estrategia(4)CUATRO.ppt

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGADMINISTRACION DE LA PRODUCCIONESTRATEGIA

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGConcepto de Estrategia y proceso de formacin DimensionesLa Estrategia como:1- Un medio de establecer el propsito de la organizacin2- Una definicin del campo competitivo de la empresa3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos dbiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva.4- Una manera de definir la gestin con perspectivas corporativa de negocios y funcionales.5- Un modelo de decisin coherente, unificador e integrador.6- Una definicin de cmo establecer las relaciones con sus stakeholders7- Expresin de propsito estratgico: exigir a la organizacin.8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la organizacin.9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el desarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenible


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGConcepto de Estrategia y proceso de formacinde la estrategiaQue es la Estrategia?Existen algunos elementos que tienen validez universal, otros dependen de :La naturaleza de la firmaSus miembrosSu estructuraSu culturaEs esencial que sustancia yprocesos no queden desasociadosSustancia: desempeo financiero superior diferenciando la firma de sus competidoresProceso: Provee la disciplina que permite que todos los directivos claves participen en forma activa de la estrategia de su empresa

Proceso de Formacin de EstrategiaPrimer Paso:Definir los protagonistas claves.Trabajarn en equipo?Se dividirn en grupos independientes?Cmo fluir la informacin de un grupo a otro?2Paso Qu tareas llevarn a cabodichos equipos?en que secuencia?existe un cronograma que impulsar dichos esfuerzos?Como seformular y comunicar la estrategia?a quienes?Ser un proceso disciplinado y racional?


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGDEFINICION DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA E..WRAPPE.C. para un informe anual: Orientada a los accionistas seala hacia donde Se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeo.E.C. para el directorio, los analistas financieros y los directivos intermedios. Es ms global, se orienta hacia los miembros internos de la empresa, y los participantes externos decisivos para la empresa

E.C. para los directivos superiores: Pretende profundizar los temas claves orientados por la empresa . Todos los movimientos y contramovimientos necesarios para fortalecer la posicin competitiva son tomados en cuenta.

E.C. privada del presidente ejecutivo. Figura esencial en el desarrollo de la visin y en el fructfero cumplimiento de la misma. Prescindiendo del gradode comunicatividad o participacin del estilo de gestin del presidenteejecutivo , siempre existe un vestigio de sus pensamientos ms ntimos que probablemente no sean compartidos por los dems.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGLAS TRES PERSPECTIVAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE NEGOCIOS Y FUNCIONAL


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGESTRATEGIA DE NEGOCIOS UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS - CONCEPTOEs una unidad operativa o un foco de planificacin, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores. (dimensin externa (clientes y mercados))


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGENFOQUE PARA LA SEGMENTACION DE LOS NEGOCIOS PROPUESTO POR ARTHUR D. LITTLE, INCLOS COMPETIDORESLOS PRECIOSLOS CLIENTESCALIDAD/ ESTILOSUSTITUCIONDESINVERSION O LIQUIDACION


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOSMISION DEL NEGOCIOATRACTIVO DE LA INDUSTRIAPOSICION COMPETITVA DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DENTRO DE LA INDUSTRIA


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGMISION DEL NEGOCIO

DEFINIR

ALCANCE (DONDE COMPETIR Y DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL NEGOCIO)

COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL NEGOCIO (como competir)


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGMISION Y VISIONMISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIN, EL PROPOSITO BASICO AL QUE SE DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS VALORES QUE GUIAN LAS ACTIVIDADES DE SUS EMPLEADOS.

VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE LOS OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ( DE 3 A 10 AOS) DE LA ORGANIZACIN. LA VISION SUELE EXPRESAR LA PERCEPCION QUE LA ORGANIZACIN QUIERE QUE EL MUNDO TENGA DE ELLA.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGMtodo Clsico Para La Formulacin De La Estrategia Aspectos Claves de la Estrategia Competitiva de una Empresa

Mercados ObjetivoComercializacinVentasDistribucinFabricacinMano de ObraComprasFinanzas y ControlLneas de ProductosI&DDefinicin de como va a competir la empresa


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGFACTORES EXTERNOS DE LA COMPAA FACTORE INTERNOS DE LA COMPAIA


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGDEFINIR CMO LA EMPRESA VA A COMPETIROBJETIVOS DE CRECIMIENTO DE LA RENTABILIDAD DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO DE SENSIBILIDAD SOCIAL, ETCTERA


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGMETODOLOGIA PARA DEFINIR LA MISION DEL NEGOCIOPASO 1. Definicin del marco temporalPASO 2. Determinacin del alcance y las competencias nicas del negocioPASO 3. Determinacin de los segmentos producto-mercado.PASO 4.Desafos a partir de los cambios de la misinPASO 5. Declaracin de la MISION.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEXAMEN DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO. Anlisis del atractivo de la industria a travs de el modelo de las 5 fuerzas (PORTER) (anlisis estructural de la industria)Anlisis de los factores externos.Anlisis de grupos estratgicos.Anlisis financiero


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGAnlisis estructural de la industriaIntensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria.Algunos factores determinantes.Concentracin y equilibrio entre competidores.Crecimiento de la industria.Costo fijo (o de almacenamiento.)respecto del valor agregadoDiferenciacin del producto.Incremento de la capacidad intermitente.Costos de cambio.Intereses estratgicos corporativos. Identidad de la marca.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGPasos para el anlisis estructuralDefinir el sector industrialDefinir los grupos estratgicosAnalizar las fuerzas competitivasNuevos actores en el anlisis estructuralAnalizar los productores de futuroAnlisis de los competidores mas significativosIndicadores de mercadoAnalizar la estabilidad del sectorAnlisis F.O.D.A.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGObjetivos del anlisisPoder defenderse mejor de las fuerzas del mercadoVolcarlas a nuestro favorDesarrollar mas la estrategiaAnalizar capacidadesAnalizar competencias centrales a desarrollarAclarar reas de oportunidad y de mejores resultadosPercibir zonas riesgosas


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGAnlisis Estructural De Los Sectores IndustrialesCOMPETIDORES POTENCIALESCOMPRADORESPROVEEDORESCOMPETIDORESSUSTITUTOSAmenaza de productos o servicios sustitutosPoder Negociador de los proveedoresPoder Negociador de los clientesAmenaza de nuevos ingresos


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGAmenazas de nuevos participantesBarreras de entrada (rentabilidad).Economas de escala.Diferenciacin del producto.Identificacin de la marca-Costo de cambio.Acceso a los canales de distribucin.Requerimientos de capital.Acceso a la tecnologa.Experiencia y efecto del aprendizaje.Acceso preferencial a las materias primas.Otros.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGAccin del Gobierno.

Proteccin de la industria.Regulacin de la industria.Coherencia de las polticas.Movimientos de capital entre los pases.Derechos Aduaneros.Cambio de monedas Extranjeras.Propiedad Extranjera.Propiedad intelectual.Asistencia proporcionada a los competidores.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGBarreras de salida (estabilidad).

Especializacin de activos.Costos de salida que se realiza una sola vez.Interrelaciones estratgicas con otros negocios.Barreras emocionales.Restricciones gubernamentales y sociales.Otras.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGUn dilema central:cuando competir y cuando cooperarDiferentes industrias logran diferentes niveles de rentabilidad.(la industria s importa)Hay alto grado de variabilidad en los niveles de rentabilidad entre empresas que compiten en una industria dada.(La estructura de la industria y la posicin competitiva juntas afectan el desempeo del negocio).El comportamiento de la industria parece cambiar drsticamente a travs del tiempo. NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE IMPORTANTES


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEvaluacin interna a nivel del negocioLa cadena de valor


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGDefinicin de las actividades en la cadena de valor

ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA MARGENGESTION DE RECURSOS HUMANOSDESARROLLO DE TECNOLOGIAADQUISICIONESLOGISTICA DE ENTRADAOPERACIONES LOGISTICA DE SALIDACOMERCIALIZACION Y VENTASSERVICIO DE POST- VENTAMARGENACTIVIDADES PRIMARIAS


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEstrategias competitivas genricas Ventaja competitiva

Alcance del mercadoCosto menorDiferenciacinAmplioLiderazgo en costosDiferenciacin RestringidoConcentracin en costosConcentracin en la diferenciacin


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGFormulacin de la estrategia del negocioPASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la industria/ fortaleza del negocio. ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

FORTALEZA DEL NEGOCIOALTAMEDIABAJAALTACRECIMIENTO. BUSQUEDA DE PREDOMINIO. MAXIMIZAR LA INVERSIONIDENTIFICAR SEGMENTOS DE CRECIMIENTO. INVERTIR FUERTEMENTE. MANTENER LA POSICION EN OTRAS PARTESMANTENER LA POSICION GENERAL .BUSCAR FLUJO DE FONDOS. INVERTIR A NIVEL DE MANTENIMIENTO.MEDIAEVALUAR POTENCIAL PARA EL LIDERAZGO A TRAVES DE LA SEGMENTACION. IDENTIFICAR LAS DEBILIDADESIDENTIFICAR LOS SEGMENTOS DE CRECIMIENTO. ESPECIALIZARSE. INVERTIR EN FORMA SELECTIVAELIMINAR LINEAS. MINIMIZAR LA INVERSION. POSICIONARSE PARA REESTRUCTURACIONBAJAESPECIALIZARSE. BUSCAR NICHOS. CONSIDERAR ADQUISICIONESESPECIALIZARSE. BUSCAR NICHOS. CONSIDERAR LA SALIDA.CONFIAR EN LA CALIDAD DE ESTADISTA DEL LIDER. ATACAR LOS GENERADORES DE EFECTIVO DE LOS COMPETIDORES. SALIDA Y ABANDONO OPORTUNO.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEl marco de posicionamiento-sostenibilidad-evaluacin-flexibilidadPosicionamiento: la evaluacin del carcter nico de la ventaja competitiva.Sostenibilidad: la evaluacin de la durabilidad de la ventaja competitiva.Evaluacin: la estimacin del valor creado por la estrategia propuesta.Flexibilidad: la evaluacin de la adaptabilidad de la estrategia propuesta. Merck- Medco


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGNiveles de formulacin de la Estrategia Corporativa De Negocios Funcional.Benchmarking Funcional Interno

Competencia de la misma Industria

World Class UNO CONTRA UNO UNIDAD FUNCIONAL CONTRA UNIDAD FUNCIONAL DE LA MISMA ORGANIZACIN


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGReingeniera Michael Hammer & James Champy (1993)2 TiposReingeniera de ProcesosReingeniera de NegocioReingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez.DEFINICIN


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGSegmentacin funcional: seleccin de las unidades de anlisis funcional (UAF).La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor Fuente: Competitive Advantage Porter 1993


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGContribuciones del Modelo Delta

ContribucinMetaImplicacinMtodoEl tringuloAbrir la mente a nuevas posiciones estratgicasEl mejor producto no siempre ganaTres opciones estratgicas diferentes:. Mejor producto. Solucin integral para el cliente . Consolidacin del sistemaProceso de adaptacinIntegracin de estrategia y ejecucinLa ejecucin no es el problema, sino la integracin con la estrategiaLa ejecucin se logra mediante tres procesos de adaptacin:. Eficacia operacional. Orientacin al cliente. Innovacincuyos papeles deben cambiar para alcanzar las diferentes posiciones estratgicasMediciones agregadasMedicin del xitoBuenos indicadores financieros no siempre llevan a buenos resultadosLas mediciones agregadas de desempeo deben reflejar cada uno de los procesos de adaptacin y su papel basado en la posicin estratgica. Desempeo del producto. Desempeo del cliente. Desempeo de las empresas complementariasMediciones detalladas y retroalimenta-cinDescubrir los factores determinantes del desempeoGestin basada en los promedios lleva a un desempeo por debajo del promedioEl negocio no es lineal. El desempeo, particularmente el vnculo con el cliente, est concentrado. Las mediciones detalladas nos permiten concentramos en los factores determinantes del desempeo para detectar la variabilidad, explicar, aprender y actuar


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGCompetencia basada en la economa del sistema: Enganche de las empresas complementarias, exclusin de los competidores, estndares de propiedad registradaCompetencia basada en la economa del producto: Posicionamiento basado en el liderazgo en costos o en la diferenciacin de productosCompetencia basada en la economa del cliente: Reduccin de los costos del cliente o aumento de sus beneficios.El modelo de negocios: Tres opciones distintas de posicionamiento estratgico.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGModelo delta: Una mueva perspectiva para los negocios Proceso de desarrollo de nuevos productos Debe asegurar un flujo continuo de nuevos productos y servicios para mantener la factibilidad futura del negocio Gestin de interfaz con el cliente Identificacin y seleccin de los clientes atractivos y realizacin de esfuerzos para mejorar su desempeoDebe establecer la mejor estructura de ingresos para el negocio Produccin y despacho de bienes y servicios a clientes Debe producir el costo y la estructura de activos ms eficaz posible para apoyar la posicin estratgica seleccionada para el negocioLos procesos de adaptacin: enlace entre estrategia y ejecucin


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEl tringulo: La estrategia basada en el vnculo con el cliente.Reinterpretacin de las 5 fuerzas Porter a travs del Modelo Delta


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGLA CADENA DE VALOR INTEGRADA COMPLETA.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGMODELO TRADICIONALMODELO NUEVO


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGComponentes de la agenda estratgica


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGCreacin de una agenda estratgica


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGDefiniciones de estrategia

Von Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo a una situacin concreta.

Peter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberan saber qu recursos tiene su empresa y cules deber tener.

Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas bsicas de una empresa a largo plazo, as como la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.

Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentndolos de tan manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser

Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar decisiones. Tiene cuatro componentes:


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEl alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera.El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercado.La ventaja competitiva: las propiedades particulares del producto que colocan a la empresa en una posicin slida ante sus competidores.La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, para lograr ms de lo que podran lograr si operara cada una por su cuenta.

Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en comnEl ambienteLa misinEl anlisis de la situacinLa proyeccin de cmo aplicar sus recursos.

Tipos de estrategiaEstrategia estndarEstrategia realizadaEstrategia deliberadaEstrategia emergenteEstrategia no realizada


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGLas cinco P de la estrategiaSegn Mintzberg la estrategia es el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define de una manera pero que, implcitamente, se usa de diferentes maneras

Estrategia como un plan: es una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una citacin especfica.Estrategia como pauta de accin: una maniobra para ganar la partida al competidor.Estrategia como patrn: es un modelo, un patrn en un flujo de acciones.Estrategia como posicin: medio para ubicar a una organizacin en un ambiente.Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar de percibir el mundo.Dimensiones de la estrategiaLas estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas, polticas y secuencias de accin.Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave.La estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido.Las organizaciones deberan tener varias estrategias jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s.Criterios para que las estrategias sean eficacesObjetivos claros y decisivosConservar la iniciativaConcentracinFlexibilidadLiderazgo coordinado y comprometidoSorpresaSeguridad


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEl esquema de las siete eses:(Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate goals).Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.

Estructura: es importante centrarse en aquellas dimensiones de la organizacin que en determinados momentos sern importantes para la evolucin de la misma.Estrategia: representa la manera en que una compaa busca mejorar su posicin frente a la competencia.Sistemas: son todos los procedimientos, formales e informales, que hacen que una organizacin funcione.Estilo: no son las palabras sino los patrones de accin los que son decisivos. Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que manera distribuye su tiempo.Personal: considerados como la fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente.Habilidades: el problema ms difcil al intentar organizar una compaa es eliminar habilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y estructuras, para que nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan.Metas superiores: valores y aspiraciones que van ms all de la declaracin convencional de los objetivos corporativos.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGLa concepcin de estrategias (Hamel y Prahalad)Modelo Occidental: se concentra en el problema del enfrenta-miento de estrategias, sostenido entre los muchos negocioso funciones de una Empresa.creacin de una cartera equilibrada de negocios.

Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema de cmo apalancar los recursos escasos con el objeto de al-canzar metas aparentemente inalcanzables.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGSalir de la rutinaexamen para los altos directivos

Tres preguntas bsicas.qu porcentaje de su tiempo dedica a examinar cuestiones externas en lugar de cuestiones internas?qu porcentaje del tiempo que dedica a examinar cuestiones externas y futuras lo destina a imaginar como ser el mundo dentro de cinco o diez aos?qu porcentaje del tiempo que dedica a las cuestiones externas y futuras lo destina a celebrar consultas con sus colegas en las que el objetivo sea crear una visin del futuro profundamente compartida en lugar de una visin personal e idiosincrsica?


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGRespuestas obtenidasNormalmente se cumple la regla 40/30/20.En promedio los altos directivos dedican menos del 3 % (40% * 30%*20%= 2,4%)Lo ideal seria que los directivos dediquen entre el 20% y el 50% de su tiempo durante varios meses.En conclusin lo urgente excluye lo importante; el futuro apenas se explora. .


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEntoncesen que ocupan su tiempo?Reestructuracin: el objetivo es eliminar las capas de grasa jerrquica, deshacerse de las actividades que no rinden como debiera y elevar la productividad de los activos.Reingeniera: aspira a acabar con el trabajo innecesario y establecer todos los procesos de la empresa pensando en la satisfaccin del cliente, en la reduccin del tiempo en los distintos ciclos productivos y en la calidad total (casi siempre es motivado por una reduccin de costos).


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGReestructuracin

La reestructuracin esta relacionada con el programa de transformacin organizativa, normalmente comprende una reduccin de la plantilla, gastos generales, la concesin de poderes a los empleados, revisin de los procesos y la racionalizacin de la cartera de negocios.Siempre tiene el mismo resultado: menos empleados.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGGestin del denominadorLa gestin del denominador es un atajo contable para aumentar la productividad de los activos.El rendimiento de la inversin ( de los activos netos o del capital, etc) tiene dos componentes: un numerador que es la renta neta y un denominador, que es la inversin, los activos netos o el capital utilizado.Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una tarea mas difcil que reducir los activos de la planilla. Para aumentar el numerador, los altos directivos deben tener idea de donde hay nuevas oportunidades, y prever los cambios de las necesidades de los clientes y deben haber invertido en adquirir nuevas competencias.El denominador es un instrumento mas rpido y seguro; para reducir el denominador, los altos directivos no necesitan mucho mas que un lpiz rojo..Una reduccin agresiva del denominador es una manera de vender rentablemente la cuota del mercado.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGConsecuencias de la estrategia del denominador. Costos sociales: las personas saben que son el activo que mas fcilmente se tiende a prescindir.La reestructuracin solo sirve para ganar tiempo.La reduccin de plantilla intenta corregir con retraso los errores cometidos en el pasado, no trata de crear mercados futuros.Es equivalente a la anorexia empresarial, puede hacer adelgazar a una empresa pero no tiene por que hacerla mas saludable.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEl problema de la reingenieraEl problema de la reingeniera es que el objetivo no es tomar la delantera sino ponerse al da, es decir alcanzar a los competidores existentes.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGRegeneracin de la estrategiaNo basta con que una empresa consiga ser mas pequea, mejor y mas rpida, con todo lo importante que sean esta tareas; una empresa tambin debe ser capaz de reengendrarse, de regenerar sus estrategias centrales y de reinventar su sector.Debe ser capaz de volverse diferente.Una empresa cede operaciones actuales cuando disminuye de tamao mas deprisa de lo que mejora. Una empresa cede operaciones del maana cuando mejora sin volverse diferente.Una empresa que no lleve a cabo una reevaluacin fundamental ser alcanzada en el camino del futuro.Ser hoy el lder del mercado no es, por supuesto, lo mismo que serlo en el futuro.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGTransformacin del sector En la mayora de las empresas el programa de transformacin de la organizacin es reactivo mas que iniciativo Una empresa que emprenda con xito la tarea de transformar su organizacin puede convertirse en una empresa ligera y veloz pero no en una pionera del sector.La tarea primordial de los altos directivos es reinventar los sectores y regenerar las estrategias, no reingeniar los procesos.Una empresa solo puede controlar su propio destino si sabe como controlar el destino de su sector


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGUna nueva visin estratgica que hace falta para llegar primero al futuro?Comprender los elementos diferenciales de la competencia por el futuro.Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas.Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba hacia abajo.Ser capaz de ir mas deprisa que los competidores, y ser el primero en llegar al futuro.Llegar primero al futuro no es simplemente correr mas que los competidores empeados en conseguir el mismo premio, puede haber tantos premios como corredores, la imaginacin es el nico factor restrictivo.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGLa competencia por el futuroMarcos de gestin empresarial.La necesidad de diversidad gentica.Aumentar la variedad gentica (ampliar el marco de gestin empresarial).Desaprender el pasado (terapia de sustitucin de genes)La necesidad de reconstruir.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGAnticiparse al futuro Los fundamentos de la anticipacin.Escapar de la miopa del mercado al que sirve la empresa.Escapar a la miopa del concepto tradicional de producto.Poner en cuestin los supuestos sobre la relacin precio/calidad.Sed como los nios.Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad.Ser suficientemente humilde para especular.Valorar el eclecticismo.Buscar metforas y analogas.Llevar la contraria.No dejarse guiar por el clienteIdentificarse con las necesidades humanas.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGA-Forjar una arquitectura estratgicaNo solo hay que imaginar el futuro sino tambin construirlo.Transmite informacin: 1- dura (infraestructura de la tecnologa de info.) 2- blanda (pautas vigentes de comunicacin entre personas y unidades)los directivos necesitan tener una opinin sobre: 1) cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecern a los clientes en la prxima dcada? 2)cuales son las nuevas competencias esenciales que se necesitan para ofrecer esos beneficios? 3) como habr de modificarse la relacin con los clientes? Y comenzar hoy a conseguirlo.Identifica las capacidades que hay que construir pero no especifica como?


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGLo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el futuro. Es un vinculo esencial entre el hoy y el maana.Es un plan general de aproximacin a las oportunidades.

Una arquitectura estratgica no dura para siempre tarde o temprano maana se convierte en hoy y la visin de futuro de ayer s convierte en el saber convencional del hoy.Para llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo y coherencia ms que dinero y asumir riesgos.

No implica necesariamente grandes inversiones o la asuncin de riesgos que pongan en juego la empresa.Cuanto mas lejos pongamos la vista ms cuidado hay que tener para no comprometer grandes cantidades de recursos.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGLlegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas.Para competir por el futuro, un objetivo es maximizar el cociente entre aprendizaje y la inversin. Una empresa debe aprender a medida que avanza por medio de incursiones al mercado, adquiriendo competencia por medio de alianzas, etc..No hace falta asumir muchos riesgos para ser el primero en llegar al futuro.Las rutas especificas para llegar al futuro solo se conocen a medida que se avanza.A la larga es necesario hacer inversiones en competencias canales, ramas y desarrollo de prod..


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGPremisas de partidaPrimera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una carera de productos y unidades de negocio.Segunda:la limitacin de recursos no constituye un obstculo para conseguir el liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservacin del liderazgo.Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el mdo. y el efecto competitivo que son capas de producir con una cantidad dad de recursos.


soadora

Mucha ambicin. Poca capacidad para aprovechar sus recursos

dormida

Mucha capacidad para desarrollar sus recursos. no posee ninguna ambicin

perdedora

No aspiraciones.

No capacidad

vencedora

S aspiraciones.

S capacidad

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGConstruir fuerzas de acceso al futuroCompetencias esenciales: capacidades que subyacen al liderazgo en una gama de productos o servicios. es un conjunto de cualificaciones y tecnologas que permiten ofrecer un determinado beneficio a los clientes Ej: adquirir compet en el desarrollo de pantallas planas (Toshiba). Para captar futuras oportunidades, las empresas deben saber hoy cuales son las competencias que debe adquirir para el futuro.La inversin preventiva en una competencia esencial no es un salto al vaco. Se debe tener imaginacin para idear las numerosas maneras en que se puede entregar el beneficio a los clientes.Las competencias mas valiosas son las representan una puerta de acceso a una amplia variedad de posibles mercados de productos.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG3. Pensar de forma diferente sobre la organizacin

TESISANTITESISSINTESISConjunto de la empresaUnidades de negocioInterconexionesCentralizadaDescentralizadaColectivaBurocrticaDotadas de poderesDirigidaClonesRenegadosActivistasOrientada a la tecnologaOrientada al clienteOrientada a los beneficiosDiversificadaNegocio CentralCompetencia esencial


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGGerencia y planeacin estratgica - JEAN PAUL SALLENAVE - conceptoAlcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de accin obtenida por una buena economa de fuerzas. La lucha por la libertad de accin es la esencia de la estrategia.Segn B. D. Henderson una estrategia empresarial es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGComponentes de una estrategia empresarialObjetivos: claramente definidos (atributos, escalas de medicin, normas, horizonte temporal).Plan de accin: a nivel de la empresa total y a nivel divisiones.Programas: funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones.Recursos: los requeridos para llevar a cabo los programas.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG Toda organizacin economica tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes: Supervivencia,creciminto y utilidad.Supervivencia, crecimiento, utilidad: estas tres palabras definen el marco de estudio de la poltica empresarial y el imperativo de la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer maana, para sobrevivir en el futuro. Las utilidades forjan la clave de esta secuencia.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGINNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULLa innovacin en valor se crea en la regin en la cual los actos de una compaa inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores.

Las economas se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite una industria. El valor de los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen todava mas cuando entran a operar las economas de escala debido al mayor nivel de ventas emanado del valor superior. COSTOSVALOR PARA EL COMPRADORINNOVACION EN VALORLA BSQUEDA SIMULTANEA DE LA DIFERENCIACIN Y EL BAJO COSTO


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGLa estrategia del ocano rojo frente a la estrategia del ocano azul

Estrategia del ocano rojoEstrategia del ocano azul

Competir en el espacio existente del mercadoCrear un espacio sin competencia en el mercado. Vencer ala competenciaHacer que la competencia pierda toda importanciaExplotar la demanda existente en el mercadoCrear y capturar nueva demandaElegir entre la disyuntiva de valoro costoRomper la disyuntiva de valor o costoAlinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costoAlinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGLos seis principios de la estrategia del ocano azulPrincipios de la formulacin

Reconstruir las fronteras del mercadoEnfocarse en la perspectiva global, no en las cifrasIr mas alla de la demanda existenteDesarrollar la secuencia estratgica correcta

Factores de riesgo atenuados por cada principio Riesgo de la bsqueda Riesgo de plantacin

Riesgo de escala Riesgo de modelo de negociosPrincipios de la ejecucin

5. Superar los obstculos clave de la organizacin6. Incorporar la ejecucin dentro de l estrategiaFactores de riesgo atenuados por cada principio Riesgo organizacional

Riesgo de gestin


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESUna nuevacurva devalorCrear Cules variablesSe deben crear porque la Industria nunca las haOfrecido?Incrementar Cuales variables se debenincrementar muy por encimade la norma de la industria?Reducir Cuales variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?Eliminar Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGMatriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil

EliminarLas estrellasLos espectculos con animalesLas concesiones en los pasillosLas pistas mltiplesIncrementarUn solo escenario

ReducirLa diversin y el humorEl suspenso y el peligroCrearUn temaUn ambiente refinadoMltiples produccionesMsica y danza artstica


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGQu es un mapa estratgico?Es una representacin grafica y simplificada de la estrategia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro.


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEL MAPA ESTRATEGICOHACE EXPLICITA LA RELACION CAUSA-EFECTOENTRE LOS OBJETIVOS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLA COMBINACIN DE PERSONAS, TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVO PARA APOYAR LAESTRATEGIA.LOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION DE VALOR SOSTENIBLE


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGACTIVOS INTANGIBLES

CAPITAL HUMANOBASES DE DATOSSISTEMAS DE INFORMACIONPROCESOS DE ALTA CALIDADRELACIONES CON LOS CLIENTESCAPACIDAD DE INNOVACIONCULTURA


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGCCKKKKKKK




Hoja1

Cuadro 1.1 Disposicin estratgica de los activos intangibles

Valor sostenido para el accionista

Estrategia de productividadEstrategia de crecimiento del ingreso

Perspectiva financieraMejorar estructura de costosAumentar utilizacin de activosMejorar valor para el clienteExpandir oportunidades de ingreso

Propuesta de valor al cliente

Perspectiva del clientePrecioCalidadDisponibilidadSeleccinFuncionalidadServiciosSociosMarca

Atributos del producto/servicioRelacinImagen

PerspectivaGestin de operacionesGestin de clientesInnovacinRegulacin y social

del procesoProducir y entregarMejorar valorCrear nuevos productosMejorar comunidades y

internoProductos y Serviciospara el clientey serviciosmedio ambiente

Como los activosFamiliaPortafolioAgenda delCreacin de

intangibles encajan en elde cargosde TIcambioalineacin

estratgicoestratgicosestraatgicasorganizacionaly disposicin

Capital HumanoCapital de InformacinCapital organizacional

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento*Habilidades *Entrenamiento *Conocimiento*Sistemas *Banco de datos *Redes*Cultura *Liderazgo *Alineacin *Trabajo en equipo

Hoja2

Hoja3

por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG Que es la estrategia?Bsqueda de una posicin ideal

A travs de la creacin de una posicin nica en funcin de ventajas competitivas y creacin de mejoras en las competencias centrales y en la estructura de la cadena de valor


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEstrategia empresariaEvolucin control presupuestario

planeamiento estratgico

DIRECCION ESTRATEGICA


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGFIJACION DE METAS ESTRTEGICAS Creacin de valor econmico a partir de la capacidad de fabricar productos y servicios en los cuales sus precios superen los costos de fabricacin. Meta central de una empresa: UTILIDAD. Retorno s/inversion superior a largo plazo Posicionamiento y verdadera perfomance econmica. Valor de los bienes intangibles. El valor para los accionistas actual no deberia ser el impulsor directo de la estrategia


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGFactores determinantes de la rentabilidadSector industrialEstructura de la industriaPosicin relativa dentro de la industria

Esto implica dos enfoques Expandir la torta

Redividir la torta


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGVentajas competitivasSegn PORTER existen por: diferenciacin, costo menor y enfoque.Segn HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de competencias centralesOtros pregonan el acceso a recursos crticos, o factores claves de xitonica ventaja capacidad de aprender y cambiar. Innovacin mirando al futuro. Activos intangibles de la empresa. Perspectiva del conocimiento y aprendizaje: capital humano, capital de informacin, capital organizacional KAPLAN Y NORTON


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGFactores determinantesEfectividad operativaPosicionamiento estratgicoBases econmicas: Perfomance superiorDe la unidad de negociosEstructura de laindustriaVentaja competitivaCostos menoresPrecios mayores


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGPuntos de partidaAnlisis contextual y actual de la empresaAnlisis histricoEnfoque empricoMigrar hacia la posicin elegidaReforzar la posicinCrecimiento rentable y sustentableAmpliar la estrategiaCrear unidades independientesIntroducir nuevas cosasProfundizar posicin estratgicaExpandirse geogrficamenteExpandir el mercadoMejor control de riesgos


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGBarreras a considerar en la formulacin de estrategias Pensamiento errado del management Presiones externas para la convergencia Sesgos en la toma de decisiones Sesgos de los sistemas de costos Presiones de crecimiento Falta de incentivos organizativos Deficiencias en la cadena de valor Deficiencias en los sistemas administrativos y para la toma dedecisiones Otros


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGEstrategia de operaciones centrada en el clienteAnlisis de mercadoEntornoEstrategia corporativaDirecciones futurasPrioridades competitivasEstrategias funcionalesCapacidades actuales y futurasESTRATEGIA

DE

OPERACIONES

CENTRADA

EN

EL

CLIENTE


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGESTRATEGIA DE OPERACIONES CENTRADA EN EL CLIENTEANALISIS: NECESIDADES DEL MERCADO CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIONCONSECUENCIANECESIDAD: TRADUCCION EN PRIORIDADESCOMPETITIVAS, QUE APOYAN LAS DECISIONES DE LA GERENCIA DE OPERACIONES


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGESTRATEGIA DE OPERACIONESPRIORIDADES COMPETITIVASCOSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTOCALIDAD: DISEO DE ALTO RENDIMIENTO CALIDAD CONSISTENTETIEMPO: ENTREGA RAPIDA ENTREGA A TIEMPO VELOCIDAD DE DESARROLLOFLEXIBILIDAD: PERSONALIZACION FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGALGUNAS (LAS MAS IMPORTANTES) DECISIONES ESTRATEGICAS DE OPERACIONES PRODUCTO PROCESO DIMENSION LOCALIZACION TECNOLOGIA CALIDAD


por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARGCONCLUSIONESLA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES UNA VISION PARA LA FUNCION DE OPERACIONES QUE ESTABLECE UN IMPULSO GENERAL O DIRECCION PARA LA TOMA DE DECISIONES.ESTA SUJETA A LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI COMO AL CONTEXTO Y LAS MEGATENDENCIAS EN GENERAL.


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estrategia(4)CUATRO.ppt