Estudio Nacional sobre Gestión de Procesos de Negocio (BPM ... · Gestión de reglas de negocio (BRM) Monitoreo de actividad del negocio (BAM) Arquitectura orientada a servicios

Centro de Estudios de Tecnologías de Información

Estudio Nacional sobre Gestión de Procesos de

Negocio (BPM) 2010

Javier BermúdezCoordinador Estudios y Consultoría – CETIUC

Santiago, mayo 2010


Datos metodológicos

► Universo

47 organizaciones que cuentan con un área de BPM

► Muestra

32 organizaciones

► Encuesta web

Marzo - abril 2010

32 preguntas

2


Área de BPM

► BPM: Business Process Management (Gestión de Procesos de Negocio)

Paradigma de enfoques y técnicas, con foco en el flujo de actividades y eventos que

ejecutan las organizaciones para cumplir sus objetivos.

► Consideramos que una organización tiene un área de BPM cuando existe al

menos un empleado con dedicación exclusiva a estos temas específicos.

3


Temario

► Perfil de la organización

► Perfil del CPO

► Perfil del área de BPM

► BPM hacia el negocio

4


18%

21%

18%

25%

18%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Menos de 1000 Desde 1000 hasta 2999

Desde 3000 hasta 4999

Desde 5000 hasta 6999

Más de 7000

Número de empleados

“BPM es una disciplina relevante en organizaciones de alta

complejidad”

Promedio = 4337 empleados

Fuente: ENBPM 2010, CETIUC5


“La prioridad de las actividades es coherente con el tipo de

economía”

29%

32%

25%

54%

54%

21%

18%

32%

25%

36%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

Logística de entrada

Logística de salida

Marketing y ventas

Operaciones

Servicio al cliente

Prioridad de actividades principales

Muy alta

Alta



“Las organizaciones encuestadas están usando BPM de

manera relevante”

31%

42%

12%

15%

Nivel de compromiso con BPM

Estrategico

Significativo

Inicial

Exploración de oportunidades



“Las organizaciones están usando BPM para impactar los

resultados”

3,6%

3,6%

3,6%

10,7%

10,7%

32,1%

35,7%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Otro

Cumplir regulaciones y/o estándares (Ej: ISO 9000)

Mejorar los productos existentes, crear nuevos productos o líneas de negocio para mantener su competitividad frente al mercado

Mejorar la gestión de recursos TI (Ej: Aplicaciones de ERP)

Mejorar la coordinación de la gestión o la agilidad organizacional

Mejorar la satisfacción del cliente para mantener su competitividad frente al mercado

Aumentar las utilidades a través de reducción de costos y/o mejoras de la productividad

Objetivo del enfoque en BPM

Sin embargo, la agilidad es un tema relevante en otras economías, y en

Chile aún no lo es.



Temario


► Perfil del CPO



9


“Los ejecutivos BPM son pioneros en la industria”

52%

32%

16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2 años o menos Entre 2 y 4 años Más de 4 años

Tiempo como encargado de un área BPM

44%

32%

24%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

2 años o menos Entre 2 y 4 años Más de 4 años

Años en el cargo actual

El 75% de los encuestados ha sido encargado del área BPM ena lo más 2 organizaciones

Experiencia laboral promedio en su área:

CPO= 4,5 años, CIO = 18,5 años



“El CPO proviene de orígenes diversos”

24%

32%

16%

12%

16%

Estudios de Pregrado

Ingeniería Civil con mención en Informática/TI

Ingeniería Industrial o Civil Industrial

Ingeniería Civil (otras especialidades)

Ingeniería Comercial

Otras



“El CPO está conectado con el día-a-día del negocio”

4%

20%

36%

16%

4%

24%

80%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Reuniones de Directorio

Reuniones con miembros del Directorio

Reuniones con el Gerente General

Reuniones con otros Gerentes

Instancias de reunión

Cada 1 mes Cada 1 semana o con mayor frecuencia



Temario


► Perfil del CPO



13


“75% de las áreas BPM tiene menos de 4 años”

11%

29%

14%

21%

25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

< 1 año 1 - 2 años 2 - 3 años 3 - 4 años > 4 años

Antigüedad del áreaEl área de BPM con más antigüedad tiene 10 años



“Las áreas BPM están en posiciones cercanas a la alta

gerencia”

3,6%

3,6%

7,1%

10,7%

10,7%

25,0%

39,3%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Rol (sólo un empleado)

Grupo (informal)

Grupo (formal)

Jefatura

Departamento

Sub-gerencia

Gerencia

Grado jerárquico del área BPM

El 82% de las áreas BPM que son gerenciao sub-gerencia tienen un compromiso

estratégico o significativo con BPM



“No existe una respuesta única a la pregunta: ¿Dónde

ubicar BPM?”

25%

21%

11%

7%18%

18%

Gerencia General o equivalente

Gerencia de Informática, Tecnología o equivalente

Otra

Gerencia de Control de gestión o equivalente

Gerencia de Administración y Finanzas o equivalente

Gerencia de Operaciones o equivalente

Dependencia Organizacional



“Las áreas de BPM son pequeñas”

1

5

2

0 1 2 3 4 5 6

Funciones Técnicas (ej: Administradores de sistemas, Programadores.)

Funciones de Ingenieros (ej: Analistas de procesos, Analistas de negocio.)

Funciones de Jefatura (ej: Jefes de proyecto.)

Cantidad de empleados promedio (del área de BPM)

El personal promedio del área BPM corresponde

al 0,18% de la organización



“Hay un fuerte involucramiento de las áreas de negocio en

los proyectos BPM”

44%

16%

40%

Conformación de equipos en proyectos BPM

Internos

Externos

Otras áreas del negocio



“Los focos de aporte son coherentes con las prioridades

del negocio”

11%

14%

18%

25%

32%

25%

21%

25%

39%

46%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

Marketing y ventas



Servicio al cliente

Operaciones

Contribución a actividades principales

Muy alta

Alta



“Existe una percepción de „deuda‟ en el aporte a la cadena

de valor del negocio”

89%

57%

50%50%

79%

64%

36%

36%43%

Servicio al cliente

Marketing y ventas



Operaciones

Alineamiento de las iniciativas BPM, por área

Prioridad

Contribución



“Existe gran dificultad en demostrar el ROI de los

proyectos”

4%

11%

7%

7%

4%

7%

4%

18%

11%

18%

25%

29%

32%

32%

39%

32%

0%10%20%30%40%50%60%

Falta de conocimiento sobre el negocio dentro del área de BPM

Falta de apoyo de la alta gerencia

Presupuesto insuficiente

Falta de involucramiento desde el negocio hacia los proyectos del área de BPM

Falta de habilidades técnicas críticas dentro del área de BPM

Cantidad abrumadora de proyectos

Expectativas desconocidas/poco realistas en las áreas de negocio

Dificultad de demostrar el valor económico de los proyectos BPM

Problemas para la gestión del área BPM

Muy alta

Alta



Temario


► Perfil del CPO



22


“Los tipos de proyecto que se ejecutan son coherentes con

la antigüedad de las áreas BPM”

Ranking según

nivel de demanda

(descendente)

Servicio BPM

1 Mejora de procesos

2 Modelación de procesos

3 Documentación de procedimientos

4 Medición del desempeño de los procesos

5 Capacitación y entrenamiento en gestión de procesos

6 Gestión del cambio

7 Mantención de la arquitectura de procesos

8 Revisión de conformidad de procesos

9 Innovación y benchmark de procesos

10 Gestión de madurez de los procesos



“Los tipos de proyecto que se ejecutan son coherentes con

la antigüedad de las áreas BPM”

18%

25%

36%

39%

46%

50%

61%

79%

86%

93%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Gestión de madurez de los procesos

Innovación y benchmark de procesos

Revisión de conformidad de procesos

Gestión del cambio

Capacitación y entrenamiento en gestión de procesos

Mantención de la arquitectura de procesos

Medición del desempeño de los procesos

Documentación de procedimientos

Modelación de procesos

Mejora de procesos

Oferta de servicios BPM



“Falta camino por recorrer para las tecnologías habilitantes

de BPM”

27%

11%

37%

19%

15%

31%

19%

8%

19%

19%

31%

35%

38%

63%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Simulación de procesos

Gestión de contenido empresarial (ECM)

Gestión de reglas de negocio (BRM)

Monitoreo de actividad del negocio (BAM)

Arquitectura orientada a servicios (SOA)

Inteligencia de negocios (BI) aplicado a los procesos

Automatización del flujo de trabajo (Workflow)

Nivel de uso de tecnologías relacionadas con BPM

Planes de utilización durante el año 2010 En uso



“La gestión de BPM es aún ad-hoc”

41%

33%

62%

52%

31%

52%

52%

15%

19%

19%

22%

23%

26%

44%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Evaluación de resultados BPM

Monitoreo de servicios BPM

Difusión de la cultura BPM

Programación de servicios BPM

Planificación de la evolución de los servicios BPM

Identificación y análisis de la demanda de servicios BPM

Alineamiento de los procesos con la estrategia

Nivel de madurez de mecanismos de gestión del área BPM

Caso a caso Estandarizada



“Existe camino por recorrer para aportar al negocio de

forma avanzada”

8%

41%

44%

44%

52%

56%

44%

44%

44%

48%

8%

11%

11%

19%

26%

26%

33%

37%

44%

44%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Mejoras orientadas a Lean y Six-Sigma

Gestión de costo de procesos

Gestión de habilidades y competencias

Implementación de modelos de referencia

Gestión de reglas de negocio

Gestión del riesgo y control interno

Auditoría de procesos

Automatización de procesos

Especificación de sistemas tecnológicos

Gestión de proyectos de mejora

Nivel de madurez de los servicios asociados a BPM

Caso a caso Estandarizada



Principales Desafíos

1. Desafío del ROI

Las áreas BPM deben medir los procesos de la organización para demostrar

cuantitativamente el valor de los proyectos BPM.

2. Desafío del cliente

Hay una gran necesidad de aportar en procesos de cara al cliente.

3. Desafío cultural

Las áreas BPM son pequeñas y de poca antigüedad, pero con una gran importancia

estratégica. Es esperable una creciente demanda de servicios, por lo que hay que

desarrollar la oferta futura y los mecanismos de gobierno para enfocarse en las áreas

de mayor impacto en el negocio.

28


Acceso

► Para todo el público:

Presentación del lanzamiento del ENBPM 2010, desde el sitio web de CETIUC

► Para quienes participaron en el estudio:

Informe completo, incluyendo análisis de resultados del ENBPM 2010

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Documents

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