe
explicar el porqué algunas empresas son siempre más lucrativa que otras y como se relaciona esto con sus posiciones estratégicas. También debemos entender como las empresas difieren en su competencia comercial, reducción de costos, dirección, organización, etc., con relación a sus posturas estratégicas y a su desempeño final.
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Las estrategias de las empresas para competir en un sector industrial pueden diferir en una gran variedad de formas. Sin embargo, las siguientes dimensiones estratégicas capturan por lo general las diferencias posibles entre las opciones de estrategia de una empresa en un sector industrial dada:
L
Especialización: es el grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en términos de l amplitud de su línea, de segmentos objetivo de clientes y de los mercados geográficos atendidos.
Identificación de la marca: es el grado hasta el cual busca la identificación de la marca más que la competencia basada principalmente en el precio. La identificación de la marca puede lograrse por medio de la publicidad, de la fuerza de ventas o por una variedad de otros medios.
Empujón vs jalón: el grado hasta el cual busca crear la identificación de la marca directamente con el consumidor final vs el apoyo de los canales de distribución en la venta de su producto.
Selección del canal: es la selección del canal de distribución, que va desde los canales de propiedad de la empresa a canales especialistas hasta salidas de línea general.
Calidad del producto: su nivel de calidad del producto, en términos de materias primas, especificaciones, apego a las tolerancias, características, etc.
Liderazgo tecnológico: es el grado hasta el cual busque el liderazgo tecnológico versus a seguir o imitar.
Integración vertical: el nivel del valor agregado reflejado en el grado de integración hacia adelante y hacia atrás adoptado, incluyendo si la empresa tiene distribución cautiva, canales minoristas propios o exclusivos.
Posición de costo: es el grado hasta el cual busque una posición de costos bajos en la fabricación y distribución a través de inversiones en instalaciones y equipo para minimizar costos.
Servicio: es el grado hasta el cual proporcione servicios auxiliares con su línea de productos, tales como ayuda técnica, una red interna de servicio, crédito, etc.
Política de precios: su posición relativa de precios en el mercado. Está relacionada con otras variables tales como costo y calidad del producto.
Apalancamiento: es el grado de apalancamiento financiero y apalancamiento de operación que obtenga.
Relación con la matriz: requisitos sobre el comportamiento de la unidad basado en la relación entre unidad y la empresa matriz.
Relación con los gobiernos nacionales y anfitriones: en las empresas internacionales, las relaciones que la misma haya desarrollado a las que esté sujeta con su gobierno nacional así como con los gobiernos anfitriones de los países extranjeros donde se esté operando.
En el ámbito de diferencias estratégicas sobre una dimensión particular depende del sector industrial (Ej. En un negocio con un producto como fertilizante de amonio, ninguna no tiene una gran identificación de marca, y la calidad del producto es esencialmente uniforme.
COSTOS ESTRATEGICOS
El primer paso en el análisis estructural dentro de los sectores industriales es caracterizar las estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de estas dimensiones. Esta actividad permite entonces el cartografiado del sector industrial en grupos estratégicos. Un grupo estratégico es el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Sin embargo, por lo general existe un número pequeño de grupos estratégicos que capturan las diferencias esenciales entre las empresas en el sector industrial (Ej. En el sector industrial de artículos para el hogar un grupo
estratégico (como la General Electric) está caracterizado por una línea de productos amplia, intensa publicidad nacional, extensa integración y distribución y servicios cautivos.
Para propósitos de definir a los grupos estratégicos, las dimensiones estratégicas deben incluir las relaciones de la empresa con su matriz (Ej. En el sector industrial de los fertilizantes de amonio, algunas empresas forman parte de divisiones de compañías petroleras, de divisiones de compañías de productos químicos u otras.
Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y debilidades diferentes al inicio de sus operaciones, diferentes épocas de ingresos al negocio y accidentes históricos. Sin embargo, una vez que han formado los grupos, las empresas que se encuentran en el mismo grupo estratégico por lo general se parecen mucho una a la otra en muchas formas, además de los aspectos estratégicos generales.
Entonces, el grupo estratégico es un dispositivo analítico diseñado como ayuda en el análisis estructural. Es un marco de referencia intermedio entre considerar a un sector industrial en su conjunto y considerar a cada empresa por separado.
Los grupos estratégicos y la barreras de movilidad
Las principales fuentes de barreras de ingreso que se han identificado son las economías de escala, la diferenciación del producto, los costos de cambio, las ventajas de costos, el acceso a los canales de distribución, los requerimientos de capital y política gubernamental. (Ej. Si existen barreras causadas por la producción de economías de escala, serán de máxima importancia al proteger al grupo estratégico formado por empresas con grandes plantas y extensa integración vertical)
Las barreras al ingreso no solo protegen a las empresas de un grupo estratégico contra el ingreso de empresas fuera del sector industrial sino que también proporcionan barreras para el cambio de la posición estratégica de un grupo estratégico a otro.
Los mismos factores económicos fundamentales que conducen a barreras al ingreso, pueden así enmarcarse en forma más general como barreras a la movilidad o factores que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra.
Las barreras de movilidad proporcionan la primera de las principales razones por las que algunas empresas en un sector industrial serán persistentemente más rentables que otras.
Sin la existencia de las barreras a la movilidad, las empresas con estrategias exitosas pronto serian imitadas por otras, y la rentabilidad de la empresas tendería hacia la igualdad, excepto por las diferencias en su habilidad para llevar a cabo sus programas en un sentido operacional (Ej. sin impedimentos, los fabricantes de computadoras como Control Data y Honeywell aprovecharían la oportunidad de adoptar la estrategia de IBM, con costos más bajos, servicio superior y red de distribución).
Las barreras a la movilidad y la formación de grupos
Se forman y cambias los grupos estratégicos en un sector industrial por varias razones. La primera, a menudo las empresas desarrollan posteriormente diferencias en habilidad o recursos, seleccionando así distintas estrategias. La segunda, las empresas difieren en sus objetivos y en su postura ante el riesgo.
Los cambios en la estructura del sector industrial pueden facilitar la formación de nuevos grupos de estratégicos y operar para homogenizar los grupos (Ej. A medida que un sector industrial crece en tamaño total, las estrategias relacionadas con la integración vertical, canales de distribución cautivos y servicio interno, pueden llegar a ser cada vez más factibles para la empresa agresiva, promoviendo la formación de nuevos grupos de estratégicos.
Como consecuencia de todos estos factores, esperaríamos de las tasas de rentabilidad de las empresas en un sector industrial cambien con el tiempo.
Los grupo estratégicos y el poder de negociación
Si examinamos los factores que conducen a la presencio o ausencia de poder negociador, es claro que se relacionan en cierto grado con la estrategia adoptada por la empresa en particular (EJ. En relación al poder de negociación de los clientes, de Hewlett- Packard (HP) está en un grupo estratégico en computadoras electrónicas que destaca la calidad y liderazgo tecnológico y se centra en el usuario sofisticado.
Los grupos estratégicos tendrán diferentes posibilidades de poder frete a proveedores y compradores pos dos grupos de razones: sus estrategias pueden exponerlas a diversos grados de vulnerabilidad ante proveedores o compradores comunes; o sus estrategias pueden implicar un trato con diferentes proveedores o compradores con niveles de negociación distintas.
Los grupos estratégicos y la amenaza de sustitutos
Los grupos estratégicos también pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de productos sustitutos si abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinamiento tecnológico, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector industrial.
EJ. Una empresa de minicomputadoras centrada en aplicaciones de tipo administrativo, que vende equipos completos con programas para ejecutar una amplia variedad de funciones, será menos vulnerable a los sustitutos de minicomputadoras que venden principalmente a compradores industriales para aplicaciones repetitivas de control de proceso.
Los grupos estratégicos y la rivalidad entre empresas
La existencia de grupos estratégicos múltiples significa que las fuerzas de rivalidad competitiva no son enfrentadas por igual por todas las empresas en el sector industrial. Esto es por la presencia de varios grupos estratégicos que a menudo afectara el nivel general de competitividad en el sector.
Son cuatro los factores que determinan la fuerza en que interactúan los grupos estratégicos de un sector industrial al competir:
La interdependencia del mercado entre grupos. Es el grado hasta el cual distintos grupos estratégicos están compitiendo por los mismos.
La diferenciación del producto lograda por los grupos. Si estrategias divergentes conducen a distintas y diversas preferencias de marca por parte de los clientes, entonces la rivalidad entre los grupos tendera a ser mucho menor que si el producto ofrecido se considera como intercambiable.
El número de grupos estratégicos y sus tamaños relativos, implica gran diversidad y una alta probabilidad de que un grupo active un brote bélico atacando la posición de otros grupos mediante rebaja de precios u otras tácticas.
La distancia estratégica entre grupos es el grado en el cual divergen las estrategias en diferentes grupos en términos de las variables clave, tales como identificación de la marca, posición de costo y liderazgo tecnológico.
Los cuatro factores se interrelacionan para determinar el patrón de rivalidad sobre los clientes entre grupos estratégicos de un sector industrial.
¿son más rentables las empresas pequeñas grandes que las empresas pequeñas?
Si las empresas grandes en un sector industrial compiten en grupos estratégicos que estén más protegidos por barreras de movilidad que las empresas pequeñas, en posiciones más fuerte con relación a los clientes y proveedores, mas aislados de la rivalidad de otros grupos, etc., entonces ciertamente serán más rentables las empresas grandes que las pequeñas.
IMPLICACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGICA
La formulación de la empresa competitiva es un sector industrial puede considerarse como la elección del grupo estratégico en el cual va a competir.
Los principios del análisis estructural dentro de un sector industrial nos permiten se mucho más concretos y específicos respecto a cuales son las fortalezas, debilidades, características distintivas de una empresa y cuáles son las oportunidades y riesgos del sector industrial.
Puntos fuertes
Factores que forman las barreras a la movilidad que protegen a su grupo estratégico
Factores que aumentan el poder de negociación frente a clientes y proveedores Factores que aíslan a su grupo de rivalidad de otras empresas Escala mayor con relación a su grupo estratégico Factores que permiten costo de ingreso inferiores a otros Grandes habilidades para implantar la estrategia con relación a sus competidores Recursos y habilidad que permiten a la empresa vencer las barreras de movilidad
Puntos débiles
Factores que reducen las barreras de movilidad que protegen a su grupo estratégico
Factores que empeoran el poder de negociación de su grupos frente a clientes y proveedores
Factores que exponen a su grupo a la rivalidad de otras empresas Escala más pequeña con relación a su grupo estratégico Factores que causan costos de ingreso son más elevados que otros Pocas habilidades de implantación de su estrategia con relación a sus
competidores Falta de recursos y habilidades que permitirían a la empresa vencer las barreras
de movilidad y cambiarse a grupos estratégicos más convenientes
8: EVOLUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL
a evolución del sector industrial asume una importancia crítica para la formulación de la estrategia. Puede aumentar o disminuir el atractivo básico de un sector industrial como oportunidad de inversión, y con frecuencia requiere que la empresa
haga ajustes estratégicos. Entender el proceso de la evolución de un sector industrial y ser capaz de pronosticar el cambio son de importancia, ya que el costo de reaccionar estratégicamente por lo general aumenta a medida que la necesidad del cambio resulta más obvia y es mayor el beneficio de utilizar una mejor estrategia para la empresa que la adopte.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
La hipótesis es que un sector industrial pasa por diferentes etapas: introducción, crecimiento, maduración y declinación. Estas etapas están definidas por los puntos de inflexión en la tasa de crecimiento de las ventas del sector industrial. El crecimiento del sector industrial sigue una curva en forma de S debido al proceso de innovación y difusión de un nuevo producto.
PROCESOS EVOLUTIVOS
Aun cuando la estructura inicial, la estructura potencial y las decisiones de inversión de la empresa en particular sean especificas del sector industrial, podemos generalizar respecto a los procesos evolutivos importantes. Existen algunos procesos predecibles dinámicos que se presentan a todo sector industrial en un u otra forma:
Cambios en el crecimiento a largo plazo
L
El crecimiento del sector industrial es una variable clave al determinar la intensidad de la rivalidad en el sector industrial, y fija el paso de expansión requerido para mantener la participación, influyendo así en el equilibrio de la oferta y la demanda, en el atractivo que ofrezca el sector industrial a los de nuevo ingreso. Existen cinco razones externas que cambia el crecimiento del sector industrial:
1. Demografía. En bienes de consumo, los cambios demográficos son un factor clave para determinar el tamaño de posibles compradores para un producto y por lo tanto de la tasa de crecimiento de la demanda
2. Tenencias de las necesidades. La demanda por el producto de un sector industrial está afectado por cambios de estilo de vida, gustos, filosofías y condiciones sociales de la población compradora que cualquier sociedad con el tiempo tiende a experimentar
3. Cambio en la posición relativa de los sustitutos. La demanda de un producto está afectado por el costo y la calidad de los productos sustitutos definidos en forma general. Si el costo de un sustituto cae en términos relativos o si mejora su habilidad para satisfacer necesidades del comprador, el sector industrial se verá afectado en forma adversa.
4. Penetración del grupo cliente. La mayor parte de las tasas de crecimiento industrial son el resultado de una penetración creciente o de ventas a nuevos clientes en vez de a clientes repetitivos.
5. Cambio el producto. La innovación del producto por parte de las empresas, puede permitir servir nuevas necesidades, puede mejorar la situación del sector industrial frente a los sustitutos y puede eliminar o reducir la necesidad de productos complementarios escasos o costosos.
Aprendizaje de los compradores
Mediantes compras repetitivas, los compradores acumulan conocimiento sobre un producto, su uso y sobre las características de las marcas de los competidores. Los productos tienden a convertirse poco diferenciados con el tiempo, a medida que los compradores se vuelven más refinados y se basan en una mejor información.
Reducción de la incertidumbre
La mayor parte de las empresas nuevas, están caracterizadas por una gran dosis de incertidumbre sobre factores tales como el tamaños potencial del mercado, configuración optima del producto, etc. Esta incertidumbre suele conducir a las empresas a un alto nivel de experimentación, adoptando muchas estrategias diferentes que representan posturas respecto al futuro.
Acumulación de la experiencia
Cuando la experiencia se puede mantener en propiedad, puede ser una fuerza potente ante el cambio en el sector industrial. Si la empresa no está ganando experiencia lo más rápido posible, debe prepararse estratégicamente bien se a practicar una imitación raipa o generar ventajas estratégicas en otras áreas además del costo. Hacer esto último requiere que la empresa adopte estrategias genéricas de diferenciación.
Cambios en los cotos del insumo
Toda empresa utiliza una variedad de insumos para la fabricación, distribución y procesos de venta. Los cambios en el costo de insumo o la calidad de estos pueden afectar la estructura del sector industrial.
Los tipos importantes de costos en los insumos sujetos a cambio son los siguientes:
Tarifas de salario (abarcando el costo total de mano de obra) Costos el material Costo del capital Cosos de comunicación (incluyendo los medios) Costos de transporte
Innovación del producto
Una de las principales fuentes del cambio estructural son las innovaciones tecnológicas de varios tipos y orígenes. La innovación del producto, siendo uno de los aspectos importantes, puede ampliar el mercado y así promover el crecimiento del sector industrial o aumentar la diferenciación del producto.
Las innovaciones pueden requerir de una comercialización distinta, distribución o métodos de fabricación que cambien las economías de escala u otras barreras a la movilidad.
Innovación en la mercadotecnia
Las innovaciones en el uso de los medios publicitarios, canales de comercialización, etc., pueden permitir llegar a nuevos consumidores o reducir la sensibilidad al precio elevando la diferenciación del producto.
Innovación en el proceso
Esta innovación que puede cambiar la estructura de un sector industrial esta en los procesos o métodos de producción. Las innovaciones pueden hacer al proceso más o menos intensivo de capital, pueden disminuir o incrementar las economías de escala, cambiar la proporción e costo fijos, aumentar o disminuir la integración vertical, afectar el proceso de acumulación de experiencia, etc.
Cambios en la estructura gubernamental
Las influencias gubernamentales pueden tener un impacto importante y tangible en el cambio estructural del sector industrial, el más directo a través de la reglamentación total de variables tales como el ingreso a la industria, prácticas competitivas o utilidades. (Ej. La inminente legislación del seguro nacional con costo más reembolso, afectara fundamentalmente al potencial de utilidades en los hospitales y laboratorios clínico.
CAPITULO 9: Estrategia Competitiva en Sectores
Industriales fragmentados
Por lo general los sectores Industriales fragmentados están en su mayoría conformados por PYMES, muchas de ellas de propiedad privada. Sectores Industriales fragmentados más comunes:
1. Servicios
2. Menudeo
3. Distribución 4. Fabricación De Productos de Madera y Metálicos
5. Productos Agrícolas
6. Negocios “Creativos”
¿CÓMO SE CONFORMA UN SECTOR INDUSTRIAL FRAGMENTADO?
Barreras generales de Ingreso Bajas Ausencia de economía de escala Costos de transporte elevados Costos de Inventario elevados No hay ventajas de tamaño al tratar con compradores o proveedores Anti economías de escala Una línea de productos sumamente diversificada Diversas necesidades del estado Alta diferenciación del producto Barreras de Salida Reglamentos locales Prohibición Gubernamental de concentración Novedad
SUPERANDO LA FRAGMENTACION
Se pueden obtener grandes beneficios al consolidar un sector industrial fragmentado ya que los costos de ingresar en el son bajos y tiende a haber competidores pequeños. METODOS PARA LA CONSOLIDACION:
Crear economías de escala Estandarizar diversas necesidades del estado Neutralizar o separar los aspectos que inciden mas en la fragmentación Hacer adquisiciones para una masa critica Reconocer pronto las tendencias del sector industrial
INDUSTRIAS ATORADAS
Las industrias pueden paralizarse debido a las siguientes razones:
Carecen de recursos o habilidades Son miopes o complacientes Falta de atención por parte de empresas externas
ABASTECER LA FRAGMENTACIÓN
Las Industrias fragmentadas están caracterizadas no solo por muchos competidores, sino también por una posición negociadora débil con proveedores y compradores. Entonces lo que busca la empresa es enfrentarse a esta fragmentación dando abasto a una estructura fragmentada con las siguientes estrategias:
Descentralización rígidamente administrada Instalaciones “Tipo” (Considerar la variable estratégica clave en el negocio) Incremento Del valor agregado Especialización por tipo o segmento de producto Especialización por tipo de clientes Especialización por tipo de pedido Área geográfica enfocada Instalaciones mínimas, no frivolidades Integración hacia atrás.
TRAMPAS ESTRATEGICAS POTENCIALES
Busca de dominio Falta de disciplina estratégica Supercentralización Suposición de que los competidores tienen los mismos costos indirectos y objetivos Reacciones exageradas a los nuevos productos
FORMULACIOND E LA ESTRATEGIA Para la formulación de la estrategia nos planteamos 5 preguntas concretas:
1) ¿Cuál es la estructura del sector industrial y las posiciones de los competidores?
2) ¿Por qué esta fragmentado el sector? 3) ¿Puede superarse la fragmentación? ¿Cómo? 4) ¿Es lucrativo superar la fragmentación? ¿Dónde debe posicionarse la
empresa para hacerlo? 5) Si la fragmentación es inevitable, ¿Cuál es la mejor alternativa para
enfrentarse a ella?
CAPITULO 10: Estrategia Competitiva en Sectores
Industriales Nacientes
Un sector industrial naciente se denomina a los que surgen por innovaciones tecnológicas, cambios de costos relativos, necesidades del consumidor, etc. ASPECTOS CLAVE EN LOS SECTORES INDUSTRIALES NACIENTES Un sector industrial naciente se denomina a los que surgen por innovaciones tecnológicas, cambios de costos relativos, necesidades del consumidor, etc.
1) ENTORNO ESTRUCTURAL CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES COMUNES Incertidumbre tecnológica Incertidumbre estratégica Costos iníciales elevados y brusca reducción de costos Empresas embriónicas y segregadas Compradores de primera vez Horizonte de tiempo corto Subsidio
2) TEMPRANAS BARRERAS A LA MOVILIDAD
En un sector industrial que emerge la configuración a las barreras de la movilidad suele ser predeciblemente a la industria en su desarrollo. Las barreras iniciales más comunes son las siguientes: Tecnología Propia Acceso a canales de distribución Acceso a materias primas y a otros insumos de costo y calidad Ventajas de costo debidas a la experiencia que adquieren mayor importancia por la incertidumbre tecnológica y competitiva Riesgo, lo cual eleva el costo de capital de oportunidad de efectivo, y por lo tanto, las barreras efectivas al capital.
3) PROBLEMAS QUE RESTRINGEN EL DESARROLLO DEL SECTOR INDUSTRIAL Las industrias que emergen habitualmente se enfrentan a límites o problemas, estos derivan de la novedad del sector, de su dependencia para el crecimiento en otras entidades económicas y de factores externos para su desarrollo que resultan de la necesidad de inducir la sustitución a los clientes de su producto.
Incapacidad para obtener materias primas y componentes Periodo de escalada rápida de los precios de las materias primas Ausencia de infraestructura Ausencia de estandarización de tecnología o del producto Obsolescencia percibida (esto ocurre si los compradores perciben que las
tecnologías de segunda o tercera generación harán significativamente obsoletos los productos que actualmente se encuentran en el mercado)
Confusión de los clientes Calidad errática del producto
Imagen y confianza con la comunidad financiera Aprobación oficial Costos altos Respuesta de las entidades amenazadas
4) MERCADOS TEMPRANEROS Y TARDIOS
Una de las estructuras vitales para propósitos estratégicos en un sector industrial naciente suele ser la evaluación de que mercados para el producto de la nueva industria serán tempraneros o serán tardíos. Los mercados pueden tener una receptividad muy diferente hacia un nuevo producto. Varios criterios parecen ser vitales para determinar esta receptividad, parte de la cual puede ser influida o superada por las empresas en el nuevo sector industrial.
Naturaleza de beneficio (el determinante mas importante en la receptividad del comprador a un nuevo producto es el beneficio esperado)
Ventajas de funcionamiento:
o ¿Qué tan grande es la ventaja en el funcionamiento para un cliente en particular?
o ¿Qué tan obvia es la ventaja? o ¿Qué tan grande es la necesidad de mejorar para el comprador a lo largo de
la dimensión ofrecida por el nuevo producto? o ¿La ventaja en el funcionamiento mejora la posición competitiva del
comprador? o ¿Qué tan fuerte es la presión competitiva para obligar el cambio de
situación? o ¿Qué tan sensible al precio y/o costo es el comprado, si el funcionamiento
agregado entraña un costo mayor? Ventajas de Costo:
o ¿Qué tan grande es la ventaja en el costo para un cliente en particular? o ¿Qué tan obvia es la ventaja? o ¿Puede obtenerse una ventaja duradera al bajar los costos? o ¿Qué tanto obliga al cambio la presión competitiva? o ¿Cómo esta orientada al costo la estrategia?
Estado del arte requerido para obtener beneficios de importancia Costo del fracaso del producto Costos de introducción o sustitución Servicios de apoyo Costo de obsolescencia Acción gubernamental en el sector, normativa y laboral Recursos para el cambio Percepción del cambio tecnológico Riesgo personal para la toma de decisiones
5) ELECCIONES ESTRATEGICAS
La formulación de la estrategia en las industrias nacientes debe enfrentarse a la incertidumbre y riesgo de este periodo de desarrollo del sector industrial, tales como:
Configuración de la estructura del sector industrial Elementos externos en el desarrollo del sector industrial Cambio en las barreras a la movilidad Posición cambiante de los proveedores y canales de distribución Cambio en las barreras a la movilidad
OPORTUNIDAD DEL INGRESO La elección del momento del ingreso oportuno es una estrategia vital, el ingreso precoz implica alto riesgo, pero también ofrece barreras de ingreso bajas y un mayor desarrollo y rendimiento, en todo caso, el ingreso precoz es conveniente cuando existen las siguientes circunstancias generales:
La imagen y la reputación de la empresa son importantes para el comprador y la empresa puede aumentar su reputación siendo pionera.
El ingreso precoz ayuda a la curva de aprendizaje. La lealtad del cliente será grande, de manera que los beneficios se acumulen para
la empresa que venda primero al cliente. S e pueden obtener ventajas d e costo absoluto por un compromiso temprano en
cuanto ala abasto de materias primas, canales de distribución, etc. El ingreso tempranero es en especial riesgoso en las circunstancias que siguen:
La competencia inicial y la segmentación del mercado están sobre una base distinta a la que será de importancia después en el crecimiento del sector industrial.
El costo de abrir el mercado es grande, incluyendo cosas tales como la educación al cliente, aprobación de los organismos reguladores y exploración tecnológica, y los beneficios de abrir el mercado no pueden quedar como propiedad de la empresa.
La competencia inicial con empresas pequeñas recién formadas, será costosa, pero estas empresas estarán reemplazadas posteriormente con una competencia más fuerte. ENFRENTANDOSE A LOS COMPETIDORES
El enfrentamiento con los competidores en un sector industrial naciente puede ser un problema difícil, en especial para las empresas que han sido pioneras y han disfrutado de importantes posiciones en el mercado, y por eso en ocasiones es apropiado responder energéticamente a los competidores en la fase inicial, es probable que los esfuerzos de la empresa de empleen mejor en fortalecerse y en el desarrollo del sector industrial.
6) TECNICAS PARA PRONOSTICAR
No se puede formular la estrategia sin un pronóstico implícito o explicito de la forma en que evolucionara la estructura del sector industrial. La técnica de los escenarios es un instrumento en especial útil en las industrias nacientes y estas se pueden utilizar para su pronóstico. Producto/Tecnología Circuito de Retroalimentación
7) SECTORES INDUSTRIALES NACIENTES EN LOS QUE SE DEBE INGRESAR
La elección de a que sectores industriales se debe ingresar depende del resultado de un ejercicio de predicción tal como el que antes se describió. En conclusión un sector industrial naciente es atractivo si su estructura final es congruente con rendimientos por arriba del promedio y si la empresa puede crear una posición defendible en el sector a largo
CAPITULO 11: Transición a la Madurez del Sector Industrial
Como parte de su proceso evolutivo, muchas industrias pasan de periodos de crecimiento rápido a un crecimiento mas lento que comúnmente se denomina madurez del sector industrial. Aquí es donde suelen registrarse cambios fundamentales en el ambiente competitivo de las empresas y estos deben ser respondidos con estrategias. CAMBIOS DEL SECTOR INDUSTRIAL DURANTE LA TRANSICION
1. Disminución del crecimiento significa más competencia por la participación en el mercado
2. Las empresas del sector industrial cada vez venden más a clientes repetitivos y experimentados
3. La competencia suele cambiar hacia un énfasis mayor en el costo y servicio 4. Existe el agudo problema de agregar capacidad y personal a la industria 5. Los métodos de fabricación, comercialización, distribución, venta e investigación
cambian con frecuencia. 6. Es difícil conseguir nuevos productos y aplicaciones 7. Aumenta la competencia internacional 8. Las entidades del sector industrial por lo general disminuyen durante el periodo
de transición, en ocasiones de forma permanente 9. Las utilidades de los distribuidores caen, pero su poder aumenta.
ALGUNAS IMPLICACIONES ESTRATEGICAS DE LA TRANSICION
Los cambios que suelen acompañar la transición a la madurez representan posibles cambios en la estructura básica del sector industrial. El crecimiento rápido tiende a cubrir algunos errores y permite que gran parte, si no es que todas, las empresas del sector industrial sobrevivan y aun prosperen financieramente. La experimentación estratégica es alta, y pueden coexistir una gran variedad de estrategias. ANALISIS SOFISTICADO DE COSTOS El análisis de costos adquiere importancia creciente en la madurez para nacionalizar la combinación de producción y fijar los precios adecuados. Racionalización de la Mezcla de Productos La competencia en costos y las peleas por la participación en el mercado son demasiado exigentes. Por lo tanto, es necesario cierta mejora en la sifisticación del costeo del producto para permitir la eliminación de los artículos no provechosos de la línea o bien centrar la atención en lo que tiene una ventaja distintiva.
Fijación de Precios Correctos
Relacionado con la racionalización de la línea de productos esta el cambio de la
metodología para fijar precios que suele ser necesaria en la etapa de la madurez.
INNOVACION Y DISEÑO EN EL PROCESO PARA LA FABRICACION
En la madurez aumenta la importancia relativa de la innovación, así como los resultados
del diseño del producto y del sistema de distribución para facilitar la fabricación y el
control a un costo menor.
ESFERA DE ACCION CRECIENTE DE LAS COMPRAS
El aumento de las compras por la clientela existente puede ser más conveniente que
buscar nuevos compradores. El incrementos en las ventas a los compradores existentes
puede aumentar la calidad.
COMPRA DE ACTIVOS BARATOS
En esta transición de la empresa se pueden llegar a adquirir activos baratos como
consecuencia de las dificultades que se presentan. (Ej.: Cuando una empresa adquiere otra
en dificultades)
SELECCIÓN DEL CLIENTE
En tanto los compradores se vuelven más conocedores y aumentan las presiones
competitivas en la madurez, la selección del cliente en ocasiones puede ser clave para la
rentabilidad continuada.
DIFERENTES CURVAS DE COSTO
A menudo hay más de una curva de costo posible en un sector industrial, por lo tanto se
debe aplicar en el momento adecuado una estrategia de enfoque o alta segmentación.
COMPETENCIA INTERNACIONAL
Una empresa puede escapar a la madurez compitiendo internacionalmente en donde la
industria esté favorablemente estructurada.
¿SE DEBE INTENTAR LA TRANSICION?
La elección depende no solo de los recursos, sino también del número de empresas que
tengan la capacidad de seguir participando en el sector industrial.
TRAMPAS ESTRATEGICA EN LA TRANSICION
Algunas trampas estratégicas características:
1. Las auto percepciones de una empresa y sus percepciones del sector industrial 2. Atrapada a la mitad 3. La trampa liquidez-Inversiones para aumentar participación en un mercado maduro 4. Abandonar la participación en el mercado con mucha facilidad a favor de utilidades a
corto plazo 5. Resentimiento y reacción Irracional a la competencia en precios 6. Resentimiento y reacción irracional a los cambios en las practicas del sector industrial 7. Énfasis excesivos en productos creativos, nuevos, en vez de mejorar y vender
agresivamente los existentes 8. Aferrarse a la calidad superior como excusa para no enfrentarse a los precios agresivos
y a los movimientos de la comercialización de los competidores 9. Exceso de capacidad inminente
IMPLICACIONES ORGANIZACIONALES DE LA MADUREZ El ajuste necesario entre la estructura organizacional y la estrategia de una empresa es
igualmente cierto en la madurez de sector industrial y la transacción a la madurez puede
ser uno de los puntos críticos en el desarrollo de la estructura y sistemas organizacionales.
LA TRANSICION DEL SECTOR INDUSTRIAL Y EL DIRECTOR GENERAL Se podría interpretar a esta transición como “nueva forma de vida” en una empresa, por lo
tanto el gerente se debe adaptar a las dificultades que se presenten y poseer gran
capacidad de entusiasmo y frialdad para llevar a cabo los asuntos mas convenientes para
la empresa.
CAPITULO 12: Estrategia Competitiva en Sectores
Industriales en Declinación
Nos referimos a sectores industriales en declinación a los que han sufrido una reducción
absoluta en ventas unitarias durante un largo periodo, esto nos dice que representa una
situación real en la cual deben crearse estrategias para el final del juego.
Cabe señalar también que los sectores industriales en declinación no han recibido mucho
estudio, o prácticamente se le califica como la característica de encogimiento de márgenes,
poda en las líneas de producto, decaimiento de la IyD y publicidad.
Debido a esto la prescripción estratégica aceptada para la etapa de declinación es la
estrategia de cosecha, esto es, la eliminación de las inversiones y la generalización de un
flujo de efectivo máximo en la empresa.
Determinantes Estructurales de la Competencia de la Declinación
CONDICIONES DE LA DEMANDA
El proceso por el cual declina la demanda y las características de los segmentos del
mercado que prevalecen, tienen una gran influencia en la competencia en la fase de
declinación.
Incertidumbre
El grado de incertidumbre percibido por los competidores respecto a si la
demanda continuara declinando, es uno de los factores mas poderosos que afectan la
competencia al final de la partida.
Tasa y patrón de la declinación
Cuanto mas lentamente este procediendo la declinación, más puede ser ocultada
por factores a corto plazo en el análisis que hacen las empresas de sus posiciones, y por lo
general, existe más incertidumbre respecto a la declinación futura.
Estructura de la demanda restante
Cuando la demanda declina, el tamaño de la demanda sobrante desempeña un
papel importante para dete4rminar la rentabilidad de los competidores que permanecen.
Causas de la declinación
La demanda de la industria declina por varias y diferentes razones, que tienen
implicaciones para la competencia durante la fase de declinación:
Sustitución tecnológica
Demografía
Cambios en las necesidades
En consecuencia los motivos de la declinación proporcionan datos respecto al grado
probable de incertidumbre que las empresas perciben en cuanto a la demanda futura, así
como algunos indicadores sobre los beneficios de servir a los segmentos restantes.
BARRERAS A LA SALIDA
Es vital para la competencia en los sectores industriales en declinación a la forma en que la
capacidad abandona el mercado. Sin embargo, así como existen barreras al ingreso, hay
barreras a la salida que mantienen a las empresas compitiendo en sectores industriales en
declinación.
Activos fijos de larga vida y especializados
Si los activos de un negocio, o el capital de trabajo son sumamente especializados para el
negocio en particular, para la compañía o para la localidad en donde se utilicen, esto crea
barreras a la salida, disminuyendo el valor de liquidación de la inversión de la empresa, en
el negocio.
Costos fijos de salida
Con frecuencia los costos fijos sustanciales de salida elevan las barreras de salida
reduciendo el valor efectivo de liquidación de un negocio. Por otra parte, en ocasiones la
salida puede permitir a la empresa que evite las inversiones fijas que de otra forma
tendría que hacer. Por ejemplo, los requerimientos de inversión para cumplir con los
reglamentos ambientales, se puede evitar, lo mismo que otros requisitos para reinvertir
capital solo para permanecer en el sector.
Barreras estratégicas de salida
Incluso cuando la empresa diversificada no se enfrenta a barreras de salida por
consideraciones económicas solo relacionadas con el negocio en particular, puede
encontrar barreras debido a que el negocio es importante para la empresa desde un punto
de vista estratégico en general:
Interrelación
Acceso a los mercados financieros
Integración vertical
Barreras de Información
Cuando mas este un negocio relacionado con otros en un grupo de empresas, en especial
en términos de activos compartidos o de que exista una relación comprador-vendedor,
mas difícil le será crear una información clara respecto al desempeño real del negocio.
Barreras Directivas o Emocionales
Aun cuando las barreras de salida descritas están basadas en cálculos económicos
racionales, la dificultad de la salida de la empresa de un negocio parece ir más allá de lo
puramente económico.
En una empresa de un solo sector, la salida le cuesta el puesto a la dirección, por lo que
puede percibirse como que tiene consecuencias muy desagradables desde un punto de
vista personal:
Un golpe al orgullo y el estigma de “darse por vencido”
Despojo de una identificación con el negocio que puede ser duradero
Una señal externa de fracaso que reduzca la movilidad de trabajo.
La Acción Gubernamental y Las Barreras Sociales
Debido a las barreras de salidas una empresa puede continuar compitiendo en un sector
industrial aun cuando sus resultados financieros estén por debajo de lo normal. La
capacidad no se ve disminuida en el sector industrial cuando este se contrae, y los
competidores lucha energéticamente para sobrevivir.
Mecanismos para disponer de los activos
La forma en la cual se dispone de los activos de las empresas puede influir mucho en las
utilidades potenciales de un sector industrial en declinación. Lo que se recomienda no
hacer es el enajenamiento de los activos de una empresa dentro de un sector industrial.
COLATILIDAD DE LA RIVALIDAD
Debido al decaimiento de las ventas, la fase de declinación de un sector industrial será
particularmente susceptible a una intensa guerra de precios entre los competidores.
Alternativas Estratégicas en la Declinación
Los estudios estratégicos durante la declinación por lo general giran alrededor de la
desinversión o cosecha, pero existe una gama de alternativas estratégicas:
LIDERAZGO
Busca una posición de liderazgo en términos de participación en el mercado.
NICHO
Crea o define una posición fuerte en un segmento especial.
COSECHA
Administra una desinversión controlada aprovechando sus puntos fuertes
RETIRO RAPIDO
Liquida la inversión en la fase de declinación lo más pronto posible.
Elección de una Estrategia para la Declinación
1. Determinar si el sector industrial propicia una fase de declinación hospitalaria
2. Determinar las barreras de salida de los competidores importantes
3. Determinar las fuerzas relativas para competir en las bolsas de demanda
4. Determinar las barreras de salida que enfrentara la empresa
5. Determinar las fuerzas relativas de la empresa frente a las bolsas de demanda
restantes
Peligros Latentes en la Declinación
A) Fallar en reconocer la declinación
B) Guerra de desastre (la batalla con los competidores que tienen barreras de salida
elevadas, por lo general conducen al desastre)
C) Estrategia de Recolección sin puntos fuertes claros
Preparación para la Declinación
Medidas a tomar:
Minimizar las inversiones u otros actos que elevan las barreras de salida.
Dar importancia estratégica a los segmentos del mercado que sean favorables
bajo condiciones de declinación.
Crear costos de cambio en estos segmentos.
CAPITULO 13: COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES
GLOBALES
Se le denomina sector industrial global a aquellos que están posicionados
estratégicamente en áreas que afectan a los competidores por las posiciones globales que
poseen; entonces, al momento de analizar la competencia dentro de un sector industrial
global se necesita investigar la economía y a los competidores de forma conjunta, sin
olvidar que también se debe de incluir a la competencia extranjera.
Desde la década de 1970 la mayoría de los sectores industriales se han convertido en
industrias globales, dado que las inversiones industriales y extranjeras se han elevado y es
esto lo que conlleva a dicha conversión.
En este capítulo se analizara los orígenes e impedimentos en una competencia global, así
como la evolución y la competencia dentro de ella.
ORIGENES E IMPEDIMENTOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
La primera intervención de una empresa en el extranjero, comienza con la exportación y
luego se le podrá considerar la inversión directa, dado que los flujos de exportación entre
países son un signo de competencia global. Es por eso, que se selecciona tres mecanismos
que hacen referencia a las actividades internacionales entre ellas esta: licencias de
fabricación de productos patentados, la exportación y la inversión directa en el extranjero.
Pero, para un estudio eficaz acerca del tema, tenemos que conocer sus orígenes.
ORIGENES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS GLOBALES
Ventaja comparativa: Es el determinante clásico de la competencia global, dado que la
posición estratégica se distingue con este ya que es de vital importancia para señalar su
posición mundial.
Economías de escala:
EN LA PRODUCCIÓN: Alcanzar economías de escala en la producción implica un
movimiento de exportaciones entre países, alcanzando por ejemplo, ventajas en
costos.
EN MERCADOTECNIA: Se apoya en técnicas comerciales propias o en un grupo
altamente especializado referente al negocio que maneja la empresa.
EN LOGÍSTICA: Se basa en la distribución que se derive de la habilidad de utilizar
sistemas más especializados, obteniendo de esta manera una ventaja en costos.
EN LAS COMPRAS: Es el resultado del poder negociados o del menor costo de los
proveedores al producir grandes lotes, ya que de esta manera no tendrá escasez de
recursos y tener que recurrir a otro.
Experiencia global: La competencia global permite un aprendizaje más rápido, dado
que se comparte las mejoras alcanzadas en diferentes plantas y de esa manera lograr
una ventaja de costo derivada de la competencia global.
Diferenciación del producto: Esta diferencia tiene que ver con la tecnología usada en
el producto haciendo de esta manera que la competencia global le proporcione a la
empresa un margen en reputación y credibilidad.
Tecnología patentada del producto: Es la habilidad de aplicar tecnología patentada en
diferentes mercados nacionales y es de importancia cuando son significativas en
relación a las ventas del mercado.
Movilidad de la producción: se presenta cuando la producción de un bien o servicio es
móvil, es decir, cuando el producto se puede transportar a diferentes países. Por
ejemplo, los barcos tanques que transportan petróleo a cualquier país.
Una ventaja en un área que representa un porcentaje bastante bajo puede ser
extremadamente importante para el éxito o fracaso en algunos sectores industriales. Y así
como se tienen ventajas también hay barreras para la movilidad de las empresas globales.
IMPEDIMENTOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
Hay diversos impedimentos para alcanzar estas ventajas competitivas globales, que
pueden ser económicos, la complejidad de la tarea administrativa y también las
restricciones gubernamentales.
IMPEDIMENTOS ECONÓMICOS
Costos de transporte y almacenamiento: La competencia se centra sobre la base del
mercado, donde los costos de almacenamiento se debe fijar en la eficiencia de la
producción que debe comprender plantas especializadas en diferentes países. Lo
mismo sucede con los costos de transporte donde se señala que deben construirse
plantas en cada mercado.
Necesidades diversas del producto: Es la exigencia que requieren los mercados
nacionales al exigir diferentes variedades del producto, que se deben a las diferencias
en cultura, en niveles de ingreso, etc. Ya que los diferentes productos muchas veces
requieren diferentes tipos de materias primas.
Canales de distribución establecidos: Sucede cuando los clientes son numerosos y el
monto de las compras individuales es pequeño y si los canales de distribución están
poco establecidos es porque el negocio es nuevo o está en desarrollo. Pero también se
resalta que si se mueve mucho volumen por unos cuantos canales, la empresa
extranjera tendrá mucho mayor acceso.
Fuerza de ventas: es cuando el producto requiere de un fabricante local y la fuerza de
ventas de los competidores nacionales venden una amplia gama de productos, esto
hace una gran barrera para el competidor internacional.
Servicio de mantenimiento local: Es cuando los fabricantes locales ofrecen servicios
de mantenimiento haciendo de este un impedimento para el competidor internacional.
Sensibilidad al tiempo de entrega: Se deben a los cambios constantes en tecnología,
tendiendo a crear demoras en las respuestas de las necesidades del mercado que son
inaceptables en negocios como ropa y distribución.
Segmentación compleja en mercados geográficos: esta segmentación es la que
aumenta en los mercados la necesidad de variedades de un producto haciendo un
impedimento en las ventajas de costo.
Falta de demanda mundial: Se dice que debe de haber una demanda significativa de
países importantes haciendo que exista competencia global, pero hay países en los
cuales esta falta se va a ocasionar debido a que la empresa es nueva, o solo se ajusta a
las necesidades de unos cuantos mercados nacionales.
IMPEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS
Diversas tareas comerciales: Dado que los productos ofrecidos varían según los
países haciendo que el producto cambie para cada nación hace que el cliente prefiera
tratar con empresas locales.
Servicios locales intensivos: Aun cuando la empresa global tenga las mejores
funciones descentralizadas y los beneficios que obtiene, aun así la empresa local puede
superar a la empresa global, dado que es vital el mercadeo y la distribución local.
Cambios rápidos en la tecnología: Las empresas globales pueden tener dificultades
respecto a los cambios bruscos en tecnología, ocasionando que el producto tenga un
rediseño constante.
IMPEDIMENTOS INSTITUCIONALES
Impedimentos gubernamentales: La mayoría de estos impedimentos se debe a la
protección del gobierno hacia las empresas locales, que muchas veces ayuda a estas
pero también se le puede afectar directamente a las economías de escala. Por ejemplo
en:
Tarifas y derechos.
Cuotas.
Preferencias por las empresas locales, como las compañías telefónicas.
Exigencia de utilizar en el producto componentes que son producidos localmente.
Reglamentos que benefician a empresas locales.
Políticas del gobierno local que sean perjuiciosas para empresas internacionales.
Impedimentos por percepción o de recursos: Al momento que a uno se le presenta la
oportunidad de poder competir globalmente, haciéndose partícipe de eventos, los
cuales muchas veces no tienen un objetivo claro y las investigaciones que se requieren,
van más allá de lo que se presupuesta.
EVOLUCIÓN A LOS SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES
Muchas empresas industriales con el tiempo se desarrollan y se convierten en sectores
globales, que muchas veces se valen de las ventajas competitivas haciendo relativamente
una disminución en los impedimentos que tienen, así mismo se requiere que la empresa
este constantemente innovando sus estrategias para que la evolución sea más rápida.
ESTÍMULOS DEL ENTORNO PARA LA GLOBALIZACIÓN
Economías de escala incrementadas: Aquellos que proporcionan un estímulo
importante para las economías de escala en logística, producción, mercadotecnia y en
compras son los constantes cambios y adelantos de la tecnología.
Costos disminuidos de transporte o almacenamiento: La reducción de los costos a lo
largo de los años ha hecho que la competencia global se incremente dado que esto
facilita y beneficia a la empresa.
Canales de distribución racionalizados o cambiados: Si los canales de distribución
son fáciles de manejar, esto beneficia a la empresa extranjera dado que así tendrán
mayor acceso.
Cambio en el factor de costos: Al momento de incrementarse los costos tales como la
mano de obra, energía y materias primas hacen de esta manera que se beneficie a la
competencia global.
Circunstancias nacionales sociales y económicas reducidas: Si se incrementan los
costos y los productos llegan a ser similares en relación a economía y cultura, esto
aumenta la competencia mundial siempre y cuando existan ventajas globales en dicho
sector.
Reducción de restricciones gubernamentales: Para aumentar las posibilidades de
competencia global, muchas veces la política hace cambios que favorecen a empresas
extranjeras, haciendo por ejemplo, reducciones de tarifas, cuotas, promoviendo de esta
manera la inversión internacional.
INNOVACIONES ESTRATÉGICAS QUE ESTIMULAN LA GLOBALIZACIÓN
Muchas veces no se tiene el estímulo necesario para poder entrar a la evolución del sector,
para esto se utiliza estrategias que ayuden en dicho proceso.
Redefinición del producto: Muchas veces las exigencias del mercado, hacen una
disminución respecto a las variedades de un solo producto haciendo de esta manera,
que la empresa pueda rediseñar su producto y hacerlo más aceptable en los mercados,
o también haciendo la publicidad debida, redefiniendo la imagen de dicho producto,
con la cual disminuye las dificultades de acceso a la distribución.
Identificación de segmentos del mercado: Cuando en distintos países se requieren
diversidades o diferencias en el producto, se puede realizar las segmentaciones del
mercado, en el cual un país puede tener la tecnología necesaria para el producto de otra
empresa, entonces se pasaba a requerir de esta tecnología, pero los demás
componentes del producto seguirá siendo de la empresa original.
Reducción del costo de las adaptaciones: Se trata de crear formas de bajar el costo sin
alterar los factores básicos que se necesita para el producto y sin dejar de satisfacer las
necesidades básicas.
Cambios en el diseño: Es la conversión del diseño original para que el producto sea
más estándar y que requieran de compras globales o nuevos componentes que puedan
apoyar a la competencia global.
Desintegración de la producción: Es la referencia a hacer el producto en su empresa
madre, pero que el ensamblado sea local, de esta manera se evitará las restricciones
gubernamentales.
Eliminación de las restricciones derivadas de los recursos o por falta de
percepción: Al ingresar nuevas empresas hacen que se eliminen las restricciones de los
recursos y ellos pueden utilizar nuevas estrategias dado que tienen experiencia pero
dentro de su sector nacional.
ACCESO AL MERCADO DE LOS E.U.A.
Muchas veces la globalización ha dependido del acceso que tiene la empresa extranjera al
ingresar al mercado estadounidense, las cuales han utilizado infinidades de innovaciones
para lograr su fin. Pero, es también el gobierno estadounidense quien ha permitido
libremente que los mercados extranjeros ingresen, esta facilidad se debió para ayudar a
diferentes economías como la japonesa y la alemana, después de las guerras.
COMPETENCIA EN LOS SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES
A diferencia de la competencia local, los sectores industriales globales presentan algunos
puntos estratégicos que son únicos y que solo ellos pueden afrontarlos a pesar de los
muchos inconvenientes que se les pueda presentar.
La política del sector industrial y el comportamiento competitivo: Se recomienda
que al momento de analizar a los competidores, no solo se consideren a los
competidores nacionales sino también incluir a los mercados extranjeros, dado que
muchas veces los gobiernos nacionales suelen apoyar a las empresas con una visión
que no son explícitamente económicos pero abarca desde el punto de vista de la
empresa. Entonces, se podría deducir que el gobierno está indirectamente
comprometido con la empresa buscando el beneficio de la misma, pero a la vez, hace
que las barreras de salida se incrementen. De esta manera, se busca que la empresa
estudie tanto al competidor como al gobierno del mismo; haciendo que se interese no
solo en asuntos políticos de interés sino en las relaciones particulares de la empresa
con el gobierno nacional y con los demás gobiernos que resultan de importancia.
Relaciones con los gobiernos anfitriones en los principales mercados: Al momento
de relacionarse con los diferentes gobiernos hacen de esto una clave en la competencia
global, dado que estos tienen diferentes mecanismos que podrían impedir la operación
que realizan las empresas globales y no solo eso, sino que al momento de ejercer su
poder podrían bloquear la competencia global, identificándose tres grupos diferentes
en un sector industrial, tales como: las empresas que compiten globalmente sobre una
base coordinada, también las empresas multinacionales que siguen una estrategia de
sensibilidad local que de integración que reciben mayormente el apoyo del gobierno y
por último, las empresas locales.
También se presentarán amplias alternativas para competir globalmente, como por
ejemplo, las empresas que necesitan ingresar en mercados grandes para lograr
economías necesarias, preocupándose principalmente por proteger su posición en los
mercados, requiriendo que la empresa pueda obtener concesiones en las cuales
salvaguarde su estrategia.
Competencia sistemática: Una empresa que se considera global, formula sus
estrategias respecto a la competencia que lo rodea y dicha competencia implica
posicionamientos de mercado, instalaciones e inversiones en donde se refieren a
mercados particulares no permitiendo que los competidores obtengan ventajas de
estos.
Dificultades en el análisis del competidor: Al momento de referirse a la competencia
y analizar a los competidores, muchas veces no se tienen los datos disponibles sobre las
empresas que se requiere estudiar, aunque también hay algunas informaciones que no
se pueden comprender del todo, haciendo esta tarea mucho más difícil de lo que se
requiere.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN LOS SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES
Las empresas al momento de decidir si competir o no globalmente, debe hacer una
estrategia para competir en mercados nacionales y verificar algunas alternativas como:
Competencia global de línea amplia: Es cuando la competencia en un sector industrial
está basada en toda una amplia línea de productos, aprovechando esta medida para
generar ventajas en las cuales, se pueden reducir costos o lograr la diferenciación del
producto. Pero para establecer esta estrategia se harán uso de recursos esenciales y de
mucho tiempo.
Enfoque global: La empresa se basa en competir en un solo segmento el cual no tiene
tantos impedimentos para la competencia, el producto este diferenciado o a bajo costo
y se pueda defender la imagen y posición ganada de la empresa.
Enfoque nacional: La empresa aprovecha las diferencias existentes en el mercado para
crear un método que se enfoque en el mercado nacional permitiendo que se venza a las
empresas globales.
Nicho protegido: Aquí las empresas se valen de las restricciones gubernamentales que
excluyen a los competidores globales, debido a las tarifas elevadas por ejemplo,
asegurándose que el gobierno no las cambie.
Muchas veces, las estrategias de enfoque nacional o buscar un nicho protector, no son
posibles dado que no hay impedimentos en la competencia global, pero muchas de las
empresas se valen de las coaliciones trasnacionales o también llamado convenios
cooperativos que surgen entre países de un mismo sector industrial, de esta manera las
empresas pueden unirse y superar los inconvenientes de implantar una estrategia global
como en áreas de tecnología.
TENDENCIAS QUE AFECTAN LA COMPETENCIA GLOBAL
Reducción en las diferencias entre países: Esto se debe a la agresión por parte de las
empresas multinacionales al difundir sus técnicas alrededor del mundo haciendo que la
diferencia entre países desarrollados y poco desarrollados se vaya disminuyendo
paulatinamente.
Política industrial más agresiva: Esta política se trata en dar apoyo a empresas de
países seleccionados y estimulados en los cuales se les pueda hacer movimientos
audaces que lo conviertan rápidamente en un sector global y de esa manera irrumpir
en nuevos mercados. Aunque muchas veces el apoyo del gobierno hace que la empresa
adopte una forma agresiva haciendo mucho más intensiva la competencia, resultando
de esta manera que la rivalidad aumente, dado que los factores y las barreras de salida
se eleven.
Reconocimiento nacional y protección de activos peculiares: Se le dice activos a los
recursos naturales que son controlados directa o indirectamente por el gobierno a
través de empresas que trabajan para dicho gobierno, haciendo de esta manera que el
gobierno esté informado de los potenciales en recursos que obtienen; pero estas
empresas muchas veces extranjeras que están a cargo del control de los recursos
pueden ser despojadas y ser traspasadas al país de origen sacando mayor ventaja en la
competencia global.
Acceso libre a la tecnología: La tecnología da la oportunidad de invertir cada vez más
en instalaciones modernas, así mismo hace que las empresas compren dicha tecnología
a un bajo precio y la revendan a otros países, promoviendo de esta manera la
competencia global.
Aparición gradual de nuevos mercados a gran escala: Considerándose a los E.U.A.
como un mercado estratégico, aun así han surgido grandes mercados implicando que
China y Rusia controles el acceso a los mercados y así sus empresas puedan convertirse
en competidores globales. También el obtener acceso a uno de estos mercados debido a
la escala que se proporcione.
Competencia de los NDC: Es la competencia que se da entre países recién
desarrollados, en los cuales su competencia figura sobre todo en la mano de obra
barata o en los recursos naturales teniendo un impacto sobre las industrias de capital
intensivo, haciendo que los países desarrollados estén preparados cada vez mejor y
buscando agresivamente licencias en última tecnología. Las industrias que son
vulnerables son las que carecen de las siguientes barreras de ingreso, como por
ejemplo de tecnología rápidamente cambiante, en la mano de obra altamente
especializada, distribución y servicios complejos y necesidad de una comercialización
importante.
PARTE III: DECISIONES ESTRATÉGICAS
En esta tercera parte se dedicará a los que es la estructura analítica para examinar las
decisiones estratégicas que se tomaran, que se relacionan mucho con la parte I, pero
también introduce una teoría adicional para manejar y motivar a una organización.
También está orientada a la forma en que sus competidores, proveedores y posibles
clientes lo puedan enfocar, reforzando los conceptos presentados en las partes I y II.
CAPÍTULO 14: IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DE LA
INTEGRACIÓN VERTICAL
Se refiere con integración vertical a la combinación de la tecnología de producción, la
distribución y a los demás procesos que hay dentro del ámbito de una sola empresa,
representando a la decisión de la empresa para lograr sus propósitos económicos. Pero las
funciones de una empresa pueden ser desempeñadas por un consorcio de entidades
económicas independientes, cada uno con un contador central. Pero, la mayoría de
empresas encuentran ventajoso desempeñar una porción importante de los procesos
administrativos, en lugar de contratar a una serie de entidades independientes, que
resultan siendo más costosas y a la vez más riesgosas.
Resaltando también que las decisiones van más allá de los análisis y necesidades en cuanto
a inversión o costos, es decir, en el sistema financiero sino los números que sirven como
materia prima para el respectivo análisis, dado que estos son más fáciles de cuantificar.
También se examinaran las consecuencias económicas y administrativas de la integración
vertical, para que de esta manera se le pueda apoyar al gerente o director de la empresa y
poder tomar las decisiones correctas para que la empresa sea próspera. Pero se
requerirán de balances económicos y administrativos con relación a los costos, en los
cuales los costos y beneficios variarán dependiendo del sector industrial al que pertenece.
Entonces, durante el capítulo se nos mostraran tipo guías que nos ayudaran con las
decisiones dentro de la empresa, y que nos llevara a fortalecer a la empresa, haciendo ver
claramente al gerente sobre algunos peligros que pueda correr la compañía, claro que
sabiendo que se debe tomar en cuenta el análisis competitivo y una cuidadosa evaluación
estratégica por parte de la empresa.
BENEFICIOS Y COSTOS ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
Los costos y beneficios que genera la integración dependerán sobre todo del sector
industrial, sabiendo sobre todo que estos necesitan ser considerados en toda decisión.
Pero para este estudio, se requiere saber que hay empresas agua arriba (que en este caso,
se les considerara como las empresas que venden) y las de aguas abajo (se tratan de las
empresas que compran dentro de la cadena de integración vertical).
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN VERSUS LA ESCALA EFICIENTE
El beneficio que hay dentro de la integración vertical depende principalmente del volumen
del producto, dado que esto está en función al tamaño de las instalaciones, las cuales
tienden a alcanzar una producción eficiente a esta etapa. Entonces, por ejemplo al
momento de tener una empresa que se integra hacia atrás, el volumen de sus compras
debe ser suficientemente grande para que de esta manera pueda soportar una unidad
proveedora que alcance las economías de escala de los insumos que se requieren. O
aceptar una desventaja de costos al producir el insumo internamente o debe vender parte
de la producción de la unidad de aguas arriba.
BENEFICIOS ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN
Economías de integración
El logro de economías o ahorro en costos depende de si el volumen de producción es
suficiente para alcanzar las economías de escala.
Economías de las operaciones combinadas: Uniendo operaciones tecnológicas
distintas, en ocasiones la empresa puede lograr eficiencias. Por ejemplo, en
manufactura, este movimiento puede reducir el número de procesos de en la
producción.
Economías de control interno y coordinación: Los costos de programar, coordinar las
operaciones y responder a emergencias pueden ser menores si la empresa está
integrada. Dentro de una integración, es más confiable en un ejecutivo de adentro que
de uno de la compañía hermana. La habilidad de ser fluidas las empresas puede dar
como resultado un mejor control de los programas de producción, de entrega y de las
operaciones de mantenimiento.
El rediseño o la introducción de los nuevos productos puede ser más fácil de coordinar
internamente o con mayor rapidez, reduciendo el tiempo ocioso y la necesidad de
personal en la función de control.
Economías de información: Las operaciones integradas pueden reducir la necesidad
de algún tipo de información respecto al mercado, o probablemente pueden reducir el
costo total de obtener información, pues la integración permite a la empresa la
información rápida y precisa acerca del mercado. Los costos fijos de pronosticar la
oferta, la demanda y los precios se derraman sobre las partes integradas de la empresa.
Economías como consecuencia de evitar el mercado: al integrarse la empresa, puede
ahorrar potencialmente algunos de los costos de venta, de compra, de negociar y de
operación en las transacciones del mercado. Su costo no se da tan grande como el de
vender o comprar partes externas. No se necesitan fuerzas de ventas, ni departamentos
de mercadotecnia o de compras. Más aun, es innecesaria la publicidad, lo mismo que
otros costos de comercialización.
Economías por concepto de relaciones estables: las dos etapas de aguas hacia arriba y
hacia abajo, sabiendo que su relación de compras y ventas es estable, puede crear
procedimientos más eficientes y especializados.
También es posible que la estabilidad de la relación permita a la unidad de aguas
arriba, conformar su producto en calidad y especificaciones a los requerimientos
exactos de la unidad de aguas abajo, o para que esta unidad se adapte plenamente a las
características de la unidad de aguas arriba.
Características de las economías de integración vertical: Las economías de
integración son la medula del análisis de la integración vertical, no solo porque tengan
importancia en sí misma, sino también porque contribuyen a la importancia de algunos
otros puntos de la integración, su importancia varía de empresa a empresa en un sector
industrial, dependiendo de la estrategia de cada uno, de sus fuerzas y debilidades.
DERIVACIÓN A LA TECNOLOGÍA
Después de haber visto que unos de los beneficios de la integración eran las escalas, pues
la tecnología viene a ser el segundo. En algunas ocasiones, hay la unión de tecnología en
los negocios de agua arriba o agua abajo, que llegan a ser vitales para el éxito del negocio
base. Muchas veces, la integración que es piramidal o parcial se origina por aspectos
tecnológicos, dado que la integración total conlleva a algunos riesgos tecnológicos.
ASEGURAR LA OFERTA Y/O DEMANDA
La integración vertical asegura a la empresa que adquiere los insumos, que tendrá una
salida para sus productos en periodos de baja demanda general. Por ejemplo, si la
demanda es baja en el sector industrial de aguas abajo, las ventas de la unidad interna
pueden también ser bajas y sus necesidades para la producción serán
correspondientemente bajas. Es por eso, que se dice que la integración solo reduce la
incertidumbre de que la empresa no será cortada arbitrariamente.
Y a pesar de que la integración vertical puede reducir la incertidumbre de la oferta y la
demanda y de esta manera, proteger a la empresa contra las fluctuaciones en precios, sin
malinterpretar que los precios de transferencia interna no refleje alteraciones del
mercado.
Entonces la administración de las unidades de aguas arriba y aguas abajo puede tomar
decisiones basadas en precios artificiales que reducen la eficiencia y dañan la posición
competitiva de sus unidades.
Por ende, la seguridad de la oferta y la demanda no debería verse como una protección
completa contra las altas y bajas del mercado, sino más bien como un elemento que reduce
la incertidumbre respecto a sus efectos en la empresa, pero esta reducción es de especial
importancia cuando una o ambas etapas es de capital intensivo.
COMPENSAR EL PODER NEGOCIADOR Y LAS DISTORSIONES DEL COSTO DEL INSUMO
Una empresa debe integrarse, incluso si no hay ahorros derivados de la integración
cuando esté tratando con proveedores o clientes que tienen un gran poder negociador y
que obtienen rendimientos sobre la inversión en exceso del costo de oportunidad; en lo
cual, tal poder negociador estará determinado por la estructura de sus respectivos
sectores industriales con relación al sector industrial de la empresa. Pero a su vez, este
poder negociador puede ser compensado mediante la integración, disminuyendo los
costos de ingreso con la integración hacia atrás o elevando el valor agregado con la
integración hacia adelante.
INCREMENTO DE LA HABILIDAD PARA PARA DIFERENCIAR
Al momento que una empresa se integra mejora su habilidad de diferenciarse de las otras
generando un valor agregado superior bajo una misma administración. Así mismo,
permite mejores canales de distribución con el fin de ofrecer un servicio superior o
proporcionando oportunidades en cuanto a diferenciación mediante la fabricación interna
de componentes patentados.
ELEVACIÓN DE LAS BARRERAS DE INGRESO Y DE MOVILIDAD
Cuando la empresa se integra, genera una cierta ventaja competitiva sobre aquella
empresa que no se ha integrado, elevando las barreras de movilidad, en la forma de
precios más altos, costos más bajos y riesgos menores; es por eso, que el nuevo negociante
debe ingresar como empresa integrada obligatoriamente o tendrá que sufrir las
consecuencias de no serlo. Pero si las economías de escala y los requisitos de capital no
son de importancia, la obligación de integrarse tendrá poca importancia competitiva.
INGRESO A UN NEGOCIO CON RENTABILIDAD MAYOR
Si la empresa se integra verticalmente podrá aumentar su rendimiento general sobre la
inversión. Pero, si la inversión es mayor que el costo de oportunidad del capital, resulta
rentable integrarse, aunque no existan economías en la integración. Sin olvidar que toda
empresa que se integre debe incluir el costo de superar las barreras de ingreso sobre la
inversión que se van a devengar en el sector industrial, y no solo considerarse los
rendimientos que están siendo devengados por los ocupantes.
DEFENSA CONTRA LA EXCLUSIÓN
Si los competidores están integrados debe ser necesario defenderse contra la exclusión en
cuanto a los proveedores o clientes, incluso si no existen beneficios de integración. Es por
eso que la exclusión, eleva las barreras a la movilidad de acceso a los canales de
distribución o el costo absoluto de la barrera de acceso a proveedores favorables de
materias primas. Entonces, se podría deducir que la necesidad de la integración eleva las
barreras a la movilidad en la misma forma descrita con anterioridad.
COSTOS ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN
Comprende diversos costos, resaltaremos los más importantes:
Costo de superar las barreras a la movilidad: Dado que la integración se dedica a que
la empresa supere las barreras a la movilidad para competir en los distintos sectores,
tales como el de aguas arriba o aguas abajo. Debido a la relación interna de compra y
venta implicada por la integración vertical hace mayor el acceso a canales de
distribución y diferenciación del producto.
Incremento del apalancamiento operativo: La integración vertical incrementa la
proporción de los costos fijos de la empresa. Y dado que, las ventas del negocio aguas
arriba se derivan de las ventas del negocio aguas abajo, los factores que causan
fluctuaciones en ambos negocios, lo hará a lo largo de la cadena y estos factores pueden
ser causados por el ciclo comercial, desarrollos de mercado, etc. Es decir, la integración
vertical aumenta el riesgo comercial por esta fuente.
Flexibilidad reducida para el cambio de socios: La integración vertical implica que la
suerte de una unidad comercial está ligada a la habilidad de su proveedor o cliente
interno para competir con éxito, pero también esta integración eleva los costos de
cambiar a otro proveedor o cliente con relación a la contratación con entidades
independientes. El grado del riesgo depende de una evaluación realista de la
probabilidad de que el proveedor o cliente interno tendrá dificultades y de la
probabilidad de cambios externos o internos que requerirán adaptación de la unidad
hermana.
Barreras generales de salida más elevadas: La integración aumenta aún más la
especialización de activos que puede elevar las barreras de salida generales, siendo así
que cualquiera de las barreras puede ser afectada.
Requisitos de la inversión de capital: La integración vertical consume recursos de
capital, que tienen un costo de oportunidad en la empresa, en tanto que el tratar con
una entidad independiente requiere capital de terceros. Aun si existen sustanciales
beneficios para la integración de estos pueden no ser suficientes para elevar el
rendimiento a pesar de la integración por arriba. Cabe mencionar, al apetito de capital,
son hacia los cuales se contempla la integración. Entonces, si las necesidades de capital
son grandes en relación a la capacidad de la empresa en reunir fondos, la necesidad de
reinvertir fondos en la unidad integrada puede exponer a la empresa a riesgos
estratégicos en otra parte, esto es que se puede drenar el capital necesitado en otra
parte del grupo de empresas.
Exclusión del acceso a la investigación o el “saber cómo” del proveedor o
consumidor: Al momento de la integración, la empresa acepta la responsabilidad de
crear su propia capacidad tecnológica, pero si opta por no integrarse, los proveedores
suelen estar dispuestos a apoyar a la empresa agresivamente con la investigación o
aquello que pueda requerir la compañía.
Y si la empresa solo se integra parcialmente, comprando o vendiendo algún producto
en el mercado abierto, arriesga la exclusión de la tecnología por que se pone en
competencia con sus proveedores o clientes.
Mantenimiento del equilibrio: Se debe mantener en equilibrio la capacidad productiva
de las unidades de aguas arriba y aguas abajo en la empresa, de lo contrario se
presentarían problemas potenciales. La etapa de cadena vertical con exceso de
capacidad debe vender parte de su producción en el mercado abierto o sacrificar su
posición en el mercado, pero si el exceso de producción puede colocarse con facilidad
en el mercado abierto, los riesgos de desequilibro no son grandes.
Incentivos débiles: Según la integración vertical, la compra y la venta ocurrirán a
través de una relación cautiva, dado que los incentivos para que el negocio de aguas
arriba alcance buenos resultados pueden debilitarse debido a que vende internamente
en vez de competir con el mercado. Por lo tanto, el trato interno, puede reducir los
incentivos.
Si la empresa matriz busca ayudar a la unidad en dificultades, será mejor que la
subsidie o la apoye directamente y no en forma indirecta a través de su unidad
hermana.
Diversos recursos administrativos: las empresas a pesar de tener una relación
vertical, estos difieren en estructura, tecnología y administración. La fabricación y la
venta al menudeo son fundamentalmente distintas. Entender cómo se administran
estos negocios diversos puede ser uno de los grandes costos de la integración y puede
introducir un gran elemento de riesgo en la decisión. En consecuencia, un método
administrativo común y un conjunto de suposiciones puede ser completamente
contraproducente para los negocios relacionados verticalmente.
Al evaluar los beneficios estratégicos y los costos de la integración vertical, se deben
examinar no solo en el entorno actual, sino también de los cambios probables en la
estructura del sector industrial en el futuro.
ASPECTOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS EN LA INTEGRACION HACIA
ADELANTE
Mejora en la habilidad para diferenciar el producto: dado que la integración permite
a la empresa a diferenciar su producto, aun cuando su producto no sea superior al de
sus competidores, pues de esta manera la empresa controla más los elementos del
proceso de producción o la forma en que se vende el producto.
La integración hacia adelante al menudeo en ocasiones permite a la empresa controlar
la presentación del vendedor, las instalaciones físicas y la imagen de la ubicación de la
tienda y otros elementos de la función de la venta al menudeo que ayudan a la
diferenciación del producto. La idea básica en todos estos casos es aumentar el valor
agregado para proporcionar una base para dicha diferenciación, cosa que es imposible
o difícil de lograr en una unidad no integrada.
Acceso a los canales de distribución: el problema de acceso a los canales de
distribución lo soluciona la integración hacia adelante, así como también elimina
cualquier poder negociador que tengan los canales.
Mejor acceso a la información del mercado: Una etapa de demanda principal, es en la
cual se toman las decisiones claves de mercado; y la integración vertical con respecto a
esto, proporciona a la empresa la información crítica del mercado que permita a toda la
cadena vertical funcionar en forma más efectiva. Cuando en la etapa de demanda
principal, se está compitiendo, la empresa puede obtener información de primera mano
y oportuna sobre la combinación óptima de productos, tendencias en los gustos del
consumidor y sobre los desarrollos competitivos que finalmente afectaran su producto.
Obtención a un precio mayor: en la mayoría de casos, la integración vertical permite
que la empresa obtenga mejores precios en general, siendo posible fijar precios
diferentes para clientes específicos por un producto que es esencialmente el mismo. Si
la empresa se integra en el negocio al que debe cargarse el precio más bajo debido a
que su demanda es más elástica, puede realizar precios mayores en las ventas a otros
clientes.
ASPECTOS ESTRATEGICOS ESPECIFICOS EN LA INTEGRACIÓN
Conocimientos exclusivos: Las empresas evitan compartir conocimientos con sus
proveedores, que los necesitan para fabricar partes componentes o materias primas, ya
que ellos produce internamente lo que se necesita. Pero si la empresa no lo puede
producir internamente, en tal situación, sus proveedores tendrán un poder negociador
considerable y representaran una amenaza de ingreso durante mucho tiempo.
Diferenciación: la integración hacia atrás permite a la empresa aumentar la
diferenciación, aunque en comparación con la integración hacia adelante las
circunstancias son muy distintas. Obteniendo el control sobre la producción de los
insumos clave, la empresa realmente puede diferenciar su producto mejor, o decir con
seguridad que puede hacerlo.
CONTRATOS A LARGO PLAZO Y LOS ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA
INTEGRACIÓN
Ciertas economías de la integración podrían obtenerse por el tipo adecuado de contratos a
largo plazo o incluso a plazo corto entre empresas independientes. Sin embargo, los
contratos no permiten por lo general el logro de todas las economías de la integración, por
que exponen a una o ambas partes a riesgos sustanciales y porque las partes
independientes tienen intereses que probablemente son distintos. No obstante, una
empresa siempre debería considerar la opción de contratar con una identidad
independiente para lograr los mismos beneficios que en la integración, pero sobre todo
cuando los riesgos y los costos de integración tratados con anterioridad, sean grandes.
INTEGRACIÓN PIRAMIDAL
Es una integración parcial hacia atrás o hacia adelante, comprando la empresa el resto de
lo que necesita en el mercado abierto. Se requiere que la empresa sea capaz de algo más
que soportar un tamaño eficiente de operación interna y tener todavía necesidades
adicionales que son cubiertas en el mercado.
Esta integración puede rendir muchos de los beneficios de la integración, en tanto que
reduce alguno de sus costos.
La integración piramidal y los costos de integración: La integración piramidal con
respecto a los costos fijos resultan en menor elevación que en la integración total.
Además, el grado de piramidación puede ajustarse para reflejar el grado de riesgo en el
mercado. También, reduce el riesgo de las relaciones cerradas hasta el grado de
piramidación ahusamiento. El grado óptimo de piramidación varía con el tamaño de las
fluctuaciones esperadas del mercado.
La integración piramidal y los beneficios de la integración: esta integración permite
probar que es creíble la amenaza de integración total, generando una fuerte disciplina
sobre los proveedores o clientes y pudiendo evitar la necesidad de integración total
para compensar el poder negociador.
También, se plantea que la integración piramidal proporciona a la empresa muchos de
los beneficios informativos de la integración. En realidad, e grado de piramidación
puede aumentar los costos de coordinación en situaciones en que los productos hechos
por los proveedores externos y la unidad interna deben coincidir exactamente.
CUASIINTEGRACIÓN
Es el establecimiento de una relación entre negocios verticalmente relacionados con ésta
en algún lugar entre los contratos a largo plazo y la propiedad total. Las formas comunes
son: inversión de capital minoritaria, garantía de préstamos, créditos de pre compra,
contratos de tratos exclusivos, etc.
Debe considerarse como una alternativa de la integración total. La clave estaría si la
comunidad de intereses establecidos mediante la cuasiintegración basta para lograr gran
parte de los beneficios de la integración para justificar la reducción en los costos sobre la
integración total. Siendo necesario un análisis de cada beneficio y costo de integración
vertical en el negocio en particular para evaluar su conveniencia como estrategia.
ILUSIONES EN LAS DECISIONES DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Hay falsas percepciones respecto a los beneficios de las que se debe uno prevenir, tales
como:
1. Una fuerte posición de mercado en una etapa que puede ser extendida a la otra en
forma automática, esto sucede al momento en que una empresa tiene una fuerte
posición en su mercado base puede integrarse a un negocio adyacente más competitivo
y ampliar su posición a ese mercado.
2. Siempre es más barato hacer las cosas internamente, se refiere a la existencia de costos
potenciales con empresas externas.
3. Con frecuencia tiene sentido integrarse a un negocio competitivo, cuando un sector es
altamente competitivo, las conveniencias no son favorables para la integración.
4. La integración vertical puede salvar a un negocio estratégicamente enfermo, la
estrategia de integración vertical apoya la posición de estrategia de un negocio bajo
ciertas condiciones ya tratadas, rara vez es una curación suficiente para un negocio
estratégicamente enfermo.
5. La experiencia en una parte de la cadena vertical califica en forma automática a la
administración a dirigir las unidades de aguas arriba o aguas abajo, como se sabe, las
características administrativas de negocios relacionados suelen ser en extremo
distintas.
CAPÍTULO 15: INCREMENTO DE LA CAPACIDAD
Es una de las decisiones estratégicas de mayor importancia a la que se le enfrenta la
empresa, que interviene tanto como en la cantidad del capital involucrado como en la
complejidad del problema de la decisión. Es probable que sea el aspecto central de la
estrategia en los negocios de productos bien diferenciados. Generará dos tipos de
expectativas, las cuales son vitales: las que se refieren a la futura demanda y las que se
relacionan con el comportamiento de los competidores. Pero, no hay que dejar de lado las
posibilidades precisas sobre el comportamiento de los competidores que son esenciales,
debido a que si son demasiados los competidores que incrementan la capacidad, es
probable que ninguna empresa escape a las consecuencias adversas.
En el incremento de la capacidad, el punto estratégico es como agregar capacidad para
apoyar los objetivos de la empresa, con la esperanza de mejorar su posición competitiva o
su participación en el mercado, evitándose de esta manera la sobrecapacidad del sector
industrial.
Este capítulo investigará la decisión de incrementar la capacidad desde un punto de vista
estratégico, definiéndose primero los elementos de la decisión, por ejemplo, el exceso en el
sector industrial, luego se examinarán las causas de tal exceso y los métodos para
prevenirlos y por último, se propondrá la estrategia de anticipación para el incremento de
la capacidad.
ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LAS DECISIONES DEL INCREMENTO DE LA
CAPACIDAD
La empresa tiene varias opciones para incrementar la capacidad, entonces estas
propiedades deben compararse. Pero, para determinar el futuro flujo efectivo en función a
la nueva capacidad, la empresa debe pronosticar las utilidades futuras, las cuales
dependerán vitalmente del tamaño y oportunidad de las decisiones de capacidad por
todos y cada uno de sus competidores. Sin dejar de lado, que también habrá incertidumbre
en cuanto a las tendencias de tecnología así como de la demanda futura.
Los pasos de la siguiente figura, describen los elementos para el proceso del modelo, los
cuales deben analizarse en una forma interactiva. En el primer paso, se refiere a
determinar las opciones realistas de que dispone la empresa para incrementar la
capacidad, pero la adición de la capacidad puede ser una defensa contra riesgos y la
decisión que tome la empresa respecto a ella puede influir sobre lo que hagan los
competidores, por eso cada una de sus opciones debe analizarse por separado en
conjunción con el comportamiento del competidor.
Después de desarrollar las opciones, la empresa debe hacer pronósticos sobre la demanda
futura, costos de insumos y tecnología. ¿Pero por qué la tecnología? Porque la tecnología
es importante y sobre ella pronosticar la probabilidad de que las actuales adiciones a la
capacidad queden obsoletas, o que los cambios en el diseño permitan incrementos
efectivos en el sitio actual de las instalaciones.
El pronóstico del precio de los insumos debe dar cuenta de la posibilidad de que el
aumento en la demanda debido a la nueva capacidad pueda aumentar el precio de los
insumos. Estos pronósticos sobre la demanda, el costo de los insumos y la tecnología
estarán sujetos a incertidumbre y para esto se pueden emplear escenarios como
instrumento para enfrentarse a dicha desconocimiento.
Luego, la empresa debe pronosticas cómo y cuándo todos y cada uno de los competidores
incrementará la capacidad. Este es un problema sutil, que para ello debe presentarse una
gama de técnicas, las cuales fueron presentadas en los primeros capítulos. Ante ello, los
movimientos de la capacidad de los competidores serán determinados por sus
expectativas respecto a la futura demanda, costos y tecnología. Entonces, pronosticar el
comportamiento de dichos competidores implica cubrir las llamadas expectativas. En
consecuencia, los incrementos a la capacidad de los competidores deben compararse uno
con otro para pronosticar una secuencia probable de acciones y las respuestas resultantes.
El siguiente paso, será sumar los comportamientos de los competidores y de la empresa
para obtener la capacidad agregada del sector industrial y las participaciones individuales
Probar la congruencia del análisis
Determinar los flujos efectivos esperados por el incremento de la capacidad
Sumar éstas para determinar el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrail y los precios resultantes, así como costos industriales.
Pronosticar las adiciones a la capacidad por cada competidor basadas en las expectativas del competidor con respecto al sector industrial
Evaluar los probables cambios tecnológicos y la probable obsolescencia
Evaluar la demanda futura y el costo de los insumos
Determinar las opciones de la empresa respecto al tamaño y tipo de incrementos a la capacidad
en el mercado, permitiendo a la empresa estimar los precios el sector industrial y los flujos
efectivos esperados por la inversión. Pero debe revisarse todo el proceso por
incongruencias. Si el resultado de los pronósticos es que si a un competidor le va a ir mal
por no incrementar su capacidad, por ejemplo, el análisis puede tener que ajustarse para
permitir que ese competidor vea el error de sus métodos y agregue capacidad después.
El modelo del incremento de la capacidad revela que el grado de incertidumbre respecto al
futuro es uno de los determinantes centrales de la forma en que procede el proceso. Las
empresas que aceptan riesgos, las que tienen gran capacidad de efectivo o con gran interés
estratégico en el sector industrial, entrarán de inmediato mientras que las otras empresas
esperarán y verán que en es lo que realmente trae el futuro. Pero, si se percibe la demanda
futura como bastante cierta, el proceso de incremento de la capacidad se convierte en un
juego de anticipación, el cual irá acompañado por grandes señales de mercado para tratar
de disuadir a otras empresas de que inviertan.
CAUSAS DEL EXCESO DE CAPACIDAD
En el campo de productos bien diferenciados muchas veces se construye una capacidad
con exceso, que van más allá de la anticipación, por ejemplo, como el de excederse en
capacidad instalada, pero para esto analizaremos las causas:
1. La demanda por lo general es cíclica, es decir, no sólo garantiza una depresión sino que
también parece conducir a expectativas excesivamente optimistas en las alzas.
2. Los productos no están diferenciados, este factor hace que los costos sean vitales en la
competencia, ya que la elección de los compradores muchas veces se basa en el precio.
Sin olvidar, que la ausencia de lealtad de marca, significa que las ventas de las empresas
están fuertemente atadas a la cantidad de capacidad que tengan.
Pero, siendo estos los más importantes, también hay una serie de riesgos que pueden ser
graves, es por eso que se dividirán en categorías:
TECNOLOGÍA
Incrementos de capacidad en forma discreta: cuando se agregan capacidad en
grandes unidades en forma no continua aumenta el riesgo de que el conjunto de
decisiones conduzca al exceso de capacidad.
Economías de escala o una curva de aprendizaje significativa: Este factor hace que
los intentos de un comportamiento anticipado, ocurra. Pero la empresa que tenga
mayor capacidad o incrementa temprano, tendrá una ventaja de costo, presionando a la
competencia que se muevan rápido y agresivamente.
Plazos más largos en el incremento de la capacidad: Los tiempos largos para
entregan requieren que las empresas basen sus decisiones sobre las proyecciones de la
demanda y el comportamiento competitivo en un futuro lejano. Haciendo que estos
grandes plazos de entrega aumenten el castigo para las empresas que se quedan atrás
sin capacidad.
Mínima escala eficiente (MEE) incrementada: Cuando la MEE se incrementa y las
plantas grandes que se construyen son significativamente más eficientes, el número de
plantas debe reducirse o habrá exceso de capacidad, a menos que la demanda crezca
rápido. Algunas empresas tendrán necesariamente que reducir su participación en el
mercado, a menos que cada empresa tenga plantas y pueda consolidarlas.
Cambios en la tecnología de producción: Estos cambios atraen inversiones en la
nueva tecnología, aunque se sigan operando con tecnología antigua. Y mientras más
altas sean las barreras de salida para las antiguas instalaciones es menos probable que
sean retiradas del mercado en una forma ordenada.
ESTRUCTURALES
Importantes barreras de salida: Cuando son importantes estas barreras, el exceso de
capacidad ineficiente abandona el mercado haciendo que los periodos de exceso se
prolonguen.
Obligada por los proveedores: Cuando los proveedores mediante subsidios o rebajas
de precios, estos pueden aumentar el exceso de capacidad en los sectores industriales
de sus clientes. También los proveedores pueden hacer posible para los competidores
marginales que instalen capacidad que no podrían hacer bajo circunstancias normales.
Creación de credibilidad: es importante la sobrecapacidad cuando las empresas que
intentan vender nuevos productos a grandes compradores, sobre todo si el producto es
un insumo de importancia, pues los compradores no cambiaran al nuevo producto
hasta que exista la suficiente capacidad para satisfacer sus necesidades sin ser
vulnerables a unos pocos proveedores.
Competidores integrados: si están integrados aguas abajo, las presiones pata el exceso
pueden aumentar, debido a que cada empresa desea proteger su habilidad para
abastecer sus operaciones aguas abajo. Y si la empresa no tiene capacidad suficiente
para satisfacer la demanda, perderá no solo su participación en el sector industrial sino
también su posible participación en la siguiente unidad de aguas abajo.
La participación en cuanto a capacidad afecta la demanda: La empresa con mayor
capacidad puede tener una porción desproporcionada del mercado, porque los
compradores la eligen como primera opción, haciendo que esta característica cree
fuertes presiones para crear exceso de capacidad, ya que muchos luchan por el
liderazgo en capacidad.
La antigüedad y tipo de la capacidad afecta la demanda: en empresas de servicio, la
capacidad es vendida directamente a los clientes. Haciendo que el que tiene los puestos
de venta mejor decorados y modernos de alimentos rápidos rindan beneficios
competitivos.
COMPETITIVAS
Gran número de empresas: cuando diferentes empresas tienen fuerzas y recursos
para agregar capacidad al mercado, la tendencia a la sobrecapacidad es más grave,
dado que todas están tratando de ganar posición en el mercado y posiblemente
anticipándose a ella.
Carencia de liderazgo creíble en el mercado: si las empresas se están rivalizando por
ser líderes en el mercado y ninguna de ellas tiene confiabilidad para ejecutar un
proceso ordenado de expansión, se incrementa la inestabilidad del proceso.
Nuevo ingreso: los nuevos ingresantes muchas veces crean o agravan el problema del
exceso, ya que buscan posicionarse en el sector industrial y las empresas ocupantes
rehúsan entregarlas.
Ventajas de moverse primero: construir capacidad anticipada ofrece ventajas que
tientan a muchas empresas para comprometerse en capacidad cuando los prospectos
del futuro parecen favorables. Estas posibles ventajas podrían ser los tiempos cortos de
entrega.
FLUJO DE INFORMACIÓN
Inflación de las expectativas futuras: A medida que los competidores escuchan
declaraciones de uno y otro y de los analistas de valores, generan expectativas sobre la
demanda futura ya que dentro del proceso pueden resultar sobre infladas.
Suposiciones o percepciones divergentes: Se tiende a desestabilizar el proceso del
incremento de la expansión si es que la empresa tiene diferentes percepciones acerca
de las fuerzas relativas de una y otra, de sus recursos y de su poder para permanecer.
Descomposición de las señales del mercado: cuando las empresas ya no tienen la
credibilidad en las señales del mercado debido a los nuevos ingresos, estos aumentan la
inestabilidad del proceso de expansión.
Cambio estructural: este cambio muchas veces puede promover el exceso de
capacidad, ya sea porque requiere que las empresas inviertan o hace que estas se
sientan inclinadas a estimar mal sus fuerzas relativas.
Presión de la comunidad financiera: aun cuando la comunidad financiera represente
una fuerza estabilizadora, los analistas parecen acentuar las presiones hacia la
formación de un exceso de capacidad dudando de las organizaciones que no han
invertido una vez que los han hecho sus competidores.
DIRECTIVAS
Orientación de la dirección hacia la producción: Cuando se crea exceso de capacidad,
la producción llega a ser la principal preocupación de la dirección junto con las
finanzas. Se deduce entonces, que las presiones para sobre construir son compulsivas.
Aversión asimétrica al riesgo: Cuando la empresa es atrapada con capacidad
insuficiente en mercado fuerte y llega a ser el único, los directores pierden más dado
que la demanda no llega a materializarse.
GUBERNAMENTALES
Incentivos fiscales: Donde los impuestos sobre las inversiones muchas veces generan
la sobre inversión, que es un problema agudo en cualquier industria sobre todo en la de
barcos, donde se gravan las utilidades no invertidas.
Deseo de una industria nacional: Los que desean tener una industria nacional están
propensos a tener una sobrecapacidad a nivel mundial, dado que buscan establecer una
industria basada en su país.
Presiones para incrementar o mantener el empleo: son muchas veces los gobiernos
quienes ejercen presión sobre las empresas para que inviertan, para que de esa manera
aumente o se mantenga el nivel de empleo, como objetivo social.
LIMITES AL INCREMENTO DE LA CAPACIDAD
Los más importantes y comunes son:
Restricciones al financiamiento.
Diversificación de la empresa, elevando el costo de oportunidad.
Infusión de la alta dirección para emplazar la administración con antecedentes en
producción.
Costos de control de contaminación y otros costos incrementados de la nueva
capacidad.
Gran incertidumbre respecto al futuro.
Graves problemas de anterioridad acerca de la sobrecapacidad.
ESTRATEGIAS DE ANTICIPACION PARA DESALENTAR A LA COMPETENCIA
Con esta estrategia la empresa busca asegurar una gran porción del mercado para que de
esta manera se desaliente a la expansión de los competidores e impedir nuevos ingresos.
Entonces, se darán a conocer algunas condiciones que deben ser satisfechas para la
estrategia de anticipación:
Gran incremento de la capacidad con relación al tamaño esperado del mercado:
Para anticipar a un mercado las futuras condiciones de demanda deben ser conocidas.
Sin embargo, un aspecto vital son las expectativas que cada competidor y los
potenciales también, tengan respecto a la demanda futura para absorber el incremento
de capacidad que anticipó y de esa manera elegir una segunda inversión.
Grandes economías de escala con relación a la demanda total del mercado o curva
de experiencia significativa: En este caso, los competidores que invierten deben
invertir mucho o tendrán inherentemente costos más elevados que si invierten en
pequeña escala, obteniendo una desventaja permanente en costos.
Credibilidad de la empresa que se anticipa: la empresa que se anticipa debe tener
credibilidad en sus anuncios y movimientos con los que está comprometido y debe ser
capaz de ejecutar la estrategia anticipada.
Habilidad para comunicar la acción anticipada para disuadir a la competencia: La
empresa debe estar anticipándose al mercado antes que los competidores hagan
compromisos de invertir, instalando una capacidad de producción en el mercado
incluso antes que los competidores lo hagan.
Disposición de los competidores a retractarse: La estrategia debe anticiparse a los
rendimientos potenciales de dar batalla a la empresa que se anticipa. Pero esta
anticipación será riesgosa contra los siguientes competidores:
Competidores con objetivos distintos a los puramente económicos.
Competidores para quienes su giro de negocio representa un gran impulso
estratégico o está relacionado a otros en su cartera de negocios.
Competidores que tienen igual o mejor poder para permanecer un horizonte de
tiempo más amplio o una mayor disposición por canjear las utilidades por posición
en el mercado.
CAPITULO 16: INGRESO A NUEVOS NEGOCIOS
En este capítulo se examinará la decisión estratégica de ingresar a un nuevo negocio. Toma el punto de vista de la empresa que ingresa, para la cual la adquisición es una estrategia para ingresar, como lo es el ingreso a través del desarrollo interno. Se dará énfasis en la forma sobre cómo las herramientas de análisis del sector industrial y el competidor pueden ayudar a los directores para tomar las decisiones de ingreso.
La economía del ingreso descansa en algunas fuerzas fundamentales del mercado en operación siempre que ocurre un ingreso. Si estas fuerzas del mercado trabajan a la
perfección, desde el punto de vista del economista, entonces ninguna decisión de ingreso puede dar jamás un rendimiento sobre la inversión arriba del promedio.
INGRESO MEDIANTE EL DESARROLLO INTERNO
El ingreso mediante el desarrollo interno implica la creación de una nueva entidad comercial en un sector industrial, incluyendo nueva capacidad de producción, fuerza de ventas, entre otros.
El primer punto importante al analizar el desarrollo interno requiere que la empresa confronte las dos fuentes de barreras de ingreso a un sector industrial: las barreras de ingreso estructurales y la reacción esperada de las empresas existentes.
El que ingresa mediante el desarrollo interno debe pagar el precio de vencer las barreras de ingreso estructurales y enfrentarse al riesgo de que las empresas existentes ejerzan represalias.
REPRESALIAS Las empresas existentes ejercerán represalias en contra del ingreso si conviene hacerlo así con base en consideraciones económicas no económicas. El ingreso interno es más probable que sea desestabilizador y que provoque represalias, lo que dañara a los futuros prospectos, en los siguientes sectores industriales.
Crecimiento lento: El ingreso interno siempre quitará alguna parte del mercado a las empresas existentes.
Productos genéricos o cuasi genéricos: En tales negocios no existe lealtad a la marca de fábrica.
Costos fijos elevados: Cuando los costos fijos son altos es probable que la adición de capacidad del nuevo ingresante active las acciones represivas de los competidores, si la utilización de su capacidad cae disminuye significativamente.
Alta concentración del sector industrial: En un sector industrial sumamente fragmentado, el ingresante puede afectar a muchas empresas, pero solo tiene un impacto marginal
Empresas existentes que dan mucha importancia estratégica a su posición en el negocio: La importancia estratégica puede ser el resultado de una alta dependencia en dicho sector por su capacidad para generar un flujo de efectivo o asegurar un crecimiento futuro.
Actitudes de la dirección de la empresa ocupante: La presencia de empresas largamente establecidas, en particular so son empresas en un solo negocio, puede dar como resultado una reacción volátil a un movimiento de ingreso.
IDENTIFICACIÓN DE LOS SECTORES INDUSTRIALES OBJETIVO PARA EL INGRESO INTERNO El atractivo el ingreso interno nace del marco de referencia básico a través del análisis estructural. La rentabilidad esperada de las empresas en un sector industrial depende de la intensidad de las cinco fuerzas competitivas.
¿Cómo espera una compañía lograr rendimientos por arriba del promedio al ingresar? Identificando situaciones industriales en la que el mecanismo del mercado no esté operando a la perfección, situaciones que mostrarán las siguientes características:
EL SECTOR INDUSTRIAL ESTÁ EN DESEQUILIBRIO
Dado que todos los sectores no están en equilibrio:
Nuevos sectores industriales: En los nuevos sectores industriales que crecen con rapidez, por lo general no está bien establecida la estructura competitiva, y los costos de ingreso pueden ser mucho menores de lo que serán para los ingresantes posteriores.
Elevando las barreras de ingreso: Incrementar las barreras al ingreso quiere decir que las utilidades futuras compensarán más los costos corrientes del ingreso.
Mala información: Un desequilibrio a largo plazo entre el costo del ingreso u las utilidades esperadas puede estar presente en algunos sectores industriales, debido a la falta de reconocimiento de este hecho por los ingresantes potenciales.
REPRESALIAS LENTAS O INEFICACES
También puede existir un desequilibrio favorable entre las utilidades esperadas y el costo del ingreso a sectores industriales en donde las empresas establecidas son rentables pero están adormecidas, mal informadas o en aluna otra forma impedidas de ejercer represalias oportunas o efectivas. Si una empresa puede estar entre las primeras en descubrir tal sector industrial, puede disfrutar de utilidades por arriba del promedio.
LA EMPRESA TIENE COSTOS DE INGRESOS MÁS BAJOS QUE LAS OTRAS EMPRESAS.
Una situación más común y menos riesgosa en donde las fuerzas del mercado no niegan lo atractivo del ingreso interno, en un sector industrial en el cual no todas las empresas se enfrentan a los mismos costos de ingreso.
LA EMPRESA TIENE UNA HABILIDAD ESPECIAL PARA INFLUÍ EN LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL
El ingreso interno será rentable a pesar de las fuerzas del mercado si la empresa tiene una clara habilidad para cambiar el equilibrio estructural en el sector industrial objetivo.
HABRÁ EFECTOS POSITIVOS EN LOS NEGOCIOS EXISTENTES DE LA EMPRESA.
El ingreso interno será rentable, incluso en ausencia de las condiciones antes descritas, si tiene un impacto benéfico sobre los negocios existentes del ingresante. Este impacto podría ocurrir mediante el mejoramiento de las relaciones con el distribuidor, de la imagen de la empresa, de defensa contra amenazas, entre otros factores. Así, aun si el nuevo negocio obtiene un rendimiento promedio, la empresa en general mejorará.
CONCEPTOS GENÉRICOS PARA EL INGRESO
Reducir los costos del producto
Comprar a bajo precio
Ofrecer un producto superior
Descubrir un nuevo nicho
Introducir innovaciones en la comercialización
Aprovechar una distribución existente
INGRESO MEDIANTE ADQUISICIÓN
El ingreso mediante adquisición está sujeto a un marco de referencia analítico por completo distinto al ingreso por desarrollo interno, porque la adquisición no agrega una nueva empresa al sector industrial n el sentido directo.
El punto crítico es el reconocimiento de que el precio de una adquisición se fija en el mercado para las empresas.
Un mercado eficiente de compra-venta de empresas, trabaja para eliminar cualesquiera utilidades por arriba del promedio al hacer una adquisición. Si una empresa tiene una buena administración y prospectos futuros atractivos, su precio será elevado en el mercado. A la inversa, si su futuro es incierto o si requiere infusiones masivas de capital, su precio de venta será bajo con relación a su valor contable.
El verdadero poder de este análisis se encuentra en dirigir la atención hacia las condiciones que determinan si una adquisición tendrá o no posibilidades de generar rendimientos por arriba del promedio. Las adquisiciones serán con alta probabilidad rentables si:
El precio de adquisición creado por la alternativa de adquirir el negocio es bajo.
El mercado para las empresas del sector es imperfecto y lo elimina los rendimientos por arriba del promedio mediante el proceso de subasta que encarece la adquisición.
El comprado tiene una habilidad única para operar el negocio adquirido.
NIVEL MÍNIMO DEL PRECIO DE ADQUISICIÓN
El nivel mínimo más bajo se dará cuando el vendedor sienta mayor necesidad de vender debido a los siguientes factores:
El vendedor tiene problemas de estado.
El vendedor necesita rápidamente capital.
El vendedor ha perdido a los directores clavo o no ve sucesores para la administración existente.
IMPERFECCIONES EN EL MERCADO DE COMPRA-VENTA DE EMPRESAS
Estas imperfecciones se derivan del hecho de que el mercado de empresas está negociando en productos, cada uno de los cuales es único.
Las imperfecciones del mercado que conducen a exitosas adquisiciones ocurrirán n las situaciones que siguen, entre otras:
El comprador tiene información superior.
El número de postores es bajo.
Son malas las condiciones económicas.
La empresa vendedora está enferma.
El vendedor tiene otros objetivos además del de maximizar el precio recibido por el negocio.
HABILIDAD ÚNICA PARA OPERAR LA EMPRESA QUE SE ADQUIERE
El comprador puede empujar más que otros compradores y lograr aun rendimientos arriba del promedio bajo las siguientes condiciones:
El comprador tiene una clara habilidad para mejorar las operaciones del vendedor.
La empresa compra el ingreso a un sector industrial que satisface los criterios para el desarrollo interno.
La adquisición ayudara exclusivamente la posición de un comprador en sus negocios existentes.
POSTERIORES IRRACIONALES
En la oferta para candidatos a adquisición, es de extrema importancia examinar los motivos y a situación de los otros postores. Aunque por lo general el remate se detendrá una vez que se hayan eliminado los rendimientos por arriba de promedio, es importante reconocer que algunos postores que compiten entre sí puede continuar mucho más allá desde el punto de vista de la empresa, en la cual se han eliminado los rendimientos.
INGRESO POR LOGROS CONSECUTIVOS
Tal estrategia de ingreso por logros sucesivos suele disminuir los riesgos de ingreso debido a que la empresa puede fragmentar el riesgo. Si fracasa en su ingreso inicial, la empresa se ahorró el costo de seguir adelante; tendría que poner todas sus fichas sobre la mesa, si de inmediato tratara de ingresar al grupo objetivo final.
El ingreso por logros sucesivos también permite a la empresa acumular capital para los subsecuentes cambios de posición, para lo cual tendría que haber pagado un precio excesivo si todo se necesitara de inmediato.
El análisis del ingreso por logros consecutivos se utiliza para derivar implicaciones de las empresas existentes en el sector industrial.
