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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
MEDIA GENERAL DEL MUNICIPIO MARA.
Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas
Autora: Lcda. Yulenis Molero
Tutora: Dra. Roselia Morillo
Maracaibo, mayo de 2012
4
DEDICATORIA
Dedico mis logros y éxitos obtenidos con estos
estudios al ser más supremo de la tierra “Dios” y a su hijo
Jesús Cristo, que me dieron la sabiduría y entendimiento
para alcanzar mi objetivo. Especialmente por darme una
familia fuerte, paciente, constante y amorosa, siendo así los
pilares fundamentales en quienes me apoye y consolé en los
momentos difíciles que se convirtieron en barreras superadas
con optimismo.
Al profesorado de la Universidad del Zulia, por el
aporte intelectual, ya que fueron la fuente innovadora que
organizaron mis ideas e conocimientos, convirtiéndolos en
experiencias significativas marcarán el rumbo de mi carrera
profesional. A todos les dedico mis logros y en recompensa
daré dedicación y sabiduría todo por una Venezuela mejor.
Yulenis
5
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la vida y la fortaleza para
seguir adelante.
A la majestuosa casa de estudio, La
Universidad del Zulia, por preparar profesionales de
excelente calidad al servicio de la educación.
A los profesores, en especial a la Dra. Roselia
Morillo, por aportarme los conocimientos, dedicarme
su tiempo apoyo y colaboración. Por su perseverancia
en hacer que el estudio un gran trabajo de calidad.
A las instituciones del estudio, por su valiosa
colaboración en la realización de esta investigación.
A los entrañables compañeros de estudio por
acompañarme en la más sublime de las profesiones.
Yulenis
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INDICE GENERAL Pág.
FRONTISPICIO............................................................................................................2 VEREDICTO ................................................................................................................3 DEDICATORIA.............................................................................................................4 AGRADECIMIENTO.....................................................................................................5 ÍNDICE GENERAL .......................................................................................................6 ÍNDICE DE CUADROS ...............................................................................................9 ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................10 ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................11 RESUMEN ..................................................................................................................12 ABSTRACT .................................................................................................................13 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................14
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento del Problema...............................................................................18
1.2. Formulación del Problema ..................................................................................25
1.3. Sistematización del Problema.............................................................................25
1.4. Objetivos de la Investigación ..............................................................................25
1.4.1. Objetivo General .......................................................................................25
1.4.2. Objetivos Específicos................................................................................26
1.5. Justificación de la Investigación..........................................................................26
1.6. Delimitación de la Investigación..........................................................................28
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación .......................................................................30
2.2. Bases Teóricas ...................................................................................................35
2.2.1. Estrategias Gerenciales...........................................................................35
2.2.1.1. Tipos de Estrategias ...................................................................39
2.2.1.1.1. Estrategias de Planeación ..........................................41
2.2.1.1.2. Planes Estratégicos ....................................................43
a) Diagnóstico Estratégico ..........................................45
b) Análisis del Ambiente Organizacional Interno.........46
c) Análisis del Ambiente Organizacional Externo........47
d) Formulación de la Estrategia ..................................48
2.2.1.1.3. Planes de Acción ........................................................49
a) Implementación de las Estrategias .........................51
b) Evaluación de las Estrategias .................................53
7
2.2.1.1.4. Estrategias de Competencia .......................................54
a) Cooperación............................................................57
b) Enlace.....................................................................59
c) Participación............................................................61
2.2.1.2. Desarrollo Organizacional...........................................................64
2.2.1.2.1. Factores del Desarrollo Organizacional ......................66
a) Capacidad Directiva................................................67
b) Clima Organizacional ..............................................69
c) Cultura Organizacional............................................71
d) Estructura Organizacional.......................................74
e) Nivel de Desempeño ..............................................76
2.2.1.2.2. Elementos del Desarrollo Organizacional ...................78
a) Apertura al Cambio .................................................80
b) Gestión al Conocimiento .........................................82
c) Creatividad ..............................................................84
d) Innovación...............................................................86
2.3. Sistema de Variables……...................................................................................89
CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipos y Nivel de la Investigación.........................................................................93
3.2. Diseño de la Investigación ..................................................................................94
3.3. Población y Muestra de Estudio………...............................................................95
3.3.1. Población.................................................................................................96
3.3.2. Muestra....................................................................................................97
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................................98
3.4.1. Descripción del Instrumento ....................................................................98
3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigación ...............................99
3.6. Procedimiento de la Investigación .....................................................................100
3.7. Plan de Análisis de los Datos ............................................................................100
CAPÍTULO IV.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Análisis de los Resultados .................................................................................103
4.2. Lineamientos Estratégicos Gerenciales.............................................................116
CONCLUSIONES….. .................................................................................................119
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RECOMENDACIONES ..............................................................................................120
BIBLIOGRAFÍA……. ..................................................................................................122
ANEXOS…………….. ................................................................................................127
A. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .....................................128
B. INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN .....................................................144
C. TABLA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO .....................................154
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ÍNDICE DE CUADROS
Págs.
Cuadro N° 1: Operacionalización de las Variables ..................................................91
Cuadro N° 2: Características del Censo Poblacional...............................................97
10
ÍNDICE DE TABLAS
Págs.
Tabla N° 1: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Planeación ...............104
Tabla N° 2: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Competencia............106
Tabla N° 3: Resultados de la Variable: Estrategias Gerenciales .............................107
Tabla N° 4: Resultados de la Dimensión: Factores..................................................109
Tabla N° 5: Resultados de la Dimensión: Elementos...............................................110
Tabla N° 6: Resultados de la Variable: Desarrollo Organizacional ..........................112
Tabla N° 7: Resultados de las Variables..................................................................114
11
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Págs.
Gráfico N° 1: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Planeación ...............104
Gráfico N° 2: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Competencia............106
Gráfico N° 3: Resultados de la Variable: Estrategias Gerenciales .............................108
Gráfico N° 4: Resultados de la Dimensión: Factores..................................................109
Gráfico N° 5: Resultados de la Dimensión: Elementos...............................................111
Gráfico N° 6: Resultados de la Variable: Desarrollo Organizacional ..........................113
Gráfico N° 7: Resultados de las Variables..................................................................114
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MOLERO, Yulenis. “Estrategias Gerenciales para el Desarrollo Organizacional en las Instituciones Educativas del Nivel Media General”. Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo. 2012. 156 p.
RESUMEN El estudio estuvo dirigido a determinar las estrategias gerenciales que aplican los directivos para el desarrollo organizacional en las instituciones educativas del nivel media general del Municipio Mara. Los fundamentos teóricos se basaron en las teorías de autores como: Robbins y Coulter (2005), Andreu (2006), Fung (2004), Mintzberg (2005), Beckhard (2004), Gento (2002), Chiavenato (2005), Darft y Marci (2005), entre otros. El estudio se enmarcó en una investigación descriptiva, de campo, con un diseño no experimental, transaccional. La población estuvo conformada por 9 directivos y 86 docentes. Para la recolección de los datos se aplicó como técnica la entrevista y observación directa y como instrumento se diseñó una encuesta tipo (cuestionario) versionado con 4 alternativas de respuesta Siempre, Casi siempre, Casi nunca y Nunca, en escala tipo Lickert, conformado por 40 ítems. Los resultados permitieron determinar que las estrategias gerenciales de planeación y competencias evidencian debilidades a pesar de que la capacidad directiva se presentó con fortalezas, del mismo modo, los elementos y factores presentes en el desarrollo organizacional, se encontraron débiles, sobre todo la gestión al conocimiento, apertura al cambio, creatividad e innovación los cuales son fundamentales en las organizaciones objeto de este estudio para lograr un desarrollo organizacional efectivo, lo cual representa uno de los aspectos fundamentales para la buena marcha de las instituciones. Palabras clave: Estrategias gerenciales, Desarrollo Organizacional.
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MOLERO, Yulenis. “Management Strategies for Organizational Development in the Middle Level Educational Institutions General”. Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo. 2012. 156 p.
ABSTRACT The study aimed to determine the management strategies applied by managers for organizational development in educational institutions of the overall mean level of the municipality Mara. The theoretical foundations were based on the theories of authors such as Robbins and Coulter (2005), Andreu (2006), Fung (2004), Mintzberg (2005), Beckhard (2004), Gento (2002), Chiavenato (2005), Darft and Marci (2005), among others. This study part of a descriptive, field, with a non-experimental, transactional. The population consisted of 9 officers and 86 teachers. For data collection technique was applied as the interview and direct observation instrument was designed as a survey type (questionnaire) versioning with 4 response alternatives always, almost always, almost never, and never, Lickert scale, consisting of 40 items. The results determined that the planning management strategies and skills weaknesses despite evidence that the ability of directors was presented with strengths in the same way, the elements and factors in organizational development, were weak, especially knowledge management , openness to change, creativity and innovation which are essential in organizations covered by this study to achieve effective organizational development, which represents one of the fundamental aspects for the proper functioning of the institutions. Keywords: Strategic management, Organizational Development
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INTRODUCCIÓN
En las organizaciones modernas el proceso de transformación es inminente
puesto que la globalidad y competitividad en el complejo mundo organizacional, en el
cual se debaten constantes cambios, es una condición difícil de mantener, por ello es
imprescindible la implementación de estrategias gerenciales constituidas por elementos
innovadores con los que tal vez se promovería una nueva cultura entre el personal,
donde se promueva una forma distinta de actuar mediante comportamientos que
caractericen y determinen la calidad en el desarrollo organizacional.
De este modo, la aplicación y buen uso de las estrategias gerenciales representan
un fortalecimiento para las organizaciones, a través de ellas se le confiere poder a los
directivos para poder decidir y actuar con responsabilidad, e igualmente compromiso,
para el logro de objetivos y metas planteadas. Además de los estándares exigidos por
la sociedad, la cual requiere la consolidación de instituciones renovadoras, ya que el
proceso de dirigir las organizaciones educativas con calidad implica la revisión continua
de estrategias gerenciales a fin de identificar y eliminar los aspectos obstaculizantes,
factores y las causas que limitan el desarrollo organizacional. Desde este ángulo, se
requiere la participación y colaboración de todos los actores que hacen vida en el hecho
educativo, para el efectivo desarrollo organizacional.
Del mismo modo, requieren un cambio de actitud, por parte de todos los
miembros que integran la institución a fin de cumplir con los lineamientos
establecidos, atender las necesidades o debilidades presentes en cualquier momento
del proceso educativo. Entonces, se considera relevante el hecho de involucrar a los
miembros en el desarrollo de las acciones dirigidas a lograr la efectividad y éxito de la
organización.
Razón por la cual, el capital humano constituye un mecanismo fundamental en la
transformación operativa y filosófica en las organizaciones educativas, donde el
colectivo oriente sus esfuerzos hacia una visión única y objetivos comunes, teniendo
como fin primordial la estabilidad y proyección del desarrollo organizacional en miras de
afianzar y fortalecer la calidad y excelencia educativa, en virtud de que las
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competencias del gerente constituyen la integración de conductas, habilidades,
destrezas, conocimientos, niveles de eficiencia, como también la capacidad de
desarrollar el proceso productivo; y lograr con efectividad su trabajo y el éxito
organizacional.
Bajo esta perspectiva, es imprescindible contar con directivos capaces de
implementar estrategias gerenciales como mecanismos dirigidos a propiciar la
participación activa de todos los actores educativos en cada una de las acciones
planificadas, destinadas a gerenciar los procesos dirigidos a las transformaciones e
innovaciones como también de renovación pedagógica, al mismo tiempo con el
establecimiento de acciones de compromiso, cooperación, y participación en la toma de
decisiones, para luego orientar y dirigir la estrategia en función de alcanzar el óptimo
desarrollo de la organización.
De allí que, el propósito principal es determinar las estrategias gerenciales
que aplican los directivos para el desarrollo organizacional en las instituciones
educativas del nivel media general del Municipio Mara. Ello, implica, necesaria e
inevitablemente, asumir el desafío de reformar sustancialmente la organización
como también la gestión gerencial en estos centros educativos, ya que en los últimos
años esta temática a pasado a ocupar un lugar privilegiado en los estudios y
esfuerzos por el mejoramiento de la educación, y de esta manera responder a las
exigencias y desafíos del sistema educativo al igual las expectativas de la sociedad.
Ahora bien para conseguir tal propósito la investigación queda conformada en los
capítulos siguientes.
En el capítulo I, se presenta el planteamiento y formulación del problema, se
plantean los objetivos del estudio, general y específicos, la justificación, y delimitación
de la investigación.
El Capítulo II, lo conforma el Marco Teórico, el en cual se hace referencia a los
antecedentes del estudio, bases teóricas relacionadas con la temática tratada y el
cuadro de variables.
En el Capítulo III, lo conforma el Marco Metodológico, el cual contienen el tipo de
investigación, diseño, población, técnicas e instrumentos validez, confiabilidad y
procedimientos de la investigación.
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El Capítulo IV, es referido al análisis de los resultados y discusión de la
información recabada en la población.
El Capitulo V, establece las conclusiones, recomendaciones respectivas, al
mismo tiempo se presentan las referencias bibliográficas y anexos correspondientes.
17
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
18
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
Las perspectivas gerenciales del siglo XXI, plantean a las organizaciones públicas,
privadas como también, sociales la adopción de estrategias gerenciales innovadoras
acordes a las exigencias acorde con los desafíos del entorno. En tal sentido,
organizaciones burocráticas, rígidas, mecanicistas, ceden su espacio a organizaciones
inteligentes, proactivas, dinámicas, creativas y descentralizadas, en las cuales el talento
humano es pieza fundamental para el logro de los objetivos organizacionales,
orientando sus esfuerzos hacia la búsqueda de la eficiencia, con el compromiso de
coadyuvar al desarrollo organizacional, desplegando una red de cooperación y de
responsabilidad social entre todos los que hacen vida en el hecho educativo.
Por otro lado, Acosta (2002), plantea que la reestructuración y reconversión del
sistema escolar heredado de la modernidad, hacen que los centros educativos se vean
obligados a aprender a responder a las demandas de un entorno incierto, turbulento,
inestable, sin esperar ni confiar en reformas estructurales. De este modo, se pretende
favorecer, en lugar de estrategias burocráticas, verticales o racionales del cambio, la
emergencia de dinámicas autónomas de transformación, es decir, estrategias
gerenciales innovadoras que puedan devolver el protagonismo a los agentes, por ello
mismo, pudieran tener un mayor grado de permanencia.
La tendencia expuesta por el autor, se enfoca hacia la definición y fortalecimiento
de estrategias gerenciales innovadoras que superen los modelos clásicos del
pensamiento administrativo, acorde con las realidades del contexto, por lo que se
convierten en una necesidad ineludible para la gerencia moderna, quien debe asumir
los retos y desafíos impuestos por el entorno competitivo. Por ello, en primer lugar,
por estrategia debe entenderse el plan maestro y deliberado que una empresa hace
que la organización e igualmente de sus empleados logren las metas y objetivos
propuestos.
19
Al respecto, Serna (2008:71), define las estrategias gerenciales como “las
acciones que deben realizarse para mantener y soportar los objetivos de la
organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados
al definir los proyectos institucionales”. Es decir, la estrategia implica la adopción de
acciones que se han de desarrollar para determinar el camino a seguir en la
consecución de los objetivos que se pretenden lograr.
En el ámbito educativo, destaca Gento (2002) que las estrategias gerenciales
pueden definirse como la capacidad del gerente para la adopción de acciones
organizaciones para el logro de metas y objetivos, de este modo necesita insertarse en
un plan integrador, donde debe plantearse el diagnóstico estratégico, el análisis
situacional del ambiente externo e interno, de manera de poder formular las estrategias
en función de lograr los propósitos de la organización.
El análisis precedente permite inferir que en toda estrategia gerencial
está presente una serie de características, entre ellas se destacan la determinación de
una meta u objetivo claramente identificable; teniendo a su vez el control de la
actividad , lo cual se traduce en flexibilidad al momento de seleccionar, planificar y
evaluar la actividad estratégica contenida en el plan a desarrollar, por ello las
estrategias conforman una herramienta necesaria que deben proyectar los
directivos en las instituciones educativas, para poder lograr un buen desarrollo de la
organización.
Sin embargo, a pesar de tener claro, que las estrategias son una herramienta
necesaria a aplicar por cualquier institución, en este caso las educativas para lograr el
desarrollo organizacional, según señalamientos de Borjas y Vera (2008), no existe un
verdadero compromiso para el fortalecimiento de la gestión desplegada; en
consecuencia el gerente debe ejercer acciones adecuadas a las demandas del sistema
educativo y emplearlas en función de conseguir el éxito de la institución.
Asimismo, la gestión del gerente educativo se debe centrar en el desarrollo de,
conocimientos, habilidades y actitudes en la formulación de las mejores estrategias
sean estas de planeación, competencia, e integración que vinculen lo que el individuo
es capaz de lograr, a través del enlace y la participación con los objetivos estratégicos
que la organización pretende alcanzar.
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Es por ello, que la estrategia precede a la táctica que permite avanzar hacia los
fines estratégicos, a fin de buscar utilizar los efectos de la acción a través de la acción
planificada que permita la formulación, implementación y la evaluación de las
estrategias para la efectividad del desarrollo organizacional, definido por Borjas y Vera
(2008:89), como “un esfuerzo planeado desde la alta dirección, incrementa la
efectividad de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de
la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta”. Es decir, el
gerente debe conocer todo lo concerniente a las diversas estrategias gerenciales para
garantizar la efectividad de los mecanismos en el desarrollo de la organización.
Por su parte, Fung (2004:48), propone una definición muy cercana a la anterior,
destacando que “es un proceso planeado que abarca la totalidad de la organización
buscando cambios continuos para la eficacia y la transformación cultural para asegurar
la competitividad de la organización como también de sus empleados”. Para lograr tal
propósito destaca que es necesario determinar los factores que favorecen el desarrollo
organizacional como lo son la capacidad directiva, el clima, y estructura organizacional,
como también al nivel de desempeño. Así, una organización gira en torno a dichos
factores y a grupos humanos relacionados entre sí, que pueden poseer intereses
comunes o diferentes a los objetivos de la organización.
En tal sentido, el desarrollo organizacional representa el engranaje de la institución
y las estrategias, por ello son procesos desde la experiencia institucional para enfrentar
proactivamente el panorama del futuro de la organización, sosteniendo el equilibrio de
la misma mientras esta cambia. Sin embargo, cabría preguntarse, ¿Por qué cada día
empresas que han tenido grandes éxitos se ven anquilosadas, reducidas al deterioro y
al decaimiento en el desarrollo organizacional ? y ¿Por qué algunas empresas a duras
penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos logran desarrollarse
competitivamente?.
Responder a estas preguntas conlleva como referente el desarrollo organizacional.
En el cual se apuesta por una organización que aprenda como sistema y pueda tener
un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos
tendrá éxito en el futuro. El desarrollo organizacional pretende, que haya un
mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de
los acontecimientos. A partir de ese enunciado se necesita que el directivo de la
21
organización, encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional, que
sea competente al planificar la estrategia adecuada para lograr los propósitos
organizacionales.
En este mismo orden, en el contexto Latinoamericano, la educación, a través del
tiempo ha experimentado continuos cambios producto no sólo por la operacionalización
de sus actores, sino inducidos por las continuas transformaciones intencionadas, que
se han generado en todos los ámbitos y escenarios educativos. Por tal razón, las
organizaciones tienden a generar acciones protagónicas y antagónicas, dependiendo
de su naturaleza, se deben adecuar a las necesidades surgidas en el ámbito
educativo.
Al respecto Acosta (2002), destaca que en la actualidad en los países como, Perú,
Ecuador, Chile y Bolivia, la transitoriedad, la incertidumbre, la complejidad, la novedad,
la diversidad, y la tecnología, han hecho perder vigencia a la estrategia ligada a la
planeación. Es por ello, que la esencia de los directores como estrategas de hoy es
muy diferente a los planeadores estratégicos de ayer; ya que, en si la estrategia explora
y lidera las ideas, el planeamiento relaciona, conecta e igualmente coordina el proceso
de ligarlas con la acción en el proceso de gerencia, siendo indispensable la formación
de los líderes que manejan las instituciones sobre todo las educativas.
Del mismo modo, el sistema educativo de los países nombrados, enfrentan un
contexto volátil, cambiante, de renovación, por lo que amerita adaptarse a las
transformaciones, donde el gerente debe tener el perfil competitivo requerido en cuanto
a la formación profesional, para demostrar capacidad y responsabilidad de manejar
estrategias gerenciales acorde a los procesos de cambio para lograr los fines
deseados; tanto a nivel personal, profesional, como institucional que conlleven al
desarrollo de la organización.
Este aspecto, en el caso de Venezuela, es preocupante, en virtud de la escasa
formación de los gerentes educativos, lo cual dificulta el establecimiento de estrategias
gerenciales, pues realizan su función de manera similar a la gerencia de sus
antecesores, y delegan su gestión sobre el control de asistencia del personal, el manejo
de recaudos, asistencia a reuniones, dejando a un lado las funciones la planificación de
estrategias para garantizar el buen desarrollo de la organización.
22
Es decir, que al parecer existen debilidades en la capacidad directiva, lo que a la
vez podría repercutir en un clima y estructura organizacional, desequilibrado, al igual
que un ineficiente nivel de desempeño por parte de los docentes; de tal modo, se
requieren elementos específicos dirigidos a promover el mismo, tres elementos básicos
como la apertura a los cambios, la gestión al conocimiento y la creatividad, a fin de
estar en capacidad de adaptarse a las trasformaciones que se están suscitando en el
sistema educativo.
A este respecto, Ordoñez (2010), en el Manual del Supervisor y Director,
asigna al gerente educativo un rol administrativo aplicado al sistema, que cuente con
capacidad directiva, demostrando habilidad para conducir, motivar el recurso
humano a su cargo, manteniendo el equilibrio entre su sello personal y lo institucional.
En este sentido, la integración de los tres elementos descritos con
anterioridad, representan una plataforma indispensable para las organizaciones
educativas innovadoras que se enrumban hacia el éxito en el desarrollo
organizacional.
Ahora bien, en el Estado Zulia no es diferente la situación, al resto de los estados
venezolanos, ya que se evidencia una limitada formación por parte de los directivos, ya
que al parecer desconocen las estrategias de planeación, y de competencia , situación
que tal vez este dificultando en el óptimo desarrollo organizacional, que quizás, sea por
no asumir las responsabilidades que dicha posición representan, además de la falta de
herramientas necesarias que promuevan el enlace y la participación de todos los que
hacen vida en el hecho educativo.
Del mismo modo, en las instituciones educativas de este estado no escapan de
esta problemática, sobre todo las instituciones del Subsistema de Básica, donde está
inmerso el nivel de Educación media general, donde existen dificultades en cuanto a la
gerencia, en vista de que se presume que los directores establecen parámetros de
fiscalización de entrada y salida, sin considerar la verdadera labor del docente en su
nivel de desempeño; al parecer existen deficiencias en cuanto a, desinformación al
personal sobre el funcionamiento de la institución; escasa planificación estratégica que
permita diagnosticar la situación tanto interna como externa, para poder activar
estrategias conducentes a un buen desarrollo organizacional .
23
La presencia de tales dificultades estaría en concordancia a una baja capacidad
en las organizaciones educativas, ante la ausencia del cumplimiento de una gestión
eficiente por parte del director, en tal sentido, se presume que no existe una orientación
en algunos casos, para el diagnóstico de las situaciones presentadas, la planificación
deficiente de actividades, falta de organización en la formulación de las estrategias, una
mala ejecución de las mismas, una inadecuada evaluación.
Los problemas expresados, serian consecuencia en algunos casos, por asignación
de cargos por la supervisión escolar sin atender el perfil de competencias, en tal
sentido, es preciso que tenga capacidad directiva, que sólo se logra con la formación,
perfeccionamiento y actualización académica, para el fiel cumplimiento de sus
funciones, a fin de garantizar la calidad en su gestión.
Esta panorámica, no es diferente en las escuelas de la Parroquia Rafael del
Municipio Mara, específicamente en las unidades educativas adscritas al Subsistema de
Educación media general, donde el conjunto de dificultades en cuanto a los roles
académicos y funciones administrativas desempeñadas por sus directivos, podrían
existir por la designación de personas en cargos directivos con algunas debilidades
gerenciales para el manejo del sistema educativo, por lo que no podrían promover un
desempeño óptimo del personal que dirigen, esto trae como consecuencia un déficit en
el nivel de calidad de la educación, por desconocimiento o simplemente no son
profesionales acreditados con el perfil requerido para el eficaz desempeño de estos
cargo.
Las consideraciones anteriores, hace presumir que el perfil de los gerentes
educativos no está ajustado a las políticas y planteamientos del sector educativo del
estado venezolano, tomando en consideración que un porcentaje bastante significativo
de ellos no están consustanciados con lo antes señalado. Por cuanto al parecer no
llegaron a dicho cargo, mediante un plan de capacitación y formación, sino que fueron
asignados libremente, denotándose con esto una serie debilidades de sus actuaciones
principales.
Así bien, los gerentes en su mayoría, quizás mantengan una dirección
administrativa tradicionalista basada en la organización de los recaudos, por sentir que
supervisar el trabajo docente es su mayor responsabilidad. Aunado a esto, las
instituciones educativas objetos del estudio mayoritariamente se encargan también de
24
trámites administrativos, tales como estadísticas, informes, entre otros aspectos, por lo
que quizás presentan fallas en la capacidad directiva para ejercer dicho cargo, lo cual
dificulta la puesta en práctica de estrategias de planeación, competencias, o
colaboración, para la conformación de una estructura organizacional adaptada a las
necesidades de la institución y de su entorno.
Todo ello, trae como consecuencia que las instituciones no progresen como
organizaciones exitosas, en virtud de las situaciones planteadas suelen generar un
clima insatisfactorio, un bajo nivel de desempeño, de igual manera, se pone de
manifiesto gran apatía hacia la puesta en marcha de estrategias de planeación para la
realización de los proyectos institucionales, por parte de directivos y docentes, todo ello
evidencia un déficit de gestión al conocimiento, de apertura hacia los cambios
educativos para la innovación y creatividad para que funcione como un sistema
organizado.
Por consiguinte, para que la organización aprenda como sistema y pueda tener un
sello distinto del hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos
creativos e innovadores, necesita de un gerente capaz que planifique las estrategias
conforme al escenario real de la organización, solo así podrá lograr un buen desarrollo
organizacional que responda a las exigencias del educativas y a las demandas sociales
e igualmente, para poder cumplir con las expectativas de los miembros que conforman
la organización.
En suma, ante lo planteado se hace indispensable fomentar estrategias
gerenciales descritas con anterioridad, en función de promover un desarrollo
organizacional eficaz, con miras a una gestión educativa de calidad adaptadas a la
realidad de cada institución. Siendo necesario, diagnosticar problemas y situaciones
insatisfactorias que repercuten en el buen funcionamiento de la organización, para ello
se requiere un clima de confianza y cooperación, donde se propicie la participación y
enlace y cooperación de todo el personal.
Del mismo modo, donde se ponga en práctica la gestión al conocimiento, a la
creatividad e innovación, es decir, se propicie la apertura a los cambios e innovaciones
educativas, a través del nivel de desempeño demostrando las potencialidades de los
individuos en cada una de las competencias para establecer objetivos, metas y fines
25
que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados, que orienten la
programación estrategias gerenciales efectivas para lograr un eficaz desarrollo
organizacional.
1.2. Formulación del Problema
En conclusión, ante lo relevante del planteamiento realizado se presentan las
siguientes interrogantes:
¿Qué estrategias gerenciales serán efectivas para lograr un óptimo desarrollo
organizacional?
¿Cuáles serán las estrategias que propicien la transformación de las
organizaciones educativas?; ante estas interrogantes surgen las siguientes:
1.3. Sistematización del Problema
¿Qué tipos de estrategias gerenciales podrán ser utilizadas por los
gerentes de las instituciones educativas de del nivel media general del Municipio
Mara?
¿Cuáles serán los factores favorecen el desarrollo organizacional de las
instituciones educativas de del nivel media general del Municipio Mara?
¿Qué elementos serán necesarios para lograr el desarrollo organizacional en las
de del nivel media general del Municipio Mara?
¿Cuáles serían los lineamientos teóricos necesarios sobre las estrategias
gerenciales favorables para lograr el óptimo desarrollo organizacional de las
instituciones educativas de del nivel media general del Municipio Mara?
1.4. Objetivos de la Investigación
1.4.1. Objetivo General
Determinar las estrategias gerenciales que aplican los directivos para el desarrollo
organizacional en las instituciones educativas del nivel media general del Municipio
Mara.
26
1.4.2. Objetivos Específicos
Identificar los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los gerentes de las
instituciones educativas de del nivel media general del Municipio Mara.
Caracterizar los factores influyentes en el desarrollo organizacional de las
instituciones educativas del nivel media general del Municipio Mara.
Establecer los elementos propiciadores del desarrollo organizacional del Nivel
media general del Municipio Mara.
Formular lineamientos estratégicos gerenciales favorables para lograr el óptimo
desarrollo organizacional de las instituciones educativas del nivel media general del
Municipio Mara.
1.5. Justificación de la Investigación
En la medida que se amplíe el conocimiento en torno a las estrategias gerenciales
para el desarrollo organizacional, encaminados al mejoramiento continuo en la calidad
de los procedimientos administrativos, actividades en la organización educativa, se
supone un cambio desde el nivel de la gerencia que le corresponde fomentar un
ambiente favorable para dar respuesta ante las exigencias de la sociedad, mediante
una relación eficiente y eficaz para alcanzar los objetivos como también las metas
propuestas en la institución, ofreciendo un aporte a la educación venezolana, pues se
fundamentó en elementos teóricos y filosóficos relevantes, permitiendo revisión
permanente de la calidad, eficiencia y eficacia de las estrategias gerenciales para lograr
el óptimo desarrollo organizacional. Por ello la investigación se justifica desde varios
puntos de vista.
Desde el plano práctico, el estudio ayudará a interpretar diversos contextos y
aportar significados a las situaciones en las que participan los gerentes de las
instituciones educativas a diario, quienes a través de diversas estrategias logran crear
un clima laboral favorable para alcanzar una mejor interacción, propiciando el alcance
de metas que permitan el óptimo desarrollo organizacional, que genere procesos
innovadores en la organización escolar, en virtud de que las concepciones actuales
demandan cambios radicales en la formación del individuo capaz de enfrentarse a los
retos, trasformaciones e innovaciones actuales en práctica gerencial. Asimismo, la
27
implicación práctica viene dada porque el estudio ayudará a resolver la problemática
real por la cual atraviesan las instituciones educativas objeto del estudio proponiendo
para ello, lineamientos teóricos práctico dirigidos a fortalecer la labor directiva en el
desarrollo de estrategias favorables para lograr el óptimo desarrollo organizacional.
Partiendo del planteamiento anterior, este estudio se justifica desde el punto
teórico, se dan aportes a otras investigaciones relacionadas con las estrategias
gerenciales para lograr el desarrollo organizacional. En virtud de que las concepciones
actuales demandan cambios radicales en la formación del individuo capaz de
enfrentarse a los retos, trasformaciones e innovaciones actuales, por lo que se propicia
la capacidad directiva, para que desarrollen habilidades e igualmente potencialidades
articuladas desde la propia práctica gerencial. Igualmente, permite ampliar los
conocimientos para poder ejercer las funciones básicas gerenciales a través de la
demostración de competencias profesionales, habilidades, destrezas, que le permitan
una efectiva integración y participación ciudadana en la organización, la cual ha de ser
precedida por directivos y docentes, con verdadera vocación de servicio, y sobre todo
de compromiso.
Desde el punto de vista social, pretende aportar soluciones a una problemática,
planteada que preocupa a todos, como lo es el manejo de estrategias gerenciales para
lograr un óptimo desarrollo organizacional, como elemento indispensable para
fundamentar las bases de una organización con miras al éxito enmarcado en las
expectativas de la sociedad. En este sentido, se aportarán algunas estrategias
innovadoras a fin de mejorar la interacción directivo, docentes, así como también la
relación escuela comunidad. Asimismo, se ofrecerán las recomendaciones pertinentes
tanto a directivos como docentes de las instituciones en estudio.
Metodológicamente, se justifica para llevar a cabo los objetivos formulados con la
utilización de técnicas e instrumentos de investigación, diseñados conforme al
escenario específico con el universo de la educación básica, necesaria para la
recolección, procesamiento de datos, así como el análisis e interpretación de los
resultados, veracidad y objetividad de la investigación, los cual constituye un
basamento sustentable para nuevos procesos investigativos, que permitan desarrollar
acciones, tendientes a mejorar la acción gerencial a su vez el desarrollo organizacional.
28
1.6. Delimitación de la Investigación
La investigación se sustentó en el área de gerencia en las organizaciones
educativas. Dicho estudio está dirigido al personal directivo y docentes de las
instituciones educativas del nivel media general del Municipio Mara del Estado Zulia, su
propósito científico se enmarca en la línea de investigación Desarrollo Organizacional,
basándose en los aportes teóricos de autores como Robbins y Coulter (2005), Andreu,
(2006) Fung (2004), Mintzberg (2005) Beckhard (2004), Gento, (2002), Chiavenato
(2005), Darft y Marci (2005) entre otros. Temporalmente se desarrolló en el lapso
comprendido desde septiembre 2010 hasta marzo 2012.
29
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
30
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación
La realización de cualquier investigación conlleva a la búsqueda minuciosa de los
antecedentes y referencias que las mismas tengan. Por ello, se hizo una revisión de
algunos estudios y otras fuentes de información con miras a lograr aportes valiosos que
permitan soportarla científicamente. En este sentido, se presentan a continuación
algunas investigaciones que por sus variables relacionadas con Estrategias Gerenciales
y Desarrollo Organizacional, las cuales han arrojado datos reveladores para el presente
estudio, de acuerdo a su dirección y resultados, perfectamente acordes, con este
estudio no requieren mayor explicación.
Muñoz (2008), presentó su trabajo de grado titulado “Estrategias Gerenciales y
Desempeño Laboral de los Docentes de Educación Básica I, II y III Etapa”. La
investigación tuvo como propósito, determinar las estrategias gerenciales como factor
motivacional en el desempeño laboral de los docentes de las Instituciones de
Educación Básica en la I, II, III Etapa en la parroquia Pueblo Nuevo del Municipio Baralt
del Estado Zulia. La investigación fue de tipo descriptiva de campo con un diseño no
experimental, transaccional. La población estuvo conformada por 10 directivos y 83
docentes que laboran en la I, II y III Etapa de Educación Básica.
Los resultados obtenidos indicaron que las estrategias que aplican en los gerentes
educativos determina en gran medida el desempeño laboral de los docentes, en virtud
de que condiciona el comportamiento y la manera de actuar, lo cual incide
significativamente en rendimiento laboral, y por ende en el desarrollo de la organización
por lo que se recomendaron algunos lineamientos basados en estrategias gerenciales
de planeación.
Los aportes de este antecedente son relevantes para la investigación
por su relación con las estrategias gerenciales, donde se insertan indicadores
como las estrategias de motivación, comunicación, así como también de
31
liderazgo, las cuales son necesarias en toda organización educativa para
mejorar el desempeño docente que por ende garantiza un mejor desarrollo de la
organización.
También Ibáñez (2007), presentó su trabajo relacionado con “Estrategias
gerenciales para mejorar el Estilo de Liderazgo de los Gerentes Educativos”. La
presente investigación tuvo como propósito principal, analizar las estrategias de
gerenciales para mejorar el estilo de liderazgo en los directores de las instituciones
educativas del Municipio Lagunillas. La metodología utilizada fue de tipo descriptivo, y
de campo, con un diseño no experimental. La muestra para el personal directivo fue
censal y para los docentes probabilística siempre al azar constituida por 72 docentes y
4 directivos.
Se obtuvieron los siguientes resultados, se determinó que el estilo de liderazgo
adoptado por los directores puede cambiar en la manera que se apliquen efectivamente
las estrategias gerenciales, ya que estos gerentes evidencian que el comportamiento
autocrático, es poco adecuado como propulsor de estrategias de colaboración, en la
que pueden establecerse acciones para mejorar la gestión gerencial. Los resultados
finales demuestran que existe una alta incidencia de las estrategias gerenciales para
optar por estilos más efectivos de en la gerencia educativa, ya que al existir un
liderazgo fuerte pero democrático el desempeño laboral será efectivo, por cuanto incide
en la motivación, la comunicación, el clima de la organización, y en la calidad educativa.
Este antecedente es un significativo aporte para este estudio por demostrarse que
las estrategias gerenciales como las de competencias enmarcadas en las de
competencia y colaboración, las cuales inciden de manera satisfactoria en la adopción
de estilos de liderazgos efectivos como el democrático, para lograr la colaboración por
parte de los miembros de la organización como también de la comunidad en general,
por lo tanto, la aplicación de las mismas asegura la efectividad de los procesos y
funciones gerenciales, los cuales son básicos para lograr el buen funcionamiento de la
organización.
Martínez (2006), realizó una investigación referente a “Diseño de estrategias
gerenciales para la productividad laboral en las instituciones educativas”. El objeto de
éste estudio está referido a diseñar estrategias gerenciales para mejorar la
32
productividad laboral en las instituciones educativas. Esta investigación se fundamentó
en teorías del liderazgo y el desempeño laboral, lo que permitió caracterizar las
variables del estudio. El diseño fue de carácter descriptivo y de campo. La muestra
estudiada comprendió a siete directores así como también a treinta y seis jefes de
seccionales de las escuelas básicas.
Los resultados en cuanto al desempeño laboral de los jefes de seccional se
catalogó como adecuado para las dimensiones características de liderazgo y cultura
organizacional, y moderadamente adecuado para las dimensiones, funciones
administrativas, como también ejecución; el análisis de los resultados permitió formular
las conclusiones, donde se destacó que la intervención del gerente bajo un liderazgo
democrático es altamente significativo para lograr los cambios que requiere el sistema
educativo.
Igualmente, se evidenciaron buenos mecanismos de comunicación en esas
instituciones, sin embargo, se observó que aun existen gerentes autocráticos, que no
ponen en práctica las estrategias de planeación y colaboración lo cual dificulta la
productividad laboral. Se demostró igualmente que la comunicación y el control son las
funciones que mejor ejecutan los jefes de seccional lo que revela la necesidad de
fortalecer las funciones de planificación, organización y ejecución para lograr un óptimo
desempeño laboral. Por lo tanto se formularon lineamientos para presentar una
propuesta sobre diseño de estrategias gerenciales de planeación para mejorar la
productividad en el desempeño laboral.
Los aportes de estas investigaciones, son necesarios para complementar y
sustentar la variable Estrategias Gerenciales, dado su relación con la misma donde se
insertan y trastocan algunas dimensiones relevantes como los tipos de estrategias
como las de planeación y de competencias, donde los resultados podrán en evidencia
la significativa importancia de estos aspectos para lograr el buen desarrollo de la
organización.
Siguiendo en la revisión de antecedentes, en este caso relacionadas con la
variable Desarrollo Organizacional, Medina (2007), realizó su trabajo de investigación
titulado “Características del Liderazgo del Personal Directivo y el Desarrollo
Organizacional, en las Instituciones de Educación Básica”. El objetivo de este estudio
33
está referido a determinar las características predominantes del liderazgo del personal
directivo y sus implicaciones con el desarrollo organizacional en las instituciones de
educación básica.
El análisis estadístico de los resultados permitió formular las resultados, se
destacó que el único aspecto coincidente entre directivos y docentes se encuentra
ubicado en el tipo de liderazgo por parte de los directivos, destacándose el autoritario al
no permitir el consenso en la toma de decisiones, ni incentivar el trabajo en equipo, lo
cual genera un inefectivo clima y estructura organizacional, asimismo se demostró
debilidades en cuanto a la apertura a los cambios.
Este antecedente es de suma importancia para la investigación, por relacionarse
con la segunda variable del estudio, es decir, quedó demostrado que para lograr un
buen desarrollo organizacional el gerente debe reunir ciertas características
enmarcadas en el liderazgo efectivo, donde se desarrollan indicadores como la
capacidad directiva, clima y estructura organizacional, toma de decisiones y trabajo en
equipo.
Asimismo, Semprún (2007), presentó su trabajo titulado “Calidad de Gestión del
Gerente Educativo y el Desarrollo Organizacional en la I y II Etapa de Educación
Básica”. La investigación tiene como propósito determinar la relación entre la calidad de
gestión del gerente educativo y el desarrollo organizacional en las Escuelas de
Educación Básica del Municipio Escolar Maracaibo Nº 5 del Estado Zulia. La misma se
ejecutó a través de un estudio descriptivo, de campo, con un diseño no experimental,
en una muestra conformada por 10 directivos y 77 docentes.
Los resultados señalan que la calidad de gestión del gerente educativo depende
fundamentalmente de las acciones que realicen en pro de la gestión al conocimiento, la
creatividad y la innovación, los cuales resultaron débiles, ya que los porcentajes se
ubican en la categoría baja (rango III) y el desarrollo organizacional fue deficiente
(rango III). Se estableció una relación alta o marcada, con r= 0,4846, entre la calidad de
gestión del gerente educativo y el desarrollo organizacional en las escuelas de
educación básica. Se concluyó la existencia de una relación directamente proporcional
entre las variables de estudio, considerando tanto los factores como los elementos para
favorecer el desarrollo organizacional deben ser considerados en la gestión gerencial.
34
Este estudio es relevante para la investigación, ya que se relaciona con la
segunda variable en estudio, siendo una de sus dimensiones los factores y elementos
favorecer el desarrollo organizacional, donde se destacan algunos indicadores como la
toma de decisiones, trabajo en equipo, creatividad y la gestión al conocimiento, de allí
que cada uno de estos aspectos son indispensable en una gerencia de calidad y un
efectivo desarrollo de la organización.
En este mismo orden, Blanco (2006), desarrolló un estudio titulado “Gerencia
Educativa y Desarrollo Organizacional en las Instituciones de Educación Básica”. La
investigación tuvo como objetivo, determinar la relación de la gerencia educativa y el
desarrollo organizacional en las escuelas básicas de la III etapa del Municipio San
Francisco del Estado Zulia. El tipo de investigación es descriptivo correlacional con un
diseño transversal no experimenta, tomando como población al personal directivo (22) y
docentes (272), siendo un censo poblacional para el primer grupo y 162 para el
segundo.
Los resultados evidenciaron que la gerencia educativa y el control administrativo
son de mediana efectividad, concluyendo que la correlación entre ambas variables es
positiva pero muy baja y poco significativa, existiendo un liderazgo autocrático con muy
poca retroalimentación, lo cual afecta los procesos desarrollados en las instituciones
educativas básicas.
Por lo tanto, esta investigación se considera un significativo aporte para el
presente estudio ya que ofrecen un escenario de actividades desarrolladas en el ámbito
escolar vinculadas a la variable desarrollo organizacional, temática favorable dentro de
las organizaciones escolares dado a la intervención del gerente en las mismas, para
garantizar un buen clima laboral, otros de los indicadores inmersos en la variable la
cultura organizacional, el cambio y la gestión al conocimiento.
Cabe destacar que, todas las investigaciones citadas con antelación permiten
fundamentar la problemática planeada en relación a la aplicación de estrategias
gerenciales para lograr un adecuado desarrollo en la organización, la cual depende del
comportamiento gerencial directivo en el ejercicio de sus funciones, especialmente del
manejo como también al uso de las estrategias en este caso de planeación y de
competencia las cuales pueden ser aplicadas en cada una de las situaciones
35
requeridas según sea el objetivo y la meta establecida en la institución, para garantizar
que todos los procesos organizativos se lleven a cabo de la mejor manera efectiva e
igualmente eficaz.
Por tal razón puede decirse, que el éxito, la calidad educativa, y por ende el
desarrollo organizacional, está en la capacidad directiva, en el compromiso que tenga
en gerente para con la institución y con el personal que dirige, de manera que se las
instituciones requieran ser dirigidas por directivos competentes, que desarrollen e
implementen estrategias innovadoras para el optimo desarrollo organizacional.
2.2. Bases Teóricas
Las bases teóricas que se presentan a continuación, permiten conceptualizar cada
una de las variable inmersas en el presente estudio relacionada con las estrategias
gerenciales y Desarrollo Organizacional, es por ello, que las diversas teorías que se
analizan presentan las características personales, profesionales que llevan al director al
cumplimiento de roles y funciones de acuerdo que lo identifica, resaltando a su vez
cuales son los ideales para así mejorar el desarrollo organizacional de las escuelas
objeto de la investigación.
2.2.1. Estrategias Gerenciales
En la empresa moderna, la estrategia es el centro de toda acción. Para la década
de los ochenta la estrategia funcionaba muy bien fusionada al planeamiento y eran por
todos conocidos como planeamiento estratégico. Se estaba en un mundo sin
demasiadas sorpresas y por lo tanto la transformación a largo plazo se convirtió en una
guía para la acción de las organizaciones, las cuales preveían lo indeseable y
controlaban lo deseable.
Por ello la palabra estrategia adoptó muchos términos científicos, del francés
stratégie y del italiano strategia. Al conceptualizar la estrategia de manera prescriptiva,
en el Diccionario Encarta (2002:120), define esta como "la ciencia y el arte de emplear
las fuerzas políticas, económicas, psicológicas y militares de una nación o de un grupo
de naciones, para darle el máximo soporte a las políticas adoptadas en tiempos de paz
o de guerra." Dentro de las tareas de un gerente educativo, una de las más importantes
36
es cuidar del desarrollo de la organización escolar a través de estrategias que aseguren
el buen funcionamiento y éxito de la institución, pues ellas son el arte de coordinar
acciones en pro de los objetivos trazados previamente definidos, con la finalidad del
logro de metas y cambios institucionales.
Según Gómez (2002: 85), la estrategia se entiende como “una expresión operativa
y concreta de la misión y el objeto de la institución en su entorno”, ellas se establecen a
través de todas las decisiones al igual de las actuaciones que la organización adopta y
realiza. Es decir, una estrategia es el modo operativo a seguir por parte de quienes
dirigen las instituciones, las cuales dan direccionalidad a los propósitos planteados,
tanto en la organización como de los requerimientos de su entorno, en el marco de la
visión y misión establecida en la misma.
A su vez, Andreu (2006:65), define estrategia como “conjunto de operaciones
necesarias para dirigir y precisar la utilidad de la dirección en función de
brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la
administración de todos los recursos en el cumplimento de las metas
trazadas”; es decir, la forma mediante la cual se manejan las acciones para lograr los
propósitos.
Cabe destacar, que en los últimos años, la estrategia se considera una ciencia
incipiente en el ámbito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a convertirse
en algo administrativo, predecible, cuantificable y controlable, ya que tiene una lógica
paradójica, siendo un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran
o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la estrategia las
circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser favorables pero
mañana pueden haberse convertido en amenazas.
Lo que maneja la estrategia son discontinuidades potenciales que podrían
plantear amenazas o presentar oportunidades para las empresas. Sin embargo, hoy en
día algunos gerentes educativos están conscientes de la necesidad de activación para
el cambio y plantean como inviable el modelo actual, caracterizado por, limitaciones
ante condiciones de desarrollo; ante las nuevas formas de organización; en la
formación de profesionales comprometidos con el desarrollo de las organizaciones y en
los procedimientos que favorezcan la calidad educativa.
37
Para Gairin (2000), en la gestión gerencial llevada a cabo por el gerente educativo,
es importante considerar los procesos administrativos, las acciones y en especial las
estrategias desarrolladas en las instituciones educativas. Se conocen diversas filosofías
de la administración y cada una presenta enfoques diferentes determinando en
ocasiones confusión, sin embargo, se puede decir que aún con la gran influencia de la
creencia del comportamiento sobre la teoría administrativa los postulados de la
educación subsisten, es por ello que los principios administrativos se siguen aplicando.
Para activar este proceso, se requiere de una gerencia proactiva, que no viva a
espaldas de la realidad socio-educativa, por lo que se deben implementar nuevas
estrategias de gestión en la gerencia en función de buscar la excelencia y eficacia de la
misma. Al respecto, Mintzberg (2005:49), define las estrategias gerenciales “como el
patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la
vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”.
Por lo tanto, una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden las acciones a
emprender y asignar las tareas de manera correcta, tomando en cuenta sus atributos y
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una
situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
posibles acciones del personal.
Para Correa (2003:67), "las estrategias de acción del gerente educativo surgen del
desarrollo de sus habilidades y funciones asignadas, las mismas pueden ser
perfeccionadas a través de la capacitación y del ejercicio profesional”. Desde esta
perspectiva estas técnicas tienen sentido analítico, donde se observa a través de su
perfeccionamiento y por ser captador de realidades, por otra parte, en el sentido
pedagógico, convierte a la institución en un mundo creativo para lograr que todos los
que participan se integren de una manera más comprometida y eficaz al trabajo.
En este mismo orden de ideas, Luna (2004:40), refiere que “son un conjunto de
planteamientos que se requiere para realizar una función y al ser verificadas en las
situaciones de trabajo”, asimismo, determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel
de desempeño y agrega, las estrategias gerenciales reflejan los métodos, los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un
trabajo efectivo y de calidad.
38
Igualmente, Robbins (2004), destaca que la gestión gerencial es realizada por los
niveles altos, medios y operativos, en función de la planificación, organización, dirección
y control. De tal modo, los autores citados, consideran que las estrategias de gestión o
de acciones en las instituciones educativas se encuentran actualmente en un periodo
de transformación, debido a esto, las organizaciones modernas deben formarse para
experimentar continuos cambios en toda su estructura gerencial.
En este sentido, las estrategias gerenciales son acciones que coadyuvan en la
puesta en práctica de actividades específicas de carácter directivo y estratégico, que
permitan enfocar su gestión hacia el logro de cambios e innovaciones en lo
administrativo, pedagógico y en estrategias que propendan al establecimiento de una
institución de calidad. De tal modo, las estrategias gerenciales constituyen un
conjunto de tareas que deben ser realizadas dentro de un tiempo determinado, para
conseguir un objetivo previsto, también algunos autores las denominan actividades o
acciones.
Al respecto, Sánchez (2005:36), señala que son “eventos y hechos pedagógicos
que realiza el gerente educativo en el cumplimiento de sus responsabilidades y
funciones como tal, en el ámbito de su jurisdicción y competencia”. En este orden, las
acciones facilitan la aplicación de un conjunto de principios y esfuerzos para mejorar los
procesos al igual que servicios requiriendo involucrar a los docentes con todas aquellas
actividades que realiza la institución para prestar un buen servicio en el ejercicio de sus
funciones.
Asimismo, Sánchez (2005), plantea que la estrategia representa un proceso de
pensamiento más elaborado que permite que el desempeño general de una
organización pueda ser descrito únicamente si el logro de sus objetivos se agrega a las
políticas y a la estrategia en sí como uno de los factores claves en el proceso del
desarrollo organizacional, a través de la creación de un comportamiento consistente,
posiciones al mirar la empresa con relación a su ambiente externo y a sus mercados
potenciales futuros con el propósito de crearle riqueza y perspectivas, mirando la
personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atención en cómo la intención
estratégica se difunde dentro de la organización para que llegue a ser compartida por
sus miembros.
39
En tal sentido, las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a
tomar para cumplir los objetivos planteados en el ámbito educativo, los cuales han de
ser claros y bien definidos para que pueda existir una estrategia apropiada para
alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de
unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los
resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán
aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.
A la par de las definiciones planteadas, se debe tomar en cuenta una serie de
conceptos integrados en todo el proceso gerencial, en virtud, de que las estrategias
gerenciales conforma el patrón o plan que integra las principales metas como también
de políticas de una organización, a la vez establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar y establecen como se van a lograr los objetivos estratégicos en cada
uno de metas y actividades planificadas.
Atendiendo a lo descrito, se asume la definición de Mintzberg (2005), en
virtud de que plantea una idea integral enmarcadas en metas y políticas y las acciones
a realizar en la organización, Así mismo, se comparte el criterio de Gómez (2002),
quien plantea una definición concreta, la cual permite generar propuestas de
educación innovadoras que enriquezcan el marco normativo de la educación,
actualizándolas dentro de un contexto académico de reflexión sobre las demandas del
entorno. Por ello es preciso conocer los diversos tipos de estrategias gerenciales para
adoptar y poner en práctica nuevos modelos organizacionales en beneficio de la
organización.
2.2.1.1. Tipos de Estrategias
Partiendo del hecho de que las estrategias gerenciales son las herramientas
operativas que procuran cambios efectivos en el desarrollo de la organización del
presente hacia el futuro, más sin embargo, su adecuada aplicación dependerá del
grado de conocimiento que se posea del tipo de estrategias a utilizar y su impacto en la
filosofía de la organización. Asimismo, una auténtica acción gerencial supone la revisión
exhaustiva del proceso y de la institución, si no se transforma en un simple programa de
instrucción; en suma la intencionalidad es mejorar la calidad del servicio educativo.
40
Castro (2004:21), define la estrategia como “una herramienta que ayuda a los
administradores a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los retos
frente a los cambios”.
En el caso del gerente educativo, esta definición se hace relevante puesto que al
asumir la estrategia como un procedimiento para hacer frente a los cambios que se
están suscitando en el Sistema Educativo es una gran alternativa puesto que podrá
viabilizar las alternativas que se consideren necesarias para asimilar y proyectar tales
cambios tanto gerenciales, académicos y socioculturales del entorno.
Por su parte, Serna (2001), plantea que el gerente debe dirigir la vista en dos
sentidos al mismo tiempo, al interior y hacia el exterior de su institución, ya que el
entorno de las organizaciones, influyen en la planificación de los objetivos y metas
propuestas, las estrategias utilizadas por los directores, para enfrentar los cambios
del contexto se adaptan de acuerdo a las competencias estratégicas. Por estas
razones, el éxito de una estrategia va a depender del grado de conocimiento y
comprensión presente en el gerente, lo cual garantiza su aplicación atendiendo a
factores internos y externos. Del mismo modo, destaca Gento (2002), los gerentes
de las instituciones educativas deben monitorear el contexto tanto interno como
externo, para encontrar señales oportunas y realizar los cambios evitando efectos
negativos, estableciendo a su vez la misión y misión de la organización.
Como se observa, en esta definición se establece la parte dinámica donde las
acciones requieren de una planeación con el esfuerzo cooperativo de todos para que se
logren los objetivos, siendo por ello fundamental servir de guía, de allí, la necesidad del
gerente en este caso del director de un plantel como impulsador junto a su personal de
la educación, donde cada uno de los miembros del equipo directivo, docente, y demás
actores que hacen vida en el hecho educativo, tienen un alto grado de compromiso con
la misión, la visión institucional y así dar paso a nuevas estructuras organizativas que
redimensionen la efectividad de un adecuado desarrollo organizacional.
En este sentido, una acción estratégica engloba todas las actuaciones realizadas
en la institución a través de su organización, que coadyuven cualquier relación con su
entorno. Esto significa a medida que la estrategia defina los objetivos y establezca
comportamientos, planificaciones e igualmente sistemas administrativos de apoyo, el
41
personal directivo y docente dispondrá de una orientación para encaminar sus
esfuerzos hacia los procesos responsables de conseguir dichos objetivos. Por lo que al
respecto Serna (2001), destaca los siguientes tipos de estrategias gerenciales.
2.2.1.1.1. Estrategias de Planeación
Cada acción de la vida personal, profesional y social, requiere que el individuo
planifique sus acciones para prever el futuro, como un ordenamiento racional de los
recursos como también de los objetivos precisos que persigue, lo cual implica una
formulación, también la ejecución en síntesis armónica; ésta se realiza mediante la
ejecución de un conjunto de procesos coherentes y relacionados que abarca desde los
objetivos y propósitos más generales, hasta la acción más detallada del quehacer
pedagógico o comunitario en el proceso de planificación organizacional que se lleva a
cabo en la institución.
Al referirse a las estrategias, de planeación puede decirse que estas representan
las acciones que deben realizarse para mantener e igualmente soportar el logro de los
objetivos de la organización, de cada unidad de trabajo, para así hacer realidad los
resultados esperados al definir los proyectos p planes estratégicos. Para Stoner y
Freeman (2000:112), las estrategia son entonces las que van a permitir concretar y
ejecutar los proyectos estratégicos, son el cómo lograr y hacer realidad los objetivos de
cada proyecto que se planifique en la institución.
De igual manera, la afirmación de que se pueda formular estrategias se debe
seguir un proceso de planificación diagnóstica previa, el cual se inicia con el
pensamiento estratégico. Esta etapa comprende una gestión cuyo resultado quiere ser
una “estrategia”, como el fundamento para las decisiones y acciones subsiguientes que
deberá aplicar la organización.
Según Serna (2001:29), significa “el proceso administrativo que permite
determinar anticipadamente cuales son los objetivos deseados y lo que debe hacerse,
como, cuando, en qué orden”. Igualmente, refiere el autor, que “es el proceso mediante
el cual una organización define su visión a largo plazo,” como también las estrategias
para alcanzar la misión a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, de la
42
institución como también las oportunidades y amenazas presentes en el entorno. Visto
de este modo, supone la participación activa de los actores de la organización y la
comunidad, para lo cual es necesaria la obtención permanente de la información sobre
los factores claves del éxito, su revisión, monitoria y ajustes periódicos de la estrategia
a seguir, para que se convierta en un estilo de gestión que haga la organización un ente
proactivo y anticipatorio.
De similar criterio, Robbins y Coulter (2005:180), señalan que es “el conjunto
de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo
en la empresa”. Consideran que la estrategia de planeación abarca la definición de las
metas de una organización, el establecimiento de una estrategia general para lograr
las mismas, el desarrollo de una jerarquía amplia de los planes para integrar y coordinar
las actividades. En relación a lo expuesto, puede inferirse que definir o seleccionar un
tipo de estrategia, es una tarea importante y significativa para los gerentes,
ellas establecen el camino a seguir tanto en la organización, o en su accionar
comunitario la cual comprende todas las funciones básicas en cada uno de los
procesos estratégicos.
Por su parte Ruiz (2002:56), afirma que “consiste en fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones, la determinación de tiempos y los recursos necesarios para
su realización”. En relación con la afirmación de este autor, se distinguen cuatro
elementos, específicos curso, secuencia, tiempo, y recursos. Sin embargo, el objetivo o
aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. Por lo que las estrategias
de planeación definen los planes estratégicos y en ellos el análisis pertinente del
ambiente tanto interno como externo.
De acuerdo a las definiciones dadas sobre las estrategias de planeación, puede
inferirse que los líderes, deben mantener una actitud constante de observación y
estudio que facilite cada uno de los componentes en la planificación estratégica, tales
como elaborar el diagnóstico, para detectar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, así como también establecer la misión y visión con opciones adecuadas
para el aprovechamiento de técnicas, recursos, así como también la estructura de
nuevas formas de planificar estrategias se ajusten más a la realidad e intereses de
43
todos los actores, con la finalidad de hacer más efectivo el proceso organizacional. De
allí que Serna (2001), destaca los planes estratégicos y planes de acción, los cuales
han de estar inmersos en las estrategias de planeación, se describen a continuación.
2.2.1.1.2. Planes Estratégicos
Al referirse este tipo de planes como estrategia evidentemente estos están
inmersos en la planificación estratégica, donde el sujeto es parte del componente que
se prefigura, ya que en esta planificación se establece una mediación entre lo que se
aspira y lo que se hace, donde todas las condiciones dejan de ser etapas para
convertirse en fases que se envuelven en una dinámica más activa, por lo tanto, se
anticipan los escenarios y se perfilan planes de contingencia. En la planificación
estratégica plantea Serna (2001), se requiere la complementación de planificaciones
tácticas, funcionales, precisas, premeditadas, y canalizadas, mediante los elementos
que han de estar inmersos dentro de la misma, ya que la identificación de los objetivos
y valores asociados a la respuesta carece de sentido si no se incorpora una
implementación táctica de proceso.
Por consiguiente, la planificación estratégica viene a ser entonces más que un
mecanismo para elaborar planes, y proyectos, en las instituciones, es un proceso que
debe conducir a una manera de pensar estratégicamente, a la creación de un sistema
gerencial inspirado en la cultura estratégica, de allí la importancia de la calidad y el
compromiso del talento humano que participa en el cuidado que debe tenerse en la
elección de estrategia.
En el mismo orden de ideas, Bermúdez (2007), sustenta que la planificación
estratégica se apoya en los lineamientos del sistema educativo, en cuanto a los
componentes que requiere la misma durante el proceso de su elaboración, para cubrir
las funciones como detección de la situación problemática del contexto de la comunidad
donde esta inmersa la institución, en función de plantear las opciones estratégicas que
garanticen la viabilidad de las soluciones a través de toma de decisiones concretas
discutidas y planificadas para tal situación.
Ahora bien, en la elaboración de los planes estratégicos se procede a partir de la
síntesis y lleva implícita la reivindicación de la creatividad e innovación, así como de la
44
lealtad a la visión y a los valores que se persiguen, de igual manera se apoya en la
incertidumbre y la prevención de alternativas, apreciando el pasado y el futuro a partir
del presente para buscar la selecciones de nuevas propuestas en función de lograr los
propósitos deseados.
Mavarez (2005:57), plantea que planificar estratégicamente es el vehículo más
importante entre los actores educativos, en virtud de que implica el conocimiento y
fuente de información a la que principalmente atenderán ambas partes, sobre todo
entenderá que en dicho proceso, donde el recurso humano es elemental al momento de
organizar y planificar los objetivos. Por consiguiente los planes estratégicos suelen
definirse según este autor, “como el conjunto de métodos, técnicas y recursos que se
planifican de acuerdo con las necesidades de la población a la cual van dirigidas, los
objetivos que se persiguen y las metas propuestas”.
De tal manera, los proyectos estratégicos al igual que los planes de acción deben
reflejarse en el direccionamiento estratégico, al igual que el presupuesto el cual en
definitiva es el verdadero plan, donde las acciones deben ejecutarse dentro de las
normas de la organización. Además, se deberá supervisar y orientar la ejecución del
plan como parte importante del proceso de planificación estratégica.
A este respecto, Serna (2008), refiere que las instituciones bien organizadas
requieren que sus líderes realicen los proyectos respectivos con la finalidad
de alcanzar las metas, propósitos y objetivos de la organización. Los
proyectos “son aquellas acciones que se planifican para que la empresa logre sus
objetivos”.
Visto de este modo, los planes estratégicos así entendidos tienen cuatro
componentes fundamentales según los señalamientos del autor son: el monitoreo o
diagnóstico del ambiente interno y externo, determina las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, es decir, el análisis FODA, y luego el plan de acción,
necesario para la formulación, de la estrategia a seguir, luego se planifica la
implementación, ejecución y evaluación de las estrategias, de la organización, y
finalmente establecer la visión y misión de la institución.
Por lo tanto, en los planes estratégicos, se desarrolla el monitoreo, es donde se
precisa, diagnóstica y se analiza el ambiente interno y externo con el fin de
45
evaluar la situación presente de la organización así como su nivel de compromiso con
el propósito de anticipar para decidir sobre el direccionamiento de la organización, para
luego concretar la consecución de los planes de acción, como también se establecen
los objetivos generales de la misma, así mismo, busca posicionar los objetivos
específicos en su entorno. Visto de este modo es preciso destacar los elementos que
conforman un plan estratégico entre ellos Serna (2008:31), destaca los siguientes:
a) Diagnóstico Estratégico
Representa el análisis de las fortalezas y debilidades internas de la organización,
así como también las amenazas y oportunidades que enfrenta la misma. La necesidad
de planificar en las organizaciones requiere de procesos minuciosos para poder
determinar los problemas, las fortalezas, debilidades, entre otros aspectos por lo cual es
necesario realizar el diagnóstico respectivo.
Para Serna (2008:31), el diagnóstico estratégico representa “el análisis de las
fortalezas y debilidades internas de la organización, así como las oportunidades y
amenazas que enfrenta la institución”. En tal sentido, servirá de marco de referencia
para el análisis de la situación actual de la institución, tanto internamente como frente a
su entorno. Es responder a la pregunta dónde se está hoy.
Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el
fin de identificar allí las oportunidades, amenazas, así como también las condiciones de
fortalezas y debilidades internas de la organización, por lo que ha de conducir al
análisis FODA. Asimismo, González (2007), al referirse al FODA que es una sigla que
permite aprovechar las oportunidades y vencer las amenazas. En relación a las siglas
significan lo siguiente: las Fortalezas, vista como todos aquellos elementos internos y
positivos con los que cuenta la institución.
Las Oportunidades: son aquellas situaciones externas positivas que se generan en
el entorno y una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades: se
refieren a los problemas interno, que una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas: son las situaciones
negativas, externas que existen en el entorno, que puedan atentar contra el proyecto o
programa de la institución
46
Al respecto, el análisis FODA, permitirá a la organización definir las estrategias
para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades,
anticiparse, prepararse para aprovechar las oportunidades al igual que prevenir
oportunamente el efecto de las amenazas. El diagnóstico estratégico incluye, por lo
tanto, la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa de las
fortalezas y debilidades internas. Para ello, se requiere que los directivos junto al equipo
docente realicen las respectivas auditorias que permitirán concretar cada una de las
acciones para realizar el diagnóstico, tomando en cuenta los componentes tanto
internos como externos de la organización, otro aspecto importante, es el análisis del
ambiente organizacional tanto interno como externo.
b) Análisis del Ambiente Organizacional Interno
En este aspecto, es necesario hacer una revisión exhaustiva de cada uno de los
componentes internos de la institución. Para Bermúdez (2007: 40) es el proceso para
identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización, del
área o unidad estratégica. El diagnóstico según Serna (2008: 74), lo integran el análisis
de los siguientes aspectos.
1. Capacidad Directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades internas que
tengan que ver con el proceso administrativo, entendiendo como fortalezas o
debilidades en: Planificación, dirección, toma de decisiones, coordinación,
comunicaciones, control.
2. Capacidad Competitiva: todos los aspectos relacionados con el área comercial,
tales como calidad de la empresa y del servicio de los empleados, exclusividad,
participación, investigación y desarrollo, publicidad, lealtad, atención, entre otros
aspectos, necesario e indispensable para que la institución sea un centro donde la
excelencia sea la primera cualidad.
3. Capacidad financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados con las
fortalezas o debilidades financieras de la organización tales como: Deuda o capital,
disponibilidad de la línea de crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero,
rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos,
elasticidad de la demanda y otros índices financieros que se consideren importantes
47
para la organización o área de análisis. Desde el punto de vista educativo se refiere a la
disponibilidad de recursos disponibles para llevar a cabo los propósitos, metas y logros
de objetivos mediante la planificación.
4. Capacidad Técnica o Tecnológica: aquí se incluyen todos los aspectos
relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales, con la
infraestructura y los procesos en la empresa de servicio. Por lo tanto incluye entre otras:
Infraestructura tecnológica, exclusividad de los procesos de producción, normalización
de los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas,
intensidad en el uso de la mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la
producción, disponibilidad de software, procedimientos administrativos, procedimientos
técnicos, entre otros.
En el caso educativo, se inserta en la disponibilidad técnica con la que se
cuenta la institución, o la posible alternativa de soluciones que puedan
prestar al respecto otras instituciones para colaborar con la misma en relación a:
máquinas, equipos, herramientas, materiales. Así como los procesos (Hardware y
Software).
5. Capacidad del Talento Humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidades
relacionadas con el recurso humano e incluye: Nivel académico, experiencia técnica,
estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, capacitación programas de
desarrollo, motivación, pertenencia.
c) Análisis del Ambiente Organizacional Externo
Se refiere al proceso para identificar las oportunidades o amenazas de la
organización, unidad estratégica o departamento en el entorno. El diagnóstico externo
para Serna (2008:75), lo integra el análisis de los siguientes aspectos.
1. Factores económicos: aquellos relacionados con el comportamiento de la
economía, tanto a nivel nacional como internacional: índice de crecimiento, inflación,
devaluación, ingresos por per cápita, ingreso per cápita disponible, comportamiento de
la economía internacional. En este caso se relaciona con los ingresos o presupuesto
que asigne el gobierno al Ministerio de Educación y todos aquellos factores promovidos
mediante las actividades llevadas a cabo en la institución para obtener alguna
contribución para el mantenimiento de la misma.
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2. Factores Políticos: aquellos que se refieren al uso o migración del poder. Datos
del Gobierno a nivel nacional internacional, departamental o local acuerdos
internacionales, normas, leyes, implementos); de los órganos de representación
(Gobernaciones, Alcaldías), entre otros agentes del gobierno que puedan afectar a la
empresa o unidad estratégica de negocio. Desde el contexto educativo se inserta en las
políticas educativas y lineamientos gubernamentales que ofrece las entidades a las
instituciones escolares.
3. Factores Sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (Educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, entre otros).
4. Factores Geográficos: los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima,
recursos naturales.
5. Factores Competitivos: todos los determinados por la competencia, los
productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los
competidores.
Ahora bien, en referencia al diagnóstico externo e interno en relación a la elección
de las estrategias, no sólo deben ser coherente con los planteamientos paradigmáticos,
también debe considerarse el papel que estas han de jugar en el desarrollo de la
organización. En tal sentido, las demandas del entorno corresponden a las exigencias
sociales tecnológicas, legales o de otro tipo que hay que satisfacer para formular la
estrategia.
d) Formulación de las Estrategias
Las estrategias son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el
logro de los objetivos de la organización como también de cada unidad de trabajo y así
hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Por su
parte, Serna (2008:64), “es el proceso que conduce a la fijación de objetivos,
funcionales, que conlleva a la activación de un plan de acción”. Visto de este modo, se
constituyen en el medio o pauta de acción, cuya orientación puede ser muy amplia
como el propósito de su diseño.
Por lo tanto, es necesario conocer las etapas de la planificación estratégica para
poder organizar cada una de ellas. Las estrategias son entonces las que permiten
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concretar y ejecutar la planificación, representan el cómo lograr y hacer realidad cada
uno de los objetivos. En este sentido, la formulación de las estrategias incluye la
planificación y la toma decisiones que conducen al establecimiento de las metas de la
empresa y al desarrollo de un plan estratégico específico para luego activar el plan de
acción que evidentemente permitirá desarrollar la estrategia a seguir en la actividad.
Del mismo modo, Daft y Marcic (2005:168), afirman que “es la etapa de la
administración estratégica que se relaciona con la el uso de las herramientas
organizacionales y administrativas para dirigir los recursos hacia el logro de los
resultados estratégicos”. La elaboración de las estrategias puede incluir la evaluación
del ambiente externo y de los problemas internos, al mismo tiempo la integración de los
resultados dentro de las metas y la estrategia.
2.2.1.1.3. Planes de Acción
Se refieren a los cursos alternos de acción, al planear es necesario determinar
diversos caminos, formas de acción planeando las estrategias, para conseguir los
objetivos. Serna (2008:73), refiere que “son las tareas que debe realizar cada unidad o
área para concretar la estrategias en un plan operativo de acción que permita su,
seguimiento y evaluación”. Es decir, el plan operativo en esta etapa del proceso, cada
una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos, deberán
desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados esperados dentro del
horizonte de tiempo previamente definido.
Para González (2007), representa un modelo integral de medición de gestión, que
hay que verterlo en un plan específico con cada una de las acciones concretas, lo que
va a permitir el seguimiento y controlar el desarrollo de la estrategia. Para ello es
indispensable definir la ruta de trabajo según cada perspectiva, unificando sus
estrategias, estándares, actividades que implica, fechas de medición, especificando la
meta que desee alcanzar en términos concretos cualitativos y cuantitativos, los recursos
que requiere tanto técnicos, financieros y humanos y los responsables de cada uno de
ellos.
Según Martínez (2007:64), “es una presentación resumida de las tareas que deben
realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo específico, utilizando los
50
recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado. Propone una forma de
alcanzar los objetivos estratégicos que ya fueron establecidos con anterioridad. De igual
modo, supone el paso previo a la ejecución efectiva de una idea o propuesta. El plan de
acción también se considera un instrumento para la evaluación continua de un
programa. Es a su vez la representación real de las tareas que se deben realizar,
asignando responsables, tiempo y recursos para lograr los objetivos propuestos en la
organización.
De similar criterio González (2007:47), señala que el plan de acción es un trabajo
en equipo, por ello es importante reunir a los demás trabajadores de la comunidad y
formalizar el grupo llamándolo “Comité de planeamiento” u otra denominación. El plan
lleva los siguientes elementos: Que se quiere alcanzar (objetivo) Cuánto se quiere
lograr (cantidad y calidad), Cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo), En dónde se
quiere realizar el programa (lugar), Con quién y con qué se desea lograrlo (personal,
recursos financieros) Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluando el
proceso), Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de resultados)
Al mismo tiempo, destaca el autor, que los planes de acción, se estructuran
principalmente mediante proyectos de inversión, sin embargo, en plan debe
contener también, el desarrollo de las tareas específicas. La formulación de un plan de
acción que priorice las iniciativas más relevantes para cumplir con los objetivos y
métodos de gestión requiere estructurar adecuadamente su financiamiento y enlace con
el presupuesto institucional. Igualmente señala que todos los planes de acción
presentan su estructura de modo personalizado para cada proyecto, es decir,
dependiente de los objetivos y recursos, cada gerente, o docente, presenta su plan de
acción adecuado a sus necesidades y metas. Dichos planes colocan en un espacio
definido de tiempo y responsabilidad las tareas específicas para contribuir a alcanzar
objetivos superiores.
El control del plan de acción, según Martínez (2007), tiene que realizarse tanto
durante su desarrollo como al final. Al realizar un control en medio del plan, el
responsable tiene la oportunidad de corregir las cuestiones que no están saliendo de
acuerdo a lo esperado. En cuanto al control tras su finalización, el objetivo es establecer
un balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos.
51
Visto de este modo, se infiere que un plan de acción se realiza a través de
construcción de las acciones, mediante los resultados y metas propuestas, en función
de las prioridades, de manera tal, que se formulen las acciones, ya sea de carácter
pedagógico, académico o administrativo, con la finalidad que la escuela pueda alcanzar
sus propósitos, donde las estrategias para la acción constituye la integración y
compromiso de otros actores a participar en la construcción y ejecución del proyecto
mediante la búsqueda de recursos, el fortalecimiento del trabajo en equipo aportando
alternativas de solución al logro de los objetivos propuestos.
En tal sentido, la planificación y elaboración de un plan de acción, compromete el
trabajo de una gran parte del personal de la institución, estableciendo plazos,
responsables y un sistema de seguimiento como también de monitoreo de todas las
acciones diseñadas. Estos planes no sólo deben incluir qué cosas quieren hacerse y
cómo; también deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las
acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias, para poder implementar la
estrategia.
a) Implementación de las Estrategias
En todo proceso de planificación es preciso llevar a cabo la implementación de las
estrategias previstas, ellas conforman un paso especial en el proceso administrativo
estratégico en la implementación, es decir, la forma en la cual la estrategia se pone en
acción. Algunas personas argumentan que la implementación de una estrategia es la
parte más difícil e importante de la planificación estratégica, indistintamente de que tan
creativa sea la estrategia formulada. La organización no recibirá ningún beneficio si se
implanta de manera incorrecta.
Para David (2004:129), “representa una de las etapas del proceso de planificación
estratégica, es la ejecución de las mismas”. Este paso puede denominarse de acción.
Significa movilización de empleados como de otros actores involucrados, donde la
motivación con frecuencia se considera más que un arte una ciencia, por lo tanto no
tiene sentido formular estrategias si no se ponen en práctica.
De tal manera, que la ejecución exitosa de estrategias requiere que una
organización primero fije los objetivos funcionales que deseen alcanzarse, luego la
52
fijación de políticas, ellas se necesitan para estimular el trabajo hacia las metas fijadas,
debido a que el logro de las mismas se basa únicamente en el trabajo intenso y
productivo. Luego se estudia la vialidad de la asignación de recursos de acuerdo con
las prioridades establecidas en las metas expuestas. La estrategia para Robbins y
Coulter (2005:177), “no es un proceso estático y analítico, requiere de visión, intuición, y
participación de los involucrados”.
Así mismo, refieren los autores, que muchas organizaciones abandonan los
departamentos de planificación, y la estrategia se convierte en una parte diaria del
trabajo de los trabajadores a todos los niveles. La implementación de una estrategia
requiere del uso de herramientas (componentes de la organización que se ajusten para
poner la estrategia en acción).
Por su parte, Gairin (2000:48), destaca, “una vez que se selecciona una
estrategia, se implementa un cambio en el liderazgo, en la estructura, en la información,
en los sistemas de control, y en los recursos humanos”. Asimismo, señala que para que
esta estrategia se ejecute con éxito todos los aspectos de la organización necesitan ser
congruentes con la estrategia. Para este proceso se requiere en forma regular de la
toma de decisiones difíciles en relación con el hecho de hacer las cosas en una forma
que dé apoyo en lugar de que mine la estrategia elegida por la organización.
Por tal razón, la principal clave para la ejecución o implementación de las
estrategias de manera exitosa es el liderazgo, definidos por Darf y Marcic (2005:178),
“como la capacidad de influir sobre las personas para que adopten nuevos
comportamientos que serán necesarios para la ejecución de las estrategias”. Destacan
estos autores, que una parte importante en este proceso es la formación de un
consenso, ya que las personas que conforman la institución tienen que creer en una
nueva estrategia y deben adoptar un riguroso compromiso para el logro de la visión y
de las metas.
En comparación con la formulación de estrategias, su implementación o ejecución
es más de tipo operativo que intelectual. Para la ejecución exitosa de las mismas son
especialmente importantes las destrezas subjetivas cualitativas, las actividades de
ejecución de estrategias producen impacto en todos los gerentes y empleados de la
organización, por tal razón es importante realizar la evaluación de las mismas.
53
b) Evaluación de las Estrategias
Representa la última etapa de la planificación estratégica, consiste en evaluar los
procedimientos y logros, de acuerdo a los resultados, para Robbins y Coulter (2005:
186) significa “evaluar cuanto han sido eficaces las estrategias, si se requieren ajustes,
para mejorar la efectividad en el logro de las metas y objetivos propuestos”. Para ello, el
director ha de evaluar los resultados de las estrategias anteriores y decide los cambios
que se requieren. Las estrategias de la organización son el nivel corporativo,
empresarial y funcional de las organizaciones que buscan constantemente el éxito y la
calidad en sus servicios.
La evaluación de estrategias para David (2004:145), “es una etapa crítica en el
proceso de planificación estratégica, debido a que los factores internos y externos
sufren cambios”. Las organizaciones exitosas se anticipan y adaptan los cambios en
forma rápida y efectiva, es posible que estos en las bases subyacentes de una
estrategia no produzca impacto sobre el desempeño actual de la institución, sino hasta
que sea demasiado tarde para evitarlo o sacar provecho del nuevo evento o tendencia.
La evaluación de la estrategia es necesaria debido a que el “Éxito” presente no es
garantía para el éxito futuro, en realidad, el mismo generalmente convierte en obsoleto
el comportamiento que llevó a dicho resultado.
En este sentido, los directores de las instituciones son los responsables de la
programación de estrategias, para Chiavenato (2001:220), “es el responsable de
planificar, dirigir, controlar y evaluar cada uno de los aspectos concernientes a la
institución”, en este proceso la evaluación es el requerimiento indispensable para
corregir las fallas e implementar nuevas acciones para lograr los objetivos no
alcanzados”.
Partiendo de este análisis, la organización deberá definir los vectores de su
comportamiento futuro, analizar de sus propósitos, definir los objetivos globales y
determinar las estrategias por lo tanto, debe buscar las opciones estratégicas de la
planificación para ello indica el autor citado los proyectos estratégicos y los planes de
acción, que le permitirán lograr eficiente y eficazmente su misión.
Por tanto, planear consta de elementos importantes como son las metas y
objetivos para conseguir los resultados deseados para los individuos, como también las
54
para la organización, pues tales propósitos, marcan la dirección de todas las decisiones
y estas conforma los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo; por
eso se dice, que los planes e igualmente los proyectos, son documentos en los que se
especifican cómo se van a alcanzar las metas; por lo regular se delinea la asignación
de recursos, y acciones necesarias para concretar dichas las metas, las cuales van a
depender de la capacidad directiva, por ello, es preciso considerar en las instituciones
educativas las estrategias de competencia de los directivos.
2.2.1.1.4. Estrategias de Competencia
El concepto de competencias, es muy utilizado por estos días en el contexto
institucional para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al éxito en el
desempeño de las personas, una competencia, puede ser vista como un conjunto de
atributos que una persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva en
determinado ámbito. Dentro de las organizaciones, las estrategias de competencias son
utilizadas para potencializar el capital humano en pos de los objetivos del puesto, área y
organización; como también desarrollar al ser humano.
Chiavenato (2005:112), destaca que una estrategia de competencia, “es un
conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva
en determinado ámbito”. Asimismo destaca que es la interacción armoniosa de las
habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes
propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a
la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización. Es decir, es
una estrategia de integración y visión compartida, por todos los miembros de la
organización para lograr objetivos comunes, por lo que evidentemente en el ámbito
educativo se hace uso de las estrategias gerenciales de un modo sistematizado en
consenso por parte de todos los actores educativos, siempre y cuando se realice un
diagnóstico situacional de la realidad para determinar la estrategia más favorable que
brinde los resultados esperados.
Por su parte, Levy Levoyer (2000:94), plantean que “son una serie de
comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, convirtiéndolas en más
eficaces para una situación dada”. Estos comportamientos son observables en la
55
realidad cotidiana del trabajo, también en situaciones de evaluación. Ellos aplican de
manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad, los conocimientos
adquiridos. Las estrategias de competencias “representan un rasgo de unión entre las
características individuales y cualidades requeridas para conducir muy bien las
misiones profesionales prefijadas”.
De esta manera las estrategias de competencia pueden consistir en motivos,
rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta, cuya presencia se pueda
demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores. Po ello, las
estrategias gerenciales implementadas en el ámbito educativo, pueden ser variadas y
ser aplicadas en cualquier situación, bien sea para entender los aspectos relacionados
con la gerencia institucional, como también para el aprovechamiento de las
competencias en función de aumentar los niveles motivación y productividad en la
organización.
Para Hay Group (2004), representan motivos, rasgos de características, conceptos
de uno mismo actitudes o valores, contenido de conocimientos, capacidades
cognoscitiva o de conducta; que se pueda medir de un modo fiable. Para demostrar las
cualidades particulares que distinguen a un trabajador eficiente de uno deficiente. Estas
estrategias se refieren a las capacidades de la persona para tratar con los elementos
y personas que se encuentran alrededor del gerente; por ello, Cardona y Millar
(2002:82), las define como “el grupo de competencias que se refiere a la capacidad
estratégica de un directivo y su relación con el entorno externo de la empresa”.
De allí que se considere que a través de éstos estudie el entorno y los
procesos internos de la institución a fin de obtener el máximo beneficio de sus
operaciones y recursos. En este sentido, el gerente al emplear esta estrategia ayuda
a enfrentar los retos, y brindar una mayor autonomía en los empleados al compartir
información pertinente y darle control sobre los factores que afectan el rendimiento
en el trabajo.
En este mismo orden, para Benavides (2002), representan las características
subyacentes a la persona, que están casualmente relacionadas con una actuación
exitosa en el puesto de trabajo. Cada autor desarrolla un modelo fundamentando las
56
competencias básicas o personales desde una plataforma lingüístico-comunicativa,
mientras que las competencias gerenciales se inspiran en modelos estructurales,
propios de la producción empresarial.
Visto de este modo, las estrategias de competencias se convierten en pautas de
comportamiento repetitivas que conducen a resultados. Si se interiorizan y se arraigan
para alcanzar los propósitos individuales, pueden conducir a la efectividad. A diferencia
de los recursos, las competencias se incrementan porque se adquieren a través de un
proceso de aprendizaje. Dado que la pretensión no es ver al individuo de manera
dividida o separada, el punto de partida es que todos estos factores interactúan y son
mutuamente interdependientes; y esta interdependencia permite conceptualizar global e
integralmente al hombre.
Causalmente, la estrategia competencia origina o anticipa el comportamiento y el
desempeño estándar y efectividad, lo cual significa que la competencia realmente
predice quién hace algo bien y quién pobremente, medido sobre un criterio general o
estándar. Por otra parte, el enfoque estratégico de las mismas permite identificar en
forma más detallada y puntual los aspectos que más están utilizando las personas y
aquellos que pueden interferir notoriamente con su adaptación al medio y su proceso de
crecimiento. Son la base común de la profesión y se refieren a las situaciones concretas
de la práctica profesional que requieren de respuestas complejas.
Si se enfoca la competencia a lo gerencial, da como resultados un enfoque mas
especifico de lo que trata éste trabajo. Entendiendo como competencia gerencial a un
conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos
para lograr un desempeño idóneo y eficiente. Actualmente las organizaciones tienden a
determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia institucional, cuáles son las
competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando para esto
unas u otras técnicas.
Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más que
un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Con el
nivel evaluado de cada competencia se obtendrán desajustes que habrá que analizar.
Cardona (2001), refiere dos tipos de competencias gerenciales: las técnicas o de
puesto y las directivas. Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos
57
que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen
conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una
tarea concreta.
Con respecto a las segundas, son aquellos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque
se consideran genéricas, según los autores, y aunque una institución puedan enfatizar
más en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de
la función directiva. De este modo, las estrategias de competencias gerenciales pueden
constituir una noción que permita trabajar la adquisición y el aprendizaje de éstas, pues
permite explicar la manera en que los gerentes deben entender y manejar procesos
básicos en un contexto determinado, posibilitando al mismo tiempo el desarrollo de
acciones concretas.
De tal manera, que las estrategias de competencias gerenciales para Rodríguez
(2001), son los comportamientos observables y habituales de las personas de
desempeño de funciones o habilidades directivas que les permiten desarrollar su rol de
gerencia y ejercer una adecuada gestión para competir y buscar la colaboración de
todos los miembros que hacen vida en el hecho educativo. Por lo que al respecto,
Serna (2008), destaca en las estrategias de competencia se realizan acciones de
competencia o colaboración.
a) Cooperación
En el nuevo paradigma de los proceso gerenciales las acciones de
competencia se fundamenta en la cooperación a esta estrategia se le ha
denominado según Serna (2008), de competencia, nombra acunado por Ray Norda
fundador de grandes empresas de Software Novel, quien decía la celebra frase. “Uno
tiene que competir y cooperar al mismo tiempo”. La cooperación se presenta en
grandes negocios y organizaciones, donde es posible complementar competencias
buscando siempre una relación ganar –ganar y excluir las de ganar-perder. Por lo tanto,
la estrategia tiene que estar fundamentalmente soportada en el concepto de
58
complementos en competencias, lo cual genera ventaja a las organizaciones.
De allí que, la creación de un clima general colaborativo y gratificante requiere,
pues la participación de todos los miembros institucionales de la de la institución, la
comunidad educativa, la familia comunidad en general; pero habrá que contar también
con la aportación en la medida que converja, de otras iniciativas tales como
ayuntamientos, Asociaciones, entre otros. Así pues la complejidad misma que implica el
clima interrelacional dentro de la institución hace considerar diferentes componentes en
su configuración. Así, un clima impulsor de calidad ser aquel que se caracteriza por los
rasgos como: sentido de pertenencia, cohesión interna, solidaridad seguridad,
relaciones interpersonales, intercambio de ideas, consenso responsabilidad, y
especialmente de motivación.
Crosby (2003), señala que, un líder que utiliza las estrategias de manera efectiva,
es aquel resuelve exitosamente ambientes complejos. Su madurez y equilibrio le llevan
a lograr la integración de una manera altamente efectiva. Su inteligencia y experiencia
le permiten enfrentar los cambios o la presión con tranquilidad y eficiencia la mayor
parte de las veces, ya que se apoya en su gente para lograr soluciones y decisiones de
grupo. Igualmente, el autor destaca, el sentido de cooperación se apoya en la
generosidad, la cual es una de las más claras manifestaciones de nobleza de espíritu y
grandeza de corazón que pueda dar una persona, los que son generosos cooperan,
colaboran, es decir son ricos, pero no de dinero y cosas materiales sino de la capacidad
de ofrecer a otros lo más preciado de sí mismos.
En relación a lo expuesto, se infiere que la competencia de cooperación es
indispensable que sea ejercida por todo gerente al igual que por todo el personal e
incluso por los miembros de la comunidad educativa, puesto que a través de ella
pueden buscarse las alternativas de soluciones efectivas a los problemas tanto de la
institución como del entorno, ya que representa un acto de gestión y acción colaborativa
y de integración del entorno comunitario en la institución y viceversa.
En este mismo orden de ideas, Chiavenato (2005), señala, para generar la
interacción escuela comunidad, la cooperación está relacionada con el proceso de
autogestión, y participación, pues ella representa la fortaleza necesaria al momento de
trabajar de forma integrada en las diversas actividades, en este caso particular las
59
relacionadas con el hecho educativo; de igual manera, la autogestión representa un
mecanismo dentro de las organizaciones educativas destinada a cubrir la necesidades
básicas de suministro y gastos relacionados con el funcionamiento, para solventar
problemas económicos, físicos y pedagógicos, de mobiliario, infraestructura, del
ambiente, entre otros aspectos, así como también resolver problemas de la comunidad
en los aspectos socio-educativos.
Las consideraciones, expuestas por Crosby (2003) y Chiavenato (2005), refieren
que la colaboración basada en la autogestión, puede verse bajo dos ámbitos,
primeramente se enfoca hacia la conformación de equipos de trabajo para desarrollar
acciones que correspondan a los cambios presentes en la institución, y el entorno
social; el segundo, hace referencia al compromiso de los miembros de la comunidad
educativa en las acciones destinadas a buscar resultados financieros y materiales
destinados a fortalecer la acción pedagógica, el mejoramiento de la planta física y del
medio ambiente, a fin de propiciar un trabajo de calidad.
En concordancia con lo expuesto, es imprescindible contar con directivos capaces
de fomentar al momento de impulsar el proceso de cooperación, porque a través del
mismo, logra solventar las necesidades apremiantes de la organización; así como
también desarrollar el compromiso y la participación de todas las personas en las
acciones educativas, pues esta labor no sólo corresponde al personal adscrito a la
institución educativa, sino también a los padres, representantes, y comunidad en
general. Ahora bien, entre estas estrategias se encuentran según Borrer (2005), las de
enlace y la participación como unas de las más practicadas para el logro de metas
institucionales de orden educativo.
b) Enlace
La gestión gerencial, es parte fundamental de cualquier tipo de organización; en
este sentido, los directores educativos, en su función como gerentes operativos, deben
propiciar el enlace para generar cambios significativos, para conseguir las metas
propuestas, convirtiendo la organización en un ente flexible e igualmente funcional con
una comunicación coordinada, asertiva, generadora de una actividad creativa e
igualmente productiva, con amplia visión de los aspectos pedagógicos, administrativos,
ambientales y físicos, promotores de la innovación, ambientes democráticos y
60
participativos, en virtud de que estas instituciones son el espacio donde se desarrolla el
proceso educativo en todas sus dimensiones.
Para Borrer (2004), el enlace puede verse como la acción donde el gerente
mantiene contactos y guía el trabajo entre grupos e igualmente los departamentos,
facilitando la adaptación, el cambio permanente; identificando las tendencias
más importantes, para conceptualizar proyectando las modificaciones necesarias,
tomando en cuenta las incertidumbres y los riesgos. Por otro lado, se interesa
especialmente en el mantenimiento de la legitimidad externa en la obtención de los
recursos externos.
En este radio de acción, destaca Robbins (2001), la imagen, la apariencia, la
reputación del gerente son importantes para lograr la vinculación del entorno socio-
comunitario; en innovación, tiene que ser astuto desde el punto de vista político,
persuasivo, influyente, poderoso, ya que ha de reunirse con las personas con el objeto
de representar, negociar al igual que adquirir, manteniendo las relaciones necesarias y
la orientación hacia las actividades productivas de la organización.
Como se observa, la definición de los autores Borrer (2004) y Robbins (2001),
ambos criterios establecen parte dinámica de integración, donde las acciones requieren
del esfuerzo cooperativo de todos los actores que hacen vida en el hecho educativo,
para que se logren los objetivos, siendo por ello fundamental que el gerente sirva de
guía, de allí, la necesidad de un director impulsador del enlace junto a su personal,
donde cada uno de los miembros asuman un alto grado de compromiso con la
organización, en función de propiciar acciones colectivas dirigidas al progreso,
bienestar y superación en ambos contextos.
De tal modo, se infiere que el enlace es una acción de la integración para la
participación continua y directa de todos los actores para estar inmersos dentro de las
acciones educativas a través de las responsabilidades o finalidades y de compromiso
buscando de esta manera que el proceso de vinculación con el entorno socio-
comunitario sea efectivo y eficiente.
De allí que la interacción con el entorno socio-comunitario, es de vital importancia
porque establece mecanismos de enlace para lograr la cooperación entre los rectores
61
que conforman la institución y los actores comunitarios, para de esta forma alcanzar las
necesidades sentidas por ambos entes en el marco de la articulación de múltiples
procesos de trabajo conjunto y organizado.
c) Participación
Es una acción extendida en la actualidad, pues los cambios que en la actualidad
se producen en Venezuela, han provocado el paso de una democracia representativa a
una participativa. Por ello, se hace indispensable incorporar los actores al proceso de
transformación social y educativa que vive el país. Etimológicamente, el término
participación proviene del latín participaré, que significa tomar parte; es decir, es un
proceso en el cual se comparten ideas y opiniones.
Aunado al planteamiento anterior se infiere que, la participación es el elemento
central de la integración por cuanto si se quiere es lo que la condiciona, de allí que
Peñate y Santiago (2005:135), la refieren como “una contribución permanente e integral
de cada individuo al trabajo colectivo, el derecho a compartir las decisiones, y usufructo
también permanente como también proporcional en los propósitos alcanzados”; por lo
tanto, la consideran una necesidad humana, en consecuencia es un derecho de las
personas, se justifica por sí mismo y no por su resultado, llevando a la gente a
apropiarse del desarrollo a aprender y a perfeccionarse.
De este modo, la característica de la participación se extrae de la acción, donde
interactúan los diferentes miembros de las organizaciones educativas, e implica
determinar ciertas condiciones que crean espacios y favorecen tal participación; entre
las características que conforman un clima de participación proactiva y comprometida
por parte de todos los actores.
En el nuevo milenio el paradigma educativo, es la participación ciudadana y
cooperativa en las instituciones, la vinculación con la comunidad y el entorno social
para ser considerados agentes de cambio de acuerdo a las exigencias sociales,
políticas, tecnológicas, culturales, educativas, demográficas y económicas, donde el
gerente educativo es la persona que dentro del sistema, ocupa una posición mediante
la cual ejerce funciones de responsabilidad, autoridad para lograr los objetivos y las
metas propuestas, que establezcan entre sí, o le sean indicadas por la organización a la
cual dirige y para ello debe contar con la participación de la ciudadanía.
62
A raíz del proceso de cambio y trasformaciones en el sistema educativo, el
proceso de participación e igualmente de protagonismo se hizo necesario que los
ciudadanos se integraran para transformar la debilidad en fuerza popular donde ejercen
su poder y soberanía, orientada al bienestar de todos los que hacen vida en las
organizaciones educativas. Según Ferrer (2009), la participación tiene un concepto
multidimensional y dinámico, donde se vincula el aspecto social, político, económico del
ser humano, dónde se profundiza la democracia, desde la perspectiva de la
democratización. Se constituye en toda su amplitud como derecho a participar, como
medio para lograr protagonismo, como valor garantía del desarrollo y como deber del
Estado y de la sociedad para generar condiciones para su práctica es decir forma parte
de los fines del sistema educativo.
Según Núñez (2007), la participación, es vista como un proceso de acción,
compromiso, que involucra todas las dimensiones de la vida, instituciones,
comunidades, con miras a su permanente transformación, mediante la organización
adecuada de los actores de un proyecto a ejecutar, que viene a ser un instrumento
estratégico, de cambios permanentes, un camino colectivo de reflexión, investigación y
de acción comunitaria escolar, destacándose en promover la participación y
conjugación de esfuerzos para contribuir, al igual que satisfacer necesidades socio-
culturales y educativas de la comunidad. En este sentido, la gestión institucional
demanda la participación activa de todos los actores para programar actividades, sumar
esfuerzos colectivos, movilizar organizar y delegar funciones para fomentar en la
institución acciones creativas e integradas en función de optimizar la calidad educativa.
También Harnecker (2005), refiere que la participación consiste en crear las
condiciones favorables para la vida en comunidad, dar respuesta a las necesidades
educativas. Un aspecto importante de la participación ciudadana es la autogestión, para
el logro de los objetivos comunes e individuales que se deseen alcanzar de manera
conjunta, organizada hacia un solo fin, ser un espacio de participación y del quehacer
comunitario. Al respecto, Cardona (2001), plantea.
“La escuela debe ser un espacio de participación democrática sensible a lo que pasa en el mundo, donde se afrontan los conflictos, analizándolos críticamente, tratando de comprender sus causas reales desde una
63
perspectiva global e intercultural adoptando compromisos para actuar en su resolución”. (p.163).
Con referencia a lo planteado por el autor, la escuela estará aperturada a una
nueva orientación educativa, pretendiendo dar respuesta a la sociedad actual,
acercándose más al mundo del trabajo y señalando la importancia del vínculo entre las
instituciones educativas y el entorno socio-comunitario. Es decir, implica que toda
propuesta educativa debe abordar a cada persona como ser único, en camino de
constante toma de conciencia de sí mismo, en proceso de autorrealización, abierto a la
experiencia y aprendizaje.
Por todo lo señalado, se infiere, que la partición ciudadana es una competencia
muy importante en las organizaciones, sin importar su razón social, naturaleza o
condición. El hecho de encaminar a los demás para participar en aquellas actividades
que antes eran competencias sólo del líder, obliga a utilizar los procesos grupales para
lograr la optimización de los niveles de participación y de productividad. Es por ello que
los equipos de trabajo se considera como aquel grupo, donde los esfuerzos individuales
dan como resultados un desempeño mayor que la suma de sus aportaciones
individuales a intervenciones de la colectividad, de manera que se garantice la
efectividad de la participación activa y protagónica.
De tal manera, puede decirse, que la participación ciudadana como el canal por
medio del cual se desarrolla en las personas con un espíritu emprendedor para generar
un cambio social educativo. Es un proceso coherente, integrador y armónico, donde
todos los actores sociales se constituyen como sujetos capaces de articular esfuerzos,
voluntades, poderes, con miras a gestionar sus propias transformaciones particulares
en colectivas, enmarcada en obligaciones y responsabilidades.
Atendiendo a los argumentos expuestos, de modo particular se asume como
estrategia la de competencia de colaboración, ya que al ser manejada de manera
integrada por el equipo docente en conjunto con el personal directivo y demás
miembros que hacen vida en el hecho educativo, podrá fácilmente concretarse la
estrategia de planeación, en vista de que el trabajo en equipo permite un mejor
desarrollo de acciones para coordinar de manera conjunta cada una de las actividades
o acciones que se han de desarrollar tanto en la organización como en el entorno. Es
64
decir, al haber cooperación hay visión compartida, trabajo en equipo, consenso en la
toma de decisiones, entre otros aspectos favorables para lograr un buen desarrollo
organizacional en las instituciones educativas, por lo que a continuación se presenta el
desarrollo organizacional como la segunda variable del estudio.
2.2.1.2. Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional en una institución educativa, depende
fundamentalmente de la gestión del gerente educativo en la manera como dirija y
delegue las acciones con el personal que en ella labora, ya que los mismos representan
el soporte principal de la buena marcha de la institución. Para Fung (2004), el gerente
educativo es la persona que dentro del sistema, ocupa una posición mediante el
ejercicio de funciones de responsabilidad, autoridad para lograr los objetivos y metas
propuestas, que establezcan entre sí, o le sean indicadas por la organización que
dirige.
Por lo tanto, el director existe para ejecutar acciones destinadas hacia el
logro de objetivos de la organización, de acuerdo con las características, y
contexto socio-cultural donde esta inmerso, entre las cuales pueden mencionarse:
incrementar la calidad educativa, el buen funcionamiento de la institución, tanto
gerencial como administrativo-pedagógico, satisfacer las prioridades del plantel,
de su personal, dirigir, orientar y evaluar todas los procesos, como también las acciones
de la organización. Por su parte Beckhard (2004), define el desarrollo organizacional
como:
“Un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección, incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta” (p. 72).
Bajo esta premisa, el gerente educativo debe poseer sólida formación en atención
a que debe conocer los procesos inherentes a la práctica gerencial para garantizar de
manera exitosa el desarrollo de la institución, buscando la eficacia y la transformación
cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados. Bonache
(2002:142), destaca que el desarrollo organizacional, se define como “la actividad de
dirigir en un nivel organizado, en los casos en que los miembros componentes o no del
grupo de la gerencia de una institución se encuentran en contacto”.
65
En referencia a ello, la capacidad de influencia que el gerente tenga sobre sus
subordinados, será motivo para poder enfrentar las actividades académicas,
administrativas y organizacionales con éxito. De igual manera, Gómez (2004:16), afirma
que “es una función creadora, dinámica que estimula, orienta, dirige, controla en forma
científica los métodos, procedimientos, formas administrativas que vitalicen el trabajo
escolar, incorporando coordinadamente a los supervisores, directores, docentes,
alumnos y a la sociedad donde están inmersos”.
Es decir, es un trabajo de equipo coordinado para lograr los propósitos y metas
que plantea la institución, por ello el talento humano es esencial para el éxito de una
gestión desarrollando entendimiento y dimensiones de cambio en la institución,
facilitando el acompañamiento en las iniciativas de modificaciones, para asegurar el
desarrollo organizacional de manera efectiva y eficaz.
Para Chiavenato (2005), el desarrollo organizacional representa un proceso
sistemático planificado, en el cual se introducen los principios y las prácticas de las
ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la
efectividad individual y de la organización, el enfoque es en las organizaciones y en
lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.
Visto de este modo, es necesario la evaluación de los individuos que desempeñan
diferentes roles dentro de la organización, en especial el gerente debe determinar su
aporte a la eficiencia organizacional; en consecuencia, el gerente educativo, debe
contemplar la realidad de cada escuela, el conjunto del sistema escolar, en relación a
las necesidades y aspiraciones sociales, el gerente no es tan sólo un observador
escolar, un pedagogo capacitado para difundir innovaciones educativas, para orientar
sobre métodos didácticos o diseñar programas concretos de actuación en la medida
que el centro educativo lo requiera.
En virtud de esto, la institución debe velar por la formación permanente en las
labores a ejecutar por los directivos y docentes, para contribuir al logro de los objetivos,
a través de estudios de mejoramiento profesional, seminarios, talleres, foros,
conferencias, entre otros los cuales le permitan obtener el perfil requerido de acuerdo a
las tareas o funciones específicas de cada cargo a ocupar. De acuerdo a todo lo
expuesto, se infiere, que el desarrollo organizacional puede ser visto como el servicio
66
especializado en el cual no puede improvisarse el material humano, sino presentarse
las herramientas y dirigir los procesos, cuyo fin primordial consiste en mejorar los
factores e igualmente, condiciones en que se realice el proceso organizacional
administrativo.
Constituye una de las claves del éxito de toda institución, por ello han de
analizarse los factores y elementos que interfieren para poder lograr la permanencia de
un buen desarrollo organizacional.
2.2.1.2.1. Factores del Desarrollo Organizacional
El propósito central de cualquier institución u organización es coordinar los
esfuerzos de las personas hacia el logro de los objetivos prefijados para lograr un
efectivo desarrollo organizacional. Armas (2000), considera el desempeño del gerente
educativo, como la gestión administrativa en la que se sustenta el sistema educativo
para la fijación de planes, establecimiento de metas y objetivos en el cumplimiento de
las funciones educativas, con el propósito de garantizar la efectividad en los procesos
gerenciales.
En este sentido, para que el desarrollo organizacional sea efectivo y exitoso, la
institución debe estar dirigida por un gerente que reúna un perfil calificado que tenga la
adecuada formación profesional para poder ejercer las funciones administrativas y
procedimentales de manera ideal. Al respecto, la formación del gerente educativo,
según Bonache (2002) considera que los factores que favorecen el desarrollo
organizacional representan un elemento fundamental que contribuye al desempeño
óptimo de los individuos dentro de una organización. Por esta razón, es indispensable
que los directores de las instituciones educativas se preocupen por obtener la debida
formación profesional que les permita gerencial de manera eficaz, para poder estar a la
par con los cambios y nuevos paradigmas que requiere la educación actual.
Por consiguiente el director de una institución educativa como líder, debería
enfrentar el reto de vencer la resistencia al cambio, ser fiel gerente de la organización,
lo cual es posible que interfiera en la existencia de un personal competente,
comprometido con los cambios a realizar a través de la aplicación de estilos gerenciales
67
que permitan la elevación de la calidad del trabajo de los docentes. Por otra parte, debe
involucrar toda la organización envolviéndola en una cultura de aprendizaje en equipo,
de generación de procesos propios de cambio, de visión compartida a partir de su
institucionalidad que les permitan crecer, y presentar una empresa que genere el
margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje,
retroalimentación y continuo mejoramiento, busca que la institución cree respuesta
adelantadas a las situaciones del entorno, para ello debe tener presente los factores
siguientes.
a) Capacidad Directiva
Muchas veces se mencionan dichos, que nadie puede ser mejor empleado
que la persona capacitada, en el sentido de que la calidad intrínseca de quienes
llevan adelante una competencia de gestión. La capacitación como proceso modificador
de las personas, se transforma por lo tanto en un modificador de calidad de la
gestión en términos de conocimientos, habilidades y las aptitudes. Para Daft y Marcy
(2005), ser directivo implica el planeamiento del establecimiento de métodos para la
realización, ejecución de proyectos aprobados por el equipo, comunicar decisiones,
órdenes, orientaciones, instrucciones u otra información a su grupo. Es decir, es la
persona que como garante de la institución debe realizar una serie de funciones y
acciones conjuntas de manera que todas y cada una de las actividades se coordinen en
equipo.
En este mismo orden de ideas, destaca Gento (2002), que el gerente educativo al
dirigir de manera coordinada, apoya, enseña y controla la acción del equipo docente, se
preocupa por los trabajos administrativos, por buscar la información de rutina y veraz,
realizar inspecciones y visitas a las aulas y autorizar revisiones de los informes y demás
documentos sin mostrarse como un fiscalizador del proceso, sino como un orientador y
asesor. Es evidente entonces, que para todo ello debe demostrar capacidad directiva
en la organización.
Por lo que al respecto, se sugiere la atención al detalle, al control y al análisis.
Imparte a través de las acciones directivas ante las directrices e ideas, lo cual establece
cierto grado de comunicación bilateral, brinda explicaciones concretas de manera
68
cordial, sobre lineamientos y funciones que han de cumplirse en la institución. Cuando
se utiliza este tipo de dirección se debe lograr perfecto entendimiento de los
requerimientos, necesidades, tareas que se asignan al equipo docente, así como la
claridad a la hora de delinear los objetivos que se persiguen, para el eficaz logro de las
metas establecidas.
Por su parte, Holsapple (2005), destaca que los directivos por su aptitud
gerencial requiere de personal con las siguientes características: a) Independiente,
bajo dirección exigente, b) Con capacidad para cuestionar la productividad del
sistema, c) Con mentalidad de logro y diestro en planeación, d) Comprometido,
con capacidad de implementación, e) A cargo de tareas de optimización del
rendimiento de equipos humanos, f) demuestre efectividad de la relación con sus
subordinados, g) Promueve relaciones francas y abiertas con sus subordinados,
caracterizándose por el interés depositado en las inquietudes personales. De allí que,
resulta fácil agregar a su esfuerzo el de aquéllos, con lo que aumenta su potencia para
generar resultados.
Asimismo, logra una alta productividad a través de la entrega entusiasta de sus
subordinados hacia los objetivos. Se involucra personalmente en el trabajo de sus
subordinados, si así se requiere, participa en la planeación, en la solución de
problemas. Igualmente los involucra en su propio trabajo, se abre a su influencia para
mejorar los planes como también esta presto en todo momento para la solución de
problemas para viabilizar las alternativas necesarias en la solución, de los mismos, de
esta forma el personal podrá tener una imagen de un director responsable y de gran
capacidad para dirigir la organización.
Al respecto, destacan Daft y Marcic (2005), que el desarrollo organizacional se
basa en la efectividad gerencial, es lograr resultados operacionales y organizacionales.
Otros factores de desempeño gerencial, tales como la satisfacción de los empleados
con los estilos de supervisión y la calidad del clima de trabajo, no tienen mayor peso al
momento de evaluar el nivel de desempeño de los docentes.
De acuerdo a lo expresado por los autores citados, el gerente educativo
es el encargado de responder ante las autoridades competentes del funcionamiento
69
técnico-docente - administrativo de los planteles a su cargo. Por ello se hace
ineludible, que la capacidad directiva en su trabajo, se basa en saber dirigir y
coordinar grupos de personas de manera eficaz, están encargados de motivar a los
docentes, programar sus actividades, seleccionar el canal de comunicación más
efectivo, resolver conflictos, entre otros aspectos, asimismo, otro factor es el clima
organizacional.
b) Clima Organizacional
El primer enfoque al problema del clima organizacional según Chiavenato (2005),
fue el constituido a partir de las diferencias sociales en los nacientes medios
artesanales, viéndolo como un elemento interno e intangible para los seres humanos,
mediante el cual los trabajadores se diferenciaban según la calidad de su medio de
trabajo a través de la evolución a fin de afrontar un problema de supervivencia
determinado por el ambiente.
De allí que, toda organización y especialmente las educativas necesitan de un
clima apto, confortable que asegure el bienestar de los que allí interactúan. El clima
organizacional. Según Ruiz (2002), hace referencia a la calidad ambiental dentro de la
institución y sería un compuesto de cuatro dimensiones: su ecología aspectos como, los
físicos y materiales, su medio es decir, la dimensión social, las características del
individuo en ambiente, su sistema social tales como las relaciones de personas o
grupos de su cultura y la dimensión social interesada en los sistemas de creencias,
valores y estructuras cognitivas.
Desde esta perspectiva, el clima organizacional es visto como una primera
aproximación al cual permitiría referenciar a la atmósfera institucional o ambiente que
se percibe como consecuencia de la interacción de los diferentes componentes
organizativos educacionales, en especial de las relaciones interpersonales. Al respecto,
destaca Planas (2002), el clima organizacional en el ambiente de una institución
educativa está determinado por todos aquellos factores físicos, elementos estructurales,
personales, funcionales y culturales de la institución que, integrados interactivamente
en un proceso dinámico específico, confieren un peculiar estilo o tono a la institución,
condicionante a su vez de distintos productos educativos.
70
Por consiguiente, un clima favorable en las instituciones escolares se caracteriza
por partir de las relaciones interpersonales cordiales y positivas, basadas en la
confianza y respeto mutuo, la cooperación, las relaciones interpersonales, en la
direccionalidad del desarrollo de procesos de mejora en las organizaciones. Por su
parte Acosta (2002), en relación al clima en la organización, se refiere al tipo de
ambiente que se genera, el tipo de trato, lo cual genera deseos de quedarse o irse, la
impresión de que los integrantes de la escuela están tensos o relajados, que hay
relaciones de colaboración y placenteras, son factores sumamente importantes para
comprender los procesos de aprendizajes grupales que allí acontecen. Es decir, el
clima se relaciona con la percepción del ambiente, y de ello depende el estímulo que el
personal reciba y a su vez manifiesta con su actuación satisfactoria o no, dependiendo
de las condiciones en las cuales se presente.
En este mismo orden de ideas, Domínguez (2006:69), refiere “es el conjunto de
percepciones de los diferentes miembros o grupos sobre el funcionamiento y dinámica
del centro”. Entre dichos grupos se generan actitudes, creencias, posicionamientos
formas de pensar y actuar que confluyen en las relaciones de los miembros, en su
participación, grado responsabilidad y compromiso”. Es decir, se proyecta la cultura
organizacional, por parte de cada uno de los miembros, ello influye en los modos de
actuar lo que evidentemente conduce a la permanencia de un clima favorable o no para
la organización.
En relación a lo manifestado por Acosta (2002) y Domínguez (2006), coinciden al
afirmar que según perciban los individuos, en este caso los docentes la dinámica de la
organización, se comportarán de una manera u otra con ella, con lo que irá cambiando
el clima en dicha organización. En las instituciones educativas por lo general debe
reinar un clima afectivo, cordial de completa armonía y entendimiento que aseguren un
efectivo desarrollo en la organización.
Por su parte, Bonache (2002: 60), al referirse al clima, lo define como “el conjunto
de normas, expectativas y opiniones que circulan por el grupo, así como los
sentimientos de sus propios miembros hacia sí mismos y a los demás”. Es decir, implica
la especificación de un modo concreto y determinado de las características de sus
miembros ante lo que circunda en su entorno. En este sentido, el gerente educativo
esta en el deber de propiciar las estrategias necesarias para garantizar que todos los
71
procesos inherentes al desarrollo organizacional se efectúen de la mejor manera, es
decir, procesos comunicacionales, la motivación, relaciones interpersonales, toma de
decisiones, los cuales conforman elementos claves para mantener un buen clima en la
institución.
Al respecto, los estudios realizados por Gibson, Ivancevich, Donnely (2004:69),
explican el clima organizacional como: “El conjunto de propiedades del ambiente laboral
percibidas directa o indirectamente por los empleados, que se supone es una fuerza
importante que influye en la conducta del empleado”. Bajo este criterio, se infiere que es
necesario que la institución educativa brinde un clima confortable, agradable, receptivo,
donde se propicien las relaciones de grupo de manera proactiva, ya que la percepción
que se tenga de la misma incide de manera determinante en la conducta de los
docentes y demás miembros que en ella laboran.
Desde otra perspectiva, Chiavenato (2005:302), haciendo uso de la teoría de la
motivación define el clima organizacional como: “La cualidad o propiedad del ambiente
organizacional percibida o experimentada por los miembros de la organización, que
influye en su comportamiento”. Desde este enfoque puede decirse, que el clima
organizacional, representa un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos,
estructura, liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones, relaciones interpersonales,
entre otros aspectos, por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma
como es percibida la organización.
De allí que, las características del sistema organizacional en las instituciones
educativas, generan un determinado clima. Este repercute sobre las motivaciones de
los miembros de la organización y sobre su correspondiente a las actitudes. Este
comportamiento bien sea negativo o positivo, tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción,
bienestar, compromiso, relaciones interpersonales, o bien insatisfacción, apatía,
disgusto, mal humor, entre otros, las cuales pueden ser efectivas o no dependiendo de
la motivación que el director transmita a sus docentes y a todos los demás miembros
que interactúan en la misma. Otro de los factores considerados es la cultura
organizacional.
c) Cultura Organizacional
72
Es una nueva óptica que permite a la gerencia mejorar las organizaciones. Los
conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque
obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno, al igual que
explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y
otras no. Por su parte, Robbins (2001:26), define la cultura como ".el conjunto de
normas, de valores, formas de pensar, que caracterizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen" .
En atención a ello, la cultura en la organización esta enmarcada en un enfoque
conductual propios de una sociedad que emerge del pensamiento del individuo que
crece y se desarrolla, a la vez va creando las pautas y patrones de conducta que lo
identifica como ser social integrante de una cultura organizacional. De manera similar,
la cultura organizacional también es definida por Chiavenato (2005:304), como "la
conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares que a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Al respecto David (2004:120), afirma que "la cultura es la conducta convencional
de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad
penetra en sus pensamientos conscientes". Es decir, se considera que la gente asume
con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier
entorno donde se encuentre.
Dentro de este mismo marco conceptual, Covey (2005), señala que la cultura
organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas
significativas de los miembros de una organización, en este caso de los que integran la
comunidad escolar, las cuales facilitan el comportamiento de los miembros que laboran
en la misma, las cuales se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas
gerenciales educativas y supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional.
Sumado a lo anterior, la cultura organizacional es uno de los pilares
fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse
exitosas, como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones
venezolanas. Planas (2002), destaca, la cultura se fundamenta en los valores, las
73
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organización, al conjunto de procedimientos, conductas gerenciales, que sirven de
ejemplo al igual que refuerzan esos principios básicos. Al respecto, Chiavenato (2005),
señala que la única manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su
cultura dentro de las cuales trabajan y viven las personas.
Por lo que la cultura según este autor expresa un modo de vida, un sistema de
creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de
determinada organización. Por lo tanto, la alta gerencia es responsable de construir
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la
complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir,
son responsables de aprender.
En consecuencia, puede decirse que hoy más que nunca, las organizaciones
deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para
el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un
entorno altamente cambiante.
De tal modo, todos estos aspectos planteados deben ser tomados en cuenta por
las instituciones educativas, con el propósito de poder evaluar, a la vez reconocer los
valores culturales, que son necesarios para la organización para así promoverlos,
reforzarlos, mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda
viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la
comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura, la creación y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, asimismo, enfrentar a un proceso de globalización
Por lo tanto, las organizaciones educativas, son la expresión de una realidad
cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo
social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier
organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa
realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y
voluntades de una comunidad institucional.
74
Por su parte, Robbins y Coulter (2005), plantean que ciertamente, la cultura
organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las
pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones
la cultura es tan evidente que se puede verse cuando la conducta de la gente cambia
en el momento a otro dependiendo las motivaciones o estímulos recibidos. Desde punto
de vista general, podría decirse que las organizaciones educativas comprometidas con
el éxito están abiertas a un constante aprendizaje, bien sea mediante talleres, jornadas,
seminarios, maestrías, doctorados, entre otros.
En resumen puede decirse que el mundo moderno, se caracteriza por un
ambiente que cambia constantemente, por lo que se hace indispensable que en las
instituciones educativas y especialmente las seleccionadas en el estudio, tomen en
cuenta las pautas necesarias en cada una de las situaciones que puedan
presentárseles ya que manejan grupos de personas con diversas culturas o patrones de
conducta previamente establecidos, para poder adaptarlos a las normas, reglamentos
institucionales de manera flexible, participativa y democrática, donde pueden converger
todos los actores del hecho educativo para plantear los propósitos e igualmente metas
institucionales.
d) Estructura Organizacional
En las instituciones se interactúan con los diferentes componentes en su
estructura organizacionales y por ende, acarrea consecuencias específicas para el
ambiente en general. Explica que algunas variables tales como la distribución de los
departamentos los organigramas respectivos de los mismos, la asignación de tareas,
horarios, así como también aspectos como el tamaño y la dimensión de una empresa
así como los reglamentos y políticas que adoptan, son susceptibles de influir sobre la
percepción del desarrollo organizacional para poder proyectar una buena imagen de la
institución. Asimismo, la institución pre-establece las reglas y los procedimientos que
rigen el comportamiento de las personas y prohíben lo que no debe hacerse.
Al respecto Mintzberg (2005), expresa que la estructura organizacional tiene un
impacto importante en las actitudes y comportamiento de los empleados. De acuerdo a
la estructura interna de la organización y en la medida en que esta reduzca
ambigüedades y aclare preocupaciones a los empleados como, ¿qué se supone que
75
debo hacer?, ¿cómo se supone que lo debo hacer?, ¿a quién informar?, ¿a quién debo
acudir cuando tengo un problema?, las actitudes serán modeladas y al mismo tiempo
se motivará a alcanzar niveles de desempeño.
Según Robbins, y Coulter (2005:102), “se refiere a la forma en que los superiores
establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar”, también
está definida por factores como los procedimientos informativos en la comunicación, las
relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, el ambiente estético del aula, de la
institución, entre otros factores, a los que el gerente educativo debe prestarle suma
atención, ya que los mismos condicionan la conducta de el personal de manera positiva
o negativa, en tanto, debe proporcionar al máximo las condiciones para que reine una
buena percepción del ambiente tanto estético, organizacional e interpersonal. Por
consiguiente, todo director ha de gestionar acciones pertinentes a la coordinación de la
institución, e igualmente preocuparse por garantizar un ambiente que genere
satisfacción laboral.
En tal sentido, destaca Sánchez (2005), las percepciones suelen estar referidas a
la estética: cuando la apariencia sensorial directa de la estructura organizacional,
representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites, entre otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Interpersonal: cuando se producen
interacciones entre los miembros, incluye la cordialidad, cortesía, respeto, trato
servicial. En este caso es importante que los docentes y directivos tengan buenas
relaciones entre sí, con los estudiantes, padres y representantes al mismo tiempo con
los miembros de la comunidad en general.
En cuanto a los procesales e informativos, se refieren a los procedimientos se
realizan con capacidad de manejar e informar ciertas tareas, la habilidad para resolver
situaciones en poco tiempo, informar sobre todos los procesos de la organización. En
función de esto también aporta David (2004), el éxito de los programas
organizacionales depende directamente de la percepción o no, de un clima abierto y
participativo por parte del trabajador. De allí que la estructura organizacional tiene su
efecto cuando sobre la calidad de los procesos administrativos departamentales, y
76
socio ambientales, inherentes a la institución, los cuales garantizan la efectividad o no
en la organización.
En tal sentido, el planteamiento de los autores citados se concreta en que la
estructura organizacional son los factores inherentes a la función administrativa de
elementos inherentes al desarrollo organizacional, por lo que ciertamente la estructura
también restringe a los empleados en la medida en que limita y controla lo que hacen.
En este sentido, una buena estructura toma en consideración con todos y cada uno de
los aspectos específicos que orientan la organización en cuanto a funciones, reglas,
normas, dirección departamental y organizacional, ambiental entre otros aspectos.
De tal modo se infiere que en una institución educativa la estructura
organizacional sirve de guía en la formulación de las estrategias tanto en los procesos
administrativos como de planificación docente, a la vez le proporciona un propósito a la
organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos, y estrategias de la
institución, se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas,
cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien
definidos. Es por ello, que definir una visión es una tarea gerencial de mucha
importancia de allí que sea parte fundamental del proceso estratégico de una institución
para lograr el efectivo desarrollo organizacional.
e) Nivel de Desempeño
El nivel de desempeño es básico para el buen funcionamiento de las
organizaciones modernas ya que se consiguen los siguientes objetivos: Valorar
objetivamente las contribuciones individuales. Estimular a las personas para que
consigan mejores resultados, clarificar la importancia y significado de los puestos de
trabajo, identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos, optimizar las
capacidades personales, mejorar el rigor y la equidad de las decisiones. Para Acosta
(2002), el nivel de desempeño está íntimamente relacionado con la administración, la
cual consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones y
las gestiones desempeñadas por los recursos humanos que la componen. Todas las
77
organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar
sus metas, estas personas se llaman gerentes.
Para Beckhard (2004:54), “es la medida de la eficiencia y la eficacia de las
personas en la organización, asimismo, lo define como “el grado en que la organización
alcanza los objetivos acertados”; este desempeño organizacional está relacionado en
gran medida con el desempeño gerencial, el cual podría definirse como la medida de la
eficiencia y la eficacia de un gerente, o sea el grado en que determina o alcanza los
objetivos formulados.
Por su parte, Andreu (2006:87), destaca que “es el conjunto de conocimientos,
experiencias, habilidades, actitudes y aptitudes de desempeño que permite a las
personas influir en otras, para alcanzar objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia”.
Para ello el gerente educativo tiene como objetivo fomentar el manejo eficaz de un
equipo de trabajo, desarrollando la capacidad para motivar y gerenciar. Además de
proporcionar y brindar las herramientas necesarias en cuanto a mando, manejo y
conducción de personal, organización, productividad, competitividad y eficacia.
Según Robbins y Coulter (2005:123), el nivel de desempeño efectivo es “el
proceso de hacer que las actividades se cumplan con eficiencia y eficacia”. Esta
definición es perfectamente aplicable a cualquier contexto donde existan objetivos por
alcanzar y personas en procura de hacerlo, como es el caso de gerencia en las
instituciones educativas. Al hablar de un nivel de desempeño de calidad, se habla de
una mayor concientización en estas personas para alcanzar los objetivos de la mejor
manera posible.
En este mismo orden de ideas, Gómez (2004:14), al referirse al desempeño,
destaca que “es el esfuerzo y la capacidad de un contexto en la oportunidad para
desempeñarse con las herramientas indicadas” asimismo, puede ser concebido por el
esfuerzo que hace una persona al utilizar sus capacidades y la tecnología a fin de
ejecutar con eficiencia su labor. Por lo cual, todo recurso humano que interactúa dentro
de una organización tiene un comportamiento que influye en los resultados de sus
actuaciones. Por su parte, Chiavenato (2005:149), concreta una definición más
concreta, al definirlo como el “Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los
objetivos fijados”; aquí reside el aspecto principal del sistema.
78
De acuerdo a lo señalado, se infiere, que el nivel de desempeño constituye un
factor indispensable para lograr los objetivos deseados en la organización; ya que de
acuerdo con las definiciones, el nivel de desempeño, varía de persona a persona el cual
depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. En
tanto, cada actividad que realiza el gerente educativo conlleva a un propósito, una
sinergia global, con el fin de optimizar la productividad laboral a través del
establecimiento de objetivos y metas específicas en un período de tiempo determinado,
por lo tanto, cada trabajador deberá conocer su nivel de desempeño dentro de la
organización.
Visto de esta manera, se asume la posición de Gómez (2004), en vista de que un
nivel de desempeño efectivo puede ser concebido como el esfuerzo que hace una
persona para utilizar sus capacidades y la tecnología a fin de ejecutar con eficiencia sus
tareas, es decir, con acciones dirigidas a una meta especifica haciendo buen uso de los
recursos y el tiempo, significa pues, que los gerentes no pueden simplemente
permanecer a la expectativa por lo que pudiera suceder, al contrario, deben ser ellos
quienes produzcan los cambios, quienes marquen el camino, de allí que también, sea
preciso destacar algunos de los elementos que interfieren en el desarrollo
organizacional.
2.2.1.2.2. Elementos del Desarrollo Organizacional
En la actualidad, uno de los elementos que distingue a una organización de otra
es la sumatoria de sus capacidades individuales y organizativas, ya que en la medida
en que se van integrando otros elementos que dan cohesión para lograr la efectividad
de un adecuado desarrollo organizacional. Asimismo, la gestión gerencial se ha
convertido en un proceso complejo que involucra la construcción y producción de
conocimientos, creatividad e innovación en sus procesos, así como el seguimiento de
nuevas tendencias en la gestión del talento humano, lo cual significa el
aprovechamiento de las potencialidades, individuales, colectivas, y organizativas,
mediante las capacidades de aprendizaje.
79
De tal manera, la nueva gerencia debe identificarse proactiva y eficientemente
ante los nuevos retos que afronta y, en este sentido, enfocar su esfuerzo hacia el
óptimo desarrollo organizacional, el cual deriva de elementos productivos y la
capacidad de poder mostrado por la persona para manejar eficazmente el ambiente, las
tareas y las acciones gerenciales.
Bonache (2002), refiere que un gerente productivo se muestra como una persona
de alta efectividad que logra integrar los elementos necesarios para satisfacer las
necesidades individuales con las de la organización; obtiene los resultados requeridos a
través de impulsar la apertura de cambio, la innovación, la creatividad y sobre la gestión
del conocimiento participación mediante el trabajo en equipo de sus subordinados,
haciendo énfasis en la tarea inmediata y tomando en consideración la calidad y
cantidad de la misma.
De igual modo, logra que sus subordinados se identifiquen con metas e ideales,
así como que se comprometan con las decisiones y con los cambios. De similar criterio
destaca Gento (2002), los gerentes educativos que buscan la un adecuado desarrollo
organizacional, se interesan tanto por la organización, como también por todas las
personas que hacen vida en el la institución, además por las tareas específicas de cada
miembro de la misma, asimismo, obtiene resultados a través de coordinar
adecuadamente el trabajo de la gente a su alrededor y busca maximizar efectivamente
el esfuerzo de los demás fijando normas elevadas de desempeño.
Por lo tanto, su alta efectividad le hace influir en otros para obtener altos
estándares de producción, logrando que se identifiquen con los objetivos de la
organización para generar la integración. Aparece como una persona segura de sí
misma, defiende sus conocimientos y convicciones con determinación y firmeza,
acometiendo con la misma intensidad continuamente. Sin embargo, para que todo lo
anterior cobre sentido y pase de ser un aspecto positivo, a una realidad ideal, es
imprescindible practicar y generar elementos propiciadores del desarrollo
organizacional.
En virtud de ello, se plantea una nueva gerencia, debe dársele el valor que merece
el trabajo productivo, lo cual es tan necesario para poder alcanzar la excelencia y
calidad educativa, por eso se requiere que el personal directivo y docente den lo mejor
80
de sí, además que el gerente reconozca el valor del trabajo que realiza y de los demás
de manera equilibrada justa y equitativa. En tal sentido, se presentan los elementos del
desarrollo organizacional en las organizaciones educativas planteados por Escudero
(2005:73).
a) Apertura al Cambio
La política educativa en Venezuela está orientada hacia el mejoramiento de la
calidad, incremento de la cobertura y modernización de la estructura administrativa y de
los procesos académicos del sistema educativo, a través de la revisión y reforma de
todos sus niveles y modalidades, razón, por la cual se le ha dado énfasis al proceso de
descentralización, como una estrategia orientada a dar mayor autonomía de gestión a
los centros educativos; por otra parte, se plantea generar cambios profundos en la
profesión docente para la transformación de las prácticas pedagógicas en miras de
fortalecer la calidad educativa.
Aunado a esto se exige, en todas las organizaciones la necesidad de tomar en
cuenta los componentes estratégicos para lograr los cambios. Para Escudero
(2005:74), “conforman el elemento fundamental que contribuye al desempeño óptimo
de los individuos dentro de una organización. En virtud de esto la institución debe velar
por el adiestramiento en las labores a ejecutar sus empleados para contribuir al logro de
los objetivos, a través de seminario, talleres, foros, conferencias, entre otros. Para
Fullan (2004:23), los cambios educativos se fundamentan en tres conceptos “cambio
educativo curricular”, “reforma educativa”, y “renovación educativa”. De igual forma, en
toda organización se debe promover la motivación hacia la investigación por parte de
sus empleados para impulsar la actualización.
En este aspecto se debe hacer énfasis, en las características que definen al líder
eficaz están: Adaptación a los cambios, el afán de mejora y logro, apertura de miras y
flexibilidad, brindar atención a la calidad de trabajo, tener autenticidad, autoconfianza
fundamentada, autoconocimiento, autocrítica., autocontrol y templanza. Igualmente
demostrar autodisciplina, valor e integridad, compromiso y responsabilidad, cultivo de la
intuición, buscar el desarrollo permanente, tener clara la definición de metas idóneas y
desafiantes, demostrar energía y entusiasmo, gestión de la atención, conciencia y el
81
tiempo, Iniciativa y proactividad, orientación al bien colectivo, pensamiento reflexivo.,
perspectiva sistémica, y resistencia a la adversidad.
De tal manera, que la adaptación a los cambios implican la conformación de
nuevas formas de encarar los procesos gerenciales, y a su vez de enseñanza-
aprendizaje, en la búsqueda de elevar la calidad educativa, lo que se concreta con el
análisis y revisión de diferentes e importantes aspectos tales como las renovaciones
curriculares, la elaboración de proyectos específicos, como los integrales comunitarios y
los de aprendizaje escolar.
Al respecto, los cambios educativos, para Denison (2002: 81), son entendidos
como “las innovaciones, las cuales pueden ser descritas e interpretadas de diversas
maneras, según toda una pluralidad de ópticas desde la que se puede abordar tal
tarea”. Suelen utilizarse distintos términos tales como “mejoras”, “cambios”,
“innovaciones”, “renovación”. Es evidente entonces, que un cambio es renovación,
transformación, en pocas palabras una mejora para la organización. En este mismo
orden de ideas, Escudero (2005:76), define cambio educativo “como la pretensión de
generar alguna modalidad de alteración en las concepciones al uso de los centros
escolares, los contenidos, experiencias, de la enseñanza y el aprendizaje, sus
objetivos, procesos y resultados”.
Por consiguiente, la adaptación a los cambios debe formar parte de una visión
integral, normal y esencial de la vida del centro educativo, que se caracteriza, por una
actitud dinámica y no estática, ya que el cambio incide en las percepciones de la
realidad y en los significados de la organización para establecer la misión y visión de
organizacional la cual requiere de significativos cambios. Los autores coinciden en
afirmar que todo cambio es el resultado de un proceso de adaptación, de aprendizaje
personal y organizativo; por lo que el centro escolar debe elegir su cultura, relaciones,
organización y filosofía educativa hacia la aceptación de los cambios y reformas
innovadoras; por otro lado.
No obstante, se hace necesario prestar atención a la creación de contextos y
condiciones, procesos y recursos, para que los educadores aprendan, reconstruyan y
se apropien de los procesos de cambios, bien internamente generados o
extremadamente ofrecidos; hace falta establecer espacios y procesos para el trabajo
82
institucional y grupal sobre iniciativas de innovación, para la colaboración y el apoyo
profesional mutuo.
De tal manera, una buena propuesta para el cambio educativo, es aquella cuya
concepción profesional supone que cada persona dedicada a la enseñanza se convierta
en alguien práctico y reflexivo; en una persona que reflexione sobre determinados
aspectos de su práctica e introduzca modificaciones posibles, desde sí misma, en
dirección a su mejoría profesional, estableciendo acciones concretas en su aula a modo
de hipótesis de trabajo.
b) Gestión al Conocimiento
En toda institución educativa el rol de los gerentes es la gestión en todas
sus competencias, entendiendo que gestionar significa hacer diligencias conducentes
al logro de objetivos y metas o un deseo cualquiera, para conseguir tal
propósito un verdadero líder debe inspirar la gestión del conocimiento hacia el
personal. Para Valhondo (2005:43), el conocimiento “es la aprehensión de
hechos, verdades o principios como resultado de estudio, investigación o erudición
general”. Así mismo, destaca que “es la familiaridad con un tema particular o rama
del saber”.
Tales definiciones expresan las características del conocimiento como algo
sumamente valioso y al mismo tiempo como algo difícil de gestionar. Para Senge
(1998:28), el conocimiento es una mezcla fluida de experiencias valores, información
contextual y apreciaciones expertas que promocionan un marco para su
evaluación de nuevas experiencias e información. Visto de este modo, se origina y
aplica en las mentes de los conocedores a través de la experiencia y la capacitación
continua.
En las instituciones educativas a menudo está embebido no sólo en documentos,
sino también en las rutinas organizacionales, en los procesos, prácticas y normas
institucionales, donde que los empleados desarrollan la capacidad de crear los
resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar,
visualizando la institución como un proyecto común donde el personal están
continuamente aprendiendo a aprender.
83
En relación a la gestión sobre el conocimiento, Valhondo (2005:2) la define
como “el uso de los ordenadores y comunicaciones para ayudar a la gente a
recopilar y aplicar sus datos, información, conocimiento y sabiduría colectiva, con el fin
de tomar mejores, más rápidas y efectivas decisiones”. Es decir, representa la
transformación del conocimiento en acciones, aprendiendo mediante la innovación y
experiencia, como el arte de crear valor mediante el afianzamiento de los activos
intangibles.
De esta manera, la gestión del conocimiento tiene que ver con elevar la
conductividad y productividad de la organización para mejorar la capacidad y enlazar el
mundo exterior con los clientes y también, e igualmente, ser capaz de visualizar la
organización como algo que no es más que conocimiento y flujos de mismo. En pocas
palabras, puede decirse, que está relacionada con el uso de la información estratégica
para conseguir los objetivos de la institución; con la actividad organizacional de
creación del entorno social e infraestructura para que el conocimiento pueda ser
accedido, compartido y creado.
Ante todo lo señalado por los autores, quiere decir, que toda gestión al
conocimiento requiere, crear el lugar, el tiempo, y el ambiente apropiado para promover
un trabajo reflexivo, la efectividad de las interacciones y la productividad laboral. Estas
definiciones expuestas por los autores, que cita Valhondo (2005), coinciden al concretar
que el conocimiento no es algo simple y nítido, sino una mezcla de elementos, de allí
que las características especiales del conocimiento hacen mucho más difícil de valorar
las expectativas y disposición de los miembros de la institución. Por ello, representa una
consecuencia del caudal de facetas sobre las personas, procesos y tecnologías, que
giran en torno a la gestión del conocimiento.
Al mismo tiempo, coinciden al visualizar la gestión del conocimiento como las
acciones que se emprenden para conocer la información, donde continuamente los
individuos asumen el aprendizaje como una actividad continua y creativita para
aumentar las competencias y capacidades con el objeto de lograr la productividad y el
cambio en la organización.
En tal sentido, puede decirse, que una institución educativa, no es una máquina,
sino un organismo vivo, como todo individuo, puede tener un sentido colectivo de
identidad y propósito fundamental, éste a su vez representa el equivalente orgánico del
84
autoconocimiento, y la capacitación, una visión compartida de lo que la institución
representa, hacia donde va, en qué tipo de sociedad quiere vivir, y más aún cómo hacer
realidad los propósitos.
Por lo que gestionar el conocimiento, no puede verse como una actividad
especializada de la organización, sino la manera de comportarse, una forma de ser en
la que todos asuman el compromiso, la disposición al cambio, la innovación y la
investigación para el logro productivo. Una organización educativa que valora el
conocimiento como medio para desarrollar el pensamiento, las competencias y la
capacidad para resolver problemas, ofrece múltiples y variadas experiencias de
información.
Es por ello, que los directivos y docentes deben ser perseverantes en la búsqueda
del conocimiento, el que se logrará si diariamente la fuerza de voluntad lucha contra la
pereza, la negligencia y el descuido, para formar individuos con gran disciplina para que
puedan persistir en sus deseos, fortalezas de carácter para que no se derrumben frente
a obstáculos y una buena dosis de claridad que permita comprender que un mundo
donde la competencia es tan grande sólo tienen éxito quienes se preparan más en sus
conocimientos y más persistencia tengan para lograrlo. Asimismo, otro factor de gran
relevancia es la creatividad.
c) Creatividad
Los procesos y espacios organizacionales creados para promover nuevos
acervos a partir de la gestión asertiva del conocimiento organizacional, permiten
inferir que la creatividad no es sólo el proceso de generación de ideas, sino también la
gestión de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor
agregado por la vía de solución de problemas o bien, por la dirección del sentido de
oportunidad organizacional, lo cual favorecerá el fortalecimiento de los procesos y
capacidades internas; así como coadyuvará al posicionamiento de la institución hacia el
desarrollo organizacional eficiente enmarcado en la creatividad, el conocimiento y la
innovación.
Escudero (2005:47), define la creatividad como “un proceso complejo, con
intervención de múltiples elementos, que culmina con una producción novedosa”. Es
85
decir, es algo inherente del pensamiento creador, de la imaginación y creación
productiva. En este mismo autor destaca, que una de las características que distingue a
los procesos creativos, al precisar que la creatividad individual pasa por dos momentos
básicos a) la divergencia entendida como la capacidad de generar ideas sin juicios y sin
criterios de selección o eliminación, b) la convergencia, en la cual se seleccionan las
mejores ideas y se ejecutan.
Desde esta perspectiva, la creatividad tiene que ver con la capacidad del
individuo de producir resultados de pensamiento de cualquier índole que sean
especialmente nuevos y que eran previamente desconocidos a quien los produjo. De
allí que puede implicar la generación de nuevos sistemas y combinaciones de
informaciones conocidas. Como así mismo, la transferencia de relaciones conocidas a
nuevas situaciones y el establecimiento de correlaciones. De tal modo, una actividad
creativa debe ser intencional y dirigida hacia un fin, no inútil y fantástica, aunque el
producto no tiene que ser inmediatamente aplicable en la práctica, ni perfecto o
acabado del todo.
Para Fullan (2004), la creatividad es la sumatoria de tres elementos
fundamentales, que son la capacidad para generar pensamiento creativo, pericia con
rasgos de utilidad y vialidad, además de la motivación, centrándose en características
individuales; sin embargo, existen otros aspectos que están asociados al clima
organizacional y ambiente laboral como los ergonómicos, que influyen en el desarrollo
de la organización y por ende en sus miembros.
Visto de este modo, se infiere, que la creatividad se ha asociado a la existencia de
dos tipos de procesos distintos en el cerebro relacionado con cada uno de los
hemisferios cerebrales. Por un lado, el cerebro izquierdo estaría especializado en el
pensamiento temporal, verbal y lógico, es decir, orientado al análisis y evaluación; por
el otro, el derecho procesaría la información de manera sincrónica, pues imagina,
relaciona, establece analogías y ve la totalidad. Este segundo conjunto de procesos
constituirían la base del pensamiento creativo.
Por su parte, Etzione (2002), plantea, que es necesario comprender que los
individuos que forman parte de las organizaciones, y más específicamente las
86
educativas, son potencialmente creativos, por lo tanto son el eje de la innovación;
debido a que la red social conformada con otros se convertirá en el agente de la
promoción de cambios con base a la construcción de ideas, conocimientos y
experiencias originales, útiles y viables para luego validarlas antes de su
implementación definitiva por su efectividad en la resolución de problemas o en el
planteamiento de nuevos escenarios educativos.
De lo anteriormente planteado, puede afirmarse que cada autor realiza su
propia interpretación acerca de la creatividad, pero desde el punto de vista de los
procesos de innovación se asume el criterio de Escudero (2005) quien plantea
que la creación de algo original, que es nuevo, novedoso, por lo tanto no es
tradicional o clásico, pero valioso; es decir, tienen un sentido y una utilidad para
aquellas personas que lo han generado como también para su entorno, por lo tanto es
una herramienta clave para lograr un óptimo desarrollo en las organizaciones
educativas innovadoras.
Por lo que al respecto se infiere que en cualquiera de los casos, las diferentes
teorías de la creatividad enfatizan la importancia de la capacidad para combinar ideas,
percepciones, elementos y soluciones en una nueva tendencia o estructura, lo
importante de ello, es que ha sido considerada como la producción de cosas nuevas y
valiosas.
Cabe destacar, que una nueva producción, es una creación que abarca de manera
relevante la expresión de ideas, el reconocimiento del potencial de la innovación, que
en el cualquier ámbito entre estos el educativo, la creatividad es una condición
necesaria, sobre todo para el planteamiento de problemas, búsqueda de soluciones
alternativas, en espacial para adaptar los cambios sin mayores dificultades. Por lo cual,
los directivos y docentes han de ser creativos para asumir y plantear los cambios que
requiere la organización así como también para crear nuevas ideas al formular e
implementar las estrategias innovadoras en pro del lograr el óptimo desarrollo
organizacional.
d) Innovación
87
El principio fundamental sobre el que debe basarse el gerente y los
docentes en las instituciones educativas es la capacidad para innovar. Esto
equivale a que el mismos deben poseer un caudal cultural adecuado de conocimientos;
títulos de estudios obtenidos y desarrollar una constante curiosidad intelectual
respecto a los programas, proyectos y la evolución de la disciplina para manejar la
acción pedagógica y ser gerente productivo e innovador, además debe
brindársele la oportunidad de desarrollar la capacidad de innovación en la
escuela en su totalidad, debido a que la autoridad profesional está estrechamente
ligada a la densidad de su caudal de pensamiento creador e intelectual, tan necesarios
para el emprendimiento de la calidad educativa como también para la productividad
laboral.
Al respecto, Pérez (2004:60), el desarrollo de la capacidad innovadora, “es la
habilidad para el uso óptimo de los recursos, la capacidad mental para redefinir
funciones y usos”. “es la cualidad para convertir algo en otra cosa, de lograr nuevos
roles”, de allí que los docentes, ante las demandas del mundo actual y del futuro deben
desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes para conseguir el aprendizaje
significativo. De éste conjunto de habilidades caben destacar varias, tales como:
pensar, crear, diseñar, resolver, interactuar, manejar, usar, producir y comunicar. Todo
esto con el fin de trabajar, estudiar y construir visiones en equipo, auto evaluaciones,
compromisos y el compartir.
Para Escudero (2005:53), el desarrollo de la capacidad innovadora “es la
competencia profesional, entendida como un dominio de conocimientos, habilidades y
potencialidades articuladas desde la conciencia del sentido y de las consecuencias de
la propia práctica docente”. Por ello, la reflexión sobre la innovación y la disposición de
cambio, constituyen un eje estructurante de la formación y desempeño de los
profesionales de la docencia.
Dentro del ámbito educativo, se debe estar en constante transformación, ya que
innovar es uno de los procesos educativos gerenciales quizás más relevantes y
probablemente menos comprendida entre las competencias de formación; debido a que
supone la capacidad de producir pensamientos creativos junto a la gestión de cambio.
Igualmente ofrece la oportunidad a los directores para afirmar el valor individual de ser
88
capaz de incentivar a los docentes a que también sean innovadores., ya que muchas
veces se encuentran casos de directivos que no han mejorado su perfil profesional y en
virtud de ello, muestran frustración, apatía a los cambios a las ideas expuestas por
otros, proporcionando barreras u obstáculos, al no permitir a los docentes desarrollar la
capacidad innovadora.
En contraposición Fabara (2003), plantea, resulta conveniente aclarar que la
innovación tiene su opositor, la resistencia al cambio. Esto quiere decir; si el director no
es capaz de desarrollar las nuevas competencias y habilidades requeridas por el medio
o conducirse de otra manera, se verá afectado. De hecho, todos los seres humanos
tienen la capacidad de invención y esta puede ser provechosa para la organización.
Visto de esta forma, la situación no radica en que las organizaciones educativas
cambien o no, sino en la forma en que los directores gestionen e incentiven la
innovación en los docentes.
Atendiendo a los planteamientos expuestos por Pérez (2004), Escudero
(2005), y Fabara (2003), el concepto y el proceso de innovación, es interpretado de
maneras muy distintas no sólo por las diversas corrientes del pensamiento,
sino también por los diferentes niveles del sistema educativo. Desde la
perspectiva de los autores, la innovación engloba un estilo de pensamiento, una
actitud de interrogación e indagación permanente sobre la educación, la cultura y la
sociedad.
Por lo que puede decirse, que una innovación desde un enfoque cultural del
cambio educativo, se construye en un proceso de mediación/interacción entre las
propuestas de cambio, el conjunto de creencias, disposiciones y actitudes del
profesorado como también del centro educativo, lo que va a condicionar, en gran parte,
el funcionamiento de la innovación en los contextos particulares de cada centro
educativo.
Es evidente entonces, que en las organizaciones educativas innovadoras se
distinguen por una serie de elementos fundamentales comunes que se integran a fin de
lograr el óptimo desarrollo organizacional, comenzando con la apertura de cambios
conforme a las demandas de la sociedad, por ello uno de los retos más importantes
para estas instituciones es la gestión al conocimiento para construir prácticas
89
sistemáticas en función de administrar la propia trasformación. Las estrategias
gerenciales creativas se pueden considerar como un recurso destinado a elevar la
capacidad y habilidad de un individuo u organización para desempeñar una acción o
actividad; se implementan con la prioridad de facilitar la adquisición, construcción y
utilización de acciones innovadoras.
Por tal razón, los directivos en el manejo de estrategias gerenciales para el
desarrollo organizacional, han de tener en cuenta lo siguiente: en primer lugar por
estrategia debe entenderse el plan maestro y deliberado que hace que la organización y
de sus empleados logren las metas al igual que los objetivos propuestos.
Por otro lado, el rol de la gestión del gerente educativo se debe centrar en el
desarrollo de las competencias, conocimientos, habilidades, actitudes y potencialidades
creativas para seleccionar las mejores estrategias sean estas de planeación,
competencia, o integración que vinculen lo que el individuo es capaz de lograr, con los
objetivos estratégicos que la organización pretende alcanzar. Es decir, la estrategia
precede a la táctica que permite avanzar hacia los fines estratégicos que favorecen a la
permanencia de un buen desarrollo organizacional...
Cabe destacar, que en este contexto, el mayor valor de la organización educativa
se centra en las competencias esenciales que desarrolle el personal, es decir, en su
capital intelectual, el cual en el proceso de aprendizaje colectivo, emerge para definir
las estrategias apropiadas para dar respuestas a tales demandas, y de esta forma
elevar la creatividad e innovación requerida por toda la organización en el ámbito
socioeducativo.
2.3. Sistema de Variables
Variable 1; Definición Nominal: Estrategias Gerenciales
Definición Conceptual:
Para Mintzberg (2005:49), es definida como el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar, para la consecución organizada y sistemática de
los procesos organizacionales.
90
Definición Operacional:
Son acciones que coadyuvan en la puesta en práctica de actividades
específicas de carácter directivo y estratégico, que permiten enfocar su gestión hacia el
logro de cambios e innovaciones en lo administrativo pedagógico. Será medida
mediante un cuestionario a través de la dimensión Tipo de estrategias, con indicadores
como Estrategias de Planeación, (Plan estratégico y de Acción), con la dimensión,
Estrategias de Competencia mediante indicadores: Cooperación, Enlace y
Participación.
Variable 2: Definición Nominal: Desarrollo Organizacional
Definición Conceptual:
Para Gómez, (2004:16), “es una función creadora, dinámica que estimula,
orienta, dirige, controla en forma científica los métodos, procedimientos,
formas administrativas que vitalicen el trabajo escolar, incorporando coordinadamente a
los supervisores, directores, docentes, estudiantes y a la sociedad donde están
inmersos.
Definición Operacional:
Es un trabajo de equipo coordinado para lograr los propósitos y metas que plantea
la institución, por ello el talento humano es esencial para el éxito de una gestión
desarrollando entendimiento y dimensiones de cambio en la institución. Será medida a
través de un cuestionario con la dimensión Factores que Favorecen el Desarrollo
Organizacional, con los indicadores: Clima, Estructura y Cultura Organizacional, Nivel
de Desempeño. Con la dimensión Elementos propiciadores del Cambio Organizacional,
con los indicadores: Apertura al cambio, Gestión al conocimiento, Creatividad e
Innovación. Para mejor precisión se presenta el cuadro de operacionalización.
1
Cuadro Nº 1
Operacionalización de la Variable Estrategias Gerenciales
Objetivo General: Determinar las estrategias gerenciales para el desarrollo organizacional en las instituciones educativas del municipio Mara
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Unidad de Análisis
Instrumento Ítems
Describir los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los gerentes de las instituciones educativas del municipio Mara.
Estrategias Gerenciales
Tipos de Estrategias
Estrategias de planeación: - Planes Estratégicos:
- Diagnóstico estratégico - Análisis del ambiente organizacional Interno -Análisis del ambiente organizacional Externo - Formulación de la estrategia Planes de Acción: - Implementación de la estrategia - Evaluación de la estrategia. Estrategias de Competencia: - Cooperación - Enlace - Participación
Directivos y Docentes
Entrevista tipo cuestionario
1-2 3-4 5-6 7-8
9-10
11-12 13-14 15-16
17-18 19-20 21-22
Establecer los factores que favorecen al desarrollo organizacional de las instituciones educativas del municipio Mara.
Factores
- Capacidad Directiva - Clima Organizacional - Cultura Organizacional - Estructura Organizacional - Nivel de Desempeño
Directivos y Docentes
Entrevista tipo cuestionario
23-24 25-26 27-28 29-30 31-32
Identificar los elementos promotores del desarrollo organizacional en las Escuelas de la Parroquia San Rafael del Municipio Mara.
Elementos
- Apertura al Cambio - Gestión al Conocimiento - Creatividad - Innovación
33-34 35-36 37-38 39-40
Formular lineamientos estratégicos gerenciales para el desarrollo organizacional de las instituciones educativas del municipio Mara
Desarrollo
Organizacional
Serán desarrolladas al final de la investigación de acuerdo a los resultados que se obtengan.
Fuente: Molero (2011) 91
92
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
93
CAPÍTULO III
MARCO METOLÓGICO
3.1. Tipo y Nivel de Investigación
El tipo de investigación se establece de acuerdo al problema que se desea
investigar o solucionar, los objetivos que se pretendan alcanzar y la disponibilidad de
recursos, por consiguiente, este estudio, titulado estrategias gerenciales para el
desarrollo organizacional en las instituciones educativas del nivel media general del
Municipio Mara. Tales variables complementan el factor esencial para el logro de los
objetivos previstos en el sistema educativo, cuya, temática permite indagar con
objetividad el suceso a estudiar, a través de la observación y comprobación de los
hechos suscitados de la realidad los cuales dan veracidad a los efectos de la
investigación.
En este sentido, la investigación está orientada en una epistemología positivista de
tipo descriptivo. Es positivista por fundamentarse en hechos basados en la realidad
accesible y concreta. Al respecto, plantea Hurtado (2007:35), el paradigma positivista “,
está basado en la observación, descripción, explicación, y reduce la realidad a los
aspectos cuantificables”. De igual modo, se centra en la búsqueda de respuestas por lo
cual se categoriza como homogéneo, estable, tangible convergente, fragmentable,
medible, a través de la descripción.
De similar criterio, Martínez (2007), plantea que la realidad del enfoque positivista
cuantitativo es tangible, ya que puede ser fragmentada en partes y cada una de ellas
manipulada por separado. En este sentido, es posible destacar la importancia de
construir explicaciones efectivas capaces de brindar la posibilidad de conocer la
realidad, para originar cambios beneficiosos y significativos en el objeto de estudio.
Igualmente, se ubica como descriptiva de campo porque existe el propósito de
describir el comportamiento de las variables: Estrategias gerenciales para el Desarrollo
organizacional. En cuanto a la investigación descriptiva Hernández, Fernández y
Baptista (2006), expresan que en este tipo de investigaciones se seleccionan una serie
94
de cuestiones y se mide independientemente, para así describir lo que se investiga,
pudiéndose incluir varios pares de evaluaciones de ésta naturaleza en una única
investigación.
Asimismo, Chávez (2005:136), las investigaciones descriptivas explican lo que se
va ha describir”. De igual forma expresa, que las investigaciones descriptivas se
orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las personas,
objetos, situaciones o fenómenos, tal cual se presentaron en el momento de su
recolección, describen lo que se mide sin realizar inferencias ni hipótesis. Del mismo
modo, Arias (2006:24), al referirse a las investigaciones descriptivas destaca” consiste
en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer
su estructura o comportamiento”, Igualmente señala que los resultados de este tipo de
investigación suelen ubicarse en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los
conocimientos se refiere.
Por lo tanto, en la investigación, se describen los hechos por parte del
investigador, tal cual como se presentan en la realidad, es decir, la información se
obtiene a través de los sujetos involucrados en el estudio, quienes aportan la
información precisa y veraz del acontecer problemático para el eficaz y efectivo
desarrollo de la misma, por ello se sugiere objetividad al suministrar dicha información.
Este estudio, se enfocó también en la modalidad de investigación de campo, ya
que según afirman Hernández, y col (2006:128), los estudios de campo surgen de la
aplicación de un trabajo de campo, ya que los datos que se recolectaron fueron en el
mismo sitio de la investigación, y estos se recogieron directamente de la realidad a
través de la praxis, tal como lo refiere estos autores “el análisis sistemático de
problemas con el propósito entender su naturaleza constituyente o predecir su
ocurrencia”. En este sentido, la situación problema que se planteó, al igual que la
recolección de la información en este se realizó en las mismas escuelas objeto de
investigación, es decir, en las instituciones educativas del nivel media del Municipio
Mara del Estado Zulia.
3.2. Diseño de la Investigación
El diseño de una investigación es la estrategia adoptada por el investigador para
responder al problema planteado, es este caso el diseño incluye modalidades
95
descriptivas de campo, esta estrategia de investigación está definida por el origen de
los datos y por la manipulación o no de las condiciones en las cuales se realiza el
estudio.
Al respecto refiere Arias (2006), que en las investigaciones descriptivas se
emplean diseños no experimentales, ya que en ningún momento se manipularan las
variables, sino que se estudiaran tal como se presentan en el momento de ser
observadas. De tal modo, la investigadora, no pretende construir o modificar ningunas
situaciones, sino observar las ya existentes, por lo tanto no son provocadas
intencionalmente.
Asimismo, es un diseño transversal, porque mide sólo una vez las variables y no
se pretende la evolución de las mismas, y es transaccional dado a que la información
se recogió en un momento único. De acuerdo a la concepción de Chávez (2005), se
mide los criterios de uno o más grupos de unidades en un momento dado, sin pretender
evaluar la evolución de las mismas, por lo que se elaboraron instrumentos para
aplicarlos una sola vez a las unidades de análisis y en un sólo momento, donde el
resultado obtenido permitió dar respuestas a los objetivos planteados. En este sentido,
el instrumento fue aplicado en un solo momento por la investigadora en las escuelas
objeto del estudio.
3.3. Población y Muestra de Estudio
3.3.1. Población
Representa la cantidad de sujetos seleccionados para fines de la investigación,
quienes suministraron la información requerida para los efectos del estudio, es decir,
conforma el universo a estudiar concretando fines específicos en función de precisar los
datos para su posterior análisis en relación a los resultados al mismo tiempo la
interpretación que se obtengan de la misma, dichos sujetos conformaron la población,
censo o muestra seleccionada.
En el caso del estudio, la población estuvo representada por el conjunto de todas
las personas que coinciden con una serie de características y proporcionan la
información necesaria para cumplir con los objetivos. Según, la Universidad
96
Experimental Libertador UPEL (2002:75), la población es definida como, “todas las
unidades de investigación que se seleccionan de acuerdo con la naturaleza de un
problema, para generalizar hasta ella los datos recolectados, esta puede ser finita o
infinita”. Es decir, depende de las unidades que se seleccionen como sujetos del
estudio, de acuerdo al propósito a investigar estas pueden ser de número reducido o de
grandes grupos.
Para Chávez (2005:148), la población “es un total de individuos o universo de la
investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados, la cual está
constituida por características o estratos que le permiten distinguir los sujetos, unos de
otros”. Para los efectos de esta investigación, la población estuvo constituida por 9
directivos y 86 docentes, que laboran en las instituciones educativas del nivel media
general del Municipio Mara.
Por lo tanto, la Población se considera finita y accesible, al respecto, señala Véliz
(2005), que una población es finita cuando los elementos son identificados por el
investigador, donde la población es seleccionada de acuerdo a las características
específicas o criterios del autor de la misma. Por lo tanto, la Población se considera
finita y accesible.
En este mismo orden de ideas, señala Véliz (2005), que una población es finita
cuando los elementos son identificados por el investigador, donde la población es
seleccionada de acuerdo a las características específicas o criterios del autor de la
misma. En este caso la población estuvo conformada por todas las unidades que
conforman el universo poblacional en las instituciones objeto del estudio por ser un
número reducido de personas, por ello se considera finita y accesible.
Al respecto, Chávez (2005), establece que la población finita se encuentra
constituida por menos de (1.000.) unidades que conforman el universo de la población.
A su vez, es accesible, debido a que es una porción a la que se tiene acceso. No se
realiza muestreo sino que se utiliza un censo poblacional, en este sentido, Véliz (2005),
concreta que en el censo poblacional entran todos los sujetos de la población a
investigar, es decir, cada uno de los directivos y docentes de las instituciones objeto del
estudio, de allí que a continuación se presenta el siguiente cuadro para dar mejor
precisión acerca del censo poblacional.
97
Cuadro N° 2 Distribución del Censo Poblacional
Instituciones DIRECTORES SUB-DIRECTORES DOCENTES Total
Liceo Hugo Montiel Moreno 1 2 24 27
U.E. Tamare la Y 1 1 18 20
U.E. “ Ana Sara Hernández” 1 1 26 28
U. E B. “ Pedro Camejo” 1 1 18 20
TOTAL 4 5 86 95
Fuente: Ministerio del Poder Popular para la Educación (2011)
En el cuadro N° 2, se muestran la cantidad de sujetos de la investigación
representada por 4 directores 5 subdirectores y 86 docentes, seleccionados para los
efectos de este estudio por lo cual se establece como un censo poblacional conformado
por 95 personas, dando así una muestra representativa de sujetos a investigar. Para los
efectos de esta investigación, la población estará constituida por nueve directivos y 86
docentes, que laboran en las instituciones educativas del nivel media general del
Municipio Mara.
3.3.2. Muestra
En el presente estudio, la muestra quedó conformada y constituye la misma
población, para elevar la objetividad del estudio. La misma fue censal, ya que se tomó
la totalidad de los sujetos. En este sentido, Véliz (2005:31), “se utiliza cuando la
muestra es restringida la intención del investigados así lo exige”, por lo tanto, queda
constituido por un total de 95 sujetos.
Tal como expone Bravo (1998), citado por Chávez (2005), quien afirma que
cuando la muestra esta integrada por la totalidad de la población o el conjunto de
unidades que se genere estudiar podrán ser observadas individualmente en el estudio y
catalogarse como un censo poblacional, ya que como se menciona anteriormente, es
cuando estuvo representada por la totalidad de los sujetos de la población que se
pretende investigar.
98
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La recolección de los datos sobre las variables objeto de estudio se obtuvo
directamente de la realidad, utilizándose para ello la técnica de encuesta; que es una
herramienta útil para indagar una realidad. En este sentido la Universidad Experimental
Libertador (UPEL) (2002:137), la señala como “una técnica para recoger los datos
dentro de un medio técnico necesario para registrar las observaciones”
Por consiguiente, los instrumentos y técnicas a utilizar, dependen de cada caso
concreto en una serie de factores tales como la naturaleza del fenómeno a estudiar y el
objeto de la investigación. Plantea también, que todo investigador, debe confrontar la
realidad, la teoría formulada para obtener, al igual que registrar los datos provenientes
de la realidad.
Surgiendo entonces, la recolección de los mismos los cuales involucran dos
situaciones, la construcción del instrumento, el cual consiste en un formulario diseñado
para registrar la información que se obtiene durante el proceso de recolección y la
técnica, entendida como el conjunto organizado de procedimientos que se utilizan
durante el proceso de recolección de datos necesarios concretar la información
necesaria de acuerdo a las variables y los objetivos que se plantearon en el
estudio.
3.4.1. Descripción del Instrumento
En relación a los instrumentos, Chávez (2005:149), los define como “los medios
que utiliza el investigador para medir el comportamiento y atributos de la variable”. A tal
efecto, en las investigaciones suelen presentarse los instrumentos de medición que a
continuación se mencionan: los cuestionarios y las entrevistas. De allí que, para
recolectar la información que requiere esta investigación se seleccionó la entrevista tipo
cuestionario, que consiste en una serie de preguntas contenidas en un formulario que el
entrevistado debe responder por escrito, donde se sugiere responder con la verdad a fin
de que la información sea precisa y confiable, y en virtud de que éste permite obtener
los detalles del problema que se investiga, para luego analizar los resultados y elaborar
las conclusiones respectivas.
En este sentido, el cuestionario, se diseñó con el propósito de entrevistar tanto a
los directivos como a los docentes conformado por 40 ítemes en función de medir las
99
variables: Estrategias Gerenciales y Desarrollo Organizacional, cada uno de los cuales
contienen respuestas cerradas en escala tipo Lickert con cuatro alternativas a las
cuales se les dará un valor necesario para su confiabilidad Siempre (4) Casi Siempre,
(3) Casi Nunca (2) y Nunca (1). (Ver anexo A)
3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigación
Con la finalidad de sustentar científicamente el instrumento de recolección de
datos se presenta la validez y la confiabilidad, para lo cual se tomó como base lo
expresado por la Universidad Nacional Abierta (UNA) (2000:89), donde refiere que la
validez “es el grado en que un instrumento realmente mide la variable a investigar”.
Según Chávez (2005:151), “la validez representa la eficacia con que el instrumento
mide lo que pretende medir”.
Para lograr tal propósito, el instrumento se sometió a un proceso de validación por
cinco (5) expertos en el área, a fin de verificar su contenido y metodología de acuerdo a
cada uno de los objetivos, dimensiones e indicadores pertenecientes en cada una de
las variables a estudiar, y quienes emitieron su juicio valorativo. Ellos tuvieron la
responsabilidad de evaluar cada reactivo y emitir su opinión acerca de su pertinencia y
redacción. (Ver anexo B)
Con respecto a la confiabilidad, es el grado de congruencia con que se realiza la
medición de las variables. Chávez (2005:151), al referirse a la confiabilidad de un
instrumento de investigación destaca que “es el grado de uniformidad con que se
cumple su cometido, esta cualidad es esencial en cualquier tipo de medición”. La
confiabilidad se obtuvo mediante una prueba piloto practicada a 10 docentes y 5
directivos con las mismas características, fuera del ámbito de la investigación a la cual
se le aplicó la fórmula siguiente:
⎥⎥⎦
⎤
⎢⎢⎣
⎡−
−= ∑
2
2
tt StSi
11K
Kr
Donde:
rtt: Coeficiente Alfa Cronbach
K: Número de ítems
100
Si2: Varianza de los puntajes de cada ítem
St2: Varianza de los puntajes totales.
Una vez aplicada la fórmula se obtuvo un rtt= 0,88 y =, rtt=,86 indicando alta
confiabilidad del instrumento (ver anexo C).
3.6. Procedimiento de la investigación
A continuación se indican cada uno de los pasos que se aseguran en la ejecución
de esta investigación: Analizada la temática del estudio se procedió a la recolección de
las fuentes de información con respecto a cada una de las variables, sustentando así
los antecedentes y la fundamentación teórica necesaria para el desarrollo del mismo,
luego se describió la metodología definiendo posteriormente el tipo de investigación,
posteriormente se elaboró el instrumentos de medición, los cuales serán validados por
5 expertos en la materia.
Luego, se solicitó el respectivo permiso con entrega de las cartas
correspondientes. Se aplicó el instrumento a los directivos y docentes seleccionados,
seguidamente se describieron las distintas operaciones que se obtuvieron, mediante la
clasificación, registro, tabulación y codificación si fuere el caso. En lo referente al
análisis, se definieron las técnicas lógicas (inducción e deducción, síntesis) o
estadísticas descriptivas empleadas para descifrar lo que revelan los datos que fueron
recogidos. Según la UPEL (2002), el análisis e interpretación de los resultados consiste
en presentar la información de dos maneras, la primera en forma de tablas y gráficos, a
partir del análisis escrito de lo que representan los datos.
3.7. Plan de Análisis de Datos
En relación con el tratamiento de los datos recolectados, se consultó a Chávez
(2005), quien indica que la tabulación de los datos es una técnica que emplea el
investigador para procesar la información recolectada, la cual permite lograr la
organización de los datos relativos a las variables, dimensiones indicadores, e ítemes.
Por lo tanto, requiere la relación de un proceso sistemático y cuidadoso en relación con
el traslado de las respuestas emitida por cada uno de los sujetos de la población o
muestra en una tabla de tabulación.
101
Por otro lado, destaca Chávez (2005), la tabulación es una parte del proceso
técnico, en el análisis estadístico de los datos. Para el análisis de los datos se
consideró la tabulación de los puntajes registrados por los sujetos (directivos y
docentes) a través del cuestionario versionado, lo cual se explica a continuación. Una
vez aplicado el cuestionario a los directivos y docentes de las instituciones educativas
del nivel media general del Municipio Mara, del Estado Zulia, los datos se registraron en
tablas simples de frecuencias de porcentajes, elaboradas con su respectiva orientación
en gráficos de barras.
En este sentido, el propósito de ésta tabulación se describieron las opciones
indicadas por dichos grupos, así como su interpretación y significación estadística
descriptiva, respectivamente por formato, atendiendo la relación de los puntajes
obtenidos de cada una de las dimensiones en correspondencia con los indicadores, de
la variable que se analiza. La interpretación de los resultados que se obtuvo mediante el
desarrollo de esta investigación fue eminentemente cuantitativa, considerando la
naturaleza numérica de la información que se recogerá mediante el cuestionario
establecido para la recolección datos.
Asimismo, estos fueron objeto de un tratamiento estadístico totalmente descriptivo,
de acuerdo con la metodología planificada en esta investigación para su debido análisis
y significación, con la finalidad de demostrar de la manera más significativa posible las
tendencias obtenidas en relación a las Estrategias Gerenciales y Desarrollo
Organizacional.
102
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
103
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1. Análisis de los Resultados
En el presente capítulo se analizaron y discutieron los resultados obtenidos del
proceso de recolección de la información, los mismos fueron expuestos siguiendo el
orden de presentación de las variables Estrategias Gerenciales y Desarrollo
Organizacional, en relación a sus dimensiones e indicadores pertinentes. El análisis se
desarrollo interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a la
población seleccionada en el presente estudio.
Para Hurtado (2007:49), “el análisis de los datos, se deriva de las frecuentes
comparaciones que se producen entre los resultados de mayor y menor porcentaje. Tal
análisis, depende de la naturaleza del tratamiento estadístico.” Este proceso se cumplió
trasladando los datos cualitativos, a través de datos cuantitativos expresados en las
noventa y cinco (95) opiniones recopiladas, según la respuesta de cada individuo, las
cuales se reflejan en tablas de tabulación elaboradas para describir en ellas las
frecuencias en cada una de las opiniones emitidas.
Al respecto, las tablas que ha continuación se presentan, muestran los
porcentajes de cada dimensión del cuestionario aplicado a la población de directivos y
docentes que laboran en las instituciones educativas del nivel media general del
Municipio Mara , a través de las categorías Siempre, Casi siempre, Casi nunca y
Nunca.
Dicho cuestionario estuvo conformado por cuatro alternativas de respuestas,
Siempre (4), Casi siempre (3) Casi nunca (2) y nunca (1), para luego realizar el análisis
respectivo, de igual forma, se enuncia la opinión del investigador con base a las teorías
analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboración de las conclusiones y
recomendaciones de la investigación, cuyo fin es brindar una información científica
sobre cada uno de los aspectos que conforman las variables del estudio relacionadas
con estrategias gerenciales y desarrollo organizacional. Cuyas tablas se presentan a
continuación.
104
Variable: Estrategias Gerenciales
Dimensión: Tipos de Estrategias
Tabla N° 1
Resultados de la Sub dimensión: Estrategias de Planeación
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Indicadores
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Planes estratégicos 28% 23% 28% 17% 39% 41% 6% 19%
Diagnóstico Estratégico 61% 13% 39% 18% 0% 50% 0% 19% Análisis del Ambiente organizacional interno 33% 23% 28% 18% 28% 42% 11% 16%
Análisis del Ambiente organizacional interno 28% 13% 28% 19% 22% 28% 22% 42%
Formulación de las Estrategias 22% 24% 33% 19% 39% 15% 6% 40%
Plan de Acción 28% 19% 22% 20% 39% 22% 11% 28%
Implementación de la Estrategias 78% 26% 22% 27% 0% 20% 0% 28%
Evaluación de las Estrategias 56% 22% 28% 26% 11% 30% 6% 23%
Porcentaje 42% 20% 28% 21% 22% 31% 8% 28% Fuente: Molero (2012)
051015202530354045
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Directivos
Docentes
Gráfico N° 1. Resultados de la Sub-dimensión Estrategias de Planeación. Fuente: Molero (2012) Una vez obtenidos los puntajes de la tabla y grafico 1, puede evidenciarse
que el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa siempre con un 42% de frecuencia
por parte de los directivos, un 28% consideró la opción casi siempre, 22%
respondió en casi nunca y un 8% en la alternativa nunca. Al constatar los resultados de
105
las opiniones de los docentes el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa casi nunca
con el 31%, un 28% contesto en la opción nunca, un 21% consideró la opción casi
siempre y el 20% respondió en la alternativa siempre. Por lo que se observan
discrepancias en las opiniones de los directivos con respecto a las respuestas de los
docentes.
Basado en estos resultados, se aprecian debilidades en cada uno de los
indicadores consultados, ya que según la mayoría de los docentes los directivos casi
nunca y nunca, realizan planes organizacionales, ni proyectos junto con el personal,
que permitan concretar la estrategia a seguir, para identificar las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades, para guiar las acciones educativas como tampoco se
realiza el diagnóstico, ni se toma en cuenta al personal en la elaboración del mismo
para planificar de acuerdo a las prioridades.
Por otro lado, afirmaron que nunca ponen en práctica el plan de acción con los
docentes ni con entorno a fin de activar las estrategias formuladas, como tampoco fijan
los objetivos que desean alcanzar en la ejecución de la estrategia, ni asignan los
recursos necesarios de acuerdo a las prioridades que permitan la ejecución eficaz de la
estrategia. Al mismo tiempo se presentaron fallas en la evaluación, por cuanto casi
nunca se evalúan las estrategias que requieren ajustes, ni se examinan los logros de
acuerdo a los resultados con la finalidad de mejorar la efectividad de la estrategia para
el logro de las metas propuestas.
Los datos obtenidos coinciden con los planteados por Muñoz (2008), cuando
indica, que las estrategias que aplican los gerentes educativos determina en gran
medida el desempeño laboral de los docentes, en virtud de que condiciona el
comportamiento y la manera de actuar, lo cual incide significativamente en rendimiento
laboral, y por ende en el desarrollo de la organización por lo que se recomendaron
algunos lineamientos basados en estrategias gerenciales de planeación.
De allí es indispensable resaltar lo expresado por Serna (2002), el proceso de
planeación permite determinar anticipadamente cuales son los objetivos deseados y lo
que debe hacerse, como, cuando, en qué orden, mediante el cual una organización
define su visión, como también las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
106
Variable: Estrategias Gerenciales
Dimensión: Tipos de Estrategias
Tabla N° 2
Resultados de la Sub-Dimensión Estrategias de Competencia
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Indicadores
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Cooptación /Colaboración 44% 17% 28% 23% 17% 27% 11% 32%
Enlace 22% 13% 33% 20% 39% 25% 6% 42%
Participación 39% 19% 33% 25% 17% 30% 11% 27%
Porcentaje 35% 16% 32% 23% 24% 27% 9% 34%
Fuente: Molero (2012)
05
101520
2530
3540
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Directivos
Docentes
Gráfico N° 2. Resultados de la Sub-Dimensión Estrategias de Competencia. Fuente: Molero (2012) Al observar los resultados de la tabla y gráfico N° 2, respecto a la sub-dimensión
Estrategias de Coopetencia o Colaboración, el mayor porcentaje se ubicó en la
alternativa siempre con un 35% por parte de los directivos, un 32% respondió con la
opción casi siempre, el 24% con casi nunca y un 9% contestó en la alternativa nunca.
Constatando las respuestas de los docentes, puede evidenciarse que la mayor
tendencia de porcentaje se ubicó en la alternativa nunca con un 34%, el 27%
seleccionó la opción casi nunca, un 23% se pronunció con la opción casi siempre, y el
16% con la alternativa siempre
107
En este sentido, se observa las opiniones de los docentes discrepan de las
aportadas por los directivos, en este sentido se infieren que existen debilidades en cada
uno de los indicadores consultados. Es decir, la mayoría de los docentes afirmó que
nunca y casi nuca se establece en equipo la visión institucional, ni se coordinan con la
sociedad de padres y/o representantes acciones para la solución de problemas en la
institución. Así mismo, tampoco mantienen una red informal de contactos para que surja
el enlace e inserción de la escuela con el entorno socio comunitario, ni con redes
interinstitucionales, para que realicen acciones de autogestión y formulación de
proyectos.
Los datos obtenidos, coinciden con la investigación de Martínez (2006), donde se
demostró que aun existen gerentes autocráticos, que no ponen en práctica las
estrategias de planeación y colaboración lo cual dificulta la productividad laboral. Ante
estos resultados es interesante destacar a Crosby (2003), quien señala, un líder que
utiliza las estrategias de competencia de manera efectiva, es aquel resuelve
exitosamente ambientes complejos, su madurez y equilibrio le llevan a lograr la
integración de una manera altamente efectiva.
Variable: Estrategias Gerenciales
Dimensión: Tipos de Estrategias –Sub dimensiones Planeación y Competencia
Tabla N° 3
Resultados de la Variable Estrategias Gerenciales
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Sub dimensiones
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Estrategias de Planeación
42% 20% 28% 21% 22% 31% 8% 28%
Estrategias de Competencia
35% 16% 32% 23% 24% 27% 9% 34%
Porcentaje 39% 18% 30% 22% 23% 29% 8% 31%
Promedio 28% 26% 26% 20%
Fuente: Molero (2012)
108
051015202530354045
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Directivos
Docentes
Gráfico N° 3. Resultados de la Variable Estrategias Gerenciales. Fuente: Molero (2012)
Al corroborar los resultados de la tabla y gráfico N° 3, de la Variable Estrategias
Gerenciales respecto a la dimensión Tipos de Estrategias, puede evidenciarse que la
mayor tendencia de porcentaje se ubicó en la alternativa siempre con el 39% por parte
de los directivos, un 30% para la opción casi siempre, 23% en la alternativa casi nunca
y el 8% en la opción nunca.
Al verificar los porcentajes de las respuestas de los docentes se observa
que el mayor porcentaje lo obtuvo la opción nunca con el 31%, 29% para la
alternativa casi nunca, 22% en la opción casi siempre y el 18% en la opción
siempre, es decir, se producen controversias y discrepancias en las opiniones,
ya que para los directivos los mayores porcentajes se inclinan hacia las
tendencias positivas, mientras que para los docentes se orientan a las negativas.
Por lo que se confirma que tanto las estrategias de planeación como las de y
competencia presentan debilidades en las instituciones educativas objeto del
estudio.
Estas tendencias obtenidas, permiten destacar lo expresado por Andreu, (2006),
las estrategias son acciones para dirigir operaciones donde es necesario precisar la
utilidad de la dirección en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr
un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento
de las metas trazadas; es decir, la forma mediante la cual se manejan las acciones para
lograr los propósitos.
109
Variable: Desarrollo Organizacional
Dimensión: Factores
Tabla N° 4
Resultados de la Dimensión: Factores
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Indicadores
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC Capacidad Directiva 83% 25% 17% 37% 0% 24% 0% 14%
Clima Organizacional 61% 9% 28% 19% 11% 42% 0% 30%
Cultura Organizacional 56% 16% 44% 25% 0% 33% 0% 26%
Estructura Organizacional 50% 13% 44% 20% 6% 29% 0% 38%
Nivel de Desempeño 50% 11% 33% 19% 17% 34% 0% 37%
Porcentaje 60% 15% 33% 24% 7% 32% 0% 29%
Fuente: Molero (2012)
0
10
20
30
40
50
60
70
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Directivos
Docentes
Gráfico N° 4. Resultados de la dimensión Factores. Fuente: Molero (2012) Una vez obtenidos los resultados de la tabla y gráfico N° 4 de la dimensión
Factores, se observa que el mayor porcentaje frecuentado se ubicó en la alternativa
siempre con el 60% por parte de los directivos, un 33% respondió con la opción casi
siempre, el 7% en la alternativa casi nunca, mientras que la opción nunca no obtuvo
respuesta. Al verificar los porcentajes de las respuestas de los docentes el mayor
porcentaje se reflejó en la alternativa casi nunca con el 32%, un 29% en la opción
nunca, 24% en la alternativa casi siempre y el 15% seleccionó la opción siempre. Por lo
que en esta dimensión también se presentan discrepancias entre las opiniones de
directivos y docentes.
110
Por lo que puede decirse que se presentan debilidades en los factores
consultados, ya que la mayoría del personal docente afirmó que nunca y casi nunca los
directivos mantienen buenas relaciones con el personal docente, como tampoco
propician las relaciones de grupo, como tampoco se determinan las pautas de
comportamiento, ni se fomentan los valores organizacionales, al igual que nunca se
gestionan acciones pertinentes a la coordinación ni se observa preocupación por
garantizar un ambiente que genere satisfacción laboral. Al mismo tiempo, afirman que
casi nunca y nunca estimulan al personal para que obtengan mejores resultados en el
desempeño laboral, ni orientan para que las actividades se cumplan con eficacia en pro
de lograr un buen desarrollo organizacional
Estos resultados, discrepan de los obtenidos en la investigación realizada por
Medina (2007), donde quedó demostrado que para lograr un buen desarrollo
organizacional el gerente debe reunir ciertas características enmarcadas en el liderazgo
efectivo, donde se desarrollan indicadores como la capacidad directiva, clima y
estructura organizacional, toma de decisiones y trabajo en equipo. Al respecto, esto se
corrobora con el planteamiento expuesto por Banache (2002) considera que los
factores que favorecen el desarrollo organizacional representan un elemento
fundamental que contribuye al desempeño óptimo de los individuos dentro de una
organización.
Variable: Desarrollo Organizacional
Dimensión: Elementos
Tabla N° 5
Resultados de la Dimensión: Elementos Siempre Casi
Siempre Casi Nunca Nunca Indicadores
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Apertura al Cambio 44% 22% 33% 16% 22% 34% 0% 28%
Gestión del Conocimiento 33% 8% 50% 13% 17% 28% 0% 50%
Creatividad 28% 12% 28% 16% 44% 23% 0% 49%
Innovación 22% 10% 39% 13% 33% 19% 6% 59%
Porcentaje 32% 13% 38% 14% 29% 26% 1% 47%
Fuente: Molero (2012)
111
0
10
20
30
40
50
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Directivos
Docentes
Gráfico N° 5. Resultados de la Dimensión Elementos. Fuente: Molero (2012)
Al obtener los resultados de la tabla y gráfico N° 5, de la dimensión Elementos, se
evidencia que el mayor porcentaje se ubicó en la alternativa nunca, con un 47% de
consulta por parte de los docentes, un 26% respondió con la alternativa casi nunca,
14% en la opción casi siempre y un 13% con la alternativa siempre. Al consultar los
porcentajes de los directivos se observa que el mayor porcentaje se reflejó en la
alternativa casi siempre con el 38%, un 32% en la alternativa siempre, 29% se
pronunció en la opción casi siempre, mientras que en la alternativa nunca obtuvo el 1%
de consulta.
Verificando los datos obtenidos, puede afirmarse que se presentaron debilidades
en relación a los indicadores gestión al conocimiento, creatividad e innovación, en virtud
de que la mayoría de los docentes entrevistados opinó que nunca los directivos se
preocupan por generar el aprendizaje continuo del personal e innovación, ni se
gestionan acciones en favor de que el personal se mejore profesionalmente, como
tampoco proponen ideas estrategias y procesos novedosos atrayentes al trabajo en
equipo para lograr una mejor calidad de desempeño y el optimo desarrollo
organizacional.
Sin embargo, se evidencian algunas fortalezas en relación al indicador capacidad
directiva al constatar hubo similitud en las respuestas tanto de docentes como de
directivos, al opinar que casi siempre demuestran tener habilidades al momento de
supervisar el trabajo docente, orientando cada una de las actividades; e igualmente en
el indicador apertura al cambio donde afirmaron estar siempre en constante
112
actualización en correspondencia a los cambios que se están dando en el sistema
educativo, pero a pesar de esta actualización, hay que destacar que se
presentan debilidades en este mismo indicador al opinar los docentes que nunca
asumen desafíos para reformar sustancialmente las estrategias de acuerdo a los
cambios.
Estos resultados, coinciden con los obtenidos en la investigación realizada por
Semprún (2007), donde se determinó que la calidad de gestión del gerente educativo
depende fundamentalmente de las acciones que realicen en pro de la gestión al
conocimiento, la creatividad y la innovación, los cuales resultaron débiles, ya que los
porcentajes se ubican en la categoría baja.
En este sentido es preciso destacar lo planteado por Bonache (2002), quien
refiere, un gerente productivo se muestra como una persona de alta efectividad que
logra integrar los elementos necesarios para satisfacer las necesidades individuales con
las de la organización; obtiene los resultados requeridos a través de impulsar la
apertura de cambio, la innovación, la creatividad y gestión del conocimiento mediante el
trabajo en equipo.
Variable: Desarrollo Organizacional
Tabla N° 6
Resultados de la Variable: Desarrollo Organizacional
Siempre Casi
Siempre Casi Nunca Nunca
Dimensiones
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Factores 60% 15% 33% 24% 7% 32% 0% 29%
Elementos 32% 13% 38% 14% 29% 26% 1% 47%
Porcentaje 46% 14% 35% 19% 18% 29% 1% 38%
Promedio 30 27 23 20
Fuente: Molero (2012)
113
0
10
20
30
40
50
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Directivos
Docentes
Gráfico N° 6. Resultados de la Dimensión Desarrollo Organizacional. Fuente: Molero (2012) Al obtener los resultados de la tabla y gráfico 6, de la Variable Desarrollo
Organizacional, en atención a las dimensiones Factores y Elementos, el mayor
porcentaje lo obtuvo la alternativa siempre con el 46%, por parte de los directivos, un
35% en la opción casi siempre, 18% en la alternativa casi nunca y el 1% para la
alternativa nunca.
Al consultar los porcentajes de las respuestas de los docentes, el mayor
porcentaje lo obtuvo la alternativa nunca con el 38%, 29% para la opción casi nunca,
19% en la alternativa casi siempre y el 14% para la alternativa siempre. Esto corrobora
las controversias de opiniones, entre docentes y directivos; sin embargo, según el nivel
obtenido se la sumatoria de las opciones negativas puede inferirse que existen
debilidades en cada una de las dimensiones consultadas, en la dimensión desarrollo
organizacional.
Ante los hallazgos obtenidos, es preciso destacar a Chiavenato (2005), quien
señala, el desarrollo organizacional representa un proceso sistemático planificado, en el
cual se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en
las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la
organización
114
Tabla N° 7
Resultados de la Variables
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Variables DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Estrategias Gerenciales 39% 18% 30% 22% 23% 29% 8% 31%
Desarrollo Organizacional 32% 13% 38% 14% 29% 26% 1% 47%
Porcentaje 35 15 34 18 26 28 5 39
Promedio 25 26 27 22
Fuente: Molero (2012)
051015202530354045
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Directivos
Docentes
Gráfico N° 7. Resultados de las Variables. Fuente: Molero (2012)
En la tabla y gráfico N° 7, referentes a las Variables Estrategias gerenciales y
desarrollo Organizacional, se observa que el mayor porcentaje lo obtuvo la alterativa
casi nunca con el 27%, un 26% para la opción casi siempre, 25% para la alternativa y
un 22% para la alternativa nunca. Estas tendencias permiten afirmar que se presentan
debilidades tanto en las estrategias gerenciales como en el desarrollo organizacional.
Se puede apreciar, que existen deficiencias en la aplicación, formulación,
ejecución y evaluación de las estrategias, de tal modo el desarrollo organización
presenta debilidades tanto en los elementos que lo conforman es decir, de acuerdo a
los resultados el desarrollo organizacional es insatisfactorio para el personal de la
organización. De allí que se infiera que en la medida que se planifiquen, formulen y
apliquen de manera efectiva o no las estrategias por parte de los directivos en la misma
medida, el desarrollo organizacional será efectivo o inefectivo.
115
Ante estas tendencias, es pertinente destacar lo planteado por Fung (2004) el
gerente educativo es la persona que dentro del sistema, ocupa una posición mediante
el ejercicio de funciones de responsabilidad, autoridad para buscar las mejores y
efectivas estrategias a fin de lograr los objetivos y metas propuestas, por lo tanto, el
director existe para ejecutar acciones incrementar la calidad educativa, y sobre todo un
buen desarrollo organizacional.
Ahora bien, en atención a la entrevista realizada a los docentes, relacionadas con
las estrategias gerenciales y el desarrollo organizacional, en el ítems 1. El 31% de los
docentes entrevistados, seleccionaron el establecimiento de metas y objetivos, un 30%
seleccionó la opción c, 15% la e, 10% la g. En atención al ítem 2. Se pregunta: el 46%
de los docentes entrevistados respondieron c) un 20% en la e) 12% en la a, y un 8% en
la c. En el ítem 3, el 32% de los entrevistados seleccionaron la opción c, 25% la opción
b, y un 29% la alternativa g.
En el ítem 4, el 60% de los docentes entrevistaron seleccionaron la alternativa c,
un 40% respondieron con la opción b. En el ítem 5, el 46% de los docentes seleccionó
la opción a, un 31% la opción h y un 9% la alternativa c. En el ítem 6, el 36% de los
docentes seleccionó la opción a, un 34% la alternativa e, el 8% respondió en la opción f
y otro 8% respondió en la opción j. (Ver anexos)
Atendiendo a las respuestas seleccionadas puede inferirse, que en las respuestas
de las preguntas 1, 2, y 3, aun cuando las opciones seleccionadas son importantes,
develan que los directivos de las instituciones objeto del estudio no desarrollan
estrategias enmarcadas a la innovación, cambio, ni al trabajo productivo, entre otros
elementos indispensables para el logro del buen desarrollo organizacional. Al
corroborar las opiniones expresadas en las preguntas 5 y 6, la mayoría de los docentes
tuvieron las respuestas claves para lograr exitosa y efectivamente el desarrollo
organizacional.
De acuerdo a los resultados obtenidos, de los instrumentos aplicados es necesario
formular lineamientos estratégicos gerenciales favorables para lograr el óptimo
desarrollo organizacional de las instituciones educativas del nivel media general del
Municipio Mara dado de esta manera respuesta al último objetivo formulado en la
investigación, los cuales se presentan a continuación.
116
4.2. Lineamientos Estratégicos Gerenciales
1) Promover una estrategia integradora participativa con líderes de equipo
comprometidos con la visión y misión institucional capaces de construir estrategias,
tomar decisiones y establecer alianzas estratégicas, sobre la base de una arquitectura
organizacional flexible, cuya estrategia es coordinada mediante el trabajo en equipo,
cuyo fin es Orientar el conocimiento a la aplicación de estrategias prácticas de
integración y enlace que permitan el logro de las metas y objetivos institucionales,
mediante tácticas generadoras de conexiones positivas de integración.
En este sentido, la participación de todos los actores de la comunidad educativa
garantiza el crecimiento institucional, el aumento de la capacidad de aprendizaje de las
personas, como también la calidad y productividad de las transformaciones y su
legitimidad. Se necesita instaurar una gerencia participativa que permita prácticas
integradoras mediante conexiones positivas de interacción.
2) Sumar esfuerzos manteniendo una actitud cooperativa, es una estrategias para
activar las buenas relaciones, se recomienda realizar intercambios dinámicos y
motivadores, reuniones periódicas de padres y /o representantes, consejo de docentes,
para establecer la integración escuela comunidad y redes interinstitucionales, todo ello
con la finalidad de lograr una interacción comunicativa eficaz.
Ahora bien, hablar de colaboración y cooperación es expresar la necesidad e
importancia del trabajo en equipo, porque se posibilita un modo de trabajo que incluye
el apoyo a la discusión sobre las practicas educativas, la observación mutua, los
esfuerzos conjuntos para diseñar programas y proyectos y la participación colectiva en
las cuestiones de mejora educativa promoviendo la implicación colectiva en la
búsqueda de soluciones para lograr un buen desarrollo organizacional.
3) Mantener buenas relaciones Interpersonales, estas son necesarias para activar
las buenas relaciones entre los miembros que conforman la organización, el abordaje y
superación de toda problemática requiere de una intensa comunicación como eje
básico del proceso organizativo administrativo e igualmente, el medio para establecer la
controversia. Asimismo, los directivos, deben propiciar intercambios dinámicos y
motivadores para el establecimiento de mejores relaciones interpersonales donde se
117
manifieste una gran interacción comunicativa. La comunicación requiere: interlocutores
de mente abierta, un contexto adecuado para su desarrollo, una institución organizada
con unas normas sólidas y con sentido para todos, y unos instrumentos apropiados que
sirvan de vasos comunicantes, es decir, canales de circulación de información y
conocimiento.
4.) Coordinar esfuerzos para competir ante las demandas actuales y tendencias
de construcción creativas del conocimiento, a fin de responder a las innovaciones
educativas. Para ello se necesita promover estrategias idiosincrásicas para gestionar el
capital intelectual en función del desarrollo organizacional, a través de proyectos de
formación y desarrollo profesional, sustentados en el conocimiento compartido,
actualización, la innovación y el aprendizaje organizacional como catalizador de la
innovación.
Para ello es necesario promover estrategias para gestionar el capital intelectual en
función del desarrollo organizacional. El propósito de medir los intangibles es, por una
parte, facilitar a las instituciones educativas el desarrollo de su capacidad, medir y
controlar sus activos intangibles, tales como la gestión al conocimiento de los docentes
y directivos, capacitación, formación, motivación, experiencias, es decir, todo lo
relacionado con su capital humano.
5) Capacidad de aplicar el conocimiento, este aspecto es indispensable en cada
una de las situaciones de aprendizaje, así cómo la capacidad de innovar y transformar
las ideas en producto, resulta crucial para el éxito de la escuela, es decir, la capacidad
de trasladar el conocimiento de un contexto a otro, la capacidad de integrar y conectar
la información y mejorar el rendimiento y productividad del conocimiento a través de la
innovación y el desarrollo de proyectos.
6) Generar la efectividad del desarrollo organizacional mediante el uso de
estrategias gerenciales efectivas. De acuerdo con la secuencia presentada, se plantea
la necesidad de aproximarse a la caracterización en relación a la gestión del director
con la finalidad de lograr la efectividad en desarrollo organizacional en las instituciones
educativas del nivel media general objeto del estudio. Para ello, es necesario ejercer
un desempeño en el contexto de la autonomía de la autogestión, desplazando la actitud
de jefe por la de orientador director para orientar el rumbo con sentido para todos.
118
7) Dirigir y decidir desde el conocimiento, desde la innovación para facilitarle a la
institución con actitud inteligente, el paso del campo normativo a la autogestión
racional, el paso del modelo frontal a la convencía colectiva de auto-aprendizaje
cooperativo. Ejercer un poder de convocatoria basado en la confianza, en su saber
real y en el saber que los otros construyen mediante relaciones interpersonales
armoniosas.
8) Ser un agente que facilite la participación, comprender que ella sola no es
suficiente, que se requiere de su iniciativa y acompañamiento, a través de un
desempeño que recupere el diálogo sobre lo cotidiano, que incluya a los subalternos
como interlocutores en igualdad de condiciones, es decir, un dialogo que lleva al
consenso, respetando las deficiencias.
9) Propiciar una comunicación asertiva motivadora continua, profunda, entendida
como un proceso dialéctico en donde los individuos emitan sus opiniones con un clima
de confianza y respeto. De esta manera, el desarrollo organizacional se incrementa de
manera eficaz en la medida que los directivos utilicen estrategias gerenciales acordes
con las personas que hacen vida institucional, con el contexto donde se encuentra
inserto y en procesos innovadores, por eso se debe ejercer competencias fundadas en
la acción integradora, comunicativa, con relevancia cultural, participación activa,
relaciones interpersonales cordiales y tomando en cuenta las potencialidades del capital
humano.
10) Proyectar acciones de integración a través de enlace y participación con los
miembros de las Comunidades Educativas, para integrarse de manera efectiva e
igualmente proactiva para el logro de metas y objetivos planificados en pro de mejorar
la buena marcha de la institución así como también los problemas inherentes a al
entorno socio- comunitario, con el acompañamiento y compromiso del personal directivo
y docente como agentes de cambio dentro del contexto escuela -comunidad.
Presentados estos lineamientos estratégicos, a través de acciones a realizar puede
decirse que las estrategias gerenciales que implemente el directivo juegan un papel
fundamental para el logro de un óptimo desarrollo organizacional, ya que en la medida
que planifique las actividades con todo el equipo, en la misma medida se logrará la
consolidación de metas y objetivos de la organización.
119
CONCLUSIONES
El desarrollo del estudio investigativo permitió el alcance de los objetivos
propuestos, por ello en función de los resultados obtenidos se establecen las siguientes
conclusiones:
Los gerentes educativos utilizan estrategias de planeación como los planes
estratégicos, diagnóstico del ambiente organizacional, análisis del ambiente
organizacional interno y externo, formulación de planes de acción. Igualmente las
estrategias de competencia como la de cooptación o colaboración, enlace y
participación encontrando deficiencias en cada una de ellas.
Se evidenciaron fallas en la concreción de los objetivos que desean alcanzar en la
ejecución y evaluación de la estrategia, ni asignan los recursos necesarios de acuerdo
a las prioridades que permitan la ejecución eficaz de las metas propuestas. Se
caracterizaron los factores influyentes en el desarrollo organizacional, presentaron
debilidades, puesto que la mayoría de los directivos casi nunca mantienen buenas
relaciones con el personal docente, asimismo se presentaron fallas mediante las cuales
se determinan las pautas de comportamiento, los valores organizacionales.
Se establecieron los elementos propiciadores del desarrollo organizacional, donde
los hechos suscitados, generan debilidades en relación a los indicadores gestión al
conocimiento, creatividad e innovación, pues la mayoría de los docentes nunca se
preocupan por generar el aprendizaje continuo del personal e innovación, gestionar
acciones en favor de que se mejore profesionalmente, como tampoco proponen ideas
estrategias y procesos novedosos atrayentes al trabajo en equipo para lograr una mejor
calidad de desempeño y el optimo desarrollo organizacional.
Finalmente se formularon lineamientos estratégicos gerenciales, favorables para
lograr el óptimo desarrollo organizacional de las instituciones educativas del nivel media
general del Municipio Mara, en los cuales se desarrollan las bases, lineamientos
estrategias tácticas y técnicas para el efectivo control de cada una de las acciones que
pudiesen llevarse a cabo, los directivos de las instituciones educativas objeto del
estudio.
120
RECOMENDACIONES
En atención a las conclusiones del estudio se derivan una serie de
recomendaciones pertinentes a fin de cumplir con los principios de utilidad y
reconocimiento de los sujetos observados, como para las organizaciones consideradas
como campo de acción en la realización del mismo. Siempre esperando, su
consideración por parte de quienes tengan a bien promover un cambio sustancial y
sostenible que proyecte a las instituciones educativas en referencia , al más alto rango,
en cuanto al establecimiento de estrategias gerenciales como entes hacedores del
conocimiento y promotores del óptimo desarrollo organizacional.
A los involucrados en el que hacer educativo, de la gerencia y administración de
las instituciones educativas, tomar en cuenta las estrategias sugeridas a fin de mejorar
las prácticas gerenciales aplicando estrategias de planeación y de competencia, por
que son ellos los que realmente tienen la potestad de implementar acciones de cambios
profundos en la praxis gerencial y todo su entorno, de manera que asegure un
desarrollo organizacional efectivo para el buen funcionamiento de la organización.
Afianzar y coordinar actividades mediante un equipo organizado que permita
concretar acciones para mejorar la planeación, de acuerdo a cada uno de los elementos
que la conforman de manera que se puedan precisar las fortalezas y debilidades, en el
ambiente organizacional interno, al igual que las amenazas y oportunidades en el
ambiente organizacional externo.
Enfocar las acciones hacia la práctica el desarrollo estrategias de competencias,
que afiancen la cultura y mejoren la estructura organizacional, dirigiendo las
actuaciones de los docentes para conseguir el logro de las metas, a la vez garantizar el
ambiente laboral e institucional, incentivando al personal docente, a la comunidad para
que se comprometan y cooperen con la institución, estableciendo junto al equipo la
visión y misión en la planificación con todos los participantes de la organización.
Revisar las políticas educativas, con la finalidad de verificar, analizar y discutir, a
través de mesas de trabajo para la reflexión interactiva, como también propiciar
jornadas talleres, entre otros, sobre los avances educativos y en función de ello,
121
intervenir en las organizaciones y orientar los procesos innovadores dando apertura al
cambio, gestión al conocimiento, creatividad e innovación para que el personal goce del
derecho de formarse con una mentalidad crítica creativa y participativa, capaces de
hacer aportes de valor a la construcción de procesos funcionales efectivos, eficientes,
eficaces y productivos.
Impulsar estrategias innovadoras que reorienten el funcionamiento de las
organizaciones educativas, a fin de fortalecerlas poniendo en práctica los lineamientos
formulados seleccionando cada estrategia de acuerdo a los objetivos como también de
las metas trazadas, para lograr que la institución sea de progreso, de excelencia y
calidad educativa con el mejor equipo docente a fin de que se garantice un buen
desarrollo organizacional.
122
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127
ANEXOS
128
ANEXO A INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
129
UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA: GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVA
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL MEDIA GENERAL.
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Autora: Lcda. Yulenis Molero Tutora: Dra. Roselia Morillo
Maracaibo, Febrero de 2012
130
UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA: GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVA
Estimado Docente de la Institución:
______________________________
Reciba un cordial saludo, mediante la presente me dirijo a Usted para solicitar su
colaboración en el desarrollo del trabajo de investigación denominado “ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL MEDIA GENERAL.”, como requisito para
optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa. Ésta información será
utilizada como herramienta para la realización de la presente investigación la cual será
tratada confidencialmente.
Es por eso, que se le agradece leer detenidamente las preguntas para que
respondan en su totalidad y objetivamente. En el cuestionario se le presentarán varios
ítemes que podrá responder libremente.
Gracias por su colaboración.
Atentamente,
Lcda. Yulenis Molero
131
UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA: GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVA
Estimado Director:
______________________________
Reciba un cordial saludo, mediante la presente me dirijo a Usted para solicitar su
colaboración en el desarrollo del trabajo de investigación denominado “ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL MEDIA GENERAL.”, como requisito para
optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa. Ésta información será
utilizada como herramienta para la realización de la presente investigación la cual será
tratada confidencialmente.
Es por eso, que se le agradece leer detenidamente las preguntas para que
respondan en su totalidad y objetivamente. En el cuestionario se le presentarán varios
ítems que podrá responder libremente.
Gracias por su colaboración.
Atentamente,
Lcda. Yulenis Molero
132
CUESTIONARIO
Variable 1. ESTRATEGIAS GERENCIALES
Usted como docente considera que el director:
Indicador- Ítems Siempre Casi
Siempre
Casi
Nunca Nunca
Estrategias de Planeación:
Planes Estratégicos
1. Realiza planes organizacionales que le permitan concretar la estrategia a seguir.
2. Selecciona los proyectos estratégicos para guiar las acciones educativas.
Diagnóstico Estratégico del ambiente organizacional
3. Realiza el diagnóstico antes de planificar los objetivos del plan.
4. Toma en cuenta el personal para elaborar la diagnosis situacional de la organización
Análisis del ambiente organizacional Interno
5. Realiza en la planificación el análisis que permita determinar las fortalezas con las que cuenta la institución.
6. Reconoce junto al personal docente las debilidades que presenta la institución a fin de mejorarlas.
Análisis organizacional Externo
7 Toma en cuenta al planificar las amenazas que puedan obstaculizar el logro de los objetivos institucionales.
8. Aprovecha las oportunidades que le ofrece el entorno para solucionar los problemas institucionales
Formulación de la Estrategias
9. Planifica junto al personal docente acciones para prever objetivos precisos que persigue en la institución
10. Planifica la estrategia de acuerdo a las prioridades de la organización emanadas del diagnóstico.
Planes de Acción
11.Pone en práctica el plan de acción con los docentes para activar las estrategias formuladas
12. Toma en cuenta el entorno para poner en marcha el plan de acción.
133
Implementación de la Estrategia Siempre Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
13. Fija los objetivos funcionales que deseen alcanzarse en la ejecución de las estrategias.
14. Asigna los recursos necesarios de acuerdo con las prioridades establecidas que permitan la ejecución eficaz de las estrategias.
Evaluación de las Estrategias
15. Evalúa las estrategias que requieran ajustes, para mejorar la efectividad de las metas propuestas.
16. Examina los logros de acuerdo a los resultados una vez ejecutada la estrategia
Estrategias de Competencia:
Colaboración
17 Establece junto al equipo docente la visión de la organización.
18. Coordina conjuntamente con la sociedad de padres y representantes acciones para solucionar los problemas institucionales.
Enlace
19. Mantiene una red informal de contactos para que surja el enlace entre la escuela con el entorno socio-comunitario.
20. Establece redes de enlace interinstitucionales en pro de garantizar la inserción de éstas en la organización.
Participación
21. Estimula a los miembros de la comunidad educativa para que participe en acciones de autogestión.
22. Formula proyectos integrando de la comunidad educativa en la planificación.
134
Variable 2: Desarrollo Organizacional
Indicador- ítems Siempre Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Capacidad Directiva
23. Demuestra habilidades al momento de supervisar el trabajo docente.
24. Enfoca la supervisión a través de un trabajo orientador en cada una de las actividades docentes.
Clima Organizacional
25. Mantiene buenas relaciones con el personal docente para un mejor desarrollo en la organización
26. Propicia las relaciones de grupo para mantener un clima confortable en la organización.
Cultura Organizacional
27. Determina pautas acerca de cómo las personas deben comportarse en la institución.
28. Fomenta la formación integral basada en valores organizacionales.
Estructura Organizacional
29. Gestiona acciones pertinentes a la coordinación de la institución.
30. Se preocupa por garantizar un ambiente que genere satisfacción laboral
Nivel de Desempeño
31. Estimula al personal para que obtengan mejores resultados del trabajo que desempañan en la organización.
32. Orienta al equipo de trabajo para hacer que las actividades se cumplan con eficacia en pro de lograr el desarrollo de la organización.
Apertura al Cambio
33. Está en constante actualización en correspondencia a los cambios que se están dando en el sistema educativo venezolano.
34. Asume desafíos para reformar sustancialmente las estrategias de acuerdo a los cambios educativos.
Gestión del Conocimiento
35. Se preocupa por generar el aprendizaje continuo del personal a través de diversas actividades propias para la ocasión.
36. Gestiona acciones en favor de que el personal se mejore profesionalmente.
135
Creatividad
37. Propone ideas novedosas atrayentes al trabajo en equipo para lograr el óptimo desarrollo organizacional
38. Implementa estrategias novedosas para lograr una mejor calidad de desempeño por parte de los miembros de la institución.
Innovación
39. Aplica procesos innovadores en pro de que la organización sea una institución de progreso.
40. Incentiva al personal docente para que este en constante innovación que conduzca al óptimo desarrollo organizacional.
136
ENTREVISTA Dirigido al Personal Directivo. “Lea cada uno de los ítemes. Marque con una equis (X) según sea su respuesta”. Usted Sr. Director, Sub-Director o Coordinador:
Indicador- Ítems Siempre Casi Siempre
Casi Nunca Nunca
Estrategias de Planeación:
Formulación de Planes Estratégicos
1. Realiza planes organizacionales que le permitan concretar la estrategia a seguir.
2. Selecciona los proyectos estratégicos para guiar las acciones educativas.
Diagnóstico Estratégico del ambiente organizacional
3. Realiza el diagnóstico antes de formular los objetivos del plan.
4. Toma en cuenta el personal para elaborar la diagnosis situacional de la organización
Análisis del Ambiente Organizacional Interno
5. Realiza en la planificación el análisis que permita determinar las fortalezas con las que cuenta la institución.
6. Reconoce junto al personal las debilidades que presenta la institución a fin de mejorarlas.
Análisis del Ambiente Organizacional Externo
7 Toma en cuenta al planificar las amenazas que puedan obstaculizar el logro de los objetivos institucionales.
8. Aprovecha las oportunidades que le ofrece el entorno para solucionar los problemas institucionales
Formulación de la Estrategias
9. Planifica junto al personal acciones para prever objetivos precisos que persigue en la institución
10. Planifica la estrategia de acuerdo a la prioridades de la organización emanadas del diagnóstico
Planes de Acción
11.Pone en práctica el plan de acción para activar las estrategias formuladas
12. Toma en cuenta el entorno para poner en marcha el plan de acción.
Implementación de la Estrategia
13. Fija los objetivos institucionales que deseen alcanzarse en la ejecución de las estrategias.
14. Asigna los recursos necesarios de acuerdo con las prioridades establecidas que permitan la ejecución eficaz de las estrategias.
137
Evaluación de las Estrategias Siempre Casi Siempre
Casi nunca
Nunca
15. Evalúa las estrategias que requieran ajustes, para mejorar la efectividad de las metas propuestas.
16. Examina los logros de acuerdo a los resultados una vez ejecutada la estrategia
Estrategias de Competencia:
Colaboración
17 Establece junto al equipo docente la visión de la organización.
18. Coordina conjuntamente con la sociedad de padres y representantes acciones para solucionar los problemas institucionales.
Enlace
19. Mantiene una red informal de contactos para que surja el enlace entre la escuela con el entorno socio-comunitario.
20. Establece redes de enlace interinstitucionales en pro de garantizar la inserción de éstas en la organización.
Participación
21. Estimula la comunidad para que participe en acciones de autogestión.
22. Programa actividades sociales para lograr la participación de la comunidad educativa en la planificación.
138
Variable 2: Desarrollo Organizacional
Indicador- ítems Siempre Casi siempre
Casi Nunca
Nunca
Capacidad Directiva
23. Demuestra habilidades al momento de supervisar el trabajo docente.
24. Enfoca la supervisión a través de un trabajo orientador en cada una de las actividades docentes.
Clima Organizacional
25. Mantiene buenas relaciones con el personal docente para un mejor desarrollo en la organización
26. Propicia las relaciones de grupo para mantener un clima confortable
Cultura Organizacional
27. Determina pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en la institución.
28. Fomenta la formación integral basada en valores organizacionales
Estructura Organizacional
29.Gestiona acciones pertinentes a la coordinación de la institución
30. Se preocupa por garantizar un ambiente que genere satisfacción laboral
Nivel de Desempeño
31. Estimula al personal para que consigan mejores resultados del trabajo que desempañan en la organización.
32. Orienta al equipo de trabajo para hacer que las actividades se cumplan con eficacia en pro de lograr el desarrollo de la organización.
Apertura al Cambio
33. Está en constante actualización en correspondencia a los cambios que se están dando en el sistema educativo venezolano.
34. Asume desafíos para reformar sustancialmente las estrategias de acuerdo a los cambios educativos.
Gestión al Conocimiento
35. Se preocupa por generar el aprendizaje continuo del personal a través de diversas actividades propias para la ocasión.
36. Gestiona accciones en favor de que el personal se mejore profesionalmente.
139
Indicador- ítems Siempre Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Creatividad
37. Propone ideas novedosas atrayentes al trabajo en equipo para lograr el óptimo desarrollo organizacional
38. Implementa estrategias novedosas para lograr una mejor calidad de desempeño por parte de los miembros de la institución.
Innovación
39. Aplica procesos innovadores en pro de que la organización sea una institución de progreso.
40. Incentiva al personal docente para que este en constante innovación que conduzca al óptimo desarrollo organizacional.
140
UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA: GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVA
ENTREVISTA PARA EL PERSONAL DOCENTE
Nombres y apellidos del entrevistado:____________________________________
Título:_____________________________________________________________
Cargo que ocupa:___________________________________________________
Nombre de la Institución donde labora:_______________________________________
Dirección:___________________________________Teléfono:___________________
Fecha:____________Hora de Inicio__________Hora de Finalización:__________
Observaciones del entrevistador: ___________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
:
141
GUIÓN DE OBSERVACION
1. ¿Qué estrategias de acción se promueven en la escuela que beneficien el
desarrollo de la organización?
________________________
• Establecimiento metas y objetivos
• Detección de Problemas prioritarios
• Resolución de Problemas
• Planteamiento de Visión y Misión
• Ordenamiento de los Recursos
• Participación del personal
• Integración de Padres, y/o representantes
• Participación de la Comunidad
• Planificación estratégica
2. ¿Qué beneficios cree usted que genere la visón compartida entre el personal al
momento de formular las estrategia institucional?
________________________
• Trabajo en equipo
• Distribución de tareas
• Participación activa y protagónica de la comunidad
• Compromiso
• Valores compartidos
• Cambios
• Creatividad
• Innovación pedagógica
3. ¿Cómo es el papel del directivo con respecto a las estrategias gerenciales
enfocadas al personal que dirige?
________________________
• Se organiza sobre la necesidad humana.
142
• Se preocupa por los fines y valores.
• Atiende al personal con moral y ética.
• Trasciende los asuntos cotidianos
• Se propone alcanzar los objetivos.
• Valoriza el beneficio con base al crecimiento.
• Utiliza plenamente los recursos humanos.
• Detecta las necesidades de capacitación y actualización del personal.
4. ¿Cómo es el papel del directivo con respecto a las estrategias gerenciales
enfocadas al beneficio de la institución?
• Es proactivo, catalizador y paciente
• Se concreta mayoritariamente en las misiones y en estrategias para lograrlas.
• Diseña y rediseña tareas para que tengan sentido y contribuyan al desafío
• Dirige la institución hacia nuevos rumbos proyectando las innovaciones
educativas.
5. ¿Cuáles acciones de las que a continuación se mencionan cree usted que serían
beneficiosas para lograr un buen desarrollo organizacional?
________________________
• Interacción con los compañeros de trabajo.
• Organización de equipos
• Promoción de la Cultura innovadora
• Responsabilidad
• Intervención pedagógica
• Consenso en la Toma de Decisiones
• Compromiso
• Papel del personal directivo
• Sentido de pertenencia
• Mejoramiento de la estructura organizacional.
• Actualización y Capacitación
143
6. ¿Por qué cree usted que la implementación de estrategias gerenciales son
necesarias para lograr un buen desarrollo organizacional?
________________________
• Promoción de la Cultura Innovadora.
• Apertura a los cambios organizacionales.
• Aumento de la eficacia organizacional.
• Mejoramiento de la imagen de la institución.
• Mejor desempeño del personal.
• Mejoramiento del clima organizacional.
• Mayor capacidad para dirigir un equipo de trabajo, solucionar problemas y
lograr resultados.
• Mayor capacidad para orientar y dar instrucciones.
• Mejor organización en la toma de decisiones.
• Utilizar los recursos y el esfuerzo positivo.
• Trabajar en un ambiente favorable y de crecimiento profesional.
• Enfocarse a la calidad y excelencia educativa.
• Atención Integral.
• Mejores relaciones interpersonales.
• Efectividad en la comunicación.
• Valores compartidos.
• Mayor productividad y progreso en la organización.
144
ANEXO B INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN
145
UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA: GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVA
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL MEDIA GENERAL.
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN
Autora: Lcda. Yulenis Molero Tutora: Dra. Roselia Morillo
Maracaibo, Febrero de 2012
146
Maracaibo, 2012
Ciudadano
_________________________________
Presente:
A continuación le hago entrega el instrumento de recolección de datos para que
sean validados por usted, los cuales serán aplicados al personal directivo y docentes,
de las instituciones educativas del nivel media general del Municipio Mara, quienes
constituyen las unidades de análisis para analizar las variables en estudio en el trabajo
de investigación titulado: ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL MEDIA GENERAL.
Para tales efectos, se requiere que usted analice cada uno de los ítems y sea lo
más sincero posible.
Agradeciéndole de ante mano su colaboración y el tiempo que ha tenido a bien
considerar para el análisis de estos instrumentos, se despide de usted;
Atentamente,
Lcda. Yulenis Molero
147
1. Identificación del Experto:
Nombre y Apellido:_______________________________________
Cedula de Identidad: _____________________________________
Título de Pregrado: ______________________________________
Título de Maestría: _______________________________________
Institución donde lo obtuvo: ________________________________
Año de Doctorado: _______________________________________
Institución donde lo obtuvo: ________________________________
Trabajos Publicados: _____________________________________
Institución donde Trabaja: _________________________________
Cargo que ocupa: ________________________________________
2. Título de la investigación
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL MEDIA GENERAL.
3. Objetivos de la investigación: 3.1. Objetivos Generales:
Determinar las estrategias gerenciales que aplican los directivos para el desarrollo
organizacional en las instituciones educativas del nivel media general del Municipio
Mara.
3.2. Objetivos Específicos
Identificar los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los gerentes de las
instituciones educativas de del nivel media general del Municipio Mara.
Caracterizar los factores influyentes en el desarrollo organizacional de las
instituciones educativas del nivel media general del Municipio Mara.
148
Establecer los elementos propiciadores del desarrollo organizacional del Nivel
media general del Municipio Mara.
Formular lineamientos estratégicos gerenciales favorables para lograr el óptimo
desarrollo organizacional de las instituciones educativas del nivel media general del
Municipio Mara.
4. Sistema de Variables: Variable 1; Definición Nominal: Estrategias Gerenciales
Definición Conceptual:
Para Mintzberg (2005:49), es definida como el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
Definición Operacional:
Son acciones que coadyuvan en la puesta en práctica de actividades específicas
de carácter directivo y estratégico, que permiten enfocar su gestión hacia el logro de
cambios e innovaciones en lo administrativo pedagógico. Será medida mediante un
cuestionario a través de la dimensión Tipo de estrategias, con indicadores como
Estrategias de Planeación, (Plan estratégico y de Acción), con la dimensión, Estrategias
de Competencia mediante indicadores: Cooperación, Enlace y Participación.
Variable 2: Definición Nominal: Desarrollo Organizacional
Definición Conceptual:
Para Gómez, (2004:16), “es una función creadora, dinámica que estimula, orienta,
dirige, controla en forma científica los métodos, procedimientos, formas administrativas
que vitalicen el trabajo escolar, incorporando coordinadamente a los supervisores,
directores, docentes, estudiantes y a la sociedad donde están inmersos.
Definición Operacional:
Es un trabajo de equipo coordinado para lograr los propósitos y metas que plantea
la institución, por ello el talento humano es esencial para el éxito de una gestión
desarrollando entendimiento y dimensiones de cambio en la institución. Será medida a
149
través de un cuestionario con la dimensión Factores que Favorecen el Desarrollo
Organizacional, con los indicadores: Clima, Estructura y Cultura Organizacional, Nivel
de Desempeño. Con la dimensión Elementos propiciadores del Cambio Organizacional,
con los indicadores: Apertura al cambio, Gestión al conocimiento, Creatividad e
Innovación. Para mejor precisión se presenta el cuadro de operacionalización.
Cuadro 1
Operacionalización de la Variables
Objetivo General: Determinar las estrategias gerenciales para el desarrollo organizacional en las instituciones educativas del municipio Mara
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Unidad de Análisis
Instrumento
Ítems
Describir los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los gerentes de las instituciones educativas del municipio Mara.
Estrategias Gerenciales
Tipos de Estrategias
Estrategias de planeación: Planes Estratégicos:
- Diagnóstico estratégico - Análisis del ambiente organizacional Interno -Análisis del ambiente organizacional Externo - Formulación de la estrategia Planes de Acción: - Implementación de la estrategia - Evaluación de la estrategia. Estrategias de Competencia: - Cooperación - Enlace - Participación
Directivos y Docentes
Entrevista tipo
cuestionario
1-2 3-4 5-6 7-8
9-10 11-12 13-14 15-16
17-18 19-20 21-22
Establecer los factores que favorecen al desarrollo organizacional de las instituciones educativas del municipio Mara.
Factores
- Capacidad Directiva - Clima Organizacional - Cultura Organizacional - Estructura Organizacional - Nivel de Desempeño
Directivos y Docentes
Entrevista tipo
cuestionario
23-24 25-26 27-28 29-30 31-32
Identificar los elementos promotores del desarrollo organizacional en las Escuelas de la Parroquia San Rafael del Municipio Mara.
Elementos
- Apertura al Cambio - Gestión al Conocimiento - Creatividad - Innovación
33-34 35-36 37-38 39-40
Formular lineamientos estratégicos gerenciales para el desarrollo organizacional de las instituciones educativas del municipio Mara
Desarrollo
Organizacional
Serán desarrolladas al final de la investigación de acuerdo a los resultados que se obtengan.
Fuente: Molero (2012)
150
5. Juicio del Experto
5.1. En líneas generales, considera que los indicadores de las variables están inmersos en su contexto teórico ________ Suficiente ________ Medianamente Suficiente ________ Insuficiente Observación: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5.2. Considera que los ítems del cuestionario miden los indicadores seleccionados para las variables en estudio ________ Suficiente ________ Medianamente Suficiente ________ Insuficiente Observación: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5.3. El instrumento seleccionado mide las variables ________ Suficiente ________ Medianamente Suficiente ________ Insuficiente
151
Observación: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5.4. El instrumento diseñado es: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5.5. Los criterios de validación son: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
152
Maracaibo, ____ de ______________ de 2012.
CONSTANCIA DEL EXPERTO
Yo, ___________________________ C.I. N° _____________ experto en cuanto
a _________________________________________ en el nivel de
______________________________ considero que los instrumentos presentados por
Yulenis Molero, cursante de la Maestría en Gerencia de las Organizaciones Educativas
de la División para Graduados de la Universidad del Zulia, han sido cuidadosamente
revisados y analizados en relación a las variables, las dimensiones y los indicadores;
por lo que se puede afirmar que los mismos satisfacen las expectativas de la
investigación_______________________________
______________________________ y su validez.
Atentamente,
Firma: ________________
C.I.:_____________
153
ANEXO C TABLA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
154
155
156
