Estrategia(4)CUATROfdr

por DR. C.P./LIC. EDUARDO por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGBARG

ADMINISTRACION DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONPRODUCCION

ESTRATEGIAESTRATEGIA


Concepto de Estrategia y proceso de Concepto de Estrategia y proceso de formaciónformación DimensionesDimensionesLa Estrategia comoLa Estrategia como::1- Un medio de establecer el propósito de la organización1- Un medio de establecer el propósito de la organización2- Una definición del campo competitivo de la empresa2- Una definición del campo competitivo de la empresa3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos débiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva.débiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva.4- Una manera de definir la gestión con perspectivas corporativa de 4- Una manera de definir la gestión con perspectivas corporativa de negocios y funcionales.negocios y funcionales.5- Un modelo de decisión coherente, unificador e integrador.5- Un modelo de decisión coherente, unificador e integrador.6- Una definición de cómo establecer las relaciones con sus 6- Una definición de cómo establecer las relaciones con sus

“stakeholders”“stakeholders”7- Expresión de propósito estratégico: exigir a la organización.7- Expresión de propósito estratégico: exigir a la organización.8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la 8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la

organización.organización.9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el 9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el desarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenibledesarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenible

http://www.econ.uba.ar/www/institucional.htm

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Concepto de Estrategia y proceso de formaciónConcepto de Estrategia y proceso de formaciónde la estrategiade la estrategia

Que es la EstrategiaQue es la Estrategia??Existen algunos elementos que tienen Existen algunos elementos que tienen

validez universal, otros dependen validez universal, otros dependen de :de :

• La naturaleza de la firmaLa naturaleza de la firma• Sus miembrosSus miembros• Su estructuraSu estructura• Su culturaSu culturaEs esencial que sustancia yEs esencial que sustancia yprocesos no queden desasociadosprocesos no queden desasociados• Sustancia: desempeño financiero Sustancia: desempeño financiero

superior diferenciando la firma de sus superior diferenciando la firma de sus competidorescompetidores

• Proceso: Provee la disciplina que Proceso: Provee la disciplina que permite que todos los directivos permite que todos los directivos claves participen en forma activa de claves participen en forma activa de la estrategia de su empresa la estrategia de su empresa

Proceso de Formación de Proceso de Formación de EstrategiaEstrategia

Primer PasoPrimer Paso::Definir los protagonistas claves.Definir los protagonistas claves.¿Trabajarán en equipo?¿Trabajarán en equipo?¿Se dividirán en grupos ¿Se dividirán en grupos

independientes?independientes?¿Cómo fluirá la información de un ¿Cómo fluirá la información de un grupo a otro?grupo a otro?2°Paso ¿2°Paso ¿Qué tareas llevarán a caboQué tareas llevarán a cabodichos equipos?en que secuencia?dichos equipos?en que secuencia?¿existe un cronograma que impulsará ¿existe un cronograma que impulsará dichos esfuerzos?¿Como sedichos esfuerzos?¿Como seformulará y comunicará la formulará y comunicará la

estrategia?estrategia?¿a quienes?¿Será un proceso ¿a quienes?¿Será un proceso disciplinado y racional?disciplinado y racional?


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DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA CORPORATIVA E..WRAPPE..WRAPPE.C. para un informe anualE.C. para un informe anual: Orientada a los accionistas señala hacia donde : Orientada a los accionistas señala hacia donde Se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeño.Se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeño.E.C. para el directorioE.C. para el directorio, , los analistas financieros y los directivoslos analistas financieros y los directivos intermedios. intermedios. Es más global, se orienta hacia los miembros internos de la Es más global, se orienta hacia los miembros internos de la empresa, y los participantes externos decisivos para la empresaempresa, y los participantes externos decisivos para la empresa

E.C. para los directivosE.C. para los directivos superioressuperiores: Pretende profundizar los temas claves : Pretende profundizar los temas claves orientados por la empresa . Todos los movimientos y contramovimientos orientados por la empresa . Todos los movimientos y contramovimientos necesarios para fortalecer la posición competitiva son tomados en cuenta.necesarios para fortalecer la posición competitiva son tomados en cuenta.

E.C. privada del presidente ejecutivo. E.C. privada del presidente ejecutivo. Figura esencial en el desarrollo de Figura esencial en el desarrollo de la visión y en el fructífero cumplimiento de la misma. Prescindiendo del gradola visión y en el fructífero cumplimiento de la misma. Prescindiendo del gradode comunicatividad o participación del estilo de gestión del presidentede comunicatividad o participación del estilo de gestión del presidenteejecutivo , siempre existe un vestigio de sus pensamientos más íntimos que ejecutivo , siempre existe un vestigio de sus pensamientos más íntimos que probablemente no sean compartidos por los demás.probablemente no sean compartidos por los demás.


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LAS TRES PERSPECTIVAS DE LA LAS TRES PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA

• CORPORATIVA

• DE NEGOCIOS

• Y FUNCIONAL


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ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOSNEGOCIOS UNIDAD UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS - ESTRATEGICA DE NEGOCIOS - CONCEPTOCONCEPTO

• Es una unidad operativa o un foco de Es una unidad operativa o un foco de planificación, que agrupa productos o planificación, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de clientes, conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores. grupo definido de competidores. (dimensión externa (clientes y (dimensión externa (clientes y mercados)) mercados))


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ENFOQUE PARA LA ENFOQUE PARA LA SEGMENTACION DE LOS SEGMENTACION DE LOS NEGOCIOS PROPUESTO POR NEGOCIOS PROPUESTO POR ARTHUR D. LITTLE, INCARTHUR D. LITTLE, INC

1.1. LOS COMPETIDORESLOS COMPETIDORES

2.2. LOS PRECIOSLOS PRECIOS

3.3. LOS CLIENTESLOS CLIENTES

4.4. CALIDAD/ ESTILOCALIDAD/ ESTILO

5.5. SUSTITUCIONSUSTITUCION

6.6. DESINVERSION O LIQUIDACIONDESINVERSION O LIQUIDACION


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ELEMENTOS FUNDAMENTALES ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICION DE UNA EN LA DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOSESTRATEGIA DE NEGOCIOS

• MISION DEL NEGOCIOMISION DEL NEGOCIO

• ATRACTIVO DE LA INDUSTRIAATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

• POSICION COMPETITVA DE LA UNIDAD POSICION COMPETITVA DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DENTRO DE LA INDUSTRIADE NEGOCIOS DENTRO DE LA INDUSTRIA


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MISION DEL NEGOCIOMISION DEL NEGOCIO

• DEFINIRDEFINIR

ALCANCE ALCANCE (DONDE COMPETIR Y (DONDE COMPETIR Y DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS UNICAS DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL NEGOCIO)ASOCIADAS AL NEGOCIO)

COMPETENCIAS UNICAS COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL NEGOCIO ASOCIADAS AL NEGOCIO (como competir)(como competir)


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MISION Y VISIONMISION Y VISION• MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA

ORGANIZACIÓN, EL PROPOSITO BASICO AL QUE SE ORGANIZACIÓN, EL PROPOSITO BASICO AL QUE SE DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS VALORES QUE DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS VALORES QUE GUIAN LAS ACTIVIDADES DE SUS EMPLEADOS.GUIAN LAS ACTIVIDADES DE SUS EMPLEADOS.

• VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE LOS VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE LOS OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ( DE 3 A OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ( DE 3 A 10 AÑOS) DE LA ORGANIZACIÓN. LA VISION SUELE 10 AÑOS) DE LA ORGANIZACIÓN. LA VISION SUELE EXPRESAR LA PERCEPCION QUE LA EXPRESAR LA PERCEPCION QUE LA ORGANIZACIÓN QUIERE QUE EL MUNDO TENGA ORGANIZACIÓN QUIERE QUE EL MUNDO TENGA DE ELLA.DE ELLA.


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Método Clásico Para La Método Clásico Para La Formulación De La Formulación De La

EstrategiaEstrategia Aspectos Claves de la Estrategia Aspectos Claves de la Estrategia

Competitiva de una EmpresaCompetitiva de una Empresa

Mercados Objetivo

Comercialización

Ventas

Distribución

Fabricación

Mano de Obra

Compras

Finanzas y Control

Líneas de Productos

I&D

Definición de como

va a competir la empresa


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VALORES PERSONALESDE LOS PRINCIPALES

EJECUTIVOS

VALORES PERSONALESDE LOS PRINCIPALES

EJECUTIVOS

EXPECTATIVAS SOCIALES

GENERALES

EXPECTATIVAS SOCIALES

GENERALES

OPORTUNIDADESY RIESGOS DE LA INDUSTRIA

(ECONÓMICOS YTÉCNICOS

OPORTUNIDADESY RIESGOS DE LA INDUSTRIA

(ECONÓMICOS YTÉCNICOS

FUERZAS YDEBILIDADES

DE LA COMPAÑIA

FUERZAS YDEBILIDADES

DE LA COMPAÑIA

ESTRATEGIACOMPETITIVA

ESTRATEGIACOMPETITIVA

FACTORES EXTERNOS DE LA COMPAÑÍA

FACTORE INTERNOS DE LA COMPAÑIA


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METASLINEA DE PRODUCTOS

MERCADOS META

MARKETING

VENTAS

DISTRIBUCIÓN

PRODUCCIÓN

MANO DE OBRA

COMPRAS

INVESTIGACION Y DESARROLLO

FINANZAS Y CONTROL

DEFINIR CÓMO LA EMPRESA VA A COMPETIROBJETIVOS DE CRECIMIENTO DE LA RENTABILIDAD DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE SENSIBILIDAD SOCIAL, ETCÉTERA


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METODOLOGIA PARA METODOLOGIA PARA DEFINIR LA MISION DEL DEFINIR LA MISION DEL NEGOCIONEGOCIO• PASO 1. Definición del marco temporalPASO 1. Definición del marco temporal

• PASO 2. Determinación del alcance y las PASO 2. Determinación del alcance y las competencias únicas del negociocompetencias únicas del negocio

• PASO 3. Determinación de los PASO 3. Determinación de los segmentos producto-mercado.segmentos producto-mercado.

• PASO 4.Desafíos a partir de los cambios PASO 4.Desafíos a partir de los cambios de la misiónde la misión

• PASO 5. Declaración de la PASO 5. Declaración de la MISION.MISION.


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EXAMEN DEL MEDIO EXAMEN DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO.NEGOCIO.• Análisis del atractivo de la industria Análisis del atractivo de la industria

a través de el modelo de las 5 a través de el modelo de las 5 fuerzas (fuerzas (PORTER) PORTER) (análisis (análisis estructural de la industria)estructural de la industria)

• Análisis de los factores externos.Análisis de los factores externos.

• Análisis de grupos estratégicos.Análisis de grupos estratégicos.

• Análisis financieroAnálisis financiero


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Análisis estructural de la Análisis estructural de la industriaindustriaIntensidad de la rivalidad entre los Intensidad de la rivalidad entre los

competidores de la industria.competidores de la industria.Algunos factores determinantes.Algunos factores determinantes.Concentración y equilibrio entre Concentración y equilibrio entre

competidores.competidores.1.1. Crecimiento de la industria.Crecimiento de la industria.2.2. Costo fijo (o de almacenamiento.)respecto Costo fijo (o de almacenamiento.)respecto

del valor agregadodel valor agregado3.3. Diferenciación del producto.Diferenciación del producto.4.4. Incremento de la capacidad intermitente.Incremento de la capacidad intermitente.5.5. Costos de cambio.Costos de cambio.6.6. Intereses estratégicos corporativos. Intereses estratégicos corporativos. 7.7. Identidad de la marca.Identidad de la marca.


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Pasos para el análisis Pasos para el análisis estructuralestructural1.1. Definir el sector industrialDefinir el sector industrial

2.2. Definir los grupos estratégicosDefinir los grupos estratégicos

3.3. Analizar las fuerzas competitivasAnalizar las fuerzas competitivas

4.4. Nuevos actores en el análisis estructuralNuevos actores en el análisis estructural

5.5. Analizar los productores de futuroAnalizar los productores de futuro

6.6. Análisis de los competidores mas Análisis de los competidores mas significativossignificativos

7.7. Indicadores de mercadoIndicadores de mercado

8.8. Analizar la estabilidad del sectorAnalizar la estabilidad del sector

9.9. Análisis F.O.D.A.Análisis F.O.D.A.


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Objetivos del análisisObjetivos del análisis• Poder defenderse mejor de las Poder defenderse mejor de las

fuerzas del mercadofuerzas del mercado• Volcarlas a nuestro favorVolcarlas a nuestro favor• Desarrollar mas la estrategiaDesarrollar mas la estrategia• Analizar capacidadesAnalizar capacidades• Analizar competencias centrales a Analizar competencias centrales a

desarrollardesarrollar• Aclarar áreas de oportunidad y de Aclarar áreas de oportunidad y de

mejores resultadosmejores resultados• Percibir zonas riesgosasPercibir zonas riesgosas


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Análisis Estructural De Los Análisis Estructural De Los Sectores IndustrialesSectores Industriales

COMPETIDORES POTENCIALES

COMPRADORESPROVEEDORES COMPETIDORES

SUSTITUTOS

Amenaza de productos o servicios

sustitutos

Poder Negociador de los proveedores

Poder Negociador de los clientes

Amenaza de nuevos ingresos


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Amenazas de nuevos Amenazas de nuevos participantesparticipantes• Barreras de entrada (rentabilidad).Barreras de entrada (rentabilidad).1.1. Economías de escala.Economías de escala.2.2. Diferenciación del producto.Diferenciación del producto.3.3. Identificación de la marca-Identificación de la marca-4.4. Costo de cambio.Costo de cambio.5.5. Acceso a los canales de distribución.Acceso a los canales de distribución.6.6. Requerimientos de capital.Requerimientos de capital.7.7. Acceso a la tecnología.Acceso a la tecnología.8.8. Experiencia y efecto del aprendizaje.Experiencia y efecto del aprendizaje.9.9. Acceso preferencial a las materias primas.Acceso preferencial a las materias primas.10.10.Otros.Otros.


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Acción del GobiernoAcción del Gobierno..

1.1. Protección de la industria.Protección de la industria.

2.2. Regulación de la industria.Regulación de la industria.

3.3. Coherencia de las políticas.Coherencia de las políticas.

4.4. Movimientos de capital entre los países.Movimientos de capital entre los países.

5.5. Derechos Aduaneros.Derechos Aduaneros.

6.6. Cambio de monedas Extranjeras.Cambio de monedas Extranjeras.

7.7. Propiedad Extranjera.Propiedad Extranjera.

8.8. Propiedad intelectual.Propiedad intelectual.

9.9. Asistencia proporcionada a los Asistencia proporcionada a los competidores.competidores.


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Barreras de salida Barreras de salida (estabilidad).(estabilidad).1.1. Especialización de activos.Especialización de activos.2.2. Costos de salida que se realiza una Costos de salida que se realiza una

sola vez.sola vez.3.3. Interrelaciones estratégicas con Interrelaciones estratégicas con

otros negocios.otros negocios.4.4. Barreras emocionales.Barreras emocionales.5.5. Restricciones gubernamentales y Restricciones gubernamentales y

sociales.sociales.6.6. Otras.Otras.


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Un dilema central:Un dilema central:cuando competir y cuando competir y cuando cooperarcuando cooperar• Diferentes industrias logran diferentes niveles de Diferentes industrias logran diferentes niveles de

rentabilidad.(la industria sí importa)rentabilidad.(la industria sí importa)• Hay alto grado de variabilidad en los niveles de Hay alto grado de variabilidad en los niveles de

rentabilidad entre empresas que compiten en una rentabilidad entre empresas que compiten en una industria dada.(La estructura de la industria y la industria dada.(La estructura de la industria y la posición competitiva juntas afectan el desempeño posición competitiva juntas afectan el desempeño del negocio).del negocio).

• El comportamiento de la industria parece cambiar El comportamiento de la industria parece cambiar drásticamente a través del tiempo.drásticamente a través del tiempo.

NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE

IMPORTANTESIMPORTANTES


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Evaluación interna Evaluación interna a nivel del negocioa nivel del negocio

La cadena de valorLa cadena de valor


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Definición de las actividades en Definición de las actividades en la cadena de valorla cadena de valor

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA MARGEN

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

ADQUISICIONES

LOGISTICA DE ENTRADA

OPERACIONES

LOGISTICA DE SALIDA

COMERCIALIZACION Y VENTAS

SERVICIO DE POST- VENTA

MARGEN

ACTIVIDADES PRIMARIAS


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Estrategias competitivas genéricasEstrategias competitivas genéricas

Ventaja competitiva Ventaja competitiva

Alcance Alcance del del mercadomercado

Costo menorCosto menor DiferenciacióDiferenciaciónn

AmplioAmplio Liderazgo en Liderazgo en costoscostos

DiferenciacióDiferenciación n

RestringidRestringidoo

ConcentracióConcentración en costosn en costos

ConcentracióConcentración en la n en la diferenciacióndiferenciación


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Formulación de la estrategia Formulación de la estrategia del negociodel negocio• PASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la industria/ fortaleza del negocioPASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la industria/ fortaleza del negocio . . ATRACTIVO DE LA INDUSTRIAATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

FORTALEZA FORTALEZA DEL DEL NEGOCIONEGOCIO

ALTAALTA MEDIAMEDIA BAJABAJA

ALTAALTA CRECIMIENTO. CRECIMIENTO. BUSQUEDA DE BUSQUEDA DE PREDOMINIO. PREDOMINIO. MAXIMIZAR LA MAXIMIZAR LA INVERSIONINVERSION

IDENTIFICAR SEGMENTOS DE IDENTIFICAR SEGMENTOS DE CRECIMIENTO. INVERTIR CRECIMIENTO. INVERTIR FUERTEMENTE. MANTENER LA FUERTEMENTE. MANTENER LA POSICION EN OTRAS PARTESPOSICION EN OTRAS PARTES

MANTENER LA POSICION MANTENER LA POSICION GENERAL .BUSCAR FLUJO GENERAL .BUSCAR FLUJO DE FONDOS. INVERTIR A DE FONDOS. INVERTIR A NIVEL DE NIVEL DE MANTENIMIENTO.MANTENIMIENTO.

MEDIAMEDIA EVALUAR POTENCIAL EVALUAR POTENCIAL PARA EL LIDERAZGO PARA EL LIDERAZGO A TRAVES DE LA A TRAVES DE LA SEGMENTACION. SEGMENTACION. IDENTIFICAR LAS IDENTIFICAR LAS DEBILIDADESDEBILIDADES

IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS DE CRECIMIENTO. DE CRECIMIENTO. ESPECIALIZARSE. INVERTIR EN ESPECIALIZARSE. INVERTIR EN FORMA SELECTIVAFORMA SELECTIVA

ELIMINAR LINEAS. ELIMINAR LINEAS. MINIMIZAR LA INVERSION. MINIMIZAR LA INVERSION. POSICIONARSE PARA POSICIONARSE PARA REESTRUCTURACIONREESTRUCTURACION

BAJABAJA ESPECIALIZARSE. ESPECIALIZARSE. BUSCAR NICHOS. BUSCAR NICHOS. CONSIDERAR CONSIDERAR ADQUISICIONESADQUISICIONES

ESPECIALIZARSE. BUSCAR ESPECIALIZARSE. BUSCAR NICHOS. CONSIDERAR LA NICHOS. CONSIDERAR LA SALIDA.SALIDA.

CONFIAR EN LA CALIDAD CONFIAR EN LA CALIDAD DE ESTADISTA DEL LIDER. DE ESTADISTA DEL LIDER. ATACAR LOS ATACAR LOS GENERADORES DE GENERADORES DE EFECTIVO DE LOS EFECTIVO DE LOS COMPETIDORES. SALIDA Y COMPETIDORES. SALIDA Y ABANDONO OPORTUNO.ABANDONO OPORTUNO.


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El marco de posicionamiento-El marco de posicionamiento-sostenibilidad-evaluación-sostenibilidad-evaluación-flexibilidadflexibilidad

1.1. Posicionamiento: la evaluación del carácter Posicionamiento: la evaluación del carácter único de la ventaja competitiva.único de la ventaja competitiva.

2.2. Sostenibilidad: la evaluación de la Sostenibilidad: la evaluación de la durabilidad de la ventaja competitiva.durabilidad de la ventaja competitiva.

3.3. Evaluación: la estimación del valor creado Evaluación: la estimación del valor creado por la estrategia propuesta.por la estrategia propuesta.

4.4. Flexibilidad: la evaluación de la Flexibilidad: la evaluación de la adaptabilidad de la estrategia propuesta.adaptabilidad de la estrategia propuesta.

Merck- MedcoMerck- Medco


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Niveles de formulación de la Estrategia

• Corporativa • De Negocios• Funcional.

Benchmarking Funcional• Interno

• Competencia de la misma Industria

• World Class

• UNO CONTRA UNO

• UNIDAD FUNCIONAL CONTRA UNIDAD FUNCIONAL DE LA MISMA ORGANIZACIÓN


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Reingeniería Michael Hammer & James Champy (1993)

2 TiposReingeniería de Procesos

Reingeniería de Negocio

“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez.”

DEFIN

ICIÓ

N


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Segmentación funcional: selección de las unidades de análisis funcional (UAF).

La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor

MA

RG

EN

MA

RG

EN

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FUNCIONES ADMINISTRATIVASCENTRALES

ESTRATEGIA FINANCIERA

ESTRATEGIA DE RRHH GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA

DE

ENTRADA

OPERACIONES LOGÍSTICA

DE

SALIDA

SERVICIOSCOMERCIALIZACIÓN Y VENTAS

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA

ESTRATEGIA DEABASTECIMIENTO

ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIÓN

Fuente: Competitive Advantage Porter 1993


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EL PROYECTO DELTAEL PROYECTO DELTA

ESTRATEGIAS PARA HACER ESTRATEGIAS PARA HACER MAS RENTABLE LAS MAS RENTABLE LAS

EMPRESAS EN EL MUNDO DE EMPRESAS EN EL MUNDO DE HOYHOY

Copyright 2001Copyright 2001ARNOLDO C. HAX &ARNOLDO C. HAX &

DEAN L. WILDE IIDEAN L. WILDE II

2003 LATINOAMERICA2003 LATINOAMERICA

c


ContribuciónContribución MetaMeta ImplicaciónImplicación MétodoMétodo

El triánguloEl triángulo Abrir la mente a nuevas Abrir la mente a nuevas posiciones estratégicasposiciones estratégicas

El mejor producto no siempre El mejor producto no siempre ganagana

Tres opciones estratégicas Tres opciones estratégicas diferentes:diferentes:. Mejor producto. Mejor producto. Solución integral para el . Solución integral para el cliente cliente . Consolidación del sistema. Consolidación del sistema

Proceso de Proceso de adaptaciónadaptación

Integración de estrategia y Integración de estrategia y ejecuciónejecución

La ejecución no es el problema, La ejecución no es el problema, sino la integración con la sino la integración con la estrategiaestrategia

La ejecución se logra mediante La ejecución se logra mediante tres procesos de adaptación:tres procesos de adaptación:. Eficacia operacional. Eficacia operacional. Orientación al cliente. Orientación al cliente. Innovación. Innovacióncuyos papeles deben cambiar cuyos papeles deben cambiar para alcanzar las diferentes para alcanzar las diferentes posiciones estratégicasposiciones estratégicas

Mediciones Mediciones agregadasagregadas

Medición del éxitoMedición del éxito Buenos indicadores financieros Buenos indicadores financieros no siempre llevan a buenos no siempre llevan a buenos resultadosresultados

Las mediciones agregadas de Las mediciones agregadas de desempeño deben reflejar cada desempeño deben reflejar cada uno de los procesos de uno de los procesos de adaptación y su papel basado adaptación y su papel basado en la posición estratégicaen la posición estratégica. Desempeño del producto. Desempeño del producto. Desempeño del cliente. Desempeño del cliente. Desempeño de las empresas . Desempeño de las empresas complementariascomplementarias

Mediciones Mediciones detalladas y detalladas y retroalimentaretroalimenta-ción-ción

Descubrir los factores Descubrir los factores determinantes del desempeñodeterminantes del desempeño

Gestión basada en los Gestión basada en los promedios lleva a un promedios lleva a un desempeño por debajo del desempeño por debajo del promediopromedio

El negocio no es lineal. El El negocio no es lineal. El desempeño, particularmente el desempeño, particularmente el vínculo con el cliente, está vínculo con el cliente, está concentrado. Las mediciones concentrado. Las mediciones detalladas nos permiten detalladas nos permiten concentramos en los factores concentramos en los factores determinantes del desempeño determinantes del desempeño para detectar la variabilidad, para detectar la variabilidad, explicar, aprender y actuarexplicar, aprender y actuar

Contribuciones del Modelo Delta


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• Competencia basada en la economía del Competencia basada en la economía del sistema:sistema: Enganche de las empresas Enganche de las empresas complementarias, exclusión de los competidores, complementarias, exclusión de los competidores, estándares de propiedad registradaestándares de propiedad registrada

Consolidación del sistema (CS)

Mejor Producto (MO)Solución Integral para el Clientes (SIC)

Competencia basada en la economía del producto: Posicionamiento basado en el liderazgo en costos o en la diferenciación de productos

Competencia basada en la economía del cliente: Reducción de los costos del cliente o aumento de sus beneficios.

El modelo de negocios: Tres opciones distintas de posicionamiento estratégico.


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Modelo delta: Una mueva perspectiva para Modelo delta: Una mueva perspectiva para los negocioslos negocios

Modelo de negocios

Eficacia Operacional

Orientación al cliente

Innovación

• Proceso de desarrollo de nuevos productos

• Debe asegurar un flujo continuo de nuevos productos y servicios para mantener la factibilidad futura del negocio

• Gestión de interfaz con el cliente

• Identificación y selección de los clientes atractivos y realización de esfuerzos para mejorar su desempeño

• Debe establecer la mejor estructura de ingresos para el negocio

• Producción y despacho de bienes y servicios a clientes

• Debe producir el costo y la estructura de activos más eficaz posible para apoyar la posición estratégica seleccionada para el negocio

Los procesos de adaptación: enlace entre estrategia y ejecución


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El triángulo: La estrategia basada en el El triángulo: La estrategia basada en el vínculo con el cliente.vínculo con el cliente.

Reinterpretación de las 5 fuerzas Porter a través del Modelo DeltaReinterpretación de las 5 fuerzas Porter a través del Modelo Delta

Competidores en la Industria

Intensidad de la Rivalidad

Competidores en la Industria

Intensidad de la Rivalidad

ProveedoresProveedores

Nuevos ParticipantesBarreras de Entrada

Nuevos ParticipantesBarreras de Entrada

CompradoresCompradores

SustitutosSustitutos

Empresas complementarias

Empresas complementarias

1

2

3

4

5

6


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LA CADENA DE VALOR INTEGRADA LA CADENA DE VALOR INTEGRADA COMPLETA.COMPLETA.

Empresas Complementarias

Empresas Complementarias

ProveedoresProveedores La EmpresaLa Empresa ClientesClientesConsumidore

s Finales

Consumidores

Finales


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•Toma de decisiones basada en los costos•Ciclo de vida medido en años•Impulsado por la tecnología•Centrado en la tecnología•Se mueve por evolución•Relación compradores / Proveedores•Foco en la calidad del producto•“La Caja” domina

•Toma de decisiones basada en los costos•Ciclo de vida medido en años•Impulsado por la tecnología•Centrado en la tecnología•Se mueve por evolución•Relación compradores / Proveedores•Foco en la calidad del producto•“La Caja” domina

•Toma de decisiones basada en el valor•Ciclo de vida medido en meses•Arrastrado por el mercado•Específico según la aplicación• Define los estándares•Asociaciones / Alianzas

•Calidad del todos los procesos de negocios •“Es sistema” domina

•Toma de decisiones basada en el valor•Ciclo de vida medido en meses•Arrastrado por el mercado•Específico según la aplicación• Define los estándares•Asociaciones / Alianzas

•Calidad del todos los procesos de negocios •“Es sistema” domina

MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO


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Componentes de la agenda estratégica

Apoyo en:

•Segmentación de los negocios

•El triángulo

•Declaración de la misión

•Asignación de responsabilidades y autoridad

•Detención de las actividades comunes a varias unidades de la organización, las cuales requieren coordinación horizontal

• Indicadores de desempeño

•Hitos a lo largo del tiempo

IMPULSOS ESTRATEGICOS

IMPULSOS ESTRATEGICOS

ESTRUCTURA ORGANIZACINAL

ESTRUCTURA ORGANIZACINAL

PROCESOS DE NEGOCIOS

PROCESOS DE NEGOCIOS

DESEMPEÑODESEMPEÑO


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Creación de una agenda Creación de una agenda estratégicaestratégica

Agenda estratégicaAgenda estratégica

Segmentación de los negociosSegmentación de los negocios

Declaración de la misiónDeclaración de la misión

Mejor Producto (MO)

Solución Integral para el Clientes (SIC)

Consolidación del sistema (CS)

•Selección y planificación del foco organizacional

•El triángulo: selección de la posición estratégica

•Definición y comunicación del propósito de la empresa

• Traducción del posicionamiento estratégico en tareas concretas:•- Impulsos estratégicos•- Responsabilidad gerencial•- Procesos de negocios•- Mediciones de desempeño


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Definiciones de estrategiaDefiniciones de estrategia

Von Neumann y MorgensternVon Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie : la estrategia empresarial es la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo a una situación concreta.acuerdo a una situación concreta.

Peter DrukerPeter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su : la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la modifiquen en caso necesario. Los situación presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberían saber qué recursos tiene su empresa y cuáles gerentes deberían saber qué recursos tiene su empresa y cuáles deberá tener.deberá tener.

Chandler:Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas la estrategia es el elemento que determina las metas básicas de una empresa a largo plazo, así como la adopción de los básicas de una empresa a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.alcanzar estas metas.

Kenneth Andrews:Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrón de objetivos, la estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tan manera que para alcanzar estas metas, presentándolos de tan manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o serácual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será

Ansoff: Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar decisiones. Tiene cuatro componentes:tomar decisiones. Tiene cuatro componentes:


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– El alcance del producto/mercado: los productos que El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera.ofrece la empresa y los mercados en los que opera.

– El vector de crecimiento: los cambios que la empresa El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercado.proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercado.

– La ventaja competitiva: las propiedades particulares La ventaja competitiva: las propiedades particulares del producto que colocan a la empresa en una posición del producto que colocan a la empresa en una posición sólida ante sus competidores.sólida ante sus competidores.

– La sinergia: medida en que las diferentes partes de la La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, para lograr más de empresa pueden funcionar juntas, para lograr más de lo que podrían lograr si operara cada una por su lo que podrían lograr si operara cada una por su cuenta.cuenta.

Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en comúnelementos en común

• El ambienteEl ambiente• La misiónLa misión• El análisis de la situaciónEl análisis de la situación• La proyección de cómo aplicar sus recursos.La proyección de cómo aplicar sus recursos.

Tipos de estrategiaTipos de estrategia• Estrategia estándarEstrategia estándar• Estrategia realizadaEstrategia realizada• Estrategia deliberadaEstrategia deliberada• Estrategia emergenteEstrategia emergente• Estrategia no realizadaEstrategia no realizada


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Las cinco P de la estrategiaLas cinco P de la estrategiaSegún Mintzberg la estrategia es el patrón de una serie de acciones que Según Mintzberg la estrategia es el patrón de una serie de acciones que

ocurren en el tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define ocurren en el tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define de una manera pero que, implícitamente, se usa de diferentes manerasde una manera pero que, implícitamente, se usa de diferentes maneras

1.1. Estrategia como un plan:Estrategia como un plan: es una especie de curso de acción es una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una citación conscientemente determinado, una guía para abordar una citación específica.específica.

2.2. Estrategia como pauta de acción:Estrategia como pauta de acción: una maniobra para ganar la partida al una maniobra para ganar la partida al competidor.competidor.

3.3. Estrategia como patrón:Estrategia como patrón: es un modelo, un patrón en un flujo de acciones. es un modelo, un patrón en un flujo de acciones.4.4. Estrategia como posiciónEstrategia como posición: medio para ubicar a una organización en un : medio para ubicar a una organización en un

ambiente.ambiente.5.5. Estrategia como perspectiva:Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posición elegida, no solo consiste en una posición elegida,

sino también en un modo peculiar de percibir el mundo.sino también en un modo peculiar de percibir el mundo.Dimensiones de la estrategiaDimensiones de la estrategia1.1. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:

metas, políticas y secuencias de acción.metas, políticas y secuencias de acción.2.2. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos

clave.clave.3.3. La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo

desconocido.desconocido.4.4. Las organizaciones deberían tener varias estrategias jerárquicamente Las organizaciones deberían tener varias estrategias jerárquicamente

relacionadas y sustentables entre sí.relacionadas y sustentables entre sí.Criterios para que las estrategias sean eficacesCriterios para que las estrategias sean eficaces1.1. Objetivos claros y decisivosObjetivos claros y decisivos2.2. Conservar la iniciativaConservar la iniciativa3.3. ConcentraciónConcentración4.4. FlexibilidadFlexibilidad5.5. Liderazgo coordinado y comprometidoLiderazgo coordinado y comprometido6.6. SorpresaSorpresa7.7. SeguridadSeguridad


El esquema de las siete eses:El esquema de las siete eses:

(Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate (Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate goals).goals).

Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo. Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.

• Estructura:Estructura: es importante centrarse en aquellas dimensiones de la es importante centrarse en aquellas dimensiones de la organización que en determinados momentos serán importantes para la organización que en determinados momentos serán importantes para la evolución de la misma.evolución de la misma.

• Estrategia:Estrategia: representa la manera en que una compañía busca mejorar su representa la manera en que una compañía busca mejorar su posición frente a la competencia.posición frente a la competencia.

• Sistemas:Sistemas: son todos los procedimientos, formales e informales, que son todos los procedimientos, formales e informales, que hacen que una organización funcione.hacen que una organización funcione.

• Estilo:Estilo: no son las palabras sino los patrones de acción los que son no son las palabras sino los patrones de acción los que son decisivos.decisivos.

• Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que manera distribuye su tiempo.manera distribuye su tiempo.

• Personal:Personal: considerados como la fuente de recursos que deben ser considerados como la fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente.nutridos, desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente.

• Habilidades:Habilidades: el problema más difícil al intentar organizar una compañía el problema más difícil al intentar organizar una compañía es eliminar habilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y es eliminar habilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y estructuras, para que nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan.estructuras, para que nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan.

• Metas superiores:Metas superiores: valores y aspiraciones que van más allá de la valores y aspiraciones que van más allá de la declaración convencional de los objetivos corporativos.declaración convencional de los objetivos corporativos.


La concepción de estrategias (Hamel y Prahalad)La concepción de estrategias (Hamel y Prahalad)

Modelo OccidentalModelo Occidental: se concentra en el problema del enfrenta-: se concentra en el problema del enfrenta-

miento de estrategias, sostenido entre los muchos negociosmiento de estrategias, sostenido entre los muchos negocios

o funciones de una Empresa.o funciones de una Empresa.

creación de una cartera equilibrada de negocios.creación de una cartera equilibrada de negocios.

Modelo OrientalModelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema : encontrar una respuesta para el problema

de cómo apalancar los recursos escasos con el objeto de al-de cómo apalancar los recursos escasos con el objeto de al-

canzar metas aparentemente inalcanzables.canzar metas aparentemente inalcanzables.


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Salir de la rutinaSalir de la rutinaexamen para los altos examen para los altos

directivosdirectivosTres preguntas básicas.Tres preguntas básicas.• ¿qué porcentaje de su tiempo dedica a examinar ¿qué porcentaje de su tiempo dedica a examinar

cuestiones externas en lugar de cuestiones internas?cuestiones externas en lugar de cuestiones internas?• ¿qué porcentaje del tiempo que dedica a examinar ¿qué porcentaje del tiempo que dedica a examinar

cuestiones externas y futuras lo destina a imaginar cuestiones externas y futuras lo destina a imaginar como será el mundo dentro de cinco o diez años?como será el mundo dentro de cinco o diez años?

• ¿qué porcentaje del tiempo que dedica a las ¿qué porcentaje del tiempo que dedica a las cuestiones externas y futuras lo destina a celebrar cuestiones externas y futuras lo destina a celebrar consultas con sus colegas en las que el objetivo sea consultas con sus colegas en las que el objetivo sea crear una visión del futuro profundamente compartida crear una visión del futuro profundamente compartida en lugar de una visión personal e idiosincrásica?en lugar de una visión personal e idiosincrásica?


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Respuestas obtenidasRespuestas obtenidas• Normalmente se cumple la regla Normalmente se cumple la regla

40/30/20.40/30/20.• En promedio los altos directivos En promedio los altos directivos

dedican menos del 3 % (40% * dedican menos del 3 % (40% * 30%*20%= 2,4%)30%*20%= 2,4%)

• Lo ideal seria que los directivos Lo ideal seria que los directivos dediquen entre el 20% y el 50% de su dediquen entre el 20% y el 50% de su tiempo durante varios meses.tiempo durante varios meses.

• En conclusión lo urgente excluye lo En conclusión lo urgente excluye lo importante; el futuro apenas se explora.importante; el futuro apenas se explora.

..


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Entonces¿en que Entonces¿en que ocupan su tiempo?ocupan su tiempo?

• Reestructuración: el objetivo es eliminar las Reestructuración: el objetivo es eliminar las capas de grasa jerárquica, deshacerse de las capas de grasa jerárquica, deshacerse de las actividades que no rinden como debiera y actividades que no rinden como debiera y elevar la productividad de los activos.elevar la productividad de los activos.

• Reingeniería: aspira a acabar con el trabajo Reingeniería: aspira a acabar con el trabajo innecesario y establecer todos los procesos de innecesario y establecer todos los procesos de la empresa pensando en la satisfacción del la empresa pensando en la satisfacción del cliente, en la reducción del tiempo en los cliente, en la reducción del tiempo en los distintos ciclos productivos y en la calidad distintos ciclos productivos y en la calidad total (casi siempre es motivado por una total (casi siempre es motivado por una reducción de costos).reducción de costos).


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ReestructuraciónReestructuración• La reestructuración esta relacionada con La reestructuración esta relacionada con

el programa de transformación el programa de transformación organizativa, normalmente comprende organizativa, normalmente comprende una reducción de la plantilla, gastos una reducción de la plantilla, gastos generales, la concesión de poderes a los generales, la concesión de poderes a los empleados, revisión de los procesos y la empleados, revisión de los procesos y la racionalización de la cartera de racionalización de la cartera de negocios.negocios.

• Siempre tiene el mismo resultado: Siempre tiene el mismo resultado: menos empleados.menos empleados.


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Gestión del Gestión del denominadordenominador• La gestión del denominador es un atajo contable para aumentar La gestión del denominador es un atajo contable para aumentar

la productividad de los activos.la productividad de los activos.• El rendimiento de la inversión ( de los activos netos o del El rendimiento de la inversión ( de los activos netos o del

capital, etc) tiene dos componentes: un numerador que es la capital, etc) tiene dos componentes: un numerador que es la renta neta y un denominador, que es la inversión, los activos renta neta y un denominador, que es la inversión, los activos netos o el capital utilizado.netos o el capital utilizado.

• Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una tarea mas difícil que reducir los activos de la planilla. Para tarea mas difícil que reducir los activos de la planilla. Para aumentar el numerador, los altos directivos deben tener idea aumentar el numerador, los altos directivos deben tener idea de donde hay nuevas oportunidades, y prever los cambios de de donde hay nuevas oportunidades, y prever los cambios de las necesidades de los clientes y deben haber invertido en las necesidades de los clientes y deben haber invertido en adquirir nuevas competencias.adquirir nuevas competencias.

• El denominador es un instrumento mas rápido y seguro; para El denominador es un instrumento mas rápido y seguro; para reducir el denominador, los altos directivos no necesitan mucho reducir el denominador, los altos directivos no necesitan mucho mas que un lápiz rojo..mas que un lápiz rojo..

• Una reducción agresiva del denominador es una manera de Una reducción agresiva del denominador es una manera de vender rentablemente la cuota del mercadovender rentablemente la cuota del mercado..


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Consecuencias de la Consecuencias de la estrategia del estrategia del denominador.denominador.

• Costos sociales: las personas saben que son el Costos sociales: las personas saben que son el activo que mas fácilmente se tiende a activo que mas fácilmente se tiende a prescindir.prescindir.

• La reestructuración solo sirve para ganar La reestructuración solo sirve para ganar tiempo.tiempo.

• La reducción de plantilla intenta corregir con La reducción de plantilla intenta corregir con retraso los errores cometidos en el pasado, no retraso los errores cometidos en el pasado, no trata de crear mercados futuros.trata de crear mercados futuros.

• Es equivalente a la anorexia empresarial, puede Es equivalente a la anorexia empresarial, puede hacer adelgazar a una empresa pero no tiene hacer adelgazar a una empresa pero no tiene por que hacerla mas saludable.por que hacerla mas saludable.


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El problema de la El problema de la reingenieríareingeniería

• El problema de la reingeniería es que El problema de la reingeniería es que el objetivo no es tomar la delantera el objetivo no es tomar la delantera sino ponerse al día, es decir alcanzar sino ponerse al día, es decir alcanzar a los competidores existentes. a los competidores existentes.


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Regeneración de la Regeneración de la estrategiaestrategia

• No basta con que una empresa consiga ser mas No basta con que una empresa consiga ser mas pequeña, mejor y mas rápida, con todo lo importante pequeña, mejor y mas rápida, con todo lo importante que sean esta tareas; una empresa también debe ser que sean esta tareas; una empresa también debe ser capaz de reengendrarse, de regenerar sus capaz de reengendrarse, de regenerar sus estrategias centrales y de reinventar su sector.estrategias centrales y de reinventar su sector.

• Debe ser capaz de volverse diferente.Debe ser capaz de volverse diferente.• Una empresa cede operaciones actuales cuando Una empresa cede operaciones actuales cuando

disminuye de tamaño mas deprisa de lo que mejora. disminuye de tamaño mas deprisa de lo que mejora. Una empresa cede operaciones del mañana cuando Una empresa cede operaciones del mañana cuando mejora sin volverse diferente.mejora sin volverse diferente.

• Una empresa que no lleve a cabo una reevaluación Una empresa que no lleve a cabo una reevaluación fundamental será alcanzada en el camino del futuro.fundamental será alcanzada en el camino del futuro.

• Ser hoy el líder del mercado no es, por supuesto, lo Ser hoy el líder del mercado no es, por supuesto, lo mismo que serlo en el futuro.mismo que serlo en el futuro.


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Transformación del Transformación del sectorsector • En la mayoría de las empresas el programa En la mayoría de las empresas el programa

de transformación de la organización es de transformación de la organización es reactivo mas que iniciativoreactivo mas que iniciativo

• Una empresa que emprenda con éxito la Una empresa que emprenda con éxito la tarea de transformar su organización puede tarea de transformar su organización puede convertirse en una empresa ligera y veloz convertirse en una empresa ligera y veloz pero no en una pionera del sector.pero no en una pionera del sector.

• La tarea primordial de los altos directivos es La tarea primordial de los altos directivos es reinventar los sectores y regenerar las reinventar los sectores y regenerar las estrategias, no reingeniar los procesos.estrategias, no reingeniar los procesos.

• Una empresa solo puede controlar su propio Una empresa solo puede controlar su propio destino si sabe como controlar el destino de destino si sabe como controlar el destino de su sectorsu sector


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Una nueva visión Una nueva visión estratégicaestratégica

• ¿ que hace falta para llegar primero al futuro?¿ que hace falta para llegar primero al futuro?• Comprender los elementos diferenciales de la Comprender los elementos diferenciales de la

competencia por el futuro.competencia por el futuro.• Buscar las oportunidades del futuro y Buscar las oportunidades del futuro y

comprenderlas.comprenderlas.• Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba

hacia abajo.hacia abajo.• Ser capaz de ir mas deprisa que los competidores, Ser capaz de ir mas deprisa que los competidores,

y ser el primero en llegar al futuro.y ser el primero en llegar al futuro.• Llegar primero al futuro no es simplemente correr Llegar primero al futuro no es simplemente correr

mas que los competidores empeñados en mas que los competidores empeñados en conseguir el mismo premio, puede haber tantos conseguir el mismo premio, puede haber tantos premios como corredores, la imaginación es el premios como corredores, la imaginación es el único factor restrictivo.único factor restrictivo.


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La competencia por el La competencia por el futurofuturo

• Marcos de gestión empresarial.Marcos de gestión empresarial.

• La necesidad de diversidad genética.La necesidad de diversidad genética.

• Aumentar la variedad genética (ampliar Aumentar la variedad genética (ampliar el marco de gestión empresarial).el marco de gestión empresarial).

• Desaprender el pasado (terapia de Desaprender el pasado (terapia de sustitución de genes)sustitución de genes)

• La necesidad de reconstruir.La necesidad de reconstruir.


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Anticiparse al futuroAnticiparse al futuro• Los fundamentos de la anticipación.Los fundamentos de la anticipación.• Escapar de la miopía del mercado al que sirve la empresa.Escapar de la miopía del mercado al que sirve la empresa.• Escapar a la miopía del concepto tradicional de producto.Escapar a la miopía del concepto tradicional de producto.• Poner en cuestión los supuestos sobre la relación Poner en cuestión los supuestos sobre la relación

precio/calidad.precio/calidad.• Sed como los niños.Sed como los niños.• Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad.Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad.• Ser suficientemente humilde para especular.Ser suficientemente humilde para especular.• Valorar el eclecticismo.Valorar el eclecticismo.• Buscar metáforas y analogías.Buscar metáforas y analogías.• Llevar la contraria.Llevar la contraria.• No dejarse guiar por el clienteNo dejarse guiar por el cliente• Identificarse con las necesidades humanas. Identificarse con las necesidades humanas.


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A-Forjar una A-Forjar una arquitectura arquitectura estratégicaestratégica• No solo hay que imaginar el futuro sino también No solo hay que imaginar el futuro sino también

construirlo.construirlo.

• Transmite informaciónTransmite información: 1- dura (infraestructura de la : 1- dura (infraestructura de la tecnología de info.) 2- blanda (pautas vigentes de tecnología de info.) 2- blanda (pautas vigentes de comunicación entre personas y unidades)comunicación entre personas y unidades)

• los directivos necesitan tener una opinión sobre:los directivos necesitan tener una opinión sobre: 1) 1) ¿cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecerán a ¿cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecerán a los clientes en la próxima década? 2)¿cuales son las los clientes en la próxima década? 2)¿cuales son las nuevas competencias esenciales que se necesitan para nuevas competencias esenciales que se necesitan para ofrecer esos beneficios? 3)¿ como habrá de modificarse la ofrecer esos beneficios? 3)¿ como habrá de modificarse la relación con los clientes? Y comenzar hoy a conseguirlo.relación con los clientes? Y comenzar hoy a conseguirlo.

• Identifica las capacidades que hay que construir pero no Identifica las capacidades que hay que construir pero no especifica ¿como?especifica ¿como?


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• Lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el futuro. Lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el futuro. Es un vinculo esencial entre el hoy y el mañana.Es un vinculo esencial entre el hoy y el mañana.

• Es un plan general de aproximación a las oportunidades.Es un plan general de aproximación a las oportunidades.

• Una arquitectura estratégica no dura para siempre tarde o Una arquitectura estratégica no dura para siempre tarde o temprano mañana se convierte en hoy y la visión de futuro de temprano mañana se convierte en hoy y la visión de futuro de ayer s convierte en el saber convencional del hoy.ayer s convierte en el saber convencional del hoy.

• Para llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo y Para llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo y coherencia más que dinero y asumir riesgos.coherencia más que dinero y asumir riesgos.

• No implica necesariamente grandes inversiones o la asunción No implica necesariamente grandes inversiones o la asunción de riesgos que pongan en juego la empresa.de riesgos que pongan en juego la empresa.

• Cuanto mas lejos pongamos la vista más cuidado hay que Cuanto mas lejos pongamos la vista más cuidado hay que tener para no comprometer grandes cantidades de recursos.tener para no comprometer grandes cantidades de recursos.


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• Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas.sucesivas.

• Para competir por el futuro, un objetivo es maximizar Para competir por el futuro, un objetivo es maximizar el cociente entre aprendizaje y la inversión. Una el cociente entre aprendizaje y la inversión. Una empresa debe aprender a medida que avanza por empresa debe aprender a medida que avanza por medio de incursiones al mercado, adquiriendo medio de incursiones al mercado, adquiriendo competencia por medio de alianzas, etc..competencia por medio de alianzas, etc..

• No hace falta asumir muchos riesgos para ser el No hace falta asumir muchos riesgos para ser el primero en llegar al futuro.primero en llegar al futuro.

• Las rutas especificas para llegar al futuro solo se Las rutas especificas para llegar al futuro solo se conocen a medida que se avanza.conocen a medida que se avanza.

• A la larga es necesario hacer inversiones en A la larga es necesario hacer inversiones en competencias canales, ramas y desarrollo de prod.. competencias canales, ramas y desarrollo de prod..


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soñadora Mucha ambición. Poca capacidad para aprovechar sus recursos

dormida Mucha capacidad para desarrollar sus recursos. no posee ninguna ambición

perdedora No aspiraciones. No capacidad

vencedora Sí aspiraciones. Sí capacidad

Premisas de partida

Primera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una carera de productos y unidades de negocio.Segunda:la limitación de recursos no constituye un obstáculo para conseguir el liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservación del liderazgo.Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el mdo. y el efecto competitivo que son capas de producir con una cantidad dad de recursos.


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Construir fuerzas de acceso al Construir fuerzas de acceso al futurofuturo

““Competencias esenciales”:Competencias esenciales”: capacidades que capacidades que subyacen al liderazgo en una gama de productos o subyacen al liderazgo en una gama de productos o servicios. “es un conjunto de cualificaciones y servicios. “es un conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten ofrecer un determinado tecnologías que permiten ofrecer un determinado beneficio a los clientes” Ej: adquirir compet en el beneficio a los clientes” Ej: adquirir compet en el desarrollo de pantallas planas (Toshiba). desarrollo de pantallas planas (Toshiba).

Para captar futuras oportunidades, las empresas deben Para captar futuras oportunidades, las empresas deben saber hoy cuales son las competencias que debe saber hoy cuales son las competencias que debe adquirir para el futuro.adquirir para el futuro.

La inversión preventiva en una competencia esencial no La inversión preventiva en una competencia esencial no es un salto al vacío. Se debe tener imaginación para es un salto al vacío. Se debe tener imaginación para idear las numerosas maneras en que se puede idear las numerosas maneras en que se puede entregar el beneficio a los clientes.entregar el beneficio a los clientes.

Las competencias mas valiosas son las representan una Las competencias mas valiosas son las representan una puerta de acceso a una amplia variedad de posibles puerta de acceso a una amplia variedad de posibles mercados de productos.mercados de productos.


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3.3. Pensar de forma diferente sobre la Pensar de forma diferente sobre la organizaciónorganización

TESISTESIS ANTITESISANTITESIS SINTESISSINTESIS

Conjunto de la Conjunto de la empresaempresa

Unidades de Unidades de negocionegocio

InterconexionesInterconexiones

CentralizadaCentralizada DescentralizadaDescentralizada ColectivaColectiva

BurocráticaBurocrática Dotadas de Dotadas de poderespoderes

DirigidaDirigida

ClonesClones RenegadosRenegados ActivistasActivistas

Orientada a la Orientada a la tecnologíatecnología

Orientada al Orientada al clientecliente

Orientada a los Orientada a los beneficiosbeneficios

DiversificadaDiversificada Negocio CentralNegocio Central Competencia Competencia esencialesencial


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Gerencia y planeación Gerencia y planeación estratégica - JEAN PAUL estratégica - JEAN PAUL SALLENAVE - conceptoSALLENAVE - concepto

• Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de acción obtenida por una buena economía de de acción obtenida por una buena economía de fuerzas. La lucha por la libertad de acción es la fuerzas. La lucha por la libertad de acción es la esencia de la estrategia.esencia de la estrategia.

• Según B. D. Henderson una estrategia Según B. D. Henderson una estrategia empresarial es un plan de utilización y de empresarial es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.considerada.


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Componentes de una Componentes de una estrategia empresarialestrategia empresarial

1.1. Objetivos: claramente definidos Objetivos: claramente definidos (atributos, escalas de medición, normas, (atributos, escalas de medición, normas, horizonte temporal).horizonte temporal).

2.2. Plan de acción: a nivel de la empresa Plan de acción: a nivel de la empresa total y a nivel divisiones.total y a nivel divisiones.

3.3. Programas: funcionales que describen y Programas: funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones.cada una de las funciones.

4.4. Recursos: los requeridos para llevar a Recursos: los requeridos para llevar a cabo los programas.cabo los programas.


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“ “ Toda organización economica tiene tres Toda organización economica tiene tres objetivos organizacionales objetivos organizacionales independientes de la voluntad de los independientes de la voluntad de los dirigentes: dirigentes: Supervivencia,creciminto y Supervivencia,creciminto y utilidadutilidad”.”.

Supervivencia, crecimiento, utilidad: estas Supervivencia, crecimiento, utilidad: estas tres palabras definen el marco de estudio tres palabras definen el marco de estudio de la política empresarial y el imperativo de la política empresarial y el imperativo de la gerencia general: sobrevivir hoy y de la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el crecer mañana, para sobrevivir en el futuro. Las utilidades forjan la clave de futuro. Las utilidades forjan la clave de esta secuencia.esta secuencia.


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LA ESTRATEGIA DELLA ESTRATEGIA DELOCEANO AZULOCEANO AZUL

CONO DESARROLLAR UN NUEVO CONO DESARROLLAR UN NUEVO MERCADO DONDE LA COMPETENCI MERCADO DONDE LA COMPETENCI NO TIENE NINGUNA IMPORTANCIA.NO TIENE NINGUNA IMPORTANCIA.

W. CHAN KIM – RENEE W. CHAN KIM – RENEE MAUBORGNEMAUBORGNE

COPYRIGHT 2005COPYRIGHT 2005C


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INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LAINNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULESTRATEGIA DEL OCEANO AZULLa innovación en valor se crea en la región en la cual los actos La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos

de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores.compradores.

Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite una industria. El valor de los compradores las cuales compite una industria. El valor de los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen todavía mas cuando entran a operar las economías de escala todavía mas cuando entran a operar las economías de escala debido al mayor nivel de ventas emanado del valor superior.debido al mayor nivel de ventas emanado del valor superior.

COSTOS

VALOR PARA EL COMPRADOR

INNOVACION EN VALOR

LA BÚSQUEDA SIMULTANEA DE LA DIFERENCIACIÓN Y EL BAJO COSTO


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La estrategia del océano rojo La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano frente a la estrategia del océano azulazul

Estrategia del Estrategia del océano rojoocéano rojo

Estrategia del océano Estrategia del océano azulazul

Competir en el espacio Competir en el espacio existente del mercadoexistente del mercado

Crear un espacio sin competencia en Crear un espacio sin competencia en el mercado.el mercado.

Vencer ala competenciaVencer ala competencia Hacer que la competencia pierda Hacer que la competencia pierda toda importanciatoda importancia

Explotar la demanda existente Explotar la demanda existente en el mercadoen el mercado

Crear y capturar nueva demandaCrear y capturar nueva demanda

Elegir entre la disyuntiva de Elegir entre la disyuntiva de valoro costovaloro costo

Romper la disyuntiva de valor o Romper la disyuntiva de valor o costocosto

Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa actividades de una empresa con la decisión estratégica de con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo la diferenciación o del bajo costocosto

Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y propósito de lograr diferenciación y bajo costobajo costo


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Los seis principios de la Los seis principios de la estrategia del océano estrategia del océano azulazul• Principios de la formulaciónPrincipios de la formulación

1.1. Reconstruir las fronteras del mercadoReconstruir las fronteras del mercado

2.2. Enfocarse en la perspectiva global, no Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifrasen las cifras

3.3. Ir mas alla de la demanda existenteIr mas alla de la demanda existente

4.4. Desarrollar la secuencia estratégica Desarrollar la secuencia estratégica correctacorrecta

• Factores de riesgo Factores de riesgo atenuados por cada atenuados por cada principioprincipio

Riesgo de la búsquedaRiesgo de la búsqueda

Riesgo de plantaciónRiesgo de plantación

Riesgo de escalaRiesgo de escala

Riesgo de modelo de negociosRiesgo de modelo de negocios

• Principios de la ejecuciónPrincipios de la ejecución

55.. Superar los obstáculos clave de Superar los obstáculos clave de la organizaciónla organización

66.. Incorporar la ejecución dentro de Incorporar la ejecución dentro de l estrategial estrategia

• Factores de riesgo Factores de riesgo atenuados por cada atenuados por cada principioprincipio

Riesgo organizacionalRiesgo organizacional

Riesgo de gestiónRiesgo de gestión


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EL ESQUEMA DE LAS EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESCUATRO ACCIONES

Una nuevacurva de

valor

Crear ¿Cuáles variablesSe deben crear porque la

Industria nunca las haOfrecido?

Incrementar¿ Cuales variables se debenincrementar muy por encimade la norma de la industria?

Reducir ¿ Cuales variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

Eliminar ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?


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Matriz de las cuatro acciones: Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleilel caso del Cirque du Soleil

EliminarEliminarLas estrellasLas estrellas

Los espectáculos con Los espectáculos con animalesanimales

Las concesiones en los Las concesiones en los pasillospasillos

Las pistas múltiplesLas pistas múltiples

IncrementarIncrementarUn solo escenarioUn solo escenario

ReducirReducirLa diversión y el humorLa diversión y el humor

El suspenso y el peligroEl suspenso y el peligro

CrearCrearUn temaUn tema

Un ambiente refinadoUn ambiente refinado

Múltiples produccionesMúltiples producciones

Música y danza artísticaMúsica y danza artística


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¿Qué es un mapa ¿Qué es un mapa estratégico?estratégico?

•Es una representación Es una representación grafica y simplificada de la grafica y simplificada de la estrategia de una estrategia de una organización que le ayuda a organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro.de conducirse en el futuro.


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EL MAPA ESTRATEGICOHACE EXPLICITA LA RELACION CAUSA-EFECTOENTRE LOS OBJETIVOS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS



PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLA LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLA COMBINACIN DE PERSONAS, TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVO COMBINACIN DE PERSONAS, TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVO PARA APOYAR LAESTRATEGIA.PARA APOYAR LAESTRATEGIA.LOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION LOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION DE VALOR SOSTENIBLEDE VALOR SOSTENIBLE


ACTIVOS INTANGIBLESACTIVOS INTANGIBLES

• CAPITAL HUMANOCAPITAL HUMANO

• BASES DE DATOSBASES DE DATOS

• SISTEMAS DE INFORMACIONSISTEMAS DE INFORMACION

• PROCESOS DE ALTA CALIDADPROCESOS DE ALTA CALIDAD

• RELACIONES CON LOS CLIENTESRELACIONES CON LOS CLIENTES

• CAPACIDAD DE INNOVACIONCAPACIDAD DE INNOVACION

• CULTURACULTURA


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CCKKKKKKK








Perspectiva financiera

Mejorar estructura de costos

Aumentar utilización de activos

Mejorar valor para el cliente

Expandir oportunidades de ingreso

Perspectiva del cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección

Funcionalidad Servicios Socios

Perspectiva Gestión de operaciones Gestión de clientes Innovación Regulación y socialdel proceso Producir y entregar Mejorar valor Crear nuevos productos Mejorar comunidades y interno Productos y Servicios para el cliente y servicios medio ambiente

Como los activos Familia Portafolio Agenda del Creación deintangibles encajan en el de cargos de TI cambio alineaciónestratégico estratégicos estraatégicas organizacional y disposición

Capital Humano Capital de Información Capital organizacionalPerspectiva de aprendizaje

Cuadro 1.1 Disposición estratégica de los activos intangibles

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento del ingresoValor sostenido para el accionista

Propuesta de valor al cliente

*Sistemas *Banco de datos *Redes

*Habilidades *Entrenamiento *Conocimiento

*Cultura *Liderazgo *Alineación *Trabajo en equipo

Marca

ImagenRelaciónAtributos del producto/servicio


¿ Que es la estrategia?¿ Que es la estrategia?

Búsqueda de una posición idealBúsqueda de una posición ideal

A través de la creación de una posición A través de la creación de una posición

única en función de ventajas competitivas única en función de ventajas competitivas y creación de mejoras en las y creación de mejoras en las competencias centrales y en la estructura competencias centrales y en la estructura de la cadena de valorde la cadena de valor


Estrategia empresariaEstrategia empresariaEvolución Evolución control presupuestario control presupuestario

planeamiento estratégico planeamiento estratégico

DIRECCION DIRECCION

ESTRATEGICA ESTRATEGICA


FIJACION DE METAS FIJACION DE METAS ESTRTEGICASESTRTEGICAS Creación de valor económico a partir de la Creación de valor económico a partir de la

capacidad de fabricar productos y servicios en capacidad de fabricar productos y servicios en los cuales sus precios superen los costos de los cuales sus precios superen los costos de fabricación.fabricación.

Meta central de una empresa: “UTILIDAD”. Meta central de una empresa: “UTILIDAD”. Retorno s/inversion superior a largo plazoRetorno s/inversion superior a largo plazo

Posicionamiento y verdadera perfomance Posicionamiento y verdadera perfomance económica. Valor de los bienes intangibles.económica. Valor de los bienes intangibles.

El valor para los accionistas actual no deberia El valor para los accionistas actual no deberia ser el impulsor directo de la estrategiaser el impulsor directo de la estrategia


Factores determinantes de Factores determinantes de la rentabilidadla rentabilidad1.1. Sector industrialSector industrial2.2. Estructura de la industriaEstructura de la industria3.3. Posición relativa dentro de la industria Posición relativa dentro de la industria

Esto implica dos enfoques Expandir Esto implica dos enfoques Expandir la la

tortatorta

Redividir laRedividir la tortatorta


Ventajas competitivasVentajas competitivasSegún PORTER existen por: diferenciación, Según PORTER existen por: diferenciación,

costo menor y enfoque.costo menor y enfoque.Según HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de Según HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de

competencias centralescompetencias centralesOtros pregonan el acceso a recursos críticos, Otros pregonan el acceso a recursos críticos,

o factores claves de éxitoo factores claves de éxitoÚnica ventaja capacidad de aprender y Única ventaja capacidad de aprender y

cambiar. Innovación mirando al futuro. cambiar. Innovación mirando al futuro. Activos intangibles de la empresa. Activos intangibles de la empresa. Perspectiva del conocimiento y Perspectiva del conocimiento y aprendizaje: capital humano, capital de aprendizaje: capital humano, capital de información, capital organizacional – información, capital organizacional – KAPLAN Y NORTON KAPLAN Y NORTON


Factores determinantesFactores determinantes• Efectividad operativaEfectividad operativa

• Posicionamiento estratégicoPosicionamiento estratégico

Bases económicas: Bases económicas:

Perfomance superiorDe la unidad de negocios

Estructura de laindustria

Ventaja competitiva

Costos menores Precios mayores


Puntos de partidaPuntos de partida

• Análisis contextual y actual de la Análisis contextual y actual de la empresaempresa

• Análisis históricoAnálisis histórico

• Enfoque empíricoEnfoque empírico

• Migrar hacia la posición elegidaMigrar hacia la posición elegida

• Reforzar la posiciónReforzar la posición

Crecimiento rentable y sustentableCrecimiento rentable y sustentableAmpliar la estrategia Crear unidades independientes

•Introducir nuevas cosas•Profundizar posición estratégica•Expandirse geográficamente•Expandir el mercado

•Mejor control de riesgos


Barreras a considerar en Barreras a considerar en la formulación de la formulación de estrategiasestrategias Pensamiento errado del managementPensamiento errado del management Presiones externas para la convergenciaPresiones externas para la convergencia Sesgos en la toma de decisionesSesgos en la toma de decisiones Sesgos de los sistemas de costosSesgos de los sistemas de costos Presiones de crecimientoPresiones de crecimiento Falta de incentivos organizativosFalta de incentivos organizativos Deficiencias en la cadena de valorDeficiencias en la cadena de valor Deficiencias en los sistemas Deficiencias en los sistemas

administrativos y para la toma dedecisionesadministrativos y para la toma dedecisiones OtrosOtros


Estrategia de operaciones Estrategia de operaciones centrada en el clientecentrada en el cliente

Análisis de mercado

Entorno

Estrategia corporativa

Direcciones futuras

Prioridades competitivas

Estrategias funcionales

Capacidades actuales y futuras

ESTRATEGIA

DE

OPERACIONES

CENTRADA

EN

EL

CLIENTE


ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES OPERACIONES CENTRADA EN EL CENTRADA EN EL CLIENTECLIENTEANALISIS: NECESIDADES DEL ANALISIS: NECESIDADES DEL

MERCADOMERCADO

“ “CAPACIDADES” DE LA CAPACIDADES” DE LA ORGANIZACIONORGANIZACION

CONSECUENCIA

NECESIDAD: TRADUCCION EN PRIORIDADESCOMPETITIVAS, QUE APOYAN LAS DECISIONES DE LA GERENCIA DE OPERACIONES


ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE OPERACIONESOPERACIONESPRIORIDADES COMPETITIVASPRIORIDADES COMPETITIVAS• COSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTOCOSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTO

• CALIDAD: DISEÑO DE ALTO RENDIMIENTOCALIDAD: DISEÑO DE ALTO RENDIMIENTO

CALIDAD CONSISTENTECALIDAD CONSISTENTE

• TIEMPO: ENTREGA RAPIDATIEMPO: ENTREGA RAPIDA

ENTREGA A TIEMPOENTREGA A TIEMPO

VELOCIDAD DE DESARROLLOVELOCIDAD DE DESARROLLO

• FLEXIBILIDAD: PERSONALIZACIONFLEXIBILIDAD: PERSONALIZACION

FLEXIBILIDAD DEL VOLUMENFLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN


ALGUNAS (LAS MAS IMPORTANTES) ALGUNAS (LAS MAS IMPORTANTES) DECISIONES ESTRATEGICAS DE DECISIONES ESTRATEGICAS DE

OPERACIONESOPERACIONES PRODUCTOPRODUCTO PROCESOPROCESO DIMENSIONDIMENSION LOCALIZACIONLOCALIZACION TECNOLOGIATECNOLOGIA CALIDADCALIDAD


CONCLUSIONESCONCLUSIONES• LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES

UNA VISION PARA LA FUNCION DE UNA VISION PARA LA FUNCION DE OPERACIONES QUE ESTABLECE UN OPERACIONES QUE ESTABLECE UN IMPULSO GENERAL O DIRECCION IMPULSO GENERAL O DIRECCION PARA LA TOMA DE DECISIONES.PARA LA TOMA DE DECISIONES.

• ESTA SUJETA A LAS FUERZAS ESTA SUJETA A LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI COMO AL CONTEXTO Y LAS COMO AL CONTEXTO Y LAS MEGATENDENCIAS EN GENERAL.MEGATENDENCIAS EN GENERAL.

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Estrategia(4)CUATROfdr