INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL, IP

CENTRO DE EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL DE ENTRE DOURO E VOUGA

*SADA PROFISSIONAL:Tcnico de Contabilidade*AO N.:1

*FORMADOR:Richard Jos Pereira Ferreira*DATA INICIO:18-06-2014*DATA FIM:09-09-2014

Manual deEstrutura e Comunicao OrganizacionalUFCD-0649

50Horas

Formador: Richard FerreiraCorreio electrnico: richard_16@sapo.ptObjetivos

-Classificar a organizao;

-Interpretar a estrutura organizacional;-Reconhecer os princpios da comunicao organizacional;-Identificar e caracterizar as funes internas organizao;-Definir conceitos de qualidade.

Contedos Organizao Conceito e Tipos

Empresa

Conceito

Objetivos e papel na sociedade

Elementos Constitutivos

Noes de Qualidade

Gesto da Qualidade

Certificao

Princpios da qualidade

Sistema de Gesto segundo a Norma NP EN ISSO 9001:2000

Segurana. Higiene e Sade

Organizao do Posto de Trabalho

Gesto do Espao e do Tempo

Classificar a Organizao

Dimenso

Propriedade

Ramos de Atividade

Estrutura Organizacional Conceito e Tipos

Representao grfica e anlise

Comunicao Organizacional

Conceito

A comunicao eficaz: regras e efeitos

Funes

Produo

Comercial

Pessoal

Financeira

Planeamento Estratgico

Tipos de Organizao

As organizaes podem ter vrias finalidades:

Humanitrias

Culturais

Recreativas

Sociais/ Profissionais

Comerciais

Desportivas

Religiosas

Polticas

Ambientais A finalidade a razo de ser da organizao, implica saber porque razo ela existe.

Exemplo de finalidade: criar riqueza e satisfazer as necessidades de todos os acionistas, empregados e a sociedade em geral.

As organizaes no-governamentais (ONG), que no tm a finalidade de lucro, possuem objetivos sociais, filantrpicos, culturais, recreativos, religiosos, artsticos.

O Estado responsvel pelas questes sociais.

O setor o privado, responsvel pelas questes individuais, tem como objetivo principal o lucro.

Tendo em conta a sua finalidade as organizaes classificam-se em:

Econmicas produo e comercializao de bens e servios (bancos e empresas);

Governamentais prestao de servios pblicos (escolas, hospitais, etc.);

No-governamentais fornecimento de servios sem fins lucrativos

Social satisfao de necessidades de cultura, diverso, convivncia, e ajuda mutua (clubes, associaes de socorros mtuos); Segurana protegem as pessoas e os seus bens contra os riscos de vida em sociedade (polcia, foras armadas, bombeiros);

Religiosas satisfao das necessidades de culto (igrejas, sinagogas, mesquitas);

Conceito de Organizaouma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes."

(Maximiano 1992) Uma organizao formada pelo soma de pessoas, amparadas por mquinas, equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum.A qualidade o resultado de um trabalho de organizao.

Podemos portanto conceituar organizaes como o processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os recursos disponveis tendo em vista os objetivos que a empresa como um todo se propem a atingir.

Ciclo de vida das organizaes

Nascimento Inteno/Misso assenta num consenso;

Determinam-se e distribuem-se as tarefas;

Estrutura inicial de caracter informal;

Poucas regras;

Forte interao e entreajuda entre as pessoas;

Necessidade de hierarquia;

Existncia de personalidades fortes.

Crescimento Aumento das vendas;

Necessidade de contratao de mais pessoal;

Diversificao da produo;

Necessidade de mais formalizao;

Despersonalizao dos indivduos;

Multiplicao dos antagonismos em relao aos objetivos, mercados e produtos a escolher.

Maturao

Sente-se um certo esgotamento na produo, no funcionamento dos servios, e na explorao dos mercados;

Aumento da burocracia e consolidao das regras, da cultura e da imagem da organizao;

Procura de expanso em outras organizaesDeteriorao

Surgem certas dificuldades: os produtos j no satisfazem a procura, pessoas com cargos importantes abandonam a organizao;

Marginalizao dos inovadores e resistncia s suas ideias;

Valorizao da antiguidade de servio em detrimento da criatividade e da inovao;

Proteo contra as ameaas do meio. Morte A Organizao deixa de ser vivel;

Aquisio de uma organizao moribunda por outra forte ou de maior dimenso;

Grande dificuldade ou impossibilidade de se renovar

Conceito de EmpresaA empresa pode ser descrita como uma organizao composta por homens e meios (capital: financeiro, recursos energticos, informao, terrenos, edifcios, maquinas, etc.) reunidos tendo em vista a produo de bens e/o servios destinados venda.

(Baranger e outros, 1993, p. 16)

As empresas so organizaes sociais que utilizam recursos para atingir objetivos. Constituem-se com o objetivo de produzir bens e/ou prestar servios para a satisfao das necessidades dos consumidores. Podemos ento dizer que existem:

empresas lucrativas- quando o objetivo final o lucro;

empresas no lucrativas- quando o objetivo final a prestao de algum servio pblico, independentemente do lucro;

Lucro o excedente entre a receita obtida e a remunerao do empreendedor que assume os riscos de um negcio. Todas as empresas existem para produzir algo: produtos (bens) ou servios. As empresas que produzem bens so chamadas empresas industriais, enquanto as empresas que produzem ou prestam servios so chamadas empresas prestadoras de servios. Alm da produo, as empresas precisam colocar seus produtos ou servios no mercado. A surge a comercializao.

Recursos so os meios ou ativos de que dispem as empresas para poder produzir. Quanto mais recursos as empresas tiverem ao seu alcance, tanto melhor o seu funcionamento e resultados. Quanto menos recursos, tanto maiores as dificuldades no alcance dos objetivos.Existe uma variedade de recursos empresariais, porm os recursos mais importantes so os seguintes:

Recursos materiais:so os recursos fsicos, como edifcios, prdios, mquinas, equipamentos, instalaes, ferramentas, matrias-primas etc.

Recursos financeiros:so recursos monetrios, como capital, dinheiro em caixa ou em bancos, crditos, investimentos, contas a receber etc.

Recursos humanos:so as pessoas que trabalham em todos os nveis da empresa, desde o presidente at o mais humilde dos operrios. Na verdade, as pessoas so os nicos recursos vivos e inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais.

Misso, Viso e Objetivos Misso: definio dos fins estratgicos gerais.

Viso: traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenes e aspiraes para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. Desta forma, a viso tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspirao para os membros da organizao tirarem o mximo partido das suas capacidades e alcanarem nveis mais elevados de excelncia profissional.

Misso

Qual o nosso negcio?

Quem so os nossos clientes?

A que mercados nos dirigimos?

Quais os tipos de produtos/servios a que nos dedicamos?

Que imagem queremos transmitir?

Objetivos

Em sintonia com a misso, a empresa deve estabelecer objetivos quantificados e enquadrados no tempo. Qualquer objetivo empresarial deve apresentar duas caractersticas-chave:

Quantificao: um objetivo deve poder ser quantificado e medido, seno no passa de uma mera expresso de boas vontades.

Ex: Aumentar a qualidade - no um objetivo em si; traduz apenas um desejo ou uma aspirao.

Ex: Reduzir a taxa de produtos defeituosos para metade - um objetivo vlido de melhoria de qualidade, uma vez que permite o acompanhamento do progresso do desempenho da empresa.

Dimenso Temporal: um objetivo deve ser enquadrado no tempo, seno nunca se pode verificar se foi alcanado ou no.

Ex: Duplicar as vendas - no um objetivo correto, pois no indica em quanto tempo dever ser atingido.

Ex: Aumentar a quota de mercado em 15% nos prximos 3 anos.

Idealmente, os objetivos de uma empresa devem ser fixados de maneira a incentivar os membros da organizao a expandir as suas competncias para nveis mais elevados. Mas, as metas no devem ser inatingveis, seno o efeito ser o contrrio.

Concluindo:

Na definio de uma empresa poder-se-o distinguir 3 elementos:

Humano- Trabalho exercido pelo Homem pode apresentar-se sob vrias formas: de execuo(qualificado ou no), de direo, de organizao e de inveno;

Tcnico- Os meios tcnicos utilizados so: ferramentas, mquinas e instalaes Capital Tcnico;

Financeiro- Os capitais necessrios vida da empresa.

Estes 3 elementos coexistem influenciando-se uns aos outros de modo a atingir o objetivo ou objetivos da empresa. O termo objetivo significa metas a atingir ou tarefas a executar global ou sectorialmente na empresa.

Estes 3 elementos coexistem influenciando-se uns aos outros de modo a atingir o objetivo ou objetivos da empresa. O termo objetivo significa metas a atingir ou tarefas a executar global ou sectorialmente na empresa. Os objetivos podem ser estratgicos e tticos.

Os primeiros relacionam-se com o conceito geral da empresa no futuro e com as estratgias escolhidas;

Os segundos englobam aes detalhadas dentro de uma estratgia geral. Os objetivos a atingir pela empresa podem ser de curto, mdio e longo prazo. Esta classificao estabelece uma certa prioridade na sua concretizao sendo os de curto prazo meros meios para atingir os de longo prazo. Responsabilidade Social

A responsabilidade social das empresas , essencialmente, um conceito segundo o qual as empresas decidem, numa base voluntria, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo.

Comisso das Comunidades Europeias (2001), Livro Verde

Promover um quadro europeu para a

responsabilidade social das empresas, Bruxelas. O mundo contemporneo possui um modelo de crescimento econmico que tem provocado enormes desequilbrios. Se, por um lado, nunca houve tanta riqueza e fartura no mundo, por outro lado, a misria, a degradao ambiental e a poluio aumentam de dia para dia.

Neste contexto comeam a surgir necessidades de mudana nas formas de pensar, de agir e fundamentalmente na mudana de valores, sendo evidente que o caminho ter de ser o do desenvolvimento sustentvel. Quando se fala de Responsabilidade Social das Empresas refere-se, normalmente, a reciclagem do lixo domstico e industrial, da reciclagem de toners, plsticos e papel, mas tambm do respeito pelas pessoas com quem se convive diariamente e ainda do apoio que se presta sociedade.

Uma organizao socialmente responsvel tem em considerao, nas decises que toma, a comunidade onde se insere e o ambiente onde opera. H quem defenda que as organizaes, como motor de desenvolvimento econmico, tecnolgico e humano, s se realizam plenamente quando consideram na sua atividade o respeito pelos direitos humanos, o investimento na valorizao pessoal, a proteo do ambiente, o combate corrupo, o cumprimento das normas sociais e o respeito pelos valores e princpios ticos da sociedade em que se inserem. CARACTERISTICAS: PLURAL

DISTRIBUTIVA

SUSTENTVEL

TRANSPARENTE PLURAL:As empresas no devem satisfaes apenas aos seus acionistas. Muito pelo contrrio. O mercado deve prestar contas aos funcionrios, aos mdia, ao governo, ao setor no-governamental e ambiental e, por fim, s comunidades com que opera. As impresas s tm a ganhar na incluso de novos parceiros sociais em seus processos decisrios. Um dilogo mais participativo no apenas representa uma mudana de comportamento da empresa, mas tambm significa maior legitimidade social.

DISTRIBUTIVA:A responsabilidade social nos negcios um conceito que se aplica a toda a cadeia produtiva. No somente o produto final deve ser avaliado por fatores ambientais ou sociais, mas o conceito de interesse comum e, portanto, deve ser difundido ao longo de todo e qualquer processo produtivo. Assim como consumidores, empresas tambm so responsveis por seus fornecedores e devem fazer valer seus cdigos de tica aos produtos e servios usados ao longo de seus processos produtivos.

SUSTENTAVELO desenvolvimento sustentvel aquele que satisfaz as necessidades presentes sem comprometer a capacidade de as geraes futuras satisfazerem as suas prprias necessidades.

TRANSPARENTEPerante exigncias sociais e humanas legtimas, as empresas so obrigadas a divulgar a sua performance social e ambiental, os impactos das suas atividades e as medidas tomadas para prevenir/compensar acidentes

DIMENSO INTERNA:A vertente interna da responsabilidade social das empresas abrange fundamentalmente quatro reas:

gesto dos recursos humanos; sade e segurana no trabalho; adaptao mudana ; gesto do impacto ambiental e dos recursos naturais. DIMENSO EXTERNA:

Comunidades locais

Parceiros comerciais, fornecedores consumidores

Direitos humanos

Preocupaes ambientais globais

Concluindo:

As empresas tm vindo a modificar as suas mentalidades e estratgias, e com isto, passaram a incluir comportamentos socialmente responsveis, nos seus objetivos, que antes se focalizavam na criao de riqueza para os investidores. A Responsabilidade Social passou a integrar a estratgia das empresas, atravs da integrao voluntria de preocupaes econmicas, sociais e ambientais, contribuindo para o seu desenvolvimento sustentvel. A Unio Europeia tem um papel fundamental na evoluo destas medidas, pelo facto de ser um dos maiores impulsionadores do crescimento do conceito de Responsabilidade Social. possvel elevar grandemente a qualidade de vida, apesar dos baixos rendimentos, atravs de um programa apropriado de servios sociais. O facto de a educao e os cuidados de sade serem to fecundos num aumento do crescimento econmico refora a pretenso de colocar, nas economias pobres, uma nfase maior nesses dispositivos sociais, sem ter de esperar at ficar rico primeiro.. (SEN, 2003: 62)Elementos constitutivosGestores: So todos aqueles que, numa organizao, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando.

Podemos considerar 3 nveis de gesto:

Institucional; Intermdio; Operacional.

Nvel Institucional a gesto caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente estratgica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponveis na determinao do rumo a seguir( geralmente associado a aes com implicaes de mdio e longo prazo) e pela formulao de politicas gerais, isto , que so definidas de forma genrica e dizem respeito a toda a empresa.

Corresponde aos membros do conselho da:

Administrao;

Gerncia;

Conselho de Gesto;

Direo Geral.

Nvel Intermdio predomina uma componente ttica que se caracteriza pela movimentao de recursos no curto prazo e elaborao de planos e programas especficos relacionados com a rea ou funo do respetivo gestor.

desempenhada pelos:

Diretores de diviso(dirige uma diviso);

Diretores da rea(geogrfica);

Diretores funcionais( marketing, financeiro);

Diretores de departamento;

Etc.

Nvel Operacional predomina a componente tcnica, e a atividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na execuo de rotinas e procedimentos.

So os:

Supervisores;

Chefes de Servio;

Chefes de seo;

Etc.Noes de Qualidade

Gesto da Qualidade

Conjunto de: Recursos e Meios

ProcedimentosPara:

Prevenir e detetar no conformidades na conceo, produo, instalaes e ps venda;

Implementar meios para evitar a sua repetio;

Gesto da Qualidade:A gesto da garantia da qualidade uma funo responsvel por garantir um nvel de qualidade satisfatrio na soluo entregue ao cliente final, assim como ajudar a equipa de desenvolvimento a identificar problemas o mais cedo possvel no decorrer de um projeto. No h a mnima dvida de que estas tarefas no podem ser meramente encaradas como simples testes. Elas so a contribuio para a qualidade de um produto final.

CertificaoA certificao o reconhecimento formal da Qualidade de uma organizao. Com a certificao comprova-se que a organizao gere um sistema de gesto da qualidade de acordo com as boas prticas de gesto e com os princpios da gesto da qualidade. O certificado tem uma validade de trs anos, sendo contudo as organizaes auditadas anualmente.

autenticada pelo Sistema Portugus da Qualidade (SPQ) - aps a realizao de uma auditoria.

O objetivo da auditoria conferir se a organizao dispe ou no de um sistema de gesto implementado que cumpre as Normas aplicveis. A implementao de um sistema de gesto e a sua posterior certificao, uma mais valia para a empresa, devido:

Reconhecimento e satisfao dos clientes;

Melhoria da imagem;

Acesso a novos mercados;

Reduo de custos - melhor desempenho do operador - maior motivao dos colaboradoresPrincpios de Qualidadeesto refletidos na Norma ISO 9001:2000 que serve de referencial para a certificao de sistemas de gesto da qualidade.

Princpios de Qualidade ( cont.) FOCALIZAO NO CLIENTEAs organizaes existem para servir os clientes, satisfazendo as suas necessidades;

LIDERANAOs lderes estabelecem uma unidade na direco que a empresa segue, de tal forma que todos os colaboradores se sentem envolvidos nos objectivos da empresa. ENVOLVIMENTO DE TODOSImplementar um bom sistema de gesto da qualidade depende do envolvimento de todos. Para obter o envolvimento de todos necessrio desenvolver de um bom clima organizacional, onde os colaboradores conhecem os objectivos da Organizao, o seu papel na sua prossecuo e esto empenhados em os alcanar.

ABORDAGEM POR PROCESSOSPara atingir os objectivos organizacionais, os recursos e actividades tm de ser geridas por processos, percebendo que as sadas de um processo sero as entradas de outro. ABORDAGEM DA GESTO COMO UM SISTEMAIdentificar, compreender e gerir os processos como um sistema, contribui para que a organizao atinja os seus objetivos com eficcia e eficincia. Este propsito atingido por meio de uma srie de processos inter-relacionados, que devem ser controlados e continuamente melhorados. Produo em srie.

MELHORIA CONTNUAA criao de uma dinmica de melhoria um dos princpios de gesto mais importantes.Uma organizao parada corre o risco de ser ultrapassada pela concorrncia. Um dia sem melhorias um dia perdido. TOMADA DE DECISO BASEADA EM FACTOSTodas as decises no seio da Organizao devero basear-se na anlise lgica e intuitiva de factos.

RELAO DE BENEFCIO MTUO COM FORNECEDORESUma relao construtiva com os fornecedores permite gerar ao longo de toda a cadeia de produo ganhos para todas as partes.Sistema de gesto da qualidade segundo a Norma ISO 9001:2000

A ISO um referencial internacional da gesto da qualidade aplicvel a todas as organizaes independentemente da dimenso ou sector de atividade.

Gesto do Tempo O tempo : Insubstituvel;

Invisvel;

Consumido logo que se percebe;

No possvel de no se utilizar;

inesgotvel;

Impossvel de se comprar, alugar, fabricar ou reciclar.

Segundo Peter Drucker

O tempo o recurso mais escasso e, a no ser que seja gerido, nada mais pode ser gerido. essencial estabelecer graus de prioridade, saber fazer distino do que ou no urgente (o que pode ser feito agora e o que pode ficar para mais tarde).

Determina-se uma pessoa para desempenhar vrias funes, tendo em conta os equipamentos para que esta possa restabelecer eficcia e produtividade.Gesto do Espao

Gesto do Espao Quando o escritrio tem uma altura elevada deve-se recorrer a tetos falsos e que tornar um ambiente acolhedor, assim cria espao para instalao de aquecimento, dispositivos anti-incndio ou redes eltricas e gua;

Os espaos mortos devero ser aproveitados para armrios, estantes ou gavetes, criando assim zonas de arrumao, havendo um maior aproveitamento do local;

Na parede devem ser colocados quadros, para haver um preenchimento do espao.Higiene, Segurana e Sade no trabalhoHigiene, Segurana e Sade no trabalho Na Higiene, Segurana e Sade no trabalho, o fundamental Prevenir. Medidas de Preveno ( regras a respeitar): Conhecer e utilizar corretamente as mquinas, os aparelhos, as substncias e os equipamentos do posto de trabalho;

Deixar no stio adequado os diapositivos de segurana prprios das mquinas e das instalaes, utilizando-os corretamente;Medidas de Preveno( regras a respeitar) (Cont): Servir-se corretamente dos equipamentos de proteo individual, que devem ser arrumados no lugar que lhes corresponde;

Avaliar os pesos das cargas antes do transporte manual, adotar posturas corretas;

Comunicar entidade patronal ou aos responsveis, toda e qualquer situao de trabalho que represente um perigo grave ou imediato para a segurana e sade, bem como qualquer defeito nos sistemas de proteo. O excesso de cansao a principal causa de acidentes de trabalho.

Normas de Higiene, Segurana e Sade:

Rpido acesso ao exterior em caso de emergncia;

No caso de incndios, ativao automtica dos chuveiros ou neve carbnica;

Controladores especficos dos equipamentos informticos;

Cumprir sempre as regras de utilizao e adaptar procedimentos dirios que reduzam ao mximo os perigos no local de trabalho.Sinalizao dos espaos: Dentro de uma organizao devem existir sempre a seguinte Sinalizao:

CorSignificado/FinalidadeIndicaes/Precises

Vermelho Sinal de Proibio Atitudes perigosas

Perigo - Alarme Stop, pausa, diapositivos de corte de emergncia. Evacuao.

Material e equipamento de combate a incndios Identificao e localizao.

Amarelo ou amarelo-alaranjado Sinal de Aviso Ateno, precauo. Ventilao.

Azul Sinal de Obrigao Comportamentos ou aces especificas. Obrigao de utilizar equipamento de proteo individual.

Verde Sinal de salvamento ou de socorro Emergncia

Portas, sadas, vias, material, postos,

Locais especficos.

Qualidade na organizaoIdentificao das pessoas Dentro das Empresas os funcionrios devem usar identificao, para assim poderem ser reconhecidos.Classificar a Organizao

Classificar uma empresa distingui-la atendendo a diferentes aspetos:

Sob o aspeto da Dimenso: Pequenas

Mdias

Grandes

Microempresas

Elementos a ter em conta na sua diferenciao:

-Capital Investido

-N de Trabalhadores

-Volume de vendas anual Sob o aspeto da Propriedade:

Privadas (capital Particular)

Pblicas (capital do Estado)

Semipblicos ou Mistas ( parte do capital particular, parte do Estado)

Elementos a ter em conta para a diferenciao:

-Detentor do fator Capital Sob o aspeto de setor de Atividade:

-A atividade econmica pode dividir-se em 3 setores:

Primrio

Secundrio

Tercirio

Dentro de cada um dos setores as empresas encontram-se agrupadas em ramos de atividade. A) Empresas de setor Primrio englobam as empresas que se dedicam agricultura, pesca, sivicultura, pecuria e indstrias extrativas;

B) Empresas do setor Secundrio pertencem a este setor as indstrias transformadoras, eletricidade, gs e gua, construo civil e obras pblicas;

C) Empresas do setor Tercirio englobam as empresas que se dedicam ao comrcio, transportes, armazenagem, comunicaes, bancos, seguros e restantes servios.

Estrutura Organizacional o conjunto de relaes formais entre grupos e os indivduos que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da organizao e os modos de colaborao entre as diversas unidades e normalmente representada num diagrama chamado ORGANIGRAMA ou ORGANOGRAMA.

Tipos de organizao de estruturas

Mecanicista- caracterizada por um elevado grau de diferenciao horizontal, relaes hierrquicas rgidas, enfase nas regras e procedimentos, com elevado grau de formalizao e elevada centralizao das decises.

Orgnica - caracterizada por reduzida diferenciao horizontal, maior interao das pessoas, menor formalizao e maior flexibilidade e elevado grau de descentralizao da autoridade.

Tipos de estruturas

Simples;

Funcional;

Divisria;

Por Projetos e Matricial. Estrutura SIMPLES

Como o prprio nome sugere, esta estrutura organizativa a mais simples, sendo comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimenso. Geralmente constituda por apenas dois nveis hierrquicos: o gestor proprietrio, patro e os empregados, que a ele reportam diretamente. A maior parte das responsabilidades de gesto detida pelo gestor e no existe uma clara definio das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona sobre o controlo pessoal e contato individual com os empregados. O principal problema que este tipo de organizao funciona com a eficincia apenas enquanto a empresa se mantem numa determinada dimenso. medida que a empresa cresce, torna-se cada vez mais difcil para uma s pessoa exercer o controlo sobre toda a empresa. Se o gestor no tiver viso e a abertura de espirito para entender que a empresa tem que ser organizada de maneira diferente, a gesto torna-se cada vez mais complicada e menos eficiente.

Estrutura FUNCIONAL

medida que a empresa cresce, conduzem geralmente adoo de uma nova estrutura organizacional baseada na diviso do trabalho e delegao de autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas da gesto: financeira, comercial, marketing, etc. Cada um destes departamentos chefiado por um especialista funcional na respetiva rea. A coordenao dos diferentes departamentos funcionais uma das tarefas mais importantes dos gestores de topo. As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente nas empresas de reduzida dimenso ou com reduzida gama de produtos ou atividades.

Estrutura DIVISIONRIA/DIVISIONAL

Sempre que a empresa atinge determinada dimenso e produz mais do que uma gama de produtos, pode-se tornar vantajoso criar divises de estrutura correspondente as diferentes linhas de produtos. Cada diviso relativamente dependente, isto , mobiliza os responsveis funcionais e os recursos necessrios a sua autonomia a constitui por si prprio um centro de lucro. Estrutura DIVISIONRIA/DIVISIONAL

A estrutura divisionria a sobretudo aconselhvel em empresas com uma estratgia de diversificao, isto , empresa com negcios ou servios diferenciados.

Estrutura por PROJETOS e MATRICIAL

Resulta da associao de uma estrutura temporria por projetos a estrutura hierrquica convencional. Combina portanto, duas linhas de autoridade;

Vertical relativa aos gestores funcionais; Horizontal relativa aos gestores de projetos.A estrutura matricial, particularmente aconselhvel em organizaes complexas e ou orientadas por projetos, como no caso das organizaes aeroespaciais (NASA, por exemplo), ou nas empresas de construo civil ou empreitadas de grande dimenso (autoestradas, pontes, etc.).

Deve no entanto ter-se em conta que estas estruturas no so exclusivas de organizaes de grande dimenso. As inmeras empresas pequenas, nomeadamente de servios, tanto pblicas como privadas, organizadas segundo este modelo.

ComunicaoUm processo que consiste em um emissor transmitindo uma mensagem, atravs de um meio, para um receptor que reage Kotter (1977) Comunicao OrganizacionalComunicao o processo de transferncia de informaes, ideias, conhecimentos, ou sentimentos entre as pessoas. Pode traduzir-se tanto na carta do correio como nas transmisses via satlite, na conversa de corredor ou na ordem de servio. No ser exagero afirmar que os gestores que obtenham sucesso em grande parte o devem a sua capacidade para comunicar com as pessoas e, por essa via conseguir dar-lhes a conhecer os objetivos e o que delas se espera para que eles sejam atingidos.

Est provado que os gestores passam a maior parte do seu tempo comunicando com os subordinados.

O processo de comunicao implica a existncia de trs elementos:

1. Emissor

2. Recetor

3. Canal de transmisso

Emissor a pessoa ou entidade que tem uma ideia ou mensagem para comunicar a outra pessoa ou pessoas. a fonte ou origem da comunicao, o primeiro elemento sem o qual no h comunicao. Por muito interessados que estejamos em receber informaes, se no houver quem nos queira dizer algo no h comunicao.

Recetor a pessoa ou pessoas que recebem a informao que lhes transmitida. Sem o recetor tambm no h comunicao. Que interessa pregar no deserto se ningum nos ouve? Um professor s d aulas se tiver alunos presentes, de contrario ningum o escuta, no h transmisso de conhecimentos.

Canal de transmisso alm do emissor interessado em enviar a informao, e do recetor, disposto a recebe-la, para haver comunicao necessrio a existncia de um meio de transmisso, o canal. O canal de transmisso , portanto, o meio atravs do qual as comunicaes so transmitidas entre as pessoas, e pode revestir-se de vrias formas desde a voz humana rede de televiso, passando pelo fax ou pelo correio normal ou informtico.

Alm da existncia dos trs elementos que acabam de se referir Emissor, Recetor e Canal para que haja uma correspondncia to perfeita quanto possvel entre o que emitido e o que recebido. Isto implica que o emissor deve codificar as suas mensagens de tal modo, que estas, sendo perfeitamente transmitidas, sero descodificadas pelo destinatrio, o recetor, de modo a atribuir-lhe o mesmo significado. Se o recetor no atribuir informao recebida o mesmo significado que o emissor pretendia, isto significa que houve falhas, ou barreiras. Estas podem resultar de deficincias na codificao ( por exemplo, uso da linguagem inapropriada), de deficincias no prprio canal de comunicao. Diz-se que houve rudo (tentar comunicar um assunto tcnico numa revista humorstica) ou de problemas do prprio recetor que no descodificou conveniente a mensagem que se pretendia transmitir.

* de evidenciar, a importncia do feedback, isto , o retorno (recetor-emissor) da informao que permite ao emissor verificar se a comunicao foi ou no perfeitamente rececionada. Tipos de Comunicao

-Comunicao Verbal

*Comunicao Escrita

*Comunicao Oral

-Comunicao no-verbal Comunicao Verbal

Aquilo que se diz expresso de ideias, desejos, opinies, crenas, valores, etc

Comunicao Verbal Escrita o registo de observaes, como pensamentos, interrogaes, sentimentos e informaes.

Atravs:

Livros

Cartazes

Jornais

Cartas

Email

Fax

Comunicao Verbal Oral a mais comum e refere-se emisso de palavras e sons que usamos para nos comunicar.

Atravs:

Conversas

Reunies

Conferncias

Entrevistas

Telefone

Comunicao no-verbalA comunicao no-verbal processa-se atravs de gestos, das expresses faciais, das utilizaes da voz e do silncio, do vesturio, dos objetos que nos rodeiam, da relao que estabelecemos, quer com esses objetos, quer entre ns. Todas estas formas de linguagens no-verbais exprimem e comunicam ideias, sentimentos, e emoes, acompanham, reforam e chegam a substituir a linguagem verbal, delineando significaes e conferindo uma vivncia mais profunda e autentica comunicao. Atravs:

Postura

Gesticulao

Expresso Facial (p.ex. Sorriso)

Contato Visual

Canais de Comunicao

Formais

- Descendentes

- Ascendentes

Informais

- Horizontais

-DiagonaisComunicao Formal preestabelecida e, supostamente, deve ser seguida. So as regras normalmente criadas pelo alto escalo, a fim de que haja uma perfeita comunicao entre todos direo e funcionrios para manter a ordem e estabelecer esferas de poder. vertical e segue a hierarquia da empresa, porque retrata a cadeia de autoridade, e os profissionais costumam preocupar-se muito com ela, que se caracteriza pelo uso de canais descendentes. tambm chamada de comunicao oficial, destaca-se em e-mails, murais, circulares, discursos, declaraes , etc., documentadas de alguma forma entre direo e funcionrios e o ponto de onde emitida garante sua formalidade.

Canal de Comunicao Formal- Ascendente e Descente Correspondem s linhas de hierarquia da Organizao Formal. Transmitem acima de tudo comunicaes descendentes, ou seja, de superior para subordinados, provavelmente as de maior frequncia( ordens de servio, regulamentos, definio dos objetivos, etc), bem como comunicaes ascendentes, isto , dos subordinados para superiores( informaes sobre a evoluo dos trabalhos, relato de problemas correntes, etc.). Comunicao informal D-se nas conversas dos corredores, nos vestirios, no transporte coletivo, nos encontros desportivos promovidos pela prpria organizao e, muitas vezes,no boato. multidirecional e, no raro, sobrepe-se aos nveis de autoridade e instala-se onde a comunicao formal deixou espao. Constitui-se no lugar onde se atualizam as mltiplas leituras. Considera-se, portanto, de um lado , que a comunicao informal pode causar grandes prejuzos, e de outro, ela pode gerar benefcios, se em ambientes onde predomine a confiana e o respeito mtuo, as conversa de corredor podem servir de ponte para o fortalecimento das relaes e o reforo da comunicao formal.Canal de Comunicao Informais Horizontais e DiagonaisTransmitem informaes em todas as direes.

Horizontais- entre membros da organizao no mesmo nvel hierrquico;

Diagonais- entre os membros da organizao nos diferentes departamentos situados em nveis diferentes de hierarquia. A comunicao eficaz requer que sejam considerados os seguintes aspectos: O que deve ser comunicado (mensagem); Por que deve ser comunicado (motivo); Como deve ser comunicado (canal); Quando deve ser comunicado (tempo); De quem deve vir a comunicao (emissor); Para quem deve ir a comunicao (receptor).10 mandamentos sobre como preparar uma mensagem eficaz Esclarea suas ideias antes de tentar comunic-las Examine a finalidade da comunicao Compreenda o ambiente fsico e humano ao comunicar Ao planear a comunicao, consulte outras pessoas para obter apoio, alm dos factos. Considere o contedo e as conotaes da mensagem Sempre que possvel, comunique algo que ajuda ou valorizado pelos destinatrios Faa acompanhamento posterior Comunique mensagens que so de importncia tanto a curto quanto a longo prazo As aes devem ser apropriadas com a comunicao Procure ser uma pessoa que escuta e l bemFunes

Ao estudarmos a organizao da empresa, constatmos que se pode repartir a sua atividade em diversas funes. Funo de Planeamento EstratgicoO planeamento estratgico um instrumento essencial de gesto para as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes funes administrativas e atravs dele que o gestor e a sua equipa estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim como o controle das atividades. O objetivo do planeamento fornecer aos gestores e s suas equipas uma ferramenta que a abastea de in formaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-os s mudanas que ocorrem no mercado onde atuam.

Michael Porter, um importante autor no campo da estratgia, afirma que uma empresa sem planeamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De facto, o administrador que no exerce a sua funo enquanto planeador, acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar onde est a causa desses incndios.

Funo de ProduoA Funo Produo assegura o conjunto de mtodos e processos, atualizados e eficientes, com o objetivo de, produzir bens e servios na qualidade desejada.

Funo Pessoal / Recursos Humanos Cada empresa, grande ou pequena, possui de uma maneira ou de outra, uma poltica de pessoal.G.R. Moxon

A funo do Pessoal/ Recursos Humanos garantir o aproveitamento das qualidades profissionais e humanas dos seus colaboradores, proceder de modo a que se implemente, entre todos os colaboradores, um clima harmonioso e cordial.

objetivo da funo do pessoal, contribuir para a prosperidade social e econmica da empresa, assim como procurar satisfazer as necessidades e aspiraes fundamentais dos trabalhadores.

Funo Comercial

A funo Comercial responsvel pelo produto, desde a sada da fbrica at ao consumidor final. Tendo como objetivos:

a definio dos preos e condies de venda;

a escolha dos canais de distribuio( Ex. atravs da internet;

a opo dos tipos de promoo de vendas.

Esse caminho atentamente estudado por uma funo complementar. O Markting - Conjunto de atividades efetuadas antes, durante e depois da venda( atravs do feedback do consumidor), que tem como o objetivo satisfazer o cliente e obter o lucro para a empresa.

Funo Financeira

A funo Financeira numa empresa, tem como objetivo a anlise dos aspetos financeiros da mesma, de modo a assegurar racionalmente os recursos monetrios disponveis (Ex. contrao de um emprstimo, para aquisio de uma mquina de costura, e levado a cabo pelo departamento financeiro, de forma a verificar se a empresa tem capacidade de suprir esse investimento, atravs das vendas).

Nesta funo tambm se elaboram demonstraes de resultados e balanos, de forma a obter-se um conhecimento mais aprofundado de toda atividade envolvente na empresa( Ex. custos fixos, volume de venda, etc).

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

Campos, Silva e Castro, 1993, Tecnologias de AdministraoRodrigues, 2010, Sistema de Normalizao Contabilstica Explicado

Santos e Lemos, 1991, O Trabalho Administrativo na EmpresaSilva e Matos, 1991, O.A.E. Organizao e Administrao de Empresas

Teixeira, 2010, Gesto das Organizaes

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