EVALUASI KINERJA AGROINDUSTRI TEH PT MITRA KERINCI DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

Oleh :

MENIK SULISTIOWATI A14104025

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

RINGKASAN

MENIK SULISTIOWATI. Evaluasi Kinerja Agroindustri Teh PT. Mitra Kerinci dengan Metode Balanced Scorecard. Di bimbing oleh D. IWAN RISWANDI.

Perkembangan bisnis saat ini menuntut perusahaan memiliki intangible assets seperti kapabilitas manajemen dan organisasi sebagai kunci sukses yang menjamin kelangsungan hidup perusahaan di masa depan. Manajemen bukanlah statis, sehingga harus ada kreatifitas untuk mengembangkan manajemen agar memenuhi kebutuhan perkembangan lingkungan yang dinamis dengan mengutamakan future customers karena keberhasilan saat ini bukan jaminan keberhasilan di masa depan. Banyak perusahaan tidak berhasil mencapai target yang telah ditetapkan karena gagal dalam merencanakan strategi dan atau gagal dalam menimplementasikan strategi, maka perlu adanya sebuah evaluasi strategi. Evaluasi strategi di dalamnya tertapat tiga tahapan yaitu memeriksa strategi, analisis kinerja, dan melakukan tindakan korektif.

PT Mitra Kerinci merupakan perusahaan dalam tahap bertumbuh dengan beragam permasalahan yang ada antara lain realisasi penjualan di bawah target yang telah ditetapkan, besarnya biaya bunga pinjaman, kenaikan harga bahan bakar minyak solar industri pada pertengahan tahun, tidak tercapainya target produksi teh jadi karena serangan hama yang cukup hebat (hampir 50 persen luas lahan yang diserang) dan produktifitas kebun menurun, sehingga perusahaan mengalami rugi. Selama ini perusahaan menganalisis kinerja untuk mengevaluasi kinerjanya selama periode yang telah berjalan berdasarkan standar penilaian kinerja BUMN yang hanya fokus kepada aspek keuangan. Maka diperlukan sebuah metode penilaian kinerja yang komprehensif dan koheren yaitu balanced scorecard untuk menilai kinerja PT Mitra kerinci dari empat perspektif yang seimbang dalam jangka pendek dan jangka panjang. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi hasil pengukuran kinerja PT Mitra Kerinci berdasarkan standar penilaian kinerja BUMN dan mengevaluasi kinerja yang telah dicapai perusahaan melalui metode balanced scorecard dengan menganalisis indikator kunci sukses yang menunjang kinerja PT Mitra Kerinci, merumuskan hasil kinerja PT Mitra Kerinci ke dalam peta strategik balanced scorecard, mengevaluasi kinerja PT Mitra Kerinci dengan metode balanced scorecard, dan memberikan rekomendasi strategi pengembangan perusahaan untuk memperbaiki kinerja PT Mitra Kerinci demi keberlangsungan perusahaan di masa depan.

Penelitian ini dilakukan di Kebun Liki Kabupaten Solok Selatan Sumatra Barat dan di Kantor Pusat PT Mitra Kerinci di kota Padang pada bulan April sampai dengan Mei 2008. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif melalui wawancara, literatur, dan kuesioner kemudian dianalisis secara deskriptif. Evaluasi dalam penelitian ini adalah evaluasi kinerja dimulai dari proses penentuan kunci sukses, pembobotan dengan metode paired comparison, pengukuran (membandingkan realisasi dengan target antara tahun 2007 dengan tahun sebelumnya guna melihat perkembangan kinerja perusahaan), scoring, penjumlahan, lalu mengkategorikan skor akhir dengan standar yang ada.

Penilaian kinerja PT Mitra Kerinci selama ini berdasarkan standar penilaian kinerja BUMN yang fokus pada aspek keuangan. Hal ini menunjukkan perusahaan menggunakan sistem pengukuran kinerja secara konvensional yang mengutamakan pengukuran kinerja dalam jangka pendek saja. Analisis kinerja berpedoman pada SK Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor Kep-100/MBU/2002. Total skor yang perusahaan hanya mampu mencapai angka 28,50 dari total maksimum skor 100,00. Nilai skor tersebut menunjukkan tingkat kesehatan perusahaan adalah tidak sehat pada kategori ”CCC”. Sedangkan berdasarkan evaluasi kinerja dengan metode balanced scorecard, PT Mitra Kerinci memperoleh skor kurang dari 80 persen dan dikategorikan tidak baik yaitu sebesar 70,42 pada tahun 2007. Kinerja pada perspektif keuangan mendapatkan total skor akhir terendah yaitu 8,96 persen dengan rata-rata hasil pengukuran sebesar 42,81 persen. Perspektif pelanggan mendapatkan total skor akhir tertinggi yaitu 24,54 persen bila dibandingkan dengan perspektif lainnya dengan rata-rata hasil pengukuran masing-masing indikator sebesar 77,25 persen. Total skor perspektif bisnis internal adalah 20,72 persen dengan rata-rata hasil pengukuran sebesar 65,16 persen. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mendapatkan total skor sebesar 16,20 persen dengan rata-rata skor pencapaian sebesar 68,48 persen. PT Mitra Kerinci mendapatkan skor kinerja lebih rendah pada tahun sebelumnya sebesar 68,38 persen. Perubahan yang signifikan terjadi pada perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis internal. Skor akhir perspektif pelanggan relatif tetap antara tahun 2007 dengan tahun 2006. Sedangkan skor akhir perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurun di tahun 2007 akibat dilaksanakannya program lay off karyawan yang berpengaruh pada retensi pekerja dan produktifitas pekerja. Skor akhir perspektif proses bisnis internal pada tahun 2007 meningkat bila dibandingkan tahun 2006. Perusahaan telah memperbaiki kinerja proses bisnis internalnya dengan fokus pada sasaran cost effectiveness produksi. Untuk menekan biaya bahan bakar yang terus meningkat, perusahaan telah menggunakan bahan bakar alternatif dari cangkang kelapa sawit. Skor perspektif keuangan mengalami penurunan bila dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Secara teori, peningkatan kinerja perspektif bisnis internal akan mendorong peningkatan kinerja perspektif utamanya (perspektif keuangan). Hal yang terjadi pada kinerja PT Mitra Kerinci adalah sebaliknya, perspektif bisnis internal mengalami kenaikan namun kinerja keuangannya mengalami penurunan. Hal ini disebabkan perusahaan masih melakukan investasi bidang non tanaman yaitu mengkonversi peralatan dan kabin pembakaran cangkang kelapa sawit, investasi mesin dan perlengkapan pabrik serta inventaris kantor dan alat pertanian. Selain itu biaya yang dikeluarkan juga meningkat karena pemberian pesangon dan tunjangan dalam program ”tali asih” (lay off karyawan). Hal tersebut tidak diimbangi dengan peningkatan penjualan produk sehingga perusahaan mengalami rugi yang terakumulasi dari tahun sebelumnya. Hutang yang tinggi saat perusahaan masih dalam keadaan rugi memaksa perusahaan harus mendapatkan dana dari hutang lainnya kepada PT Rajawali Nusantara Indonesia.

EVALUASI KINERJA AGROINDUSTRI TEH PT MITRA KERINCI DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

Oleh :

MENIK SULISTIOWATI

A14104025

SKRIPSI

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian

Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

Judul Skripsi : Evaluasi Kinerja Agroindustri Teh PT Mitra Kerinci

dengan Metode Balanced Scorecard

Nama : Menik Sulistiowati

NRP : A14104025

Program Studi : Manajemen Agribisnis

Menyetujui ,

Dosen Pembimbing

Dr. D. Iwan Riswandi, M.Si

NIP 131 901 736

Mengetahui,

Dekan Fakultas Pertanian

Prof.Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr

NIP 131 124 019

Tanggal Lulus :

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

“EVALUASI KINERJA AGROINDUSTRI TEH PT MITRA KERINCI

DENGAN METODE BALANCED SCORECARD” BELUM PERNAH

DIAJUKAN PADA SUATU PERGURUAN TINGGI LAIN MANAPUN

UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA

JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL

KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN

YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN

KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.

BOGOR, JULI 2008

MENIK SULISTIOWATI

A14104025

RIWAYAT HIDUP

Penulis adalah anak perempuan pertama dari Raden Djali dan Sringah

Rahayu yang dilahirkan di Jakarta, 17 Juli 1986. Penulis tinggal bersama orang

tua dan seorang adik perempuan yang saat ini baru berumur 13 tahun di

Kecamatan Cimanggis, Kotamadya Depok. Pendidikan formal yang telah dijalani

penulis adalah SD Negeri Tugu XI Cimanggis dengan rengking urutan teratas,

SLTP Negeri I Cimanggis dengan NEM tertinggi dan SMA Negeri I Depok

dengan predikat PMDK Institut Pertanian Bogor.

Penulis selama menjalani perkuliahan di kampus IPB, juga aktif pada

beberapa organisasi kemahasiswaan, kegiatan kepanitiaan. Selama dua tahun

sebagai staf sebuah Himpunan Mahasiswa Peminat Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi

Pertanian (MISETA) pada divisi pers dan jurnalistik serta divisi Public Relation

(PR). Selain itu selama tiga tahun aktif dalam sebuah Unit Kegiatan Mahasiswa

tingkat kampus (UKM) dalam bidang kewirausahaan Center of Entrepreneurship

Development for Youth (CENTURY) sebagai Vice President of Production tahun

2005-2006, Head of PR Division pada tahun 2006-2007, dan sebagai Ketua

Umum pada tahun 2007-2008. Penulis telah mendapatkan beasiswa

pengembangan prestasi dan akademik dari Women’s International Club,

sedangkan pada tingkat akhir mendapatkan beasiswa kewirausahaan dari Bank

Mandiri karena telah merintis bisnis kerajinan tangan daur ulang berbentuk

korsase.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah

memberi rahmat dan anugerah-Nya sehingga penyusunan skripsi ini dapat

berjalan lancar dan selesai sesuai target.

Penelitian yang dilakukan oleh penulis dengan judul ”Evaluasi Kinerja

Agroindustri Teh PT Mitra Kerinci dengan Metode Balanced Scorecard ” sangat

sesuai dengan permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan tersebut dan

diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan bahan rujukan dalam melaksanakan

dan memperbaiki menejemen strateginya. Penulis sangat berterimakasih kepada

pihak perusahaan dan seluruh pihak yang telah mendukung dalam penyusunan

skripsi ini.

Penelitian ini bertujuan untuk memenuhi persyaratan memperoleh gelar

sarjana. Penulis menyadari ketidaksempurnaan dalam skripsi ini maka sangat

diharapkan saran dan kritik yang membangun untuk memperbaiki skripsi ini agar

lebih bermanfaat untuk perusahaan pada khususnya dan pembaca pada umumnya.

Bogor, Juli 2008

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Penulis menyadari dalam penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bantuan

dan dukungan pihak-pihak yang memiliki peran besar, maka penulis

menyampaikan ucapan syukur dan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada:

1. ALLAH SWT yang telah membimbing dan memberi jalan terbaik dengan

segenap kasih sayang dan petunjuk dalam setiap langkah-langkahku serta

perlindungan-Mu kepada keluarga kami.

2. Ibundaku tersayang yang telah mendidik, menyayangi dan berkorban

untukku. Terima kasih semua nasihat ibu dan doa-doa ibu. Aku hanya

ingin ibu bangga dan bahagia. Bapakku tersayang yang sedang sakit,

bapak terus berjuang ya, kami akan selalu merawatmu, terima kasih atas

segalanya pak.

3. Bapak Dr. D. Iwan Riswandi, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah

membimbing saya selama penyusunan skripsi ini.

4. Bapak Ir. Joko Purwono, MS yang telah bersedia menjadi dosen penguji

utama dan memberikan masukan-masukan untuk perbaikan skripsi saya.

5. Ibu Ir. Narni Farmayanti, M.Ec yang telah bersedia menjadi dosen penguji

wakil departemen dan memberikan masukan-masukan untuk perbaikan.

6. PT Rajawali Nusantara Indonsia yang telah mengakomodasi dalam pada

penelitian saya di PT Mitra Kerinci. Bapak Agung yang telah memberi

kesempatan kepada saya untuk melaksanakan penelitian di Pulau Sumatra,

Bapak Rudy yang telah membimbing dan mengarahkan saya dalam

melakukan penelitian, dan Ibu Yanti yang telah memberikan kesempatan

saya melakukan presentasi pada awal penjajakan.

7. Seluruh pihak perusahaan PT Mitra Kerinci yang telah membantu dan

mendukung dalam pengambilan data. Terima kasih khususnya saya

sampaikan kepada Bapak Sonny Noermachsyah atas sambutan baiknya,

Bapak Syaikur, Bapak Suyadi, Bapak Siallagan, Pak Mardi, Pak Rambe,

Pak Sondi, Bu Sondi, Bu Ati yang sangat membantu dan mendukung saya

selama di Kebun Liki, Solok- Sumatra Barat.

8. Adikku, Ena tersayang yang menemani aku bergadang, bercanda, curhat.

Permintaan aku buat kamu, banggakan, bahagiakan ibu dan bapak ya dek.

9. Sahabat dan teman dekat saya Cume, Mela, Dini, Bert, Sari, Wanti,

Kakanda Tifa, Nanien, Yus, Devita, Lestri yang selalu mendukung. Anggi

Baginda Siregar, SP atas semua perhatian, dukungan yang dikorbankan.

10. Seluruh teman-teman CENTURY tercinta atas kerjasamanya dan

pengorbannya selama membangun CENTURY, MAJU TERUS! Mba

Astri, Mas Unang, Kak Indra dan Kak Bagus terima kasih atas saran dan

masukan. Bundo Cimay, Jean, Mami Widya, Viona, Andri, Sinat, Saputri,

Marsel, Rafqy, terima kasih atas keikhlasan kalian.

11. Women’s International Club atas perhatian dalam dunia pendidikan dan

beasiswa yang telah diberikan. Ibu Notty, Ibu Riny dan Mrs. Yoko atas

kebaikannya.

12. Bapak Parta, Ibu Carry, Ibu Ani, yang telah membantu saya mendapatkan

beasiswa Bank Mandiri.

13. Ibu Soraya, Umi, Ami, Sastrow, Tere, Uci selama tinggal di kos dan

seluruh teman-teman serta seluruh pihak yang sudah berperan namun tidak

dapat saya sebutkan satu per satu.

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang terus meningkat kini, diantaranya

karena peran dari sektor agribisnis yang mengelola hasil kekayaan alam.

Sumbangan terbesar dari sektor agribisnis terutama dari hasil perkebunan yang

sampai saat ini masih dalam rangking pengekspor hasil perkebunan untuk

komoditi utama.

Tabel 1. Hasil Produksi Perkebunan Nasional Komoditi Utama Produksi Perkebunan Nasional Komoditi Utama dalam Satuan Ton Komoditi 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Kakao Karet Kelapa Sawit Kopi Tebu Teh Tembakau

421.142 1.501.428 7.000.507

554.574 1.690.004

162.587 204.329

536.804 1.607.461 8.396.472

569.234 1.725.467

199.103 166.867

619.192 1.630.359 9.622.344

682.019 1.755.354

165.194 192.083

695.361 1.792.348

10.440.834 663.571

1.631.918 169.821 200.875

691.704 2.065.817

10.830.389 647.385

2.051.644 167.136 165.108

748,827 2.270.891 11.861.615 640.365 2.241.806 167.276 153.470

Sumber: Deptan 2005

Tabel 1 di atas menunjukkan fluktuasi hasil produksi tanaman perkebunan

yang rata-rata memiliki kecenderungan produksi yang meningkat. Apabila

diurutkan dari produksi tertinggi sampai terendah, kelapa sawit menempati urutan

pertama lalu tebu, karet, kakao, kopi, tembakau, dan terakhir adalah teh. Produksi

teh nasional menempati urutan terakhir dan memiliki kecenderungan produksi

yang menurun. Hal ini disebabkan oleh kinerja agribisnis teh Indonesia masih

rendah, baik dalam penanganan on-farm (produksi) serta of-farm (pengolahan dan

pemasaran). Persoalan pokok yang muncul antara lain produktifitas tanaman yang

rendah karena penggunaan bahan tanam yang tidak unggul, membutuhkan tenaga

kerja lima kali lipat lebih banyak dibandingkan dengan perkebunan lainnya, serta

memiliki tingkat kesulitan yang tinggi dalam pemetikan pucuk segar. Selain itu

keterbatasan penerapan teknologi dan daya saing teh Indonesia masih rendah di

pasar dunia (Tabel 2). Indonesia menempati urutan ke lima dunia dengan pangsa

pasar sebesar 6 persen dan hasil produksi hanya 7 persen dari produksi dunia.

Tabel 2. Ekspor Negara Penghasil Teh

Nama Negara Hasil Produksi (ton) Pangsa Pasar Ekspor (%) Sri Lanka 826.200 21 Kenya 310.600 19 China 745.400 19 India 287.000 12 Indonesia 172.700 6 Total 2.341.900

Sumber: International Tea Committee 20041

Sentra produksi teh tersebar Indonesia terdapat di Pulau Jawa khususnya

propinsi Jawa Barat dan Sumatra khususnya propinsi Sumatra Utara dan Sumatra

Barat dengan total area perkebunan seluas 18.389 Ha (Tabel 3). PT Mitra Kerinci

merupakan anak perusahaan PT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero) yang

berstatus Badan Hukum Milik Negara (BUMN). Perusahaan tersebut bergerak

dalam bidang agroindustri untuk komoditi teh di Kebun Liki, Sumatra Barat

dengan perkebunan teh dan dua buah pabrik pengolahan untuk green tea dan

black leaf tea seluas 2.025 Ha. Skala produksi PT Mitra Kerinci jauh lebih sedikit

dibandingkan dengan BUMN lainnya seperti PTPN IV dan PTPN VI.

Tabel 3. Luas Area Perkebunan Teh di Sumatra

Nama Perusahaan Jenis Teh Dihasilkan Letak Luas Area PTPN IV Black Tea Sumatra Utara 8.059 HaPTPN VI Black Tea Jambi, Sumatra

Barat 3.993 Ha

PTPN VII Black Tea Sumatra Selatan 1.580 HaPT Mitra Kerinci Black Tea, Green Tea Sumatra Barat 2.025 HaPT International Oloong Tea Sumatra Utara 475 HaPT Sarana Mandiri Black Tea, Green Tea Bengkulu 1.850 HaTotal Area Kebun Teh 18.389 HaSumber: Peta Sebaran Kebun Teh2

1 Http://www.indotea.org (Sumber diakses tanggal 10 Maret 2008) 2 Sumber didapat dari peta sebaran perkebunan teh Sumatra di kantor PT Mitra Kerinci

Perkembangan dunia bisnis saat ini sangat pesat apalagi setelah memasuki

abad persaingan global, setiap perusahaan berlomba-lomba memenangkan

persaingan. Lingkungan bisnis dengan sumber daya yang mempunyai keunggulan

tradisional seperti upah buruh murah tidak akan dapat menjamin kelangsungan

hidup suatu bisnis. Faktor yang menentukan suatu bisnis mempunyai daya saing

tinggi adalah aset yang tidak terhitung (intangible assets) seperti paten, good will,

produk bermutu selain itu kapabilitas manajemen dan organisasi sebagai kunci

sukses yang menjamin kelangsungan hidup perusahaan di masa depan.

Manajemen bukanlah statis, sehingga harus ada kreatifitas untuk

mengembangkan manajemen agar memenuhi kebutuhan perkembangan

lingkungan yang dinamis dengan mengutamakan future customers (apa

keinginannya, apa harapannya, dan bagaimana persepsinya). Kendala terbesar

pada ketidakberhasilan sebuah strategi umumnya disebabkan oleh ketidaktepatan

dalam mengidentifikasi lingkungan bisnis perusahaan dan kegagalan dalam

mengimplementasi rumusan strategi tersebut. Bila kesalahan yang terjadi yaitu

pada identifikasi lingkungan, hal ini akan lebih mudah untuk diperbaiki dengan

melakukan identifikasi faktor internal dan faktor eksternal perusahaan yang dapat

dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan atau dengan menyewa jasa

konsultan. Permasalahan akan lebih kompleks jika terjadi kesalahan pada

implementasi strategi. Kegagalan tersebut dapat disebabkan oleh beberapa faktor

seperti kurang memahami konsep strategi, kurangnya komunikasi internal,

hambatan sumber daya, dan tidak konsisten dalam mencapai visi misi perusahaan.

Untuk meminimalisasi adanya kegagalan dalam implementasi rencana-rencana

bisnis strategi, membutuhkan evaluasi terhadap keputusan-keputusan strategi.

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Para

manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan

baik, evaluasi strategi berguna untuk memperoleh informasi ini. Evaluasi strategi

diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan merupakan jaminan keberhasilan di

masa depan (David, 2001). Pengukuran kinerja perusahaan merupakan salah satu

instrumen yang dapat digunakan dalam menilai keberhasilan perusahaan dan salah

satu cara yang dapat digunakan untuk mengkomunikasikan rencana-rencana bisnis

kepada karyawan sebagai pelaksana rencana bisnis strategis perusahaan. Alat

komunikasi antara manajemen organisasi dan karyawan tersebut adalah balanced

scorecard. Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis bagi

perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang (untuk pelanggan,

pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, proses bisnis internal) demi

memperoleh hasil-hasil finansial yang memungkinkan perkembangan organisasi

bisnis daripada sekedar mengelola bottom line untuk memacu hasil-hasil jangka

pendek (Gaspersz, 2003).

Pengukuran kinerja berkaitan dengan strategi dan langkah yang diambil

perusahaan, sehingga apabila dasar dari pengukuran kinerja yang digunakan tidak

tepat, maka akan berakibat buruk bagi keberlangsungan perusahaan. Banyak

perusahaan yang kurang menyadari akan pentingnya suatu sistem manajemen

sebagai suatu alat atau bagian di dalam pengukuran kinerja perusahaan baik

kinerja keuangan maupun kinerja non-keuangan. Sistem pengukuran kinerja yang

banyak dipakai cenderung melihat keberhasilan perusahaan hanya melalui

perspektif keuangan saja melalui pengukuran kinerja dengan mengandalkan

informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi. Oleh sebab itu, manajemen level

eksekutif lebih memfokuskan pencapaian kinerja janggka pendek tanpa

memperhatikan kepuasan karyawan terhadap perusahaan, kewajiban perusahaan

terhadap pelanggannya, serta proses bisnis internal akan menghasilkan

pengembalian keuangan dalam jangka panjang kepada shareholder menjadi

rendah, padahal kinerja keuangan perusahaan berasal atau dipengaruhi perspektif

non-keuangan.

1.2. Perumusan Masalah

Teh yang diusahakan oleh PT Mitra Kerinci awalnya merupakan hasil

diversifikasi usaha perusahaan induk PT Rajawali Nusantara Indonesia. Pada

siklus bisnis perusahaan, saat ini PT Mitra Kerinci berada pada tahap

pertumbuhan (growth). Permasalahan pokok agribisnis teh nasional adalah mutu

teh yang masih rendah sehingga tidak mendapat harga yang baik di pasar dunia

dan produktivitas tanaman teh yang rendah. Hal ini pula yang menjadi pokok

permasalahan yang dihadapi PT Mitra Kerinci sehingga sampai saat ini

perusahaan masih mengalami rugi. Pada tahun 2007 PT Mitra Kerinci mengalami

kerugian hingga puluhan milyar, hal ini desebabkan karena: (1) realisasi penjualan

hanya mencapai 77,25 persen di bawah target yang telah ditetapkan (Tabel 4) ; (2)

besarnya biaya bunga pinjaman; (3) kenaikan harga bahan bakar minyak solar

industri pada pertengahan tahun; (4) tidak tercapainya target produksi teh jadi

karena serangan hama yang cukup hebat (hampir 50 persen luas lahan yang

diserang) sehingga produktifitas kebun menurun. Produksi pucuk basah hanya

mencapai 79,93 persen (Tabel 4); (5) perusahaan belum memiliki sistem informasi

yang terintegasi sehingga pengambilan keputusan menjadi lambat; (6) kurangnya

pelatihan atau seminar guna pengembangan kapabilitas karyawan yang

dikarenakan keterbatasan dana perusahaan.

Tabel 4. Perkembangan Perusahaan PT Mitra Kerinci Tahun 2004-2007 Uraian Tahun 2004 Tahun 2005 Tahun 2006 Tahun 2007 RKAP 2007 Penjualan (ribuan rupiah)

9.574.329 14.464.455 25.475.303 28.377.195 36.731.912

Pucuk Basah (kg) 7.863.406 12.243.758 14.434.397 14.390.545 18.000.000 Teh Jadi (kg) 1.726.048 2.751.333 3.536.279 3.359.359 4.104.000 Biaya Prod (ribuan rupiah)

20.610.546 26.759.597 36.564.727 35.568.829 35.543.819

Harga Jual Rata-rata total (Rp/kg)

5.523 6.323 6.777 8.382 8.872

Sumber: Laporan manajemen PT Mitra Kerinci 2007

Pada tahun 2007 level eksekutif PT Mitra Kerinci berfokus pada usaha

penekanan harga pokok produksi, efisiensi bahan bakar minyak dengan

penggunaan alternatif bahan bakar dari cangkang kelapa sawit, mekanisasi

pemetikan serta investasi pembangkit tenaga listrik tenaga hydro. Sedangkan

pada tahun 2008 dengan level eksekutif yang berbeda, strategi PT Mitra Kerinci

fokus pada penekanan harga pokok produksi, peningkatan kualitas (grade) teh,

penerapan program lay off karyawan yaitu penggantian karyawan tetap menjadi

karyawan kontrak serta alternatif bahan bakar hasil forestry utuk strategi jangka

menengah.

Perusahaan kini masih banyak beban pada investasi dan tingginya harga

pokok produksi, sehingga masih mengalami kerugian. Biaya produksi rata-rata

mencapai dua kali lipat lebih tinggi dibandingkan penerimaan penjualan teh jadi.

Pengukuran kinerja yang selama ini dilakukan oleh perusahaan hanya berfokus

pada pengukuran kinerja keuangan. Sehingga pengukuran kinerja perusahaan

terlihat sempit hanya berorientasi pada pengukuran dalam jangka pendek.

Beberapa permasalahan yang saat ini dihadapi perusahaan, tidak cukup

pengukuran kinerja hanya fokus kepada kinerja keuangan yang sampai kini masih

dinilai kurang baik, maka perlu adanya pengukuran kinerja secara komprehensif

baik dalam perspektif keuangan juga dalam persepektif pelanggan, proses bisnis

internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Pengukuran secara komprehensif

tersebut dapat dimaksudkan akan mencari hubungan sebab akibat dalam keempat

perspektif pengukuran kinerja yang mengarah kepada kinerja keuangan. Balanced

scorecard sebagai salah satu metode analisis kinerja perusahaan dapat digunakan

sebagai evaluasi atas kinerja eksekutif yang diukur secara berimbang dalam

jangka pendek dan jangka panjang. Maka pada penelitian ini dapat dirumuskan

beberapa permasalahan sebagai berikut:

1. Bagaimana hasil penilaian kinerja PT Mitra Kerinci berdasarkan standar

penilaian BUMN?

2. Bagaimana kinerja yang dicapai perusahaan dengan pendekatan balanced

scorecard dan rekomendasi strategi pengembangan perusahaan?

a. Apakah indikator kunci sukses yang menunjang kinerja PT Mitra Kerinci

dengan metode balanced scorecard?

b. Bagaimana rumusan peta strategik PT Mitra Kerinci berdasarkan metode

balanced scorecard?

c. Bagaimana evaluasi kinerja PT Mitra Kerinci dengan metode balanced

scorecard?

d. Apakah rekomendasi strategi pengembangan perusahaan untuk

memperbaiki kinerjanya di masa depan?

1.2. Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian pada latar belakang dan perumusan masalah di atas,

maka penelitian ini bertujuan untuk :

1. Mengidentifikasi hasil penilaian kinerja PT Mitra Kerinci berdasarkan standar

penilaian BUMN.

2. Mengevaluasi kinerja yang telah dicapai perusahaan dengan pendekatan

balanced scorecard dan memberikan rekomendasi strategi pengembangan

perusahaan untuk memperbaiki kinerja PT Mitra Kerinci di masa depan.

a. Mengidentifikasi indikator kunci sukses yang menunjang kinerja PT Mitra

Kerinci dengan metode balanced scorecard.

b. Merumuskan peta strategik PT Mitra Kerinci dengan metode balanced

scorecard.

c. Mengevaluasi kinerja PT Mitra Kerinci dengan metode balanced

scorecard.

d. Memberikan rekomendasi alternatif kegiatan-kegiatan pengembangan

perusahaan untuk memperbaiki kinerja PT Mitra Kerinci dan

keberlangsungan perusahaan di masa depan.

1.3. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada berbagai pihak

terkait seperti:

1. Bagi PT Mitra Kerinci

Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan masukkan bagi

perusahaan dalam menjalankan manajemen strategi dan merumuskan secara

sistematis pengukuran kinerja untuk pengembangan dan kemajuan

perusahaan. Balanced scorecard sebagai metode penilaian kinerja perusahaan

dapat digunakan sebagai evaluasi atas kinerja eksekutif yang diukut secara

berimbang dalam jangka pendek dan jangka panjang.

2. Bagi Penulis dan IPB

Penelitian ini berguna untuk mengasah keterampilan dalam menerapkan ilmu

yang telah didapat selama bangku perkuliahan serta mensosialisasikan

penggunaan konsep balanced scorecard sebagai sistem mamajemen strategi

dalam pengukuran kinerja perusahaan. Penelitian ini diharapkan dapat menjadi

bahan rujukan dalam penelitian-penelitian lainnya.

1.4. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Penelitian ini difokuskan pada pengukuran kinerja PT Mitra Kerinci.

Pengukuran kinerja ini dijabarkan pada empat perspektif yaitu keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran dengan

membandingkan target pada masing-masing ukuran pada setiap perspektif dengan

pencapaian pada masing-masing ukuran sehingga pada akhir didapat skor total

yang menunjukkan kinerja perusahaan.

Masing-masing indikator yang dijadikan kunci sukses dalam penelitian ini

adalah ukuran-ukuran yang telah ditentukan oleh peneliti dan ditetapkan oleh

level direksi perusahaan. Sehingga tidak semua ukuran menurut teori digunakan

dalam pengukuran kinerja perusahaan, dengan subjektivitas hanya ukuran yang

sesuai dengan permasalahan dan karakteristik perusahaan saja yang terpakai. Pada

perspektif pelanggan, peneliti menetapkan batasan pada penelusuran informasi

yaitu berfokus kepada informasi internal perusahaan. Hal ini disebabkan

pelanggan PT Mitra Kerinci adalah perusahaan pemborong, trader, broker, baik

dari dalam negeri maupun luar negeri sehingga bila melakukan survey secara

langsung akan menghabiskan banyak waktu, biaya dan tenaga.

Evaluasi dalam penelitian ini adalah evaluasi kinerja dimulai dari proses

penentuan kunci sukses, pembobotan, pengukuran (membandingkan realisasi

dengan target antara tahun 2007 dengan tahun sebelumnya guna melihat

perkembangan kinerja perusahaan), scoring, penjumlahan, lalu mengkategorikan

skor akhir dengan standar yang ada. Rekomendasi alternatif kegiatan perbaikan

berguna memberi masukan kepada perusahan untuk mencapai sasaran strategis

dalam memperbaiki kinerjanya.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Gambaran Umum tentang Produk

2.1.1. Karakteristik Tanaman Teh

Tanaman teh merupakan tanaman yang berasal dari Asia Tenggara namun

sudah dikenal oleh bangsa Cina sejak tahun 2737 SM. Teh dikenalkan pertama

kali oleh pedagang Belanda sebagai komoditas perdagangan di Eropa pada tahun

1610 SM dan menjadi minuman populer di Inggris sejak 1664 SM. Tanaman teh

dalam bahasa latin Camellia sinensis L dapat tumbuh mulai dari pantai sampai

pegunungan. Pada umumnya tanaman teh dikembangkan di daerah pegunungan

yang beriklim sejuk. Meskipun dapat tumbuh subur di dataran rendah, tanaman

teh tidaka akan memberikan hasil dengan mutu baik. Semakin tinggi daerah

penanaman teh, maka semakin baik mutu yang dihasilkan (Ghani, 2002).

Produk teh dapat dibedakan berdasarkan mutu dan jenis teh. Mutu teh

dapat dinilai berdasarkan rasa, aroma dan warna seduhan. Penilaian mutu

ditentukan oleh seorang ahli pencicip (tea taster) berdasarkan analisis

organoleptik, yaitu kemampuan mengukur mutu dengan indra penglihatan,

penciuman dan perasa. Parameter lain seperti kadar air dan berat jenis hanya

sebagai pendukung dalam menilai mutu teh jadi. Berdasarkan sistem pengolahan

teh dapat dikelompokkan sebagai berikut:

1. Teh putih

Teh putih dibuat dari pucuk daun yang tidak mengalami proses oksidasi

dan sewaktu belum dipetik dilindungi dari sinar matahari untuk

menghalangi pembentukan klorofil. Teh putih diproduksi dalam jumlah

lebih sedikit dibandingkan teh jenis lain sehingga harga menjadi lebih

mahal dan belum populer.

2. Teh hijau

Pucuk teh yang dijadikan teh hijau biasanya langsung diproses setelah

dipetik. Setelah daun mengalami oksidasi dalam jumlah minimal, proses

oksidasi dihentikan dengan pemanasan atau pengeringan. Teh yang sudah

dikeringkan bisa dijual dalam bentuk lembaran daun teh atau digulung

rapat berbentuk seperti bola-bola kecil (teh yang disebut gun powder).

3. Teh hitam

Daun teh dibiarkan teroksidasi sebelum masuk pada tahap pengeringan.

Teh hitam merupakan jenis teh yang paling umum di Asia Selatan (India,

Sri Langka, Bangladesh) dan sebagian besar negara-negara di Afrika

seperti: Kenya, Burundi, Rwanda, Malawi dan Zimbabwe. Teh hitam

terbagi menjadi 2 jenis: Ortodoks (teh diolah dengan metode pengolahan

tradisional melalui proses pelayuan selama 18-20 jam) atau CTC (metode

produksi teh Crush, Tear, Curl yang berkembang sejak tahun 1932).

Beberapa riset menunjukkan, teh bermanfaat dalam dunia kesehatan seperti

menurunkan kadar kolesterol, memperbaiki saluran darah dan kesehatan jantung,

mengurangi kerusakan DNA akibat merokok dan mengurangi resiko kanker.

2.1.2. Permasalahan Agribisnis Teh Indonesia

Permasalahan agribisnis teh yang dialami Indonesia disebabkan oleh

kinerja agribisnis teh yang rendah, baik pada on-farm maupun off-farm. Persoalan

pokok yang muncul antara lain produktifitas tanaman yang rendah karena

penggunaan bahan tanam yang tidak unggul, membutuhkan tenaga kerja lima kali

lipat lebih banyak dibandingkan dngan perkebunan lainnya, serta memiliki tingkat

kesulitan yang tinggi dalam pemetikan pucuk segar. Selain itu keterbatasan

penerapan teknologi dan daya saing teh Indonesia masih rendah di pasar dunia.

Perusahaan agroindusri teh di Indonesia terbatas jumlahnya, permasalahan intern

yang dihadapi oleh perusahaan agroindustri teh Indonesia rata-rata adalah sama

yaitu pada tingginya harga pokok produksi dan penjualan kurang baik. Harga jual

teh jadi di pasar dunia sangat berfluktuatif, terkadang karena mutu teh Indonesia

kurang memenuhi standar mutu Internasional menyebabkan teh Indonesia

mendapatkan harga yang rendah.

Permasalahan lain yang terjadi di pasar komoditi teh yaitu terjadinya over

production atau over supply nasional maupun dunia dan di sisi lain tingkat

konsumsi teh masyarakat masih tergolong rendah. Oleh karena itu, perlu adanya

upaya untuk mentransformasi keunggulan komparatif (comparative advantages)

menjadi keunggulan kompetitif (competitive advantages), dengan

mengembangkan subsistem agribisnis hulu secara sinergi dengan pengembangan

subsistem agribisnis hilir dan membangun jaringan pemasaran domestik maupun

internasional, yang digerakkan oleh kekuatan inovasi (innovation driven)

(Tampubolon, 2002).

Tabel 4. Tingkat Konsumsi Teh Per Kapita Tahun 2003

Negara Konsumsi per kapita (gram)

Negara Konsumsi per kapita (gram)

India 660 Bahrain 1.310 Sri Lanka 1.380 Hongkong 1.370 Inggris 2.240 Arab 2.000 Irlandia 2.960 Pakistan 750 Polandia 820 Jepang 1.040 New Zealand 950 Indonesia 310

Sumber: International Tea Committee 20043

3 Http://www.indotea.org (Sumber diakses tanggal 10 Maret 2008)

Tingkat konsumsi teh bangsa Indonesia sangat rendah dibandingkan

tingkat konsumsi bangsa-bangsa lain bahkan sangat rendah dibandingkan negara

bukan penghasil teh seperti Inggris dan Irlandia. Sangat ironis Indonesia sebagai

penghasil teh terbesar ke lima dunia, konsumsi dalam negerinya sangat rendah.

Konsumsi teh dipengaruhi oleh tingkat selera, budaya, dan kelas sosial. Budaya

minum teh ditemukan di masyarakat China dan Jepang yang menjadikan teh

sebagai minuman sehat (tradisi), sedangkan di Eropa pada umumnya minum teh

merupakan minuman nasional. Beberapa daerah seperti Jawa Barat masih

mempertahankan budaya minum teh yang diyakini memiliki berbagai khasiat. Hal

ini menunjukkan teh Indonesia masih memiliki peluang bisnis untuk konsumsi

dalam negeri. Faktor lain konsumsi teh dipengaruhi oleh gaya hidup masyarakat

yang lebih menyukai kopi, soft drink, minuman impor serta minuman instan lain

dibandingkan dengan minuman asli hasil bumi dalam negeri. Mayoritas rakyat

Indonesia lebih menyukai minum kopi dari pada minum teh yang menyehatkan.

Masyarakat beranggapan bahwa minum teh merupakan minuman kelas rendah,

sedangkan minuman susu atau minuman lainnya dipersepsikan sebagai minuman

kelas sosial tingkat menengah dan atas. Padahal di negara lain, masyarakat yang

mempunyai pendapatan tinggi menganggap sebagai minuman terpenting dalam

pergaulan, karena minum teh telah dianggap sebagai bagian dari life style.

Perhatian dan peran pemerintah dirasakan masih kurang dalam

mendukung agribisnis teh Indonesia. Pemerintah hendaknya memiliki grand

strategy untuk industri teh terutama industri hilir teh yang mempunyai prospek

yang baik dan nilai tambah yang tinggi. Dukungan pemerintah dalam harmonisasi

tarif akan sangat membantu produsen teh dalam negeri.

2.1.3. Peluang Bisnis Komoditi Teh

Produsen teh dalam negeri mencoba meningkatkan mutu teh produksinya

dalam menghadapi era globalisasi. Hal ini mereka lakukan, agar produk teh

Indonesia mendapatkan posisi harga yang lebih tinggi. Indonesia memiliki potensi

areal komoditi teh yang sangat luas dan diperhitungkan di pasar dunia, namun

pada pelaksanaanya produsen Indonesia belum mencapai tingkat produksi yang

optimal. Untuk mengantisipasi hal tersebut produsen harus menerapkan program

cost effectiveness.

Indonesia sangat diperhitungkan dalam perdagangan teh dunia selama

bertahun-tahun dan selalu masuk pada urutan lima terbesar negara pengekspor teh.

Bahkan sesama negara penghasil teh, Sri Lanka juga mengimpor teh dari

Indonesia untuk dicampurkan dengan teh dalam negerinya sebelum dijual

kembali. Indonesia sampai kini hanya menjual ekspor dalam bentuk teh curah

(bulk) sehingga harga yang didapatkan lebih murah karena dalam bentuk teh

murni. Hal ini memberikan peluang justru kepada negara lain yang membeli

produk hulu teh (teh curah) Indonesia kemudian mereka campur dengan teh dari

berbagai asal negara kemudian mereka jual kembali kepada Indonesia. Hal ini

seharusnya perlu diperhitungkan dan dimanfaatkan peluangnya untuk

pengembangan agroindustri yang lebih berorientasi ke arah hilir merupakan

strategi yang harus dilaksanakan untuk beberapa jenis komoditas perkebunan,

antara lain teh, yang berpotensi untuk dikembangkan menjadi produk hilir yang

berorientasi ekspor sehingga diharapkan akan mengurangi fluktuasi harga dan

mencegah penurunan nilai tukar hasil perkebunan.

2.2. Gambaran Umum Industri

Banyak masyarakat awam yang menganggap industri sinonim dengan

pabrik, padahal pada fungsinya industri berbeda dengan pabrik. Pabrik atau

manufaktur memproses bahan baku menjadi barang setengah jadi, lalu menjadi

barang jadi. Kata industri berasal dari kata Latin industria yang memiliki makna

any form of economic activity (berbagai bentuk kegiatan ekonomi yang sejenis).

Contohnya, perusahaan pembuat kecap, minuman, roti, dan kue kering merupakan

industri makanan dan minuman. Sedangkan perusahaan penghasil kelapa sawit,

teh dan tebu merupakan industri pertanian atau agroindustri.

Prawirosentono (2002) menjelaskan industri dapat diklasifikasikan

menjadi beberapa kelompok yaitu:

1. Industri berdasarkan hubungan vertikal

Industri-industri berdasarkan hubungan vertikal termasuk di dalamnya industri

hulu dan industri hilir. Industri hulu adalah kelompok perusahaan yang

membuat produk yang digunakan oleh perusahaan lain. Industri hilir adalah

kelompok perusahaan yang menggunakan produk perusahaan lain sebagai

bahan baku untuk kemudian diproses menjadi barang lain atau barang jadi.

2. Industri berdasarkan hubungan horizontal

Pengelompokkan industri ini ditinjau atas dasar sejajar antara produk yang

dihasilkan masing-masing perusahaan. Contohnya gabungan perusahan

makanan merupakan industri makanan, perusahaan penghasil teh, kelapa

sawit, kopi termasik industri pertanian.

3. Industri berdasarkan pada skala usaha

Industri dengan sklala usaha kecil yaitu modalnya kurang dari 100 juta rupiah.

Industri menengah dalam usahanya memakan biaya antara 100-500 juta

rupiah. Sedangkan industri besar, modal yang digunakan lebih dari 500 juta

rupiah.

4. Industri berdasarkan pada tingkatan jenis produksi

Kelompok industri ini terdiri dari: industri ringan (contohnya, barang-barang

konsumsi), industri menengah (contohnya, industri farmasi, industri semen,

industri kimia, dan agro industri), industri berat (contohnya, pembuatan mesin-

mesin mobil dan pembuatan pesawat).

Pengembangan industri yang dilakukan oleh negara atau swasta

merupakan bagian yang integral dari pembangunan nasional. Sasaran

pertumbuhan industri pada tahun 2008 diproyeksikan sebesar 7,43 persen, dengan

rincian pertumbuhan setiap Kelompok Lapangan Usaha Industri diproyeksikan

sebagai berikut: industri makanan, minuman dan tembakau 8,00 persen; barang

kayu dan hasil hutan lainnya 1,00 persen; kertas dan barang cetakan 8,00 persen;

pupuk, kimia dan barang dari karet 6,50 persen; barang lainnya 3,50 persen.

Pengembangan tahun 2008, disamping melanjutkan kebijakan tahun 2006

dan 2007 akan ditempuh berbagai kebijakan intervensi pemerintah yang lebih

besar lagi dalam rangka penyelesaian permasalahan yang dihadapi industri, dan

sebagai usaha dalam mempercepat upaya peningkatan daya saing. Dengan melihat

basis sumber daya alam serta basis tingkatan kemampuan sumber daya manusia

yang kita miliki maka bantuan atau intervensi pemerintah diprioritaskan kepada

pengembangan sektor agroindustri, yang basisnya ada di daerah. Dengan memberi

prioritas pada pengembangan agroindustri, sekaligus upaya dimaksud dapat

mempercepat upaya penangulangan kemiskinan, peningkatan kesempatan

dilaksanakan melalui dua pendekatan. Pertama, melalui pendekatan top-down

yaitu pembangunan industri yang direncanakan dari pusat (by design) dengan

memperhatikan prioritas terhadap komoditi-komoditi yang selama memiliki

kinerja yang baik di pasar internasional, yang ditentukan secara nasional dan

diikuti oleh partisipasi daerah. Kedua, melalui pendekatan bottom-up yaitu

melalui penetapan kompetensi inti daerah yang merupakan keunggulan daerah.

Pendekatan ini lebih diorientasikan pada industri yang berbasis agro4.

2.3. PT Mitra Kerinci sebagai Badan Usaha Milik Negara

Badan Usaha Milik Negara adalah badan usaha yang sebagian atau seluruh

kepemilikannya dimiliki oleh Negara Republik Indonesia. BUMN dapat pula

berupa perusahaan nirlaba yang bertujuan untuk menyediakan barang atau jasa

bagi masyarakat.Pada beberapa BUMN di Indonesia, pemerintah telah melakukan

perubahan mendasar pada kepemilikannya dengan membuat BUMN tersebut

menjadi perusahaan terbuka yang sahamnya bisa dimiliki oleh publik. Sejak tahun

2001 seluruh BUMN dikoordinasikan pengelolaannya oleh Kementerian BUMN,

yang dipimpin oleh seorang Menteri Negara BUMN. Ciri-ciri BUMN adalah

sebagai berikut: (1) pemerintah memegang hak atas segala kekayaan usaha dan

berkedudukan sebagai pemegang saham dalam pemodalan perusahaan; (2)

pemerintah memiliki wewenang dan kekuasaan dalam menetapkan kebijakan

perusahaan; (3) pengawasan dilakukan alat pelengkap negara yang berwenang; (4)

sebagai stabillisator perekonomian negara dalam rangka mensejahterakan rakyat;

(5) sebagai sumber pemasukan negara; (6) seluruh atau sebagian besar modalnya

milik negara; (7) modalnya dapat berupa saham atau obligasi bagi perusahaan go

4 laporan sektor industri 2007, Departemen Perindustrian

public; (8) dapat menghimpun dana dari bank maupun nonbank; (9) Direksi

bertanggung jawab penuh atas BUMN dan mewakili BUMN di pengadilan.

Perusahaan yang statusnya sebagai Badan Usaha Milik Negara dapat

dikategorikan ke dalam beberapa golongan. Ada BUMN yang berbentuk persero,

perusahaan jawatan (Perjan), perusahaan umum, dan Badan Usaha Milik Daerah.

Semua perusahaan tersebut diawasi dan diminta pertanggungjawabannya oleh

pemerintah sebagai pemegang saham perusahaan.

Perusahaan Jawatan (Perjan) sebagai salah satu bentuk BUMN memiliki

modal yang berasal dari negara dan besarnya modal ditetapkan melalui APBN.

Perusahaan Umum (Perum) adalah sejenis perusahan badan pemerintah yang

mengelola sarana umum. Berbeda dengan persero yang berorientasi pada

keuntungan, lebih mengutamakan kepentingan umum. Sedangkan Badan Usaha

Milik Daerah (BUMD) merupakan badan usaha yang dimiliki pemerintah daerah

dan segala tata cara perlaksanaannya diatur oleh peraturan daerah. Besarnya

modal BUMD setiap tahunnya ditetapkan melalui APBD. PT Rajawali Nusantara

Indonesia merupakan salah satu BUMN yang berbentuk perusahaan persero yang

berorientasi pada laba atau keuntungan.

Penelitian ini memilih BUMN jenis persero sebagai studi kasus.

Perusahaan persero adalah BUMN yang berbentuk perseroan terbatas (yang modal

atau sahamnya paling sedikit 51 persen dimiliki oleh pemerintah, yang tujuannya

mendapatkan keuntungan. Maksud dan tujuan mendirikan persero ialah untuk

menyediakan barang dan atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat

dan mengejar keuntungan untuk meningkatkan nilai perusahaan. Ciri-ciri Persero

adalah sebagai berikut: (1) pendirian persero diusulkan oleh menteri kepada

presiden dan berdasarkan Undang-Undang; (2) statusnya berupa perseroan

terbatas yang diatur berdasarkan Undang-Undang; (3) modalnya berbentuk saham

dan dipimpin oleh direksi; (4) sebagian atau seluruh modalnya adalah milik

negara dari kekayaan negara yang dipisahkan; (5) organ persero adalah Rapat

Umum Pemegang Saham (RUPS), direksi dan komisaris; (6) menteri yang

ditunjuk memiliki kuasa sebagai pemegang saham milik pemerintah; (7) apabila

seluruh saham dimiliki pemerintah, maka menteri berlaku sebagai RUPS, jika

hanya sebagian, maka sebagai pemegang saham perseroan terbatas; (8) RUPS

bertindak sebagai kekuasaan tertinggi perusahaan; (9) laporan tahunan diserahkan

ke RUPS untuk disahkan; (10) tidak mendapat fasilitas negara; (11) tujuan utama

memperoleh keuntungan; (12) hubungan-hubungan usaha diatur dalam hukum

perdata; (13) pegawainya berstatus pegawai swasta.

Fungsi RUPS dalam persero pemerintah ialah memegang segala

wewenang yang ada dalam perusahaan tersebut. RUPS juga berwenang untuk

mengganti komisaris dan direksi. Direksi persero adalah orang yang bertanggung

jawab atas pengurusan persero baik didalam maupun diluar pengadilan.

Pengangkatan dan pemberhentian dilakukan okeh RUPS. Komisaris adalah organ

persero yang bertugas dalam pengawasan kinerja persero itu, dan melaporkannya

pada RUPS. Persero terbuka sesuai kebijakan pemerintah tentang privatisasi.

Privatisasi adalah penjualan sebagian atau seluruh saham persero kepada pihak

lain untuk peningkatan kualitas. Persero yang diprivatisasi adalah yang unsur

usahanya kompetitif dan teknologinya cepat berubah. Hal-hal yang tidak dapat

diubah pada persero ialah: persero yang menurut perundang-undangan harus

berbentuk BUMN, persero yang diberi tugas khusus untuk kepentingan

masyarakat, persero yang bergerak di bidang hankam negara dan pengelola

Sumber Daya Alam. PT Rajawali Nusantara Indonesia termasuk dalam daftar

perusahaan dengan status BUMN, terlihat pada Tabel 5. Tujuan dari didirikannya

sebuah BUMN antara lain: berperan dalam perekonomian nasional dan

penerimaan kas negara, mengejar dan mencari keuntungan, pemenuhan hajat

hidup orang banyak, perintis kegiatan-kegiatan usaha, memberikan bantuan dan

perlindungan pada usaha kecil dan lemah.

Tabel 5. Daftar Perusahaan dalam BUMN

Perkebunan Pertanian Perikanan PT Perkebunan Nusantara I PT Perkebunan Nusantara II PT Perkebunan Nusantara III PT Perkebunan Nusantara IV PT Perkebunan Nusantara IX PT Perkebunan Nusantara V PT Perkebunan Nusantara VI PT Perkebunan Nusantara VII PT Perkebunan Nusantara VIII PT Perkebunan Nusantara X PT Perkebunan Nusantara XI PT Perkebunan Nusantara XII PT Perkebunan Nusantara XIII PT Perkebunan Nusantara XIV PT Rajawali Nusantara Indonesia

PT Pertani PT Sang Hyang Seri

Perum Prasarana Perikanan Samudra PT Perikanan Samodra Besar PT Perikani PT Tirta Raya Mina PT Usaha Mina

Sumber: wikipedia.com5

Bagan 1. Daftar Perusahaan dalam Rajawali Nusantara Indonesia Group

Agro Industri PT PG Rajawali I PT PG Rajawali II PT PG Candi Baru PT Mitra Ogan PT Mitra Kerinci PT PG Gorontalo PT MaduBaru

PT Rajawali Nusantara Indonesia

Bidang Usaha Gula dan Olahannya Gula dan Olahannya Gula dan Olahannya Kelapa Sawit Teh Hijau, Teh Hitam Gula dan Olahannya Gula dan Olahannya

5 http://www.wikipedia.com (diakses 19 Februari 2008)

2.4. Strategi Perusahaan

Menurut Dirgantoro (2001) strategi perusahaan dapat dibagi atau

dibedakan menjadi tiga tingkatan strategi, yaitu:

2.4.1. Strategi Tingkat Perusahaan atau Korporat

Strategi tingkat perusahaan dirumuskan oleh manajemen puncak sebagai

pusat pengambilan keputusan perusahaan untuk mengatur kepentingan dan

kegiatan organisasi yang mencakup lebih banyak dari satu bidang usaha

(multibisnis). Pada tingkatan strategi ini pertanyaan-pertanyaan yang harus

dijawab adalah jenis usaha apa yang sebaiknya digeluti dan bagaimana sebaiknya

sumber daya dialokasikan untuk mencapai tujuan.

2.4.2. Strategi Tingkat Bisnis Unit

Strategi unit usaha atau strategi unit bisnis (SBU) menyangkut pengelolaan

kepentingan dan operasi unit usaha tertentu. Strategi pada tingkat ini kebanyakan

berurusan dengan pertanyaan:

1. Bagaimana perusahaan akan bersaing dalam industri atau pasar

2. Produk/jasa apa yang sebaiknya ditawarkan

3. Siapa pelanggan yang akan dilayani

4. Bagaiman berbagai fungsi perusahaan (produk, pemasaran, dan lainnya)

akan dikelola untuk memenuhi kebutuhan pasar

5. Bagaimana sumber daya akan didistribusikan

Penelitian ini termasuk ke dalam strategi tingkat bisnis unit dimana PT

Mitra Kerinci sebagai anak perusahaan PT Rajawali Nusantara Indonesia yang

menjalankan unit bisnis komoditas teh sebagai bentuk diferensiasi usahanya.

Gambar I. Kerangka Tingkatan Strategi Perusahaan

Sumber: Dirgantoro (2001)

2.4.3. Strategi Tingkat Fungsional

Fungsi usaha dalam organisasi fungsional terpisah seperti pemasaran,

keuangan, produksi dan operasi serta Human Resorce and Development (HRD)

dikelompokkan ke dalam bagian yang terpisah. Masing-masing bagian tersebut

harus mengembangkan suatu strategi yang akan membantu mewujudkan suatu

strategi yang lebih tinggi. Pada tingkat ini, strategi yang ditetapkan lebih terinci

serta memiliki lingkup waktu yang lebih pendek.

2.5. Tinjauan terhadap Penelitian Terdahulu

Penelitian yang mengkaji konsep balanced scorecard kini sudah mulai

umum. Pada kesempatan ini penulis menggunakan konsep balanced scorecard

untuk mengevaluasi strategi pada BUMN PT Rajawali Nusantara Indonesia

(RNI) khususnya pada anak perusahaan PT Mitra Kerinci. Penelitian ini belum

Corporate Level Strategy

Business Unit Level Strategy

Functional Level Strategy

Level Of Strategy

pernah dilakukan sebelumnya dalam skripsi maupun tulisan lainnya. Adanya

penurunan laba PT Mitra Kerinci menjadi dasar bagi penulis untuk melakukan

pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balanced scorecard untuk

mengevaluasi dan mengukur kinerja ke dalam empat perspektif. Sebelum itu,

penulis melakukan tinjauan pustaka terhadap penelitian terdahulu yang sesuai

dengan permasalahan yang akan diteliti.

Arysanti (2007) dalam skripsinya yang berjudul Pengukuran Kinerja

Strategic Business Unit (SBU) Perberasan PT Pertani (Persero) dengan Konsep

Balanced Scorecard, secara keseluruhan pencapaian kinerja empat perspektif

balanced scorecard cukup memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian

target sebesar 96,26 persen. Kontribusi pencapaian terbesar diberikan berturut-

turut oleh perspektif keuangan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

sebesar 113,25 persen dan 110,30 persen. Skor dari perspektif keuangan sebesar

22,65 persen sedangkan skor untuk perspektif pertumbuhan dan perkembangan

sebesar 22,06 persen. Kinerja perspektif pelanggan cukup baik walaupun

pencapaian targetnya hanya sebesar 86,71 persen, kurang optimalnya pencapaian

target tersebut dikarenakan pencapaian target dari market share hanya 58,10

persen. Kinerja bisnis internal mencapai target 85,19 persen dengan skor 27,22

persen.

Hasil pengukuran kinerja perusahaan PTPN V, Pekanbaru yang dengan

menggunakan balanced scorecard, secara keseluruhan, PTPN V meraih skor akhir

pengukuran kinerja untuk tahun 2003 sebesar 91,18 persen. Hasil penelitian

Mardiansyah (2005). Dalam skripsinya yang berjudul Analisis Kinerja BUMN

Perkebunan Kelapa Sawit dengan Menerapkan Konsep Balanced Scorecard, hasil

pengukuran yang didapat tersebut dapat dikatakan baik mengingat PTPN V

mampu merealisasikan target yang ditetapkan pada tahun 2003 untuk masing-

masing indikator rata-rata sebesar 91,47 persen. Namun, hasil ini dirasakan

kurang optimal mengingat besarnya potensi lahan, sumberdaya manusia,

information technology (IT) yang dimiliki oleh perusahaan untuk dapat mencapai

target yang telah ditentukan oleh perusahaan itu sendiri. Faktor-faktor yang

menyebabkan tidak tercapainya kinerja dipengaruhi oleh mayoritas tanaman

menghasilkan merupakan tanaman tua hasil pengembangan sebelumnya,

pelaksanaan program perawatan yang dilakukan tidak sesuai dengan program

yang direncanakan, adanya inefisiensi produksi, belum optimalnya fungsi pabrik

kelapa sawit, selain itu rendahnya produktifitas karyawan dan tidak adanya

corporate culture sebagai acuan dan motivator dalam bekerja bagi karyawan.

Penelitian terdahulu tentang penerapan balanced scorecard pada

perusahaan perkebunan lainnya yaitu pada perusahaan PT Wana Sawit Subur

Lestari. Penelitian ini menegenai persiapan penerapan balanced scorecard pada

PT Wana Sawit Subur Lestari (Arfiyani 2003) yang hasilnya analisisnya

dituangkan ke dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan,

bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. Pada perspektif keuangan,

mengevaluasi strategi perusahaan dengan menggunakan analisis rasio keuangan,

secara umum performance keuangan PT Wana Sawit Subur Lestari belum cukup

baik karena masih banyak investasi yang masih dilakukan. Perspektif pelanggan

menyangkut kegiatan pemasaran melalui distribusi sederhana. Pada perspektif

bisnis internal, Arfiyani (2003) menganalisis persiapan balanced scorecard dalam

performance produksi PT Wana Sawit Subur Lestari berusaha meningkatkan

efisiensi produksi, pengawasan produk, dan peningkatan mutu produk.

Pertumbuhan dan pembelajaran menyangkut kegiatan untuk meningkatkan

sumber daya manusia, sumber dan prosedur perusahaan.

Sahputra (2006), dalam hasil penelitiannya pada BUMN Bidang Pertanian

PT Sang Hyang Seri (Persero) pusat Jakarta melalui pendekatan balanced

scorecard sudah menunjukkan hasil pengukuran yang baik. PT Sang Hyang Seri

ini mengalami kinerja finansial yang menurun. Dari hasil perhitungan tabel

balanced scorecard diketahui bahwa kinerja perspektif finansial sebesar 88,125

persen, yang berarti sudah menunjukkan kinerja yang baik. Kinerja yang sangat

baik terjadi pada perspektif pelanggan dengan nilai pencapaian target 96,8 persen.

Kinerja bisnis internal memiliki nilai pencapaian target terendah dibanding tiga

perspektif lainnya yaitu 83,5 persen. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

mencapai 91 persen. Penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan dari hasil

deskripsi total skor balanced scorecard adalah 93,37 persen yang menunjukkan

kinerja PT Sang Hyang Seri dinilai cukup baik. Dari hasil pengukuran balanced

scorecard dapat diketahui sumber dan sebab pencapaian kondisi kinerja

perusahaan tersebut dengan pendekatan peta strategis balanced scorecard,

walaupun sudah berada pada kategori kinerja yang baik, namun ketidakoptimalan

pencapaian kinerja disebabkan karena pencapaian yang kurang optimal pada

perspektif proses bisnis internal terutama pada sasaran pengembangan usaha

melalui ukuran peningkatan jenis kelamin.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual

3.1.1. Teori Manajemen Strategi

Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan dalam

ketentaraan. Pengertian ini berlaku selama perang, berkembang menjadi

manajemen ketentaraan dalam rangka mengelola para tentara bagaimana

melakukan mobilisasi dan mengomando pasukan dalam jumlah besar untuk

mencapai tujuan. Istilah strategi kemudian diambil alih dunia usaha. Khususnya

manajemen untuk menetapkan arah bagi sumber daya manusia dan bagaimana

mengidentifikasi kondisi yang memeberikan keuntungan yang terbaik untuk

membantu sebuah institusi bisnis menang dalam persaingan. Dengan demikian

dalam strategi selalu mengandung dua unsur yaitu tujuan jangka panjang dan

keunggulan bersaing (Dirgantoro, 2001).

Manajemen strategi dapat diartikan sebagai seni dan ilmu yang digunakan

untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan yang

memungkinkan suatu organisasi untuk memperoleh tujuannya. Perumusan strategi

termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal

perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan objektif

jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu

untuk dilaksanakan (David, 2001).

Tiga tahap dalam proses manajemen strategi, yaitu formulasi strategi,

implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk

mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal

perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan

jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi yang akan

dilaksanakan.

Implementasi strategi adalah tahap pelaksanaan strategi yang telah

dirumuskan dalam formulasi strategi. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi

karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan

menjadi sebuah tindakan. Kemampuan interpersonal sangatlah penting dalam

implementasi strategi.

Tahap yang terakhir dari manajemen strategi adalah evaluasi strategi.

Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat

berjalan seperti yang diharapkan. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar:

(1) memeriksa dasar strategi perusahaan, (2) membandingkan hasil yang

diharapkan dengan hasil aktual, dan (3) mengambil tindakan koreksi untuk

memastikan kinerja sejalan dengan rencana.

3.1.2. Tahapan Evaluasi dalam Manajemen Strategi

Proses manajemen strategis dapat menghasilkan keputusan yang memiliki

konsekuensi jangka panjang. Keputusan strategi yang salah dapat mengakibatkan

kerugian dan untuk memeperbaiki kesalahan tersebut adalah hal yang sangat sulit.

Evaluasi antar waktu dapat memberikan peringatan dini kepada manajemen

terhadap masalah dan potensi masalah sebelum semakin merugikan organisasi

tersebut. Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi

strategi yang efektif. Evaluasi strategi sangat penting untuk memastikan agar

tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai (David, 2001).

Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi

lingkungan yang dinamis, di mana faktor-faktor internal maupun eksternal

berubah dengan cepat. Keberhasilan perusahaan saat ini bukan merupakan

jaminan keberhasilan hari esok. Aktivitas evaluasi manajemen harus dilakukan

secara terus-menerus dan berkesinambungan, tidak hanya pada akhir periode atau

saat masalah muncul. Dengan melakukan evaluasi secara terus menerus

memungkinkan standar penilaian perkembangan dapat dibuat dan dipantau

dengan lebih efektif.

Ada beberapa aktivitas dalam kerangka kerja evaluasi strategi yaitu: (1)

Menelaah berdasarkan strategi. Aktivitas evaluasi ini dapat berupa koreksi

terhadap perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi, pemasaran,

keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan. (2) Mengukur kinerja

organisasi. Aktivitas ini berguna untuk membandingkan antara hasil yang

diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana,

mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan baik tujuan dalam jangka panjang maupun

dalam jangka pendek. Mengukur kinerja organisasi dapat berdasarkan pada

kriteria kuantitatif dan kualitataif. (3) Mengambil tindakan korektif. Aktivitas

evaluasi strategi yang terakhir adalah mengambil tindakan korektif dengan

melakukan perubahan untuk memposisikan perusahaan ke tempat yang lebih

kompetitif bagi masa depan. Mengambil tindakan korektif sangat penting untuk

menjaga organisasi tetap berada pada jalur pencapaian tujuan.

Salah satu metode pengukuran kinerja yang dapat diterapkan dalam

mengevaluasi strategi adalah konsep balanced scorecard. Proses ini

memungkinkan perusahaan mengevaluasi strategi berdasarkan empat perspektif:

kinerja keuangan, perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran

dan pertumbuhan.

3.1.3. Pengertian Balanced Scorecard

Balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu skor (scorecard) dan

berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat

hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan oleh

personel di masa depan akan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.

Hasil perbandingan ini akan digunakan untuk mengevaluasi atas kinerja personel

yang bersangkutan (Mulyadi 2005). Sedangkan makna berimbang menunjukkan

bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari beberapa aspek yaitu

keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, serta intern dan

ekstern.

3.1.4. Balanced scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategis

Balanced scorecard memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan,

keterampilan dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar

dan berkembang terus menerus (perspektif pembelajaran dan bertumbuh) dalam

berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat serta efisien

(perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke

pasar (perspektif pelanggan) dan selanjutnya akan mengarah pada nilai keuangan

(perspektif keuangan) yang terus-menerus meningkat (Gaspersz, 2003). Melalui

mekanisme sebab akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi tolak

ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur pada tiga perspektif lainnya.

Keuangan

Pelanggan

Proses bisnis Internal

Pembelajaran

Dan Pertumbuhan

Bagan 2. Hubungan Sebab Akibat Empat Perspektif Balanced Scorecard

Sumber : Mulyadi 2005

Menurut Kaplan dan Norton (2000), suatu perusahaan menggunakan

pengukuran balanced scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen

dan sebagai kerangka kerja tindakan strategis melalui empat proses, yaitu:

1. Memperjelas dan Menterjemahkan Visi dan Strategi

Visi adalah fondasi bagi pembelajaran strategis, sedangkan strategi adalah

titik tolak atau referensi bagi keseluruhan proses manajemen. Proses

balanced scorecard dimulai dengan menterjemahkan strategi perusahaan ke

dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik (tujuan finansial, pelanggan,

proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran), dan

mengidentifikasi beberapa faktor penggerak penting tujuan strategis.

Penggunaan balanced scorecard merupakan sebuah model bersama dari

Peningkatan Pendapatan ROI

Nilai Pelanggan

Modal Manusia Modal Informasi Modal organisasi

Peraturan dan

Proses sosial

Proses manajemen

operasi

Proses manajemen pelanggan

Proses inovasi

bisnis keseluruhan dimana setiap orang memberikan kontribusi dan

mengasilkan konsensus serta kerjasama tim diantara semua eksekutif senior.

2. Mengkomunikasikan dan Mengaitkan Tujuan Serta Ukuran Strategis

Tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard dikomunikasikan ke dalam

seluruh organisasi agar semua pekerja mengetahui mengenai berbagai tujuan

penting yang harus dicapai agar strategi sebuah organisasi atau institusi

dapat berhasil. Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi

adalah basis bagi pemberdayaan pegawai dengan sistem kompensasi yang

terhubung dengan strategi. Secara individu para pegawai dapat merumuskan

berbagai tindakan operasional yang akan memberi kontribusi bagi

pencapain-pencapaian unit bisnis. Semua usaha serta inisiatif perusahaan

akan disesuaikan dengan proses perubahan yang dibutuhkan.

3. Merencanakan, Menetapkan Sasaran, dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Strategis Perencanaan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan

perusahaan untuk mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai,

mengidentifikasikan mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk

mencapai hasil tersebut, dan memetapkan tonggak-tonggak jangka pendek

bagi ukuran finansial maupun non finansial scorecard. Tonggak-tonggak

jangka pendek ini memberikan sasaran yang spesifik untuk menilai

kemajuan dalam jangka waktu yang lebih pendek di sepanjang perjalanan

mencapai tonggak-tonggak strategis jangka panjang unit bisnis.

Gambar 2. Balanced scorecard sebagai Kerangka Kerja Tindakan Strategis

Sumber: Kaplan dan Norton (2000)

4. Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategi

Dalam proses ini umpan balik digunakan untuk menguji hipotesis dimana

strategi dilaksanakan. Pengembangan strategi dilaksanakan secara

berkesinambungan dengan memonitor hasil jangka pendek dari tiga

perspektif lainnya, perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan.

Memperjelas dan Menterjemahkan Visi

dan Strategi • Memperjelas Visi • Menghasilkan

Konsensus

Balanced scorecard

Merencanakan dan Menetapkan Sasaran

• Menetapkan sasaran • Memadukan inisiatif

strategis • Mengalokasikan

sumber daya • Menetapkan tonggak

penting

Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

• Mengkomunikasikan dan mendidik

• Menetapkan tujuan • Mengaitkan imbalan

dengan ukuran kinerja tonggak

Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis • Mengidentifikasi visi

bersama • Memberikan umpan

balik strategis • Memfasilitasi

tinjauan ulang dan pembelajaran

Gambar 3. Balanced scorecard sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja

Sumber: Gaspersz (2003)

Balanced scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja

menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan operasional yang

lebih spesifik sehingga para manajer dan karyawan mengetahui dengan jelas apa

yang harus dilaksanakannya agar dapat mencapai tujuan jangka panjang yang

diinginkan perusahaan. Metode ini merumuskan pengukuran kinerja ke dalam

kerangka operasional yang menterjemahkan tujuan yang ingin dicapai, ukuran

yang digunakan dalam mencapai tujuan, sasaran yang akan dicapai, target yang

ingin dicapai dan inisiatif strategi untuk mencapai sasaran (Gambar 3).

3.1.5. Keunggulan Balanced Scorecard

Keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam sistem manajemen dan

instrumen pengukuran kinerja menurut Mulyadi yaitu:

Perspektif Keuangan

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

Visi dan

Strategi

Perspektif Bisnis Internal Tuj Ukuran Target Inisiatif

Perspektif Pelanggan

Tuj Ukuran Target Inisiatif

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

1. Komprehensif

Konsep balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategik dari sebelumya yang hanya terbatas pada perspektif

keuangan, namun juga meliputi perspektif pelanggan, bisnis internal,

pertumbuhan dan pembelajaran. Perluasan sasaran strategik ke dalam

perspektif non keuangan secara komprehensif tersebut memberikan manfaat

menjajikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan

serta mendorong organisasi memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

2. Koheren

Balanced scorecard menghasilkan dua macam kekoherenan: (1)

kekoheranan antara visi dan misi perusahaan dengan program-program

rencana laba jangka pendek, (2) kekoherenan antara berbagai sasaran

strategis yang telah dirumuskan dalam tahap perencanaan strategik. Konsep

balanced scorecard membangun hubungan sebab akibat diantara sasaran

strategik. Adanya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan

sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan pada sistem

perencanaan strategi.

3. Seimbang

Konsep ini berusaha mengarahkan perencanan strategik untuk mencapai

keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan melalui empat perspektifnya

seperti perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal, pertumbuhan dan

pembelajaran. Balanced scorecard menghasilkan keseimbangan antara

fokus proses (perspektif bisnis internal dan perspektif keuangan) dan fokus

personel (perspektif pelanggan dengan perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran) serta kesemimbangan antara fokus internal perusahaan

(perspektif bisnis internal dengan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran)

dan fokus eksternal perusahaan (perspektif keuangan dan pelanggan).

4. Terukur

Konsep ini menghasilkan sasaran startegik yang ditentukan ukurannya untuk

mengukur keberhasilan pencapaian sasaran startegik yang telah dirumuskan

untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian sasaran strategik tersebut.

Sasaran startegik yang dihasilkan melalui kerangka balanced scorecard

ditentukan ukuran pencapaiannya melalui dua macam ukuran yaitu ukuran

hasil (outcome measure) dan ukuran pendorong kinerja (performance driver

measure).

3.1.6. Empat Perspektif Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced

Scorecard

Manajemen strategis memugkinkan sebuah organisasi untuk proaktif

dalam membentuk masa depannya. Perusahaan yang menerapkan manajemen

strategis dapat terlihat secara nyata dalam kinerja keuangannya dan kinerja non

keuangannya. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategi

menunjukkan perbaikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktifitas

dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan aktivitas perencanaan

dan koreksi secara sistematis.

Perusahaan pada umumnya melakukan pengukuran kinerja berdasarkan

sudut pandang finansial saja, hal ini mengakibatkan kinerja mereka tidak optimal

karena tidak memeperhatikan ada faktor-faktor non finansial yang sangat krusial

mendorong kinerja keuangan.

Balanced scorecard merupakan sebuah sistem pengukuran kinerja sebagai

instrumen evaluasi strategi perusahaan yang lebih komprehensif. Metode ini tidak

hanya mengukur kinerja berdasarkan kinerja keuangan juga berdasarkan

perspektif pelanggan, bisnis internal serta pertumbuhan dan perkembangan.

3.1.6.1. Perspektif Keuangan

Perusahaaan pada dasarnya merupakan institusi pencipta kekayaan (wealth

creating institution). Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, hanya sebagai

institusi pencipta kekayaan saja tidak cukup. Perusahaan harus dapat mampu

menjadi pelipat ganda kekayaan (wealth-multtiplyng institutions) untuk tetap

bertahan dan tumbuh dalam lingkungan bisnis tersebut. Perusahaan harus

merumuskan sasaran-sasaran strategik pada perspektif keuangan yang

mencerminkan kemampuannya sebagai institusi pencipta atau pelipatganda

kekayaan. (Mulyadi, 2005).

Perspektif keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,

implementtasi dan pelaksanaanya memberikan kontribusi atau tidak dalam

peningkatan laba perusahaan yang menjadi fokus tujuan serta ukuran disetiap

perspektif balanced scorecard. Setiap ukuran yang terpilih harus merupakan

bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan

kinerja keuangan. Ukuran dalam perspektif keuangan biasanya berupa

peningkatan pendapatan, penurunan biaya, dan peningkatan produktifitas,

peningkatan pemanfaatan aktiva dan penurunan resiko dapat menghasilkan

keterkaitan yang diperlukan antara keempat perspektif scorecard (Kapplan dan

Norton, 2000).

Setiap perusahaan memiliki tujuan jangka panjang yang berbeda-beda

berdadarkan siklus bisnis bertumbuh (growth), bertahan (sustain) dan menuai

(harvest). Pada siklus bisnis bertumbuh (growth) perusahaan berada pada tahap

awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa

yang memiliki potensi dalam pasar. Sasaran keuangan pada fase ini adalah tingkat

pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam pasar yang telah ditentukan. Pada

siklus bisnis bertahan (sustain), perusahaan masih melakukan investasi dan

reinvestasi untuk mendapatkan tingkat pengembalian terbaik. Sasaran keuangan

pada fase ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang

telah dilakukan sepoerti Return of Investment (ROI), Return of Equity (ROE) laba

operasi dan margin kotor. Sedangkan pada tahap menuai (harvest), perusahaan

dalam keadaan memanen atau menuai hasil investasi pada tahap-tahap

sebelumnya. Pada tahap ini tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun

pembangunan baru kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan.

Sasaran keuangan dalam siklus bisnis menuai lebih menekankan terhadap arus kas

perusahaan (Gaspersz, 2003).

Kaplan dan Norton (2000) menjelaskan, untuk setiap strategi dalam tahap

pertumbuhan, bertahan, dan menuai, terdapat tiga tema finansial yang dapat

mendorong penetapan strategi bisnis, yaitu: bauran dan pertumbuhan pendapatan,

penghematan biaya atau peningkatan produktifitas, serta pemanfaatan aktiva atau

strategi bisnis. Faktor-faktor tersebut dalam hubungannya dengan tujuan finansial

perusahaan dapat dilihat pada (Tabel 6). Perspektif Keuangan merupakan tolak

ukur utama yang ditunjang dengan tiga perspektif lainnya dalam satu periode

bisnis perusahaan juga menunjukkan tingkat kesehatan perusahaan secara umum.

Tabel 6. Faktor Pendorong Tujuan Finansial Perusahaan

Tema Strategis Bauran dan

pertumbuhan pendapatan

penghematan biaya atau peningkatan

produktifitas

pemanfaatan aktiva

Pert

umbu

han Tingakat

pertumbuhan penjualan, peresentase pendapatan produk, jasa dan pelanggan baru

Pendapatan pekerja Investasi (persentase penjualan) riset dan pengembangan (persentase penjualan)

Ber

taha

n

Pangsa pelanggan dan sasaran penjualan silang (cross selling), persentase pendapatan dari aplikasi baru, profitabilitas lini pelanggan dan produk

Biaya perusahaan sendiri vs kompetitor, tingkat penghematan biaya, beban tak langsung (persentase penjualan)

Rasio modal kerja (siklus kas ke kas), berdasarkan kategori aktiva kunci

Stra

tegi

Uni

t Bis

nis

Men

uai Profitabilitas lini

pelanggan dan produk, persentase pelanggan yang tidak menguntungkan

Biaya unit (per unit output, per transaksi)

Pengembalian (payback), Throughput

Sumber: Kaplan dan Norton (2000)

3.1.6.2. Perspektif Pelanggan

Kaplan dan Norton (2000) mendefinisikan bahwa perspektif pelanggan

adalah pelanggan dan segmen pasar di mana bisnis unit. Perspektif pelanggan

memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan utama

yaitu kepuasan, retensi, loyalitas, akuisisi, dan profitabilitas dari pelanggan dan

segmen pasar tertentu. Perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan

melakukan identifikasi dan pengukuraan proporsi nilai yang akan perusahaan

berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Proporsi nilai merupakan faktor

pendorong, lead indicator, untuk ukuran pelanggan penting. Serangkaian atribut

yang membentuk proporsi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan

dan pasar sasaran yang menjadi sumber penyusunan balanced scorecard (Gambar

3) adalah atribut produk/ jasa, hubungan pelanggan, serta citra dan reputasi.

Gambar 4. Model Umum Proporsi Nilai Pelanggan

Sumber: Kaplan dan Norton (2000)

Atribut produk dan jasa meliputi fungsional atau daya guna produk, harga

dan waktu. Hal ini berasal dari pandagan konsumen mengenai apa yang

seharusnya terdapat dalam satu produk. Atribut hubungan dengan pelanggan

terdiri dari penyampaian produk, pelayanan, waktu respon dan pengiriman serta

pengalaman pembeli sewaktu membeli produk yang kesemuanya pada akhirnya

akan mempengaruhi komitmen jangka panjang.

3.1.6.3. Perspektif Bisnis Internal

Perspektif bisnis internal pada intinya menjelaskan proses internal untuk

memenuhi nilai bagi pelanggan dan pemilik perusahaan. Dalam konsep balanced

scorecard, setiap bisnis memiliki serangkaian proses tertentu untuk menciptakan

nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Proses bisnis

utama tersebut adalah:

1. Inovasi

Proses inovasi dilakukan oleh unit bisnis dengan meneliti kebutuhan

pelanggan yang sedang berkembang atau yang masing potensi. Kemudian

= + -

Mutu Harga Waktu

= - + Nilai Atribut Produk/jasa Hubungan Citra

Fungsionalitas

unit bisnis menciptakan produk atau jasa unuk memenuhi kebutuhan

tersebut. Inovasi adalah proses internal yang sangat penting dan

merupakan gelombang panjang penciptaan nilai sehingga dalam

pelaksanaannya membutuhkan ketepatan waktu, efektif dan efisien.

2. Operasi

Pelaksanaan operasi dimulai ketika perusahaan menerima pesanan dari

pelanggan dan berakhir dengan penyampaian produk atau jasa kepada

pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk/jasa

kepada pelanggan secara efisien dan konsisten.

3. Layanan Purna Jual

Layanan purna jual menghasilkan nilai tambah bagi keseluruhan proses

bisnis internal perusahaan. Proses ini mencakup garansi, dan berbagai

aktivitas perbaikan, penggantian produk dan yang dikembalikan, serta

proses pembayaran. Agar mudah dalam melaksanakan layanan purna jual,

perlu adanya customer relationship management atau perusahaan dengan

sistem manajemen tradisional dapat membuat customer database.

Gambar 5. Model Rantai Nilai Perspektif Bisnis Internal

Sumber: Kaplan dan Norton (2000)

3.1.6.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Metode balanced scorecard memberikan penekanan bahwa investasi tidak

hanya pada peralatan serta proses penelitian dan pengembangan, akan tetapi

Kebutuhan pelanggan terpuaskan

Kebutuhan pelanggan diidentifikasi

Kenali pasar

Ciptaka produk/ jasa

Luncurkan produk/ jasa

Bangun produk/ jasa

Layani pelanggan

Proses inovasi Proses Operasi Layanan Purna Jual

diperlukan investasi dalam perusahaan yaitu sumber daya manusia, modal

informasi, serta modal organisasi.

Mulyadi (2005) mengemukakan tiga kategori utama dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem

informasi, serta kapabilitas organisasi. Ukuran yang berorientasi pada kapabilitas

karyawan meliputi kelompok pengukuran utama yaitu kepuasan pekerja, tingkat

retensi, pelatihan dan keahlian pekerja ditambah faktor pendorongnya seperti

indeks khusus yang terinci mengenai keahlian spesifik yang dibutuhkan bagi

lingkungan kompetitif baru. Ukuran yang berorientasi pada kapabilitas sistem

informasi meliputi tersedianya informasi yang tepat waktu dan akurat mengenai

pelanggan dan proses bisnis internal yang penting bagi para pengambil keputusan.

Ukuran yang berorientasi kepada modal organisasi adalah seluruh hal yang

berkaitan dengan sistem dan prosedur perusahaan seperti budaya perusahaan,

kepemimpinan, dan team work. Keseluruhan ukuran pada perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan bertujuan terbangunnya personel yang berkemampuan,

bermotivasi, dan berketerampilan dalam memanfaatkan teknologi, untuk

mengaplikasikan pengetahuan ke dalam pekerjaan. Sehingga, organisasi didesain

dengan kapabilitas untuk belajar, kapasitas untuk berubah dan akuntabilitas tinggi.

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Dalam persaingan industri pada era globalisasi ini, perusahaan berlomba-

lomba untuk memenangkan persaingan bisnis. PT Rajawali Nusantara Indonesia

merupakan salah satu BUMN besar bergerak dalam tiga bidang, yaitu

agroindustri, farmasi dan alat kesehatan serta perdagangan. PT Mitra kerinci

sebagai anak perusahaan PT Rajawali Nusantara Indonesia yang bergerak dalam

bidang agroindustri untuk komoditas teh dituntut menciptakan keuntungan bisnis

dalam mendukung target perusahaan inti. Sejak berdirinya perusahaan tersebut

pada tahun 1990, perusahaan kini masih dalam keadaan rugi. Permasalahan utama

yang dihadapi oleh PT Mitra Kerinci adalah tingginya biaya produksi dan

investasi yang besar. Seperti permasalahan pada perusahaan teh lain di Indonesia,

beban terberat terletak pada biaya upah karyawan dan bahan bakar. Secara

mayoritas lahan perkebunan teh milik PT Mitra Kerinci berada pada kontur lahan

dataran rendah maka mutu teh yang dihasilkan menjadi kurang baik, sehingga

produk teh jadi yang dijual tidak mendapatkan harga yang tinggi.

Perusahaan dalam siklus bisnis bertumbuh mengalami banyak kendala

seperti: realisasi penjualan di bawah target yang telah ditetapkan, kenaikan harga

bahan bakar minyak solar industri, tidak tercapainya target produksi teh karena

serangan hama yang cukup hebat sehingga produktifitas kebun menurun,

perusahaan belum memiliki sistem informasi yang terintegasi, kurangnya

pelatihan atau seminar guna pengembangan kapabilitas karyawan karena

keterbatasan dana perusahaan.

Keeadaan tersebut mendorong manajemen perlu dilakukan evaluasi

strategi berupa pengukuran kinerja secara komprehensif untuk mengukur kinerja

keuangan dan non-keuangan dengan metode balanced scorecard. Melalui metode

ini dapat dilakukan pengukuran terhadap perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan yang

mempengaruhi kinerja keuangan. Melalui metode ini pula, penulis ingin melihat

kinerja masing-masing bidang dalam perusahaan yang akan mempengaruhi

kinerja PT Mitra Kerinci.

Tema strategis dalam masing-masing strategi sangat ditentukan oleh siklus

hidup bisnis perusahan. Penentuan sasaran strategis dan tolak ukur masing-masing

perspektif ditentukan oleh pihak manajemen dimulai dari perspektif keuangan

sampai perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal tersebut dikarenakan

keseluruhan perspektif ini memiliki hubungan sebab akibat yang telah

direfleksikan dari visi dan misi perusahaan. Setelah tujuan, sasaran, target dan

inisiatif dari perspektif ditentukan, tahap selanjutnya adalah membuat peta

strategi/rancangan balanced scorecard. Peta balanced scorecard ini akan

memudahkan proses komunikasi strategi perusahaan kepada karyawan (Bagan 3).

Penelitian ini akan membandingkan kinerja perusahaan berdasarkan

standar kinerja BUMN dengan penilaian kinerja perusahaan berdasarkan metode

balanced scorecard. Kemudian evaluasi terhadap penilaian kinerja berdasarkan

metode balanced scorecard dengan memberikan rekomendasi strategi

pengembangan perusahaan utuk memperbaiki kinerja perusahaan di masa depan.

Bagan 3. Kerangka Pemikiran Operasional

Visi, Misi dan Strategi Perusahaan

Balanced Scorecard

Tujuan dan Sasaran

Perspektif Keuangan

Tujuan dan Sasaran

Perspektif Pelanggan

Tujuan dan Sasaran

Perspektif Bisnis Internal

Tujuan dan Sasaran Perspektif

Pembelajaran dan pertumbuhan

PT Mitra Kerinci

Target

Ukuran

-Rasio lancar -Rasio

penjualan& biaya -Pertumbuhan

penjualan

Inisiatif Strategis

Target

Ukuran -Pelayanan

kepada Pelanggan

-On Time Delivery -Nilai

Penjualan Ekspor

Inisiatif Strategis

Target

Ukuran -Peningkatan

produktifitas tanaman

-Peningkatan produktifitas Pabrik

-Cost Effectiveness

Inisiatif Strategis

Target

Ukuran -Komitmen

karyawan -Produktifitas

karyawan -Efektivitas

program Lay Off

Inisiatif Strategis

Peta Strategi BSC

Pengukuran Kinerja

Rekomendasi kebijakan

Masalah-masalah: Keuangan, belum memiliki sistem informasi, target

produksi menurun, kenaikan harga

bahan bakar, tidak ada pelatihan

IV. METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT Mitra Kerinci yang berkantor pusat di

Jalan Patimura No. 8 Padang, Sumatra Barat. Kegiatan penelitian tidak hanya

dilakukan di kantor pusat namun lebih banyak melakukan observasi di lokasi

perkebunan yang terletak di Kebun Liki Kabupaten Solok Selatan, Sumatra Barat.

Pertimbangan pemilihan lokasi lebih kepada pendekatan masalah yang sesuai

dengan topik penelitian. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan April-Mei 2008.

4.2. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data

sekunder baik kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dengan

wawancara dan dengan bantuan daftar pertanyaan dan kuesioner. Wawancara

dilakukan kepada pihak manajemen perusahaan untuk mengetahui kondisi

perusahaan. Pihak menajemen yang terlibat sebagai informan dalam pengambilan

data antara lain kepala dinas pengolahan, asisten kepala, kepala dinas keuangan,

kepala dinas pemasaran dan para asisten. Kuesioner ditujukan kepada karyawan

untuk mengukur tingkat kepuasan mereka dan pengambilan sampel menggunakan

rumus slovin sebagai berikut:

Sumber: Angel, 1999

Selain data primer dala penelitian ini, dibutuhkan pula data sekunder

bersifat kualitatif dan kuantitatif dari berbagai sumber yang didapatkan dengan

N n = 1+Ne 2

Keterangan: n : Ukuran sample N : Ukuran populasi e : Nilai kritis (batas ketelitian) yang diinginkan

memanfaatkan data dari literatur-literatur yang relevan baik berasal dari buku,

media masa, internet, penelitian terdahulu, dan instansi terkait dengan nara

sumber yang sesuai dengan bidangnya. Jenis data yang dikumpulkan selama

penelitian berupa data kuantitatif dan data kualitatif yang berhubungan dengan

perusahaan untuk mendukung penelitian. Data-data yang dibutuhkan dalam

menunjang penelitian ini antara lain laporan manajemen perusahaan tahun 2007,

peta persebaran arel tanam, data investasi perusahaan, serta data perkembangan

perusahaan tahun 2002-2006.

4.3. Metode Analisis Data

Evaluasi dalam penelitian ini adalah evaluasi kinerja dimulai dari proses

penentuan kunci sukses, pembobotan, pengukuran (membandingkan realisasi

dengan target antara tahun 2007 dengan tahun sebelumnya guna melihat

perkembangan kinerja perusahaan), scoring, penjumlahan, lalu mengkategorikan

skor akhir dengan standar yang ada. Data yang diperoleh dari penelitian akan

diolah dan dianalisis dengan menggunakan analisis (1) deskriptif evaluatif yang

digunakan untuk data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak

manajeman dan informasi kualitatif lainnya agar dapat memberikan gambaran

secara dekriptif tentang keadaan dan situasi perusahaan pada saat penelitian. (2)

Rasio, sebagai alat ukur yang digunakan dan dipilih oleh pihak manajemen

perusahaan untuk mencapai sasaran strateginya. (3) Tabulasi deskriptif, untuk

mengintrepretasikan data hasil kuesioner dengan memindahkan data nilai dari

kuestioner ke dalam lembar tabulasi. Kemudian dipindahkan ke dalam lembar

kerja untuk dianalisis berdasarkan metode analisis yang ditentukan. Pengolahan

data menggunakan alat bantu kalkulator dan program Microsoft Excel 2003.

4.4. Pengukuran dengan Balanced scorecard

Proses pembangunan kerangka balanced scorecard dimulai dengan

menterjemahkan visi, misi, serta strategi yang telah ditetapkan ke dalam tujuan

strategis perusahaan (Mulyadi, 2001). Pada metode balanced scorecard ini,

memerlukan data-data seperti visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan yang

dihasilkan setelah perumusan strategi perusahaan.

Data-data yang diperoleh kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran

strategis berdasarkan empat perspektif balanced scorecard. Sasaran strategis ini

berupa pernyataan kualitatif mengenai kondisi yang akan diwujudkan oleh

perusahaan di masa yang akan datang. Setelah sasaran strategis dihasilkan,

langkah selanjutnya yaitu menentukan ukuran strategis yang memungkinkan

sasaran tersebut menjadi terukur, dapat dikelola, dan pada akhirnya sasaran

tersebut dapat diwujudkan. Ukuran strategis tersebut terdiri dari ukuran hasil (lag

indicator) dan ukuran pemicu lead indicator) sebagai kunci sukses. Proses

selanjutnya adalah membandingkan hasil realisasi yang dicapai terhadap

targetnya.

4.4.1. Menentukan Indikator Hasil sebagai Kunci Sukses

Secara teoritis terdapat banyak indikator hasil yang dapat digunakan dalam

perhitungan balanced scorecard. Namun tidak seluruhnya digunakan dalam

pengukuran kinerja perusahaan. Beberapa indikator hasil yang dapat digunakan

adalah indikator hasil yang sesuai dengan sasaran strategis perusahaan yang telah

ditetapkan sebelumnya. Indikator hasil untuk masing-masing sasaran strategis

diukur secara kalitatif. Berikut adalah indikator hasil empat perspektif balanced

scorecard yang akan digunakan dalam pengukuran kinerja PT Mitra Kerinci:

a. Perspektif Keuangan

Terdapat beberapa indikator hasil dalam pengukuran kinerja perusahaan

berdasarkan perspektif keuangan. Indikator hasil yang sangat lazim digunakan

adalah Return Of Equity (ROE), yaitu pengembalian laba setelah pajak terhadap

modal sendiri perusahaan. PT Mitra Kerinci saat ini dalam keadaan rugi, maka

untuk mempermudah pengukuran kinerja akan digunakan pengukuran

berdasarkan nilai positif saja. Indikator hasil yang digunakan dalam penelitian ini

adalah:

1. Rasio lancar

2. Rasio penjualan dan biaya

3. Pertumbuhan nilai penjualan tahunan (dalam satuan persen)

b. Perspektif Pelanggan

Penetapan indikator hasil pada perspektif pelanggan dapat berasal dari

eksternal (survey) dan internal perusahaan. Namun dalam penelitian ini, indikator

hasil yang digunakan sebagai ukuran adalah berasal dari internal perusahaan saja.

Hal ini disebabkan oleh jenis pelanggan PT Mitra Kerinci yang berasal dari

perusahaan-perusahaan dalam negeri dan luar negeri yang berubah-ubah setiap

tahunnya, sehingga bila harus melakukan survey pelanggan secara langsung akan

membutuhkan waktu dan biaya yang banyak. Indikator hasil pada perspektif

pelanggan yang digunakan pada penelitian ini adalah:

1. Rasio biaya pemasaran

2. Ship on time delivery

3. Jumlah penjualan ekspor (dinyatakan dalam satuan kilogram)

4. Rata-rata harga teh jadi (dinyatakan dalam satuan rupiah per kilogram)

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Indikator hasil yang digunakan pada penelitian dalam pengukuran kinerja

PT Mitra Kerinci antara lain:

1. Ketepatan pelaksanaan prosedur di kebun (dalam satuan persen)

2. Hasil produksi pucuk segar (dinyatakan dalam satuan kilogram per Ha)

3. Rata-rata rendemen teh (dinyatakan dalam persentase)

4. Ratio machine utilization

5. Peningkatan mutu teh jadi (dinyatakan dalam persentase)

6. Rasio penjualan terhadap biaya

7. Penurunan harga pokok produksi (HPP) teh jadi (dalam satuan persen)

8. Penghematan dengan cangkang kelapa sawit (dalam satuan rupiah)

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Indikator hasil yang digunakan pada penelitian pada perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan PT Mitra Kerinci antara lain:

1. Kepuasan karyawan (dinyatakan dalam satuan persen)

2. Produktivitas pemetik di kebun (dinyatakan dalam satuan persen)

3. Retensi pekerja setelah program lay off (dalam satuan persen)

4. Learning index (dinyatakan dalam satuan persen)

5. Accountability index (dinyatakan dalam satuan persen)

4.4.2. Pembobotan Perspektif Pengukuran, Sasaran dan Indikator Hasil

Pembobotan dilakukan untuk mengukur sejauh mana tingkat kepentingan

masing-masing variabel pengukuran yang akan dievaluasi. Metode yang

digunakan dalam menentukan pembobotan adalah metode paired comparison.

Metode ini akan membantu menentukan ukuran kepentingan dalam ukuran

kuantitatif sehingga dapat memberikan hasil ukuran pembobotan berdasarkan

tingkat prioritas dalam bentuk angka. Bobot masing-masing variabel yang akan

diukur dihasilkan dari perbandingan antara indikator horizontal dengan indikator

vertikal menggunakan skala tertentu terhadap total skor kelompok pembobotan.

Tabel 7. Pembobotan dengan Metode Paired Comparison Perspektif Pengukuran, Sasaran masing-masing perspektif, Indikator hasil masing-masing yang akan diukur

1 2 3 i Total Horizontal

%

1 α 1 β1 2 α 2 β2 3 α 3 β3 i α i β i Total vertikal µ

∑αί i=1

100

Bobot yang diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap

jumlah nilai keseluruhan variabel yang dibobotkan, dengan menggunakan rumus:

Sumber: Kinnear, 1996

Keterangan:

β i : Bobot kepentingan variabel yang diukur dalam persen

α i : Jumlah bobot kepentingan secara horizontal variabel diukur

i : 1,2,3...n

n : jumlah variabel yang diukur

Skala yang digunakan dalam menentukan bobot pada masing-masing

variabel adalah skala antara 1 sampai dengan 5 dengan kecenderungan skala yang

meningkat. Skala 1 dapat menjelaskan indikator horizontal tidak penting dari

α i β i = x 100% n

∑αί i=1

indikator vertikal. Skala 2 menjelaskan bahwa indikator horizontal kurang penting

dibandingkan dengan indikator vertikal. Skala 3 jika indikator horizontal sama

pentingnya dengan indikator vertikal. Skala 4 jika indikator horizontal lebih

penting dari indikator vertikal. Sedangkan skala 5 adalah indikator horizontal

sangat penting dibandingkan dengan indikator vertikal.

4.5. Perhitungan Skor Balanced scorecard

Setiap perspektif dan ukuran hasil pada balanced scorecard ditentukan

bobotnya, bobot keempat perspektif dan setiap ukuran hasil harus sama dengan

satu. Penentuan bobot setiap perspektif dan setiap ukuran hasil dilakukan oleh

pihak perusahaan. Setelah itu dapat dihitung pencapain kinerja perusahaan cara:

1. Hasil pengukuran untuk lag indicator (ukuran hasil) adalah hasil yang

telah dicapai pada periode tertentu dibandingkan dengan target pada

periode tersebut;

2. Total bobot adalah perkalian masing-masing bobot dengan

menggunakan metode paired comparison pada perspektif dengan

sasaran strategis dan indikator hasilnya;

3. Skor untuk lag indicator adalah hasil pengukuran lag indicator dikali

total bobot;

4. Skor akhir untuk setiap perspektif adalah penjumlahan skor lag

indicator yang terdapat pada perspektif tersebut;

5. Pencapaian target setiap perspektif adalah skor perspektif dibagi bobot

perspektif;

6. Total skor kinerja perusahaan adalah penjumlahan skor seluruh

perspektif balanced scorecard.

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah Singkat Perusahaan

PT Mitra Kerinci pada awalnya bernama PT Perkebunan Mitra Kerinci

yang didirikan pada tanggal 17 Juli 1990 dan merupakan usaha patungan antara

PT Perkebunan Nusantara VIII (sekarang dengan nama PT Perkebunan Nusantara

IV) dan PT Rajawali Nusantara Indonesia (sebuah BUMN) dengan komposisi

saham 51 persen dan 49 persen. Perusahaan ini awalnya didirikan dengan tujuan

diversifikasi dalam bidang agroinduistri dan sebagai kegiatan padat karya untuk

mengatasi permasalahan pengangguran di Pulau Sumatra. Pada tahun 1993 nama

perusahaan diubah menjadi PT Mitra Kerinci dan setelah beberapa mengalami

perubahan komposisi permodalan, tahun 2001 kepemilikan saham 100 persen

dimiliki oleh PT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero).

PT Mitra Kerinci ini adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang

perkebunan teh berikut pengolahan teh pada pabriknya, dengan kapasitas produksi

mencapai 20.000 ton pucuk teh basah atau 4.000 ton produk teh jadi per tahun. PT

Mitra Kerinci memproduksi teh hijau dengan kapasitas pabrik 25.000 kg pucuk

basah per hari dan teh hitam dengan kapasitas pabrik 35.000 kg pucuk basah per

harinya. Pabrik teh hijau selesai dibangun pada tahun 1994 dan pabrik teh hitam

dengan kapasitas tersebut selesai dibangun pada akhir tahun 1998. Kapasitas

kedua pabrik tersebut telah diperhitungkan seimbang dengan produktivitas kebun.

Produk yang dihasilkan PT Mitra kerinci adalah teh curah (bulk) untuk dijual

secara ekspor maupun lokal. Saat ini perusahaan tersebut memiliki pangsa pasar

lokal dan pangsa pasar luar negeri seperti Taiwan.

5.2. Lokasi dan Tata Letak Pabrik

Kegiatan operasional perusahaan terbagi menjadi dua, yaitu kegiatan

administrasi yang terletak di kantor pusat Jalan Patimura No. 8 Padang, Sumatra

Barat dan kegiatan produksi teh yang terletak di Kebun Liki yang lokasinya di

Desa Sei Lambai, Kecamatan Sangir, Kabupaten Solok Selatan.

Kebun milik PT Mitra Kerinci memiliki struktur topografi landai sampai

dengan berbukit dengan ketinggian antara 900-1200 m di atas permukaan laut dan

terletak pada 1o 43’ LS dan 101o 17’ BT. Kebun dengan luas hak guna usaha

(HGU) 2.025,30 Ha ini efektif ditanami dengan luas tanaman menghasilkan seluas

1.470,16 Ha. Pada daerah ini kebun mendapatkan suhu udara harian 18o-29o C

dengan kelembaban nisbi diatas 70 persen.

Gambar 6. Tata Letak Pabrik Teh Kebun Liki

Keterangan: : Ruangan Tertutup : Ruangan Terbuka 1. Bengkel Pemetik 2. Stasiun Pembangkit Listrik 3. Penghasil Gas Muara Kabi 4. Gudang 5. Kantin

6. Koperasi Ikatan Pekerja 7. Parkir Motor 8. Gudang Pengadaan 9. Timbang Pabrik

99

7

8

GREEN TEA 4

BLACK TEA 4

KANTOR KEBUN LIKI

1

6

5

2 3

U

Kebun yang dapat menghasilkan pucuk basah seluas 1.470,16 Ha terbagi

menjadi lima wilayah afdeling, afdeling A 3365,6 Ha; afdeling B 367,3 Ha;

afdeling C 280,22 Ha; afdeling D 244,74 Ha; dan afdeling D seluas 212,3 Ha

(Lampiran 1). Afdeling E ini adalah wilayah kebun yang paling jauh dan paling

tinggi letaknya. Total panjang jalan yang mengelilingi perkebunan adalah 32 Km

dengan kondisi jalan yang berbatu-batu. Pada masing-masing afdeling terdapat

perumahan, sekolah, mushola, balai kesehatan dan tempat penitipan anak yang

telah disediakan oleh perusahaan untuk memfasilitasi pekerja selama mengabdi

kepada perusahaan. Pabrik pengolahan terletak di tengah-tengah perkebunan,

tepatnya berada di tengah-tengah afdeling B berjarak 5 Km dari jalan utama

(Gambar 6).

5.3. Visi dan Misi PT Mitra Kerinci

Sebuah perusahaan sudah pasti memiliki arah dan tujuan yang ingin

dicapai sejak awal berdirinya. Arah dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan

diterjemahkan ke dalam visi perusahaan, sedangkan cara untuk mencapai tujuan

perusahaan rangkum menjadi misi perusahaan.

PT Mitra Kerinci merupakan salah satu anak perusahaan dari sebuah

BUMN besar PT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero). Perusahaan ini

memiliki visi ”Sebagai perusahaan terbaik dalam industri teh, serta siap

menghadapi tantangan dan unggul dalam kompetisi lokal maupun global dengan

bertumpu pada kemampuan sendiri dan mau memenuhi harapan Stakeholder”.

Sedangkan misi PT Mitra Kerinci adalah ”Menjadi badan usaha yang professional

di bidang industri teh yang mandiri, produktif, berdaya saing tinggi dan

menguntungkan (provit motive)”.

55

72

Perusahaan tersebut memiliki tujuan untuk turut serta melaksanakan

kebijaksanaan pemerintah dan menunjang program pemerintah dalam bidang

ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya serta membangun sektor

industri teh pada khususnya. Untuk mencapai tujuan tersebut, perusahaan

menjalankan usaha di bidang industri teh secara profesional agar dapat menunjang

kelangsungan hidup perusahaan, peningkatan kesejahteraan karyawan, dan

pengembalian kepada pemegang saham

Pada tahun 2007 level eksekutif menyusun strategi PT Mitra Kerinci

berfokus pada usaha penekanan harga pokok produksi, efisiensi bahan bakar

minyak dengan penggunaan alternatif bahan bakar dari cangkang kelapa sawit,

mekanisasi pemetikan serta infestasi pembangkit tenaga listrik tenaga hydro.

Sedangkan pada tahun 2008 dengan level eksekutif yang berbeda, strategi PT

Mitra Kerinci fokus pada penekanan harga pokok produksi, peningkatan kualitas

(grade) teh, penerapan program lay off karyawan yaitu penggantian karyawan

tetap menjadi karyawan kontrak serta alternatif bahan bakar hasil forestry utuk

strategi jangka menengah.

5.4. Struktur Organisasi PT Mitra Kerinci

Struktur organisasi PT Mitra Kerinci masih merupakan struktur organisasi

yang tradisional. Perusahaan dipimpin oleh seorang direktur utama dan diawasi

oleh seorang komisaris. Kegiatan operasional terbagi menjadi dua, yaitu kegiatan

administrasi di kantor pusat dan kegiatan produksi di perkebunan. Seluruh

pengambilan keputusan yang berhubungan dengan anggaran perusahaan di kebun

harus dengan persetujuan dari kantor pusat di Padang. Sehingga terkadang

pengambilan keputusan menjadi lambat.

73

Kegiatan operasional di kantor pusat Padang ditangani oleh bagian

akuntansi dan keuangan, pengadaan dan umum, serta urusan pemasaran yang

dihubungkan dengan garis hubungan horizontal. Kegiatan produksi di kebun

menjadi tanggung jawab site manager yang memiliki hubungan langsung kepada

direktur utama dan memiliki hubungan ke bawah dengan asisten kepala kebun,

bagian pengolahan dan bagian tehnik (Lampiran 2).

5.5. Sumber Daya Manusia dan Sistem Penggajian

Sumber daya manusia merupakan salah satu modal utama dalam

menjalankan bisnis suatu perusahaan. Perusahaan dituntut secara profesional

mengorganisir sumber daya manusia agar dapat sejalan dengan visi dan misi

perusahaan. PT Mitra Kerinci merupakan perusahaan perkebunan dan pengolahan

teh yang membutuhkan banyak sekali tenaga kerja. Perkebunan teh membutuhkan

tenaga kerja pemetik empat sampai lima kali dari perkebunan untuk komoditas

lainnya. Perkebunan kopi dan kelapa sawit biasanya membutuhkan 0,35 pekerja

per hektar, sedangkan perkebunan membutuhkan pekerja pemetik 1,2 sampai 1,5

orang per hektar. Namun, untuk mengurangi beban tenaga kerja PT Mitra Kerinci

telah menerapkan sistem mekanisasi dalam pemetikan pucuk basah teh sejak

tahun 2007, sehingga untuk menggarap satu hektar lahan teh hanya membutuhkan

0,9 orang saja.

Sistem pengorganisasian sumber daya manusia kantor pusat Padang telah

berjalan dengan baik dan setiap orang memiliki job description yang jelas. Namun

kerena terbatasnya jumlah sumber daya yang ada, beberapa peran dilaksanakan

oleh satu orang. Sistem pengorganisasian sumber daya manusia di kebun terbagi

74

menjadi pekerja bagian kebun dan pekerja bagian pabrik. Pekerja-pekerja tersebut

memiliki tanggung jawab dan status kerja yang berbeda-beda.

Status kerja ditentukan oleh kontrak kerja dan golongan kerja. Staf adalah

karyawan yang memiliki golongan kerja 3A0-4D6 yaitu mulai dari direktur,

kepala dinas, sampai asisten. Pekerja terdiri dari pekerja borongan yaitu pekerja

dengan sistem Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT), Karyawan Harian Tetap

(KHT) yaitu pekerja dari golongan 1A0-1A14, dan Pegawai Rendah Bulanan

yaitu pekerja dengan golongan kerja dari 1B0-2D6 termasuk dalam golongan ini

adalah mandor utama. Sebelum kontrak PKWT ini, pekerja berstatus karyawan

tetap, sejak akhir 2006 terjadi restrukturisasi untuk menekan beban tenaga kerja

yang menghabiskan 60 persen dari total biaya produksi. Para pekerja memiliki

jam kerja rata-rata 7 jam per hari, jika lebih dari itu akan terhitung sebagai

lembur.

Tabel 8. Daftar Pekerja Pekerja PT Mitra Kerinci (Kebun Liki)

Bagian Kerja Tenaga PKWT Tenaga KHT Tenaga PRB Afdeling A 317 orang 3 orang 15 orang Afdeling B 260 orang 3 orang 15 orang Afdeling C 228 orang 4 orang 11 orang Afdeling D 145 orang 4 orang 9 orang Afdeling E 147 orang 4 orang 8 orang Pabrik Pengolahan 203 orang 12 orang 21 orang Tehnik 8 orang 23 orang 18 orang Kantor 9 orang 13 orang 18 orang Quality Control - 40 orang 1 orang Total 1.317 orang 106 orang 116 orang

Sistem penggajian dan pengupahan pekerja berdasarkan kepada sistem

upah minimum pekerja tahun 2007 sebesar Rp. 725.000,-. Ketika seluruh pekerja

berstatus karyawan tetap, perusahaan memiliki sistem penggajian berdasarkan gaji

pokok berdasarkan gaji pokok. Setelah sistem PKWT, seluruh pekerja kasar

75

mendapatkan upah berdasarkan hasil (Kg) yang mereka petik atau mereka olah.

Pemetik pucuk basah mendapatkan upah berdasarkan jumlah pucuk yang dapat

mereka hasilkan per hari lalu dikalikan dengan indeks mutu pucuk yang mereka

petik. Semakin banyak jumlah yang mereka petik dan semakin bagus mutu pucuk

yang mereka petik, maka semakin besar pula upah yang mereka terima (Tabel 9).

Tabel 9. Daftar Perhitungan Upah Pekerja Kebun

Mutu Pucuk Upah/Kg Pemetik Manual

Upah/Kg Pemetik Mesin

≥ 65 Rp 600/ kg Rp 300/ kg 63 – 64,99 Rp 550/ kg Rp 250/ kg 60 – 62,99 Rp 500/ kg Rp 225/ kg ≤ 60 Rp 400/ kg Rp 200/ kg

Mandor mendapatkan premi atas hasil yang didapatkan oleh anak buahnya.

Mandor kebun membawahi 30 sampai 35 orang pemetik, namun sejak program

PKWT efektifnya mandor hanya membawahi 10-25 orang pemetik. Perhitungan

premi mandor adalah dengan mengalikan pucuk lebih target dengan harga per kg

dengan konstanta premi dibagi dengan jumlah mesin atau jumlah anak buah.

Mandor mesin mendapatkan premi berdasarkan jumlah mesin yang dibawa.

Tabel 10. Daftar Perhitungan Premi Mandor

Mutu Pucuk Konstanta Pemetik Manual

Banyak Mesin yang Digunakan

Konstanta Pemetik Mesin

≥ 65 0,08 1 buah 0,25 63 – 64,99 0,07 2 buah 0,37 60 – 62,99 0,06 3 buah 0,40 ≤ 60 0,05 4 buah 0,45

Pendidikan karyawan sebagian besar adalah tamatan Sekolah Menengah

Atas (SMA), sedangkan pekerja kasar pendidikannya rendah bahkan tidak

sekolah. Setiap karyawan mulai dari golongan 1A0 memiliki kesempatan promosi

pada setiap tahunnya. Promosi karyawan dinilai berdasarkan Daftar Penilaian

76

Prestasi Karyawan (DP2K). Daftar penilaian tersebut merupakan lembar rahasia

yang dinilai dan dipantau secara subjektif oleh atasan masing-masing pekerja

yang nantinya akan diolah dan ditentukan oleh Kepala Dinas Sumber Daya

Manusia. Lembar rahasia tersebut berisikan penilaian-penilaian terhadap hasil

kerja, disiplin kerja, kepatuhan, loyalitas, kepribadian, kemampuan teknis dan

kemampuan manajemen. Dalam pengembangan sumber daya mausia, perusahaan

memberikan pelatihan seperti studi banding ke perkebunan teh lain setiap tahun,

namun program ini belakangan terhambat karena terbatasnya dana yang dimiliki

perusahaan dalam menganggarkan pelatihan rutin kepada karyawannya.

5.6. Kegiatan Produksi PT Mitra Kerinci

Kegiatan produksi PT Mitra Kerinci berpusat di Kebun Liki mulai dari

pemetikan sampai proses menjadi teh kering (teh jadi). Perusahaan ini

menghasilkan dua jenis teh jadi yaitu teh hijau dan teh hitam jenis ortodox.

5.6.1. Kegiatan Produksi di Kebun Liki

Kegiatan produksi di kebun Liki antara lain kegiatan budidaya,

pemeliharaan, dan pemetikan pucuk tanaman menghasilkan. Jenis tanaman yang

dibudidayakan saat ini adalah jenis gambung (GMB) dan jenis TRI yang tersebar

di kelima afdeling dengan luas 1.470,16 Ha. Selain jenis tersebut, terdapat jenis

Sinensis seluas 45,96 Ha yang masih tergolong tanaman belum menghasilkan.

Jenis Sinensis ini merupakan jenis tanaman yang baru saja dibibitkan tiga tahun

lalu yang semestinya sudah dapat dikonversi menjadi tanaman menghasilkan,

namun lambatnya pertumbuhan yang dikarenakan ketidakcocokan dengan

lingkungan tanam maka tanaman jenis Sinensis ini belum dapat manghasilkan.

77

Jenis lain yang baru saja dibibitkan tahun ini adalah jenis Macadamia dengan luas

23,70 Ha.

Pemeliharaan dengan mengacu pada rencana kerja yang telah ditentukan.

Kegiatan pemeliharaan tanaman menghasilkan di kebun antara lain:

1. Pangkas, pangkas dilakukan tiga tahun sekali untuk meramperbaharui dan

merangsang tumbuh pucuk;

2. Penyiangan manual (clean weed), seminggu setelah tanaman dipangkas lalu

dilakukan pengendalian gulma secara manual dengan dicangkul untuk

mematikan/membersihkan gulma sampai tuntas;

3. Penyiangan kimiawi (chemical clean weed/CCW), suatu pengendalian gulma

dengan menggunakan bahan kimia atau herbisida. Ada tiga tipe pengendalian

gulma dengan metode CWC ini, tipe I yaitu pengendalian gulma sembilan kali

setahun, tipe II enam kali setahun dan tipe III lima kali setahun;

4. Membuat jalan saluran air, jalan saluran air harus selalu bersih agar jalannya

air menjadi lancar;

5. Babat Pinggir, pemangkasan tanaman pinggir pembatas jalur untuk pekerja

agar mempermudah kerja pemetik;

6. Pengendalian gulma (pulling out), pengendalian gulma ini dilakukan dengan

cara mencabut gulma dengan manual yang berada di atas bidang petik. Hal ini

biasanya dilakukan pada saat tanaman dalam keadaan sedang dan tinggi agar

gulma tidak ikut terpetik dan terolah nantinya;

7. Pengendalian hama, pada tahun lalu terjadi serangan hama yang serius yaitu

hama Helopeltis antonii. Sejak awal ditanamnya teh pada perkebunan ini tidak

pernah mengalami serangan hama yang serius namun hama Helopeltis ini

78

menyerang hampir separuh luas area perkebunan. Serangan ini dapat diatasi

dengan pemberian dosis insektisida Ripcord 0,5 cc/Ha/aplikasi.

8. Pemupukan, pemupukan yang dilakukan telah sesuai dengan ketentuan

perusahaan dengan perbandingan N : P : K : Mg adalah 5 : 1 :1 : 0,2. frekuensi

pemupukan yang telah dilakukan adalah tiga sampai empat kali setahun,

kendala dalam pemupukan adalah cuaca dan keterlambatan pengadaan pupuk.

Kegiatan panen dan pengumpulan dilakukan dengan dua cara yaitu

manual dan mekanisasi dengan menggunakan mesin penggunting dengan

komposisi 25 persen pemetik manual dan 75 persen pemetik mesin. Konversi

pemetikan secara manual dengan mekanisasi bertujuan untuk mengurangi beban

upah pekerja. Pemetik manual mampu memetik pucuk 30 kg per orang per hari

dengan upah Rp. 1.000,- per kilogram. Sedangkan pemetik mesin mampu

memetik pucuk basah 110 kg per mesin dengan upah Rp. 300,- per kilogram, ini

berarti perusahaan mampu menghemat biaya uapah Rp. 700,- per kilogram pucuk

basah. Sebuah mesin mampu memetik pucuk 0,75-1 Ha per hari.

Pemetikan pucuk dilakukan setiap hari dengan luasan 80 persen luas

keseluruhan lahan, sedangkan 20 persen lainnya diperlakukan pemeliharaan

secara bergiliran. Rotasi pemetikan secara manual adalah 8-9 hari dan rotasi

pemetikan dengan menggunakan mesin adalah 19-20 hari, sehingga luasan area

yang dipetik secara manual adalah seluas 39,2 Ha dan petik mesin seluas 46,42

Ha. Hal ini diharapkan mampu terus berjalan dengan baik.

5.6.2. Kegiatan Pengolahan di Pabrik

PT Mitra Kerinci adalah perusahaan agroindustri teh yang menghasilkan

teh hijau dan teh hitam dengan kapasitas pabrik 25.000 Kg teh hijau dan 25.000

79

Kg teh hitam per hari. Kegiatan produksi di masing-masing pabrik dipengaruhi

oleh jumlah pucuk basah yang masuk ke pabrik, jumlah pucuk yang masuk ke

pabrik dipengaruhi juga dipengaruhi oleh hasil kebun dan kebutuhan pesanan atas

teh jadi.

Pucuk basah mulai datang di pabrik setelah waktu timbang pertama yaitu

pukul 11.00 WIB dan waktu timbang kedua yaitu pukul 13.00 WIB. Hasil petikan

dari masing-masing afdeling ditimbang di kebun lalu diangkut dengan 9 unit truk

dan ditimbang ulang di pabrik. Setelah pucuk basah sampai di pabrik, team

quality control mengambil sampel pucuk dari masing-masing mandor untuk

dianalisa mutu pucuk basah yang telah dipetik (mutu benar petik). Hasil analisa

inilah yang dijadikan faktor pengali dalam penghitungan upah pemetik dan premi

mandor.

Pucuk basah yang sudah sampai di pabrik teh hijau diturunkan dari truk

pengangkutan lalu diletakkan di wadah persegi yang besar, withering trough

sebagai penempatan sementara sebelum masuk pucuk basah dimasukkan ke dalam

rotary panner. Rotary panner berfungsi sebagai mesin pelayuan cepat, waktu

yang dibutuhkan adalah 5-7 menit saja dan memiliki kapasitas 2100 kg/5 unit.

Setelah tahap pelayuan cepat, daun teh tersebut dimasukkan ke dalam mesin

penggulung yang berkapasitas 525 kg/unit selama 25 menit yaitu Open Top Roller

(OTR). Kadar air daun teh setelah proses penggulungan tersebut berkurang 30

persen. Daun teh yang sudah digulung tadi dikeringkan dalam mesin pengeringan

tahap satu, Endless Cup Presure (ECP) yang memiliki kapasitas 230 kg/jam/unit.

Tahap ini daun teh dikeringkan dengan suhu 135oC-150oC selama 30 menit akan

menghasilkan output dengan kadar air 40 persen. Selanjutnya daun teh masuk

80

pada tahap pengeringan kedua dengan menggunakan mesin ball tea. Pengeringan

kedua ini membutuhkan waktu selama 10-14 jam pada suhu 120oC-150oC dan

menghasilkan output teh kering dengan kadar air lima persen. Tahap terakhir dari

proses ini adalah penyortiran. Penyortiran teh kering tersebut juga melalui

beberapa tahap mesin penyortir, antara lain:

1. Mydleton, yaitu pemisahan partikel berdasarkan ukuran besar dan kecil teh

kering;

2. Chota, yaitu pemisahan partikel berdasarkan ukuran, bentuk dan kebersihan

dari serat (fibre);

3. Stalk Separator, yaitu pemisahan partikel berdasarkan bentuk, ukuran dan

kebersihan dari batang (stalk);

4. Winower, yaitu pemisahan partikel berdasarkan berat jenis teh kering.

Setelah melalui beberapa tahap penyortiran dihasilkan output berupa teh jadi

(Lampiran 3). Proses pengolahan teh hijau lebih singkat dari pada teh hitam

karena teh hijau tanpa melalui proses pelayuan (oksidasi) yang intensif. Teh hijau

memiliki empat grade menurut kehalusan partikel dan kebersihan dari serat dan

batang. Grade tersebut dipisahkan menjadi grade ekspor dan grade lokal. Teh jadi

yang termasuk dalam grade ekspor berdasarkan kualitasnya adalah PS STD 12

BN, PS STD 110 dan PECO MIX. Sedangkan grade lokal yang dimiliki PT Mitra

Kerinci adalah BROKEN MIX.

Proses pengolahan pada pabrik teh hitam lebih lama dari pada pabrik teh

hijau karena melalui tahap pelayuan selama 18-20 jam. Pucuk teh yang masuk ke

pabrik pagi hari langsung dilayukan selama semalam untuk mengoksidasi unsur

daun teh. Daun teh yang sudah dilayukan akan diolah esok harinya jika daun

81

benar-benar sudah teroksidasi. Selama ini PT Mitra Kerinci memproduksi teh

hitam jenis ortodox, namun ada beberapa produksi yang mengikuti permintaan

seperti leafy tea. Daun teh yang sudah dilayukan selama semalam dimasukkan ke

dalam mesin penggulungan. Ada empat mesin penggulungan yang digunakan

Open Top Roller (OTR), Double Indian Ballbreaker Natsortier (DIBN), Press

Cup Roller (PCR) dan Rotor Vane (RV). Skema rolling dalam proses

penggulungan adalah OTR- DIBN- PCR- DIBN- RV- DIBN- RV- DIBN. Proses

selanjutnya adalah pengeringan dengan menggunakan mesin two stage drier

dalam suhu 105oC-115oC dan menghasilkan teh kering berkadar air tiga persen.

Tahap akhir untuk mendapatkan teh jadi dengan grade yang diinginkan

adalah tahap penyortiran melalui beberapa langkah (Lampiran 4), antara lain:

1. Mydleton, yaitu pemisahan partikel berdasarkan ukuran dan bentuk;

2. Vibro, yaitu pemisahan partikel dari serat (fibre);

3. Indian sortir, yaitu pemisahan partikel berdasarkan ukuran besar kecilnya;

4. Winower, yaitu pemisahan partikel berdasarkan berat jenisnya;

5. Colour separator, yaitu pemisahan partikel berdasarkan warna.

Setelah melalui beberapa tahap penyortiran, maka dihasilkakan teh jadi dengan

grade yang berbeda-beda berdasarkan kualitas terbaik seperti OP I, F PEKOE,

BOP I SP, BOP, BOPF, PF, DUST I, BROKEN TEA, BP, PF II, DUST II, BT II,

BLT MIX, PW DUST dan PLUFF.

Seluruh teh jadi diuji coba mutunya oleh quality control berdasarkan

masing-masing grade. Mutu teh dinilai berdasarkan rasa, aroma dan warna

seduhan. Penilaian mutu ditentukan oleh seorang ahli pencicip (tea taster)

berdasarkan analisis organoleptik, yaitu kemampuan mengukur mutu dengan indra

82

penglihatan, penciuman dan perasa. Parameter lain seperti kadar air dan berat

jenis hanya sebagai pendukung dalam menilai mutu teh jadi. Standar mutu yang

dipergunakan oleh perusahaan belum seluruhnya memenuhi standar nasional dan

internasional, namun ada beberapa grade dengan kualitas terbaik mampu

memenuhi standar nasional dan mendapatkan harga baik di pasar komoditi teh

lokal dan ekspor. Selain teh hitam dan teh hijau, PT Mitra Kerinci sempat

mencoba memproduksi white tea namun tidak secara masal karena sulit

mendapatkan pucuk pekoe yang belum terbuka dan proses produksinya sangat

bergantung kepada sinar matahari. White tea ini dapat menjadi peluang

pengembangan produk bagi PT Mitra Kerinci mengingat harga untuk teh jenis ini

dapat mencapai US$ 8 per kilogram.

Proses pengolahan pada pabrik teh hijau dan teh hitam telah berjalan

sesuai dengan standar operasi perusahaan yang telah ditetapkan walaupun belum

100 persen terlaksana dengan baik. Perusahaan ini tidak memiliki pengolahan

limbah karena pada proses pengolahan di pabrik tidak menghasilkan limbah,

semua teh yang diolah menjadi teh jadi dengan grade tertentu menurut standar

perusahaan. Teh jadi dengan tingkat kehalusan debu tetap dijual kepada

perusahaan lain untuk dijadikan bahan campuran teh celup, contoh perusahaan

yang telah menggunakan teh PT Mitra Kerinci adalah Sari Wangi.

Biaya produksi pengolahan teh di pabrik sangat besar karena beban bahan

bakar solar. Strategi dalam menanggapi hal tersebut perusahaan mengkonversi

mesin berbahan bakar solar menjadi mesin berbahan bakar cangkang sawit dan

kayu bakar. Hal ini berani dilakukan oleh perusahaan karena tidak membutuhkan

83

perubahan yang mendasar, biaya reinvestasi tidak terlalu besar. Perusahaan

mampu menghemat biaya produksi sebesar Rp. 1.500,- per kilogram teh jadi.

5.7. Sistem Pemasaran Perusahaan

Teh jadi hasil pengolahan di pabrik yang telah selesai kemudian dipak dan

disimpan di gudang sebelum dikirim kepada pembeli. Teh hijau dikemas dalam

paper sack dan karung dalam ukuran 45 kg dan 50 kg. Seperti itu pula teh hitam

dikemas dalam paper sack dan karung dengan ukuran 30 kg, 40 kg dan 50 kg lalu

disimpan di gudang sampai waktu pengiriman kepada pembeli.

Sistem pemasaran yang selama ini dijalankan oleh PT Mitra Kerinci

belum terstruktur dengan baik dan belum melakukan riset pasar secara langsung.

Perusahaan ini belum mampu menjual teh yang akan diekspor langsung kepada

end user (pembeli akhir). Penjualan teh selama ini sebagian besar kepada pihak

ketiga yaitu perusahaan pemborong, trader, broker, mereka yang menawar

dengan harga tertinggi adalah yang berhak membeli teh PT Mitra Kerinci.

Sebelum kontrak antara kedua pihak terjadi perusahan menawarkan produk dalam

bentuk chop, yaitu contoh produk yang dapat mewakili 20 ton produk untuk

masing-masing grade. Kontrak yang telah disetujui oleh kedua pihak dilanjutkan

dengan pembuatan delivery order oleh bagian penjualan kantor pusat Padang

untuk bagian pabrik Kebun Liki. Pengiriman barang dari gudang Liki dilampirkan

dengan tanda terima penyerahan barang yang ditandatangani oleh bagian gudang,

site manager, transportir, dan penerima barang kemudian dikirimkan ke gudang

pembeli langsung atau ke gudang forwarder yang ditunjuk sebelum barang

dikapalkan.

84

Bagan 4. Alur Pendistribusian Barang ke Pelanggan

Sumber: Internal PT Mitra Kerinci

PT Mitra Kerinci melakukan penjualan lokal dan ekspor yang memiliki

target 70 persen barang terjual ekspor. Teh hijau milik PT Mitra Kerinci sudah

ada pangsa pasar yang jelas dibandingkan dengan teh hitam yang banyak

pesaingnya. Pesaing utama PT Mitra Kerinci antara lain PT Perkebunan Nusantara

IV, VI, VII, dan PT Perkebunan Nusantara VIII. Pesaing-pesaing PT Mitra

Kerinci memiliki keunggulan dari aroma dan konsistensi penyediaan produk.

PT Mitra Kerinci telah mengikuti pelelangan sejak awal tahun 2008 lalu di

Kantor Pemasaran Bersama yang beralamat di Jl. Cut Meutia No. 11 Jakarta

Pusat. Kegiatan pelelangan tersebut hanya berjalan selama dua bulan saja karena

prosesnya yang lama dan produk teh PT Mitra Kerinci tidak mendapatkan harga

yang lebih baik dari kegiatan free sales yang selama ini dilakukannya. PT Mitra

Kerinci memiliki beberapa customer tetap seperti PT Kabepe Chakra, PT Tri

Bintang Inter Global, PT Trijasa Prima Sejati, Yoosuf Akbani, Sari Wangi A.E.A.

Sales Contract / Purchase Confirmation

Delivery Order

Gudang Liki

Gudang Pembeli

Gudang Pembeli Gudang Forwarder yang Ditunjuk Sebelum Barang Dikapalkan

85

5.8. Kegiatan Perencanaan dan Pengawasan

Kegiatan perencanaan yang dilakukan oleh perusahaan masih fokus

kepada perencanaan keuangan, anggaran biaya dan investasi. Perusahaan dapat

menyusun anggaran berdasarkan kebutuhan dan pemasukan dari masing-masing

fungsi perusahaan. Penyedia modal PT Mitra Kerinci sepenuhnya berasal dari

pinjaman PT Rajawali Nusantara Indonesia selaku investment holding mengingat

perusahaan ini belum dapat menghasilkan keuntungan.

Perusahaan secara berkala menyampaikan laporan kinerja keuangan

bulanan, triwulan dan tahunan. Laporan keuangan tersebut dapat menggambarkan

kinerja perusahaan dibandingkan rancangan kerja dan anggaran perusahaan

(RKAP). Laporan kinerja tersebut merupakan pengawasan internal dan

pertanggungjawaban kepada shareholder untuk perbaikan masa depan.

5.9. Perkembangan Perusahaan

PT Mitra Kerinci selalu melakukan perbaikan-perbaikan secara berkala

untuk kemajuan perusahaan. Sebagai salah satu BUMN dalam bidang agroindustri

teh dengan struktur ekonomi perusahaan yang sedang bertumbuh, PT Mitra

Kerinci masih banyak melakukan investasi. Investasi perusahaan terus berjalan

sampai tahun 2012 baik tanaman, jalan, jembatan, mesin dan perlengkapan pabrik,

alat pertanian, alat pengangkutan, pembangkit listrik tenaga air.

Perusahaan terus memperbaiki strategi pengembangan dalam bidang

agroindustri teh. Sejak awal tahun 2007 perusahaan telah menerapkan sistem

mekanisasi dalam pemetikan pucuk. Makanisasi tersebut mampu menekan biaya

upah pekerja sebesar Rp. 700,- per kg. Selain strategi dalam mengurangi upah

tenaga kerja, perusahaan juga menerapkan strategi dalam mengurangi biaya bahan

86

bakar. Harga bahan bakar fosil yang terus meningkat menyebabkan biaya pokok

produksi meningkat jauh. Perusahaan mengantisipasinya dengan menganti bahan

bakar solar dengan bahan bakar dari cangkang kelapa sawit. Semua usaha

perusahaan untuk menurunkan biaya pokok produksi semata-mata bertujuan untuk

menciptakan keuntungan bagi perusahaan disamping terus memaksimalkan

produksi dan penjualan.

VI. PENGUKURAN KINERJA PT MITRA KERINCI BERDASARKAN STANDAR PENGUKURAN

KINERJA BUMN

6.1. Perkembangan PT Mitra Kerinci

PT Mitra Kerinci merupakan perusahaan yang berdiri sejak tahun 1990

dan telah beroperasi selama 10 tahun. Perusahaan ini dalam siklus bisnis yang

bertumbuh masih melakukan investasi dalam bidang tanaman dan non tanaman

seperti infrastruktur, mesin dan peralatan untuk pengolahan. Perusahaan yang

bergerak dalam bidang agroindustri teh ini selama perkembangannya memiliki

beban terbesar pada biaya produksi dan investasi perusahaan. Biaya tenaga yang

sangat besar dan harga bahan bakar fosil yang terus meningkat menyebabkan

harga pokok produksi melebihi target perusahaan.

PT Mitra Kerinci sebagai pemain baru merupakan market follower dalam

pasar komoditas teh baik lokal maupun internasional. Produk yang dimiliki PT

Mitra kerinci belum mendapatkan harga yang optimal di pasar karena sistem

pemasaran yang diterapkan perusahaan belum terstruktur dengan baik. Penjualan

87

teh selama ini sebagian besar kepada pihak ketiga yaitu perusahaan pemborong,

trader, broker, mereka yang menawar dengan harga tertinggi adalah yang berhak

membeli teh PT Mitra Kerinci. Penjualan produk tersebut, perusahaan

mendapatkan harga 80 persen dibawah harga lelang Kantor Pemasaran Bersama

di Jakarta. Harga produk yang diterima oleh PT Mitra Kerinci jauh lebih rendah

dibandingkan dengan biaya produksi yang dihabiskan untuk setiap kilogram teh

jadi. Pada periode tahun 2007 PT Mitra Kerinci mengalami kerugian yang sangat

besar, mencapai puluhan milyar rupiah. Hal tersebut disebabkan oleh beberapa hal

antara lain realisasi penjualan dibawah target yang telah ditetapkan, harga jual

rata-rata per kilogram, besarnya biaya bunga pinjaman, biaya bahan bakar fosil

yang tinggi, serta tidak tercapainya target produksi teh jadi (hanya 81,86 persen

dari Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan). Untuk memperbaiki kinerja

perusahaan, beberapa upaya perusahaan telah dan akan dilaksanakan tahun ini

antara lain mengadakan restrukturisasi organisasi, lay off karyawan dengan

melakukan tali asih sebanyak 636 karyawan, melaksanakan penekanan dan

pengetatan operasional, perbaikan mutu teh jadi dengan upaya memenuhi

kebutuhan pupuk dan herbisida sesuai dosis, perbaikan mesin pabrik yang rusak,

peningkatan kapasitas produksi, penjualan langsung kepada konsumen (tidak

melalui broker), serta ikut dalam lelang teh yang diselenggarakan oleh Jakarta

Tea Auction. Dengan beberapa upaya tersebut diharapkan pada masa yang akan

datang kinerja perusahaan akan lebih baik dari tahun sebelumnya dan kondisi

pasar teh yang membaik disertai upaya perbaikan mutu produksi dan peningkatan

kapasitas pabrik dapat meningkatkan penjualan baik ekspor maupun lokal.

6.2. Kinerja Perusahaan

88

Kinerja PT Mitra Kerinci selama setahun lalu disusun dalam sebuah

Laporan Manajemen periode tahun 2007. Laporan tersebut disusun berdasarkan

dan berpedoman pada SK Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor Kep-100/

MBU/2002 tanggal 4 Juni 2002 tentang penilaian tingkat kesehatan Badan Usaha

Milik Negara (BUMN).

Beberapa aspek yang dijadikan pengukuran kinerja perusahaan selama ini

adalah aspek keuangan, aspek operasional dan administrasi. Aspek keuangan

diukur melalui beberapa indikator yaitu imbalan kepada pemegang saham,

imbalan investasi, rasio kas, rasio lancar, collection periods, perputaran

persediaan, perputaran total aset, dan rasio modal sendiri terhadap total aktiva.

Indikator yang digunakan dalam pengukuran kinerja aspek operasional yaitu

efisiensi produksi dan produktivitas serta indikator peningkatan kualitas sumber

daya manusia. Sedangkan aspek administrasi menggunakan indikator dalam

pengukuran seperti laporan perhitungan tahunan, rancangan Rencana Kerja dan

Anggaran Perusahaan (RKAP), laporan periodik, dan kinerja Pembinaan Usaha

Kecil dan Koperasi (PUKK).

Gambaran singkat kinerja perusahaan selama satu tahun lalu telah

terangkum dalam laporan manajemen. Laporan ini dapat berguna sebagai evaluasi

dan proyeksi keberhasilan perusahaan selama beroperasi satu tahun lalu. Laporan

manajemen juga berguna sebagai gambaran pertanggungjawaban direksi kepada

seluruh stak holder dan shareholder.

6.2.1. Penjualan

Penjualan teh jadi baik ekspor dan lokal merupakan sumber penerimaan

utama perusahaan. Tahun 2007 penjualan total mencapai 3.385.453 kg teh hijau

89

dan teh hitam. Nilai tersebut hanya memenuhi 81,77 persen dari RKAP. Total

nilai penjualan yang dicapai oleh perusahaan adalah Rp. 28.377.195.277,- yaitu

77,25 persen dari nilai yang telah ditargetkan. Hal tersebut disebabkan karena

penjualan ekspor selama ini melalui broker, tidak langsung kepada end user.

Realisasi harga rata-rata yang didapatkan adalah di bawah harga rata-rata RKAP

dan Kantor Pemasaran Bersama (KPB). Penjualan lokal lebih banyak bila

dibandingkan dengan penjualan untuk ekspor. Teh hijau telah memiliki pangsa

pasar sendiri sehingga penjualannya lebih baik dari pada teh hitam.

6.2.2. Produksi

Pencapaian produksi pucuk basah pada tahun 2007 adalah sebesar

14.386.819 kg, hanya memenuhi 79,93 persen dari RKAP. Hasil produksi pucuk

basah di pabrik selama setahun menunjukkan bahawa produksi teh hitam sebesar

1.608.241 kg (78,54 persen dari anggaran yang telah ditetapkan) dan teh hijau

sebesar 1.751.298 kg (85,17 persen dari jumlah yang ditargetkan). Jumlah total

teh jadi PT Mitra Kerinci Kebun Liki adalah 3.359.539 kg per tahun yaitu hanya

mencapai 81,86 persen dari jumlah yang ditargetkan. Tidak tercapainya produksi

sesuai dengan target disebabkan oleh banyaknya serangan hama penyakit

Hellopeleltis antonii yang menyerang sekitar 47 persen luas area tanaman

menghasilkan. Selain itu terjadi pengurangan dosis pupuk karena keterbatasan

dana yang ada.

Produktifitas kebun yang telah tercapai oleh PT Mitra Kerinci adalah

79,93 persen dari RKAP, yaitu 9.787 kg/Ha. Sedangkan total teh jadi yang

dihasilkan menunjukkan produktifitas sebesar 2.285 kg/Ha, memenuhi 81,86

persen dari target tahun 2007.

90

6.2.3. Biaya Produksi

Biaya produksi meliputi biaya langsung dan biaya tidak langsung. Biaya

langsung produksi meliputi pemeliharaan tanaman, panen dan pengumpulan,

pengangkutan ke pabrik, biaya pengolahan, dan biaya quality control. Sedangkan

biaya tidak langsung produksi adalah biaya administrasi dan umum kebun serta

biaya penyusutan. Perusahaan menghabiskan biaya produksi Rp. 35.568.828.676,-

yaitu 0,07 persen diatas anggaran yang ditetapkan. Hal ini disebabkan oleh adanya

pembelian pucuk dari pihak ketiga, PT Huberta yang tidak dianggarkan dan

adanya serangan hama yang menghabiskan banyak biaya di kebun.

6.2.4. Investasi

Perusahaan melakukan investasi tanaman dan non tanaman untuk

menunjang produksi di kebun dan pabrik. Investasi tanaman tahun 2007 adalah

1.515,96 Ha untuk tanaman jenis sinensis. Investasi tanaman sesuai dengan

anggaran yang ditetapkan. Selain investasi pada tanaman, perusahaan juga

melakukan investasi untuk non tanaman. Investasi ini terdiri dari mesin dan

perlengkapan pabrik serta inventaris kantor dan alat pertanian.

Investasi mesin dan perlengkapan pabrik meliputi open top roller, ball tea,

rotary panner, pembuatan withering trough, dan mesin genset yang menghabiskan

anggaran sebesar Rp. 2.426.496.725,-. Investasi lainnya untuk inventaris kantor

dan alat pertanian antara lain mesin gunting rumput, mist blower, mesin gerinda

dan katrol, laptop, komputer kiebun Liki, printer (kantor pusat Padang dan kebun

Liki), AC kantor, dan mesin pruning. Investasi ini menghabiskan anggaran dana

91

sebesar Rp. 80.416.250,-. Seluruh investasi non tanaman berjumlah Rp.

2.506.912.975,- yaitu 17 persen lebih besar dari RKAP 2007.

6.3. Tingkat Kesehatan Perusahaan Berdasarkan Standar Pengukuran Kinerja BUMN

Pengukuran kinerja PT Mitra Kerinci selama ini berdasarkan standar

pengukuran kinerja BUMN yang fokus pada aspek keuangan. Hal ini

menunjukkan bahwa perusahaan menggunakan sistem pengukuran kinerja secara

konvensional yang mengutamakan pengukuran kinerja dalam jangka pendek saja.

Analisis kinerja berpedoman pada SK Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor

Kep-100/ MBU/2002 tanggal 4 Juni 2002 tentang penilaian tingkat kesehatan

BUMN. Kinerja perusahaan diterjemahkan ke dalam beberapa aspek seperti aspek

keuangan, opersional dan administrasi yang diukur melalui indikator yang telah

ditetapkan lalu diberi bobot untuk mendapatkan skor kinerja perusahaan.

Penetapan indikator dan penilaian masing-masing bobot ditetapkan oleh

Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) untuk Persero pada pengesahan RKAP

tahunan perusahaan yang sebelumnya telah diusulkan oleh dewan komisaris.

Dewan komisaris wajib memberikan justifikasi mengenai masing-masing

indikator aspek operasional yang diusulkan dan dasar pembobotnya.

6.3.1. Kinerja Perusahaan pada Aspek Keuangan

Aspek keuangan diukur melalui beberapa indikator yaitu imbalan kepada

pemegang saham, imbalan investasi, rasio kas, rasio lancar, collection periods,

perputaran persediaan, perputaran total aset, dan rasio modal sendiri terhadap total

aktiva. Imbalan kepada pemegang saham diukur dengan Return On Equity (ROE)

92

yaitu persentase laba setelah pajak terhadap modal sendiri. ROE ini memiliki

bobot tertinggi dalam penciptaan skor kinerja perusahaan. Imbalan investasi atau

Return On Investment adalah perbandingan antara laba bersih sebelum bunga dan

pajak ditambah penyusutan terhadap total aktiva dikurangi aktiva tetap yang

dinyatakan dalam persentase. Rasio kas adalah penjumlahan antara kas, bank,

surat berharga jangka pendek dibagi dengan kewajiban lancar pada akhir periode

dan dinyatakan dalam persen. Rasio lancar adalah perbandingan antara total aktiva

lancar dengan total kewajiban lancar yang menggambarkan seberapa besar

kemampuan perusahaan untuk melunasi kewajiban lancar dengan aktiva lancar

milik perusahaan. Collection periods merupakan waktu yang dibutuhkan

perusahaan untuk mengumpulkan piutang dengan menghitung total piutang usaha

dibagi total pendapatan usaha lalu dikalikan 365 hari. Perputaran persediaan dapat

dihitung dengan membagi total persediaan dengan total pendapatan perusahaan.

Sedangkan perputaran total aset dapat diukur dengan membagi total pendapatan

terhadap total aset yang dimiliki perusahaan. Indikator yang terakhir adalah rasio

modal sendiri terhadap total aset perusahaan.

Tabel 11. Rasio Keuangan Komparatif

Rasio Keuangan Realisasi 2007 Realisasi 2006Imbalan kepada pemegang saham (ROE) (%) (21,61) (24,83) Imbalan investasi (ROI) (%) (27,48) (28,07) Rasio kas (%) 2,24 0,11 Rasio lancar (%) 12,09 12,09 Collection periods (hari) 69,45 77,26 Perputaran persediaan (hari) 48,50 54,66 Perputaran total aset (%) 36,53 37,19 Rasio modal sendiri terhadap total aktiva (%) (127,19) (130,07) Sumber: Laporan Manajemen PT Mitra Kerinci

93

Kinerja PT Mitra Kerinci fokus kepada aspek keuangan (Tabel 11). Hal ini

membuktikan perusahaan masih menggunakan pengukuran kinerja konvensional

yang hanya mengutamakan pengukuran kinerja dalam jangka pendek. Ada

beberapa indikator pengukuran yang nilainya negatif seperti ROE, ROI, rasio

modal sendiri terhadap total aktiva. Hal ini dapat menggambarkan bahwa

perusahaan masih melakukan investasi yang besar, mempunyai hutang yang besar

sehingga perusahaan memiliki modal sendiri yang negatif dan perusahaan dalam

keadaan rugi yang besar sekali.

Perusahaan memiliki rasio lancar sebesar 12,09 persen. Nilai ini mengukur

kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendek

dengan menggunakan aktiva lancar perusahaan. Setiap satu satuan kewajiban

lancar perusahaan dapat dipenuhi oleh 0,12 satuan aktiva lancar. Artinya

perusahaan belum mampu memenuhi kewajibannya.

6.3.2. Kinerja Perusahaan pada Aspek Operasional

Indikator yang digunakan dalam pengukuran kinerja aspek operasional

yaitu efisiensi produksi dan produktivitas serta indikator peningkatan kualitas

sumber daya manusia. Indikator tersebut diukur berdasarkan hal yang paling

penting dan paling sering dilakukan dalam kegioatan operasional. Efisiensi dan

produktivitas mendapatkan nilai 17 ka/Ha. Nilai tersebut mendapatkan skor 4 dari

nilai bobot 10 yang telah ditetapkan berdasarkan bobot standar kinerja BUMN.

Indikator peningkatan kualitas sumber daya manusia mendapatkan penilaian baik

dan mendapatkan skor 4 dari nilai bobot 5 yang telah ditentukan.

6.3.3. Kinerja Perusahaan pada Aspek Administrasi

94

Aspek administrasi menggunakan indikator dalam pengukuran seperti

laporan perhitungan tahunan, rancangan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan

(RKAP), laporan periodik, dan kinerja Pembinaan Usaha Kecil dan Koperasi

(PUKK). Seluruh indikator memenuhi skor maksimal dari bobot penilaian yang

telah ditetapkan, kecuali kinerja PUKK tidak dimiliki oleh perusahaan sehingga

indikator ini tidak dapat diukur.

PT Mitra kerinci banyak memiliki kinerja keuangan yang bernilai negatif.

Sesuai dengan ketetapan pengukuran kesehatan BUMN, indikator yang bernilai

kurang dari nol akan diberi skor nol. Hal ini antara lain disebabkan oleh

perusahaan mengalami kerugian yang besar, beban biaya produksi yang lebih

besar dibandingkan dengan nilai penjualan yang didapatkan oleh perusahaan,

perusahaan memiliki hutang kepada perusahaan induk PT Rajawali Nusantara

Indonesia, dan perusahaan masih melakukan investasi yang bernilai besar. Seluruh

indikator pada aspek keuangan sudah dapat menggambarkan tingkat kesehatan

perusahaan karena pengukuran kinerja perusahaan berfokus kepada aspek

keuangan.

Tabel 12. Tabel Perhitungan Tingkat Kesehatan Perusahaan

Indikator Standar Bobot

Realisasi 2007

Skor

Aspek Keuangan Imbalan kepada pemegang saham (ROE) (%) 20,00 (21,61) 0,00 Imbalan investasi (ROI) (%) 15,00 (27,48) 0,00 Rasio kas (%) 5,00 2,24 0,00 Rasio lancar (%) 5,00 12,09 0,00 Collection periods (hari) 5,00 69,45 4,50 Perputaran persediaan (hari) 5,00 48,50 5,00 Perputaran total aset (%) 5,00 36,53 2,00 Rasio modal sendiri terhadap total aktiva (%) 10,00 (127,19) 0,00

95

Jumlah skor aspek keuangan 70,00 11,50 Aspek Operasional Efisiensi produksi dan produktivitas 10,00 17 ku/Ha 4,00 Peningkatan kualitas sumber daya manusia 5,00 baik 4,00 Jumlah skor aspek operasional 15,00 8,00 Aspek Administrasi Laporan perhitungan tahunan 3,00 3,00 3,00 Rancangan RKAP 3,00 3,00 3,00 Laporan periodik 3,00 3,00 3,00 Kinerja PUKK 6,00 0,00 0,00 Jumlah skor administrasi 15,00 9,00 Total skor 100,00 28,50 Sumber : Laporan Manajemen PT Mitra Kerinci 2007

Aspek operasional hanya diukur oleh dua indikator yaitu efisiensi produksi

dan produktifitas dan peningkatan kualitas sumber daya manusia. Kedua hal itu

menurut peneliti belum dapat menggambarkan kinerja opersional perusahaan

secara keseluruhan. Kegiatan opersional perusahaan sangat luas mulai dari

manajemen produksi, proses inovasi, manajemen pengadaan, manajemen

customer, perlu dikaji lagi. Aspek administrasi PT Mitra Kerinci telah

menunjukkan kinerja yang terstruktur dalam pemenuhan laporan periodik

bulanan, triwulan, dan tahunan. Indikator PUKK yang diukur untuk setiap

BUMN, perusahaan ini memiliki skor nol karena tidak melakukan PUKK.

Perusahaan telah memiliki koperasi pegawai namun tidak dikelola dengan baik

dan pada tahun 2007 kegiatan koperasi terhenti. Pengukuran tingkat kesehatan

perusahaan berdasarkan standar BUMN tertalu sempit dan hanya dapat mengukur

kinerja dalam jangka pendek (Tabel 12).

Tabel 12 dapat menjelaskan tingkat kesehatan PT Mitra Kerinci sesuai

ketetapan SK Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor Kep-100/ MBU/2002.

Jumlah skor perspektif keuangan hanya mencapai 11,50 persen saja dari skor

maksimum sebesar 70 persen. Jumlah skor perspektif operasinal mencapai 8

96

persen dari skor maksimum yang diharapkan yaitu sebesar 15 persen. Sedangkan

jumlah skor perspektif administrasi sebesar 9 persen dari skor maksimal sebesar

15 persen. Total skor yang perusahaan hanya mampu mencapai angka 28,50 dari

total maksimum skor 100,00. Nilai skor tersebut menunjukkan tingkat kesehatan

perusahaan adalah tidak sehat pada kategori ”CCC”. Sebuah BUMN jenis Persero

berorientasi pada keuntungan disamping harus memperhatikan kesejahteraan

karyawan, keadaan sosial sekitar perusahaan dan menunjang perekonomian

negara.

VII. ANALISIS KINERJA PT MITRA KERINCI BERDASARKAN METODE BALANCED SCORECARD

7.1. Identifikasi Sasaran Strategis Perusahaan dengan Balanced scorecard

Balanced scorecard ditujukan untuk mengatasi problem dalam sistem

manajemen strategik pada tahap pengimplementasian dan pemantauan di tahap

awal penerapanya. Tahap pengimplementasian, pelaksanaan rencana dipantau

melalui pendekatan balanced scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif

dalam empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja

berdasarkan metode balanced scorecard tersebut dikomunikasikan kepada

eksekutif untuk memberikan umpan balik tentang kinerja perusahaan, sehingga

dapat diambil keputusan atas pekerjaaan yang menjadi tanggung jawab mereka

97

(Mulyadi, 2005). Pembangunan masa depan perusahaan diperlukan beberapa

tahap seperti perumusan strategi, perencanaan strategi, penyusunan program dan

penyusunan anggaran, pengimplementasian, terakhir adalah pemantauan.

Banyak perusahaan hanya mengandalkan pada anggaran tahunan yang

menggunakan jangka waktu setahun untuk merencanakan masa depannya. Tipe

perencanaan berdasarkan anggaran tahunan tersebut menyebabkan perusahaan

berpandangan jangka pendek, terlalu melihat ke dalam, tidak mampu melihat

perubahan yang akan terjadi beberapa tahun ke depan. Dalam menghadapi

lingkungan bisnis global yang bersifat kompleks dan turbulen, perusahaan

memerlukan rencana laba jangka panjang yang komprehensif. Perencanaan jangka

panjang harus memenuhi total bussiness plan yang koheren meliputi adanya

hubungan sebab akibat antara visi, tujuan, strategi, dan sasaran dengan program.

Sasaran strategis tersebut harus memiliki hubungan sebab akibat satu sama lain

dan berimbang. Selain itu terdapat pula hubungan sebab akibat antara jangka

pendek dan jangka panjang.

Level eksekutif PT Mitra Kerinci pada tahun 2007 berfokus pada usaha

penekanan harga pokok produksi, efisiensi bahan bakar minyak dengan

penggunaan alternatif bahan bakar dari cangkang kelapa sawit, mekanisasi

pemetikan serta investasi pembangkit tenaga listrik tenaga hydro. Perusahaan kini

masih banyak beban pada investasi dan tingginya harga pokok produksi, sehingga

masih mengalami kerugian. Pengukuran kinerja yang selama ini dilakukan oleh

perusahaan hanya berfokus pada pengukuran kinerja keuangan. Perusahaan belum

memiliki pengukuran berdasarkan empat perspektif balanced scorecard. Sehingga

98

pengukuran kinerja perusahaan terlihat sempit hanya berorientasi pada

pengukuran dalam jangka pendek.

Penelitian ini akan menganalisis kinerja perusahaan sesuai dengan metode

balanced scorecard. Perusahaan memiliki visi ”Sebagai perusahaan terbaik dalam

industri teh, serta siap menghadapi tantangan dan unggul dalam kompetisi lokal

maupun global dengan bertumpu pada kemampuan sendiri dan mau memenuhi

harapan Stakeholder”. Sedangkan misi PT Mitra Kerinci adalah ”Menjadi badan

usaha yang profesional di bidang industri teh yang mandiri, produktif, berdaya

saing tinggi dan menguntungkan (provit motive)”. Sasaran strategis dalam

pengukuran kinerja perusahaan diturunkan dari visi dan misi tersebut. Setelah

melakukan observasi, peneliti menentukan sasaran strategis sesuai dengan sasaran

strategis yang telah disusun, unsur subjektivitas sangat dominan disini.

Visi : Sebagai perusahaan terbaik dalam industri teh, serta siap menghadapi

tantangan dan unggul dalam kompetisi lokal maupun global dengan

bertumpu pada kemampuan sendiri dan mau memenuhi harapan

Stakeholder

Misi : Menjadi badan usaha yang profesional di bidang industri teh yang

mandiri, produktif, berdaya saing tinggi dan menguntungkan (provit

motive)

SASARAN STRATEGIS

99

Bagan 5. Penurunan Visi dan Misi Perusahaan pada Sasaran Strategis

Perusahaan telah dan akan menerapkan beberapa program dalam

memperbaiki kinerja perusahaan, antara lain: mengadakan restrukturisasi

organisasi, lay off karyawan dengan melakukan tali asih sebanyak 636 karyawan,

melaksanakan penekanan biaya operasional, perbaikan mutu teh jadi dengan

mencukupi kebutuhan pupuk dan herbisida sesuai dosis, perbaikan mesin pabrik,

peningkatan kapasitas produksi, perbaikan sistem pemasaran dengan penjualan

langsung kepada konsumen serta ikut dalam lelang teh di Jakarta Tea Auction.

Perspektif Keuangan (F) F1: Pengembalian kepada Shareholder F2: Optimumnya Pemanfaatan Aset F3: Kenaikan Arus Kas dari Operasi

Perspektif Pelanggan (C) C1: Peningkatan Pelayanan kepada Customer C2: Terwujudnya Produk yang Unggul di Pasar Perspektif Bisnis Internal (I) I1: Meningkatnya Produktifitas Kebun I2 : Meningkatnya Kapasitas Produksi Pabrik I3 : Terwujudnya Cost Effectiveness Produksi Perspektif Pembelajaran L1: Meningkatnya Komitmen Karyawan dan Pertumbuhan (L) L2: Meningkatnya Kapabilitas Karyawan L3: Meningkatnya Kapabilitas Organisasi

100

Bagan 6. Program Recovery PT Mitra Kerinci

Sumber: Laporan Kinerja dan Perkembangan PT Mitra Kerinci 2007

Perusahaan membagi sasaran strategi dan program perbaikan ke dalam

empat bidang utama. Bagan 6 tersebut merupakan rangkaian sasaran strategi dan

program yang disusun oleh perusahaan dalam memperbaiki kinerja perusahaan.

Tanaman

Pemupukan tepat dosis, waktu, cara aplikasi; Menekan penyebaran organisme pengganggu; Pembuatan jalan dan jembatan Mekanisasi pemetikan Lay off karyawan

Recovery PT Mitra Kerinci

Teknik/ Pengolahan

Keuangan, SDM, Umum

Meningkatkan kapasitas pabrik Meningkatkan Kapasitas pengolahan Menurunkan biaya Bahan Bakar Minyak (BBM)

Mengurangi beban hutang Meningkatkan produktivitas tenaga kerja

Rekondisi mesin-mesin pabrik Investasi mesin dan konveyorisasi Konversi energi (gasifikasi) dan pembangunan PLTA 1 MW

Restrukturisasi pelunasan utang Up Grading sumber daya manusia

Pemasaran

Meningkatkan Produktivitas tanaman Efisiensi pemetikan Rasionalisasi tenaga kerja

Meningkatkan harga jual Meningkatkan kuantum penjualan Memperbaiki cara-cara memasarkan (ekspor/lokal)

Standarisasi mutu teh jadi; Rutin memantau lelang Minimal 90 % barang di gudang terjual Pemasaran teh per chop agar perputaran uang dan barang lebih cepat; Meminimalisasi peran broker

101

7.2. Identifikasi Indikator Kunci Perusahaan Berbasis Balanced scorecard

Pelaksanaan rencana perusahaan dipantau melalui pendekatan balanced

scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif ke dalam empat perspektif:

keuangan, customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Penyusunan balanced scorecard diawali dengan pembuatan peta strategi

perusahaan yang didalamnya terdapat faktor-faktor kunci yang menunjang

performance perusahaan. Faktor-faktor kunci tersebut disusun berdasarkan

hubungan sebab akibat visi, misi, sasaran strategis, dan program. Sasaran strategis

merupakan kondisi ideal yang ingin dicapai oleh perusahaan. Peneliti menentukan

sasaran strategis tersebut (Bagan 5) merujuk kepada sasaran strategis yang telah

ditetapkan perusahaan, kemudian dikonfirmasikan kepada pihak manajemen.

Sasaran strategis yang telah ditetapkan akan diukur dengan indikator kunci yaitu

ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemacu kinerja (lead indicator).

7.2.1. Perspektif Keuangan

PT Mitra Kerinci dalam keadaan ekonominya termasuk pada siklus bisnis

yang bertumbuh. Perusahaan BUMN ini merupakan entitas bisnis yang bermotif

laba dan selama ini perusahaan mengukur kinerja hanya berfokus kepada

perspektif keuangan. Pengukuran kinerja tersebut membandingkan realisasi

penggunaan dana dengan anggaran yang ditetapkan dalam RKAP. Anggaran

tersebutlah yang digunakan oleh perusahaan dalam merencanakan laba jangka

pendek (satu tahun periode bisnis).

Pengukuran kinerja berbasis balanced scorecard memberikan gambaran

kinerja keuangan dari beberapa indikator hasil dan indikator pemacu. Indikator

hasil dalam sasaran strategis ini adalah:

102

7.2.1.1. Indikator Hasil pada Sasaran Strategis F1: Pengembalian kepada Shareholder Pemerintah sebagai pemegang saham sebuah BUMN (Persero) berhak

mengetahui dan menikmati nilai pengembalian atas saham yang mereka

tanamkan. Perusahaan memiliki tujuan meningkatkan pengembalian kepada

pemegang saham sebagai sasaran strategis utama. Indikator hasil dalam sasaran

strategis perusahaan ini adalah:

1. Return On Investment

Perusahaan melakukan investasi dalam jumlah besar untuk tanaman

dan non tanaman di Kebun Liki. Return On Investment (ROI)

menggambarkan pengembalian perusahaan atas investasi yang telah

ditanamkan. Perhitungan ROI adalah laba bersih setelah pajak dibagi

dengan total aktiva perusahaan.

7.2.1.2. Indikator Hasil pada Sasaran Strategis F2: Optimumnya Pemanfaatan Aset PT Mitra Kerinci bertujuan turut menunjang perekonomian negara

namun mengutamakan keuntungan (profit motive). Dalam siklus bisnis bertumbuh

perusahaan peningkatan volume bisnis menjadi penting untuk mengetahui

seberapa besar pemanfaatan aset lancar yang dimiliki perusahaan dalam

menjalankan bisnisnya. Aset atau aktiva perusahaan merupakan harta lancar atau

harta terakhir yang dapat menyelamatkan perusahaan jika perusahaan dalam

keadaan bangkrut. Indikator hasil untuk mengukur optimumnya pemanfaatan aset

antara lain:

103

1. Rasio Lancar

Rasio lancar mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi

kewajiban-kewajiban jangka pendek. Rasio ini dihitung dengan

membagi aktiva lancar dengan kewajiban lancar.

2. Total Assets Turnover

Indikator lain adalah perputaran aset atau aktiva total. Indikator ini

untuk mengetahui apakah perusahaan menghasilkan volume bisnis

yang cukup sesuai dengan ukuran investasi aktivanya. Perputaran

aktiva total dihitung dengan menggunakan perbandingan antara

penjualan dengan total aktiva dalam satuan kali.

7.2.1.3. Indikator Hasil pada Sasaran Strategis F3: Kenaikan Arus Kas dari Operasi Agroindustri teh yang berorientasi kepada keuntungan, perusahaan ini

dituntut untuk dapat meningkatkan penerimaan perusahaan. Sasaran strategi yang

dapat dicapai adalah kenaikan arus kas dari operasi dengan indikator:

1. Pertumbuhan Nilai Penjualan Tahunan

Indikator ini merupakan salah satu rasio pertumbuhan. Persentase

pertumbuhan pertumbuhan penjualan tiap tahunnya akan mengukur

tingkat pertumbuhan penjualan perusahaan.

7.2.2. Perspektif Pelanggan

PT Mitra Kerinci sebagai penghasil teh hijau dan teh hitam belum

memiliki sistem pemasaran yang baik. Selama ini perusahaan melakukan

penjualan produk secara lokal maupun ekspor dengan perbandingan 30 dan 70

104

persen berdasarkan RKAP. Rencana jangka pendek milik perusahaan tidak

terdapat pengukuran perspektif pelanggan, namun pada penelitian ini akan

menentukan sasaran strategis dan indikator hasilnya, antara lain:

7.2.2.1. Indikator Hasil pada Sasaran Strategis C1: Meningkatnya Proses Pelayanan kepada Customer Customer merupakan stakeholder terpenting dalam menghasilkan

pemasukan bagi perusahaan. Pemasaran produk lebih banyak dengan

menggunakan metode free sales. Perusahaan berusaha memberikan yang terbaik

untuk pelayanan kepada customer seperti pengiriman tepat waktu. Indikator hasil

dalam sasaran strategis ini adalah:

1. Rasio Biaya Pemasaran

Perusahaan memperbaiki sistem pemasaran yang ada untuk

mendapatkan nilai penjualan yang meningkat. Besar atau kecil biaya

pemasaran yang dihabiskan dalam satu periode bisnis belum tentu

menggambarkan keberhasilan sistem pemasaran perusahaan. Rasio

biaya pemasaran dengan nilai penjualan selama satu periode akan

mengukur efisiensi dan efektivitas pemasaran dalam memberikan

pelayanan terbaik kepada customer.

2. Ship On Time Index

Barang akan segera dikirim ke gudang pembeli atau gudang

sementara yang telah disepakati agar pengiriman tepat pada waktunya.

Indikator hasil ini merupakan bentuk kualits layanan yang dijanjikan

perusahaan diukur dari ketepatan waktu pengiriman ke tangan

customer.

105

7.2.2.2. Indikator Hasil pada Sasaran Strategis C2: Terwujudnya Produk yang unggul di Pasar Pernyataan visi menginginkan perusahaan memiliki produk unggul

dalam kompetisi lokal maupun global. Perusahaan menetapkan sasaran strategis

terwujudnya produk yang unggul di pasar dengan indikator hasil sebagai berikut:

1. Memasarkan dengan Harga Optimum

Salah satu indikator hasil dalam sasaran strategis tersebut adalah

memasarkan dengan harga optimum. Indikator hasil ini diukur dengan

menghitung harga rata-rata per kilogram teh jadi (teh hijau dan teh

hitam) berdasarkan kontrak lokal/ekspor yang terjadi dalam Rp/kg.

2. Jumlah Penjualan Ekspor

Perusahaan telah membuat target penjualan ekspor sebesar 70 persen

dari total produk yang siap dipasarkan. Nilai ini jauh lebih besar

dibandingkan dengan nilai penjualan lokal hanya sebesar 30 persen.

Indikator hasil ini akan menggambarkan pencapaian target penjualan

ekspor yang diukur dalam satuan kilogram.

7.2.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses bisnis internal sebuah perusahaan secara umum dibagi menjadi

empat bagian yaitu proses manajemen operasi, manajemen customer, proses

inovasi, proses peraturan dan sosial. Sasaran strategis perspektif bisnis internal ini

fokus kepada proses manajemen operasi karena perusahaan belum memiliki divisi

penelitian dan pengembangan, proses inovasi tidak terjadi. Selain itu perusahaan

belum memiliki manajemen customer, proses peraturan dan sosial seperti

pengabdian masyarakat karena lebih mengutamakan kesejahteraan karyawan.

106

7.2.3.1. Indikator Hasil pada Sasaran Strategis I1: Meningkatnya Produktivitas Kebun Perusahaan selalu mengawasi dan mengontrol kegiatan produksi di

kebun dalam usahanya meningkatkan produktivitas kebun. Indikator hasil dalam

mengukur sasaran strategis ini adalah:

1. Ketepatan Pelaksanaan Prosedur di Kebun

Penilaian ketepatan pelaksanaan prosedur di kebun dihitung dengan

pelaksanaan pemupukan berdasarkan jumlah dosis dan frekuensi yang

diberikan, pengendalian gulma, pelanggaran dalam pemetikan pucuk,

serta pengendalian hama. Semua unsur-unsur kegiatan utama di kebun

tersebut dihitung dan di rata-rata dalam satuan persen.

2. Jumlah Produktivitas Kebun

Produktivitas kebun menggambarkan nilai produksi rata-rata per tahun

dengan satuan kilogram per Ha.

7.2.3.2. Indikator Hasil pada Sasaran Strategis I2: Meningkatnya Kapasitas Produksi Pabrik Kegiatan pengolahan di pabrik merupakan proses utama dalam

menghasilkan teh jadi. Perusahaan harus mengawasi dan mengevaluasi proses

pengolahan di pabrik. Sasaran strategis peningkatan kapasitas produksi pabrik

diukur dengan indikator hasil seperti:

1. Rata-rata Rendemen Teh

Pengukuran rendemen teh dalam satuan persen menggambarkan

penyerahan hasil dalam proses pengolahan di pabrik. Perusahan

mengukur indikator ini sama halnya mengukur kadar air pada teh jadi.

107

2. Ratio Machine Utilization

Ratio Machine Utilization merupakan indikator hasil yang digunakan

untuk mengukur sasaran strategi dengan menghitung perbandingan

jam kerja mesin digunakan terhadap total jam mesin tersedia.

3. Peningkatan Mutu Teh Jadi

Perusahaan memiliki program peningkatan mutu dalam menciptakan

produk yang unggul. Hal ini juga dijadikan indikator hasil untuk

mengukur peningkatan kapasitas kerja pabrik dan dinyatakan dengan

peningkatan jumlah kilogram teh jadi mutu terbaik.

7.2.3.3. Indikator Hasil pada Sasaran Strategis I3: Terwujudnya Cost Effectiveness Produksi Sasaran strategis ini akan diketahui perusahaan berproduksi dalam

keadaan yang efektif atau bahkan dalam keadaan yang boros. Untuk mengetahui

hal tersebut indikator yang dapat digunakan dalam mengukur efektivitas produksi

antara lain:

1. Harga Pokok Produksi Teh Jadi

Harga pokok produksi teh jadi selama ini sangat besar. Setiap tahun

perusahaan menargetkan penurunan harga pokok produksi untuk

mencapai efektivitas produksi yang diukur dalam satuan Rp/kg.

2. Rasio Penjualan dan Biaya

Rasio total penjualan dengan total biaya akan menggambarkan

seberapa besar pengembalian penjualan terhadap biaya yang

dikeluarkan.

108

3. Biaya Bahan Bakar

Strategi yang dilakukan perusahaan dalam mengurangi biaya produksi

yaitu dengan mengkonversi bahan bakar minyak dengan bahan bakar

dari cangkang kelapa sawit. Indikator ini mengukur jumlah

penghematan biaya dengan konversi tersebut dalam satuan rupiah.

7.2.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Modal dasar yang harus dimiliki perusahaan pada perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan adalah modal manusia, modal organisasi dan modal informasi.

PT Mitra kerinci merupakan perusahaan yang masih menggunakan sistem

tradisional dalam organisasinya. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang

dimiliki oleh perusahaan dan dapat diukur antara lain modal manusia dan modal

organisasi. Perusahaan belum memiliki modal informasi seperti sistem informasi

yang terintegrasi. Sasaran strategis dan indikator hasil adalah:

7.2.4.1. Indikator Hasil pada Sasaran Strategis L1: Meningkatnya Komitmen Karyawan Tenaga kerja merupakan modal utama yang harus dikembangkan oleh

perusahaan dalam mendukung visi dan misi perusahaan. Hal pertama yang

menjadi sasaran strategis modal manusia adalah komitmen karyawan dengan

indikator hasil sebagai berikut:

1. Indeks Kepuasan Karyawan

Kepuasan karyawan dapat membentuk komitmen karyawan dalam

bekerja. Kepuasan karyawan diukur dengan menggunakan alat bantu

berupa kesioner yang berisi bobot pertanyaan yang berhubungan.

109

2. Retensi Pekerja setelah program Lay Off

Kesetiaan adalah jaminan keberlangsungan bisnis perusahaan

walaupun bukan yang utama. Retensi pekerja diukur dengan

persentase jumlah pekerja yang bertahan setelah program lay off.

7.2.4.2. Indikator Hasil pada Sasaran Strategis L2: Meningkatnya Kapabilitas Karyawan Kapabilitas karyawan sebagai sumber pembelajaran modal manusia

merupakan tingkat kemampuan pekerja dalam melakukan dan menyelesaikan

tugas dan tanggung jawabnya. Indikator hasil pada sasaran strategis ini adalah:

1. Produktivitas Pemetik di Kebun

Produktivitas pemetik dinyatakan dengan nilai mutu pucuk benar

petik. Nilai mutu pucuk benar petik ini menunjukkan ketepatan tehnik

dan hasil petikan secara manual maupun petik mesin.

7.2.4.3. Indikator Hasil pada Sasaran Strategis L3: Meningkatnya Kapabilitas Organisasi Modal organisasi modal manusia dimobilisasi untuk mewujudkan visis

perusahaan. Indikator hasil dalam sasaran strategis ini adalah:

1. Accountability Index

Accountability Index merupakan kemampuan perusahaan menerapkan

pengetahuan ke dalam pekerjaan, perencanaan yang diaplikasikan.

2. Learning Index

Learning Index adalah kemampuan perusahaan dalam belajar

pengetahuan baru, mengembangkan inovasi baru.

110

KEY PERFORMANCE INDICATOR SASARAN STRATEGIS LAG INDICATOR LEAD INDICATOR F1: Pengembalian kepada Shareholder F1.1: ROI pengembalian atas investasi, laba bersih terhadap total aset

F2.1: Rasio Lancar rasio antara aktiva lancar dengan kewajiban lancar F2: Optimumnya Pemanfaatan Aset F2.2: Total Assets Turnover perbandingan penjualan, harta total (kali) F3: Kenaikan Arus Kas dari Operasi F3.1: Pertumbuhan Nilai Penjualan Tahunan persentase pertumbuhan nilai penjualan (%)

C1.1: Rasio Biaya Pemasaran perbandingan biaya pemasaran dari total penjualan C1: Peningkatan Pelayanan kepada Customer C1.2: Ship On Time Index jumlah ketepatan waktu pengiriman ke customer

C2.1: Memasarkan dengan Harga Optimum harga kontrak rata-rata terjadi (Rp/Kg) C2: Terwujudnya Produk yang Unggul di Pasar C2.2: Jumlah Penjualan Ekspor jumlah penjualan teh jadi diekspor (Kg)

I1.1: Ketepatan Pelaksanaan Prosedur Kebun penilaian ketepatan pelaksanaan prosedur di kebun (%) I1: Meningkatnya Produktivitas Kebun I1.2: Jumlah Produktivitas Kebun produksi pucuk basah rata-rata pertahun (Kg/Ha)

I2.1: Rata-rata Rendemen Teh nilai penyerahan pengolahan teh (%) I2.2: Ratio Machine Utilization rasio jam kerja mesin digunakan ,total jam mesin tersedia

I2: Meningkatnya Kapasitas Produksi Pabrik I2.3: Peningkatan Mutu Teh Jadi peningkatan jumlah Kg teh jadi mutu terbaik (Kg)

I3.1: Harga Pokok Produksi Teh Jadi penurunan harga pokok produksi (Rp/Kg) I3.2: Rasio Penjualan dan Biaya perbandingan total penjualan terhadap total biaya

I3: Terwujudnya Cost Effectiveness Produksi I3.3: Biaya Bahan bakar penghematan biaya menggunakan cangkang kelapa sawit (Rp)

L1.1: Index Kepuasan Pekerja tingkat kepuasan pekerja (%) L1: Meningkatnya Komitmen Karyawan

L1.2: Retensi Pekerja setelah Program Lay Off jumlah pekerja yang bertahan terhadap pekerja yang keluar (%)

L2: Meningkatnya Kapabilitas Karyawan L2.1: Produktivitas Pemetik di Kebun nilai mutu pucuk segar benar petik (%) L3.1: Accountability Index kemampuan perusahaan menerapkan pengetahuan (%) L3: Meningkatnya Kapabilitas Organisasi

L3.2: Learning Index kemampuan perusahaan dalam belajar pengetahuan baru (%)

Tabel 13. Tabel Indikator Kunci Sukses PT Mitra Kerinci

94

111

7.3. Peta Strategi PT Mitra Kerinci Berdasarkan Balanced scorecard

Balanced scorecard menyediakan kerangka untuk membangun sasaran-

sasaran strategis yang koheren. Kekoherenan sasaran strategis dibangun dengan

menciptakan hubungan sebab akibat antara satu sasaran strategis dengan sasaran

strategis lainnya. Dengan hal tersebut, kerangka balanced scorecard memenuntut

tim perumus sasaran strategis untuk menjadikan sasaran strategis pilihan

berdampak terhadap pencapaian sasaran strategis yang lain. Pada akhirnya, di

dalam organisasi bisnis, setiap sasaran strategis dalam perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

harus bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategis perspektif keuangan. Oleh

karena pada dasarnya organisasi merupakan institusi pencipta kekayaan, dan

dalam organisasi bisnis pencipta kekayaan dicerminkan dalam bentuk kinerja

keuangan, maka setiap sasaran strategis yang dirumuskan harus secara langsung

ataupun tidak langsung bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan

(Mulyadi, 2005: 157).

Hubungan sebab dan akibat antara sasaran strategis dalam masing-masing

perspektif tersebut disusun dalam sebuah kerangka peta strategis. Sasaran strategis

telah diturunkan dari visi dan misi perusahaan ke dalam masing-masing perspektif

dengan konsep balanced scorecard. Penyusunan peta strategis PT Mitra Kerinci

mengunakan konsep balanced scorecard dengan empat perspektif, perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan. Seperti perusahaan BUMN lainnya, PT Mitra

Kerinci memiliki tujuan prifit motive disamping meningkatkan perekonomian

negara dan mensejahterakan karyawannya.

112

Perspektif pertumbuhan pembelajaran merupakan fondasi perusahaan

dalam menciptakan modal manusia dan modal organisasi untuk menjalankan

bisnis perusahaan. Sasaran strategis yaitu meningkatnya komitmen karyawan

mempengaruhi meningkatnya kapabilitas karyawan. Komitmen karyawan yang

ditunjukkan dengan tingkat kepuasan dan retensi pekerja program lay off yang

baik akan meningkatkan kapabilitas karyawan juga produktivitas pemetik di

kebun. Kapabilitas karyawan akan menunjang kapabilitas organisasi. Modal

manusia akan meunjang kapabilitas organisasi karena saling berbanding lurus.

Modal manusia dan modal organisasi yang unggul dapat menyokong

sasaran-sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal. Peningkatan

produktivitas kebun, peningkatan kapasitas produksi pabrik dan terwujudnya cost

effectiveness tidak semata-mata terjadi tanpa adanya modal manusia dan modal

organisasi yang unggul tersebut.

Sasaran strategis pada perspektif bisnis internal tersebut berhasil baik akan

membantu terwujudnya produk teh yang unggul di pasar sesuai dengan harapan

visi perusahaan. Terwujudnya produk yang unggul dipengaruhi oleh kontinyuitas

mutu dan kuantitas produk serta efisiensi dalam produksi.

Perspektif keuangan digambarkan dengan kenaikan arus kas operasi,

optimumnya pemanfaatan aset dan yang utama yaitu pengembalian kepada

Shareholder. Terwujudnya produk yang unggul di pasar akan meningkatkan

pertumbuhan penjualan tahunan, pengembalian terhadap aset total dan dua hal

tersebut akan meningkatkan pengembalian kepada pemegang saham. Semakin

efisien bisnis yang dijalankan perusahaan, maka akan meningkatkan volume

bisnis perusahaan dan tingkat pengembalian kepada pemegang saham (Gambar 7).

113

Perspektif

Keuangan

Perspektif

Pelanggan

Perspektif

Bisnis

Internal

Perspektif

Pertumbuhan

dan

Pembelajaran

Index Kepuasan Pekerja

Produktivitas Pemetik di

Kebun

Retensi Pekerja setelah Program

Lay Off

Meningkatnya Komitmen Karyawan

Meningkatnya Kapabilitas Karyawan

Ketepatan Pelaksanaan Prosedur di

Kebun

Nilai Produkti-

vitas Kebun

Meningkatnya Produktivitas Kebun

Rata-rata Rendemen

Teh

Ratio Machine

Utilization

Nilai Peningkatan Mutu Teh

HPP Teh Jadi

Meningkatnya Kapasitas Produksi Pabrik

Penghematan Biaya Bahan

Bakar

Terwujudnya Cost Effectiveness Produksi

Rasio Biaya Pemasaran Ship On Time Index Nilai Penjualan Ekspor Memasarkan dengan Harga Optimum

Meningkatkan Pelayanan kepada Customer Terwujudnya Produk yang Unggul di Pasar

Rasio Lancar

Rasio Penjualan dan Biaya

Pertumbuhan Penjualan Tahunan

Optimumnya Pemanfaatan Aset Kenaikan Arus Kas dari Operasi

Total Assets Turnover

Meningkatnya Kapabilitas Organisasi

Learning Index Accountability Index

Pengembalian kepada Shareholder

ROI

Keterangan : Hubungan Kausalitas Hubungan Indikator Hasil

Gambar 7. Peta Strategis PT Mitra Kerinci

97

114

7.4. Pembobotan Masing-masing Perspektif, Sasaran Strategis, dan Indikator Hasil

Keunggulan pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard adalah

seimbang, komprehensif, koheren dan terukur. Pembobotan berguna mengukur

tingkat kepentingan masing-masing variabel yang dibandingkan agar

menghasilkan angka yang terukur pada pernyataan kualitatif. Pembobotan

variabel yaitu masing-masing perspektif, sasaran strategis, dan indikator hasil

dilakukan dengan metode paired comparison. Metode pembobotan tersebut

mengukur secara subjektif tingkat prioritas setiap variabel dalam persentase.

a. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan memiliki bobot pengukuran rendah diantara

perspektif yang lainnya yaitu sebesar 22,50 persen. Perusahaan memiliki tujuan

provit motive namun masih mengutamakan kesejahteraan karyawan dan

bagaimana tetap berproduksi walaupun dalam keadaan merugi.

Sasaran stretegis optimumnya pemanfaatan aset mendapatkan bobot yang

paling tinggi yaitu sebesar 41,67 persen. Sasaran strategis ini diukur dengan

indikator hasil rasio lancar dan perputaran aset total. Bobot tertinggi yaitu rasio

lancar sebesar 57,14 persen. Hal tersebut dikarenakan perusahaan masih

mengutamakan pengembalian hutang dan pengembalian atas investasi serta

mengawasi pertumbuhan penjualan. Selengkapnya pada tabel 14.

b. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan mendapatkan bobot tertinggi yaitu sebesar 30 persen

bila dibandingkan dengan tiga perspektif lainnnya.

115

Perusahaan selama ini belum memiliki pengukuran kinerja untuk perspektif

pelanggan, namun perusahaan sangat mengutamakan kepentingan pelanggan.

Perusahaan dapat merubah proses produksi pengolahan teh untuk memenuhi

permintaan pelanggan. Ketepatan waktu dalam mengantarkan barang yang telah

disetujui pada kontrak merupakan indikator hasil yang paling menonjol pada

sasaran strategis peningkatan pelayanan kepada customer juga bila dibandingkan

dengan indikator hasillainnya. Indikator tersebut memiliki bobot sebesar 83,3

persen. Indikator lainnya, nilai penjualan ekspor dan memasarkan dengan harga

optimum memiliki bobot yang sama besarnya yaitu 50 persen.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perusahaan lebih memfokuskan programnya pada perspektif bisnis internal,

terutama proses manajemen operasi perusahaan. Sasaran strategis terwujudnya

cost effectiveness produksi mendapatkan bobot yang tertinggi sebesar 42,86

persen dibandingkan dengan sasaran strategis lainnya seperti peningkatan

produktivitas kebun dan kapasitas produksi pabrik. Perusahaan secara

berkesinambungan memperbaiki produksinya terutama dalam penekanan biaya

produksi yang tinggi karena beban tenaga kerja dan bahan bakar fosil.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mendapatkan nilai bobot yang

sama besar dengan nilai bobot pada perspektif yaitu 22,50 persen. Perusahaan

mengukur komitmen karyawan pada prioritas utama dibandingkan dengan sasaran

lainnya yaitu kapabilitas karyawan dan kapabilitas organisasi. Bobot pada masing-

masing indikator hampir memiliki perbandingan prioritas yang sama.

116

SASARAN STRATEGIS KEY PERFORMANCE INDICATOR

BOBOT

(%) LAG INDICATOR LEAD INDICATOR BOBOT

(%)

TOTAL BOBOT

(%) F1: Pengembalian kepada Shareholder 33,33 F1.1: ROI pengembalian atas investasi, laba bersih terhadap total aset 100,00 7,50

F2.1: Rasio Lancar rasio antara aktiva lancar dengan kewajiban lancar 57,14 5,36 F2: Optimumnya Pemanfaatan Aset

41,67 F2.2: Total Assets Turnover perbandingan penjualan, harta total (kali) 42,86 4,02

F3: Kenaikan Arus Kas dari Operasi 25,00 F3.1: Pertumbuhan Nilai Penjualan Tahunan persentase pertumbuhan nilai penjualan (%) 100,00 5,63 BOBOT PERSPEKTIF KEUANGAN (22,50 persen)

C1.1: Rasio Biaya Pemasaran perbandingan biaya pemasaran dari total penjualan 16,67 3,33 C1: Peningkatan Pelayanan kepada Customer

66,67 C1.2: Ship On Time Index jumlah ketepatan waktu pengiriman ke customer 83,33 16,67

C2.1: Memasarkan dengan Harga Optimum harga kontrak rata-rata terjadi (Rp/Kg) 50,00 5,00 C2: Terwujudnya Produk yang Unggul di Pasar

33,33 C2.2: Jumlah Penjualan Ekspor jumlah penjualan teh jadi diekspor (Kg) 50,00 5,00

BOBOT PERSPEKTIF PELANGGAN (30,00 persen) I1.1: Ketepatan Pelaksanaan Prosedur Kebun penilaian ketepatan pelaksanaan prosedur di kebun (%) 33,33 2,78 I1: Meningkatnya Produktivitas Kebun

33,33

I1.2: Jumlah Produktivitas Kebun produksi pucuk basah rata-rata pertahun (Kg/Ha) 66,67 5,56 I2.1: Rata-rata Rendemen Teh nilai penyerahan pengolahan teh (%) 26,31 1,57 I2.2: Ratio Machine Utilization rasio jam kerja mesin digunakan dari total jam mesin tersedia 42,10 2,51

I2: Meningkatnya Kapasitas Produksi Pabrik

23,81 I2.3: Peningkatan Mutu Teh Jadi peningkatan jumlah Kg teh jadi mutu terbaik (Kg) 31,58 1,88

I3.1: Harga Pokok Produksi Teh Jadi penurunan harga pokok produksi (Rp/Kg) 41,17 4,41 I3.2: Rasio Penjualan dan Biaya perbandingan total penjualan terhadap total biaya 23,53 2,52

I3: Terwujudnya Cost Effectiveness Produksi

42,86 I3.3: Biaya Bahan bakar penghematan biaya menggunakan cangkang kelapa sawit (Rp) 35,29 3,78

BOBOT PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL (25,00 persen) L1.1: Indeks Kepuasan Pekerja tingkat kepuasan pekerja (%) 66,67 5,87

L1: Meningkatnya Komitmen Karyawan

39,13

L1.2: Retensi Pekerja setelah Program Lay Off jumlah pekerja yang bertahan terhadap pekerja awal (%) 33,33 2,93

L2: Meningkatnya Kapabilitas Karyawan 30,43 L2.1: Produktivitas Pemetik di Kebun nilai mutu pucuk segar benar petik (%) 100,00 6,85 L3.1: Accountability Index kemampuan perusahaan menerapkan pengetahuan (%) 33,33 2,28 L3: Meningkatnya Kapabilitas Organisasi

30,43

L3.2: Learning Index kemampuan perusahaan dalam belajar pengetahuan baru (%) 66,67 4,56 BOBOT PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN (22,50 persen) TOTAL 100,00

Tabel 14. Tabel Pembobotan Perspektif, Sasaran Strategis, dan Indikator Hasil dalam Pengukuran kinerja PT Mitra Kerinci

100

117

SASARAN STRATEGIS LAG INDICATOR REALISASI TARGET HASIL (%)

TOTAL BOBOT

(%)

SKOR AKHIR

(%) F1: Pengembalian kepada Shareholder F1.1: ROI -28,07 -14,98 30,41 7,50 2,28

F2.1: Rasio Lancar 12,09 24,19 49,98 5,36 2,67 F2: Optimalnya Pemanfaatan Aset F2.2: Total Assets Turnover (kali) 0,37 0,46 80,43 4,02 3,23 F3: Kenaikan Arus Kas dari Operasi F3.1: Pertumbuhan Nilai Penjualan Tahunan (%) 24,49% 54,45% 44,98 5,63 2,53

TOTAL PERSPEKTIF KEUANGAN 10,71 C1.1: Rasio Biaya Pemasaran 10,66 11,57 92,13 3,33 3,07 C1: Peningkatan Pelayanan kepada Customer

C1.2: Ship On Time Index 92 100 92,00 16,67 15,33 C2.1: Memasarkan dengan Harga Optimum (Rp/Kg) Rp 6.777/kg Rp 7.784/kg 87,06 5,00 4,35 C2: Terwujudnya Produk yang Unggul di Pasar

C2.2: Jumlah Penjualan Ekspor (Kg) 1.129.430 kg 3.000.000 kg 40,98 5,00 2,05 TOTAL PERSPEKTIF PELANGGAN 24,80

I1.1: Ketepatan Pelaksanaan Prosedur di Kebun (%) 81,72% 90% 90,80 2,78 2,52 I1: Meningkatnya Produktivitas Kebun I1.2: Jumlah Produktivitas Kebun (Kg/Ha) 9.818 kg/Ha 12.244 kg/Ha 80,19 5,56 4,46

I2.1: Rata-rata Rendemen Teh (%) 22,62% 23% 98,35 1,57 1,54 I2.2: Ratio Machine Utilization 90,19 100 90,19 2,51 2,26

I2: Meningkatnya Kapasitas Produksi Pabrik I2.3: Peningkatan Mutu Teh Jadi (Kg) 145.775 kg 235.400 kg 61,93 1,88 1,16

I3.1: HPP Teh Jadi (Rp/Kg) Rp 355/kg Rp 1.564/kg 22,70 4,41 1,00 I3.2: Rasio Penjualan dan Biaya 69,67 90,30 77,15 2,52 1,94

I3: Terwujudnya Cost Effectiveness Produksi I3.3: Biaya Bahan bakar (Rp) Rp 0 Rp 77.597.054 0,00 3,78 0,00

TOTAL PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL 14,88 L1.1: Indeks Kepuasan Pekerja (%) 72,77% 100% 72,77 5,87 4,27 L1: Meningkatnya Komitmen Karyawan

L1.2: Retensi Pekerja sebelum Program Lay Off (%) 85,71% 95% 90,22 2,93 2,64 L2: Meningkatnya Kapabilitas Karyawan L2.1: Produktivitas Pemetik di Kebun (%) 62,49% 66% 94,68 6,85 6,49

L3.1: Accountability Index (%) 63,85% 90% 70,94 2,28 1,62 L3: Meningkatnya Kapabilitas Organisasi L3.2: Learning Index (%) 58,50% 90% 65,00 4,56 2,97

TOTAL PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN 17,99 TOTAL SKOR PENGUKURAN KINERJA PT MITRA KERINCI DENGAN METODE BALANCED SCORECARD 68,38

Tabel 15. Tabel Penilaian Kinerja PT Mitra Kerinci Tahun 2006 dengan Metode Balanced Scorecard

101

118

SASARAN STRATEGIS LAG INDICATOR REALISASI TARGET HASIL (%)

TOTAL BOBOT

(%)

SKOR AKHIR

(%) F1: Pengembalian kepada Shareholder F1.1: ROI -27,49 -13,21 35,09 7,50 2,63

F2.1: Rasio Lancar 12,09 36,47 33,15 5,36 1,78 F2: Optimalnya Pemanfaatan Aset F2.2: Total Assets Turnover (kali) 0,36 0,47 77,25 4,02 3,10 F3: Kenaikan Arus Kas dari Operasi F3.1: Pertumbuhan Nilai Penjualan Tahunan (%) 11,39% 44,19% 25,78 5,63 1,45

TOTAL PERSPEKTIF KEUANGAN 8,96 C1.1: Rasio Biaya Pemasaran 9,76 9,95 98,09 3,33 3,27 C1: Peningkatan Pelayanan kepada Customer

C1.2: Ship On Time Index 92 100 92,00 16,67 15,33 C2.1: Memasarkan dengan Harga Optimum (Rp/Kg) Rp 8.382/kg Rp 8.872/kg 94,48 5,00 4,72 C2: Terwujudnya Produk yang Unggul di Pasar

C2.2: Jumlah Penjualan Ekspor (Kg) 733.088 kg 3.000.000 kg 24,44 5,00 1,22 TOTAL PERSPEKTIF PELANGGAN 24,54

I1.1: Ketepatan Pelaksanaan Prosedur di Kebun (%) 70,50% 90% 78,33 2,78 2,18 I1: Meningkatnya Produktivitas Kebun I1.2: Nilai Produktivitas Kebun (Kg/Ha) 9.786 kg/Ha 12.244 kg/Ha 79,92 5,56 4,44

I2.1: Rata-rata Rendemen Teh (%) 22,75% 23% 98,91 1,57 1,55 I2.2: Ratio Machine Utilization 90,46 100 90,46 2,51 2,27

I2: Meningkatnya Kapasitas Produksi Pabrik I2.3: Peningkatan Mutu Teh Jadi (Kg) 119.420 kg 227.471 kg 52,50 1,88 0,99

I3.1: HPP Teh Jadi (Rp/Kg) Rp 985/kg Rp 1.927/kg 51,12 4,41 2,25 I3.2: Rasio Penjualan dan Biaya 79,78 103,34 77,20 2,52 1,95

I3: Terwujudnya Cost Effectiveness Produksi I3.3: Biaya Bahan bakar (Rp) Rp 736.184.498 Rp 546.608.031 134,68 3,78 5,09

TOTAL PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL 20,72 L1.1: Indeks Kepuasan Pekerja (%) 72,77% 100% 72,77 5,87 4,27 L1: Meningkatnya Komitmen Karyawan

L1.2: Retensi Pekerja setelah Program Lay Off (%) 44% 95% 46,32 2,93 1,36 L2: Meningkatnya Kapabilitas Karyawan L2.1: Produktivitas Pemetik di Kebun (%) 57,66% 66% 87,36 6,85 5,98

L3.1: Accountability Index (%) 63,85% 90% 70,94 2,28 1,62 L3: Meningkatnya Kapabilitas Organisasi L3.2: Learning Index (%) 58,50% 90% 65,00 4,56 2,97

TOTAL PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN 16,20 TOTAL SKOR PENGUKURAN KINERJA PT MITRA KERINCI DENGAN METODE BALANCED SCORECARD 70,42

Tabel 16. Tabel Penilaian Kinerja PT Mitra Kerinci Tahun 2007 dengan Metode Balanced Scorecard

102

119

7.5. Penilaian Kinerja PT Mitra Kerinci dengan Membandingkan Dua Metode

Penilaian kinerja perusahaan dengan metode balanced scorecard

menunjukkan skor akhir perusahaan adalah 68,38 pada tahun 2006 (Tabel 15) dan

70,42 pada tahun 2007 (Tabel 16). Hal ini berarti kinerja perusahaan yang kurang

baik pada siklus bisnisnya. Penilaian dengan standar kinerja BUMN seperti yang

telah dibahas pada Bab 6 menunjukkan skor 28,50 yang artinya perusahaan dalam

keadaan yang tidak sehat. Penilaian kinerja berdasarkan standar BUMN hanya

mengukur tiga sapek yaitu aspek keuangan, operasional dan administrasi. Berbeda

dengan penilaian melalui metode balanced scorecard mengukur empat aspek

(perspektif) yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan.

Kedua metode penilaian kinerja sama-sama menunjukkan kinerja

perusahaan yang kurang baik dan kondisi perusahaan dalam keadaan yang tidak

sehat. Namun perbedaan terletak pada proses dan kelebihan yang ditonjolkan oleh

metode balanced scorecard. Metode balanced scorecard mengukur kinerja secara

komprehensif melalui empat perspektif yang lengkap dan lebih mendalam pada

indikator kunciya. Selain itu, balanced scorecard mengukur dan menilai kinerja

berdasarkan sebab akibat antar sasaran strategis pada masing-masing perspektif

yang mengarah pada perspektif keuangan. Penilaian kinerja berdasarkan standar

BUMN hanya diukur dari indikator-indikator yang telah ditetapkan tanpa merujuk

kepada sasaran strategis yang dijalankan perusahaan.

Aspek keuangan pada penilaian kinerja perusahaan dengan standar BUMN

menggunakan beberapa indikator rasio keuangan utama, ada beberapa indikator

sama seperti yang digunakan balanced scorecard. Aspek operasional adalah

120

efisiensi dan produktivitas produksi serta kualitas sumberdaya. Dua indikator

tersebut belum dapat mewakili penilaian kinerja aspek operasional perusahaan.

Ketetapan dalam standar BUMN, perusahaan dapat mengukur kinerja operasional

maksimal dengan lima indikator saja. Balanced scorecard membagi-bagi kriteria

pengukuran lebih fokus dan mendalam berdasarkan perspektif pelanggan, bisnis

internal perusahan serta pertumbuhan dan pembelajaran yang mengukur modal

manusia dan modal organisasi PT Mitra Kerinci. Penilaian aspek administrasi

dianggap kurang penting dalam menilai kinerja perusahaan karena tidak

mengukur kegiatan bisnis perusahaan dan strategi yang perusahaan yang telah

dijalankan. Penilaian kinerja berdasarkan standar BUMN yang fokus kepada

kinerja keuangan (70 persen proporsi penilaiannya) hanya mampu menilai kinerja

dalam jangka pendek saja. Sedangkan berdasarkan balanced scorecard

perusahaan dapat merencanakan laba jangka panjang dengan mengawasi

pencapaian sasaran strategis perspektif pelanggan, bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan dengan mengacu kepada visi dan misi perusahaan.

Total skor yang dihasilkan perusahaan melalui metode balanced scorecard

menunjukkan angka di bawah 71 persen. Bila merujuk kepada Keputusan Mentri

Keuangan Nomor 198/KMK.016/1998 tanggal 24 Maret 1998 tentang penilaian

tingkat kesehatan BUMN, digolongkan menjadi: (1) Sehat, AAA bila total skor

lebih besar dari 95; AA bila diantara 80 dan 95; A bila diantara 65 dan 80; (2)

Kurang sehat, BBB apabila total skor diantara 50 dan 65; BB bila diantara 40 dan

50; B bila total skor diantara 30 sampai 40; (3) Tidak sehat, CCC bila total skor

20 sampai 30; CC bila diantara 10 dan 20; C bila total skor kurang dari 10.

Berdasarkan penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa total skor lebih dari 95

121

menunjukkan kinerja perusahaan sangat baik, total skor diantara 80 dan 95 adalah

baik, dan total skor dibawah 80 adalah tidak baik. Hasil penilaian perusahaan

dengan standar penilaian awal yaitu total skor 28,50 persen menunjukkan tingkat

kesehatan perusahaan pada kategori ”CCC” tidak sehat. Penilaian tersebut fokus

kepada keuangan yang memiliki proporsi 70 persen penilaian. Berdasarkan teori,

selama ini belum ada ketentuan baku mengenai kategori hasil kinerja dengan

metode balanced scorecard. Bila berpedoman dengan standar BUMN tersebut,

hasil kinerja perusahaan tahun 2007 dan tahun sebelumnya melalui metode

balanced scorecard menunjukkan kinerja yang tidak baik dengan total skor akhir

di bawah 80 persen dan kinerja keuangan yang tidak sehat.

7.5. Evaluasi Kinerja PT Mitra Kerinci dengan Metode Balanced scorecard

Penilaian kinerja perusahaan fokus pada tahun 2007, penilaian kinerja

tahun 2006 adalah sebagai pembanding kinerja perusahaan dua tahun terakhir.

Hasil pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balanced scorecard telah

melalui beberapa tahap sebelumnya seperti penentuan kunci sukses, pembobotan

dan penilaian mendapatkan skor kinerja tahun 2007 sebesar 70,42 persen dan

68,38 persen pada tahun 2006. Perspektif keuangan mendapatkan skor akhir

terendah dan perspektif pelanggan mendapatkan skor tertinggi diantara perspektif

lainnya pada dua tahun yang dibandingkan.

Hasil pengukuran tersebut menunjukkan kinerja perusahaan selama ini

dikategorikan tidak baik. Pengitungan indikator hasil rata-rata mendapatkan nilai

pencapaian dibawah yang ditargetkan dalam rencana kerja dan anggaran

perusahaan yaitu 70,75 persen pada tahun 2007 dan 68,23 persen pada tahun

2006. Namun ada beberapa indikator hasil yang mendapatkan skor melebihi target

122

yang telah ditetapkan perusahaan. Perusahaan harus segera mengambil tindakan

korektif dan melakukan restrukturisasi strategi guna memperbaiki kinerja

perusahaan di masa depan.

a. Perspektif Keuangan

Kinerja pada perspektif keuangan mendapatkan total skor akhir terendah

yaitu 8,96 persen pada tahun 2007. Skor ini lebih rendah dari tahun 2006 yang

senilai 10,71 persen. Skor ini sangat kecil karena hasil pencapaian antara realisasi

dan terget perusahaan rata-rata hanya mencapai 42,81 persen saja di tahun 2007

yang lebih rendah 8,64 persen dari tahun 2006.

Indikator hasil Return On Investment (ROI) mencapai skor 2,63 persen.

Pencapaian ROI adalah rugi (Rp. 21.351.924.854,-) dibagi total aset Rp..

77.679.570.530,- dari target yang ditetapkan yaitu (Rp. 10.262.450.148,-)

terhadap Rp. 77.679.570.530,-. Hasil pada tahun 2007 ini relatif sama dengan

hasil yang dicapai pada tahun 2006 sebesar 2,28 persen. Perusahaan memberikan

bobot terbesar untuk indikator hasil ROI namun pencapaiannya rendah sekali. Hal

ini karena perusahaan masih mengalami kerugian (laba negatif) dan besarnya

investasi yang dilaksanakan dalam bisnisnya. Pencapaian dan skor ROI yang

rendah menggambarkan perusahaan belum dapat meraih pengembalian atas

investasinya dan pengembalian kepada pemegang saham belum tercapai.

Rasio lancar yaitu rasio antara aktiva lancar terhadap hutang lancar tahun

2007 mendapatkan skor akhir 1,78 persen dengan hasil pengukuran sebesar 33,15

persen. Skor yang didapatkan ini menggambarkan perusahaan belum mampu

dalam memenuhi kewajiban jangka pendek dengan aktiva lancarnya. Hutang

lancar perusahaan sangat besar mencapai tiga kali lipat dari harta lancar yang

123

dimiliki perusahaan. Rasio lancar tahun 2006 mendapatkan skor akhir lebih tinggi

sebesar 2,67 persen dengan hasil pengukuran sebesar 49,98 persen. Nilai ini

memang lebih tinggi bila dibandingkan dengan tahun 2007, hal ini hanya karena

target yang ditetapkan lebih rendah dengan target yang ditetapkan pada tahun

2007. Aktiva lancar yang dimiliki perusahaan tahun 2006 lebih rendah bila

dibandingkan dengan aseet akhir tahun 2007.

Lain halnya dengan indikator hasil total assets tunover (perputaran aset

total) mendapatkan skor akhir tertinggi dibandingkan dengan skor akhir indikator

lainnya sebesar 3,10 persen. Skor pencapaian total assets tunover tertinggi

diantara skor pencapaian indikator lain yaitu mencapai 77,25 persen, namun

mendapatkan bobot yang terendah. Perhitungan skor pencapaian tersebut adalah

(Rp. 28.377.195.277,- dibagi dengan total aset Rp. 77.679.570.530,-)

dibandingkan dengan target perusahaan (Rp. 36.731.912.000,- dibagi dengan Rp.

77.779.570.530,-). Skor yang dihasilkan perusahaan tahun 2006 lebih tinggi 0,13

persen dengan hasil pengukuran sebesar 80,43 persen (realisasi 0,37 terhadap

target 0,46 total assets tunover yang dicapai perusahaan). Hasil pengukuran yang

tinggi indikator ini tidak menunjukkan perputaran aset perusahaan yang baik.

Perputaran aset perusahaan memiliki nilai realisasi kurang dari satu, hal ini

menunjukkan perusahan belum menghasilkan volume bisnis yang sesuai dengan

ukuran investasi aktivanya.

Pertumbuhan penjualan tahun 2007 mendapatkan skor hasil terendah yaitu

senilai 1,45 persen. Hal ini karena perusahaan hanya mampu mencapai 25,78

persen dari target pertumbuhan penjualan. Penjualan 2007 adalah Rp.

28.377.195.277,- sedangkan target penjualan tahun 2007 adalah Rp.

124

36.731.912.000,-. Penjualan tahun 2007 dan target penjualan tahun 2007

dibandingkan dengan penjualan tahun 2006 yang sebesar Rp. 25.475.503.594,-.

Pertumbuhan penjualan tersebut bila dibandingkan dengan tahun 2006 jauh lebih

rendah. Tahun 2006 perusahaan mencapai skor 2,53 persen dengan hasil

pengukuran sebesar 44,98. Pertumbuhan penjualan tahun 2006 lebih tinggi

dibandingkan dengan tahun 2007 karena penjualan tahun 2006 dibandingkan

dengan penjualan tahun 2005 yang lebih rendah yaitu sebesar Rp.

20.464.000.000,-. Penjualan produk tahun 2007 terhambat karena beberapa faktor

antara lain penjualan belum mendapatkan harga yang maksimum, hasil produksi

yang menurun, dan sistem pemasaran yang belum terstruktur.

PT Mitra Kerinci sebagai salah satu BUMN yang bertujuan kepada laba

memiliki pertumbuhan penjualan yang relatif rendah dan laba yang negatif.

Perusahaan memiliki kinerja keuangan perusahaan sangat rendah tahun ini.

b. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan tahun 2007 mendapatkan total skor akhir tertinggi

yaitu 24,54 persen bila dibandingkan dengan perspektif lainnya, namun lebih

rendah bila dibandingkan dengan skor akhir tahun 2006 sebesar 24,80 persen.

Terdapat dua sasaran strategis utama pada perspektif pelanggan ini yaitu

peningkatan pelayanan kepada customer dan terwujudnya produk yang unggul di

pasar. Masing-masing sasaran strategis dikur dengan dua indikator hasil. Rata-rata

hasil pengukuran masing-masing indikator sebesar 77,25 persen, lebih rendah bila

dibandingkan dengan tahun 2006 sebesar 78,04 persen.

Rasio biaya pemasaran tahun 2007 mendapatkan skor akhir sebesar 3,27

persen dengan hasil pengukuran tertinggi sebesar 98,09 persen. Rasio biaya

125

pemasaran merupakan hasil perbandingan biaya pemasaran dengan total

penjualan. Rasio biaya pemasaran tahun 2007 adalah biaya pemasaran sebesar Rp.

2.768.452.878,- dibagi dengan total penjualan Rp. 28.377.195.277,- dan targetnya

adalah Rp. 3.656.512.253,- dibagi dengan Rp. 36.731.912.000,-. Hasil kinerja

tahun 2006 menunjukkan skor akhir rasio biaya pemasaran yang lebih rendah

sebesar 3,07 persen dengan hasil pengukuran sebesar 92,13 persen. Hasil yang

lebih rendah pada tahun 2006 tersebut karena biaya pemasaran khususnya pada

biaya administrasi yang lebih tinggi dan penjualan yang lebih rendah

dibandingkan dengan tahun 2007. Indikator ini menggambarkan efisiensi

pemasaran dengan membandingkan biaya pemasaran dengan hasil penjualan.

Ship on time index (indeks ketepatan waktu dalam pengiriman) ditetapkan

oleh perusahaan sebagai bentuk kualitas layanan kepada customer. Perusahaan

mengukur secara subjektif kagagalan pengiriman tidak tepat waktu hanya terjadi

karena adanya gangguan alam saat perjalanan pengiriman barang. Kegagalan

tersebut hanya terjadi delapan kali dari seratus pengiriman yan terjadi bahkan

kurang dari itu. Maka ketepatan waktu dalam pengiriman mendapatkan skor

pencapaian sebesar 92 persen. Artinya dari 100 order yang terjadi hanya delapan

yang gagal dikirimkan tepat waktu. Faktor penyebab kegagalan tersebut biasanya

adalah faktor alam yang tidak dapat diperkirakan dan dihindari seperti bercana

alam, longsor, atau cuaca buruk. Perusahaan menetapkan bobot tertinggi pada

indikator ini sehingga skor akhir yang diperoleh adalah 15,33 persen tertinggi dari

seluruh perspektif balanced scorecard. Hasil ini sama besarnya pada tahun 2006.

Indikator hasil lainnya adalah memasarkan dengan harga optimum

mendapatkan skor akhir pada tahun 2007 sebesar 4,72 persen. Skor pencapaian

126

pada indikator hasil ini mencapai 94,48 persen, artinya total harga jual rata-rata

masih dibawah target. Skor akhir tahun 2006 lebih rendah yakni 4,35 persen

dengan harga yang dicapai Rp. 6.777 terhadap target Rp. 7.784 (87,06 persen

hasil pengukuran). Tahun 2006 terjadi over supply produk di pasar dunia,

sehingga harga menjadi turun. Harga yang didapatkan produk PT Mitra Kerinci

masih dibawah harga lelang, karena selama ini perusahaan menjual kepada

pembeli seperti perusahaan besar, trader, broker secara free sales. Perusahan

memiliki posisi tawar yang rendah dibanding pembelinya.

Nilai penjualan ekspor tahun 2007 mendapatkan hasil pengukuran sebesar

24,44 persen sedangkan dalam RKAP perusahaan menargetkan penjualan ekspor

mencapai 70 persen dari total penjualan. Tahun 2006 perusahaan mendapatkan

skor akhir lebih tinggi sebesar 2,05 dengan nilai penjualan ekspor mencapai

1.229.430 kg (40,98 persen dari target). Perusahaan pada tahun tersebut banyak

melakukan penjualan ekspor, namun harga yang didapatkan rendah akibat over

supply pasar dunia, sehingga nilai penjualan perusahaan tetap rendah (lebih

rendah dibandingkan tahun 2007). Perusahaan lebih banyak melakukan penjualan

lokal karena perusahaan belum memiliki jaringan pemasaran internasional, mutu

produknya kurang baik dibanding pesaingnya, perusahaan masih mengandalkan

broker untuk pembelian produknya, tidak langsung kepada end user.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Total skor akhir perspektif bisnis internal tahun 2007 adalah 20,72 persen

dengan rata-rata hasil pengukuran sebesar 65,16 persen. Hasil ini lebih tinggi

dibandingkan dengan tahun 2006 yang mencapai skor akhir 14,88 persen dengan

rata-rata hasil pengukuran sama sebesar 65,16 persen. Sasaran strategis perspektif

127

bisnis internal fokus pada proses manajemen operasi saja. Sasaran strategis

tersebut adalah meningkatnya produktifitas kebun, meningkatnya kapasitas

produksi pabrik, dan terwujudnya cost effectiveness produksi.

Ketepatan pelaksanaan prosedur di kebun untuk tahun 2007 mendapatkan

skor akhir sebesar 2,18 persen yaitu lebih rendah 0,34 persen dari skor yang

dicapai pada tahun 2006. Indikator ini diukur dari rata-rata indikator pemicu yaitu

ketepatan pemupukan, pengendalian gulma, pemetikan pucuk, dan pengendalian

hama. Pemupukan yang terlaksana baik dosis dan frekuensi sebesar 68,80 persen.

Lahan yang ditumbuhi gulma adalah 230 Ha dari total area perkebunan seluas

1470,16 Ha (15,64 persen pengendalian gulma tidak baik, jadi 84,44 persen tepat

pengendalian gulma). Lahan yang terserang hama seluas 690,97 Ha (yaitu 47

persen dari total luasan lahan), artinya hanya 53 persen efektivitas pengendalian

hama penyakit dengan chemical clean weed (CCW). Proses pemetikan pucuk

dilakukan dengan manual dan mekanisasi, namun hanya 76 persen yang

melakukan pemetikan dengan benar. Hal ini disebabkan banyak pemetik manual

yang menggunakan arit dan pisau dalam tehnik pemetikannya dan hal ini pula

yang menyebabkan pertumbuhan pucuk terhambat. Ketepatan pelaksanaan

prosedur di kebun untuk tahun 2006 mendapatkan hasil pengukuran lebih tinggi

yaitu sebesar 90,80 persen karena tidak ada serangan hama seperti tahun 2007.

Nilai produktivitas kebun mencapai skor akhir yang tertinggi yakni 4,44

persen, indikator ini juga mendapatkan bobot yang tertinggi diantara indikator lain

dalam perspektif bisnis internal. Produktivitas kebun sebesar 9,786 kg/Ha dari

nilai 12,244 kg/Ha yang ditargetkan oleh perusahan (79,92 persen skor

pencapaiannya). Hasil tersebut bila dibandingkan dengan tahun 2006 hanya

128

berbeda lebih rendah 0.02 persen saja dengan hasil pengukuran 80,19 persen

(0,27 persen lebih tinggi dari tahun 2007), artinya kinerja perusahaan sama pada

kedua tahun tersebut.

Rata-rata nilai rendemen pengolahan teh adalah 22,75 persen. Nilai ini

98,91 persen dari nilai yang ditargetkan pada tahun 2007. Indikator hasil tersebut

mendapatkan skor 1,55 persen pada pengukuran kinerja. Hasil tersebut tidak

berbeda dengan tahun 2006 yakni rata-rata nilai rendemen 22,62 persen (98,35

persen dari nilai yang ditargetkan) dan skor akhir 1.54 persen.

Ratio machine utilization merupakan indikator hasil yang mengukur rasio

jam kerja mesin yang digunakan dari total jam mesin yang tersedia. Mesin pada

pabrik teh hijau rata-rata beroperasi selama 11,62 jam dari total jam tersedia 14

jam. Mesin pada pabrik teh hitam rata-rata beroperasi selama 21,85 jam dari total

jam tersedia yaitu 23 jam. Skor akhir ratio machine utilization adalah 2,27 persen.

Skor tersebut lebih tinggi bila dibandingkan dengan skor yang dihasilkan tahun

2006 sebesar 2,26 persen, karena ada mesin yang tidak dapat beroperasi.

Indikator lain dalam sasaran strategis meningkatnya kapasitas pabrik

adalah peningkatan mutu teh jadi. Peningkatan mutu teh jadi diukur berdasarkan

peningkatan jumlah kilogram teh jadi dengan mutu atau grade terbaik. Mutu atau

grade terbaik yang termasuk dalam pengukuran ini adalah grade ekspor antara

lain OP 1, F PEKOE, BOP 1, BOP untuk teh hitam dan PS STD 12 BN, PS STD

110, PECOMIX untuk teh hijau. Peningkatan jumlah teh jadi dengan grade

tertinggi tahun 2007 sebesar 119.420 kg dari RKAP yang ditentukan sejumlah

227.471 kg, sehingga skor pencapaian sebesar 52,50 persen dan skor akhir sebesar

0,99 persen. Nilai tersebut nila terkecil dari seluruh skor akhir masing-masing

129

indikator. Skor yang didapatkan tahun 2007 lebih rendah bila dibandingkan

dengan skor di tahun 2006 yaitu 1,16 persen. Hal tersebut menunjukkan

peningkatan mutu teh terbaik lebih berhasil di tahun 2006 dan proporsi penjualan

ekspor dengan lokal juga lebih tinggi.

Harga pokok produksi teh jadi rata-rata sebelum penekanan biaya dengan

perubahan status karyawan tetap menjadi karyawan borongan dan penggunaan

bahan bakar cangkang kelapa sawit adalah Rp 11.591,-/kg sedangkan targetnya

adalah Rp. 10.606,-/kg. Dengan dilaksanakannya program tersebut, harga pokok

produksinya menjadi Rp. 10.587,-/kg, namun belum memenuhi target yang

ditetapkan sebesar Rp. 8.660,-/kg. Skor akhir indikator hasil tersebut adalah 2,25

persen. Nilai tersebut jauh lebih tinggi bila dibandingkan dengan yang dicapai

tahun 2006 sebesar 1,00 persen dan hasil pengukurannya sebesar 22,70 persen.

Penurunan harga pokok produksi tahun 2006 hanya Rp. 355,-/kg terhadap target

yang ditetapkan Rp. 1.564,-/kg, hal ini karena beban biaya bahan bakar solar

untuk pengolahan yang terus meningkat. Sampai saat ini harga pokok produksi PT

Mitra Kerinci masih jauh diatas harga jual yang didapatkan.

Efektivitas bisnis perusahaan dapat diukur dengan perbandingan antara

penjualan dan biaya yang dihabiskan untuk produksi teh jadi. Rasio penjualan dan

total biaya produksi perusahaan adalah Rp.28.377.195.277,-/Rp. 35.568.828.676,-

sedangkan target yang ditetapkan yaitu Rp.36.731.912.000,-/Rp. 35.543.818.870,-

sehingga skor pencapaiannya sebesar 77,20 persen. Skor akhir yang didapatkan

perusahaan yakni sebesar 1,95. Biaya tinggi tahun 2007 karena perusahaan

memberikan pesangon kepada pekerja dalam program lay off (perubahan status

karyawan tetap menjadi karyawan dengan status borongan). Hasil tersebut adalah

130

sama dengan yang dihasilkan tahun 2006 sebesar 1,94 persen. Artinya perusahaan

dalam melakukan bisnis tidak efisien dalam mengalokasikan biaya dan tidak

efektif dalam meraih nilai penjualannya.

Perusahaan dalam mengurangi beban biaya produksi menyiasati dengan

mengganti bahan bakar minyak solar dengan bahan bakar dari cangkang kelapa

sawit. Indikator yang diukur dalam hal ini adalah penghematan biaya bahan bakar

karena menggunakan bahan bakar cangkang kelapa sawit. Cangkang kelapa sawit

didatangkan dari beberapa daerah di Sumatra dengan harga yang jauh lebih murah

dibandingkan dengan bahan bakar fosil. Penghematan biaya bahan bakar dihitung

dari pengurangan pengeluaran untuk bahan bakar tahun 2007 dibandingkan

dengan tahun 2006. Tahun 2006, perusahaan menghabiskan biaya untuk bahan

bakar minyak sebesar Rp. 5.034.893.719,-. Perusahaan menargetkan biaya bahan

bakar sejumlah Rp. 4.488.285.688,- (penghematan sebesar Rp. 546.608.031,-)

namun realisasi biaya sebesar Rp. 4.298.709.221,- (penghematan sebesar Rp.

736.184.498,-), sehingga perusahaan mendapatkan skor pencapaian sebesar

134,68 persen. Skor yang didapatkan indikator hasil ini mencapai 5,09 persen,

skor tertinggi pada perspektif bisnis internal. Tidak halnya bila dibandingkan

dengan hasil yang dicapai perusahaan tahun 2006 dengan skor akhir adalah nol.

Tahun 2006 perusahaan masih menggunakan 100 persen bahan bakar solar yang

harganya terus meningkat dari tahun-tahun sebelumnya. Maka pada tahun 2006

perusahaan masih memiliki beban biaya bahan bakar yang tinggi karena belum

melakukan penghematan bahan bakar. Dengan demikian perusahaan telah sedikit

demi sedikit berusaha memperbaiki kinerja perusahaannya untuk mencapai cost

effectiveness yang selama ini menjadi akar persoalan dalam bisnis perusahaan.

131

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan perumbuhan merupakan modal yang tidak

terukur intangible. Sasaran strategis yang utama dalam hal ini adalah modal

manusia dan modal organisasi. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

mendapatkan total skor hasil sebesar 16,20 persen dengan rata-rata hasil

pengukuran sebesar 68,48 persen. Nilai tersebut bila dibandingkan dengan yang

dicapai tahun 2006 adalah lebih rendah. Skor akhir tahun 2006 yakni 17,99 persen

dengan rata-rata hasil pengukuran sebesar 78,72 persen.

Indeks kepuasan karyawan dihitung dengan menggunakan alat bantu

berupa kuesioner. Peneliti menyiapkan 94 eksemplar kuesioner (perhitungan

rumus slovin) dengan memilih sempel secara acak. Jumlah pekerja yang berhasil

mengisi seluruh poin pertanyaan (25 pertanyaan dengan tema kepuasan karyawan)

adalah 93 orang saja. Dari hasil perhitungan, kuesioner yang ada, rata-rata pekerja

yang menyatakan kepuasan bekerja di perusahaan ini adalah 1692 poin jawaban

yang menunjukkan pekerja merasa puas (68 orang merasa puas) dari 2325 total

pertanyaan yang terisikan oleh semua karyawan, artinya 72,77 persen saja pekerja

yang telah merasa puas selama bekerja di perusahaan.

Indikator hasil yang diukur pada tahun 2006 adalah retensi pekerja

sebelum program lay off dengan hasil pengukuran yaitu 85,71 persen (90,22

persen dari nilai yang ditargetkan) dan skor akhirnya sebesar 2,64 persen. Retensi

pekerja setelah program lay off karyawan menunjukkan jumlah karyawan yang

masih bertahan setelah program tersebut dilaksanakan. Program lay off merupakan

program yang dilaksanakan perusahaan untuk mengurangi beban biaya tenaga

kerja yaitu dengan merubah status karyawan tetap menjadi karyawan borongan.

132

Berapa jumlah pucuk yang berhasil dipetik pada hari dikalikan dengan

mutu pucuk basah benar petik dikalikan dengan harga per kilogram pucuk

berdasarkan mutu petik itu adalah upah yang berhak diterima oleh pekerja.

Seluruh afdeling lahan perkebunan terdapat 67 orang mandor yang setiap mandor

membawahi 25-30 orang pekerja (1675 orang total pekerja pemetik). Setelah

program perubahan status tersebut dilaksanakan, efektif yang hadir setiap hari

rata-rata hanya 11 orang saja per mandoran (737 orang total pemetik). Skor

pencapaian untuk indikator ini adalah 44 persen. Banyaknya pekerja yang keluar

dari pekerjaan setelah perubahan status tersebut disebabkan karena uang pesangon

”tali asih” yang diberikan oleh perusahaan sebesar Rp 13-15 juta per orang

sebagai uang kompensasi. Mereka merasa sangat berkecukupan setelah menerima

uang tersebut sehingga memilih meninggalkan pekerjaannya. Hal ini berimbas

kepada penurunan jumlah produksi teh.

Produktivitas pemetik manual dan mekanisasi dengan gunting pemetik di

kebun diukur dengan nilai mutu pucuk basah benar petik, hal ini mengukur juga

kapabilitas pekerja. Indikator hasil ini mendapatkan skor tertinggi sebesar 5,98

persen dan pembobotan tertinggi diantara indikator hasil lainnya. Rata-rata nilai

mutu pucuk basah benar petik meraih sebesar 57,66 persen berdasarkan

pengukuran tim analis quality control. Perusahaan menargetkan mutu pucuk basah

benar petik sebesar 66 persen, artinya skor pencapaiannya 87,36 persen. Nilai ini

bila dibandingkan dengan hasil pengukuran tahun 2006 adalah lebih rendah.

Tahun 2006 perusahaan mampu menghasilkan rata-rata mutu pucuk basah benar

petik sebesar 62,49 persen (94,68 persen terhadap nilai yang ditargetkan) dengan

skor akhir sebesar 2,64. Hal ini karena pekerja melakukan pemetikan sesuai

133

dengan prosedur yang ditetapkan, namun memang hasil pemetikan mesin tidak

dapat dihindari.

Sasaran strategis berikutnya adalah meningkatnya kapabilitas organisasi

yang diukur dengan accountability index dan learning index. Accountability Index

merupakan kemampuan perusahaan menerapkan pengetahuan ke dalam pekerjaan,

perencanaan yang diaplikasikan. Indikator ini diukur dengan menggunakan

bantuan sebuah kuesioner yang diisikan oleh direktur perusahaan. Kuesioner ini

berisi pertanyaan-pertanyaan yang mengevaluasi kemampuan perusahaan

menerapkan pengetahuan ke dalam pekerjaan dan perencanaan yang berhasil

diaplikasikan. Setiap jawaban atas pertanyaan kuesioner mendapatkan skor

tertentu kemudian dirata-ratakan, hasilnya sebesar 63,85 persen dari target yang

ditentukan sebesar 90 persen. Learning Index adalah kemampuan perusahaan

dalam belajar pengetahuan baru, mengembangkan inovasi baru. Indikator ini juga

diukur menggunakan bantuan sebuah kuesioner berisi pertanyaan-pertanyaan

yang mengevaluasi kemampuan perusahaan dalam belajar pengetahuan baru dan

mengembangkan inovasi baru yang diisikan oleh direktur perusahaan. Indikator

ini perusahaan mendapatkan hasil sebesar 58,50 persen dari target sebesar 90

persen. Skor pencapaian accountability index dan learning index masing-masing

adalah 70,94 persen dan 65 persen serta skor akhirnya 1,62 dan 2,97 persen.

Tabel 17. Tabel Skor Kinerja Komparatif PT Mitra Kerinci

Perspektif dalam Balanced scorecard Skor Akhir Tahun 2006

Skor Akhir Tahun 2007

Perspektif Keuangan 10,71 8,96 Perspektif Pelanggan 24,80 24,54 Perspektif Proses Bisnis Internal 14,88 20,72 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 17,99 16,20 Total 68,38 70,42

134

Tabel 17 menunjukkan skor kinerja masing-masing perspektif Balanced

scorecard dengan membandingkan kinerja dua tahun terakhir untuk melihat

perkembangan perusahaan. Seperti telah sebelumnya, perusahaan mendapatkan

skor kinerja lebih rendah pada tahun 2006. Perubahan yang signifikan terjadi pada

perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis internal. Skor akhir perspektif

pelanggan relatif tetap antara tahun 2007 dengan tahun sebelumnya. Sedangkan

skor akhir perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurun di tahun 2007

akibat dilaksanakannya program lay off karyawan yang berpengaruh pada retensi

pekerja dan produktifitas pekerja seperti telah dijelaskan pada halaman 115.

Perkembangan yang signifikan terjadi pada perspektif keuangan dengan

perspektif proses bisnis internal. Skor akhir perspektif proses bisnis internal pada

tahun 2007 meningkat bila dibandingkan dengan tahun 2006. Perusahaan telah

memperbaiki kinerja proses bisnis internalnya dengan fokus pada sasaran cost

effectiveness produksi. Untuk menekan biaya bahan bakar yang terus meningkat,

perusahaan telah menggunakan bahan bakar alternatif dari cangkang kelapa sawit.

Perusahaan mampu menurunkan biaya bahan bakar sebesar Rp. 736.184.498 yang

awalnya perusahaan menggunakan bahan bakar solar kini menggunakan bahan

bakar cangkang kelapa sawit. Perusahaan telah mengkonversi peralatan dan kabin

pembakaran untuk dapat mengalirkan panas yang sama tingginya dengan yang

dihasilkan bahan bakar solar.

Skor perspektif keuangan mengalami penurunan bila dibandingkan dengan

tahun sebelumnya. Secara teori, peningkatan kinerja perspektif bisnis internal

akan mendorong peningkatan kinerja perspektif utamanya (perspektif keuangan).

Hal yang terjadi pada kinerja PT Mitra Kerinci adalah sebaliknya, perspektif

135

bisnis internal mengalami kenaikan namun kinerja keuangannya mengalami

penurunan. Hal ini disebabkan perusahaan masih melakukan investasi bidang non

tanaman yaitu mengkonversi peralatan dan kabin pembakaran cangkang kelapa

sawit, investasi mesin dan perlengkapan pabrik serta inventaris kantor dan alat

pertanian yang totalnya Rp. 2.506.912.975 (16,97 persen diatas target yang

dianggarkan perusahaan). Selain itu biaya yang dikeluarkan juga meningkat

karena pemberian pesangon dan tunjangan dalam program ”tali asih” (lay off

karyawan). Hal tersebut tidak diimbangi dengan peningkatan penjualan produk

sehingga perusahaan mengalami rugi yang terakumulasi dari tahun sebelumnya.

Hutang yang tinggi disaat perusahaan masih dalam keadaan rugi memaksa

perusahaan harus mendapatkan dana dari hutang lainnya kepada PT Rajawali

Nusantara Indonesia. Total hutang perusahaan kini mencapai ratusan milyar

rupiah dengan biaya bunga yang semakin besar menjadi beban perusahaan. Dalam

siklus bisnis yang bertumbuh perusahaan memerlukan banyak dana untuk

kegiatan investasinya.

7.6. Rekomendasi Alternatif Kegiatan Pencapaian Sasaran Strategis

Hasil pengukuran kinerja PT Mitra Kerinci dengan metode balanced

scorecard menunjukkan kinerja masing-masing perspektif yang kurang baik

dengan total skor akhir sebesar 70,42 persendan 68,38 pada tahun 2006. Nilai

rata-rata hasil pengukuran balanced scorecard adalah 70 persen pada tahun 2007

dan 68 persen pada tahun 2006. Penilaian kinerja pada penelitian ini telah

diuraikan ke dalam empat perspektif secara komprehensif dan koheren. Beberapa

hasil pengukuran menunjukkan nilai dibawah skor kinerja perusahaan, namun ada

beberapa indikator yang hasil pengukurannya di atas skor kinerja perusahaan. Hal

136

ini mengarahkan perusahaan melakukan tindakan korektif terhadap strategi

perusahaan untuk memperbaiki kinerja perusahaan terutama dalam jangka

panjang. Perusahaan dapat menggunakan peta strategi balanced scorecard untuk

mempermudah penyusunannya (Gambar 7).

Beberapa alternatif srtategis dapat dijadikan bahan pertimbangan dan

rekomendasi kepada pihak manajemen untuk memperbaiki kinerja perusahaan

serta merencanakan masa depan perusahaan dalam jangka panjang, tidak lagi

fokus pada rencana jangka pendek. Perusahaan memiliki wewenang penuh untuk

menerapkan atau tidak inisiatif strategis tersebut, namun sangat baik bila pihak

manajemen mampu dikomunikasikan rancangan balanced scorecard sampai level

bawah serta memotivasi setiap porsenil perusahaan untuk memperbaiki kinerja

perusahaan (Tabel 18). Rekomendasi berupa kegiatan-kegiatan kongkret yang

dapat mewujudkan sasaran strategis untuk indikator-indikator yang hasil

pengukurannya kurang dari skor kinerja perusahaan, sehingga perusahaan dapat

melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerjanya.

a. Perspektif Keuangan

Pengukuran kenerja dengan standar BUMN dan metode balanced

scorecard menunjukkan perusahaan dalam keadaaan kurang sehat. Hasil

pengukuran indikator kuncinya rata-rata 50 persen dibawah nialai yang telah

ditargetkan perusahaan. Seperti ROI, rasio lancar, dan total assets turnover.

Hasil pengukuran ROI tahun 2006 dan 2007 masing-masing adalah 30,41

persen dan 35,09 persen menggambarkan perusahaan belum mampu

menggasilkan laba sebagai pengembalian ats investasinya. Hal ini disebabkan

karena kerugian yang semakin meningkat karena biaya operasional yang tinggi

137

dan nilai investasi yang besar. Perusahaan harus menekan biaya operasional

perusahaan dan pengeluaran lainnya seperti biaya administrasi dan umum dengan

urutan prioritas atau kepentingannya, mengingat perusahaan masih dalam tahap

tumbuh sehingga masih banyak investasi yang dilakukan.

Indikator rasio lancar perusahaan menunjukkan hasil pengukuran yang

rendah yaitu 49,98 persen tahun 2006 dan 33,15 persen di tahun 2007. Aset lancar

milik perusahan belum mampu memenuhi kewajiban lancarnya, karena hutang

perusahan yang sangat besar. Pelunasan hutang sesuai kemampuannya dapat

dijadikan alternatif rekomendasi strategi kepada perusahaan. Pelunasan hutang

sesuai jatuh temponya dapat menghindari akumulasi beban bunga. Hal ini mampu

mengurangi beban hutang perusahaan, namun harus diimbangi dengan

peningkatan aset melalui collection period dan perputaran persediaan yang tinggi.

Perputaran aset perusahaan (total assets turnover) mendapatkan hasil

pengukuran yang tinggi diatas 70 persen. Perusahaan telah berhasil mendekati

nilai tergetnya, namun nilai realisasi perputaran aset total adalah di bawah satu

(Tabel 15 dan 16). Hal ini menunjukkan perusahaan belum menghasilkan volume

bisnis yang sesuai dengan ukuran investasi aktivanya. Perusahaan dapat

mengurangi piutang yang tidak lancar dengan kontrak pembelian tunai dan

meningkatkan perputaran persediaan agar penjualan meningkat.

Pertumbuhan penjualan perusahaan relatif rendah dengan rata-rata

pertumbuhan pertahun 18 persen. Hal ini disebabkan karena tidak ada promosi

dalam penjualan produknya sehingga produk lambat dikenal oleh konsumen,

harga jual produk yang rendah, sistem pemasaran belum terstruktur, dan hasil

produksi yang berfluktuatif . Perusahaan harus mengantisipasi hal tersebut dengan

138

meningkatkan perputaran persediaan, meminimalkan peran pihak ketiga dalam

jalur pemasaran, menjaga hubungan baik dengan pelanggan agar penjualan dapat

stabil dan terus meningkat. Menjaga hubungan pelanggan dengan melakukan

pelayanan paska transaksi.

b. Perspektif Pelanggan

Penilaian kinerja perspektif pelanggan mendapatkan skor tertinggi

dibandingkan perspektif-perspektif lainnya. Sasaran strategis meningkatkan

pelayanan kepada pelanggan sudah baik. Artinya customer relationship

management sudah berjalan dengan baik. perusahaan harus mempertahankan dan

meningkatkan hal tersebut.

Hasil pengukuran indikator memasarkan harga optimum mendapatkan

nilai mendekati target. Perusahaan memperoleh harga jual rata-rata di bawah

target yang ditentukan, karena over supply, posisi tawar perusahaan rendah, mutu

dibawah standar. Pembeli dapat keluar dan masuk dalam sistem pemasaran tanpa

dapat dikendalikan perusahaan. biasanya perusahaan dalam penualan produknya

melalui peran pihak ketiga seperti broker. Alternatif strategi perbaikan antara lain

memperbaiki sistem pemasaran dengan meminimalkan peran broker, dan

memperbaiki mutu teh jadi dengan penerapan standar operasi pelaksanaan

pengolahan nasional.

Nilai penjualan ekspor pada tahun 2006 lebih tinggi namun harga yang

didapatkan rendah akibat over supply pasar dunia. Sedangkan pada tahun 2007

nilainya menurun jauh dari target yang ditetapkan dalam RKAP. Hal ini karena

perusahaan belum memiliki jaringan pemasaran internasional yang kuat. Tindakan

korektif yang dapat dilakukan antara lain memperluas jaringan pemasaran

139

internasional dengan bantuan media internet sehingga perusahaan tidak lagi

mengandalkan penjualannya melalui eksportir dalam negeri (trader). Selain

menerapkan alternatif-alternatif rekomendasi kegiatan untuk mencapai sasaran

strategis, perusahaan diharapkan agar dapat mempertahankan dan meningkatkan

kinerjanya yang sudah baik seperti rasio biaya pemasaran dan ship on time index.

Pada tabel 18 untuk indikator rasio biaya pemasaran mengalami kenaikan karena

biaya administrasi yang meningkat, namun hal itu dalam batas yang wajar karena

menghasilkan kinerja rasio antara biaya pemasaran dengan total penjualan

menunjukkan kinerja yang baik (efisien).

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Peningkatan produktifitas kebun akan lebih berhasil jika perusahaan

memberikan prioritas alokasi dana dan memanajemen persediaan bahan-bahan

keperluan kebun seperti pupuk, insektisida, dan herbisida agar pelaksanaan

prosedur di kebun berjalan tepat waktu dan frekuensi minimum terpenuhi.

Walaupun indikator pelaksanaan prosedur di kebun mendapatkan hasil

pengukuran diatas skor kinerja, namun terdapat kendala terbesar pada pengadaan

bahan-bahan kebutuhan tanaman karena keterbatasan dana dan langkanya pupuk.

Indikator ratio machine utilization sangat dipengaruhi oleh input pucuk

basah yang masuk ke pabrik dan kondisi mesin. Hasil pengukuran sudah

mendekati target namun perusahaaan harus menjaga kondisi tersebut dengan

segera melakukan perbaikan terhadap mesin-mesin yang tidak dapat beroperasi

(rusak) agar proses pengolahan berjalan lancar.

Peningkatan mutu teh jadi mengalami penurunan kinerja, karena pucuk

yang masuk ke pabrik lebih banyak golongan petik kasar yaitu pucuk pekoe+4

140

dan lebih ikut terpetik sehingga stalk, serat, gulma ikut terolah. Seharusnya teh

jadi dengan mutu baik adalah dihasilkan dari pucuk yang masih muda dan ketas

(kandungan serat tidak banyak). Tindakan korektif yang dapat dilakukan adalah

dengan melakukan penyortiran langsung paska pemetikan dan menjaga sanitasi

pengolahan. Pekerja dilarang merokok saat berada di lingkungan pabrik saat

pengolahan agar teh yang dihasilkan tidak beraroma smooky. Selain itu,

meningkatkan quality control dengan memperbaiki dan meningkatkan standar

mutu produk.

Perusahaan menargetkan perurunan harga pokok produksi sepuluh persen

setiap tahunnya. Tahun 2006 perusahaan hanya mempu menurunkan harga pokok

produksi sebesar 22,70 persen karena biaya bahan bakar solar dan biaya tenaga

kerja tetap yang tinggi. Namun tahun 2007 penurunan harga pokok produksi

(HPP) mencapai 51,12 persen dari targetnya, hal tersebut dapat terjadi karena

pihak manajemen telah menggunakan bahan bakar dari cangkang kelapa sawit.

Akan tetapi biaya tenaga masih tinggi karena perusahaan melaksanakan program

”tali asih” (lay off karyawan), yaitu program perubahan status karyawan tetap

menjadi karyawan dengan status kontrak kerja waktu tertentu (borongan) dengan

memberikan pesangon untuk perubahan status tersebut. Perusahaan dapat

memenuhi target penurunan harga pokok produksi pada masa yang akan datang

dengan mensubtitusi seluruh bahan bakar solar untuk pengolahan dengan bahan

bakar dari alam seperti cangkang kelapa sawit dan kayu dari tanaman sela di

kebun.

Rasio biaya penjualan dan biaya mendapatkan hasil 77 persen yaitu nilai

yang diatas skor kinerja perusahaan. Hasil pengukuran tersebut cukup baik dan

141

mendekati target perusahaan, namun realisasinya nilai penjualan lebih kecil dari

pada total biaya (rasio penjualan dan biaya di bawah satu) dan artinya proses

bisnis perusahaan tidak efisien. Perusahaan harus melakukan tindakan korektif

untuk memperbaiki kinerja dengan menekan biaya tetap, biaya bunga, biaya

tunjangan dan biaya dinas. Dengan demikian perusahaan dapat mengurangi

pengeluaran perusahaan.

Biaya bahan bakar diukur dengan penghematan biaya bahan bakar karena

menggunakan bahan bakar alternatif untuk mewujudkan cost effectiveness. Tahun

2006 perusahaan masih menggunakan bahan bakar solar untuk seluruh kegiatan

produksi. Dengan demikian perusahaan masih bergantung kepada bahan bakar

fosil yang harganya terus melambung. Tahun 2007 perusahaan telah

menggunakan bahan bakar alternatif dari cangkang kelapa sawit sehingga mampu

menurunkan biaya untuk bahan bakar sebesar 134,68 persen. Maka perusahaan

harus mempertahankan keadaan tersebut dengan mengganti seluruh bahan bahar

keperluan pengolahan di pabrik dengan bahan bakar alternatif seperti cangkang

kelapa sawit dan mendatangkan bahanbaku cangkang dari dalam pulau Sumatra

agar dapat mengefisienkan biaya transportasi.

Tindakan korektif pada indikator-indikator yang hasil pengukurannya di

bawah skor total perusahaan akan memebantu mencapai sasaran strategis pada

perspektif bisnis internal dan dapat membangun nilai nilai tambah. Perusahaan

harus mempertahankan keadaan yang hasil pengukurannya sudah baik atau lebih

meningkatkan kembali kinerjanya seperti rata-rata rendemen teh jadi. Pada tahun

berikutnya diharapkan perusahaan dapat menerapkan proses manajemen

palayanan kepada customer, proses iovasi dan proses manajemen sosial.

142

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Indeks kepuasan pekerja mendapatkan hasil pengukuran diatas skor

kinerja perusahaan sebesar 72,77 persen. Nilai tersebut telah mendekati angka

terget perusahaan, kendalanya adalah keluhan pekerja akibat kekurangan fasilitas

dalam bekerja seperti peralatan di pabrik dan di kebun seperti sapu, keranjang

mesingunting, dan lain-lain sehingga pekerjaan mereka sedikit terhambat. Oleh

sebab itu perusahaan sebaiknya melengkapi fasilitas dalam bekerja untuk

kelancaran dan keselamatan dalam bekerja.

Retensi pekerja tahun 2006 diukur dengan retensi pekerja sebelum

program. Retensi pekerja tahun 2006 diukur dengan retensi pekerja sebelum

program lay off dengan hasil pengukuran mencapai 90,22 persen. Sedangkan

tahun 2007 adalah retensi pekerja setelah lay off dengan hasil pengukuran sebesar

46,32 persen karena banyak pekerja keluar setelah mendapatkan pesangon.

Perusahaan harus segera merekrut pekerja yang berpotensi dari daerah sekitar

kebun jangan sampai terjadi kekosongan pekerja sehingga produksi kebun

menurun.

Produktifitas pemetik di kebun diukur dengan mutu hasil petikannya.

Setelah program lay off pekerja berorientasi pada jumlah petikan tidak lagi kepada

mutu pucuk yang dipetik, dan mereka juga menggunakan alat natu pisau untuk

pemetik manual agar hasil lebih banyak dan cepat. Selain itu kurangnya

pengawasan dan motivasi mandor/asisten kepada pekerja dalam mengawasi

pemetikan. Maka perlu meningkatkan peran mandor dan asisten kebun dalam

mengawasi dan memotivasi pekerjanya agar hasil petikannya bagus dan

produktifitasnya meningkat.

143

Accountability index dan learning index perusahaan statis karena

perusahaan belum memiki kemampuan menerapkan pengetahuan ke dalam

pekerjaannya dan belum mampu belajar pengetahuan baru untuk diterapkan dalam

pekerjaan. Faktor penyebabnya adalah terdapat rencana yang tidak berhasil

diaplikasikan dan keputusan lambat akibat sistem manajemen yang kurang

sinergis, serta tidak ada pelatihan dan kurangnya inovasi. Rekomendasi strategi

kepada perusahaan antara lain perusahaan membentuk tim/divisi perencanaan dan

pengembangan, melakukan evaluasi secara berkesinambungan, memberikan

kesempatan pelatihan kepada karyawan, melakukan inovasi diberbagai bidang,

memperbarui pengetahuan sesuai perkembangan zaman melalui media internet

yang cepat dan luas perkembangannya.

Berdasarkan pembahasan tersebut, perusahaan dapat mempertimbangkan

kegiatan-kegiatan prioritas yang dapat menunjang tercapainya sasaran strategis

dan lebih mengarah pada perspektif keuangan agar kinerjanya lebih baik seperti:

1. Meningkatkan perputaran persediaan, meminimalkan peran pihak ketiga

dalam jalur pemasaran, menjaga hubungan baik dengan pelanggan

2. Memperluas jaringan pemasaran internasional dengan bantuan media

internet.

3. Meningkatkan perputaran persediaan dan pelunasan hutang sesuai batas

tempo untuk menekan beban bunga dan sesuai kemampuan perusahaan.

4. Menekan biaya operasional perusahaan dan pengeluaran lainnya dengan

urutan prioritas kepentingan. .

5. Merekrut pekerja potensial dari lingkungan terdekat agar tidak terjadi

kekosongan pekerja.

144

6. Menurunkan harga pokok dengan terus menggunakan bahan bakar yang

dapat diperbarui seperti cangkang kelapa sawit dan kayu tanaman pelindung.

7. Memperbaiki dan meningkatkan mutu dan kualitas produk agar mendapatkan

harga yang tinggi dengan melakukan penyortiran langsung di lapang untuk

mendapatkan hasil petikan halus (gulma, stalk, batang tidak lagi ikut

terolah).

8. Memberikan kesempatan pelatihan kepada karyawan, melakukan inovasi

diberbagai bidang, memperbarui pengetahuan sesuai perkembangan zaman.

9. Membentuk tim/divisi perencanaan dan pengembangan, melakukan evaluasi

secara berkesinambungan.

10. Melengkapi fasilitas dalam bekerja seperti peralatan di kebun dan di pabrik.

11. Menekan biaya tetap, biaya bunga, biaya tunjangan, biaya dinas.

12. Mengurangi piutang jatuh tempo dengan kontrak pembelian tunai,

meningkatkan perputaran persediaan.

13. Prioritas alokasi dana dan manajemen persediaan bahan-bahan keperluan

kebun.

14. Mengoptimalkan kerja karyawan, penjadwalan secara tertib dalam kegiatan

di kebun, melengkapi fasilitas dalam bekerja seperti peralatan di kebun dan

di pabrik.

15. Meningkatkan peran mandor dan asisten kebun dalam mengawasi dan

memotivasi pekerjanya.

145

SASARAN STARETGIS

LAG INDICATOR HASIL 2006 (%)

SKOR 2006 (%)

HASIL 2007 (%)

SKOR 2007 (%)

PRIO-RITY

FAKTOR PENYEBAB ALTERNATIF KEGIATAN PENCAPAIAN SASARAN STRATEGIS

F1: Pengembalian kepada Shareholder F1a: ROI 30,41 2,28 35,09 2,63 4

Kerugian meningkat 10,76 persen Biaya operasi tinggi

Menekan biaya tetap perusahaan dan pengeluaran lain nya dengan urutan prioritas kepentingan

F2a: Rasio Lancar 49,98 2,67 33,15 1,78 3 Hutang perusahaan sangat besar

Meningkatkan perputaran persediaan , Pelunasan hutang sesuai batas tempo untuk menekan beban bunga sesuai kemampuan perusahaan F2: Optimalnya Pemanfaatan

Aset

F2b: Total Assets Turnover 80,43 3,23 77,25 3,10 12 Hasil tinggi namun penjualan<asset, investasi tinggi

Mengurangi piutang jatuh tempo dengan kontrak pembelian tunai, meningkatkan perputaran persediaan

F3: Kenaikan Arus Kas dari Operasi

F3a: Pertumbuhan Penjualan Tahunan 44,98 2,53 25,78 1,45 1

Tidak ada promosi, harga rendah, Sistem pemasaran belum terstruktur

Meningkatkan perputaran persediaan, meminimalkan peran pihak ketiga dalam jalur pemasaran, menjaga hubungan baik dengan pelanggan

C1a: Rasio Biaya Pemasaran 92,13 3,07 98,09 3,27 19 Biaya administrasi meningkat Perusahaan mempertahankan dan memperbaiki kinerja C1: Peningkatan Pelayanan kepada Customer C1b: Ship On Time Index 92,00 15,33 92,00 15,33 17 Hanya halangan alam Perusahaan mempertahankan dan memperbaiki kinerja

C2a: Memasarkan dengan Harga Optimum 87,06 4,35 94,48 4,72 18

Over supply, posisi tawar perusahaan rendah, mutu dibawah standar

Memperbaiki sistem pemasaran, Meminimalkan peran broker, memperbaiki mutu teh jadi, C2: Terwujudnya Produk yang

Unggul di Pasar C2b: Nilai Penjualan Ekspor 40,98 2,05 24,44 1,22 2 Kurangnya jaringan internasional

Memperluas jaringan pemasaran internasional dengan bantuan media internet

I1a: Ketepatan Pelaksanaan Prosedur di Kebun 90,80 2,52 78,33 2,18 13

Keterlambatan pengadaan bahan pupuk, insektisida, herbisida

Prioritas alokasi dana dan manajemen persediaan bahan-bahan keperluan kebun I1: Meningkatnya Produktivitas

Kebun I1b: Nilai Produktivitas Kebun 80,19 4,46 79,92 4,44 14

Serangan hama, rotasi petik terlambat, tenaga kerja berkurang

Mengoptimalkan kerja karyawan, penjadwalan secara tertib dalam kegiatan di kebun

I2a: Rata-rata Rendemen Teh 98,35 1,54 98,91 1,55 20 Pengeringan optimum Perusahaan mempertahankan dan memperbaiki kinerja

I2b: Ratio Machine Utilization 90,19 2,26 90,46 2,27 16 Terdapat mesin yang tidak beroperasi Perbaikan mesin-mesin dan perawatan secara intensif I2: Meningkatnya Kapasitas Produksi Pabrik

I2c: Peningkatan Mutu Teh Jadi 61,93 1,16 52,50 0,99 7 Pucuk yang masuk adalah petik kasar, Stalk, serat, gulma ikut terolah

Melakukan penyortiran langsung paska pemetikan, menjaga sanitasi pengolahan, meningkatkan quality control

I3a: HPP Teh Jadi 22,70 1,00 51,12 2,25 6 Biaya bahan bakar dan pesangon Mensubtitusi bahan bakar solar dengan cangkang sawit

I3b: Rasio Penjualan dan Biaya 77,15 1,94 77,20 1,95 11 Biaya produksi jauh lebih tinggi Menekan biaya tetap, biaya bunga, biaya tunjangan, biaya dinas

I3: Terwujudnya Cost Effectiveness Produksi

I3c: Biaya Bahan bakar 0,00 0,00 134,68 5,09 21 Bahan bakar dari cangkang sawit Mendatangkan bahan baku cangkang dari pulau sumatra

L1a: Index Kepuasan Pekerja 72,77 4,27 72,77 4,27 10 Keluhan atas kekurangan fasilitas dalam bekerja

Melengkapi fasilitas dalam bekerja seperti peralatan di kebun dan di pabrik L1: Meningkatnya Komitmen

Karyawan L1b: Retensi Pekerja setelah Program Lay Off 90,22 2,64 46,32 1,36 5 Pekerja keluar setelah mendapat pesangon Merekrut pekerja potensial dari lingkungan terdekat

L2: Meningkatnya Kapabilitas Karyawan L2a: Produktifitas Pemetik di

Kebun 94,68 6,49 87,36 5,98 15

Pekerja berorientasi pada jumlah petikan, kurang pengawasan dan motivasi mandor/asisten kepada pekerja

Meningkatkan peran mandor dan asisten kebun dalam mengawasi dan memotivasi pekerjanya ,

L3a: Accountability Index 70,94 1,62 70,94 1,62 9 Terdapat rencana yang tidak berhasil diaplikasikan, keputusan lambat

Membentuk tim/divisi perencanaan dan pengembangan, melakukan evaluasi secara berkesinambungan L3: Meningkatnya Kapabilitas

Organisasi

L3b: Learning Index 65,00 2,97 65,00 2,97 8 Tidak ada pelatihan, kurang inovasi

Memberikan kesempatan pelatihan kepada karyawan , melakukan inovasi diberbagai bidang, memperbarui pengetahuan sesuai perkembangan zaman

TOTAL SKOR PT MITRA KERINCI 68,38 70,42

129

Tabel 18. Rangkuman Alternatif Kegiatan Pencapaian Sasaran Strategis PT Mitra Kerinci dengan Balanced Scorecard

146

147

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1. Kesimpulan

1. Penilaian kinerja PT Mitra Kerinci selama ini berdasarkan standar penilaian

kinerja BUMN yang fokus pada aspek keuangan. Hal ini menunjukkan bahwa

perusahaan menggunakan sistem pengukuran kinerja secara konvensional

yang mengutamakan pengukuran kinerja dalam jangka pendek saja sehingga

perkembangan perusahaan seperti statis.

2. Analisis kinerja perusahaan dengan metode balanced scorecard lebih

komprehensif dan koheren dalam empat perspektif, yaitu keuangan, proses

bisnis internal, pelanggan, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Analisis ini

dapat merencanakan laba jangka panjang perusahaan dengan mulai

menetapkan sasaran strategis untuk membentuk intangible assets perusahaan.

a. Indikator kunci sukses perusahan merupakan indikator penunjang sasaran

strategis yang akan dicapai perusahaan. Indikator hasil yang digunakan

pada ipenelitian ini total berjumlah 21 indikator dari seluruh perspektif.

Kondisi perusahaan dalm siklus bisnis bertumbuh, fokus bagaimana

menghasilkan laba dan mencapai cost effectiveness. Indikator kunci sukses

yang ditetapkan dalam koridor visi misi perusahaan memiliki unsur

subjektivitas sesuai perkembangan perusahaan.

b. Peta strategis merupakan hubungan sebab akibat antara masing-masing

sasaran strategis dan indikator pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, perspektif bisnis internal, perspektif pelanggan yang

seluruhnya mengarah kepada terwujudnya perspektif utama yaitu keuangan.

148

Sasaran strategis modal manusia (komitmen karyawan dan kapabilitas

pemetik) dan modal organisasi sebagai fondasi perusahaan dalam mencapai

bisnis internal yang sampai sekarang masih fokus pada proses manajemen

operasi yang mengarah pada peningkatan pelayanan kepada customer dan

terwujudnya produk unggul di pasar untuk meningkatkan arus kas operasi

dan terpenuhinya pengembalian terhadap shareholder. Peta Strategis sangat

penting dibuat oleh pihak manajemen untuk membantu perusahaan

mengarahkan jalannya.

c. Kinerja perusahaan dengan skor di bawah 80 yang berarti kinerja yang

tidak baik. Perspektif keuangan mengalami penurunan ketika perusahaan

berusaha memperbaiki kinerja bisnis internalnya, karena perusahaan masih

melakasanakan investasi dan biaya yang besar karena pesangon karyawan

dan hutang yang tinggi. Perusahaan harus melakukan tindakan korektif

terhadap strategi bisnisnya untuk memperbaiki kinerja perusahaan.

d. Kegagalan perusahaan dalam menjalankan bisnis dan manajemen strategis

karena perusahaan masih menerapkan konsep manajemen konvensional

(tradisional) yang menerapkan perencanaan jangka pendek dengan

berpedoman pada rencana dan laporan keuangan. Penelitian yang dilakukan

menggunakan metode balanced scorecard, perusahaan belum

memaksimalkan seluruh potensi internal dan eksternal perusahaan. Maka

perusahaan harus melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja

keuangan perusahaan di masa depan (profite motive) dengan menekan

biaya-biaya yang di keluarkan dan mengoptimalkan kinerja karyawan.

149

8.2. Saran

1. Perusahaan melakukan pengukuran kinerja yang berfokus kepada kinerja

keuangan. Hal tersebut tidak cukup untuk menggambarkan kinerja perusahaan

secara komprehensif, koheren dan seimbang. Maka sebaiknya perusahaan

menerapakan sistem pengukuran kinerja dan perumusan strategis dengan

menggunakan metode balanced scorecard selain menyusun laporan kinerja

berdasarkan standar BUMN. Metode ini memiliki kelebihan pengukuran

kinerja yang komprehensif, koheren, terukur dan seimbang, walaupun terdapat

kelemahan yaitu unsur subjektivitas yang tinggi oleh dewan direksi dan tim

perumus balanced scorecard dalam penyusunannya.

2. Perusahaan disarankan dapat mengkomunikasikan hasil rumusan balanced

scorecard kepada seluruh level manajemen agar tujuan perusahaan dapat

dipahami oleh seluruh elemen. Tingginya unsur subjektivitas dalam

penyusunan balanced scorecard dapat mengakibatkan pengukuran yang

berbeda dari satu periode dengan periode lainnya karena penetapan sasaran

strategis dan indikator kunci yang berbeda berdasarkan perkembangan

perusahaan. Maka perlu adanya ketajaman berpikir dalam merumuskan

strategi, tujuan dan target yang ingin dicapai.

a. Perusahaan sebaiknya menetapkan sasaran strategis dan indikator kunci

sukses yang digunakan perusahaan berbeda setiap periodenya berdasarkan

perkembangan perusahaan, namun tidak keluar dari rumusan visi dan misi

perusahaan. Perusahaan disarankan membentuk modal informasi seperti

software yang memudahkan dokumentasi dan pengambilan keputusan dan

melakukan proses inovasi dalam membangun nilai tambah perusahaan.

150

b. Sebaiknya perusahaan selalu menggunakan peta strategi dalam setiap

perencanaan bisnisnya. Peta strategis berisi hubungan sebab-akibat antar

sasaran strategis dan juga indikatornya dan tidak boleh keluar dari definisi

visi dan misi perusahaan. Peta strategis akan berguna bagi perusahaan

dalam menuntun kegiatan bisnisnya agar tidak berjalan secara terpisah-

pisah.

c. Evaluasi kinerja perusahaan dengan kategori kinerja yang tidak baik

menuntut perusahaan harus segera melakukan tindakan korektif terhadap

strategi yang selama ini dilaksanakan. Beberapa indikator menunjukkan

hasil pengukuran di bawah total skor akhir kinerja seperti ROI, rasi lancar,

total asset turnover, pertumbuhan penjualan, nilai penjualan ekspor,

peningkatan mutu teh jadi, harga pokok produksi teh jadi, learning index

adalah indikator-indikator yang harus segera ada tindakan konkret

perbaikan. Perusahaan harus melakukan evaluasi secara berkesinambungan

agar kegagalan dapat diantisipasi lebih awal.

d. Perusahaan dapat menerapkan alternatif kegiatan dengan urutan prioritas

kegiatan terpenting. Sebaiknya perusahaan memiliki tim perencanaan dan

evaluasi internal untuk mengawasi bisnisnya. Perusahaan harus dapat

mengidentifikasi lingkungan internal dan ekternal dalam setiap kegiatan

bisnisnya agar dapat memprediksi lingkungan bisnisnya. Penelitian

selanjutnya dapat melihat perkembangan perusahaan setelah menerapkan

konsep balanced scorecard dalam kerangka bisnisnya. Rekomendasi

alternatif kegiatan bertujuan agar sasaran strategus dapat terwujud dan

perusahaan perlahan dapat memperbaiki kinerja perusahaan dengan urutan

151

prioritas sebagai berikut: (1) Meningkatkan perputaran persediaan,

meminimalkan peran pihak ketiga dalam jalur pemasaran, menjaga

hubungan baik dengan pelanggan; (2) Memperluas jaringan pemasaran

internasional dengan bantuan media internet; (3) Meningkatkan perputaran

persediaan dan pelunasan hutang sesuai batas tempo untuk menekan

beban bunga dan sesuai kemampuan perusahaan; (4) Menekan biaya

operasional perusahaan dan pengeluaran lainnya dengan urutan prioritas

kepentingan; (5) Merekrut pekerja potensial dari lingkungan terdekat agar

tidak terjadi kekosongan pekerja; (6) Menurunkan harga pokok dengan

terus menggunakan bahan bakar yang dapat diperbarui; (7) Memperbaiki

dan meningkatkan mutu dan kualitas produk agar mendapatkan harga yang

tinggi dengan melakukan penyortiran langsung di lapang; (8) Memberikan

kesempatan pelatihan kepada karyawan, melakukan inovasi diberbagai

bidang, memperbarui pengetahuan sesuai perkembangan zaman; (9)

Membentuk tim/divisi perencanaan dan pengembangan, melakukan

evaluasi secara berkesinambungan; (10) Melengkapi fasilitas dalam

bekerja seperti peralatan di kebun dan di pabrik; (11) Menekan biaya tetap,

biaya bunga, biaya tunjangan, biaya dinas; (12) Mengurangi piutang jatuh

tempo, meningkatkan perputaran persediaan; (13) Prioritas alokasi dana

dan manajemen persediaan bahan-bahan keperluan kebun; (14)

Mengoptimalkan kerja karyawan, penjadwalan secara tertib dalam

kegiatan di kebun, melengkapi fasilitas dalam bekerja seperti peralatan di

kebun dan di pabrik; (15) Meningkatkan peran mandor dan asisten kebun

dalam mengawasi dan memotivasi pekerjanya.

152

DAFTAR PUSTAKA

Angel, James F, Roger D. Backwel dan Paul W Miniard. 1999. Edisi keenam. Perilaku

Konsumen. Bina Rupa Aksara. Jakarta. Arfiyani, Astrid. 2006. Skripsi: Persiapan Penerapan Balanced scorecard sebagai

Bentuk Pengembangan Sistem Manajemen PT Wana Sawit Subur Lestari. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. IPB

Arysanti, Anggoro Budi. 2007. Skripsi: Pengukuran Kinerja Strategic Bussiness Unit

Perberasan PT Pertani (Persero) dengan Konsep Balanced Skorecard. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. IPB.

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis. Edisi 10. Salemba Empat. Jakarta. Direktorat Perkebunan 2005. Hasil Pencarian Berdasarkan Komoditi. Departemen

Pertanian. www.deptan.go.id. [14 Maret 2008] Dirgantoro, Crown. 2001. Manajemen strategik. Konsep, Kasus dan Implementasi.

Gramedia. Jakarta. Ghani, Mohammad A. 2002. Dasar-dasar Budidaya Teh. Penebar Swadaya. Jakarta. Gaspersz, Vincent. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi: Balanced scorecard

dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Gramedia Pusaka Utama. Jakarta.

Kapplan, Robert S. dan David P. Norton. 2000. Balanced scorecard: Menerapakan

Strategi Menjadi Aksi. Erlangga. Jakarta. Kinear dan Taylor. 1996. Marketing Research: An Applied Approach. Edisi Keempat.

Mc Graw-Hill. USA. Mardiansyah, Mohammad Yougi. 2006. Skripsi: Analisis Kinerja BUMN Perkebunan

Kelapa Sawit dengan Menerapkan Konsep Balanced scorecard: Studi Kasus PT Perkebunan Nusantara V, Pekanbaru Riau. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. IPB.

Mulyadi. 2001. Balanced scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk

Melipatgandakan Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba. Jakarta. Mulyadi. 2005. Sistem Mnanajemen Strategik Berbasis Balanced scorecard. UPP

AMP YKPN. Yogyakarta. Prawirosentono, Suyadi. 2002. Pengantar Bisnis Modern. Bumi Aksara. Jakarta. Syahputra, Rizky. 2006. Skripsi: Analisis Kenerja PT Sang Hyang Seri Pusat Jakarta

Melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Program Studi Manajemen Agribisnis. IPB.