Estructura,  Procesos Y Dinámica de los Grupos. 

El hecho es, que el “mundo real” se construye en gran medida basado  en el lenguaje de grupo.                                                                                                  Edwueced Zapir antropólogo 

Capacidad Autogestiva de los Grupos Humanos 

Puede decirse que hay cinco variables, indefinible  si son principios o leyes, que expresan la extraordinaria capacidad de autogestión de los grupos humanos. Constantes a través de las cuales es más fácil comprender la propia dimensionalidad de los grupos, pues explican las capas sucesivas en las que se da la intimidad grupal.

 

Cinco Dimensiones 

     La Visión Grupal de Persona   (en rojo en reproceso, atender)     Autorregulación (Identidad)       leer a kurt Lewin     Características del Proceso     introducción: qué es un grupo     Reciprocidad Social     Autocrítica  (Feedback)  

PERCEPCION GRUPAL DE PERSONA

Características del Proceso     Reciprocidad

Social

  CARACTERISTICAS DEL

PROCESO    

                       

RECIPROCIDAD SOCIAL

 RESULTADO: 

SERVICIO/PRODUCTO

   

                                              

  

                                           Primera Dimensión: Percepción Grupal de Persona

 

El contexto, el propósito, las circunstancias en las cuales surge un grupo son la base fundamental de su Visión grupal de Persona, que establece el sistema de valores a compartir, es pues, el parámetro en el cual se legitiman las características al que el agrupamiento da cabida, favoreciendo ciertos comportamientos y reprimiendo otros.

 

Es esta Visión de Persona el núcleo u origen de la escala de valores que le proporciona a los miembros de ese grupo el lenguaje cotidiano con el cual se sustentan los intercambios entre las personas integrantes.

 

La percepción del dimensionamiento de merecimiento, dignidad, respeto y capacidad, que el grupo tiene de la persona, propone  un modelo del comportamiento asumido, pensado por un conjunto de hombres, como un ejemplo de desempeño a emular y servir; esquema de comportamiento sólo bosquejado.

 

Este perfil, sin embargo, es la semilla de cualquier mito, es la extraña mezcla de una idea y una imagen, alianza de una intuición y de una concepción que integra de una manera por demás sólida la pluralidad paradójicamente siempre singular, en el centro del espacio grupal, con toda la fuerza necesaria para erigirse en el principio básico del grupo.

 

Sin esta visión del hombre por medio de la cual se congregan las personas alrededor de una determinada tarea, idea u ocupación, no se podrían generar  intercambios que deviniesen en solidez y cohesión, porque del gregarismo a las formas elementales de la sociabilidad, media un reparo, que es nada menos la reciprocidad que exige ésta. Esta demanda de ser reciproco es la forma en que se articulan las obligaciones y expectativas que subyacen en cualquier intercambio comprometido con los otros, y es aquí donde el origen emocional de cada uno de los grupos de referencia en los que ha participado el sujeto, le han modelado una manera de actuar basada en la concepción del hombre que haya experimentado el individuo como válida. Esto es lo que proporciona su

calidad y calidez de relación con los otros, es pues, ese parámetro ético, con el cual el sujeto se desenvuelve en la sociedad: a qué, realmente, se está obligado en la sociedad y qué se puede esperar del hecho social. ¿Qué tipo de individuo espero que sea el otro con el cual inicio o inicié una relación y quién resulta que es en la medida en que éste, paulatinamente, en el desarrollo de la relación, va asumiendo sus obligaciones   y alcanzando sus expectativas?      

  

La tensión que suscita la relación en término de la posible concordancia o discrepancia entre obligaciones y expectativas entre dos o más personas, se resuelve merced a una negociación o polémica interna en cada una de las personas que participan en ella; por que para que cualquier hombre actúe socialmente requiere una visión de hombre que le legitime o justifique su actuación, ideal que sólo los grupos han ido haciendo concebir como posible a los sujetos, no importando lo que la propia realidad social entrega como hechos consumados. Son pues, ajustes que adecuan las relaciones interpersonales y en consecuencia le dan un grado de complejidad a la propia reciprocidad; cuestión que en otro orden de ideas se suele llamar “nivel cultural”. 

                                           Segunda Dimensión: Autorregulación

 

Establecido el sistema valoral, en el seno del agrupamiento se desarrolla un complejo sistema de autorregulaciones, entre los miembros, en términos temporales y espaciales, de manera que al gestionar, los individuos del grupo orientan todos sus comportamientos, a través de un “enjambre de vigilantes miradas”, a mantener en equilibrio los vínculos que ligan a las personas. Estas vigilantes miradas no son otra cosa que la conciencia social, que construida a partir de la idea de hombre que propició su origen, sobredetermina el comportamiento de los individuos. Suele ser conocida con el nombre genérico de cultura, entendida ésta como el sistema de aprendizaje, que preserva el conocimiento social de cualquier agrupamiento, y que para los miembros de tal agrupamiento se les presenta como un repertorio de modelos de la “realidad” con los cuales se explican el orden, la coherencia, la integración y la dirección de la acción colectiva.

 

No hay cultura de sociedad o de grupo, e incluso individual, que no se den en el tiempo y en el espacio, obligándose con ello a vivir sus propias transformaciones- resolviéndose en comportamientos concretos- para alcanzar el ideal del hombre, de ese hombre abstracto que se pretende como modelo.   

 

El celo de intimidad- salvaguarda de la intimidad de las realizaciones del grupo, sea éstas modestas o grandiosas, laborales o recreativas, dispersas o coercitivas- y exigencia de discreción, no es más que una

manifestación socialmente admisible, de una realidad más compleja. El agrupamiento a través de este mecanismo, intenta guardar para sí, su propia mismisidad frente a una otredad; es pues su identidad frente ante lo que no es ni puede ser su propio ámbito grupal.

                                           Tercera Dimensión: Características del Proceso

 

 Todo miembro del grupo busca una relación privilegiada con el líder. Esta búsqueda de relación privilegiada es lo que le permite al líder una mayor facilidad para ejercer su voluntad de gestión.

 

Etapas funcionales del grupo, que el líder deberá asegurar, como condiciones de operabilidad y maleabilidad del grupo: 

a)     Integración conceptual y emocional de los miembros.  b)     Desarrollo de habilidades para el dimensionamiento de los

problemas grupalesc)     Destreza para la solución  creativa de los problemas grupales que

los lleven al logro de los propósitos del agrupamientod)     Interdependencia Grupo- Individuo, en el sentido de tener todos los

integrantes una capacidad de respuesta ante el juego de la vida colectiva, en el cual se tiene la necesidad de conciliar el cómo el individuo contribuye a la determinación grupal y cómo ésta se la “regresa” ya como sobredeterminación, que le señala los derroteros de su propio comportamiento.

 

Para los miembros de los grupos, en esos momentos de las grandes realizaciones significativas que cualquier grupo humano llega a tener, es muchísimo más importante el cómo se hacen las cosas, en términos de interacciones e interrelaciones en las que se desenvuelve el comportamiento, que solamente las cosas que se hacen.

 

Al no encontrarse fuera de los individuos el objeto del motivo de la acción, las personas se tornan particularmente susceptibles hacia todas aquellas acciones que puedan ser percibidas como atentatorias de lo que “debe” hacer el grupo.

 

Cinco aspectos en los que debe centrarse el procesamiento grupal:  

        Liderazgo, en el sentido de dar direccionalidad e intención en el actuar, que exige a todos los miembros del grupo un radical compromiso ante la responsabilidad que forzosamente todos comparten.

 

        Autocrítica, reflexivo en el logro de los propósitos y en los procesos, en su contenido conceptual y emocional, centrados en las interacciones e interrelaciones.

 

        Propuestas de solución, es necesario que el grupo cuente con las habilidades desarrolladas para la comprensión analítica y de síntesis para soportar la polémica originada por la tensión y la frustración provocadas al advertir que “algo” no funciona como es deseable.

 

        El manejo de los conflictos,  vivir en grupo es en escencia aprender a manejarse entre la decisión y el conflicto, o sea, desenvolverse entre el silencio y la expresión, del optar y el soportar, del mero querer y de la obligatoriedad, que supone la colectivización del comportamiento.     

 

        La toma de decisiones grupales, se resume, de manera  por demás concentrada, toda la problemática de individualización y sociabilidad, binomio indisoluble del concepto de lo humano.

                                                   Cuarta Dimensión: Reciprocidad Social

 

En esta dimensión los grupos observan sus realizaciones con la conciencia comparativa del grupo extragrupo. Por un lado, compara sus resultados con los de otros agrupamientos y los tasa como adecuados o inadecuados. Es este contacto con el mundo extragrupo la fuerza que se constituye en acuciosa y perentoria exigencia de participación integral de todos los miembros, cuestionando severamente a todos aquellos que muestran algún dejo de reticencia ante el compromiso de participar genuinamente.

 

Por otro lado, los miembros del grupo perciben los señalamientos de dirección, de cualquier índole, como asuntos que deben ser revisados merced a la participación de los miembros; los integrantes del grupo se vuelven muy exigentes y susceptibles, tanto como la democratización del grupo haya avanzado. Y aquí la democracia se comprende como la capacidad de un grupo para llegar a acuerdos por consenso, que no por votación o imposición mayoritaria, o manipulación minoritaria. 

 Cinco herramientas para promover la reciprocidad social 

        Comunicación, la capacidad que tienen todos lo individuos para compartir significados 

        Interacción, la capacidad para ordenar, sistematizar y organizar la acción colectiva, con el deliberado propósito de alcanzar un fin común. 

        Colaboración, contribuir de manera constante en tareas comunes, destacando las aportaciones individuales de ingenio y creatividad, encontrando soluciones de continuidad en el hacer colectivo, para lo cual es menester la capacidad innovadora de los miembros.  

        Participación, sólo se asegura en la medida en que se disponen las condiciones en las cuales puedan optar libremente por comprometerse.  

        Integración, la firme interdependencia entre los miembros y un arraigado sentimiento de solidaridad que une emocionalmente a los participantes. Para que ésta se dé es necesario que existan una variedad más o menos intensa de relaciones afectivas que tuvieron que ser procesadas y digeridas por los miembros del grupo. La cohesión de un grupo se arma a partir de sus construcciones normativas de carácter autorregulador, en el fondo, saben que están haciendo alusión a los contendidos tácitos de la idea o visión del hombre que ha sido establecida previamente, porque ésta supone creencias, signos, símbolos y ritualizaciones propias y exclusivas de cada grupo humano.

                                           Quinta Dimensión Autocrítica (Feedback)

 

Todo grupo humano se basa en un acuerdo (contrato) social, mantener discretamente custodiada esta información, es la forma en que se conserva e incrementa su fuerza cohesiva, divulgarla de manera indiscriminada  es dilapidar su fortaleza, hasta la dispersión y extinción del propio grupo.

 

Esta es la dimensión que le da contorno y perímetro al grupo social, tan frágil como resistente, en relación directa a la calidad y claridad de la percepción que los miembros del grupo tengan de sí mismos en tanto conjunto humano único e irrepetible. El feedback o retroalimentación o retroinformaciòn, es la capacidad que tiene un grupo de mantener su información, en tanto contenidos significativos. Es información sólo para los miembros del grupo, tanto en su carácter de confidencialidad e intimidad, como en su carácter de direccionalidad del mismo grupo, porque es en esa capa de protección en donde se encuentran las señales claras y evidentes de a donde quiere ir el grupo, lo que le permite destacar todo comportamiento individual que describa una desviación relevante con respecto al objetivo grupal.    

Toda desviación del desempeño individual, normalmente es tratada en la intimidad del grupo. Cuando esta capacidad de procesamiento se deteriora en cualquier grupo humano, o incluso es inexistente, el agrupamiento tiene de a desaparecer; los motivos de este deterioro pueden encontrarse, entre otros aspectos, en relación directa a la combinación de objetivos individuales con los objetivos del grupo, pues esta relación le proporciona valor y sentido a la acción personal.

Es esta la dimensión en que se cataliza la información y se corrige la direccionalidad.

 

La forma en que normalmente se pone en marcha este mecanismo son verbalizaciones solicitadas entre los miembros del grupo. Es importante hacer notar que la retroalimentación sólo puede dar sus mejores frutos en

el contexto grupal. Porque esta dimensión es por sí sola un mecanismo no solamente de corroboración de la información, sino además, de reflexión, aprendizaje y redireccionamiento.

Actitud necesaria es la de mantener separada la acción de la persona, cuestión que suele confundirse con bastante frecuencia. Tiene que hacerse patente el valor que posee la retroalimentación, para mejorar la interacción personal y desenvolver la actividad grupal haciendo que se manejen las crisis y asperezas.

Fomentar el intercambio de las percepciones de los miembros del grupo, haciendo énfasis en que el “yo pienso” y el “yo siento” son igualmente válidos para asegura el cumplimiento de las finalidades del grupo.

 

 Dos características de la retroalimentación  

1. Dar Retroalimentación

2. Recibir retroalimentación  

1. Dar Retroalimentación 

a)                 Describir comportamiento, no juicios de valorb)                 Especificidad y concreción c)                 Aperturad)                 Expresar con claridad los sentimientose)                 Realista en las peticionesf)                   Oportunidadg)                 Asegurar que el mensaje se comprende en su significado

       2.            Recibir Retroalimentación

 

a                    Solicitar con frecuencia retroalimentación de los demás

b                   Expresar cuál es la información concreta que le interesac                    Evitar la justificación, la defensa y el contraataque.d                   Examinar la relevancia de las percepcionese                    Verbalizar las reacciones emocionales.

 Los contenidos de lo que se trata en los momentos de

retroalimentación, son únicos e irrepetibles, el proceso crea un conocimiento colectivo, que para cada miembro del agrupamiento se transforma en parámetros que puede trasladar a otros grupos de referencia, consiguiendo con esto una mayor habilidad en adaptación y aprovechamiento de sus recursos.                                              Adaptación  del textos de Acevedo A.

 Debo añadir dos características a la

dimensionalidad grupal: el grupo es un sistema integrado a otros

interactúa y que debido a la dinámica de integración intragrupal se muestran poco dispuestos al cambio.

 

 

Enfoque Sistémico 

El método sistémico debe su formulación a diversas tentativas interdisciplinarias para superar la tendencia de las ciencias a la particularización. Los investigadores se basaron en la hipótesis de que en realidad existen una serie de estructuras o procesos que pueden emplearse en todas las disciplinas y utilizarse en sistemas de todo tipo. 

 

 

Sistema es un grupo de dos o mas partes cuya interacción dan una característica particular a un todo

 

El hombre puede percibir la problemática y, sin embargo, a pesar de sus considerables conocimientos y habilidad, no comprender, los orígenes, los significados y las correlaciones de sus diversos componentes y, en consecuencia, ser incapaz de encontrar soluciones eficaces. Este fracaso se produce, principalmente, porque examinamos elementos aislados, sin comprender que el todo es más importante que la suma de sus partes, que la alteración de una o dos elementos entraña un cambio en los demás.

El método sistémico es un instrumento de ordenación de la percepción de los fenómenos, un patrón de pensamiento organizado de amplitud suficiente para abarcar las ciencias mas diversas y competitivas- sean éstas naturales o sociales- y una manera de observar la realidad física o histórica.   

 

EntropíaLey universal en virtud de la cual todas las organizaciones tienden a

hacia su desorganización o desaparición. En un sistema abierto los recursos que se utilizan para sostener la entropía provienen del ambiente externo, por lo que pueden detener indefinidamente el proceso de entropía.

Clasificación de los Sistemas

 Sistema Cerrado                                     Sistema Abierto

 Equilibrio Dinámico (homeostasis) Los sistemas sociales, abiertos, tienen un crecimiento o expansión en

el cual maximizan su carácter básico. Reaccionan ante los cambios o se anticipan a ellos por medio de la incorporación de nuevos elementos energéticos a la naturaleza de sus estructuras.  

 Elementos de un Sistema

 

Podemos hablar de cuatro elementos de un sistema: Entrada, Procesos, Salida, también llamados parámetros del sistema.Un parámetro se define como una constante a la cual pueden

atribuírseles valores y propiedades. Todo sistema puede definirse en función de parámetros y las propiedades de éstos.

 

Salida/ Producto

     

 Entrada: El insumo se define como componente impulso o indicador con el cual

funciona el sistema. Caracteriza a la fuerza alimentadora que proporciona al sistema el material de operación, y puede ser:

       El resultado de un proceso previo, en línea, en serie.       El resultado de un proceso previo, producido en forma aleatoria       El resultado de un proceso que se está reintroduciendo

nuevamente   ProcesoActividad que posibilita la transformación del insumo. Un conjunto de

actividades, que utilizan un insumos o grupo de insumos, interrelacionadas, lógicas, secuenciales o simultáneas para producir un bien o un servicio.  El proceso es tan amplio como lo definamos.

 

SalidaEl producto, el bien o el servicio representan la finalidad, meta u

objetivo para el cual se organiza el sistema. Representa por lo tanto el objetivo

Todo sistema requiere de controles para asegurar que los resultados esperados se cumplan.

 

Feedback  

La función con la que un sistema compara el producto con un criterio (lo esperado.

   

  

Feed back

                                             

  

 

Tres clases de información necesaria para la dirección de un sistema       Información obtenida del mundo exterior;

       Información obtenida del pasado, con una gran amplitud de rechazo        Información acerca del propio sistema y de sus partes 

Lo que nos lleva a: 

Búsqueda de nuevas metas, Aprendizaje, es decir, modificación de la

estructura del sistema Conciencia y autocrítica, resignificación de

los datos internos y la situación de las partes del propio sistema

 

La información adquiere una nueva dimensión como ingrediente adecuada para las formas futuras del desempeño. El desempeño se efectúa con el mundo externo. Con el medio que no fue considera en la visión de la era de las máquinas.

 

Ambiente (medio)Podemos entender como ambiente el mundo

circundante, el entorno. Como todo objeto que limita específicamente la acción del sistema. Aun cuando, debido a los cambios en la tecnología de la información y de la comunicación se ha vuelto cada vez may difícil definir cual es el entorno.

Y contrariamente al pensamiento analítico y reduccionista de la era de las máquinas, bajo el enfoque sistémico el entorno se expande.

El comportamiento de los sistemas complejos no es una función simple de fuerzas externas incidentes, sino que, a medida que los sistemas abiertos se vuelven mas complejos dentro de ellos se desenvuelven procesos cada vez may complicados que se interponen entre las fuerzas externas y el comportamiento. Estos procesos realizan operaciones de:

 

     adaptación temporal del sistema a las contingencias externas

     dirección del sistema hacia medios may convenientes; y

     reorganización permanente de los aspectos del propio sistema a fin de luchar contra el medio de manera may eficaz.

  

o       Persistencia y Cambio 

Cambio constituye un elemento tan inmediato de nuestra existencia y tan compenetrado de ella que tan sólo pudo convertirse en tema del pensamiento una vez que los primeros filósofos griegos pudieron conceptualizar la antitética idea de invariabilidad o persistencia. Hasta entonces no había nada que pudiese ser conceptualmente contrastado con el cambio.

 

Tendencia general a considerar a la invariabilidad y a la persistencia como el estado “natural” y “espontáneo”

...y a ver al cambio como el problema al que habría que explicar.  

...¿cómo es que persiste esta situación tan desagradable?

...¿qué es preciso para cambiarla? El cambio mismo se modifica constantemente.

El cambio siempre ha sido acelerado. Esto no es ninguna novedad, y no podemos reclamar singularidad alguna al respecto. Existen, sin

embargo, ciertos aspectos únicosque estamos experimentando, que son los responsables de buena parte de nuestra preocupación por el cambio.

 

Primero, aún cuando el cambio tecnológico y social ha estado acelerándose de manera casi continua, hasta hace poco había ocurrido con la lentitud suficiente para permitirle a la gente que se adaptara, haciendo pequeños ajustes o bien acumulando la necesidad de hacerlos y trasferirlos a la generación

Debido a la interdependencia y a las interconexiones crecientes de individuos, grupos, organizaciones, instituciones, y sociedades que se derivan de los cambios en las comunicaciones y el transporte, nuestro medio se ha hecho más extenso, más complejo y menos predecible; en resumen se ha vuelto más turbulento.

Los seres humanos buscan la estabilidad y pertenecen a grupos, organizaciones, sociedades e instituciones que buscan estabilidad. Puede decirse que buscan la “homeostasis”.

Sin embargo, esta búsqueda de homeostasis, puede llevar a las organizaciones sociales al colapso. El cambio, aun cuando persistente, es paulatino, así que se olvida que está ocurriendo y se acostumbran a la nueva “normalidad reptante”: la amnesia del entorno.

 

Jared Diamond, profesor de la UCLA , señala que el camino al colapso puede comenzar cuando las élites primero fallan en anticiparse a un problema, en definirlo erróneamentenegándolo; segundo cuando el problema se presenta y fracasan en percibirlo como tal; tercero cuando lo perciben y no pueden implementar soluciones; y cuarto cuando aun implementando las soluciones no logran resolverlos.

   Segundo, más sutil que la primera y, quizá,

aún más amenazadora. Entre más rápido sea el ritmo del cambio, mayores serán las variaciones en los problemas que nos confrontan y más corta será la vigencia de las soluciones que encontremos para ellos. Por lo tanto, cuando se tiene la cura para muchos de los problemas que

nos confrontan, generalmente los más importantes, éstos ya han cambiado tanto que los arreglos han dejado de ser relevantes o efectivos; han nacido muertos. En otras palabras, muchas de las soluciones son para dificultades que ya no existen para la forma en que se resolvieron. En consecuencia, nos estamos rezagando cada vez más a nuestros tiempos.

Los expertos en el tema consideran que la solución a los problemas creados por el cambio acelerado son: un mejor pronóstico, un mejor aprendizaje y una mejor adaptación.

La mayoría de las modificaciones que preocupan a la gente son consecuencia de lo que hicieron o dejaron de hacer, aunque fuera sin intención.

La aceleración del cambio tiene lugar tanto en nuestra mente, así como en nuestro medio.cambio más importante que está teniendo lugar, en mi opinión, se da en la forma en que intentamos comprender al mundo, y en nuestra concepción de su naturaleza. Esto significa conocer la naturaleza del cambio en lo general, no sólo en casos particulares. A la pregunta, ¿qué está pasando realmente en el mundo? todos elaboramos una respuesta, consciente o inconscientemente. La respuesta constituye nuestra visión del mundo. Esta visiónimpacto, implícito o explícito, en todo o que pensamos o hacemos.

Podemos enfrentar en forma efectiva al cambio en tanto que, desarrollemos una visión acertada del mundo. Toda visión del mundo es necesariamente hipotética.

Tomado de textos de Ackkof.            

    

Vida y  TrabajoEl fin del juego del resultado cero 

Stewart D. Friedman,

HBR Nov- Dec

 

 “... si fuera posible disponer las condiciones por las que las personas se pudiera unir con una decidida aspiración al trabajo en equipo

 y ejercitaran su capacidad tecnológica, de acuerdo con los deseos de su espíritu, 

entonces una organización así podría  brindar incalculables beneficios y placeres”

Ibukan (cofundador de SONY) citado en made in Japan.      

Los conflictos entre los requerimientos del trabajo y las necesidades personales han estado ahí desde siempre. La gente tiene hijos y familia a quienes deben cuidar: tienen pasatiempos y actividades que realizan con sus amigos o en la comunidad. Hasta ahora una prédica de los gerentes ha sido que dentro del trabajo el tiempo del trabajador es nuestro tiempo lo que hagas fuera es su decisión. Anteponiendo los intereses de la empresa o de la organización. Confrontar los requerimientos del trabajo y las necesidades personales, es un ejercicio que genera entropía, o bien, un resultado de perder- perder.

¿Es tiempo de cambiar? Por un lado, las condiciones del mercado globalizado han cambiado el panorama, creando una improcedente necesidad de empleados leales y comprometidos con la empresa y sus objetivos, cuando estos se encuentran resentidos por los cambios estructurales y tecnológicos, que en muchos casos han originado despidos, provocando incertidumbre. Por otro lado, un número importante de directivos que aún consideran que cada vez que son atendidas las necesidades personales de los empleados esto afecta negativamente los intereses de la empresa. Y en lugar de atender  frontalmente estas nuevas condiciones de trabajo, transfieren el problema a recursos humanos en donde intentan resolver el problema mediante  programas de tiempo flexible y de permisos para la atención de asuntos familiares. Tales programas producen apenas un leve impacto y no llegan a permear en la cultura de la organización, sin promover, además, cambios radicales en el comportamiento gerencial.

En los últimos años hemos notado, que gerentes trabajando bajo los lineamientos y sanciones de los programas de desarrollo organizacional implementados en sus empresas, focalizan las relaciones laborales bajo una diferente perspectiva. Asumen una nueva actitud: la de que las prioridades de los empleados y de la empresa no están forzosamente en discordancia, no compiten entre sí, sino son más bien complementarias,

en escencia han adoptado una filosofía de ganar-ganar. En los casos que hemos estudiado este enfoque ha producido beneficios para ambas partes.

 

Tres principios recíprocos y mutuamente reforzadores guían esta actitud:  

     Clarifican lo importante y lo transmiten a sus subordinados a quienes animan para que expresen sus prioridades, preocupaciones y necesidades para encontrar puntos de coincidencia y construcción de planes y procesos que satisfagan a ambas partes

     Consideran a sus empleados como personas maduras e integradas, disponiéndose con una actitud de apertura, reconocimiento y aceptación

     Experimentan permanentemente con los procesos, en la búsqueda de medios para fortalecer el desempeño de la organización, creando a la vez, condiciones para que los empleados encuentren mayores satisfacciones.

 

con la organización. La confianza se fortalece tanto como la energía y lealtad con la que asumen su trabajo. No es sorprendente que su

 Lo que aquí compartimos esta apoyado por el  resultado de la

investigación en decenas de compañías de diversos tamaños y giros, soportados, además, por más de cien entrevistas levantadas y analizadas por nuestros colegas del Wharton Work and Life Roundtable, cada caso demuestra que la búsqueda de este equilibrio no es tan solo responsabilidad del gerente o líder sino de todas las personas participantes en el grupo o equipo de trabajo. Y, por otra parte, que el proceso requiere de la honestidad de ambas partes, tanto como del compromiso para el cambio permanente.

 

Los empleados se sienten incómodos hablando de sus prioridades, en parte, por que suponen que hablar de sus prioridades significa algo así como una afrenta contra las prioridades del trabajo deben considerarse como las máximas prioridades para los trabajadores. Para algunos pueden ser en alguna época de su vida, para otros el trabajo es un

Los gerentes que buscan el equilibrio en la relación trabajo- vida personal cortan con este paradigma. Clarifican los objetivos de la empresa y los definen en términos de resultados. A la vez que piden a sus empleados que definan sus objetivos, preocupaciones y necesidades personales externas al trabajo. Estas discusiones sólo pueden darse en un ambiente de plena confianza. No indican a cuales dar mayor prioridad, no intentan persuadirlos. Si no que utilizan toda esta información para diseñar las estructuras de las tareas que los lleven a un singular destino: el cumplimiento de los objetivos de la empresa de la mano con la satisfacción de las necesidades del personal.

El hecho de que definan el logro de los objetivos de la organización en términos de resultados es un punto clave. Para ellos el cumplimiento oportuno de las tareas es más importante que el cumplimiento del

proceso, tal como haya sido diseñado. Definen a sus empleados metas específicas y concretas otorgándoles autonomía para cumplirlas.

 

 

Considerar a sus empleados como personas que asumen responsabilidades, ocupaciones y roles tanto o más demandantes que aquellas impuestas por su posición y responsabilidad en el trabajo

 

     Primero: Mostrándose sinceramente interesadas por la persona, con lo que tienden puentes hacia la comunicación y por consiguiente confianza-lo que acarrea beneficios a la organización.

     Segundo: Identificando las diversas ocupaciones de sus empleados le proporcionan al gerente maneras de identificar el talento y capacidad de sus subordinados.

     Tercero: durante el proceso los empleados, a su vez, clarifican y jerarquizan sus prioridades –tanto del trabajo como las externas- facilitando el entendimiento y la aplicación más conciente su tiempo y energía a las actividades en el trabajo.

     Por último contando con este conocimiento el gerente o líder podrá diseñar las actividades cuidando que se cumplan ambos grupos de prioridades las organizacionales y las personales.

 

Promover que el personal exprese sus prioridades personales, esto es, hablar de sí mismos, en un desafío que deberá ser manejado con prudencia y cautela y los gerentes o líderes deberán estar plenamente convencido y comprometidos en el proceso