Evolução Da Administração

Evoluo da administrao

Administrao e Gesto Pblica p/ TJ-CE - Analista Judicirio (Administrao)

Professores: Rosenval Jnior, Herbert Almeida

Administrao e Gesto Pblica p/ TJ-CE Analista Judicirio (Administrao)

Teoria e Questes Comentadas Profs. Herbert Almeida Aula Extra

Prof. Herbert Almeida www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 53

AULA Extra: Evoluo da administrao.

SUMRIO PGINA

1. EVOLUO DA ADMINISTRAO 2 2. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO 2 2.1. Administrao Cientfica 3 2.2. A Teoria Clssica 8 3. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO 10 3.1. A Teoria das Relaes Humanas 10 4. BUROCRACIA DE MAX WEBER 13 4.1. Dominao carismtica 14 4.2. Dominao tradicional 15 4.3. Dominao racional 15 4.4. Premissas da autoridade racional-legal 16 4.5. Caractersticas da burocracia 17 4.6. Disfunes da burocracia 18 5. TEORIA ESTRUTURALISTA 20 6. TEORIA COMPORTAMENTAL 21 7. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS 22 8. TEORIA CONTINGENCIAL 24 9. QUESTES COMENTADAS NA AULA 44 10. GABARITO 53 11. REFERNCIAS 53 11.1. Portais Consultados 53

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AULA Extra

Ol pessoal! Como esto os estudos? Muita fora nessa hora.

A aula de hoje , sem dvidas, a mais terica do curso. Vamos fazer um longo passeio pelas abordagens da Administrao. Os autores apresentam diversas classificaes, teorias e abordagens. Buscamos estruturar a aula de acordo com os principais autores nacionais (Chiavenato e Maximiano), adequando os tpicos ao que o Cespe costuma cobrar.

'HVVD IRUPDRREMHWLYRGDDXODGHKRMHpFREULUR VHJXLQWH WySLFRGRHGLWDO 1 Evoluo da administrao. 1.1 principais abordagens da administrao (clssica DWpFRQWLQJHQFLDO

O contedo no difcil, porm extenso e um pouco cansativo. Porm, vocs vero nas questes que no h nenhuma dificuldade.

Espero que gostem da aula, bons estudos!

1. EVOLUO DA ADMINISTRAO

Assim como a sociedade, a Administrao evoluiu ao longo do tempo. Vrios cientistas deram suas contribuies, aplicando novos conceitos e se baseando nos trabalhos das cincias anteriores para desenvolver modelos cada vez mais sofisticados.

De certa forma, a Administrao j existe h milhares de anos. Desde as grandes construes, como as Pirmides do Egito e a Muralha da China, as pessoas tiveram que administrar recursos, tempo e atividades para alcanar o objetivo final dentro dos parmetros estabelecidos.

Entretanto, como concepo moderna, a Administrao uma cincia muito recente, comeando a ser estruturada em 19111DQRHPTXHIRLSXEOLFDGDDREUDOs Princpios da Administrao CientficaGH)UHGHULFN:LQVORZ7D\ORU

Nesse contexto, a evoluo da Administrao se inicia com a abordagem clssica e passa por diversas outras abordagens at chegar abordagem contingencial.

2. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

De acordo com Robbins2, as razes da administrao moderna decorrem de um grupo de tericos e prticos que buscaram desenvolver princpios racionais para tornar

1 Veremos adiante que os estudos de Taylor se iniciam antes de 1911, mas esse foi o ano da publicao de sua

obra, que fez disseminar as suas concluses.

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as organizaes mais eficientes. Esses tericos desenvolveram as bases tericas para a disciplina da Administrao, conhecidas, portanto, como abordagem clssica, podendo ser dividida em duas subcategorias: Administrao Cientfica e Teoria Clssica (ou Administrao Geral).

2.1. Administrao Cientfica

Criada pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor visava a uma padronizao que proporcionasse melhoras no processo administrativo.

Em meio a revoluo industrial, a utilizao de novas mquinas trouxe maior produtividade e velocidade a produo, que antes era unicamente braal. Porm, para que as mquinas adquiridas pudessem ser operadas, tornou-se necessria a contratao de novos empregados. As pessoas que passaram a compor esse grupo de trabalhadores vinham das reas rurais em busca de melhores salrios, e assim, no possuam o devido conhecimento para uso do maquinrio industrial. Tal situao, refletiu em pessoas que trabalhavam a seu modo e a seu tempo, pensando no que seria mais confortvel e no necessariamente no bem da organizao que as contratava.

Com base nessa viso, Taylor identificou os problemas que precisavam de soluo e props modificaes organizacionais, com foco na melhora da eficincia e da produtividade. Essa modificao aconteceu em fases distintas e interligadas ao longo do tempo e cada uma delas correspondeu a uma importante medida.

2.1.1. Primeira fase da administrao cientfica (a piece-rate system) - 1895

A iniciao da administrao cientfica se deu em 1880, no momento em que Taylor foi promovido a capataz da empresa txtil onde ingressou anteriormente como operrio, e identificou problemas nas operaes da organizao.

Maximiano3 cita alguns desses problemas encontrados por Taylor: 2 Robbins, 2003, p. 489.

3 Maximiano, 1997, p. 83.

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x no havia uma diviso bem dimensionada das responsabilidades dos operrios e dos administradores;

x o salrio era o nico motivador de trabalho para o operrio, ou seja, sem maiores incentivos e desafios, o trabalhador acabava pRUHQMRDUGRWUDEDOKRHno procurava dedicar-se alm do que j fazia; x todas as decises do quadro administrativo eram baseadas em palpites e no

em fatos concretos;

x devido falta de conhecimento dos funcionrios, que no trabalhavam em atividades semelhantes antes da contratao, as tarefas delegadas a cada um eram, muitas vezes, incompatveis com suas aptides; e

x por no haver um nmero exato e nem um controle de produo, passaram a existir discusses entre operrios e capatazes quanto dedicao dispensada ao trabalho.

Conhecendo os problemas, pouco a pouco foram sugeridas as alteraes. O primeiro ponto a ser pautado foi o problema dos salrios.

Os pagamentos feitos aos colaboradores da poca ocorram de duas formas: na primeira, tinham como base o dia trabalhado, em que os funcionrios recebiam um valor especfico pela produo diria, ou seja, no havia motivos para que eles produzissem mais, pois receberiam a mesma quantia em remunerao; na segunda forma, pagamento era por pea produzida.

Embora esse segundo padro de pagamento pudesse dar a ideia de compensao aos funcionrios, no era isso que ocorria. Quando a produo aumentava, os administradores diminuam propositalmente os valores pagos por pea. Dessa forma, os nicos beneficiados eram os prprios administradores. Assim, nenhum colaborador tinha a inteno de produzir mais, pois j sabia o que o aguardava.

Para resolver esse problema, Taylor apresentou o que foi tratado como o primeiro trabalho da administrao cientfica: a piece-rate system (sistema de pagamento por pea). Embora seja semelhante ao segundo sistema apresentado acima, nessa proposta, no ocorreria a diminuio dos valores pagos por pea.

Foi, ento, que ele sugeriu o chamado Estudo de Tempos e Movimentos, que consistia em verificar qual a melhor maneira de executar um trabalho quanto tempo era necessrio para que um funcionrio, dando o melhor de si, finalizasse o trabalho solicitado. Assim, cada etapa da produo era cronometrada e analisada pelos gerentes, que podiam alterar determinado passo para aperfeioar o processo. Com isso, a administrao poderia estabelecer um valor a ser pago pela produo de cada

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pea, estimulando o funcionrio a se dedicar para receber uma remunerao melhor ao fim do ms.

A partir dos critrios de produo desenvolvidos, a organizao poderia criar a padronizao racionalizao dos movimentos que deveria ser seguida pelos funcionrios. Com isso, seria possvel treinar as pessoas para aperfeioar as tcnicas de fabricao, evitando as tarefas desnecessrias, que causavam ineficincia e cansavam os funcionrios.

2.1.2. Segunda fase da administrao cientfica (shop management)

A segunda fase da administrao cientfica se refere diviso de trabalhos. Aps iniciar a soluo do problema de salrios, pode-se dar nfase ao aprimoramento do trabalho executado.

Assim, Taylor sugeriu que cada funcionrio fosse responsvel por um processo HVSHFtILFRHTXHVHWRUQDVVHRPHOKRUQDTXHODHWDSD$especializao faz com que o colaborador se adapte mais rapidamente ao processo de fabricao, recebendo o treinamento necessrio, capacitando-se em menor perodo de tempo e dando a base ao que foi chamado mais tarde de linha de montagem.

A ideia do engenheiro era a seguinte, a administrao deveria localizar as pessoas mais qualificadas para executar cada tarefa (shop management) e trein-las. Dessa forma, o funcionrio iria proporcionar o melhor servio ao patro e seria bem recompensado com altos salrios, o que viria a ser benfico para ambas as partes e estimularia o processo cclico de benefcios o funcionrio produz, o patro lucra, o funcionrio recebe e novamente passa a produzir, cada vez mais e melhor.

possvel definir os princpios do shop management da seguinte forma4: 1. o objetivo da boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos de

produo;

2. com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas;

3. os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatveis;

4. deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico favorvel aplicao desses princpios.

4 Maximiano, 1997, p. 88.

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2.1.3. Terceira fase da administrao cientfica

A terceira e ltima fase da administrao cientfica ressalta os Princpios da Administrao, tendo como base o que foi aplicado anteriormente com o shop management. Alm de reafirmar o que j havia sido exposto, Taylor propunha que RFRUUHVVHXPDGLYLVmRHQWUHRFKmRGHIiEULFDHRWUDEDOKRLQWHOHFWXDORXVHMDTXHfossem demarcadas as responsabilidades da administrao perante seus funcionrios, para que todos os que no pertencessem administrao pudessem responsabilizar-se unicamente pelas atividades de produo.

Para Taylor, a gerncias das organizaes deveria seguir quatro princpios5:

x planejamento: substituir a improvisao e a atuao emprico-prtica, por mtodos baseados em procedimentos cientficos. A improvisao deve ser substituda pela cincia;

x princpio do preparo: os trabalhadores devem ser selecionados cientificamente de acordo com suas aptides, devendo ser preparados e treinados para produzir mais e melhor;

x princpio do controle: o trabalho deve ser controlado para se certificar que est ocorrendo conforme os mtodos e planos estabelecidos; e

x princpio da execuo: as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo do trabalho seja disciplinada,

As ideias de Taylor, porm, no foram positivas em todos os aspectos possveis. Muitos acreditavam que o aumento da eficincia, proposta principal da administrao cientfica, ocasionaria desemprego e que isso no passava de mais um modo de fazer com que o colaborador trabalhasse mais e recebesse menos.

Alm disso, Chiavenato6 rene outras crticas ao trabalho proposto pela abordagem cientfica. So elas:

x o mecanicismo da administrao: demasiada ateno aos cargos e funes dos operrios, esquecendo o lado humano dos colaboradores. Isso concebia a ela a caracterstica e a deQRPLQDomRGHWHRULDGDPiTXLQD. Dessa forma, os empregados eram enxergados como peas para a execuo de tarefas, que poderiam ser aperfeioadas em relao velocidade e qualidade, mas que no possuam o poder de iniciativa e nem de influncia. Outra questo levantada por estudiosos, era o fato de considerar que o trabalhador era incentivado por ganhos materiais, sendo deixados de lados os fatores motivacionais e emocionais;

5 Chiavenato, 2011, p. 62-63.

6 Chiavenato, 2011, p. 66-70.

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x superespecialiazao do operrio: a deciso de especializar o funcionrio em uma determinada etapa da produo garantia uma adaptao mais rpida e, por vezes, SURYHLWRVD SRUpP ID]LD FRP TXH R RSHUiULR HQMRDVVH FRPfacilidade do que era proposto a ele e, no havendo maiores desafios, ele era desestimulado e poderia passar a produzir menos;

x viso microscpica do homem: o pensamento de que as pessoas so preguiosas e ineficientes, fazia com que o lado humano fosse esquecido em funo da viso empreendedora. Dessa forma, a melhor maneira de fazer com que o trabalho fosse bem executado, com velocidade e qualidade, era padronizando todas as suas etapas e contando com a cooperao obrigatria de toda a classe trabalhadora para acelerar a produo. Assim, ao invs de enxergar a mquina como um auxiliador do homem, o homem passou a ser pea complementar mquina, trabalhando em funo delas a todo momento;

x ausncia de comprovao cientfica: estudiosos afirmam que a tese utilizada por Taylor era baseada em dados singulares e observveis, no havendo conhecimento cientfico verdadeiramente comprovado que desse veracidade ao que era afirmado na Teoria;

x abordagem incompleta da organizao: com foco apenas na organizao formal baseada em uma diviso racional do trabalho e na diferenciao e integrao de seus rgos7. Assim, a abordagem cientfica pode ser considerada inacabada, por no levar em considerao a organizao informal, diretamente vinculada a formal;

x limitao do campo da aplicao: Taylor manteve o foco nos problemas de produo e, por consequncia, os aspectos inerentes a esse, como o financeiro, o logstico e o comercial, no foram considerados e prejudicavam a organizao como um todo;

x abordagem prescritiva e normativa: a Teoria Cientfica era pautada em princpios e normas que deveriam direcionar um bom administrador. Isso garantia a ela uma imagem do ideal de organizao, porm no fornecia uma explicao de como deveria ocorrer esse funcionamento; e

x abordagem de sistema fechado: voltado ao ambiente interno da organizao sem preocupar-se com a inter-relao da organizao com seu ambiente externo.

Ainda que todas essas crticas tenham sido feitas proposta de Taylor, muitos autores o apontam como um cientista social, engajado na melhora motivacional e 7 Chiavenato, 2012, p. 355.

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comportamental a seu modo da populao. A Administrao Cientfica foi o primeiro grande passo na racionalizao dos processos, servindo de fundamento para muitas outras teorias.

2.2. A Teoria Clssica

A Teoria Clssica da administrao comeou a se desenvolver em meados do sculo XX, mesmo perodo de desenvolvimento da administrao cientfica de Taylor, por intermdio de Henri Fayol (europeu). As duas abordagens, cientfica e clssica, apresentam um contexto semelhante e se distinguem pela mudana de foco. A primeira abordagem teve como preocupao bsica o aumento da produtividade por meio do aumento da eficincia no nvel operacional, ou seja, dos operrios. O foco era na tarefa, de baixo para cima, utilizando mecanismos com a diviso e especializao do trabalho. J a abordagem Clssica, desenvolvida pelos Anatomistas e Fisiologistas da organizao, teve como preocupao bsica o aumento da eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) e de suas inter-relaes estruturais (Chiavenato, 2012, p. 3). Em sntese:

x Administrao Cientfica Taylor nfase nas tarefas; e x Teoria Clssica Fayol nfase na estrutura. )D\RO p FRQVLGHUDGR R SDL GD DGPLQLVWUDomR H XP GRV PDLV LPSRUWDQWHV

contribuintes da administrao moderna. Para ele, todo empreendimento deveria estar pautado em cinco pilares que formam o processo administrativo e so funes de um bom administrador. So eles:

x planejamento: estipular metas a serem alcanadas e saber quais caminhos traar para chegar a esse objetivo, seja ele de longo ou curto prazo; x organizao: capacidade de formar um grupo slido o suficiente (estrutura

material e social) para alcanar o objetivo empresarial; x comando: saber direcionar a equipe formada e orientar na busca pelo objetivo

central;

x coordenao: saber conectar e harmonizar todos os esforos no mbito coletivo;

x controle: garantir que tudo o que foi planejado, com regras estabelecidas e ordens dadas, est realmente sendo cumprido.

Em resumo, o processo administrativo consiste em: (1) determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados; (2) agrupar as atividades

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em uma estrutura lgica (departamentalizao); e (3) designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).

Tais funes, porm, no so unicamente de cargos de chefia e devem estar presentes no trabalho de cada funcionrio da organizao, independente do nvel hierrquico.

Alm de definir o ato de administrar (atravs do processo administrativo) Fayol, coletando informaes de diversos autores da poca, definiu os seus 14 Princpios Gerais da Administrao, conforme quadro abaixo8:

Princpios Funes 1. Diviso de trabalho

Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.

2. Autoridade e responsabilidade

Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando

Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.

5. Unidade de direo Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais

Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.

7. Remunerao pessoal

Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.

8. Centralizao Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.

9. Cadeia escalar a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando.

10. Ordem Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana.

11. Equidade Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.

12. Estabilidade do pessoal

A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.

8 Chiavenato, 2012, p. 12.

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13. Iniciativa A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

14. Esprito de equipe A harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

As crticas sofridas pelo Taylorismo seriam atribudas tambm Teoria Clssica de Fayol. Em primeiro momento, porque ambas eram teorias fechadas, ou seja, estavam voltadas para aspectos internos da organizao, no havendo preocupaes em analisar as possveis trocas entre a organizao e seu ambiente externo. Outro ponto criticado, que as duas teorias acreditavam que o colaborador seria motivado atravs de incentivos materiais (homo economicus) H ILFDYDP GHYHQGR QRVaspectos humanos e emocionais dessas pessoas.

Alm disso, Fayol tinha foco apenas nas organizaes formais, sem dar ateno para os aspectos informais das organizaes. Contudo, no se pode falar em organizao formal sem a sua informal contrapartida, ou seja, no existe nenhuma organizao que no tenha a sua parte informal, que tambm pode influenciar no nvel de desempenho. Dessa forma, o efeito da aplicao dessa Teoria poderia ser negativo e prejudicar o desenvolvimento da instituio.

A nfase na tarefa e na estrutura e a anlise limitada ao sistema fechado, fizeram com que a abordagem tradicional fosse superada, servindo apenas como base para outras teorias.

3. ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

No incio da segunda dcada do Sculo XX, a Teoria Administrativa passa por uma revoluo conceitual, deixando a nfase na tarefa da Teoria Cientfica e na estrutura organizacional da Teoria Clssica para colocar a nfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizaes.

Essa Abordagem ocorre com o aparecimento da Teoria das Relaes Humanas, nos Estados Unidos, como consequncia das concluses da experincia de Hawthorne9.

3.1. A Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas explorou um lado no abordado pela Teoria Clssica: a importncia das pessoas na produo. A experincia de Hawthorne revelou 9 Entre os anos de 1927 e 1933 foi realizada uma experincia, na fbrica Western Eletric, na cidade de Hawthorne,

orientada pelo professor de Harvard Elton Mayo. O objetivo dessa experincia era analisar o efeito da iluminao

na produtividade. Contudo, demonstrou que o principal fator determinante na produtividade o comportamento

dos funcionrios. A partir desses estudos, surgiu a Teoria das Relaes Humanas (Maximiano, 2011, p. 44-45).

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a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos e deu a partida para os estudos sistemticos sobre a organizao informal.

Ao publicar as concluses de seus estudos, Elton Mayo destacou que o desempenho das pessoas depende muito menos dos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientfica, dos que dos fatores emocionais ou comportamentais. Nesse contexto, a participao do trabalhador em grupos sociais o fator mais poderoso quando se fala em produtividade10.

Surge, assim, a concepo humana do homem social. Nessa tendncia, os trabalhadores passam a ser vistos como criaturas sociais complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores. As necessidades so identificadas como fatores de motivao das pessoas. O estilo de liderana e superviso so fatores que influenciam o comportamento dos grupos sociais. Esses grupos so regulados por normas de comportamento informais que controlam o nvel de produo. De acordo com essas normas, o prprio grupo pode incentivar ou desestimular seus membros a produzirem mais ou menos.

A experincia de Hawthorne trouxe vrias concluses que delinearam a base da Escola das Relaes Humanas, dentre as quais se destacam11:

a. o nvel de produo resultante da integrao social: o nvel de produo determinado por normas sociais e expectativas grupais, pois, quanto maior a integrao social no grupo de trabalho, maior ser a disposio de produzir;

b. comportamento social dos empregados: o comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo. Se a pessoa desviar sua conduta das normas informais, ela sofrer punies sociais ou morais de seus colegas. Assim, para no se afastar, o trabalhador segue os padres estabelecidos pelo grupo;

c. recompensas e sanes sociais: os operrios que produziram acima ou abaixo da norma socialmente aceita perderam o respeito e a considerao dos colegas. Com isso, eles preferem produzir menos, e at ganhar menos, do que colocar em risco as relaes amistosas;

d. grupos informais: a empresa uma organizao social composta de grupos informais, com uma estrutura e propsitos que nem sempre coincidem com o organograma formal da empresa;

e. relaes humanas: as pessoas participam de grupos sociais dentro da organizao e mantm-se em uma constante interao social. Cada um possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantm contatos e , por sua vez,

10

Mayo, 1933, apud Maximiano, 1997, p. 156. 11

Chiavenato, 2011, p. 101-103.

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igualmente influenciada pelas outras. A interao social decorre da influncia que um ser humano faz e sofre quando se relaciona com outras pessoas;

f. importncia do contedo do cargo: a especializao no a maneira mais eficiente de diviso do trabalho. O estudo observou que os operrios trocavam de posio com os seus colegas para variar e evitar a monotonia. Os trabalhos simples e repetitivos tornam-se maantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e diminuindo a satisfao e eficincia; e

g. nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial.

Para Chiavenato12, 2DGYHQWRGD7HRULDGDV5HODo}HV+XPDQDV WURX[HXPDQRYD OLQJXDJHPTXHpassou a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais de Administrao etc. passam a ser contestados ou deixados de lado. Subitamente, explora-se o reverso da medalha. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo (grifos nossos)

Dessa forma, a Teoria das Relaes Humanas enfatizou a importncia das relaes sociais na organizao, apresentando os estudos iniciais da influncia da motivao, liderana, comunicao, organizao informal, etc.

O quadro a seguir demonstra as principais caractersticas da Teoria Clssica com comparao com a Teoria das Relaes Humanas:

Quadro: Comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas13 TEORIA CLSSICA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

x trata a organizao como uma mquina; x enfatiza as tarefas ou a tecnologia; x inspirada em sistemas de engenharia; x autoridade centralizada; x linhas claras de autoridade; x especializao e competncia tcnica; x acentuada diviso do trabalho; x confiana em regras e nos regulamentos; x clara separao entre linha e staff.

x trata a organizao como grupos sociais; x enfatiza as pessoas; x inspirada em sistemas de psicologia; x delegao de autoridade; x autonomia do empregado; x confiana e abertura; x nfase nas relaes entre as pessoas; x confiana nas pessoas; x dinmica grupal e interpessoal.

Apesar dos avanos que a Teoria das Relaes Humanas trouxe na anlise do homem social, acabou sendo um movimento de oposio ferrenha. A viso parcial e 12

Ibid. 13

Adaptado de Chiavenato, 2011, p. 107.

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limitada, que no levava em considerao alguns aspectos importantes levantadas nas teorias anteriores, e a exagerada nfase nos grupos informais colocaram esse sistema em descrdito. Assim, passou por uma completa reformulao, a partir da Teoria Comportamental estudada adiante , para tentar superar os seus problemas.

4. BUROCRACIA DE MAX WEBER

Alguns itens desse captulo j foram trabalhados na aula sobre reformas administrativas, mas sero retomados para fins de fixao.

A Teoria da Burocracia na Administrao foi idealizada pelo um socilogo alemo Max Weber (1864-1920). Diferentemente de Taylor e Ford, Weber no fez recomendaes para a administrao das organizaes. Seus estudos, na verdade, so usados como base para o entendimento da natureza das organizaes e das diferenas entre elas14.

Nesse contexto, qualquer sociedade, organizao ou grupo de pessoas que se baseie em leis racionais uma burocracia. As organizaes burocrticas, ou formais, apresentam como caractersticas a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo. Assim, importante entender que a burocracia uma forma de organizao que utiliza regras racionais para a conduo de suas atividades. Esse destaque primordial, pois o termo tratado sinnimo de ineficincia, lentido e excesso de formalidades que, na verdade, se referem s disfunes da burocracia, que sero abordadas adiante.

Portanto, para melhor entendermos essa Teoria, precisamos compreender os trs tipos de sociedade e depois os tipos de autoridade. Weber distingue trs tipos de sociedade15:

x sociedade tradicional: predominam caractersticas patriarcais e patrimonialistas, como a famlia, o cl, a sociedade medieval etc.;

x sociedade carismtica: predominam caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas, como nos grupos revolucionrios, nos partidos polticos, nas naes em revoluo etc.; e

x sociedade legal, racional ou burocrtica: predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exrcitos etc.

Da mesma forma, Weber descreveu trs tipos puros de dominao (ou autoridade) e obedincia. Autoridade diferente de poder. Este se refere ao potencial 14

Maximiano, 2011, p. 39. 15

Chiavenato, 2011, p. 242.

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de exercer influncia sobre as pessoas, ou seja, a probabilidade de impor a prpria vontade dentro de uma relao social, mesmo contra qualquer forma de resistncia e qualquer que seja o fundamento dessa probabilidade16. Melhor dizendo, o poder envolve a capacidade que uma pessoa tem de impor a sua vontade diante de outra pessoa, independentemente de seu consentimento.

Por outro lado, a autoridade se refere ao poder com legitimidade, que a capacidade de justificar o seu exerccio. A autoridade legtima aquela que aceita pelo subordinado e, quando proporciona o poder, conduz a dominao. Assim, a dominao significa que as ordens, ou exerccio da vontade, do dominador influenciam a conduta dos dominados, constituindo, por si mesma, uma norma de conduta que deve ser seguida pelos subordinados. Nesse contexto, vejamos as contribuies de Chiavenato17:

$Gominao uma relao de poder na qual o governante (ou dominador) ou a pessoa que impe seu arbtrio sobre as demais acredita ter o direito de exercer o poder, e os governados (dominados) consideram sua obrigao obedecer-lhe s ordens. As crenas que legitimam o exerccio do poder existem tanto na mente do lder como na dos subordinados e determinam a relativa HVWDELOLGDGHGDGRPLQDomR

Podemos concluir, portanto, que a dominao trata do exerccio de poder, aceito como vlido pelos dominados como se fosse uma norma de conduta ou obedincia. Assim, da mesma maneira como fez com os tipos de sociedade, Weber descreveu trs tipos puros de autoridade ou dominao legtima, vejamos:

4.1. Dominao carismtica

marcada pela identificao das pessoas com o carisma do lder, pela crena na santidade, herosmo ou exemplaridade de uma pessoa e nas ordenaes por ela criadas ou reveladas. Devoo e arrebatamento ao lder so caractersticas dessa dominao. O poder carismtico instvel e pode adquirir caractersticas revolucionrias com bastante facilidade, no tendo base racional. O poder no pode ser herdado nem delegado, pois inerente pessoa que exerce a dominao. Pessoas como Hitler e Fidel desempenharam a autoridade carismtica no incio de suas ascenses. A autoridade carismtica, medida que se organiza, tende a se tornar tradicional.

16

Weber, apud Chiavenato, 2011, p. 242. 17

Chiavenato, 2011, p. 243.

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4.2. Dominao tradicional

eRWLSRGHGRPLQDomRTXHRFRUUHSRUTXHDVcoisas sempre foram assimPara tanto, na autoridade tradicional, a obedincia devida pessoa indicada pela tradio, dentro do crculo de costumes, sendo tpica da sociedade patriarcal. Esse tipo de dominao caracterstica da sociedade medieval, dos cls, da famlia, etc.

4.3. Dominao racional

Repousa sobre a crena na legalidade de ordenaes institudas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem essas pessoas responsabilizam pelo exerccio da autoridade. Dessa forma, a autoridade a contrapartida da responsabilidade. A obedincia decorre de ordenaes impessoais e objetivas, legalmente institudas. Este tipo de autoridade est fundamentada nas leis, que estabelecem direitos e deveres para os integrantes da sociedade ou organizao. Conclui-se, portanto, que uma sociedade, organizao ou grupo que depende de leis racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrtico, ou seja, uma burocracia18.

A tabela abaixo resume as caractersticas dos trs tipos puros de dominao legtima descritos por Max Weber19:

BASE DA AUTORIDADE

CARACTERSTICAS

CARISMA A obedincia deve- ?devoo? ? autoridade est na prpria pessoa do lder, que demonstra, ou os

seguidores acreditam que ele tem, qualidades que o tornam admirado.

Exemplo: liderana poltica.

TRADIO A obedincia deve-se ao respeito dos seguidores s orientaes que passam de gerao a gerao. Os seguidores obedecem porque o lder (a

figura da autoridade) aparenta der o direito de comando segundo os

usos e costumes.

Exemplo: autoridade na famlia.

ORGANIZAO E NORMAS

(RACIONAL)

A obedincia dos seguidores deve-se crena no direito de dar ordens

que a figura da autoridade tem. Esse direito estabelecido por meio de

normas aceitas pelos seguidores e tem limites. A figura da autoridade

somente pode agir dentro dos limites de seu cargo ou bureau. Todas as

organizaes formais dependem dessa base de autoridade.

Exemplo: todas as organizaes burocrticas.

18

Maximiano, 1997, p. 36. 19

Adaptado de Maximiano, 1997, p. 35.

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4.4. Premissas da autoridade racional-legal

Basicamente, a Teoria da Burocracia descreve trs caractersticas principais das organizaes formais:

x formalidade as burocracias so essencialmente sistemas de normas. A autoridade definida pela lei, tendo como objetivo a racionalidade da coerncia entre meios e fins;

x impessoalidade o sistema se fundamenta nas leis e no nas pessoas. Assim, os membros da sociedade devem obedecer ao direito e no vontade de outras pessoas. Numa relao entre chefe e subordinado, a obedincia decorre de uma norma, no do carisma ou da tradio;

x profissionalismo as burocracias so formadas por funcionrios, que trabalham em troca de uma remunerao. As pessoas desenvolvem o trabalho porque so contratadas para tal finalidade, desenvolvendo atribuies previstas nas normas e recebendo remunerao em troca do servio realizado. O profissionalismo marcado pela existncia de cargos e carreiras dentro dos escritrios.

Principais caractersticas das

organizaes burocrticas, segundo

Weber.

Profissionalismo

Formalidade

Impessoalidade

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4.5. Caractersticas da burocracia

Vimos acima as principais caractersticas que definem as organizaes burocrticas, baseadas no sistema racional-legal. Contudo, podemos descrever as caractersticas mais detalhadas da burocracia da seguinte forma20:

I. carter legal das normas e regulamentos: pautada em documentos escritos e legislao prpria que abrangem toda a organizao e indicam como ela deve funcionar;

II. carter formal das comunicaes: utiliza a escrita formal (atravs de formulrios e rotinas) como mtodo de comunicao, proporcionando a documentao de todas as regras, decises e aes e assegurando uma nica interpretao;

III. carter racional da diviso do trabalho: a eficincia garantida por meio da atribuio de cargos e diviso de tarefas. Assim, cada participante recebe uma funo adequada ao objetivo da organizao, devendo saber qual sua tarefa, sua capacidade de comando, seus limites, direitos e poderes;

IV. impessoalidade nas relaes: o poder e as atividades de cada pessoa so definidos com base no cargo que ela ocupa, sem envolvimentos que no os profissionais. Dessa forma, a burocracia mantida ao longo do tempo;

V. hierarquia da autoridade: a diviso de cargos e funes feita com base em hierarquia e garante o controle e superviso dos cargos inferiores pelos seus superiores. Essa superviso pautada em regras que definem privilgios e obrigaes. Dessa forma, nenhuma funo fica sem acompanhamento superior e nenhum subordinado corre o risco de sofrer ao arbitrria de seu chefe imediato;

VI. rotinas e procedimentos padronizados: utiliza normas e regras previstas para cada cargo, ou seja, o funcionrio no faz o que deseja, mas sim o que est previsto para a funo ocupada, garantindo a padronizao, a disciplina e a organizao dos processos;

VII. competncia tcnica e meritocracia: as escolhas de ocupao de cargo, e consequente remunerao, as promoes e transferncias so feitas atravs de mrito e competncia do postulante ao cargo, excluindo novamente as questes pessoais e particulares;

20

Weber, 1947, apud Chiavenato, 2011, p. 246-249.

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VIII. especializao da administrao: garante que o administrador seja o profissional mais indicado para a administrao organizacional e no necessariamente o dono da empresa ou o acionista. Assim, o profissional que se especializa e detm os recursos necessrios para gerir a organizao executa a funo de administrador;

IX. profissionalizao dos participantes: diviso clara e objetiva de cargos, sendo que cada funcionrio um profissional especializado em sua rea e possui deveres e direitos em relao funo ocupada. Para tal, recebe um salrio pelos servios prestados;

X. completa previsibilidade do funcionamento: como a burocracia pautada em regras e normas, todos os funcionrios devero comportar-se de maneira prevista para que se garanta mxima eficincia.

Essas dez caractersticas apresentadas acima tinham como consequncias previstas a previsibilidade do comportamento humano e a padronizao do desempenho dos participantes. Isso se deve ao fato de tudo estar baseado na racionalidade, permitindo que as pessoas tomassem as melhores alternativas no contexto organizacional. Com isso, o comportamento se torna previsvel e o desempenho padronizado.

Cabe destacar que o objetivo da burocracia era alcanar a mxima eficincia da organizao. Como assim?

Isso mesmo, a burocracia tinha o objetivo final de alcanar a mxima eficincia nas organizaes. Entretanto, entre a teoria e a prtica ns encontramos diversos problemas. A rigidez e o formalismo excessivos conduziram a alguns efeitos indesejados, conhecidos como disfunes da burocracia, causadores da to conhecida ineficincia desses sistemas.

4.6. Disfunes da burocracia

Ao lado dos efeitos desejados da burocracia (previsibilidade e padronizao do desempenho), Merton21 descreveu os efeitos indesejados, tambm conhecidos como disfunes da burocracia:

I. internalizao das regras e apego aos regulamentos: as regras deixam de ser os meios e passam a se tornar os fins ou o objetivo final das aes das

21

Merton, 1952, apud Chiavenato, 2011.

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pessoas. Os funcionrios tornam-se especialistas pelo conhecimento dos regulamentos, independentemente do conhecimento das tarefas que executam. Assim, as regras e os regulamentos tomam o espao das tarefas e dos objetivos da organizao;

II. excesso de formalismo e de papelrio: a necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes conduzem ao excesso de formalismo e papelrio. Essa, provavelmente, a disfuno mais gritante da burocracia;

III. resistncias s mudanas: a rotinizao, padronizao e previsibilidade fazem com que as pessoas se acostumem com a forma de fazer as coisas. Seguir as normas uma atividade que se torna simples, passando segurana e tranquilidade para as pessoas. Assim, as possibilidades de mudana so interpretadas como algo desconhecido e, portanto, indesejvel;

IV. despersonalizao do relacionamento: decorre de impessoalidade, que enfatiza os cargos e no as pessoas. Assim, os funcionrios deixam de se relacionar com pessoas e passam a se relacionar com os cargos que exercem. comum tratar os outros pelo seu cargo e at mesmo por nmeros de registro, prejudicando relacionamentos personalizados;

V. categorizao como base do processo decisrio: por ser pautada em hierarquia, o indivduo que dever responder por qualquer assunto mesmo que no o domine o superior hierrquico mais elevado. Quanto a categorizao, entendida como uma classificao superficial de questes, afim de lidar com solues prvias e de maior facilidade, sem procurar novas VDtGDVSDUDXPSUREOHPDSUHH[LVWHQWH

VI. superconformidade s rotinas e aos procedimentos: a garantia de que os funcionrios executaro suas atividades conforme se espera provm da utilizao de rotiQDVH IRUPXOiULRV3RUpPD H[HFXomR ILFD WmR PHFDQL]DGDTXH DV UHJUDV SDVVDP D VHU VDJUDGDV SDUD R IXQFLRQiULR LQLELQGR VXDcriatividade e iniciativa, e restringindo seu desempenho e compreenso da organizao como um todo;

VII. exibio de sinais de autoridade: por trabalhar com o sistema hierrquico, faz-VH QHFHVViULR PRVWUDU FODUDPHQWH TXHP VmR RV FKHIHV H SDUD WDO VmRutilizados smbolos para a definio de cargos como os uniformes, placas de identificao e at mesmo tipos de mobilirio;

VIII. dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico: devido ao exagero de regras e normas a que o funcionrio apresentado, seu servio fica voltado para o interior da organizao e dificulta o atendimento ao pessoal externo que atendido de modo padronizado e por muitas vezes, lento e FRPGHVFDVRSDUDVLWXDo}HVSRQWXDLV'HVVDIRUPDRS~EOLFRTXHEXVFDXP

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DWHQGLPHQWRPDLVSHUVRQDOL]DGRFREUDSRUDWLWXGHVHRIXQFLRQiULRTXHVHJXHDV UHJUDV D ULVFDDFDEDSRU LQWHUSUHWDUHVVDFREUDQoDFRPRXPDDmeaa e uma afronta ao seu trabalho.

A Teoria da Burocracia foi um avano ao analisar a natureza e as relaes entre as organizaes, alm de estudar os tipos de sociedade e autoridade, permitindo uma anlise mais crtica das relaes de obedincia das pessoas. Entretanto, com a dicotomia entre a Teoria das Relaes Humanas e a Teoria Tradicional, tornou-se necessrio fazer uma anlise mais ampla e compreensiva capaz de integrar os aspectos desses dois modelos. Assim, o movimento estruturalista tomou por base os HVWXGRV GH 0D[ :HEHU SDUD GHPRQVWUDU D RUJDQL]DomR FRPR XPD XQLGDGH VRFLDOJUDQGH H FRPSOH[D RQGH LQWHUDJHP JUXSRV VRFLDLV 6XUJH HQWmR D 7HRULDEstruturalista.

5. TEORIA ESTRUTURALISTA

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 1950 como um modelo mais amplo que seus antecessores, pois pretendeu conciliar a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas, baseando-se tambm na Teoria da Burocracia22.

Enquanto a Teoria das Relaes Humanas analisava o homem como um ser social que se relaciona com os outros, a Teoria Estruturalista passou a analisar a interao das organizaes. Assim, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer23.

A viso do homem tambm passa por uma reformulao. A Teoria Clssica tratava do homo economicusD7HRULDGDV5HODo}HV+XPDQDVIDODHPhomem socialH D 7HRULD (VWUXWXUDOLVWD IRFDOL]D R homem organizacional24: o homem desempenha diferentes papis em vrias organizaes. Esse homem moderno participa simultaneamente em vrias organizaes, precisando ser flexvel, tolerar frustraes, ter capacidade de adiar as recompensas e ter um permanente desejo de realizao.

Quando se fala nas organizaes, a anlise da abordagem dos estruturalistas mltipla, envolvendo:

x tanto a organizao formal como a organizao informal;

22

Chiavenato, 2012, p. 50. 23

Presthus, 1965, apud Chiavenato, 2011, p. 269. 24

Whyte Jr., 1966, apud Chiavenato, 2011, p. 272.

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x tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas;

x todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao; x todos os diferentes tipos de organizao; x as anlises intraorganizacional e interorganizacional. Dessa forma, os estruturalistas veem a organizao como uma unidade social

grande e complexa, na qual esto integrados muitos grupos sociais. Assim, a Teoria destacou, na abordagem mltipla, duas diferentes concepes para as organizaes:

x modelo racional da organizao: a viso focalizada apenas nas partes internas dos sistema, com nfase no planejamento e no controle. A expectativa de certeza e previsibilidade. O sistema fechado. Esse o tipo de concepo da Administrao Cientfica, da Teoria Clssica e da Teoria da Burocracia; e

x modelo natural de organizao: focaliza a viso no sistema e na interdependncia com o ambiente. A expectativa de incerteza e imprevisibilidade. O comportamento determinado pela ao do ambiente, obedecendo a uma lgica de sistema aberto. Esse o modelo das teorias de Administrao mais modernas, iniciada pela Teoria Estruturalista e aprofundada na Teoria de Sistemas.

Conclui-se, portanto, que a Teoria Estruturalista constitui uma transio entre os antigos modelos de sistema fechado e a Teoria de Sistemas, analisada logo mais.

6. TEORIA COMPORTAMENTAL

A Teoria Comportamental, ou Teoria Behaviorista, que surgiu no final da dcada de 1940, utilizou as cincias do comportamento para abandonar as posies prescritivas e normativas das teorias anteriores (Clssica, Relaes Humanas e Burocracia) e adotar uma posio mais explicativa e descritiva.

Os estudos sobre a motivao (hierarquia das necessidades de Maslow e Teoria dos dois fatores de Herzberg), os estilos de liderana (Teoria X e Y de McGregor e os sistemas de administrao de Likert) e o processo decisrio foram estudados no contexto da Teoria Comportamental.

As organizaes so vistas como um sistema de decises, em que todos se comportam racionalmente em relao ao conjunto de informaes que conseguem obter sobre o seu ambiente. Assim, as pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada, pois no possvel obter cem por cento de informaes sobre o

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ambiente. Dessa forma, surge o conceito de homem administrativo, que aquele que se comporta buscando as solues satisfatrias, e no solues timas25.

A Teoria tambm destacou os conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. medida que as organizaes pressionam para alcanar seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e vice-versa26. Dessa forma, o administrador deve trabalhar em situaes de negociao, com o objetivo de diminuir os conflitos e conciliar os objetivos das partes.

7. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, em meados da dcada de 1950, o responsvel por elaborar uma teoria interdisciplinar, denominada Teoria Geral dos Sistemas (TGS), que analisou os problemas de diversas cincias e demonstrou relaes de dependncia entre elas, de forma a eliminar as fronteiras desnecessrias, preenchendo vazios que as anlises segmentadas no cobriam.

Um sistema, segundo Stephen Robbins27, um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes dispostas de uma maneira que produz um todo unificado. De forma mais completa, Chiavenato define sistema como um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo. Os sistemas envolvem entradas (informao, energia, matria) e fornecem sadas processadas.

Em sntese, os sistemas devem ser entendidos como um conjunto de elementos interligados que formam o todo. Alm da interdependncia das partes, fundamental que haja um objetivo ou propsito. Os sistemas so formados por subsistemas e integram suprassistemas. Podemos, portanto, concluir que os sistemas so compostos por diversos outros sistemas e, ao mesmo tempo, compem outros sistemas.

Ademais, trs premissas bsicas podem resumir a Teoria de Sistemas28: os sistemas existem dentro de sistemas; os sistemas so abertos; e as funes de um sistema dependem de sua estrutura.

Basicamente, podemos destacar os sistemas fechados, que no apresentam intercmbio com o ambiente, e os sistemas abertos, que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente por meio de inmeras entradas e sadas.

Nesse contexto, as organizaes influenciam e sofrem influncia do ambiente, podendo ser consideradas um sistema aberto. Essa a caracterstica marcante da

25

Chiavenato, 2011, p. 339. 26

Ibid. p. 340. 27

Robbins, 2003, p. 498. 28

Berrien, 1972, apud Chiavenato, 2011, p. 444.

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Teoria de Sistemas. Enquanto as teorias anteriores analisavam as organizaes apenas sobre o aspecto interno, a Teoria de Sistemas passou a analisar as organizaes e suas interaes com o ambiente (clientes, fornecedores, concorrentes, governo e outros agentes externos).

Dessa forma, enquanto a abordagem clssica era influenciada pelo reducionismo, pensamento analtico e mecanicismo; a abordagem de sistemas esta fundamentada em princpios opostos, conforme analisaremos abaixo29:

x expansionismo: enquanto o reducionismo entende que todas as coisas podem ser reduzidas em partes ou elementos mais simples, o expansionismo sustenta que todo o fenmeno parte de um fenmeno maior. Assim, no se nega que o fenmeno pode ser decomposto, mas a nfase reside na focalizao do todo do qual o fenmeno faz parte;

x pensamento sinttico: como o fenmeno visto como parte de um sistema maior, busca-se demonstrar o papel de cada parte no todo. Usando como exemplo o corpo humano, deve-se explicar o papel dos rgos no organismo como um todo. A nfase em juntar e no em separar as coisas; e x teleologia: na concepo mecanicista, o comportamento explicado pela

identificao de suas causas e nunca do seu efeito. Na concepo teleolgica, por outro lado, o comportamento explicado por aquilo que produz ou por aquilo que seu propsito ou objetivo produzir. No h como se segregar causa por causa e tentar entender o efeito de cada uma, pois, pela abordagem sistmica, o todo diferente da soma de suas partes. Assim, deve-se analisar o efeito e, a partir da, entender as inter-relaes entre as diversas variveis que atuam no sistema. Assim, uma causa pode ser uma condio necessria, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito.

6XUJH WDPEpP XPD QRYD YLVmR GDV SHVVRDV R homem funcional $TXL Rindivduo se comporta em um papel que desempenha dentro da organizao, que se inter-relaciona com os demais indivduos em um sistema aberto. Assim, h uma interao entre as expectativas de cada pessoa, alterando e reforando o papel de cada uma dentro do sistema.

A principal contribuio de Teoria Geral de Sistemas, portanto, a viso de sistema aberto das organizaes, que passam a ser compreendidas como integrantes de uma sociedade maior e so constitudas por partes menores. Dessa forma, h uma ampla interdependncia entre as partes da organizao e entre a organizao e todo o sistema.

29

Chiavenato, 2011, p. 384-385.

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8. TEORIA CONTINGENCIAL

Uma coisa contingencial algo que varia de acordo com o contexto, algo incerto ou eventual. Assim, na Teoria da Contingncia, no h um modelo nico que se aplica indistintamente para todas as situaes. As formas de administrar variam de acordo com a situao.

O mestre Chiavenato30 ensina que a abordagem contingencial salienta que no se alcana a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica e melhor para organizar no sentido de se alcanar os objetivos variados das organizaes dentro de um ambiente tambm variado. O professor destaca ainda que:

e FRP D 7HRULD GD &RQWLQJrQFLD TXH Ki R GHVORFDPHQWR GD YLVXDOL]DomR GHdentro para fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para a abordagem contingencial so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas organizacionais. no ambiente que esto as explicaes causais das caractersticas das organizaes. Assim, no h uma nica melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo depende das caractersticas DPELHQWDLVUHOHYDQWHVSDUDDRUJDQL]DomRJULIRVQRVVRV

x IMPORTANTE: segundo a Teoria da Contingncia, a estrutura da organizao e seu funcionamento so dependentes da sua interface com o ambiente externo.

Dessa forma, no h nada de absoluto nas organizaes. As coisas so relativas, tudo depende.

Os primeiros estudos que deram origem a essa Teoria ocorreram nas dcadas de 1950 e 1960 e os principais tericos so Alfred Chandler Jr., Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch, que demonstram a importncia da interao da empresa com o ambiente.

A partir dos estudos dos tericos contingenciais, revelaram-se aspectos da dependncia da organizao em relao ao ambiente e tecnologia (ou imperativo tecnolgico) adotados. Ou seja, tanto o ambiente como a tecnologia, consideradas variveis independentes, influenciam as caractersticas da organizao, que so as variveis dependentes. Para uma melhor compreenso, basta entender que as caractersticas da organizao so dependentes ou contingenciais em relao ao ambiente e tecnologia.

30

Ibid. p. 468.

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O ambiente a situao ou contexto em que a organizao est inserida. Dentro da concepo de sistema aberto, as organizaes interagem com o ambiente. Dessa forma, tudo o que ocorrer fora da empresa ir influenciar as coisas internamente.

A tecnologia, por sua vez, tambm influencia nas caractersticas da empresa. A tecnologia se desenvolve nas empresas por meio de conhecimentos acumulados ou desenvolvidos sobre o significado ou execuo das tarefas ou pelas suas manifestaes fsicas mquinas, equipamentos, instalaes etc. constituindo um complexo de tcnicas usadas nas transformaes de insumos recebidos em produtos ou servios (resultados)31.

Variveis independentes Variveis dependentes

Ambiente

Tecnologia Caractersticas da organizao

Nesse sentido, para melhor se adaptar s situaes instveis, as empresas devem adotar estruturas orgnicas, em detrimento dos antigos modelos mecansticos. Assim, surgem as estruturas em rede, estruturas matriciais, adhocracia32 e uma ampla utilizao de equipes.

Assim, a Teoria Contingencial faz uma nova abordagem do desenho organizacional, permitindo que as empresas utilizem formas mais horizontais e flexveis, permitindo uma rpida adaptao para as demandas ambientais e tecnolgicas.

1. (CESPE Analista/TRE MS/2013) Uma organizao pblica que se estruture de modo a privilegiar o aspecto organizacional, a meritocracia e a formalidade dos processos, objetivando a previsibilidade, sem oferecer remunerao varivel ou se preocupar muito com o ambiente onde est inserida, identificada como administrao

a) contingencial. b) burocrtica. 31

Ibid. p. 488. 32

J estudamos os modelos organizacionais neste curso. Cabe, ento, apenas destacar a adhocracia, que uma

estrutura orgnica e flexvel, que se utiliza de equipes de trabalho temporrias e multidisciplinares, com poucas

regras e procedimentos e um sistema de autoridade totalmente descentralizado. Essa forma de estruturar a

empresa se dissolve rapidamente e toma novo formato para as novas demandas.

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c) sistmica. d) cientfica. e) das relaes humanas. Comentrio: trabalhamos essa questo na aula sobre reformas administrativas. Peo licena para repeti-la, pois o seu contedo muito importante.

So caractersticas da burocracia segundo Max Weber33:

x carter legal das normas e regulamentos; x carter formal das comunicaes; x carter racional das comunicaes; x impessoalidade nas relaes; x hierarquia de autoridade; x rotinas e procedimentos padronizados; x competncia tcnica e meritocracia; x especializao da administrao; x profissionalizao dos participantes; e x completa previsibilidade do funcionamento.

Tais caractersticas, por excessividade e pouca flexibilidade, no consideram aspectos como a remunerao varivel (baseada no desempenho) e tambm no levam em conta as diversidades do ambiente em que se inserem.

Vejamos um pouco sobre as demais alternativas: a) errada: o modelo contingencial salienta que no h nada de absoluto nas organizaes, tudo varia de acordo com as situaes.

c) errada: a abordagem sistmica se baseia na compreenso da dependncia recproca de todas as disciplinas, ou seja, a integrao sistemtica entre diversas disciplinas.

d) errada: a administrao cientfica surgiu dos ensinamentos de Taylor como uma forma de diminuir os desperdcios e aumentar a eficincia a partir das tarefas (nvel operacional). Tinha como princpio a diviso do trabalho dos operrios (especializao). e) errada: a teoria das relaes humanas surge da necessidade de corrigir a tendncia desumanizao do trabalho advinda dos princpios da Administrao

33

Chiavenato, 2012.

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Cientfica. Nesse contexto, esta teoria aplica os novos conceitos das cincias humanas aplicadas s organizaes industriais.

Gabarito: alternativa B.

(CESPE Ana/Administrao/CPRM/2013) Julgue os itens a seguir, referentes a evoluo da administrao, principais abordagens e administrao pblica no Brasil.

2. Para a teoria clssica da administrao, so quatro as funes do administrador: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Comentrio: a questo ainda est com gabarito preliminar, mas j pode ser utilizada com tranquilidade.

Atualmente, o processo administrativo utiliza as quatro funes citadas: planejamento, organizao, direo e controle. Contudo, quando da criao da teoria, Fayol utilizava cinco funes. Vejamos:

Planejamento: estipular metas a serem alcanadas e saber quais caminhos traar para chegar a esse objetivo, seja ele de longo ou curto prazo; Organizao: capacidade de formar um grupo slido o suficiente (estrutura material e social) para alcanar o objetivo empresarial; Comando: saber direcionar a equipe formada e orientar na busca pelo objetivo central; Coordenao: saber conectar e harmonizar todos os esforos no mbito coletivo;

Controle: garantir que tudo o que foi planejado, com regras estabelecidas e ordens dadas, est realmente sendo cumprido.

Assim, item incorreto.

Gabarito preliminar: errado.

3. O relativismo dentro da administrao tratado pela teoria contingencial, que explica no haver nada de absoluto nos princpios gerais de administrao.

Comentrio: para a Teoria Contingencial tudo relativo, tudo depende das condies do ambiente e da tecnologia empregada. Assim, no h nada de absoluto nos princpios gerais de administrao.

Gabarito: correto.

(CESPE TA/MPU/2013) Julgue os itens a seguir, relativos a administrao. 4. Propostas pela teoria clssica da administrao, a abordagem normativa e a

prescritiva fundamentam-se em princpios gerais de administrao, como o da viso sistmica das organizaes, formulados a partir de experimentos cientficos acerca

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de aspectos formais e informais da organizao.

Comentrio: vamos dividir o item por partes. As abordagens normativa e prescritiva (prescrevem normas de conduta) esto presentes tanto na Administrao Cientfica quanto na Teoria Clssica e se fundamentam em princpios gerais de administrao. Porm, a Teoria Clssica no trata da organizao informal. Alm disso, na viso sistmica a abordagem explicativa e descritiva.

Gabarito: errado.

(CESPE Analista/ANTT/2013) Com relao s principais abordagens da administrao, julgue os itens a seguir. 5. Entre as ideias apresentadas na teoria geral dos sistemas desenvolvida pelo

bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, incluem-se a interdependncia entre as partes teoria segundo a qual, o todo formado por partes interdependentes e o tratamento complexo da realidade complexa concepo que se refere necessidade de aplicar diferentes enfoques para se compreender realidades cada vez mais complexas.

Comentrio: foi o bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy que descreveu a Teoria Geral dos Sistemas. Nesse contexto, o todo formado por partes interligadas e deve existir um tratamento complexo dentro de uma realidade complexa. Dessa forma, dentro do conceito de sistema aberto, as organizaes esto inseridas em um complexo sistema com o qual interagem. difcil de isolar um fator, pois os resultados so dependentes de diversos fatores, cada um exercendo a sua fora para o produto final. Para exemplificar, no h como analisar o papel do fgado no corpo humano se no analisar todo o contexto, fazendo as interaes com o estmago, rins, sistema nervoso central, etc.

Assim, na Teoria Geral de Sistemas as coisas so complexas e interligadas. O item est perfeito.

Gabarito: correto.

6. De acordo com Frederick W. Taylor, criador do movimento da administrao cientfica, administrar deveria ser uma funo distinta das demais funes da fbrica, uma vez que uma atividade que facilita a execuo das tarefas pelos funcionrios.

Comentrio: a Administrao, segundo Taylor, deveria estudar as tarefas dos funcionrios para reduzir os movimentos desnecessrios e aumentar a eficincia. Dessa forma, a Administrao deve se relacionar com as demais funes da fbrica.

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Gabarito: errado.

(CESPE - Administrador /MTE /2008) A respeito das teorias administrativas e da dinmica das organizaes, julgue os itens 7. O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo

desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao.

Comentrio: vimos que a abordagem clssica envolve tanto a Administrao Cientfica de Taylor quanto a Teoria Clssica de Fayol. Taylor realizou estudos sobre os movimentos, buscando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis. Logo, o item est 100%!

Gabarito: correto.

8. Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior eficincia e racionalizao das tarefas.

Comentrio: duas afirmaes erradas. Primeiro, a experincia de Hawthorne revelou a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos e deu a partida para os estudos sistemticos sobre a organizao informal. Segundo, essa experincia ocorreu durante a Teoria das Relaes Humanas, pertencente abordagem humanstica, e no clssica, como afirma a assertiva.

Gabarito: errado.

9. A teoria estruturalista contempla uma abordagem mltipla, envolvendo tanto a organizao formal como a organizao informal.

Comentrio: perfeito! A Teoria Estruturalista a unio da Teoria Clssica, da Teoria das Relaes Humanas e da Teoria da Burocracia, fazendo uma anlise mltipla, que envolve tanto a organizao formal quanto a informal. Gabarito: correto.

10. Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura.

Comentrio: de acordo com os ensinamentos da Kurcgant, trs premissas bsicas podem resumir a Teoria de Sistemas: sistemas existem dentro de sistemas; os sistemas so abertos; e as funes de um sistema dependem de sua estrutura.

Gabarito: errado.

11. Na teoria da contingncia, so enfatizados modelos organizacionais mais flexveis e

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orgnicos, como a estrutura em redes.

Comentrio: a Teoria da Contingncia enfatiza os modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, a exemplos da estrutura em redes, da estrutura matricial e da adhocracia.

Gabarito: correto.

12. No que tange ao processo decisrio, a organizao percebida como um sistema de decises, em que o comportamento humano visualizado de maneira similar pelas vrias teorias da administrao, seja ela clssica, humanista, sistmica ou contingencial.

Comentrio: quando se trata de processo decisrio as organizaes so percebidas como um sistema de decises. Contudo, o comportamento humano foi visualizado de maneiras diferentes nas vrias teorias, nem chegando a ser considerado na Teoria Clssica.

Gabarito: errado.

(CESPE - Soldado da Polcia Militar /PM DF/2009) Acerca de teoria geral da administrao, relaes humanas e gesto de pessoas, julgue o item. 13. A escola das relaes humanas nasceu a partir das experincias de Elton Mayo.

Tais experincias possibilitaram revelar, entre outros aspectos, a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos, o que possibilitou certas dedues acerca da organizao informal. Para Mayo, a organizao informal aquela no formalmente constituda, na qual os indivduos comercializam produtos e(ou) servios sem a devida autorizao legal.

Comentrio: a primeira parte da assertiva est correta. O erro est na definio dada pela banca para a organizao informal, que, para Mayo, era uma organizao social composta de grupos informais, com uma estrutura e propsitos que nem sempre coincidem com o organograma formal da empresa, mas que no necessariamente levam os indivduos a atos que no so permitidos.

Gabarito: errado.

(CESPE - Analista de Planejamento/ Arquivologia/INPI/2013) Julgue os prximos itens, relativos a organizaes, sistemas e mtodos de gesto.

14. A teoria estruturalista das organizaes constituiu-se a partir do aprofundamento dos aspectos formais da Escola Clssica, da teoria burocrtica de Max Weber e da negao das contribuies da Escola das Relaes Humanas.

Comentrio: a Teoria Estruturalista no nega as contribuies da Teoria das

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Relaes Humanas, mas busca concili-las com a Teoria Clssica e a Teoria da Burocracia.

Gabarito: errado.

15. (CESPE AJ/Administrativo/TJ RO/2012) De acordo com a teoria da burocracia, a) o aspecto sociolgico deve ser enfatizado nas organizaes. b) a gerncia deve ter natureza democrtica e participativa. c) o processo produtivo deve ser o foco central de uma organizao. d) a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal. e) a organizao um sistema social. Comentrio: as opes A, B e E tratam da Teoria das Relaes Humanas. O estudo do processo produtivo decorre da Administrao Cientfica de Taylor. Assim, sobre apenas a opo D, que est correta. Para a burocracia a autoridade de ser exercida de forma racional-legal, isto , deve estar prevista em lei e ser exercida de forma impessoal.

Gabarito: alternativa D.

(CESPE Analista/Tcnico em Material e Patrimnio/Cmara dos Deputados/2012) Em relao administrao moderna, julgue o item a seguir. 16. De acordo com a teoria weberiana, o aumento da eficincia de uma organizao

alcanado por meio de interveno normativa e prescritiva; para os tericos clssicos, por outro lado, o aumento da eficincia da organizao logrado por meio de uma ao mais descritiva e explicativa.

Comentrio: tanto para a Teoria Burocrtica (Weberiana) quanto para os tericos clssicos, o aumento da organizao alcanado por meio de uma ao mais normativa e prescritiva. O modelo racional-legal um timo exemplo disso, pois as condutas das pessoas deveriam estar previstas em normas. Assim, as condutas dos administradores so estabelecidas como em um receiturio, sem explicar o motivo. H a prescrio de como a organizao deveria funcionar, mas o seu funcionamento no explicado.

Dessa forma, conclumos que o item est errado. Porm, segundo a justificativa do Cespe, o contedo da questo extrapolou o previsto no edital, ensejando sua anulao.

Gabarito: anulado.

(CESPE Analista/Administrao/EBC/2011) Com relao teoria do enfoque sistmico na administrao moderna, julgue os itens seguintes. 17. Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o

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ambiente, no possvel afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da reorientao do pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico.

Comentrio: o item tem apenas um pequeno erro, pois possvel afirmar que a Teoria estabeleceu um novo paradigma a partir da reorientao do pensamento em torno da inter-relao dos elementos, em contraposio s escolas clssicas apoiadas no pensamento analtico. A Teoria Geral de Sistemas est fundamenta, dentre outros, no princpio do pensamento sinttico, que oposto ao pensamento analtico, j que busca demonstrar a importncia das partes no todo.

Gabarito: errado.

(CESPE ACE/Apoio tcnico e administrativo/Planejamento e gesto/TCU/2008) Frederick Winslow Taylor foi o primeiro expert norte-americano em racionalizao e eficincia no trabalho. Seu iderio de administrao, embora seja do incio do sculo SDVVDGRIRLRSULPHLURPDQLIHVWRUHYROXFLRQiULRVREUHRUHGHVHQKRGHSURFHVVRVGHtrabalho visando aumentos radicais de produtividade e , de longe, o mais bem-sucedido de todos at hoje. As presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado a partir do final do sculo XX fizeram que a busca frentica de aumentos em eficincia passasse a ser a prioridade nmero um de todo executivo. No entanto, ao contrrio do que do a entender propostas modernas, supostamente revolucionrias, o tema no novo: surgiu em 1911 com a promessa de, j naquela poca, alterar para valer as concepes predominantes no mundo do trabalho. Naquela poca, no havia nenhum pensamento por trs do ato de trabalhar. Trabalho era ao pura; trabalhava-se apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produo, no se preocupavam com SURFHVVRV(UDVyRTXHQmRFRPR2WD\ORULVPRpRJHUPHGHWRGDVDVSURSRVWDVque vieram depois para formatar racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio de pessoas. Administrar. Clemente Nbrega. Taylor superstar. In: Exame, 24/9/1997 (com adaptaes) Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir, relativos a abordagens tericas da administrao.

18. A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administrao o empirismo e a prtica, dando nfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos trabalhadores.

Comentrio: de acordo com os princpios estabelecidos por Taylor, o empirismo-prtico deve ser substitudo pelo planejamento cientfico. Os funcionrios devem

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receber treinamento para serem preparados para o trabalho.

Gabarito: errado.

19. Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos.

Comentrio: a Administrao Cientfica a base das demais teorias administrativas. Assim, alguns de seus princpios, mesmo que com adaptaes, ainda so utilizados nos dias atuais. A diviso e a especializao do trabalho so exemplos de aspectos utilizados at hoje. Gabarito: errado.

20. De acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, em uma organizao que vise fazer frente s presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado, deve haver constante interao e interdependncia entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propsito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo.

Comentrio: interao e interdependncia entre partes e a orientao para um propsito so elementos que compem a abordagem sistmica. Nesse contexto, as organizaes so influenciadas e, ao mesmo tempo, influenciam o ambiente externo, como parte integrante de um sistema aberto.

Gabarito: correto.

21. A abordagem contingencial abarca as contribuies de todas as demais abordagens que a antecederam, principalmente da abordagem clssica no que tange constatao da existncia de princpios universais que podem ser aplicados nos diversos nveis da organizao.

Comentrio: na abordagem contingencial no h um modelo nico ou universal para todas as situaes, ou seja, no existem princpios universais aplicados nos diversos nveis da organizao.

Gabarito: errado.

22. A liderana centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a idia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas.

Comentrio: na Administrao Cientfica de Taylor a nfase era nas tarefas. A preocupao com as pessoas s surge com a Teoria das Relaes Humanas, quando surgem os primeiros estudos sobre estilos de liderana (autocrtico, democrtico, liberal), que depois foram aperfeioados na Teoria Comportamental

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(Teoria X e Y e os sistemas de Likert). Gabarito: errado.

23. Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de comando.

Comentrio: a unidade de comando (ou autoridade nica), que estabelece cada empregado deve receber ordens de apenas um superior, um dos princpios de Administrao de Fayol.

Gabarito: correto.

(CESPE OTI/Administrao/ABIN/2010) Acerca das caractersticas bsicas das organizaes formais modernas, julgue o item a seguir. 24. O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base

da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida.

Comentrio: o modelo racional (burocrtico) preconiza a adequao entre os meios e os fins, ou seja, os meios (forma de se fazer) devem ser justificados pelos seus resultados (fins). Assim, no faria sentido nomear uma pessoa que no fosse a melhor para determinado cargo. Trs princpios so fundamentais: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Este ltimo prev a existncia de pessoas especializadas, que desempenham atividades em cargos e recebem remunerao pelo seu esforo.

Gabarito: correto.

(CESPE - Analista Administrativo/ANATEL/2012) Acerca da evoluo da administrao, das reformas administrativas do Estado brasileiro e da gesto pblica, julgue o item a seguir. 25. O modelo de abordagem contingencial da administrao pressupe alto valor

agregado e prioriza as habilidades tcnicas na estrutura administrativa.

Comentrio: a abordagem contingencial parte do princpio que tudo varia de acordo com as circunstncias. A prioridade na anlise do impacto das variveis ambientais e tecnolgicas nas caractersticas da organizao.

Gabarito: errado.

(CESPE - Analista Administrativo/ANATEL/2012) No que se refere aos aspectos gerais do processo administrativo, julgue o item.

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26. O fenmeno da liderana, em detrimento da figura do lder, o foco da teoria contingencial, que se baseia em trs pilares distintos: o lder, os liderados e a situao.

Comentrio: o estudo da liderana passou por trs teorias principais: traos de personalidade, estilos de liderana e teorias situacionais. A liderana situacional deixa de analisar a figura do lder e passa focar no fenmeno da liderana, que envolve as interaes entre o lder e seus liderados dentro de um contexto (situao). Percebam, portanto, que a liderana situacional tambm um fenmeno contingencial. Da a correo do item. Destaco, porm, que alguns estudos da liderana situacional j ocorreram na Teoria Comportamental. Gabarito: correto.

27. (CESPE Analista/Administrao de materiais e licitaes/FINEP/2009) Antes de Taylor, trabalho era ao pura; trabalhava-se apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produo, no se preocupavam com processos. Era s o qu, no como. O taylorismo o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio de pessoas. Administrar. Clemente da Nbrega. Taylor superestar (com adaptaes).

Tomando como base o texto acima, assinale a opo correta no que tange s ideias propostas por Taylor e pela teoria da administrao, da qual ele representante. a) Em virtude de buscar resultados por intermdio das pessoas, Taylor considerado representante da escola das relaes humanas. b) Taylor defendia a manuteno e a divulgao dos mtodos de trabalho existentes, visando evitar, assim, que o trabalho fosse feito de forma heterognea pelos operrios. c) Para Taylor, a responsabilidade pela elaborao do processo ideal de trabalho dos empregados. d) Taylor defendia a especializao da tarefa, que deve ser encarada como o foco essencial do trabalho. e) Segundo Taylor, a administrao deveria se pautar no pragmatismo, considerando a experincia pessoal do trabalhador o mais importante, afastando, desse modo, a cincia do trabalho.

Comentrio: vamos responder a cada alternativa, para ento encontrar o nosso gabarito.

a) o representante da Escola das Relaes Humanas Mayo. Taylor o criador da administrao cientfica ERRADO. b) Taylor props o Estudo dos Movimentos justamente para identificar a melhor maneira de se fazer um trabalho. Assim, aps tal identificao, ele sugeriu um

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novo padro e esse passou a ser seguido, visando melhora na produo ERRADO.

c) a responsabilidade de identificar as melhores formas de realizar determinada atividade cabe aos gerentes e administradores, que, ao observar e analisar o tempo dispendido pelos colaboradores durante os seus afazeres, podem sugerir melhoras e padronizar o processo - ERRADO.

d) perfeito! Para Taylor cada colaborador deveria especializar-se em um determinado setor para que se habituasse mais rapidamente ao trabalho, conseguisse excelncia no processo e pudesse colaborar com o grupo, que tambm estaria realizando atividades especializadas CORRETO. e) Taylor utilizou justamente o conhecimento cientfico para firmar a sua teoria e, atravs de estudos, pode formalizar um novo modo de trabalho, trazendo novas experincias aos colaboradores e proporcionando a eles uma melhor forma de executar suas atividades ERRADO. Gabarito: alternativa D.

28. (CESPE Analista/Administrao de materiais e licitaes/FINEP/2009) Fayol criou o sistema de administrao inserido em administrao industrial e geral. Segundo ele, a administrao representa parte muito importante no controle de empreendimentos; de todos os empreendimentos, grandes ou pequenos, industriais, comerciais, polticos, religiosos ou outros. Acerca desse assunto, assinale a opo correta.

a) Fayol o cone da teoria da administrao cientfica. b) Fayol defende que os chefes devem se ater aos detalhes das tarefas desenvolvidas por seus empregados. c) Segundo Fayol, o responsvel pelo resultado de uma operao deve ter autoridade suficiente para tomar as medidas necessrias para assegurar o sucesso dessa operao. d) A teoria proposta por Fayol defende que cada setor da organizao deve propor seus prprios objetivos, atuando, desse modo, como unidades estratgicas de negcio, com atuao independente da organizao, devendo satisfao apenas quanto ao resultados financeiros obtidos. e) Atualmente, equipes de projetos que possuem gerentes de projeto e gerentes funcionais orientando o andamento desses projetos esto se pautando nos princpios da teoria proposta por Fayol.

Comentrio: a) Fayol o cone da Teoria Clssica. Quem pertence Administrao Cientfica Frederick Taylor ERRADO. b) Fayol define o trabalho de um administrador com base no processo

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administrativo, ou seja, em cinco funes. So elas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Tais atividades devem estar presentes no dia a dia de qualquer pessoa que compe o quadro da empresa, do operrio ao diretor. Assim, as funes de um chefe no se fixam apenas na superviso das atividades desenvolvidas pelos empregados ERRADO. c) citando Chiavenato34, Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar HTXLOLEUDGDVHQWUHVL Assim, CORRETA a assertiva. d) em um dos seus 14 princpios gerais da administrao, Fayol afirma que deve existir um plano para cada conjunto de atividades e que todas essas atividades devem trabalhar por um mesmo objetivo. Assim, cada unidade da empresa deve traba

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