Evolución de la inversión hotelero-inmobiliaria española en el extranjero: 2000-2010 Spanish hotel-real estate foreign investment evolution: 2000-2010

Oana Mădălina Driha

Universidad de Alicante Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Departamento de Análisis Económico Aplicado

Tesis doctoral

Evolución de la inversión hotelero-inmobiliaria española en el extranjero: 2000-2010

Spanish hotel-real estate foreign investment evolution: 2000-2010

Presentada por: Oana Mădălina Driha Dirigida por: Ana B. Ramón Rodríguez

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Esta investigación ha sido financiada por una de las becas del Programa de Becas de Doctorado Europa del Este concedida por el Vicerrectorado de Relaciones Internacionales y Cooperación de la Universidad de Alicante.

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Índice

1. Introducción ...............................................................................................15

2. Modalidades de entrada en mercados internacionales: una aplicación al

sector hotelero ................................................................................................21

2.0. Introducción y objetivos .............................................................................23

2.1. Modos de entrada en mercados extranjeros ...............................................24

2.2. Modos de entrada en el sector servicios: particularidades ..........................26

2.3. Modalidades de expansión internacional del sector hotelero ......................33 2.3.1. Modalidades accionariales .......................................................................... 34

2.3.2. Acuerdos contractuales ............................................................................... 47

2.3.3. Una síntesis ................................................................................................. 56

2.3.4. ¿Por qué gestionar o alquilar los inmuebles hoteleros? .............................. 58

2.3.5. ¿Por qué adquirir o construir establecimientos hoteleros? ......................... 61

3. Teorías de la inversión directa y los modos de entrada en el extranjero65

3.0. Introducción y objetivos .............................................................................67

3.1. Principales teorías aceptadas para explicar los modos de entrada .............69 3.1.1. Teoría de costes de transacción o de internalización (TCA) ....................... 70

3.1.2. Teoría de las capacidades empresariales (TOC) ......................................... 76

3.1.3. Teoría de la agencia (TªA) ........................................................................... 83

3.1.4. Teoría institucional (IT) .............................................................................. 85

3.1.5. Teoría de la opción real (TOR) .................................................................... 87

3.1.6. Teoría sincrética (TªS) ................................................................................. 90

3.1.7. Modelo Uppsala o de las fases de desarrollo (SD) ....................................... 91

3.1.8. Modelo de redes (MR) .................................................................................. 96

3.1.9. Modelo de las capacidades de la negociación (bargaining power - BPT) .... 98

3.1.10. Modelo secuencial o jerárquico .................................................................. 99

3.1.11. Una síntesis ............................................................................................. 101

3.2. Teorías explicativas de las modalidades de entrada aplicadas a la industria

hotelera en el mercado internacional ............................................................. 106 3.2.1. Teorías explicativas de la elección del modo de internacionalización de la

hotelería mundial ................................................................................................ 108

3.2.2. Teorías explicativas de los modos de entrada aplicadas a la hotelería

española ............................................................................................................... 119

4. Evolución y tendencias en la expansión internacional del negocio hotelero

y hotelero-inmobiliario español: 2000-2010 ............................................. 127

4.0. Introducción y objetivos .......................................................................... 129

4.1. Panorama del turismo internacional: antecedentes, evolución y tendencias131

4.2. El negocio hotelero y su expansión internacional. El caso español .......... 138 4.2.1. Formulas de expansión internacional de la industria hotelera española y

los nuevos productos hoteleros ............................................................................ 149

4.2.2. La financiación de la internacionalización hotelera española .................. 152

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4.2.3. El factor inmobiliario del negocio hotelero................................................ 156

4.2.4. Inversión directa española en el negocio hotelero-inmobiliario internacional

............................................................................................................................. 162

4.3. Principales conclusiones ......................................................................... 168

5. Factores determinantes de la modalidad de expansión mundial de las

hoteleras españolas: 2000-2010 ................................................................. 171

5.0. Introducción y objetivos .......................................................................... 173

5.1. Exposición de modelos y formulación de hipótesis ................................... 175 5.1.1. Metodología ............................................................................................... 175

5.1.2. Muestra, variables e hipótesis .................................................................. 178

5.1.3. Medición de las variables .......................................................................... 214

5.2. Contrastación empírica ........................................................................... 220 5.2.1. Análisis preliminar .................................................................................... 221

5.2.2. Resultados e interpretación ...................................................................... 223

5.3. Principales conclusiones ......................................................................... 246

6. Diversidad accionarial: ¿qué determina a los hoteleros españoles a

adquirir o a construir nuevos hoteles en el extranjero? .......................... 251

6.0. Introducción y objetivos .......................................................................... 253

6.1. Revisión bibliográfica ............................................................................. 254

6.2. ¿Cómo invertir en hoteles foráneos? Marco teórico e hipótesis. ............... 264

6.3. Contrastación empírica ........................................................................... 278 6.3.1. Metodología, muestra y variables ............................................................. 279

6.3.2. Análisis preliminar .................................................................................... 282

6.3.3. Resultados ................................................................................................. 284

6.4. Principales conclusiones ......................................................................... 306

7. Conclusiones finales ............................................................................... 311

Bibliografía ................................................................................................... 323

Anexos .......................................................................................................... 371

Spanish hotel-real estate foreign investment evolution: 2000-2010 …...389

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Índice figuras, gráficos y tablas

Figura 2.1.a. Modos de entrada en mercados internacionales……………………………………………..……….24 Figura 2.1.b. Relación entre el grado de control y el grado de riesgo para cada una de las formas de entrada en mercados internacionales…………………………………………………………………………………………25 Figura 2.3.1.a. Estructura de las fusiones y adquisiciones internacionales……………………………………41 Figura 2.3.1.b. El poder de las fusiones y adquisiciones transfronterizas……………………………………...42 Figura 2.3.1.c. Un modelo de elección del modo de entrada en mercados foráneos……………………….45 Figura 2.3.1.d. Esquema bivalente de elección del modo de entrada de IDE en el exterior…………….46 Figura 2.3.3.1. Relación entre el riesgo financiero y el de imagen de marca para cada una de las modalidades de entrada…………………………………………………………………………………………………………….56 Figura 2.3.3.2. Relación entre los modos de entrada y el control en la industria hotelera……………...57 Figura 2.3.5. Valor y número de fusiones y adquisición (F&A) y de proyectos Greenfield: 2007-2010 (en billiones de dólares y número de acuerdos)………………………………………………………………………….64 Figura 3.1.2. El nivel de control y el potencial de incremento de los recursos de cada modo de entrada……………………………………………………………………………………………………………………………………..81 Figura 3.1.6. El marco de la decisión de las modalidades de entrada en mercados foráneos………….91 Figura 3.1.7.a. El mecanismo básico de internacionalización: aspectos estáticos y dinámicos……….92 Figura 3.1.7.b. El papel de los conocimientos en la internacionalización………………………………………93 Figura 3.1.7.c. El modelo del proceso de internacionalización de relaciones empresariales…………..94 Figura 3.1.11. Teorías explicativas de la elección del modo de entrada………………………………………103 Figura 3.2.1.a. Factores a considerar en la elección de los modos de entrada……………………………...109 Figura 3.2.1.b. Determinantes de la decisión de franquiciar versus invertir………………………………..112 Figura 3.2.2.a. Determinantes del modo de organización de las operaciones foráneas del sector hotelero………………………………………………………………………………………………………………………………….121 Figura 3.3.2.b. Efectos de la experiencia en el deseo de control de la empresa hotelera………………124 Figura 4.1.a. Cadena de valor del turismo…………………………………………………………………………………132 Figura 4.1.b. Estructura organizativa de hiperred……………………………………………………………………..138 Figura 4.2. Dispersión de la oferta hotelera española en el mercado internacional…………………..…146 Figura 4.2.1. Tipo de penetración de las hoteleras españolas en el exterior (en términos de establecimientos hoteleros)……………………………………………………………………………………………………..151 Figura 4.2.2.1. Estructura financiera de las empresas hoteleras…………………………………………………152 Figura 4.2.2.2. Estrategias de financiación en el proceso de internacionalización de la empresa hotelera española……………………………………………………………………………………………………………………155 Figura 4.2.2.3.Tipos de inversiones de las entidades financieras españolas en proyectos vinculados a la actividad hotelera……………………………………………………………………………………………………………...156 Figura 4.3. Evolución de los principales agentes del sector turístico vacacional………………………….168 Figura 5.1.2.a. Modos de entrada en mercados internacionales y su relación con el volumen de recursos comprometidos y el deseo de control…………………………………………………………………………179 Figura 5.1.2.b. Factores que determinan la elección de los modos de entrada en mercados foráneos de las empresas hoteleras………………………………………………………………………………………………………..181 Figura 5.1.2.c. Ciclo de comunicación………………………………………………………………………………………..197 Figura 6.2. Factores explicativos de la elección DM…………………………………………………………………...268 Gráfico 4.1. Llegadas de turistas internacionales por zonas receptoras: 1950-2010 (en millones de turistas)…………………………………………………………………………………………………………134 Gráfico 4.2. Distribución por zonas geográficas de las habitaciones asociadas a hoteleras españolas: 2000-2010………………………………………………………………………………………………………………………………148 Gráfico 4.2.1. Modalidades de entrada por regiones geográficas 2010 (%)…………………………………151 Gráfico 4.2.4.1. Flujos de IDE española en empresas hotelero-inmobiliarias internacionales (1993-2010)……………………………………………………………………………………………………………………………………...162 Gráfico 4.2.4.2. IDE hotelero-inmobiliario española en el mercado internacional 2000-2010……………………………………………………….…………..........................................................................................…163 Tabla 2.1.a. Principales rasgos de las diferentes formas de penetración en mercados foráneos…….25 Tabla 2.1.b. Características de varios modos de entrada de entrada en mercados internacionales...26 Tabla 2.2.1. Las tipologías integradas para los diferentes servicios según el grado de tecnología requerida………………………………………………………………………………………………………………………………….28

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Tabla 2.2.2. Estrategias de expansión internacional de los servicios. El papel del sector hotelero….30 Tabla 2.2.3. Factores que influyen en la decisión de entrar en países del centro y este de Europa de las empresas de servicios y manufactureras……………………………………………………………………………….32 Tabla 2.3.2. Motivaciones para la adquisición de nuevas empresas……………………………………………...43 Tabla 2.3.3. La arquitectura de la marca mundial………………………………………………………………………..51 Tabla 2.3.3. Modos de expansión hotelera y el grado de control sobre los activos………………………...57 Tabla 2.3.4.1. Intereses de Hoteleros versus Promotores en el mercado hotelero…………………………58 Tabla 2.3.4.2. Ventajas y desventajas de los contratos de gestión y de arrendamiento para el propietario y para el gestor hotelero………………………………………………………………………………………….60 Tabla 2.3.5.1. Ventajas y desventajas de la adquisición versus Greenfield……………………………………..61 Tabla 3.1. Teorías y modelos explicativos de la elección de la forma de expansión internacional…..70 Tabla 3.1.2.1. Diferencias entre la TOC y la TCA…………………………………………………………………………..79 Tabla 3.1.2.2. Clasificación de los modos de entrada desde la perspectiva de la TOC y de la TCA…...80 Tabla 3.1.2.3. Complementariedad de la perspectiva de capacidades empresariales y de costes de transacción respecto a los modos de entrada……………………………………………………………………………...82 Tabla 3.1.3. Principales aspectos de la teoría de la agencia…………………………………………………………84 Tabla 3.1.10. Análisis racional versus análisis jerárquico. Selección del modo de internacionalización empresarial……………………………………………………………………………………………..100 Tabla 3.1.11. Resumen estudios sobre las modalidades de entrada en mercados extranjeros……..104 Tabla 3.2. Resumen estudios sobre las modalidades de entrada en mercados hoteleros extranjeros……………………………………………………………………………………………………………………………...107 Tabla 3.2.1. La propensión de la franquicia según la región de origen y de destino (en porcentajes)……………………………………………………………………………………………………………………………112 Tabla 3.2.2. Factores que determinan a las hoteleras españolas a optar por estrategias de internacionalización de alto control…………………………………………………………………………………………122 Tabla 4.1.a. Top mundial de los destinos turísticos por llegadas de turistas internacionales (1950-2009)……………………………………………………………………………………………………………………………………...133 Tabla 4.1.b. Evolución del turismo internacional………………………………………………………………………135 Tabla 4.1.c. Debilidades y desafíos de las pymes hoteleras españolas………………………………………...137 Tabla 4.2.1. Principales causas de la internacionalización de la industria hotelera española……….139 Tabla 4.2.2. Principales grupos hoteleros internacionales y españoles del ranking mundial: 2007-2009……………………………………………………………………………………………………………………………………….140 Tabla 4.2.3. Cadenas hoteleras urbanas o vacacionales: diferencias en su expansión internacional………………………………………………………………………………………………………………………..…142 Tabla 4.2.4. Fases del proceso de internacionalización hotelera española por tipo de turismo…….143 Tabla 4.2.5. Peso de la oferta de establecimientos hoteleros en el extranjero asociada a las primeras cadenas españolas del ranking mundial 2010………………………………………………………………………...…144 Tabla 4.2.6. Distribución internacional de los hoteles y las habitaciones asociadas a las cadenas españolas por regiones geográficas: 2000-2010……………………………………………………………………….147 Tabla 4.2.1.1. Fórmulas de internacionalización de hoteleras internacionales……………………………149 Tabla 4.2.1.2. Evolución de los modos de entrada en mercados foráneos asociados a la hotelería española. Número de hoteles y de habitaciones: 2000-2010……………………………………………………...150 Tabla 4.2.2.1. Efectos para la empresa de la participación de un banco en su accionariado…………153 Tablas 4.2.2.2. Operaciones de toma de participación por parte de entidades de crédito en el accionariado de hoteleras españolas con presencia internacional: 1998-2010…………………………...154 Tabla 4.2.3.1. Los roles de las promotoras según el grado de implicación de las mismas en la actividad hotelera……………………………………………………………………………………………………………………157 Tabla 4.2.3.2. Desventajas y ventajas para los hoteleros como consecuencia de la entrada de promotoras en mercados hoteleros………………………………………………………………………………………….158 Tabla 4.2.3.3. Comparación de las aglomeraciones de IDE y de agentes del mismo país de origen.159 Tabla 4.3.2.4. Una comparación de las principales alternativas de los vehículos de inversión hotelera…………………………………………………………………………………………………………………………………..161 Tabla 4.2.4.1. Comparativa de las inversiones internacionales realizadas por grupos españoles…163 Tabla 4.2.4.2. Principales inversiones realizadas por las cadenas hoteleras españolas en América Latina……………………………………………………………………………………………………………………………………..165 Tabla 4.3. Diferentes tipologías de propietarios………………………………………………………………………..169 Tabla 5.1.2. Variable dependiente según el modelo…………………………………………………………………...180 Tabla 5.1.2.1. El riesgo del país y la expansión internacional……………………………………………………..184

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Tabla 5.1.2.2. La distancia cultural y su impacto en la internacionalización………………………..………190 Tabla 5.1.2.3. El proceso de internacionalización y el tamaño empresarial como variable específica de la empresa………………………………………………………………………………………………………………………….199 Tabla 5.1.2.4. Experiencia internacional y la expansión internacional……………………………………......202 Tabla 5.1.2.5. El grado de internacionalización de las compañías multinacionales hoteleras en la internacionalización………………………………………………………………………………………………………..………205 Tabla 5.1.3. Medición de las variables independientes y el signo esperado según las hipótesis planteadas………………………………………………………………………………………………………………………………214 Tabla 5.1.3.1. Medición del riesgo del país en las distintas fuentes…………………………………………….216 Tabla 5.2.1. Matriz de correlación y diagnóstico de multicolinealidad (VIF)……………………………….222 Tabla 5.2.2.1. Logit ordinal/binomial 2000-2010 (coeficiente ß y entre paréntesis el valor del error estándar)………………………………………………………………………………………………………………………………...224 Tabla 5.2.2.2. Síntesis de los resultados empíricos…………………………………………………………………….225 Tabla 5.2.2.3. Resumen resultados modelo jerárquico (logit binomial/ordinal)………………………….227 Tabla 5.2.2.4. Logit multinomial 2000-2010: modelo jerárquico contractual y de cooperación (coeficiente ß y entre paréntesis el valor del error estándar)…………………………………………………………………………………………………………………………...……228 Tabla 5.2.2.5. Logit binomial 2000-2010: modelo jerárquico (accionarial/contractual). Muestra segmentada (coeficiente ß y entre paréntesis el valor del error estándar)…………………………………229 Tabla 5.2.2.6. Determinantes del modo de entrada de las hoteleras españolas: logit binomial (accionarial/contractual). Interacciones, incertidumbre y barreras lingüísticas (2000/2010)……239 Tabla 5.2.2.7. Determinantes del modo de entrada antes (2000-2007) y durante la crisis (2008-2010): logit binomial (accionarial/contractual)…………………………………………………………………..……244 Tabla 6.1.1. Resultados de los estudios previos…………………………………………………………………………256 Tabla 6.1.2. La experiencia de los directivos de las MNEs y el impacto sobre los modos de entrada accionariales………………………………………………………………………………………………………………………...…262 Tabla 6.2. Resultados de los estudios empíricos previos de la elección entre adquisición y nueva construcción……………………………………………………………………………………………………………………………265 Tabla 6.3.1.1. Variables dependiente………………………………………………………………………………………..280 Tabla 6.3.1.2. Variables independientes y de control, medición y signo esperado……………………….281 Tabla 6.3.2. Matriz de correlación y diagnostico de multicolinealidad (VIF)……………………………….283 Tabla 6.3.3.1. Resultados logit binomial y ordinal: 2000-2010…………………………………………………..285 Tabla 6.3.3.2. Resultados logit multinomial (OSDM): 2000-2010……………………………………………….286 Tabla 6.3.3.3. Determinantes del tipo de IDE empleado para la internacionalización hotelera (logit ordinal OSDM): 2000-2010……………………………………………………………………………………………………...287 Tablas 6.3.3.4. Determinantes del tipo de IDE: logit ordinal (OSDM) 2000-2010. Incertidumbre y know-how: interacciones………………………………………………………………………………………………………….297 Tabla 6.3.3.5. Matriz de correlación y diagnostico de multicolinealidad (VIF)…………………………….301 Tabla 6.3.3.6. Determinantes de la adquisición internacional. Logit binomial: 2000-2010…………..302 Tabla 6.3.3.7. Determinantes de la estructura accionarial de la adquisición hotelera española en mercados foráneos. Logit binomial: muestra segmentada 2000-2010…………………………………..……303 Tabla 6.3.3.8. Resumen determinantes del tipo de adquisición………………………………………………….304 Tabla 6.3.3.9. Determinantes del tipo de adquisición hotelera internacional: logit binomial. Interacciones: 2000-2010……………………………………………………………………………………………………......305

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Acrónimos más utilizados

AQ - Adquisición PD – Países desarrollados PND – Países no desarrollados DM – Diversificación accionarial CEPAL – Comisión Económica para America Latina y el Caribe IDE – Inversión directa en el extranjero PIB – Producto interior bruto GR – Greenfield JAG – Modelo JV/AQ/GR JV – Joint Venture (propiedad parcial) MA – Modelo de adquisición MC – Modelo de cooperación MJ – Modelo jerárquico (secuencial) MNE – Empresa multinacionale MS – Modelo simultáneo OCDE – Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OS – Ownership Structure (estructura accionarial) OSDM – Modelo de estructura accionarial y diversificación accionarial TOC – Teoría de las capacidades organizativas TCA – Teoría de coste transacción UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development UNWTO – United Nations World Tourism Organization WIR – World Investment Report WOS – Wholly Owned Subsidiary (propiedad total) WTO – World Tourism Organization

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Agradecimientos

Quizá lo más complejo, una vez finalizada esta etapa de mi investigación, es plasmar en unas pocas palabras mi gratitud a los que han venido contribuyendo de forma directa o indirecta en la elaboración de este estudio y más aún cuando la probabilidad de olvidarse algunos nombres es tan elevada.

A lo largo de este período he tenido la oportunidad de conocer personas de gran valor profesional y personal que han marcado mis pasos al principio del camino de la investigación académica y sin cuyo constante apoyo la finalización y la permanente mejora del presente trabajo hubiera sido prácticamente imposible.

En primer lugar, me gustaría dejar constancia de mi agradecimiento a la Prof. dra. Ana B. Ramón Rodríguez por haberme introducido en el mundo de la internacionalización hotelera, tema que me ha cautivado desde el primer momento. También por todos estos años en los que ha venido dedicando su tiempo para transmitirme sus conocimientos.

Gracias igualmente a los empresarios del sector hotelero español que han participado en la elaboración y cotejo de la información utilizada para la elaboración de mi tesis doctoral facilitando así el estrecho vinculo de esta investigación académica a la realidad empresarial de la internacionalización hotelera.

También quisiera expresar mi reconocimiento a la Universidad de Alicante, esencialmente al Vicerrectorado de Relaciones Internacionales y Cooperación, por haber financiado este trabajo. Del mismo modo, agradecerles a la Universidad de Oradea y al colectivo de la Facultad de Ciencias Económicas por haberme acogido en los primeros años de mi carrera y en las distintas estancias durante mi formación como investigadora, así como al Prof. dr. Mihai Drecin por su constante apoyo y por sus valiosos consejos. Agradecer también al Departamento de Análisis Económico Aplicado, muy especialmente a su anterior directora, Gloria Pardo, a su subdirectora, Carmen Martínez, así como a mis compañeros, el haberme facilitado el entorno idóneo para la elaboración de mi tesis doctoral a lo largo de todos estos años. Desearía además recalcar mi gratitud a José Manuel, Hipólito, Martín y Ángel por sus consejos y apoyo.

Además, me gustaría expresar mi más sincero agradecimiento por la la cooperacițon y la disposicióna de los evaluadores externos, los profesores Alexandru Costăngioara, Ada Tomescu, Ana Ispas y Nicolae Marinescu, que han mostrado especial interés por esta investigación, por sus apreciaciones y también por su promtitud.

A Ángel, Antonio y Marina, profesores del Departamento de Economía Financiera, me gustaría agradecerles el haberme introducido en la ciencia de la econometría, su permanente disposición a la hora de aclararme las innumerables dudas que me han venido surgiendo durante la elaboración del análisis econométrico, pero, sobre todo, agradecerles su inestimable amistad.

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Durante todos estos años, el cariño, la paciencia y el apoyo de mis amigos, Sonia, Rosa, Mónica, José, Felo, Luis y Ralu, siempre al tanto de la evolución de "la tesis sin fin", me han ayudado a finalizar este proyecto. No podría acabar sin mencionar a Carmina y su especial impacto desde mis primeros meses en España, ni tampoco antes de darles las gracias a Julián y a mi familia, desde el más pequeño al más "grande", por mucho más de lo que podría expresar en unas líneas.

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1. Introducción

En una época caracterizada por acelerados cambios en la economía mundial, el interés que despierta la expansión en mercados foráneos en diversos campos de investigación se justifica por el protagonismo que han alcanzado el proceso de globalización y la actividad de las empresas multinacionales (en adelante MNEs), que se han venido mostrando muy relevantes en la inversión, el mercado laboral, el comercio internacional o la producción global. En este contexto, las economías se abren al exterior aprovechando los numerosos cambios sociales, políticos y económicos a los que se ha venido asistiendo. La creciente competitividad, la aceleración de la innovación tecnológica, el rápido proceso de integración económica, el peso de las economías del sudeste asiático en el contexto internacional, entre otros, son sólo algunos de los factores que han determinado que la evolución económica tome un giro diferente en los últimos decenios. Bajo estas circunstancias, los servicios se han transformado en uno de los principales sectores internacionalizados convirtiéndose en actividades con presencia global. Si hasta hace unos años era casi impensable que se prestaran servicios fuera del país de la empresa matriz, los avances tecnológicos no solo han facilitado su internacionalización mediante inversión directa en filiales extranjeras, sino que han permitido que estos servicios se presten sin necesidad de inversión directa.

Las inversiones directas en el exterior (en adelante IDE) juegan un papel cada vez más destacado en las economías globalizadas y se caracterizan por un notable impacto en las economías domésticas – particularmente, en el turismo (Tang et al., 2007) - por lo que muchos gobiernos procuran crear ámbitos atractivos para los inversores extranjeros, más aún en una etapa como la actual, de dificultades económicas. La masiva globalización de los mercados ha fomentado la IDE como principal motor de las economías desarrollas y no desarrolladas. Los flujos de inversiones directas extranjeras, hasta fechas recientes, tenían el epicentro en los países desarrollados. Pero los efectos de la mayor crisis financiera y económica desde la Gran Depresión de los años treinta han alterado este patrón. Las consecuencias de esta recesión han sido varias. Quizá una de las más destacadas es la espectacular caída de la producción y del comercio internacional a las que parecía sumarse una brutal reducción de la IDE que, a su vez, se ha visto fuertemente afectada provocando una profunda contracción, a pesar de las inercias de las tendencias de mercado de la época de bonanza económica. Con esta perspectiva, y debido a que el núcleo de la crisis está ubicado en los países desarrollados, la IDE ha sufrido una caída mucho mayor en estos destinos mientras que en países en vías de desarrollo los efectos de la crisis han llegado más tarde y claramente atenuados. Los gobiernos se han visto obligados a tomar medidas para aliviar los efectos de esta crisis y se ha fomentado una leve recuperación que parece asociada al incremento de casi el 10% de la IDE hacía economías en transición, que logra contrarrestar la caída de los flujos de IDE de casi el 7% en países desarrollados (CEPAL, 2011).

En estas circunstancias, la industria turística goza del mayor potencial de crecimiento, pues absorbe cerca del 10% de las inversiones públicas y privadas, incrementa los ingresos de divisas, crea nuevas oportunidades de empleo generando cerca del 8% de los puestos de trabajo mundial y contribuye

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significativamente al PIB mundial. Pese a la singularidad de la crisis que se viene viviendo estos años desde la contracción financiera mundial, en 2009, la contribución del turismo al PIB mundial se reduce unas pocas décimas llegando al 9,3% (WTO). Este sector presenta una elevada capacidad de fomento del crecimiento económico de los países en cuestión (Lee y Chang, 2008; Stănciulescu y Lee, 2011), lo que conduce a un desarrollo socio-económico que podría aumentar considerablemente el bienestar y la riqueza de los países de destino, además de dar la posibilidad de reducir el paro en la reciente situación crítica del mercado laboral.

Más de la tercera parte del comercio global de los servicios corresponden al turismo, siendo los flujos de turistas internacionales uno de los elementos más dinámicos de los intercambios económicos internacionales de 25 millones de turistas en 1950 y más de 900 millones de llegadas de turistas internacionales actualmente1. La industria se caracteriza por las continuas transformaciones en la demanda, el surgimiento de nuevos destinos y la personalización mucho mayor de los servicios prestados, todo ello bajo el paraguas de la liberalización de los servicios. Es más, la segmentación cada vez mayor del turismo y, por tanto, de la cadena de valor, facilita la externalización de algunos de los servicios turísticos, lo que viene incrementando la colaboración con sectores conexos. Ello provoca la entrada masiva de empresas procedentes de actividades vinculadas al sector turístico, como las entidades financieras, las constructoras o las inmobiliarias, entre otras. Con estas nuevas tendencias de la industria, el cliente viene acaparando mayor protagonismo en la evolución tanto de los productos turísticos como de los precios. Cabe pensar que el carácter estructural de la demanda turística internacional a medio y largo plazo y su dinamismo dan más estabilidad - comparativamente con otros sectores de la economía - al crecimiento turístico incluso ante situaciones de fuertes turbulencias económicas y financieras como las que se han venido presenciando desde 2008.

En el marco español, el turismo ha venido siendo uno de los principales pilares del desarrollo económico y social de este país alcanzando en 2009 más de 105.390 millones de euros, es decir, el 10% del PIB nacional en precios corrientes, correspondiendo más de la mitad a la hostelería. La industria hotelera es la más importante del sector turístico y de transportes que a su vez se ha transformado en un sector clave de la economía (World Economic Forum Travel & Tourism Competitiveness Report, 2007). En efecto, la industria turística española, liderada por sus cadenas hoteleras, es responsable de la dinámica del desarrollo turístico internacional y en buena medida del latinoamericano. Además, el sector hotelero, protagonista del turismo español en términos de inversión bruta por empresa y líder de la hostelería en términos de volumen de negocio por empresa2, presenta

1 Conforme con las previsiones de la UNWTO, hasta 2020 se triplicarán las llegadas de turistas a nivel mundial acercándose así a los 16 billones tras registrar una tasa de crecimiento anual del 4,1%. La misma tendencia de crecimiento, aunque más acentuada, se prevé para los ingresos del turismo internacional, que en el período 1960-2006 han registrado una tasa de crecimiento anual del 10,6% a precios corrientes sin contar con los procedentes del transporte internacional. 2 El Instituto Nacional de estadísticas nos indica que las agencias de viaje españolas, en el año 2008 contaban con un volumen de negocio medio de casi 2 millones de euros y sólo 13 mil euros de inversión bruta por cada empresa. Las cadenas hoteleras, en el mismo año, lideraban el turismo español en términos de inversión bruta con más de 119 mil euros por empresa lo que representa el

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importancia estratégica para el turismo en su conjunto. También se muestra muy dinámico3 en el ámbito internacional, protagonizando la expansión internacional de la industria4.

La hotelería, aprovechando la evolución de las aerolíneas y de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones, el descenso de la estacionalidad y la asociación cada vez más débil del turismo con las vacaciones, ha expandido ampliamente su oferta en el marco internacional. Aunque las manufactureras- más intensivas en IDE -, hasta finales de los ochenta, parecen contar con mayor volumen de IDE, las empresas de servicios desde la década de los noventa parecen incrementar considerablemente sus flujos de IDE en forma de adquisiciones y fusiones. Tratándose de la industria hotelera, tenemos que subrayar que es intensiva en capital humano, pero también en IDE, ya que se requieren grandes desembolsos de capital en los inmuebles con uso hotelero.

Generalmente, las empresas tienen un amplio abanico de opciones para deslocalizar sus actividades al mercado internacional, aunque suele haber diferencias de una empresa a otra y de una industria a otra. El acceso al mercado global se puede hacer a través de acuerdos contractuales o accionariales, yendo desde franquicia, contratos de gestión o de arrendamiento, hasta inversiones directas - con socios o en solitario - que, a su vez, implican adquirir o construir nuevos establecimientos. La especial facilidad del sector hotelero de separar los elementos de capital de los de know-how le permite mantener el control de la actividad foránea mediante acuerdos contractuales sin necesidad de realizar siempre inversiones directas. Los hoteleros españoles parecen decantarse con mayor frecuencia por estrategias contractuales. El perfeccionamiento de los contratos, sobre todo de los de gestión, mediante la incorporación de cláusulas muy detalladas que protejan ambas partes, induce a que sean más interesantes todavía para la deslocalización empresarial. Sin embargo, y en comparación con la industria hotelera mundial, la española es una de las que mayor uso hace de las estrategias accionariales, implicándose en la propiedad de los inmuebles que operan especialmente en forma de adquisiciones de plantas hoteleras foráneas.

El análisis de la elección de las modalidades de expansión en las hoteleras ha despertado el interés tanto de investigadores nacionales como internacionales, sin embargo, los resultados y las conclusiones muchas veces dispares en relación a los factores que inciden en tal decisión requiere de análisis más detallados. Esta situación de divergencia puede deberse a los distintos períodos de tiempo en los que se recopilan los datos de corte transversal, unido a la propia evolución en el comportamiento de las empresas hoteleras en base a su experiencia y aprendizaje.

88% más que las agencias de viaje y el 96% más que las empresas de restauración. El volumen de negocio medio por cada hotelera no llega al 42% del de las agencias de viaje, pero quintuplica el de las cadenas de restauración. 3 Como el segundo destinos turístico internacional, España destaca por su fuerte especialización en el turismo, pues en los ochenta su contribución al PIB nacional rondaba el 8%, mientras en la actualidad es superior al 10%. 4 Los países iberoamericanos, en el año 2010 cuenta con el 16% de las llegadas internacionales, es decir 150 millones de turistas frente a 125 millones en 2006 (15%) y 166 billones de dólares de ingresos por turismo mundial (20%) frente al 13% en 2006 (UNWTO).

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La expansión internacional de la actividad empresarial de las cadenas hoteleras españolas no solo ha registrado un crecimiento continuo sino también una transformación permanente. Durante esta última década, las cadenas han expandido y diversificado el abanico de países en los que operan, además de tomar posiciones en los destinos urbanos de mercados maduros, principalmente Europa y Estados Unidos. En efecto, si en el año 2000 había casi 100.000 unidades de alojamiento y 375 hoteles foráneos asociados a cadenas hoteleras nacionales, de los cuales el 88% presentaba una especialización vacacional, en 2010 ya son más de 850 los hoteles explotados por estas marcas fuera de las fronteras españolas, y sólo el 53% de ellos con orientación claramente vacacional. En cuanto a las modalidades de expansión, algunos estudios previos han obviado el análisis del arrendamiento como forma de explotación de las instalaciones hoteleras foráneas, y éste experimenta más del 17% de crecimiento anual en el período. Además, esta dinámica ha sido impulsada por la entrada al sector turístico de empresas de otras actividades – constructoras e inmobiliarias fundamentalmente – a modo de socios financieros en la expansión internacional del sector (Ramón, 2010).

En consecuencia, el principal objetivo de este análisis es destacar la evolución de los factores que han determinado la elección de la estrategia de internacionalización durante la última década. Para ello, vamos a utilizar principalmente dos grandes marcos teóricos de referencia tradicionalmente empleados en la bibliografía especializada: los enfoques de la teoría de coste transacción y los de las capacidades empresariales. También haremos referencia a la teoría evolutiva o el modelo Uppsala y su derivación hacia la teoría de redes empresariales, así como a la teoría institucional, muy útiles a nuestro juicio para entender los pormenores del proceso.

Las principales novedades, por tanto, de esta investigación son: (a) la perspectiva longitudinal del análisis, mediante datos de panel y regresiones pooled, que nos permita observar la evolución del proceso de internacionalización; (b) el planteamiento de diferentes enfoques de la toma de decisión en torno al modo de entrada en mercados internacionales afinando así los resultados del análisis tratando de aclarar algunas de las divergencias de resultados de estudios previos; (c) estudiar los determinantes de la elección de adquirir o construir nuevos hoteles en el extranjero; (d) destacar el papel de las barreras lingüísticas en la toma de este tipo de decisión; (e) explorar el efecto del vínculo creado con las inmobiliarias y constructoras españolas en la selección de la modalidad de expansión hotelera; (g) comprobar y matizar las diferencias entre los determinantes de las fórmulas de internacionalización de establecimientos vacacionales o urbanos; (h) subrayar las discrepancias entre las pautas de selección de la estrategia de expansión en función de las regiones de destino; (i) incluir interacciones en el análisis para comprobar el efecto conjunto de distintas variables sobre la dependiente; (j) comprobar la existencia de diferencias en el modus operandi de las hoteleras españolas en épocas de bonanza económica y de crisis; (k) introducir la rigidez de la normativa laboral como determinantes del tipo de adquisición hotelera.

Para ello, estructuramos la investigación de la siguiente manera. En primer lugar vamos a detallar las fórmulas de expansión internacional. Las peculiaridades

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del sector servicios requieren de especial atención para facilitar el entendimiento del funcionamiento y, por tanto, de las modalidades de internacionalización de la industria hotelera. Además, vamos a resaltar la comparación de las modalidades de entrada más empleadas en el sector estudiado: la gestión y el arrendamiento, por una parte, y la adquisición y la nueva construcción, por otra.

A continuación, en el tercer apartado, vamos a exponer los numerosos marcos teóricos, desarrollados desde que la internacionalización empresarial se ha convertido en uno de los principales campos de investigación, que nos van a servir para explicar el comportamiento de los directivos en su decisión relativa a cómo acceder a mercados extranjeros. Destacan especialmente la teoría de coste transacción, con una perspectiva de reducción de costes, por su amplia utilización en la bibliografía, y la teoría de capacidades empresariales, desde la óptica de los recursos y la posibilidad de mejorar las habilidades de gestión, que se ha venido usando cada vez más con el fin de complementar la visión de coste transacción. Junto a éstas, han surgido otras teorías o modelos capaces de explicar las pautas de comportamiento en la internacionalización empresarial de los cuales son varios los que nos llaman la atención: (a) algunas como extensiones de la teoría de coste transacción, y nos referimos a la teoría de la agencia, a la teoría institucional y a la teoría de la opción real, o (b) como contextos teóricos independientes, como el modelo Uppsala con su derivación en el modelo de redes.

El cuarto capítulo se centrará en la evolución del marco turístico mundial y sus tendencias más relevantes, que parecen explicar algunos aspectos de la evolución hotelera española bajo el paraguas de la globalización. La segmentación de la cadena de valor, el papel cada vez mayor de los clientes y el surgimiento de nuevos productos hoteleros parecen tener como origen las variaciones en la financiación del proceso de internacionalización hotelera española. Todo ello nos dirige hacia el protagonismo de las redes empresariales creadas por firmas pertenecientes a distintos sectores de una economía nacional. Los vínculos tan estrechos de las inmobiliarias/constructoras y las entidades financieras han facilitado la creación de fuertes sinergias entre las hoteleras y las inmobiliarias/constructoras españolas. En definitiva, la confluencia de los intereses inmobiliarios y hoteleros en un mismo proyecto han permitido, básicamente en América Latina y el Caribe y en el norte de África, cambios en las estrategias de las hoteleras españolas que se han venido materializando a través de la aparición de nuevos productos hoteleros y hotelero-inmobiliarios conjuntos.

Los capítulos quinto y sexto dan pie a un estudio más detallado de la expansión internacional de la hotelería española que, además de registrar un crecimiento continuo, a lo largo de la última década destaca por las transformaciones a las que ha sido sometida. La diversificación de destinos y de clientela turística ha fomentado la entrada también en mercados más maduros, europeo o estadounidense, así como el desarrollo de una vertiente menos experimentada en el mercado doméstico, la vertiente urbana, especialización del líder mundial, la hotelería anglosajona. Competir, por tanto, con empresas ya especializadas en servicios hoteleros urbanos y de negocios cabe pensar que no implica la misma perspectiva que en el caso de la vertiente vacacional, tradicional en la industria española. Las cadenas que se aventuran en este nuevo nicho de

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mercado, el urbano, han de crear o consolidar su imagen de marca a nivel global pues sus competidores presentan más garantías de calidad de servicios y éxito tanto para los clientes como para los socios potenciales lo que parece facilitar la obtención de acuerdos contractuales, especialmente de franquicia. En esta línea, en los últimos diez años, las cadenas españolas se han expandido a través de las fórmulas contractuales operando más del 60% de los establecimientos hoteleros extranjero asociados a estas empresas principalmente mediante acuerdos contractuales internos (gestión o arrendamiento). El peso tan elevado de los contratos de gestión y arrendamiento tras la entrada masiva de agentes procedentes de sectores conexos, fundamentalmente inmobiliarias y constructoras, requiere más atención y más aún teniendo en cuenta que el arrendamiento se ha venido ignorando en la mayoría de los estudios de la internacionalización hotelera española. La espectacular evolución de la IDE mundial, el protagonismo del turismo y de la hotelería junto con la inclinación patrimonialista de la industria española de alojamiento y el predominio de las operaciones de adquisición hotelera internacional contribuyen al surgimiento de nuestras dudas en cuanto a los patrones de comportamiento de los hoteleros españoles en la internacionalización de sus empresas. Concretamente buscamos respuestas a preguntas como: ¿qué factores determinan la elección del modo de entrada en mercados extranjeros y cuál es su efecto a lo largo del tiempo?, ¿se siguen pautas diferentes en estos procesos de decisión según el tipo de clientela, el nivel de desarrollo económico de destino, el continente donde se expande, el idioma o la fase del ciclo económico en la que se actúa? Contestando a estas cuestiones, la presente investigación pretende traer algunas aportaciones al debate referente a la expansión de cadenas hoteleras españolas en el mercado global, afinando los resultados previos en materia de elección de la estrategia internacional de entrada.

Por último, resumimos las conclusiones del estudio que puedan servir no sólo al ámbito académico, sino también al empresarial, indicando algunas líneas de investigación que hemos dejado abiertas para futuras investigaciones.

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2. Modalidades de entrada en mercados internacionales: una aplicación al sector hotelero

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2.0. Introducción y objetivos

La internacionalización empresarial, como proceso de adaptación de las estrategias empresariales a los mercados foráneos (Andersen, 1997), obliga a las empresas a tomar al menos una decisión fundamental en una primera fase: nos referimos a la elección del modo de entrada en los mercados foráneos puesto que influye en los rendimientos empresariales futuros de la firma. Dicha elección es una parte muy importante de la estrategia de inversión directa en el extranjero (IDE) de la empresa. Las firmas no se preocupan sólo por los mercados extranjeros en los que deben penetrar y qué actividades deben desarrollar, sino también por cómo entrar: a través de nueva filial, de adquisición, o a través de propiedad parcial (Chang y Rosenzweig, 2001), aparte de los acuerdos contractuales que se suelen adoptar en el caso de que la empresa implicada opte por menor control, menor compromiso de recursos y menor riesgo. Asimismo, las firmas entran en los mercados internacionales a través de varias modalidades o estrategias de crecimiento global y la elección de la misma se considera como “una de las decisiones más críticas en el marketing internacional” (Terpstra, 1987:333) desde que influye en la forma de comercialización de sus productos fuera de las fronteras nacionales, y en cómo las empresas contribuyen en equilibrar la balanza de pagos del país de destino (Erramilli y Rao, 1990; Brouthers y Brouthers, 2001; Luo, 2001). La decisión sobre la elección del modo de entrada en los mercados internacionales es una de las decisiones más críticas que condicionan el desarrollo internacional futuro de la compañía (Erramilli y Rao, 1993).

Según Root (1987:5), las modalidades de expansión internacional representan un acuerdo institucional que hace posible la entrada de productos, tecnología, capital humano, técnicas de gestión, u otros recursos de la empresa en cuestión en el país de destino. Pla y León (2004) aprecian que el modo de entrada en los mercados internacionales es el método o la manera con la que la empresa va a introducirse en los mercados internacionales, y también un método de consolidación en el mercado en el que ya está presente.

Dada la importancia del modo de expansión internacional para el éxito de la operación y, por tanto, de la compañía que precede a expandir su negocio, vamos a presentar las distintas fórmulas de internacionalización ampliamente explotadas en las operaciones internacionales haciendo especial hincapié en las empresas de servicios en vista de sus particularidades y muy especialmente en las compañías hoteleras. Finalmente, hacemos un breve balance de las ventajas y desventajas del uso del contrato de gestión y de arrendamiento, así como de la inversión mediante adquisición y nueva construcción, quizá las fórmulas de internacionalización ubicadas en el punto de mira de las últimas décadas.

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2.1. Modos de entrada en mercados extranjeros

Conforme con la clasificación de Pan y Tse (2000) y de Kumar y Subramaniam (1997), las estrategias se pueden dividir, por una parte, en modalidades que implican inversiones directas (modos de entrada accionariales) y por otra, las exportaciones y los acuerdos contractuales (o modos de entrada no accionariales). De la misma manera que Erramilli y Rao (1993), Pan y Tse, en su planteamiento jerárquico de las estrategias de expansión consideran dos etapas: primero, los entrantes deciden si acceden al mercado extranjero mediante una estrategia que requiere IDE o no; después, deben decidir el tipo concreto de modalidad de expansión dentro de la categoría elegida previamente. Siguiendo su visión, hemos plasmado las fórmulas de expansión internacional de forma jerárquica, siendo ésta una de las clasificaciones más completas a nuestro juicio independientemente de la industria en cuestión (figura 2.1).

Figura 2.1.a. Modos de entrada en mercados internacionales

Fuente: elaboración propia a partir de Pan y Tse (2000) y Kumar y Subramaniam (1997).

La elección de una estrategia de expansión internacional implica un determinado grado de control y de riesgo (Contractor, 1984; Gatignon y Anderson, 1988; Hennart, 1989). Es decir, cuanto menor es el riesgo asumido, menor será el grado de control de la empresa sobre los activos y sobre la actividad de la misma. La decisión de la forma de entrada en los mercados internacionales debe tener como fundamento el llamado trade-off entre los riesgos a los que las empresas multinacionales se tienen que someter y los beneficios que les reportan (Anderson y Gatignon, 1986; Luo, 2001; entre otros), o entre el compromiso económico y el control que les supone a las empresas. Erramilli y Rao (1993) representan las

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modalidades de entrada en mercados internacionales en función del control y del compromiso de recursos como se observa en la figura 2.1.b, de manera que la licencia es el modo caracterizado por un menor riesgo financiero y la propiedad total es el más comprometido gozando del mayor grado de control sobre el desarrollo de la actividad en el mercado foráneo.

Figura 2.1.b. Relación entre el grado de control y el grado de riesgo para cada una de las formas de entrada en mercados internacionales

Nota: L/F: licencia/franquicia; AE: agente exportador; DE: exportaciones directas; ES: exportación a

través de filial; mEJV: propiedad parcial minoritaria; 50%EJV: propiedad parcial al 50%; MEJV: propiedad parcial mayoritaria; WOS (A): adquisición; WOS (G): nueva construcción. Fuente:

elaboración propia a partir de Erramilli y Rao (1990).

En este sentido, Hill et al. (1990) ilustran la relación que existe entre las distintas formas de entrada en mercados foráneos y el control, el grado de compromiso de recursos y el nivel de riesgo de diseminación de las ventajas competitivas de la empresa entrante, señalando la propiedad total como la fórmula más comprometida en recursos, con mayor control y menor posibilidad de pérdida de ventajas competitivas, todo lo contrario que la licencia (tabla 2.1.a). Aprecian el control como la autoridad con respecto a la gerencia y a la decisión de la estrategia. El compromiso de recursos lo definen como la dedicación de activos que no se pueden transferir para otros fines sin costes (pérdida de valor) 5. En cuanto al riesgo de diseminación, los autores aprecian que se refiere al riesgo de pérdida de ventajas competitivas una vez compartidas con un socio, al tiempo que éstas se transfieren a su socio que puede gozar de capacidad de imitar dichas ventajas fuera del negocio común.

Tabla 2.1.a. Principales rasgos de las diferentes formas de penetración en mercados foráneos

Estrategia de crecimiento global

Control Compromiso de recursos

Riesgo de diseminación de ventajas competitivas

Licencia Bajo Bajo Alto Joint- Venture Medio Medio Medio

Propiedad total Alto Alto Bajo

Fuente: Hill, Hwang y Kim (1990).

5Dichos activos pueden ser tangibles (como, por ejemplo, un establecimiento/inmueble) o intangibles (know-how, tecnología, etc).

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Expandiendo el marco de las modalidades de entrada, Kumar y Subramaniam (1997), siguiendo el patrón de Anderson y Gatignon (1986), señalan que no hay dos fórmulas idénticas si se toman en consideración las cuatro características más comunes: riesgo, beneficio, control e integración6. En este caso, el riesgo se considera desde la perspectiva de las posibles pérdidas, por lo tanto el riesgo financiero, y no el riesgo de la expropiación de ventajas competitivas como Hill et al. (1990).

Tabla 2.1.b. Características de varios modos de entrada de entrada en mercados internacionales

Modos de entrada Características Exportación Acuerdos

contractuales Propiedad

parcial Adquisición Ex - novo

Riesgo Bajo Bajo Moderado Alto Alto Beneficio Bajo Bajo Moderado Alto Alto Control Moderado Bajo Moderado Alto Alto

Integración Muy Bajo Muy Bajo Bajo Moderado Alto Fuente: Kumar y Subramaniam (1997).

Al valorar cada una de las alternativas de entrada en mercados internacionales, el nivel de control es uno de los principales factores considerados por los directivos en la decisión en torno a la fórmula de internacionalización. En este sentido, Anderson y Gatignon (1986) definen el control como “la habilidad para influir en los sistemas, los métodos y las decisiones”. Por su parte, Agarwal y Ramaswami (1992) lo definen de forma muy parecida, y aprecian que el objetivo es la mejora de la posición competitiva de la empresa y la maximización de los ingresos de ésta. En general, cuando una compañía pasa de licencia/franquicia a propiedad parcial y total, el nivel de control y del volumen de inversión incrementan (Agarwal y Ramaswami, 1992; Hennart, 1989; Erramilli y Rao, 1990; Root, 1994, Taylor et al., 2000). Por tanto, la decisión se vuelve más compleja.

2.2. Modos de entrada en el sector servicios: particularidades

El análisis de la elección de la forma de entrada de las firmas manufactureras se centra básicamente en la elección entre los modos que implican inversiones directas en el exterior y los modos contractuales (Gatignon y Anderson, 1988; Agarwal, 1994; Tse, Pan y Au, 1997; Arora y Fsofuri, 2000; Pan y Tse, 2000). Sin embargo, el sector servicios y su internacionalización no se ha venido analizando tan ampliamente como el manufacturero (Agarwal y Ramaswami, 1992; Erramilli y Rao, 1993; Fladmoe-Lidquist y Jacque, 1995; Erramilli, 1996; Contractor y Kundu, 1998a y 1998b; Ramón, 2000, 2002a, 2002b; Erramilli et al., 2002; Pla et al., 2011). En este sentido, Contractor, Kundu y Hsu (2003:9) aprecian que “hay pocas investigaciones sobre el crecimiento y la internacionalización de las empresas de servicios…aún así hay diferencias

6 Uno de los aspectos más controvertidos de la bibliografía especializada en los modos de internacionalización empresarial también lo encontramos en el estudio de estos autores. Como muchos otros académicos, no diferencian la propiedad parcial en operaciones de adquisición o nueva construcción, sólo usan esta clasificación cuando la propiedad es total. Este tema se tratará con más detalles en el sexto apartado de nuestra investigación.

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substanciales entre los diferentes servicios”. Es por ello por lo que es muy importante elegir el modo de entrada correcto (Czinkota, Grossman, Javalgi y Nugent, 2009).

En muchos estudios se ha señalado que los modos de entrada en mercados globales adoptados por las manufactureras son distintos a los empleados por las firmas de servicios (Erramilli y Rao, 1990; Brouthers y Brouthers, 2003; Ekeledo y Sivakumar, 2004; entre otros). En efecto, en este apartado tiene nos proponemos resaltar las diferencias más relevantes entre los dos sectores señalando así las peculiaridades de los servicios.

Los investigadores han clasificado los servicios de muchas maneras. Boddewyn et al. (1986) los dividen en: (a) servicios que se pueden comercializar en el extranjero; (b) servicios vinculados localmente; y (c) servicios de mezcla o combinación de los anteriores. Generalmente, los servicios han sido clasificados en soft (blandos) y hard (duros)7, siendo los primeros los que se pueden prestar sólo si se cuenta con la presencia simultánea del prestatario y del consumidor, la separación de éstos admitiéndose en el caso de los servicios hard. Éstos últimos son los que permiten separar la producción del consumo, como, por ejemplo, en el caso de los servicios informáticos de software que se pueden transportar en un soporte tangible como un CD o un USB. Otro ejemplo, a lo mejor más plausible, es el de los servicios bancarios que también son servicios hard puesto que la prestación de servicios ya no requiere la presencia simultánea del prestatario y del cliente, la prestación pudiéndose realizar incluso a través de internet o telefonía lo que facilita los pagos con tarjetas bancarias en otros países y continentes. Los servicios soft, muchas veces se estandarizan y, además, no permiten dicha separación, pues la producción y el consumo se realizan de forma simultánea. Se argumenta que los proveedores son parte integrada en el servicio, por lo que suelen recurrir a estrategias que les concedan mayor control sobre el proceso de producción. Ekeledo y Sivakumar (2004) señalan que los servicios soft (como los servicios médicos, las consultoras y los hoteles), en comparación con las manufactureras, adoptan más a menudo combinaciones de inversión directa (IDE) o franquician sus marcas para acceder al mercado internacional.

Contractor et al. (2003) clasifican los servicios en función del nivel de intensidad en capital, lo que Erramilli y Rao (1993) definen como la magnitud que se alcanza en intensidad en activos fijos necesarios para empezar y desarrollar la producción en una determinada industria. En este sentido, diferencian los servicios intensivos en conocimientos de los intensivos en capital. Los servicios intensivos en capital son las compañías aéreas, las empresas de construcción, hoteles, restaurantes y cadenas de comida rápida, comercio al por mayor, comercio al por menor, transportes, empresas de telecomunicación, energía, y electricidad (Contractor et al., 2003; Sánchez y Pla, 2006). Mientras tanto, los servicios intensivos en conocimientos son las empresas de publicidad, investigación de marketing, ingeniería, arquitectura, consultorías de gestión, de contabilidad, servicios de seguridad, de publicación y servicios financieros diversificados (Contractor et al., 2003; Sánchez y Pla, 2006). En este sentido, Sánchez y Pla (2006) 7 La clasificación de los servicios en hard y soft la han considerado también Erramilli (1990), Erramilli y Rao (1990 y 1993), Ekeledo y Sivakumar (1989), entre otros.

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concluyen que los servicios intensivos en capital, si perciben un elevado nivel de incertidumbre del entorno utilizan en menor medida los modos de entrada más comprometidos y que suponen un mayor control, es decir, lo opuesto a los servicios intensivos en conocimientos.

Teniendo en cuenta sus dos características primordiales, la inseparabilidad y la intangibilidad de la producción y del consumo, y la relación existente entre los servicios y las tecnologías, el sector servicios se puede clasificar en tres categorías: servicios estrechamente vinculados con las tecnologías, servicios que requieren una tecnología de intermediación, y servicios intensivos en tecnología (tabla 2.2.1.).

Tabla 2.2.1. Las tipologías integradas para los diferentes servicios según el grado de tecnología requerida

INTANGIBILIDAD Bajo Alto

INSE

PA

RA

BIL

IDA

D Alto Servicios

estrechamente vinculados con la tecnología

(servicios legales, bancos, agencias de viaje, software)

Servicios de tecnología de intermediación

(restaurantes, mensajería rápida)

Bajo Servicios de tecnología de intermediación

(talleres auto, estudios de foto,

restaurantes take out)

Servicios intensivos en tecnología

(hoteles, compañías aéreas,

transporte público) Fuente: Domke-Damonte (2000).

Los servicios estrechamente vinculados a la tecnología (long linked technology) implican la combinación de etapas de producción sucesivas en la misma organización, y además supone menor interacción con el cliente porque la creación de valor se localiza en la misma empresa (sería el caso de los servicios bancarios o de agencias de viaje). Éstos son los que se caracterizan por mayor grado de inseparabilidad y de menor intangibilidad. La influencia de los clientes en este tipo de servicios es imposible de amortiguar.

Los servicios que usan tecnologías de intermediación (mediating technology)8, como los servicios de restauración, siguiendo a Thompson (1967), propician la conexión entre la actividad – de rápida difusión – y el cliente. A diferencia de los servicios antes mencionados, éstos permiten una amortiguación parcial de la influencia del cliente mediante la misma tecnología. En otras palabras, la influencia del cliente se puede controlar parcialmente a través de una alta calidad de servicios y una adaptación a los gustos del consumidor.

En cuanto a los servicios intensivos en tecnología (intensive technology), como los hoteles, las compañías aéreas o el transporte público, éstos incluyen en el proceso de prestación al cliente a corto plazo, siendo imposible la separación del prestatario y del consumidor. Este tipo de servicio es el que mayor intangibilidad

8 Boddwyn et al. (1986) consideran que éstos son una combinación de servicios.

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implica. Boddewyn et al. (1986), siguiendo a Behrman (1974), se refieren a este tipo de servicios como locacionales, es decir, son servicios orientados a una localización concreta, que se ven vinculados a un determinado destino. En el caso concreto de la industria de alojamiento, el servicio se debe producir y distribuir en una determinada área geográfica aunque la venta se haya hecho previamente en otro país o región mediante una reserva.

Del estudio de Domke-Damonte (2000), basado en el supuesto de Hill et al. (1990), se destaca que el grado de intensidad en tecnología es un factor destacado para la decisión del tipo de estrategia empleado en la internacionalización de los servicios. Además, señala que la probabilidad de elegir una estrategia caracterizada por un control bajo, es mayor para las firmas intensivas en tecnología, medio para los servicios que utilizan la tecnología de intermediación, y bajo para los servicios estrechamente vinculados con la tecnología. El autor, siguiendo las sugerencias de Hill et al. (1990) respecto al tipo de estrategia que suelen emplear, contrasta empíricamente que cuanto más “multidoméstica” sea la estrategia empleada, mayor preferencia tendrá por los modos de entrada caracterizados por un bajo nivel de control, mientras que las que prefieren los de alto nivel de control son las compañías que utilizan estrategias "globales". Una estrategia “multidoméstica” se refiere a mercados internacionales concretos, es decir unos pocos, que se asocia a una descentralización de la decisión de mercado. La estrategia “global”, por su parte, implica la existencia y la coordinación de economías de gama o alcance y de escala a nivel mundial y no a nivel individual de cada mercado. Mientras que la estrategia multidoméstica implica la rivalidad en mercados concretos, pero por separado, la estrategia global implica la rivalidad con unos pocos competidores en el mercado internacional y no en unos mercados concretos (Hout et al., 1982).

Blomstermo y Deo Sharma (2006) han determinado que los servicios soft están más predispuestos a adoptar estrategias de expansión internacional que les concedan mayor control sobre el servicio en el exterior que los servicios hard, ello dándole la ocasión de prestarlos mejor y más rápido, aumentado así su prestigio. La explicación de la posibilidad de exportar unos tipos de servicios (hard) y la imposibilidad de exportar otros (soft) se explica por la misma inseparabilidad, es decir, en el caso de los servicios soft (como los hoteleros), la distancia geográfica es fundamental, pues tanto el proveedor como el consumidor deben estar físicamente presentes en el mismo lugar al mismo tiempo para que el intercambio se realice. Se aprecia que los servicios soft, en comparación con los servicios hard, suelen elegir con más frecuencia los modos de entrada con alto nivel de control (Erramilli, 1991; Erramilli y Rao, 1993).

En efecto, en los estudios aquí presentados se detectan ciertas incongruencias. No sólo clasifican los servicios de manera distinta, sino que en el caso de los servicios hoteleros, unos aprecian que son más propensos al uso de los modos de expansión caracterizados por un nivel de control más bajo, mientras que otros consideran lo contrario (tabla 2.2.2.).

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Tabla 2.2.2. Estrategias de expansión internacional de los servicios. El papel del sector hotelero

Mayor control Menor control Domke-Damonte (2000)

Servicios estrechamente vinculados con la tecnología ( servicios hard)

Servicios intensivos en tecnología (hoteles)

Blomstermo y Deo Sharma (2006)

Servicios soft (hoteles) Servicios hard

Sánchez y Pla (2006) Servicios intensivos en capital (hoteles)

Servicios intensivos en conocimientos

Fuente: elaboración propia.

Los factores que influyen en la elección del modo de expansión global son los mismos independientemente si se trata de manufactureras o de las empresas de servicios (Trepstra y Yu, 1988; Agarwal y Ramaswami, 1992). Aún así, de acuerdo con Erramilli (1991) y Erramilli y Rao (1993), las estrategias de internacionalización empleadas por manufactureras no se pueden emplear tal cual por las compañías de servicios. También se argumenta que el proceso de internacionalización de los dos sectores es el mismo, la única diferencia siendo la implementación de la estrategia (Dunning, 1993).

Hay autores que han resaltado las características y las diferencias de los distintos tipos de servicio (Boddewyn et al., 1986), mientras que otros han optado por investigar cuales son las particularidades de un solo tipo de servicio (Trepstra y Yu, 1988; Dunning y Kundu, 1995) o de varios tipos de servicios (Erramilli y Rao, 1990 y 1993; Fladmoe-Linquist y Jacque, 1995). Según el tipo de servicio, el modo de penetración en mercados externos puede ser uno u otro, necesitando un grado u otro de control para desarrollar sus actividades (Erramilli y Rao, 1990; Domke-Damonte, 2000).

Grönroos (1999) diferencia cinco estrategias de expansión internacional que, según el autor, no son mutuamente excluyentes, entre ellas incluyendo también estrategias características del sector manufacturero: exportaciones directas e indirectas, modalidades directas e indirectas y de mercado electrónico9. El autor considera, al igual que Erramilli y Rao (1990), que las firmas de servicios, al entrar en mercados foráneos, lo hacen siguiendo los clientes o en búsqueda de nuevos mercados. Ya que los servicios están fuertemente relacionados con la tecnología, las modalidades de entrada se pueden clasificar en tres tipos generales de estrategias: seguimiento del cliente, búsqueda de mercados y mercados electrónicos. Entre las modalidades distinguidas por Grönroos se encuentran las exportaciones directas e indirectas que se emplean también por una parte de las firmas de servicios al igual que por las manufactureras.

9 Las modalidades directas se refieren al establecimiento de una nueva oficina en propiedad en el exterior, mientras que las indirectas tratan de evitar el establecimiento de una nueva planta, bien en propiedad total, bien parcial. En otras palabras, se trata de acuerdos contractuales, como los acuerdos de licencia, por ejemplo.

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Han sido varios los investigadores que se han planteado por qué las manufacturas y los servicios optan por diferentes modos de entrada en el exterior. Se ha argumentado que se trata de una reacción diferente de los dos sectores ante la transacción (Anderson y Coughlam, 1987; Gatignon y Anderson, 1988; Hennart, 1991; Erramilli y Rao, 1993). La percepción de los costes de transacción se ve influida por tres elementos generales: los activos específicos, la incertidumbre del entorno, y la incertidumbre interna o del comportamiento - la falta de habilidad del entrante en determinar la actitud de sus socios observando la producción o los resultados (Andreson y Gatignon, 1986). Los activos específicos hacen referencia a la gestión, tecnología, canales de distribución, empleados, entre otros. Siguiendo a Gatignon y Anderson (1988: 315), la incertidumbre del entorno es la capacidad de las condiciones políticas, legales, culturales y económicas de un país de influir y perjudicar la estabilidad de una operación empresarial de una multinacional.

Brouthers y Brouthers (2003), comparando las decisiones transfronterizas de las manufactureras y las empresas de servicio, consideran que simplemente responden o actúan de otra manera ante los costes de transacción. Pues unos componentes relativos a los costes de transacción se ven más implicados en el sector servicios que en el manufacturero. De hecho, aprecian que los servicios (intensivos en capital humano) requieren inversiones substancialmente menores que las manufacturas, pues éstas últimas necesitan mayores inversiones en la planta y equipamiento, mientras que en el capital humano se requieren menos recursos. En efecto, y de acuerdo con estudios previos (Agarwal y Ramaswami, 1992; Fladmoe-Lindquist y Jacque, 1995), la elección de las estrategias de internacionalización empleadas por las empresas de servicios se ve influida principalmente por la incertidumbre del comportamiento (debido a que son intensivos en capital humano) y los activos específicos, de manera que las firmas de servicios que realizan una notable inversión en los activos específicos optan por propiedad total10 y al percibir un alto nivel de incertidumbre interna, prefieren asociarse con uno o varios socios. Respecto a las manufacturas, se argumenta que la elección de la estrategia de expansión internacional está influida por la incertidumbre del entorno y por el riesgo de propensión del know-how. Es así como Brouthers y Brouthers (2003) destacan las diferencias entre los dos sectores al entrar en países del centro y este de Europa (tabla 2.2.3).

10 Tras realizar una notable inversión en los activos específicos, la firma de servicios optará por propiedad total, con la idea de disminuir las posibilidades de comportamiento oportunistico y de difusión de las ventajas competitivas por parte de los socios (Brouthers y Brouthers, 2003).

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Tabla 2.2.3. Factores que influyen en la decisión de entrar en países del centro y este de Europa de las empresas de servicios y manufactureras

Factores determinantes Estrategia de internacionalización

firmas servicios

Estrategia de internacionalización

firmas manufactureras

Activos específicos Notable IDE en estos activos => propiedad total

Notable IDE en estos activos => propiedad total

Incertidumbre interna Alto nivel => propiedad parcial

Alto nivel => propiedad total

Incertidumbre externa Alto nivel => propiedad total

Alto nivel => propiedad parcial

Propensión al riesgo No influye Nivel bajo => propiedad total

Propensión a la confianza Alto nivel => propiedad parcial

No influye

Tamaño de la empresa Mayor tamaño => propiedad total

No influye

Restricciones legales Alto nivel => propiedad parcial

No influye

Experiencia internacional en PCEE Alto nivel => propiedad total

Alto nivel => propiedad total

Interacción activos específicos – incertidumbre del entorno

No influye No influye

Nota: PCEE: países del centro y este de Europa. Fuente: elaboración propia a partir de Brouthers y Brouthers (2003).

Los servicios son intensivos en capital humano (Bower y Jones, 1986; Erramilli y Rao, 1993), y además se caracterizan por inseparabilidad de la producción y del consumo, lo que supone que éstos se vean ligados geográficamente, y también por ser perecederos, lo que impide su almacenamiento. Una elevada incertidumbre del entorno supone para las compañías de servicios una mayor necesidad de control para poder afrontar los cambios del entorno que muchas veces llevan a la renegociación y cambio de los acuerdos contractuales (Williamson, 1991) dada la necesidad de más tiempo para responder a los cambios si se producen (Erramilli y Rao, 1993). Ante dichos cambios, los servicios que optan por acuerdos accionariales pueden actuar de forma más rápida contrarrestando los efectos negativos que éstos puedan tener sobre los rendimiento empresariales (Hennart, 1994). Por tanto, los servicios, ante un elevado nivel de incertidumbre externa, presentan un aumento de la probabilidad de uso de la propiedad total. Asistiendo a Blomstermo y Deo Sharma (2006), a diferencia del sector manufacturero, los servicios optan por modalidades con mayor control a mayor distancia cultural entre el país de origen y el de destino.

En el caso de las manufactureras, autores como Gatignon y Anderson (1988) aprecian que la incertidumbre del entorno “debería conducir a una mayor flexibilidad, por tanto al uso de los modos contractuales”. Kim y Hwnag (1992) consideran que las manufacturas deberían reducir su exposición al riesgo percibido ante la incertidumbre del entorno y limitar los compromisos de recursos. Luo (2001) estipula que las manufacturas son intensivas en inversiones directas en activos fijos principalmente, y que para la reducción del riesgo respecto

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a los activos fijos la propiedad parcial es la mejor solución, hipótesis también confirmada por Brouthers y Brouthers (2003) 11.

Una vez vistas las particularidades de los servicios en general, descendemos a las particularidades de uno de los servicios soft, el hotelero, respecto a las modalidades de penetración en mercados globales y las propias fórmulas de internacionalización.

2.3. Modalidades de expansión internacional del sector hotelero

En el sector hotelero, servicio soft intensivo en capital así como en capital humano, se diferencia de las manufactureras por la inexistencia de las exportaciones como estrategia de internacionalización12 y por el elevado uso de los contratos de gestión y de arrendamiento, por ejemplo. Además, dentro del sector servicios, la industria hotelera, sobre todo la estadounidense, resalta por los siguientes atributos (Contractor y Kundu, 2000):

• La industria hotelera goza de una larga historia de expansión mundial, pues las primeras inversiones realizadas en dicho sector se llevaron a cabo hace más de cien años. En la industria hotelera española las primeras inversiones en hoteles foráneos se realizaron hace casi tres décadas;

• Además, las cadenas gozan de una mayor convergencia global en número de mercados foráneos de cada compañía. Es decir, la tendencia es de menor uso de estrategias multidomésticas y de aumento de las estrategias globales en base a la competencia global y no individual en cada mercado;

• Las marcas en el ámbito internacional son maduras, muchas de éstas disfrutando de reconocimiento mundial. Referente a este aspecto, más adelante destacaremos que es una de las diferencias más importantes entre la hotelería internacional y la española; ésta última padeciendo todavía de un escaso reconocimiento de sus marcas (en comparación con los líderes mundiales).

• La estandarización a nivel internacional es mayor en la hotelería que en otros servicios en cuanto a diseño, estrategias empresariales, codificación de los conocimientos, marcas, sistemas de reserva y economías de escala;

11 La aceptación de un cierto grado de costes de transacción de una empresa puede ser influida por la propensión al riesgo, riesgo que ofrece un trade-off entre los riesgos asociado a la inversión en activos fijos – incertidumbre del entorno – y los riesgos asociado al control de una operación foránea – incertidumbre interna – (Gatignon y Anderson, 1988; Erramilli y Rao, 1993). Otro factor que puede llevar a la reducción de los costes de transacción es la confianza (Williamson, 1993). Si una compañía usa la confianza o no para la reducción de los costes de transacción depende de la propensión a la misma. Según si las personas son de fiar o no, se pueden obtener mejores resultados interpersonales al tratar con gente bien intencionada y de confianza, lo que en realidad se llama la propensión a la confianza conforme con McKnight et al. (1998:477). 12 Sin embargo, como comprobaremos más adelante, se aprecia que en realidad el sector hotelero sí se puede expandir a nivel internacional mediante exportación (Ruzzier y Konečnik, 2006), aunque tales exportaciones presenten claras diferencias con las tradicionales.

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• También se caracteriza por un mayor riesgo de capital, puesto que las inversiones en inmuebles pueden llegar a cuotas muy elevadas (por ejemplo, en los establecimiento tipo resort13);

• Y si en otros sectores de la economía las alianzas estratégicas no son muy frecuentes, en la hotelería se ha registrado un elevado número de alianzas internacionales.

Si la IDE se refiere a las modalidades accionariales, los acuerdos contractuales se refieren a las modalidades no accionariales (non-equity), que no suponen inversiones directas en la propiedad de los inmuebles. Ahondando en ésta cuestión, a continuación vamos a exponer cada una de las estrategias de expansión internacional que se emplean en la industria hotelera.

2.3.1. Modalidades accionariales

La entrada en mercados internacionales supone para la empresa en cuestión un análisis acerca del control de las operaciones futuras y del compromiso de recursos en dichas operaciones (Anderson y Gatignon, 1986; Kogut y Singh, 1988; Erramilli y Rao, 1990; Hitt et al., 1990; Martínez et al, 2001). Los modos de entrada integrados, como los llaman Martínez et al. (2001), conllevan un compromiso de importantes cantidades de recursos para el desarrollo de la actividad internacional a través de nuevos establecimientos o de adquisiciones de otras empresas en el exterior. La elección de la inversión directa como fórmula de salida al exterior es un proceso muy complejo que supone una evaluación tanto del clima de inversión del país de destino como de los proyectos alternativos previstos.

Una vez realizada dicha operación y tomada la decisión de invertir, hay que tener en cuenta que las fórmulas de salida al exterior que implican IDE pueden ser clasificadas de varias maneras. En la literatura empresarial se distinguen generalmente varias formas de inversión directa: inversión directa total o parcial, y adquisición o nueva construcción.

A continuación, clasificando la inversión directa en función de la estructura accionarial (total o parcial) o en función de la diversificación accionarial (fusión y

13 El concepto resort es un término complejo puesto que hay toda una serie de definiciones y una de sus características es la ambigüedad. Conforme con el Glosario de Turismo y Hostelería es un complejo residencial turístico autónomo, sinónimo de complejo turístico o conocido también como ciudad de vacaciones. Sin embargo, la Oficina Australiana de Estadísticas define el resort como: “el establecimiento que lleva integrados varios complejos con unidades de alojamiento, restaurantes y cafeterías. Dichos establecimientos facilitan u ofrecen servicios adicionales que prestan normalmente los hoteles y hostales. Suelen ubicarse en zonas especiales, entornos naturales privilegiados y/o ofrecen otras atracciones y actividades. […]Algunos de estos establecimientos ofrecen varios tipos de alojamiento” (extraído de Bennart, King y Milner, 2004). Al hilo del estudio de Ramón (2010), la definición más común del término es la que lo considera como un destino “auto-contenido”, con un espacio delimitado y muy concreto que se puede considerar un producto turístico, ya que cumple con las condiciones de éste último. Para más detalles consultar Schwanke (1997), Mill (2001) o Bennart et al. (2004), entre otros.

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adquisición, nueva construcción o Greenfield, y Brownfield), presentaremos de forma más amplia las características de cada una.

I. Estructura accionarial

Propiedad total

El caso de la propiedad plena del capital de una empresa (filial) en el extranjero a través de inversión directa (IDE) supone mayor compromiso de recursos financieros, tecnológicos y de gerencia, pero también conlleva a que la empresa controle plenamente la actividad.

La propiedad total reduce los riesgos de pérdida del control de las ventajas competitivas, al tiempo que asegura el incremento del control de sus operaciones en el país foráneo y por supuesto el 100% de los beneficios obtenidos. Una de las más notables desventajas consiste en los costes de capital, pues es la modalidad de entrada más costosa.

Siguiendo a Agarwal y Ramaswami (1992), la inversión directa en solitario es una inversión amplia y por tanto una alternativa con alto riesgo/ingreso que genera un alto grado de control a la compañía. Este tipo de estrategia de entrada en mercados extranjeros se muestra más susceptible a la incertidumbre del entorno e implica una mayor exposición al riesgo político (Musteen, Datta y Hermann, 2009). En efecto, la entrada en solitario mediante inversión directa en una planta foránea implica que la compañía inversora desarrolle sus propios conocimientos y competencias para poder realizar efectivamente la actividad en el extranjero. Además, a diferencia de las demás fórmulas de internacionalización, la propiedad total necesita un período temporal mayor para obtener beneficios.

Utilizando como marco de análisis el estudio de Contractor y Kundu (1998b), apreciamos que la plena propiedad de un establecimiento hotelero, que es la estrategia que mayor control concede al propietario, la hotelera ejerce un fuerte control no sólo sobre los activos estratégicos codificados (sistemas de reservas o imagen de marca) sino en las demás estrategias, así como también sobre el conocimiento tácito (basado en la rutina diaria principalmente), los activos físicos, la gestión diaria y el control de calidad (fundamentalmente por su imagen de marca).

Propiedad parcial

La propiedad parcial consiste en acuerdos entre dos o más empresas que crean una nueva firma o que participan en la misma compañía. Normalmente una empresa internacional prefiere compartir el control y los recursos con un solo socio local (Root, 1994). No siempre es la multinacional (MNE) la que tiene el control mayoritario. La propiedad parcial, lo que conocemos también con el

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nombre de joint venture14 es un caso especial de alianza estratégica materializada en holdings accionariales.

Rialp y Rialp (1996) definen esta modalidad como una organización empresarial independiente que se funda a través de aportaciones tanto financieras, como no financieras de empresas que se ven vinculadas debido al interés que presentan una o varias actividades desarrolladas por las mismas. Este tipo de alianza supone compartir activos, riesgos y beneficios en la participación de una empresa particular o de un proyecto de inversión por parte de más de una empresa o grupo económico. El reparto de riesgos y de costes es la razón más importante del uso de dicha estrategia. Constituye al mismo tiempo una forma de inversión directa dada la relación accionarial que existe entre las partes implicadas. La distribución de las acciones se puede hacer según la contribución financiera de cada uno de los socios o en aportaciones tecnológicas, de gestión o acceso a los mercados. Cabe la posibilidad de contar con una participación mayoritaria, minoritaria o al 50%. Solucionar los problemas que pueden surgir a raíz de juntar dos o más culturas empresariales en un mismo negocio y filosofía es vital para el éxito de la joint venture, de la misma manera que encontrar socios que aporten los recursos complementarios necesarios.

La investigación en torno a las joint ventures se realiza alrededor de varios temas: la relación que se crea entre el nivel de control y los riesgos del entorno (Shan, 1991); las ventajas y las desventajas de las joint ventures (Schillaci, 1987); la entrada de las empresas mediante propiedad parcial con el fin de evitar las restricciones respecto a la propiedad total desarrollando así su know-how, familiarizándose con la cultura local y ganando experiencia (Auster, 1987). Analizando la selección del socio, estudiada en 1987 por Beamish, la relaciona con los rendimientos empresariales. Harrigan (1988), en cambio, analiza la asimetría de los socios, y posteriormente siguen el mismo camino Geringer y Hebert (1991). Kogut y Singh (1987 y 1988) relacionan la selección del socio con las modalidades de salida al exterior, mientras que Gomes-Casseres (1990) relaciona la estrategia con la opción de la propiedad total. Kogut y Singh (1988) analizan fundamentalmente la relación que existe entre la cultura y los vehículos de expansión global utilizando la clasificación cultural de Hofstede (1980)15. El “proceso cultural de aprendizaje” lo invocan Benito y Gripsrud (1994) para explicar la expansión a través de IDE (Buckley y Casson, 1998) y más recientemente lo invoca Forsgren (2002)16. También se ha analizado la estrategia

14 Ramón (2000) define la propiedad parcial (joint venture) como un acuerdo contractual entre dos o más agentes económicos con recursos complementarios, que tienen como objetivo realizar la misma actividad económica, y que se comprometen en participar en los beneficios y en las pérdidas de la misma. 15 Para más detalles sobre la relación de la cultura y los modos de expansión mundial se puede consultar Shane (1994), Barkema et al. (1996), Barkema y Vermeulen (1997), Brouthers y Brouthers (2001), Tihanyi et al. (2005), etc. En el quinto apartado de esta investigación se presenta su relación en los estudios consultados. 16 Forsgren (2002) trata algunos aspectos relacionados con la forma de conceptualizar el proceso de aprendizaje empresarial en el contexto del modelo Uppsala. Éste modelo, también conocido como el modelo de las fases de desarrollo, que se analizará en el siguiente epígrafe, considera que la expansión internacional pasa por varias etapas y parte de la hipótesis de que dicho proceso se inicia por exportaciones indirectas y acaba por inversiones directas en el exterior.

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desde la perspectiva del ciclo de vida (Kogut, 1989), del proceso de negociación (Contractor, 1984 y 1985), y de los rendimientos empresariales (Gomes-Casseres, 1987; Geringer y Hebert, 1989 y 1991).

Los investigadores empiezan a analizar la inestabilidad de las joint ventures (Gomes-Casseres, 1987; Kogut, 1989; Inkpen y Beamish, 1997), y más recientemente la transformación de la propiedad parcial en propiedad total, muchas veces basándose en el enfoque de la opción real17 (Kogut, 1991; Buckley, Casson y Gulamhussen, 2002; Adner y Levinthal, 2004; McGrath, Ferrier y Mendlow, 2004; Reuer y Tong, 2005; Tong, Reuer y Peng, 2008; Puck, Holtbrügge y Mohr, 2009). Fisch (2008), en base al mismo enfoque, intenta demostrar la influencia de la incertidumbre sobre la inversión y explicar la secuencia de inversión en las nuevas filiales en el extranjero. Fang y Zou (2009), por otra parte, analizan los antecedentes y las consecuencias de las capacidades dinámicas18 de marketing en las joint ventures internacionales.

En la línea de los trabajos de Buckley y Casson (1988 y 1996) las condiciones que llevan a las empresas a recurrir a la propiedad parcial se pueden agrupar en: (a) posesión de activos complementarios; (b) oportunidades de colusión; y (c) barreras ante la propiedad total (económicas, financieras, legales o políticas)19.

Entre las razones más relevantes para la creación de joint-ventures mencionamos: (a) las regulaciones gubernamentales fundamentalmente en los países en vías de desarrollo (PND); (b) familiarizarse con el entorno económico; (c) mejorar su posición en la industria a nivel mundial, asegurarse el acceso a los canales de distribución, prevenir los potenciales rivales y sus entradas en el mercado, adquirir los conocimientos necesarios sobre el mercado local y las condiciones de producción, la flexibilidad, la eficiencia como consecuencia de la especialización en un área de actividad (Benavides et al., 2003), y el rápido acceso a los nuevos mercados, conocimientos, tecnologías y clientes (Prebel et al., 2000). Entrar en un mercado foráneo con un agente económico local se traduce en experiencia y conocimientos reales sobre el medio político y cultural del país en cuestión. En algunos países no existe otra posibilidad de llevar a cabo determinadas actividades salvo que se haga en conjunto con una empresa del mismo destino. Kogut (1988) afirma que hay varios estudios que analizan la relación existente entre las joint-ventures y las regulaciones gubernamentales, fundamentalmente en los países en vías de desarrollo (Friedman y Kalmanoff, 1961; Tomlinson, 1970, por ejemplo). Si nos centramos en la hotelería, el mejor ejemplo de destinos que no permiten a las empresas foráneas la entrada mediante inversión directa, salvo que se lleve a cabo mediante joint-venture, son Cuba, China y la mayoría de los países árabes. El problema de la familiarización con el entorno 17 El enfoque de la opción real se centra en la oportunidad de invertir en entornos volátiles (Leiblein, 2003) o la posibilidad de crecer – mediante inversión directa – bajo incertidumbre (Kogut, 1991). Para más detalles, consultar capítulo 3 del presente estudio. 18 Las capacidades dinámicas de las compañías se definen, según Teece et al. (1997), como las habilidades de construir, integrar y reconfigurar las competencias internas y externas como respuesta rápida a los cambios del entorno. 19 Véase también Beamish (1985), Beamish y Banks (1987), Kogut (1988), Hennart (1988), Contractor (1990), por ejemplo.

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económico se puede solucionar mediante la entrada con un socio local (Ramón 2000 y 2002a). Hennart (1988) opina que utilizando la joint venture accionarial se pueden evitar las imperfecciones del mercado de inputs intermediarios (materias primas y capital).. En la línea de Preble et al. (2000) y del estudio de Leung et al. (1996), se aprecia que la propiedad parcial es la mejor forma de inversión en mercados nuevos, pues gozan de una serie de ventajas que hacen que la incertidumbre ante un entorno desconocido no sea tan elevada que si la inversión se hiciera en solitario.

Esta estrategia parece ser una buena opción para las firmas pequeñas para que de esta manera puedan mejorar sus posiciones en el sector, evitando así los gastos en los estudios de mercado necesarios para una inversión tipo ex novo, y pudiendo hacer frente más fácil a la competencia. No se debe olvidar que en general las empresas suelen buscar la forma con el mayor potencial de beneficios al menor nivel de riesgo. La propiedad parcial conlleva, aparte de la puesta en común de los recursos y de los beneficios, el reparto del riego entre los socios. Estos “vínculos corporativos” permiten la consolidación de las ventajas competitivas de las empresas pequeñas y medianas (PYMES), pudiendo así hacer frente a las gigantes multinacionales, pues en la industria turística en general, y la hotelera en particular, deben competir en un mercado global.

Entre las desventajas de esta estrategia global, mencionamos: la insuficiencia de la información respecto a la toma de decisión de la estrategia a implementar, errores en las decisiones de los directivos, y los eventuales imprevistos (Lyles, 1987; Benavides et al., 2003). La posibilidad de obtener beneficios más consistentes se ve perjudicada por la presencia de socios, pues se deben repartir entre ellos (Hill et al., 1990; Erramilli y Rao, 1993).

Aplicándola a la hotelería, hay que mencionar que esta estrategia supone un control mayoritario sobre los activos codificados, mientras que todos los demás aspectos la cadena hotelera los debe compartir con el socio. Recordando varias alianzas de este tipo de una de las primeras hoteleras internacionales, en 1998, ITT Sheraton20, por ejemplo, acordó una joint venture con la alemana Arabella para desarrollar hoteles en Alemania, Suiza y España (Ramón, 2000). La cadena norteamericana, con el fin de expandirse de forma rápida y menos costosa en el Oriente Medio, se ha asociado con la división israelí Koor Corporation21 formando una joint venture y desarrollando la actividad hotelera mediante contratos de franquicia (Preble et al., 2000). Cruzando el Atlántico, entre las cadenas de alojamiento españolas con notables alianzas estratégicas accionariales, mencionamos a Barceló y a NH. Barceló, en 1998, ha procedido a la adquisición del 19,73% del grupo Viva Tours, en 2000 se ha convertido en el principal accionista del tour operador británico First Choice, y en 2002 ha pasado a la adquisición de parte de la americana Crestline Capital, matriz de la cadena Crestline Hotels & Resorts que posteriormente se transforma en propiedad total de la española. NH Hotels cuenta con tres adquisiciones parciales importantes en las últimas décadas:

20 Sheraton es hoy en día parte de la británica Intercontinetal (IHG). 21 Koor Corporation es una empresa israelí fundada en 1944. Es un holding de activos agroquímicos, de telecomunicación y tecnología, de electrónica de defensa y hoteleros. Más del 80 por ciento de la actividad de la compañía se desarrolla fuera de las fronteras israelíes.

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de la holandesa Krasnopolsky, de la alemana Astron y de la italiana Jolly22. En los primeros dos casos, mediante una entrada secuencial, la hotelera española consigue el 100% del capital de las empresas en cuestión, sin embargo, en el caso de la italiana Jolly, tras varias operaciones se ha mantenido la propiedad parcial junto con su socio italiano Framon. Son especialmente las joint ventures las estrategias que han venido fomentando las redes inter-empresariales ampliamente utilizadas en el sector turístico en general y más recientemente en el hotelero.

II. Diversificación accionarial

La diversificación accionarial implica operaciones en solitario, así como conjuntas con uno o varios socios, con el fin de invertir en adquirir una empresa ya existente, construir una nueva o incluso adquirir una ya existente para ampliarla mediante construcciones adicionales. En este sentido, la empresa puede escoger entre nueva construcción, adquisición de una empresa local ya existente (Root, 1994), o un mix de las dos - Brownfield (Meyer y Estrin, 2001).

Ex – novo (GR)

La inversión tipo Greenfield o ex novo implica levantar el edificio y también da la posibilidad de adaptar al personal perfectamente a la mentalidad y cultura empresarial del inversor. Asimismo, la operación local estará integrada perfectamente en la operación global del inversor (Harzing, 1998; Meyer y Estrin, 2001). Todo ello requiere unos gastos mayores que cualquier otra forma de salida al exterior y por tanto mayores riesgos financieros. Además, para conseguir informaciones viables respecto a los factores políticos, económicos y socio-culturales, al igual que del mercado de destino, la compañía tiene que desembolsar grandes cantidades de recursos que en caso de la adquisición no son tan elevadas. Erramilli y Rao (1993) afirman que no es sólo la modalidad caracterizada por el mayor grado de compromiso de recursos, sino también por mayor control concedido al propietario, pero Chang y Rosenzweig (2001) consideran que además es la estrategia que más know-how requiere. La nueva construcción ofrece al propietario la posibilidad de establecer las normas de funcionamiento según sus propias preferencias. La empresa inversora transfiere dirección, tecnología, marketing, financiación y otros recursos a otro país estableciendo otra empresa bajo su propio control. Mediante esta modalidad, la empresa evita tanto los costes de integración (transacción de las ventajas competitivas), como los conflictos que suele conllevar el reparto de la propiedad de los activos en el caso de propiedad parcial, todo ello se realiza a través de la imposición del estilo de gerencia por el inversor (Kogut y Singh, 1988). Aun así, las inversiones en nuevas construcciones son las más costosas y las más lentas en materializarse. Suponen un riesgo mucho más alto, pero los riesgos de sucesos inesperados dentro de la compañía y de su funcionamiento son menores.

22 En el año 2000, la española NH adquirió el 98,4% de la holandesa Krasnopolsky, en 2002 se lanza en el mercado alemán con fuerza adquiriendo el 80% de la cadena Astron y el 20% restante en 2004. En el mercado italiano adquiere un paquete de acciones de 19,1% de la hotelera Jolly y en noviembre de 2006 mediante la compra de NH Italia y Gran Jolly adquiere el 38,25% de la misma cadena.

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Fusión y adquisición (F&A)

La adquisición, siguiendo a Kogut y Singh (1988), significa la compra de acciones suficientes en una empresa ya existente para que tenga el control. La principal diferencia entre éstas consiste en el origen de los recursos empleados. Si en el caso de la inversión Greenfield se usan recursos del mismo inversor y también los adquiridos en el destino, en la adquisición se emplean principalmente recursos de la empresa adquirida y algunas del inversor, especialmente las capacidades empresariales. Las fusiones se presentan como una forma alternativa al crecimiento interno y a las alianzas, contando con un importante impacto social (Cuervo, 1999). Las adquisiciones y las fusiones se presentan fundamentalmente tras un amplio proceso de globalización de la liberalización, tras la introducción de tecnologías de la información y las presiones de los mercados de capitales, siendo de este modo una de las vías más rápidas de puesta en práctica de las ventajas competitivas (Myro, 1999). Dicha forma de entrada en un mercado extranjero proporciona a la empresa que realiza operaciones de compra o fusión una serie de recursos que en el caso de nueva construcción no están disponibles en el mercado local a un coste tan bajo.

Asistiendo a Kumar y Subramaniam (1997), las adquisiciones se dividen en hostiles y amistosas, Root (1994) clasificándolas en cuatro grupos según el tipo de actividad de las empresas implicadas en la operación:

(a) adquisición horizontal - las líneas de productos y los mercados de las dos empresas (la adquirida y la que adquiere) son similares (como por ejemplo, la adquisición de la hotelera Tryp por la cadena Sol Meliá; la adquisición de la cadena alemana Astron por la hotelera española NH);

(b) adquisición vertical - la empresa compradora se convierte en el proveedor o el cliente de la empresa adquirida (por ejemplo la adquisición de acciones de la hotelera RIU por el tour-operador alemán TUI; o la adquisición de un paquete de acciones del tour operador Thomas Cook por la hotelera Barceló);

(c) adquisición concéntrica - la empresa adquirida cuenta con la misma tecnología, pero con mercados diferentes, o viceversa (cabe pensar que un ejemplo que pudiere reflejar bien este tipo de adquisición es el de la española NH realizada con la italiana Framon para conseguir de forma conjunta la cadena transalpina Jolly);

(d) adquisición conglomerada - la firma adquirida es de otro sector que la firma que la adquiere (aquí se puede tratar, por ejemplo, de la adquisición de un paquete de acciones de la hotelera Occidental por la entidad financiera La Caixa; la participación de la constructora Necso en la hotelera Vincci; o la participación en Sol Meliá mediante la adquisición de un paquete de acciones por la estadounidense European Investors INC o por la británica Henderson Financial Management Limited).

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La UNCTAD (2000) clasifica las F&A internacionales en función del tipo de empresa local, es decir, según la tipología del propietario de la empresa local (véase figura 2.3.1.a).

Figura 2.3.1.a. Estructura de las fusiones y adquisiciones internacionales

Fuente: UNCTAD (2000:100).

De este modo, se aprecia que el poder de las F&A internacionales se ve dirigido por los cambios del entorno en el que se desarrollan, como respuesta a estos cambios (véase figura 2.3.1.b).

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Figura 2.3.1.b. El poder de las fusiones y adquisiciones transfronterizas

Fuente: UNCTAD (2000).

Las razones que inducen a la fusión o adquisición de las empresas según Cuervo (1999), las resume Ramón (2000) de la siguiente manera:

� desde el punto de vista de la creación de valor toma en consideración la posibilidad de invertir, la consecuencia de economías de escala, la mejora de su posición en el mercado, y la diversificación de riesgos o la búsqueda de la estabilidad en los flujos de caja para reducir el coste de capital y aumentar así el valor de la empresa;

� desde el punto de vista de la posibilidad de solucionar los posibles problemas existentes toma en cuenta las reestructuraciones empresariales, la reducción de capacidad en el sector, y los cambios en el tamaño del mercado unido al proceso de integración económica entre los países;

� otras razones para esta estrategia consisten en cambios de estructura gubernamental de las empresas en cuestión, la ineficiencia en los mercados de capital, la existencia de créditos y la posibilidad de brotar plusvalías latentes para cubrir riesgos, entre otras.

Una agrupación tal vez más genérica que la de Cuervo es la de Gammelgaard (2001) que divide las razones para la adquisición en: clásicos y nuevos (véase tabla 2.3.2).

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Tabla 2.3.2. Motivaciones para la adquisición de nuevas empresas Motivo Resultado Teoría Clásicos Minimizar costes Producción a gran escala => reduce

diferentes costes Soluciones jerárquicas que disminuyen los costes de dirección

Economías de escala

Costes de transacción

Cuota de mercado Crea o aumenta las oportunidades de venta Crecimiento Potencial de mercado

Beneficios normales Monopolio

Minimizar riesgos

Minimizar fluctuaciones en los ingresos de la compañía

Diversificación

Minimizar los costes financiero

Disminuye el coste del capital Deuda/acciones

Especulación El precio de adquisición es menor que el precio normal del mercado

Devaluación

Ambición empresarial

Maximiza la salud (el potencial) directiva Empire-building

2+2=5 Uso más eficiente de recursos Sinergia Nuevos Ventajas competitivos

Competencias principales se respaldan en las ventajas competitivas

Competencia

Recursos Una única fuente de recursos y eficiencia empresarial de los mismos

Capacidades empresariales

(perspectiva basada en recursos)

Posición Ocupando una posición en otra red en base a la confianza y las relaciones sociales y empresariales

Redes

Centro de competencia

Las relaciones previas crean la información privada necesaria para elegir un objetivo con la competencia. Es posible transferir recursos y usarlos de forma rentable.

Enfoques combinados

Fuente: adaptado de Gammarrged (2001).

En cuanto a las ventajas de la adquisición, una de las más relevantes se aloja en la capacidad del equipo directivo de consolidar las tecnologías y las capacidades de producción de los socios con el fin de integrarles para que se puedan adaptar, de forma rápida, a las nuevas oportunidades.

Ésta puede ser la mejor opción a la hora de hacer frente a un competidor o de contar con la más rápida presencia en un mercado foráneo, pues se materializa con mayor eficacia que si se trata de nueva construcción23. Muchas veces se trata más bien de un intento de obstruir a sus competidores (por ejemplo, comprar una empresas antes de que lo haga alguno de sus rivales). Otra ventaja al adquirir una empresa consiste en que se puede obtener información, y además conocimientos sobre el mercado en cuestión que de otra manera sería muy difícil y costoso.

23 Mientras que la modalidad ex – novo requiere entre tres y cinco años para la puesta en marcha de la nueva filial, la adquisición sólo necesita un año de media. Para más detalles consultar Root (1994).

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Brownfield (BR)

Las inversiones que combinan la adquisición con nuevas construcciones corresponden a la inversión Brownfield. Lo que conocemos bajo el nombre de Greenfield o de nueva construcción le ofrece al inversor la posibilidad de crear una nueva organización a su gusto, sin embargo suele requerir una penetración gradual en el nuevo mercado. Al mismo tiempo, los proyectos resultados en base a la fusión o adquisición de otra empresa, conlleva una entrada más acelerada en el mercado local al igual que el acceso a los recursos, pero se debe asumir el riesgo de que no siempre la empresa adquirida encaje perfectamente en los proyectos del inversor. Por ello, se debe, a veces, someterla a reestructuraciones que al final se transforman en una especie de Greenfield (Estrin y Meyer, 1999), siendo éste un caso de inversión que aparentemente es una simple adquisición, pero que conlleva detrás un proyecto de obra nueva. Es esto lo que en la bibliografía se llama Brownfield, lo que no sólo supone la adquisición de una empresa ya existente, sino el emplazamiento de gran parte de la planta de la empresa adquirida, del equipamiento, etc. Para tener mayor facilidad en la obtención de prestigio y de cuota de mercado la solución puede ser la adquisición, pero sin embrago, el proceso de producción y la estructura empresarial se reconstruye en base a los criterios de la nueva empresa (Estrin et al., 1997). Normalmente, al trascurrir dos años, los activos tangibles e incluso intangible de la firma adquirida pierden su importancia de modo que se han transformado en activos de segundo nivel (incluso la marca y la cultura empresarial se han de transformar amoldándose a la nueva empresa).

La inversión Brownfield es una forma especial de adquisición24. “Brownfield es una adquisición foránea realizada como parte de una operación local. Desde el principio, sus recursos y capacidades son asegurados por el inversor que se encarga de reemplazar los recursos y capacidades de la firma adquirida” (Meyer y Estrin, 2001).

Lo que hace que la adquisición Brownfield sea especial es que la restructuración se plantea desde el principio, y se implementa con la integración inicial o con la estrategia de restructuración. En otras palabras, los proyectos Brownfield combinan recursos del inversor y de la firma adquirida de tal modo que predominan los recursos del inversor sobre los de la firma adquirida en la integración post-adquisición, y la empresa adquirida es fundamentalmente transformada desde el principio.

Como se puede comprobar en la figura 2.3.1.c, para poner en marcha una filial mediante una inversión tipo Brownfield, se requieren además de recursos de la empresa adquirida y del inversor, recursos disponibles en el mercado local.

24 La adquisición puede variar desde una transacción legal sin intercambios hasta casos donde un solo “activo crítico” controlado por una compañía local determina la operación de compra (Meyer y Estrin, 2001).

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Figura 2.3.1.c. Un modelo de elección del modo de entrada en mercados foráneos

Fuente: Meyer y Estrin (2001).

Meyer y Estrin (2001) aconsejan la evaluación de los recursos de cada una de las empresas y del destino desde la perspectiva de los costes de transacción, incurridos en los mercados de capital o en los mercados de recursos, para que posteriormente los recursos se transformen de tal modo que cumplan con los requisitos del proyecto en cuestión.

Los proyectos Brownfield se basan generalmente en recursos que ni la compañía adquirida, ni el inversor pueden implementar por su cuenta. En efecto, los obstáculos a los que se pueden enfrentar son la disponibilidad limitada de ciertos activos o de los elevados costes de transacción en mercados concretos, pero éstos se pueden superar ampliando la “lista” de potenciales empresas a adquirir. De todos modos, se ha de especificar que los proyectos Brownfield suelen ser considerados como “una esponja” de inversiones importantes, ya que los costes de integración son elevados especialmente por la necesidad de grandes reformas y de transferencias de importantes volúmenes de recursos que juegan un papel muy destacado en el proceso de post adquisición.

Estratégicamente, estos proyectos son unos buenos substitutos de las otras dos formas – adquisición y nueva construcción – no sólo por ser un híbrido entre éstas, sino también porque ofrecen una alternativa cuando ninguna de las anteriores es fiable o si son demasiado costosas. Habitualmente, las empresas suelen realizar un análisis “bivalente” como se presenta en la figura 2.3.1.d.

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Figura 2.3.1.d. Esquema bivalente de elección del modo de entrada de IDE en el exterior

Fuente: Meyer y Estrin (2001).

Dividiendo el proceso de decisión en un árbol con dos etapas, Meyer y Estrin (2001) señalan que, el híbrido de las dos formas tradicionales de IDE se encuentra como alternativa en las dos etapas del proceso.

En primer lugar, una estrategia de expansión externa se puede ver inhibida por la poca diversidad y calidad de la oferta de activos del mercado local y por los elevados costes de transacción en mercados externos. Si estos impedimentos se superan es porque la empresa adquirida presenta otras ventajas substanciales. Éste se puede reorganizar durante el proceso de preparación de la adquisición en sí, o se puede introducir una etapa de “emergencia” cuando el asesoramiento ex-post adquisición revela mayores reestructuraciones, caso en el que interviene una dosis extra de racionalidad dado que se espera que los gerentes soliciten asesoramiento previo a la operación de adquisición. Sin embargo, Estrin et al. (1997) especifican que, en muchas ocasiones, en el centro y este de Europa, la decisión de adquirir empresas locales se ha tomado con la desventaja proporcionada por la información asimétrica, lo que justifica los fracasos de numerosas operaciones de compra de empresas locales, aunque no se esperaran problemas tan relevantes en la reestructuración de empresas ex-socialistas.

En segundo lugar, la inversión Brownfield puede completar una estrategia de expansión interna si se da el caso de que la nueva construcción depende de recursos de una empresa local y a los que no se puede acceder de otro modo en el plazo previsto. A pesar de contar con ventajas de propiedad importantes, hay situaciones en las que las multinacionales se ven limitadas en sus actuaciones en mercados foráneos por la dependencia de un recurso local concreto. El antes mencionado estudio de Estrin et al. (1997) incluye una serie de este tipo de recursos: un socio local que fuera el único capacitado en proporcionar permiso legal de funcionamiento, canales de distribución local, y patentes y marcas. En el sector hotelero sería el caso de un establecimiento ubicado estratégicamente, por

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ejemplo, en primera línea de playa, y que presenta la posibilidad de ampliar el inmueble hotelero construyendo uno nuevo. Con ello se podría ampliar la oferta o incluso diversificarla adaptándose al mercado.

Es por tanto la inversión Brownfield la mejor opción, o al menos la segunda mejor opción, para las empresas que cuentan con ventajas competitivas o con alta integración empresarial capaces de asociarlas con activos locales “cruciales”.

2.3.2. Acuerdos contractuales

Las modalidades que tienen como base algún tipo de acuerdo al que las partes han llegado realizando de esta manera la actividad económica objeto de la internacionalización con costes más bajos que en el caso de una inversión directa son las fórmulas no accionariales o contractuales. Dunning (1988) considera que los modos de entrada no accionariales son fundamentalmente los acuerdos contractuales, como el leasing, los acuerdos de licencia, de franquicia y los contratos de gestión. En la industria hotelera, son muy importantes los modos de entrada que no implican inversiones directas. En este sentido Erramilli et al. (2002) hacen una subclasificación interesante de los acuerdos contractuales para el sector hotelero, a pesar de que todos tienen en común la falta de inversiones directas en el destino. Éstos aprecian que el contrato de gestión y de alquiler/leasing son modalidades no accionariales internas, mientras que la franquicia es un modo no accionarial de mercado25, pues los modos de mercado suponen la transferencia de recursos fuera de la empresa, mientras que los internos transfieren recursos dentro de la misma compañía. Según las investigaciones realizadas por Contractor y Kundu (1998a y 2000), las modalidades contractuales se han empleado en cerca del 65,4% de los casos de expansión de las hoteleras americanas al exterior. Al mismo tiempo, en el caso español, asistiendo a Ramón (2000), en 1999 se utilizaba en cerca del 70% de los casos, porcentaje válido también para el pasado 2007 conforme con nuestro recuento, por lo que el peso de estos vehículos de expansión mundial en la industria hotelera es considerable.

I. Modos contractuales de mercado

a. Licencia/ Franquicia

Utilizadas en el ámbito mundial, las licencias son acuerdos no accionariales entre una empresa internacional y una empresa local que implican la transferencia de tecnologías o sistemas de gestión de la firma internacional a la local (Shane, 1994; Taylor et al., 2000).

La licencia internacional se presenta como una herramienta muy útil si se carece de capital debido al abaratamiento del uso de recursos que facilita la

25 Dunning y McQueen (1981) ya intuían que hay una diferencia entre los modos no accionariales en el mercado hotelero mundial, pues aprecian que las hoteleras estadounidenses utilizan la propiedad, una “especie” de contrato de leasing, el contrato de gestión y la franquicia, ésta última siendo una forma de acuerdo de mercado.

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entrada en mercados internacionales (Ramón, 2000). Además, engloba una larga variedad de acuerdos contractuales basados en inversiones indirectas entre dos empresas de países distintos y que se refieren fundamentalmente a la transferencia de recursos y derechos (Young et al., 1989).

Como una licencia especial, la franquicia es una forma de asistencia técnica, que normalmente supone que el franquiciador ofrece al franquiciado un paquete que no incluye únicamente el nombre comercial y el know-how, sino también asistencia técnica y financiera y publicidad conjunta (Young et al., 1989). Hoy y Stanworth (2002) indican que hay una larga serie de definiciones de la franquicia, aunque una de ellas, señalada por Stanworth y Curran (1999:326), incluye los aspectos comunes de las demás: “una forma de negocio consistiendo esencialmente en un organismo (franquiciador) con un paquete de negocios, testado en el mercado, centrados en un producto o servicio, que entra en una relación contractual con el franquiciado o pequeñas empresas autogestoras que operan bajo la marca del franquiciador, produce y/o comercializa bienes o servicios de acuerdo con el patrón del franquiciador”. Como forma de salida al exterior presenta una serie de ventajas frente a las demás modalidades: destaca la reducción del riesgo financiero, las necesidades inferiores de capital y la mayor rapidez de disponer de una red comercial, al igual que el menor rechazo de los gobiernos locales26 y menores restricciones legales.

Varios autores mencionan que es generalmente aceptado en la bibliografía que una forma de expandirse con menores riesgos financieros es la licencia (Hill et al., 1990; Múgica y Yagüe, 1996; Contractor y Kundu, 1998a; Ramón 2000, 2002a, 2002b; Martorell y Mulet, 2010b). Pero, el licenciador, a pesar del menor compromiso de recursos, al ceder su imagen corporativa y el know-how, asume riesgos en términos de imagen y prestigio mucho mayores que en cualquier otra estrategia internacional27.

En los años setenta, los investigadores empezaron a analizar el sistema del contrato de franquicia a nivel internacional ya que el estudio de los determinantes del estado de la propiedad en industrias con mayor número de franquicias empieza a relucirse28. Es a partir de los ochenta cuando la franquicia se ha convertido en una fórmula de salida al mercado internacional muy importante, especialmente en el sector servicios. Cross y Walter (1987) consideran la franquicia y los servicios como “una práctica empresarial matrimonial”, siendo una 26 Dado el notable potencial turístico previsto para China (la UNWTO prevé que sea el principal destino turístico hasta 2020), y la competencia cada vez más acerba en el mercado hotelero del país debido a la entrada de multinacionales hoteleras internacionales, los gobiernos se han visto obligados a potenciar la entrada de dichas compañías internacionales mediante contratos de franquicia, facilitando así la supervivencia de las hoteleras independientes locales y las hoteleras en propiedad del estado. Heung et al. (2008) analizan las oportunidades de hacer frente a los rivales internacionales de los hoteles en propiedad del estado chino, de la misma manera que Pine et al. (2000). 27 En base a los riesgos asumidos por los licenciadores, Jiang, Aulakh y Pan (2009) abren la investigación de la duración de los contratos de licencia en mercados extranjeros. En este sentido, los factores macroeconómicos del destino, las características del licenciado y del licenciador, la incertidumbre tecnológica y la competencia suelen inducir al licenciador a reducir la duración del derecho de uso de sus marcas por terceros. 28 Lafontaine (1992) centra su atención en el uso cada vez mayor de la franquicia.

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buena solución dadas las características de este sector (intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad, naturaleza discrecional, intensidad en capital humano, control de calidad, etc.). En el mismo estudio se resalta que uno de los sectores con mayor protagonismo en esta estrategia es el hotelero. Fladmoe-Lindquist (2000) señala que el sector servicios tiende a emplear la franquicia como estrategia global con mucha más facilidad, y que representa una oportunidad de expansión para las industrias que no comercializan con productos tangibles. Esta fórmula de internacionalización es mucho más rápida29 que las otras, y además requiere menos inversión.

En la industria hotelera, el contrato de franquicia supone que la cadena ceda su marca (franquiciador) al nuevo hotel (franquiciado) y lo incluya en su sistema de comercialización, de marketing y de control de calidad. En otras palabras, el control de las actividades diarias y de los activos físicos se atribuye al hotel, por lo que la cadena no se encarga de gestionar el hotel, sólo mantiene el control de los activos estratégicos codificados (como el sistema de reservas o las marcas), compartiéndose el control de los conocimientos tácitos con el hotel. Normalmente, la cadena hotelera aplica sus normas con celo (Contractor y Kundu, 1998a) debido fundamentalmente al oportunismo de los franquiciados. Para que se demande una franquicia de una cadena hotelera es necesario que la empresa goce de una imagen corporativa y de una buena reputación, para que de este modo su marca sea anhelada por otras empresas para operar sus establecimientos. La relación que se crea entre la empresa franquiciada y la franquiciadora se ve sometida a una evaluación periódica. La cadena franquiciadora tiene que asegurarse de que la calidad de los servicios y la organización sean conformes con los estándares de la misma. La compañía hotelera internacional percibe una remuneración vinculada a los ingresos y a los beneficios, márgenes adicionales en material suministrado para la franquicia, gastos de reserva para los clientes que utilizan el sistema de reservas y también para la formación de personal (Contractor y Kundu, 1998a).

Existe una serie de razones para el uso de la franquicia, aunque hay dos ampliamente aceptadas en la industria hotelera. Por una parte, la relación existente entre el propietario del inmueble y el gestor. En este sentido, Kehoe (1996), basándose en el racionamiento de Rubin (1978), explica que los agentes que se encargan meramente de la gestión del establecimiento ni soportan completamente los costes, ni reciben íntegramente los beneficios obtenidos como resultado de sus acciones empresariales dada la débil relación entre su compensación y los rendimientos obtenidos30. Por tanto, muchas veces aparecen divergencias entre los objetivos de los propietarios y los gestores de los hoteles que pueden llevar a la bajada de la productividad y al aumento del desinterés. Al mismo tiempo, los agentes encargados de las unidades franquiciadas asumen todos o casi todos los costes de su falta de productividad puesto que se les compensa en función del rendimiento de su unidad. Como resultado, los agentes que llevan el

29 Fladmoe-Lindquist (2000) señala que Saidi (1994) afirma que una MNE de comida rápida se ha expandido en 1994 en sesenta y cinco países con más de 4.000 filiales tras haber empezado la internacionalización 17 años antes. 30 Krueger (1991) señala que los gerentes de los hoteles que no son propiedad de los mismos, en la industria del fast food, suelen ser remunerados casi en totalidad mediante sueldos fijos.

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negocio intentan minimizar la ineficacia31. Por otra parte, está la idea de que la franquicia es una fuente de capital de bajo coste para los pequeños franquiciadores que aún no tienen pleno acceso a los mercados de capital (Oxenfelt y Kelly, 1969; Ozanne y Hunt, 1971; Caves y Murphy, 1976; Lafontaine, 1992; Martin y Justin, 1993). No obstante, esta explicación recibe críticas (Rubin, 1978 y 1990), conforme con las que el uso de la franquicia en un único punto de venta es más arriesgado que en una cadena de puntos de venta. Por tanto, el franquiciado puede pedir mayor porción de los beneficios, lo que implica que el franquiciador obtenga capital más barato si ofrece acciones de sus puntos de venta a sus gerentes, pero tal contrato no se encuentra en la práctica. El racionamiento de Rubin lo contesta Lafontaine (1992), y además, Martín y Justis (1993) aprecian que la franquicia se emplea muchas veces para superar los problemas de liquidez. A ello, Kehoe (1996) añade que en el sector hotelero, suelen ser los pequeños hoteles los que se explotan bajo franquicia, mientras que los grandes establecimientos se operan mediante fórmulas que conceden mayor control a la hotelera.

En el sector turístico, las compañías de fast-food y las hoteleras son las que han empleado la franquicia (Dunning y McQuenn, 1981; Ramón, 2000). En el sector hotelero en concreto, la franquicia se ha visto empleada fundamentalmente por las compañías hoteleras estadounidenses. Los orígenes de los acuerdos de franquicia en hotelería remontan en 1950 cuando la británica Holiday Inn, integrada hoy en InterContinetal (IHG), se ha transformado en la pionera de dicha modalidad de salida al exterior del sector hotelero mundial (Shook y Shook, 1993)32, fórmula mediante la que se ha difundido su marca a nivel nacional e internacional durante más de medio siglo. Un ejemplo de uso de esta estrategia en la industria hotelera es el caso de la israelí Israel Land Development Insurence Holidings Ltd. (ILDH)33 que opera bajo la franquicia de Howard Johnson34 tanto en Israel como en los países vecinos. En la industria hotelera española, como vamos a ver en los siguientes apartados, esta modalidad de crecimiento en el exterior se ha ido empleando menos que en las hoteleras anglosajonas. Sin embargo las cadenas líderes de la hotelería española como Sol Meliá35, Barceló36 o Riu37, en ocasiones, han ido haciendo uso de esta estrategia a lo largo del proceso de internacionalización. Cabe pensar que el uso mucho menor de dicha fórmula de penetración en mercados

31 Brickley y Dark (1987), Martin (1988), Norton (1988), Brickley et al. (1991) o Lafontaine (1992) traen respaldo empírico a este razonamiento del uso de la franquicia. 32 Extraído de Connell (1997). 33 ILDH es una empresa de holding interesada en el desarrollo inmobiliario, en la gestión, en publicidad mediática, en seguros y hoteles. 34 Howard Johnson es una cadena norteamericana de hoteles y restaurantes con presencia inicialmente en EE.UU. y Canadá. La denominación de la cadena viene del nombre de su primer fundador, Howard Deering Johnson, que inicialmente era una cadena de restaurantes y hostales. Hoy en día Howard Johnson es parte de Wyngham Worldwide, anteriormente conocida como Cedant. 35 Sol Meliá ha empezado a utilizar la franquicia como estrategia de crecimiento internacional a partir del año 1988, tras sólo tres años de experiencia internacional. 36 Barceló incorpora esta estrategia en los mercados foráneos catorce años más tarde que su rival Sol Meliá y elige mercados como Malta, Túnez y Marruecos. 37 RIU elige implantar la franquicia como fórmula de crecimiento internacional después del año 2000 y lo realiza en los mercados marroquíes y búlgaros. En el mercado nacional sin embargo dicha estrategia se emplea mucho más por la hotelería española que a nivel internacional, pues a nivel nacional es donde goza de un reconocimiento de marca considerablemente mayor.

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internacionales por las hoteleras españolas se debe entre otras razones al intentar mantener el posicionamiento de marca internacional y/o a la orientación vacacional de la industria de alojamiento española.

Townsend, Yeniyurt y Talay (2009), por su parte, destacan que la expansión internacional mediante branding38 (franquicia) es un proceso evolutivo que pasa por distintas etapas. La compañía que emplean este tipo de contrato, deben, en primer lugar, gozar de imagen de marca en el mercado doméstico, luego regional, multi-regional y, por último, de reconocimiento global (véase tabla 2.3.3.). En otras palabras, una vez que su marca está posicionada a nivel nacional y se procede a la expansión internacional, se puede llegar a posicionar sus marcas en uno o varios países de un único continente. Tras un período de tiempo incluso se puede ceder en otros continentes donde los clientes están familiarizados con sus marcas, pero ello implica que la hotelera haya pasado a una etapa más avanzada del proceso de internacionalización. Una vez que la MNE alcance la madurez de este proceso, puede ceder los derechos de uso de la imagen de sus marcas con mayor facilidad a nivel global puesto que la presencia internacional va unida al reconocimiento mundial de varias marcas que se engloban bajo el nombre de la hotelera y, además, supone un amplio desarrollo del sistema de control de calidad. Por tanto, la franquicia sería la fórmula de internacionalización más rentable para la compañía en cuestión.

Tabla 2.3.3. La arquitectura de la marca mundial Objetivo de

la marca Descripción

Marca doméstica

Sólo en un mercado nacional. Gerencia local. Se opera como marca con presencia en un único mercado (nacional).

Marca regional

Una marca ex – doméstica recientemente incorporada en el mercado internacional. Puede emplearse en varios mercados, pero de una sola región geográfica. Se opera como una marca “cedida” en varios mercados extranjeros de un solo continente.

Marca multi-regional

Puede estar presente en varios mercados, pero no tiene un programa de marketing centralizado o estandarizado para las regiones geográficas. Se cede en varios mercados extranjeros, en múltiples regiones. Se ubica en una etapa más avanzada del proceso de internacionalización que una marca regional. Se opera como una marca ofrecida en varios mercados, continentes, pero todavía no en las tres regiones más grandes (Norte América, Europa y Asia).

Marca global Actúa como ancla de la cartera, englobando las marcas relacionadas. Se ubica en la etapa de madurez del proceso de internacionalización. Se opera como una marca ofrecida en mercados internacionales de las tres regiones más grandes (Norte América, Europa y Asia).

Fuente: Townsend et al. (2009).

En efecto, apreciamos que la diferencia entre la industria hotelera norteamericana y española consiste especialmente en el posicionamiento global de sus marcas que va unido a la etapa en la que se ubica en el proceso de internacionalización. Pero hemos de resaltar que la franquicia es una modalidad de expansión más apropiada para los hoteles de menor clase, caracterizados por baja

38 Por branding entendemos “estrategia de marca”, es decir crecimiento del sector basado en el posicionamiento de marcas (Ramón, 2000; Such, 2007).

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complejidad de los servicios prestados (implican únicamente servicios básicos) que para los hoteles de lujo que necesitan una alta calidad de sus servicios (Dev et al., 2002; Zhu et al., 2009; Aliouche y Schlentrich, 2010).

Si bien es cierto que la propiedad de los inmuebles hoteleros y su explotación se empiezan a ver como dos papeles separados. Pese a que las hoteleras europeas han empezado a ver los inconvenientes del crecimiento estratégico mediante inversión directa de capital (Martorell y Mulet, 2010b), en la hotelería española no se ha llegado todavía a aprovechar los acuerdos de franquicia para una expansión más vertiginosa ya que la naturaleza tácita de su know-how requiere la internalización de algunos activos estratégicos.

II. Modos contractuales internos

a. Contrato de arrendamiento o de leasing

En el caso del contrato de arrendamiento, se trata de un contrato de alquiler de un negocio hotelero, generalmente por un período mínimo de tres años y susceptible de prórrogas automáticas. El principal objetivo de este contrato es el negocio en sí, y no las instalaciones y el inmueble alquilados. Habitualmente el arrendador se suele encargar de mantener el inmueble en las mejores condiciones, mientras que el arrendatario suele ser una cadena hotelera que se hace cargo de la actividad productiva y de las reparaciones para conservar el inmueble y las instalaciones durante el contrato (Martorell, 2002; Such, 2007).

Ramón (2000) apunta que esta modalidad de expansión internacional es típica de la hotelería española, pero hay que mencionar que una de las cadenas hoteleras francesas, Club Med39, también disfruta de esta estrategia en un porcentaje mucho más elevado que las hoteleras españolas (más del 60% en términos de habitaciones), al igual que Accor (más del 40% de sus establecimientos). Por tanto, apreciamos que en realidad ésta no es una estrategia específica de la hotelería española, sino de la latino-europea que en comparación con la norteamericana goza mucho más del uso de la misma para su crecimiento internacional. Se utiliza con mucha frecuencia en la vertiente urbana donde la industria española no goza de la misma experiencia que sus rivales estadounidenses (que además de beneficiarse de un reconocimiento de marca mayor prefieren emplear la franquicia o el contrato de gestión, ya que suponen menos riesgos financieros). El arrendamiento se considera como un paso intermedio entre las modalidades contractuales generalmente utilizadas en la industria hotelera mundial y las modalidades accionariales, pues la transferencia de recursos y de know-how se hace dentro de la misma empresa. Esta fórmula puede transformarse en un contrato de leasing cuando la duración del mismo es a medio plazo, lo que le puede ofrecer al arrendatario la posibilidad de comprar el establecimiento al finalizarse (Such, 2007)40, siendo éste el contrato que se utiliza

39 Cadena creada en 1950 por Gérard Blitz y desarrollada por Gilbert Trigano, empieza su expansión en las Islas Baleares, en Alcudia, en la década de los sesenta. 40 La cadena High Tech (constituida en 2001 por ex directivos de la antigua cadena Tryp, actualmente parte de Sol Meliá tras su fusión en agosto de 2000), basa su estrategia de crecimiento

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en la industria hotelera mundial y no un simple contrato de alquiler que no incluye la posibilidad de compra del establecimiento que gracias a su esfuerzo y a su reconocimiento de marca ha ido aumentando su valor. En la industria de alojamiento española, NH es la cadena que mayor uso hace de esta modalidad de internacionalización (mientras que en el continente europeo tiene más de 40 establecimientos en leasing, en Iberoamérica y África sólo tiene 5 establecimientos bajo ésta estrategia de crecimiento mundial). Aún así, no se debe ignorar que los contratos de franquicia, especialmente de los hoteles europeos operados por cadenas españolas, se han obtenido como consecuencia de la adquisición de cadenas autóctonas que le han facilitado la subrogación en los contratos.

b. Contrato de gestión

El contrato de gestión es un acuerdo mediante el cual se ceden las funciones de gestión a cambio de una contraprestación económica, en otras palabras se cede el control operacional en su totalidad o sólo parcial a otra empresa a cambio de una cantidad de dinero (Ramón, 2000; Martorell, 2002; Such, 2007). El contrato de gestión que se encuentra en el sector hotelero se refiere concretamente a un acuerdo que se establece entre la empresa propietaria del establecimiento hotelero y la gestora que se compromete a llevar a cabo la gestión del mismo en nombre de la propietaria, por cuenta y riesgo de ésta última (Pérez Moriones, 1998). El propietario del inmueble no toma ninguna decisión de tipo operacional, sin embargo asume el riesgo de la operación, el servicio de la deuda y las responsabilidades de capital circulante (Eyster, 1993) por todo ello recibiendo beneficios residuales tras los gastos. Martorell y Mulet (2003) afirman que el contrato de gestión ha entrado de lleno en las operaciones hoteleras, invadiendo el terreno abandonado cada vez más del arrendamiento41.

El contrato de gestión presenta una serie de ventajas para la hotelera. Primero, le permite intensificar sus capacidades de expansión, pues es un modo de crecimiento internacional mucho más rápido que los modos accionariales. Segundo, puede conseguir economías de escala, es decir establecimientos con mayor capacidad de alojamiento, plantilla más grande, y con menores costes “no-manufactureros” (Porter, 1980:230), todo ello con menores costes (Go y Pine, 1994). Tercero, tiene la posibilidad de asumir menores riesgos, ya que los riesgos de la operadora de un establecimiento hotelero se originan en los costes de construcción, en la construcción en sí, en las recesiones del mercado y en los cambios experimentados en general en los mercados (Martorell, 2002). Puesto que la construcción es responsabilidad del propietario, una gran parte de los riesgos recaen sobre éste último que tiene que absorber las pérdidas, tanto en caso de recesión económica como de cambios en los mercados. Hoy en día es una de las modalidades más utilizadas independientemente del origen de las compañías hoteleras. En los últimos cincuenta años, el uso de esta estrategia ha registrado un

internacional en este tipo de entrada y en el contrato de gestión , ignorando la propiedad de los establecimientos operados en el extranjero. 41 Dada la entrada cada vez mayor de las constructoras e inmobiliarias en el negocio hotelero, se ha venido utilizando de forma exponencial el contrato de gestión. Sobre el “abandono del arrendamiento” en el ámbito de la hotelería internacional haremos los comentarios oportunos en los apartados siguientes.

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incremento impresionante. De acuerdo con Slattery (1996), en los años noventa, el 75% de los hoteles explotados por multinacionales en Asia se operaban en gestión (Panvisavas y Taylor, 2006). Al mismo tiempo, el contrato de gestión se ha ido utilizando cada vez más por las hoteleras líderes42.

Eyster (1993) considera que tras la recesión sufrida por las hoteleras y las inmobiliarias a mediados de los ochenta y principios de los noventa, cambió radicalmente la forma de negociar los contratos de gestión por los propietarios, operadores y prestamistas. Ello se debe en gran medida a la fuerza de negociación de cada una de las partes implicadas, al igual que a sus objetivos individuales, los cuales, no siempre coinciden (Ramón, 2000). Es decir, se debe a la competencia cada vez mayor de los operadores hoteleros y a la experiencia en crescendo de los propietarios de los inmuebles y de los prestamistas.

Aparte de las restricciones de IDE, otro elemento que favorece el empleo del contrato de gestión es la falta de conocimientos sobre la gestión de un establecimiento hotelero por el propietario del mismo, lo que le determina a buscar un operador que lo haga por él (Dunning y McQueen, 1981).

Dicha modalidad de expansión internacional se origina en la experiencia nacional de las hoteleras estadounidenses de carretera. A ello se le añade también la experiencia internacional de las mismas, pues las estrategias de entrada empleadas en Cuba tras las pérdidas ocasionadas a la americana Hilton en los años sesenta, poniéndose de manifiesto el elevado riesgo que suponen las inversiones en los países en vías de desarrollo ha sido la gestión (Connell, 1997; Ramón, 2000). Hilton procedió al cambio de los contratos de leasing por contratos de gestión tratando de reducir de esta manera tanto los riesgos como los gastos. Los precios alcanzados por los terrenos en los años sesenta eran muy altos, al igual que los de la construcción y junto con el entorno poco favorable para endeudarse (aumento de los tipos de interés hipotecario) han determinado a otra de las pioneras del contrato de gestión, la americana Hyatt, a hacer uso de éste.

En cuanto al aspecto puramente financiero de la relación entre el gestor y el propietario este tipo de contrato supone unas comisiones de gestión: por una parte, está la comisión básica, y por otra, la comisión por incentivos43.

El propietario no tiene la posibilidad de participar de forma activa en la actividad diaria del establecimiento a largo plazo, sino sólo en ciertas decisiones estratégicas, como por ejemplo en el caso de la aprobación del presupuesto de explotación y de inversión del hotel44. En el caso de la contratación del personal, normalmente esta tarea le corresponde al operador del hotel, y sólo se requiere la

42 A pesar de que a principios de los noventa las hoteleras británicas optaban más frecuentemente por estrategias accionariales, mientras que las norteamericanas se decantaban por la gestión, en 2007, la primera hotelera internacional según número de habitaciones, IHG, utilizaba la gestión en cerca de un 13% de sus establecimientos, la franquicia contando con más del 85%. Por tanto la propiedad ha ido perdiendo terreno frente a las modalidades no accionariales también en Europa. 43 La comisión básica se suele establecer entre el 2,5% y el 3% de los ingresos, mientras que la comisión por incentivos se establece como porcentaje del beneficio de explotación neto (IREA, 2004). 44 En caso de discrepancia entre el gestor y el propietario, se puede recurrir al arbitraje.

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aprobación del propietario cuando se trata del personal clave: el Director General, el Director Financiero, el Director Comercial y el Director de Comidas y Bebidas (IREA, 2004).

Panvisavas y Taylor (2006) consideran que desde la perspectiva hotelera, entre los factores que pueden influir a que las firmas empleen el contrato de gestión en su proceso de expansión se incluye:

• Que la posesión de conocimientos hoteleros del propietario sea limitada o que el interés del hotelero para el desarrollo de la propiedad sea limitado;

• Que el hotelero considere la IDE una fórmula de acceso en mercados exteriores muy arriesgada;

• Que el hotelero tenga dificultadas en la disponibilidad de capital para apoyar un determinado plan de crecimiento.

El papel cada vez más importante del propietario del inmueble operado bajo gestión respecto a su implicación en presupuestos y planes de marketing, se considera una de las características más relevantes de las diferencias en los contratos de gestión entre los setenta y los noventa (Ramón, 2000)45. Los cambios entre los finales de los ochenta y los principios de los noventa, conforme con Lloyd-Jones y Rushmore (1996) y Ramón (2000), se pueden resumir en:

• un recorte del período de vigencia de este tipo de contrato; • un aumento de la flexibilidad tras la introducción de las cláusulas

específicas facilitando a las dos partes implicadas la modificación de su posición en el acuerdo;

• una reducción y reestructuración de las tasas de gestión para dar un mayor énfasis a las tasas de incentivos;

• una mayor implicación de los propietarios en el proceso de decisión de la actividad hotelera;

• una exigencia por parte de los propietarios de los hoteles operados bajo acuerdo de gestión hacia un mayor nivel de inversión por la empresa explotadora mediante IDE u otro tipo de aportación.

Los cambios que han ido sufriendo los contratos de gestión hotelera en la legislación estadounidense, se pueden consultar en varios estudios como por ejemplo en IHRA (1988), Eyster (1993 y 1997) o Panvisavas y Taylor (2006). La misma tendencia de pérdida de interés de los hoteles americanas por la propiedad de los inmuebles y de incremento respecto a la gestión se ha ido experimentando también en el mercado mundial, pues los principales actores en el ámbito internacional son cadenas estadounidenses. Eyster (1997) considera que no se trata sólo de unos pocos cambios experimentados por los acuerdos de gestión hotelera en Estados Unidos, sino que se han registrado cambios importantes en doce áreas específicas: (a) inversión del operador y las contribuciones de préstamo; (b) términos iniciales y renovaciones; (c) la tasa de gestión y la estructura; (d) el sistema de reembolso de los gastos del operador; (e) el estándar

45 Para más detalles consultar Johnson (1999).

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de rendimiento empresarial del operador; (f) los términos contractuales del propietario; (g) la capacidad de implicación del propietario en la toma de decisiones; (h) la presentación de informes financieros y operativos; (i) los convenios restrictivos; (j) cuentas; (k) seguros; y (l) el mecanismo de arbitraje para solucionar las disputas entre las partes implicadas. Es decir, el propietario vela cada vez más por la propiedad en busca de maximizar la rentabilidad, mientras que el hotelero se preocupa por los rendimientos de la gestión, sin implicación en la propiedad, minimizando así los riesgos.

2.3.3. Una síntesis

Las estrategias de expansión internacional de la hotelería, al igual que las de las demás industrias, se clasifican en torno al riesgo, al control y al compromiso de recursos. En torno al factor riesgo, éstas se pueden medir en función del riesgo financiero y del riesgo de imagen de modo que la franquicia supone el mayor riesgo de imagen de marca y el menor riesgo financiero, mientras que la propiedad total presenta el mayor riesgo financiero y el menor riesgo de imagen (figura 2.3.3.1).

Figura 2.3.3.1. Relación entre el riesgo financiero y el de imagen de marca para cada una de las modalidades de entrada

Fuente: elaboración propia a partir de Ramón (2000).

En torno al control y al compromiso de recursos, Contractor y Kundu (1998b) explican la relación que existe entre éstos y el modo de entrada empleado por la empresa hotelera. Aprecian que la cadena hotelera es una firma basada en el conocimiento de un servicio, y la manera de organizar dicho conocimiento cobra un papel muy importante en la explicación y la percepción de los modos de entrada en los mercados foráneos. En la figura 2.3.3.2., se muestra dicha relación teniendo en cuenta que el control de la actividad hotelera se puede dividir en cuatro componentes: (a) gestión diaria y control de calidad, (b) control de los activos físicos, (c) control de los conocimientos tácitos (la transferencia por medio de los acuerdos contractuales es más complicada dada su relación con la rutina diaria), y (d) control de los activos estratégicos codificados (se trataría más bien de activos como los sistemas de reserva o los contratos de branding, la multinacional pudiendo obtener beneficios controlando la calidad de los mismos y de los inputs ofertados) fáciles de transferir mediante contratos.

Se puede apreciar que una parte importante de los activos transferibles permanece en la MNE para que ésta cuente con una parte importante de sus ventajas de propiedad. En el caso de la propiedad, la empresa retiene en exclusiva

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el control de los cuatro elementos antes mencionados, mientras que en el caso de propiedad parcial, sólo tiene el control exclusivo de los activos estratégicos codificados, al igual que en las otras dos fórmulas, mientras que el control de los tres componentes restantes se comparte con su socio. La franquicia, aparte de la falta de control de los activos físicos, también carece del control de la gestión diaria. El contrato de gestión aparenta ser la fórmula intermedia, pues es la que asegura un compromiso de recursos y un nivel de control intermedio, es decir controla fuertemente los activos estratégicos codificados y débilmente el conocimiento tácito, la gestión diaria y la calidad de sus servicios, los únicos sin controlar son los activos físicos que se controlan por el propietario del inmueble.

Figura 2.3.3.2. Relación entre los modos de entrada y el control en la industria hotelera

MODO DE ENTRADA Alto compromiso de recursos Intercambio a través del mercado

CO

NT

RO

L

PROPIEDAD TOTAL

PROPIEDAD PARCIAL

CONTRATO DE GESTIÓN

FRANQUICIA

Control Fuerte

Control

Débil

No existe

control

a,b,c,d

d

a,b,c

d

a,c

b

d

c

a,b

a = gestión diaria y control de calidad b = control sobre los activos físicos c = control sobre el conocimiento tácito d = control sobre los activos estratégicos codificados

Fuente: Contractor y Kundu (1998b), extraído de Ramón (2000).

Concretando incluso más, Fernández y González (2007) destacan las diferencias referentes al control sobre los activos básicos correspondiente a cada una de las modalidades de expansión hotelera (véase tabla 2.3.3).

Tabla 2.3.3. Modos de expansión hotelera y el grado de control sobre los activos

Activos básicos

Modos de expansión PROPIEDAD CONTRACTUAL

WOS JV Arrendamiento Gestión Franquicia

Inmueble ++ +/++ - - - Bienes y equipos

++ +/++ +/++ + -

Know-how ++ +/++ +/++ + +/- Central de reservas

++ ++ ++ ++ ++

Marca ++ +/++ ++ +/++ + Nota: ++ = control total del activo; + = control parcial del activo; - = sin control. Fuente: Fernández y

González (2007).

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En este sentido, apreciamos que el contrato de arrendamiento parece un paso intermedio entre modos contractuales y modos accionariales que ofrece al hotelero la posibilidad de controlar la explotación del negocio hotelero en totalidad, pero no del negocio inmobiliario. Es decir, el arrendamiento del inmueble hotelero permite que la explotación se haga conforme con la política del gestor, pero del inmueble se ha de encargar el propietario, con la diferencia de que los bienes y los equipos necesarios están bajo el control parcial o total del hotelero.

2.3.4. ¿Por qué gestionar o alquilar los inmuebles hoteleros?

Tanto la gestión como el alquiler son modos de entrada no accionariales internos que suponen que la cadena opera un establecimiento hotelero que no poseen, por lo que el compromiso de recursos, el riesgo y el control son más bajos que si los tuvieran en propiedad. El interés cada vez mayor de las promotoras inmobiliarias en la actividad hotelera ha ido influyendo en el aumento del uso de estas modalidades de salida al exterior de las empresas de alojamiento que de este modo obtienen la financiación de la propiedad.

En muchos casos los promotores y los hoteleros tienen los mismos intereses, aunque hay situaciones en las que éstos se presentan en una relación más bien divergente como sería el caso de las rentas que se perciben en concepto de alquiler del inmueble (ver tabla 2.3.4.1).

Tabla 2.3.4.1. Intereses de Hoteleros versus Promotores en el mercado hotelero

¿Qué quieren los hoteleros? ¿Qué quieren los promotores?

Tipo de proyecto Hotel “llaves en mano”, FF&E46 a cargo del Promotor (negociable)

Hotel “llaves en mano”, inversión en FF&E compartida

Contrato de ARRENDAMIENTO

Duración Flexible (aceptan un máximo de 5 años de obligado cumplimiento).

Garantizar lo más larga posible.

Rentas Variables, en función de los resultados obtenidos.

Fija, independientemente de los resultados.

Contrato de GESTIÓN

Duración Lo máximo posible (el mínimo aceptado es de 25 años).

No superior a 15 años.

Tendencia actual Minimizar riesgos. Maximizar rentabilidad.

Maximizar rentabilidad.

Nota: FF&E – se refiere a los muebles y el equipamiento hotelero. Fuente: Christie & Cº INTERNATIONAL HOSPITALITY CONSULTANTS.

46 Furnitures, Fixtures and Equipement se puede abreviar como FF&E, y se trata de los muebles y el equipamiento del establecimiento, bien arrendado, bien gestionado.

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Mientras que el hotelero prefiere tener un contrato de arrendamiento para un período más corto que el propietario, en el caso del contrato de gestión pasa lo contrario. En cuanto a las rentas, el hotelero prefiere unas rentas variables en el caso del alquiler, lo opuesto que el propietario que opta por rentas fijas, pero también existe la posibilidad de mezclar una renta variable, bien sobre la producción hotelera (cerca del 5%), bien sobre el cash-flow generado (cerca del 15%). La tendencia actual de los hoteleros respecto a la gestión del establecimiento es de minimización de los riesgos, por lo que el interés por el inmueble se pierde, al mismo tiempo el propietario, con el fin de maximizar su rentabilidad accede a invertir más.

Como podemos comprobar en la tabla 2.3.4.2 en la que se resumen las ventajas y las desventajas de las que los propietarios de los inmuebles y los operadores de la actividad hotelera disfrutan en el caso de los contratos de alquiler y de gestión. Tanto en un caso como en otro la cadena goza de potencial para crecer sin necesidad de realizar inversiones importantes, pues es el inversor el que debe poner a la disposición del operador el establecimiento para llevar a cabo la actividad. Al hilo del estudio de IREA (2004), los costes inmobiliarios los asume el propietario y los ingresos suelen ser prácticamente netos en el caso del contrato de gestión. La rentabilidad parece tener mayor potencial para el operador en el caso del contrato de alquiler, pues en caso de crisis, las perdidas suelen ser mayores para los operadores hoteleros si tienen el hotel en alquiler. Al finalizar el contrato, sea de alquiler, sea de gestión, el operador pierde el hotel47.

En el caso del contrato de gestión, el operador tiene la posibilidad de incluir clausulas que impidan la venta del hotel a sus competidores, y clausulas de penalizaciones importantes en caso de rescisión del contrato sin causa razonable. Desde la perspectiva del gestor del establecimiento hotelero, el contrato de gestión permite minimizar los riesgos de mercado, potenciar su enfoque como empresa de servicios, y ofrece la posibilidad de limitar el compromiso financiero, lo que facilita el empleo de una estrategia de expansión de marca más agresiva que en el caso del arrendamiento.

El propietario del establecimiento alquilado, sin embargo, no asume ningún riesgo operativo, y adopta una actitud totalmente pasiva en cuanto a la gestión del establecimiento hotelero. En el caso de este tipo de contrato, el propietario no está expuesto al riesgo hotelero como en el caso del contrato de gestión, debido a la renta que percibe en concepto de arrendamiento de un “local de negocio”48. Teniendo en cuenta que este tipo de contrato suele estar vigente entre 15 y 20 años, la renta se actualiza en general con referencia al índice de precios al consumo.

47 En la hotelería española, Sol Meliá, a pesar de contar con un elevado número de habitaciones en Croacia, siendo su tercer destino más importante, en 2004 pierde una gran parte de los establecimientos operados allí hasta entonces al no prorrogar sus contratos de gestión. 48 La renta que el propietario percibe suele estar compuesta por una parte fija y una variable. En general, la parte fija de la renta se calcula como porcentaje de la inversión o como una cuantía fija anual. La parte variable de la renta se suele calcular como porcentajes de los ingresos o del beneficio bruto operativo. Los arrendadores consideran la primera opción como más transparente que la renta variable calculada sobre el resultado del establecimiento (IREA, 2004).

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A pesar de que la pura gestión le supone a la operadora ingresos limitados y a lo mejor la reducción del potencial operativo por la interferencia del propietario que no goza del know-how ni de la experiencia necesaria para desarrollar la actividad, este tipo de contrato, en comparación con el alquiler, le permite reducir el riesgo financiero, y además le proporciona un nivel de rentabilidad económica y financiera alto además de imagen de marca.

Tabla 2.3.4.2. Ventajas y desventajas de los contratos de gestión y de arrendamiento para el propietario y para el gestor hotelero

CONTRATO DE GESTIÓN CONTRATO DE ARRENDAMIENTO

VE

NT

AJA

S Pro

pie

tari

o

Control total sobre el mantenimiento , y parcial sobre la actividad

Garantías de beneficio mínimo Rápida recuperación del capital

invertido Menor riesgo de desarrollar una

actividad en la que no tiene los conocimientos y la experiencia necesarias

Aumento del valor del inmueble debido a la reputación y asimilación de una marca

Menor incertidumbre en cuanto a la rentabilidad

Exposición limitada al riesgo hotelero

La obtención de financiación se muestra más sencilla

Op

era

dor

Puede crecer sin una IDE propia importante, financiación de la propiedad

Riesgo financiero más limitado Alta rentabilidad financiera y

económica

Posibilidad de crecer sin una IDE propia importante, financiación de la propiedad

Mayor rentabilidad financiera y económica

Explotación plena mediante el control total de la gestión del establecimiento

DE

SVE

NT

AJA

S Pro

pie

tari

o

Aumento del riesgo económico debido al riesgo hotelero

Pérdida del control de la operación del establecimiento

Riesgo de que la gestora no goce de los recursos y de la experiencia para la adaptación cultural

Control limitado sobre la gestión hotelera

La rentabilidad está sujeta a la renta pactada

Op

era

dor

Ingresos limitados Dependencia del potencial de

inversión del propietario y de la decisión de invertir de mismo

Pérdida del hotel al finalizar el contrato

Descenso del potencial operativo por obstrucción o interferencia del propietario en la gestión

Mayor riesgo financiero Pérdida del hotel al finalizar el

contrato

Fuente: elaboración propia a partir de IREA (2004) y Martorell (2002).

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2.3.5. ¿Por qué adquirir o construir establecimientos hoteleros?

La tendencia ampliamente detectada en la expansión hotelera internacional es de menor uso de la IDE. No obstante, se sigue accediendo a los mercados internacionales mediante IDE, pero no en la misma proporción que a través de los contratos. Entre las ventajas de la adquisición destaca la rapidez con la que la MNE puede apropiarse de activos externos, sin embargo, también implica el riesgo de asumir con ellos algunos activos no deseados. Esta desventaja se puede evitar invirtiendo en una nueva construcción aunque ello suponga un proceso más largo y costoso (véase tabla 2.3.5.1).

Tabla 2.3.5.1. Ventajas y desventajas de la adquisición versus Greenfield Ventajas Desventajas Adquisición Entrada rápidamente en

posesión de activos competitivos (tecnología avanzada o marcas con prestigio, por ejemplo)

Riesgo de entrada en posesión de activos no competitivos

Greenfield No presenta riesgo de incorporar activos no deseados

Proceso de construcción de la planta lento y caro

Fuente: Lorenzen y Mahnke (2002).

Tradicionalmente, las distintas formas de IDE – adquisición o nueva construcción – se han explicado mediante el “salto arancelario” (tariff jumping) como principal motivación. En otras palabras, siguiendo a Hijzen et al. (2006), se trataría de considerar las exportaciones y la IDE como substitutos, y dado que los costes de exportación son más elevados – por ejemplo debido a los costes de marketing – las empresas eligen la inversión en el extranjero49.

Las fusiones y adquisiciones (F&A) han sido el objeto de muchos estudios, especialmente desde la óptica del comportamiento de la empresa como organización industrial, lo que ha dado lugar a diferentes visiones de la investigación. Asimismo, varios estudios ofrecen modelos teóricos o propuestas respecto a la posibilidad de determinar el precio de las adquisiciones de manera endógena tras un proceso de negociación (Horn y Persson, 2001; Norbäck y Persson, 2004). De este modo se concluye que no es obligatorio optar por F&A por los altos costes de comercio exterior, contrario a la explicación tradicional del intento de esquivar los costes arancelarios.

Tekin-Koru (2006), en su estudio de la inversión de las empresas multinacionales suecas, llama la atención sobre las razones de considerar la F&A y la nueva construcción como perfectos substitutos: mientras que la F&A provee un rápido acceso al mercado foráneo y un elevado poder de mercado y también un medio de explotación de las sinergias creadas entre las compañías compradora y

49 Para más detalles, consultar Brainard (1997), Carr et al. (2001), Markusen (2002), Egger y Pfaffermayr (2001), Blonigen et al. (2003), Helpman et al. (2004), por ejemplo.

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vendedora, la inversión Greenfield ofrece la posibilidad de utilizar internamente los activos específicos de la empresa (I+D, marketing, especialistas científicos y técnicos, la diferenciación, complejidad y novedad de los productos, el know-how, etc.) de manera más rentable básicamente por razones de oportunismo y difusión del know-how.

Al considerar como excluyentes la F&A, la nueva construcción y las exportaciones, Tekin-Koru (2004) aprecia, al igual que en estudios previos, que efectivamente el precio de la adquisición se determina endógenamente. Es más, la autora demuestra teóricamente que los incrementos de los costes de comercio determinan a las multinacionales a optar por F&A frente a las otras dos modalidades consideradas.

No obstante, Chen (2008) demuestra que los motivos para adquirir parte o toda una nueva planta en el exterior se presentan en una serie de factores muy diversos. De este modo, tras separar la muestra en dos subgrupos (propiedad total y propiedad parcial), estipula que las empresas japonesas se ven movidas no sólo por la búsqueda y la adquisición de nuevas capacidades, sino también por otras consideraciones estratégicas. El autor concluye que la intensidad en I+D y en publicidad de la misma compañía entrante en el mercado foráneo, así como de la industria, la experiencia internacional de la empresa en el mercado de destino, los conocimientos de la MNE sobre la industria, al igual que el crecimiento de la industria y su concentración son los factores determinantes de la adquisición de parte o de la totalidad de un establecimiento extranjero.

La principal diferencia existente entre adquisición y Greenfield, consta en los costes y ventajas contingentes en las características de la empresa inversora, de la industria objetivo y del país de destino.

Si la adquisición y la inversión Brownfield se diferencian del Greenfield por ser muy parecidas una a la otra, ésta última es la única forma de IDE que incluye un riesgo relacionado a la información asimétrica respecto al mercado de destino. Éste sería uno de los mayores alicientes para optar por la adquisición y no por nueva construcción, puesto que la posibilidad de evitar tales riesgos puede ser de relevante importancia.

Caves (1982 y 1996), comparando las ventajas y desventajas de la adquisición frente a la nueva construcción, afirma que la inversión Greenfield se muestra más costosa en términos de costes empresariales y de información de la misma manera que en términos de riesgo50. Sin embargo, la inversión con mayor potencial de beneficios sigue siendo la inversión Greenfield.

Otro aspecto importante, en palabras de Larimo (2003), es la dimensión temporal. Se trata del tiempo necesario para poner en marcha la filial tras la inversión, de modo que si es adquisición o Brownfield se requiere normalmente menso tiempo que si se trata de Greenfield (Biggadike, 1979; Caves, 1982; Root, 1994). Ceteris paribus, el coste de oportunidad de este tipo de inversión aumenta 50 Los riesgos conllevados por la información asimétrica se pueden evitar adquiriendo una firma ya existente en vez de construir otra planta. Para más detalles véase Caves (1996).

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con el crecimiento económico del mercado objetivo, lo que se demuestra ser particularmente importante en las industrias oligopolísticas (Wilson, 1980; Davidson, 1982; Caves y Mehra, 1986), donde la “interacción estratégica” puede manifestarse en la estrategia de seguimiento del líder (Knickerbocker, 1973; Yu e Ito, 1988) y en la estrategia de “cambio del trato” (Graham, 1974). Puesto que la dimensión temporal es determinante en la manutención de la posición en el mercado de los seguidores del líder (Graham, 1974; Davidson, 1982), éstos optan, generalmente, por adquirir firmas ya existentes debido a la rapidez de la “activación” de la nueva filial además de la captación de una cuota de mercado importante, proporcionada por la firma adquirida.

Hay toda una serie de razones que determinan a las cadenas a deslocalizar su planta a través de una de estas fórmulas. Como se irá comprobando a lo largo del presente trabajo, la irrupción de nuevos productos hoteleros y turístico-inmobiliarios determina las compañías a adaptar gran parte de sus instalaciones a los requisitos de una clientela cada vez más exigente. Ello se puede realizar bien mediante fórmulas contractuales, aprovechando la externalización, bien mediante modalidades accionariales. En muchos casos, por una cuestión de falta de imagen de marca, por entrar en mercados que generan una elevada incertidumbre o por obtener mayores beneficios a medio y largo plazo, las compañías hoteleras aprecian más apropiada su expansión mundial mediante modalidades accionariales. Éste sería especialmente el caso de las compañías hoteleras situadas en las primeras etapas del proceso de expansión internacional que todavía no tienen la misma experiencia que las que están en la etapa de madurez del proceso. Éstas últimas son las que emplean mucho más las modalidades contractuales en base al reconocimiento de sus marcas a nivel global.

La inversión directa que las multinacionales (MNEs) emplean para abrir nuevas filiales en mercados internacionales se puede clasificar al menos en dos tipos, como se expone en el apartado 2.2.1., de modo que se puede realizar en solitario o con socios para adquirir un establecimiento ya existente o construir uno completamente nuevo.

Si se procede a la construcción de un nuevo hotel, en muchos casos se opta por enviar expatriados que deben seleccionar y emplear cuidadosamente trabajadores locales (Hofstede, 1991), construyendo gradualmente el negocio (Simmonds, 1990; Teece, 1982), en solitario o con socios locales que conocen el entorno institucional y las prácticas empresariales locales (Barkema y Vermeulen, 1998). Esta modalidad de expansión internacional se utiliza especialmente en el caso de que las compañías deseen explotar las ventajas específicas que son difíciles de separar de la compañía y que están estrechamente vinculadas a sus trabajadores (Hennart y Park, 1993). De este modo, las compañías que se expanden pueden emplear y formar el personal conforme con su filosofía empresarial lo que le permite impregnarle desde el principio sus ventajas competitivas.

Por otro lado, las fusiones y adquisiciones implican la adquisición de al menos una parte de la nueva planta. Mediante esta modalidad de expansión, la empresa tiene la posibilidad de adquirir nuevas tecnologías lo que puede substituir

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la necesidad de desarrollar internamente los conocimientos tecnológicos (Hitt et al. 1990; Hitt et al., 1996). En este sentido, las empresas con pocas capacidades tecnológicas son las que se inclinan más por adquirir establecimientos de empresas innovadores, mientras que las que se benefician de altos conocimientos tecnológicos prefieren construir nuevas plantas, pues presentan menores necesidades de adquirir tecnología (Hennart y Park, 1993). Además, la adquisición de otra empresa, o parte de ella, supondría implementar su tecnología en la planta adquirida y, a la vez, sería necesario formar al nuevo personal para poder emplear las nuevas tecnologías de la compañía internacional. Ello sería muy difícil si la cultura empresarial de las dos compañías no tiene suficientes objetivos y normas comunes, especialmente si las dos empresas provienen de país diferentes (Calori et al., 1994; Barkema et al., 1996; Barkema y Vermeulen, 1998).

Al mismo tiempo, la adquisición de una filial extranjera implica la adquisición de todo tipo de activos, la construcción de una nueva planta permite evitar los activos no deseados y los riesgos que éstos podrían generarle a la MNE. Quizá sea ésta una de las explicaciones de la evolución de la estrategia de entrada de las MNEs en la última década. En esta línea, a principios de 2000, las operaciones de inversión Greenfield no sólo superaban las adquisiciones internacionales en número de proyectos, sino que llegaban hasta a triplicarlos. A pesar de la situación precaria vivida en la economía mundial en los últimos años, tras el fuerte desajuste del sector financiero, a partir de la segunda mitad del año 2008 se experimentan caídas en el número y el valor de estos proyectos, pero las operaciones Greenfield todavía tienen el liderazgo aunque registran caídas respecto a la época de bonanza. En definitiva, los proyectos de nueva construcción parecen tener preferencia en las operaciones internacionales (figura 2.3.5).

Figura 2.3.5. Valor y número de fusiones y adquisición (F&A) y de proyectos Greenfield: 2007-2010 (en billiones de dólares y número de acuerdos)

Note: Q - trimestre; el valor de los proyectos Greenfield es el valor estimado. Fuente: UNCTAD.

El peso cada vez mayor de estas estrategias requieren de una mayor atención, por lo que en el último apartado del presente estudio nos centraremos en ello.

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3. Teorías de la inversión directa y los modos de entrada en el extranjero

66

67

3.0. Introducción y objetivos

En un contexto cada vez más globalizado, la internacionalización de la empresa y la inversión directa en el exterior se han transformado en actividades empresariales cotidianas que consolidan la competitividad mundial. Con el fin de explicar ¿cómo?, ¿dónde?, y ¿por qué? se expanden las empresas fuera de las fronteras del país de origen, se han desarrollados distintos corrientes teóricos. Es a la primera pregunta a la que nos proponemos contestar a lo largo de esta investigación, por tanto, a lo largo de este apartado nos vamos a centrar en las teorías que tratan el ¿cómo? de la expansión internacional.

Varios investigadores consideran la elección del modo de entrada como una decisión estratégica crítica a la hora de internacionalizarse, y sugieren que es determinante para las decisiones futuras y para los rendimientos empresariales de las compañías (Gomes-Casseres, 1990; Hitt et al., 1990; Root, 1994; Kumar y Subramaniam, 1997; Chung y Enderwick, 2001; Nakos y Brouthers, 2002). En efecto, su relevancia para el éxito de las compañías le ha convertido en un aspecto de especial interés para empresarios y académicos siendo éstos últimos los que le han convertido en el objeto de estudio de muchas teorías y modelos. En este sentido, en una primera fase, la mayoría de los estudios que analizan la entrada en mercados foráneos han basado su análisis en la teoría del coste de transacción o en la teoría ecléctica de Dunning (Caves, 1982; Anderson y Gatignon, 1986; Kogut y Singh, 1988; Gomes - Casseres, 1989; Hill, Hwang y Kim, 1990; Agarwal y Ramaswami, 1992; Kim y Hwang, 1992; Erramilli y Rao, 1993; Kwon y Konopa, 1993; Bell, 1996; Benito, 1996; Erramilli, 1996; Cleeve, 1997; Taylor et al., 1998; Arora y Fosfuri, 2000; Makino y Neupert, 2000; Pan y Tse, 2000; Chang y Rosenzweig, 2001, Brouthers, 2002; entre otros). Con el paso del tiempo se ha propagado también el uso de otros cuerpos teóricos para explicar la elección del modo de entrada en mercados extranjeros, como se irá viendo a lo largo de este capítulo.

Se ha analizado la elección de los vehículos de internacionalización partiendo de su clasificación en base al grado de control y de compromiso de recursos (Hennart, 1982; Davidson y McFetridge, 1984, 1985; Anderson y Gatignon, 1986; Gomes-Casseres, 1989; Contractor, 1990; Erramilli, 1991; Hennart, 1991; Agarwal y Ramanswami, 1992; Hennart y Park, 1993; Hennart y Reddy, 1997; Martínez et al., 2001), aunque también se estudia este proceso de decisión desde la perspectiva de la distancia cultural, los riesgos del país y el nivel de desarrollo que implica cada una de las formas de penetración en mercados globales (Kogut y Singh, 1988; Gatignon y Anderson, 1988; Cho y Padmanabhan, 1995; Slangen y Hennart, 2008a). Todo ello conlleva a la clasificación de los factores determinantes generalmente en tres grandes categorías: (a) factores específicos de la empresa (Kim y Hwang, 1992; Erramilli y Rao, 1993; Kumar y Subramaniam, 1997; Madhok, 1997; Contractor y Kundu, 1998b; Ramón, 2000); (b) factores específicos de la industria (Dunning, 1980; Anderson y Gatignon, 1986; Kogut y Singh, 1988; Shane, 1994; Pan y Tse, 2000; Meldrum, 2000; entre otros); y (c) factores específicos del país (Dunning, 1980; Anderson y Gatignon,

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1986; Kogut y Singh, 1988; Shane, 1994; Pan y Tse, 2000; Meldrum, 2000; Ramón, 2000, 2002a, 2002b; Pla y León, 2004; Berbel et al., 2007; Quer et al., 2007a). Mientras Calderón et al. (2007) sigue ésta misma clasificación, Furió y Alonso (2007) los divide en: (a) factores específicos del país de destino; (b) factores del sector de actividad; (c) factores estructurales del grupo o empresa; y (d) factores específicos de la estrategia de la empresa y factores de control.

Si el análisis se centra en la internacionalización de agentes económicos procedentes de diferentes países, Pan y Tse (2000) señalan determinantes del modo de entrada agrupados en: (a) factores del país de destino; (b) factores del país de origen; (c) factores de los dos países (refiriéndose a las relaciones políticas y comerciales entre los dos países); y (d) factores de la industria – siendo el caso de estudios de las operaciones realizadas por agentes económicos procedentes de diferentes países para acceder a distintos mercados foráneos. Hay una serie de factores estratégicos que pueden intervenir en la decisión del modo de expansión global desde la perspectiva de las ventajas competitivas. Bradley y Gannon (2000) analizan cómo influye la concentración/diversificación en dicha decisión (Brown et al., 2003). Kim y Hwang (1992) examinan como la concentración global, las sinergias globales y las motivaciones estratégicas globales afectan a la elección del tipo de fórmula de expansión internacional.

En definitiva, escoger una estrategia de crecimiento internacional se muestra a ser un proceso muy complejo y dinámico (Young et al., 1989; Kumar y Subramaniam, 1997) ya que es una función de varios factores y de sus interacciones. Las expectativas dispares y el papel cambiante, según estas expectativas, de los factores considerados junto con las metodologías empleadas y los períodos analizados pueden conducir a conclusiones distintas. En esta línea de razonamiento, por una parte, se aprecia que cuanto mayor sea la distancia cultural entre el país de origen y el de destino, más eficiente es adoptar una estrategia que ofrezca un nivel bajo de control (Johanson y Vahlne, 1977; Stopford y Wells, 1972; Kogut y Singh, 1988; Erramilli, 1991; Kim y Hwang, 1992; Erramilli y Rao, 1993; Hennart y Larimo, 1995; Gatignon y Anderson, 1998; Contractor y Kundu, 1998b; Evans, 2002; López y García, 2002; Leng et al., 2003). Por otra, algunos estudios concluyen lo contrario, que la distancia cultural y el nivel de control se ven relacionados positivamente (Barkema y Vermeulen, 1998; Ramón, 2000; Chang y Rosenzweig, 2001; Pla y León, 2004; Claver et al., 2006), o que no existe una relación significativa estadísticamente entre ésta y la estrategia de internacionalización (Berbel et al., 2007)51. El tamaño empresarial también parece inducir a conclusiones divergentes, pues algunos estudios aprecian una relación

51 En la línea del estudio de Hennart (1989), las empresas que se expanden en países lejanos culturalmente excluyen casi la posibilidad del uso de la franquicia por el miedo de que el franquiciado use su marca sin cumplir los estandares de calidad. Aplicando el mismo concepto a la industria hotelera española, un ejemplo concreto se encuentra en destinos como Reino Unido, EE.UU, Indonesia o incluso Venezuela o Guatemala (países con los que España registra una importante distancia cultural). También se detectan casos de intentos faidos de expansión a través de franquicia en destinos menos lejanos culturalmente: la expansión de Sol Meliá en Marruecos. En 2003 gestionaba cuatro hoteles en el país marroquí y otros tres los operaba en régimen de franquicia, sumando un total de 1.085 habitaciones, y en 2004 ya no contaba con presencia en el país tras haber recurrido a la anulación de los contratos de franquicia y de gestión debido al incumplimiento de los estándares de calidad marcados por la cadena española.

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positiva entre el tamaño de la empresa y la estrategia de expansión internacional (Trepsta y Yu, 1988; Erramilli y Rao, 1993; Ramón, 2000; Ekeledo y Sivakumar, 2004) o todo lo contrario (Buckley y Casson, 1972; Horst, 1972; Buckley y Pearce, 1979; Pla y León, 2004; Pla et al., 2011).

La elección del modo de entrada puede analizarse desde la óptica de los activos específicos de la empresa, como la tecnología o la comercialización, por ejemplo, que permita cubrir los costes en el extranjero en base a sus ventajas competitivas. Las capacidades empresariales de las compañías, el contexto institucional del entorno, las perspectivas de crecer o la posibilidad de apoyarse en una red empresarial también se pueden emplear para el estudio de éste aspecto de la internacionalización. Pues con el paso del tiempo se han ido experimentando cambios y mejoras, tanto en la teoría como en la práctica del proceso de expansión mundial lo que ha permitido registrar cambios en las perspectivas de su exploración. En efecto, a continuación expondremos las teorías que, a nuestro juicio, mejor explican los modos de entrada empleados por las empresas en general, y por las hoteleras en particular, para la deslocalización de sus plantas en mercados extranjeros.

3.1. Principales teorías aceptadas para explicar los modos de entrada

Brouthers y Hennart (2007) señalan que las teorías más empleadas son la teoría de costes de transacción, la teoría de capacidades empresariales, la teoría institucional y el paradigma OLI. En la bibliografía empresarial de las forma de penetración en mercados globales, las teorías de costes de transacción y de las capacidades empresariales se muestran los marcos de análisis más empleados para la selección de las modalidades de entrada en mercados foráneos (Gomes-Casseres, 1990; Tallman y Shenkar, 1994; Rivoli y Salorio, 1996; Ramón, 2000, 2002a y b; Pla y León, 2002 y 2004; Berbel et al., 2007; Meyer, Wrigh y Pruthi, 2009). Si hasta ahora se ha venido haciendo uso especialmente del marco teórico de coste transacción, últimamente se le añaden la teoría de capacidades empresariales, la teoría institucional e incluso la teoría de la opción real. Zhao y Decker (2004) estipulan los marcos teóricos de la teoría de costes de transacción, del paradigma OLI, de la teoría de capacidades de organización y del modelo de Uppsala (o de la fase de desarrollo) como los que se han aplicado en numerosos estudios y sectores de la economía para determinar ¿cómo? y ¿por qué? se internacionalizan las empresas. En este sentido, la tabla 3.1 recoge los modelos y teorías de mayor relevancia en la bibliografía consultada y en los que se profundizará a continuación.

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Tabla 3.1. Teorías y modelos explicativos de la elección de la forma de expansión internacional

Fuente: elaboración propia.

3.1.1. Teoría de costes de transacción o de internalización (TCA)

Partiendo de la teoría de la organización industrial de Coase (1937), tratando de explicar por qué una empresa opta por realizar una inversión directa en un mercado foráneo en vez de utilizar otro tipo de estrategia de expansión menos costosa y más rápida, nace la teoría de costes de transacción (TCA). El fundamento de la misma reside en el estudio de Williamson (1975), que argumenta que las empresas optan por estrategias que minimizan los costes de transacción, siendo éstos los costes de negociación, monitorización y ejecución correcta de los contratos por los socios externos, al igual que los costes de coordinación, de acuerdo con Jones y Hill (1988) y Jarillo y Stevenson (1991). Las fuentes de estos costes son en realidad las dificultades que aparecen en el proceso de transacción de un mercado nacional a otro (Williamson, 1975; Jones y Hill, 1988). Los principales factores que inducen a dichas dificultades, a juicio de Jones y Hill (1988), son: la racionalidad limitada52 de los directivos al procesar la información, el oportunismo de los socios, la incertidumbre y la complejidad del 52 El comportamiento humano asumido en las ciencias sociales puede ser considerado como racional (véase la teoría de la elección racional). Para más detalles, consultar Tversky y Kahneman (1986).

Teorías y modelos explicativos Estudios que se centran en cada una de las teorías

1. La teoría de costes de transacción o de la internalización (TCA)

� Williamson, 1975 � Rugman 1980, 1981, 1982 � Anderson y Gatignon, 1986 � Hill et al., 1990 � Erramilli y Rao, 1993

2. Teoría de las capacidades empresariales (TOC- organizational capacity theory)

� Aulakh y Kotabe, 1997 � Madhok, 1997 y1998

3. Teoría de la agencia (TªA) � Jensen y Meckling, 1976 � Harris y Raviv, 1978 � Shane, 1996

4. Teoría institucional (IT) � Davis y North (1970) � North (1990)

5. Teoría de la opción real � Myers (1977)

6. Teoría sincrética (TªS) � Hill et al., 1990 � Contractor, 1990 � Contractor y Kundu, 1998a y 1998b

5. Modelo de las capacidades de negociación – bargaining power (BPT)

� Boddewyn y Brewer, 1994 � Gomes-Casseres, 1990

7. Modelo Uppsala o de las fase de Desarrollo (SD- stage of development)

� Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975 � Johanson y Vahlne, 1977 � Brooke, 1986

8. Modelo de redes (MR) � Johanson y Mattsson (1988) � Johanson y Vahlne (2009)

9. Modelo secuencial o jerárquico � Kumar y Subramaniam (1997) � Pan y Tse (2000)

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entorno, la frecuente situación de oligopolio que se encuentra en la vida real, la información asimétrica y los activos específicos.

Como otras teorías de la organización industrial de la empresa, el marco teórico de coste transacción asume la competencia perfecta, la homogeneidad de las empresas y la movilidad de los recursos entre firmas, incluyendo la perfecta flexibilidad del know-how entre la empresa matriz y sus filiales. La TCA, que combina elementos de economía industrial con los de la teoría de la organización y con elementos de legislación contractual, resulta apropiada para evaluar el grado de control adecuado para cada una de las modalidades de salida al exterior.

Basándose en los fallos de mercado, que actúan como barreras al libre comercio, la TCA subraya la importancia de los activos en propiedad de la compañía (Buckley y Casson, 1976; Rugman, 1980, 1981, 1982; Hennart, 1988). Dichos activos, entre los que suelen estar incluidos el know-how, los productos, los procesos, las marcas, la diferenciación o las técnicas de comercialización de la empresa, son difíciles de transferir en un mercado imperfecto. Al hilo de este razonamiento, Hennart (1988) subraya que el know-how es muy difícil de transferir dada la incertidumbre de los socios ante la transacción. Los conocimientos se han caracterizado como relativamente inmóviles debido a las barreras que se encuentran ante su transferencia (Attewll, 1992), al tiempo que Kogut y Zander (1992) señalan su inercia. Este problema se podría solucionar mediante patentes o contratos de licencia. No obstante, esta operación suele ser muy costosa, por lo que la inversión directa resulta ser a veces más eficiente.

Esta teoría pretende revelar cómo la elección de la forma de entrada se ve determinada por la necesidad de la firma de internalizar los costes de los activos intangibles (Buckley y Casson, 1976; Rugman, 1981; Dunning, 1988). El objetivo de la misma es razonar y explicar por qué una empresa quiere poseer y operar una filial mediante inversión directa en un mercado foráneo en vez de utilizar un acuerdo de licencia u otro tipo de acuerdo contractual, lo que en palabras de Almodóvar y Rodríguez (2008) consiste en la búsqueda de una forma de gestión que tenga la capacidad de minimizar los costes de realización y seguimiento de la transacción53. Conforme con esta corriente de pensamiento, la firma debe internalizar las operaciones que de otra forma impliquen costes de transacción mayores. A la hora de elegir entre un acuerdo contractual e inversión directa, la empresa tiene que hacer un análisis coste/beneficio de cada una de las operaciones. Los acuerdos contractuales pueden inducir al incremento de los rendimientos de un proyecto o la reducción de los costes referentes a una operación de propiedad total o viceversa (Martínez et al., 2001).

Williamson (1975) trata de explicar los problemas económicos respecto a los activos específicos que parecen jugar un papel clave (Buckley y Casson, 1976;

53 Estos costes se pueden manifestar bien ex ante, bien ex post. Los costes ex ante consisten en los costes de información (ocasionados por la identificación y contacto de las partes que participan en la transacción) y los costes de negociación (redacción de las clausulas y condiciones del contrato). Por su parte, los costes ex post son los costes de garantía que se ocasionan por la necesidad de asegurarse del cumplimiento de lo acordado y de la protección frente al incumplimiento. Para más detalles, consultar Almodóvar y Rodríguez (2008).

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Rugman, 1981 y 1982; Dunning, 1988; Chang y Rosenzweig, 2001), pero también de la incertidumbre (interna y externa) y de la frecuencia (Geyskens, Steenkamp y Kumar, 2006). A pesar de que éste utiliza la teoría en un contexto doméstico - institucional estadounidense - , Buckley y Casson (1976) fueron los primeros en romper el hielo aplicándola a las multinacionales. Los mismos autores intentan explicar la IDE con la TCA propuesta por Williamson (1975), y concluyen que las empresas multinacionales van a proceder a la expansión internacional si los costes de internalización son menores que los costes de exportación u otro tipo de contrato. Para ello centran su análisis en dos decisiones importantes: la localización y el grado de control. De este modo consideran que la exportación supone una localización domestica y un control administrativo, la licencia se localiza en el extranjero y el control se consigue mediante un contrato, mientras que la IDE se localiza en el extranjero y el control es administrativo. En 1981 se ha formalizado dicho modelo por los mismos autores, y se ha comprobado de forma empírica por Buckley y Pearce (1979) y Contractor (1984), en una primera etapa. Buckley y Pearce argumentan que la localización es uno de los elementos más importantes en el proceso de internacionalización, y además los costes de los inputs y la disponibilidad de las materias primas se muestran cruciales.

Autores como Casson (1979, 1982, 1987), Caves (1982), Rugman (1981 y 1986), Teece (1981, 1983, 1985, 1986) o Hennart (1982, 1988, 1989) también la utilizaron, pero en el ámbito internacional. Rugman (1981 y 1982) argumenta que el fundamento primordial de la TCA reside en la concesión de derechos de propiedad a una firma y el uso, por su parte, de un mercado interno para monitorizar y controlar la explotación de una ventaja específica como el know-how. Teece (1983 y 1986) explica que la complejidad del know-how y los activos específicos influyen los costes de gerencia del acuerdo de licencia y de la propiedad total. Cuantos más activos específicos y cuanto mayor know-how posea la empresa, mayores serán los costes de transacción de la licencia comparados con los de la propiedad total. Éste concluye que se debe utilizar la licencia siempre que los costes de internalización sean mayores que los del acuerdo de licencia. Hennart (1988) refuta que la transacción de los conocimientos es muy costosa debido a la incertidumbre respecto a los que van a tener acceso a los mismos (los aliados o socios). El mismo autor aprecia que no siempre los acuerdos contractuales pueden sustituir totalmente la inversión directa (Hennart, 1989). De hecho, replica que mientras que los acuerdos contractuales son eficientes para ciertas transacciones, la inversión directa es más eficiente para otras (por ejemplo, para la transacción del know-how). Respecto a los activos específicos, el principal factor explicativo del contexto de costes de transacción, los distintos estudios determinan resultados mixtos. Así, la transacción de activos altamente específicos se asocian con los modos de expansión internacional con mayor control (Gatignon y Anderson, 1988; Erramilli y Rao, 1993; Hennart y Larimo, 1998; Makino y Neupert, 2000; Brouthers y Brouthers, 2003; Brouthers et al., 2003), pero también con modos de bajo control (Delios y Beamish, 1999; Azofra y Martínez, 1999), e incluso se desvela la carencia de relación entre éstas (Hennart, 1991; Kim y Hwang, 1992; Taylor, Zou y Osland, 1999; entre otros).

Chen y Hu (2002) apoyan la TCA al aplicarla a las MNEs que entran en el mercado chino, y aprecian que el contexto de dicha teoría sirve para el análisis de

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la entrada de las multinacionales en los mercados en vías de desarrollo como China. Brouthers et al. (2003) analizan los rendimientos empresariales de las empresas británicas, holandesas y alemanas que optan por entrar en los mercados del Centro y Este de Europa (PCEE). En consecuencia, determinan que las empresas que optan por una estrategia elegida en base a la TCA gozan de mayores rendimientos empresariales que las que no usan este marco teórico para la elección de la fórmula de internacionalización. Meyer (2002) compara las empresas alemanas y británicas en cuanto a la entrada en los mercados de los PCEE, donde la poca estabilidad institucional determina el aumento de los costes de transacción. Profundizando más, Buckley y Casson (2009) aprecian que la internalización es un principio general que explica los límites de las compañías, más concretamente, dónde están sus límites, y cómo oscilan ante circunstancias cambiantes.

La TCA se ha ido empleando en varios estudios empíricos de la actividad empresarial transfronteriza y sus estrategias de crecimiento mundial como se ha ido viendo (Anderson y Gatignon, 1986; Anderson y Coughlin, 1987; Erramilli, 1991; Erramilli y Rao, 1993; Zhao et al., 2004; Brouthers y Hennart, 2007) de modo que Boerner y Macher (2001) afirman que los estudios empíricos basados en la TCA han llegado a generar más de 600 artículos hace ya una década

Críticas de la TCA

Esta teoría, al igual que las demás, no está exenta de críticas. En este sentido, no aparenta ser apropiada para comparar las exportaciones y la IDE como alternativas de penetración en mercados globales, dado el enfoque en los fallos de mercado que suelen llevar a la IDE (Hennart, 1989; Erramilli y Rao, 1993; Ekeledo y Sivakumar, 2004). También parece fallar en cuanto al reconocimiento de las consideraciones estratégicas – la capacidad de desarrollo o mejora – como posibles motivos para la selección de los modos contractuales (Kogut, 1988). Aunque explica la elección de la IDE por parte de una empresa en su proceso de internacionalización, no logra explicar el papel de las ventajas de localización en la decisión del modo de entrada (Ekeledo y Sivakumar, 2004). Otros aspectos importantes en cuanto a sus limitaciones tratan de la dificultad en la medición de los costes de transacción. La ambigüedad y la limitada implicación de los directivos en la práctica respecto a los costes de transacción es la causa de la falta de conexión entre los costes de transacción y el gobierno corporativo (Zhao y Decker, 2004). Por tanto, el marco de análisis de la TCA se ve limitado en cuanto a las explicaciones del abanico de las posibilidades de entrada (Gatignon y Anderson, 1988), caracterizado como imperfecto, ya que: (a) excluye los beneficios que no implican la transacción y no considera tampoco las regulaciones gubernamentales, que en general definen las posibles alternativas de modos de penetración, al igual que ignora los costes de producción (Anderson y Gatignon, 1986); (b) asume que el único objetivo de la MNE respecto a la elección de la estrategia de expansión consta en la maximización de los beneficios, lo que no siempre es así (Milgrom y Roberts, 1992); y (c) no aborda el entorno estratégico y competitivo en el que las empresas actúan (Madhok, 1997).

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Ampliación de la TCA

Varios autores han ido ampliando el marco de la TCA, como por ejemplo Dunning. Éste aprecia que las primeras teorías desarrolladas sobre los determinantes de la IDE permiten una aproximación incompleta, por lo que ha optado por desarrollar un marco teórico más completo. Asimismo, Dunning (1977, 1980, 1988, 1995, 1998 y 2000), basándose en algunas de las limitaciones detectadas, estipula que el paradigma ecléctico54 argumenta que la expansión, tanto geográfica como institucional de una MNE para operar en el extranjero se ve determinada por la satisfacción de tres condiciones: ventajas específicas de propiedad55; ventajas de localización56; y ventajas de internalización. Éstas últimas suelen derivar de las ventajas específicas de propiedad que permiten la reducción de los costes de transacción, la reducción de la incertidumbre y además la internalización de las externalidades. Dunning considera que las ventajas de internalización tienen como fuente los fallos de mercado de los productos y de los factores de producción, la situación de monopolio, la diferenciación de productos y la posibilidad de evitar la intervención del gobierno de destino. En realidad, se basan en la teoría de la internalización y son las que logran explicar los determinantes de los modos de entrada en mercados foráneos57. A pesar de que la teoría ecléctica de Dunning se ha transformado en la pieza central de la internacionalización de las empresas, no queda exenta de críticas. El mismo Dunning (1993) aprecia que el modelo no explica por qué dos empresas desarrollando la misma línea de actividad económica y con ventajas OLI similares, no elegirían necesariamente la misma estrategia de crecimiento global. En la misma línea Kumar Bhaumik y Gelb (2003) consideran que dicha teoría no es suficiente como para poder explicar cómo debe entrar una MNE en un nuevo 54 El paradigma OLI ofrece un marco teórico que permite evaluar las alternativas que una empresa puede emplear para explotar sus ventajas competitivas dados los atractivos de distintos países o regiones. Lo que intenta es explicar no sólo las causas del proceso de expansión internacional, sino también la distribución por países en los que se realiza IDE (Ramón, 2000). Ésta defiende la hipótesis que cuantas más ventajas posee una MNE, mayores posibilidades hay para adoptar una estrategia de entrada caracterizada por mayor control como sería el caso de la propiedad. Dunning (1995, 1998 y 2000), considera que las ventajas competitivas, los fallos del mercado y la dinámica del entorno también se deberían tomar en cuenta para decidir el tipo de estrategia que se va a seguir en la internacionalización (Zhao y Decker, 2004). 55 Las ventajas específicas de propiedad pueden aparecer bajo activos intangibles como la tecnología, las economías de escala, las marcas, el tamaño, etc. Este “sub-paradigma” (Dunning, 2000) indica que cuantas más ventajas competitivas posee una MNE frente a otras empresas – particularmente en comparación con las localizadas en el destino donde la MNE quiere invertir – mayores posibilidades de invertir o de incrementar su IDE tiene. 56 Las ventajas de localización se refieren al nivel de atracción que presenta el destino frente al mercado doméstico de la empresa en cuestión. Dicha atracción puede surgir de la disponibilidad, calidad y costes de los inputs, de las infraestructuras, de los costes de transporte y comunicación, como de la distancia física y psíquica (idioma, cultura, etc.). Este sub-paradigma indica que cuanto más inmóviles y naturales sean las dotaciones del destino que la MNE necesita para desarrollar su actividad junto con sus activos específicos de propiedad, más incentivos intuirá la MNE que obtendrá por producir en dicho destino que en el mercado de origen. 57 Nakos y Brouthers (2002) al igual que Brouthers et al. (1999) aplican el marco teórico de OLI para las empresas que se expanden en países del centro y este de Europa. Nakos y Brouthers tratan de examinar si el modelo OLI se puede aplicar correctamente a las PYMEs griegas que se internacionalizan en países del centro y este de Europa y concluyen que el paradigma ecléctico ha explicado el 85% de las modalidades de entrada elegidas por las empresas griegas para penetrar en mercados del centro y este de Europa.

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mercado: a través de nueva construcción, a través de adquisición de una firma local, o a través de propiedad parcial junto con una empresa local. Dunning (1993) señala que el paradigma OLI no es una teoría de las MNEs o de la IDE per se, sino más bien “prescribe el marco de análisis para ´lo que es´ que para ´lo que debería ser´”. Dunning advierte que todas las teorías referentes a los determinantes de la IDE son incompletas, y aunque cuenta con una aceptación parcial, la teoría ecléctica no representa una perspectiva muy bien definida para poder explicar y predecir la elección del modo de entrada.

Aún así, autores como Agarwal y Ramaswami (1992), Hill et al. (1990), Kim y Hwang (1992), o Rivoli y Salorio (1996) valoran que la teoría ecléctica se asocia habitualmente con la IDE, pero es un paradigma general que también se puede aplicar a las cuestiones referentes a los modos de entrada. En este sentido, Agarwal y Ramaswami (1992) utilizan dicho marco teórico para examinar y determinar el caso concreto de una industria de servicios estadounidense. En distintos estudios se aplica dicha teoría, bien directa, bien indirectamente, para explicar: la elección entre entrar vía propiedad total o parcial (Kogut y Singh, 1988), o entre licencia y propiedad parcial (Caves, 1982); la extensión de la IDE (Terpstra y Yu, 1988); el ratio de las adquisiciones sobre las filiales totales (Wilson, 1980); o para analizar los determinantes de los diferentes beneficios al utilizar la propiedad como forma de entrada en el exterior o en el mercado doméstico (Anastassopoulos et al., 2008).

Otra ampliación, aparte de la de Dunning, es la que protagonizan Hill et al. (1990) introduciendo las variables del entorno58 y las estratégicas59 poniendo así las bases de la teoría sincrética. Klein et al. (1990) introducen no sólo los costes de producción, sino también consideran la volatilidad y la diversidad de la incertidumbre externa60, al tiempo que la aplican a un grupo de firmas canadienses de exportación. A ella se juntan algunas otras que conducen a la teoría de agencia, a la teoría institucional o a la teoría de la opción real que se irán detallando más adelante.

Buckley y Casson (2009) señalan que el progreso de la TCA se obtiene mediante su combinación con otras teorías para poder predecir aspectos más amplios del comportamiento empresarial. En este sentido, para la predicción de la localización de las nuevas filiales, se puede combinar con la teoría del comercio, para explicar los modos de entrada en mercados foráneos, se asocia con el marco

58 Los autores aprecian que las variables del entorno se relacionan con el riesgo del país, la familiarización con la localización, y con las condiciones de demanda y de competitividad. 59 Las variables estratégicas van vinculadas a la distancia cultural, a las economías de escala que se pueden conseguir, y a las restricciones legales del destino. 60 Consideran que la volatilidad de la incertidumbre consta en el rápido cambio del entorno que sorprende la empresa, por lo que aprecian que un alto grado de volatilidad en el mercado global no permite predecir los beneficios futuros. Ello lleva a la dificultad de concebir un contrato que le beneficie ya que no dispone de una información completa. La diversidad se refiere a que la incertidumbre del entorno puede tener varias fuentes (alta heterogeneidad). Un mercado global con una alta diversidad incluiría un alto número de clientes, de usuarios finales y de competidores para la empresa, muy distintos entre sí. Todo ello supondría la distorsión de la información por falta de una parte importante de la misma. Estas dos dimensiones de la incertidumbre, a juicio de los autores del mencionado estudio, son similares a las dimensiones de la complejidad y al dinamismo desarrollado por Duncan (1972) y apoyado por Dess y Beard (1984).

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de la teoría de la organización, mientras que para explicar el tipo de industria en la que va a operar una firma, se asocia con la teoría de la innovación.

A modo general, la TCA se ha empleado sobre todo para explicar la selección de la propiedad total, parcial o de la licencia, pero hasta finales de los noventa no se había desarrollado una teoría capaz de explicar la selección de uno de los modos accionariales diversificados de internacionalización (adquisición/nueva construcción) a pesar de varios intentos. En este sentido, Barkema y Vermeulen (1998:7), coincidiendo con Hennart y Park (1993), señalan que los estudios previos sobre la elección de uno de los modos accionariales diversificados de internacionalización examinan la influencia de una amplia variedad de factores pero no consiguen ofrecer una marco teórico coherente para las variables explicativas. Markides y Williamson (1996) destacan que una firma que adopta como modo de expansión internacional la adquisición puede beneficiarse de este modo solo si la empresa matriz goza de una estructura empresarial en la zona más eficiente en términos de creación de beneficios compartidos y de capacidad de transferir que otras estrategias de entrada. Por otro lado, Dunning (1993) aprecia que la nueva construcción conlleva menores costes de transacción debido a que las compañías tratan de evitar los costes de formación del personal local mediante la infiltración de una nueva filosofía empresarial entre los gerentes residentes.

Con el fin de mejorar el poder explicativo de la TCA, Brouthers y Brouthers (2000), siguiendo las sugerencias de Robins (1987) y de Kogut y Singh (1988), añaden variables de la perspectiva institucional y cultural. De este modo amplían la aplicación de la TCA a la diversificación accionarial – adquisición versus Greenfield – como modalidad de entrada en mercados foráneos. Brouthers (2002) desarrolla la TCA empleándola en un marco institucional y cultural y argumenta que los factores institucionales (restricciones legales, por ejemplo) no determinan los derechos de propiedad e incrementan el riesgo, mientras que los factores culturales (prácticas empresariales, por ejemplo) tienden a influir los costes de gerencia y la evolución de la incertidumbre en el mercado objetivo.

Para aplicarla al sector servicios es primordial modificar el marco teórico de los costes de transacción. En este sentido, Erramilli y Rao (1993) parten de la base de que las empresas van a optar por estrategias de alto control salvo que se demuestre lo contrario.

3.1.2. Teoría de las capacidades empresariales (TOC)

Otra perspectiva para el análisis de la elección de la fórmula de internacionalización es la que se centra en las capacidades/recursos de la compañía (Collis, 1991; Agarwal y Ramaswami, 1992; Teece et al., 1997). La teoría de las capacidades empresariales ha sido desarrollada por Aulakh y Kotabe (1997) y Madhok (1997) en base al estudio de Penrose (1959) y considera las empresas como un set de recursos y capacidades, al contrario que la visión convencional (Wernerfelt, 1984 y 1989).

Conforme con este marco teórico, la decisión del modo de entrada se hace en base al desarrollo de las capacidades de la empresa. De hecho, las firmas

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desarrollan recursos únicos que pueden explotar en mercados foráneos como consecuencia de la adquisición o desarrollo de nuevas ventajas basadas en recursos61 (Luo, 2001; Tsang, 2000; Brouthers y Hennart, 2007). En este sentido, Madhok aprecia que la TOC no se centra sólo en las ventajas específicas de una empresa (como la TCA), sino también en el desarrollo de dichas ventajas reforzando los conocimientos del equipo directivo mediante colaboración o alianzas estratégicas. Las compañías que operan en el entorno económico actual a menudo consideran inadecuado basarse únicamente en sus propias capacidades empresariales, por ello acuden a veces a las alianzas estratégicas (Madhok, 1997). Siguiendo a los mismos autores, a pesar de ser una de las teorías más explícitas respecto a la estrategia de crecimiento internacional de las empresas, ésta no se ha utilizado tan ampliamente como la TCA.

Las capacidades empresariales de las firmas son a la vez fuentes de ventajas competitivas y obstáculos: siempre que dichas capacidades se muestran únicas se transforman en ventajas para la MNE, mientras que si se pueden reproducir por sus rivales (que a lo mejor previamente han sido sus socios o colaboradores) es un obstáculo ante el alcance de su objetivo (Collis, 1991; Madhok, 1997). En efecto, son el resultado de un cumulo de experiencias y aprendizajes que la firma vive para solucionar sus problemas. Ello implica procesos de decisión, errores y diferentes ajustes, por tanto, constituyen el legado de la historia de la propia compañía (Mutinelli y Piscitello, 1998). Además, es necesario pasar por tales experiencias porque supone dificultar la imitación de sus productos/servicios por los competidores.

Un elemento clave en determinar la modalidad de expansión adecuada es la compatibilidad de las capacidades que la firma posee y las que requieren el destino (Madhok, 1997; Luo, 2001). Las modalidades accionariales, en general, suponen la existencia de ventajas competitivas. Son éstas las estrategias que se eligen normalmente en actividades donde se goza de un notable know-how y capacidades rutinarias, ya que el incremento de los costes es marginal (Teece, 1983). El mayor know-how y la posesión de capacidades rutinarias pueden llevar al uso más eficiente de los recursos, por lo que se puede realizar la internalización con costes menores que en el caso de otras estrategias62. Si la compañía carece de las capacidades que el nuevo entorno requiere, sería arriesgado operar en éste sin un coste límite y un plazo adecuado, por lo que, con este panorama, la firma se debe plantear alguna alternativa menos costosa que la IDE que le permita desarrollar dichas capacidades (Hamel, 1991). Por lo tanto, según Teece et al. (1997), la elección del modo de entrada debería hacerse considerando también el desarrollo de las capacidades de las empresas mediante alianzas. Las empresas optarán por IDE en el caso en el que esto no les suponga mucho más que una deslocalización de

61 Conforme con Barney (1991), las firmas desarrollan nuevas ventajas basadas en recursos mediante el desarrollo o la adquisición de una serie de recursos específicos y capacidades empresariales de gran valor, raros e imperfectamente imitables y para los que no se pueden encontrar substitutos viables. El autor divide los recursos en físicos, humanos y empresariales, pero para una clasificación más detallada y una perspectiva histórica de los recursos y capacidades y su relación con los modos de entrada en mercados nacionales y foráneos, véase Helfat y Lieberman (2002), Klepper (2002) o Trevino y Grosse (2002). 62 Madhok (1997) aprecia que la teoría de las capacidades empresariales se ve vinculada a la teoría de costes de transacción y a la teoría de la agencia.

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las capacidades rutinarias. No obstante, las multinacionales consideran las joint ventures muy atractivas por la posibilidad de mejora mucho más rápida del know-how, permitiendo un intercambio más profundo de conocimientos que otras estrategias. En base al mismo enfoque, Meyer, Estrin y Bhaumik (2009) analizan la entrada de empresas foráneas en mercados emergentes mediante adquisición, nueva construcción o propiedad parcial combinando variables referentes a los recursos con las del marco institucional del destino. De este modo, concluyen que las consideraciones institucionales complementan las consideraciones ligadas a las capacidades y a los recursos a la hora de elegir un modo de expansión internacional63.

Críticas

Esta teoría, al igual que otras, ha contraído algunas críticas. Una de ellas se basa en las colaboraciones antes mencionadas, de manera que la hipótesis de que las capacidades individuales de una empresa se ven limitadas a la propiedad resulta falsa cuando la eficiencia de la decisión de la modalidad de entrada de una MNE se ve muy afectada por los acuerdos de colaboración que pueden ayudar en la evolución de sus conocimientos. Si se considera que la elección de la estrategia no depende meramente de las capacidades empresariales, sino también de la eficiencia, hay que medir ésta última. La TOC tampoco considera los factores sociales y políticos, imprescindibles para el éxito de la operación transfronteriza.

TOC versus TCA

Siguiendo a Madhok (1997), hay toda una serie de diferencias entre la TCA y la TOC (tabla 3.1.2.1). La principal consta en que el enfoque de la TCA trata el control de la reducción de los costes de contratación y transacción, mientras que el de la TOC se centra en la implicación de la estrategia de expansión que permita una regeneración del know-how.

63 Andreu et al. (2010), utilizan la TOC para explicar la influencia que la relación existente entre la actividad principal de las firmas españolas de turismo y la nueva actividad desarrollada por éstas pueda ejercer sobre la elección del modo de entrada en nuevas áreas de negocio.

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Tabla 3.1.2.1. Diferencias entre la TOC y la TCA TOC TCA

Comparación de las perspectivas de la TCA y TOC Unidad de análisis Firma Transacción Enfoque principal Capacidades empresariales Características de la transacción Suposición principal Racionalidad limitada64 Oportunismo Fuente de competitividad

Desarrollo y explotación de las capacidades

Gestión eficiente de la transacción

Orientación principal respecto a la gerencia del know-how

Gerencia de valor/calidad Minimizar costes

Consideración principal al optar por modos accionariales

Contribución y desarrollo de las capacidades

Minimizar los costes de transacción; las características de transacción encajan con la forma de gobierno

Orientación temporal Esencialmente dinámica; el proceso de aprendizaje y creación de capacidades como un proceso de desarrollo

Esencialmente estática y equilibrada

Fuente: Madhok (1997).

Puesto que el marco de la teoría de las capacidades empresariales no representa una alternativa a la teoría de costes de transacción de Anderson y Gatignon (1986), Meyer, Wrigh y Pruthi (2009) clasifican los modos de entrada conforme con cada uno de los marcos teóricos como se muestra a continuación en la tabla 3.1.2.2.

64 Las organizaciones y los empresarios en general operan con recursos escasos en la toma de decisiones. En realidad, la racionalidad limitada se refiere a que el tiempo, la información y la capacidad para procesarla es limitado (Gámez Gastélum, 2007). Taboada Ibarra (2007) considera que la racionalidad limitada se refiere a la capacidad restringida de cómputo del agente económico en la toma de decisiones, mientras que Simon (1957) aprecia que “la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña en comparación con el tamaño de los problemas cuya solución es necesaria para un comportamiento objetivamente racional en el mundo real” (extraído de Williamson, 1975:25).

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Tabla 3.1.2.2. Clasificación de los modos de entrada desde la perspectiva de la TOC y de la TCA

TOC TCA

Criterio: acceso de los entrantes a los recursos locales

Criterio: nivel de control de los entrantes

Modos con nivel de recursos en aumento: adquisición de paquetes de recursos locales Adquisición total Accionariado mayoritario en adquisiciones parciales

Modos de alto control: intereses especialmente accionariales Propiedad total Accionariado mayoritario (uno o varios socios)

Modos de medio acceso: aprovechando los recursos locales Accionariado no dominante en adquisiciones parciales Accionariado dominante en joint venture Greenfield operado con profesionales expatriados Accionariado plural en joint venture Accionariado 50% en joint venture

Modos de control medio: intereses equilibrados Accionariado plural Accionariado 50% en joint venture Joint venture contractual Contrato de gestión Contrato de exclusividad restrictiva (acuerdo de distribución, licencia, etc.) Franquicia Contrato de no exclusividad restrictiva Contrato de exclusividad no restrictiva

Modos con nivel bajo de incremento de recursos: explotación de recursos: explotación de los recursos de la empresa matriz Greenfield operado sólo con profesionales expatriados Filiales temporales Consorcio Licencia Prestación transfronteriza de servicios Accionariado minoritario Casi todo el resto de colaboraciones contractuales

Modos de bajo control: intereses difusos Contrato de no exclusividad no restrictiva (distribución intensiva, algunas licencias, etc.) Accionariado minoritario

Fuente: Meyer, Wrigh y Pruthi (2009).

Pero, la principal diferencia entre la clasificación basada en la TCA y la basada en la TOC consta en la separación de la adquisición en solitario de la nueva construcción en solitario debido al potencial de incremento de los recursos (véase figura 3.1.2). Pues los proyectos de adquisición, en comparación con los de nueva construcción, dan acceso a todas las operaciones y por tanto a los recursos de la empresa adquirida.

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Figura 3.1.2. El nivel de control y el potencial de incremento de los recursos de cada modo de entrada

Nota: A – adquisición total; C1 – la mayoría de los acuerdos contractuales; C2 – contratos

que potencian la adquisición de recursos intangibles (licencia); G1 – Greenfield con expertos profesionales mayormente expatriados; G2 – Greenfield con expertos locales y del origen; May JV –

joint venture recién creada con inversor foráneo con participación mayoritaria; Min JV – joint venture recién creada con inversor foráneo con participación minoritaria; PA – adquisición parcial

en una empresa ya existente anteriormente; - incremento accionarial en A (PA); - incremento accionarial en joint venture.

Fuente: Meyer, Wrigh y Pruthi (2009).

Complementariedad de la TCA y TOC

La TCA y la TOC se basan en suposiciones diferentes sobre la naturaleza de los agentes económicos por lo que llegan a conclusiones distintas respecto al comportamiento óptimo de las empresas (Leiblein, 2003). En este sentido, Meyer, Wrigh y Pruthi (2009) se proponen no sólo ampliar el marco teórico de las capacidades empresariales, sino también realzar la complementariedad de éste con el de costes de transacción a pesar de las diferentes lentes de análisis ofrecido por cada uno (véase tabla 3.1.2.3).

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Tabla 3.1.2.3. Complementariedad de la perspectiva de capacidades empresariales y de costes de transacción respecto a los modos de entrada

TOC TCA Discrepancias (tensiones)

Criterio para clasificar los

modos de entrada

Incremento de los recursos

• Adquisición – proporciona substancialmente mayor acceso a los recursos que la nueva construcción

• Adquisición parcial – proporciona mayor acceso a los recursos que la joint venture

Control de las operaciones locales

• No hay diferencia entre adquisición y Greenfield, ambos implican control total

• Diferencia entre adquisición parcial y joint venture en cuanto a la participación accionarial foránea

Incremento de los recursos y el control no son independientes; la firmas que buscan acceso a los recursos pueden comprometer el nivel de control; la fórmula más eficiente de entrada puede que se elija sólo en la ausencia de limitaciones de recursos (Combs y Ketchen, 1999)

Nivel de análisis

(variable dependiente)

Empresa/organización Transacción El modo de entrada puede que se elija para estimular el aprendizaje de las transacciones anteriores

Objetivos de la elección del

modo de entrada

Maximización beneficios

Minimizar el coste de la transacción

El proceso de internacionalización actúa como mecanismo aislante para la maximización de los beneficios o como protector de los recursos ante la posible dispersión (Rugman y Verbeke, 2002)

Concepto clave

Explotación e incremento de los conocimientos

Activos específicos, incertidumbre interno y externo, oportunismo

Los activos específicos son una condición necesaria para el mecanismo de aislamiento en ausencia de la intervención gubernamental (Mahoney y Pandian, 1992); el oportunismo no se utiliza cuando se goza de recursos inimitables

Fuente: Meyer, Wrigh y Pruthi (2009).

En efecto, amplían el marco teórico de la perspectiva de capacidades empresariales mediante las siguientes propuestas:

(1) Las compañías que gozan de recursos geográficamente fungibles – como los conocimientos específicos conseguidos como resultado de una investigación en la matriz de la compañía (I+D) y la generación de productos innovadores (Anand y Delios, 2002) – puede que se centren en explotar sus propios recursos lo que implica su expansión internacional mediante modalidades que permiten un menor incremento de recursos.

(2) Las firmas que disfrutan de recursos ligados a la localización (al destino) – como los conocimientos sobre el entorno de destino o sobre las relaciones empresariales – puede que se vean obligadas a adquirir “complementos locales”, por lo que es más rentable acceder al mercado foráneo a través de

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modos de entrada que implican un mayor potencial de aumento de recursos.

En definitiva, Meyer, Wrigh y Pruthi (2009) desarrollan una nueva perspectiva de las estrategias empleadas por los inversores extranjeros expandiendo así el marco teórico de la TOC mediante la incorporación de conceptos como la fungibilidad geográfica de los recursos, o los recursos ligados al destino. En cuanto a la complementariedad de la TOC y la TCA, explican que el control y los recursos están relacionados entre sí por lo que la elección de un modo de internacionalización en base a una de las teorías puede ser consecuencia de la opción anterior por una fórmula de incursión transfronteriza en base al otro enfoque teórico. Por tanto, el análisis longitudinal parece imprescindible.

3.1.3. Teoría de la agencia (TªA)

La separación cada vez más pronunciada de la propiedad y el control ha desencadenado en la elaboración de varios mecanismos que puedan asegurar el éxito del objetivo del propietario. Asimismo, entre los años sesenta y setenta, los economistas han ido investigando el riesgo y el reparto del mismo entre los agentes implicados en el contexto de la internacionalización empresarial.

Rubin (1978), en su intento de explicar la existencia del contrato de franquicia, recurre a la carencia de capital de la compañía (la empresa no puede abrir una nueva filial en régimen de propiedad en un mercado extranjero) – lo que le impide aplicar el marco de la teoría –, pero como alternativa se considera la teoría de la agencia basándose en los estudios de Alchian y Demsetz (1972) y de Jensen y Meckling (1976). Siguiendo a Ross (1973), Jensen y Meckling (1976) y a Fama y Jensen (1983), Eisenhardt (1988 y 1989) aprecia que la teoría de la agencia ubica la relación de la agencia65, siendo una de las partes (principal) la que ordena o delega a la otra (agente) el trabajo a desarrollar. Esta teoría describe la relación antes mencionada bajo la metáfora contractual (Jensen y Meckling, 1976), pues se centra en la relación jerárquica bien entre el propietario y el agente, bien entre el contratista y el empleado, u otro tipo de relación principal/agente.

Su objetivo cardinal es solucionar dos problemas fundamentales que se pueden dar en una relación de agencia. El primero se refiere al llamado problema de agencia que hace referencia a los propósitos del principal y del agente. Pueden darse situaciones en las que éstos entran en conflicto, y también apunta el difícil y costoso control que el principal debe llevar a cabo para comprobar los resultados del agente. El segundo problema consiste en el reparto del riesgo de la actividad

65 La relación de agencia supone la existencia de contratos formales o informales que inducen a que una o varias personas, denominadas “el principal”, encarga/n la defensa de sus intereses a otra persona – “el agente”- delegando en ello cierto poder de decisión (Gámez Gastélum, 2007). Dicha relación implica siempre el problema del riesgo moral, es decir, que el agente (gestor empresarial) busque objetivos personales en detrimento de los del principal. En las grandes corporaciones se intenta buscar soluciones viables como por ejemplo asociar al agente a los beneficios de la empresa. Ese tipo de estímulos a la lealtad pueden materializarse en forma de paga en función de beneficios, participación en la propiedad o, más recientemente, opciones de compra de acciones o concesiones de derechos sobre aumentos en la cotización (Taboada Ibarra, 2007).

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llevada a cabo, pues el principal y el agente pueden adoptar diferentes actitudes y comportamientos conforme con sus preferencias respecto al riesgo.

Lo que se propone la teoría de la agencia, como se observa en la tabla 3.1.3., es determinar la relación más eficiente para las dos partes según las suposiciones personales (nos referimos al propio interés, a la aversión al riesgo, por ejemplo), de la organización (los objetivos diferentes incluso opuestos del principal y del agente) y de la información (se considera como un elemento que tiene su precio, por lo que se puede conseguir). Además, está interesada en si el personal debería ser evaluado en función de la productividad, del cumplimiento de los objetivos gerenciales, de los beneficios, o de otros objetivos, pero también de cómo se debería recompensar a los empleados.

Tabla 3.1.3. Principales aspectos de la teoría de la agencia Principales aspectos Teoría de la agencia Idea clave Las prácticas empresariales nacen de la

eficiencia empresarial en cuanto a la información y el manejo de los costes del riesgo

Base de la organización Eficiencia Imagen de la gente “Egoísta” racional (guiado por su propi

interés) El papel del entorno Las prácticas empresariales deberían encajar

con el entorno El papel de la tecnología Las prácticas empresariales deberían encajar

con las tecnologías empleadas Principal problema Problema del control (integración vertical,

reglas de compensación) Variables independientes Incertidumbre externa, duración del control,

programabilidad Suposiciones La gente se guía por su propi interés

La gente es racional La gente presenta aversión al riesgo

Fuente: Eisenhardt (1988).

Se han desarrollado dos líneas de la teoría, una positivista y otra principal-agente. La primera es menos matemática, si podemos decirlo así, y se centra en la identificación de las situaciones en las que las partes pueden tener una relación conflictiva, dadas sus metas, y también en la descripción del mecanismo mediante el cual se puede limitar la actitud de independencia del agente. Ésta es la que se ha ido empleando con más frecuencia en la relación propietario-gerente en las grandes corporaciones (Eisenhardt, 1989). La segunda se centra más bien en la teoría general de la relación principal-agente, y se ha ido empleando ampliamente para la relación directivo-empleado, abogado-cliente, comprador-proveedor y otros tipos de relaciones de agencia (Harris y Raviv, 1978).

Esta teoría, dada la posibilidad cada vez más acentuada de separar la propiedad y la explotación, se propone examinar los mecanismos desarrollados por los propietarios en su camino para el cumplimiento de sus objetivos. Bajo el amparo de esta teoría, se considera que los problemas de la información asimétrica que nacen en condiciones de incertidumbre dificultan la evaluación

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correcta de las habilidades de los empleados en el exterior, al igual que la supervisión de sus resultados, de forma proporcional a la distancia cultural existente entre el país de origen y el de destino. En este sentido, Eisnhardt (1988) estipula que la teoría de la agencia extiende el marco teórico de la eficiencia como el de las contingencias estructurales y de los costes de transacción. La autora se refiere concretamente a la información, vista como una mercancía, con un precio que permite su adquisición, dándole así un papel muy importante al sistema de información (formal e informal). Como resultado, se consigue una imagen dinámica de la información, única en la teoría de la organización.

Uno de los estudios que aplican dicha teoría junto con aspectos de la TCA al sector servicios tratando de explicar la estrategia elegida por las firmas en el proceso de internacionalización, es el de Fladmoe-Lindquist y Jacque (1995). Estos investigadores razonan y demuestran la elección entre el contrato de franquicia y los modos accionariales de entrada en mercados foráneos realizada por las empresas de servicios, basándose en cuatro variables exógenas: la monitorización de los costes66, la experiencia internacional, la imagen de marca como activo específico, y el grado de incertidumbre del país de destino. Mediante un análisis logístico, los autores concluyen que la preferencia por el contrato de franquicia en el sector servicios se ve relacionada directamente con el control de los costes asociados con la distancia geográfica y cultural entre franquiciado y franquiciador, la experiencia internacional del franquiciador, y el grado de incertidumbre del país de destino. A pesar de ello, el nivel de especificidad que caracteriza la imagen de marca está inversamente relacionado con la propensión a franquiciar.

Un año después, Shane (1996) realiza un análisis de las compañías norteamericanas en búsqueda de la razón que les determina a expandirse en el extranjero bajo el amparo de la franquicia, todo ello en el marco de la teoría de la agencia. El autor concluye que hay varias diferencias entre los agentes que usan la franquicia en el mercado doméstico y los que la emplean en el mercado global. Las empresas que consiguen entrar en el mercado internacional mediante franquicia han desarrollado mucho más sus capacidades de defensa, protección y monitorización del oportunismo de los franquiciados.

3.1.4. Teoría institucional (IT)

Otra de las extensiones de la TCA, y muy relacionada con la teoría del poder de negociación, la TOC y la teoría de la agencia, es la teoría institucional. El contexto institucional, siguiendo a Jackson y Deeg (2008), se ha venido empleando especialmente para poder explicar las diferencias empresariales en diferentes países. Cho y Kumar (2010) estipulan que las instituciones se definen generalmente como las reglas del juego en una sociedad, lo que en palabras de North (1990) representan las limitaciones o restricciones “formales” e

66 La monitorización de los costes de la agencia, según Jensen y Meckling (1976), incluyen no sólo la monitorización o la observación del comportamiento del agente, sino también los esfuerzos del principal para “controlar” las acciones del agente mediante las restricciones del presupuesto. Los costes de la agencia representan la suma de las pérdidas residuales (las pérdidas ocasionadas al principal en cuanto a su protección con el fin de controlar las acciones del agente), la monitorización del agente, y los gastos ocasionados por éste.

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“informales” que guían la interacción humana. La idea clave de esta perspectiva es que muchas actuaciones empresariales reflejan un patrón de hacer las cosas que evolucionen con el tiempo y se vuelven legítimas en un marco institucional y del entorno (Pfeffer, 1982). Pero el principal papel de las instituciones en las economías de mercado consiste en apoyar el funcionamiento del mecanismo del mercado de modo que las empresas puedan proceder a la transacción sin necesidad de asumir riesgos o costes innecesarios (North, 1990; Peng, 2008). Ingram y Silverman (2002) reconocen la relevancia estratégica de la perspectiva institucional en la economía y la estrategia internacional señalando que “las instituciones determinan directamente la dirección de la empresa en su lucha por formular e implementar estrategias, y de crear ventajas competitivas. … Por tanto, entender los cambios institucionales, y el modo en el que las empresas puedan influir en estos cambios, se vuelve fundamental en el estudio y la práctica estratégica”.

Davis y North (1970) y North (1990), por un lado, consideran que el entorno está compuesto por una serie de instituciones sociales, legales y políticas que dirigen la actividad económica lo que, a juicio de Griffith et al. (2010), le permite influir en las operaciones empresariales. Por otro lado, Scott (1995) aprecia que el contexto institucional de cada país presenta tres dimensiones: una reguladora (aspectos legales), otra normativa (aspectos sociales), y otra cognitiva (aspectos culturales). Siguiendo a Meyer, Estrin y Bhaumik (2009), las instituciones incluyen, por ejemplo, las leyes y su ejecución, los derechos de propiedad, los sistemas de información y los regímenes normativos. Asimismo, en los países desarrollados, los acuerdos institucionales “fuertes”67 – que apoyan el intercambio voluntario que sustentan los mecanismos de mercado eficaces – su papel, aunque es crítico, se vuelve casi invisible (Meyer, Estrin y Bhaumik, 2009). Mientras tanto, en los mercados que funcionan mal, situación muy frecuente en países en vías de desarrollo, la ausencia de instituciones que apoyen el buen funcionamiento del mercado es notable, incluso decisivo (McMillan, 2008).

Académicos como Golberman y Shapiro (1999) o Meyer y Tran (2006) señalan que las diferencias institucionales son especialmente significativas para las compañías que operan en contextos institucionales diversos. En esta línea, Meyer, Estrin y Bhaumik (2009) defienden que las reglas formales establecen el grado de permisividad de los modos de entrada (respecto a los modos accionariales de entrada)68, pero las reglas informales también pueden influir en los modos de entrada. Un aspecto interesante en este sentido es el papel de las reglas informales que pueden favorecer a los agentes económicos locales frente a las MNEs (Peng, 2003). Un caso concreto sería la aceptabilidad del soborno. En tal caso, las

67 Los acuerdos institucionales “débiles”, según Meyer et al. (2009b), son los que no consiguen asegurar mercados eficaces o que incluso debilitar los mercados – sería el caso de las prácticas empresariales corruptas. Mientras tanto, los acuerdos institucionales fuertes se refieren a los que son específicos de los mercados más desarrollados, donde las reglas del juego diseñadas por las instituciones estatales están en simbiosis completa con las prácticas empresariales. 68 La legislación puede limitar la participación accionarial de los inversores extranjeros (Delios y Beamish, 1999). En efecto, Cuba o China presentan regímenes especiales que influyen considerablemente en el modo de entrada de las empresas multinacionales en sus mercados. Es por ello por lo que podemos subrayar el papel mucho más relevante de las instituciones en estos mercados que en países como Estados Unidos, Reino Unido o cualquier otro país desarrollado.

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compañías locales están más informadas respecto a las reglas informales debido a que están inmersas en las redes empresariales locales, mientras que las empresas, bien por cuestiones relacionadas con las diferencias culturales, bien por otras razones, están un paso por detrás. En efecto, Peng (2008) aprecia que las compañías deben idear estrategias para superar estas limitaciones cuando entran en mercados que les proporcionan tal desventaja (y que implícitamente incrementan de forma considerable). Hutzschenreuter et al. (2011) ponen de manifiesto la relevancia del contexto institucional en su análisis de los determinantes del modo de entrada de las firmas alemanas y estadounidenses en su proceso de offshoring. En este sentido, destacan que las empresas alemanas serán más propensas que las norteamericanas a emplear modalidades internas de entrada.

Aún así, las instituciones también pueden proporcionar información sobre las empresas que operan en su ámbito lo que disminuye la información asimétrica – uno de los principales problemas ante la decisión del modo de entrada en mercados foráneos – (Casson, 1997). Por tanto, la información asimétrica es mucho menor en países desarrollados que gozan de suficiente información con respecto a los potenciales socios y sus actuaciones empresariales. Pero es considerablemente mayor en mercados con acuerdos institucionales “débiles”, lo que automáticamente incrementa el riesgo de las asociaciones con empresas locales (Meyer, 2001). Como consecuencia, para superar estas desventajas, los directivos se ven obligados a gastar más recursos en busca de información (Tong, Reuer y Peng, 2008). Es decir, los costes del negocio se pueden reducir si el marco institucional se consolida (Estrin, 2002; Bengoa y Sánchez-Robles, 2003; Bevan, Estrin y Meyer, 2004), al tiempo que los costes asociados a los modos de entrada se ven afectados por el marco institucional (Henisz, 2000; Meyer, 2001).

Chen (2010) incluso trata de generalizar un modelo basado en la TCA y su extensión en la IT, así como en las capacidades empresariales, basándose en las suposiciones de que las transacciones transfronterizas se pueden llevar a cabo a varios niveles de mercado (por ejemplo, producción, activos o propiedad) y de que la relación consumidor-proveedor sean en ambos sentidos (A vende a B, B vende a A). Dikova et al. (2010) basan su estudio en la perspectiva de la IT para analizar cómo pueden influir el contexto informal y el informal en el incremento de la inversión transfronteriza de empresas de servicios a través de operaciones de adquisición o fusión internacional. En definitiva, la perspectiva institucional encuentra aplicabilidad en diversos campos de la economía internacional.

3.1.5. Teoría de la opción real (TOR)

Dadas algunas de las carencias de la TCA, como el hecho de haber ignorado los costes de oportunidad asociados al momento temporal de la deslocalización transfronteriza, la omisión del impacto de las acciones de sus competidores, entre otras, los investigadores han tratado de paliarlas mediante el análisis de los desafíos y las oportunidades que puedan surgir a raíz de la incertidumbre en operaciones internacionales, sobre todo en la rama financiera. Estos desafíos y oportunidades en mercados internacionales requieren una teoría que permita analizar la estrategia empresarial bajo situaciones de incertidumbre. En efecto,

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surge el análisis de la opción real que enriquece la teoría de la inversión directa en el extranjero con una nueva perspectiva: las MNEs pueden aprovechar estratégicamente la incertidumbre ya que no se asocia exclusivamente con los riesgos de pérdidas, sino también con un potencial de oportunidades futuras (Li, 2007). Siguiendo a Li y Rugman (2007), para un aprovechamiento estratégico de la incertidumbre, las compañías deben crear opciones reales (como la opción de abandono o de crecimiento) manteniendo la flexibilidad de sus decisiones, así como ejercer dichas opciones en respuesta a las oportunidades y los desafíos que se les brinden en los mercados.

Existen dos supuestos clave de esta teoría de acuerdo con Leiblein (2003). Por una parte, los directivos poseen la capacidad de realizar contratos que de forma implícita o explícita les permita seguir oportunidades en el futuro. Pues los ejecutivos tienen la capacidad suficiente de prever como para negociar los precios y los suministros asociados a una oportunidad futura, ex ante, de modo que van mitigando los costes de negociación ex post y la oportunidad de que el proveedor haga frente al comprador. Para que el posesor de una opción real consiga valor económico, debe crear al menos una demanda preferente y limitar los riesgos eliminando la opción cuando la incertidumbre implica un final desfavorable. Por otra parte, a priori, cabe la posibilidad de especificar la distribución de los ingresos esperados de una inversión. Es decir, se puede estimar el valor potencial de una inversión tanto en caso de abandono, como de aplazamiento o incremento de dicha inversión.

En efecto, el valor de la firma consiste en el valor actual de los activos y el valor actual derivado de la creación discrecional de oportunidades futuras - ambos valores pudiéndose estimar. Además, en caso de proyectos inciertos abordados con cautela y prudencia por los directivos a través de la flexibilidad, generalmente las técnicas de estimación suelen subestimar su valor (Myers, 1977).

Según la TOR, si la incertidumbre provoca una predicción inexacta del valor de la opción de una inversión, muchas veces las compañías ignoran los postulados de la TCA de retrasar la inversión o de aprovechar las fórmulas contractuales para acceder al mercado (Brouthers et al., 2008). En cambio, las MNEs mantienen un porcentaje bajo de inversión inicial hasta que se les ofrezca una opción de incrementar dicha inversión (Kogut, 1991; Buckley et al., 2002). Para conseguir tal opción, las compañías: (1) deben reducir la exposición al riesgo mediante una inversión baja hasta que la incertidumbre se domine y el valor de la inversión se pueda predecir con mayor precisión; (2) al mismo tiempo, las empresas tienen la posibilidad de incrementar sus beneficios mediante su desarrollo (Sánchez, 1993; Dixit y Pindyck, 1994; Folta, 1998).

En definitiva, mientras la TCA se centra exclusivamente en minimizar los costes de transacción, la TOR, además, analiza la creación de valor centrándose en los costes de oportunidad asociados a las entradas en el mercado. En efecto, la TOR sugiere que las opciones reales implican flexibilidad que permitan que las empresas ajusten sus decisiones en función de los cambios en los niveles de incertidumbre (Sánchez, 1993; Reuer and Leiblein, 2000). Se trata, por tanto de

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una inversión escalonada mediante la que se reduce la exposición al riesgo69 aunque se tiene acceso a la posibilidad de incrementar sus beneficios potenciales, lo que permite que las firmas consideren los costes de oportunidad en su decisión respecto al modo de entrada en mercados foráneos (Folta, 1998; Reuer, 2002; Li, 2007). Es decir, tanto los costes de oportunidad de la inversión, como la exposición de los recursos de la empresa al riesgo de pérdidas influyen en la toma de decisión en cuanto al modo de expansión global.

Pese a que esta teoría nace del análisis financiero, que focaliza la gestión de los costes asociados a la incertidumbre al tiempo que da acceso a nuevas oportunidades, la opción real difiera de la opción financiera desde al menos tres puntos de vista (Buckley et al., 2002; Li, 2007). En primer lugar, la opción real da, a la empresa inversora, acceso a conocimientos de propiedad que una empresa que no invierte no puede percibir o tardaría más en hacerlo. Mientras tanto, la opción financiera no facilita el acceso a conocimientos “internos” respecto a las oportunidades de inversión ya que todos los inversores tienen y tendrán los mismos conocimientos. En segundo lugar, la opción real permite poseer recursos privilegiados restringiendo, por tanto, el acceso a los competidores potenciales, mientras que la opción financiera no impide que otros agentes hagan exactamente el mismo tipo de inversión. En tercer lugar, la opción real permite incrementar sus conocimientos que pueden transformarse en ventajas competitivas si finalmente se consiguen beneficios, lo que la opción financiera no promete (Buckley et al., 2002).

Se ha venido reconociendo ampliamente en la economía internacional que la incertidumbre, que expone las MNEs a condiciones poco favorables (riesgos) o a oportunidades de negocio (condiciones favorables), juega un destacado papel en la decisión respecto a su estrategia de internacionalización. De este modo, siguiendo algunas de las críticas de la TCA, Brouthers et al. (2008) complementando esta perspectiva con el enfoque de la TOR y recalcan así que la capacidad de explicar la decisión del modo de entrada de mercados extranjeros mejora (Sánchez, 2003; Leiblein, 2003; Leiblein and Miller, 2003).

Fisch (2008) emplea esta teoría para demostrar que la opción real de la inversión en nuevas filiales extranjeras da a los inversores la opción de adquirir una opción de crecimiento que se puede fructificar invirtiendo en función de la incertidumbre y las tendencias de los beneficios esperados. Sin embargo, esta perspectiva teórica se ha venido aplicando en distintos contextos: desde cuando se ejerce la opción real (Kogut, 1991; Folta y Miller, 2002), cuando existen tales opciones (Reuer, 2000), hasta el momento temporal de la entra en mercados foráneos (Buckley et al., 2002; Miller y Folta, 2002), por ejemplo.

69 La incertidumbre, en este caso, podría crearse por la incertidumbre respecto a la demanda, por ejemplo (Brouthers et al., 2008).

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3.1.6. Teoría sincrética (TªS)

La teoría sincrética fue desarrollada por Hill et al. (1990) y Contractor (1990). Hill, Hwang y Kim estipulan que muchas investigaciones previas se habían centrado en varios factores que influyen en la elección de la estrategia de expansión internacional de las empresas, como el riesgo del país de destino, la familiarización con el destino, el grado de desarrollo de éste, la tecnología y los costes de transacción. Sin embargo, aprecian que se debe crear un marco de análisis que unifique los factores antes mencionados relacionándolos entre sí. Un intento de confeccionar tal marco teórico se vincula a Anderson y Gatignon (1986). A juicio de Hill et al. (1990), Anderson y Gatignon fallan con el modelo propuesto porque omiten el papel de la competencia y de la estrategia global70 en el proceso de determinar la estrategia optima de expansión mundial.

De acuerdo con los defensores de esta teoría, el objetivo central consiste en unificar las distintas variables que influyen en la decisión sobre la fórmula de expansión, puesto que muchas veces los factores indican fórmulas distintas. Éstos centran su estudio en tres de las modalidades de expansión y en el grado de control, de compromiso de recursos y de riesgo de diseminación71, que aparece en el caso del acuerdo de licencia, de propiedad parcial y total. Pues la licencia concede menos control sobre las operaciones llevadas a cabo en el extranjero, requiere menos recursos e implica un riesgo tecnológico mucho mayor que pueden determinar la reducción del know-how y de los activos competitivos de la empresa. La propiedad parcial se clasifica como una elección intermedia entre la licencia y la propiedad total (Hill et al., 1990; Arora y Fosfuri, 2000).

El marco sincrético de la elección de la estrategia de internacionalización sugiere que las variables del entorno, las ventajas estratégicas de la empresa y las de los activos específicos que se transfieren juegan un papel importante en la elección de la estrategia (figura 3.2.4). Se asume que la decisión aquí analizada se ve influida por las variables estratégicas mediante el control que requiere cada una de las modalidades de salida al exterior. Las variables del entorno dejan sus huellas mediante el compromiso de recursos que implica cada una de las posibles modalidades de expansión, mientras que las variables de transacción influyen en la decisión, dado el riesgo de diseminación del know-how de la empresa en cuestión.

70 La estrategia global consiste en competir con unas pocas empresas multinacionales en el mercado mundial, a diferencia de la estrategia multidoméstica que supone competir con los rivales en unos pocos mercados, pero se rivaliza en cada mercado por separado (Hout et al., 1982). 71 En cuanto al riesgo de diseminación, Hill et al. aprecian que se refiere al riesgo de pérdida de ventajas competitivas una vez compartidas con sus socios.

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Figura 3.1.6. El marco de la decisión de las modalidades de entrada en mercados foráneos

Fuente: Hill et al. (1990).

Contractor y Kundu (1998a) aprecian que la teoría sincrética mezcla elementos de la teoría de internalización, de la teoría de la agencia y de la teoría de capacidades empresariales. Éstos argumentan que una teoría que explique la elección del modo de entrada en un mercado foráneo no puede centrarse exclusivamente en las condiciones del mercado o del entorno, o en las condiciones de transacción. En su opinión, éstas últimas puede dar una solución parcial porque la MNE “es más que una colección de organizaciones nacionales; es más que un conjunto determinado de transacciones. La MNE opta sobre todo por una estrategia a largo plazo”. Por lo tanto, los autores indican que es necesaria una teoría más robusta y completa de la decisión sobre la estrategia de internacionalización, que incluya factores específicos del país, como factores estructurales de la empresa y factores de control conforme con la estrategia de la empresa (teoría de la agencia).

3.1.7. Modelo Uppsala o de las fases de desarrollo (SD)

Entre las limitaciones de la teoría de la internalización está su carácter especialmente estático. Tratando de paliarlas, surge otro planteamiento conocido como el modelo de las fase de desarrollo (SD), también conocido como el modelo U o el modelo Uppsala, propuesto inicialmente por Johanson y Paul (1975) y desarrollado por Johanson y Vahlne (1977). El modelo Uppsala toma en consideración el conocimiento de los mercados internacionales por los responsables de inversión de la empresa como factor determinante en la decisión de expansión global. Además, parte de la idea que el proceso presenta dos dimensiones: una geográfica o cultural, y otra que se refiere al compromiso. La falta de información y de conocimiento de un determinado mercado genera incertidumbre y también incrementa el riesgo percibido. Asimismo, el comportamiento de los directivos ante la decisión de la estrategia de entrada en un mercado foráneo está condicionado por aspectos estáticos – como el compromiso

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de los recursos empresariales en mercados externos y el conocimiento de dichos mercados y operaciones, por una parte, y por los aspectos dinámicos – como la decisión de comprometer recursos y los resultados de las actividades desarrollados, por otra (figura 3.1.7.a).

Figura 3.1.7.a. El mecanismo básico de internacionalización: aspectos estáticos y dinámicos

Fuente: Johanson y Vahlne (1977).

El modelo de Uppsala parte de la hipótesis que el proceso de internacionalización suele empezar por una estrategia de expansión que supone menos compromiso de recursos y menos riesgos (Johanson y Vahlne, 1977, 1990; Cavusgil, 1980; Nadkarni y Perez, 2007), como las exportaciones no regulares, o el contrato de franquicia o de gestión, en el caso de la industria hotelera, y tras varias etapas que conllevan al aumento de su experiencia, de los conocimientos y de la información sobre el mercado, se alcanza un nivel de confianza que le permite realizar una inversión directa sin correr un elevado nivel de riesgo financiero.

Brooke (1986) fue el primero en aplicar la versión original y considera que la elección del modo de entrada en mercados foráneos depende de la etapa de desarrollo de la MNE. Cavusgil (1980) fue el que amplió este modelo aplicándolo a las manufactureras multinacionales y considera que, en realidad, el proceso implica tres etapas bien diferenciadas:

(a) La etapa experimental, cuando las empresas implicadas optan por fórmulas menos arriesgada en unos pocos mercados.

(b) La etapa de implicación activa, cuando las empresas empiezan a explotar de forma sistemática varios mercados y ya optan por fórmulas de expansión más arriesgadas, puesto que ya tienen más experiencia.

(c) La etapa de alto compromiso, cuando las empresas implicadas tiene un compromiso a largo plazo en el mercado internacional.

Young et al. (1989) añaden una cuarta etapa: la etapa de implicación global, cuando las empresas ya tienen una importante presencia y experiencia internacional, y cuando suelen entrar bajo modalidades más arriesgadas que en las etapas previas.

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Posteriormente, Erramilli y Rao (1990) aplican esta teoría al sector servicios, considerando el conocimiento del mercado foráneo como determinante en el proceso de decisión respecto a la estrategia empleada en el mercado internacional. Estos autores consideran que las empresas acumulan experiencia en el mercado mediante el uso de acuerdos contractuales, y ello se debe a la falta de información respecto a un mercado en concreto, lo que supone la percepción de incertidumbre y aumenta el riesgo percibido (Johanson y Vahlne, 1977). En esta línea, Ramón (2000) considera que un hallazgo importante en cuanto a la aplicación del estudio antes mencionado a la industria hotelera consiste en la capacidad de resaltar la mayor agresividad de la elección de las fórmulas de entrada de las empresas de servicios cuando éstas siguen a sus clientes, pues disfrutan de mayor conocimiento del mercado al que se dirigen que los nuevos consumidores. Otros estudios (Johanson y Vahlne, 1977; Gomes-Casseres, 1989; Agarwal y Ramaswami, 1992) sugieren que al aumentar la experiencia, las compañías perciben menor incertidumbre, por lo que confían más en sus aptitudes de estimar correctamente los riesgos y los beneficios, y de gestionar operaciones foráneas. En efecto, se decantan por propiedad total como alternativa de la joint-venture.

Este modelo también lo aplican Casillas et al. (2009) para destacar el papel del aprendizaje en el proceso de internacionalización y subrayan el carácter secuencial de los conocimientos y del aprendizaje (véase figura 3.1.7.b). En este sentido, destacamos que los autores vinculan el modelo Uppsala al marco teórico de los recursos y las capacidades empresariales.

Figura 3.1.7.b. El papel de los conocimientos en la internacionalización

Fuente: adaptado de Casillas et al. (2009)

No obstante, la dinámica del proceso de internacionalización y de la economía en su conjunto determina revisar las teorías utilizadas para explicar la elección del modo de expansión, adaptándolas a los cambios sufridos por los entornos globales en los que actúan las compañías. En este sentido, Johanson y Vahlne (2009) aprecian que su teoría estaba necesitada de una adaptación a los cambios del marco económico y regulador, así como de las actuaciones empresariales. Por tanto, la actualizan dándole un toque en base al modelo de red materializadas en dos condiciones primordiales para la internacionalización: (1) los mercados son redes de relaciones en las que los agentes económicos están interrelacionados mediante patrones variados, complejos e incluso invisibles – la

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participación en redes relevantes es necesaria para una internacionalización de éxito, y así por la misma razón existe una responsabilidad de marginalidad; (2) las relaciones entre firmas ofrecen potencial de aprendizaje y de consolidación de la confianza y del compromiso (véase figura 3.1.7.c).

Figura 3.1.7.c. El modelo del proceso de internacionalización de relaciones empresariales

Fuente: Johanson y Vahlne (2009).

Los autores estipulan que los conocimientos prácticos pueden llevar a la identificación de oportunidades, pero este aspecto se ha descuidado. Sin embargo, si al principio se pensaba que la reducción de la incertidumbre estaba unidad a las diferencias culturales entre las instituciones del país de origen y el de destino, hoy en día se considera que los conocimientos y el compromiso están muy unidos a la identificación y explotación de oportunidades (Johanson y Vahlne, 2006). Pues la internacionalización es más contingente en el desarrollo de oportunidades que en superar la incertidumbre, por lo que los conocimientos que se consolidan en redes empresariales tienen más posibilidades de desvelar o crear oportunidades que los de cada empresa por separado.

La posición de la red viene a substituir el compromiso de mercado dado que la internacionalización es un proceso perseguido dentro de una red. Las relaciones se caracterizan por un nivel específico de conocimientos, confianza y compromiso que pueden estar repartidos de manera desigual dentro de la red, por lo que la promoción de la internacionalización puede ser distinta. Aunque si se considera que el proceso puede tener recompensa, el objetivo final de la mejora del aprendizaje, la confianza y el compromiso puede ser que la empresa goce de una asociación de coordinación y una posición de red.

Para que el resultado de las actividades corrientes sea más explícito, Johanson y Vahlne (2009) substituyen las actividades corrientes por la creación de confianza en base al aprendizaje, pues “la creación de confianza se merece un estatuto similar a la dimensión cognitiva”. La creación de oportunidades que se basa en el proceso de aprendizaje es un aspecto crítico en cualquier relación. Por

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tanto, un elevado nivel de conocimientos, confianza y compromiso dentro de una relación conduce a un proceso de creación más eficiente72.

La decisión de compromiso en la relación (red) substituye el concepto de decisión de compromiso del modelo inicial para que sea más explícito el hecho de que el compromiso es con la red. Normalmente esta decisión sería visible dados los cambios en los modos de entrada, el tamaño de la inversión, los cambios organizativos y sobretodo en el grado de dependencia. Los cambios en el nivel de compromiso pueden fortalecer o debilitar las relaciones. Desde una perspectiva de red, siguiendo a Burt (1992), existen dos tipos de decisiones referentes al compromiso: desarrollar nuevas relaciones y construir puentes hacía nuevas redes y paliar las carencias existentes. Como alternativa, pueden proteger y apoyar la red existente de relaciones estratégicas.

Comparando el nuevo modelo Uppsala con el antiguo, destacamos una serie de implicaciones:

(1) El proceso de internacionalización depende de las relaciones y de las redes empresariales de las firma en cuestión. La empresa en cuestión sale del mercado nacional en base a las relaciones con miembros importantes de la red empresarial a la que pertenece que están comprometidos a desarrollar el negocio mediante la expansión internacional (por razones que conciernen las oportunidades interesantes de negocio que se pueden encontrar, o referentes al deseo de uno de los miembros de la red – que está a punto de internacionalizarse o ya ha acometido la aventura internacional – de que la empresa en cuestión le siga, lo que demuestra su compromiso con la relación empresarial).

(2) La internacionalización se realiza en destinos donde los miembros de la red: (a) consideran que hay oportunidades de negocio; (b) tienen una posición relevante en la red empresarial (se trata de un proceso evolutivo que puede pasar de un mercado a otro en función de las actuaciones de los miembros de la red).

(3) Los determinantes del inicio del proceso de internacionalización pueden ser arbitrarios (Wiedersheim-Paul, Olson y Welch, 1978; Reuber y Fischer, 1997; Coviello, 2006). La primera entrada en el mercado internacional o la creación de una relación específica, pueden ser el principio de la fundación de la compañía, pero las explicaciones pertinentes se deberían buscar en las variables de estado (conocimientos, confianza o compromiso de la empresa con una relación o red específica).

(4) El acceso a la información anteriormente se consideraba más importante para las grandes empresas, por lo que el modelo del año 1977 se consideraba que se aplicaba mejor a las pequeñas y medianas empresas (pymes). No obstante, el conocimiento es un

72 La interacción entre el proceso de aprendizaje, la creación de oportunidades y la creación de confianza la describen muy bien Nahapiet y Ghoshal (1998), aunque ellos utilizan los conceptos de capital intelectual y social.

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factor altamente específico del contexto, por lo que ya no se está tan seguro de que se aplique mejor para pymes73.

3.1.8. Modelo de redes (MR)

Más recientemente, los académicos se centran en analizar la ventaja que supone la creación de redes empresariales para el acceso a los canales de distribución, la internacionalización empresarial o la adquisición o asociación como fruto de las interacciones entre empresas (Johanson y Mattsson, 1988; Gulati, 1998, 1999; Johanson y Vahlne, 2009). En base a las publicaciones anteriores y a las de Johanson y Mattsson (1985, 1992), el sistema de red implica la división del trabajo en una red, es decir, las firmas son dependientes entre sí por lo que sus actividades requieren cooperación. Siguiendo a Johanson y Mattsson (1988), la cooperación no implica una organización jerárquica, pero sí mediante la interacción entre las compañías incluidas en la red74. Las empresas están libres para elegir sus socios para formar una red, pero ello necesita tiempo y esfuerzo para crear tal red que en definitiva supone condicionar las empresas ante la posibilidad de cambiar de red o de socios para la red. Este modelo – estable o cambiante – implica que las actividades de las empresas en distintos mercados sean un proceso cumulativo en el que las relaciones entre empresas están en continuo movimiento en el sentido de que se interacciona con otros agentes o se fortalecen las relaciones ya existentes o se renuncia a las que no son convenientes para la red en términos de satisfacción, ingresos a corto plazo o de creación/fortalecimiento del posicionamiento en la red75, el objetivo final siendo asegurar la perduración y el desarrollo saludable de la compañía a largo plazo.

Conforme con el modelo de red, la internacionalización empresarial implica que la empresa establece y desarrolla posiciones en relación con sus socios de red en redes extranjeras. El posicionamiento, de acuerdo con Johanson y Mattsson (1988), puede conseguirse a través del: (1) establecimiento de posiciones en relación con los miembros de redes nacionales que son nuevos para la firma en cuestión (expansión internacional); (2) desarrollo de posiciones y el incremento del compromiso de recursos en esas redes foráneas en las que la empresa ya está posicionada (penetración); y (3) incremento de la coordinación entre posicionamientos en diferentes redes nacionales (integración internacional). El grado de internacionalización de la empresa indica el posicionamiento de la empresa en diferentes redes nacionales así como la importancia y la integración de su posicionamiento. La internacionalización, dado que el posicionamiento cambia, tiene que prestar especial atención a las redes que les permitan intercambiar actividades mediante la inversión en activos propios de la empresa y externos (de

73 Siguiendo a Barkema et al. (1996) y a Steen y Liesch (2007), el modelo se debería aplicar igualmente a las empresas grandes, pequeñas y medianas. 74 Los aspectos más generales de esta perspectiva empresarial se pueden consultar en Hågg y Johanson (1982) o Hammarkvist, Håkansson y Mattsson (1982). 75 El posicionamiento de una empresa en la red corresponde a cada momento temporal, es decir varia en el tiempo, y caracteriza sus relaciones con las demás empresas incluidas en la red. Constituye, según Johanson y Mattsson (1988), “la base que define el desarrollo de las posibilidades y de las limitaciones de la firma en la red”. Para más detalles sobre el concepto de posición, consultar Mattsson (1985).

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otras compañías)76. El posicionamiento de las empresas antes de su internacionalización es de suma importancia porque indica activos del mercado que pueden influir en el proceso de expansión internacional.

Esta perspectiva teórica se ha venido empleando en diferentes contextos analíticos como: el papel de los sucesos clave de la industria en la creación de alianzas de red (Madhavan, Koka y Prescott, 1998), el del papel de las redes en la elección de los socios de red (Gulati, 1995b), el de la extensión de las alianzas empresariales en base a la inversión en investigación y desarrollo (I+D) y a la inversión en otros campos, distintos a la I+D (Powell et al., 1996), el de la frecuencia acumulada de alianzas empresariales futuras (Kogut, Shan y Walker, 1992; Eisenhardt y Schoonhoven, 1996), el de las alianzas con nuevos socios (Walker, Kogut y Shan, 1997), el de la naturaleza precisa de las relaciones interempresariales (Gulati, 1995a; Gulati y Singh, 1998), el de sus efectos sobre la estructura y los rendimientos de las alianzas de red (Zaher y Venkatraman, 1995; Dyer, 1996) y el del papel de los recursos de la red.

Boojihawon (2007) utiliza este modelo teórico para estudiar cuatro pequeñas empresas de publicidad y resalta que mientras que las redes y las conexiones empresariales representan valiosos recursos intangibles, también son unos recursos únicos para cada empresa ya que cambian continuamente en base a la evolución de prioridades estratégicas. En efecto, la influencia de estas redes en la internacionalización varía en tendencia, proporción y dirección.

Coviello y McAuley (1999) considera interesante que este modelo surja de la investigación inicial de Johanson y Vahlne que estudia el proceso de internacionalización como un proceso de fases de desarrollo que es más bien unilateral, mientras que el de redes es multilateral. Aunque en su estudio inicial de 1977 subrayan que la internacionalización es un proceso secuencial, en 1992 determinan que aún así, la internacionalización es el resultado de las interacciones, el desarrollo y el mantenimiento de las relaciones en el tiempo, apoyando así los resultados de Sharma y Johanson (1987). La preocupación de Dunning (1989), Buckley (1991) o Daniels (1991) por encontrarnos ante la mejora de las teoría por separado que puede llevar a un “macro-non sentido” se ha expandido entre los investigadores. En consecuencia, más recientemente, este modelo se ha venido usando junto con otras teorías o modelos – TCA (Johanson y Mattsson, 1988), Uppsala (Johanson y Vahlne, 2009), la teoría institucional (Rizopoulos y Sergakis, 2010) – con el fin de explicar y actualizar el contexto teórico de una manera más amplia. De esta forma, se clarifica la tendencia de unificar y complementar los marcos teóricos paliando las lagunas de cada una.

76 Este modelo se puede aplicar también a la internacionalización de redes. Un alto grado de internacionalización de una red empresarial denota que hay muchas relaciones entre las diferentes secciones nacionales y que son fuertes. En definitiva, la internacionalización indica que el número y la fortaleza de las relaciones entre las distintas partes de la red global aumentan.

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3.1.9. Modelo de las capacidades de la negociación (bargaining power - BPT)

Durante un largo período se han ignorado los efectos de las restricciones a las que se enfrentan las MNEs como consecuencia de las medidas tomadas por los gobiernos del país de destino en términos de propiedad. La cada vez más aguda dependencia de la elección del modo de internacionalización de las restricciones legales ha llevado a la dependencia de la capacidad relativa de negociación de la empresa y del gobierno foráneo en cuestión (Boddewyn y Brewer, 1994). Como el acceso a los mercados foráneos se controla por el sistema político de cada uno de los países en cuestión, Gomes-Casseres (1990) considera oportuno que la decisión sobre el modo de entrada elegido para entrar en un mercado tenga que reflexionar sobre la legislación que regula dicha operación de entrada.

La capacidad de negociación de una empresa proviene de sus ventajas de propiedad, mientras que la de los gobiernos reside en su habilidad de controlar el acceso en el mercado y de dibujar incentivos para invertir. El potencial de la MNE de influir en las políticas de los destinos presenta un importante impacto en las estrategias adoptadas para entrar en diferentes países, pero también se ve influida por los gobiernos locales (Rizopoulos y Sergakis, 2010). Por ello, la teoría asume que las empresas negocian con los gobiernos foráneos para una modalidad de entrada muy comprometida, con un alto nivel de control, ya que éstas son las más anheladas en términos de capacidad de negociación sostenible y de protección de su tecnología. Al mismo tiempo, los gobiernos prefieren que las empresas inversoras entren en el mercado local mediante fórmulas caracterizadas por menor control para que, de esta manera, facilite la transferencia de tecnología y de know-how a las compañías locales y así compartir los beneficios procedentes de los proyectos de inversión (Gomes-Casseres, 1990). Éste sería el caso del gobierno chino, por ejemplo, que tal como muestran Heung et al. (2008) y Xiao et al. (2008), buscan el uso de la franquicia en el sector hotelero nacional.

Moon y Lado (2000) tratan de extender esta perspectiva teórica e implementarla en el enfoque de los recursos y las capacidades organizativas (TOC). Los autores aclaran que las capacidades de negociación de las MNEs residen en sus recursos, aunque identifican una serie de características de la industria y del país que moderan la relación entre los recursos de la MNE y sus capacidades de negociación.

Nebus y Rufin (2010) tratan de ampliar esta perspectiva de análisis desde la prisma del modelo de redes que se analizará con más detalles más adelante. De esta forma, se pasa de explicar ¿por qué las negociaciones MNE-estado se ven afectadas y cómo se deja de utilizar este modelo a lo largo del tiempo? a buscar respuestas a ¿qué actores asociados son más fuertes en las negociaciones? En efecto, el enfoque incluye una óptica económica, legal, política y también de conocimientos especializados.

Si bien es cierto que la teoría de coste de transacción y la de la agencia no tienen en cuenta la dimensión política de las ventajas competitivas, éstas se pueden considerar como una fuente de eficiencia, poder de mercado y legitimidad

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(Boddweyn y Brewer, 1994). Gomes-Casseres (1990) argumenta que la TCA omite los efectos de las restricciones legales de los gobiernos de destino con respecto a la propiedad, a pesar de que los investigadores de dicho marco teórico son conscientes de que la elección de la MNE en cuanto a la estrategia de expansión puede ser influida por éstos. Sin embargo, también estipula que la teoría de las capacidades de negociación comete una omisión en sentido inverso al de la TCA, que se refiere a que ésta omite los factores que determinan a la empresa a invertir en el mercado foráneo77, puesto que este enfoque es también sólo en una parte de la ecuación. En resumen, la TCA trata de contestar a la pregunta ¿qué estrategia accionarial quiere la MNE?, mientras que el modelo de las capacidades de negociación busca la respuesta a ¿qué estrategia accionarial puede obtener la MNE?, ya que no siempre coincide la estrategia deseada con la obtenida.

3.1.10. Modelo secuencial o jerárquico

Este modelo, propuesto por Root (1994), desarrollado y aplicado por Young et al. (1989), Kumar y Subramaniam (1997), Pan y Tse (2000), Chang y Rosenzweig (2001), Eicher y Kang (2005) y Ruiz et al. (2007), se centra en la idea de que la elección del modo de entrada debería tratarse como una decisión que implica un proceso de múltiples etapas, como un proceso jerárquico.

La selección del modo de entrada adoptado por las compañías transnacionales para su incursión en mercados foráneos se puede analizar desde distintas perspectivas, como se ha venido mostrando. Habitualmente se asume que los gerentes de las compañías que se expanden globalmente toman la decisión referente al modo de entrada bajo un análisis racional. En efecto, Pan y Tse (2000) señalan que los empresarios, generalmente, consideran de forma simultánea los modos de entrada y no de forma secuencial, y también consideran al mismo tiempo todos los factores que puedan influir en la selección de éstos, sin diferenciar por etapas dichos factores.

Dado que los modos de internacionalización son muy diversos, siendo unos más parecidos entre sí que otros, parece poco probable que todos compitan entre sí a todos los niveles (Kumar y Subramaniam, 1997). Por tanto, el proceso jerárquico78 de elección de la modalidad de entrada puede reducir la incertidumbre y complejidad a la hora de decidir, ya que los directivos, siguiendo a Pan y Tse (2000), empezarían por: (1) estructurar los modos de entrada por niveles; y (2) definir una serie de criterios de evaluación para cada nivel, pero sin

77 Entre los autores consultados que subestiman los factores que determinan a la MNE a invertir en el mercado global están Lecraw (1984) y Korbin (1987). Éste último considera que la capacidad de negociación de la firma no es una mera función de la intensidad tecnológica o de la complejidad directiva, sino de cada una de las ventajas competitivas que están vinculadas al país de destino (tecnología, capital, acceso al mercado o potencial de exportación, intensidad en promoción, diferenciación del producto y trabajo-mano de obra). Lecraw (1984) se centra en las ventajas específicas de la empresa bajo el marco teórico de las capacidades de negociación. 78 Para proponer un modelo jerárquico de toma de decisiones, Steinbruner (1974) combina nociones de satisfacción con los modelos cognitivos. Por tanto, el autor sugiere que los encargados de la toma de decisión, sea la que sea ésta, procuran dividir el problema, así como los entornos, en sistemas estables e ignorar las variaciones inherentes. Además, sólo monitorizan algunos factores críticos antes de tomar su decisión final en un proceso secuencial basado en algunos heurísticos.

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olvidar que los directivos consideran unos pocos criterios diferentes para cada nivel.

En el caso de la toma de decisión en base al racionamiento jerárquico, primero se debería decidir si se invierte o no en el nuevo establecimiento, y luego se decide el modo de entrada con el que se realizará la expansión transfronteriza. Asimismo, para la primera decisión, los ejecutivos deberán estructurar las distintas modalidades de manera jerárquica y definir los criterios de evaluación para cada nivel de la jerarquía. Ello implica que los factores considerados en la primera etapa (modos accionariales y modos contractuales, por ejemplo) son sólo una parte de los factores críticos y otros distintos para la segunda etapa (modos específicos de la categoría elegida anteriormente). Calderón et al. (2007) aprecian que en la decisión de primer nivel parecen más relevantes los factores macro (país de destino, país de origen, interacciones entre los dos anteriores, industria), mientras que en la decisión de los siguientes niveles se centran más en factores micro (recursos humanos, canales de distribución, etc.).

Las características de cada uno de los análisis empleados por los gerentes en la selección de la modalidad de expansión mundial (véase tabla 3.1.10) hace que las decisiones tomadas de forma jerárquica requieran menor experiencia previa en este tipo de proceso de decisión, y como consecuencia se puede adecuar mejor en empresas pequeñas y medianas.

Tabla 3.1.10. Análisis racional versus análisis jerárquico. Selección del modo de internacionalización empresarial

Criterio Análisis racional (simultáneo) Análisis jerárquico (secuencial)

Alternativas consideradas

Las decisiones se toman considerando explícitamente todas las alternativas

Las decisiones se toman considerando solo unas de las alternativas (proceso jerárquico)

Evaluación de las alternativas

Los resultados y las probabilidades se asocian a cada alternativa

Los resultados no se asocian a las alternativas

Factores considerados

Se consideran todos los factores que afectan las decisiones

Se consideran solo los factores más importantes en la toma de decisión

Reglas de decisión Se consideran los resultados y las probabilidades de acertar de cada alternativa y se elige la optima en base a una regla previa de decisión

Las decisiones se suelen tomar en base a unos heurísticos establecidos previamente mediante procesos cognitivos

Resultado de la decisión

Conduce a una decisión optima Puede conducir a una decisión optima o no

Manejo de la incertidumbre

La incertidumbre se maneja en base a la asociación de probabilidades de acertar con los resultados

La incertidumbre se maneja en base a una especial atención y a respuestas programadas

Esfuerzo para la obtención de información

Normalmente requiere mucho tiempo y dinero y otros recursos para colectar la información necesaria

Se requieren menos recursos para la obtención de la información necesaria

Fuente: Kumar y Subramaniam (1997).

Al tiempo que la decisión tomada en base al análisis racional es una decisión óptima la del análisis jerárquico puede que no sea la óptima. Pero el que sea

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óptima o no depende de la calidad de la información utilizada para la toma de decisión. En definitiva, si se consideran demasiados factores, la información necesaria será más costosa, o incluso demasiado cara, lo que puede llevar a la toma de decisiones de forma jerárquica. Por tanto, muchas compañías pequeñas y medianas recurren a este modelo si no disponen del tiempo ni de los recursos necesarios para obtener la información referente a los factores considerados en su análisis, aunque también se puede adoptar un híbrido de las dos para decidir cómo acceder al mercado extranjero. Es decir, se emplea el modelo jerárquico para reducir la incertidumbre y luego se aplica el análisis racional (los recursos y el tiempo de los que dispone la firma le permiten seguir el resto del proceso en búsqueda de la decisión óptima).

Este concepto, al hilo del estudio de Pan y Tse (2000), se debe a dos clases de razones: (1) la capacidad analítica limitada de los gerentes (Simon, 1955) – si la decisión a tomar es demasiado compleja, se divide en varias sub-decisiones tomándose una serie de variables para monitorizar cada nivel del proceso (Steinbruner, 1974), lo que hace que el proceso de decisión sea más fácil de manejar; (2) las diferencias existentes entre los modos de entrada y los criterios de evaluación de cada nivel (Gatignon y Andreson, 1988) – pues las circunstancias en las que las exportaciones indirectas representan la fórmula óptima de expansión internacional son tan distintas de las que se adecuan a la inversión Greenfield que no se van a comparar al mismo nivel de decisión.

Aún así, el proceso de decisión de una sola etapa, basado en el análisis racional, se determina como más apropiado para la opción correcta o la más rentable. Por lo tanto, cabe pensar que un proceso de una sola etapa es superior a uno jerárquico. Pero a pesar de la superioridad de la solución adoptada con el proceso de una sola etapa, Ruiz et al. (2007) recalcan que ésta depende de la cantidad y calidad de la información utilizada. En caso de que hay muchos factores a considerar y si la obtención de información válida es muy costosa, los directivos optan por el proceso jerárquico o secuencial de elección simplificando considerablemente el problema (Kumar y Subramaniam, 1997).

Esta perspectiva del proceso de decisión en cuanto al modo de entrada en mercados internacionales se ha desarrollado tanto desde una perspectiva teórica como práctica. Ruiz et al. (2007) y Pla et al. (2010), en base a los estudios teóricos de este modelo, analizan su viabilidad en el marco español manufacturero y de servicios, respectivamente.

3.1.11. Una síntesis

Como mencionábamos anteriormente, se espera que una MNE escoja una estrategia que le conceda un alto nivel de control y bajo de riesgo, con el objetivo de conseguir un alto grado de beneficio potencial. La decisión con respecto a la estrategia de internacionalización de la actividad de la MNE también se ve afectada por factores como la disponibilidad de recursos, la posición de negociación y la necesidad de control, por ejemplo. La realidad es que las compañías multinacionales tratan de obtener cuanto más beneficios, pero a un nivel de riesgo cuanto más bajo mejor. Sin embargo, para poder beneficiar de un elevado nivel de

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ganancias, las empresas se ven obligadas a arriesgarse más, ya que el riesgo es necesario para un determinado nivel de control.

La teoría de la internalización, también llamada de costes transacción, se centra en los costes de transacción de los activos intangibles que conlleva cada estrategia de entrada, con el fin de no perder ventajas competitivas. La teoría de las capacidades empresariales se basa en el análisis de las implicaciones de los recursos en las estrategias. Las empresas que se expanden a nivel mundial no van a explotar sólo sus propios recursos, sino también los nuevos recursos que se pueden generar en nuevos mercados, tras la adquisición o aprendizaje de nuevo know-how. Como extensiones de la TCA señalamos la teoría de la agencia, que ahonda en cuestiones referentes a las condiciones de incertidumbre fundadas por la información asimétrica de la que las empresas disponen, la teoría institucional – centrada en el papel crítico de las instituciones – sociales, legislativas y políticas – en el buen funcionamiento de los mercados – y la teoría de la opción real que además de la minimización de costes transacción incluye también los costes de oportunidad en búsqueda de oportunidades de crear o incrementar el valor económico de su inversión. La teoría sincrética, como marco ecléctico, ahonda en los tres tipos de factores determinantes de la fórmula de expansión (estratégicos, del entorno y de transacción), en base a las tres dimensiones: el grado de control, el compromiso de recursos y el riesgo de diseminación de los activos competitivos de la empresa. Por su parte, la teoría de la internacionalización como proceso evolutivo, o el modelo Uppsala, se centra en la experiencia de la empresa, pues una empresa, tras acumular un cierto grado de experiencia, puede arriesgarse y elegir una estrategia que le conceda un nivel de control superior (Erramilli, 1991). El modelo de redes se centra en la mayor importancia de las redes empresariales y menor de las ventajas competitivas de la empresa (individualmente), por lo que la externalización se vuelve más frecuente que la internalización. La teoría de las capacidades de negociación, sin embargo, profundiza aspectos de los efectos del control sobre las estrategias de crecimiento global, fundamentalmente en los países en vías de desarrollo. Tanto el control como la estrategia empleada por las compañías dependen en cierta medida de las regulaciones gubernamentales. Ello hace que dependa de la capacidad de negociación de la empresa con el gobierno del país de destino.

Simplificando aún más, las teorías y modelos que logran explicar la elección del modo de entrada en mercados extranjeros que hemos expuesto en este apartado están relacionados directamente con los recursos tangibles e intangibles tal como se muestra en la figura 3.1.11.

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Fuente: elaboración propia.

Si hasta hace unos años los distintos cuerpos teóricos parecían casi independientes, últimamente se ha observado un claro intento de integración mutua de las teorías con el fin de explicar ampliamente las decisiones empresariales del marco internacional. Su aplicación se ha propagado en distintos sectores de la economía, como se observa en la tabla 3.2.11 que recoge un resumen de varios estudios que examinan las modalidades de entrada en mercados exteriores.

Mejorar y ampliar

BPT

Explotar y proteger

TªAG

MR Uppsala

TOC

IT

TOR

Tª sincrética

Ventajas competitivas – recursos y capacidades

TCA

Figura 3.1.11. Teorías explicativas de la elección del modo de entrada

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Tabla 3.1.11. Resumen estudios sobre las modalidades de entrada en mercados extranjeros Estudios Teorías utilizadas Modos de entrada analizados Sector Manufacturero y Sector Servicios Fagre y Wells (1982) TOC El nivel de propiedad en subsidiarios Lecraw (1984) TCA (OLI), TOC El nivel de propiedad Contractor (1984) TCA Propiedad y licencia Anderson y Gatignon (1986) TCA Modos de entrada accionariales vs. no accionariales Gatignon y Anderson (1987) TCA Propiedad parcial y propiedad total Kogut y Singh (1988) TCA Adquisición, propiedad parcial y nueva construcción Gomes-Casseres (1990) TOC Propiedad parcial y propiedad total Contractor (1990) TCA, TOC, TªAG (TªS) Acuerdos contractuales Hill, Hwang y Kim (1990) TCA, TOC, TªAG (TªS) Licencia, joint venture y filiales Klein et al. (1990) TCA Modos de entrada Kim y Hwang (1992) TCA (OLI) Licencia, joint venture, filiales Agarwal y Ramaswami (1992) TCA (OLI) Exportación, joint venture, propiedad total y licencia Know y Konopa (1993) TCA Producción en el extranjero vs. Exportación Erramilli y Rao (1993) TCA propiedad, joint venture y acuerdos contractuales Buckley y Casson (1998) TCA Exportación, licencia, propiedad parcial y propiedad total; nueva construcción y

adquisición; franquicia y otros tipos de acuerdos contractuales. Luo (2001) TCA (OLI), BPT y TOC Propiedad total vs. Propiedad parcial Chen y Hu (2002) TCA Modos accionariales vs. Modos no accionariales López y Garcia (2002) TCA Adquisición y nueva construcción (total o parcial) Kumar Bhaumik y Gelb (2003) TCA, TªAG Nueva construcción, Adquisición, joint venture y propiedad total Brouthers y Brouthers (2003) TCA Modalidades de entrada de las firmas manufactureras vs firmas de servicios Ekeledo y Sivakumar (2004) TCA (OLI), TOC Modalidades de entrada de las empresas manufactureras vs empresas de servicios Zhao, Luo y Suh (2004) TCA Modos accionariales vs. modos no accionariales Meyer y Tran (2006) IT Adquisición Li y Rugman (2007) TOR, Exportaciones/licencias/propiedad parcial, propiedad total Rui y Yip (2007) OLI, IT, Uppsala Adquisición versus propiedad parcial Ruiz et al. (2007) Modelo jerárquico Modos accionariales (Propiedad total y parcial, adquisición y nueva construcción) Demirbag et al. (2008) IT Nueva construcción vs. adquisición Chen (2008) TOC, TCA Nueva construcción vs. adquisición Brouthers et al. (2008) TCA, TOR Propiedad total vs. propiedad parcial Slangen y Hennart (2008a) TCA Adquisición versus nueva construcción

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Tabla 3.1.11. Resumen estudios sobre las modalidades de entrada en mercados extranjeros (continua) Estudios Teorías utilizadas Modos de entrada analizados Sector Manufacturero y Sector Servicios Marinescu y Constantin (2008) TCA, TOC, IT Adquisición versus nueva construcción Kawai y Jones (2009) TCA, IT, TOC, IT Propiedad total versus parcial Meyer, Estrin y Bhaumik (2009) IT, TOC Nueva construcción, adquisición, joint venture en mercados emergentes Deng (2009) TOC, IT Teórico Dow y Ferencikova (2010) TCA Joint venture vs. propiedad total López y Vidal (2010) TCA, IT Joint venture vs. propiedad total Pla et al. (2010) TCA, modelo secuencial

(jerárquico) Modos accionariales vs. modos contractuales/joint venture vs. adquisición parcial vs. adquisición total vs. nueva construcción

Hutzschenreuter et al. (2011) IT, TCA, TOC Modos de entrada internos versus externos Makino y Tsang (2011) IT Propiedad parcial versus total

Fuente: elaboración propia.

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3.2. Teorías explicativas de las modalidades de entrada aplicadas a la industria hotelera en el mercado internacional

La internacionalización de las empresas hoteleras, como las de servicios en general, ha sido el objeto de investigación de varios estudios en las últimas décadas. En este sentido, las teorías más relevantes que explican la elección del modo de entrada de las empresas hoteleras en el extranjero, son: la teoría de los costes de transacción (Contractor y Kundu, 1998a y 1998b; Ramón, 2000 y 2002b; Pla y León, 2002 y 2004; Berbel et al., 2007; Quer et al., 2007a; Pla et al., 2011; Driha y Ramón, 201179) la teoría de las capacidades empresariales (Contractor y Kundu, 1998a y 1998b; Erramilli et al., 2002; Pla y León, 2002 y 2004; Berbel et al., 2007; Quer et al., 2007a; Pla et al., 2011; Driha y Ramón, 2011) y la teoría de la agencia (Contractor y Kundu, 1998a y b; Ramón, 2000, 2002a y 2002b; Driha y Ramón, 2011).

En la tabla 3.2 se recogen los estudios de la internacionalización hotelera resaltando los marco teóricos empleados para explicar los factores que influyen en la elección del modo de entrada de cadenas hoteleras en mercados internacionales. El análisis comparativo de la industria hotelera europea y anglosajona no ha llamado la atención antes, pero últimamente, dado que los académicos empiezan a estudiar la expansión internacional de la industria de alojamiento procedente de distintos rincones del mundo parece más interesante. Son pocas las investigaciones que se centran en un destino en concreto, pero la apertura cada vez más acentuada y el creciente potencias de las economías en vías de desarrollo, como China, despiertan el interés por el desarrollo de actividades hoteleras en tales regiones.

79 Driha y Ramón (2011) es una versión preliminar de parte de la presente investigación por lo que no ahondamos en el estudio de los resultados.

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Tabla 3.2. Resumen estudios sobre las modalidades de entrada en mercados hoteleros extranjeros Estudios Teorías utilizadas Modos de entrada analizados Sector hotelero internacional Chen y Dimou (2005) TCA, TªA Franquicia vs. gestión vs. propiedad Martorell y Mulet (2010b) Estudio descriptivo Franquicia Sector hotelero anglosajón Dunning y McQueen (1981) TCA (OLI) Modos de entrada accionariales y acuerdos contractuales Zhao (1994) TCA (OLI) Modos de entrada accionariales y acuerdos contractuales Kundu (1994) TCA (OLI) Modos de entrada accionariales y acuerdos contractuales Dunning y Kundu (1995) TCA (OLI) Modos accionariales y no accionariales Contractor y Kundu (1998a) TCA, TªA Franquicia vs. modos accionariales Contractor y Kundu (1998b) TCA, TOC, TªA (TªS) Modos de entrada accionariales y acuerdos contractuales Benavides et al. (2003) TCA Las alianzas estratégicas en la industria hotelera Erramilli, Agrawal y Dev (2002) TCA, TOC Franquicia vs. gestión Brown, Dev y Zhou (2003) TOC Factores determinantes en la selección de los modos de expansión internacional del

sector hotelero. Sector hotelero asiático Pine , Zhang y Qi (2000) Uppsala Franquicia en la industria hotelera china Chathoth y Olsen (2003) TCA, TOC, TªA Alianzas estratégicas en la hotelería india Xiao, O´Neill y Wang (2008) TªA La franquicia en la hotelería china Heung, Zhang y Jiang (2008) BPT La franquicia en la hotelería china Sector hotelero europeo Ruzzier y Konečnik (2006) Uppsala Modos de entrada de las hoteleras eslovenas Sector hotelero español Ramón (2000, 2002a y b) TCA, TOC, TªA (TªS) Modos de entrada accionariales y acuerdos contractuales Pla y León (2004) TOC, TCA Modos de entrada accionarial y acuerdos contractuales Quer, Claver y Andreu (2007a) TCA, TOC, TªA Modos de entrada accionariales y acuerdos contractuales Berbel, Criado y Puig (2007) TCA, TOC Modos de entrada accionariales y acuerdos contractuales Furio y Alonso (2007) TCA, TOC, IT Modos de entrada accionariales y acuerdos contractuales Martorell y Mulet (2010a) TCA, TOC Franquicia vs. alquiler vs. propiedad total Pla et al. (2011) TCA Franquicia vs. Gestión vs. Propiedad parcial vs. Propiedad total Driha y Ramón (2011) TCA, TOC, IT, Tª A, MR Modos de entrada accionariales y contractuales

Fuente: elaboración propia.

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3.2.1. Teorías explicativas de la elección del modo de internacionalización de la hotelería mundial

Los primeros estudios de la expansión internacional de las cadenas hoteleras y de los determinantes en la elección de un modo u otro de entrada en mercados foráneos se han aplicado a las compañías estadounidenses dado su protagonismo (Dunning y McQueen, 1981). El análisis se hace desde el enfoque de la teoría ecléctica y se muestra válida también para el sector hotelero que implica inversión directa. Los autores examinan tanto los modos de entrada que implican inversión directa como los acuerdos contractuales y al mismo tiempo analizan las implicaciones de la elección de la fórmula de entrada y miden el grado de implicación, la localización y la internalización de las ventajas específicas.

En 1994 se realizaron varios estudios sobre la elección de la estrategia internacional de las empresas hoteleras entre los que se encuentra el de Zhao y el de Kundu. Zhao (1994) trata de exponer la relación existente entre los modos de entrada seleccionados por las firmas hoteleras en su expansión internacional, todo ello en un marco ecléctico del paradigma OLI. En efecto, lleva a cabo un estudio de cinco compañías hoteleras internacionales, con el objetivo de determinar los factores del entorno interno y externo de las empresas que se debe tener en cuenta al seleccionar la forma de salida al exterior. El autor intenta sistematizar dichos factores con el objetivo de que sirvan de referencia en orientar a los directivos sometidos a este tipo de decisiones (figura 3.2.1.a). Además, concluye que el grado de análisis del entorno va ligado a la participación accionarial de la cadena hotelera, en otras palabras, cuanto mayor sea la participación, mayor será la necesidad de información y análisis.

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Figura 3.2.1.a. Factores a considerar en la elección de los modos de entrada

Fuente: Zhao (1994).

El estudios de Kundu (1994) se basa en la teoría de coste transacción para identificar aquellos factores que influyen en el uso de las modalidades accionariales y no accionariales por las multinacionales hoteleras, y demuestra que: (a) las exportaciones y las inversiones directas recibidas previamente en el mercado, junto con el riesgo del país de destino y con los ingresos de turistas son variables estadísticamente significativas, las dos últimas siendo muy importantes en la explicación del modo de entrada accionarial como alternativa de los modos contractuales; (b) la población ayuda explicar el volumen de IDE que las hoteleras realizaron en 1980 en países como India, China, Brasil o Argentina, y además, demuestra que los países con un alto producto nacional bruto (PNB) per capita tienden a atraer a hoteleros dispuestos a aceptar modos contractuales de penetración puesto que los fallos de mercado respecto a los productos intermedios (tecnología, capital, capacidades empresariales, materias primas) son relativamente bajos en tales destinos. Por tanto, aprecia que el control de calidad de sus servicios, como ventaja de internalización, es el factor que mayor influencia ejerce sobre la forma de entrada de las hoteleras en el mercado internacional. En los países desarrollados, la coordinación de las capacidades y de las actividades por la empresa matriz representa el factor determinante de los modos de salida al exterior. A estos factores se les añaden las condiciones económicas y financieras del país de destino, y las políticas del mismo respecto a la IDE como determinantes

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de la implicación de las hoteleras en países en vías de desarrollo. También considera que ceteris paribus, los productos intermedios y los derechos de propiedad son los activos que se suelen transferir a través de fórmulas contractuales bajo las siguientes condiciones: (a) el PNB per cápita del destino mayor que el del origen; (b) tecnología del país de destino más sofisticada que la del país de origen; (c) el mercado de destino es mayor que el de origen; (d) el comercio inter-firma entre los dos países es bajo; (e) el gobierno de destino favorece la propiedad parcial y los acuerdos contractuales; (f) el gobierno de destino tiene mucha influencia o poder de negociación (Dunning, 1988). A diferencia de otras industrias, la hotelera, al menos a veces, parece tener la capacidad de beneficiarse de sistemas de reserva, programas de formación y de dirección sin necesidad de inversiones directas.

Kundu analiza no sólo los modos de expansión internacional de las hoteleras, sino también los determinantes de la globalización de las mismas. Para ello, el autor acude al marco teórico de la teoría ecléctica de Dunning y siguiendo el patrón del paradigma revela que:

� Respecto a las ventajas de propiedad, considera susceptibles de crear estas ventajas el tamaño de la empresa, la experiencia internacional de la misma, la imagen de marca, el alcance de sus programas de formación, el acceso a sistemas de reservas y el conocimiento de los gustos de los clientes ;

� En cuanto a las ventajas de localización, el tamaño y el crecimiento de la economía del país de destino, el tamaño y las características de la ciudad (en el país receptor) y las oportunidades para el turismo son los factores que mayor influencia ejercen sobre la decisión de localización de los hoteles en países desarrollados. En el caso de los países en vías de desarrollo (PND) como destino de los hoteles, la infraestructura general del país y los factores antes mencionados se consideran como los más importantes;

Dunning y Kundu (1995), en el marco teórico del paradigma ecléctico, analizan las razones del crecimiento del proceso de internacionalización hotelera de la década de los ochenta en una muestra de 110 multinacionales hoteleras, y utilizan la teoría de la internalización para explicar las modalidades de entrada empleadas por las hoteleras. De este modo, los autores identifican varios factores tanto referentes a las ventajas de propiedad o de localización, como relacionados con las ventajas de internalización. Los factores más significativos son: (a) el control de calidad; (b) la coordinación de las capacidades empresariales del socio; (c) la política del destino en cuanto a las inversiones directas extranjeras; y (d) la estabilidad política y económica percibida por los directivos hoteleros.

Fladmoe-Lindquist y Jaque (1995) examinan los factores que determinan las empresas de servicios a elegir entre modos accionariales y franquicia, en un marco teórico de los costes de transacción y de la teoría de la agencia. La muestra utilizada es de varias empresas: dos del sector hotelero, siete de la restauración, dos de servicios de mercancías al por menor, y una de servicios de alimentos al por menor. Los autores han determinado que la propensión a la franquicia internacional está relacionada directamente con: (a) la monitorización de los costes asociados a la distancia geográfica y cultural entre el principal

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(franquiciador) y los agentes foráneos (franquiciado); (b) la experiencia internacional del franquiciador; y (c) el grado de incertidumbre del entorno del destino, pero inversamente relacionado con el nivel de las ventajas específicas (como la imagen de marca) de la empresa. Desarrollan el marco teórico de la teoría de la agencia y de la internalización (TCA) para explicar la propensión a la franquicia, siendo una importante estrategia empleada a largo plazo, y no un acuerdo temporal.

Kehoe (1996) se centra en el análisis de los problemas de agencia que intervienen en la expansión internacional de la hotelería estadounidense, especialmente en el caso del contrato de franquicia. En este sentido, estudia la elección entre franquiciar, gestionar o contar con la propiedad del inmueble. Las conclusiones a las que llega consisten en que la elección del modo de expansión se ve influida por los problemas de agencia, por la necesidad de gerentes con capacidades bien desarrolladas. Más concretamente, se opta por franquiciar cuando los costes de monitorización son más altos, pero especialmente si se trata de un hotel más pequeño. Pues los grandes establecimientos suelen explotarse en régimen de gestión o de propiedad.

En 1997, Zhao y Olsen tratan de identificar los factores que influyen en la elección de los modos de entrada de las multinacionales de alojamiento. En realidad, introducen elementos de varias teorías como la de la internalización, de las capacidades de negociación, de las capacidades empresariales y de la agencia. La clasificación de las modalidades de entrada de las hoteleras en mercados foráneos es diferente a la de otros autores: (a) la inversión directa y el leasing a largo plazo; (b) participación minoritaria mediante contratos de gestión y franquicia; y (c) contrato de gestión y de franquicia sin participación accionarial. Utilizan una muestra de cinco compañías hoteleras internacionales y demuestran que éstas optan con mayor frecuencia por los contratos de gestión y de franquicia, sin embargo, se observa la necesidad cada vez mayor de IDE en los destinos de dichas cadenas. La participación minoritaria se ha usado en menos ocasiones que los acuerdos contractuales, mientras que la propiedad total y el leasing a largo plazo se han empleado fundamentalmente en destino de Europa Occidental y Estados Unidos. Uno de los factores más importantes que determinan el uso de una estrategia u otra es el nivel de desarrollo del país de destino.

Utilizando la teoría de costes de transacción y la teoría de agencia como marco teórico, Contractor y Kundu (1998a) analizan la posibilidad de utilizar un contrato de franquicia como alternativa de los modos internos de operar establecimientos hoteleros (figura 3.2.1.b).

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Figura 3.2.1.b. Determinantes de la decisión de franquiciar versus invertir

Fuente: Contractor y Kundu (1998a).

Los autores analizan la propensión de franquiciar en una muestra de 110 hoteles con más de 500.000 habitaciones a nivel internacional, y determinan un ratio de propensión del 28,38%, siendo las hoteleras norteamericanas las que muestran la mayor propensión del contrato de franquicia (tabla 3.2.1). Incluso la hotelería asiática franquicia más que la europea que en ninguna de las regiones alcanza el 2%, pero la industria de alojamiento estadounidense sigue siendo el líder de la franquicia.

Tabla 3.2.1. La propensión de la franquicia según la región de origen y de destino (en porcentajes)

Región de destino del establecimiento hotelero Región de origen de la MNE hotelera

EE.UU. Europa Asia Otras

EE.UU. 33,95% 24,61% 8,09% 17,45% Europa 1,56% 0,62% 1,56% 0,93% Asia 2,80% 3,43% 2,80% 1,25% Otras --- --- --- 0,93% El ratio internacional de propensión del contrato de franquicia 28,38%

Fuente: Contractor y Kundu (1998a).

Los autores concluyen que los factores que influyen en la elección de la franquicia frente a la IDE son: las características de la empresa y la estrategia global de la compañía, al igual que de las condiciones de mercado. La variable que mayor influencia ejerce sobre la opción para elegir la franquicia para su internacionalización es el PIB per capita y para ello los investigadores encuentran las siguientes explicaciones:

1º- A un elevado nivel del PIB per capita se le asocia un alto nivel de competencia, lo que supone una reducción de los beneficios. Los hoteles suponen

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importantes inversiones inmobiliarias, así que la compañía puede considerar más rentable franquiciar, pues no es necesaria una inversión inmobiliaria.

2º- Para el buen cumplimento del contrato de franquicia es necesario un training considerable que es mucho más fácil de realizar y de asimilar en los países con mayor nivel de desarrollo dada la preparación previa del personal.

3º- La transferencia de la marca, del sistema de comercialización, del know-how y de otros conocimientos relevantes, se realiza sólo en un entorno legal que ofrezca un nivel de protección considerable del franquiciador y de su marca. Dado que la evolución del sistema legal va unido al desarrollo económico, se considera el PIB per cápita como variable de importancia primordial.

Contractor y Kundu (1998b) realizan uno de los estudios clave para el análisis de las modalidades de entrada de las multinacionales hoteleras. Exponen varias teorías: la teoría de la internalización, la teoría de las capacidades empresariales y la teoría de la agencia, que en su conjunto forman la teoría sincrética, aplicada por primera vez al sector hotelero. La base teórica de éste, la teoría sincrética, tal como mencionan los mismos autores, es similar a la empleada por Hill et al. (1990). Este enfoque no trata meramente la minimización de los costes de transacción, con el enfoque en una transacción o entrada en el mercado, ni tampoco se trata sólo de las condiciones en el país anfitrión. Las empresas buscan la maximización de los beneficios basándose en una estrategia global a largo plazo, lo que favorece también la perspectiva de los beneficios (Contractor, 1990). Aprecian que, a día de hoy, ya no se trata únicamente de elegir entre “internalizar o no” (Bukley y Casson, 1976), o entre “licencia versus joint venture versus fusión” (Buckley y Casson, 1996), sino que hay toda una variedad de alianzas estratégicas entre las que se puede optar según las circunstancias y los objetivos de las empresas en cuestión. En este estudio se han ofrecido tres tipos de variables explicativas (específicas del país, específicas de la empresa y de percepción estratégica) que manifiestan ciertos grados de influencia sobre el modo de entrada de las hoteleras en mercados foráneos.

Asimismo, los resultados resaltan que los modos de entrada que conceden mayor control e implican un mayor compromiso de recursos son elegidos cuando la cadena goza de más experiencia internacional y geográfica. Al mismo tiempo, las empresas hoteleras tratan de evitar los modos accionariales en mercados caracterizados por un alto nivel de riesgo optando por contratos de gestión o de franquicia, pues los ingresos parecen más seguros en forma de tasas que en dividendos. En cuanto a los países con el PIB per capita más bajo, ceteris paribus, se prefieren los modos accionariales, pues el crecimiento y los ingresos en tales naciones suelen ser mayores a pesar de la menor competencia. Respecto a la percepción del tamaño empresarial, se revela lo contrario de muchos estudios dedicados a las manufacturas, es decir, las hoteleras, en su búsqueda por el alcance mundial, consideran de relevante importancia las modalidades contractuales.

Una conclusión, que a juicio de los autores se puede aplicar también a otros sectores, consiste en que el miedo al oportunismo del agente se reduce cuando la

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empresa sigue controlando los activos estratégicos a nivel global. Por tanto, el control de calidad es fundamental para disminuir los problemas de oportunismo.

Basándose en la separación entre la propiedad y el control, Brown et al. (2003) analizan los modos de entrada en mercados foráneos de las compañías hoteleras en el contexto de los costes de transacción y de los recursos y capacidades empresariales. Parten de la hipótesis de que las estrategias de entrada en mercados extranjeros se ven determinadas por: (a) la habilidad de transferir el know-how en el mercado de destino; (b) la habilidad de los agentes locales de absorber dicho know-how; y (c) la disponibilidad de socios locales cualificados y de confianza80. Para ellos, la inversión directa es la mejor opción para las empresas en el caso de que la capacidad de absorción de las ventajas competitivas en el mercado local sea el esperado. Además, si los costes de formación del personal son altos, las compañías optan por acuerdos contractuales y no por IDE. Sus contribuciones demuestran que: (a) la propiedad se puede separar del control; (b) amplía el concepto de modos de entrada en otros mercados más allá de la producción y la distribución; y (c) analiza de forma específica y a la vez generalizada aspectos referentes a las ventajas competitivas.

Más recientemente se ha planteado la posibilidad de analizar la elección entre los distintos tipos de entrada no accionariales y de esta manera, Erramilli et al. (2002) analizan la elección entre los contratos de franquicia y los contratos de gestión por parte de los grupos hoteleros. Para determinar los factores que inducen a los directivos a optar por una forma u otra han empleado fundamentalmente dos teorías: la teoría de la internalización (TCA) y la teoría de las capacidades empresariales (TOC). Aun así, consideran más apropiado el marco de análisis de la TOC que el de la teoría tradicional de la internalización debido a que la elección de los diferentes tipos de penetración no accionarial en los mercados exteriores depende de la eficacia de las capacidades de transferencia, y no sólo del control que conlleva. Los autores consideran que los factores que influyen en la elección del modo de entrada de las hoteleras en los mercados foráneos son la capacidad imperfecta de imitación, la disponibilidad de capacidades empresariales en el país receptor, la disponibilidad de socio inversor en el mercado de destino, el desarrollo del entorno empresarial del país de destino y la distancia cultural. Dichos investigadores confirman el habitual fenómeno en las empresas hoteleras de optar intrínsecamente por los modos de expansión con un alto nivel de control, por lo que no apoyan la TCA según la cual las empresas optan por dichos modos de entrada por defecto. A su vez, considera que los conocimientos o activos tácitos de know-how difícil de codificar se transfieren por vía interna (Kogut y Zander, 1993; Arora y Fosfuri, 2000). Además, opinan que de acuerdo con el marco de análisis de la TOC, las capacidades imperfectas de imitación (capacidades empresariales, capacidades de control de calidad) no pueden ser siempre transferidas eficazmente a través de cualquier modo de expansión. Es decir, los modos internos se muestran más eficaces en destinos

80 Los autores consideran e introducen cuatro tipos de modos de entrada de las empresas hoteleras en mercados foráneos: la propiedad que permite operar el hotel como en un sistema de franquicia o de trabajo en sistema de red, la propiedad que no implica la afiliación con el sistema de franquicia o de trabajo en red, la gestión del establecimiento afiliado a los sistemas antes mencionados, y la gestión que no implica la afiliación a los mismos.

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culturalmente más lejanos porque las diferencias en cuanto a las capacidades empresariales y la rutina dificultan la transferencia debido a su ineficiencia (Madhok, 1997). La transferencia de las capacidades fáciles de transmitir (como es el caso de las competencias físicas) no parecen influir de forma directa en la elección de modos de entrada no accionariales dado que se pueden transferir con igual eficacia para los acuerdos internos (contrato de gestión), como para los modos no accionariales de mercado (franquicia). Los acuerdos de franquicia, conforme con el trabajo de Erramilli et al. (2002), se vuelven más interesantes y atractivos si hay mayor disponibilidad de directivos preparados en el país de destino.

Respecto a los modos de entrada empleados por la multinacional en los mercados europeos, el estudio apoya los trabajos de Agrawal y Ramaswami (1992) y el de Contractor y Kundu (1998b), pues aprecian que los factores que influyen en la elección del modo de entrada en mercados foráneos son los factores políticos y económicos, particularmente el riesgo político y económico y el nivel de desarrollo del destino. También estipulan que el mercado europeo, para la actual IHG (InterContinental Hotel Group), no se ha mostrado como una “presa” fácil utilizando para su análisis el marco teórico de la agencia. En realidad, el contrato de franquicia, que tanto éxito ha tenido y sigue teniendo en el mercado norteamericano, no es una solución muy adecuada en Europa porque retrasaría mucho el crecimiento empresarial asociado a dicha estrategia dada la preocupación por el comportamiento oportunista de los franquiciados. Por tanto se debe tener en cuenta la inversión de importantes cantidades de capital en la región.

Benavides et al. (2003) se centran en las ventajas y las desventajas de las alianzas estratégicas, haciendo especial hincapié en las joint ventures en el contexto de la transferencia de conocimientos. El objetivo principal del estudio es entender por qué se utilizan mucho menos las joint ventures en el sector hotelero que en otros sectores de la economía. De esta manera, analizan el uso de las mismas por zonas a partir del estudio de Contractor y Kundu (1998b). Los autores aprecian, que tal como Contractor y Kundu especifican, la propiedad parcial es la estrategia menos empleada en la hotelería internacional, pero dentro de este menor uso a nivel global, Asía es la región donde más peso alcanza (22,93%), al tiempo que Europa presenta más reticencia en cuanto a esta fórmula de expansión (6,20%). Las principales razones para el empleo de dicha modalidad de entrada en el mercado asiático son: la falta de información en cuanto al mercado y la distancia cultural entre los socios. En realidad, cuanto menos información se tiene más propensa está la hotelera al uso de la propiedad parcial. Sin embrago, la distancia cultural es uno de los motivos críticos, ya que puede llevar al fracaso de la operación.

Desde el punto de vista de las diferencias en el sistema legal, político y económico, el viejo continente está formado por dos grandes regiones: Europa Occidental y del Este. Ésta última es la que ha venido experimentando un conjunto de cambios, entre los cuales destaca la privatización puesto que la formación de joint ventures con socios extranjeros es una de sus formas. El éxito de las alianzas suele verse afectado por los problemas de capacidad empresarial de los socios

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locales. La razón más relevante del poco uso de la propiedad parcial en Europa consiste en el objetivo de alcanzar un rápido crecimiento de la cadena a nivel global que se puede ver impedido por los problemas que puedan surgir con los socios.

En el territorio americano se detectan varias motivaciones para el uso en mayor o menor mediad de la propiedad parcial:

1º. Permite un crecimiento rápido, especialmente para las compañías pequeñas (los rivales, mediante la asociación en joint ventures, se trasforman en “compañeros”). Facilita la eliminación de los rivales mediante su transformación en socios de la joint venture;

2º. La localización aparece como una de las razones más importantes en la elección de la propiedad parcial en el sector hotelero;

3º. La transferencia de conocimientos también es uno de los determinantes de la propiedad parcial en la hotelería americana.

El estudio se concluye con tres aspectos importantes: primero, la propiedad parcial permite el intercambio de conocimientos entre culturas muy distintas; segundo, no se utiliza a menudo en mercados maduros por falta de conocimientos que se puedan compartir; y tercero, en la hotelería alcanza el éxito cuando interacciona con industrias relacionadas con el socio o con sectores de la industria turística.

Olsen (2004) recopila los estudios, tanto empíricos como teóricos, realizados entre 2002 y 2003 sobre las modalidades estratégicas empleadas en la hotelería. Así mismo, el autor aprecia que hay tres enfoques fundamentales: el de las ventajas competitivas (TCA), el de los recursos (TOC), y el de la implementación de la estrategia (teoría de la agencia), confirmando el principio de la teoría sincrética.

El papel del emprendedor en la implementación de la franquicia en un hotel con alto nivel de globalización81 lo estudia Altinay (2004) bajo el paraguas de la teoría de la agencia. Éste determina que el factor humano juega un papel importante en la expansión internacional, pues se demuestra la necesidad de emprendedores que determinen los potenciales franquiciados en los mercados exteriores. Además, en los diversos contextos culturales, la franquicia muestra ser una de las opciones de expansión. En otras palabras, los franquiciadores suelen optar por ésta fórmula de expansión a pesar de la distancia cultural entre el país de origen y de destino (Altinay, 2004).

Chen y Dimou (2005), utilizando el marco teórico de los costes de transacción y de la agencia, investigan, al igual que Kehoe (1996), la elección entre el contrato de franquicia, contrato de gestión e inversión directa, es decir, como una etapa intermedia. Así desarrollan las teorías empleadas argumentando que los contratos de gestión deberían ser vistos más como una forma jerárquica de 81 El autor se refiere a una vasta presencia mundial en cuanto a la multitud de regiones geográficas.

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organización. Al mismo tiempo, defienden que uno de los factores más importantes en la internacionalización hotelera es el nivel de contenido de know-how del servicio que provee el hotel.

Martorell y Mulet (2010b), a través de un estudio descriptivo, señalan que la franquicia, como fórmula de crecimiento estratégico de las compañías hoteleras, se ha convertido en uno de los principales sistemas de crecimiento de las primeras 35 empresas del ranking mundial (según el número de habitaciones explotadas).

Hay una serie de estudios que se centran en el mercado hotelero asiático, sobretodo en China y relacionados con el acuerdo de franquicia. El gobierno chino en particular se muestra muy interesado en el uso de la franquicia a nivel local ya que sus hoteles no gozan ni de la imagen de marca, ni del know-how necesario. Es en este ámbito donde la teoría de la capacidad de negociación alcanza su máxima aplicación.

Se analizan las oportunidades del contrato de franquicia en la hotelería china porque parece ser la mejor opción cuando los hoteleros no gozan ni de experiencia ni de imagen de marca en su propio mercado. También, porque la franquicia es un método eficiente de obtener los tres recursos fundamentales para incrementar el tamaño de la empresa (capital, conocimientos de mercado y capital humano), y porque es un vehículo para obtener economías de escala (Dant, 1995).

Sin embargo, se detectan barreras a la entrada en el mercado hotelero chino mediante contrato de franquicia como el sistema legal inadecuado, la legislación respecto a las inversiones directas extranjeras y la intromisión del gobierno.

Si hace dos décadas y media, en la hotelería china la mayoría de los hoteles eran propiedad del estado o, como mucho, propiedad colectiva, recientemente, tras la descentralización, se ha venido experimentando una diversificación de la inversión en los hoteles localizados en el país asiático. En efecto, en la segunda mitad de los años noventa, los hoteles que no eran propiedad del Estado chino, ni propiedad colectiva, representaban cerca del 21,77% (Pine et al., 2000).

La preferencia de los turistas extranjeros de alojarse en hoteles con marcas “familiares” impide de alguna forma el desarrollo más vertiginoso de la imagen de marca de las hoteleras chinas. En realidad, en China predominan los contratos de gestión en los hoteles operados bajo marcas foráneas, puesto que la poca experiencia de los hoteleros chinos supone un mayor riesgo para las multinacionales hoteleras. Al contrario de lo que indica el modelo de Uppsala para la localización de hoteles en China se prefiere empezar con estrategias que les concedan mayor control sobre las operaciones dado el alto riesgo de imagen, y sólo después se plantea la posibilidad de franquiciarlos.

En efecto, Pine et al. (2000) analizan los desafíos y las oportunidades que representan los contratos de franquicia en la hotelería china. En este sentido estudian las oportunidades de la franquicia en la hotelería china dado el éxito de dicha estrategia en el mercado norteamericano.

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China se ha vuelto uno de los principales destinos turísticos a nivel mundial, por lo que los estudios sobre el mismo han ido incrementando, de la misma manera que los estudios de la hotelería china. En este sentido, Xiao et al. (2008) analizan la evolución experimentada por el contrato de franquicia en la hotelería internacional en el ámbito chino resaltando así el potencial del mismo y subrayando que el mercado hotelero chino está preparado para aplicar el contrato de franquicia. El autor, considera la teoría de las capacidades empresariales junto con la teoría de la agencia pero desde la perspectiva del franquiciado y no del franquiciador como nos ha acostumbrado la bibliografía referente a este tema. Además, el estudio indica que los recursos complementarios se muestran los más valorados por los potenciales franquiciados chinos, mientras que en la bibliografía se sugiere que las alianzas estratégicas son un proceso de aprendizaje en el que ambos (tanto el principal como el agente extranjero) se van aportando mutuamente conocimientos.

También Heung et al. (2008) analizan el contrato de franquicia internacional y sus oportunidades en los hoteles que son propiedad del Estado Chino. Asimismo se estudia el contrato de franquicia desde la perspectiva del propietario de los hoteles y no de los propietarios de la marca cedida. Además, como el propietario de más de la mitad de los hoteles chinos es el mismo gobierno, la teoría empleada es la del poder de negociación.

Este estudio destaca los factores más relevantes que influyen en la elección de la modalidad de entrada en el mercado chino mediante los hoteles propiedad del gobierno. Dichos factores son: (a) los beneficios; (b) el tamaño del mercado; (c) la estandarización del producto/servicio; (d) la formación del capital humano; (e) la posibilidad de compartir la información; y (f) la integración de recursos.

Las alianzas estratégicas que pueden emplear las empresas hoteleras y de restauración en el proceso de internacionalización las han estudiado Chathoth y Olsen (2003) en un marco teórico de la TCA, TOC y de la teoría de la agencia, que, aunque los autores no lo especifican, confirmarían la denominada teoría sincrética. Los autores se centran en la relación existente entre la perspectiva micro y macro de formar una alianza. La perspectiva macro se ha interpretado como la orientación de la empresa en términos de posicionamiento en el mercado local y/o global, al tiempo que la perspectiva micro se ha visto como las ventajas competitivas y los recursos y las habilidades del capital humano (o las características soft). Chathoth y Olsen tienen como fin poner de manifiesto que el comportamiento de liderazgo de una organización (organizational leadership) es función de cómo una empresa adapta sus estrategias a los cambios. Tras el estudio de la industria hotelera india, se resalta que se requiere una mezcla de las perspectivas micro y macro para que la estrategia utilizada en mercados globales sea la adecuada. En otras palabras, los autores hacen hincapié en la necesidad de mezclar elementos de la perspectiva de los costes de transacción, de las capacidades empresariales y de los problemas de la agencia para que se asegure el éxito de la operación en el extranjero.

Ruzzier y Konečnik (2006) estudian el proceso de internacionalización de las pequeñas y medianas empresas (pymes) hoteleras eslovenas con el objetivo de

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revelar las distintas etapas de desarrollo del proceso de internacionalización ya que el 83% de las hoteleras eslovenas son pequeñas (con menos de 50 empleados) y 13% son de tamaño medio (menos de 250 empleados). Utilizan como muestra cuatro pymes hoteleras y en el marco teórico del modelo de Uppsala.

Los autores parten de la clasificación de las estrategias de entrada en mercados foráneos hecha por Root (1994): exportaciones (directas o indirectas), acuerdos contractuales, y modos accionariales (que implican inversiones directas en el exterior). Las novedades de este estudio consiste en considerar la exportación sí existe en el sector hotelero y que en realidad suponen la importación de turistas foráneos mediante la organización de la operación por la misma hotelera, lo que, según Ruzzier y Konečnik, implica la necesidad de mayores recursos. Los resultados del análisis apoyan la existencia de tres tipos de operaciones – exportaciones indirectas, acuerdos contractuales y exportaciones directas – puesto que éstas no requieren inversiones importantes de las que las pymes no dispondrían a la hora de internacionalizarse. Por tanto, concluyen que éstas son las formas más adecuadas de expansión internacional de las pymes hoteleras eslovenas que les permitan incrementar su competitividad y supervivencia a largo plazo.

3.2.2. Teorías explicativas de los modos de entrada aplicadas a la hotelería española

A nuestro juicio, la evolución experimentada por las cadenas hoteleras españolas en su proceso de expansión internacional es una línea de investigación muy interesante. Vamos a centrarnos en los estudios previos que analizan los modos de salida al exterior del sector hotelero español aunque no es la industria hotelera más estudiada en la bibliografía.

Los estudios de los modos de expansión de las empresas hoteleras españolas (Ramón, 2000, 2002a y 2002b; Pla y León, 2002 y 2004; Berbel et al., 2007; Quer et al., 2007a; Gomez Selemeva y Ortigueira, 2007; Fernández y González, 2007; Furió y Alonso, 2007; Furió, 2008; Martorell y Mulet, 2010a; Pla et al., 2011; Driha y Ramón, 2011), se centran fundamentalmente en dos teorías: la de la internalización (TCA) y la de las capacidades empresariales (TOC)82. Sin embrago, la teoría de la agencia también se introduce junto a las dos anteriores en un marco más ecléctico de la teoría sincrética. En este sentido, Ramón (2000, 2002a y 2002b) y Berbel et al. (2007), basándose en el estudio de Contractor y Kundu (1998b), emplean la teoría sincrética como marco de análisis para determinar los factores que influyen en la elección de la estrategia de crecimiento internacional escogida por las empresas hoteleras españolas.

Salvo Gómez Selemeneva y Ortigueira (2007) y Fernández y González (2007) que se centran en la expansión nacional de las cadenas hoteleras españolas, los otros estudios analizan los determinantes de la elección del modo de entrada

82 Fernández y González (2007), en base a la teoría de costes de transacción, aunque en el ámbito nacional, sugieren que la forma organizativa no afecta necesariamente la calidad del servicio prestado.

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de las cadenas hoteleras españolas en mercados foráneos. No obstante hay que mencionar que la metodología no es siempre la misma, Furió y Alonso (2007) siendo el único estudio meramente descriptivo. En efecto, Ramón (2000, 2002a y 2002b), al igual que Berbel et al. (2007), utiliza tanto datos secundarios como primarios. Para la obtención de los datos primarios, se acude a los empresarios hoteleros que han ido facilitando los datos en mayor o menor medida, y además en períodos temporales distintos. Respecto a los datos secundarios, se consultan las publicaciones especializadas como las revistas Hosteltur, Hostelmarket, Editur, EditurLatino y los anuarios Hostelmarket, además de las noticias recopiladas de las páginas web de las mismas cadenas hoteleras y de los periódicos. Al mismo tiempo, Pla y León (2002 y 2004), Quer et al. (2007a) y Pla et al. (2011) parten en su análisis de datos exclusivamente secundarios, que tampoco coinciden en ninguno de ellos en totalidad, de modo que mientras Pla y León (2002 y 2004) utilizan las bases de datos Sistema de Análisis de Balances Ibéricos (Sabi) y Duns 50.000 para mejorar la información relativa a cada cadena hotelera, Quer et al. (2007a) utilizan las bases de datos Sabi y Baratz. También se observa un importante desajuste relacionado con el año de análisis, nos referimos a que los estudios no se han hecho sobre operaciones realizadas en el mismo intervalo temporal. Quizá éstas sean unas de las razones de los resultados dispares.

Comparando los resultados de los estudios aquí citados, podemos apreciar que tienen el mismo objetivo, pero una diferencia importante se centra en las alternativas de entrada. Mientras tanto, Ramón (2000, 2002a y 2002b) considera cinco estrategias de expansión internacional (propiedad total y parcial, contratos de gestión, de franquicia y de arrendamiento), Pla y León (2002 y 2004), Berbel et al. (2007) y Pla et al. (2011) sólo cuentan con cuatro alternativas (no incluyen los establecimientos en alquiler), y Quer et al. (2007a) se limitan a diferenciar las modalidades accionariales de los acuerdos contractuales sin entrar en la sub-clasificación de cada una de estas.

De este modo, se demuestra que los factores determinantes de la elección del modo de entrada en mercados extranjeros, se pueden clasificar en factores específicos del país, factores estructurales de la empresa y factores estratégicos y de control de la empresa, tal como se muestra en la figura 3.2.2.a.

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Figura 3.2.2.a. Determinantes del modo de organización de las operaciones foráneas del sector hotelero

Fuente: adaptado de Contractor y Kundu (1998b) y Ramón (2000).

Asimismo, Ramón (2000, 2002a, 2002b) y Berbel et al. (2007) consideran, aparte de los dos primeros bloques de variables, las variables estructurales de la empresa o los objetivos de la misma, como se observa en la tabla siguiente.

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Tabla 3.2.2. Factores que determinan a las hoteleras españolas a optar por estrategias de internacionalización de alto control

Variables Ramón (2000)

Pla y León

(2004)

Quer et al.

(2007a)

Berbel et al.

(2007)

Martorell y Mulet (2010a)

Pla et al.

(2011) Factores específicos del país Riesgo - - - - n.s. n.s. Distancia cultural + + + n.s. - + Nivel de desarrollo económicos/ potencial de mercado

+ + + + -

Entrada de IDE (IDE/PIB)

+

Factores estructurales de la empresa Tamaño + - - n.s. Experiencia internacional

- - + -

Grado de internacionalización

- + -

Intangibilidad + + Complejidad + + Beneficios ex ante + Disponibilidad de fondos internos de financiación

+

Factores estratégicos y de control de la empresa Economías de escala n.s. + Tamaño empresarial - + Marca e imagen + n.s. Inversión en formación

n.s. -

Control de calidad + + Sistema de reservas n.s.

Nota: + significa que influye a las empresas a optar por modos accionariales de alto control; – significa que determinan a las hoteleras a elegir modos no accionariales o accionariales de bajo

control; n.s.: variable no significativa. Fuente: elaboración propia.

Tras un corte transversal, los factores que se han apreciado relevantes en la elección de la estrategia de expansión internacional, son:

(1) El riesgo del país de destino: indica que las hoteleras están dispuestas a comprometer mayor volumen de recursos en destino que se consideran menos arriesgados. Sin embargo, Martorell y Mulet (2010a) y Pla et al. (2011) no comparten esta conclusión porque no encuentran una relación significativa estadísticamente entre la volatilidad del entrono y el modo de internacionalización de las hoteleras españolas.

(2) La distancia cultural: de acuerdo con Ramón (2000 y 2002a y 2002b), Pla y León (2004), Quer et al. (2007a) y Pla et al. (2011) a mayor

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distancia cultural, mayor propensión a la inversión directa experimentan las hoteleras nacionales. Por su parte, Martorell y Mulet (2010a) concluyen lo contrario de modo que a mayor distancia cultural entre el país de destino y el de origen, incrementa la probabilidad de entrada en mercados foráneos mediante modalidades menos comprometidas.

(3) El nivel de desarrollo: los estudios que incluyen esta variable indican que cuanto mayor es el nivel de desarrollo del destino má2s probable es que las hoteleras inviertan directamente, al igual que Dunning y McQueen (1981). No obstante, Pla et al. (2011) refutan este resultado afinando una asociación negativa entre el modo de entrada y el potencial del mercado de destino. Ello implica que en mercados con mayor potencial, las hoteleras españolas, en la misma línea que las internacionales, optan por modalidades de menor compromiso de recursos y control.

(4) El tamaño empresarial: Ramón (2000, 2002a y 2002b) destaca que a mayor tamaño empresarial hay más posibilidad de uso de modos accionariales de expansión internacional, pero Pla y León (2004), Quer et al. (2007a) y Pla et al. (2011) aprecian que a mayor tamaño empresarial, mayores son las posibilidades de uso de acuerdos contractuales. Aún así, Berbel et al. (2007) estipulan que esta variable no es significativa estadísticamente;

(5) La experiencia internacional de las cadenas hoteleras españolas potencia el uso de las modalidades contractuales según Ramón (2000 y 2002a y 2002b), Pla y León (2004) y Pla et al. (2011) pero no conforme con Berbel et al. (2007) que apoyan el modelo de Uppsala que considera que cuanto más elevada sea la experiencia internacional, más comprometidas estarán las cadenas en imprimir mayor volumen de recursos a su expansión internacional. Ramón y Pla y León realzan que la experiencia internacional se ve vinculada al deseo de control de las empresas hoteleras españolas de modo que, tal como demuestran Erramilli (1991) para las empresas de servicios y Johanson y Vahlne (1975) para las manufactureras, la relación entre éstos adquiere forma de U. En efecto, se muestra que la industria hotelera española, dada su escasa experiencia internacional en comparación con la hotelería mundial, se encuentra en la pendiente negativa de la curva (pendiente A), al tiempo que Contractor y Kundu (1998b) realzan que la hotelería mundial está en la pendiente positiva (pendiente B) tras alcanzar su fase de consolidación de la expansión internacional (figura 3.2.2.b).

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Figura 3.3.2.b. Efectos de la experiencia en el deseo de control de la empresa hotelera

Fuente: Ramón (2000), adaptado de Erramilli (1991).

En cuanto a los factores estructurales de la empresa, Pla y León (2004) y Pla et al. (2011), siguiendo los estudios de Gatignon y Anderson (1988), Kogut y Zander (1993) y Hill et al. (1990) que aprecian la intangibilidad y la complejidad organizativa como variables que aumentan la dificultad de replicarlas por su perfil tácito, consideran de especial relevancia los factores relacionados con las competencias de las cadenas. Los autores estipulan que en la industria hotelera la intangibilidad aumenta con la “orientación al servicio” (por ejemplo, mayor número de estrellas), al tiempo que la complejidad crece con el tamaño del hotel. Cuanto más complejo sea el establecimiento, mayor control se requiere sobre la actividad.

Quer et al. (2007a) añaden tres factores estructurales más, los beneficios antes de impuestos, la disponibilidad de fondos internos de financiación y el grado de endeudamiento, los dos primeros influyendo en la elección de la estrategia internacional, de modo que cuanto mayor sean los beneficios ex ante y la financiación, más posibilidades hay de emplear modalidades accionariales.

Los únicos estudios que consideran las variables estratégicas y de control de las empresas, son los únicos que en realidad emplean datos primarios en su análisis. Asimismo, la importancia percibida por los empresarios en cuanto al control de calidad, que según Ramón (2000 y 2002a y b) y de Berbel et al. (2007), cuanto mayor importancia perciban los empresarios, más uso se hará de los modos accionariales en el proceso de internacionalización de las hoteleras españolas. De este modo, Berbel et al. (2007) consideran que a mayor importancia percibida por los hoteleros respecto a las economías de escala y al tamaño empresarial, más propensos van a ser en utilizar la inversión directa. Al mismo tiempo, Ramón aprecia que cuanta menos importancia aprecien para el crecimiento en tamaño empresarial, más van a invertir, y cuanta mayor importancia asignen a la imagen de marca, más invertirán.

Una de las lagunas principales en esta área de investigación es (el planteamiento) la inexistencia de un análisis longitudinal que nos permita delimitar las pautas específicas de este proceso de la hotelería española. He aquí el objetivo de nuestro estudio: intentará obtener respuestas capaces de paliar estas carencias analizando la evolución y las tendencias experimentadas por la industria

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española en su proceso de producción y distribución transfronteriza. De este modo, creemos que al menos algunas de las directrices seguidas por los directivos hoteleros españoles en su expansión internacional al tiempo que ganan experiencia en el mercado internacional.

126

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4. Evolución y tendencias en la expansión internacional del negocio hotelero y hotelero-inmobiliario español: 2000-

2010

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129

4.0. Introducción y objetivos

En la segunda mitad del siglo XX, aprovechando el proceso de globalización, la industria turística destaca por su notable crecimiento que le ha transformado en una actividad relevante para muchos países desarrollados y en vías de desarrollo. Su evolución se perfila como consecuencia de los numerosos cambios económicos, culturales, políticos, tecnológicos y demográficos. Así, las condiciones de las últimas décadas han contribuido a la metamorfosis del turismo en una actividad cada vez más fragmentada (CEPAL, 2009). En estas circunstancias, las compañías turísticas han aumentado la externalización de muchas de sus actividades, lo que ha facilitado la colaboración cada vez más habitual con empresas de actividades conexas – como las inmobiliarias, constructoras o entidades financieras, por ejemplo – y el ingreso de éstas últimas en la actividad turística vía alianzas estratégicas (accionariales o contractuales).

Las empresas turísticas, sobre todo las hoteleras, al igual que las demás firmas de servicios, han logrado preservar sus ventajas competitivas mediante la separación de la gestión de la propiedad que se ha venido materializando en el uso cada vez mayor de los diversos tipos de contratos – gestión, arrendamiento, franquicia – sin las tradicionales inversiones de capital en los inmuebles. Como consecuencia de esta dinámica, la magnitud de la inversión directa extranjera (en adelante IDE)83 en el sector turístico en general, y en el hotelero en particular, se ve menguada, pero no es más que una transformación unida a la diversificación y la madurez de la industria. Ello acelera la expansión mundial de las multinacionales (en adelante MNEs) hoteleras españolas puesto que la IDE es en solitario o conjuntamente con otros agentes, aunque también pueden invertir sólo empresas pertenecientes a otras industrias. Por tanto, la externalización de parte de sus actividades tiene como principal consecuencia la agilización de las operaciones foráneas y la presencia más efectiva de hoteleras españolas en mercados internacionales.

La revalorización del ocio, el mayor acceso a viajes internacionales y la sobre explotación de algunos destinos han contribuido, junto a otros factores, a la incorporación de agentes de otras actividades de la economía y que en última instancia han impulsado los cambios sufridos por los productos turísticos, especialmente los asociados a los destinos de sol y playa.

83 Por Inversiones Directas en el Extranjero (IDE) se entiende, según el Fondo Monetario Internacional, las inversiones que realizan los no residentes a través de aportaciones de capital, prestamos, bien a corto plazo, bien a medio o largo plazo, y reinversiones de beneficios, y mediantes las cuales, se pretende ejercer el control efectivo de la gestión de la empresa objetivo de dichos flujos. La UNCTAD considera una inversión directa en el exterior como una inversión a largo plazo que proyecta una relación, el interés y el control duradero de una entidad residente en una economía en otra entidad residente en otra economía distinta a la del inversor extranjero. Como se irá viendo a lo largo de este apartado, la IDE tiene una serie de acepciones lo que nos lleva a enfrentarnos a varios desajustes en cuanto a la medición de la misma, además de la falta de estandarización del sector turístico en cuanto a las actividades que lo forman, y por tanto en cuanto a los datos existentes.

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La exigencia cada vez mayor de los clientes turísticos, fomentada por la diversidad en auge de los productos/servicios turísticos y la mayor información disponible al respecto, contribuye de forma activa a la mejora de las condiciones de los destinos turísticos creadas por sus propios gobiernos para los inversores extranjeros. Su principal propósito, dada la capacidad de las MNEs de incrementar el nivel de desarrollo de los destinos, es de crear medios atractivos no sólo para la IDE, sino también para la entrada de marcas globalmente reconocidas. Con el fin de alcanzar objetivos muy distintos como la búsqueda de recursos, de mercados, de racionalización o eficiencia, de nuevas ventajas de propiedad o de activos estratégicos, las firmas proceden a la IDE. No obstante, estos objetivos se pueden conseguir sin necesidad de emplear fórmulas de expansión internacional que impliquen participación directa de capital. En este sentido, las últimas décadas del siglo XX han resaltado el espectacular avance de las modalidades de expansión internacional de las distintas actividades de la economía mundial, actividades desarrolladas por firmas ubicadas en múltiples países.

Para visualizar el panorama de estos cambios y sus consecuencias en la expansión internacional del negocio hotelero, en este apartado nos proponemos presentar la evolución y las tendencias que la industria hotelera ha venido experimentando en la primera década que llevamos del siglo XXI. Si hasta finales de los noventa la hotelería española se caracterizaba por su vertiente más tradicional, con orientación hacía complejos vacacionales comercializados en régimen de todo incluido84, en el siglo XXI parece estar sujeta a una diversificación no sólo de los destinos, sino también de sus productos a través de la fusión del turismo de masas con el residencial. Así, los turistas, además de ser sus clientes, participan de forma activa en el desarrollo y la financiación de proyectos futuros. Todo ello ha contribuido al mayor uso de modalidades accionariales y contractuales internas para la expansión internacional de los servicios y productos hoteleros españoles. Aunque en la industria hotelera se ha observado una tendencia clara de menor uso de la IDE para su expansión mundial – hasta 2010 –, las compañías hoteleras españolas todavía destacan por su amplio uso. Nuestro principal objetivo es, por tanto, descifrar, en la medida de lo posible, cómo se ha aprovechado esta dinámica por la hotelería española y los demás agentes que participan en la internacionalización de la oferta hotelera española, así como las repercusiones en la financiación de la misma en el período 2000-10 aclarando la evolución del proceso transfronterizo.

84 El termino de todo incluido (all inclusive) fue introducido por primera vez en los años treinta en Gran Britania y en los cincuenta la cadena francesa Club Med lo difunde a escala global. En su versión de lujo (luxury all-inclusive) se encuentra especialmente en Jamaica donde nace en el seno de una de las hoteleras locales. Aunque esta forma de comercialización se asocia habitualmente con el turismo de vacaciones y ocio, en ocasiones también se "urbaniza" (Issa y Jayawardena, 2003).

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4.1. Panorama del turismo internacional: antecedentes, evolución y tendencias

El turismo, “uno de los fenómenos socio-económicos más importantes a partir de la segunda mitad del siglo XX”, en palabras de Vogeler (2007:18), ha convertido “la cultura de los viajes en algo muy arraigado en las sociedades más desarrolladas”. En este sentido, el creciente desarrollo de las economías occidentales de las compañías aéreas y de las telecomunicaciones y las tecnologías de la información y de la comunicación, junto con la tendencia cada vez mayor de pasar las vacaciones en destinos foráneos, ha contribuido al crecimiento más rápido de la industria turística con respecto a otros sectores85.

En los últimos años, el turismo mundial ha registrado un crecimiento importante, de manera que ha pasado de 25 millones de viajeros en 1950 (WTO, 2009) a alcanzar un total de poco más de 900 millones de llegadas de turistas en 2007 y de 935 millones en 2010 a pesar de la caída experimentada el pasado 200986 bajo el paraguas de la actual crisis económica mundial. Asimismo, el turismo, representando un tercio del total mundial del sector servicios (Endo, 2006), se considera la mayor industria y una de las más dinámicas (OCDE, 2008:57). No obstante, y a diferencia de muchas otras, la actividad turística parece caracterizarse por una tendencia de crecimiento a largo plazo más estable87 (WTTC, 2008:6), lo que tal vez sea un importante aliciente para la incorporación a esta actividad de agentes procedentes de otros sectores. Pues el turismo es un sector muy complejo88 en el que participan empresas de actividades muy diversas que van desde alojamiento, transporte, entretenimiento, hasta construcción, telecomunicaciones o agricultura (véase figura 4.1.a).

85 Harrison (2004) aprecia que, en los últimos años, la industria turística ha crecido una vez y media más rápido que cualquier otro sector. Actualmente, el turismo representa la tercera parte del sector servicios contribuyendo considerablemente al PIB mundial y al desarrollo de las economías de destino. 86 A principios de 2008, en el Barómetro de Turismo Internacional de las Naciones Unidas (UNWTO, enero 2008), ya se preveía una leve desaceleración del crecimiento turístico tanto en términos de llegadas como de ingresos a pesar de la crisis económica. Pues el año 2008 no experimentó cambios importantes, pero en 2009 las llegadas de turistas internacionales bajaron un 4% (UNWTO, enero 2010) en los primeros meses del año (enero y febrero) llegando a un descenso de más de 10 puntos porcentuales en 2009 con respecto al año anterior. Consecuencia de las numerosas medidas anti crisis, se ha registrado un aumento considerable en 2010 con respecto a los resultados de 2009, cercano al 7% en cuanto a las llegadas de turistas internacionales tendencia que se mantiene también el lo que llevamos de año (UNWTO, junio 2011). 87 Quizá el efecto moderado – con respecto al de otros sectores de la economía – de la crisis de 2008 sobre el turismo es una muestra de la mayor estabilidad del crecimiento del sector. Pues el efecto de la crisis financiera y económica mundial se ha manifestado en una caída del 4% del número de llegadas de turistas internacionales y una rápida recuperación en el siguiente ejercicio de casi el 7%. Los ingresos ocasionados por los turistas internacionales también crecen en 2010 pero en menor medida que las llegadas de turistas. 88 La Organización Mundial de Turismo (WTO) define el turismo como aquellas actividades que realizan las personas que viajan a algún lugar fuera de su entorno habitual para un período inferior a un año por motivos de ocio, diversión, vacaciones, visitas a familiares o amigos, negocios, etc. Al mismo tiempo, el turismo internacional o viajes internacionales son las llegadas a destinos de residentes en el extranjero por las mismas razones estipuladas anteriormente, que pernoctan al menos un día y que no desarrollan actividades remuneradas en el destino (OMT/SEGIB, 2008:4).

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Figura 4.1.a. Cadena de valor del turismo

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de Gollub et al. (2003).

El turismo, particularmente por motivos de ocio, diversión y vacaciones, pero también de negocios, es dependiente de una ubicación concreta que puede ser desde lugares con marcado contenido natural o cultural, hasta importantes centros de negocios. Por tanto, la actividad turística no se limita a unos pocos lugares a escala mundial, como gran parte de las demás industrias (manufactureras sobre todo), sino que goza de una elevada propagación geográfica que permite la globalización efectiva de la cadena de valor, transformándola así en una de las industrias más internacionalizadas de la economía mundial (CEPAL, 2009). En este sentido, de la tabla 4.1.a, que recoge el ranking de los primeros

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quince destinos turísticos para los años 1950, 1980, 2007 y 2009, destacamos la dispersión geográfica experimentada por la industria y la acelerada evolución del peso de los destinos menos relevantes al principio de este movimiento socio-cultural. En poco más de medio siglo, el turismo ha sufrido importantes cambios tras su extensión geográfica cada vez mayor que ha manifestado una tasa de crecimiento interanual de más de seis puntos porcentuales, lo que ha determinado el aumento del peso de los destinos con menor protagonismo (pasan de acoger del 3% en 1950 al 44% de las llegadas internacionales de turistas en 2009).

Tabla 4.1.a. Top mundial de los destinos turísticos por llegadas de turistas internacionales (1950-2009)

Ranking 1950 % 1980 % 2007 % 2009 %

1 2 3 4 5

EE.UU. Canadá Italia Francia Suiza

71%

Francia EE.UU. España Italia Austria

40%

Francia España EE.UU. China Italia

32%

Francia EE.UU. España China Italia

31%

6 7 8 9

10

Irlanda Austria España Alemania Reino Unido

17%

México Canadá Reino Unido Alemania Bélgica

20%

Reino Unido Alemania Ucrania Turquía México

13%

Reino Unido

Turquía Alemania Malasia México

14%

11 12 13 14 15

Noruega Argentina México Holanda Dinamarca

9%

Suiza YugoslaviaSFR Polonia Checoslovaquia Grecia

10%

Malasia Austria Rusia Canadá Grecia

11%

Austria Ucrania

Rusia Canadá Grecia

10%

Otros 3% Otros 30% Otros 44% Otros 44% TOTAL 25 millones 278 millones 894 millones 877 milliones

Fuente: elaboración propia a partir de los datos de UNWTO (varios años).

Como consecuencia de la internacionalización de la demanda turística se produce la descentralización de la oferta que pese a su aún genuina dimensión global, sigue necesitando que la oferta sea local, destacando su vínculo con una determinada localización y, por tanto, fundamentalmente a los proveedores locales de servicios turísticos y en menor mediad a los proveedores internacionales (OCDE, 2008:12), lo que permite el acceso a este proceso a empresas desde muy pequeñas hasta grandes multinacionales. Es más, el fuerte desarrollo de las tecnologías de la información y de las comunicaciones ha fortalecido el vínculo creado entre los proveedores de servicios turísticos y sus clientes y ha permitido incrementar la satisfacción de las exigencias de los turistas que se han convertido en el epicentro de la cadena de valor en base a su poder de gobernarla. A diferencia de los clientes de otras industrias, los turistas tienen múltiples vías disponibles para conseguir el producto final: desde navegar por las diferentes páginas web, emplear canales directos e indirectos de distribución de viajes hasta la relativa transparencia online de los precios y la posibilidad de comparar los mercados. Ello les permite, en ocasiones poner el precio del producto que buscan o al menos influir en él. Pues la información es poder y los turistas ya tienen infinidad de herramientas para obtener la información al respecto (OCDE, 2008:34).

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Como se puede apreciar en el gráfico 4.1, Europa sigue siendo la región más solicitada por los turistas internacionales, al tiempo que América del Norte se ve adelantada por Asia que experimenta un crecimiento mucho más rápido en vista de su gran atractivo turístico y también de negocios. Junto a ello, la apertura económica de países del Centro y Este de Europa y del continente asiático ha consolidado el éxito turístico de los dos continentes en detrimento de los destinos latinoamericanos y caribeños que han perdido el segundo puesto en el ranking de los destinos turísticos al que se les asociaba en las primeras fases del turismo de masas.

Gráfico 4.1. Llegadas de turistas internacionales por zonas receptoras: 1950-2010

Fuente: elaboración propia a partir de UNWTO (varios años).

El turismo internacional, en las últimas décadas, concentrado en zonas concretas (sobre todo costeras, asociadas al turismo de sol y playa), se caracterizaba por una alta estacionalidad (predominantemente en verano), y por su fuerte vinculo con las vacaciones, por tanto con el descanso (CEPAL, 2009). En el intento de eliminar las características temporales, espaciales y motivacionales, que suponía la concentración de las empresas turísticas en prestar servicios a una pequeña élite, en los sesenta apareció el turismo de masas que dio lugar a la estandarización de estos servicios y con ello una mayor relevancia a los proveedores turísticos. En la misma dinámica empresarial, en la década de los noventa empieza a pronunciarse una clara segmentación de la cadena de valor que favorece el protagonismo del turista, y en última instancia fomenta la diversificación de los productos/servicios turísticos (véase tabla 4.1.b).

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Tabla 4.1.b. Evolución del turismo internacional Década de 1950 Década de 1960-1990 Década de 1990 hasta hoy Turismo de élite Turismo de masas Turismo segmentado

� Hoteles de lujo en grandes ciudades

� Restaurantes de lujo � Excursiones con

guías � Viajes a playa frías

del norte de Europa

� Paquetes de viaje estandarizados a precios bajos

� Hoteles de clase turista � Vuelos chárter � Viajes de autobús con guía � Grandes complejos

hoteleros de playa � Ofertas hoteleras con todo

incluido

� Experiencias poco usuales � Viajes temáticos � Aerolíneas de bajo coste � Nuevos destinos � Variedad de productos turísticos � Alojamientos típicos del destino � Complejos hoteleros con

proyectos inmobiliarios � Irrupción de as tecnología de la

información y las comunicaciones en la industria

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL, 2009).

La creciente competencia arraigada en el mayor número de destinos turísticos y la diversidad cada vez más amplia de los productos ha inculcado una dinámica empresarial hacía la mejora de su ubicación y de los precios de los productos, requeridos por los clientes, cada vez más sofisticados y exclusivos. Éste es uno de los principales problemas con los que se enfrentan las empresas turísticas, pero especialmente las que se dedican al turismo de sol y playa. La mayor exigencia de los turistas y su interés por productos personalizados, adaptados a sus propios gustos, dan lugar a precios más altos. La guerra de la competencia basada en la satisfacción de pretensiones de diversos grados y en la mayor calidad ha aumentado la necesidad de más flexibilidad de las empresas turísticas que, además de tener que adaptarse a los cambios políticos y económicos de los propios destinos, han de adaptarse a los continuos cambios en las preferencias de sus clientes. En consecuencia, las empresas turísticas han procedido a proliferar la externalización de muchas de sus actividades, lo que ha permitido, en los últimos años, la entrada de empresas desde muy grandes hasta muy pequeñas. Además, la segmentación de la cadena de valor también provoca la entrada masiva de empresas de actividades vinculadas al turismo (constructoras, bancos, inmobiliarias, etc.) en el desarrollo turístico.

En el ámbito español, el turismo ha sido una de las piedras angulares del desarrollo económico y social89. Tras la aparición del turismo de masas en Europa, España ha ido notando un importante crecimiento en su industria turística, ya que en los años 50 y 60, el libre movimiento de las personas y los medios de transporte cada vez mejores (la aparición de los vuelos chárter) junto con las características geográficas y climáticas han facilitado el desempeño de una actividad dedicada fundamentalmente al turismo de sol y playa. Desde la década de los sesenta España se ha transformado en una de las potencias turísticas internacionales. La experiencia ganada y el know-how acumulado por las empresas turísticas españolas, les ha permitido estrenarse fuera de sus fronteras a mediados de los ochenta compitiendo de este modo con sus rivales internacionales, menos

89 En los ochenta se experimentó una notable crisis. Si bien es cierto que tras la recuperación de la crisis, se ha conseguido, en la segunda mitad de los noventa, que los efectos directos e indirectos del turismo sobre el PIB nacional en términos de precios corrientes fueran entre el 10,3 y el 11,7%, incrementando así en más de dos puntos porcentuales frente a la primera mitad de la misma década (INE).

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interesados en el desarrollo del turismo de sol y playa que parecía ser la especialización de las empresas francesas y españolas. Pues el turismo de sol y playa se basaba en paquetes turísticos con precios bajos como resultado de la estandarización de sus productos y de las economías de escala que les han permitido emplear el modelo de todo incluido (Lillo, Ramón y Sevilla, 2007: 49)90.

La “enseña” española, el turismo de sol y playa, sin embargo, según Ivars (2003), se ha mostrado altamente estacional y muy centrado en el litoral, implicando competencia vía precios, atomización de empresas turísticas, gran dependencia de los tour operadores internacionales, un amplio desarrollo de la oferta inmobiliaria extra hotelera y también problemas estructurales asociados al modelo de desarrollo. El dinamismo del sector junto con el agotamiento de un modelo cuantitativo, inmobiliario y basado en ventajas competitivas estáticas, de acuerdo con Vera y Marchena (1996), han dado lugar a su transformación teniendo presente la relevancia de la formación del personal, del medio ambiente, de las infraestructuras complementarias, y muy especialmente de las tecnologías y la innovación, rechazando las estrategias basadas en guerras de precios. La reestructuración del modelo turístico, por tanto, era inevitable ante las motivaciones cambiantes de la demanda turística, la nueva situación de los escenarios internacionales y las condiciones de competitividad (Vera, 1994). La cada vez mayor exigencia de calidad en la prestación de los servicios requería una mayor atención y sensibilización por el medio ambiente y la estandarización, lo que desembocó en la búsqueda de destinos nuevos, incluso vírgenes. Por otro lado, el rechazo hacía las fórmulas de consumo masivo (paquetes) ha fomentado la diferenciación del producto turístico español a través de una oferta complementaria (golf, deporte, por tanto, ocio activo). La segmentación de la clientela apareció como una consecuencia lógica de estos cambios en las tendencias turísticas. Tras el fortalecimiento del modelo de desarrollo turístico en el marco nacional y la consolidación de su imagen de marca, las empresas turísticas de la península, en vista a la gran experiencia acumulada en el campo del turismo de sol y playa y de la búsqueda de nuevos destinos, se han aventurado en el mercado internacional gozando de importantes ventajas competitivas.

De acuerdo con Cals (1974), la financiación de los proyectos turísticos españoles procedía del capital de numerosos pequeños inversionistas “atraídos por el milagro turístico” (Ramón, 2010) dedicando importantes cantidades de recursos a la construcción de establecimientos turísticos – y captando así el control mayoritario –, al tiempo que otros eran propiedad de antiguas familias de campesinos convertidos en millonarios gracias a la especulación del suelo. Es en la época de los sesenta y los setenta cuando los tour operadores (TTOO), sobre todo europeos, debido a la gran desconfianza de la banca en la rentabilidad de tales proyectos, han sido los que los han financiado consiguiendo así el principio de una

90 Aprovechando las condiciones económicas, políticas y sociales de la época de los sesenta, así como el avance de la aviación comercial que permite reducir distancias, el francés Gerard Blitz y el belga Gilbert Trigano, plantean un nuevo modelo turístico basado en precios bajos. Ello da pié al nacimiento de la primera cadena vacacional, la francesa Club Mediterranée, y con ello de un modelo turístico ampliamente empleado en las zonas costeras. Más detalles respecto al surgimiento de la cadena se pueden obtener en www.clubmede.com, CEPAL (2009) o Ramón (2010), entre las publicaciones más recientes.

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especial dependencia de los TTOO internacionales, mayormente por parte de las hoteleras (estrechamente ligadas al factor inmobiliario).

No obstante, uno de los efectos directos del desarrollo de la actividad turística es la creación de alojamiento lo que propicia una relación directa de la actividad turística con la inmobiliaria y la construcción desde los inicios. Es por ello por lo que Vera y Marchena (1996) señalan que en España ha existido una instrumentación del turismo por parte del sector inmobiliario que, además, parece perpetuarse también en el mercado global especialmente en el último lustro de la primera década del siglo XXI.

La implicación del sector inmobiliario en el turismo, y sobre todo hotelero, ha venido fomentando cambios de tendencias en la demanda, así como en la oferta turística española, al menos en el mercado doméstico. En ello nos vamos a centrar a continuación haciendo hincapié en el sector objeto de nuestro estudio, el hotelero, y en su actividad transfronteriza con el fin de destacar las nuevas tendencias de este proceso a lo largo de esta última década.

Rodríguez Antón (2011) hace especial hincapié en la importancia en el sector hotelero español de la estructura organizativa en forma de red e incluso de hiperred. En este sentido, centrándose en las pequeñas y medianas empresas (pymes) hoteleras españolas, señala una serie de debilidades que implican automáticamente al menos dos retos fundamentales: la flexibilidad y el aprendizaje organizativo (Rodríguez Antón, 2009).

Tabla 4.1.c. Debilidades y desafíos de las pymes hoteleras españolas Debilidades

Debilidades de índole financiera

Reducido volumen de recursos propios Escasa capacidad de acceso a fuentes externas por su escaso nivel de capitalización y las reducidas garantías con las que cuentan para acometer agresivos planes de endeudamiento Elevado coste de capital Reducida capacidad de inversión, agravada por la dificultad de conseguir recursos financieros para tal fin Debilidad de su capacidad de negociación con entidades financieras dada su escasa dimensión Dificultad de conectar con capital riesgo porque el turismo es un sector maduro, menos atractivo para las empresas de capital riesgo

Debilidades de índole operativa

Menor productividad Obtención de menores tasas de valor añadido Menores tasas de estabilidad en el empleo Menores estancias medias de los huéspedes Menores tarifas diarias medias Menores ingresos por habitación disponible

Debilidades de índole comercial

Escasa oferta de productos y servicios ofrecidos a los turistas por carencias logísticas y financieras Reducida capacidad de gasto en publicidad y comunicación como consecuencia del escaso presupuesto para tal actividad Reducida capacidad de influencia en las redes sociales

Desafíos Flexibilidad Aprendizaje organizativo

Fuente: elaboración propia a partir de Rodríguez Antón (2011).

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Para poder afrontar estas circunstancias y mantener e incrementar su competitividad, las hoteleras han de adoptar una estructura organizativa que le permita reducir los costes fijos y ajustarse con mayor rapidez y precisión a los cambios del entorno. En efecto se adopta una estructura de trébol que implica un núcleo profesional – donde se ubican todos los departamentos, funciones y personas adscritas de manera estable asegurando con su trabajo la actividad cotidiana habitual de la hotelera –, la subcontratación, el trabajo flexible, el autoservicio y la alta dirección.

Figura 4.1.b. Estructura organizativa de hiperred

Fuente: Rodríguez Antón (2001).

4.2. El negocio hotelero y su expansión internacional. El caso español

Los principios de los años ochenta fueron un período de profundas permutas en el entorno económico internacional. Es una etapa caracterizada por la difusión de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y la extensión de la liberalización y la desregulación en los mercados financieros. Todo ello ha provocado la intensificación de los movimientos internacionales de capital y ha determinado el fenómeno de la globalización financiera (Arhuetes y Argüelles, 1995). Bajo estas circunstancias, los inversores internacionales han reorientado sus actividades ejerciendo una influencia significativa en la economía internacional y en su evolución91. Aprovechando estos cambios y reorientaciones empresariales

91 Es a partir de 1985 cuando se produjo una notable expansión de la IDE, que sólo se mantuvo hasta 1990 como resultado de la desaceleración económica a nivel mundial, historia que se repite unas décadas después. Tras la espectacular evolución de la economía mundial desde mediados de los noventa, el ciclo económico llega a la amplia inflexión con la crisis financiera mundial que golpea de pleno todo el sistema económico en septiembre de 2008 con el colapso de varios de los grandes agentes de Wall Street provocando así un efecto dómino.

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junto con la cultura por el turismo cada vez más impregnada en la sociedad de la época, los principales agentes hoteleros españoles, especializados en el turismo vacacional, comenzaron su entrada en mercados foráneos a mediados de los ochenta manifestando un comportamiento fundamentalmente de oligopolio, una vez que la crisis de la industria turística vacacional de los ochenta se materializó (Ramón, 2000) 92.

El seguimiento de los clientes por una parte, y el seguimiento del líder, por otra parecen los principales motores de la internacionalización. Si bien es cierto que las grandes empresas hoteleras españolas siguen sus clientes allá adónde vayan, las pequeñas y medianas empresas (pymes) optan por seguir al líder fuera de sus fronteras, tendencia mucho más visible desde 2006-07 en adelante cuando la industria se ve ante una avalancha de salidas de pymes hoteleras españolas. Atendiendo a Ramón (2000), su salida al mercado internacional es a la vez ofensiva y defensivo, aunque principalmente se expanden en el mercado global para incrementar los beneficios, la cuota de mercado, las ventas y su imagen de marca y para diversificar riesgos (véase tabla 4.2.1).

Tabla 4.2.1. Principales causas de la internacionalización de la industria hotelera española93

Puntuación Media

Causas de internacionalización

Categoría primera 4,42 Incrementar beneficios 4,42 Incrementar cuota de mercado 4,32 Incrementar ventas 4,21 Ganar en imagen de marca y fortalecer mi posición comercial 4,11 Diversificar riesgos

Categoría segunda 4,00 Expandir gama de servicios y penetrar en segmentos de mercado diferentes 3,79 Reducir la estacionalidad de la actividad 3,74 Adaptarme a los cambios en las tendencias de la demanda turística 3,74 Repatriación de beneficios 3,58 Amortización de la inversión es menor en determinados países 3,47 Beneficios fiscales que presenta el país de destino 3,21 El desarrollo actual de la industria lo convierte en necesario para sobrevivir en

ella ante la rápida expansión de otros grupos 3,16 Ganar economías de escala (abaratamiento de costos al producir mayor número

de unidades) 3,11 En el mercado español es muy caro y difícil seguir creciendo

92 Las tres cadenas pioneras de la expansión internacional de la industria hotelera española son Sol Meliá, Barceló y Occidental, cadenas que se centran en la vertiente vacacional fundamentalmente, aunque la tendencia es de una oferta mixta (véase el caso de NH, que en un principio desarrollaba su actividad en la vertiente urbana exclusivamente, pero en los últimos años, tras pasar a la diversificación de su oferta, ha creado una nueva marca, Edenh, bajo la que operará establecimientos vacacionales). 93 Dada la expansión de las MNEs hoteleras españolas especialmente en tiempos de bonanza económica, cabe pensar que las causas que las mueven a internacionalizarse se pueden ver alteradas en épocas de crisis, lo que suscita a investigaciones futuras al respecto que puedan aclarar las modificaciones de las motivaciones de expansión internacional.

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Tabla 4.2.1. Principales causas de la internacionalización de la industria hotelera española (continua)

Puntuación Media

Causas de internacionalización

Categoría tercera 3,00 Seguir a los clientes nacionales cuando salen al extranjero 3,00 La disponibilidad d

e financiación local en algunos países 2,95 Costes laborales más baratos 2,79 La intensa competencia internacional que sufren mis establecimientos en España

Nota: 5 – muy importante;1 – sin importancia. Fuente: Ramón (2000).

En el año 2000, tres de las grandes hotelera españolas (RIU, Meliá y Barceló), siguiendo la estela de los líderes mundiales, se situaban entre las primeras cincuenta compañías con mayor número de habitaciones explotadas en el mercado internacional, cifra que se duplica en los últimos años, y, además, entre estas firmas españolas se encuentra también la urbana NH que ha venido experimentando una evolución exponencial (véase tabla 4.2.2).

Tabla 4.2.2. Principales grupos hoteleros internacionales y españoles del ranking mundial: 2007-2009

Nº en el ranking mundial

Nombre del grupo hotelero

2009 2008 2007

Habitaciones Hoteles Habitaciones Hoteles Habitaciones Hoteles

1 InterContinental Hotels Group (Reino Unido)

646.679 4.438 619.851 4.186 585.094 3.949

2 Wyndham Hotel Group (EE.UU.)

597.674 7.114 592.880 7.043 550.576 6.544

3 Mariott International (EE.UU.)

560.681 3.178 595.461 3.420 537.249 2.999

4 Hilton Hotels Corp. (EE.UU.)

585.060 3.530 545.725 3.265 502.116 3.000

5 Accor (Francia) 499.456 4.120 478.975 3.982 461.698 3.871

6 Choice Hotels International (EE.UU.)

472.526 5.827 487.410 6.021 452.027 5.570

7 Best Western International (EE.UU.)

308.477 4.048 305.000 4.000 308.636 4.035

8 Starwood Hotels & Resorts Worldwide (EE.UU.)

298.522 992 248.000 942 274.535 897

9 Carlson Hospitality Worldwide (EE.UU.)

159.756 1.058 151.077 1.013 146.600 969

10 Global Hyatt Corp. (EE.UU.)

122.317 424 114.332 375 135.001 721

11 Westmont Hospitality Group (EE.UU.)

113.771 803 106.097 689 108.503 703

12 Group du Louvre (Francia)

91.409 1.097 61.077 856 60.807 848

13 Jin Jing International Hotels (China)

89.251 546 80.164 465 68.797 380

14 TUI AG/ TUI Hotels & Resorts (Alemania)

83.728 297 83.728 297 83.192 288

15 The Rezidor Hotel Group (Bélgica)

83.200 389 76.779 361 67.000 329

16 LQ Management LLC (EE.UU.)

78.945 766 75.832 721 69.089 633

17 Sol Meliá (España) 76.887 305 76.335 304 75.022 301

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Tabla 4.2.2. Principales grupos hoteleros internacionales y españoles del ranking mundial: 2007-2009 (continua)

Nº en el ranking mundial

Nombre del grupo hotelero

2009 2008 2007

Habitaciones Hoteles Habitaciones Hoteles Habitaciones Hoteles

21 NH Hoteles (España) 61.317 401 49.677 341 47.799 330

24 Barceló (España) 45.939 181 47.000 186 42.173 162

27 RIU (España) 39.208 104 37.000 100 36.512 102

32 Iberostar (España) 36.000 100 36.000 100 31.000 97

74 Fiesta Hotel Group (España)

13.907 48 10.351 45 11.553 42

109 H10 Hotels (España) 9.982 34 12.377 40 12.386 44

117 Princess Hotels&Resorts (España)

9.300 19 9.300 19 9.300 19

164 Occidental Hotels&Resorts (España)

6.624 19 - - 9.433 29

Nota: En morado las cadenas españolas. Fuente: elaboración propia a partir de www.hotelsmag.com

Si bien es cierto que la hotelería española goza de una importantísima experiencia en el sector hotelero vacacional como consecuencia de su desarrollo nacional, pues a mediados de los ochenta y en la década de los noventa, la oferta hotelera española en el exterior era vacacional por excelencia, pero, desde finales de los noventa y principios de 2000, la vertiente urbana empieza a internacionalizarse también aunque con mucha timidez (no se llega a contar con porcentajes de más de un dígito). No obstante, en la actualidad la vertiente urbana ha venido cobrando cada vez más relevancia tanto a nivel nacional, como internacional. Pues cadenas vacacionales por excelencia pasan a desarrollar marcas urbanas o viceversa94. Además, la presencia de una cadena hotelera española generalmente urbana en el ranking mundial, y en un puesto tan destacado como el vigésimo primero, nos ofrece una señal clara acerca de los esfuerzos que está llevando a cabo la industria española para cobrar fuerza en su segmento urbano y de negocio, menos explotado fuera de España y que constituye la principal división de la hotelería internacional caracterizada por un crecimiento mucho más rápido e intenso que la española. Tal vez no sea sólo la diversificación del producto hotelero lo que se busca, sino también la posibilidad de expandirse de forma lo más rápida posible cumpliendo así sus principales objetivos: incrementar sus beneficios, las ventas, la cuota de mercado y la imagen de marca y también diversificar riesgos a mayor escala.

94 Sol Meliá y Barceló llevan ya años en la oferta hotelera mixta (vacacional y también urbana). Barceló se ha venido mostrando, a lo largo de los años, constante en el mantenimiento del equilibrio entre la oferta de sol y playa y hoteles urbanos con una proporción de casi el 50% para cada negocio (www.cincodias.com 16/06/2011). La cadena Fiesta Hotels & Resorts, exclusivamente vacacional hasta principios de 2007, decide ampliar la tipología de su oferta. Asimismo, desarrolla una división urbana AYRE Hoteles que todavía no ha procedido a su expansión internacional, pero para la que la cadena prevé invertir 120 millones de euros para su ampliación con varios proyectos hasta 2012. Dado que es una cadena que suele operar sus establecimientos, nacionales así como internacionales, en régimen de propiedad, cabe pensar que todavía tardará unos años hasta que la experiencia en el mercado urbano y de negocios nacional se consolide y de este modo pasar a expandirse a nivel mundial mediante la misma estrategia que hasta ahora. Quizá incluso más llamativo es el caso de la vacacional RIU que entra en septiembre 2010 en el mercado urbano en la Ciudad de Panamá.

142

Diferenciar las dos vertientes se muestra una tarea bastante sencilla debido a las pautas divergentes de las mismas en términos de localización – destinos de sol y playa frente a las principales capitales del mundo –, comercialización – a través de TTOO frente a los sistemas de distribución global (GDS) –, e incluso de tamaño - el vacacional más fragmentado frente a la intensa competencia internacional de la hotelería urbana a nivel mundial.

Tabla 4.2.3. Cadenas hoteleras urbanas o vacacionales: diferencias en su expansión internacional

Expansión hotelera urbana o de negocios Expansión hotelera vacacional

1º. Seguimiento de los clientes nacionales. 1º. Seguimiento de los clientes en los principales mercados emisores de Europa y Estados Unidos.

2º. Surgimiento de nuevos centros de negocios. 2º. Consolidación de la estructura de distribución de viajes organizados.

3º. Incremento de los viajes por motivos de negocios.

3º. Madurez de los paquetes vacacionales (esquema todo incluido) y desestacionalizar la actividad.

4º. Aumento de la importancia de la imagen de marca.

4º. Fortalecimiento de la posición comercial frente los operadores turísticos.

5º. Comercialización a través de sistemas de distribución mundial (Global Distribution System, GDS) y de los sistemas de reserva informatizados (Computer Reservation Systems, CRS).

5º. Comercialización a través de los operadores turísticos.

6º. Amplia utilización de la franquicia como fórmula de expansión internacional.

6º. Escasa utilización de la franquicia como modalidad de expansión internacional.

7º. Estrategia de localización dispersas en las principales capitales mundiales.

7º. Estrategia de localización en destinos de sol y playa con adecuada infraestructura de acceso.

8º. Agresivas campañas de mercado y fidelización de la clientela.

8º. Estrategias de mercado y promoción liderada por los tour operadores.

9º. Ubicación en países con alto nivel de renta. 9º. Ubicación en países con bajo nivel de renta.

10º. Estrategia de integraciones horizontales vía segmentación productiva o branding.

10º. Crecimiento mediante integración vertical.

11º. Agresivo crecimiento en forma de fusiones. 11º. Escasa utilización de fusiones y adquisiciones.

12º. Cotizan mayoritariamente en bolsa. 12º. Escasa presencia en bolsa. Obtención de capital a través de socios financieros.

13º. Intensa competencia internacional. 13º. Sector fragmentado y segmentado a nivel internacional; creciente utilización de estrategia de nichos.

Fuente: Ramón (2002b).

Es esta delimitación la que permite explicar algunos aspectos del fuerte crecimiento de la oferta hotelera española en el mercado mundial a partir del pasado 2001. Pues la diversificación en destinos y estrategias va acompañada también por la diversificación de sus productos lo que permite acceder además a otros nichos de mercado.

143

Tabla 4.2.4. Fases del proceso de internacionalización hotelera española por tipo de turismo

Fases

Rasgos generales

Vertiente vacacional Vertiente urbana

1ª FASE Inicios del proceso

1984-1992 Mercado principal: latinoamericano Fórmula de expansión principal: gestión Escaso número de cadenas grandes, líderes en el desarrollo turístico español (fundamentalmente vacacional).

Finales de los 90-2000 Mercado principal: latinoamericano Fórmula de expansión principal: propiedad y arrendamiento Escaso número de cadenas centradas en el desarrollo turístico urbano y de negocios (también como consecuencia de la propagación cada vez mayor del proceso en la vertiente vacacional).

2ª FASE Seguimiento del líder

1993-2000 Mercado principal: latinoamericano y cuenca del Mediterráneo Fórmula de expansión principal: gestión Explosión de hoteleras vacacionales españolas en el mercado internacional tras la crisis turística española aprovechando la coyuntura económica internacional favorable.

2001-2007 Mercado principal: europeo Fórmula de expansión principal: propiedad total o parcial Incorporación masiva de hoteleras urbanas en el mercado mundial, especialmente europeo mediante fusiones y adquisiciones que permitan la obtención de acuerdos contractuales en el futuro.

3ª FASE Diversificación

A partir de 2000 Mercado principal: latinoamericano, cuenca del Mediterráneo, europeo y estadounidense Fórmula de expansión principal: fusiones y adquisiciones Las cadenas fuertemente posicionadas a nivel global con el respaldo financiero relevante (financiación bursátil, intermediarios financieros o grupos constructores o inmobiliarios) toman sólidas posiciones en Europa y EE.UU. Posicionamiento mixto: vacacional-urbano. Diversificación en la estrategia de comercialización: además de la fórmula de todo incluido se incluyen multipropiedades, clubes de vacaciones, condohoteles, tiempo compartido, etc.

A partir de 2008 Mercado principal: europeo y latinoamericano Fórmula de expansión principal: propiedad y arrendamiento Las empresas fuertemente posicionadas en el mercado internacional toman sólidas posiciones en América Latina gozando de un relevante respaldo financiero (especialmente bursátil, intermediarios financieros o grupos constructores/inmobiliarios). Posicionamiento mixto: vacacional-urbano.

Fuente: elaboración propia a partir de Ramón (2002a).

Tras la notable expansión de la hotelería española a finales del siglo XX y principios de XXI, a través de la incorporación de más de cuarenta empresas hoteleras – muchas de ellas con orientación urbana –, el ranking ha cambiado de forma significativa. Si en 2000 treinta y tres cadenas hoteleras españolas operaban al menos un establecimiento en mercados extranjeros, diez años después, el número de empresas englobadas en dicha práctica había superado las 70 compañías. De éstas, cerca del 20% explota más de diez establecimientos fuera de España, y casi el 80% de las empresas españolas involucradas en el proceso de

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internacionalización se encuentran en una fase incipiente de dicho proceso95. Al mismo tiempo, los líderes de la hotelería española concentran en el exterior más de 60% de su oferta96, pero la industria no deja de caracterizarse por una acentuada atomización y una menor fragmentación en comparación con la hotelería internacional siguiendo el criterio de Endo (2006). Poco más de 12 cadenas españolas controlaban casi el 95% de la oferta española en el extranjero a principios de 2000 (Ramón, 2000), porcentaje que se reparte entre 25 compañías en 2008 (anexo tabla 4.1). Aún así, actualmente los líderes españoles siguen teniendo una posición muy consolidada ya que cuentan con más del 82% de las unidades de alojamiento explotadas en el exterior (tabla 4.2.5).

Tabla 4.2.5. Peso de la oferta de establecimientos hoteleros en el extranjero asociada a las primeras cadenas españolas del ranking mundial 201097

Empresa Nº hoteles Nº habitacione

s

% s./ total hoteles

% s./ total habitaciones

% acm hot

% acm hab

Sol Meliá 134 37,789 15.69% 17.25% 15.69% 17.25%

NH 209 36,593 24.47% 16.71% 40.16% 33.96%

Barceló 132 33,167 15.46% 15.14% 55.62% 49.10%

RIU 62 27,209 7.26% 12.42% 62.88% 61.52%

Iberostar 62 21,179 7.26% 9.67% 70.14% 71.19%

Globalia 22 7,470 2.58% 3.41% 72.72% 74.60%

Piñero 12 6,431 1.41% 2.94% 74.12% 77.53%

Occidental

18 6,701 2.11% 3.06% 76.23% 80.59%

Fiesta 10 3,339 1.17% 1.52% 77.40% 82.12%

Otras 193 39,174 22.60% 17.88% 100.00% 100.00%

TOTAL 854 219,052 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Nota: hot – hoteles: hab – habitaciones; % s./ total – porcentaje sobre total; acm – acumulado. Fuente: elaboración propia a partir de Hostelmarket.

La amplia diversificación geográfica experimentada por la hotelería española desde el año 2000 en adelante va articulándose cada vez más a través de un aumento del 25% de los destinos en los que operan al menos un establecimiento. El seguimiento de la clientela y también del líder ha propagado la presencia internacional de la hotelería española fuera de las fronteras nacionales. De este modo, si a finales de los noventa - principios de 2000, los principales

95 Aunque el modelo de Uppsala – modelo de fases de desarrollo, ya visto en el capítulo 3 – indica que la expansión internacional se lleva a cabo de forma progresiva, como un proceso secuencial, que supone empezar por modalidades menos arriesgadas y llegar a modalidades accionariales tras pasar por varias fases intermedias, aquí nos referimos a las fases del proceso de internacionalización señaladas por Ramón (2002a: 168). Concretamente, se definen tres fases en la internacionalización hotelera: (a) los inicios de la internacionalización; (b) la fase de seguimiento del líder; y (c) la diversificación de destinos, productos y estrategias. En este sentido, muchas de las cadenas, que se han venido incorporando recientemente al mercado internacional, todavía no han llegado a la diversificación de los destinos, productos o estrategias. 96 Sol Meliá parece ser la única excepción en este sentido, pues sólo 51% de las habitaciones operadas baja sus enseñas se ubican en mercados foráneos y algo menos del 49% de sus establecimientos son extranjeros. 97 No se consideran los establecimeintos ubicados en Andorra ya que los ejecutivos aprecian que la entrada en este mercado es como una simple expansión nacional por las amplias similitudes con el mercado doméstico.

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destinos con oferta hotelera española eran los predominantemente vacacionales (encabezados por República Dominicana, México, Túnez y Cuba) – más del 84% – a finales de 2009-principios de 2010, cuando la segmentación del turismo se vuelve más pronunciada, los destinos urbanos, como Alemania, por ejemplo, parecen acaparar más relevancia aunque todavía están muy lejos de la del turismo vacacional y de ocio (figura 4.2). En definitiva, la vertiente urbana en la última década se ha venido enfrentando a un importante aumento en la esfera internacional de modo que si a finales de los noventa apenas se contaba con presencia internacional, en 2010 casi la mitad de la oferta hotelera española en el exterior se debe al turismo urbano y de negocios.

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Figura 4.2. Dispersión de la oferta hotelera española en el mercado internacional

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Desde los inicios del proceso de internacionalización, la hotelería española ha mostrado una clara preferencia por los destinos latinoamericanos y más de la mitad de los establecimientos gestionados bajo marcas hoteleras españolas en el año 2000 se localizan en esta región (véase tabla 4.2.6). No obstante, al tiempo que el sector diversifica su expansión y aborda también la vertiente urbana de la actividad hotelera, se amplía su presencia en los principales focos de negocio – Europa y Estados Unidos, especialmente – que crecen de forma espectacular en el período 2000-2010.

Tabla 4.2.6. Distribución internacional de los hoteles y las habitaciones asociadas a las cadenas españolas por regiones geográficas: 2000-2010

Región geográfica

2000 2010 Tasa media de crecimiento anual

Hoteles Habitaciones Hoteles Habitaciones Hoteles Habitaciones Latinoamérica y el Caribe

206 58,449 328 117,755 4.32% 6.57%

Unión Europea 50 6,964 338 52,985 18.97% 20.26% Europa del Este 34 9,296 48 13,062 3.18% 3.14% Resto de Europa

11 716 13 3,305 1.53% 14.92%

África 54 15,438 49 14,410 -0.88% -0.62% EEUU 20 4,320 71 14,826 12.21% 11.86% Asia 18 4,386 7 2,709 -8.23% -4.29% TOTAL 393 99,569 854 219,052 7.31% 7.43%

Fuente: elaboración propia a partir de Hostelmarket.

También subrayamos que en las últimas décadas hemos asistido a numerosos cambios de gran impacto en diferentes partes del mundo, entre los cuales podemos nombrar el caso de los países del Centro y Este de Europa98 que se han visto aislados durante largos períodos, pero que han ido abriendo sus fronteras al exterior. Éste ha sido el momento en el que los inversores han tratado de sacar provecho a la ampliación de los destinos para sus proyectos potencialmente más rentables que los que llevan a cabo en sus países de origen (véase gráfico 4.3.2.3.). Analizando por tramos temporales, se distingue una clara etapa de fuerte crecimiento experimentada hasta el año 2003, con una tasa media de crecimiento anual del 13.8%. Seguidamente señalamos un crecimiento más

98 El interés mostrado por los inversores en las últimas décadas en la incursión en países del Centro y Este de Europa, así como en vías de desarrollo, se puede explicar por diversas razones entre las cuales, siguiendo los estudios de IREA (2005), mencionamos: (a) se prevé una importante mejora de los principales indicadores económicos de estos países, y por tanto un incremento de la demanda del sector turístico, como, por ejemplo, en el caso de República Dominicana o de los países del este de Europa; (b) los bajos costes de estas regiones frente a los costes de los mercados ya consolidados (véase, por ejemplo, el caso de los costes salariales); (c) los precios inmobiliarios, muy atractivos para los inversores extranjeros (véase el caso del precio del suelo en los países desarrollados frente al de los países en vías de desarrollo); (d) menor presión fiscal - se puede considerar el caso del impuesto de sociedades que, en países como Rumania o Bulgaria grava al 16% y al 10%, respectivamente, los beneficios de las compañías, mientras que, por ejemplo, en España se aplica el 30 % (32.5% en 2007 según Eurostat), lo que representa 5,5 puntos porcentuales más que la media de la UE(la media de la UE baja casi 11% desde 1995 cuando el gravamen era del 35.3% al tiempo que actualmente se sitúa en torno al 24.5%); (e) facilidades gubernamentales para las inversiones extranjeras.

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moderado hasta 2006 cuando se empieza a generalizar la creación de sinergias entre las empresas hoteleras y las inmobiliarias o constructoras españolas que permiten impulsar de forma incluso más acusada la expansión hotelera española fuera del mercado nacional (expansión explosiva en 2007) lo que parece reafirmar la instrumentación del turismo – concretamente de las hoteleras en nuestro caso – por parte del sector inmobiliario ya señalada por Vera y Marchena(1996) para el mercado nacional. Quizá lo más llamativo es que aunque la crisis económica experimentada a nivel global en el año 2008 provoca una ligera contracción de la actividad turística (en número de llegadas y de ingresos de turistas internacionales, por ejemplo), la oferta hotelera española en el mercado global sigue aumentando aunque con una pendiente mucho más suave que anteriormente, lo que interpretamos como efecto retard o la simple inercia de la coyuntura y de las tendencias de el época de bonanza económica99.

Gráfico 4.2. Distribución por zonas geográficas de las habitaciones asociadas a hoteleras españolas: 2000-2010

Fuente: elaboración propia a partir de Hostelmarket.

Con la crisis económica, percibida en la caída del número de llegadas de turistas internacionales y de los ingresos, así como en el crecimiento tenue de las cadenas hoteleras con presencia internacional, se observa una menor tendencia por expandir hoteles más complejos100 aunque se sigue aumentando la oferta de hoteles de reducidas dimensiones, quizá más fáciles de conseguir y de operar en mercados foráneos, aunque los beneficios potenciales cabe pensar que sean

99 La información disponible nos permite incluir los establecimientos hoteleros españoles ubicados en destinos extranjeros sólo hasta mediados de 2010, por lo que, conforme con los planes de expansión y los proyectos de las distintas cadenas, el crecimiento de la oferta hotelera española en mercados foráneos es incluso mayor. Hostelmarket señala en una noticia que para finales de 2010 las cadenas españolas contaban con cerca de 944 establecimientos y más de 236.600 habitaciones en el mercado internacional. 100 Siguiendo a Brown y Dev (2000) y a Pla y León (2004), los establecimientos con más de 200 habitaciones se considera que prestan servicios más complejos que los establecimientos con hasta 125 o 200 unidades alojativas, siendo los hoteles de menos de 125 habitaciones los menos complejos.

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también más reducidos, pero prevalece la necesidad de reducir substancial los riesgos financieros asumidos.

4.2.1. Formulas de expansión internacional de la industria hotelera española y los nuevos productos hoteleros

Como se venía exponiendo en los capítulos previos, la expansión global puede materializarse de varias formas: desde acuerdos de franquicia o de gestión, hasta inversiones directas en solitario a través de adquisiciones o nuevas construcciones. La tabla 4.2.1.1 muestra la propensión de las cadenas españolas por los modos de entrada internos (alquiler o gestión) e incluso por fórmulas accionariales, mientras que los líderes internacionales, sobre todo anglosajones, se decantan más a menudo por franquiciar sus marcas a terceros. Cabe pensar que ello se debe a la experiencia nacional y la orientación diferente de cada una de estas empresas. En vario estudios se aprecia que las hoteleras estadounidenses emplean generalmente la franquicia, pues son más conscientes del valor de sus activos intangibles (imagen de marca, know-how, etc.), al tiempo que las hoteleras europeas y latino-europeas usan de forma más habitual los modos accionariales de expansión internacional (Chen y Dimou, 2005; Hjalager, 2007).

Tabla 4.2.1.1. Fórmulas de internacionalización de hoteleras internacionales Empresa Propiedad o alquiler Gestión Franquicia

Cadenas anglosajonas

InterContinental (RU) 0.25% 13.65% 86.10%

Marriott (EEUU) 3.83% 32.08% 64.09%

Hilton (EEUU) 6.37% 11.53% 82.10%

Starwood (EEUU) 2.99% 51.52% 45.49%

Carlson (EEUU) n.d. n.d. 95.87%

Vantage (EEUU) - - 100.00%

Hyatt (EEUU) 18.30% 23.86% 57.84%

Wyndham (EEUU) - - 100.00%

Choice Hotels (EEUU) - - 100.00%

Cadenas latino-europeas

Accor (FR) 58.05% 13.82% 28.13%

Societé du Louvre (FR)* 25.06% 34.76% 40.18%

Club Med (FR) 91.90% 8.10% 0.00%

Sol Meliá (ES) 15.55% 80.75% 3.70%

NH (ES) 87.62% 10.00% 2.38%

Barceló (ES) 36.50% 63.50% -

Riu (ES) 76.62% 23.38% -

Iberostar (ES) 25.86% 65.52% 8.62%

Occidental (ES) 91.90% 8.10% 0.00%

Fuente: elaboración propia sobre la información de Endo (2006) y las páginas web de las cadenas.

Profundizando, el uso de las fórmulas de internacionalización de la hotelería española en el mercado internacional también ha venido sufriendo algunos cambios a lo largo de la última década (tabla 4.2.1.2). A principios del siglo más de la mitad de los hoteles en el extranjero se operaban bajo contrato de

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gestión y se poseían cerca del 25% de los mismos. No obstante, tras una década con importantes altibajos como ésta última, y un crecimiento de más del 7% anual, incrementa considerablemente el peso de las fórmulas accionariales y de los contratos internos en las estrategias empleadas por hoteleros españoles para la deslocalización de la planta hotelera en el extranjero. Por tanto, la naturaleza tácita del know-how, más difícil de transferir a terceros por la necesidad de demostración diaria de procesos y rutinas – como es el caso de los servicios vacacionales – y la aún débil imagen de marca de las hoteleras españolas urbanas – en comparación con sus principales rivales internacionales – ha venido fomentando la internalización o cuasi internalización mediante fórmulas distintas a la franquicia. Es importante recordar que el contrato de gestión, por ejemplo, concede un control considerable a la casa matriz sobre las actividades internacionales; incluso Chen y Dimou (2005) y Erramilli et al. (2002) aprecian que es una fórmula jerárquica de internacionalización hotelera.

Tabla 4.2.1.2. Evolución de los modos de entrada en mercados foráneos asociados a la hotelería española. Número de hoteles y de habitaciones:

2000-2010 FORMA DE EXPLOTACIÓN

2000 2010 tmca (hot) 2000/2010

Nº Hot. % s/total hot.

Nº Hab. % s/total hab

Nº Hot. % s/total hot.

Nº Hab. % s/total hab

Propiedad total 86 21.88% 27,629 27.75% 280 32.86% 84,166 26.37%

11.33%

Propiedad parcial 13 3.31% 4,503 4.52% 18 2.11% 6,873 4.60%

3.00%

Arrendamiento 37 9.41% 7,633 7.67% 224 26.29% 39,148 15.24%

17.79%

Gestión 225 57.25% 53,039 53.27% 317 37.21% 87,096 53.05%

3.71%

Franquicia 32 8.14% 6,765 6.79% 13 1.53% 1,769 0.37%

-7.86%

TOTAL 393 100.00% 99,569 100.00% 854 100.00% 219,052 100.00% 7.31%

Nota: hot. – hoteles; hab. – habitaciones; tmca – tasa media de crecimiento anual. Fuente: elaboración propia a partir de Hostelmarket.

La figura 4.2.1 nos muestra el fuerte incremento experimentado por los acuerdos de arrendamiento de establecimientos hoteleros foráneos, tanto antes como durante el debacle económico internacional, junto con el aumento también de las fórmulas accionariales, sobre todo sin socios, lo que parece indicar la misma tendencia antes y durante la crisis. Los hoteleros usan tres pilares fundamentales para su internacionalización: la gestión, el arrendamiento y la inversión en solitario. Además, la escasez de la franquicia se consolida.

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Figura 4.2.1. Tipo de penetración de las hoteleras españolas en el exterior (en términos de establecimientos hoteleros)

Fuente: elaboración propia a partir de Hostelmarket.

El incremento de la IDE de las hoteleras españolas se puede interpretar como un intento de aprovechar las fuertes bajadas de los precios de los inmuebles una vez la burbuja inmobiliaria se haya pinchado. Siguiendo con la inercia de la época de expansión económica, en el año 2008 se han adquirido más de 60 establecimientos hoteleros por las compañías españolas y menos de la mitad en 2010 descartándose por completo las construcciones de nuevos establecimientos hoteleros en mercados internacionales aunque la IDE parece dirigirse especialmente a mercados con mayor potencial de desarrollo y de rápida recuperación como Iberoamérica y la Unión Europea.

A finales del período aquí analizado, dados los amplios cambios de contexto y las grandes discrepancias entre las dos vertientes de negocio, señalamos que para la expansión en destinos vacacional siguen dominando los acuerdos de gestión y los acuerdos accionariales, mientras que en los mercados más maduros – EEUU y Europa Occidental – parecen más rentables los contratos de arrendamiento o de gestión (gráfico 4.2.1). Esta trayectoria parece potenciada por la presencia de inmobiliarias/constructoras españolas en el mercado iberoamericano y las sinergias creadas por éstas con las hoteleras españolas. El contrato de franquicia se emplea en mercados maduros, aunque escasamente. Además, vale la pena señalar que ello se debe especialmente a las operaciones de adquisición y fusión101 con cadenas autóctonas que permite la subrogación en los acuerdos de franquicia.

101 Las operaciones más importantes en este sentido son las realizadas por NH que en varias ocasiones adquieren cadenas hoteleras autóctonas pudiendo así acceder a mercados maduros como los de la Unión Europea. Para más detalles, consultar el capítulo cuatro que presenta las diversas estrategias de inversión directa de las hoteleras españolas en mercados internacionales.

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Gráfico 4.2.1. Modalidades de entrada por regiones geográficas (%) 2010

Fuente: elaboración propia a partir de Hostelmarket.

4.2.2. La financiación de la internacionalización hotelera española

La inversión directa en la hotelería española ha ido contando con un destacado papel en su proceso de expansión lo que cabe pensar que se debe a la financiación crediticia que Such (2003) califica de excesiva en la industria de alojamiento española. Partiendo de la estructura financiera de la empresa, en general, señalamos, por una parte, la financiación a corto, medio y largo plazo, y, por otra, la autofinanciación y la financiación complementaria (véase figura 4.3.3.1).

Figura 4.2.2.1. Estructura financiera de las empresas hoteleras

Fuente: adaptado de Such (2003).

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La desmesurada financiación básica y a corto plazo ha llevado al aumento del endeudamiento de muchas cadenas hoteleras determinando así a muchas entidades de crédito que financian las hoteleras a tomar medidas a través de embargos de cadenas insolventes o de participación minoritaria en su accionariado. El sector hotelero, bajo la óptica de las entidades financieras, salío fortalecido de la crisis de los noventa provocando una especial valoración por las entidades de la profesionalización, la capacidad financiera y económica de las hoteleras para desarrollar distintos proyectos. Todo ello imuplsó las instituciones en su compromiso con la actividad hotelera, a pesar de los aspecto negativos del sector encabezados por la excesiva atomización, la dependencia de unos pocos mercados, la sumisión a los tour operadores y el fuerte endeudamiento de las cadenas (Such, 2003). La segmentación de la cadena de valor, la diversificación de los destinos y los productos han llevado el sector hotelero español a ubicarse en una etapa caracterizada por la entrada de entidades de crédito en el accionariado de empresas dedicadas al negocio hotelero102, siendo especialmente las entidades con más tradición en el negocio inmobiliario los líderes de este movimiento, lo que puede potenciar o dificultar la actividad hotelera (tabla 4.2.2.1.).

Tabla 4.2.2.1. Efectos para la empresa de la participación de un banco en su accionariado

Positivos Negativos Accionista exigente Falta del control del mercado de empresas Inversor bien informado Aversión al riesgo Orientación a largo plazo Abandono de inversiones arriesgadas Financiación en mejores condiciones (precio, estabilidad, plazo)

Desviación de negocio bancario. Extracción de rentas.

Reestructuración del pasivo más fácil en épocas de dificultades financieras

Reducción de la disciplina de los directivos

Fuente: Fernández (1999), extraído de Such (2003).

Aprovechando los cambios estructurales y estratégicos de las principales cadenas hoteleras españolas, además del cambio del perfil de riesgos bancarios, las entidades financieras nacionales han pasado de una participación testimonial a una presencia más activa en proyectos hotelero-turísticos siendo especialmente las cajas de ahorro los representantes del sector103 (tabla 4.2.2.2). Además, los fondos de capital riesgo internacionales también han manifestado su interés por el

102 Los mercados financieros americanos fueron los primeros que se involucraron de forma directa en el mercado hotelero local. Sus principales razones, siguiendo a Gallagher y Mansour (2002), consisten en la capacidad de proteger a largo plazo de la inflación y los ratios de depreciación acelerada y deducciones fiscales de los intereses hipotecários, coincidiendo con otras inversiones inmobiliarias. Pero la principal diferencia entre las inversiones en hoteles y otras inversiones inmobiliarias es la alta probabilidad de que las presiones inflacionistas afecten directamente al cliente final. En este sentido, Such (2003:333) señala que la necesidad de las hoteleras de “rendir cuentas ante sus inversores exigiendo mejoras en productividad y beneficios, sin menoscabo de diversificación de riesgos” es el propulsor del sector hotelero en nuevos mercados empleando fórmulas de explotación más flexibles, especialmente entre los años setenta y ochenta. 103 Las entidades bancarias han financiado el proceso de internacionalización de las empresas hoteleras españolas no sólo mediante participaciones minoritarias en las mismas, sino también mediante aportación de créditos de promoción/explotación y mecanismos de protección (IREA, 2004).

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mercado hotelero e inmobiliario adquiriendo en Europa en 2007 activos hoteleros por valor de 9.000 millones de € representando el 44% del total de transacciones de activos hoteleros realizados en Europa en 2007104 (IREA, 2008).

Tablas 4.2.2.2. Operaciones de toma de participación por parte de entidades de crédito en el accionariado de hoteleras españolas con presencia

internacional: 1998-2010 Año Entidad Hotel/Grupo Participación

(%) 1998 BBVA Grubarges 33 1999 La Caixa Occidental 30 2000 Sa Nostra

Caja Madrid Caixa Galicia

INHOVA 20 20 20

Caja Madrid NH 5

2001 Bancaja NH 5

Sa Nostra Caixa Galicia Caja Castilla-La Mancha Caja Navarra Ibercaja

AC Inversora Hoteles 12 12 12 12 12

Caja de Ahorros del Mediterraneo (CAM)105

Sol Meliá 3

2002 Caixa Galicia AC Desarrollo de Hoteles 50 2002 CAM (mediante su empresa

TI Participaciones) Hotelera HM 20

2006 Bancaja Playa Hotels & Resorts

Sa Nostra AC Italia 30 2008 Sa Nostra (IverNostra SL) AC Italia 5 2010 Caja Navarra AC 5

Fuente: adaptado de Such (2003).

La hoteleras por su parte, para reducir su endeudamiento, han venido buscando financiación complementaria para desarrollar nuevos proyectos a mayor escala sin necesidad de asumir riesgos financieros desmesurados o incluso dedicándose exclusivamente a la gestión hotelera. Para ello, una de las modalidades más comunes es la emisión de acciones u obligaciones ya que la rentabilidad de la actividad hotelera se muestra muy atractiva para agentes de

104 Se destaca la adquisición de 74 activos de Hilton Hotels por el fondo de capital riesgo Blackstone fundado por Peter G. Peterson y Stephen A. Schwarzman en 1985. Dicha operación se ha valorado en aproximadamente 720 millones de euros lo que representa por sí misma el 4% del total de la IDE acometida por los fondos de capital riesgo en Europa en el pasado 2007 (IREA, 2008; www.blackstone.com). 105 La CAM participa en cuatro empresas del sector turístico con más de 2.240 millones de euros de la siguiente manera: en el tour-operador angloalemán TUI logra el 4,90% de las acciones del mismo; en la hotelera Sol Meliá consigue una participación de 5,01%; 16,35% del capital social de Transmediterránea pertenece a la entidad finanicera al igual que el 20,63% de Terra Mitica. La CAM es una de las entidades de más impacto en el sector turístico español. Conforme con los directivos de la CAM “buscan ofrecer apoyo financiero a proyectos consolidados de especial relevancia” (Hosteltur, enero 2005).

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distintos ámbitos de la economía nacional e internacional106. Siguiendo a Ramón (2000), en un marco de creciente competitividad y globalización, la financiación se ve como una característica de la velocidad y dirección del proceso de la expansión internacional, al igual que de la identidad de las firmas que participan en empresas hoteleras internacionales (véase figura 4.2.2.2).

Figura 4.2.2.2. Estrategias de financiación en el proceso de internacionalización de la empresa hotelera española

Procedencia del capital • Recursos propios. Reinversión de beneficios • Financiación externa

Financiación externa a) Financiación desde el origen107 - Operadores turísticos: alemanes e italianos fundamentalmente - Fondos de inversión, de seguros, de pensiones - Cotización en el mercado de valores - Empresas constructoras y/o inmobiliarias

b) Financiación en el destino - Inversores en la zona: entidades financieras, empresa de la construcción, etc.

- Privatizaciones de la gestión hotelera

Relaciones inter-empresariales

• Acuerdos accionariales mayoritarios o minoritarios • Acuerdos contractuales no accionariales

Fuente: Ramón (2000).

Las transformaciones de la cadena de valor, con el negocio hotelero en el corazón de la misma, refuerza la conexión de las inmobiliarias y constructoras con las hoteleras, pero también afianza su vínculo con las entidades financieras aunque éstas esten muchas veces en segunda fila como financiadores de proyectos de sus clientes inmobiliarios o constructores. La primacía de la financiación intermedia en España frente a la financiación directa a través de los mercados ha concedido protagonismo a la financiación bancaria en toda la economía y también en el sector hotelero (Such y Parte, 2008). Estos entramados han venido alentando la expansión de los nuevos productos hoteleros y hotelero-inmobiliarios. Gran parte 106 Sol Meliá y NH, seguiendo los pasos de las americanas en cuanto a la financiación bursátil dada su agresiva estrategia de expansión internacional, cotizan en la Bolsa de Madrid. De esta forma, la financiacion complementaria se puede em,plear fácilmente si los recursos propios son insuficientes para desarrollar proyectso futuros. En la misma línea, la estructura financiera de los líderes hoteleros son punto de referencia para el sector, especialmente en el ámbito de las empresas internacionalizadas (Such y Parte, 2008; Such et al., 2009; Brida et al., 2010). Parte y Such (2011a, 2011b) tratan de mejorar los conocimientos respecto a las estrategias empleadas por los hoteleros españoles que pueden mejorar las decisiones de financiación de los inversores y los accionaistas de las hoteleras. 107 Las inmobiliarias y las entidades financieras no son nuevas en el negocio hotelero, dado que la inmobiliaria Vallehermoso, cabecera en el mercado español, junto con Tryp (actual Sol Meliá) y con Silken (cadena creada por empresarios del negocio inmobiliario) han realizado proyectos hoteleros previamente (Such, 2003). Fadesa, Colonial y Metrovacesa son otros grupos inmobiliarios que han colaborado y colaboran con las hoteleras españolas en el desarrollo de proyectos hoteleros a nivel nacional e internacional. Los ejemplos más relevantes de cajas de ahorro y de bancos que participan en el negocio hotelero son Caja de Ahorros del Mediterráneo (junto con Sol Meliá), Bancaja y Caja Madrid (ambas junto con NH), entre muchos otros. La tendencia patrimonial en establecimientos hoteleros de las inmobiliarias se ha revelado más potente que la de las propias cadenas hoteleras españolas, lo que lleva a las hoteleras al uso más frecuente del contrato de gestión o de arrendamiento, salvo en las regiones donde las ventajas de localización les facilitan operar sus establecimientos en propiedad. Sería el caso de los países iberoamericanos, fundamentalmente.

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de los proyectos llevados a cabo se realizan por inmobiliarias o constructoras quedandose la financiación en manos de entidades financieras y la gestión en las de las hoteleras. Las instituciones financieras se ven inmersas en esta actividad por la participación de cajas de ahorro, bancos o empresas de capital riesgo, y también de fondos o empresas de inversión. Las inversiones de las mismas pueden ser asignadas tanto a proyectos hoteleros y turístico-inmobiliarios, como a la segunda residencia o a la participación institucional, o a un mix de ellos (véase figura 4.2.2.3).

Figura 4.2.2.3.Tipos de inversiones de las entidades financieras españolas en proyectos vinculados a la actividad hotelera

Fuente: IREA (2004, nº 4).

4.2.3. El factor inmobiliario del negocio hotelero

El atractivo del negocio hotelero y la cada vez más acusada saturación del mercado residencial inmobiliario nacional de principios de siglo han fomentado las inmobiliarias y constructoras españolas a diversificar riesgos. Las opciones de los agentes dedicados al mercado inmobiliario y de la construcción de implicarse en el mercado hotelero se pueden clasificar en función del grado de riesgo y de rentabilidad que están dispuestos a asumir. En efecto, pueden optar por promocionar, invertir, poseer el activo, o poseer y operar el establecimiento hotelero (ver tabla 4.2.3.1). En ocasiones, las inmobiliarias deciden conservar en cartera la propiedad del activo hotelero y externalizar su explotación hotelera aprovechando el know-how y la experiencia de las compañías especializadas, lo que permite incrementar la rentabilidad de su inversión inmobiliaria a través de contratos de arrendamiento u otras fórmulas contractuales, como la gestión, por ejemplo – mayormente empleados en Latinoamérica y el Caribe.

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Tabla 4.2.3.1. Los roles de las promotoras según el grado de implicación de las mismas en la actividad hotelera

- RIESGO/RENTABILIDAD

+

Opciones de roles

Motivación

PROMOCIÓN Maximización del valor añadido en la promoción y construcción.

INVERSIÓN Diversificación del riesgo. Añadir la rentabilidad obtenida tras la construcción y la venta de la construcción.

PATRIMONIO Mayor rentabilidad mediante el empleo de contratos de arrendamiento u otras modalidades más flexibles, como el contrato de gestión.

OPERADOR Aumenta la rentabilidad de la promoción sumándole también la rentabilidad de la propia actividad hotelera.

Fuente: elaboración propia a partir de informes de Christie & Cº INTERNATIONAL HOSPITALITY CONSULTANTS.

Aunque poseer y operar el hotel implica aumentar la rentabilidad de la promoción añadiéndole también la rentabilidad hotelera, la mala comercialización de los productos hoteleros, que parece ser el punto débil de las empresas inmobiliarias, da lugar a una serie de ventajas de las sinergias creadas entre los dos sectores (para las compañías hoteleras). Se trata de la externalización de la gestión de estos activos, sobre todo por las inmobiliarias con alta especialización y profesionalización, que en realidad: (1) aceleran la expansión internacional de las pymes hoteleras – siempre y cuando demuestran ser buenos gestores hoteleros; (2) incrementa la calidad de la oferta hotelera española, bien debido al desarrollo de nuevos hoteles construidos por inmobiliarias españolas, bien por la modernización y renovación llevada a cabo por estas últimas. En realidad se produce una externalización en cadena: tanto las inmobiliarias, como las hoteleras subcontratan agentes especializados del país de origen reduciendo así los riesgos y la distancia cultural y de prácticas empresariales que, en definitiva, conduce a una mejora de la oferta hotelera española, así como a la consolidación internacional de la imagen de marca en base a su calidad. De este modo, además, se potencia el uso de fórmulas contractuales internas que permiten una expansión más rápida de la planta hotelera española a escala internacional. Aún así, estas sinergias entrañan también algunos inconvenientes como la aparición de barreras de entrada de hoteleras especializadas en la construcción de hoteles o el incremento de la fragmentación por la abundancia de las pymes (véase tabla 4.2.3.2.). Todo ello indica que las hoteleras tendrían que ir incorporándose a redes empresariales con inmobiliarias y constructoras que se encarguen de la construcción o incluso de la adquisición de los inmuebles.

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Tabla 4.2.3.2. Desventajas y ventajas para los hoteleros como consecuencia de la entrada de promotoras en mercados hoteleros

Desventajas Ventajas

� Incremento de los precios de los activos hoteleros => aparición de barreras de entrada de hoteleras especializadas � Incremento de la fragmentación debido a la abundancia de pymes � La rentabilidad inmobiliaria facilita la construcción de hoteles rentabilidad injustificada para los agentes hoteleros � Riesgo de aparición de guerras de precios => descenso del valor de los activos hoteleros en base a la mala comercialización � Incremento de la oferta (sobreoferta) de productos de 4E (estrellas) por cuestiones de prestigio

� Nuevos desarrollos que las cadenas tradicionales no se permiten � Mayor facilidad de obtener financiación a precios razonables � Modernización y renovación más rápida debido a la entrada de capital nuevo => incrementa la calidad de la oferta hotelera � Externalización de la gestión de los activos hoteleros

Fuente: elaboración propia a partir de informes de Christie & Cº INTERNATIONAL HOSPITALITY CONSULTANTS.

El turismo vacacional organizado, siguiendo a Ramón (2000), se presenta como un producto maduro en los destinos turísticos tradicionales, pero en muchos de los nuevos destinos no se goza del know-how hotelero necesario, y a veces tampoco de las infraestructuras y las telecomunicaciones requeridas. Aprovechando estas lagunas, y dado el notable potencial de crecimiento de la hotelería española en base a su know-how, agentes de otros sectores apuestan por la colaboración con cadenas hoteleras en su expansión, siendo éste el modelo previsto para el futuro de la hotelera. La posibilidad de incrementar beneficios y rentabilidades inmobiliarias, así como de diversificar riesgos, ha avivado el interés de las inmobiliarias y constructoras por la hotelería española, sobre todo por su segmento vacacional. En efecto, surgen nuevos productos hoteleros que, según Jones Lang LaSalle Hotels (2006) y Travel & Tourism Analyst (2006) son: el tiempo compartido (timesharing), la propiedad vacacional (vacation ownership), la propiedad fraccional o los clubes privados, los servicios de apartamentos y los condo hoteles.

Como consecuencia de los primeros signos de contracción del mercado inmobiliario español en el período 2003-04, muchas constructoras e inmobiliarias españolas recurren a su internacionalización o ampliación global y a la diversificación de riesgos. En este sentido, los inversores tienen la opción de acceder a industrias con aglomeración de IDE (considerado un indicador del potencial económico de la región) o a mercados con aglomeración de agentes nacionales (españoles). Esta segunda opción cabe pensar que es una consecuencia del efecto arrastre que las hoteleras españolas puedan ejercen sobre las inmobiliarias y constructoras, principalmente si la actividad se realiza en forma de red empresarial. Al mismo tiempo, estas operaciones de entrada en mercados con numerosos agentes procedentes del mismo país de origen les permiten diversificar sus actividades y riesgos, además de aprovechar distintas sinergias. En esta línea, Tan y Meyer (2011) señalan que los inversores foráneos con una participación minoritaria suelen acceder más a menudo a mercados e industrias con aglomeración de agentes procedentes de su país de origen. En efecto, los autores recalcan que entrar en industrias con aglomeraciones de IDE o en mercados con

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aglomeraciones de agentes del país de origen generan relaciones inter-empresariales muy diferentes (véase tabla 4.2.3.3).

Tabla 4.2.3.3. Comparación de las aglomeraciones de IDE y de agentes del mismo país de origen

Aglomeración industrial de IDE Aglomeración de agentes del mismo país de origen

Relaciones inter-

empresariales

• A menudo en competencia directa • Cooperación contractual

• Generalmente no están en competencia directa • Se benefician de una mayor confianza

Beneficios • Acceso a conocimientos locales, específicos de la industria • Acceso a recursos locales, específicos de la industria (infraestructuras, clientes, socios, inputs específicos)

• Acceso a conocimientos sobre el mercado local • Acceso a recursos locales y específicos del mercado de origen • Mayor facilidad en obtener legitimidad

Costes • En competencia para obtener recursos escasos • Riesgo de dispersión de conocimientos

• Menor competencia en la obtención de recursos • Riesgo más reducido de dispersión de conocimientos

Fuente: Tan y Meyer (2011).

En primer lugar, los nuevos entrantes en un mercado foráneo se ven ante situaciones de amplia desconfianza en los agentes locales por la elevada volatilidad que perciben debido a la falta de conocimiento y familiarización con el nuevo mercado (Tsui-Auch y Möllering, 2010). Es allí donde los agentes procedentes del mismo país, por compartir la misma cultural y prácticas empresariales – al menos similares – gozan de la capacidad de reducir esta desconfianza en las prácticas empresariales de sus socios. En consecuencia, acceder a mercados con aglomeraciones de agentes del mismo país permite el desarrollo de la confianza mutua entre los socios de la IDE (Millar et al., 2008). Además, aprovechan las redes empresariales del mercado doméstico. A ello se añade también el desarrollo de redes formales e informales gracias a que los expatriados crean vínculos formales, así como informales. Estos vínculos facilitan la información necesaria para el acceso al nuevo mercado y hasta permite crear nuevas oportunidades de negocio.

El acceso a conocimientos y recursos locales también difiere considerablemente. Las aglomeraciones de agentes del mismo país de procedencia ayudan a los nuevos entrantes a construir sus conocimientos sobre el mercado local y de reducir la responsabilidad de marginalidad (Johanson y Vahlne, 2009). Es por ello por lo que la proximidad entre las empresas vinculadas facilita el aprendizaje sobre cómo adaptarse al entorno local e institucional, ya que este tipo de conocimientos se muestra sensible a las características culturales e institucionales. Además, los precedentes creados por las empresas originarias del mismo país que los nuevos entrantes y sus experiencias fomentan también la adaptación de los agentes locales a las empresas foráneas, como por ejemplo el aprendizaje de idiomas extranjeros (Chang y Park, 2005).

He allí donde los agentes inmobiliarios y constructores españolas, con una amplia preferencia por los destinos de habla hispana, destacan como aliciente para las hoteleras nacionales de crear con ellos sinergias de algún tipo para acceder a

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mercados foráneos. Las ventajas de tales sinergias incluyen amplias posibilidades de obtener de forma mucho más fácil la financiación de sus proyectos (estos agentes están fuertemente relacionados con las entidades financieras, gran parte de las cuales se han expandido en estos mismos mercados) y también una serie de aspectos relacionados con la confianza entre los socios (accionariales o no), los costes, entre otros (véase características aglomeraciones de agentes del mismo país de origen de la tabla 4.2.3.4).

En estas circumstancias, se han diversificado los destinos, los productos y estrategicas, así como las fórmulas de comercialización mediante la vinculación del turismo residencial al hotelero. Esta tendencia de simbiosis entre la vertiente hotelera y la inmobiliaria ha venido prosperado en cadenas como Sol Melía a través de su división Vacation Club108 en forma, por ejemplo, de condohotele, propiedad fraccional o mixta potenciandose el negocio hotelero tradicional y las actividades de tiempo compartido.

Todo ello ha suscitado en algunas de las hoteleras españolas la incorporación de un porcentaje de sus ingresos inmobiliarios en la esfera inmobiliaria (siendo este el caso de Sol Meliá y de NH con 8 y 3%, respectivamente)109. Esta tendencia se ha venido fomentando por la venta de activos inomibiliarios no estratégicos o de menor categoría manteniendo, sin embargo, la gestión de los mismos (sale&leaseback). De este modo se consiguen recursos para desarrollar otros proyectos de los que tradicionalmente los turistas eran simples comsumidores y que ahora tienen la oportunidad de ser también financiadores (Ramón, 2010), gracias a la adquisición de unidades de alojamiento en forma de condohotel, clubes de vacaciones, propiedad vacacional, etc.

108 El pasado 2009, Sol Meliá ingresó casi 62 millones de euros gracias a su división Vacation Club y más de 76 millones como ingresos inmobiliarios, es decir, el 12 y el 14.9% de los ingresos por ventas de habitaciones, respectivamente. 109 Los líderes internacionales han venido desarrollando fuertemente el concepto de tiempo compartido contando con ingresos de más de dos dígitos. En 2007, el concepto de timesharing proporcionó al grupo InterContinental más del 10% de sus ingresos, casi el 40% a Marriott y el 17% a Starwood. Es en 2010 cuando Marriott, por ejemplo, incorporó muy tímidamente algunos ingresos inmobiliarios en su partida de actividad inmobiliaria (no supera el 2.5% de sus ingresos).

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Tabla 4.3.2.4. Una comparación de las principales alternativas de los vehículos de inversión hotelera

Producto Calidad del producto

Destino objetivo

Intereses inmobiliarios

Beneficio Económico

Liquidez Perspectivas futuras

Timesharing (tiempo compartido)

De baja a alta gama

Resort Derechos de ocupación bien definidos

Oportunidad coste/beneficio de uso además de intercambio

Baja, alta depreciación y restricciones a la reventa

Mercado maduro, sustitución por Vacation Ownership (propiedad vacacional) y unidades fraccionales

Propiedad vacacional

De alta gama a gama de lujo

Resort Derechos de ocupación bien definidos

Como antes con marcas hoteleras adicionales

Baja Crecimiento en los centros de las ciudades y en destinos de alto valor

Propiedad fraccional/club privado

De alta gama a de lujo

Resort/ centro de ciudades

Propiedad parcial de una unidad de alojamiento

Como antes más potencial apreciación de capital

Ligada al valor del inmueble altamente dependiente del proyecto individual

Creciendo como una extensión de las marcas hoteleras

Servicios de apartamentos

De servicio limitado a de lujo

Resort/ centro de ciudades

Propiedad total de una o varias unidades de alojamiento

Renta de las operaciones, oportunidad para apreciación de capital

No hay restricciones, existe potencial para operadores y compradores en crecimiento

Crecimiento con la oferta de marcas existente y una base de nuevos inversores

Condohoteles110 De escala media a de lujo

Resort/ centro de ciudades

Propiedad total de una unidad de alojamiento

Rentabilidad más oportunidad limitada por el coste/beneficio del uso

Buenas prospecciones, ligadas a los valores del inmovilizado y las rentabilidades

Potencial de crecimiento entre la base inversora en los centros de las ciudades

Fuente: Jones Lang LaSalle Hotels (abril 2006).

110 Los condohoteles no se deben confundir con las unidades de alojamiento de tiempo compartido o fraccional ni con los clubes residenciales. Hay una gran diferencia entre estos vehículos de inversión hotelera. Mientras que la adquisición de una unidad tipo condohotel es un verdadero derecho de compra de un interés en bienes inmuebles, en el caso de las unidades de multipropiedad fraccional se les permite a los propietarios disfrutar de las mismas en ciertas semanas y meses, pero durante un período de tiempo limitado (por ejemplo 40 ó 50 años). Los clubes de residencia, a diferencia de los anteriores, permiten al comprador alojarse de forma temporal en una de las unidades de las varias residencias pertenecientes al club, pero se basa en la regla el primero llegado es el primero atendido. Las diferencias que se encuentran entre los condominios tradicionales y los condo hoteles se basan en la localización de los mismos. Si el condominio tradicional se construía en casi todas partes de los EE.UU. – algunos en zonas de resorts, otros no -, los condo hoteles se construyen en zonas bien seleccionadas la mayoría en zonas fundamentalmente vacacionales o centros urbanos. Los condos se suelen construir en las zonas más buscadas y deseadas como por ejemplo en zonas de campos de golf, en zonas con vistas al mar/océano o en el pleno centro urbano. Evidentemente los precios son muy superiores para los condos en comparación con los condominios tradicionales. De la misma manera los precios para unidades de alojamiento de tipo propiedad fraccional tradicional, propiedad fraccional superior y clubes residenciales van aumentando del primero al último, pero el condohotel es la inversión que mayor volumen requiere.

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4.2.4. Inversión directa española en el negocio hotelero-inmobiliario internacional

El vínculo cada vez más fuerte entre el sector hotelero y el inmobiliario español, especialmente en los destinos turísticos vacacionales, impulsa los agentes inmobiliarios a apostar por los mercados extranjeros ante el escenario de acusada incretidumbre en el mercado nacional y la necesidad de diversificar riesgos especializándose también en otros segmentos de mercado.

Si la internacionalización inmobiliaria española experimenta una evolución lenta, aunque progresiva, pero lejana al sector turístico, es a partir de 2003 cuando la participación en los proyectos foráneos de la IDE inmobiliario-hotelera (inmobiliarias, constructoras y hostelería) aumenta de forma exponencial con una tasa media de crecimiento anual del 15.8% pasando de millones de euros a principios de los noventa a más de 5.000 millones de euros en 2005, más del 16% de la IDE total española, para llegar finalmente a poco más de 542 millones de euros el pasado 2010. En el gráfico 4.2.4.1 observamos que la incorporación de inmobiliarias y constructoras al mercado hotelero internacional implica un fuerte crecimeinto de los flujos de IDE española que acaban en una desacelaración brutal desde 2006. La crisis financiera y económica mundial, sin embargo, no tarda en golpear el sector hotelero y hotelero-inmobiliario de modo que aunque se observan aún algunas inercias de la época de bonanza económica, los flujos de IDE española en el sector hotelero-inmobiliario experimentan un descenso de más de 35 puntos porcentuales en los últimos tres períodos.

Gráfico 4.2.4.1. Flujos de IDE española en empresas hotelero-inmobiliarias internacionales (1993-2010)

Fuente: elaboración propia a partir de los datos del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

Las ganas de poner en valor la elevada experiencia adquirida en el mercado nacional, los cualificados equipos profesionales y la potencia financiera acumulada en los años de bonanza (Ramón, 2010) junto con la confianza cada vez mayor de las entidades financieras en la rentabilidad hotelera han facilitado esta evolución de la IDE española en el mercado hotelero-inmobiliario dándole un carácter substancialmente inversor a las entidades financieras y a las promotoras que en 2007 acumulaban el 98% de la IDE española. Pero las fuertes turbulencias a las que se han enfrentado los agentes económicos desde 2008 en adelante han

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segmentado mucho más las fuentes de estos flujos de IDE española dejando que las empresas hoteleras prácticamente duplicara su peso en términos de flujos de IDE (gráfico 4.2.4.2).

Gráfico 4.2.4.2. IDE hotelero-inmobiliario española en el mercado internacional 2000-2010

Fuente: elaboración propia a partir de los datos del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

De acuerdo con el estudio de la consultora DBK, las inmobiliarias y constructoras españolas no se han limitado a la participación meramente inmobiliaria en el sector hotelero, sino que han pasado hasta a desarrollar cadenas hoteleras propias y a participar de forma mayoritaria en cadenas hoteleras. En esta línea, se puede afirmar que, en algunos destinos y en ocasiones, se han seguido las tendencias generales de las inversiones en el sector hotelero internacional, predominantes de compra y de construcción de inmuebles hoteleros (Jones Lang LaSalle Hotels, 2007).

Tabla 4.2.4.1. Comparativa de las inversiones internacionales realizadas por grupos españoles

Parámetro de comparación

América Latina y el Caribe

Europa del Este Norte de África Europa Occidental y EE.UU.

Inversor tipo Cadenas hoteleras y promotores

inmobiliarios

Cadenas hoteleras y promotores

inmobiliarios

Promotores inmobiliarios

Cadenas hoteleras

Inversión tipo Hoteles y resorts turístico-

residenciales

Hoteles Hoteles y resorts turístico-

inmobiliarios

Hoteles

Esquema de inversión

Compra de suelo y desarrollo

Desarrollo secundario,

complemento de otros productos

Compra de suelo y desarrollo

Comprar de activos y alquiler/gestión

Principales barreras

Elevada distancia y entorno económico

no consolidado

Creciente saturación de los mercados

Inestabilidad socio-política y

económica

Elevados costes de entrada

Fuente: Irea (2007).

En definitiva, la IDE hotelera española sigue siendo muy importante para la deslocalización de sus plantas en América Latina y el Caribe, pero también en Europa Occidnetal, principales destinos de su oferta internacional. En este sentido,

164

y aunque comparativamente con la inversión de los demás agentes inmersos en este proceso la IDE hotelera parece bastante baja, en la tabla 4.2.4.2 destacamos las principales inversiones realizadas por las cadenas hoteleras españolas en América Latin y el Caribe, así como en la Unión Europea en el período 1998-2010.

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Tabla 4.2.4.2. Principales inversiones realizadas por las cadenas hoteleras españolas en América Latina y el Caribe y en la Unión Europea

Año Operación América Latina y el Caribe Unión Europea

1998 Catalonia abre su primer hotel en Rep. Dominicana siendo éste parte de un proyecto de otras dos fases, valorando en su totalidad en 9 M de €.

1999 NH adquiere un paquete de acciones de la italiana Jolly valorado en 30,6 M de €, y lanza una OPA sobre la alemana Sotogrande valorada en 86 millones de €. La compra del 19,1% de la italiana Jolly le adjuntó a NH un total de 35 hoteles en Italia, varias capitales europeas y Estados Unidos.

2000 Sol Meliá, mediante su filial Meliá Inversiones Americans NV (MIA) vendió a un grupo británico que le concedió a la hotelera ibérica, Princess Hotels, el dominicano Meliá Bávaro por 10.648 M de €, más del 66% del flujo de IDE realizada en Latinoamérica por las hoteleras españolas ese año. Además adquiere mediante su filial MIA el hotel Meliá México Reforma por 500 M de €. Hoteles MAC compra su primer hotel en la región latinoamericana de la dominicana Allegro Resorts por 17,6 M de €. Occidental compra la dominicana Allegro Resorts Corporation por aproximadamente medio millón de € que le aporta a la hotelera 24 complejos “todo incluido” en Rep. Dominicana, México, Costa Rica, Venezuela, Caribe Anglosajón y Norte de África con 6.911 habitaciones, y más de 160 M de € facturados en 1999. Hesperia también realiza una serie de inversiones en Venezuela en varios establecimientos hoteleros, proyectos llevados a su fin con Hesperia Internacional SA. La hotelera RIU adquirió terrenos para construir 2 hoteles en Jamaica y Florida. Blau también adquirió el 51% del complejo dominicano Natura Park por cerca de 2l M de €. Entre 2000 y 2001 Sirenis invirtió en dos establecimientos dominicanos más de 54,55 M €, y hasta 2002 dedicó 72,73 M de € a los tres complejos hoteleros de Cuba.

Sol Meliá procede a la inversión de más de 40 M de € para la realización de los dos proyectos en Bruselas y Milán y adquiere nueve hoteles en Paris por 92 M de €. NH adquiere en el tercer trimestre de 2000 el 98,4% de la holandesa Krasnopolsky por 480 M de € lo que le aportó 69 hoteles de los cuales 60 ubicados en Europa (fundamentalmente en Holanda y Bélgica). De los 69 nuevos establecimientos incorporados por la cadena holandesa, 32 son en propiedad, 15 en alquiler y 22 en gestión

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Tabla 4.2.4.2. Principales inversiones realizadas por las cadenas hoteleras españolas en América Latina y el Caribe y en la Unión Europea (continua)

Año Operación América Latina y el Caribe Unión Europea

2001 Fiesta abrió dos de los cuatro hoteles de Cancún-Tulum tras una inversión de 99,76 M de € y reformó otros dos establecimientos latinoamericanos: sólo para uno de ellos fueron necesarios casi 5,12 M de €. RIU incorporó un establecimiento mexicano por 40 M de € y Globalia se hizo con terrenos para la construcción posterior de un complejo en Rep. Dominicana. Catalonia construyó en Rep. Dominicana un hotel que forma parte de un complejo que en sus dos fases restantes llevó a la edificación de otros dos inmuebles hoteleros que absorbieron 9 M de €. RIU invirtió en su establecimiento jamaicano cerca de 36,4 M de €. El hotel dominicano de la hotelera Vista Sol absorbió en 2001 cerca de 48,5 M de €. Fiesta invirtió 1,8 M de € en su complejo Playa Bávaro.

La hotelera Fiesta adquiere la sociedad italiana Royal Imera, propietaria del Garden Beach y de un terreno anexo en la región siciliana de Palermo, por un total de 21,63 M de € a los que la cadena añadió 11 M de € para levantar y abrir hasta el verano de 2003 otro hotel. Catalonia también realizó una adquisición de un establecimiento belga que junto con los gastos de las reformas llevó a la hotelera a desembolsar 6,61 M de €. RIU invirtió en su establecimiento portugués cerca de 36 M de €. En el mismo año también introdujo la marca LUCA que le proporciona la inauguración de tres hoteles en Chipre y otro en Grecia.

2002 RIU invierte en dos de sus hoteles localizados en México casi 60,60 M de €. NH adquiere el 80% de la alemana Astron por 140,24 M de € y adjunta a su cartera otros 53 hoteles y 8.396 habitaciones de los cuales 52 los opera la cadena alemana en régimen de alquiler en un período de 22 años. Los 53 hoteles se distribuien en Alemania 46, 6 en Austria, y 1 en Suiza.

2003 RIU junto con sus socios invirtió en las nuevas incorporaciones cerca de 268 M de €.

2004 RIU adquiere en Bahamas el establecimiento RIU Paradise Island por 30 M €. Hoteles C toma en gestión su tercer hotel en Cuba en el que invirtió 3,5 M € para reformar sus instalaciones y para construir una nueva piscina y un restaurante.

NH compró el 20% restante de la alemana Astron (por entonces NH Deutschland y NH Austria) por 45 M €. Ac y H10 crean la marca ACH10 para desarrollar proyectos en Italia, 9 ya previstos para 2005 y que absorbieron en su primera fase 160 M €.

2005 NH, a principios del año, adquirió el 38% de NH México por 27,2 M €. De la misma manera compró el 35,44% de Latinoamericana de Gestión Hotelera (que poseía el 62% restante de NH México). Además realizó al 50% con Cap Cana una inversión de 64 M € para la construcción de un boutique hotel en Punta Cana.

Inma SL adquirió un establecimiento francés. AC compró el 50% de los establecimientos operados bajo la marca ACH10 a la catalana H10 por 28,7 M €.

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Tabla 4.2.4.2. Principales inversiones realizadas por las cadenas hoteleras españolas en América Latina y el Caribe y en la Unión Europea (continua)

Año Operación América Latina y el Caribe Unión Europea

2006 Barceló adquiere el mexicano Barceló Karmina Palace Manzanillo por 30,85 M €, es decir, con esta operación se realiza más del 44% de la inversión total de las hoteleras ibéricas en la hotelería iberoamericana. Globalia adquiere la sociedad Ocean Arc especializada en la gestión hotelera con esta operación, la hotelera asumió siete establecimientos caribeños, seis en Rep. Dominicana y uno en Aruba.

A principios del año, NH presentó su plan de expansión para el trienio 2007-2009 fijándose como objetivo duplicar su capacidad mediante una inversión de 1.300 M €. De dicha inversión ya se había invertido en realidad a finales de 2006 cerca de 700 M € en la compra de la italiana Jolly Hotels y Framon Hotel Group (incluida la asunción de deuda). Hospes adquirió su primer establecimiento en el exterior localizado en Paris por 40 M €.

2007 RIU invierte 55 M €en el archipiélago africano, Cabo Verde, para la construcción de un hotel.

A partir de 2007 hasta 2008 NH va a añadir otra inversión de 100 M € para las reformas de los establecimientos nuevamente incorporados. Según la hotelera española, de los 500 M € previstos para dicho trienio en Europa, entre el 20 y el 30% se invertirá en Alemania, Suiza y Austria (la mayor parte utilizándose para los establecimientos de ocho de las ciudades alemanas) puesto que el mercado alemán presenta mayores beneficios para su tipo de negocio. A lo largo de 2007, ésta incorporó 8 establecimientos y 1.334 habitaciones en la UE. De la misma manera, Barceló incorporó una serie de establecimientos en Reino Unido y Alemania, pero en régimen de alquiler la mayoría, ya que falló en el intento de comprar la alemana Dorint Hotels &Resorts tras la salida de la francesa Accor. Sol Meliá compró la alemana InnSide Premium por 16,5 M €. H10 compró um terreno de 3.400m2 en Berlin para construir um hotel.

2008 Globalia inicia la construcción del complejo dominicano “Finca la Romana” con la constructora española Grupo Procisa con el fin de construir 12.000 apartamentos y 4 o 5 hoteles por una IDE de 10.000 M de euros.

Derby se asocia con Metropolis para adquirir un hotel en el centro de Paris que se inaugurará en marzo de 2009. Socios de EIX Hotels adquieren un hotel en Serbia.

2009 Globalia, tras ganar la subasta, adquiere el “Sun Village” ubicado en Puerto Plata (República Dominicana) con el objetivo de reformarlo y abror sus puertas a finales de 2010.

Iberostar suscribe el 25% del capital de INHOVA, compañía con un plan de expansión por la Cuenca del Mediterráneo valorado en 259M €, incluyendo la compra de hoteles en Italia, Grecia y otros países europeos (extracomunitarios).

2010 Marconfort adquiere “Le Méridien Cancun Resort & Spa” operado en gestión por Starwood. Globalia dedicará 300M € a un complejo turístico en Tulum (Riviera Maya) y junto con uno de los empresarios de la constructora Grupo Procisa invierte 10.000M € para el desarrollo de un complejo en Santo Domingo.

NH adquiere Hesperia por 12 M € y opta por gestionar sus establecimientos (que son propiedad del Grupo Inversor Hesperia - GIHSA).

Nota: M € representa millones de euros. Fuente: elaboración propia a partir de Hostelmarket.

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4.3. Principales conclusiones

Las transformaciones del sector turístico, potenciadas por las exigencias cada vez mayores de los turistas que han venido beneficiándose de herramientas de los más diversas de acceder a la información necesaria como para poder influir en los precios de los productos turísticos o incluso de marcar amplias tendencias en la aparición de otros nuevos, junto con el atractivo cada vez mayor de la actividad especialmente hotelera, caracterizada por crecimientos a largo plazo más estables, han potenciado la creación y expansión de sinergias entre los agentes hoteleros y los promotores. Las bajas expectativas en el mercado inmobiliario español y la elevada posibilidad de incrementar la rentabilidad de las inversiones inmobiliarias a través de la unificación del turismo tradicional y residencial han empujado a las promotoras a buscar nuevos destinos fuera de las fronteras nacionales aprovechando su experiencia y profesionalismo para desarrollar los nuevos productos hotelero-inmobiliarios especialmente en América Latina y el Caribe, así como en el norte de África. Todos estos cambios han originado la evolución de los principales agentes del sector turístico, sobre todo vacacional, consolidándose así las relaciones inter-empresariales de los agentes procedentes del mismo país de destino.

Figura 4.3. Evolución de los principales agentes del sector turístico vacacional

Fuente: Ramón (2010).

La división de los intereses inmobiliarios de los hoteleros, más acentuada en los últimos años debido a la concentración de las cadenas en la gestión de los establecimientos hoteleros (Bardham et al., 2008:29), supone para las hoteleras la pérdida del control sobre los activos físicos, mientras que la gestión diaria, el control de calidad, los conocimientos tácitos y los activos estratégicos codificados

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siguen estando bajo el mando de las cadenas de alojamiento hotelero. No obstante, la colaboración con inmobiliarias, constructoras y entidades financieras en la actividad hotelera, tanto en el mercado nacional como internacional, parece fomentar el uso cada vez mayor de acuerdos contractuales internos - alquiler o gestión (véase tabla 4.3) que permiten una expansión mucho más rápida y menos costosa para las cadenas hoteleras.

Tabla 4.3. Diferentes tipologías de propietarios Propietario Intención Inversora Operativa favorecida Promotor/Contructor Vocación Patrimonialista Arrendamiento

Inversor Vocación de invertir en cartera, incluso

en renta variable Contrato de gestión

Fuente: BBVA (2002), extraído de Such (2003).

En definitiva, el vínculo de los activos inmobiliarios y los hoteleros permite incluir un porcentaje de ingresos inmobiliarios en la actividad inmobiliaria de las empresas hoteleras españolas dándole un uso diferente a los proyectos inmobiliarios mediante la promoción y venta a particulares de habitaciones que pueden ser utilizadas por los propietarios un período de tiempo, el resto del año siendo la cadena hotelera la que se encarga de su distribución y comercialización. Ello, para la hotelera, implica el uso especialmente de acuerdos de gestión y sólo a veces una implicación minoritaria en la propiedad inmobiliaria. Por otra parte, la venta de activos inmobiliarios no estratégicos o de menor categoría (sale&leaseback) permite obtener recursos para financiar futuros proyectos diversificando así hasta las fuentes de financiación de los mismos. Además, vale la pena señalar la oleada de entidades financieras interesadas en el desarrollo turístico a través de sofisticados entramados empresariales que junto con promotoras inmobiliarias han venido protagonizando operaciones industriales centradas en activos gestionados por hoteleras y/o inmobiliarias.

Otro aspecto destacable es la opción de las hoteleras vacacionales, así como urbanas, por explotar últimamente establecimientos tanto vacacionales como urbanos, tendencia propagada también en el ámbito internacional111. Ya que la presencia de inversores y promotores inmobiliarios en el sector, como socios inmobiliarios de los operadores hoteleros, es más habitual en los destinos vacacionales, la duda que nos surge es si se siguen las mismas pautas en ambas vertientes del negocio hotelero. A estas cuestiones, entre otras, intentaremos contestar a continuación en los apartados empíricos.

111 NH, cadena urbana por excelencia, ha ido incorporando el pasado 2006 su primer complejo vacacional en el extranjero, precisamente en el mercado mexicano a través de su nueva marca Edenh. Mientras tanto, cadenas como Sol Meliá o Barceló, inicialmente vacacionales, llevan ya mucho tiempo en el marco de la oferta hotelera mixta, combinando establecimientos vacacionales y urbanos en el mercado nacional e internacional.

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5. Factores determinantes de la modalidad de expansión mundial de las hoteleras españolas: 2000-2010

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5.0. Introducción y objetivos

A lo largo de los capítulos anteriores se ha venido poniendo de manifiesto cierta variación en el modus operandi de las compañías hoteleras españolas, así como de otras empresas implicadas de forma directa o indirecta en la actividad hotelera española transfronteriza. Con el objetivo de poner de relieve estos cambios de tendencias, en el presente capítulo se comprobarán empíricamente cuáles son los factores que inducen a las hoteleras a optar por una forma u otra de crecimiento global, a lo largo del período 2000-2010. Ello nos permite tener una visión panorámica de la internacionalización de la industria hotelera española en la última década durante la que se aprecia una acerba expansión y diversificación del abanico de países en el que operan, además de la fuerte entrada en mercados maduros centrados fundamentalmente en la hotelería urbana - como son Europa o Estados Unidos. Obviamente, la diversificación del producto hotelero español es de especial relevancia en nuestro análisis, así como el papel del contrato de arrendamiento cada vez mayor en la expansión hotelera.

La metodología y parte de los conceptos empleados en el presente estudio se pueden considerar como novedades en este área de investigación. Por primera vez en la investigación de la internacionalización hotelera en general se emplea un análisis longitudinal. En la industria española en concreto, el análisis del período inicial de la crisis inmobiliaria/constructora española así como de la actual crisis mundial que estamos experimentando es una novedad que nos ayuda a esbozar algunos rasgos diferenciadores de los directivos hoteleros en periodos de expansión económica pero también de recesión. Dada la dinámica del proceso aquí estudiado que se ha venido impulsando también por la implicación cada vez mayor de empresas de otros sectores - sobre todo inmobiliarias y constructoras - a modo de socios financieros, hemos añadido una nueva variable que nos permita señalar la importancia de las redes empresariales y su efecto en la elección del modo de internacionalización de las hoteleras españolas. Adicionalmente, consideramos que la diversificación de la oferta hotelera española tanto en términos de producto como de localización de sus instalaciones foráneas, inducen a pensar que la similitud/diversidad lingüística (lo que podemos definir como las diferencias idiomáticas entre el país de destino y el de origen) pueden impactar de alguna forma la decisión de los hoteleros españoles en la elección de la modalidad de entrada en mercados extranjeros. Siguiendo algunas sugerencias de investigaciones previas, también introducimos las posibles interacciones entre algunas de las variables explicativas con el fin de comprender mejor las prácticas empresariales de los ejecutivos hoteleros españoles.

Además, puesto que la identificación de los factores que impulsan la elección del modo de expansión internacional no debe estar sujeta a una sola teoría (véase capítulo 3), hemos basado nuestro estudio en las teorías de coste transacción - con sus extensiones - y de las capacidades organizativas siendo realmente los enfoques de referencia en este área de investigación. Pero, como novedad, haremos referencia también a la teoría evolutiva de Johanson y Vahlne con su derivación hacia la teoría de redes empresariales (Johanson y Mattsson,

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1988; Johanson y Vahlne, 2009), así como a la teoría institucional (North, 1990; Scott, 1995), que se muestran útiles a nuestro juicio para entender las particularidades del proceso de expansión mundial especialmente en la última década. También incluimos la teoría de la opción real que nos ayuda a explicar mejor las pautas seguidas por las hoteleras españolas durante la recesión mundial.

Otro aspecto destacable es la utilización de varios planteamientos de análisis de la selección del modo de entrada. Si generalmente en la internacionalización hotelera se afronta la elección a modo de abanico o como mucho considerando sólo dos modalidades o grupos de modalidades de expansión, introducimos el planteamiento secuencial o jerárquico y el de cooperación para complementar el enfoque tradicional.

El capítulo se estructura de la siguiente manera. En la primera parte, tras explicar los modelos planteados para el estudio y las variables dependientes implícitas, se exponen de forma exhaustiva cada una de las variables independientes consideradas en esta investigación junto con las hipótesis, para luego presentar las fuentes utilizadas para la medición de las mismas. En una segunda parte, mediante varios cortes longitudinales, se analiza la sensibilidad de la elección de los modos de expansión internacional ante los diferentes factores, tanto internos como externos. Una vez interpretados los resultados de los diferentes modelos, muestras y sub-muestras, finalizamos el capítulo con la presentación de las principales conclusiones.

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5.1. Exposición de modelos y formulación de hipótesis

5.1.1. Metodología

Nuestro principal propósito es determinar los factores que condicionan la selección del modo de entrada en mercados internacionales en el tiempo, lo que es poco probable que se puedan observar a través de un análisis de corte transversal utilizado hasta ahora en la bibliografía. Para explicar las tendencias que han experimentado las hoteleras españolas en los últimos años se reclama pues un análisis longitudinal con datos de panel112 que presenta mejor capacidad de identificar, medir y analizar efectos y comportamientos que no se pueden captar mediante análisis de corte transversal o de series temporales, siendo éstas algunas de sus principales aportaciones (Baltagi, 2001113; Cobacho y Bosch, 2005; Boardman, Greenberg, Vining y Weimer, 2005114). Con esta técnica, muy usual en estudios microeconómicos115, al incorporar la dimensión temporal de los datos, realmente se consigue un análisis más dinámico puesto que también se analiza la heterogeneidad (parte de ella, al menos) no observable en otras técnicas (Mayorga y Muñoz, 2000). Concretando incluso más se trata del análisis de los efectos individuales específicos, así como de los efectos temporales116. Su dinamismo, en definitiva, enriquece el estudio y aún más en períodos de grandes cambios como puede ser el de la actual crisis que estamos viviendo.

112 Conforme con la definición de Cobacho y Mossi (2005), un panel de datos representa un conjunto de datos que combinan series temporales con elementos de corte transversal (o sección cruzada), de modo que un estudio de los datos considerando estas dos dimensiones por separado deja cuestiones sin resolver. Por otro lado, Arellano y Bover (1990) aprecian que un conjunto de datos es de panel cuando se tienen observaciones de series temporales sobre una muestra de unidades individuales. Es decir, se estudia un conjunto de individuos en distintos momentos en el tiempo. 113 Otras ventajas del análisis con datos de panel pueden ser: control sobre la heterogeneidad individual, mayor variablidad, menor colinearidad entre las variables, más grados de libertad y mayor eficiencia. Entre las desventajas indica la recolección de datos, las distorsiones de errores de medida y la corta dimensión temporal que se tiene generalmente en los conjuntos de datos. 114 Los autores señalan que tanto el análisis transversal como el de series temporales son más vulnerables ante problemas económicos. 115 Este tipo de análisis se ha venido empleando también en numerosas ocasiones en la investigación hostelera (Nelson et al., 2011). Según Namasivayam (2004) quizá por permitir la modelización de la correlación de las variables medidas en el tiempo como una matriz de covarianza teniendo la estructura de la autoregresión de orden 1 – AR(1). Para más detalles, consultar Littell et al. (2000). 116 Los efectos individuales específicos son los que afectan de manera desigual a cada uno de los agentes de estudio contenidos en la muestra (individuos, empresas, bancos o, en nuestro caso, hoteles) los cuales son invariables en el tiempo (o parcialmente invariables puesto que en un determinado período de tiempo puede desaparecer) y que afectan de manera directa las decisiones que tomen dichas unidades. Generalmente, este tipo de efectos se identifica con cuestiones de capacidad empresarial, eficiencia operativa, acceso a la tecnología, etc. Este tipo de efectos tienen bastante lógica cuando uno supone que no todas las unidades económicas toman sus decisiones de una misma forma o tomando en cuenta las mismas consideraciones, aunque estas se vean afectadas por igual por algunos otros factores exógenos (choques macroeconómicos, por ejemplo). Los efectos temporales, por su parte, serían aquellos que afectan por igual a todas las unidades individuales del estudio pero que no varían en el tiempo. Este tipo de efectos pueden asociarse, por ejemplo, a los choques macroeconómicos que pueden afectar por igual a todas las empresas o unidades de estudio.

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Los estudios de corte longitudinal implican varios tipos de efectos conocidos como efectos fijos o aleatorios, pese a los amplios debates respecto a su denominación correcta que Wooldridge (2002: 252) aprecia que es “efecto no observado” o “heterogeneidad no observada”. Los efectos fijos son aquellos que se supone que no cambian en los distintos cortes transversales (por tanto, a lo largo del tiempo), mientras que los efectos aleatorios son aquellos cuyos valores se asumen dados por una distribución probabilística. A menudo se utiliza ésta última técnica (de efectos aleatorios) como vehículo para expandir el ámbito del análisis con efectos fijos (Nelson et al., 2011). Desde el punto de vista conceptual, el modelo de efectos fijos es más apropiado cuando el análisis se centra en un conjunto específico de unidades, y la inferencia que se haga será condicional al comportamiento de dicho conjunto particular. Por su parte, el modelo de efectos aleatorios (o modelo de componentes del error) es más adecuado cuando las distintas unidades transversales forman una muestra (aleatoria) de una población mayor (individuos, familias, empresas, etc.). Cabe esperar, en este caso, que el efecto individual se caracterice mejor por una variable aleatoria y las inferencias que se realicen serán respecto a la población y no a la muestra aleatoria extraída. Wooldridge (2002: 251-252) plantea distintos aspectos relacionados con los métodos tradicionales de modelizar los paneles de datos que nos conducen a pensar que los efectos aleatorios son más apropiados para nuestro análisis. En otras palabras, si centráramos el estudio en una muestra que recopile la información de una sola cadena hotelera, por ejemplo, el modelo de efectos fijos podría ser más adecuado. Pero dado que nuestra muestra trata de recoger prácticamente la totalidad de la oferta hotelera española transfronteriza, los efectos aleatorios son nuestra mejor opción.

Pese a las posibles desventajas del enfoque longitudinal, la posibilidad de reflejar y contrastar los supuestos implícitos en los análisis de corte transversal centrados en la internacionalización hotelera (internacional y española) junto con la de modelizar respuestas dinámicas con micro datos (Arellano y Boven, 1990), utilizaremos un panel de datos estático no balanceado, más concretamente un micro panel dado que, al contrario que en los paneles habituales, el número de momentos temporales es pequeño (11 años), mientras que el número de observaciones es muy grande (anualmente, en términos acumulados, varía de algo más de 390 hasta más de 850 establecimientos). El micro panel de 7.189 observaciones recopiladas en el período 2000-2010 nos permite incluir también las más de 750 variaciones en las observaciones, entre los establecimientos que aparecen y/o desaparecen en este intervalo y los que cambian de modalidad de expansión. Pues cada observación representa un establecimiento con su fórmula de internacionalización en el año correspondiente.

Al igual que hasta ahora, usaremos la regresión logística - de referencia en nuestro campo de análisis - aunque de corte longitudinal en base a los supuestos de efectos aleatorios (correlación cero entre las variables explicativas y los efectos no observados con otras técnicas de análisis) para conseguir nuestro objetivo. De este modo, recurrimos al logit ordinal, el más utilizado, pero también al binomial y multinomial que dan incluso más consistencia a los resultados ya que nos ayudan a desenredar algunas de las contradicciones de la bibliografía previa.

177

De acuerdo con Kumar y Subramaniam (1997), el proceso de la elección de la modalidad de expansión en dos etapas está específicamente indicado para aquellos casos en los que las formas de entrada sean múltiples – como ocurre con el sector hotelero- y, en consecuencia, una división jerárquica del proceso de decisión reduce la incertidumbre y la complejidad de la misma. En realidad los empresarios consideran a la vez sólo unos pocos factores críticos de análisis en cada nivel jerárquico pues no todas las opciones compiten entre sí al mismo nivel (Pan y Tse, 2000). Siguiendo este modelo, la decisión se realiza en dos etapas distintas: en la primera se elige entre invertir directa o indirectamente, y en la segunda el tipo concreto de IDE o de acuerdo contractual. No obstante, consideramos también útil el modelo simultáneo, que se centra en la selección de una forma de expansión considerando las cinco modalidades al mismo tiempo, por haber sido utilizado hasta ahora para abordar la decisión de expansión en las hoteleras (Contractor y Kundu, 1998; Ramón, 2002; Chen y Dimos, 2005; Pla et al., 2011) así como el modelo de cooperación para demostrar la complementariedad de los mismos y la mayor afinidad del planteamiento secuencial (jerárquico). De esta forma se establece con mayor exactitud cuál es el modo de expansión internacional empleada por las hoteleras españolas en los diferentes entornos globales a lo largo de este período y se resaltan sus tendencias más importantes.

En efecto, en un primer ejercicio analizaremos la elección de una de las cinco fórmulas de entrada en mercados foráneos, considerándose simultáneamente (modelo simultáneo), en un segundo ejercicio comprobaremos cuáles son los factores que inducen a las hoteleras españolas a invertir directamente como alternativa de la cooperación con otros agentes, para luego, en un tercer ejercicio, centrarnos en la elección jerárquica de la modalidad de entrada en mercados extranjeros. Éste último tipo de planteamiento incluye dos fases distintas de análisis: en la primera etapa se elige entre modos accionariales y contractuales, y en la segunda pasaremos a estudiar la elección de una de las fórmulas de expansión internacional de cada uno de los grupos previamente mencionados.

El modelo se puede expresar, por tanto, de la siguiente forma:

, donde:

- es la variable dependiente (el modo de entrada, en nuestro caso);

, , … - son las variables independientes del estudio;

, , … - son los vectores de los coeficientes estándar (correspondientes a

cada variable independiente) de las regresiones; - es el efecto no observado;

- es el término de error.

Los últimos dos factores, conocidos como compuesto de error se pueden sumar de modo que:

178

Por tanto, el modelo inicial sería:

5.1.2. Muestra, variables e hipótesis

La muestra se elabora partiendo de información primaria y secundaria. En base a los datos disponibles en la prensa especializada - Anuario Hostelmarket, Revista Hostelmarket, Revista Hosteltur - y las propias páginas web de algunas de las cadenas hoteleras, se elabora un cuestionario que se remite por e-mail a los responsables de la internacionalización de las empresas objeto de estudio con el fin de aclarar la modalidad de entrada empleada para cada establecimiento operado en el exterior117. También utilizamos otras fuentes para poder incluir algunas variables explicativas. Para las variables financieras se recurre al Sistema de Análisis de Balances Ibéricos (SABI), así como para algunas informaciones corporativas que nos permiten entender el entramado empresarial de la industria hotelera española. Como consecuencia de algunas de las dudas que nos surgen a raíz de la tendencia de otras empresas de involucrarse en la actividad hotelera transfronteriza, acudimos también a realizar entrevistas personalizadas a los directivos de algunas de estas empresas con el fin de esclarecer ciertos pasos dados en este sentido por sus firmas.

Variable Dependiente

Tal como se ha venido comprobando en los epígrafes previos, son al menos cinco las modalidades de entrada en mercados foráneos118 (M), debido a que existen varias alternativas de desarrollo de la internacionalización hotelera.

Generalmente, cuando se estudia la elección de fórmulas de expansión en mercados globales, se suelen considerar sólo dos de las modalidades de entrada en mercados internacionales. Entre los enfoques más utilizados está la elección entre: (a) fórmulas accionariales o no accionariales (contractuales); (b) propiedad total o parcial; (c) nueva construcción o adquisición; (d) gestión o franquicia; etc.

117 La necesidad de solicitar aclaraciones a los responsables del proceso de deslocalización de la planta hotelera española se debe a las confusiones provocadas por la clasificación empleado en la prensa especializada para el régimen de explotación hotelera. Tal como Fernández y González (2006) señalan, los establecimientos explotados en régimen de propiedad o a través de filial pueden estar realmente en régimen de propiedad total, mientras que los que, según la prensa especializada están explotados a través de filial, simplemente explotados o gestionados pueden perfectamente estár en régimen de propiedad parcial. Es sólo a partir de 2009 cuando se realizan “ajustes” respecto al régimen de explotación de los establecimientos hoteleros en las publicaciones Hostelmarket que todavía faltan las aclaraciones referentes al tipo de propiedad (total o parcial). 118 En el capítulo dos se hace especial referencia a las modalidades de entrada en mercados internacionales de las empresas en general, y de las de servicios y de las hoteleras en particular.

179

Cuando el análisis se centra en los modos contractuales se debe tener constancia de que entre éstos existen grandes diferencias aunque a primera vista no lo parezca. Es decir, una compañía hotelera no asume las mismas responsabilidades si explota un establecimiento en régimen de franquicia que si lo explota en alquiler, y desde el punto de vista del riesgo financiero y del control también hay diferencias entre una forma y otra. En el caso de las fórmulas accionariales se aprecian también aspectos diferenciadores para cada una de éstas. Para una mejor comprensión de los modelos de cooperación y jerárquico, apreciamos que se debe diferenciar entre los modos contractuales, accionariales y de cooperación clasificados como tal en función del nivel de control y el volumen de recursos comprometidos (figura 5.1.2.a).

Figura 5.1.2.a. Modos de entrada en mercados internacionales y su relación con el volumen de recursos comprometidos y el deseo de control

Fuente: elaboración propia.

Por ello, y teniendo en cuenta el nivel de control, el compromiso de recursos y el nivel de riesgo (financiero) que cada una de las opciones de entrada confiere a la empresa en cuestión, hemos asociado un valor a cada una de ellas. De este modo, para el contrato de franquicia hemos considerado el valor más bajo (1) dado que se asocia con el valor más reducido de control, compromiso y riesgo financiero, mientras que la propiedad total la hemos asociado con el valor máximo (véase tabla 5.1.2). También se comprobarán los determinantes de la elección bivariante (inversión directa en solitario/cooperación con otros agentes), así como la elección secuencial. Asimismo, cuando clasificamos los modelos como simultáneo, de cooperación y jerárquico, nos referimos a que: (a) en el modelo simultáneo se debe elegir entre las cinco formulas de expansión mundial consideradas de forma simultánea, y no en grupos de dos como generalmente se ha hecho en la bibliografía de la internacionalización; (b) en el modelo de cooperación se analiza la opción por invertir directamente en solitario o cooperar con otros agentes; y (c)

180

en el modelo jerárquico se dividen las cinco modalidades en dos grandes grupos – accionarial y contractual – lo que supone la primera etapa del proceso de selección tras la que se opta por uno de los dos grupos; en la segunda etapa del proceso se debe elegir entre las modalidades de entrada pertenecientes al grupo elegido anteriormente – accionarial (propiedad total o parcial) o contractual (alquiler, gestión o franquicia).

Tabla 5.1.2. Variable dependiente según el modelo Modo de entrada (M)

Modelo simultáneo

Modelo de cooperación

Modelo jerárquico

accionarial/contractual contractual accionarial Contrato de franquicia (F)

1 0 0 1

Contrato de gestión (G)

2 0 0 2

Contrato de alquiler (A)

3 0 0 3

Propiedad parcial (JV)

4 0 1 0

Propiedad total (WOS)

5 1 1 1

Fuente: elaboración propia.

Variables independientes

La mayoría de los estudios que han analizado los factores determinantes de dicha elección, han basado sus investigaciones en marcos teóricos como el de coste de transacción o de las capacidades organizativas (Anderson y Gatignon, 1986; Beamish y Banks, 1987; Boddewyn y Brewer, 1994; Azofra y Martínez, 1999; Claver y Quer, 2005; Quer et al., 2007b; Pla y León, 2004; Quer et al., 2007a; Pla et al., 2011). En la investigación de la internacionalización del sector hotelero se hace especial referencias a una de las extensiones de la teoría de coste transacción, concretamente la teoría de la agencia (Contractor y Kundu 1998a, 1998b; Ramón, 2000; Quer et al., 2007a). Pues optar por una forma u otra supone analizar no sólo los elementos referentes a los costes de transacción, sino también los correspondientes a la relación de agencia y cómo no, los relacionados con las capacidades empresariales de las compañías en cuestión. No obstante, el papel de las instituciones, cada vez más impactante en el entorno empresarial mundial, nos empuja a hacer referencia también a otra de las extensiones de la teoría de coste transacción – la teoría institucional. La especulación inmobiliaria en un entorno de bonanza económica y también de amplia volatilidad requiere de mayor especificación por lo que acudimos además a la teoría de la opción real. Junto a éstas, dado el especial interés por la evolución del proceso de internacionalización, tenemos que atender igualmente los postulados de la teoría del proceso evolutivo de Johanson y Vahlne (1977) con su más recientes ramificación en la teoría de redes (Johanson y Vahlne, 2009).

En consecuencia, a continuación expondremos y analizaremos los factores indicados en la bibliografía como determinantes con mayor influencia sobre las compañías ante la decisión de cómo afrontar el proceso de internacionalización, así como algunos nuevos factores. Siguiendo los marcos teóricos antes mencionados, hay una serie de variables específicas del destino como la distancia cultural existente entre el país de origen y el de destino, el riesgo del país de

181

destino, el nivel de desarrollo económico del destino, el grado de penetración de negocios foráneos y la diversidad lingüística. Por otra parte, están las variables estratégicas de la empresa, como el tamaño de la compañía, la experiencia internacional de la misma y el grado de internacionalización, su experiencia previa en el destino, el tipo de establecimiento, su pertenencia a una red empresarial, así como las variables financieras - beneficios ex ante, fondos internos de financiación o grado de endeudamiento (véase figura 5.1.2.b).

Figura 5.1.2.b. Factores que determinan la elección de los modos de entrada en mercados foráneos de las empresas hoteleras

Fuente: elaboración propia a partir de Contractor y Kundu (1998b) y Ramón (2000).

Variables específicas del país de destino

1º.- Riesgo del país

Dado que la expansión internacional se realiza habitualmente bajo condiciones de incertidumbre respecto al país de destino, esta actividad conlleva a la empresa entrante a someterse a varios problemas como, por ejemplo, a la incertidumbre política, legislativa, económica o social. Genéricamente se denomina “riesgo del país”, “volatilidad” o “incertidumbre” (externa) del entorno. Tal como se aprecia en el estudio de Hill et al. (1990), el riesgo al que la empresa entrante debe enfrentarse varia de un destino a otro de modo que el conjunto de tipos de riesgos que lo componen suele ser propio de cada país.

182

La inestabilidad política, económica e institucional provocada por cambios gubernamentales frecuentes, fluctuaciones económicas u otros factores, desde la perspectiva de costes de transacción (TCA), inducen a las multinacionales a considerar más oportuno un bajo nivel de compromiso de recursos y control (Agarwal y Ramaswami, 1992). En países con un elevado nivel de incertidumbre externa, las MNEs necesitan flexibilidad que les permita cambiar de modo de explotación, lo que implícitamente supone alterar el grado de control y compromiso de recursos para afrontar posibles imprevistos o incluso salir del mercado sin costes muy elevados (Anderson y Gatignon, 1986; Pan y Tse, 2000; Brouthers y Brouthers, 2003).

No obstante, siguiendo a North (1990), dado que son las instituciones las que proporcionan la estructura y las condiciones bajo las que se producen las transacciones, la teoría institucional se debe combinar con la de coste transacción. En este sentido, la TCA asume la existencia de las instituciones que marcan las pautas de las acciones empresariales (Williamson, 1985; Meyer, 2001). Por tanto, los modos contractuales de entrada se pueden emplear en mercados que ofrecen marcos institucionales adecuados. Aún así, no todos los países cumplen este requisito, pues en algunos destinos las instituciones pueden crear situaciones en las que se prefieran modos de entrada diferentes a los indicados por la TCA. Este podría ser el caso de las barreras a la entrada de inversores foráneos o, mejor dicho, de la legislación respecto a la inversión directa extranjera que puede impedir la entrada de capital foráneo (Gatignon y Anderson, 1988; North, 1990; Gomes-Casseres, 1990; Delios y Beamish, 1999) con el fin de fomentar la inversión doméstica. Ello realmente obstaculiza la habilidad de las MNEs de explotar o de mejorar sus capacidades empresariales a través de los modos de entrada previstos por la TCA (Gatignon y Anderson, 1988). Con tales limitaciones legislativas, las MNEs buscan “legitimidad”, pero también eficiencia, por lo optan por explotar las plantas foráneas mediante fórmulas menos integradas. En efecto, la teoría institucional (IT) sugiere que las habilidades de las MNEs de explotar o mejorar sus capacidades varían según el contexto institucional del entorno.

Los recursos, según la teoría de capacidades organizativas (TOC), se emplean para determinados usos dado que los recursos son fijos o difíciles de redistribuir con costes bajos. Los modos de entrada más comprometidos crean barreras potenciales de salida al paso que las empresas no están dispuestas a absorber las pérdidas de inversiones a fondo perdido si los ingresos no se materializan según el plan (Pla et al., 2010). Por su parte, los modos de entrada caracterizados por menor compromiso y control dan más flexibilidad a las empresas, circunstancias más apropiadas en situaciones de cambios imprevistos. Por tanto, la amplia inestabilidad del país de destino provoca que los directivos prefieran posturas más flexibles que les permitan una rápida adaptación a los cambios del entorno.

En definitiva, independientemente del marco teórico empleado, cuando perciben un alto riesgo, las empresas multinacionales consideran más oportuno un bajo nivel de compromiso de recursos y de control119. En este sentido, Kobrin 119 Fladmoe-Lindquist y Jaque (1995) comprueban empíricamente que un elevado nivel de volatilidad política, económica y social determina el menor uso de la franquicia en los servicios en

183

(1983), Vernon (1983), Goodnow y Hansz (1985), Gatignon y Anderson (1988), Kim y Hwang (1992), Agarwal y Ramaswami (1992), al igual que Kundu y Contractor (1999)120, aprecian que, ceteris paribus, es mejor optar por modos poco arriesgados. Pues en países con alto riesgo las MNEs necesitan flexibilidad que les permita cambiar de un modo a otro lo que implícitamente supone cambiar el grado de control y el compromiso de recursos para poder afrontar de este modo los cambios imprevisibles del nuevo entorno (Anderson y Gatignon, 1986). Erramilli y Rao (1993) argumentan que, para el sector servicios en concreto, los modos integrados (especialmente los que implican IDE) conllevan costes de cambio – de una modalidad a otra – mayores, por lo tanto no se recomiendan en entornos volátiles. Los mismos autores señalan que en los países más estables no es necesario renunciar al control de la nueva filial, pero que la posibilidad de incremento del riesgo suele fomentar el uso de modalidades de control compartido. No obstante, las empresas con activos específicos importantes – dada la imposibilidad de sustituirlos – insisten en la plena propiedad debido a que los costes de renegociación de los contratos (con los socios) a su favor pueden llegar a ser muy altos (Williamson, 1985; Erramilli y Rao, 1993; Luo, 2001).

Actualmente, la relación negativa existente entre el riesgo del destino y el compromiso de recursos e implícitamente con el modo de entrada en los mercados foráneos es la que mayor apoyo recibe no sólo en el ámbito empresarial en general (Gatignon y Anderson, 1988; Kim y Hwang, 1992; Aulakh y Kotabe, 1997; Azofra y Martínez, 1999; Luo, 2001; Brouthers y Brouthers, 2003), así como en el sector hotelero (Contractor y Kundu, 1998a; Ramón 2000; Pla y León, 2004; Berbel et al., 2007; Quer et al., 2007a), aunque los resultados son de los más diversos (véase tabla 5.1.2.1).

general (la industria hotelera siendo una de las incluidas en la muestra). Sin embargo, Contractor y Kundu (1998a) matizan que el acuerdo de franquicia en el sector hotelero goza de algunos aspectos peculiares que reducen el riesgo de la compañía hotelera extranjera: no implica el riesgo de la inversión o del capital; el franquiciado paga una tasa fija y otra variable (normalmente depende de los ingresos realizados), lo que reduce la volatilidad del entorno; supone el control global del nombre de la compañía para el franquiciador ello ayuda a reducir el “oportunismo” del franquiciado; las previsiones estándar de los acuerdos de franquicia suelen reducir los problemas de racionalidad desde la perspectiva de la relación de agencia. Por tanto, al aplicar la teoría de la agencia concluye – al contrario que en el caso de la teoría de costes de transacción – que el acuerdo de franquicia se puede utilizar en mercados con alto riesgo (Shane, 1996). 120 Kundu y Contractor (1999) subrayan que el clima o la reputación de un país, ceteris paribus, se debe considerar como un factor importante respecto a la decisión de localizar la inversión de las multinacionales hoteleras.

184

Tabla 5.1.2.1. El riesgo del país y la expansión internacional Estudio Modo de entrada Fuente Metodología Resultado Todos los sectores Anderson y Gatignon (1986)

Estudio teórico

Hill, Hwang y Kim (1990)

Estudio teórico

Goodnow y Hansz (1972)

E/G/JV/WOS Cuestionario empresas –

clúster

Técnica estadística

multivariante

-

Gatignon y Anderson (1988)

WOS/JV may/JVbal/JVmin

Clúster a partir de Goodnow y Hansz (1972)

Logit multinomial

-

Kim y Hwang (1992)

Licencia/JV/WOS Escala Likert Logit multinomial

-

Azofra y Martínez (1999)

JV/WOS Clúster a partir de Goodnow y Hansz (1972)

Logit binomial -

Taylor et al. (2000) Licencia/JV/WOS Escala Likert Análisis discriminante

+

Bouthers et al. (2003)

JV/WOS Escala Likert Probit binomial -

Brouthers y Brouthers (2003)

JV/WOS Escala Likert – en base a Agarwal y

Ramaswami (1992)

Logit binomial -

Quer et al. (2006) Contractual/JV/WOS CESCE Logit ordinal - Quer et al. (2007b) Contractual/JV/WOS CESCE Logit ordinal - Slangen y Tulder (2009)

JV/WOS International Country Risk

Guide

Logit binomial -

Dow y Larimo (2009)

JV/WOS Euromoney Logit binomial -

López y Vidal (2010)

Cooperación/WOS Euromoney Logit binomial -

Sector servicios Agarwal y Ramaswamy (1992)

Exportación/JV/WOS Escala Likert Logit multinomial

-

Erramilli y Rao (1993)

JV/WOS Clúster (0=bajo; 1=alto)

Logit binomial n.s.

Pla et al. (2010) IDE/contractual WOS/JV

Euromoney Probit bivariante

n.s.

Sector hotelero Contractor y Kundu (1998a)

F/WOS International Country Risk

Guide

Logit binomial n.s.

Contractor y Kundu (1998b)

F/G/JV/WOS International Country Risk

Guide

Logit ordinal -

185

Tabla 5.1.2.1. El riesgo del país y la expansión internacional

Estudio Modo de entrada Fuente Metodología Resultado Sector hotelero Ramón (2000) F/G/A/JV/WOS Institutional

Investment Magazine

Logit ordinal -

Pla y León (2004)

F/G/JV/WOS Euromoney Logit ordinal -

Chen y Dimou (2005)

F/G/WOS International Country Risk

Guide

Logit ordinal -

Quer et al. (2007a)

Contractual/accionarial CESCE* Logit ordinal -

Berbel et al. (2007)

F/G/JV/WOS Euromoney Logit ordinal -

Martorell y Mulet (2010a)

G/A/WOS International Country Risk

Guide

Logit multinomial

n.s.

Pla et al. (2011)

F/G/JV/WOS Euromoney Índices de correlación

n.s.

Nota: (+) significa que a mayor riesgo del destino mayor es la probabilidad de entrar mediante modos más comprometidos, mientras que (–) significa lo contrario. F – franquicia; G- gestión; A –

alquiler; JV – joint venture; JV may - joint venture mayoritaria; JVbal – joint venture balanceada; JVmin – joint venture minoritaria; WOS – propiedad total. CESCE* significa Compañía Española de

Seguro de Crédito a la Exportación. Fuente: elaboración propia.

La existencia de resultados contradictorios, según Kundu y Contractor (1999), quizá se debe a la investigación simultánea de varios sectores, lo que supone considerar a la vez varios tipos de riesgos y de activos en riesgo (assets in stack). Estos mismos autores destacan la distinción de los hoteles de otros tipos de servicios desde el punto de vista de la intensidad en capital invertido en activos inmuebles, la inmovilidad de los activos fijos una vez realizada la inversión, la dependencia del mercado laboral y de la legislación inmobiliaria121.

En efecto, cuantos más recursos compromete una empresa hotelera y cuanto más control tenga sobre el establecimiento en cuestión, mayor riesgo financiero asume. Dicho riesgo se puede ver aumentado o disminuido por una multitud de factores como, por ejemplo, las políticas fiscales llevadas a cabo por el gobierno del destino, los cambios económicos o financieros. Todo ello nos permite considerar la siguiente hipótesis:

H1: A mayor riesgo del país de destino las compañías hoteleras consideraran menor nivel de control y compromiso, por lo tanto existirá una asociación negativa entre el modo de internacionalización y el riego del país.

121 El vínculo que supone la IDE en el país de destino explica la consideración de la variable como muy significativa como para incluirla en los estudios empíricos dado su papel crítico.

186

2º.- Distancia cultural

La distancia cultural entre el país de origen y el país de destino es uno de los factores que no se ha perdido de vista en la búsqueda de los determinantes de la internacionalización empresarial, por sus profundos efectos en la decisión de penetración en un mercado foráneo122. Una empresa multinacional, ante la posibilidad de entrar en un mercado foráneo, debe saber cómo llevar su negocio explotando al máximo sus ventajas y competencias en un entorno cultural distinto al de su mercado doméstico, lo que en ocasiones supone un aumento de los costes debido a la necesidad de información al respecto.

En efecto, la distancia cultural aparece como una barrera para la expansión internacional desde tres perspectivas: (a) la del coste de aprendizaje para operar en mercados distintos, (b) la de los costes de adaptación de sus productos/servicios a las condiciones del mercado extranjero y a la cultura del mismo, y (c) la de la interacción con los proveedores y la mano de obra, como consecuencia del uso de inputs locales (Contractor y Kundu, 1995b). En realidad, los costes en los que incurre la empresa para obtener información sobre el entorno de negocio en el destino se acerca a cero cuando se trata de un mercado culturalmente similar al de origen, pero tienden a aumentar si el mercado no resulta familiar. Aún así, en un mercado culturalmente distante se pueden tener dificultades respecto a la evaluación del comportamiento más adecuado y respecto a los inputs y a los resultados obtenidos (Gatignon y Anderson, 1988).

El criterio más utilizado inicialmente en el intento de medir la distancia cultural existente entre los diferentes países fue la agrupación de los países en regiones cercanas culturalmente desde una perspectiva geográfica, religiosa e idiomática (clúster). Son muchos los autores que consideran esta herramienta ante la dificultad de distinguirlos culturalmente de otra manera (Gatignon y Anderson, 1988; Azofra y Martínez, 1999; Chang y Rosenzweig, 2001; Quer et al., 2007a)123.

Por otra parte, Hofstede (1980, 1984, 2001) parte de la misma técnica, pero la agrupación de los países no se basa en la distancia geográfica, la cercanía religiosa o lingüística, sino en cuatro variables distintas que tratan de plasmar la mentalidad y la cultura empresarial de los diferentes destinos124 (la distancia de 122 La distancia cultural fue definida por Hofstede (1980, 1984) en base al estudio de Kluckhohn (1951:86) como “la programación colectiva de la mente que diferencia los miembros de un grupo de los de otro”, matizando así que “la cultura, en este sentido, incluye sistemas de valores; valores que se construyen alrededor de los bloques culturales”. Buckley y Casson (1998) han considerado la distancia cultural como la suma de los costes de aprendizaje, de adaptación y de “construir confianza”. Los autores lo denominan coste de trust-building y se refieren a los costes que la transferencia de tecnología y de experiencia de comercialización de una nueva facilidad de producción y de distribución le supone a la empresa. 123 Los diversos grupos de países que consideran los académicos no suelen ser muy distintos, pero sí hay diferencias respecto a los países incluidos en cada uno de ellos. Asimismo, destacamos fundamentalmente nueve grupos: anglosajón, germánico, nórdico, latino europeo, latinoamericano, cercano oriente, extremo oriente, árabe e independiente. 124 La distancia de poder, característica de cada nación, realmente contempla el comportamiento esperado de las personas en función del rango jerárquico. La posibilidad de evitar la incertidumbre sugiere el nivel de tolerancia de los miembros de una sociedad en caso de ambigüedad o incertidumbre. El individualismo/colectivismo indica la actitud de las personas de una sociedad

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poder, la posibilidad de evitar la incertidumbre, el individualismo/colectivismo y la masculinidad/feminidad). En efecto, el autor logró determinar empíricamente una diferenciación cultural entre varios países, y a partir de allí han sido muchos los estudios que se han encargado de buscar los patrones de localización de la IDE. Muchos investigadores de los negocios internacionales emplean este enfoque fundamentalmente por dos razones, según Berry et al. (2010). Primero, por el énfasis en los intercambios de flujos de información entre los agentes locales (autóctonos) y los foráneos conducen al concepto de diferencias culturales y psíquicas que finalmente incrementan la incertidumbre y con ella los costes de la expansión transfronteriza (Johanson y Vahlne, 1977; Kogut y Singh, 1988; Barkema et al., 1996; Hennart y Larimo, 1998). En segundo lugar, mide los parámetros de percepción cultural para un amplio número de países (40 en la versión original de su estudio y 53 en las ediciones posteriores). Evidentemente, dado el dinamismo de la internacionalización y de la investigación de la misma, se han realizado muchas críticas respecto al trabajo de Hofstede (consultar, por ejemplo, McSweeney, 2002; Oyserman, Coon, & Kemmelmeier, 2002) pero en ningún momento se pudo negar su amplio impacto en el negocio internacional – más de 54.000 citas según el índice de Harzing (Tung y Verbeke, 2010). Ello da pie a distintas perspectivas e interpretaciones de la dimensión cultural que son más bien complementarias que competidoras (Leung et al., 2011). Estas perspectivas están ampliamente afrontadas en uno de los números de la revista Journal of International Business Studies125. Gould y Grein (2009), sin embargo, consideran que, en el contexto internacional, se le da demasiada relevancia a la distancia cultural, al tiempo que Leung et al. (2005 y 2011) subrayan su importancia en la internacionalización empresarial a pesar de las distintas críticas.

Basándose en los resultados de Hofstede (1980), Kogut y Singh (1988) confeccionan un índice capaz de medir la distancia cultural aproximada entre los distintos países del mundo. Este índice parece ser el más apropiado para este tipo de investigación, pero, al igual que los factores determinados por Hofstede, no está exento de críticas126.

respecto a la colectividad, y mide el nivel de interés por solucionar los problemas individuales frente a los del colectivo del que forman parte los individuos. La masculinidad/feminidad se refiere a la posición en los valores tradicionales del hombre y de la mujer. 125 Para más detalles consultar, por ejemplo, Franke y Richey (2010), Venaik y Brewer (2010), Maseland y van Hoorn (2009), Taras, Steel y Kirkman (2010), Hofstede (2006), Stephan y Uhlaner (2010), Sarala y Vaara (2010), Verbeke (2010), Shao, Kwok y Guedhami (2010), Kang y Kim (2010), Gould y Grein (2009), Leung, Bhagat, Buchan, Erez y Gibson (2005, 2011), etc. 126 Aún así, los resultados de Hofstede (1980) carecen de relevancia en ocasiones porque las respuestas en las que se basa todo su estudio proceden de una sola compañía y además, en ocasiones, la diferencia cultural no se puede calcular en base a esta metodología debido a que hay países que no se han incluido en su estudio. A este efecto, Pan y Tse (2000) utilizan sólo dos de las cuatro variables determinadas por Hofstede, la “distancia de poder” y la “evasión de la incertidumbre” y concluyen que la distancia de poder en crescendo supone la propensión al uso de las modalidades accionariales, al contrario que la evasión de la incertidumbre. En la misma línea, más recientemente una serie de investigaciones han analizado las lagunas del estudio de Hofstede y defienden que padece de una serie de inconvenientes. Primero, se trata de que la dimensión cultural de Hofstede paso por alto una serie de matices ligadas a los aspectos económicos, lingüísticos, religiosos o legales (Tang y Koveos, 2008). Un segundo error podría ser la suposición de que las diferencias culturales se mantienen constantes en el tiempo. Pues varios estudios sociológicos lo ponen en duda dado que determinan que, al igual que la distancia económica o

188

El marco de la TCA admite diferentes resultados para esta variable. La distancia cultural acentúa la incertidumbre interna en entornos desconocidos donde las hoteleras deben formar los agentes locales y transferirles su modus operandi (Gatignon y Anderson, 1988) o simplemente asociarse con agentes locales en cuyo caso emplearía la marca, el diseño y las operaciones de éstos últimos transfiriendo de este modo el riesgo a terceros. Es decir, las MNEs, por una parte, buscan apoyo en los agentes locales para facilitar la adaptación de los productos, compartir riesgos y aprender de forma más rápida cómo hacer negocios en un determinado país (Hennart y Larimo, 1998) teniendo también en cuenta la “tradición” de hacer negocios en el destino, lo que les permite explotar sus ventajas competitivas (Madhok, 1997). No obstante, la especificidad de los activos a transferir puede alterar la posibilidad de que los agentes locales empleen mal la marca y, por tanto, influye de forma significativa la decisión respecto al modo de entrada (Ramón, 2000; Sánchez y Pla, 2006). En este caso, siguiendo la TCA, en destinos culturalmente alejados, si las MNEs cuentan con elevada especificidad de los activos van a centrarse en la reducción de costes de transacción y, por tanto, no se van a asociar (Ramón, 2000) ya que una elevada distancia cultural implica una amplia incertidumbre en entornos desconocidos respecto a la evaluación del comportamiento de los socios (Gatignon y Anderson, 1988).

Del mismo modo que en el caso del riesgo específico del país, la distancia cultural también es parte de la incertidumbre externa, la diferencia siendo que ésta última corresponde al contexto informal. Las instituciones siguen jugando un papel destacado en el entorno donde las transacciones se producen y con ellas el contexto informal puede ser más o menos desconocido a los directivos de empresas foráneas. Teniendo en cuenta que el contexto institucional en general – formal e informal – varía de un país a otro, podemos encontrarnos en la misma situación que en el caso de la volatilidad del destino: a mayor incertidumbre externa puede ser que se opte por mayor o menor flexibilidad. En efecto, según la teoría institucional las pautas de elección del modo de entrada varían según el país y su entorno institucional.

Tanto el marco teórico de coste transacción, como el de las instituciones, indican que la distancia cultural puede provocar un efecto, a veces contrapuesto, en los modos de entrada (Brouthers y Brouthers, 2001) lo que da pie a lo que se denomina la paradoja de la distancia cultural. Esta paradoja, según Slangen y Tulder (2009), puede estar relacionada con el hecho de que la distancia cultural no es sólo una de las facetas de la incertidumbre externa (cuando se plantea la inversión directa en solitario), sino también interna (cuando se trata de cooperar de alguna forma con terceros).

política, la distancia cultural puede cambiar al paso del tiempo y, además, bastante rápido (Inglehart y Baker, 2000; Shenkar, 2001). Por otra parte, el hecho de que el antes citado estudio de la distancia cultural se basa en las encuestas realizadas en una sola compañía (IBM) implica asumir también que el comportamiento de los directivos de una sola empresa se puede generalizar a los empresarios que operan en empresas ubicadas en el mismo país (Lu, 2006). Para paliar algunas de estas lagunas, comprobaremos la robustez de nuestros análisis a través del uso de una alternativa para la medición de la distancia cultural (con la metodología de Shenkar o de Gatignon y Anderson – clúster).

189

Efectivamente en la bibliografía consultada hemos encontrado resultados muchas veces contrapuestos. Concretando, encontramos estudios que confirman la hipótesis de que a mayor distancia cultural, menor será el compromiso de recursos de la empresa (Johanson y Vahlne, 1977; Kogut y Singh, 1988; Gatignon y Anderson, 1988127; Kim y Hwang, 1992; Li y Guisinger, 1991; Arora y Fosfuri, 2000; Álvarez, 2006; Rothaermel et al., 2006), pero también la hipótesis contraria de que ante una pronunciada distancia cultural, las empresas optarán por modos accionariales con más frecuencia debido fundamentalmente a la falta de confianza en los potenciales socios locales (véase tabla 5.1.2.2.).

En el análisis del sector servicios, Fladmoe-Lindquist y Jacque (1995) estipulan que los servicios dan pie a muchos malos entendidos128, por lo que las empresas de servicios se ven inducidas a tener mayores gastos en información y ello las lleva “a usar menores estructuras de costes”, lo que en última instancia conlleva un mayor uso de la franquicia (siendo la modalidad menos arriesgada financieramente) cuando la empresa percibe alta distancia cultural129. Li y Guisinger (1992) proponen una relación negativa entre la distancia cultural y la localización de IDE en Japón, Europa Occidental y América del Norte. No obstante, no siempre se apoya su hipótesis, o al menos no en todos los períodos analizados y no en todas las regiones. Terpstra y Yu (1988), al igual que Davidson (1980) consideran que la distancia geográfica y cultural es, hasta cierto punto, relevante, pero una vez que la empresa acumula cierta experiencia internacional, la distancia ya no representa un obstáculo en su expansión mundial.

127 Éstos llaman la atención a la hora de interpretar los resultados de su modelo econométrico, puesto que en realidad se observa una relación negativa entre la distancia cultural y los modos de entrada en el grupo de países denominado “otros” (es decir, los que no forman parte del clúster anglo, germánico o latinoamericano) a pesar de que no se han clasificado en base a la similitud cultural. En la región germánica y latinoamericana la variable aparece como no significativa una vez que el riesgo del país y el marco jurídico restrictivo se han tenido en cuenta. 128 Conforme con Contractor y Kundu (1995), el sector servicios se considera más vulnerable que el manufacturero desde el punto de vista cultural, sin embargo, los autores estipulan que ello puede ser una generalización peligrosa puesto que en realidad el éxito de las operaciones internacionales rige en la capacidad de la empresa de replicar productos/servicios estandarizados (en mercados foráneos). 129 Efectivamente se concluye que el uso de la franquicia es más frecuente en Latinoamérica y el Caribe y en el Oriente Lejano. Sin embargo, estudios como los de Pine et al. (2000), Xiao et al. (2008) o Heung et al. (2008) apuntan que la franquicia internacional en el mercado hotelero chino es muy escasa a pesar de su lejanía cultural con el país de origen de las multinacionales analizadas.

190

Tabla 5.1.2.2. La distancia cultural y su impacto en la internacionalización Estudios Modo de entrada Medida Resultado Estudios Modo de

entrada Medida Resultado

Sector manufacturero Sector servicios Gatignon y Anderson (1988)

JVmin/JVbal/ JVmay/WOS

Clúster adaptado de Ronen y

Shenkar (1985)

- Goodnow y Hansz (1972)

E/G/JV/WOS Elaboración clúster propio

-

Barkema y Vermeulen (1997)

JV/WOS Índice de Kogut y Singh (1988)

- Kogut y Singh (1988)

JV/AQ/GR Índice calculado en

base a los resultados de

Hofstede (1980)

-

Buckley y Casson (1998)

E/L/JV/WOS Costes de adaptación,

costes de aprendizaje y

costes de “construir confianza”

+ Li y Guisinger (1991)

Contractual/ accionarial

Índice de Kogut y Singh

(1988)

-

Azofra y Martínez (1999)

JV/WOS Elaboración clúster propio

No significativa

Erramilli y Rao (1993)

Índice de Kogut y Singh

(1988)

-

Brouthers y Brouthers (2000)

AQ/GR Los cuatro indicadores de

Hofstede (1980)

No significativa

Fladmoe-Lindquist y Jaque (1995)

F/WOS Índice de Kogut y Singh

(1988)

-

Chang y Rosenzweig(2001)

JV/WOS AQ/GR

Elaboración clúster propio

- Arora y Fosfuri (2000)

Licencia/WOS Índice de Kogut y Singh

(1988)

-

191

Tabla 5.1.2.2. La distancia cultural y su impacto en la internacionalización (continua) Estudios Modo de entrada Medida Resultado Estudios Modo de entrada Medida Resultado Sector manufacturero Sector servicios Brouthers y Brouthers (2001)

JV/WOS Hofstede y Bond (1988)

Hessels (1996)

Morosini, Shane y

Singh (1998)

- Blomestermo y Deo Sharma (2006)

Contractual/accionarial Índice de Kogut y Singh

(1988)

+

Chen y Hu (2002)

JV/cooperación en JV/WOS

Índice de Kogut y

Singh (1988)

+ Álvarez (2006)

JV/WOS Índice de Kogut y Singh

(1988)

-

Cho y Padmanabhan (2005)

JV/WOS Índice de Kogut y

Singh (1988)

No significativa

Sánchez y Pla (2006)

E/Contractual/ JV/WOS

Índice de Kogut y Singh

(1988)

-

Quer et al. (2006)

Contractual/JV/WOS Elaboración clúster propio

+ Rothaermel et al. (2006)

JV/WOS Índice de Kogut y Singh

(1988)

-

López y Vidal (2010)

WOS/cooperación Índice de Kogut y

Singh (1988)

+ Pla et al. (2010)

Contractual/accionarial JV/WOS

Índice de Kogut y Singh

(1988)

No significativa

192

Tabla 5.1.2.2. La distancia cultural y su impacto en la internacionalización (continua) Estudios Modo de entrada Medida Resultado Estudios Modo de entrada Medida Resultado

Sector hotelero Contractor y Kundu (1998a)

F/WOS Índice de Kogut y Singh (1988)

No significativa

Erramilli et al. (2002)

F/G Escala Likert +

Contractor y Kundu (1998b)

F/G/JV/ WOS

Índice de Kogut y Singh (1988)

No significativa

Quer et al. (2007a)

Contractual/ accionarial

Clúster – Azofra y Martínez (1999)

-

Ramón (2000) F/G/A/JV/ WOS

Índice de Kogut y Singh (1988)

+ Berbel et al. (2007)

F/G/JV/ WOS

Índice de Kogut y Singh

(1988)

No significativa

Pla y León (2004)

F/G/JV/ WOS

Índice de Kogut y Singh (1988)

+ Martorell y Mulet (2010a)

G/A/WOS Índice de Kogut y Singh

(1988)

-

Pla et al. (2011)

F/G/JV/WOS Índice de Kogut y Singh (1988)

+

Nota: (+) significa que a mayor distancia cultural entre el destino y España mayor es la probabilidad de entrar mediante modos más comprometidos, mientras que (–) significa lo contrario; F – franquicia; G – gestión; L – licencia; A – alquiler; JV – joint venture; JV may - joint venture mayoritaria; JVbal – joint

venture balanceada; JVmin – joint venture minoritaria; WOS – propiedad total. Fuente: elaboración propia.

193

Al mismo tiempo, en el sector hotelero, Contractor y Kundu (1998a) proponen una relación positiva entre la distancia cultural y el uso de los acuerdos de franquicia en la hotelería internacional, siempre y cuando se tome en cuenta el riesgo del país. En caso contrario, la relación sería negativa. Por otro lado, Erramilli et al. (2002) concluyen que la distancia cultural determina una mayor probabilidad de uso del contrato de gestión y menor de la franquicia. En el sector hotelero español la situación parce algo más confusa ya que Ramón (2000), Pla y León (2004), Quer et al. (2007a) y Pla et al. (2011) indican una relación positiva, mientras que Martorell y Mulet (2010a) determinan una relación negativa y Berbel et al. (2007) consideran que la distancia cultural carece de significatividad estadística en la elección del modo de entrada en mercados foráneos.

Teniendo en cuenta: (a) que el sector hotelero es un sector de servicios soft y que los estudios previos que analizan el sector servicios (Li y Guisinger, 1992; Erramilli y Rao, 1990; Sánchez y Pla, 2006; entre otros) demuestran una importante relevancia de la distancia cultural desde la perspectiva del conocimiento del mercado y de los clientes; (b) que algunos estudios previos sobre la internacionalización hotelera comprueban que la asociación entre la distancia cultural y las modalidades de expansión mundial es muy importante y presenta signo positivo; y (c) que los estudios previos que se centran en la internacionalización hotelera española establecen que habitualmente la relación es positiva, nuestra hipótesis es:

H2: A mayor distancia cultural, mayor compromiso y control realizarán las hoteleras. Es decir, la distancia cultural estará asociada positivamente con el modo de entrada en mercados internacionales.

3º.- Nivel de desarrollo económico

Muchos investigadores se han planteado cómo puede afectar el nivel de desarrollo económico en la elección del modo de entrada en mercados extranjeros. Según Graham (1992), para que los potenciales inversores procedan a la inversión directa en el extranjero, la teoría tradicional (TCA) ha defendido que son necesarias dotaciones iniciales de infraestructuras públicas adecuadas. Al mismo tiempo, Young et al. (1989) subrayan que los mercados más competitivos, que a menudo se ubican en países desarrollados, son más frecuentemente elegidos para la localización de la IDE. Jermakowicz y Bellas (1997), UNCTAD (1998: 139) y Wei (2000) consideran el nivel de desarrollo como variable explicativa de la IDE en países del centro y este de Europa, en países emergentes y en China, respectivamente, y determinan que es altamente significativa. En la misma línea, Trevino et al. (2002) y Trevino et al. (2008) usan esta variable para explicar la elección de la IDE en países latinoamericanos.

En el estudio de la industria hotelera de Dunning y McQueen (1981), por vez primera en este sector, se plantea esta pregunta y se formula la hipótesis de que las hoteleras estadounidenses optarán por modos accionariales en mercados caracterizados por altos niveles de desarrollo económico. Sin embargo, no lo comprueban empíricamente.

194

Contractor y Kundu (1998a) plantean una relación negativa entre el nivel de desarrollo y los modos de entrada. En otras palabras, consideran que a mayor nivel de desarrollo económico se asocia menor nivel de compromiso y control. En este sentido, los autores argumentan su hipótesis en base a: (a) la menor “capacidad de absorción”130 de los franquiciados en países en vías de desarrollo que conduce a mayores costes de adaptación y de transferencia de conocimientos; (b) la tendencia de las multinacionales hoteleras de controlar sus marcas y otras propiedades intelectuales que es imprescindiblemente más difícil en países en vías de desarrollo, por lo que la propiedad total o parcial es absolutamente necesaria; y (c) los rasgos característicos de los mercados de países en vías de desarrollo (menor competencia, mayor crecimiento y mayores beneficios potenciales), la dependencia de los modos contractuales de las ventas y también la posible desaparición del acuerdo una vez finalizado el plazo previsto.

En efecto, el nivel de desarrollo de los mercados elegidos por las compañías hoteleras para su expansión mundial aparece generalmente como significativo, pero, en esta ocasión también, los resultados son algo contradictorios. Si Contractor y Kundu (1998a) aprecian que las hoteleras estadounidenses optarán en los mercados con mayor nivel de desarrollo económico por formas menos comprometidas, como la franquicia o el contrato de gestión, los estudios que se realizan en el mismo contexto para las hoteleras españolas concluyen lo contrario: a mayor nivel de desarrollo, mayor implicación de recursos. Por tanto, nuestra hipótesis es:

H3: A mayor nivel de desarrollo del mercado de destino, mayor será el compromiso de recursos de las hoteleras. Es decir, el nivel de desarrollo estará positivamente asociado con los modos de entrada.

4º.- Grado de penetración de negocios foráneos

Son pocos los estudios que consideran el grado de penetración de negocios foráneos en el mercado de destino como variable explicativa en el intento de determinar qué es lo que inculca a las MNEs a expandirse a nivel global. El estudio pionero de la internacionalización hotelera de Dunning y McQueen (1981) toma en consideración que, ceteris paribus, los países que gocen de una alta penetración de negocios foráneos son aquellos en los que las empresas extranjeras tenderán a utilizar métodos de explotación más comprometidos, es decir modos accionariales. Al parecer, una explicación de esta hipótesis es la estrategia de seguimiento del cliente fuera del país de origen junto con la elevada participación de los clientes de negocios en establecimientos hoteleros131. Estudios que han estipulado el empleo

130 Cohen y Levinthal (1990) afirman que en realidad no se trata sólo de transferir los recursos y las capacidades de la empresa inversora, sino también de la capacidad local de absorber dichas capacidades para que la operación se defina como un éxito de la compañía. 131 Si bien Ramón (2000) afirma que la elevada participación de los consumidores del servicio hotelero, siendo éstos clientes de negocios, no es una característica de la hotelería española, a diferencia de la norte americana. La autora tenía razón entonces y aunque la hotelería española sigue siendo fundamentalmente vacacional, su participación en la vertiente urbana ha experimentado un importante aumento. En el año 2000 los hoteles urbanos apenas llegaban a contar con el 11,90%, mientras que en 2007 su representación fuera de las fronteras nacionales ha llegado hasta el 43,09%, porcentaje simipalr al pasado 2010. Dicha explosión se debe básicamente a

195

de la estrategia de seguimiento del cliente en el mundo por las empresas de servicios se centran especialmente en el sector bancario (Goldgeb y Saunders, 1980; Ball y Tschoegl, 1982; Fung et al., 2002; García y Navia, 2003), pero también encontramos otros que ilustran las empresas de publicidad (Weinstein, 1977; Terpstra y Yu, 1988).

Si en el país de destino se pueden encontrar socios preparados (debido a la IDE previa en el mercado local lo que supone, generalmente, una mayor capacidad empresarial y más habilidades) se debería optar con mayor frecuencia por entrar mediante franquicias o licencias (Caves, 1981). No obstante, una vez más, los resultados y las conclusiones de los estudios consultados no parecen ir en la misma dirección.

Respecto a las hoteleras, Contractor y Kundu (1998a y 1998b) tratan de demostrar que si en el país de destino previamente se han recibido inversiones directas extranjeras, éstas deberían optar menos por los contratos de franquicia, sin embargo el resultado obtenido no es estadísticamente significativo. Ramón (2000), en cambio, logra determinar una relación positiva entre la penetración de IDE en el destino y los modos de entrada, siendo éste el único estudio de la internacionalización hotelera española que emplea esta variable. Teniendo presente que en el sector hotelero no es fácil encontrar socios preparados y los resultados obtenidos en la bibliografía revisada, nuestra hipótesis es:

H4: La presencia de negocios foráneos previos en el destino aumenta la probabilidad de comprometer mayores cantidades de recursos de las hoteleras en dicho mercado. Por tanto, la presencia de IDE previa en el destino está asociada positivamente con los modos de entrada.

5º.- Diversidad lingüística

Generalmente, los desafíos culturales, según el meta-análisis de Maggnusson et al. (2008), se han venido analizando como distancia cultural o psíquica que han contribuido de alguna manera a la aparición de al menos otras dos meta-análisis (Zhao et al., 2004; Tihanyi et al., 2005) que apuntan a varias lagunas en este campo de análisis. Una de las principales carencias en la investigación del modo de expansión internacional elegido por las MNEs es la no inclusión de las dificultades lingüísticas (también conocidas como distancia psíquica) en gran parte de la bibliografía consultado132. La distancia psíquica, empieza a llamar la atención a los investigadores, pero no por mucho tiempo – tras haberla señalado los investigadores escandinavos (Wiedersheim–Paul, 1972; Luostarinen, 1979; Johanson y Vahlne, 1977) al desarrollar el modelo Uppsala conforme con el que la internacionalización empresarial conlleva un proceso de aprendizaje. Éstos definen las diferencias psíquicas como “la suma de factores que impiden el flujo de información desde y hacia los mercados”, pero entre sus

la fuerte y acerba internacionalización de la cadena, urbana por excelencia, NH Hoteles cadenas urbanas en el mercado mundial (con más del 60,50% de sus establecimientos urbanos en el extranjero) seguida por otras. 132 Beckerman (1956: 58) parece ser el autor al que se le otorga la introducción en la bibliografía del término “cercanía psíquica” definida como “menores dificultades lingüísticas”.

196

ejemplos incluyen las diferencias lingüísticas, educacionales, de prácticas empresariales, culturales y de desarrollo industrial (Johanson y Vahlne, 1977: 24). A lo largo de los años, las diferencias psíquicas – en su conjunto – han perdido relevancia para los investigadores siendo la dimensión cultural la más empleada tal vez por la amplia aceptación de la distancia cultural como factor con alta capacidad explicativa de la elección del modo de entrada en mercados foráneos. Ello condujo a que otros factores de diversidad entre países se obvian en este tipo de análisis (López y Vidal, 2010).

Pero las críticas realizadas a la distancia cultural conducen al uso de otros métodos de medición de la misma así como a la incorporación de otros factores de diversidad (Harzing, 2003), como sería la diversidad/similitud lingüística. De este modo, se vuelve necesaria la recuperación de la dimensión psíquica que parece influir en los costes de transacción (Demirbag et al., 2007).

Como se estipula previamente, muchos investigadores dejan de lado e implícitamente se olvidan algunas de las dimensiones psíquicas, sobre todo la lingüística pese a su especial relevancia. Ello no ocurre sólo en la internacionalización, sino también en otras áreas de la economía internacional como el marketing internacional, o la comunicación multicultural (Marschan et al., 1997). Las multinacionales representan una unión de diversas subunidades ampliamente extendidas por el mundo, por lo que no sólo se caracterizan por diversidad de subunidades – que en definitiva conduce a la creación de una red –, sino también por diversidad geográfica – que implica multiculturalidad lingüística. Ello dificulta la comunicación con los agentes locales de los diversos destinos, pero también la comunicación dentro de su propia red (Ronen y Shenkar, 1985; Hofstede, 2001; Brannen, 2004). La comunicación intra-empresa es un elemento esencial ligado a las habilidades de control y coordinación de actividades globales de las MNEs, así como de responder rápida y flexiblemente ante cambios circunstanciales (Marschan et al, 1999). Ello, indiscutiblemente, no es tarea fácil dado que implica no sólo canales formales de comunicación, sino también informales, pero, además, la información debe tomar vías multidireccionales. Esta tarea es incluso más compleja debido a la lucha por el poder entre la matriz y la filial en cuanto a los recursos y la autonomía de ésta última (Forgen, 1990) por lo que la fluidez de la información puede volverse incluso más complicada. En efecto, el idioma puede representar una barreras o una ventaja ante la expansión internacional dada la menor o mayor facilidad, respectivamente, de comunicación entre la empresa matriz y sus filiales foráneas – los ejecutivos desarrollan, difunden e implementan sus estrategias y políticas empresariales a través del idioma de la MNE (Luo y Senkar, 2006) – pero también entre la empresa y los agentes locales de los entornos extranjeros con los que está involucrada de alguna manera. Si planteamos las barreras lingüísticas en base al ciclo de comunicación (véase figura 5.1.2.c.), entonces estamos ante un circulo vicioso que las MNEs han de evitar en la medida de lo posible.

197

Figura 5.1.2.c. Ciclo de comunicación

Fuente: Harzing y Feely (2008).

Dado que la diversidad lingüística, siguiendo a Luo y Shenkar (2006), es parte de la responsabilidad de internacionalización, es decir, representa un impedimento para la negociación efectiva y la evolución de las alianzas, puede que tenga un relevante impacto también sobre la decisión de cómo acceder a los mercados foráneos. Aún así, como ya señalamos anteriormente, las barreras lingüísticas se conocen como un “factor olvidado” en la bibliografía referente a la economía internacional (Marschan et al., 1997, 1999; Harzing y Feely, 2008; López y Vidal, 2010). Tal vez ello se deba a que los estudios de referencia en este área se centraron en la expansión de empresas americanas y, además, el inglés parce ser el idioma predominante en la economía internacional (Fredriksson et al., 2006; Harzing y Feely, 2008). Junto a ello, podríamos mencionar que la omisión de este factor también puede ser una consecuencia de la negligencia del idioma como tal en los marcos teóricos empleados genéricamente para explicar la selección del modo de explotación foránea de nuevas filiales. Como mucho, podría considerarse que está implícita en la proxy de la distancia cultural entre el país de destino y el de origen.

En esta línea, desde la perspectiva de la TCA se puede señalar que la diversidad lingüística parce añadirse al coste de transacción, pero lo que no se puede decir con exactitud es cómo y hasta qué punto influye. Las barreras idiomáticas están incluidas en el concepto más amplio de distancia cultural (Kogut y Singh, 1988) que es una proxy de la incertidumbre del entorno – normalmente analizada en el marco teórico de costes transacción. Desde el punto de vista de la MNE, la diversidad idiomática incrementa los costes de transacción puesto que escanear el entorno foráneo, es decir, obtener información sobre el país de destino, para poder contrastarla y/o compartirla con agentes locales, afecta a la decisión respecto a cómo entrar en el mercado extranjero. De todos modos, en este marco teórico hasta ahora no se ha considerado directamente el efecto de la diversidad lingüística sobre la elección del modo de entrada en mercados foráneos.

Del mismo modo, en la extensión de la TCA, concretamente en el marco de la teoría de la agencia, el idioma tampoco se considera directamente como

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determinante de la opción por un modo u otro de explotación internacional, sino se aprecia más bien como un obstáculo o hándicap (Luo y Shenkar, 2006). Realmente las barreras lingüísticas son un hándicap en cuanto a la capacidad de monitorización del agente por parte del principal tal vez incluso por la dificultad de “descifrar” el mensaje del otro (Shenkar y Zeira, 1992).

Aunque la teoría de capacidades empresariales (TOC) tampoco trata la diversidad lingüística tal cual, sí ofrece una plataforma adecuada para su incorporación, por lo que permite analizar efectivamente el papel del idioma en la elección de la modalidad de expansión internacional. Pues la empresa, conforme con la TOC, depende del entorno respecto a los inputs críticos, es decir, se puede considerar que el idioma es decisivo para facilitar una comunicación efectiva entre la MNE y los agentes locales que pueden ser desde proveedores y consumidores hasta competidores o incluso instituciones. Realmente la TOC se centra en los activos de la empresa, lo que apunta que la elección y ejecución del sistema lingüístico consolida sus capacidades globales. Por tanto, planteamos la siguiente hipótesis:

H5: En los destinos de habla hispana las hoteleras españolas preferirán acceder mediante fórmulas de expansión de mayor compromiso y control, al contrario que en los países de habla no hispana. Por tanto, la diversidad lingüística se asocia positivamente con el modo de entrada.

Variables específicas de la empresa

1º.-Tamaño empresarial

Las empresas dispuestas a involucrarse en la expansión internacional necesitan contar con suficientes activos que les garanticen el éxito de sus actividades en mercados internacionales (Agarwal y Ramaswami, 1992). En este sentido, el tamaño empresarial, tal como mencionan Buckley y Casson (1976), refleja la capacidad de la empresa de absorber los costes de marketing, de obtención de patentes o contratos, o de aprovechar las economías de escala. En consecuencia, las firmas caracterizadas por un gran tamaño empresarial, en comparación con las pequeñas compañías, deberían gozar de mayor capacidad de gastar recursos y absorber riesgos. Además, las grandes firmas cuentan con mayor poder de negociación para explotar sus filiales foráneas bajo fórmulas que les concedan mayor control en destinos con políticas de inversión restrictivas (Lecraw, 1984).

Agarwal y Ramaswami (1992) esperan que el tamaño empresarial esté positivamente relacionado con la propensión de entrar en mercados foráneos mediante modos accionariales. Mientras tanto, estudios como el de Gatignon y Anderson (1988) argumentan que según la intuición, las empresas de gran tamaño emplean menos los modos accionariales que implican un alto control.

El argumento tradicional (TCA) es que las compañías pequeñas no poseen suficientes recursos para poder afrontar los costes ocasionados por la plena propiedad de un nuevo establecimiento. En este sentido Larimo (1993a) aprecia

199

que cuanto menor sea el tamaño de la empresa que procede a su internacionalización, mayor es la probabilidad de que opte por compartir la propiedad del establecimiento. No obstante, tal como señalan Hennart y Larimo (1998), también existe otro argumento conforme con el que el incremento del tamaño empresarial de las MNEs suele conllevar a su diversificación, y si busca combinar algunos de sus activos con los de empresas locales, cuanto mayor sea el tamaño de las compañías foráneas más probable es que se enfrenten a al menos dos clases de problemas. Primero, cabe pensar que la alianza con socios locales puede dar pie a preocupaciones anti trust, es decir la posibilidad de que el socio actúe en su propio interés y en detrimento de la MNE (oportunismo). Segundo, los costes en auge de la gestión de la unidad local que se une a una empresa ya diversificada.

Desde la perspectiva de capacidades empresariales (TOC), el tamaño empresarial refleja la capacidad de la empresa para absorber los costes de marketing, de obtención de patentes o contratos, o de aprovechar las economías de escala. Pues las empresas dispuestas a involucrarse en la expansión internacional necesitan contar con suficientes activos que les garanticen el éxito de sus actividades en mercados internacionales. En consecuencia, las firmas caracterizadas por un gran tamaño empresarial, en comparación con las pequeñas compañías, deberían gozar de mayor capacidad de recursos y absorber riesgos, induciendo a las MNEs a optar por fórmulas de expansión de mayor compromiso de recursos (Agarwal y Ramaswamy, 1992).

En efecto, los estudios empíricos ponen de manifiesto resultados muy diversos en el contexto empresarial general, así como en el sector servicios y hotelero (tabla 5.1.2.3).

Tabla 5.1.2.3. El proceso de internacionalización y el tamaño empresarial como variable específica de la empresa

Estudio Modo de entrada Medida Metodología Resultado Todos los sectores Brouthers et al. (2003)

JV/WOS Nº empleados Probit +

Gatignon y Anderson (1988)

JVmin/JVbal/ JVmay/WOS

Nº empleados Logit multinomial

-

Aulakh y Kotabe (1997)

D/AgC/JV/ WOS

Nº empleados,

ventas totales

Logit ordinal n.s.

Azofra y Martínez (1999)

JV/WOS Nº empleados Logit binomial n.s.

Chang y Rosenzweig (2001)

JV/WOS AQ/GR

Ln(ventas totales)

Logit multinomial

n.s.

Brouthers y Brouthers (2001)

JV/WOS Nº empleados Logit ordinal n.s.

Nakos y Brouthers (2002)

JV/WOS Nº empleados Logit binomial n.s.

200

Tabla 5.1.2.3. El proceso de internacionalización y el tamaño empresarial como variable específica de la empresa (continua)

Estudio Modo de entrada Medida Metodología Resultado Todos los sectores Claver y Quer (2005)

Contractual/ Accionarial

Contractual/ JV/WOS

Nº empleados

Logit ordinal +

Sector servicios Agarwal y Ramaswami (1992)

E/JV/WOS Ventas totales

Logit multinomial

+

Erramilli y Rao (1993)

JV/WOS Nº empleados Logit binomial +

Domoke-Damonte (2000)

JV/WOS Ventas totales

Logit binomial +

Brouthers y Brouthers (2003)

JV/WOS Nº empleados Logit binomial +

Sánchez y Pla (2006)

E/contractual/ JV/WOS

Ventas totales

Logit ordinal +

Arora y Fosfuri (2000)

Licencia/WOS Ventas totales

Logit binomial n.s.

Rothaermel et al. (2006)

JV/WOS Media de las ventas

Logit binomial n.s.

Sector hotelero estadounidense Blomestermo y Deo Sharma (2006)

JV/WOS Nº empleados Logit binomial n.s.

Contractor y Kundu (1998a)

F/WOS Ventas totales de la cadena-media

3 años

Logit binomial Eliminada por

correlación Contractor y Kundu (1998b)

F/G/JV/WOS Ventas totales de la cadena- media

3 años

Logit ordinal Eliminada por

correlación Sector hotelero español Ramón (2000) F/G/A/JV/WOS Ventas totales de

la cadena- media 3 años

Logit ordinal +

Pla y León (2004)

F/G/JV/WOS Ln(empleados) - media 3 años

Logit ordinal -

Quer et al. (2007a)

Contractual/ Accionarial

Ln(ventas totales) - media 3 años

Logit binomial -

Berbel et al. (2007)

F/G/JV/WOS Ln(empleados) - media 3 años

Logit ordinal n.s.

Pla et al. (2011) F/G/JV/WOS Ln(empleados) - media 3 años

Índices de correlación

-

Nota: el signo positivo (+) significa que a mayor tamaño de la empresa, mayor será la probabilidad de uso de modos más comprometidos, mientras que el signo negativo (-) representa lo contrario.

N.s. significa no significativo estadísticamente; D – distribuidor; AgC – agente comercial; F – franquicia; G – gestión; A –alquiler; JV - joint venture; JVmin – joint venture minoritaria; JVbal – joint venture balanceada; JVmay – joint venture mayoritaria; WOS – propiedad total. Fuente: elaboración

propia.

201

En el ámbito hotelero, los estudios consultados hasta ahora nos conducen, del mismo modo que en los demás sectores, a otra serie de incongruencias respecto a la relación existente entre el tamaño de las empresas y la IDE dado el elevado volumen de inversión necesaria en el negocio. Por una parte, están los estudios que corroboran la afirmación de Gatignon y Anderson (1988) de que las modalidades con elevado control se utilizan menos en las operaciones de empresas de gran tamaño – nos referimos concretamente a los estudios de Pla y León (2002 y 2004), Quer et al. (2007a) o Pla et al. (2011)– y por otra, como se puede comprobar en la tabla anterior, los análisis que pone de manifiesto una relación positiva entre el tamaño de las hoteleras y los modos de entrada en mercados foráneos133, como el de Ramón (2000).

Teniendo en cuenta que las empresas de servicios generalmente se han visto delimitadas por una relación positiva entre el tamaño de la compañía y las fórmulas de expansión global, nuestra hipótesis es:

H6: A mayor tamaño empresarial de las hoteleras, mayor será el compromiso de recursos de éstas. Es decir, está positivamente relacionado con los modos de entrada.

2º.- Experiencia internacional

La MNE se puede percibir como una “entidad humana” (Anderson y Gatignon, 1986) que va “madurando” – según Stopford y Walls (1972) – a medida que incrementa su experiencia en mercados internacionales. Pues las decisiones tomadas por las compañías conllevan a experiencias que se manifiestan en la cultural empresarial de cada compañía en general, así como en el proceso de internacionalización. Por tanto, dichas experiencias forman parte de sus rutinas, además de ser una fuente importante de ventajas competitivas. En palabras de Penrose (1959), los conocimientos base de las firmas se incrementan con experiencias repetidas y llegan a consagrarse en la memoria personal y empresarial. En este sentido, Tallman (1992: 463) alude a la importancia de las decisiones previas referentes a la experiencia empresarial de las compañías estipulando que “las multinacionales pueden reducir la incertidumbre en una situación dada tratando de imitar sus propias estrategias y estructuras previas de éxito o las de los competidores de los nuevos mercados”. A ello, Padmanabhan y Cho (1999) añaden que dichas estrategias previas de éxito deben incluir experiencias relacionadas con decisiones anteriores referentes a la estructura accionarial. En la misma línea, Chang y Rosenzweig (2001) aprecian que la elección de la fórmula de entrada se puede ver afectada por la trayectoria seguida por la empresa en las mismas circunstancias en ocasiones previas. En efecto, muchas 133 Sin embargo, Contractor y Kundu (1998a y 1998b) usan variables cualitativas como la percepción de la importancia del tamaño por los empresarios de las compañías del sector analizado, y de este modo, a pesar de que se han visto obligados a eliminar el tamaño empresarial como variable específica de la empresa por multicolinealidad, concluyen que el tamaño de la empresa, en la percepción de los directivos hoteleros, se asocia positivamente con el uso de la franquicia y negativamente con el de la IDE. Si comparamos la variable estratégica que recoge la importancia que los directivos perciben para el tamaño, el resultado de Ramón (2000) coincide con el de la hotelería mundial, por lo que se puede decir que se corrobora la hipótesis de Gatignon y Anderson (1988) parcialmente.

202

veces las empresas suelen persistir en la misma actividad puesto que las reglas se asimilan lentamente pero que se ven condicionadas por las soluciones ya experimentadas (Miller y Friesen, 1980).

Ello no significa que las compañías simplemente repetirán sus elecciones previas, sino más bien que tenderán a aplicar los conocimientos adquiridos de experiencias previas en elecciones similares reduciendo de este modo los riesgos a los que se exponen. En este sentido, y aplicándolo a la internacionalización empresarial, se espera que las firmas que han incurrido inicialmente de una determinada forma, ceteris paribus, continuarán a entrar de la misma manera. Sería el caso, por ejemplo, de firmas que acuden a las alianzas joint venture y que ganan experiencia en la relación con los socios, por lo que recurrirán más a menudo a estas fórmulas de penetración en mercados foráneos. Es más, la experiencia internacional ha venido definida como la percepción realista de lo que significan las operaciones en mercados extranjeros, al igual que los riesgos y los ingresos que éstas conllevan a la empresa (Aulakh y Kotabe, 1997). En efecto, Davidson (1980) apunta que las empresas que se expanden globalmente temen lo desconocido, y por ello tienden a sobrevalorar los riesgos de sus operaciones foráneas e infravalorar los potenciales ingresos proporcionados por éstas. Ello significa que la falta de experiencia internacional incrementa la incertidumbre interna, lo que a su vez implica la internalización de los costes de transacción de la empresa mediante la expansión a través de modalidades accionariales (Anderson y Gatignon, 1986; Aulakh y Kotabe, 1997). Por tanto, la experiencia internacional estaría negativamente relacionada con los modos de entrada.

No obstante, en la tabla 5.1.2.4 se han plasmado los resultados obtenidos en algunos de los estudios de la internacionalización de empresas de diferentes sectores y parecen ser de los más diversos.

Tabla 5.1.2.4. Experiencia internacional y la expansión internacional Estudio Modo de

entrada Medida Metodología Resultado

Todos los sectores Gatignon y Anderson (1988)

JVmin/JVbal/ JVmay/WOS

Nº entradas foráneas

Logit multinomial

+

Aulakh y Kotabe (1997)

D/AgC/JV/ WOS

% ingresos foráneos sobre totales

Logit ordinal +

Brouthers y Brouthers (2000)

AQ/GR % exportaciones Logit binomial

+

Brouthers et al. (2003)

JV/WOS Nº años Probit +

Brouthers (2002)

JV/WOS Nº años Logit binomial

No significativo

Nakos y Brouthers (2002)

JV/WOS Nº años Logit binomial

No significativo

203

Tabla 5.1.2.4. Experiencia internacional y la expansión internacional (continua)

Estudio Modo de entrada

Medida Metodología Resultado

Todos los sectores Ruiz et al. (2007)

JV/WOS y AQ/GR

Nº países Nested logit -

Sector servicios Domoke-Damonte (2000)

JV/WOS Nº países Logit binomial

+

Erramilli (1991)

E/C/JV/WOS Nº años Regresión múltiple

-

Agarwal y Ramaswami (1992)

E/JV/WOS % ingresos foráneos sobre totales Nº de países

Logit multinomial

+

Blomestermo y Deo Sharma (2006)

JV/WOS Nº años Logit binomial

-

Arora y Fosfuri (2000)

Licencia/ WOS

Nº países Logit binomial

No significativ

o Sector hotelero estadounidense Contractor y Kundu (1998a)

F/WOS Nº años Logit binomial

+

Contractor y Kundu (1998b)

F/G/JV/WOS Nº años Logit ordinal +

Erramilli et al. (2002)

F/G Nº años Logit binomial

No significativ

o Sector hotelero español Ramón (2000 y 2002b)

F/G/A/JV/ WOS

Nº años Logit ordinal -

Pla y León (2004)

F/G/JV/WOS Combina el nº años con los establecimientos

Logit ordinal -

Berbel et al. (2007)

F/G/JV/WOS Nº años Logit ordinal -

Martorell y Mulet (2010a)

G/A/WOS Nº años Logit multinomial

-

Pla et al. (2011)

F/G/JV/WOS Nº años Índices de correlación

-

Nota: (+) significa que a mayor experiencia internacional, más probables es que las MNEs empleen modos más arriesgados, mientras que (-) significa con contrario; E – exportaciones; C – acuerdos

contractuales; D – distribuidor; AgC – agente comercial; JV – joint venture; WOS – propiedad total; AQ – adquisición; GR – nueva construcción. Fuente: elaboración propia

Asimismo, en el contexto empresarial general predomina una relación positiva entre la experiencia y el modo de entrada elegido por la compañía, tal como la teoría de capacidades empresariales sugiere: el aumento de la experiencia en mercados foráneos supone el aumento de los conocimientos necesarios para operar en estos mercados y otros similares, lo que se puede interpretar como

204

incremento de las capacidades de evaluación y previsión del comportamiento de los potenciales socios. Las empresas, cuando adquieren mayores conocimientos sobre los mercados extranjeros, perciben mejor, tanto los riesgos, como los beneficios, y por ello pasan a ser más confiadas y agresivas y comprometen más recursos (Johanson y Vahlne, 1977). En este sentido, las firmas gozan del cambio gradual de fórmulas organizativas de distribución, empezando por los contratos de licencia – en nuestro caso de franquicia – hasta llegar a las formas más comprometedoras al ritmo que su experiencia en el mercado mundial aumenta (Johanson y Vahlne, 1977; Erramilli, 1991134; Agarwal y Ramaswami, 1992; Chang, 1995). En realidad se trata de una visión más “sofisticada y cautelosa” (Contractor y Kundu, 1998a), que sugiere que la relación entre la experiencia internacional adquirida por la empresa al paso del tiempo y las formas de internacionalizarse siguen una forma de U (véase capítulo 3).

Por su parte, Erramilli (1991) aprecia que existen dos razonamientos para la relación negativa entre la “incertidumbre interna” (Williamson, 1979) y el grado de control anhelado. Primero, la argumentación etnocéntrica que sugiere que los inexpertos (las empresas jóvenes en la internacionalización), que suelen exagerar los riesgos y subestimar los beneficios de las operaciones foráneas (Davidson, 1980), eligen ejecutivos nacionales en posiciones gerenciales en sus establecimientos foráneos (Gatignon y Anderson, 1988) ya que consideran más apropiado su propia cultura empresarial. Segundo, como alternativa se considera la visión coste-transacción que predice que ante un alto grado de incertidumbre (causada por ejemplo por la inexperiencia), la empresa se enfrenta a ciertas dificultades causadas por la evaluación de los resultados del socio local (Williamson, 1985), por lo tanto es muy probable que considere más rentable monitorizar los resultados contando con la totalidad del control sobre las operaciones. En este sentido, Ramón (2000) aprecia lógico este razonamiento puesto que las empresas a la hora de elegir el modo de entrada se enfrentan a una poca probabilidad de que compartan con su socio local la misma filosofía empresarial.

En el sector hotelero también se enfatiza cierto desacuerdo. Si los estudios referentes a la internacionalización de las compañías hoteleras internacionales determinan una tendencia positiva del compromiso de recursos con respecto a la experiencia internacional, en la hotelería española se constata lo contrario (Ramón, 2000; Pla y León, 2002; Berbel et al., 2007; Martorell y Mulet, 2010a; Pla et al., 2011) dentro del marco teórico propuesto por Johanson y Vahlne (1977) y Erramilli (1991), respectivamente. En consecuencia, plateamos la siguiente hipótesis:

H7: A mayor experiencia internacional, menor control. En otras palabras: la incertidumbre interna se asocia negativamente a la forma de expansión internacional.

134 Erramilli afina que la mayor experiencia internacional de las empresas europeas es determinante en su mayor afición de invertir de forma conjunta (mediante joint ventures) en comparación con las compañías americanas.

205

3º.- Grado de internacionalización

Tal como se confirma en la bibliografía consultada, medir la experiencia de las compañías que se expanden globalmente sólo mediante el número de años desde su primera incursión en mercados internacionales puede considerarse imperfecto porque hay firmas que crecen más rápido que otras. Por tanto, en la bibliografía revisada se ha considerado, como alternativa para medir la experiencia de las compañías, el ratio de los establecimientos135 (o de las habitaciones) operados en el extranjero sobre los establecimientos (o habitaciones) explotados a nivel mundial.

En el análisis del sector hotelero se ha contemplado una relación negativa entre la experiencia de las hoteleras medida como grado de internacionalización y las fórmulas de expansión mundial (Ramón, 2000 y 2002b; Pla y León, 2002; Berbel et al., 2007). Por su parte, Contractor y Kundu (1998a y 1998b) concluyen lo contrario para las hoteleras estadounidenses, como se observa en la siguiente tabla, del mismo modo que Martorell y Mulet (2010a) para la internacionalización hotelera balear en la región del Caribe y el Golfo de México.

Tabla 5.1.2.5. El grado de internacionalización de las compañías multinacionales hoteleras en la internacionalización

Estudio Modo de entrada

Medida Metodología Resultado

Empresas estadounidenses Contractor y Kundu (1998a)

F/WOS Nº hoteles fuera/total hoteles

Logit binomial +

Contractor y Kundu (1998b)

F/G/JV/WOS Nº hoteles fuera/total hoteles

Logit ordinal +

Empresas españolas Ramón (2000 y 2002b)

F/G/A/JV/WOS Nº hoteles fuera/total hoteles

Logit ordinal -

Pla y León (2002)

F/G/JV/WOS Nº habitaciones fuera/total

habitaciones

Logit ordinal -

Berbel et al. (2007)

F/G/JV/WOS Nº hoteles fuera/total hoteles

Logit ordinal -

Martorell y Mulet (2010a)

G/A/WOS Nº países en los que operan

Logit multinomial

+

Nota: (+) significa que a mayor grado de internacionalización, más probables es que las MNEs empleen modos más arriesgados, mientras que (-) significa con contrario; F – franquicia; G- gestión;

A – alquiler; JV – joint venture; JV may - joint venture mayoritaria; JVbal – joint venture balanceada; JVmin – joint venture minoritaria; WOS – propiedad total.. Fuente: elaboración propia.

135 Ramón (2000), basándose en los criterios de Dunning (1993) para valorar el grado de actividad internacional de las compañías y en la falta de consenso en la bibliografía en torno al mejor modo de cálculo del grado de internacionalización de las compañías hoteleras (Beattie, 1991; Kundu, 1994; Slattery, 1996), ofrece seis modos diferentes de cálculo. Se trata del ratio de los hoteles/habitaciones que las hoteleras españolas opera fuera de las fronteras nacionales respecto al total de hoteles/habitaciones en las que operan, el número de hoteles/habitaciones que explotan fuera de España respecto al que operan en el perímetro nacional, y por último, el número de países en los que opera una cadena multiplicado por el ratio de hoteles/habitaciones operadas fuera de España frente al número total que posee.

206

En efecto, nuestra hipótesis, en base a lo anterior, es:

H8: El grado de internacionalización de la empresa está negativamente relacionado con la fórmula de internacionalización. A mayor grado de internacionalización, menor será el uso de modos más comprometidos.

3º. Experiencia en el destino

La experiencia en el destino facilita la capacidad de escanear, procesar y analizar la información referente al nuevo destino. Barkema y Vermeulen (1998) señalan que la experiencia reduce la incertidumbre asociada a la evaluación de la rentabilidad de entrar en mercados extranjeros, y también fortalece la habilidad de estabilizar las operaciones realizadas en entornos inseguros (Luo y Peng, 1999). Las compañías con poca o ninguna experiencia en un mercado extranjero tienden a limitar los riesgos asumidos en el entorno (Chang, 1995; Luo, 2001). En efecto, las alianzas estratégicas accionariales en forma de joint venture son la solución óptima porque reducen el compromiso de recursos y el riesgo asumido por las multinacionales en cuestión. A ello, Barkema et al. (1996) añaden que esta modalidad de expansión global facilita el proceso de aprendizaje debido a la cooperación e interacción con empresas locales. Además, utilizando la propiedad total para la internacionalización, los costes para conseguir información referente al mercado de destino, por lo general, suelen ser mayores que si se comparte la propiedad con socios locales ya familiarizados con el entrono (Erramilli, 1991; Hamel, 1991).

En consecuencia, los conocimientos de los socios locales presentan importancia estratégica para las MNEs con poca experiencia en el destino (Inkpen y Beamish, 1997). Asimismo, se aprecia también de especial importancia su cultura empresarial, específica de cada empresa (Luo y Peng, 1999), pero también la posibilidad de “cultivar buenas relaciones” con varias autoridades gubernamentales (Luo, 2001), consideradas esenciales y a la vez desafiantes (Xin y Pearce, 1996) para las MNEs. Es por ello por lo que las compañías que acumulan suficiente experiencia en el destino reducen su asociación con empresas locales (Luo, 1997). Padmanabhan y Cho (1999) aprecian que, por una parte la experiencia previa en el destino habilita la multinacional a soportar los riesgos asociados a la propiedad total136, y por otra, permite a la compañía inversora manejar efectivamente la incertidumbre y los costes asociadas a la propiedad parcial137.

Por todo lo anterior, planteamos la siguiente hipótesis:

H9: Cuanto más experiencia tengan las hoteleras en el destino en el que se expanden, más probabilidad existe de que comprometan más recursos. Es

136 La propiedad total conlleva amplios requisitos de recursos financieros, empresariales, tecnológicos y estratégicos, así como riesgos políticos asociados a los posibles cambios de políticas gubernamentales o del clima político 137 Concretamente, se trata de la flexibilidad limitada, el oportunísimo de los socios, la diseminación involuntaria de ventajas competitivas y la pérdida de confianza entre los socios.

207

decir, la experiencia en el destino estará positivamente relacionada con el modo de entrada de las hoteleras españolas.

4º.- Beneficios ex ante

La lógica empresarial nos dice que el objetivo primordial de las compañías es la obtención de beneficios, por tanto, el propósito final, independientemente de la estrategia empleada por éstas, va a ser la rentabilidad. Aquí la clave es el nivel de beneficios perseguido por las MNEs ya que ello puede ser un factor muy importante en su decisión de la fórmula de entrada en mercados internacionales.

Generalmente, la teoría de las capacidades empresariales (TOC) contempla los beneficios como variable endógena en el contexto de la expansión internacional de las multinacionales y la falta de recursos financieros puede ser un obstáculo relevante ante la inversión directa. A diferencia de los recursos intangibles, como los conocimientos tácitos, los recursos tangibles, concretamente los financieros, son limitados (Trevino y Grosse, 2002), por lo tanto, las dificultades con las que los directivos se puedan enfrentar en su intento de alcanzar beneficios pueden ser muy relevantes en la toma de decisiones estratégicas.

Tradicionalmente, los estudios que se han centrado en la internacionalización empresarial y su relación con los beneficios obtenidos han considerado los beneficios como variable dependiente tratando de determinar así los efectos de un determinado modo de internacionalización en los beneficios de las firmas (Pan et al., 1999; Lu y Beamish, 2001; Brouthers, 2002; Chen y Hu, 2002; Chiao et al., 2006).

Trevino y Grosse (2002) plantean la posibilidad de aproximar los recursos financieros de las empresas que se internacionalizan mediante los beneficios, por lo que los consideran como variable independiente ampliando el marco teórico de las capacidades empresariales incluyendo también los recursos tangibles. Los autores aprecian que “los beneficios se pueden interpretar como incentivos a los directivos para extender el uso de las capacidades empresariales infrautilizadas en el extranjero” en el sentido de que contando con mayores recursos financieros, los equipos directivos tienden a asumir mayores riesgos en sus inversiones en el exterior. Por eso mismo, los beneficios pueden considerarse como el resultado de la aplicación de ventajas competitivas, al mismo tiempo que éstas pueden ser los determinantes de la expansión mundial. En realidad, es una cadena: para que la empresa obtenga beneficios debe haber sido competitiva, es decir haber poseído ventajas competitivas, y cuanto mayor sea el nivel de los beneficios, mayores ventajas competitivas tendrá la empresa. En consecuencia, los beneficios se pueden interpretar como ventajas competitivas, al igual que la tecnología superior o las mejores capacidades empresariales se aprecian capaces de proveer este tipo de ventajas a la compañía. Trevino y Grosse (2002) concluyen que los beneficios están positivamente asociados con el compromiso de recursos asumido por las empresas en su proceso de expansión mundial.

Partiendo de la interpretación de los beneficios desde la perspectiva de la teoría de capacidades organizativas como un indicador de ventajas competitivas

208

duraderas en el tiempo y de la relación positiva existente entre los beneficios ex ante determinada por Trevino y Grosse (2002) para las empresas en el mercado norte americano y por Quer et al. (2007a) para las hoteleras españolas, nuestra hipótesis es:

H10: Entre los modos de entrada y los beneficios ex ante se intuye una relación positiva. Es decir, a mayor nivel de beneficios ex ante se asocia mayor compromiso de recursos por parte de la MNE.

5º.- Fondos de financiación internos (disponibilidad de liquidez)

Conforme con la teoría de las capacidades empresariales, una de las justificaciones del crecimiento empresarial es la existencia de excedente de recursos tras invertir los recursos necesarios para mantener el nivel actual de la actividad (Quer et al., 2007a). En este sentido, Chatterjee y Wernerfelt (1991) argumentan que las empresas que gozan de mayor disponibilidad de excedente de recursos financieros son más proclives a adoptar estrategias de crecimiento que impliquen mayor compromiso de recursos. Los recursos financieros, que se aprecian más flexibles debido a que se pueden utilizar para conseguir los demás tipos de recursos (Chatterjee y Wernerfelt, 1991), se utilizan para obtener recursos físicos y conocimientos o para adquirir una empresa en el mercado objetivo que cuenta con los recursos necesarios.

Dado que la IDE supone un mayor compromiso de recursos (tanto tangibles como intangibles) por parte de las empresas que los modos contractuales, nuestra hipótesis es:

H11: La disponibilidad de fondos internos de financiación estarán asociada positivamente con los modos de entrada en mercados extranjeros. Es decir, a más disponibilidad de recursos internos de financieros, mayor será el uso de modos de entrada más comprometidos.

6º.- Endeudamiento

Los problemas de agencia, es decir, el oportunismo de los socios, derivados de la separación de la propiedad y la gestión, se pueden solucionar de varias maneras. En este sentido, las MNEs pueden optar, por ejemplo, por sistemas de compensación o de incentivos para sus directivos en base a la rentabilidad o al incremento del nivel de la deuda. En este sentido, Jensen (1986) estipula que los costes de agencia han sido ampliamente analizados mientras que la capacidad de endeudamiento para motivar los directivos en ser eficientes se ha visto ignorada, llamándolo así “efecto de control hipotético” de la creación de endeudamiento. En efecto, Jensen concluye que el nivel de endeudamiento de las empresas puede determinar la implementación de sus estrategias138.

138 Si el nivel de endeudamiento es muy alto, los directivos se pueden ver presionados en sus decisiones en el sentido de que van a tender a elegir las opciones más asequibles para sus empresas y no las que más se ajusten a sus intereses.

209

El grado de endeudamiento se ha analizado generalmente desde la perspectiva de la variable dependiente y no tanto como factor explicativo de las decisiones relacionadas con la internacionalización empresarial. Li et al. (2011), en este sentido, recalca la relevancia de los aspectos culturales en la decisión de endeudamiento de socios accionariales foráneos. En la expansión mundial de la planta hotelera, el endeudamiento se ha venido considerando escasamente en este tipo de análisis139. El trabajo de Such (2003) sí se centra en determinar los factores que mejor explican el grado de endeudamiento de las hoteleras españolas en su proceso de expansión. En este sentido, la autora determina que las hoteleras españolas acuden a la mayor financiación externa mediante endeudamiento cuando: (a) la rentabilidad bruta de la compañía es baja; (b) los costes de endeudamiento son menores; (c) se reparten dividendos en el ejercicio; (d) la empresa es joven; y (e) el inmovilizado material es bajo.

Such (2003) y Such y Parte (2007)140 estipulan que aunque las pequeñas empresas aparentemente juegan con desventaja frente a las grandes hoteleras, el apoyo financiero que reciben puede llegar a ser primordial, más aún si las fuentes de financiación permiten un diseño racional de las estrategias de expansión. También señalan que la desintermediación financiera ha determinando el cambio del modus operandi de las instituciones financieras y con ello ha permitido la creación de alianzas impensables hace tiempo entre éstas y las hoteleras españolas, especialmente con las que se caracterizan por capacidad de gestión. Sería el caso concreto de Barceló e Iberostar fundamentalmente, que junto a instituciones financieras, bien con la participación directa o indirecta de éstas, han establecido nuevas estrategias de expansión mediante la creación de sociedades inversoras como Playa Hotels & Resorts o INHOVA (véase capítulo 4 y anexos correspondientes al mismo).

Quer et al. (2007a) abren camino a la incorporación de este factor (endeudamiento) entre los factores determinantes de la elección del modo de expansión global de las hoteleras españolas como variable explicativa de la misma. De este modo, los autores afinan que el endeudamiento no es estadísticamente significativo.

Teniendo presente lo ya expuesto, consideramos de especial relevancia incluir el grado de endeudamiento como factor determinante de las fórmulas de expansión internacional de las hoteleras españolas, tanto en la fase inicial del proceso de internacionalización, como en la actual. En efecto, siguiendo la intuición nos planteamos la siguiente hipótesis:

139 Such y Parte (2007) señalan que las pequeñas hoteleras españolas son las que deberían presentar un mayor grado de endeudamiento principalmente por ser más flexibles y gozando así de más facilidad de aumentar el riesgo de sus inversiones. Además, como es muy probable que los directivos de las pequeñas y medianas hoteleras sean los titulares de las acciones, las decisiones seguramente se tomarán sin que los accionistas se vean perjudicados. Sin embargo, siguiendo a Grinblatt y Titman (2003), las pequeñas empresas están significativamente más endeudadas a corto plazo que las grandes corporaciones, pero a largo plazo parecen tener más o menos el mismo volumen de deuda. 140 También se encuentras algunos estudios más recientes centrados en este tema. Para más detalles, consultar Brida et al. (2010), Parte y Such (2011), por ejemplo.

210

H12: El grado de endeudamiento de las hoteleras españolas está relacionado positivamente con los modos de entrada en mercados foráneos. Es decir, las empresas con mayor endeudamiento son más proclives a comprometer mayores recursos.

Otras variables específicas de la empresa

1º.- Tipo de hotel

Vale la pena llamar la atención sobre la diversificación cada vez más visible de los servicios hoteleros españoles. Pues en términos de clientela, por tanto de orientación, hay una relevante diferencia entre las empresas vacacionales y urbanas, pero más interesante aún es el uso tan amplio de la franquicia como fórmula de expansión en la vertiente urbana y su escasa utilización en los establecimientos vacacionales (en términos porcentuales). Ello encuentra su explicación en que la naturaleza del know-how hotelero puede ser tácita, más difícil de transferir a terceros pues conlleva demostración de procesos y rutinas -como es el caso del sector hotelero vacacional-, o puede tratarse de conocimientos estratégicos estandarizados y fácilmente transferibles mediante contrato, como ocurre en general con la hotelería urbana siendo esta clasificación cada vez más visible en la industria hotelera española141. El escaso uso del contrato de franquicia en la internacionalización de las hoteleras vacacionales pudiera ser ocasionado, tal como Ramón (2010) señala, por: (1) su amplio desarrollo por las grandes hoteleras mundiales – especialmente estadounidenses que suelen ser predominantemente urbanas – primero, en el mercado nacional y después en el mercado internacional, lo que les ha favorecido en crear e incrementar el reconocimiento de su marca; (2) el mayor número de actividades llevadas a cabo en los establecimientos vacacionales – entretenimiento y animación, manutención, etc. – lo que representa una barrera ante el control de calidad por parte de la empresa matriz y el encarecimiento de los costes de auditoría de las actividades (un elevado conocimiento tácito en su know-how).

Es importante destacar que el sector consigue con la expansión mediante contrato de gestión un control considerable de sus actividades foráneas (véase capítulo 2) quizá siendo ésta una justificación de su amplio uso en la internacionalización hotelera española. En este sentido, aunque la gestión no se puede considerar como una forma jerárquica en el sentido clásico, Erramilli et al. (2002) aprecian que se debe considerar como una fórmula que permite una cuasi internalización (Dunning, 1988; Fladmoe-Lindquist y Jacque, 1995; Contractor y Kundu, 1998a). Posteriormente Chen y Dimou (2005) defienden la misma postura

141 En el período aquí analizado, que Ramón (2000) llama la tercera fase del proceso de internacionalización de la hotelería española, se observa una clara separación entre las dos vertientes. Pues aprecia que la primera fase del proceso de internacionalización de la industria hotelera española dura desde 1984 (cuando Sol Meliá realiza su primera incursión en un mercado extranjero) hasta 1992 y consiste especialmente en la inicialización del proceso, la segunda radica en el seguimiento del líder y dura desde 1993 hasta 2000; la tercera fase, desde 2000 en adelante, tal como afirma la investigadora, radica en la diversificación en destinos, productos y estrategias, ocupando fuertes posiciones tanto en Europa como en Estados Unidos, especialmente mediante fusiones y adquisiciones, no sólo en la vertiente vacacional, sino también en la urbana.

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de considerar la gestión como una forma jerárquica de expansión internacional en los hoteles. Sin embargo, la franquicia no permite al empresario tener el control exclusivo de los activos o conocimientos tácitos, principal razón de que el sector hotelero español rara vez recurra a esta fórmula, que incluso disminuye considerablemente su peso en el periodo analizado (véase capítulo 4).

¿Es posible que las diferencias en cuanto a la transferencia del know-how induzcan a pautas distintas de comportamiento en la elección del modo de salida en función del tipo de hotel? Si nos fijamos en que ambas vertientes del sector demuestran tener diferentes pautas de localización, de comercialización e incluso de tamaño – como ya señalamos en el capítulo cuatro cabe pensar que la respuesta es sí.

Conforme con la teoría de coste transacción, la empresa entrante internalizará los activos que le proporciona ventajas competitivas si el mercado no le garantiza un uso adecuado de los mismos. Al fin y al cabo, las ventajas competitivas residen en la capacidad de la empresa entrante de diferenciarse de las firmas ya presentes en el mercado. Por tanto, los activos intangibles, como el know-how en este caso concreto, se pueden plantear como determinante de la elección del modo de entrada. Sin embrago, los conocimientos especializados pueden dar lugar a problemas de adaptación o de oportunismo del socio (Hennart, 1988), lo que se conoce como problemas de agencia, y generar mayores costes de transacción. Este incremento en los costes induce a la multinacional (MNE) a reducir el intercambio de tales activos, y aumentar el control de la actividad si la protección de los activos específicos se muestra complicada. En consecuencia, la franquicia internacional está positivamente relacionada con los costes de supervisión y monitorización, pero negativamente relacionada con la especificidad de los activos en las empresas de servicios. En efecto, planteamos la siguiente hipótesis:

H13: Los hoteles urbanos estarán asociados con modos de entrada menos comprometidos, mientras que los vacacionales estarán relacionados con los modos de entrada más comprometidos. Es decir, el tipo de establecimiento está positivamente asociado con el modo de entrada.

2º.- Sinergias con inmobiliarias y/o constructoras nacionales

Elegir el modo de entrada no es tarea fácil (Canabal y White, 2008) porque para acceder a un mercado foráneo los directivos se enfrentan a numerosos obstáculos. Es por ello por lo que han de elegir la modalidad adecuada que les permita superar los desafíos, lo que se puede considerar uno de sus principales objetivos (Barkema y Drogendijk, 2007). En este sentido, señalamos que la inversión directa en mercados extranjeros llevada a cabo por empresas hoteleras se ha visto acelerado por una parte, debido a la búsqueda de economías de escala, a la diversificación productiva y geográfica o a la reducción de costes, y por otra, a la necesidad de amparar o fortalecer la posición adquirida en la economía nacional dada la entrada de nuevos competidores (Ramón, 2002c). En la segunda mitad de los años noventa este proceso se acentuó fundamentalmente mediante fusiones y adquisiciones (Ramón, 2000; WTO, 2002). Al mismo tiempo, en los últimos años, la

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mayor parte de las cadenas hoteleras españolas han optado por el uso de mecanismos sin participación de capital. El razonamiento del uso de tal estrategia consiste en que parte de las ventajas competitivas de las hoteleras están sustentadas en una serie de activos intangibles como el reconocimiento mundial de sus marcas, el acceso y la utilización de sistemas globales de reserva y el know-how. La mayoría de estos activos intangibles se pueden separar de otros activos tangibles – como los bienes inmuebles – y, además, protegerse mediante contratos u otros mecanismos legales. Todo ello ha beneficiado el incremento de contratos de gestión, arrendamiento y franquicia sin necesidad alguna de participación en la propiedad de bienes inmuebles fuera de las fronteras nacionales (CEPAL, 2009). Esta dinámica ha sido reforzada por la entrada en el sector hotelero de empresas de otras actividades – constructoras, inmobiliarias y entidades financieras – como socios financieros atraídos por la rentabilidad ofrecida en el sector (Ramon, 2002c)142.

Además, las reestructuraciones de las carteras de algunas de las compañías hoteleras españolas, de los últimos años, han ocasionado cambios relevantes en sus estrategias patrimoniales. Junto a ello, la presencia mucho más frecuente de inversores y promotores inmobiliarios en el sector hotelero como socios inmobiliarios de los operadores hoteleros en su inversión internacional, llevan a la proliferación de contratos de alquiler y de gestión (Ramón, 2010). La creación de las cada vez más habituales sinergias entre empresas hoteleras y constructoras/inmobiliarias cabe pensar que no sean siempre simples alianzas estratégicas. Nos referimos a la posibilidad de que la participación de estas empresas en la matriz de las cadenas hoteleras así como la unión en otras empresas podría propagar el uso de modos más comprometidos, ya que así se unirían los intereses inmobiliarios con los hoteleros.

Como se expone en el capítulo 3 del presente trabajo, las teorías más utilizadas para explicar la elección del modo de entrada en mercados foráneos siguen siendo la teoría de coste transacción y la de las capacidades organizativas (Canabal y White, 2008; Tseng y Lee, 2010). Sin embargo, tanto una como la otra han obviado la importancia estratégica de los vínculos empresariales que, según Song et al. (2008), reflejan la habilidad de las empresas de detectar y gestionar un nuevo mercado internacional. Es más, dichos vínculos son clave en la construcción de las capacidades de aprendizaje, percepción y reacción ante el dinamismo de un mercado dado. Pues permiten a las compañías competir adquiriendo información sobre el mercado, actuando en condiciones cambiantes antes que sus rivales, desarrollar y mantener relaciones empresariales. El fundamento teórico procede de las capacidades dinámicas (Eisenhardt y Martin, 2000) y de la perspectiva de redes (Inkpen y Tsang, 2005) como una extensión del modelo Uppsala (Johanson y Mattsson, 1988).

No obstante, la perspectiva de las capacidades organizativas (Penrose, 1959), que se centra en los recursos internos, indica que las empresas más grandes gozan de mayor volumen de recursos que les permite sobrepasar los desafíos y aprovechar las oportunidades que se les brindan en los diferentes mercados. Por

142 Para más detalles consultar capítulo 4 del presente trabajo, CEPAL (2009) o Ramón (2010).

213

su parte, el enfoque se redes señala que el capital social obtenido intra-empresa o mediante las conexiones de mercado o redes empresariales ayudan a superar los obstáculos procedentes de la reducida dimensión empresarial (Stinchcombe, 1965) o por su carácter foráneo – empresa extranjera y no local – (Hymer, 1976). Todo ello, unido a otras formas de conexiones o redes, en definitiva, influyen en el éxito y los rendimientos de las compañías (Peng y Luo, 2000).

Zhao y Hsu (2007) emplean este enfoque para analizar el papel de las redes sociales en la elección del modo de entrada de pequeñas y medianas empresas taiwanesas en el mercado chino y concluyen que la existencia de estas conexiones conduce a mayor compromiso de recursos. Tan y Meyer (2011), adentrándose en la tendencia de los inversores foráneos de acceder a mercados con aglomeración de IDE o de agentes procedentes del mismo país de origen, señalan que los inversores que necesitan conocimientos tácitos sobre el nuevo entorno se decantan por acceder a mercados con aglomeración de empresas procedentes del mismo país de origen, sobre todo en el caso de las empresas que perciben instituciones (locales) especialmente débiles o un alto grado de “exclusión” de las redes empresariales locales. A estos efectos, optamos por la siguiente hipótesis:

H14: Las hoteleras que están inmersas en redes empresariales con agentes inmobiliarios y/o constructores nacionales están más propensas al uso de fórmulas de internacionalización de mayor control y compromiso. Es decir, las sinergias con promotores nacionales en la actividad hotelera internacional de las cadenas españolas estarán relacionadas positivamente con el modo de entrada.

214

5.1.3. Medición de las variables

Las definiciones, las medidas y el signo esperado para cada una de las variables independientes se recogen en la siguiente tabla.

Tabla 5.1.3. Medición de las variables independientes y el signo esperado según las hipótesis planteadas

Variable independiente

Definición y mediad Signo esperado

Factores específicos del país Riesgopij Índice riesgo utilizado para el país i en el año j,

compuesto por el índice de clasificación de la OCDE para el período 2000-2007 (el riesgo más alto=7 y el más bajo=0).

(-)

Dcultij Dcultij= [(Ih-Ihi)2/Vh]/4, donde Ih son los cuatro índices culturales de Hofstede (1980, 1984, 1991, 2005) y Vh es la varianza del íesimo índice conforme con Kogut y Singh (1988).

(+)

PIBpcij PIB per capita del país i en el año j calculado en función de las estadísticas de la FMI para el período 1999-2007.

(+)

IDE/PIBij El ratio de IDE/PIB del país i en el año j-1 publicado en las estadísticas de la UNCTAD (WIR).

(+)

Diversidad lingüística

Dummy con valor 0 si el país de destino es de habla no hispana y 1 si es habla hispana.

(+)

Factores específicos de la empresa Tamañoij Media de los ingresos de las ventas en euros de

los últimos tres años de la cadena i en el año j. (+)

Expintij Número de años trascurridos hasta el año j desde que la cadena i establece su primero hotel fuera de las fronteras nacionales.

(-)

Grintij Grado de internacionalización de la cadena i en el año j calculado con ratio de los hoteles en el extranjero sobre el total de hoteles de la cadena.

(-)

Exp_dest Experiencia de la cadena i en el destino en el año j. Dummy con valor 0 si no ha entrado antes en ese país y 1 de lo contrario.

(+)

ROAij Media de los beneficios ex ante de los activos en los últimos tres años de la cadena i en el año j-1 en base a la información proporcionada por la base de datos SABI y los informes anuales de las cadenas (ingresos de explotación/activo total).

(+)

RLij Media del ratio de liquidez en los últimos tres años de la cadena i en el año j-1, es decir la disponibilidad de fondos internos de financiación. Información obtenida de la base de datos SABI y de los informes anuales de las cadenas.

(+)

215

Tabla 5.1.3. Medición de las variables independientes y de control y el signo esperado según las hipótesis planteadas (continua)

Variable independiente

Definición y mediad Signo esperado

Factores específicos de la empresa ENDEUDij Media del endeudamiento de los últimos tres

años de la cadena i en el año j-1. Información obtenida de la base de datos SABI y de los informes anuales de las compañías hoteleras.

(+)

Thij Tipo de hotel de la cadena i en el año j mediante una variable dummy: 0=hotel urbano y 1=hotel vacacional.

(+)

Inmbconsij Inmersión de inmobiliarias y/o constructoras españolas en la hotelera i en el año j. Dummy con valor 0 si no colaboran de forma alguna con hotelera y 1 de lo contrario.

(+)

Fuente: elaboración propia.

1º.- Índice de riesgo del país (riesgopij)

En la literatura empresarial se han utilizado distintas fuentes para medir el riesgo según cómo se haya interpretado dicho término. En este sentido, hemos mencionado previamente que los distintos investigadores aprecian que el riesgo que caracteriza cada país se puede distinguir en varios tipos143. Es por ello por lo que Oetzel et al. (2001), referente al riesgo del país, analizan la viabilidad de la información de International Investement Magazine, Euromoney, ICRG y PRS (tabla 5.1.3.1.).

143 En este sentido hay varias formas de definir los componentes del riesgo de los países: por una parte, están autores como Anderson y Gatignon (1986), Rothaermel et al. (2006), Sánchez y Pla (2006) o Contractor y Kundu (1998a, 1998b),que consideran que el riesgo del país de destino consiste fundamentalmente de riesgo político y económico, y por otra, investigadores que aprecian que hay clases distintas de riesgo que tienen un elevado impacto sobre la decisión de las multinacionales de entrar o no en el país en cuestión. Asimismo, Azofra y Martínez (1999) consideran que hay tres tipos de riesgo: el riesgo que conlleva el control/propiedad (actividades gubernamentales que influyen en la dirección de la empresa) dada la posibilidad de expropiación o de la intervención del Estado, según Root (1987), el riesgo de la operación (actividades gubernamentales basadas en el control del precio) y el riesgo de transferencia (actividades/decisiones gubernamentales que afectan los flujos de fondos entre la matriz y sus filiales, o la falta de convertibilidad de la moneda). En otras palabras, no toman por separado el riesgo político del destino como Root (1987), determinado por la inestabilidad política debido a que los tres tipos considerados conllevan implícitamente el riesgo político. Dunning (1988) estipula que cuanto mayor sea la intervención del gobierno local con políticas que las multinacionales perciben como aumento del riesgo o diseminación de sus ingresos si llevan a cabo la inversión directa en el exterior procederán a la menor IDE.

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Tabla 5.1.3.1. Medición del riesgo del país en las distintas fuentes Publicación Descripción Institutional Investor Magazine144

Considera fundamentalmente la rentabilidad del crédito en su escala de 100 puntos. El menor riesgo se valora en 100 puntos y el más elevado en 0 puntos.

Euromoney Este índice se compone de 9 variables individuales145, las más relevantes siendo la situación económica y el riesgo político.

International Country Risk Guide (ICRG)146

La variable se compone del riesgo de repudiación contractual del gobierno (de 0 a 10 puntos), el riesgo de expropiación (de 0 a 10 puntos), corrupción (de 0 a 6 puntos), un índice de las normas legales (de 0 a 6 puntos) y la calidad burocrática (de 0 a 6 puntos).

Political Risk Services (PRS)147

Para cada régimen, de los tres primeros que pueden ganar en el futuro, se calcula un valor final en tres áreas de inversión: transferencia financiera, inversión directa y mercados de exportación.

Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación (CESCE)148

Proporciona el diagnóstico de los riesgos derivados del comercio y la inversión en el exterior. Asimismo, se valora el riesgo político a corto y largo plazo así como el riesgo comercial que afecta las operaciones de comercio e inversión en mercados de casi un centenar de países.

OCDE country risk classification149

El índice toma valores de 0 a 7 y el mayor riesgo es el puntuado con 7 puntos. Se compone por la experiencia de pago de los participantes, la situación financiera, la situación económica, el riesgo político y otros factores de riesgo.

Fuente: adaptado de Oetzel, Bettis y Zenner (2001).

A pesar de que el índice riesgo del país elaborado por la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) no ha sido examinado como los otros estudios previamente analizados, hemos optado por esta última fuente150 que nos

144 La puntuación acordad a cada uno de los países se realiza en base a las encuestas realizadas a los banqueros de 135 países del mundo y cerca de 100 bancos con una periodicidad de seis meses. 145 Este índice se calcula en base a la situación económica (25%), el riesgo político (25%), los indicadores de deuda (10%), los indicadores del reajuste de la deuda (10%), el ratio de crédito (10%), las calificaciones crediticias (10%), el acceso a la financiación bancaria (5%), el acceso a la financiación a corto plazo (5%) y al acceso a los mercados de capitales (5%). 146 Se calcula como la media aritmética del valor que la variable toma en cada país en los meses abril y octubre (para el primer año – 1982 – sólo hay valores para el mes de septiembre y para 1995 se toma el valor del mes de abril). 147 Éste índice se confecciona en dos etapas. Primero, mediante el método Prince, se determina los futuros regímenes de cada país. A cada uno de los tres regímenes que más posibilidad tienen de ganar las elecciones en el plazo de entre 18 meses hasta 5 años se le asigna una probabilidad. 148 Para determinar el riesgo del país se valora el riesgo comercial, del riesgo político a corto plazo, del riesgo político a medio y largo plazo, de la situación económica interna y de la situación económica externa mediante una escala de cinco puntos (muy favorable, favorable, regular, desfavorable y muy desfavorable). 149 Éste se compone por una variable cuantitativa y por otra cualitativa. La cuantitativa se forma por tres indicadores de riesgo: la experiencia de pago de los participantes, la situación financiera y la situación económica. La cualitativa es una simbiosis del riesgo político y de otros factores de riesgo que no se suman en la variable cuantitativa. 150 Sin embargo, para asegurarnos de que no hay diferencias en los resultados al utilizar una fuente u otra, hemos considerado tanto el índice de la OCDE como el publicado en la revista Euromoney y efectivamente, no hay diferencias respecto a la significatividad estadística de la variable independiente.

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parece una de las más completas debido a que incluye todos los países de nuestra muestra.

2º.- La distancia cultural (dcultij)

En el campo de la internacionalización del sector hotelero se ha venido utilizando especialmente el índice de distancia cultural confeccionado conforme con la metodología de Kogut y Singh (1988)151 en base al estudio de Hofstede (1980, 1984 y 1991) tras recopilar y analizar la información de 88.000 encuestas de 66 países.

Ramón (2000), siguiendo el planteamiento de Erramilli (1991), atribuye a los destinos no incluidos en el estudio de Hofstede (1991) los índices de los países más cercanos culturalmente. También la han aplicado Pla y León (2004), por la misma razón que Ramón, debido a que Hofstede no incluye en su estudio países como República Dominicana, Cuba, Túnez o Marruecos, unos de los principales destinos de la hotelería española. Quer et al. (2007a) optan por agrupar la muestra dividiéndola en tres grandes regiones: Europa, Latinoamérica y el resto del mundo. Se debe tener en cuenta que la distancia cultural que existe entre España y un país latino europeo (como Italia, Francia, Bélgica o Portugal) no puede ser la misma que entre España y un país nórdico, germánico o anglosajón. Por ello, hemos optado por la metodología de Ramón (2000)152 debido a su mayor exactitud con respecto a la anterior.

3º.-Nivel de desarrollo económico (PIBpc)

El nivel de desarrollo del mercado de destino se ha calculado mediante el PIB per cápita de cada uno de éstos a través de la información facilitada en los informes del Fondo Monetario Internacional (FMI) y complementándola con la de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) para países como Cuba, Costa Rica, Jamaica u Honduras153.

151 El índice propuesto por Kogut y Singh (1988) se calcula como Dcultij= [(Ih-Ihi)2/Vh]/4, donde Ih son los cuatro índices culturales de Hofstede (1980, 1984, 1991, 2005) y Vh es la varianza del íesimo índice (véase las páginas 14 y 33 del presente estudio). 152 Ramón (2000), con el fin de reforzar su hipótesis de que a mayor distancia cultural se asocian modos de entrada más arriesgados, comprueba que el resultado es el mismo a pesar de eliminar los establecimientos localizados en países para los que Hofstede no haya determinado los correspondientes índices para calcular la distancia cultural entre los distintos países. En el presente estudio, dicha comprobación se ha llevado a cabo tras retirar de la muestra dichos establecimientos y la distancia cultural sigue siendo uno de los determinantes más relevantes de la elección de la fórmula de entrada. Aun así, para no dejar lugar a dudas respecto a la fiabilidad de la metodología empleada, hemos acudido a otros modos de cálculo existentes para determinar dicha distancia cultural en base a los estudios de Gatignon y Anderson (1988), Azofra y Martínez (1999) y de Quer et al. (2007a). La importancia estadística y el signo de la variable no cambia, por lo que se utiliza la distancia cultural confeccionada en base al índice de Kogut y Singh (1988). 153 También se ha utilizado para contrastar ciertos valores del PIBpc la información proporcionada por la CIA World Factbook.

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4º.- Existencia de inversiones extranjeras previas en el destino (IDE/PIB)

Siguiendo a Contractor y Kundu (1998a, 1998b) y a Ramón (2000), hemos calculado la existencia de inversión directa en el extranjero recibida en el destino como ratio de ésta sobre el PIB nacional del mismo. La información se ha recopilado de los informes anuales de la UNCTAD (World Investment Report) para cada uno de los años de nuestro análisis.

5º.- Diversidad lingüística (idioma)

Para medir la diversidad lingüística, hemos utilizado una variable dummy que toma valor 0 si el destino elegido para las futuras operaciones de las hoteleras españolas utilizan un idioma distinto al castellano, y 1 si son de habla hispana.

6º.- Tamaño de la empresa (tamaño)

Si Ramón (2000), al igual que Contractor y Kundu (1998a, 1998b) ha utilizado como medida del tamaño de la corporación la media de los ingresos por ventas de los últimos tres años de cada una de las compañías, Pla y León (2004) optan por calcular el tamaño de las hoteleras españolas como logaritmo de esta media. También existe la posibilidad de calcularlo según el número de empleados, pero la actividad hotelera deja lugar al uso de un alto porcentaje de trabajo temporal debido fundamentalmente a su estacionalidad. Por tanto, hemos considerado oportuno medir el tamaño de las multinacionales hoteleras españolas como media de los ingresos por ventas en los últimos tres años para cada período temporal.

7º.- Experiencia internacional (expint)

Para medir la experiencia de la que gozan las hoteleras españolas en el entorno internacional, utilizamos el número de años desde que las empresas desarrollan su primer hotel en el extranjero (Contractor y Kundu, 1998b; Ramón, 2000). En otras palabras, tomamos en cuenta la edad del primer hotel operado fuera del perímetro nacional por cada una de las hoteleras españolas.

8º.- Grado de internacionalización (grint)

Para captar la información completa en relación con la experiencia de cada cadena hotelera en mercados foráneos, hemos confeccionado otra variable que mida el porcentaje de los hoteles explotados en el extranjero frente al número total de hoteles de cada compañía (Contractor y Kundu, 1998b; Ramón, 2000). Se ha utilizado como alternativa el mismo ratio descrito anteriormente, pero multiplicado por el número de países en los que opera cada una de las cadenas analizadas, pero la significatividad estadística se ve fuertemente desequilibrada.

Pla y León (2004) no separan la experiencia internacional del grado de internacionalización de las hoteleras, aunque en su estudio del año 2002 sí lo hacen, por lo que calculan una sola variable combinando los años desde la apertura del primer hotel de la cadena en cuestión y también el número de hoteles que la

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misma opera en el país de destino, aunque en el estudio llevado a cabo dos años antes sí lo hacen, pero tomando en consideración el número de habitaciones y no de establecimientos hoteleros.

Sin embargo, Contractor y Kundu (1998a y 1998b) y Ramón (2000), consideran además de la experiencia internacional de las hoteleras españolas, también incluyen el grado de internacionalización de las mismas calculado en base a la misma fórmula (porcentaje de los hoteles operados en el exterior sobre el total).

9º.- Experiencia en el destino (exp_dest)

Para medir la experiencia previa de la MNE en el destino, consideramos una variable dummy que toma valor 0 si la MNE previamente no ha operado ningún establecimientos en el destino, y 1 en caso contrario.

10º.- Beneficios ex ante (ROAij)

Siguiendo la misma metodología que Quer et al. (2007a), hemos medido la rentabilidad de los activos de las cadenas hoteleras como el ratio de sus beneficios antes de impuestos y tasas y el activo total de la misma ya que es ésta la fórmula empleada por los redactores del Sistema de Análisis de Balance Ibérico (SABI).

11º.- Disponibilidad de fondos internos de financiación (RLij)

La disponibilidad de las cadenas de financiar sus proyectos con fondos internos la hemos expresado como el ratio de liquidez de las mismas, es decir como ratio de la diferencia entre el activo total y las existencias (inventario) sobre el pasivo líquido (deuda a largo plazo).

12º.- Grado de endeudamiento (ENDEUDij)

El grado de endeudamiento de las empresas viene a ser una variable capaz de sorprender hasta qué nivel las empresas optan por endeudarse con el fin de aumentar sus beneficios a corto, medio o largo plazo.

Such (2003) calcula el grado de endeudamiento de las empresas como ratio de los fondos ajenos sobre el pasivo total, diferenciando entre el endeudamiento a corto y a largo plazo. En nuestro estudio lo hemos medido como la diferencia del pasivo total y los fondos propios, dividida entre el pasivo total, de la misma manera que Quer et al. (2007a), siendo ésta la fórmula empleada como metodología de la base de datos SABI, nuestra principal fuente de datos financieros.

13º.- Tipo de hotel (thij)

Hemos utilizado una variable dummy que toma valor 0 si el establecimiento es urbano y 1 si el establecimiento es vacacional.

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14º.- Sinergias con inmobiliarias y/o constructoras nacionales (inmbcons)

Consideramos una variable dummy que toma valor 0 si la empresa hotelera no está participada directamente por inmobiliarias y/o constructoras españolas, y 1 en caso contrario. Así esperamos detectar cómo se ha visto alterada la actitud de los directores hoteleros en cuanto a la decisión de la modalidad de expansión mundial de sus hoteles.

5.2. Contrastación empírica

El estudio de los determinantes de la elección del modo de entrada en mercados foráneos se ha venido analizando en la bibliografía especializada generalmente mediante regresiones logísticas (Gatignon y Anderson, 1988; Kim y Hwang, 1992; Agarwal y Ramaswami, 1992; Erramilli y Rao, 1993; Azofra y Martínez, 1999; Brouthers y Brouthers, 2003; Claver et al., 2006, 2007b; Slangen y Tulder, 2009; Dow y Larimo, 2009; López y Vidal, 2010), aunque también mediante regresiones probabilísticas (Brounthers et al., 2003; Chen, 2008; Pla et al., 2010) pero en menor medida154. Siguiendo el enfoque generalmente empleado en este campo de investigación y ampliamente usado en la internacionalización de la industria hotelera (Contractor y Kundu, 1998a, 1998b; Ramón, 2000, 2002a; Pla y León, 2004; Chen y Dimou, 2005; Quer et al., 2007a; Pla et al., 2011), utilizando el paquete econométrico STATA 10.0, iremos testando las catorce hipótesis planteadas anteriormente para detectar la capacidad explicativa de las variables independientes en el proceso de selección de la modalidad de expansión mundial de las hoteleras españolas mediante varios modelos logísticos ordinales y binomiales. Para una mayor afinidad de nuestros resultados complementaremos el análisis con algunas regresiones multinomiales también, aclarando así algunas de las incongruencias observadas en investigaciones previas.

Empezaremos este análisis con un modelo simultáneo, que se centra en la selección de una forma de expansión considerando simultáneamente las cinco modalidades, lo que tradicionalmente se utiliza en el estudio de la internacionalización hotelera. Dada la mejora de los acuerdos contractuales, así como del planteamiento de las relaciones empresariales de cooperación, por primera vez en la investigación de la internacionalización hotelera, recurrimos al estudio de la preferencia por la inversión directa (IDE) frente a la cooperación con otros agentes. Por último, y siguiendo el planteamiento de Kumar y Subramaniam (1997), testamos la aplicabilidad del modelo jerárquico de decisión (en la primera se elije entre invertir directa o indirectamente, y en la segundo el tipo concreto de IDE o de acuerdo contractual) que nos ayuda a establecer con mayor exactitud cuál es la forma de expansión internacional empleada por las hoteleras españolas en los diferentes entornos globales.

154 Canabal y White (2008) realizan un meta-análisis respecto a la investigación centrada en los modos de entrada y concluyen que en el período 1980-2006, de los cerca de 127 estudios analizados, más del 50% emplean la regresión logística (66 estudios) y sólo algo más del 5,5% recurren a la regresión probabilística. No obstante, los académicos también emplean otros modelos como el análisis discriminante, la regresión múltiple, la estimación exponencial, ANOVA o Tobit, entre otros. Pero es la regresión logística la más empleada en este campo de estudio.

221

5.2.1. Análisis preliminar

La alta correlación, la multicolinealidad y la heteroscedasticidad de las variables independientes pueden representar un problema si no se tienen en cuenta a la hora de realizar las estimaciones correspondientes. En este sentido, en la tabla 5.2.1 que recoge la matriz de correlación de las variables independientes y de control, observamos que existe una alta correlación negativa entre el producto interior bruto per capita del destino (PIBpc) y el riesgo del país de destino (riesgop).

En consecuencia, para evitar la posible multicolinealidad que está potenciada por la alta correlación de estas dos variables, hemos procedido a la comprobación del factor de inflación de la varianza (VIF). En la bibliografía existente se considera que el punto de corte es 10 (Von Eyer y Schuster, 1998; Kennedy, 2003; Balboa Ramón, 2004), aunque también encontramos investigaciones que consideran que es 5 (Majocchi y Strange, 2007; Kawai y Jonas, 2009) y en esta línea no tenemos ningún pronóstico de multicolinealidad. Aun así, si nos ceñimos a la correlación observada, el coeficiente del nivel de desarrollo económico (PIBpc) parece muy elevado en correlación con el riesgo del país (-0.80). Por tanto, tendremos que realizar la contrastación de dos regresiones distintas para cada modelo: por una parte, en la regresión A se incluirá el riesgo del país de destino pero se ignorará el nivel de desarrollo económico, y por otra, en la regresión B se introducirá el PIB per capita excluyendo el riesgo del país.

En cuanto a la hetorscedasticidad, la comprobamos mediante el test de Breusch-Pagan y observamos que para los distintos modelos planteados se cumple la hipótesis nula de varianza constante, por lo que no nos enfrentamos a problemas de heteroscedasticidad.

222

Tabla 5.2.1. Matriz de correlación y diagnóstico de multicolinealidad (VIF) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 VIF Standard

deviation

2.52 0.64 16378 25.06 0.48 1.13e+08 6.99 0.19 0.26 98711 72.84 21.53 0.48 0.47

Mean 2.63 1.32 17582 31.81 0.38 4.15e+07 14.45 0.52 0.92 1649 3.58 59.55 0.61 0.35

1 Riesgop 1.00 3.30

2 Dcult -0.03® 1.00 1.32

3 PIBpc -0.80¥ 0.13¥ 1.00 4.03

4 IDE/PIB -0.18¥ -0.33¥ 0.09¥ 1.00 1.25

5 Idioma 0.61¥ 0.18¥ -0.57¥ -0.28¥ 1.00 1.97

6 Tamaño 0.06¥ -0.01 -0.13¥ 0.09¥ -0.00 1.00 1.26

7 Expint 0.09¥ 0.15¥ -0.01 -0.13¥ -0.03® 0.04¥ 1.00 1.38

8 Grint -0.03® 0.16¥ 0.07¥ -0.09¥ 0.01 -0.02* 0.24* 1.00 1.15

9 Exp_dest 0.02 -0.01 0.03¥ -0.02 -0.04¥ 0.04¥ 0.24¥ 0.12¥ 1.00 1.11

10 ROA 0.02 0.00 -0.01 0.00 -0.01 -0.00 -0.03® -0.02* -0.05¥ 1.00 1.01

11 RL 0.02* -0.02 -0.02 -0.01 0.02* -0.01 -0.02* 0.00 -0.00 -0.00 1.00 1.01

12 Endeud 0.03® 0.07¥ -0.00 0.00 0.08¥ -0.34¥ -0.08¥ 0.14¥ -0.13¥ 0.01 -0.02 1.00 1.24

13 Th 0.63¥ -0.02* -0.71¥ -0.08¥ 0.42¥ 0.23¥ 0.21® -0.00 0.08¥ 0.01 0.01 0.01 1.00 2.46

14 Inmbcons 0.03¥ 0.15¥ -0.01 -0.02* 0.05¥ 0.09¥ 0.30® 0.00 0.03® 0.02 0.00 -0.00 0.18¥ 1.00 1.18

Nota: (¥) significativo al 0.1%; (®) significativo al 1%; (*) significativo al 5%.

223

5.2.2. Resultados e interpretación

(A) Ampliación del análisis tradicional

Los empresarios hoteleros, cuando se plantean cómo afrontar el proceso de expansión internacional de sus actividades, se ven ante la situación de tener que escoger entre una amplia gama de modalidades de internacionalización. Es por ello por lo que en el modelo simultáneo proponemos la elección de una de las cinco fórmulas de entrada en mercados internacionales considerándolas simultáneamente en el proceso de selección. Planteamos también la elección entre invertir en solitario o cooperar con otros agentes – en forma contractual o accionarial –, ya que el modelo simultáneo nos indica la tendencia en cuanto al compromiso de recursos y el control, pero no nos permite resaltar el modo de entrada preferido. Éste último planteamiento tiene sentido en el campo de la internacionalización hotelera española puesto que la inversión en solitario es una de las modalidades de expansión de mayor peso tras la gestión. Tampoco podemos destacar exactamente el modelo de entrada elegido mediante éste modelo, por lo que recurrimos al modelo jerárquico. Sin lugar a duda, cuando la elección de la fórmula de entrada en mercados extranjeros se hace como un proceso bifásico, eligiendo primero entre las modalidades accionariales y contractuales, para luego pasar a optar por una forma concreta del tipo de entrada elegido, los resultados, en ocasiones, cambian significativamente (tabla 5.2.2.1). Tras la etapa inicial del proceso bifásico, por una parte, iremos comprobando de qué depende la elección de una fórmula contractual concreta de expansión en el mercado global, de modo que, si se opta por no invertir, en esta segunda fase se debe decidir si se ha de acceder al mercado extranjero bajo contrato de franquicia, gestión o alquiler. Por otra, si se eligen las modalidades accionariales, en la segunda fase se debe decidir si la inversión directa en el extranjero se realizará en solitario, o con socios locales.

224

Tabla 5.2.2.1. Logit ordinal/binomial 2000-2010 (coeficiente ß y entre paréntesis el valor del error estándar) Variable independiente

Modelo simultáneo (MS) Modelo Cooperación (MC) Modelo Jerárquico I (MJI) Modelo Jerárquico contractual

(MJIIa) Modelo Jerárquico accionarial

(MJIIb)

Modelo 1a Modelo 1b Modelo 2ª Modelo 2b Modelo 3a Modelo 3b Modelo 4a Modelo 4b Modelo 5a Modelo 5b

Riesgop 0.331 (0.224)

- -0.648 (0.120)¥

- -0.578 (0.113)¥

- 0.506 (0.242) **

- -0.869 (0.187)¥

-

Dcult 5.945 (1.143) ¥

5.463 (1.212) ¥

-0.457 (0.396)

-0.584 (0.406)

-0.347 (0.413)

-0.469 (0.383)

7.031 (1.040) ¥

7.119 (1.227)¥

-0.699* (0.961)

0.077 (0.892)

PIBpc - 0.000 (0.000)**

- 0.000 (0.000)¥

- 0.000 (0.000)¥

- 0.000 (0.000)** - 0.000 (0.000)**

IDE/PIB 0.035 (0.018)*

0.022 (0.016)*

0.017 (0.005)®

0.014 (0.005)®

0.021 (0.005)¥

0.018 (0.005)¥

0.036 (0.018)**

0.027 (0.017)

-0.006 (0.018)

-0.011 (0.022)

Idioma 4.173 (1.469)®

5.326 (1.518)¥

8.337 (0.721)¥

7.388 (0.620) ¥

9.092 (0.673) ¥

8.094 (0.614) ¥

1.924 (2.321)

4.322 (1.667)

® 0.599 (1.841)

-0.733 (2.351)

Tamaño 1.60e-08 (5.23e-09) ®

1.58e-08 (4.85e-09) ®

9.45e-09 (1.74e-09)¥

9.46e-09 (1.81e-09)¥

8.18e-09 (1.55e-09)¥

8.28e-09 (1.61e-09)¥

1.66e-08 (5.71e-09) ®

1.75e-08 (5.58e-09)®

2.10e-08 (8.19e-08)®

3.70e-08 (8.01e-09)¥

Expint -0.605 (0.134)¥

-0.569 (0.129)¥

-0.103 (0.026) ®

-0.129 (0.027) ¥

-0.161 (0.125)¥

-0.184 (0.027)¥

-0.619 (0.142)¥

-0.574 (0.133)¥

0.124 (0.063)*

0.106 (0.067)

Grint 2.505 (4.715) 1.608 (3.731) -0.297 (0.520) -0.430 (0.520) -0.533 (0.507) -0.718 (0.532) 4.466 (3.911) 2.840 (4.244) 0.237 (1.317) 1.511 (1.842)

Exp_dest 1.204 (1.653)

0.767 (1.641)

0.329 (0.379)

0.267 (0.378)

0.499 (0.381)

0.432 (0.376)

1.710 (1.659)

1.320 (1.793)

0.134 (1.088)

-0.068 (1.059)

ROA 0.159 (0.090)*

0.157 (0.080)*

6.56e-06 (0.000)

6.83e-06 (0.000)

6.69e-06 (0.000)

6.28e-06 (0.000)

0.167 (0.095)* 0.182 (0.087)**

5.03e-06 (0.000)

0.016 (0.043)

RL 0.037 (0.279) 0.039 (0.287) 0.000 (0.001) 0.000 (0.001) 0.000 (0.001) 0.000 (0.001) 0.128 (0.333) 0.051 (0.330) 0.000 (0.008) 0.000 (0.000)

Endeud 0.094 (0.030)®

0.090 (0.028)®

-0.028 (0.006) ¥

-0.027 (0.006) ¥

-0.033 (0.006)¥

-0.032 (0.006)¥

0.104 (0.033)®

0.093 (0.030)®

0.015 (0.013)

0.018 (0.016)

Th -2.356 (1.340)*

-0.737 (1.270) -1.002 (0.506)**

-1.113 (0.560)**

-1.144 (0.540)**

-1.178 (0.561)**

-1.469 (1.353)

0.050 (1.404) 1.345 (1.592)

-0.141 (1.935)

Inmbcons 1.722 (0.864)**

1.274 (0.856)

1.116 (0.249) ¥

1.309 (0.253) ¥

1.227 (0.244)¥

1.34 (0.243)¥ 1.455 (0.858)* 0.881 (0.817) -0.744 (0.727)

-0.470 (0.786)

Constante 11.679 (3.436)®

11.404 (3.161)¥

-4.477 (0.881) ¥

-6.228 (0.928) ¥

-3.126 (0.861) ®

-4.491 (0.872)¥

7.989 (3.380)**

9.780 (3.437)¥

17.748 (2.786)¥

10.587 (3.096)®

Wald chi2 Log likelihood Nº obs. Nº grupos

168.12¥ -282.196 7,198 1,606

127.58¥ -282.118 7,189 1,606

198.04¥ -1,704.320 7,189 1,606

192.02¥ -1,712.602 7,189 1,606

283.91¥ -1,698.204 7,189 1,606

227.83¥ -1,704.819 7,189 1,606

136.78¥ -271.208

4,992 1,262

151.55¥ -270.454 4,992 1,262

37.43¥

-192.953 2,206 501

39.53¥ -201.714 2,206 501

Nota: ¥Significativo a más de 0.1% ***Significativo a más de 1% ** Significativo a más de 5% * Significativo a más de 10%.

225

De la tabla anterior (5.2.2.1) destacamos que generalmente los modelos gozan de alto nivel de significatividad global (p > 0.000). Antes de pasar al análisis detallado de cada una de las variables y cómo influye en la toma de decisión en cuanto al modo de entrada en mercados foráneos, y con el fin de facilitar el seguimiento de nuestros argumentos e interpretaciones, en la tabla 5.2.2.2 presentamos de forma resumida los resultados de los tres modelos planteados.

Tabla 5.2.2.2. Síntesis de los resultados empíricos155 Hipótesis Signo

esperado Modelo simultáneo

Modelo cooperación

Modelo Jerárquico 1ª Etapa 2ª Etapa -

contractual 2ª Etapa – accionarial

Variables específicas del país de destino H1 – riesgo país - - - + - H2 – distancia cultural

+ + - +

H3 – PIB per capita + + + + + + H4 – IDE/PIB + + + + + H5 – idioma + + + + +

Variables específicas de la empresa H6 – tamaño + + + + + + H7 – experiencia internacional

- - - - - +

H8 – grado de internacionalización

-

H9 – experiencia en el destino

+

H10 – beneficios ex ante

+ + +

H11 – ratio de liquidez

+

H12 – ratio de endeudamiento

- + - - +

H13 – tipo de establecimiento

+ - - -

H14 – sinergias con inmobiliarias/ constructoras nacionales

+ + + + +

Nota: (+) significa que el aumento de la variable considerada en la hipótesis conlleva a la incursión mediante modalidades más comprometidas y de más control. Fuente: elaboración propia.

A modo general podemos destacar las siguientes características, de especial relevancia a nuestro juicio. En este sentido, un primer rasgo destacable si comparamos los resultados es la complementariedad de los tres modelos, pues los resultados parecen corroborarse pese a algunas contradicciones aparentes. Matizamos especialmente algunas discrepancias en los resultados cuando se plantea el efecto de la incertidumbre externa (riesgo país y distancia cultural) y el grado de endeudamiento en la selección de la forma de expansión. Cabe pensar,

155 Aunque en el capítulo siguiente empleamos también la comlejidad de los servicios como determinante de la elección del modo de diversificación accionarial, en este apartado no se incluye porque debilita nuestros modelos desde la perspectiva de su significatividad global. No obstante, los resultados aquí expuestos no cambian de signo. Además, empleando como alternativa del índice de Kogut y Singh (1988) la metodología de Gatignon y Anderson (1988) tampoco detectamos cambios en la influencia de los factores determinantes considerados.

226

por tanto, que ello se debe sobre todo a la óptica totalmente diferente en función de las alternativas. Otro aspecto digno de señalar es la amplia similitud de los resultados entre la toma de decisión simultánea y la segunda etapa de la decisión secuencial en su fase contractual. En otras palabras, a los empresarios les influyen prácticamente casi las mismas variables y en el mismo sentido cuando toman la decisión sobre la modalidad de entrada teniendo en cuenta todas las modalidades a la vez, a modo de abanico, que cuando se plantean únicamente cuál de las modalidades contractuales eligen para su deslocalización mundial. En la misma línea, subrayamos la perfecta similitud de la decisión de cooperar con otros agentes o invertir directamente (en solitario) y la del modelo jerárquico en su primera fase (accionarial/contractual). Lo que nos indica que las variables explicativas influyen del mismo modo a los empresarios hoteleros españoles cuando éstos deciden si acceder en forma de cooperación o invertir directamente y si eligen entre invertir directamente (en solitario o con socios) o mediante acuerdos contractuales. Esto podría dar relevancia al hecho de que la decisión se realice de forma jerárquica y que sólo cuando deciden introducirse mediante acuerdo contractual valoren las operaciones y los factores determinantes en el mismo sentido. Otro aspecto genérico hace referencia a que, tal y como comentamos en el apartado teórico del presente trabajo, las variables que afectan a los empresarios en ambos modos de decisión efectivamente son diferentes. En efecto, observamos variaciones tanto entre las variables de destino como en las específicas de la empresa. También consideramos relevante especificar la carencia de significatividad de las variables financieras en la segunda etapa del modelo jerárquico, concretamente en la etapa accionarial, tras considerarlas en la primera fase del proceso de decisión. Ello, no sólo refuerza aún más el hecho de que el modelo de decisión sea secuencial o jerárquico, sino también la necesidad de un análisis distinto al de la decisión accionarial.

227

Tabla 5.2.2.3. Resumen resultados modelo jerárquico (logit binomial/ordinal)

¿Qué variable influye en la

elección? El hotel decide:

Variables del destino Variables de la empresa

Entre invertir directamente o entra mediante contrato (1ª etapa del modelo jerárquico) – logit binomial

El riesgo del país de destino le determina acudir a los acuerdos contractuales. PIBpc: en países más desarrollados se invierte directamente. IDE/PIB: a más inversión previa se invierte directamente. Idioma: En países de habla hispana se invierte directamente.

Tamaño: a mayores ventas de la empresa, más IDE. Experiencia internacional: a más experiencia internacional menos IDE y más contractual, necesitan cada vez menos control del inmueble foráneo. Endeudamiento: a mayor endeudamiento, más contractual. Tipo de hotel: Los hoteles vacacionales se explotan en régimen contractual y los urbanos en propiedad. Sinergias con inmobiliarias/constructoras: si las hoteleras están inmersas en redes empresariales con inmobiliarias/constructoras españolas las hoteleras prefieren invertir directamente.

Entrar mediante uno de los tres tipos de contrato (2ª etapa del modelo jerárquico, fase contractual) – logit ordinal

A mayor riesgo del país más recursos invierte la empresa en ese destino, supuestamente porque a mayor cantidad de recursos menos riesgo de pérdida de imagen de marca y más control sobre el establecimiento. Distancia cultural: relación positiva en cuanto a elegir la forma contractual de internacionalización. PIBpc: a más desarrollo más inversión de recursos, tienden a gestionar o alquilar los inmuebles. IDE/PIB: a más inversiones previas, más compromiso. Idioma: en países de habla hispana se comprometen más recursos.

Tamaño: a mayores ventas de la empresa, más alquiler o gestión. Experiencia internacional: a más experiencia internacional menos alquiler y más franquicia, necesitan cada vez menos control del inmueble foráneo. Beneficios ex ante: a más beneficios ex ante más modos contractuales de mayor compromiso (alquiler o gestión). Endeudamiento: a más endeudamiento, más alquiler o gestión y menos franquicia. Tipo de hotel: negativo, vacacional menos compromiso, más gestión o franquicia, urbano más arrendamiento. Sinergias: positivo, las cadenas con sinergias comprometen más recursos.

Invertir en solitario o con socios (2ª etapa del modelo jerárquico, fase accionarial) – logit binomial

A mayor riesgo país menos compromiso de recursos y control, por tanto si el riesgo es alto, las hoteleras invierten con socios. PIBpc: tal como se esperaba, a más desarrollo, la inversión es sola.

Tamaño: a mayores ventas de la empresa, más IDE. Expint: a más experiencia internacional, más IDE en solitario.

Fuente: elaboración propia.

No obstante, los resultados de los tres modelos planteados, dada la naturaleza de la variable dependiente, requieren también un estudio logístico multinomial, más indicado para la selección del modo de expansión cuando los determinantes influyen de manera distinta en función de la modalidad de entrada elegida. Ello nos permite observar los factores que intervienen en la selección de las modalidades de expansión si la elección se ha de realizar entre múltiples fórmulas.

228

Tabla 5.2.2.4. Logit multinomial 2000-2010: modelo jerárquico contractual y de cooperación (coeficiente ß y entre paréntesis el valor del error estándar)

Variables Base de comparación Alquiler Base de comparación inversión directa en solitario

Franquicia Gestión Franquicia Gestión Alquiler Propiedad parcial Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b

Riesgop -0.207 (0.103)**

- 0.188 (0.059)®

- -0.081 (0.094)

- 0.315 (0.049)¥

- 0.118 (0.062)*

- 0.437 (0.105)

¥ -

Dcult -1.487 (0.337)¥

-1.151 (0.291)¥

0.028 (0.183) 0.147 (0.188)

-1.209 (0.285)¥

-0.823 (0.252)®

0.277 (0.153)*

0.551 (0.167)®

0.396 (0.183)**

0.480 (0.186)

® 0.041 (0.373) 0.040 (0.476)

PIBpc - -0.000 (0.000)

- -0.000 (8.82e-06)¥

- -0.000 (0.000)

- -0.000 (9.46e-06) ¥

- -0.000 (0.000) ¥

- -0.000 (0.000)**

IDE/PIB -0.008 (0.007)

-0.005 (0.007)

-0.018 (0.005)¥

-0.019 (0.005)®

-0.015 (0.006)**

-0.011 (0.006)*

-0.025 (0.003)¥

-0.025 (0.004) ¥

-0.008 (0.002)®

-0.006 (0.003)**

-0.014 (0.008)*

-0.013 (0.009)

Idioma 0.791 (0.578)

0.270 (0.559)

0.140 (0.306)

0.180 (0.302)

-2.761 (0.527)¥

-3.095 (0.511)¥

-3.336 (0.261) ¥

-3.327 (0.251) ¥

-3.188 (0.320) ¥

-3.155 (0.306)¥

-1.259 (0.568)**

-0.423 (0.585)

Tamaño -1.05e-09 (2.15e-09)¥

-1.03e-08 (2.22e-09)¥

-2.42e-09 (9.88e-09)**

-2.03e-09 (1.01e-09)**

-1.02e-08 (2.13e-09)¥

-9.89e-09 (2.17e-09) ¥

-2.76e-09 (6.80e-10) ¥

-2.37e-09 (6.61e-10) ¥

-2.34e-10 (9.44e-10)

-2.02e-10 (9.25e-10)

-7.22e-09 (1.25e-09)¥

-7.05e-09 (1.29e-09)¥

Expint 0.265 (0.035)¥

0.249 (0.033) ¥

0.140 (0.015)¥

0.143 (0.014)¥

0.219 (0.35)¥

0.213 (0.034) ¥

-0.086 (0.012) ¥

-0.098 (0.012) ¥

-0.033 (0.014)**

-0.029 (0.014)**

0.021 (0.031)

0.024 (0.030)

Grint -1.668 (0.969)

-2.236 (0.976)**

-0.450 (0.544)

-0.151 (0.560)

-0.519 (0.724)

-0.951 (0.745)

0.442 (0.351)

0.656 (0.383)*

0.751 (0.385)*

0.790 (0.421)**

-0.921 (0.684)

-0.849 (0.683)

Exp_dest -0.838 (0.641)

-1.362 (0.474)®

-1.715 (0.286)¥

-1.370 (0.278)¥

-1.220 (0.394)®

-1.001 (0.355) ®

-1.093 (0.231) ¥

-0.363 (0.216)*

0.266 (0.253)

0.564 (0.250)**

-0.310 (0.533)

0.745 (0.615)

ROA 0.020 (0.030)

0.023 (0.032)

0.072 (0.013)¥

0.077 (0.014)¥

-0.054 (0.025)**

-0.052 (0.026)**

-0.008 (0.008)

-0.004 (0.008)

-0.065 (0.014) ¥

-0.062 (0.014)¥

-0.047 (0.029)

-0.041 (0.029)

RL -0.625 (0.146)¥

-0.558 (0.145) ¥

-0.138 (0.068)**

-0.073 (0.068)

-0.437 (0.106)¥

-0.405 (0.104) ¥

-0.019 (0.025)

-0.002 (0.000) **

-0.000 (0.000)

-0.000 (0.000)

-0.285 (0.220)

-0.219 (0.197)

Endeud -0.057 (0.008)¥

-0.054 (0.007) ¥

-0.002 (0.004)

0.002 (0.004)

-0.043 (0.006)¥

-0.038 (0.006) ¥

0.010 (0.002) ®

0.018 (0.003) ¥

0.011 (0.003)®

0.015 (0.003) ¥

-0.017 (0.007)**

-0.009 (0.007)

Th 3.694 (0.518)¥

3.371 (0.594) ¥

1.867 (0.271)¥

1.693 (0.278)¥

3.686 (0.491)¥

2.986 (0.497) ¥ 1.380 (0.251) ¥

1.093 (0.287) ¥

-0.288 (0.266)

-0.459 (0.308)

-0.433 (0.430)

-0.590 (0.499)

Inmbcons -0.561 (0.268)**

-0.450 (0.266)*

-0.096 (0.183)

-0.117 (0.182)

-1.309 (0.263)¥

-1.137 (0.258)

¥ -0.464

(0.120) ® -0.432

(0.127)®

-0.377 (0.178)**

-0.370 (0.175)**

0.221 (0.370) 0.209 (0.376)

Waldchi2 Pseudo R2 Log likelihood Nº obs Nº grupos

657.93¥

-2,599.792

4,964 1,262

701.24¥

-2,632.295

4,992 1,262

657.93¥

-2,599.792

4,964 1,262

701.24¥

-2,632.295

4,992 1,262

1,200.75¥

41.44 -6,784.354

7,198 1,606

1,245.80¥

40.98 -6,837.821

7,156 1,590

1,200.75¥

41.44 -6,784.354

7,198 1,606

1,245.80¥

40.98 -6,837.821

7,156 1,590

1,200.75¥

41.44 -6,784.354

7,198 1,606

1,245.80¥

40.98 -6,837.821

7,156 1,590

1,200.75¥

41.44 -6,784.354

7,198 1,606

1,245.80¥

40.98 -6,837.821

7,156 1,590

Nota: (+) significa que al aumentar la variable independiente, aumenta la probabilidad de elegir una fórmula contractual de mayor compromiso de recursos y control; A – arrendamiento; G – gestión; F – franquicia; ¥Significativo a más de 0.1% ***Significativo a más de 1% ** Significativo a más de 5% * Significativo a

más de 10%. Fuente: elaboración propia.

229

Por otro lado, el turismo vacacional y de ocio se asocia frecuentemente con países como México, República Dominicana, Brasil, Tailandia o Indonesia, mientras que las grandes ciudades del mundo – como Berlín, Roma, Paris, Washington, New York, Tokio, etc – se asocian con el turismo urbano y de negocios. En la misma línea, cuando hablamos del turismo vacacional lo primero en lo que pensamos es en complejos tipo resort situados en destinos paradisíacos, mientras que si se trata del turismo urbano, el pensamiento se va a las majestuosas y ruidosas ciudades plagadas de imponentes monumentos y edificios. En consecuencia, y para la primera parte del modelo jerárquico, cuando se decide entrar mediante IDE o a través de acuerdos contractuales, se ha desglosado y segmentado la muestra de las observaciones de establecimientos foráneos con el fin de responder a las siguientes cuestiones: ¿existen diferencias en los determinantes de las modalidades de expansión en países desarrollados (PD) y no desarrollo (PND) – clasificados como tal por la OCDE? ¿y cuando el hotel se ubica en Europa o en América? ¿y cuando el establecimientos es vacacional o urbano? ¿y si se ubican en países de habla hispana o en países con idiomas distintos al castellano? (tabla 5.2.2.5).

Tabla 5.2.2.5. Logit binomial 2000-2010: modelo jerárquico (accionarial/contractual). Muestra segmentada (coeficiente ß y entre

paréntesis el valor del error estándar) Variables PD PND América Europa Vacacional

Urbano Español No Español

Riesgop -0.806 (0.358)**

-0.154 (0.139)

-0.167 (0.151)

-2.891 (0.545)¥

-0.329 (0.172)*

0.122 (0.290)

-0.261 (0.272)

-0.495 (0.230)**

Dcult -1.088 (0.577)*

0.872 (0.662)

-1.523 (0.999)

-5.699 (0.576) ¥

3.302 (0.695) ¥

-4.719 (0.728) ¥

-2.863 (3.540)

-0.311 (0.388)

PIBpc 0.000 (0.000)

0.000 (0.000)

0.000 (0.000)®

-0.000 (0.000)

0.000 (0.000) ¥

-0.000 (0.000)**

0.000 (0.000)

0.000 (0.000)

IDE/PIB 0.014 (0.007)**

0.031 (0.011)®

0.071 (0.012) ¥

0.022 (0.008)®

0.029 (0.011)**

0.007 (0.008)

0.082 (0.019) ¥

0.008 (0.006)

Idioma - 13.859 (0.808)¥

10.387 (2.436) ¥

- 14.234 (1.096) ¥

2.735 (1.677)

- -

Tamaño -9.16e-09 (3.93e-09)**

2.55e-08 (2.21e-09) ¥

2.89e-08 (5.45e-09) ¥

-1.86e-08 (5.65e-09)®

1.81e-08 (2.45e-09) ¥

-1.59e-08 (1.10e-08)

4.75e-08 (7.77e-09) ¥

2.66e-09 (2.08e-09)

Expint -0.230 (0.047)¥

-0.084 (0.034)**

-0.154 (0.035) ¥

-0.241 (0.049)¥

-0.104 (0.047)**

-0.201 (0.056)¥

-0.126 (0.060)**

-0.223 (0.039) ¥

Grint -1.970 (1.396)

0.055 (0.587)

-0.084 (0.571)

-10.178 (1.730) ¥

-0.792 (0.683)

0.597 (1.254)

-0.201 (0.607)

-2.038 (1.065)*

Exp_dest 1.121 (0.589)*

0.053 (0.591)

0.318 (0.519)

2.337 (0.741)®

-0.415 (0.677)

1.441 (0.585)**

0.345 (0.670)

0.614 (0.506)

ROA -0.019 (0.029)

8.98e-06 (0.000)

-0.027 (0.020)

0.003 (0.031)

8.47e-06 (0.000)

0.014 (0.037)

-0.032 (0.025)

6.90e-06 (0.000)

RL -0.006 (0.010)

0.000 (0.003)

0.000 (0.002)

-0.012 (0.008)

0.000 (0.003)

-0.009 (0.010)

0.000 (0.003)

-0.006 (0.009)

Endeud -0.018 (0.013)

-0.035 (0.007) ¥

-0.043 (0.007) ¥

0.000 (0.022)

-0.047 (0.009) ¥

-0.015 (0.014)

-0.050 (0.009) ¥

-0.013 (0.008)

Th 0.655 (0.700)

-2.452 (1.082)**

2.653 (0.793)®

-6.391 (1.434)¥

- - 1.625 (2.048)

-0.708 (0.641)

Inmbcons 2.566 (0.564)¥

0.715 (0.300)**

0.548 (0.311)*

3.863 (0.710)¥

0.517 (0.319)*

4.709 (0.871) ¥

0.635 (0.392)*

2.294 (0.416) ¥

Constante -2.868 (1.308)**

-13.267 (1.696) ¥

-9.845 (3.928)**

4.776 (1.592)®

15.58 (1.621) ¥

1.479 (1.659)

3.819 (5.487)

-4.088 (0.981) ¥

Waldchi2 Log likelihood Nº obs Nº grupos

55.85¥ -716.890

3,147 732

502.75¥ -928.059

4,051 875

153.84¥ -987.495

3,563 758

316.38¥ -510.533

2,815 637

328.03¥ -913.721

4,398 970

126.09¥ -687.617

2,800 652

140.26¥ -797.392

2,752 544

85.62¥ -851.915

4,446 1,062

Nota: (+) significa que al aumentar la variable independiente, aumenta la probabilidad de elegir una fórmula contractual de mayor compromiso de recursos y control; A – arrendamiento; G – gestión; F – franquicia; ¥Significativo a más de 0.1% ***Significativo a más de 1% ** Significativo a más de 5%

* Significativo a más de 10%. Fuente: elaboración propia.

230

Para interpretar los resultados aquí obtenidos, vamos a hacer especial hincapié en el modelo jerárquico que nos permite ir más allá de lo que indica el modelo simultáneo. También haremos uso de los resultados señalados por el modelo de cooperación que, junto con el planteamiento multinomial, nos permite aclarar el efecto de los distintos factores sobre la selección del modo de expansión de los hoteleros españoles. Para ello, detallaremos por fases de decisión el significado del resultado de cada una de las variables que influyen el proceso de selección.

Variables específicas del destino

Riesgo del país (riesgop): El nivel de volatilidad del destino resulta altamente significativo (p<0.001), con signo negativo, conforme con lo esperado, salvo en el modelo jerárquico contractual.

Fase 1 (MJI).- En un primer momento, cuando la empresa analiza si invertir directamente o entrar mediante contrato, el signo negativo nos indica que el empresario se decide por no invertir directamente sino por entrar en forma contractual. Por tanto, en destinos con elevada inestabilidad política, económica e institucional se busca más flexibilidad que les permita cambiar el modo de explotación, lo que implícitamente supone alterar el grado de control y compromiso de recursos para afrontar posibles imprevistos o incluso salir del mercado sin costes demasiado elevados (Anderson y Gatignon, 1986). Según el meta-análisis de Zhao et al. (2004) este efecto es concluyente. Este resultado implica asumir pautas de comportamiento mostradas por la TCA y la TOC.

Fase 2a (MJIIa).- En el caso de decidir entrar mediante contrato la influencia positiva del riesgo país induce a la empresa a emplear más recursos a mayor riesgo político y económico del destino de acuerdo, en este caso, con los postulados de la teoría de la agencia. Una elevada volatilidad implica mayor riesgo de diseminación de las ventajas competitivas de la empresa (como su know-how), y se relaciona con una mayor necesidad de internalizar los recursos manteniendo su control sin ceder tan fácilmente su uso a terceros. Esta es por la todavía poca estandarización de los activos estratégicos – uno de los principales rasgos diferenciadores del sector hotelero español y, según Chen y Dimou (2005), latino-europeo.

Fase 2b (MJIIb).- Una vez decidido invertir directamente, la empresa se plantea si hacerlo con socios o por su cuenta. De acuerdo con la hipótesis esperada, a mayor riesgo político y económico del destino menos compromiso de recursos, por lo que se prefiere compartir la propiedad con socios locales, más experimentados con el entorno dada la mayor posibilidad de disminuir así el riesgo asociado a la operación internacional.

En consecuencia, en países con elevado riesgo las compañías hoteleras españolas que han decidido invertir lo hacen con socios locales, pero si acuden a acuerdos contractuales, preferirán el arrendamiento o la gestión. No obstante, y conforme con la muestra segmentada, cabe pensar que la volatilidad del destino, en casos de similitud lingüística, pierde peso, cuestión que se comprobará más adelante.

231

Distancia Cultural (dcult): Los resultados demuestran que juega un papel primordial y es un factor relevante en la elección de un modo u otro de penetración en mercados foráneos. No obstante, el signo y la significatividad de esta variable varía en función de la fase en la que se encuentra la decisión de forma que:

Fase 1.- Al tener que analizar si se invierte directamente o bajo acuerdo contractual es necesario acudir a la segmentación de la muestra donde se observan una serie de discrepancias. En efecto, la distancia cultural es significativa, pero con signo contrario en función de la orientación del establecimiento hacía una clientela vacacional o urbana. No obstante, independientemente de las similitudes lingüísticas pierde relevancia de igual modo que en países en vías de desarrollo. La distancia cultural, aunque altamente significativa en la mayoría de submuestras, carece completamente de relevancia cuando se accede a los mercados americanos, independientemente del idioma del destino. Surge, por tanto, la necesidad de acudir a argumentos relacionados con la teoría institucional - conforme con la que las instituciones se pueden separar, al menos teóricamente, en formales e informales, aunque coexisten (Chetty et al., 2006) - e introducir en el análisis la interacción entre los dos elementos que componen la incertidumbre externa o del entorno: el riesgo país y la distancia cultural. En el apartado siguiente se analizará, junto con las diferencias idiomáticas, su impacto en la modalidad de expansión.

Fase 2a.- En el caso en el que se decida entrar de forma contractual a mayor distancia cultural más probabilidad habrá de incrementar el compromiso de recursos, de manera que si no se confía en las prácticas empresariales locales se internalizan los recursos. El análisis multinomial nos indica que este signo se refiere especialmente al contrato de gestión o de arrendamiento. Este resultado que nos lleva a avalar la tendencia de las hoteleras españolas de minimizar los costes de agencia mediante una atenta supervisión de la actividad foránea si existe una importante distancia cultural ante la dificultad de transferir los activos (Ramón, 2002a).

Fase 2b.- Pese al signo negativo del coeficiente de la distancia cultural que parece ir en la misma dirección que la mayoría de los estudios previos al respecto conforme con los que a mayor distancia cultural se prefiere acceder mediante una inversión conjunta, la relevancia estadística es prácticamente nula.

No obstante, consideramos importante resaltar también que si se ha de optar por invertir en solitario o cooperar con otros agentes, en destinos más lejanos culturalmente, los directivos hoteleros españoles parecen preferir la colaboración ya que los socios locales pueden facilitar el acceso a los recursos locales y a las redes empresariales que, según Delios y Beamish (1999), ayuda a contrarrestar la incertidumbre ocasionada por el contexto informal.

Nivel de desarrollo económico (PIBpc): Según nuestros resultados, el nivel de desarrollo económico de los destinos elegidos por las cadenas españolas para su expansión hotelera es altamente significativo en cada uno de los modelos planteados. Ello nos conduce a que cuanto mayor sea el nivel de desarrollo económico del mercado de destino, más probable es que:

232

Fase 1.- La empresa decida invertir directamente frente a la alternativa contractual si el nivel de desarrollo incrementa, especialmente si la operación incumbe establecimientos dedicados al turismo vacacional y de ocio. De esta forma, a mayor nivel del PIB per cápita existe mejor perspectiva de absorción156 de la capacidad productiva y se prefiere comprometer más recursos (Brouthers, 2002). Lo contrario ocurre si la expansión concierne un hotel urbano ya que en tal caso se busca la manera de acceder al mercado con menores desembolsos posibles, pues la ubicación de los establecimientos urbanos – generalmente en los principales focos de negocio – implica costes mayores.

Fase 2a.- Descendiendo al segundo nivel de decisión, cuando se decide entrar de forma contractual, las hoteleras españolas a mayor PIBpc optan por comprometer más recursos (signo positivo y p<0.01). Si recurrimos al modelo multinomial observamos la misma tendencia: a mayor nivel de desarrollo económico, la empresa se decanta por un compromiso mayor de recursos.

Fase 2b.- La decisión del modelo jerárquico accionarial se ve influida con signo positivo por el nivel de desarrollo del destino. Es decir, cuando se encuentran ante la decisión de invertir solos o mediante joint venture los hoteleros están dispuestos a invertir mayor cantidad de recursos en mercados más desarrollados donde suele haber menor riesgo de volatilidad.

En definitiva, a mayor PIB per cápita, si el hotelero tiene decidido entrar mediante contrato, suele utilizar el alquiler, pero si lo que tiene decidido es invertir en el inmueble no necesita de socios, tiende a hacerlo sólo.

Presencia de inversiones previas en el destino (IDE/PIB): Nuestros modelos nos permiten afirmar que a mayor presencia previa de inversiones en el destino los hoteleros españoles optarán por:

Fase 1.- Modalidades más comprometidas cuando se elige entre modalidades accionariales y contractuales fundamentalmente si se ubican en países desarrollados, en América, en países de habla hispana o si es un establecimiento vacacional. Con ello se confirma el comportamiento inversor precavido de las hoteleras españolas guiado por el seguimiento de otras empresas (Ramón, 2000) especialmente en la deslocalización de su vertiente más tradicional independientemente de su ubicación aunque con una ligera preferencia por tal comportamiento en destinos de habla hispana. 156 La capacidad de absorción que presentan las empresas implicadas en la expansión mundial y las alianzas estratégicas internacionales, según Chi y Seth (2009), es muy importante ante la selección de entrada mediante joint venture, propiedad total o franquicia. De este modo, los autores explican que la elección del modo de entrada desde la perspectiva de la explotación de sinergias existentes entre los activos complementarios de las partes bajo el paraguas de la incertidumbre del aprendizaje debería ser explicada por: la capacidad de absorción de las partes, la “fricción” o el intercambio de conocimientos y activos de mercado y la asociación de incentivos debido a los conocimientos compartidos, el coste de negociación y el coste de intercambio. En efecto, aprecian que si los costes de negociación y de intercambio son bajos, y la capacidad de absorción de las partes es simétrica, es más probable que se opte por incurrir en el mercado foráneo mediante propiedad parcial. No obstante, si dicha capacidad de absorción es asimétrica, la elección es entre invertir en solitario o franquiciar, ya que la empresas con menor capacidad de asimilación de conocimientos puede llevar a mayores costes que beneficios.

233

Fase 2a.- Si la decisión se enfoca en la elección entre un modo contractual de expansión, los directivos tienden a emplear mayor volumen de recursos para la operación transfronteriza. Concretando incluso más, conforme con el análisis multinomial, se prefieren los contratos de gestión en tales destinos.

Por tanto, en los destinos con mayor presencia de inversores foráneos, las cadenas hoteleras españolas deciden incrementar su compromiso en sus operaciones transfronterizas allí ubicadas ya que ello puede ser un indicador de la mayor capacidad de absorción de tecnología, por ejemplo, así como de su mejor formación. En esta línea, en tales destinos, los directivos encargados con la selección del modo de internacionalización prefieren invertir en solitario o gestionar los inmuebles foráneos, ambas fórmulas proporcionándole elevados beneficios potenciales a la empresa.

Similitudes idiomáticas (idioma): Esta variable no sólo nos permite contestar a la pregunta ¿de qué modo influyen las barreras lingüísticas las decisiones respecto a cómo internacionalizarse? Sino que parece tener un relevante peso en el proceso de decisión dada su elevada significatividad estadística. En efecto, el análisis por fases nos permite concluir que los directivos hoteleros españoles:

Fase 1.- Cuando se debate la posibilidad de acceder a mercados foráneos mediante inversión directa o acuerdos contractuales: (a).- si se expanden en destinos de habla hispana, se decantan por entrar a través de IDE; y (b).- si son de habla no hispana, prefieren abrir hoteles bajo acuerdos contractuales. Todo ello, especialmente en países en vías de desarrollo, especialmente americanos y si se trata de establecimientos vacacionales.

Fase 2a.- Si se ha de elegir entre los distintos acuerdos contractuales, es en los países de habla hispana donde se prefiere comprometer mayores recursos.

Variables específicas de la empresa

Tamaño empresarial (tamaño): El tamaño empresarial también parece jugar un papel muy relevante en todos los modelos, gozando de una elevada capacidad explicativa para la modalidad de entrada de las hoteleras españolas en mercados internacionales, presentando signo positivo y ratificando la H6 en todas las fases de la decisión. Por tanto, cuanto mayor sea el tamaño de la hotelera, más probable es que elija comprometer mayor volumen de recursos en su expansión global, directamente relacionado con la TOC. Las grandes hoteleras, generalmente eligen invertir directamente, pero si se opta por modos contractuales, éstas prefieren un elevado nivel de control por lo que el contrato de arrendamiento es una buena opción. Vale la pena destacar que, a diferencia de las manufactureras, las hoteleras con mayor disponibilidad de recursos, por tanto con mayor tamaño empresarial, tienden a emplear modalidades más flexibles de expansión pero sólo si la alternativa no es la inversión directa en solitario. Pues persiguen su principal objetivo – maximizar sus beneficios – pero de forma constructiva.

Sin embargo, la muestra segmentada nos desvela la excepción de la regla: en países desarrollados y en el continente europeo son las grandes cadenas las que

234

prefieren entrar en forma contractual mientras que las pequeñas hoteleras se ven obligadas a acceder mediante inversión directa. En este caso, la explicación consta en el mayor reconocimiento de marca de las grandes cadenas. La consecuencia es la mayor facilidad de obtener acuerdos contractuales para la explotación de inmuebles hoteleros y, además, una expansión internacional mucho más rápida.

Experiencia internacional (expint) y experiencia en el destino (exp_dest): La experiencia internacional está relacionada negativamente con el modo de entrada elegido por las hoteleras españolas en su proceso de internacionalización en todos los modelos, e incluso en las submuestras, salvo en la segunda fase jerárquica, concretamente en la etapa accionarial. Es decir, las empresas con poca experiencia internacional tienden a comprometer más recursos en sus operaciones foráneas, al contrario que defienden Johanson y Vahlne (1977). Los hoteleros españoles siguen percibiendo incertidumbre pese a que crece su experiencia internacional; en el caso de la vertiente vacacional quizá por la naturaleza tácita de su know-how, y en el caso de la hotelería urbana puede ser la juventud en el proceso lo que les induce a preferir más control. No obstante, los resultados nos indican que es la experiencia internacional la que reduce la incertidumbre implícita en el proceso de internacionalización de los hoteleros españoles y les induce a mayores compromisos de recursos tal y como la teoría de Uppsala defendía si los directivos deben elegir entre invertir en solitario o con socios. Se procede del mismo modo cuando las hoteleras gozan de experiencia previa en el destino de la nueva operación de modo que los directivos hoteleros españoles se decantan por invertir directamente en destinos europeos desarrollados, así como en el caso de expansión de la hotelería urbana.

Beneficios ex ante (ROA) y nivel de endeudamiento (Endeud): En relación a las variables financieras y su influencia en la modalidad de expansión elegida podemos afirmar que:

Fase 1.- Es en la primera fase de la decisión jerárquica donde las variables financieras tienen más relevancia, de modo que las cadenas más endeudadas prefieren entrar mediante acuerdos contractuales. Éste parece ser el caso sobre todo de los países en vías de desarrollo de habla hispana y de los hoteles vacacionales. Por tanto, son especialmente las empresas recién incorporadas al movimiento transfronterizo pero con más tamaño y menos endeudadas las que se decantan por IDE.

Fase 2a.- Los resultados en la segunda fase de la decisión nos indican que cuantos más beneficios ex ante posea la compañía, más recursos preferirá comprometer en su expansión contractual tomando forma de contratos de gestión. Por otro lado, cuanto más endeudada esté, más recursos comprometerá, pero en este caso son éstas las empresas que prefieren el acuerdo de arrendamiento.

Fase 2b.- Si el equipo directivo ha optado por invertir directamente en sus nuevas operaciones foráneas, las variables financieras carecen de relevancia.

Tipo de establecimiento (th): Esta variable nos permite responder a la pregunta ¿cómo influye la especialización del establecimiento en la elección de la

235

modalidad de salida? La variable es significativa sólo en el modelo simultáneo, el de cooperación y en la primera fase del modelo jerárquico, pero junto con las regresiones logísticas multinomiales y la muestra segmentada se destaca que:

(a).- si el establecimiento es urbano se tiende a invertir directamente en países en vías de desarrollo por lo que se confirman los postulados de la teoría de la agencia y de coste transacción. También se invierte directamente en Europa pero en este caso la actuación de los ejecutivos se debe en gran medida a las carencias de imagen de marca. En el continente americano se decantan por acuerdos contractuales especialmente por contratos de gestión o de arrendamiento y, al contrario que en la industria estadounidense, rehúyen el contrato de franquicia.

(b).- si el establecimiento es vacacional, en Europa y en países en vías de desarrollo se tiende a cooperar con agentes locales bien en forma de franquicia bien en forma de gestión, mientras que en América se suele elegir la IDE como forma de expansión. En este caso también se cumplen los postulados de la teoría de coste transacción.

Todo ello nos confirma que es la vertiente vacacional la más experimentada y la que disfruta de un mayor reconocimiento de sus marcas y aunque la transferencia del know-how vacacional a terceros es una práctica muy poco habitual en la hotelería española, parce que sí se acude a ella en ocasiones.

Sinergias con empresas inmobiliarias y constructoras (inmbcons): Nuestros resultados son consistentes y confirman la significatividad estadística de esta variable, y con el signo de la hipótesis esperada, por lo que:

Fase 1.- Ante la necesidad de elegir entre invertir directamente o acceder al mercado de forma contractual, aquellas cadenas hoteleras asociadas a este tipo de agentes inmobiliarios tienden a comprometer mayores cantidades de recursos en la expansión mundial, invirtiendo directamente en los inmuebles hoteleros.

Fase 2a.- Las cadenas españolas que han creado sinergias con agentes inmobiliarios o constructores españoles y han decidido entrar en entornos internacionales, se decantan por mayor implicación de recursos como el arrendamiento, confirmando la hipótesis de Ramón (2010).

Fase 2b.- Cuando se debe optar por invertir en solitario o con socios en nuevas operaciones transfronterizas, los hoteleros españoles no tienen en cuenta que las cadenas estén o no inmersas en redes empresariales con inmobiliarias o constructoras españolas.

Por tanto, se ratifica que las redes empresariales imprimen confianza al proceso de internacionalización y se cumple así las hipótesis del modelo de internacionalización en red y de reducción de la incertidumbre cuando el negocio se plantea en redes empresariales. No obstante, una vez demostrado que las redes empresariales influyen fuertemente en las decisiones empresariales, se requiere un estudio más detallado del impacto de estos entramados empresariales. En esta línea, Jonsson y Lindbergh (2010), señalan que la estela del contexto institucional

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en las decisiones corporativos y de las redes empresariales se deben analizar tanto antes como después de que se elija la ubicación y el modo de entrada en mercados foráneos porque suelen influir considerablemente en el rendimiento de la actividad transfronteriza y, por tanto, en el éxito del negocio. Este aspecto podría ser incluso más interesante dada la actual recesión que estamos experimentando.

(B) Interacciones y barreras lingüísticas

Los resultados del panel y la disparidad de signos e interpretaciones derivadas de la volatilidad del entorno (riesgo país), contrarias a veces de lo indicado por la TCA y la TOC, y de la distancia cultural, nos despiertan otras incógnitas por lo que planteamos la posibilidad de introducir las interacciones entre las limitaciones formales (riego país) e informales (distancia cultural) que, según el marco de la teoría institucional, pueden modelar las interacciones humanas (North, 1990). A ello añadimos también las interacciones entre las diferentes facetas del contexto institucional (formal e informal), o lo que conocemos también bajo el nombre de incertidumbre externa, con la incertidumbre interna (experiencia internacional). Pues la percepción de los riesgos, sean políticos, económicos, institucionales o sociales (incluyendo los culturales), están en una continua dinámica ya que el proceso de internacionalización se caracteriza por ser un proceso evolutivo (Johanson y Vahlne, 1977).

En esta línea y pese a que los estudios previos centrados en el efecto individual de las variables explicativas de la elección del modo de entrada en mercados extranjeros nos ayudan a comprender mejor el comportamiento de los empresarios, ya se venía reclamando una importante laguna en este tipo de investigación: ¿cómo influyen las relaciones inter-variables? Los primeros estudios que tratan de poner de manifiesto tal efecto son los de Gatignon y Anderson (1988) y de Agarwal y Ramaswami (1992). Otro estudio interesado en los efectos conjuntos de las variables independientes es el de Erramilli et al. (2002) que además de los factores explicativos tradicionalmente considerados en el análisis de la elección del modo de entrada de las empresas hoteleras, incorporan una serie de factores de interacción entre algunos de ellos. La importancia del efecto de las interacciones entre los determinantes del modo de entrada deriva del hecho que pueden explicar el comportamiento de los ejecutivos ante la decisión de cómo acceder a mercados extranjeros que las variables independientes habitualmente analizadas no pueden. Se trata, en nuestro caso, especialmente de los casos cuando las variables que interaccionan inducen por separado a elecciones contrarias. Siguiendo estos razonamientos nos planteamos los siguientes aspectos:

1º.- La elevada significatividad de las variables específicas del destino que ponen de manifiesto diversas formas de percibir la incertidumbre externa – riesgo país y distancia cultural – de modo que nos encontramos con interpretación a veces contrarias a lo indicado por los marcos teóricos más tradicionales (TCA y TOC). En efecto, y siguiendo la teoría institucional que indica que las interacciones de las limitaciones formales (riesgo país) e informales (distancia cultural), nos planteamos la posibilidad de que estén modelando las interacciones humanas (North, 1990). De acuerdo con López y Vidal (2010) el riesgo país y la distancia

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cultural pueden ejercer uno sobre el otro un efecto moderador/intensificador generalmente ignorado en la bibliografía especializada en la internacionalización y los determinantes del modo de entrada aunque su efecto por separado sí se incluye en el análisis tradicional.

2º.- Entre las variables microeconómicas, es la experiencia internacional la que mejor mide la incertidumbre interna de las hoteleras españolas y la más empleada con este fin. Es éste uno de los principales determinantes del modo de entrada. Dada la necesidad de aclarar la percepción de la incertidumbre, externa e interna, también se estudiará la interacción entre el contexto formal o informal de la incertidumbre externa e interna. Es decir, tratamos de desvelar ¿cómo puede influir la interacción entre la incertidumbre externa – formal o informal – y la incertidumbre interna en la decisión del modo de entrada en mercados extranjeros?

3º.- La especificidad de los activos hoteleros se puede medir de alguna forma en función de la orientación del servicio hacía una clientela vacacional o urbana. Realmente la mayor especificidad de los activos confiere a la compañía ventajas de monopolio en mercados foráneos. Pero, los conocimientos especializados pueden dar lugar a problemas de adaptación o de oportunismo del socio (Hennart, 1988). Es decir, estaría ante problemas de agencia que en definitiva generan mayores costes de transacción. Por tanto, la propensión a franquiciar a nivel internacional está positivamente relacionada con los costes de supervisión y monitorización pero negativamente relacionada con la especificidad de los activos en las empresas de servicios. Este incremento en los costes induce a la compañía multinacional a reducir el intercambio de tales activos, y aumentar el control de la actividad si la protección de los activos se muestra complicada, más aún en el caso de la hotelería española que todavía se enfrenta a grandes lagunas de estandarización de sus activos. Por otra parte, dado que la división de la muestra en función del tipo de hotel nos pone de manifiesto la clara diferencia en cuanto a la percepción de los riesgos y de cómo aprovechan las oportunidades en los diferentes entornos, y siguiendo el enfoque de Gatignon y Anderson (1988), la pregunta es ¿cómo puede moderar/intensificar la percepción de riesgos y/o oportunidades la interacción entre la especificidad de los activos y el riesgo del país de destino? El principal dilema que nos surge es: ¿cómo influye esta interacción en la elección del modo de expansión global?

Tal como se observa en el apartado anterior, la existencia o no de barreras lingüísticas perturba la conducta de los directivos hoteleros españoles ante la decisión de invertir directamente o no. Pero, además, cabe pensar que influyen también en la percepción de la incertidumbre según la diversidad idiomática. Se ha comprobado que la segmentación de la muestra en función de la diversidad lingüística mejora el entendimiento del efecto de algunas variables como el riesgo específico del país sobre la decisión de la modalidad de entrada en mercados foráneos.

Por tanto, en este apartado se va a hacer referencia no sólo a la interacción entre la incertidumbre externa – formal e informal – e interna, sino también al efecto de la interacción entre la estabilidad del mercado y la especificidad de los

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activos a transferir en el mismo, y todo ello en el contexto de las barreras lingüísticas. Los resultados de introducir la interacción entre las distintas variables tanto en la muestra general como en las segmentadas en base a la diversidad lingüística se presentan en la tabla siguiente.

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Tabla 5.2.2.6. Determinantes del modo de entrada de las hoteleras españolas: logit binomial (accionarial/contractual). Interacciones, incertidumbre y barreras lingüísticas (2000/2010) 157

TOATL Español No Español RpxDc RpxEi DcxEi RpxDcxEi RpxTh RpxDc RpxEi DcxEi RpxDcxEi RpxTh RpxDc RpxEi DcxEi RpxDcxEi RpxTh

Risgop - - - - - + + - - - - - - - Dcult - + - - - - - PIBpc + + + + + + + + IDE + + + + + + + + + + Idioma + + + + +

Tamaño + + + + + + + + + + Expint - - - - - - - - - - - - - Grint - - - - - Exp_dest ROA RL Indebt - - - - - - - - - - Th - + Inmbcons + + + + + + + + + + + + + +

RpxDc - - RpxEi - - DcxEi + - RpxDcxEi + + RpxTh - - -

Nota: RpxDc – interacción entre riesgo país y la distancia cultural; RpxEi – interacción entre el riesgo país y la experiencia internacional; DcxEi – interacción entre la distancia cultural y la experiencia internacional; RpxDcxEi – interacción entre el riesgo país, la distancia cultural y la experiencia internacional;

RpxTh – interacción entre riesgo país y tipo de hotel. Fuente: elaboración propia.

157 Para más detalles respecto a los resultados de los distintos modelos, consultar anexo 5.1.

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Por tanto, su interpretación nos permite afirmar que en el caso de decidir entre invertir directa o indirectamente:

1.- Centrándonos exclusivamente en la incertidumbre externa y la interacción entre el contexto formal (riesgo país) y el informal (distancia cultural):

(a).- Merece la pena destacar que la distancia cultural carece de relevancia estadística en la decisión de invertir directa o indirectamente en operaciones foráneas. No obstante, teniendo presente la importancia cada vez mayor de la diversidad lingüística en la actividad transfronteriza, las similitudes/discrepancias culturales y las prácticas empresariales se ven fuertemente ligadas cuando la decisión del modo de entrada concierne operaciones en países de habla o no hispana. Es decir, si no existen barreras lingüísticas, las discrepancias culturales mayores inducen al mayor uso de la IDE. Por otro lado, cuando las operaciones de expansión implican decidir el modo de entrada en mercados de habla no hispana, los directivos optan por acuerdos contractuales. Luego, la incertidumbre informal (distancia cultural) se percibe algo distorsionada según la existencia o no de barreras idiomáticas. Una situación muy parecida observamos también en el caso de la incertidumbre externa en su faceta formal (riesgo país). Tal como veníamos esperando, el riesgo específico del destino foráneo también se percibe de manera diferente en países de habla o no hispana. Si existen amplias similitudes idiomáticas entre el destino y el país de origen, es decir, si se habla español, los directivos hoteleros se decantan por entrar en dicho mercado en forma de IDE pese a su amplio riesgo económico, político e institucional. Se procede de forma contraria en países de habla no hispana, pues si existe un amplio riesgo específico del país, se reduce el compromiso de recursos y por tanto acceden mediante contrato.

(b).- Si analizamos los resultados de la incorporación de las interacciones en el modelo genérico, a mayor incertidumbre externa – formal e informal – se prefiere acceder a los mercados foráneos en cuestión en forma de acuerdos contractuales y no a través de IDE. Afirmar que a mayor incertidumbre se opta por comprometer menos recursos es consistente con los postulados de la TCA y de la TOC. Pero, ¿qué ocurre si se plantea éste mismo problema en entornos de habla hispana o de habla no hispana? ¿Se mantiene el patrón de comportamiento de los directivos ante la decisión de invertir directamente o no? A estas preguntas procuraremos contestar a continuación.

(b.1).- En destinos de habla hispana aunque la incertidumbre externa formal, así como informal, induce a invertir directamente y no entrar a través de acuerdos contractuales, la interacción entre las dos indica que se prefiere lo contrario. Pues a mayor interacción entre la incertidumbre externa formal e informal, mayor probabilidad de entrar mediante acuerdos contractuales y menor en forma de IDE. Luego se mantiene la pauta de decisión detectada en la muestra general.

(b.2).- Si la ubicación de nuevos establecimientos es en destinos de habla no hispana, la interacción entre las dos vertientes de la incertidumbre externa implica una decisión contraria a la de las otras dos muestras por lo que las hoteleras optan

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por invertir directamente cuanto mayor interacción haya entre el contexto formal e informal.

En definitiva, tanto la interacción entre las variables de la incertidumbre externa, como la diversidad lingüística afectan de forma significativa la selección del modo de entrada en mercados extranjeros de los directivos hoteleros españoles. Es más, es en la muestra segmentada donde se observa claramente que los directivos españoles tienen una percepción totalmente opuesta de la incertidumbre externa y de la interacción entre sus dos facetas en función de la diversidad lingüística. Por tanto, las similitudes/diferencias idiomáticas facilitan/dificultan la transmisión de activos estratégicos a terceros158.

2.- Incluyendo la interacción entre el contexto formal (riesgo país) y la incertidumbre interna (experiencia internacional) en el modelo general señalamos que el incremento de la interacción entre las mismas aumenta la probabilidad de apertura de establecimientos foráneos bajo marca española en forma de acuerdos contractuales mientras que disminuye la posibilidad de que inviertan directamente en dichos hoteles. Este resultado también es consecuente con la influencia que ejercen por separado el riesgo país y la experiencia internacional sobre la elección del modo de entrada. Acudiendo a la muestra segmentada:

(a).- La interacción entre el contexto formal y la experiencia internacional carece de significatividad estadística en los países de habla no hispana pese a la relevancia estadística que presentan cada una de estas variables por separado.

(b).- En el caso de los hoteles ubicados en países hispanos, por su parte, se mantiene el patrón de percepción de esta interacción. Si los hoteleros españoles han de decidir si entrar invirtiendo directa o indirectamente, más probable es que se decidan por acudir a las modalidades contractuales a mayor interacción entre el riesgo específico del país y la experiencia internacional. No obstante, el contexto formal más débil (mayor riesgo) implica invertir directamente en hoteles hispanos mientras que la experiencia internacional carece de significatividad.

3.- El efecto de la conjunción incertidumbre interna – contexto informal también parece influir en la elección del modo de entrada no sólo en la muestra general, sino también en la muestra hispana. Tal vez lo más destacable es que la percepción de la interacción entre la distancia cultural y la experiencia internacional, en este caso, es contraria en los destinos hispanos con respecto a la muestra general. De este modo, a mayor interacción, más probable es que se acceda a mercados foráneos mediante IDE mientras que en países de habla hispana se opta por entrar de forma contractual reduciendo así el compromiso de recursos.

158 Aplicando el mismo concepto (interacción entre contexto formal e informal) para la segunda fase del modelo jerárquico, destacamos que en su etapa accionarial ante una elevada interacción, los directivos prefieren internalizar los activos específicos en vez de transferirlos a terceros. No obstante, el riesgo país, así como la distancia cultural, por separado, inducen a pesar que los hoteleros se decantan por reducir su inversión directa compartiendo así la incertidumbre con socios ya experimentados. Ello nos induce a pensar que la inclusión de tales interacciones es imprescindible para este tipo de análisis ya que realmente los empresarios han de tener en cuenta una amplia variedad de factores, generalmente en el mismo momento y no por separado.

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4.- Quizá la interacción entre la incertidumbre externa – formal e informal – e interna es una realidad de la elección del modo de entrada puesto que los directivos cabe pensar que no consideran estos factores por separado, sino que tienen en cuenta ambas facetas de la incertidumbre (interna y externa) de forma simultánea. En efecto, comprobamos empíricamente la relevancia de la misma y concluimos que la interacción entre las distintas formas de incertidumbre efectivamente es relevante para decidir de qué manera acceder a los mercados foráneos. Pues cuanto mayor es dicha interacción – entre riesgo país, distancia cultural y experiencia internacional – más probable es que se elija invertir directamente en países de habla no hispana y menos de entrar en forma contractual.

5.- En lo referente a la interacción entre la especificidad de los activos a transferir y el riesgo que presenta el entono, observamos que presenta un efecto negativo sobre la modalidad de entrada elegida para la expansión. Es decir, cuanto mayor sea la interacción entre el riesgo país y el tipo de hotel, mayor será la posibilidad de acceder a dicho mercado mediante fórmulas más flexibles, compartiendo así el riesgo con otros agentes ya familiarizados con el entorno. Se confirma por tanto que las relaciones inter-variables pueden explicar comportamientos que el efecto individual de cada una de las variables no puede sorprender. Nos referimos a que, por ejemplo, si el riesgo país en destinos de habla hispana y el tipo e hotel nos indican reacciones/comportamientos contrapuestos, aunque ambos siguen el marco de coste transacción, la conjunción de las dos variables parece manifestar un efecto claro hacía una postura más flexible. Y ello no se podría resaltar del análisis de panel aunque sí si se emplea la muestra segmentada. Pero lo que no se pudo captar ni con el análisis de panel de muestra general ni segmentada, es este comportamiento de los hoteleros españoles en países de habla o hispana. En efecto, podemos concluir que en este caso las barreras lingüísticas pierden algo de relevancia, aunque no toda.

Se ha comprobado que una barrera lingüística entre el país de origen y destino puede influir en la decisión de la modalidad de entrada al afectar a la percepción del riesgo de los ejecutivos, y viceversa. Resaltar este tipo de efectos y su influencia en la decisión encaja perfectamente en la línea de razonamiento de la teoría institucional que, si bien algunos la incorporan al contexto coste transacción (Brouthers, 2002), ésta suele olvidar el entorno normativo o incluso cognitivo del destino así como las interacciones entre ellos (Demirbag et al., 2007). No obstante, este nuevo campo de análisis relacionado con las interacciones, la incertidumbre y el idioma en la expansión del sector hotelero requiere más estudios específicos.

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(C) Análisis comparativo: expansión y recesión económica

El actual contexto de la crisis económica mundial que se ha venido experimentando desde 2008 ha repercutido también en el sector turístico de modo que se ha registrado un menor crecimiento de llegadas internacionales como proxy del turismo internacional. En la misma línea, se esperaba que también hubiera una contracción de la oferta hotelera española en el extranjero o al menos una ralentización de su crecimiento. Aún así, pese al grave desajuste que se sufrió en muchos mercados emergentes – dependientes del sector turístico – tras el colapso del sector financiero internacional, e incluso más acusada en los países desarrollados, es en el año 2010 cuando se observan claras recuperaciones de la industria registrándose un crecimiento importante en el turismo internacional que permite volver a los niveles del pasado 2008 (UNWTO, 2011). La misma tendencia de desplome se encuentra en la expansión hotelera española, pese a su crecimiento continuo. Pues si antes de la crisis la expansión mundial llegaba incluso a cuotas de crecimiento anual cercanas al 22% (en términos de establecimientos), durante la recesión no se crece a más de 2,4% anualmente.

En la bibliografía especializada se ha venido demostrando que la crisis económica determina cambios estratégicos en la actividad internacional de la empresas, dadas las modificaciones en sus beneficios, lo que también puede conducir a cambios en su orientación (Chung y Beamish, 2005; Grant y Venzin, 2009; Lee et al., 2009; Chung et al., 2010; Hryckiewicz y Kowalewski, 2010). Llegados a este punto, la pregunta es si el modus operandi en la deslocalización de la planta hotelera en destinos foráneos también está afectado por el colapso de la economía mundial y de qué manera.

Si bien para explicar el modo de expansión internacional se usan especialmente las teorías coste transacción y de las capacidades empresariales, ninguna explica cómo la flexibilidad de las empresas les permite usar sus capacidades en caso de cambios repentinos en el entorno (Lee et al., 2009). Por su parte, la teoría de la opción real sugiere que las capacidades organizativas que proporcionan flexibilidad en el momento de cambios imprevistos del mercado permiten mantener las ventajas competitivas (Bowman y Hurry, 1993; Sánchez, 1993; Kogut y Kulatilaka, 2001). Generalmente eso es así porque durante una acusada recesión las empresas que no gozan de suficiente flexibilidad estarían ante una pérdida de ventajas competitivas (Sánchez, 1993) mientras que en caso contrario se podrían mantener dichas ventajas (Lee et al., 2008). Por tanto, tras la época de recesión, es importante saber qué capacidades son necesarias para seguir la actividad transfronteriza de forma constructiva. En la misma línea, Chung et al. (2010) apunta que la crisis económica puede ser más dañina para las empresas con más ataduras a los mercados (poca flexibilidad) que a las que se caracterizan por mayor flexibilidad.

Con el fin de analizar el efecto de la crisis sobre la elección del modo de entrada de los hoteleros españoles, abordamos un análisis comparativo antes y durante la crisis considerando la interacción de la incertidumbre externa que cabe pensar que sería la más afectada por la recesión (véase tabla 5.2.2.7). Sin embargo, se debe tener en cuenta que cualquier operación foránea requiere un plazo mínimo

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de un año y que el período de crisis que podemos analizar es aún bastante reducido – no supera los tres años – por lo que este tipo de análisis se puede considerar aún en una fase incipiente.

Tabla 5.2.2.7. Determinantes del modo de entrada antes (2000-2007) y durante la crisis (2008-2010): logit binomial (accionarial/contractual)*

Variable independiente

MJI 2000/2007 MJI 2008/2010

Sin interacción

Con interacción Sin interacción

Con interacción Total Español No

Español Total Español No

Español

Riesgop - - - Dcult - - - + - PIBpc + + + + + + IDE/PIB + + + + + + + Idioma + + + + Tamaño + + + + + + + Expint - - - - - - - Grint - - - - - Exp_dest + ROA + + + - RL - - Endeud - - - - - - - Th - - + - + - Inmbcons + + RpxDc159 + - + - - +

Nota: (+) significa que al incrementar la variables independiente incrementa la posibilidad de elegir la inversión directa frente al acuerdo contractual, lo contrario que (-); (*) para más detalles,

consulte el anexo 5.2; RpxDc – interacción entre riesgo país y distancia cultural. Fuente: elaboración propia.

En esta etapa del estudio, tal vez algo temprana para subrayar características diferenciadoras del modus operandi de los directivos en cuanto a la expansión mundial antes y durante la crisis, podemos señalar los siguientes aspectos.

1º.- Centrándonos en el modelo sin interacciones entre el contexto formal e informal del entorno, destacamos que:

a) Desde una perspectiva institucional, observamos que las dos facetas de la incertidumbre externa se van alternando en la decisión del modo de entrada de las hoteleras españolas en las dos etapas económicas. Pues el contexto formal es relevante exclusivamente en el período de la actual crisis mundial, pero no en la etapa anterior a la recesión económica (de amplia expansión bajo condiciones de mayor estabilidad). Es decir, a lo largo del período de crisis es en destinos con mayor riesgo donde se prefiere acceder bajo acuerdos contractuales y se invierte directamente en las regiones con mayor estabilidad política, económica e institucional. Por otra parte, es la influencia del contexto informal la que desaparece durante la recesión. En definitiva, dado que existen más posibilidades de cambios imprevistos respecto a la situación económica y política que en las prácticas empresariales, los directivos toman una posición más precavida y anteponen el riesgo específico del país de destino.

159 No hemos incluido más interacciones en este ejercicio por la carencia de relevancia estadística.

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b) Como rasgo diferenciador, el ratio de liquidez parece inducir a invertir indirectamente en operaciones transfronterizas tras el inicio de la crisis mundial. En épocas de estabilidad económica si se cuenta con suficientes recursos propios (beneficios ex ante) las empresas prefieren invertir directamente ya que sus capacidades de manejar los imprevistos se muestran mejores. No obstante, ante un panorama de amplia inestabilidad económica, las empresas hoteleras con más disponibilidad de fondos internos de financiación optan por fórmulas más flexibles. Es decir, durante la recesión económica se refuerza la tendencia de invertir de manera más precavida. En efecto, el colapso económico requiere mayor flexibilidad y menos compromisos innecesarios por lo que parece ratificarse la teoría de la opción real, al menos durante la recesión económica mundial. Conforme con la lógica, también siguen el mismo camino las cadenas con elevado nivel de endeudamiento aunque independientemente de la fase del ciclo económico.

c) El tipo de hotel parece influir a los directivos hoteleros en la selección del modo de entrada pero sólo en la etapa previa a la recesión económica. Pues se invierte directamente en los establecimientos urbanos especialmente y se accede a mercados foráneos para la apertura de hoteles vacacionales en forma contractual.

d) Aunque se pierde de vista la orientación del producto/servicio hotelero, parece incorporarse con fuerza en la ecuación el grado de internacionalización de las hoteleras en cuestión. Es decir, las hoteleras con mayor grado de internacionalización, lo que significa experiencia en mercados foráneos, son las que tienden a reducir su compromiso de recursos, optando así por mayor flexibilidad que les permita una reducción del compromiso o incluso la salida menos costosa del mercado.

2º.- Considerando el modelo que incluye las interacciones de la incertidumbre externa, subrayamos generalmente el papel creciente del contexto formal, de la experiencia internacional de las compañías (no sólo en número de años, sino también en grado de internacionalización), así como de las variables financieras y de la interacción riesgo país – distancia cultural. Todo ello nos conduce casi a la misma conclusión que en análisis sin interacción: las repercusiones del colapso del mercado financiero internacional se resienten también en el modus operandi de los ejecutivos hoteleros españoles cuando deslocalizan su planta hotelera en mercados extranjeros. No obstante, la más novedoso es que la interacción entre el contexto formal e informal cambia radicalmente su influencia en la elección de la modalidad de expansión internacional de la hotelería española. De esta forma, si en épocas de bonanza económica la amplia interacción de la incertidumbre externa induce a los hoteleros a entrar a través de IDE en mercados foráneos, durante la recesión se opta claramente por acuerdos contractuales que les permite imprimir más flexibilidad al proceso. También llama nuestra atención la relevancia estadística de la experiencia previa en destinos de habla hispana durante la recesión. Según nuestros resultados, en mercados donde se comparte el mismo idioma si se cuenta con elevadas inversiones foráneas, los ejecutivos de grandes cadenas que han operado previamente en el destino optan por invertir directamente pese a la crisis financiera. Tal vez ello se deba a que la experiencia previa asegure mejores

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rendimientos empresariales durante épocas de crisis económica (Wang et al., 2005) que les permite determinar las oportunidades de negocio.

En definitiva, destacamos que los directivos hoteleros españoles, tal como era de esperar, se muestran mucho más prudentes en sus operaciones transfronterizas dado el colapso de muchas empresas involucradas en expansiones mundiales y teniendo presente la todavía amplia inestabilidad de los mercados. Todo ello parece ir en la línea de argumentación de la teoría de coste transacción y su ramificación en la teoría institucional e incluso en la teoría de la opción real, pues a mayor incertidumbre externa más probable es que los directivos opten por fórmulas más flexibles.

5.3. Principales conclusiones

La presente investigación, basada en la teoría de costes de transacción y de las capacidades empresariales, nos permite destacar las tendencias experimentadas por la industria hotelera española en su evolución en el proceso de internacionalización en la última década, y, de este modo, comparar su modus operandi antes y durante la actual crisis con la que, inevitablemente, se enfrentan a diario los empresarios implicados en la deslocalización de la planta hotelera española.

Los resultados del estudio nos permiten destacar que los factores determinantes de la modalidad de expansión mundial de las cadenas hoteleras españolas se pueden explicar bien haciendo uso de los marco teóricos de coste transacción (TCA) y de capacidades organizativas (TOC) en los que basamos nuestra investigación. Con el objetivo de analizar también la evolución experimentada por el proceso de expansión del sector, consideramos interesante e incluso necesario ampliar estos marcos explicativos. En la misma línea, incorporamos en el análisis diferente enfoques y etapas en la toma de decisión debido a la consideración de múltiples categorías de variable dependiente. Se ha logrado así un relevante avance en la metodología del análisis, pero también del entendimiento de los factores determinantes de la decisión de inversión directa como de las pautas de comportamiento de las cadenas hoteleras.

En base al enfoque jerárquico del proceso de decisión, detectamos variaciones en cuanto a la influencia ejercida por los factores determinantes de modo que no presentan ni el mismo impacto ni la misma dirección si la decisión es accionarial o contractual, por ejemplo. Pues en la decisión accionarial observamos un predominio de los factores macroeconómicos - al menos en cuanto a la relevancia estadística -, al tiempo que a éstos se les suman gran parte de los factores microeconómicos si la decisión es contractual. Las discrepancias se resaltan fácilmente cuando comparamos diferentes planteamientos del proceso de decisión. Quizá un ejemplo muy claro sea el de la experiencia internacional: las cadenas más experimentadas en el mercado global son las que suelen optar por reducir el compromiso de recursos. La excepción de esta regla es el caso de las hoteleras más experimentadas en el mercado global que se plantean elegir entre invertir en solitario o con socios y que definitivamente consideran más adecuado

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lanzarse en solitario. Sin embargo, las incongruencias no se acaban con el tipo de planteamiento de la decisión. Tal vez las más visibles las encontramos en la elección del tipo de explotación de proyectos foráneos según su orientación, vacacional o urbana. Pues suelen ser los establecimientos dedicados al turismo de ocio y vacaciones los que se operan de forma contractual, sobre todo si se ubican en países en vías de desarrollo o en el continente europeo, mientras que la inversión directa es más frecuente en hoteles urbanos. Un análisis más exhaustivo nos confirma que para la explotación de los hoteles vacacionales se suele optar por acuerdos contractuales de menor control, prefiriendo alquilar o, en su caso, invertir en solitario en establecimientos urbanos.

Indagando incluso más, el análisis del modo en explotación utilizado para los hoteles vacacionales nos muestra que los directivos optan por dedicar menos recursos cuando se ubican en países con mayor inestabilidad política, económica e institucional, cercanos culturalmente, con bajo nivel de desarrollo económico y de inversión foránea. Por su parte, las cadenas inmersas en redes empresariales con inmobiliarias o constructoras españolas y con escasos fondos externos de financiación se decantan por invertir directamente.

Por otro lado, los factores que más afectan la decisión de los directivos de deslocalizar su planta hotelera urbana mediante inversión directa son la distancia cultural, el nivel de desarrollo económico y la experiencia internacional bajas, así como la elevada experiencia previa en el destino y la existencia de sinergias con inmobiliarias o constructoras españolas.

Cabe señalar que la experiencia internacional se mantiene constante en cualquier tipo de hotel e independientemente de la diversidad lingüística. Por tanto, es en los destinos de habla hispana donde las cadenas con menor experiencia imprimen más recursos al proceso de internacionalización. Este es el caso sobre todo de las grandes cadenas que cuentan con bajos recursos financieros externos y ello se materializa especialmente en destinos hispanos muy atractivos para los inversores foráneos. También se sigue esta pauta por las hoteleras que están inmersas en redes empresariales con inmobiliarias o constructoras españolas.

También hemos venido demostrando que los factores que determinan la decisión de la fórmula de explotación del establecimiento no sólo dependen de la especificidad de los activos a transferir conforme con la TCA - difieren según la orientación vacacional o urbana - sino también en función del modo de explotación. Por ejemplo, la distancia cultural carece de relevancia estadística ante la elección de alquiler frente a la gestión, mientras que sí es significativa si la elección es frente a la franquicia. Ello indica que realmente los empresarios perciben pocas diferencias entre la gestión y el arrendamiento, al menos en términos de control y transferencia de activos intangibles en mercados foráneos. Por su parte, la experiencia previa en el destino es significativa en la elección entre gestionar y arrendar o franquiciar y arrendar, aunque no lo es para el resto de categorías de la variable dependiente. Se corrobra así el diferente impacto de las variables independientes en la dependiente, y junto con ello se resalta la indiscutible utilidad del modelo multinomial cuando la decisión implica más de dos

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alternativas, como ocurre en la decisión de entrar mediante contrato o cooperando con agentes locales (de forma contractual o accionarial)160.

Atendiendo sólo al logit ordinal, podríamos concluir que a más riesgo país más recursos se invierten en la decisión contractual. No obstante, los resultados del multinomial contractual nos indican que en tal caso se opta por gestión frente al arrendamiento. Se intuye por tanto que debe haber alguna confusión en el planteamiento del logit ordinal en sus categorías contractuales, tal vez dado a que entre estos dos tipos de contrato (gestión y arrendamiento) las empresas no perciben tanta diferencia respecto al control de los activos foráneos, como en el caso de la franquicia y cualquiera de los anteriores. Todo ello, reclama la necesidad de más estudios enfocados en las fórmulas contractuales que permiten internalizar los activos intangibles en la expansión del sector hotelero.

Además, se han contrastado algunos aspectos de la internacionalización - en general, pero también en el ámbito de la industria hotelera - propuestos en estudios previos, como es el caso de las posibles interacciones entre algunas variables independientes. En concreto, se trata de las posibles interacciones entre las distintas facetas de la incertidumbre externa (formal e informal) e interna (experiencia internacional), así como entre la volatilidad del entorno (contexto formal o riesgo país) y la especificidad de los activos (tipo de hotel). En este sentido, si a la paradoja de la distancia cultural le añadimos la miopía de los directivos respecto al riesgo específico del país, en función de la diversidad lingüística, tenemos la paradoja de la incertidumbre externa. Se comprueba que, en la internacionalización, la incertidumbre se percibe de distinta manera por lo directivos hoteleros según la existencia de similitudes o disparidades lingüísticas entre el país de destino y el de origen. En la misma línea podemos completar la paradoja con la incertidumbre interna. Pues la miopía de los directivos es incluso mayor si analizamos el efecto del contexto informal sobre la experiencia internacional y viceversa según la diversidad lingüística. Por tanto, queda demostrado que estamos ante una paradoja de la incertidumbre en su conjunto.

La evolución del proceso de la internacionalización de la industria hotelera española apunta hacía una mayor asociación entre el sector hotelero y el constructor e inmobiliario. Luego cabe pensar que estas redes empresariales españolas con especial orientación turística y hotelera facilitan las operaciones transfronterizas pues reducen la necesidad de financiación por parte de las

160 Para facilitar la lectura, no hemos detallado qué es lo que ocurre en el caso del modelo de cooperación. Si bien en su forma binomial (inversión directa en solitario/cooperación) a mayor riesgo país parece ser que se prefiere reducir el compromiso de recursos y entrar mediante una forma de cooperación con agentes locales, el modelo multinomial de cooperación nos permite resaltar que esto es cierto salvo cuando la elección es entre invertir en solitario y franquiciar (en cuyo caso no es relevante estadísticamente). Luego, no es la incertidumbre externa ligada al contexto formal la que impacta la decisión de los directivos, sino generalmente los factores microeconómicos. Quizá ello es así porque ante tal decisión es el riesgo de diseminación de ventajas competitivas el que guía el racionamiento empresarial. Pues se corrobora la elevada relevancia de la especificidad de los activos a transferir con mejores perspectivas de "externalizar" o transferir a terceros si se trata de cadenas con destacado prestigio y experiencia en la vertiente vacacional. Todo ello, efectivamente refuerza la amplia utilidad del modelo multinomial en caso de variable dependiente politómica.

249

hoteleras, las cuáles se especializan sobre todo en la gestión empresarial ante el interés de las constructoras por diversificar sus riesgos, pero sin perder de vista las oportunidades de incrementar su patrimonio y sus beneficios. Además, las reestructuraciones de las carteras de algunas de las compañías del sector en los últimos años han ocasionado cambios relevantes en sus estrategias patrimoniales, lo que ha afectado a sus estrategias de internacionalización. En efecto, el surgimiento de redes empresariales entre las hoteleras y los agentes inmobiliarios o constructores, no sólo disminuye la incertidumbre implícita en el proceso de internacionalización, sino que propicia la creación de sinergias en un marco global con repercusiones en la decisión del modo de entrada a mercados internacionales. Adicionalmente, el efecto positivo de estas sinergias en los rendimientos empresariales hoteleros ha provocado una avalancha de conexiones entre los estos sectores que finalmente aligera el proceso de detección de oportunidades de nuevos negocios tanto para las cadenas como para las otras empresas involucradas de alguna forma en la actividad hotelera.

Comparando el período previo a la actual crisis con la época de colapso económico podemos subrayar que, conforme con la teoría de la opción real, los directivos se vuelven mucho más precavidos durante épocas de contracción económica y cambios imprevistos relevantes. Con ello se acentúa incluso más la distinta percepción de los ejecutivos hoteleros del contexto institucional de modo que si en épocas de expansión económica tienen más confianza en el buen desarrollo de sus actividades en destinos volátiles institucionalmente, cuando además se enfrentan a graves cambios económicos, la flexibilidad y la precaución son sus lemas.

250

251

6. Diversidad accionarial: ¿qué determina a los hoteleros españoles a adquirir o a construir nuevos hoteles en el

extranjero?

252

253

6.0. Introducción y objetivos

La internacionalización empresarial ha llamado la atención de muchos investigadores de los negocios internacionales y, como se ha venido demostrando en el anterior apartado, el proceso de decisión del modo de entrada empleado para la expansión global está en el punto de mira desde hace décadas. La inversión directa en el extranjero (IDE) sigue siendo una de las formulas de internacionalización más estudiada quizá por su rápido crecimiento en los últimos años así como por ser una de las claves de la globalización, fenómeno que se ha propagado desde una punta a la otra del mundo con una rapidez fulminante. A lo largo de los años se ha justificado que entre otras razones, quizá la más relevante para explicar la expansión mediante IDE está la capacidad de la empresa foránea de explotar los activos específicos en mercados extranjeros a costes bajos (Hymer, 1960; Caves, 1971) lo que consiste el punto de partida de la visión más tradicional, la del coste transacción (Buckley y Casson, 1976). En este sentido, Dunning (1993: 79-80) estipula que la empresa foránea necesita poseer ventajas de propiedad como "posesiones privilegiadas de activos intangibles" cuya explotación incremente el valor de la empresa. Pero en su propagación en el mercado mundial, las multinacionales (MNEs) se enfrentan a una doble decisión si se decantan por entrar en forma accionarial: invertir en solitario o con socios e invertir en la adquisición de empresas foráneas o en la construcción de nuevas plantas161.

Muchos académicos estipulan que son las manufactureras las más intensivas en IDE (Bowen y Jones, 1986; Gatignon y Anderson, 1988; Erramilli y Rao, 1993) dado que la entrada en mercados foráneos requiere grandes desembolsos de capital en los equipamientos e inmuebles y relativamente poco en capital humano. Las empresas de servicios, sin embrago, se consideran más intensivas en capital humano y menos en IDE (Campbell y Verbeke, 1994; Grönross, 1999; Brouthers y Brouthers, 2003). No obstante, la intensidad en capital humano también varía dentro del sector servicios (Erramilli y Rao, 1993) de modo éstas, a su vez, se clasifican en intensivos en conocimiento (tecnología) o en capital. De este modo, y de acuerdo con la bibliografía previa (Brouthers y Brouthers, 2003; Contractor et al., 2003; Sánchez y Pla, 2006), la industria hotelera en concreto se clasifica como intensiva en capital humano pero también en IDE (para más detalles véase capítulo 2).

Aunque las manufactureras, hasta finales de los ochenta, parecen contar con mayor volumen de IDE, las empresas de servicios desde la década de los noventa parecen incrementar considerablemente sus flujos de IDE en forma de adquisiciones y fusiones. Si en los ochenta eran las multinacionales (MNEs) estadounidenses las que se encargaban casi en exclusiva de las operaciones de adquisición y fusión global, las compañías de la Unión Europea llegan a realizar en 2001-2003 cerca del 61% de las adquisiciones internacionales siendo los países del centro y este de Europa los que recaudan en el sector servicios cerca del 72% de la IDE total en este período, seguidos por países desarrollados. A finales de los 161 La escasez junto con la dificultad de detectar las operaciones de inversión Brownfield – ya que implican la construcción de nuevas plantas y no simples reformas – nos conduce a no tener en cuenta en nuestra invettigación esta modalidad de diversificación accionarial.

254

ochenta aproximadamente el 40% de las adquisiciones y fusiones internacionales se realizaban en el sector servicios, superando el 60% en los noventa. (UNCTAD, 2004). Igualmente, las operaciones de inversión directa en la construcción de nuevas plantas son importantes en la actividad transfronteriza y la producción internacional finalizando el año 2007 con 74% más casos de inversión Greenfield que de adquisición (UNCTAD, 2010) tendencia que parece perpetuarse también después del año 2007 aunque en menor medida.

La posibilidad de separar los activos intangibles de los tangibles, la gestión del riesgo de la IDE y la facilidad de las MNEs de proteger sus ventajas competitivas mediante acuerdos contractuales ha facilitado el uso cada vez mayor de acuerdos contractuales en el proceso de expansión hotelera global. Sin embargo, la inversión directa se mantiene entre las modalidades de salida más destacadas en la internacionalización hotelera española contando en 2010 con más del 30%. Pues en el apartado previo del presente estudio se ha determinado que la industria hotelera española, en ocasiones, bien con el fin de proteger sus ventajas competitivas, bien en búsqueda de nuevos recursos y capacidades empresariales o simplemente por aprovechar las oportunidades de negocio que los mercados foráneos les brindan, recurre a la inversión directa como fórmula de entrada en mercados extranjeros.

En este sentido, una vez destacados los factores que influyen en la selección del modo de expansión internacional en el capítulo previo, y si los directivos finalmente se decantan por invertir directamente, nuestro principal objetivo es qué factores determinan las compañías a optar por invertir en adquisición o construcción de nuevas plantas hoteleras fuera del país de origen (en solitario o con socios).

Por tanto, el capítulo se estructura de la siguiente forma. Para tener una visión panorámica del contexto de la adquisición/construcción, empezaremos con una breve revisión de los antecedentes bibliográficos, para luego continuar con la descripción de los factores determinantes. En una tercera parte se expondrán la contrastación empírica y la interpretación de los resultados y la cuarta parte presentaremos las principales conclusiones.

6.1. Revisión bibliográfica

A lo largo del presente estudio se ha venido mencionando que las empresas pueden acceder a mercados extranjeros de distintas maneras, desde acuerdos de franquicia hasta inversiones directas en solitario (en nuestro caso). Las compañías a menudo recurren a la internacionalización mediante inversión directa en el extranjero con el fin de entrar en posesión de activos específicos. Ello implica que las MNEs se planteen no sólo si van a invertir en solitario o con uno o varios socios locales (Beamish y Banks, 1987; Hennart, 1991), sino también si adquieren o si construyen una nueva planta (Caves y Mehra, 1986; Hennart y Park, 1993; Anand y Delios, 2002). Tal como afirma Kogut (1983), la decisión de invertir se puede comprender mejor como una serie de decisiones que determinan el volumen y la dirección de los flujos de recursos en los diferentes países siendo la base de

255

muchos marcos teóricos de la expansión global de la actividad económica. Conforme con la teoría de costes transacción, la entrada mediante propiedad total (WOS), es lo más natural. Ello supone que la compañía inversora abra una nueva filial en otro país distinto al de origen tras emplear sus propios recursos para que se combinen con los recursos locales (Hennart y Park, 1993). En ocasiones, en base al acceso a los recursos locales – principal criterio de la teoría de capacidades empresariales –, los empresarios consideran más oportuno adquirir la totalidad o sólo parte de una empresa local, en cuyo caso adquieren también cierto control sobre los recursos de la compañía que los puede emplear junto con sus propias capacidades. También cabe la posibilidad de construir una nueva planta, pero de la mano de otra compañía que puede apoyar la actividad de la nueva planta aportando otros recursos.

La bibliografía dedicada a explicar la diversidad de la IDE162 es muy amplia como se irá comprobando a continuación (véase tabla 6.1.1). En este sentido, se distinguen varias trayectorias: (a) por una parte están los que estudian los factores que determinan la estructura de la propiedad (OS)163 que analizan la elección entre propiedad total – WOS – y propiedad parcial – JV – (Stopford y Wells, 1972; Gomes-Casseres, 1989; Kogut, 1988; Gatignon y Anderson, 1988; Buckley y Casson, 1988; Hennart, 1988 y 1991; Agarwal y Ramaswami, 1992; Erramilli y Rao, 1990 y 1993; Hennart y Reddy, 1997; Chen y Hennart, 2002; Brouthers et al., 2003; Slangen y Tulder, 2009; Demirbag et al., 2009; López y Vidal, 2010); (b) otros que se centran en la elección entre nueva construcción (Greenfield) y adquisición (Wilson, 1980; Caves y Mehra, 1986; Zejan, 1990; Hennart y Park, 1993; Padmabanan y Cho, 1995; Barkema y Vermuelen , 1998; Slangen y Hennart, 2007, 2008a, 2008b), éste sería, en palabras de Kumar y Subramaniam (1997) y de Pan y Tse (2000) el llamado modelo de diversificación accionarial (DM)164; (c) otros que buscan respuestas a la opción entre adquisición y propiedad parcial (Balakrishnan y Koza, 1993; Hennart y Reddy, 1997; Reurer y Koza, 2000); (d) otros que examinan lo que induce a las empresas a adquirir toda la empresa o sólo parte de ella (Chen y Hennart, 2004; Chari y Chang, 2009); y (e) otros que plantean la decisión de selección de la propiedad parcial, adquisición y nueva construcción (Kogut y Singh, 1988; Shaver, 1998; Chang y Rosenzweig, 2001; Anand y Delios, 2002; Hermman y Data, 2006; Meyer, Estrin y Bhaumik, 2009).

162 Para un listado más amplio respecto a los estudios centrados en el análisis de la IDE, véase Buckley y Casson (1998), Campa y Guillén (1999), Harzing (2002), Larimo (2003) y Slangen y Hennart (2008a), entre otros. 163 Estructura accionarial o de propiedad, en inglés se traduce como ownership structure, de allí las iniciales OS. 164 Diversification Model.

256

Tabla 6.1.1. Resultados de los estudios previosa Variable independiente S.o. WOS/JV AQ/GR AQ/JV JV/ GR Características de la empresa

Intensidad en I+D (inversiones en I+D del inversor)

+ -

Gatignon y Anderson (1988)

Erramilli, Agarwal y Kim (1997)

Padmanabhan y Cho (1999)

Makino y Neupert (2000) Yiu y Makino (2002)

López y García (2002)

Mutinelli y Piscitello (1998)

Hennart y Larimo (1998) Chen (2008)b

Hennart y Park (1993) Padamabanan y Cho (1995,

1999) Brouthers y Brouthers

(2000) Harzing (2002)

Kumar Bhaumik y Gelb (2003)

Herrmann y Datta (2006) Chen (2008)b

Chari y Chang (2009)f

Kogut y Singh (1988)

Tamaño de la filial/del inversor (ingresos en el extranjero o % de empleados en el extranjero frente al total)

+ -

Meyer (2001) Brouthers y Brouthers

(2001)

Brouthers y Brouthers (2000)

Hennart y Reddy (1997) Harzing (2002)

López y García (2002)

Hennart (1991)

257

Tabla 6.1.1. Resultados de los estudios previos a (continua) Variable independiente S.o. WOS/JV AQ/GR AQ/JV JV/ GR Características de la empresa

Tamaño del inversor (ingresos en el extranjero o número de empleados)

+ -

Erramilli (1996)

Gatignon y Anderson (1988) Erramilli y Rao (1993)

Erramilli, Agarwal y Kim (1997)

Slangen y Hennart (2008)

Chari y Chang (2009)f

Tamaño relativo de la IDE + Brouthers y Brouthers (2000) Caves y Mehra (1986) Hennart y Park (1993)

Intensidad en publicidad (inversiones en publicidad del inversor)

+ -

Gomes-Casseres (1989) Gatignon y Anderson (1988)

Pan y Tse (2000)

Chen (2008)b

Chen (2008) Tan (2009)

Grado de diversificación del producto

+ -

Hennart (1991)

Tan (2009) Barkema y Vermeulen (1998)

Grado de endeudamiento - Hennart y Park (1993) Grado de internacionalización (número de filiales en el extranjero)

+ -

Gomes-Casseres (1989)

Erramilli (1996)

Caves y Mehra (1986)

Barkema y Vermeulen (1998)

Experiencia internacional + -

Hennart (1991) Makino y Neupert (2000)

Meyer (2001) Yiu y Makino (2002)

Brouthers y Brouthers (2000)

258

Tabla 6.1.1. Resultados de los estudios previos a (continua) Variable independiente S.o. WOS/JV AQ/GR AQ/JV JV/ GR Características de la empresa

Experiencia previa (experiencia del inversor en el destino)

+ -

Hennart (1991) Kumar Bhaumik y Gelb

(2003) Slangen y Tulder (209)

Barkema y Vermeulen (1998)

Chang y Rosenzweig (2001) Kumar Bhaumik y Gelb

(2003) Slangen y Hennart (2008)

Chen (2008)

Hennart y Reddy (1997)c

Chari y Chang (2009)f

Chang y Rosenzweig (2001)3

Semejanza de los productos (del inversor y de la empresa objetivo)

+ -

Hennart y Park (1993)

Hennart y Reddy (1997)c

Dotación de recursos humanos (del inversor)

- Hennart y Park (1993)

Personalización del producto/servicio

+ Tan (2009)

Características del país Restricciones gubernamentales (restricciones legales y políticas a la IDE)

- +

Gomes-Casseres (1989) Erramilli (1996)

Brouthers (2002) Slangen y Tulder (2009)

Gatignon y Anderson (1988)

Slangen y Hennart (2008)

Riesgo país - Gatignon y Anderson (1988)

Pan y Tse (2000) Azofra y Martínez (2001)

López y Vidal (2010)g

Barkema y Vermeulen (1998)d

Chari y Chang (2009)f

259

Tabla 6.1.1. Resultados de los estudios previos a (continua) Variable independiente S.o. WOS/JV AQ/GR AQ/JV JV/ GR Características del país Crecimiento económico +

-

Gomes-Casseres (1989) Hennart (1991)

Hennart y Park (1993) Chang y Rosenzweig

(2001) Padmanabhan y Cho (1995,

1999) Herrmann y Datta (2006)

Brouthers y Brouthers (2000)

Zejan (1990)

Herrmann y Datta (2006) Herrmann y Datta (2006)

Distancia cultural (distancia cultural entre el país de origen y el de destino)

+ -

Hennart y Larimo (1998) Erramilli y Rao (1993) Brouthers y Brouthers

(2001) Yiu y Makino (2002)

Hennart et al. (1995) Larimo (1996, 1998) Chang y Rosenzweig

(2001) Padmabanan y Cho (1995)

Barkema y Vermeulen (1998)

Harzing (2002)

Kogut y Singh (1988) Chari y Chang (2009)f

Chang y Rosenzweig (2001)165

Control de la corrupción + Slangen y Tulder (2009) Calidad institucional + Slangen y Tulder (2009)

165 Los autores contrastan, mediante varios modelos logit multinomial, la elección entre la inversión Greenfield y adquisición, así como entre nueva construcción y joint venture. Como consecuencia, alternativamente se opta por varios modelos logit binomial que permiten la comparación en combinaciones de dos de las tres opciones, ya que la elección explicita entre adquisición y joint venture no se considera en el modelo central. De este modo se concluye que las multinacionales prefieren asociarse con socios locales en vez de adquirir compañías localizadas en entornos más alejados culturalmente. Este tipo de joint venture puede convertirse en una operación de adquisición una vez que se aprende lo suficiente respecto a los socios locales. El uso de estos modos de entrada parecen utilizarse ampliamente por compañías japonesas y nórdicas.

260

Tabla 6.1.1. Resultados de los estudios previos a (continua) Variable independiente S.o. WOS/JV AQ/GR AQ/JV JV/ GR Características del país Eficacia institucional + Slangen y Tulder (2009) Otros Indivisible (la empresa objetivo es grande y no divisible)

- Hennart y Reddy (1997)

Información asimétrica (la firma objetivo es de otra industria)

- Balakrishnan y Koza (1993)

Reuer y Koza (2000)

Relación entre productos (la JV es en otra industria)

+ Hennart y Park (1993) Brouthers y Brouthers

(2000) Chang y Rosenzweig

(2001) Zejan (1990)

Desviación del crecimiento de la industria

+ -

Hennart y Reddy (1997)

Chen (2008)

Concentración de la industria

- Hennart y Park (1993) Chen (2008) Tan (2009)

Secuencia temporal + Padmanabhan y Cho (1999) Barkema y Vermeulen (1998) Padmanabham y Cho (1999)

Harzing (2002) López y García (2002)e

Nota: s.o. – signo obtenido; a Signo positivo significa que existe una relación positiva entre la variable independiente y la primera opción de entrada; b Inversión de la industria analizada; WOS-propiedad total; JV-joint venture; AQ – adquisición; GR – Greenfield; c los autores consideran las alianzas joint venture en su forma de nueva construcción; d cuando se trata de países con volatilidad media; e independientemente si se trata de adquisición conjunta o en solitario; f

siendo la elección entre adquisición en solitario o conjunta; g si se accede a países de habla hispana, sino el signo es contrario. Fuente: elaboración propia.

261

Respecto a la elección entre invertir en la adquisición de otra empresa ya existente o construir una nueva planta, sin tomar el marco de la propiedad total y parcial, Tekin-Koru (2006) señala básicamente dos razones para optar por adquirir: (1) la búsqueda de ventajas estratégicas como el rápido acceso al mercado en industrias caracterizadas por un rápido crecimiento o la consolidación de la cuota de mercado en sectores concentrados (Caves y Mehra, 1986; Hennart y Park, 1993); y (2) la obtención más fácil de ventajas competitivas de las empresas locales como sería el caso de las tecnologías avanzadas o de importantes marcas (Anand y Delios, 2002; Chen y Zeng, 2004).

En lo que la elección entre estas dos modalidades concierne, Harzing (2002) explica que los equipos directivos de las empresas que adoptan estrategias globales166 son más propensos a utilizar como fórmula de penetración en mercados foráneos la nueva construcción, mientras que las que optan por estrategias multidomésticas167 suelen emplear más frecuentemente la adquisición.

Como se estipula previamente, los enfoques de análisis difieren desde numerosos ángulos, uno de ellos siendo el tipo de variable dependiente. Si habitualmente se utilizan variables binomiales considerando sólo dos formas de inversión directa, algunos estudios emplean variables dependientes que pueden tomar más de dos formas. En esta línea, en ocasiones, se considera que la inversión directa puede materializarse en forma de alianzas estratégicas o joint venture, en forma de adquisición o de nueva construcción. Nos llama la atención, en este sentido, el estudio de Herrmann y Datta (2006) que analiza la relación existente entre la experiencia de los equipos directivos (CEO)168 y las modalidades accionariales de entrada en mercados foráneos, concretamente adquisición, nueva construcción o inversión conjunta (joint venture). Éstos concluyen que las empresas más jóvenes, con una experiencia inferior del CEO, optan más frecuentemente por la propiedad parcial frente a las modalidades ex-novo y adquisición, mientras que las empresas con mayor experiencia adoptan la propiedad total bien tipo ex-novo, bien bajo adquisición, como forma de salida al exterior. Relacionan la experiencia de los directivos de las compañías con los modos de entrada accionariales (tabla 6.1.2). Además, comprueban empíricamente que las empresas con un equipo directivo: (a) de mayor edad, optan por joint ventures antes que por adquisición; (b) con mayor experiencia en la empresa, prefieren la propiedad parcial antes que la propiedad total (adquisición o ex novo); (c) con mayor experiencia funcional (implicaciones en cuanto a los conocimientos, las habilidades y la orientación cognitiva que éstos desarrollan en su trabajo) adoptan la adquisición frente a la propiedad parcial; (d) con mayor experiencia internacional prefieren la adquisición frente a la propiedad parcial, la nueva construcción frente a la propiedad parcial, o la nueva construcción frente a la

166 Las estrategias “globales” se caracterizan por alta globalización de la competencia con productos nacionales, siendo los mercados interconectados y su enfoque hacia la captación de economías de escala (Harzing, 2002). 167 Las estrategias “multidomésticas/multinacionales” requieren eficiencia y como resultado, la compañía integra y racionaliza su producción estandarizando los productos a costes muy eficientes (Harzing, 2002). 168 El término de equipo directivo se conoce en inglés como Chief Executive Officer, abreviado CEO en la literatura especializada en estudios de managemet.

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adquisición, es decir, opta por la fórmula más comprometida que le ofrece más control de la actividad a pesar del mayor riesgo que deben asumir.

Tabla 6.1.2. La experiencia de los directivos de las MNEs y el impacto sobre los modos de entrada accionariales

Experiencia Poca Mucha

Control JV Control repartido entre los socios.

AQ y GR La propiedad conlleva el control estructural.

Riesgo JV La alianza ayuda la MNE a amortiguar el riesgo político. Se reparte entre los socios.

AQ Se conocen aproximadamente los ingresos y los beneficios. Existe riesgo en cuanto a la elección del mercado objetivo y a la implementación post adquisición.

GR La MNE asume todo el riesgo y añade capacidad de mercado. Incertidumbre sobre los ingresos, costes y beneficios. Mayor exposición al riesgo.

Recursos JV Se reparten entre los socios.

AQ y GR GR requiere inversiones en todos los aspectos, y sólo por los que se necesitan para la formación de personal dispara los costes.

Información JV Las firmas locales aportan know-how político, cultural y de mercado.

AQ Difícil de obtener la información sobre las empresas objetivo a nivel internacional, a diferencia del nivel local.

GR Recopilación de todo tipo de información sobre todo los aspectos del negocio y de la industria.

Nota: JV – joint ventures, AQ – adquisición; GR – greenfield. Fuente: Herrmann y Datta (2006).

Sin embargo, hay formas de IDE que no se han considerado casi en la investigación. Son pocos los autores que diferencian entre adquisición/nueva construcción total y parcial. La adquisición parcial (AQJV) y total (AQWOS), la propiedad total de nueva construcción (GRWOS) y la nueva construcción parcial (GRJV) como tal se analizan de forma muy esporádica. Pero si no se diferencia entre adquisición total y parcial, por ejemplo, se considera que todas las clases de adquisiciones se rigen bajo las mismas condiciones económicas y estratégicas. Chen (2008), por su parte, llama la atención sobre la tendencia de enmarcar la opción de invertir en la construcción de una nueva planta o en la adquisición de una ya existente como una inversión en solitario, lo que implica que la adquisición de acciones no se considera una inversión parcial y que las inversiones parciales se realizan sólo cuando se diseña la construcción de un nuevo establecimiento. En realidad, éste aprecia que la elección entre adquisición y nueva construcción se puede plantear tanto por las compañías que invierten en solitario como por las que invierten con socios.

Con el fin de paliar de alguna forma estas carencias, algunos investigadores emplean una variable dummy para observar la relación de la elección de diversificación accionarial (adquisición o nueva construcción) con el tipo de participación accionarial – en solitario o conjunta – (Barkema y Vermeules, 1998: Hennart y Park, 1993) o viceversa (Slangen y Tulder, 2009), lo que les permite captar sólo la brecha en la intersección manteniendo los coeficientes de todas las

263

variables independientes constantes. Pero, Shaver (1998 y 2003) considera que salvo que se divida la muestra en dos sub muestras – propiedad total y propiedad parcial –, es prácticamente imposible comprobar la relación existente entre la estructura accionarial y los modos accionariales diversificados. Este aspecto ha dado pie a muchos planteamientos, en ocasiones, opuestos. Otra forma de mitigar las lagunas antes mencionadas, es analizado directamente los factores que inducen a la elección de una de las cuatro fórmulas accionariales: adquisición total, adquisición parcial, nueva construcción total, nueva construcción parcial. En esta senda van los trabajos de Meyer (1998) y de López y García (2002), unos de los pocos que valoran que la inversión en adquisición y nueva construcción pueden realizarse en solitario o con socios.

Si bien es cierto que en la bibliografía previa se han examinado tanto la elección de la propiedad total y parcial – también conocido bajo el nombre de estructura accionarial (OS) – como de la adquisición y la nueva construcción – diversificación accionarial (DM) –, pero en pocas ocasiones se han considerado como interdependientes, debido principalmente a la suposición de que la decisión de la fórmula de entrada en mercados extranjeros es una decisión tomada por los directivos en base al análisis racional de una sola etapa (Kumar y Subramaniam, 1997). Ello incumbe a los directivos que suelen considerar todos los modos de entrada a la vez, y que además, aprecian que todos los factores parecen tener la misma relevancia para cada modalidad de incursión en nuevos mercados. Aquí intervienen aspectos más bien psicológicos puesto que si los directivos se enfrentan con problemas complejos, debido a la naturaleza humana, tienden a “satisfacer” y no a optimizar sus soluciones (Kumar y Subramaniam, 1997). No obstante, algunos de los investigadores aprecian que las dos clases de elección son en realidad dos sub-decisiones del mismo proceso (Cho y Padamanabhan, 1995; Pan y Tse, 2000; Cheng y Rosezweig, 2001; Harzing 2002; Ruiz et al., 2007; Chen, 2008).

Aunque hay estudios que argumentan que los dos procesos son distintos, no siempre se llega a un consenso respecto al orden de los mismos. Brouthers y Brouthers (2000), Chang y Rosenzweig (2001) y Harzing (2002) consideran que la elección referente a la estructura accionarial (OS) es previa al modo de diversificación (DM). Es decir, primero se ha de decidir cuánto está dispuesta a invertir la multinacional en la nueva filial, y segundo de qué manera (adquiriendo o construyendo). Por tanto, estos autores respaldan la proposición de Kumar y Subramaniam (1997) y de Pan y Tse (2000) respecto al orden secuencial y a la relevancia de la visión racional en el proceso jerárquico. En consecuencia, es primordial decidir de antemano el compromiso de recursos que, tal como Zhao et al. (2004) señalan, junto con el riesgo de la operación y el control que conlleva dicho compromiso, representa uno de los factores de mayor relevancia en una de las decisiones más críticas del proceso de internacionalización, la de los modos accionariales. Debido a la falta de consenso respecto al orden de las dos etapas del proceso jerárquico en la elección de los modos accionariales, Ruiz et al. (2007) estudian la secuencia de éstas en el caso de las empresas españolas, y concluyen que las firmas españolas empiezan por la decisión de la estructura accionarial y en segundo lugar se deciden sobre la diversificación accionarial que se va a realizar para la apertura del establecimiento en el extranjero. No obstante, al igual que en

264

la etapa OS, en la DM, el compromiso de recursos, el riesgo al que el inversor está dispuesta a enfrentarse (Cho y Padmanbhan, 1995) y el nivel de control anhelado (Chang y Rosenzweig, 2001) juegan un papel muy importante. Siguiendo a Hennart y Park (1993) o a Cho y Padmanabhan (1995), la decisión DM tiene prioridad puesto que la OS se determina a posteriori. Primero analizan si deben adquirir o construir y luego si de la mano de algún socio o en solitario. Ello se debe (especialmente en el caso de la inversión ex-novo) a la costumbre de enviar directivos nacionales para que decidan si es necesario construir una nueva planta o si es mejor adquirir una ya existente. De este modo, éstos se deben hacer cargo de emplear el personal y de llevar el negocio en solitario o con uno o varios socios locales. Si se opta por una adquisición, la MNE adquiere al menos una parte de la nueva filial, por tanto se trataría de establecer si se requiere la adquisición de toda la planta o no.

6.2. ¿Cómo invertir en hoteles foráneos? Marco teórico e hipótesis.

La elección entre los modos de entrada en mercados foráneos, teóricamente, implica un trade-off en cuanto al compromiso de recursos, la rapidez de la entrada efectiva en el nuevo mercado, el nivel de incertidumbre y las ventajas de propiedad (Buckley y Casson, 1976; Caves, 1982; Hennart, 1982; Teece, 1986). También ejerce cierta influencia sobre esta decisión el poder de negociación en el mercado de destino (Kobrin, 1987), el grado de similitud cultural entre el país de origen y el de destino (Kogut y Singh, 1988), la experiencia de la empresa entrante – internacional, en el destino o en cuanto a la modalidad de entrada – o la diversidad del producto/servicio169. Pero, los distintos enfoques teóricos en los que los académicos han basado sus investigaciones han facilitado incongruencias respecto a la influencia de los determinantes sobre esta decisión (tabla 6.2). En este sentido, Slangen y Hennart (2007), en su meta-análisis, indican que para una mejor compresión de los factores que determinan la elección de uno de estos modos de entrada accionarial se requiere un marco teórico lo suficientemente complejo de modo que se considere la perspectiva de la empresa matriz, de la nueva filial, de la industria y del país. Sin embargo, la mayoría de los análisis consideran sólo uno o dos de estos enfoques.

En efecto, el contexto teórico de coste transacción (TCA), con sus extensiones en la teoría de la agencia y en la teoría institucional, y el de capacidades organizativas son quizá los más empleados para respaldar el estudio de la elección de la diversificación accionarial. Aunque la TCA se empleaba inicialmente para explicar la elección entre modos accionariales y no accionariales, con el tiempo se ha ido extendiendo su uso también para la elección entre distintas fórmulas accionariales incluyendo la adquisición y la nueva construcción (Hennart y Park, 1993). En este sentido, este marco teórico se rige por la comparación en términos de costes asociados a la explotación u obtención de inputs.

169 Para más detalles respecto a los determinantes de la elección del modo de entrada, véase Zhao et al., (2004), Tihanyi et al. (2005), Slangen y Tulder (2009) o Morschett et al. (2010)

265

Tabla 6.2. Resultados de los estudios empíricos previos de la elección entre adquisición y nueva construcción Estudio Tamaño

del socio I+D (nivel

industria=I; nivel de la firma=C)

Diversidad del

producto

Experiencia internaciona

l

Experiencia en el país objetivo

Distancia cultural

Nivel económico

Industria (I)/crecimiento

del mercado (M)

Tipo de IDE no

relacionado

Momento de

entrada

Grado de propiedad

Dubin (1976)

ns ns ns

Wilson (1980)

+ - + +

Forsgren (1986)

ns + +

Caves y Mehra (1986)

ns(I) + + U(I) ns +

Kogut y Singh (1988)

- ns(I) ns ns ns -

Zejan (1990)

+ ns + ns(M) + +

Ågren (1990)

+ ns ns

Hennart y Park (1993)

ns ns ns U(I) + ns

Andersson et al. (1992)

-/+a -(C) + + + ns /+b -(M) ns +

Larimo (1993)

+ - - + ns ns -(M) + ns

266

Tabla 6.2. Resultados de los estudios empíricos previos de la elección entre adquisición y nueva construcción (continua) Estudio Tamaño

del socio I+D (nivel

industria=I; nivel de la firma=C)

Diversidad del

producto

Experiencia internacional

Experiencia en el país objetivo

Distancia cultural

Nivel económico

Industria (I)/crecimiento del mercado (M)

Tipo de IDE no

relacionado

Momento de entrada

Grado de propiedad

Andersson y Svensson (1994)

+ ns (C) + + + ns +

Cho y Padmanabhan (1995) Total DC LDC

ns ns ns

-(C) ns(C) -(C)

ns ns ns

ns ns ns

ns ns ns

ns ns ns

+

ns ns ns

ns ns ns

Hennart et al. (1996) Total Japonesas Finlandesas

ns ns ns

-(C) -(C)

ns(C)

+ ns ns

-

U(I) U(I) U(I)

+ + +

ns - ns

Yamawaki (1994) Americanas Europeas

ns ns

-

ns

-(M) -(M)

+ +

Larimo (1997) + -(C) + - ns - ns(M) + + ns Barkema y Vermeulen (1998)

ns/+c - - + - ns ns(M) - + ns

267

Tabla 6.2. Resultados de los estudios empíricos previos de la elección entre adquisición y nueva construcción (continua) Estudio Tamaño

del socio I+D (nivel

industria=I; nivel de la firma=C)

Diversidad del

producto

Experiencia internacional

Experiencia en el país objetivo

Distancia cultural

Nivel económico

Industria (I)/crecimiento

del mercado (M)

Tipo de IDE no

relacionado

Momento de

entrada

Grado de propiedad

Harzing (1998)

+/nsd -(C) ns/+e -/+f -g + +h

Padmanbhan y Cho (1999)

ns - ns - ns ns + ns +

Brouthers y Brouthers (2000)

- + - ns -(I) +

Harzing (2002)

+ -(I) Ns + - +

Larimo (2003)

-(C) + - - - + - + +

Ruiz et al. (2007)

Slangen y Hennart (2008)

+ - - + n.s.

Chen (2008) +(I) -(C)

- +

Tan (2009) ns ns + ns ns

Nota: (+) aumenta las posibilidades de adquisición.a El resultado depende del momento de la IDE.b Significativo si se incluye la variable temporal. c no

significativo salvo cuando se controla por la experiencia internacional y en el destino.d Impacto positivo sobre la IDE realizada antes de 1981 y no significativo para operaciones posteriores a 1980. Significativo y positivo sobre la IDE realizada antes de 1981 y negativo para las operaciones realizadas

entre 1981 y 1995 si se incluye la intensidad en I+D. e Si no se incluye en el modelo la intensidad en I+D.f Impacto negativo sobre las operaciones de IDE

llevadas a cabo antes de 1981 y positivo para las operaciones posteriores a 1980.g Significativo al 0.1 en el modelo global y al 0.005 si se introduce la

intensidad en I+D.h Significativo al 0.01 en el modelo global si se excluye la intensidad en I+D. U es en forma de U. Fuente: adaptado de Larimo (2003).

268

A pesar de la TCA que se centra fundamentalmente en la explotación de las capacidades de la empresa, la teoría de las capacidades empresariales (TOC), en palabras de Madhok (1997:41), se ve “motivada por considerar no sólo la explotación de las capacidades, sino también su mejora y desarrollo”. Para medir el nivel de compromiso de la empresa con recursos tangibles– incluyendo los financieros –, Brouthers y Brouthers (2000) emplean el tamaño relativo de la inversión ya que en estudios previos (Caves y Mehra, 1986; Kogut y Singh, 1988; Hennart y Park, 1993) se ha determinado que cuantos más recursos tangibles posea la compañía más se puede comprometer. Por tanto, la probabilidad de levantar una nueva planta aumenta con el volumen de la inversión disponible. No obstante, la adquisición de un establecimiento ya existente supone una aportación de recursos tanto financieros como empresariales, lo que significa un apoyo con activos tangibles para la empresa entrante (Caves y Mehra, 1986; Hennart y Park, 1993). Brouthers y Brouthers (2000) consideran dicha variable y concluyen que las empresas que invierten relativamente poco prefieren construir un nuevo establecimiento. Dada la falta de información a nivel macro y microeconómico, esta variable queda excluida de nuestro análisis pese a su significatividad estadística en estudios previos. Sin embargo, hemos optado por substituirla por otras variables financieras.

Siguiendo el patrón de la bibliografía de la elección de la fórmula de entrada, en el caso de la diversificación internacional, son los factores específicos del destino y de la compañía los que prevalecen en la literatura empresarial consultada. Añadimos algunas variables nuevas con respecto a la bibliografía y también con respecto al análisis del capítulo anterior (véase figura 6.2).

Figura 6.2. Factores explicativos de la elección DM

A continuación, con el fin de recalcar los aspectos diferenciadores de este proceso de selección, y dado que gran parte de las variables explicativas se exponen también en el análisis previo, se hará hincapié en los aspectos

269

diferenciadores de cada uno de los factores utilizados para explicar este proceso de decisión.

Factores determinantes

A. Factores específicos del destino

En lo que a los factores específicos del país de destino se refiere, Dunning (1993:195) sugiere que éstos incluyen “consideraciones económicas, legales, políticas, institucionales y culturales específicas del país”, mientras que Agarwal y Ramaswami (1992:5) mencionan que “los atractivos de un mercado se caracterizan en términos de potencial de mercado y riesgo de invertir”. Al mismo tiempo, Brouthers y Brouthers (2000) aprecian que el contexto cultural contribuye en la determinación de los beneficios potenciales y/o los riesgos asociados con un determinado mercado.

Riesgo del país

Si bien es cierto que el nivel de riesgo que el destino objetivo presenta afecta la elección de la MNE respecto a su estrategia de entrada en dicho mercado (Contractor, 1990; Tse et al., 1997; Pan y Tse, 2000). Recordando lo ya expuesto en los capítulos previos de esta investigación, los riesgos se pueden dividir en dos clases: por una parte están los riesgos contextuales, y por otra, los riesgos de transacción. Si los riesgos contextuales son causados por la incertidumbre externa, los de la transacción nacen de la incertidumbre interna, más concretamente del oportunismo de las empresas (Beamish y Banks, 1987). En esta línea de razonamientos, Pan y Tse (1996) y Pan (1997), basándose en el marco teórico de coste transacción y en su derivación en la teoría institucional, estipulan que las empresas que adoptan una fórmula de entrada accionarial, están sujetas a las dos formas de riesgos – contextual y transaccional – en el mercado de destino. En este sentido, la lógica nos dice que para no tener que enfrentarse a riesgos demasiado elevados, la compañía puede recurrir a la adquisición de una empresa local que puede aportar información respecto al entorno local suficiente para poder “defenderse” ante la volatilidad del entorno. En consecuencia, nuestra hipótesis es:

H1a: Las hoteleras españolas, en países con elevado nivel de riesgo es donde procurarán entrar mediante adquisición y no a través de nueva construcción. Por tanto, planteamos una relación negativa.

Teniendo en cuenta que las operaciones tanto de adquisición como de construcción de nuevas plantas se pueden desarrollar tanto en solitario como son unos o varios socios, y que en destinos con mayor volatilidad del entorno suele ser más apropiado compartir dicho riesgo con agentes ya familiarizados con las condiciones del entorno económico, político y social, apreciamos que:

H1b: Las hoteleras españolas, ante un elevado riesgo del país de destino van a optar por compartir el riesgo con otros agentes, y por tanto la inversión, tanto si la operación concierne una adquisición o una nueva construcción.

270

Distancia cultural

Existen dos argumentos teóricos en cuanto a la relación existente entre la distancia cultural y la DM al igual que en el caso de las demás fórmulas de expansión internacional, ambos válidos a pesar de que se muestran contradictorios: a veces se aprecia que la relación es negativa (Anand y Delios, 1997; Brouthers y Brouthers, 2000), pero otras se detecta una relación positiva (Kogut y Singh, 1988; Barkema y Vermeulen, 1998; Chang y Rosenzweig, 2001; Harzing, 2002). Se supone que los costes de transacción en mercados más cercanos culturalmente son menores. En efecto, a mayor diferencia cultural entre el entorno de la empresa inversora y el del destino final de la inversión, mayores las diferencias culturales tanto corporativas como de prácticas empresariales se esperan. Por tanto, las lagunas de información respecto a la política local, a la cultura y a las normas sociales se pueden paliar a menores costes si se cuenta con los recursos (tangibles e intangibles) de una empresa que ya funciona en el mercado objetivo puesto que se eliminan estas barreras iniciales (Harzing, 2004). Las filiales adquiridas, sin embrago, vienen con una cultura y práctica corporativa y también con su personal local predominantemente170 que parece indicar que a mayor distancia cultural induce a que haya mayor incompatibilidad en las prácticas (Cho y Padmanabhan, 1995) ya que la integración corporativa será más complicada (Kogut y Singh, 1988). Por tanto, los costes de adquisición incrementan con la distancia cultural. La IDE en una nueva construcción sería en estas condiciones más adecuada porque evitaría tales problemas de incompatibilidad de prácticas empresariales (Hennart y Park, 1993; Harzing, 2002), la empresa inversora tiene la posibilidad de moldear la filial a su gusto (Larimo, 2003), formando el personal tras transferir e inculcar su propia cultura empresarial. Es decir, los costes de la inversión en nueva construcción incrementan marginalmente con la distancia cultural (Vermulen y Barkema, 2001). Efectivamente, se espera que la adquisición sea menos apropiada para los entornos lejanos culturalmente (Kogut y Singh, 1988; Hennart et al., 1996; Larimo, 1997; Barkema y Vermeulen, 1998; Harzing, 1998 y 2002; Larimo, 2003). En consecuencia, se plantea la siguiente hipótesis:

H2a: Las hoteleras españolas, en países lejanos culturalmente entrarán mediante nueva construcción. Es decir, planteamos una relación positiva.

Enmarcando la decisión de la elección del tipo de diversificación accionarial en la estructura accionarial, y basándonos en la bibliografía existente en este campo de investigación (Kogut y Singh, 1988) y en nuestros resultados del capítulo previo, proponemos la siguiente hipótesis:

H2b: Las hoteleras españolas, en destinos lejanos culturalmente entrarán mediante inversión en solitario en la construcción de nuevas plantas hoteleras extranjeras.

170 En el sector hotelero los locales adquiridos no son siempre funcionales, de modo que se dan casos en los que además de la inversión en la compra del mismo, se requiere otra inversión en la reforma del establecimiento para poder ponerlo en marcha. Ello se puede deber no sólo a las condiciones poco propicias para la inauguración y apertura del nuevo hotel, sino también al diseño o a la decoración inadecuada con la política empresarial de la compañía inversora.

271

Nivel de desarrollo y presencia previa de inversiones directas extranjeras

El nivel de desarrollo económico en un país determinado, normalmente refleja el potencial y la calidad de las empresas que operan en las distintas industrias. Larimo (2003) apunta que el mayor nivel de desarrollo económico en el destino supone la existencia de mayores probabilidades para que la MNE opere en varios sectores y más posibilidades de que la empresa en cuestión encaje tecnológicamente. Además, debería haber más posibilidades de atraer candidatos para la adquisición. Al igual que Wilson (1980), Zejan (1990), Andersson et al. (1992), Andersson y Svensson (1994), Cho y Padmanabhan (1995), Harzing (1998), Padmanbhan y Cho (1999) y Larimo (2003) demuestran que las empresas prefieren adquirir empresas ya existentes en destinos con mayor nivel de desarrollo económico en vez de construir nuevas plantas porque en tales mercados suele haber bastante variedad de empresas locales, que reúnan los requisitos tecnológicos, por ejemplo, de las compañías inversoras. Siguiendo la bibliografía existente, nuestra hipótesis es:

H3a: Las hoteleras españolas, en destinos con mayor nivel de desarrollo entran mediante adquisición. Por tanto, planteamos una relación negativa.

Dado que las inversiones directas que se realizan en destinos más desarrollados se asocian también a beneficios más elevados, parece tener sentido que:

H3b: Las hoteleras españolas, en destinos con mayor nivel de desarrollo entran mediante adquisiciones en solitario en los mercados hoteleros.

En la misma línea de razonamiento, el mayor nivel de formación y de tecnología puede percibirse por los inversores foráneos mediante el peso de las inversiones directas extranjeras que se hayan realizado previamente en el destino en cuestión. Por tanto, las empresas ya funcionales en estos mercados no sólo presentan suficiente preparación del capital humano, sino además una elevada capacidad de absorción de nuevas prácticas empresariales y de tecnologías. En definitiva, y conforme con la teoría de capacidades empresariales, la adquisición – concretamente la compartida – de tales empresas no sólo que podría ser menos costosa en términos de inversión directa, sino que además se podrían utilizar directamente los recursos tanto tangibles como los intangibles de las mismas como, por ejemplo, las instalaciones y las redes de proveedores. Luego planteamos las siguientes hipótesis:

H4a: Las hoteleras españolas, en destinos con elevado peso de la inversión directa extranjera previa, suelen acceder al mercado hotelero internacional mediante adquisición de empresas ya existentes. En efecto, apreciamos una relación negativa.

H4b: Las hoteleras españolas, en destinos con elevado peso de la inversión directa extranjera previa, suelen acceder al mercado hotelero mediante adquisición conjunta de empresas ya existentes.

272

Tamaño empresarial

Las predicciones del marco teórico de los costes de transacción sugieren que las grandes empresas tienden a adquirir y no a construir nuevas plantas, en base a que la adquisición requiere una gran cantidad de recursos (necesarios para conseguir información con respecto al entorno), y las grandes empresas gozan de tales recursos (Hennart, 1982). Los resultados de los estudios empíricos se presentan algo confusos (véase tabla 6.2). Si Durbin (1976) detecta que las pequeñas empresas estadounidenses son más propensas a adquirir que las grandes compañías, otros estudios revelan lo contrario (Årgen, 1990; Andersson et al., 1992; Larimo, 1993 y 1997; Cho y Padmanabhan, 1995; Barkema y Vermeulen, 1998; Harzing, 1998 y 2002; Larimo, 2003; Ruiz et al., 2007). En base tanto a las teorías aplicadas a este proceso de decisión, como a la lógica y a los resultados de los estudios previos, nuestra intuición nos indica que:

H5a: Las pequeñas hoteleras españolas tienden a adquirir empresas locales en vez de construir una nueva planta. Es decir, apreciamos una relación positiva.

Si además consideramos el marco de la estructura accionarial y el marco teórico de las capacidades organizativas, podemos plantear la siguiente hipótesis:

H5b: Las pequeñas hoteleras españolas tienden a adquirir hoteles foráneos junto a otros socios, mientras que las grandes cadenas optan por invertir en solitario en la nueva construcción de hoteles en el extranjero.

Experiencia internacional

Las empresas extranjeras que incurren en un nuevo mercado, pero que no poseen suficientes ventajas de propiedad, consideran que la mejor forma de acceder a éstas es a través de la adquisición (Chang y Rsenzweig, 2001). Por otra parte, Hennart y Park (1993) asocian las compañías jóvenes en el proceso de internacionalización (poco experimentadas) con la adquisición dado que les confiere la posibilidad de reducir los efectos de la volatilidad del entorno sobre los resultados de su actividad (Zejan, 1990; Cho y Padmanabhan, 1995). Siguiendo a Cho y Padmanabhan (1995), las empresas japonesas con mayor experiencia han desarrollado rutinas domesticas para luego poder transferirlas fuera de las fronteras nacionales, dichas rutinas siendo más fáciles de transferir en establecimientos de nueva construcción. Al mismo tiempo, las firmas con menor experiencia, debido a la falta de dichas rutinas, optaran por conseguirlas mediante la adquisición de una firma local. Otros estudios que respaldan la relación positiva entre la experiencia internacional y la inversión ex-novo son los de Wilson (1980), Yamawaki (1994), Larimo (1997), Brakema y Vermeulen (1998), Harzing (1998)171, Pabmanabhan y Cho (1999) o Brouthers y Brouthers (2000), por nombrar algunos. Por otra parte, autores como Caves y Mehra (1986), Kogut y Singh (1988), Andersson et al. (1992), Larimo (1993), Andersson y Svensson

171 Para las operaciones previas al año 1981 obtienen una relación positiva de la experiencia internacional y la inversión ex novo, pero negativa para operaciones posteriores al año 1981.

273

(1994) y, de la misma manera que Harzing (1998), asocian negativamente la experiencia internacional y la inversión Greenfield172. Todo lo anterior junto con la naturaleza tácita del know-how hotelero nos lleva a plantear las siguientes hipótesis:

H6a: Las hoteleras españolas con experiencia en el mercado internacional prefieren adquirir plantas hoteleras extranjeras, por tanto, se asociada negativamente con la diversificación accionarial.

H7a: Las hoteleras españolas con mayor grado de internacionalización prefieren invertir en adquirir plantas hoteleras foráneos, por tanto, se asocia negativamente con la diversificación accionarial.

Conforme con la visión de Johanson y Vahlne (1977), cuanto más experimentada esté la empresa más invertirá en las operaciones foráneas ya que con los conocimientos cada vez más profundos respecto al modo de hacer negocios con agentes foráneos la confianza de ganancias incrementa con la inversión. Es decir, una vez que se entienda el funcionamiento del mercado internacional, es más fácil evitar el oportunismo de otros agentes lo que podría facilitar la cooperación con otros agentes confiando en su capacidad de proteger sus ventajas competitivas. En consecuencia, considerando además de la diversificación accionarial, su estructura accionarial, proponemos la siguiente hipótesis:

H6b: Las hoteleras españolas con mayor experiencia internacional prefieren invertir en la adquisición hotelera en solitario.

H7b: Las hoteleras españolas con mayor grado de internacionalización prefieren invertir en la adquisición de establecimientos hoteleros foráneos en solitario.

Experiencia en el país de destino

Una ventaja a tomar en consideración es saber operar en el mercado objetivo. Dado que estos conocimientos son tácitos, su adquisición se asocia con mayores costes de transacción (Hennart, 1982 y 1988). La adquisición de una empresa local puede proporcionar tales conocimientos, por lo que Wilson (1980) y Caves (1982) aprecian que las empresas que carecen de experiencia en el destino son propensas a adquirir. No es éste el caso de las compañías que previamente realizaron inversiones directas en el destino objetivo puesto que ya están familiarizadas en mayor o menor medida con el contexto cultural. En consecuencia, no necesitan siempre adquirir una firma local para obtener de forma más rápida la información necesaria sobre el mercado. Autores como Andersson et al. (1992), Hennart et al. (1996) o Barkema y Vermeulen (1998), aprecian que la experiencia de las compañías en el destino objetivo se asocia positivamente con la DM. Por su parte, Kogut y Singh (1988), Hennart y Park (1993), Larimo (1993), Cho y Padmananbhan (1995) y Padmanabhan y Cho (1999) determinan que la

172 Yendo más allá, Harzing (2002) demuestra que las multinacionales con importante experiencia internacional optan por adquirir si se trata de una estrategia multidoméstica y no de una global.

274

experiencia en el destino no es significativa estadísticamente en la decisión de adquirir o construir una nueva planta fuera de las fronteras nacionales.

No obstante, cabe pensar que las empresas familiarizadas con el entorno de destino, gozan de mayor capacidad de identificación y evaluación de las potenciales firmas a adquirir, pero también disfrutan de mejor capacidad de negociación en el entorno. Por ello, planteamos la siguiente hipótesis:

H8a: Las hoteleras españolas que gozan de experiencia en el destino elegido para la apertura de una nueva filial, acceden mediante adquisición de plantas funcionales. Por tanto, la experiencia en el destino está asociada negativamente con el modo diversificado de inversión.

La elección entre adquisición y nueva construcción teniendo en cuenta también su estructura accionarial puede justificarse con el marco teórico de coste transacción y su extensión en la teoría de la agencia. Conociendo el mercado en el que se proponen abrir una nueva filial, la información necesaria cuando se accede en dicho mercado requiere menos recursos o ninguno para abrir la nueva filial. Pero, además, conociendo el modus operandi de los agentes que operan en ese mercado, reduce la incertidumbre respecto al comportamiento oportunista de los socios potenciales. En efecto, nuestra hipótesis es:

H8b: Las hoteleras españolas que gozan de experiencia en el destino elegido para la apertura de una nueva filial, acceden mediante adquisiciones conjuntas.

Secuencia temporal

El momento temporal de la realización de la inversión directa en el mercado extranjero ocupa un importante lugar en la decisión del modo accionarial seleccionado para su expansión mundial (véase tabla 6.1.3). Los primeros entrantes en mercados foráneos son los que se enfrentan con limitaciones para la adquisición (Wilson, 1980). Generalmente, esta variable quiere plasmar la existencia de restricciones a la adquisición de los países de destino, pero de forma indirecta173. Si bien es cierto que hace unos cuarenta años las restricciones para la adquisición que muchos países tenían previstas para los inversores extranjeros eran mucho más severas que para los inversores locales (World Investment Report, 2000). Aun así, con el tiempo, dichas restricciones se han suavizado (World Investment Report, 2000; World Competitiveness, 2009) haciendo de este modo las adquisiciones más factibles que previamente. Siguiendo a Larimo (2003), además de la suavización de las políticas de IDE de los países de destino, otros factores apoyan el empleo de la adquisición, como por ejemplo: (1) la intensificación de la competitividad internacional en los últimos veinticinco años ha provocado el recorte de la vida del producto; (2) la madurez de las industrias que son

173 En vez de utilizar la secuencia temporal, Slangen y Hennart (2008) han optado por las restricciones a la adquisición de los gobiernos de los destinos finales de la IDE. De esta manera, concluyen que las empresas multinacionales holandesas suelen optar por entrar mediante inversión Greenfield en destinos culturalmente lejanos si el país de destino cuenta con altas restricciones para la adquisición.

275

habitualmente receptores de IDE; (3) el aumento de la escala mínima de eficiencia de la IDE en muchas industrias.

Las empresas que han empezado su internacionalización más recientemente pueden carecer de ventajas respecto a los agentes que ya lo han hecho previamente, por lo que lo más probable es que los recién incorporados opten por adquisición en vez de Greenfield para que la presencia global sea lo más inmediata posible. Según la mayoría de los estudios empíricos llevados a cabo, la adquisición es la forma accionarial de entrada preferida por los nuevos entrantes (Wilson, 1980; Zejan, 1990; Andersson et al., 1992; Andersson y Svensson, 1994; Larimo, 1997; Barkema y Vermeulen, 1998; Harzing, 1998; Padmanabhan y Cho, 1999; Larimo, 2003). No obstante, unos pocos concluyen que estadísticamente la secuencia temporal es poco relevante en la decisión del modo de entrada accionarial (véase tabla 6.1.3). En consecuencia, esbozamos la siguiente hipótesis:

H9a: Las hoteleras españolas que invierten en los primeros años del análisis suelen construir nuevas plantas, mientras que las que invierten recientemente prefieren adquirir establecimientos ya funcionales. En otras palabras: la secuencia temporal está negativamente asociada con la elección del modo de entrada accionarial diversificado.

Teniendo en cuenta también la estructura accionarial, cabe pensar que al principio del proceso de internacionalización hotelera española, las restricciones ante las adquisiciones foráneas condujeron a la preferencia por construir nuevas plantas sin permitir la entrada directa de otros agentes en su accionariado. En efecto:

H9b: Las hoteleras españolas que invierten en los primeros años del análisis suelen optar por construir hoteles nuevos, pero en solitario y no con socios.

Activos intangibles: tipo de establecimiento, complejidad de los servicios hoteleros y sinergias empresariales con inmobiliarias/constructoras

Los activos intangibles, desde el enfoque de coste transacción, juegan un papel de especial relevancia en la toma de decisión referente al modo de entrada por dos razones fundamentales: (1) el riesgo de diseminación de las ventajas específicas de la empresa; y (2) la facilidad de implementar su tecnología y su modus operandi en la nueva filial174. Tradicionalmente, para medir la existencia o la intensidad de activos intangibles en la selección de adquisición o nueva construcción, se usan especialmente la intensidad en tecnología (Hennart y Park, 1993; Cho y Padmanabhan, 1995) o la intensidad en publicidad (Ruiz et al., 2007) y la experiencia internacional de la compañía foránea (Agarwal y Ramaswami, 1992; Brouthers y Brouthers, 2000). Tal como se observa en la tabla 6.2, los resultados obtenidos en los estudios académicos respecto a las variables que recogen de

174 Cuando se adquiere un nuevo hotel, el personal existente está formado y acostumbrado a las tecnologías de la empresa adquirida que, en muchas ocasiones, no coincide con la de la MNE que la compra.

276

alguna forma la intensidad de activos intangibles son de lo más variados. Por ejemplo, la intensidad en tecnología (I+D) están fundamentalmente relacionados negativamente con la elección de la adquisición (Hennart y Park, 1993; Padmanabhan y Cho, 1995; Brouthers y Bouthers, 2000; Harzing, 2002). No obstante, hay estudios que también la asocian positivamente con la adquisición (Gatignon y Anderson, 1988; Padmanabhan y Cho, 1999; Makino y Neupert, 2000; López y García, 2002). Dadas las imperfecciones de los mercados exteriores de tecnología son una realidad (Buckley y Casson, 1976; Rugman, 1981; Caves, 1982), la intensidad en tecnología es la que fomenta el uso de Greenfield ante la adquisición con el fin de preservar y explotar sus ventajas de propiedad, especialmente las tecnológicas (Davidson, 1982; Hennart y Park, 1993). Mientras tanto, las compañías con bajas inversiones en tecnología procuran adquirir firmas locales obteniendo de este modo la tecnología que ellas no poseen.

Si utilizamos el know-how hotelero como indicador de la intensidad en activos intangibles, debemos mencionar que la naturaleza tácita del know-how vacacional, junto con la mayor complejidad de las actividades desarrolladas en este tipo de establecimientos, nos estimula pensar que la hotelería vacacional es más diversificada y compleja que la urbana175. Los establecimientos vacacionales suelen ser más diversificados en servicios, especialmente debido a la tendencia del amplio uso de la fórmula all inclusive (todo incluido), que a diferencia de los hoteles urbanos que ofrecen fundamentalmente servicios especializados para el turismo de negocios, mucho más limitado, requieren máxima variación. Hennart y Park (1993) consideran que las empresas más diversificadas son las que, normalmente, optan por adquirir en vez de construir puesto que son éstas las que han desarrollado un sistema de control capaz de ser explotado en filiales adquiridas en condiciones de eficiencia empresarial. Sin embargo, las empresas más diversificadas se enfrentan con serias dificultades de desarrollar todas las capacidades empresariales necesarias para la producción y distribución de sus productos (Larimo, 2003). En este sentido, estudios como los de Wilson (1980), Caves y Mehra (1986) o Zejan (1990) sacan a relucir que las compañías que se han diversificado a raíz de adquirir otras firmas puede que hayan desenvuelto capacidades específicas del proceso de negociación y de implementación en la nueva filial. En estas circunstancias, se espera que las compañías más diversificadas opten por adquisición, debido fundamentalmente a la posibilidad de reducir los costes de adquisición (pre y post adquisición) así como los de transacción. En esta línea, Barkema y Vermeulen (1998) reflexionan que el uso de inversión ex–novo en el caso de los productos con un nivel medio de diversificación incrementa pese a que los productos con alto grado de diversificación son los que se producen y distribuyen en filiales adquiridas.

175 Dada la naturaleza de la industria hotelera, hemos apelado al tipo de cadena ya que la diversificación de la industria hotelera se puede recoger con más facilidad de esta manera. Con todo esto, en la comprobación empírica, el tipo de cadena no aparece significativo estadísticamente. Para determinar la diversificación de los productos hoteleros, una vez vista la multitud de los mismos (véase capítulo 4), se podría recurrir a la delimitación de los hoteles en: vacacionales tipo resort, urbanos, clubes de vacaciones, condohoteles, propiedad fraccional, etc. Sin embargo, dicha agrupación de los establecimientos no se ha mostrado tarea fácil sin el apoyo de los mismos directivos hoteleros que no siempre ha sido factible. Por tanto, se requiere de futuras investigaciones al respecto.

277

Dado que en el mercado hotelero urbano la construcción de nuevos establecimientos es generalmente inconcebible, al contrario que en el caso de los establecimientos vacacionales, así como la ubicación lo más cercana posible de los centros de negocios y culturales nos llevan a formular la siguiente hipótesis:

H10a: Los establecimientos vacacionales parecen conseguirse a través de nuevas construcciones, pero los urbanos se adquieren. Por tanto, el tipo de establecimiento está asociado positivamente con el modo diversificado de entrada accionarial.

Más relevante aún, además de la diversificación accionarial, es la estructura accionarial. El know-how vacacional se caracteriza por su naturaleza tácita que necesita demostración de las competencias que permitan la prestación de los servicios conforme con la política de la hotelera. En otras palabras, no se puede perder valor o lo que conocemos como ventajas competitivas. Si ya no se pueden generar tales ventajas la empresa está ante una pérdida de valor que puede tener repercusiones muy graves a largo plazo, materializadas en pérdidas económicas importantes. Por tanto, este know-how es más difícil de codificar, al contrario que el de la hotelería urbana. Así, planteamos la siguiente hipótesis:

H10b: Los establecimientos vacacionales extranjeros parecen conseguirse a través de nuevas construcciones en solitario al tiempo que los urbanos se pueden adquirir tanto en solitario como conjuntamente con otros agentes.

La dificultad de replicar los servicios hoteleros tal y como lo hace cada una de las cadenas hoteleras españolas, y más aún si se trata de servicios vacacionales altamente tácitos, también se debería tener en cuenta ante la decisión de la diversificación accionarial. En la bibliografía de la internacionalización consultada (Gatignon y Anderson, 1988; Kogut y Zander, 1993; Hu, 1995; Trabold, 2002; Pla y León, 2004; Perks y Hughes, 2008) detectamos la complejidad como variable capaz de sorprender la dificultad de replicar los mismos servicios. En esta línea, se estipula que cuanto mayor sea el establecimiento, más complejos serán los servicios prestados como consecuencia de la necesidad de uso de procesos logísticos más complejos (sistemas de reservas globales, inventarios, etc.). En definitiva, a mayor control de las operaciones foráneas, mayor será la posibilidad de cumplimiento de los estándares de calidad de la casa matriz. En consecuencia, tanto si nos centramos en la diversificación accionarial o en la estructura accionarial de dicha diversificación, planteamos las siguientes hipótesis:

H11a: La complejidad de los establecimientos hoteleros foráneos operados por las hoteleras españolas parece asociarse positivamente con la DM. Es decir, cuanto más complejos los servicios hoteleros, mayor es la probabilidad de que se construyan.

H11b: Cuanto mayor la complejidad de los servicios hoteleros a prestar, mayor es la probabilidad de construir los hoteles en solitario.

278

Por otro lado, las sinergias creadas con inmobiliarias y constructoras no sólo facilitan el acceso a la información referente a los inmuebles hoteleros en mercados foráneos sino también los términos más adecuados de la cooperación con otros agentes. Aunque los vínculos empresariales se han venido ignorando en la bibliografía de la internacionalización hotelera, los que conciernen empresas especializadas en el mercado inmobiliario y de la construcción, podrían tener un peso mucho mayor ante la decisión de la diversificación accionarial. Los conocimientos de tales empresas pueden mostrarse vitales para el éxito de una operación de adquisición o incluso de nueva construcción. Siguiendo el marco teórico del modelo de redes, tales vínculos pueden agilizar la obtención de informaciones referentes al entorno y a los inmuebles o terrenos disponibles, así como a los agentes operativos. En efecto:

H12a: Las hoteleras españolas que han creado sinergias con inmobiliarias/constructoras nacionales invertirán en la adquisición de hoteles extranjeros.

H12b: Las hoteleras españolas que han creado sinergias con inmobiliarias/constructoras nacionales invertirán de forma conjunta en la adquisición de hoteles foráneos.

Además de las variables ya presentadas previamente para las que formulamos hipótesis concretas, incorporaremos algunas variables más. Concretamente se trata de los beneficios ex ante, el ratio de liquidez, el grado de endeudamiento y la estructura accionarial.

6.3. Contrastación empírica

Este apartado vamos a dedicarlo a la contrastación empírica de los efectos que ejercen los factores antes presentados en la selección de uno de los modos accionariales de incursión en mercados mundiales. Empleando los distintos enfoques del análisis tradicional del tipo de inversión directa, mediante varias regresiones logísticas binomiales, ordinales y multinomiales, destacaremos los factores que incitan las hoteleras españolas a optar por una forma u otra de inversión directa. Así, primero se estudia la diversificación accionarial de forma genérica – modelo diversificado (DM). Considerando como base de nuestro estudio la elección de la modalidad accionarial seleccionada para la internacionalización de la hotelería española tras un proceso de una sola etapa, a continuación se analizan los factores determinantes de la elección entre nueva construcción en propiedad total (WOSGR), nueva construcción en propiedad parcial (JVGR), adquisición total (WOSAQ) y adquisición parcial (JVAQ) – modelo conjunto (OSDM). Además, siguiendo el planteamiento de Meyer, Estrin y Bhaumik (2009) en cuanto a la variable dependiente, analizamos la elección entre propiedad parcial, adquisición

279

total y nueva construcción176. También utilizaremos una regresión logística multinomial para aclarar los resultados del modelo ordinal.

Sin dejar de lado el papel que puedan jugar las instituciones, en una segunda parte contrastamos su rol en la decisión del tipo de inversión directa en operaciones foráneas. Y, por último, dada la clara inclinación de las hoteleras españolas por las adquisiciones y fusiones foráneas estudiamos los determinantes de la estructura accionarial de las adquisiciones hoteleras españolas transfronterizas – modelo adquisición (AQ).

6.3.1. Metodología, muestra y variables

La muestra empleada para determinar de qué depende la elección de un modo accionarial u otro para la internacionalización de la hotelería española es de 510 entradas realizadas por 62 empresas hoteleras españolas en el período 2000-2010. De dichas operaciones, 3.2% son inversiones Greenfield, y cerca de 9.8% son adquisiciones conjuntas (joint venture).

Siguiendo la mayor parte de la bibliografía especializada177, mediante varios modelos logísticos178, con pooled regression, y utilizando el paquete econométrico STATA 10.0, testamos los determinantes de la preferencia de los directivos hoteleros por el tipo de inversión directa para la internacionalización de sus negocios. Para el proceso de decisión de la diversificación accionarial (DM) la variable dependiente toma valor 1 si se invierte en la construcción de una nueva plata y 0 si se adquiere un nuevo establecimiento. Sin embrago, para testar el modelo simultáneo (OSDM) – de una sola etapa –, la variable dependiente será una politómica que considera las cuatro formas a la vez. Para analizar la elección entre inversión conjunta, adquisición y nueva construcción (modelo JAG) se utiliza también una variable politómica. Por último, y como consecuencia de la amplia preferencia de las hoteleras españolas de adquirir hoteles foráneos, se estudian también los determinantes de la opción de los directivos hoteleros españoles de adquirir en solitario o con socios dicho inmuebles extranjeros. Para ello, la variable dependiente empleada es binomial (véase tabla 6.3.1.1).

176 La especial escasez de inversión conjunta en la construcción de nuevos hoteles en mercados internacionales nos impiden la comprobación del orden de las decisiones accionariales: diversificación accionarial y estructura accionarial. 177 Para más detalles respecto a la metodología empleada generalmente en la investigación de la diversificación accionarial, véase anexo 6.3. 178 La metodología empleada en estudios previos para este tipo de análisis es el modelo logit. En muy pocas ocasiones se emplea el modelo probit, especialmente debido a la complejidad del cálculo de la distribución normal tipificada frente a la logística, ya que la primera solo puede calcularse en forma de integral. No obstante, los resultados obtenidos a través de los dos modelos no difieren mucho. Pues los dos modelos, en palabras de Madina Moral (2003), discrepan únicamente en la rapidez con la que las curvas se aproximan a los valores extremos. La autora se refiere a que la función logística (específica del modelo logit) es más redondeada que la normal tipificada (específica del modelo probit) al alcanzar, ésta última, más rápidamente los valores extremos (0,1).

280

Tabla 6.3.1.1. Variables dependientes Modo de entrada Modo

diversificado (DM)

Modelo simultaneo (OSDM)

Modelo JAG

Modelo adquisició

n Greenfield 1 2 Adquisición 0 1 Joint venture 0 Greenfield propiedad total 3 Greenfield propiedad parcial 2 Adquisición propiedad total 1 1 Adquisición propiedad parcial

0 0

Fuente: elaboración propia.

Siendo M la variable dependiente, la regresión logística ordinal se puede definir como:

Siguiendo a Kogut y Singh (1988), la regresión logística multinomial la definimos de la siguiente forma:

, donde: – es la probabilidad de que la empresa i elija la alternativa j;

– es el vector de variables representando las variables características de la

empresa i y de la fórmula de expansión internacional j; – es el vector de los coeficientes de las variables independientes;

n – es el número de alternativas de modos de entrada.

Respecto a las variables independientes, la medición de las mismas y el signo esperado se presentan en la tabla siguiente.

281

Tabla 6.3.1.2. Variables independientes y de control, medición y signo esperado

Variable Medición S.e. DM

S.e. OSDM

Factores específicos del destino Riesgop Índice riesgo utilizado para el país i en el año j-1, compuesto

por el índice de clasificación de la OCDE para el período 2000-2007 (el riesgo más alto=7 y el más bajo=0).

(-) (-)

Dcult Dcultij= [(Ih-Ihi)2/Vh]/4, donde Ih son los cuatro índices culturales de Hofstede (1980, 1984, 1991, 2005) y Vh es la varianza del íesimo índice conforme con Kogut y Singh (1988).

(-) (+)

PIBpc PIB per capita del país i en el año j calculado en función de las estadísticas de la FMI para el período 1999-2007.

(-) (+)

IDEPIB El ratio de IDE/PIB del país i en el año j-1 publicado en las estadísticas de la UNCTAD (WIR).

(-) (-)

Factores específicos de la industria y de la empresa Tamaño Media de los ingresos de las ventas en euros de los últimos

tres años de la cadena i en el año de entrada (Hostelmarket). (+) (+)

Expint Número de años trascurridos hasta el año j desde que la cadena i establece su primero hotel fuera de las fronteras nacionales.

(-) (+)

Grint Grado de internacionalización de la cadena i en el año j calculado con ratio de los hoteles en el extranjero sobre el total de hoteles de la cadena

(-) (+)

Exp_dest Variable dicotómica: 1 si la MNE ya ha operado en el destino y 0 de lo contrario

(-) (-)

Time El año (secuencia temporal) en el que produce la IDE. (-) (-) Th Tipo de hotel de la cadena i en el año de entrada mediante

una variable dummy: 0=hotel urbano y 1=hotel vacacional. (+) (+)

Cplj Complejidad de los servicios prestados: variable politómica con valor 0 para hoteles con menos de 125 habitaciones, 1 para hoteles con 126 hasta 200 habtaciones, y 3 para más de 200 habitaciones.

(+) (+)

Inmbcon Participación en el capital de la cadena i, de inmobiliarias y/o constructoras nacionales en el año de entrada. Se mide a través de una variable dummy: 0=no participan y 1=participa (SABI).

(-) (-)

ROA Media de los beneficios ex ante de los activos en los últimos tres años de la cadena i en el año j-1 en base a la información proporcionada por la base de datos SABI y los informes anuales de las cadenas (ingresos de explotación/activo total).

(¿?) (¿?)

RL Media del ratio de liquidez en los últimos tres años de la cadena i en el año de entrada, es decir la disponibilidad de fondos internos de financiación. Información obtenida de la base de datos SABI y de los informes anuales de las cadenas.

(¿?) (¿?)

Endeud Media del endeudamiento de los últimos tres años de la cadena i en el año j. Información obtenida de la base de datos SABI y de los informes anuales de las compañías hoteleras.

(¿?) (¿?)

OS Estructura accionarial: variable dicotómica – valor 1 si es propiedad total y 0 de lo contrario.

(¿?) (¿?)

Nota: s.e. – signo esperado; DM – modo diversificado; OSDM – modelo simultáneo; +/- significa que incrementa/disminuye la probabilidad de inversión Greefield con el aumento de la variable

independiente. Fuente: elaboración propia.

282

6.3.2. Análisis preliminar

Antes de pasar a las contrastaciones logísticas, empezaremos por el análisis de la multicolinealidad y heterostedasticidad que pueda existir entre las variables independientes de los modelos aquí analizados. En este sentido, la tabla 6.4.2 recoge la matriz de correlación de las variables independientes, así como el valor del diagnóstico de multicolinealidad y la desviación media y estándar. Siguiendo a Judge et al. (1988: 868), el problema de multicolinealidad se refleja en el coeficiente de correlación superior o igual a 0.8. La amplia correlación negativa existente entre el riesgo del país (riesgop) y el nivel de desarrollo (PIBpc), conlleva a la comprobación por separado de cada una de estas variables, por lo que se realizarán dos regresiones distintas para cada modelo. Por otro lado, el factor de inflación de la varianza (VIF) más alto es de 4.88, pero sigue siendo inferior a 10 (Hair et al., 1998; Von Eyer y Schster, 1998; Kennedy, 2003; Balboa Ramón, 2004) e incluso a 5 (Majocchi y Strange, 2007; Kawai y Jonas, 2009), los cortes que se usan para testar la multicolinealidad.

Asimismo, distinguimos dos submodelos para testar los determinantes del modo accionarial diversificado, para el análisis conjunto de los modos accionariales y también para la estructura accionarial de las adquisiciones hoteleras españolas fuera del mercado nacional.

283

Tabla 6.3.2. Matriz de correlación y diagnostico de multicolinealidad (VIF) Time Th Inmbcons Cplj PIBpc IDEPIB Dcult Riesgop Idioma Tam Expint Grint Exp_dest ROA RL Endeud OS Mean deviation

0.29 0.59 0.4 1.26 16003.76 31.80 1.37 2.67 0.56 4.10e+07 10.70 0.44 0.78 11617.0 1.59 55.99 0.90

Standard deviation

0.45 0.49 0.49 0.88 14927.01 22.79 0.67 2.42 0.49 1.04e+08 7.13 0.30 0.41 262244.2 3.36 25.84 0.29

VIF 1.70 2.88 1.59 1.49 4.88 1.32 1.67 3.28 3.20 1.13 1.53 1.24 1.29 1.03 1.12 1.21 1.16 Time 1.00 Th -0.06 1.00 Inmbcons 0.54¥ 0.13® 1.00

Cplj 0.01 0.51¥ 0.12® 1.00

PIBpc 0.26* -0.65¥

0.12® -0.32¥

1.00

IDEPIB -0.03 -0.27¥

-0.14¥ -0.20¥

0.12® 1.00

Dcult 0.19¥ 0.37¥ 0.23¥ 0.40¥ 0.00¥ -0.36¥ 1.00 Riesgop -

0.14¥ 0.61¥ -0.03 0.34® -0.80¥ -0.22¥ 0.15¥ 1.00

Idioma -0.14¥

0.66¥ -0.01 0.37¥ -0.77¥ -0.31¥ 0.16¥ 0.71¥ 1.00

Tam 0.03 0.11 0.02 0.06 -0.00 0.00 0.05 0.07 0.00 1.00 Expint 0.32¥ 0.15¥ 0.33¥ 0.12® 0.08 -0.15¥ 0.25¥ -0.02 0.00 0.16¥ 1.00

Grint 0.13 0.14¥ 0.08 0.13® -0.01 -0.09 0.20¥ 0.05 0.08 0.01 0.33¥ 1.00

Exp_dest 0.15¥ 0.04 0.14¥ 0.08 0.02 -0.06 0.02 -0.00 0.02 0.11® 0.37¥ 0.20¥ 1.00

ROA 0.06 -0.05 0.05 -0.01 0.06 -0.03 -0.00 -0.04 -0.05 -0.00 -0.06 -0.01 -0.08 1.00 RL 0.10 0.07 0.03 0.04 -0.03 -0.06 0.05 0.04 0.06 -0.07 -0.02 -0.05 -0.11® -0.00 1.00

Endeud -0.05 -0.04 -0.04 -0.05 -0.01 0.03 -0.01 -0.01 -0.02 -0.22¥ -0.05 0.14¥ -0.18¥ 0.04 -0.20¥

1.00

OS 0.19¥ -0.08 -0.00 -0.04 0.17¥ 0.10* -0.01 -0.23¥ -0.14* 0.06 -0.00 0.08 -0.06 0.01 0.03 0.02 1.00

Nota: ¥ significativo al 0.1%, ® significativo al 1%, * significativo al 5%. Fuente: elaboración propia.

284

6.3.3. Resultados

I. Enfoques tradicionales

La todavía escasa utilización por las hoteleras de la inversión en la construcción de nuevas plantas en el exterior nos dificulta considerablemente el análisis de la decisión secuencial del modo de entrada accionarial. No obstante, bajo la metodología empleada por López y García (2002), recurrimos al análisis conjunto de las cuatro formas de inversión (WOSGR, JVGR, WOSAQ, JVAQ), que nos permita determinar de qué depende la elección de cualquiera de ellas en la internacionalización hotelera española. Como ya se menciona en el apartado anterior del presente estudio, el planteamiento multinomial es más adecuado cuando la variable dependiente no es binomial, por lo que recurrimos también a este tipo de análisis para el planteamiento simultáneo (OSDM y JAG). En consecuencia, a continuación presentamos los resultados de los modelos planteados (tablas 6.3.3.1, 6.3.3.2). Afinando incluso más, analizamos también las posibles diferencias en las pautas de comportamiento de los directivos a la hora de elegir un tipo concreto de IDE para la deslocalización de su planta hotelera según el nivel de desarrollo económico del destino, el continente, el tipo de clientela y las similitudes idiomáticas. Los resultados se recogen en la tabla 6.3.3.3.

285

Tabla 6.3.3.1. Resultados logit binomial y ordinal: 2000-2010179 DM���� OSDM JAG

Variable Modelo 1a Modelo 1b Modelo 2a Modelo 2b Modelo 3a Modelo 3b

Riesgop 0 .060 (0.140) - -0.312 (0.092)¥ - -0.403 (0.097)¥

-

Dcult 0 .137 (0.461) 0 .209 (0.506) -0.144 (0.330) -0.127 (0.351)

-0.309 (0.320)

-0.313 (0.341)

PIBpc - -0.000 (0.000)** - 0.000 (0.000)

® - 0.000

(0.000)®

IDEPIB -0 .004 (0.015)

-0 .008 (0.019) 0.028 (0.012)** 0.034 (0.013)®

0.025 (0.012)**

0.029 (0.012)**

Idioma -0 .324 (0.746)

-1.237 (0.768) -0.476 (0.548) -0.392 (0.575)

0.295 (0.556)

0.148 (0.564)

Tamaño 8.16e-09 (1.92e-09)¥

7.77e-09 (1.93e-09) ¥

3.50e-09 (2.67e-09)

3.62e-09 (2.60e-09)

3.96e-09 (2.94e-09)

3.66e-09 (2.78e-09)

Expint 0.090 (0.073) 0 .085 (0.073) 0.003 (0.027) 0.004 (0.027) -0.057 (0.035)

-0.005 (0.034)

Exp_dest 0.308 (0.767) 0 .305 (0.792) - 0.458 (0.449) -0.408 (0.443)

-0.840 (0.497)*

-0.740 (0.482)

Grint -4. 556 (2.469)*

- 4.205 (2.424)* 0.650 (0.637) 0.666 (0.637) 1.867 (0.983)

1.875 (0.978)

ROA -8.69e-07 (0.000)

-6.51e-07 (0.000)

0.011 (0.018) 0.012 (0.018) 0.021 (0.024)

0.029 (0.024)

RL 0 .047 (0.176) 0.042 (0.063) 0.006 (0.053) 0.014 (0.053) 0.201 (0.200)

-0.161 (0.180)

Endeud 0 .016 (0.012) 0.012 (0.012) 0.004 (0.006) 0.006 (0.006) 0.001 (0.007)

0.003 (0.007)

Time -1.762 (0.995)*

-1.638 (1.029) 1.312 (0.485)® 1.220 (0.479)**

3.671 (1.053)¥

3.523 (1.048)®

Th - - 0.640 (0.546) 0.810 (0.558) 0.793 (0.579)

0.881 (0.591)

Inmbcons 0.058 (0.675) 0.174 (0.689) -0.729 (0.357)**

-0.776 (0.355)**

-0.738 (0.371)**

-0.797 (0.363)**

Cplj 1.483 (0.673)* 1.425 (0.719)** 0.115 (0.234) 0.095 (0.231) 0.118 (0.245)

0.065 (0.238)

OS -0.368 (0.784) -0.569 (0.761) - - - -

Constant -6.379 (1.927)®

-2.232 (1.679) 2.059 (0.888)** -0.216 (1.001)

2.252 (0.918)**

-0.081 (1.047)

Pseudo R2 LR chi2 LogLikelihood Nº obs % clasificación correcta

0.271

44.01¥ -59.145

510 96.27

0.306 49.77¥

-56.264 510

96.08

0.165 56.27¥

-142.010 510

89.22

0.150 51.30¥

-144.495 510

89.22

0.249 81.71¥ -122.727 510 90.00

0.221 72.42¥ -127.373 510 89.61

Nota: (+) significa que aumenta la probabilidad de seleccionar un modo de entrada de mayor control y compromiso de recursos con el aumento de la variable independiente; ���� – la variable th se

elimina del modelo por problemas de predicción perfecta fallida; * p< 0.1 ** p< 0.05 ® p< 0.01 ¥ p< 0.001. Fuente: elaboración propia.

179 El coeficiente estimado representa la relación entre la variable independiente y la probabilidad de elegir: (1) invertir en nueva construcción como alternativa de la adquisición de hoteles extranjeros (DM), pues el signo positivo del coeficiente estimado significa que el incremento de la variable independiente se asocia con una probabilidad en ascenso de entrada mediante inversión Greenfield; (2) una de las cuatro tipologías de inversión -inversión conjunta en la adquisición de establecimientos foráneos o en la construcción de uno nuevo, inversión en solitario en la compra de un hotel o en la construcción de uno nuevo (OSDM), pues una relación positiva indica que el incremento de la variable independiente supone un aumento del compromiso de capital; (3) inversión conjunta, IDE en la adquisición o construcción de hoteles foráneos (JAG) el signo positivo indica un incremento de la probabilidad de compromiso de recursos en la inversión en solitario al aumentar la variable independiente.

286

Tabla 6.3.3.2. Resultados logit multinomial (OSDM): 2000-2010 OSDM multinomialª OSDM multinomialb

Adquisición parcial Ex-novo parcial Ex-novo total Adquisición parcial Adquisición total Greenfield parcial

Variable Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b

Riesgop 0.264 (0.088)®

- 0.263 (0.279)

- -0.245 (0.765)

- 0.509 (0.217)®

- 0.245 (0.204)

- 0.509 (0.343)

-

Dcult -0.211 (0.300)

0.175 (0.341)

-0.633 (0.783)

0.625 (1.111)

-1.315 (0.765)*

-0.640 (0.809)

1.103 (0.809)

0.816 (0.865)

1.315 (0.765)*

0.640 (0.809)

0.681 (1.086)

1.265(1.363)

PIBpc - -0.000 (0.000)®

- -0.000 (0.000)*

- -0.000 (0.000)

- 0.000 (0.000)

- 0.000 (0.000)*

- 3.288 (1.994)*

IDEPIB -0.042 (0.011)¥

-0.033 (0.011) ®

-0.066 (0.041)

-0.067 (0.048)

-0.038 (0.023)

-0.035 (0.025)

-0.004 (0.026)

0.001 (0.027)

0.038 (0.023)

0.035 (0.025)

-0.027 (0.047)

-0.032 (0.053)

Idioma 0.217 (0.544)

0.359 (0.516)

-2.910 (1.493)**

-2.631 (1.499)*

-0.376 (1.011)

-1.851 (0.952)**

0.593 (1.124)

2.210 (1.063)**

0.376(1.011)

1.851 (0.952)

-2.534 (1.793)

-0.779 (1.761)

Tamaño -3.40e-09 (2.72e-09)

-2.88e-09 (2.56e-09)

-2.39e-10 (7.20e-09)

1.76e-09 (7.26e-09)

8.50e-09 (2.92e-09)®

8.25e-09 (2.78e-09)®

-1.19e-08 (3.90e-09)®

-1.11e-08 (3.67e-09)®

-8.50e-09 (2.92e-09)®

-8.25e-09 (2.78e-09) ®

-8.74e-09 (7.75e-09)

-6.49e-09 (7.74e-09)

Expint -0.005 (0.027)

-0.002 (0.027)

0.25 (0.152)*

0.324 (0.244)

-0.140 (0.112)

-0.104 (0.108)

0.134 (0.114)

0.102 (0.110)

0.140 (0.112)

0.104 (0.108)

0.395 (0.188)**

0.429 (0.266)

Grint -0.718 (0.642)

-0.789 (0.667)

-6.445 (4.174)

-7.746 (5.708)

-2.006 (2.315)

-2.162 (2.188)

1.287 (2.380)

1.373 (2.262)

2.006 (2.315)

2.162 (2.188)

-4.439 (4.760)

-5.583 (6.094)

Exp_dest 0.063 (0.394)

0.480 (0.421)

-0.772 (1.330)

0.065 (2.010)

-0.571 (0.731)

-0.526 (0.742)

0.635 (0.807)

1.006 (0.831)

0.571 (0.731)

0.526 (0.742)

-0.200 (1.510)

0.591 (2.134)

ROA -0.021 (0.018)

-0.012 (0.018)

-0.150 (0.060)®

-0.128 (0.077)*

-1.29e-06 (0.000)

-8.87e-07 (0.000)

-0.021 (0.018)

-0.012 (0.018)

1.29e-06 (0.000)

8.87e-07 (0.000)

-0.150 (0.060)**

-0.128 (0.077)*

RL -0.039 (0.066)

-0.009 (0.049)

-0.841 (0.544)

-0.532 (0.821)

-0.231 (0.367)

-0.323 (0.428)

0.191 (0.371)

0.314 (0.430)

0.231 (0.367)

0.323 (0.428)

-0.397 (0.718)

-0.208 (0.924)

Endeud -0.012 (0.005)**

-0.005 (0.006)

-0.038 (0.017)**

-0.005 (0.006)

-0.021 (0.016)

-0.019 (0.015)

0.009 (0.017)

0.014 (0.016)

0.021 (0.016)

0.019 (0.015)

0.004 (0.025)

0.015 (0.028)

Time -1.376 (0.489)®

-1.272 (0.479)®

-1.552 (1.419)

-1.410 (1.682)

-0.551 (1.505)

-0.506 (1.474)

-0.825 (1.570)

-0.766 (1.534)

0.551 (1.505)

0.506 (1.474)

-1.000 (2.056)

-0.903 (2.219)

Th -0.388 (0.534)

-0.754 (0.563)

1.602 (1.534)

-1.220 (2.223)

2.226 (1.388)

1.218 (1.461)

-2.614 (1.464)*

-1.973 (1.544)

-2.226 (1.388)

-1.218 (0.952)

-0.623 (2.050)

-2.438 (2.638)

Inmbcons 0.6640 (0.355)*

0.803 (0.357)**

1.196 (1.122)

2.572 (1.668)

-0.982 (1.139)

-0.716 (1.132)

1.642 (1.177)

1.520 (1.167)

0.982 (1.139)

0.716 (1.132)

2.179 (1.585)

3.288 (1.994)*

Cplj -0.121 (0.233)

-0.067 (0.233)

-0.393 (0.680)

-0.308 (0.803)

1.199 (0.641)*

1.490 (0.804)*

-1.321 (0.674)**

-1.557 (0.830)*

-1.199 (0.641)*

-1.490 (0.804)*

-1.592 (0.928)*

-1.798 (1.126)

Pseudo R2 LR chi2 LogLikelihood Nº obs

0.71 1006.72¥ -203.65

510

0.72 1019.30¥ -197.36

510

0.71 1006.72¥ -203.65

510

0.72 1019.30¥ -197.36

510

0.71 1006.72¥ -203.65

510

0.72 1019.30¥ -197.36

510

0.71 1006.72¥ -203.65

510

0.72 1019.30¥ -197.36

510

0.71 1006.72¥ -203.65

510

0.72 1019.30¥ -197.36

510

0.71 1006.72¥ -203.65

510

0.72 1019.30¥ -197.36

510

Nota:+ significa que incrementa/disminuye la probabilidad de elegir la modalidad de expansión en cuestión y no la alternativa (base de comparación) con el incremento de la variable independiente; ª - la base de comparación es la adquisición total; b - la base de comparación es la inversión en solitario en Greenfield; α - se elimina por elevada correlación; * p< 0.1 ** p< 0.05 ® p<

0.01 ¥ p< 0.001. Fuente: elaboración propia.

287

Tabla 6.3.3.3. Determinantes del tipo de IDE empleado para la internacionalización hotelera (logit ordinal OSDM): 2000-2010

Variable independiente

PD PND América Europa Vacacional Urbano Hispana No hispana Ante crisis Crisis

Riesgop - -0.072 (0.168)

-0.134 (0.169) - -0.186 (0.159) -0.639 (0.275)** -0.206 (0.182) 0.001 (0.285) -.0371 (0.103)¥

- 4.166 (2.588)

Dcult -1.593 (0.958)**

0.530 (0.511) 0.254 (0.461) -0.861 (0.818) -0.742 (0.570) -0.191 (0.780) 0.055 (0.588) -0.326 (0.520) -0.284 (0.349)

-0.208 (0.368)

18.508 (15.230)

PIBpc 0.000 (0.000) 0.000 (0.000) 0.000 (0.000) -0.000 (0.000) 0.000 (0.000) 0.000 (0.000) 0.000 (0.000) 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000)**

-

IDE/PIB -0.030 (0.031) 0.056 (0.018)®

0.059 (0.018)® -0.007 (0.018) 0.054 (0.020)® 0.015 (0.019) 0.055 (0.019)®

0.010 (0.017) 0.029 (0.013)**

0.033 (0.013)**

1.411 (0.819)*

Idioma - -0.299 (0.785) 1.570 (1.058) - -0.507 (0.943) 1.546 (1.260) - - -0.051 (0.605)

-0.314 (0.639)

-

Tamaño 4.30e-08 (1.08e-07)

3.01e-09 (2.71e-09)

2.57e-09 (2.74e-09)

1.26e-07 (1.34e-07)

2.70e-09 (2.63e-09)

7.62e-08 (6.69e-08)

2.45e-09 (2.79e-09)

6.30e-09 (1.54e-08)

4.23e-09 (3.00e-09)

4.14e-09 (2.89e-09)

7.18e-10 (7.30e-09)

Expint -0.075 (0.146) 0.013 (0.031) 0.028 (0.032) 0.261 (0.202) 0.038 (0.033) -0.167 (0.092)* 0.030 (0.033) -0.047 (0.066) -0.047 (0.037)

-0.044 (0.036)

0.308 (0.145)**

Grint -2.014 (3.700) 0.706 (0.705) 0.663 (0.681) 0.173 (3.388) 0.875 (0.826)** 0.175 (2.172) 0.808 (0.735) -1.686 (2.360) 1.514 (0.959)

1.518 (0.950)

-20.929 (12.227)*

Exp_dest 0.417 (1.313) -0.871 (0.552) -1.057 (0.578)* -2.199 (2.397) -1.151 (0.624)* 0.275 (0.814) -1.406 (0.640)**

1.953 (0.939) -0.666 (0.500)

-0.573 (0.486)

2.008 (2.901)

ROA 0.122 (0.168) 0.018 (0.018) 0.020 (0.019) 0.017 (0.098) 0.001 (0.022) 9.24e-07 (0.000)

0.024 (0.020) 1.43e-09 (0.000) 0.009 (0.025)

0.017 (0.026)

0.340 (0.317)

RL -1.677 (1.671) 0.021 (0.070) 0.020 (0.070) -0.843 (0.713) -0.001 (0.050) 1.212 (0.993) 0.000 (0.059) -0.434 (0.337) 0.410 (0.273)

0.356 (0.267)

0.078 (0.153)

Endeud -0.062 (0.050) 0.007 (0.007) 0.005 (0.007) -0.031 (0.041) 0.006 (0.007) 0.003 (0.025) 0.003 (0.007) -0.005 (0.017) 0.007 (0.007)

0.008 (0.007)

0.091 (0.065)

Th 2.812 (4.945) 0.688 (0.693) 0.655 (0.731)

-3.680 (2.627) - - 0.512 (0.782) 1.589 (1.261) 1.134 (0.611)*

1.116 (0.616)*

-

Inmbcons - -1.251 (0.419)®

-1.231 (0.431)® - -1.388 (0.451)® 1.834 (1.688) -1.179 (0.435)®

1.212 (1.062) -0.701 (0.385)*

-0.726 (0.377)*

2.343 (3.298)

Cplj 1.076 (1.097) 0.233 (0.272) 0.307 (0.290) 1.978 (1.635) 0.400 (0.299) 0.296 (0.462) 0.312 (0.289) 0.046 (0.487) 0.035 (0.260)

-0.009 (0.255)

1.107 (0.959)

Time - 1.118 (0.517)**

0.935 (0.526)* - 0.870 (0.533) - 0.909 (0.528)* - - - -

Constante 10.515 (5.540)*

-1.627 (2.049) -2.809 (2.217) 7.958 (4.324)* 2.322 (2.064) 1.468 (2.665) 0.182 (2.274) 1.827 (2.245) 1.568 (0.985)

-0.459 (1.160)

-77.603 (51.773)

LR chi2 Pseudo R2 Log likelihood Nº obs

14.16 0.30

-15.858 193

45.81¥

0.17 -110.137

317

46.39¥ 0.18

-105.338 300

11.76 0.31

-12.774 158

40.98¥

0.17 -961.114

305

32.93®

0.32 -34.621

205

42.84¥

0.17 -101.698

288

13.47 0.17

-30.929 222

48.90 0.17¥

-113.25 361

40.28 0.14¥

-117.56 361

20.89 0.48*

-10.91 58

Nota:+ significa que aumenta la probabilidad de seleccionar un modo de entrada de mayor control y compromiso de recursos con el aumento de la variable independiente; * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Fuente: elaboración propia.

288

Los resultados obtenidos en la muestra general, en su conjunto, gozan de una elevada capacidad explicativa (clasificación correcta>89%). El bajo valor del pseudo R2 (del modelo ordinal) cabe pensar que se debe al bajo porcentaje de la inversión conjunta y de la inversión en nueva construcción frente a la amplia tendencia de adquisición que parece caracterizar la industria hotelera española en su estrategia de inversión directa en el extranjero, al menos en el período 2000-2010.

Antes de analizar el efecto de los determinantes de la selección del tipo de IDE destacamos una serie de conclusiones generales en cuanto a los análisis presentados. En primer lugar, se observa la mayor escasez de variables independientes que expliquen la elección entre adquirir o construir una nueva planta hotelera. Quizá ello se deba al menor uso de inversiones en nueva construcción que viene a resaltar como una característica del sector la amplia tendencia de adquirir hoteles foráneos. En la misma línea viene la extensa similitud de los resultados de los últimos dos planteamientos (OSDM y JAG). En efecto, centraremos nuestras explicaciones en el análisis ordinal de las cuatro fórmulas de entrada del proceso de decisión de inversión directa (OSDM), pero sin dejar de hacer referencia también a los otros modelos por su capacidad de complementar nuestros resultados. Siguiendo el mismo razonamiento que en el capítulo previo, el modelo multinomial parece más apropiado dado su mayor poder explicativo como consecuencia de su elevada precisión en cuanto a los determinantes de la decisión de los directivos.

Pese a que las empresas españolas con más recursos financieros, según López y García (2002), se caracterizan por invertir conjuntamente con otros agentes especialmente para paliar las carencias de recursos intangibles - como los tecnológicos - los directivos hoteleros parecen no tener en cuenta los recursos financieros. Pues su impacto en la selección del tipo de IDE empleado para la expansión internacional de servicios hoteleros españoles es aparentemente inexistente. Pero cuando la decisión implica una variable dependiente múltiple, es decir, cuando se tiene en cuanta también la estructura accionarial, las variables financieras se vuelven relevantes estadísticamente. En esta línea, la disponibilidad de recursos tangibles, como ya señalamos en el epígrafe anterior, juega un papel destacado si los ejecutivos deben elegir entre las diversas formulas accionariales de internacionalización, siendo el modelo multinomial el que mejor resalta este aspecto último.

Por otro lado, resaltamos la importancia estadística especialmente de los factores macroeconómicos y también microeconómicos en el análisis del tipo de IDE. Entre los factores que mayor influencia parecen ejercer sobre la decisión del modo accionarial de entrada (OSDM, JAG) están el riesgo del país, el nivel de desarrollo económico y la presencia previa de inversiones foráneas en el destino, así como el momento temporal en el que se realiza la inversión y las sinergias con inmobiliarias o constructoras.

289

Variables específicas del destino

Riesgo país (riesgop): Del mismo modo que en el análisis previo (capítulo 5), el signo del coeficiente estimado para la volatilidad del país de destino es negativo y altamente significativo (p<0.001) especialmente en el caso de los establecimientos urbanos y durante el período previo a la crisis económica. Es decir, los directivos de las hoteleras prefieren reducir el compromiso de recursos en entornos menos estables económica, política e institucionalmente. Es más, según el logit multinomial, en tales destinos se reduce el compromiso de recursos compartiendo el riesgo con socios ya familiarizados con el entorno que pueden aportarles conocimientos y rutinas que les aseguren los beneficios esperados. Además, en caso de pérdidas éstas también se comparten. En este sentido, las compañías hoteleras españolas no deben cargar con todo el riesgo que supondría la adquisición de todo el hotel. Se ratifican pues los postulados de la teoría de capacidades empresariales y de coste transacción. Al mismo tiempo, esta estrategia de compartir la propiedad ante situaciones de incertidumbre externa también va en la línea de argumentos de la teoría de la opción real que se centra en la elección de fórmulas más flexibles frente a modalidades más comprometidas bajo el paraguas de la incertidumbre (Li y Li, 2010). Por tanto, compartir el riesgo con otros agentes imprime más flexibilidad a la MNE que, en definitiva, puede optar por incrementar el compromiso de recursos (como es el caso de Barceló en el mercado estadounidense tras la ruptura de Grubarges) o de disminuirlo (siendo este el caso de la urbana NH en el mercado europeo especialmente) además de permitirle un manejo más adecuado de las pérdidas al paso de la evolución del entorno empresarial (Dixit y Pindyck, 1994).

En definitiva, en destinos volátiles los ejecutivos tienden a asociarse con empresas locales para adquirir inmuebles hoteleros, lo que les permite enfrentar, y a la vez suavizar, los efectos de los cambios políticos, económicos y sociales sobre la actividad hotelera y sus beneficios.

Nivel de desarrollo económico del destino (PIBpc): En cuanto al nivel de desarrollo económico del destino, como ya se anticipa en el análisis jerárquico accionarial, es altamente significativo. Coincidiendo con los resultados señalados en el análisis de datos de panel, el PIBpc está positivamente relacionado con la fórmula de internacionalización, salvo en el modelo de diversificación accionarial. En otras palabras, y en la misma línea con algunos estudios previos (Padmanabhan y Cho, 1999; López y García, 2002; Larimo, 2003), se avala la inclinación hacia la adquisición de inmuebles en destinos con alto nivel de desarrollo económico. Así, este resultado nos ayuda a explicar la estrategia seguida, por ejemplo, por la urbana NH no sólo al principio de su expansión internacional (en países como Argentina, Alemania, Holanda o Bélgica) sino también en épocas más recientes (véase la adquisición de la italiana Framon). Todo ello nos indica que en los países con mayor nivel de desarrollo, las MNEs prefieren acceder a los activos necesarios mediante la compra de empresas ya funcionales, lo que les permite una integración más rápida en el mercado y, por tanto, la posibilidad de amortizar antes la inversión. Pero además, en la industria hotelera la ubicación de los inmuebles juega un papel primordial especialmente en destinos urbanos. Una localización adecuada en tales mercados generalmente implica descartar la nueva

290

construcción. Aunque a primera vista puede concluirse que es el efecto de la mayor masificación de tales destinos, cabe pensar que la todavía insuficiente experiencia en el mercado europeo e urbano es el principal obstáculo. Por otro lado, es en países con menor nivel de desarrollo donde los inversores españoles pueden reducir considerablemente los costes de operaciones Greenfield por lo que optan por invertir en la construcción de nuevas plantas hoteleras.

Conforme con el análisis multinomial, cuando se entra en mercados con mayor nivel de desarrollo económico, las hoteleras españolas suelen optar por invertir en la adquisición total de nuevos establecimientos especialmente en países desarrollados. Este tipo de inversión les permite preservar su know-how junto con otras ventajas competitivas ya que no las comparte con ningún socio. De este modo, no se goza sólo de una incorporación fulminante y de una amortización más ágil, sino también se aseguran mayores beneficios potenciales.

En consecuencia, la hotelería española prefiere invertir con socios o construir nuevos establecimientos en destinos con bajo nivel de desarrollo, mientras que la adquisición de establecimientos es más habitual en países más desarrollados donde generalmente el nivel de formación del personal se ajusta mejor a los requisitos de los directivos hoteleros españoles. Por tanto, la inversión necesaria ex post adquisición cabe pensar que será menor en tales mercados.

Presencia de inversiones foráneas previas en el destino (IDE/PIB): Siguiendo a Dunning y McQueen (1981), Contractor y Kundu (1998a, 1998b) y a Ramón (2000), comprobamos que una de las causas de la incursión en mercados extranjeros mediante IDE es la presencia previa de inversiones foráneas (IDE/PIB), pero parece ser que esta variable no se limita sólo a fomentar la inversión directa. Además, determina el grado y tipo de IDE. Su coeficiente positivo nos señala, en la misma línea que el estudio de Li y Li (2010), que en destinos competitivos – en términos de inversiones foráneas en nuestro caso – se opta por incrementar el compromiso de recursos, por lo que parece que se anhela integrarse de la forma más rápida mediante la posesión inmediata de activos tangibles sobre todo en destinos americanos (en vías de desarrollo) de habla hispana y en las operaciones vacacionales.

Por su parte, el análisis multinomial nos determina que en destinos con elevada presencia previa de inversores foráneos los hoteleros se decantan claramente por no compartir la propiedad con otros socios. La carencia de disponibilidad de suelo para nuevas construcciones en países receptores de grandes cantidades de IDE como, por ejemplo, Reino Unido, Bélgica u Holanda, parece explicar bien la opción de los empresarios por la adquisición en solitario de establecimientos ubicados en tales destinos. En la misma línea, la necesidad de localizar sus establecimientos vacacionales en primera línea de playa, por ejemplo, cabe pensar que es el caso sobre todo de destinos en vías de desarrollo de habla hispana. Pues se opta por adquirir en solitario los hoteles vacacionales aunque tampoco se descarta la posibilidad de construir nuevas plantas especialmente en destinos con playas vírgenes y elevado potencial turístico de sol y playa (Brasil,

291

Jamaica, República Dominicana o Méjico)180. De este modo, si en el destino elegido para la expansión internacional de hoteles operados bajo bandera español previamente han incurrido otros inversores extranjeros, las hoteleras preferirán entrar en solitario con el fin de proteger sus ventajas competitivas aprovechando también la formación del personal, todo ello ratificando los postulados de la teoría de coste transacción y de la agencia. No obstante, este resultado también destaca las importantes diferencias existentes entre la industria española y la internacional en términos de imagen de marca, mucho mayor en el caso de la hotelería internacional.

Resumiendo, en los destinos más atractivos para la IDE, las cadenas hoteleras españolas optan por invertir mayores cantidades de capital para adquirir directamente firmas autóctonas o sólo establecimientos extranjeros, bien para proteger sus ventajas o por la dificultad de crear alianzas accionariales con socios locales, bien por la carencia de suelo edificable que encaje con las necesidades de las hoteleras.

Similitudes lingüísticas (idioma): Aunque las similitudes idiomáticas no parecen influir en la decisión de diversificación accionarial, el análisis multinomial desvela lo contrario. Señala que es en los destinos de habla hispana donde los ejecutivos españoles prefieren adquirir en solitario los establecimientos hoteleros (p<0.1). En definitiva, la adquisición en solitario de hoteles ubicados en países de habla hispana no sólo facilita la comunicación intra-empresa (sin costes adicionales relevantes), sino que también permite ejercer las habilidades de control y coordinación de las actividades hoteleras a nivel global junto con la seguridad de una respuesta rápida y flexible ante cambios imprevistos. Pero además, la comunicación es vital para las relaciones intra-empresa, así como para las relaciones con otros agentes, instituciones o incluso los mismos clientes. Esto es así especialmente en el período previo a la crisis y en el caso de los establecimientos vacacionales.

En definitiva, la inexistencia de las barreras de comunicación hace que las inversiones en la adquisición de la totalidad de un hotel vacacional localizado en países de habla hispana sea menos costosa y más rentable que otro tipo de IDE. Se cumplen así los postulados de la TCA ya que al no haber diversidad idiomática, los costes de la información referente al entorno, los agentes y las oportunidades de negocio no supone un aumento. Por otra parte, las habilidades lingüísticas de las empresas españolas les permiten consolidar sus capacidades organizativas e

180 En el año 2010 Latinoamérica registro un incremento de casi el 40% de las inversiones directas procedentes del exterior con respecto al año 2009 representando más de 82.936 billones de dólares. Es más dado el contexto de debacle de las inversiones directas foráneas en países desarrollados (cerca del 7%) y de incremento en los países en vías de desarrollo (cerca del 10%), América Latina y el Caribe incrementa las inversiones del 5 al 10% desde el año 2007 al año 2010. Pese a que las inversiones realizadas al menos el pasado 2008 se pueden interpretar como inercias de mercado previas a la actual crisis sufrida prácticamente en cada rincón del mundo, es inevitable pensar que el incremento del 2009 al 2010 (con tal panorama) no sea también un efecto de esta fase del ciclo económico. No obstante, para más conclusiones se requiere de investigaciones futuras que puedan incorporar un antes y un después de este fenómeno que permitan un análisis profundo y completo.

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incluso desarrollar sus actividades con normalidad sin necesidad de compartir la propiedad o construir nuevas plantas corroborándose así la TOC.

Variables específicas de la empresa

Recursos financieros: tamaño empresarial (tamaño), beneficios ex ante (ROA), ratio de liquidez (RL) y grado de endeudamiento (Endeud): Referente a los indicadores de recursos financieros, podemos señalar las siguientes cuestiones:

1º.- El tamaño empresarial parece impulsar la construcción en solitario de nuevas plantas hoteleras ya que presenta signo positivo y es altamente significativo estadísticamente (p<0.001). Cabe pensar que las grandes hoteleras, además de gozar de mayor capacidad de inversión, pueden estar intentando diversificar su oferta por lo que necesitan diseñar desde el principio sus instalaciones adaptándolas perfectamente a sus futuros servicios. Éste sería el caso de cadenas como RIU que prefiere construir nuevos complejos tipo resort especialmente en México, uno de los principales receptores de turistas y de inversiones extranjeras. Parece confirmarse el marco teórico de la teoría de coste transacción ya que las empresas con mayor tamaño empresarial que suelen diversificarse se enfrentan al oportunismo de los socios potenciales y también con un posible incremento de costes post-adquisición ocasionados por la gestión de la unidad que se une a la MNE. Estas firmas presentan suficiente capacidad de absorción de costes de marketing, remodelación o aprovechamiento de economías de escala, por ejemplo, lo que confirma también la teoría de capacidades empresariales.

2º.- La disponibilidad efectiva de recursos de financiación interna (ratio de liquidez, beneficios ex ante) y externa (grado de endeudamiento) de las compañías estudiadas carece de relevancia en la muestra total por lo que acudimos a la muestra segmentada y al análisis multinomial. El incremento de los beneficios ex ante parece facilitar la inversión de la construcción de toda una nueva planta hotelera vacacional, especialmente en países americanos en vías de desarrollo y más aún si son de habla hispana. Las empresas de alojamiento hotelero que gozan de más recursos financieros en forma de beneficios ex ante parecen estar más propensas a comprometer un volumen de recursos elevado que les permita disfrutar de mayor control de la nueva filial, y así de más beneficios, sin necesidad de arriesgarse a perder ventajas de propiedad invirtiendo con socios. Luego se ratifican los postulados de la teoría de la agencia y de capacidades empresariales. Sin embargo, dada la todavía ligera y escasa experiencia de las hoteleras españolas en este campo de negocio hotelero, encontrar socios no parece tarea fácil ya que supondría una pérdida de ventaja competitiva para éstos últimos.

No obstante, la inversión en solitario en la adquisición de inmuebles hoteleros ya funcionales parece estar fomentada también por el incremento del grado de endeudamiento de las cadenas españolas. Ello significa que cuanta más financiación externa (mediante endeudamiento) utilicen los hoteleros españoles, más necesidad tienen de aumentar sus beneficios y no compartirlos con otros socios.

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Experiencia internacional (expint), grado de internacionalización (grint) y experiencia en el destino (exp_dest): Desde el principio de la investigación del modo de entrada en mercados foráneos, la experiencia de las compañías goza de relevancia estadística. Referente a ello, señalamos los siguientes aspectos:

1º.- Aunque en el análisis jerárquico accionarial del epígrafe previo la experiencia internacional (expint) es muy significativa, cuando nos planteamos analizar con más detalle el tipo de IDE tenemos que recurrir al modelo multinomial. De esta forma, demostramos que las hoteleras con mayor experiencia internacional, si deciden invertir, lo hacen en la construcción de unos nuevos establecimientos y junto con otros inversores sobre todo en el período previo a la actual crisis experimentada por el mercado global. Pues su mayor familiarización con los procesos de negociación, adaptación y gestión conjunta les permite reducir el compromiso de recursos y manejar los aspectos relacionados con el oportunísimo de sus socios, por lo que parece superado el argumento etnocéntrico que caracteriza las empresas menos experimentadas según la escuela de Uppsala. No obstante, las empresas más experimentadas, durante la actual recesión, optan por adquirir en solitario los hoteles foráneos lo que indica que los riesgos que los riesgos de oportunismo del socio prevalecen ante los riesgos que se puedan reducir ante la inestabilidad económica del destino.

2º.- Aunque el enfoque ordinal (OSDM) no nos proporciona la información que buscamos, el de la diversificación accionarial (DM) nos encaminan los pasos hacía cómo influye el grado de internacionalización en la decisión del tipo de inversión hotelera española. Pues cuanto mayor sea el porcentaje de los establecimientos explotados en mercados foráneos con respecto al total de los hoteles operados por las cadenas españolas mayor probabilidad hay de adquirir los establecimientos extranjeros en vez de construirlos o de compartir su propiedad con algún socio. Esta probabilidad incrementa incluso más si se trata de establecimientos dedicados al turismo de vacaciones y ocio sobre todo si las operaciones se realizan a partir del año 2008. Por tanto, las cadenas con mayor ratio de hoteles operados en mercados foráneos - las que está más familiarizadas con operaciones foráneas - son las que suelen optar por adquirir nuevas plantas y no compartirlas con otros agentes. Esto parece dar algún sentido a la afirmación de Hennart y Park (1993) de que las cadenas más experimentadas prefieren adquirir nuevas filiales por comodidad y no por necesidad: implica una incorporación más rápida, se evitan los problemas de agencia, etc. Pero, además, cabe pensar que el elevado número de operaciones foráneas permiten incrementar la experiencia en términos de negociación con otros agentes o de conseguir la información necesaria respecto al mercado objetivo a costes más bajos.

En definitiva, las hoteleras con mayor experiencia en número de años en el mercado global se asocian con otros agentes mientras que las con mayor grado de internacionalización consideran más apropiado invertir conjuntamente, lo que cabe pensar que implica más interacción con mercados y agentes extranjeros que facilita la obtención de información a menores costes.

3º.- El signo negativo del coeficiente ß estimado para la experiencia previa en el destino (modelo JAG) parece indicar que la familiarización previa con el país

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de destino permite reducir el coste de la información respecto al entorno económico en el que se proponen entrar mediante IDE. Más precisamente, al segmentar la muestra, observamos que se trata de que las compañías con experiencia previa en el destino objetivo pueden adquirir con algún socio una empresa local sin costes muy elevados. De este modo, para la explotación de hoteles vacacionales localizados en países en vías de desarrollo o americanos de habla hispana, si se goza de experiencia previa en el país, se prefiere esquivar la inversión en la construcción de nuevas plantas e incluso se comparte la adquisición. Por tanto, los problemas de oportunismo se van superando con la familiarización con el entorno y el modus operandi practicado en el mercado objetivo. Lo que se busca es la puesta en marcha más rápida y con ello la obtención inmediata de beneficios ratificándose los postulados de la TOC.

Tipo de establecimiento (th): Los activos intangibles más complejos en los hoteles vacacionales, dada la naturaleza tácita del know-how vacacional, no destacan en la misma medida que en el estudio de datos de panel del capítulo 5. El coeficiente estimado para esta variable (th) es positivo y escasamente significativo en el análisis multinomial (p<0.1). En otras palabras, los establecimientos hoteleros, si no se operan mediante acuerdos contractuales, los vacacionales suelen explotarse bajo inversión directa tipo Greenfield, siempre que no se trate del período de declive económico, mientras que los urbanos se compran y sólo en ocasiones se explotan de forma conjunta con otros agentes. Ello se puede deber a que la especialización de la hotelería española en la vertiente vacacional (y la escasa codificación de los activos estratégicos como consecuencia de la necesidad de demostración) implique que las hoteleras opten por defender sus ventajas de propiedad ante el oportunismo del socio, confirmándose así el marco teórico de coste transacción y más concretamente su extensión referente a la relación de agencia. Al mismo tiempo, la estandarización del know-how urbano permite una adaptación más rápida y, por tanto, menores costes post adquisición, además de la posibilidad de crear alianzas con socios locales familiarizados con el entorno del destino (que pareces ser éstas las más difíciles de conseguir).

Complejidad (cplj): La complejidad de los servicios hoteleros es otro de los factores determinantes del tipo y grado de IDE hotelera española. Cuanto más complejos sean los servicios prestados en los establecimientos foráneos, más probable es que éstos se construyan desde el principio por las cadenas españolas (p<0.05). Para replicar los servicios hoteleros conforme con los estándares de la casa matriz, se debe conservar el mayor control posible de la actividad y ello implica no sólo invertir en solitario, sino a veces incluso invertir en la construcción de nuevas plantas hoteleras. Esta tendencia se considera propia del periodo anterior al año 2008 y de la vertiente vacacional que es donde los servicios se caracterizan por su mayor complejidad y que requieren mayor personalización y una adaptación permanente, más aún dado el aumento de los nuevos tipos de servicios hoteleros – condohoteles, clubes de vacaciones, multipropiedad, etc181.

181 La cuestión es si la tendencia de construir nuevas plantas hoteleras es la que caracteriza la vertiente vacacional no sólo por la mayor complejidad de los servicios prestados sino también dada la incorporación de los nuevos tipos de productos (multiporpiedad, clubes de vacaciones, etc.), si éstos últimos se van expandiendo también en destinos predominantemente urbanos, ¿se seguirán

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Sinergias con inmobiliarias/constructoras españolas (inmbcons): La pertenencia de las hoteleras españolas a diversas redes empresariales parece facilitarles la creación de alianzas con otros agentes a la hora de expandirse en el mercado mundial generalmente mediante adquisiciones conjuntas (p<0.05) y sólo en ocasiones a través de construcciones con socios (p<0.05). Ésta parece la situación especialmente en países de habla hispana y de los establecimientos vacacionales donde incrementa significativamente su relevancia estadística (p<0.01). En consecuencia, las firmas que cuentan con sinergias con agentes dedicados a los negocios de la construcción o inmobiliarios prefieren reducir su compromiso de recursos invirtiendo conjuntamente con otros inversores que pueden ser las mismas constructoras/inmobiliarias u otros agentes con actividad local. En este sentido, las compañías constructoras españolas en su internacionalización, según López y García (2002), tienden a asociarse. Cabe pensar que los agentes constructores y hoteleros españoles, si se asocian en su actividad transfronteriza, al menos parte de la incertidumbre se reduce, concretamente se trataría de la incertidumbre interna que viene aumentada por el oportunismo del socio y por las discrepancias culturales. Por tanto, estos entramados empresariales facilitan la financiación de la expansión de los agentes hoteleros españoles mediante la mejora de los conocimientos de los socios o de los entornos, o a través del aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocio. En este caso se trataría, por ejemplo, de la unión de alguna forma de estos agentes con un mismo fin: conseguir beneficios independientemente de su naturaleza (hoteleros o inmobiliarios). Podríamos interpretar que el posicionamiento de la hotelera en las distintas redes empresariales proporciona mayor información con respecto al mercado y a los agentes locales, su cultura empresarial, así como al grado de formación del personal autóctono incluso en zonas donde el papel de las instituciones se ve sombreado por la inestabilidad del destino y por tanto donde los problemas de información asimétrica son impactantes para las empresas que no están familiarizadas con la región. En definitiva, se revalida el modelo de redes ya que puede ser un factor muy importante ante la entrada mediante IDE en mercados internacionales.

Secuencia temporal (time): La actual recesión económica mundial nos conduce a la incorporación de la variable temporal con el fin de detectar las diferencias, si es que existen y se pueden detectar en las pautas de comportamiento de los directivos en épocas de estabilidad económica frente a períodos inestables. El coeficiente estimado para esta variables es positivo y altamente significativo (p<0.01) en el análisis ordinal (OSDM). En efecto, durante la actual crisis, sorprendentemente, los directivos hoteleros españoles, si deciden invertir directamente en hoteles extranjeros, se decantan por incrementar su compromiso de recursos, de modo que evitan compartir la propiedad con otros agentes. Quizá las compañías que disponen de suficientes recursos aprovechan las importantes bajadas de los precios del suelo y de los inmuebles para realizar inversiones a largo plazo con la esperanza no sólo de recuperarlas una vez la

las mismas pautas de inversión? Contestar a esta pregunta requiere profundizar en los nuevos productos y su expansión en el Viejo Continente teniendo a la vez muy presente la actual tendencia de adquisición de terrenos para futuras construcciones de inmuebles de uso hotelero que apuntan hacía una ampliación de los nuevos productos hoteleros también en este mercado.

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economía se vaya recuperando, sino de multiplicar sus beneficios considerablemente.

Estructura accionarial: En la bibliografía se menciona que la estructura accionarial podría influir - positiva o negativamente - en la elección del modo diversificado de entrada (Hennart y Park, 1993; Hennart et al., 1996; Larimo, 1997, 2003). El signo negativo apunta hacía la intuición de que las inversiones en solitario se pueden asociar con las operaciones de adquisición aunque carece de significatividad estadística. En efecto, apreciamos que, por una parte, quizá las hoteleras españolas proceden a invertir masivamente en mercados hoteleros maduros dónde la construcción de nuevas plantas es demasiado costosa y difícil de conseguir (como en el caso de países de la UE15). Por otra, con el fin de racionalizar su entrada, las compañías optan por adquirir hoteleras locales en su totalidad generalmente en destinos predominantemente vacacionales (México, República Dominicana, Brasil, etc). Por tanto, y dada la irrelevancia estadística de esta variable, podríamos aceptar aunque sólo parcialmente la sugerencia de que la elección de adquirir o construir un hotel “está conceptualmente separada del grado de control que la empresa matriz procura obtener en su nueva filial” (Hennart y Park, 1993:1067). Pero, sin duda, se requieren más investigaciones en este sentido y más aún teniendo en cuenta las escasas operaciones de nueva construcción.

II. Interacciones

Siguiendo el planteamiento del análisis realizado en el capítulo previo, introducimos una serie de interacciones con el fin de contrastar su efecto en la decisión de los hoteleros españoles ante la elección del tipo de inversión directa que van a seleccionar para deslocalizar su planta fuera del territorio nacional. Tal como se estipula en el epígrafe 5, la incertidumbre, tanto en su faceta externa como interna, ejerce una influencia considerable en la elección de invertir o no directamente en nuevos establecimientos hoteleros. Esto es así tanto si se contempla su efecto por separado como de la interacción entre las diversas formas de incertidumbre. La cuestión que nos planteamos es si también interviene en la decisión referente al tipo de IDE – nos referimos a la diversificación accionarial teniendo en cuenta también su estructura accionarial. Además, dado el claro impacto del tipo de hotel, por tanto del know-how hotelero, en las distintas decisiones respecto al modo de entrada en mercados foráneos, se comprueba igualmente el efecto de la interacción entre la volatilidad del entorno y el tipo de establecimientos (inequívocamente relacionado con la estandarización de los activos específicos y con la naturaleza tácita del know-how vacacional). Por último, incorporamos la interacción entre la volatilidad del destino y la complejidad de los servicios prestados en los hoteles foráneos. Los resultados de las regresiones realizadas con el fin de aclarar estas dudas se recogen resumidos en la tabla 6.3.3.4.

297

Tablas 6.3.3.4. Determinantes del tipo de IDE: logit ordinal (OSDM) 2000-2010. Incertidumbre y know-how: interacciones Var. indep RpxDc RpxEi DcxEi RpxDcxEi RpxTh RpxCplj

Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b

Riesgop -0.312 (0.092)¥

- -0.258 (0.139)*

- -0.313 (0.092)¥

- -0.337 (0.113)**

- -0.413 (0.135)®

- -0.327 (0.132)** -

Dcult -0.144 (0.330)

0.064 (0.426) -0.109 (0.322) -0.153 (0.346)

-0.204 (0.368)

-0.148 (0.385)

-0.190 (0.348)

-0.032(0.372) -0.224 (0.339)

-0.082 (0.349)

-0.145 (0 .330) -0.131 (0.347)

PIBpc - 0.000 (0.000)*

- 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000)®

- 0.000 (0.000)** - 0.000 (0.000)**

- 0.000 (0 .000)*

IDE/PIB 0.028 (0.012)**

0.033 (0.012)®

0.028 (0.012)**

0.033 (0.012)**

0.028 (0.012)**

0.034 (0.013)®

0.028 (0.012)**

0.034 (0.012)** 0.030 (0.012)**

0.032 (0.012)**

0.028 (0 .012)** 0.031 (0 .012)**

Idioma -0.476 (0.548)

-0.445 (0.586)

-0.466 (0.551) 0.324 (0.583) -0.470 (0.546)

-0.399 (0.573)

-0.468 (0.548)

-0.407 (0.580) -0.285 (0.556)

-0.492 (0.595)

-0.455 (0 .561) -0.481 (0.591)

Tamaño 3.50e-09 (2.67e-09)

3.54e-09 (2.62e-09)

3.43e-09 (2.65e-09)

3.44e-09 (2.63e-09)

3.50e-09 (2.67e-09)

3.62e-09 (2.60e-09)

3.56e-09 (2.68e-09)

3.50e-09 (2.60e-09)

3.51e-09 (2.66e-09)

3.55e-09 (2.62e-09)

3.51e-09 (2.67e-09)

3.53e-09 (2.65e-09)

Expint 0.003 (0.027) 0.003 (0.027) 0.025 (0.052) 0.069 (0.044) - - -0.007 (0.040)

0.025 (0.038) 0.002 (0.027) 0.004 (0.027) 0.003 (0.027) 0.002 (0 .027)

Grint - 0.458 (0.449)

0.658 (0.636) 0.622 (0.635) 0.557 (0.626) 0.619 (0.616) 0.672 (0.632) 0.682 (0.647) 0.617 (0.634) 0.644 (0.639) 0.664 (0.635) 0.648 (0.637) 0.674 (0.636)

Exp_dest 0.650 (0.637) -0.419 (0.444)

-0.425 (0.448) -0.384 (0.442)

-0.486 (0.445)

-0.406 (0.442)

-0.471 (0.451)

-0.395 (0.443) -0.452 (0.449)

-0.421 (0.445)

-0.459 (0.449) -0.421 (0 .444)

ROA 0.011 (0.018) 0.011 (0.018) 0.011 (0.018) 0.010 (0.018) 0.010 (0.018) 0.012 (0.018) 0.011 (0.018) 0.017 (0.018) 0.012 (0.017) 0.011 (0.018) 0.011 (0.018) 0.010 (0 .018) RL 0.006 (0.053) 0.012 (0.054) 0.006 (0.052) 0.012 (0.052) 0.006 (0.053) 0.014 (0.053) 0.005 (0.053) 0.013 (0.053) 0.007 (0.054) 0.010 (0.053) 0.006 (0 .053) 0.008 (0 .052)

Endeud 0.004 (0.006) 0.005 (0.006) 0.004 (0.006) 0.006 (0.006) 0.004 (0.006) 0.006 (0.006) 0.004 (0.006) 0.006 (0.006) 0.005 (0.006) 0.005 (0.006) 0.004 (0 .006) 0.004 (0 .006) Time 1.312

(0.485)®

1.209 (0.480)**

1.276 (0.489)®

1.183 (0.481)®

1.298 (0.486)®

1.218 (0.480)®

1.336 (0.490)®

1.205 (0.478)** 1.401 (0.496)®

1.173 (0.481)**

1.327 (0 .493)® 1.154 (0 .483)**

Th 0.640 (0.546) 0.900 (0.578) 0.752 (0.516) 0.844 (0.571) 0.642 (0.543) 0.816 (0.554) 0.605 (0.550) 0.841 (0.565) 0.0239 (0.805)

1.370 (0.749)* 0.631 (0 .547) 0.849 (0 .571)

Inmbcons -0.729 (0.357)**

-0.783 (0.355)**

-0.718 (0.358)**

-0.746 (0.358)**

-0.739 (0.356)**

-0.774 (0.353)**

-0.726 (0.358)**

-0.782 (0.355)** -0.753 (0.359)**

-0.768 (0.356)**

-0.734 (0 .359)® -0.740 (0 .356)**

Cplj 0.115 (0.234) 0.101 (0.233) 0.111 (0.234) 0.098 (0.232) 0.115 (0.234) 0.116 (0.234) 0.097 (0.232) 0.110 (0.233) 0.104 (0.234) .0650073 .389 0.451 (0 .344) RpxDc - -0.062

(0.075)

RpxEi -0.005 (0.010) -0.016 (0.008)**

DcxEi 0.006 (0.016) 0.002 (0.017) RpxDcxEi 0.001 (0.005) -0.003 (0.004)

RpxTh 0.171 (0.171) -0.152 (0.123)

RpxCplj 0.013 (0 .084) -0.096 (0.064) Constante 2.059

(0.888)** 0.029 (1.051) 1.821 (1.010)* -0.018

(1.022) 2.139

(0.911)** -0.178 (1.024)

2.259 (1.038)**

-0.279 (1.013) 2.248 (0.920)**

0.105 (1.047) 2.087 (0 .908)** 0.249 ( 1.054)

LR chi2 Pseudo R2

Log likelihood Nº obs

56.27¥ 0.165

-142.010 510

51.98¥

0.15 -144.15

510

56.50¥ 0.16

-141.89 510

55.46¥ 0.16

-142.42 510

56.38¥

0.16 -141.95

510

51.29¥

0.15 -144.49

510

56.41¥

0.16 -141.93

510

51.94¥

0.15 -144.17

510

57.24¥

0.16 -141.52

510

52.85¥

0.15 -143.71

510

56.29¥ 0.16

-141.99 510

53.58¥ 0.15

-143.35 510

Nota: (+) significa que aumenta la probabilidad de seleccionar un modo de entrada de mayor control y compromiso de recursos con el aumento de la variable independiente; * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Fuente: elaboración propia.

298

Observamos pues un claro efecto moderador de la IDE ante la interacción de la volatilidad del destino y la experiencia internacional de la hotelera (RpxEi). Son éstas las interacciones que captan la atención de los directivos hoteleros españoles de modo que cuanto más aguda sea su interacción, más probable es que se reduzca el compromiso de recursos de las hoteleras españolas (p<0.05). Ratificamos estos resultados también con el análisis multinomial de modo que cuanto mayor sea la interacción RpxEi, más probable es que se opte por construir nuevos hoteles de la mano de otros inversores descartándose la opción de compra de hoteles foráneos, sea en solitario o con socios. En otras palabras, a mayor interacción de la incertidumbre externa e interna se intenta paliar las lagunas con las que se enfrentan compartiendo los gastos de la construcción de nuevas plantas, pero sin dejar de inculcar desde el principio su cultura empresarial para asegurarse de que la calidad de sus servicios coincida con los estándares de la empresa matriz. Esta actuación va en la misma dirección con lo promulgado por la teoría de capacidades empresariales ya que se entra en las distintas redes empresariales del destino al acudir a socios ya familiarizados con el entorno, lo que facilita la creación y mejora de sus habilidades en tal entorno. Por otra parte, también se confirman los postulados de coste transacción dado que las cadenas tratan de proteger sus ventajas competitivas al construir hoteles nuevos aunque se comparta la propiedad de los inmuebles. Pues la construcción de nuevas plantas implica la formación y preparación de la plantilla desde el principio lo que suele reducir el riesgo de tener que cambiar la cultura empresarial ya inculcada por otras empresas. Ello indica que se preocupan por preservar y propagar su imagen de marca.

Resumiendo, podríamos afirmar que pese a que la interacción entre la volatilidad del destino y el contexto cultural juega un papel destacado en la elección de invertir directa o indirectamente, carece de relevancia estadística cuando se decide si se adquiere o se construye (solo o con socios) un nuevo hotel en el mercado internacional. Tampoco parecen influir en esta decisión las interacciones entre la volatilidad del destino y la experiencia internacional de la cadena hotelera, la inestabilidad del entorno del país de destino y la orientación de los servicios hoteleros (tipo de hotel) o la interacción entre las tres variables que reúnen la incertidumbre interna y externa (riesgo país, distancia cultural y experiencia internacional). Sin embargo, el enfoque multinomial nos permite afinar los resultados. Es así como destacamos el mismo efecto moderador de la interacción entre la volatilidad del destino y la distancia cultural, tipología hotelera o complejidad de los servicios. Pues ante una mayor interacción entre estos factores se reduce la probabilidad de que la inversión se realice en la construcción de la totalidad de una nueva planta.

En definitiva, las interacciones entre los distintos tipos de incertidumbre y el know-how hotelero español (medido como tipología hotelera o complejidad de los servicios) ejerce un efecto moderador en la decisión de expansión internacional mediante IDE en forma de adquisición o nueva construcción sobre todo si se accede a mercados de habla hispana.

299

III. Adquisición hotelera internacional y la rigidez de los contratos laborales

La adquisición de nuevos hoteles destaca como la forma de IDE por excelencia elegida por la industria hotelera española para sus operaciones transfronterizas (véase capítulo 4) lo que parece seguir el patrón de la IDE mundial182. En efecto, apreciamos de especial interés el análisis del tipo de adquisición para la expansión internacional de la oferta hotelera española. Aunque en la economía internacional se analiza desde el principio los determinantes de la elección de IDE en solitario frente a la IDE con socios, son pocos los estudios que se centran en la adquisición en solitario o con socios (Chen y Hennart, 2004; Chari y Chang, 2009).

Conforme con la bibliografía previa respecto a las alianzas estratégicas, las MNEs prefieren adquirir sólo parte de las empresas locales (en los diferentes mercados externos) con el fin de poder intercambiar sus recursos y no adquirirla en su totalidad e internalizar dichos intercambios. Ello, tal como señalan Chari y Chang (2009), parece deberse a los costes y a las dificultades asociadas con la separación de los activos deseados de los no deseados de la compañía local (Das y Teng, 2000; Inkpen, 2001) que incluyen: costes de adquisición de la empresa objetivo (información, negociación, la adquisición en sí) para que la MNE pueda ejercer su autoridad jerárquica que le permita separar los activos (deseados de los no deseados), los costes de reestructuración de la empresa objetivo para dicha separación de activos, y, por último, los costes de venta de activos no deseados – costes de negociación o de búsqueda de compradores, por ejemplo – (Hennart y Reddy, 1997; Krishnan, Hitt y Park, 2007).

Desde el punto de vista teórico, si la adquisición en solitario permite el control total de las operaciones, lo que quizá pueda implicar menores costes para la MNE dado que se evita el oportunismo del socio potencial (conforme con la TCA), la adquisición con socios favorece el intercambio de recursos complementarios a los que no se puede acceder libremente en el mercado (de acuerdo con la TOC) además del reparto de los riesgos y el esfuerzo financiero.

La novedad – en este campo de análisis – se materializa en los costes de separación de los activos deseados de los no deseados que muchas veces implica reestructuraciones de plantilla y despidos (Harrison, 1999). Estos costes están muy relacionados con la legislación laboral que varía de un país a otro. En este sentido, Botero et al. (2004) señalan que la normativa laboral varía entre los 85 países de su muestra desde diversos puntos de vista que determina la rigidez de los contratos laborales y también los costes de la reestructuración. Quizá los más habituales son los costes de horas extra de trabajo o del desempleo. Dada la relevancia de la legislación laboral ante la adquisición o fusión, Chan-Lau (2002) analiza el caso japonés y concluye que los cambios normativos laborales que facilitan las reestructuraciones (incluyendo las reducciones de plantillas) se asocian con el incremento del número de anuncios de adquisición y fusión y con el

182 Durante el período 1995-2006 la IDE mundial se materializó en forma de adquisiciones y fusiones en el 50-60 por ciento de las operaciones de inversión foránea (UNCTAD).

300

aumento de rendimientos anormales de dichos anuncios de fusión y de recortes de plantilla. Luego, si los costes de reestructuración son altos la separación de activos deseados de los no deseados también será más costosa, lo que reduciría los rendimientos empresariales de una adquisición en solitario por lo que la adquisición con socios parece más atractiva. En la misma línea, Batra, Kaufmann y Stone (2003) señalan que la rigidez de la normativa laboral reduce los rendimientos y la productividad de las empresas locales. Como consecuencia, las MNEs – en busca de aumentar sus beneficios – van a reducir su IDE en tales empresas. Chari y Chang (2009), pese a su sospecha de que en países con mayor rigidez de la normativa laboral las MNEs van a adquirir sólo parte de las compañías locales, el contraste empírico les indica que las MNEs estadounidenses no toman en cuenta este aspecto. Una posible explicación que indican los autores es que las compañías foráneas no analizan lo suficiente las empresas objetivo de la adquisición para poder tener en cuenta los costes post-adquisición (de la reestructuración), en cuyo caso las MNEs puede que encuentren dificultades que conduzcan a rendimientos por debajo del nivel esperado o incluso que resulte ser un fracaso. La cuestión es: ¿las hoteleras españolas tienen o no en cuenta este aspecto cuando se plantean una operación de adquisición o fusión internacional?

Para contestar a esta pregunta, y en base a la información facilitada por Botero et al. (2004), introducimos junto a las demás variables independientes la rigidez de la legislación laboral de los destinos elegidos para la expansión internacional de las hoteleras del país hispano. De este modo, tras eliminar las operaciones de inversión en nueva construcción y una vez introducida la nueva variable, la muestra se reduce de 510 a 475 observaciones. El análisis preliminar de la muestra nos indica que existe una elevada correlación entre el nivel de desarrollo (PIBpc) y la volatilidad del destino (riesgop), pero también con la similitud lingüística (idioma). Ello nos obliga a diferenciar dos modelos: uno que descarte el riesgo país y el idioma, y el otro que ignore el nivel de desarrollo del mercado de destino.

301

Tabla 6.3.3.5. Matriz de correlación y diagnostico de multicolinealidad (VIF) Nº Var 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Standard. Desviation 2.35 0.69 15072 23.04 0.49 1.05e+08 7.11 0.29 0.41 271734.1 3.46 25.34 0.49 0.49 0.88 0.45 0.14

Mean 2.47 1.36 16844.5 32.19 0.55 4.07e+07 10.54 0.44 0.78 12472.95 1.60 55.33 0.57 0.40 1.26 0.29 0.56

VIF 3.93 2.21 5.33 1.34 4.16 1.12 1.63 1.26 1.28 1.03 1.12 1.19 3.09 1.57 1.53 1.64 1.68

1 Riesgop 1.00

2 Dcult 0.15¥ 1.00

3 PIBpc -0.80¥ 0.01 1.00

4 IDE/PIB -0.20¥ -0.36¥ 0.11 1.00

5 Idioma 0.77¥ 0.16¥ -0.81¥ -0.30¥ 1.00

6 Tamaño -0.00 0.05 -0.00 0.00 0.03 1.00

7 Expint -0.04 0.26¥ 0.10 -0.16¥ -0.00 0.18¥ 1.00

8 Grint 0.06 0.20¥ 0.00 -0.11 0.08 0.03 0.37¥ 1.00

9 Exp_dest -0.00 0.03 0.01 -0.07 0.04 0.10 0.39¥ 0.21¥ 1.00

10 ROA -0.04 -0.00 0.06 -0.03 -0.05 -0.00 -0.06 -0.01 -0.08 1.00

11 RL 0.04 0.05 -0.04 -0.06 0.06 -0.07 -0.02 -0.04 -0.13® -0.00 1.00

12 Endeud -0.01 -0.02 0.01 0.01 -0.03 -0.21¥ -0.07 0.13® -0.14® 0.04 -0.19¥ 1.00

13 Th 0.61¥ 0.38¥ -0.66¥ -0.27¥ 0.70¥ 0.11 0.15® 0.15¥ 0.04 -0.05 0.08 -0.05 1.00

14 Inmbcons -0.03 0.24¥ 0.12® -0.16¥ -0.00 0.04 0.33¥ 0.09 0.14® 0.05 0.02 -0.03 0.14® 1.00

15 Cplj 0.36¥ 0.41¥ -0.34¥ -0.20¥ 0.39¥ 0.06 0.12 0.13 0.07 -0.01 0.04 -0.04 0.52¥ 0.12 1.00

16 Time -0.13¥ 0.21¥ 0.27¥ -0.05 -0.14® 0.04 0.35¥ 0.13® 0.15¥ 0.07 0.10 -0.06 -0.04 0.53¥ 0.02 1.00

17 ECR -0.10 -0.48¥ -0.15¥ 0.07 0.07 -0.01 -0.20¥ -0.08 -0.02 0.02 -0.03 0.07 0.00 -0.20¥ -0.07 -0.22¥ 1.00

Nota: (¥) significativo al 0.1%, (®) significativo al 1%.

302

Empleando las mismas herramientas econométricas que en los ejercicios previos, los resultados de las regresiones logísticas binomiales se exponen en la tabla 6.3.3.6.

Tabla 6.3.3.6. Determinantes de la adquisición internacional. Logit binomial: 2000-2010

Variable independiente Modelo a Modelo b Riesgop -0.266 (0.115)** - Dcult -0.111 (0.324) -0.101 (0.314) PIBpc - 0.000 (0.000)®

IDE/PIB 0.009 (0.011) 0.017 (0.011) Idioma 0.512 (0.640) - Tamaño 3.98e-09 (3.37e-09) 4.17e-09 (3.40e-09) Expint 0.015 (0.030) 0.020 (0.030) Grint 0.512 (0.638) 0.440 (0.622) Exp_dest -0.236 (0.451) -0.219 (0.446) ROA 0.025 (0.022) 0.026 (0.023) RL 0.009 (0.053) 0.019 (0.056) Endeud 0.003 (0.006) 0.004 (0.006) Time 1.114 (0.494) ** 1.021 (0.488)**

Th 0.314 (0.609) 0.322 (0.578) Inmbcons -0.852 (0.377)** -0.885 (0.378)**

Cplj 0.268 (0.242) 0.272 (0.239) ECR 1.146 (1.502) 2.424 (1.371)*

Constante 1.649 (1.301) -1.415 (1.139) Pseudo R2 LR chi2 Log likelihood Nº obs % clasificación correcta

0.13

40.68¥ -128.50

475 91.23

0.13 39.91¥

-128.89 475

91.45 Nota: (+) significa que aumenta la probabilidad de seleccionar un modo de entrada de mayor

control y compromiso de recursos con el aumento de la variable independiente; * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Fuente: elaboración propia.

No obstante, las similitudes lingüísticas, el tipo de establecimiento y el momento temporal de la inversión pueden jugar un papel destacado en esta decisión de inversión foránea por lo que acudimos a la segmentación de la muestra según las antes mencionadas variables (tabla 6.3.3.7).

303

Tabla 6.3.3.7. Determinantes de la estructura accionarial de la adquisición hotelera española en mercados foráneos. Logit binomial: muestra segmentada 2000-2010

Variable independiente

Hispana No hispana Vacacional Urbano Antes de la crisisa Crisis

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 1 Modelo 2 Modelo 1 Modelo 2 Modelo 1 Modelo 2 Modelo 1 Modelo 2 Modelo 1 Modelo 2 Riesgop -.0271

(0.145)* - -0.312 (0

.238) - -0.201

(0.141) - -0.515

(0.315) - -0.248

(0.127)* - -0.924 (0

.580) -

Dcult 0.4867 ( 1.519)

0.326 ( 1.410)

0.818 (0 .801)

0.418 (0 .806)

-0.719 (0.562)

-0.805 (0 .570)

0.298 ( 1.000)

1.007 (0 .791)

-0.159 (0.354)

-0.136 (0.354)

-0.883 ( 2.145)

-3.010 (6.980)

PIBpc - 0.000 (0 .000)*

- 0.000 (0.000)*

- 0.000 (0 .000)

- 0.000 (0 .000)*

- 0.0000 (0 .000)

- 0.000 (0.000)

IDE/PIB 0.011 (0 .019)

0.013 (0 .019)

0.014 ( 0.016)

0.021 (0 .019)

0.006 (0.017) 0.010 (0 .019)

0.007 (0 .018)

0.016 (0 .019)

0.009 (0.012) 0.011 (0 .012)

0.076 (0 .124)

0.096 (0.150)

Idioma - - - - -0.4962 (0.948)

- 0.999 ( 1.538)

- -0.237 (0.733)

- - -

Tamaño 2.54e-09 (3.41e-09)

2.66e-09 (3.40e-09)

2.12e-08 (3.06e-08)

1.59e-08 (2.94e-08)

2.49e-09 (3.15e-09)

2.82e-09 (3.19e-09)

9.72e-08 (7.35e-08)

7.46e-08 (7.23e-08)

5.63e-09 (4.17e-09)

5.90e-09 (4.25e-09)

9.09e-10 (6.79e-09)

8.54e-10 (7.16e-09)

Expint 0.057 (0 .038)

0.056 (0 .038)

-0.013 (0 .077)

-0.008 (0 .073)

0.059 (0.037) 0.062 (0 .037)*

-0.158 (0 .116)

-0.149 (0 .117)

-0.037 (0.041)

-0.033 (0 .041)

0.204 (0 .112)*

0.258 (0.134)*

Grint 0.811 (0 .755)

0.879 (0 .764)

-2.882 ( 2.589)

-2.939 ( 2.502)

0.763 (0 .830)

0.763 (0 .826)

-1.105 ( 2.293)

-2.009 ( 2.184)

1.238 (0.945)

1.149 (0 .925)

-13.415 (7.009)*

-17.855 (11.019)

Exp_dest -1.032 (0.610)*

-0.956 (0.608)

1.707 ( 1.033)*

2.001 (0.997)**

-0.827 (0 .621)

-0.838 (0 .619)

0.680 (0 .839)

0.942 (0 .841)

-0.357 (0 .504)

-0.299 (0 .497)

3.178 ( 2.304)

2.108 (2.273)

ROA 0.040 (0 .025)

0.040 (0..025)

1.41e-06 (0.000)

1.45e-06 (0.000)

0.010 (0 .027)

0.011 (0 .027)

0.046 (0 .072)

0.061 (0 .091)

0.015 (0.029) 0.018 (0 .031)

0.217 (0 .151)

0.304 (0.306)

RL 0.014 (0 .060)

0.022 (0 .065)

-0.560 (0 .380)

-0.598 (0 .374)

0.003 (0 .051)

0.009 (0 .052)

0.940 ( 1.016)

0.940 ( 1.016)

0.505 (0..343)

0.539 (0 .352)

0.015 (0.101) 0.023 (0.112)

Endeud 0.001 (0 .008)

0.001 (0 .008)

-0.013 (0 .019)

-0.016 (0.019)

0.004 (0 .008)

0.005 (0 .008)

-0.010 (0 .024)

-0.010 (0.024)

0.005 (0.008) 0.006 (0 .008)

0.043 (0 .031)

0.075 (0.058)

Time 0.563 (0 .534)

0.456 (0 .539)

- - 0.586 (0 .539)

0.606 (0 .535)

- - - - - -

Th 0.304 (0 .791)

0.347 (0 .789)

0.764 ( 1.260)

1.015 ( 1.270)

- - - - 0.485 (0.715) 0.434 (0 .704)

- -

Inmbcons -1.111 (0.451)**

-1.252 (0.464)®

1.319 ( 1.178)

1.080 ( 1.092)

-1.533 (0.484)®

-1.563 (0.482)¥

1.200 ( 1.645)

0.871 ( 1.646)

-0.791 (0.413)*

-0.797 (0.413)*

-1.898 ( 1.754)

-0.565 ( 1.755)

Cplj 0.436 (0.292)

0.465 (0.293) 0.553 (0 .608)

0.614 (0.637) 0.586 (0 .303)*

0.584 (0 .304)*

0.544 (0 .548)

0.534 (0 .574)

0.196 (0.269)

0.181 (0 .265)

1.172 (0 .853)

1.501 (0.879)*

ECR -3.868 ( 8.194)

-0.592 ( 7.143)

5.681 ( 3.938)

5.088 (3.824) -3.130 ( 2.648)

-2.050 ( 2.783)

4.252 ( 3.543)

6.738 (3.001)**

2.484 ( 1.691)

3.716 (1.555)**

-13.028 (14.629)

-28.651 (30.087)

Constante 3.290 ( 2.860)

-0.672 ( 2.402)

-0.427 ( 3.788)

-1.837 ( 3.571)

5.142 ( 2.349)

3.058 ( 2.761)

0.128 ( 3.638)

-3.649 ( 3.150)

0.307 (1.512) -1.804 ( 1.542)

12.226 (14.148)

17.187 (27.745)

Pseudo R2 LR chi2 Log likelihood Nº obs

0.13 28.51* -91.04

265

0.13 28.45* -91.07

265

0.21 15.83 -29.23

210

0.23 17.62 -28.34

210

0.14 27.34* -83.17

275

0.13 26.61* -83.54

275

0.38 39.12¥ -31.16

200

0.38 39.30¥ -31.07

200

0.15 36.28¥

-100.20 334

0.14 34.59¥

-101.05 334

0.51 28.92® -13.38

141

0.59 33.15® -11.26

141

Nota: (a) el periodo que corresponde a la crisis económica las operaciones de adquisición son todas en solitario; (+) significa que aumenta la probabilidad de seleccionar un modo de entrada de mayor control y compromiso de recursos con el aumento de la variable independiente; * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p<

0.001. Fuente: elaboración propia.

304

En la tabla siguiente resumimos los resultados de la muestra total y segmentada para facilitar la interpretación de los mismos.

Tabla 6.3.3.8. Resumen determinantes del tipo de adquisición Variable independiente

Total Hispana No hispana

Vacacional Urbano Antes de la crisis

Crisis

Riesgop - - - Dcult PIBpc + + + IDE/PIB Idioma Tamaño Expint + + Grint - Exp_dest - ROA RL Endeud Time + + Th Inmbcons - - - - Cplj + + ECR + + +

Fuente: elaboración propia.

Por tanto, en destinos con mayor volatilidad económica, política e institucional se prefiere adquirir parcialmente los establecimientos hoteleros foráneos. Esto es así especialmente en países de habla hispana y en épocas de relativa estabilidad económica mundial. Pues si durante la actual crisis se tiende a invertir en solitario en la adquisición de nuevos hoteles (signo positivo de la secuencia temporal), cabe pensar que son especialmente las empresas centradas en la vertiente vacacional y en establecimientos con servicios más complejos las que aprecian más rentable la adquisición en solitario sobre todo las empresas más experimentadas en mercados globales. En consecuencia, la inestabilidad parece incrementar los costes post adquisición de las operaciones compartidas, sobre todo el oportunismo de los socios lo que – en base a su experiencia – induce a seguir el planteamiento de la teoría de coste transacción eligiendo la inversión en solitario. Respecto al nivel de desarrollo del destino, se adquieren en solitario hoteles extranjeros en destinos más desarrollados siendo ésta la pauta de actuación también en destinos de habla hispana.

No obstante, la rigidez de la legislación laboral induce a la adquisición de todo la planta especialmente de los hoteles urbanos y en el período previo a la recesión económica mundial. Contrario a lo estipulado en la literatura previa, pese a que la rigidez de la normativa laboral se suele asociar con menor productividad y rendimientos de la empresa local, no se opta por reducir el grado de adquisición sino que la inversión es total. Quizá ello se deba a la relativa juventud de la vertiente urbana que va unida a un menor reconocimiento de sus marcas. Además, la alta estandarización del know-how hotelero urbano y de negocios facilita la transmisión de conocimientos y, por tanto, hasta cierto punto garantiza la mejora

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de la productividad y del rendimiento empresarial. No es este el caso de la vertiente vacacional, sin embargo, ya que la naturaleza tácita del know-how y la necesidad de detectar nuevas oportunidades de negocio, lo más rápido posible, requiere aprovechar las redes empresariales creadas con inmobiliarias y constructoras ansiosas por diversificar sus riesgos. Tal como se señala en los ejercicios previos, las redes empresariales facilitan la adquisición conjunta de establecimientos foráneos sobre todo si son vacacionales, ubicados en países hispanos y si la operación se realiza previamente a la crisis económica mundial.

La relevancia de las interacciones entre la incertidumbre externa e interna determinada en los ejercicios previos nos conduce a considerarlas también en este caso. Empleando las mismas interacciones que anteriormente, observamos que sólo la interacción entre el contexto formal e informal presenta un efecto moderador en la decisión de los directivos respecto al tipo de adquisición. El efecto de la legislación en la decisión de invertir directamente en mercados extranjeros fomenta la introducción también de la interacción de la incertidumbre externa (riesgo país) y la rigidez de la normativa laboral (ecr) con el propósito de determinar si tal interacción actúa como moderador o intensificador de la IDE de las hoteleras españolas en sus operaciones de adquisición y fusión foráneas (tabla 6.3.3.9).

Tabla 6.3.3.9. Determinantes del tipo de adquisición hotelera internacional: logit binomial. Interacciones: 2000-2010

Variable independiente

RpxDc RpxEcr

Modelo 1 Modelo 2 Total Riesgop - -0.289 (0.106)® - Dcult -0.176 (0.424) 0.062 (0.412) -0.128 (0.372) PIBpc 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000) IDE/PIB 0.009 (0.012) 0.009 (0.011) 0.009 (0.012) Idioma -0.081 (0.733) - 0.395 (0.789) Tamaño 4.51e-09 (3.85e-09) 4.59e-09 (3.87e-09) 4.09e-09 (3.83e-09) Expint -0.030 (0.040) -0.049 (0.037) -0.027 (0.040) Grint 1.184 (0.907) 1.484 (0.967) 1.258 (0.921) Exp_dest -0.413 (0.496) -0.428 (0.494) -0.477 (0.504) ROA 0.021 (0.030) 0.040 (0.029) 0.020 (0.029) RL 0.530 (0.368) 0.160 (0.201) 0.432 (0.353) Endeud 0.004 (0.008) -0.000 (0.007) 0.002 (0.008) Time 3.289 (1.082)® 3.594 (1.081)® 3.279 (1.077)®

Th 0.257 (0.698) 0.483 (0.614) 0.346 (0.706) Inmbcons -0.708 (0 .416)* -0.877 (0.396)* -0.718 (0.419)* ECR 4.030 (1.572) ® 4.210 (1.484) 4.129 (1.577) ® RpxDc -0.031 (0.088) -0.051 (0.083) - RpxEcr - - -0.557 (0.286)** Constante -1.910 (1.513) -1.343 (1.210) -1.123 (1.576) LR chi2 Log likelihood Pseudo R2 Nº obs

56.17 -105.09

0.21¥

475

57.66 -104.34

0.22¥ 475

60.09 -103.13

0.22¥ 475

Nota: (+) significa que aumenta la probabilidad de seleccionar un modo de entrada de mayor control y compromiso de recursos con el aumento de la variable independiente; * p< 0.1; ** p< 0.05;

® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Fuente: elaboración propia.

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De la multitud de factores que se aprecia que su interacción puede influir en la decisión de los directivos en cuanto a la estructura accionarial de sus adquisiciones internacionales, sólo en un caso se confirma nuestra intuición. Observamos así un elevado efecto moderador de la adquisición internacional de las hoteleras españolas ejercido por la interacción entre el contexto formal del entorno (inestabilidad económica, política e institucional) y la normativa laboral del destino de sus operaciones de adquisición hotelera. Es decir, cuanta más interacción haya, mayor es la probabilidad de que se opte por adquisiciones parciales lo que realza aún más el carácter precavido de las hoteleras españolas que se puede considerar que ratifica los postulados de teoría de la opción real. Pues tras conocer y analizar más de cerca el entorno, las hoteleras pueden considerar un incremento de su participación en las plantas hoteleras en las que entran de forma conjunta con otros inversores siempre y cuando los riesgos asumidos facilitan la obtención de los beneficios planteados. Sin embargo, durante la época de recesión que viene sufriendo la economía global desde el pasado 2008 parece ser que todas las operaciones de adquisición se realizan en solitario. Cabe pesar por tanto que se he intentado aprovechar la brutal caída de los precios experimentados en el sector inmobiliario internacional, pero la cuestión que queda por investigar es el éxito de estas operaciones.

6.4. Principales conclusiones

Ante un panorama de amplio crecimiento de la inversión directa extranjera tanto en forma de adquisiciones internacionales como de nuevas construcciones transfronterizas, se han venido analizado los determinantes de la opción por una de estas formas de diversificación accionarial aunque no tan ampliamente como la opción por los modos de entrada accionariales o contractuales que estudiamos en el epígrafe anterior. En la internacionalización de la hotelería española ésta es una de las principales incógnitas que no se han analizado hasta ahora. Es por ello por lo que en este apartado hemos tratado de dar los primeros pasos en descifrar este misterio: ¿qué influye en la decisión de los hoteleros españoles de elegir la adquisición o la construcción de nuevos hoteles en el extranjero? Utilizando los marcos teóricos más empleados en este tipo de análisis, la teoría de coste transacción (TCA) y la teoría de capacidades organizativas (TOC), conseguimos esclarecer algunas de las actuaciones de los directivos respecto a la diversificación accionarial hotelera española. En esta línea, los resultados de los distintos ejercicios nos permiten matizar que los factores determinantes del tipo de IDE empleado por los hoteleros españoles para su expansión en mercados extranjeros se pueden explicar bien con estos enfoque teóricos. No obstante, hemos venido añadiendo también otros marcos teóricos como el de la teoría de la opción real o del modelo de redes como una derivación del modelo de Uppsala.

Nuestro principal propósito era establecer qué factores influyen en la decisión de invertir en adquisiciones o en construir hoteles en el extranjero, pero en la bibliografía consultada detectamos divergencias no sólo en los tipos de empresas o destinos de estas inversiones sino también en el planteamiento de las alternativas de diversificación de estas inversiones. Si bien se señala que se puede acceder mediante adquisiciones o nuevas construcciones, no todos los autores

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aprecian que cada una de éstas fórmulas de diversificación se pueden realizar en solitario o con otros inversores. Esto nos lleva a considerar varios enfoques de análisis que en definitiva nos dan las respuestas que buscábamos. La realidad del sector que analizamos, el hotelero, nos deja claro desde el principio que ambas fórmulas implican distintas estructuras accionariales. Pues la adquisición hotelera no tiene porqué ser siempre de la totalidad del inmueble hotelero, así como la construcción de una nueva planta hotelera no tiene porqué desarrollarse siempre en solitario y sin acudir a socios capitalistas o incluso industriales (especializados en el sector de la construcción, por ejemplo). En base a esta realidad industrial, además de estudiar la elección entre una forma u otra de diversificación accionarial hotelera en términos genéricos, también consideramos la elección entre realizarlas en solitario o con otros inversores por lo que además de planteamientos binarios consideramos otros ordinales. Una vez más observamos que la elección de los modos de entrada en mercados foráneos se ha de estudiar especialmente mediante regresiones multinomiales y no sólo ordinales ya que son éstas las que facilitan el camino hacía las respuestas de nuestras dudas e incógnitas empresariales.

Atendiendo el planteamiento genérico de la diversificación accionarial señalamos que sólo unos de los factores macroeconómicos parece influir en la decisión de adquirir o construir (el nivel de desarrollo económico) mientras que la diferenciación también en función de su estructura accionarial nos permite detectar al menos otros dos factores macroeconómicos que pueden alterar las decisiones empresariales en esta línea. Ello incluso se consolida mediante el análisis multinomial que apunta a que prácticamente todos y cada uno de los factores macroeconómicos son determinantes en este tipo de decisión. Quizá la diversidad lingüística sea un buen ejemplo. Ni en el análisis binomial, ni en el ordinal presenta relevancia estadística, pero sí cuando analizamos de forma multinomial esta toma de decisión. Como ya hemos venido señalando, las similitudes lingüísticas pueden ser determinantes en la forma de entrada en mercado foráneos ya que las empresas españolas en general se han visto movidas por expandirse en el continente americano también por sus similitudes culturales e implícitamente lingüísticas. Los factores microeconómicos destacan en mayor medida en el planteamiento genérico, pero alcanzan cuotas incluso mayores en el enfoque ordinal y claramente superiores en el análisis multinomial y si segmentamos la muestra. Las variables financieras carecen completamente de relevancia estadística si el análisis no es multinomial y no es precisamente por no tenerse en cuenta por los directivos hoteleros en este tipo de decisión donde la financiación es fundamental. Otro ejemplo digno de nombrar sería el de la experiencia previa en el destino. Pues carece de importancia si se decide de forma simultánea o incluso si se estudia mediante un análisis multinomial. Es al segmentar la muestra cuando se destaca su impacto en la toma de decisión. Sin embargo, no podemos negar que estos planteamientos sean complementarios. Pues el tamaño empresarial es uno de los principales factores que indican que las grandes cadenas prefieran construir nuevos hoteles y no necesariamente por adquirir uno ya existente, lo que se observa sólo en el planteamiento genérico o en el multinomial (no en el ordinal). En la misma situación está la complejidad de los servicios prestados por los hoteles extranjeros. En definitiva, cada uno de estos

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enfoques metodológicos son útiles aunque unos más que otros, pero en ningún momento se pueden considerar excluyentes, sino complementarios.

Habría que matizar que, a diferencia de las MNEs españolas en general, las hoteleras con mayor tamaño empresarial prefieren construir los hoteles en el extranjero y no compartir el control de los mismos quizá por una cuestión relacionada con el concepto de resort diferente o por la necesidad de adaptar los establecimientos a los nuevos productos. La dinámica de la hotelería dentro y fuera de las fronteras españolas va ligada a la impactante evolución del tipo de cliente y automáticamente al cambio permanente de los productos/servicios hoteleros. Tal vez, ello nos conduzca al mayor uso de la inversión de nuevas construcciones una vez encontrada la forma de salir del actual declive económico.

El tamaño empresarial, la tipología hotelera y las redes empresariales que parecen perder completamente la relevancia durante la actual crisis. Aunque el tamaño empresarial enriquece nuestros conocimientos en cuanto a las pautas de comportamiento hotelero, de modo que efectivamente son las cadenas con mayor disponibilidad de recursos las que se aventuran en construir nuevas plantas hoteleras, no se considera por los directivos para las operaciones realizadas durante la crisis económica. Ahora bien, la cuestión es qué tipo de hoteles vale la pena construir. Pues teniendo en cuenta las características de los establecimientos vacacionales y urbanos, es más oportuno adquirir los hoteles urbanos que necesitan una ubicación lo más céntrica posible, mientras que los vacacionales se pueden construir más aún si se accede a nuevos mercados con elevado potencial de crecimiento turístico vacacional y de ocio en vista de la evolución de la clientela turística que se vuelve cada vez más personalizada. Es más, se opta por construir nuevos hoteles cuanto más complejos son los servicios prestados especialmente durante la época previa al año 2008. Por su parte, las cadenas inmersas en redes empresariales con inmobiliarias y constructoras prefieren adquirir de manera conjunta los establecimientos transfronterizos lo que indica que se aprovechan las oportunidades detectadas a través de estas redes. Parece ser que la desconfianza respecto al oportunismo del socio se reduce si existen tales sinergias con empresas de sectores conexos al hotelero, lo que realmente revalida el modelo de redes. Pese a ello, la situación parece cambiar una vez la crisis estalla.

En nuestro intento de analizar también el efecto de la interacción de la incertidumbre, en sus distintas formas, y de los activos intangibles, observamos que no tienen el peso que pensábamos. Pues sólo la interacción entre el riesgo del país de destino (contexto formal o inestabilidad política, económica e institucional) y la experiencia de la cadena en mercados foráneos parecen moderar la inversión. Por tanto, ante una elevada interacción entre la inestabilidad del entorno y la experiencia internacional de la empresa inversora se prefiere moderar la inversión mediante adquisiciones conjuntas lo que apunta también los supuestos de la teoría de opción real.

Con el fin de profundizar más en las pautas de comportamiento respecto a las inversiones hoteleras españolas directas en mercados foráneos y su diversificación internacional, hemos estudiado los determinantes de la estructura de las adquisiciones hoteleras. La adquisición se ha mostrado a ser la forma de

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diversificación preferida generalmente por las cadenas españolas a lo largo de la última década pese a que también han habido operaciones de nuevas construcciones que han implicado importantes desembolsos de capital español. Es en esta parte del estudio donde introducimos una nueva variable, no utilizada antes en la investigación de la internacionalización hotelera, la rigidez de la legislación laboral. Aunque se esperaba que se asociara negativamente con la adquisición, de modo que cuanto más rígida sea la normativa laboral, más probable es la reducción del grado de inversión en adquisiciones foráneas, en la hotelería española ocurre lo contrario. Cabe pensar que pese a la menor productividad y a los bajos rendimientos de las filiales adquiridas, la alta estandarización del know-how urbano permite asumir toda la inversión sin necesidad de compartirla con socios y eso es así especialmente en el período previo a la crisis mundial. Los resultados del tipo de adquisición van en la misma dirección que los del tipo de diversificación accionarial aunque se añade además el efecto de la rigidez legislativa laboral. Es decir, es en países con mayor nivel de desarrollo económico y menor volatilidad donde las hoteleras se decantan por adquirir en totalidad los hoteles objetivos sin compartir la propiedad con otros inversores, más aún si se trata de operaciones realizadas en el período posterior al año 2007. Se puede tratar de la inercia de las tendencias económicas (al menos hasta el año 2009) o simplemente de las fuertes bajadas de los precios de los inmuebles que incorporan grandes oportunidades de beneficios futuros para las cadenas con mayor experiencia internacional interesadas en establecimientos con servicios más complejos.

Aún así, la actual crisis económica sufrida a nivel internacional implica importantes desvíos del modus operandi de los hoteleros españoles. Si la inestabilidad del destino de la IDE y la legislación laboral por separado parecen tenerse en cuenta en el período previo a la crisis, la interacción entre estas dos formas de la incertidumbre externa o contexto formal es primordial en esta decisión. Pues actúa como moderador de la inversión en la adquisición de hoteles en el exterior. Luego el contexto institucional, y especialmente el formal, es decisivo en la elección del modo de entrada accionarial en mercados extranjeros. Es por ello por lo que consideramos de especial importancia que en la investigación de los modos de entrada se siga considerando el efecto moderador/intensificador de la interacción entre las variables independientes ya que enriquece considerablemente el entendimiento de las pautas seguidas por los directivos en la expansión transfronteriza de sus negocios.

Sin embargo, en este nuevo panorama de caída del crecimiento e incluso de decrecimiento económico, las operaciones de adquisición se llevan a cabo sin acudir a otros inversores para compartir los riesgos que tal operación pueda entrañar. Luego, cabe pensar que existe una elevada fusión de intereses hoteleros e inmobiliarios que se debe al mayor peso de las sinergias en forma de participación directa de inmobiliarias y constructoras en la matriz hotelera que se han venido masificando desde finales del pasado 2006.

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7. Conclusiones finales

Tras un amplio recorrido por la bibliografía relacionada con las modalidades de expansión internacional y las peculiaridades de los servicios, especialmente los hoteleros, nos hemos centrado en identificar el modelo de comportamiento de las compañías hoteleras implicadas en la internacionalización de la oferta española, y el proceso de selección de los mecanismos que hacen posible su presencia global.

Aclarar la evolución que se ha experimentado en el modus opernadi de las hoteleras españoles ante la decisión relativa a la estrategia de entrada en mercados internacionales, a lo largo de un período tan marcado por cambios económicos, políticos y sociales como esta última década ha sido el principal objetivo de este trabajo. Partiendo básicamente de los marcos teóricos más tradicionales en este campo de investigación - teoría de coste transacción y teoría de capacidades empresariales -, en primer lugar, hemos determinado los factores que inducen a optar por una de las fórmulas de entrada, del abanico que las empresas de servicios hoteleros tienen a su disposición, yendo desde contratos de franquicia, gestión o alquiler hasta inversión directa en solitario. En segundo lugar, el destacado papel de la IDE en la expansión mundial de la oferta hotelera española, con respecto a la hotelería internacional, ha sido la razón de profundizar también en la toma de decisión del tipo de inversión directa en plantas hoteleras extranjeras.

De las diversas metodologías empleadas para lograr estos objetivos subrayamos el contacto directo con los empresarios inmersos en la expansión hotelera internacional del sector español, mediante e-mails y varias entrevistas – con hoteleros y directivos de otras empresas involucradas en este proceso –, que nos han permitido obtener algunas apreciaciones cualitativas muy valiosas para la comprensión del planteamiento y el abordaje empresarial del movimiento transfronterizo hotelero. Además, se ha cotejado la información secundaria, muchas veces confusa o incompleta, lo que hace posible acercarse mucho más a la realidad empresarial. También recurrimos a varias herramientas econométricas, materializadas en múltiples regresiones logísticas binomiales, ordinales y multinomiales que se muestran complementarias y necesarias para mayor precisión de los resultados.

Este estudio ha colocado en primer plano una serie de aspectos que no se han empleado antes para este tipo de análisis, o al menos no tan exhaustivamente, tratándose del sector hotelero español. Basándonos exclusivamente en los marcos tradicionales de análisis y en los factores por estos indicados, la radiografía del proceso de selección no sería completa, ya que el dinamismo de la internacionalización y de las estrategias empresariales ante los cambios económicos ha fomentado la actualización y mejora de las condicionantes de estas decisiones. Destacan así los marcos teóricos más tradicionales: la perspectiva de coste transacción y la de los recursos. Esta investigación nos ha permitido añadir otras perspectivas menos empleadas en este campo, como las extensiones de la teoría de coste transacción - la teoría de la agencia, la teoría institucional y la teoría

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de la opción real - y el modelo de Uppsala en su versión más actual, que plantea la internacionalización en forma de red empresarial.

A diferencia de los estudios previos, en la presente investigación, la dimensión longitudinal goza de especial relevancia, a la luz de la espectacular evolución registrada por la oferta hotelera española fuera de sus fronteras nacionales. Se pasa de operar 375 establecimientos en 2000 a más de 850 en 2010, registrándose en este período más de 750 variaciones en las observaciones, concretamente operaciones de internacionalización que a lo largo del período estudiado aparecen y desaparecen, o de cambio del régimen de explotación. Para examinar la selección de la estrategia de internacionalización, hemos empleado una muestra de 7.198 observaciones que representan las 1.606 operaciones de entradas de hoteleras españolas en el mercado internacional hasta el año 2010, de las cuales casi el 32% implican inversión directa hotelera en el extranjero. Sin duda, además de ampliar el marco teórico que explique este proceso, necesitamos darle también un visión temporal que nos facilite la exploración de cada operación de internacionalización llevada a cabo por las cadenas españolas, y de los cambios que algunas conllevan, señalando las tendencias del proceso en una década de importantes turbulencias económicas. Esta perspectiva, que realza el dinamismo de este proceso y enriquece el estudio, sobre todo ante el panorama de la fuerte caída de la economía mundial, la hemos conseguido mediante la técnica de datos de panel para el estudio del modo de entrada y a través del modelo pooled para el análisis del tipo de IDE.

Conjuntamente, y dadas las numerosas diferencias de determinados resultados de la bibliografía previa, los enfoques de esta selección han sido varios. Tradicionalmente, la decisión acerca de los modos de internacionalización se ha venido analizando en una sola etapa o de forma simultánea considerando explícitamente todas las alternativas (modalidades de internacionalización) a la vez. Esta perspectiva, aunque se considera un análisis racional, normalmente requiere mucho tiempo y dinero y otros recursos para reunir la información necesaria. La relevancia de la IDE en este proceso da pie a plantear la toma de decisión de cómo acceder al mercado foráneo en función de la necesidad de socios que presente la empresa. Por tanto, consideramos la elección de invertir directamente en solitario o acceder junto con socios (accionariales o contractuales). La complejidad de la decisión respecto a las estrategias de expansión global, a veces implica su división, que conduce al planteamiento secuencial o de varias etapas. Primero se decide si la internacionalización conlleva inversión directa o indirecta (contractual) y luego, en una segunda etapa, se concreta la fórmula de entrada eligiendo sólo entre las accionariales o las contractuales. La decisión respecto al modo de entrada se vuelve más fácil de manejar y más aún si consideramos las diferencias entre los vehículos de internacionalización y los criterios de evaluación correspondientes a cada estrategia. De esta forma conseguimos vislumbrar el modus operandi de los hoteleros y el panorama de este proceso, sacando conclusiones con mayor cobertura para la industria, gracias al enfoque secuencial.

Los factores que influyen en la elección del modo de entrada en mercados extranjeros no son los mismos, ni tampoco tienen porqué inducir la decisión en la

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misma dirección si los planteamientos son distintos, como en el caso de las fórmulas accionariales de entrada o las contractuales, por ejemplo. Aunque se aprecia una aparente contradicción, un análisis más profundo nos dirige hacia la misma conclusión. La distancia cultural, por ejemplo, parece relacionarse positivamente con el modo de entrada si la decisión se toma de forma simultánea, pero negativamente si la decisión se centra en invertir en solitario o acceder con socios de algún tipo. Luego el resultado aparenta ser opuesto, ya que en los destinos más lejanos culturalmente parece incrementarse la probabilidad de aumentar el compromiso de recursos, sin embargo la inversión directa en solitario parece no ser la elección. El planteamiento de esta decisión de forma secuencial aclara que ambos resultados son correctos. Ante una elevada discrepancia cultural y de práctica empresarial, los hoteleros deciden acceder al mercado foráneo mediante gestión, arrendamiento o inversión directa, evitándose la franquicia. Sin embargo, cuando se eligen entre gestionar y arrendar los hoteles foráneos, esta variable carece de relevancia, lo que indica que se perciben pocas diferencias entre estas modalidades al menos en cuanto al control y transferencias de activos intangibles en mercados extranjeros.

La tradicional regresión logística ordinal no nos ha permitido afinar suficientemente los resultados ni tampoco aclarar algunas de las discrepancias de la bibliografía especializada. En consecuencia, y para mejorar los resultados, muchas veces difusos y poco precisos, las regresiones logísticas binomiales y multinomiales nos han permitido salir de dudas. Por ejemplo, a pesar de que la inestabilidad política, económica y social del destino al que se accede no parece considerarse cuando se elige la fórmula de internacionalización en una sola etapa, si se analiza la misma decisión considerando sólo dos alternativas, destaca como uno de los principales condicionantes de esta elección. Cuanto más volátil sea el entorno al que se accede, mayor es la probabilidad de que los ejecutivos elijan fórmulas de cooperación con otros agentes, bien mediante participación accionarial compartida, bien a través de acuerdos contractuales que les permita controlar la actividad en el extranjero sin peligrar su imagen de marca.

La elocuente evolución experimentada por la industria hotelera española en su expansión internacional implica una importante dispersión geográfica y atomización tras duplicarse su oferta en número de establecimientos e unidades de alojamiento en los últimos diez años. El 95% de la oferta española en el extranjero se concentra en algo más del 38% de las cadenas. Además, los destinos con menor importancia a principios de este período, como Alemania, por ejemplo, han venido ganando terreno desde 2000 hasta 2010 aumentando el número de unidades de alojamiento en más de 1.400% gracias a las fusiones y adquisiciones con hoteleras extranjeras. La saturación del mercado nacional y la ya amplia presencia en los principales países latinoamericanos y caribeños, han llevado a la entrada en destinos menos explotados de las regiones más cercanas a los nuevos destinos emisores, como el alemán o el nórdico. La Unión Europea y el Centro y el Este de Europa se han colocado así en el punto de mira de muchos agentes españoles (hoteleros y promotores) facilitando su evolución y dinamismo. A pesar de considerarse un enfoque teórico similar al de los estudios previos, hemos visto que existen disparidades en algunos resultados, lo que se puede explicar, por una parte, por los tipos de datos, los intervalos de los análisis, que no son los mismos, y,

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por otra, por los enfoques muchas veces divergentes. En consecuencia, hemos analizado toda una década y observamos un giro importante en la evolución de las cadenas hoteleras españolas y en el negocio hotelero hacia un mayor desarrollo de la vertiente urbana y hacia la ampliación o diversificación de la vertiente vacacional, y la combinación de las dos vertientes en una misma cadena, especialmente en las grandes compañías.

Una de las principales incógnitas que plateamos al principio del análisis es la aparición de distintas pautas de comportamiento sobre las decisiones y actuaciones de los empresarios en torno a su internacionalización, como consecuencia de la tipología o la complejidad de los servicios hoteleros. Si hasta finales de los años noventa la hotelería española se clasificaba como vacacional y de ocio fundamentalmente, es desde el pasado 2001 cuando la vertiente urbana alcanza importantes cuotas en el entorno internacional, tras la fuerte salida de la urbana NH. A partir de allí, han sido muchas las hoteleras urbanas que se han aventurado en el mercado global siguiendo al líder o a su clientela, acaparando de esta forma casi el 45% de la oferta hotelera española en el extranjero. La naturaleza tácita del know-how vacacional frente a la alta estandarización del know-how urbano implica su transmisión en contextos muy diferentes. Mientras que la vertiente vacacional requiere demostraciones de procesos y rutinas diarias, muchas veces difíciles de transferir a terceros sin poner en peligro sus ventajas competitivas o el cumplimiento del estándar de calidad, la urbana se asocia con alta estandarización de activos cómodamente transferibles a terceros.

Los hoteles vacacionales operados en el extranjero bajo bandera española se explotan mediante acuerdos contractuales, especialmente a través de contratos de gestión que concede a la cadena un amplio poder de intervención en la actividad foránea y la posibilidad de mantener el know-how bajo su total supervisión. Por tanto, se siguen los postulados de la teoría de la agencia y parcialmente de la de coste transacción evitándose problemas de oportunismo y de adaptación que puedan nacer en su relación con los socios implicados en los acuerdos contractuales. La mayor dificultad de replicar los servicios hoteleros vacacionales, ampliamente diversificados en establecimientos comercializados bajo el modelo all inclusive, acatando los estándares de calidad de la casa matriz, requiere máximo control. En efecto, la amplia complejidad de los servicios ofertados implica inversiones directas en la construcción de los inmuebles hoteleros.

Hemos visto que, para la internacionalización de hoteles urbanos, los empresarios prefieren arrendar o invertir en solitario. Los acuerdos contractuales se prefieren para la explotación foránea de este tipo de establecimientos en destinos muy desarrollados económicamente o lejanos culturalmente, y éste parece ser el patrón de comportamiento especialmente de cadenas más experimentadas en el mercado internacional. En las operaciones llevadas a cabo en Alemania, por ejemplo, Sol Meliá se decanta especialmente por acuerdos de gestión al tiempo que NH emplea el arrendamiento. Las modalidades accionariales se prefieren cuando la hotelera cuenta con experiencia previa en el destino, aunque ante una elevada volatilidad del entorno el volumen de IDE disminuye, por lo que tienden a la adquisición parcial de este tipo de establecimientos. Profundizando, en los países donde se percibe una amplia rigidez en la normativa laboral, los

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empresarios optan por adquirir en solitario para no tener que asumir inversiones adicionales en la formación del personal del hotel adquirido, sobre todo si las operaciones se han realizado antes de estallar la crisis mundial que ha dejado tan marcado este último período.

Muy interesante se vuelve el escaso uso del contrato de franquicia en la internacionalización de los servicios hoteleros urbanos españoles, modalidad muy empleada por las líderes hoteleras internacionales. La elevada estandarización de los activos específicos tras una larga trayectoria en este tipo de hotelería ha facilitado una imagen de marca con amplio reconocimiento internacional, especialmente de las cadenas estadounidenses, predominantemente urbanas. En consecuencia, su expansión internacional se ha llevado a cabo en gran medida a través de franquicias. Para la deslocalización de las cadenas españolas urbanas en el mercado global, todavía en una etapa inicial de su internacionalización, se requiere mayor control y compromiso de recursos que faciliten el proceso de aprendizaje y la creación de imagen de marca a nivel global. Así, se decantan por acuerdos contractuales de arrendamiento, sobre todo en países europeos desarrollados como Reino Unido, Francia o Bélgica, por ejemplo, por contratos de gestión en destinos desarrollados americanos (EEUU) y por inversión directa en países europeos desarrollados, donde consiguen adquirir paulatinamente gran parte del accionariado de alguna cadena autóctona. Se ha venido consolidando la aparición de fusiones y adquisiciones internacionales de carácter horizontal y el aumento de los acuerdos de arrendamiento, como consecuencia de adquirir el derecho de subrogarse en los contratos de arrendamiento de las cadenas autóctonas adquiridas, principalmente en los mercados considerados más maduros, como Holanda, Alemania o Italia. En efecto, se ha conseguido una expansión mayor y más rápida que la que entraña una simple adquisición de un hotel foráneo. Al mismo tiempo, la orientación de la vertiente vacacional hacia el desarrollo de los tradicionales proyectos tipo resort o de nuevos productos (condohotel, por ejemplo) ha contribuido al uso de acuerdos de gestión y de nuevas construcciones de alojamiento hotelero y hotelero-residencial. En consecuencias, señalamos que las discrepancias de este campo de investigación no residen únicamente en el planteamiento de la decisión de cómo acceder a mercados extranjeros o en las técnicas de exploración, sino también en la orientación o el tipo de clientela objetivo.

Las transformaciones del sector turístico, su atractivo para agentes de otras industrias, las modificaciones del perfil de riesgos bancarios, los cambios estratégicos de las principales cadenas hoteleras y la separación cada vez más pronunciada de la propiedad y de la gestión hotelera han facilitado el acceso al negocio hotelero de agentes de otras industrias. La a veces insuficiente financiación interna (reinversión de beneficios) ha llevado las hoteleras a reestructurar su accionariado permitiendo así la entrada de entidades financieras españolas a través de participación minoritaria en su capital. La participación indirecta, por su parte, toma formas de lo más diversas, desde alianzas estratégicas creadas con inmobiliarias o constructoras españolas (generalmente clientes de la entidad financiera) y con hoteleras (como Playa Hoteles & Resorts o INHOVA), hasta participación de sociedades inversoras, pertenecientes a la entidad, en proyectos hoteleros y turístico-inmobiliarios o en sociedades que desarrollan tales

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proyectos. Ello ha facilitado la construcción y la adquisición de hoteles en el extranjero sin que las hoteleras realicen estas inversiones por su cuenta. Así, los intereses inmobiliarios y hoteleros han proporcionado un camino menos difícil para la internacionalización de pequeñas cadenas que no disponen de suficientes recursos propios. Además, se ha observado un mayor acercamiento a las tendencias de las empresas internacionales implicadas en el sector hotelero. La financiación bursátil todavía es muy escasa en la industria hotelera española aunque esta tendencia, en la última década, también ha experimentado algunos cambios.

La externalización de parte de los servicios prestados ha venido fomentando la colaboración entre agentes pertenecientes a sectores interconectados lo que ha permitido la extensión de los vínculos de las hoteleras con empresas inmobiliarias o de construcción. Con ello se ha conseguido restar protagonismo a los turoperadores europeos que desde la aparición del turismo de masas en España, hace ya más de cuatro décadas, fueron monopolizando la hotelería española mediante la fuerte entrada en el accionariado de las cadenas, o a través de los acuerdos de comercialización dentro y fuera de las fronteras nacionales.

Las inmobiliarias y constructoras, vista la saturación del mercado residencial – fundamentalmente nacional –, sobre todo a partir del año 2004, han seguido de cerca la evolución del negocio de alojamiento hotelero como promotor, inversor o propietario, lo que ha supuesto una serie de ventajas para el hotelero, pero también de inconvenientes. Si bien es cierto que la implicación de estas empresas en el mercado hotelero puede provocar incrementos de los precios de los activos, también promueve el desarrollo de proyectos que las hoteleras tradicionales no puede realizar, así como la facilidad de obtención de financiación y el incremento de la calidad de la oferta. Como consecuencia de estos movimientos de intereses que permiten el nacimiento de nuevos productos hotelero (condohotel, clubes de vacaciones, multipropiedad, etc.), hasta la crisis del año 2008, la inversión inmobiliario-hotelera se ha visto ante un amplio crecimiento, fundamentalmente en América Latina y el Caribe y en el norte de África. La vertiente más tradicional de la hotelería española - la vacacional - ha venido presentando una alta rentabilidad inmobiliaria por lo que, en estos destinos, se optó por comprar suelo y desarrollar proyectos hoteleros y turístico-inmobiliarios. La burbuja inmobiliaria parece, por tanto, deberse no sólo al mercado de la vivienda, sino también al turístico-inmobiliario. Es a finales de 2007-principios de 2008 cuando se han tenido que suspender varios proyectos turístico-inmobiliarios por la escasa capacidad de pago de las promotoras y constructoras principalmente. Este es el caso de la constructora española Martinsa Fadesa, por ejemplo, que también accede al mercado turístico-inmobiliario mejicano y marroquí contando con numerosos proyectos que finalmente se han tenido que suspender. Las promotoras españolas han entrado fuertemente en los mercados latinoamericanos y norte africanos, destinos claramente ligados al turismo vacacional y de ocio, mientras que su presencia en Europa y Estados Unidos, quizá más asociado al turismo cultural y urbano, ha sido más escasa. Aún así, el Centro y Este de Europa, fundamentalmente países como Polonia, República Checa, Rumania, Hungría o incluso Rusia, han ido despertando el interés también

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de estos agentes como consecuencia del aumento del mercado turístico de estas regiones. Generalmente, en Europa Occidental y en Estados Unidos, los proyectos hoteleros se han venido operando mediante adquisiciones y acuerdos contractuales de alquiler y gestión, siendo especialmente las dos últimas modalidades las que se emplean en las operaciones del Este de Europa. Ello hace que la expansión en estas zonas sea más rápida que en regiones donde se construyen resorts, imprimiendo así una evolución mucho más explosiva a la vertiente urbana, aunque todavía se sitúa en una etapa incipiente de su expansión internacional, con respecto a la vacacional. Pese a ello, y al contrario de lo que intuía Ramón (2000), el potencial de rentabilidad inmobiliaria de los establecimientos vacacionales y de ocio parece incrementarse considerablemente hasta superar al de los proyectos urbanos, debido a la dispersión de los nuevos productos hotelero-inmobiliarios, claramente orientados hacia una parte de la clientela vacacional. Todo ello ha venido proliferando incluso más la relevancia de la inversión directa y del arrendamiento en la hotelería española.

Entre las tendencias más importantes de la hotelería española en su internacionalización mencionamos el vínculo existente entre los activos inmobiliarios y hoteleros. La segmentación cada año más pronunciada de los ingresos coloca el tiempo compartido como una de las principales fuentes de ingresos. Aún así, los ingresos más importantes recaudados por la hotelería española proceden de las operaciones explotadas en propiedad y alquiler, mientras que los de la industria internacional resultan de la explotación en franquicia o gestión. Por tanto, la necesidad de fondos para proyectos futuros (de las operaciones de compra/venta y de la gestión de las unidades vendidas) es un factor importante en la decisión de las hoteleras de vender activos inmobiliarios no estratégicos – como las unidades de alojamiento tipo condohotel – lo que en otras palabras transforma a los clientes no solo en los consumidores de los productos hoteleros sino también en financiadores de proyectos futuros.

Estas sinergias, por tanto, fomentan las habilidades de detectar nuevas oportunidades de negocio y de gestionar los establecimientos en mercados extranjeros. Adicionalmente, representan una clave en la construcción y robustez de la capacidad de aprendizaje, percepción y reacción ante el dinamismo del mercado, porque la velocidad de reacción es superior a la de sus rivales si la información se consigue a través de una red de negocio. En efecto, las hoteleras españolas asociadas a promotoras y constructoras suelen incrementar el compromiso de recursos en base a la confianza que concede la propia red empresarial que parece amortiguar la incertidumbre percibida por los ejecutivos, accediendo a través de inversiones directas compartidas con socios accionariales.

Ahondando incluso más en el papel de estos entramados corporativos, podemos subrayar que también influyen en la elección de la estrategia accionarial del sector hotelero español. En el último apartado de esta investigación observamos que las cadenas inmersas en tales agrupaciones adquieren o incluso construyen nuevas plantas hoteleras, siempre que dichas inversiones se hagan de forma conjunta con otros socios accionariales lo que ratifica que la internacionalización en redes empresariales es más contingente en el desarrollo de oportunidades que en superar la incertidumbre. Pues las cadenas que no

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pertenecen a estos conglomerados o redes industriales son las que invierten en solitario en la adquisición o en la construcción de un hotel extranjero. Sin embargo, la propensión de estas sinergias, incluso entre las grandes cadenas del sector a partir del pasado 2006, revela la confianza en el éxito de esta nueva perspectiva del negocio en forma de red y confirma el modelo de Uppsala y la capacidad de las redes de negocios de mejorar los rendimientos empresariales.

Compartir el mismo idioma hemos visto que puede entrañar algunas ventajas para los hoteleros en su internacionalización. La primera señal en este sentido es la salida hacía los países latinoamericanos de habla hispana a través de IDE. Sin embargo, desde la fuerte entrada en países de habla no hispana, tras la diversificación de la oferta hotelera española, hubiera sido un error pasar por alto la oportunidad que ofrece la diversidad o similitud lingüística, a la hora de detectar los esquemas de comportamiento de los ejecutivos hoteleros españoles al seleccionar la modalidad de salida al extranjero. Sin duda, los costes de transacción de los activos en propiedad de las hoteleros hacía destinos hispanos se ven reducidos por la fluidez en la comunicación y en la obtención de información respecto al nuevo entorno, lo que facilita su transferencia a terceros a costes bajos sin necesidad de internalizar los activos y permite monitorizar el desarrollo de la actividad por los socios contractuales o accionariales.

Son las grandes cadenas hoteleras las que suelen invertir directamente en mercados de habla hispana ya que generalmente poseen recursos para financiar sus operaciones internacionales y sobre todo en destinos con gran atractivo para los inversores foráneos. La experiencia en destinos hispanos, sin embargo, fomenta la adquisición en solitario, mientras que las redes empresariales permiten compartir dicha adquisición. Aún así, si se opta por acuerdos contractuales se prefiere tener mayor control sobre la actividad, evitándose los acuerdos de franquicia. Cuando se ubican establecimientos vacacionales en países hispanos se tiende a invertir en solitario si se comparte el mismo idioma, y cuanto más complejos sean los servicios a prestar en el extranjero, más probable es que los hoteleros se decanten por invertir en la construcción de una nueva planta. Por su parte, en los países de habla no hispana, aunque las hoteleras españolas invierten directamente en destinos estables económica, política y socialmente, las empresas más internacionalizadas prefieren los acuerdos contractuales.

En otro orden de ideas, las carencias que se han venido resaltando en la bibliografía respecto a la necesidad de introducir interacciones entre las variables en este tipo de investigación, nos han llevado a seguir algunas propuestas de estudios previos. Hemos analizado el efecto de diversas interacciones de la incertidumbre, en sus múltiples facetas, y señalamos así que pueden deformar su percepción de los ejecutivos.

Ante una elevada incertidumbre provocada por las discrepancias culturales y de prácticas empresariales, los directivos han considerado más apropiado acceder mediante fórmulas de cooperación, reduciendo el control y el compromiso de recursos y, de este modo, sin dejar de ser precavidos, se aseguran la posibilidad de incrementar o reducir su compromiso según la evolución en el entorno. También hemos visto que los hoteleros españoles imprimen menos recursos a las

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operaciones ubicadas en destinos con mayor volatilidad, debido a que la amplia incertidumbre externa fomentada por la inestabilidad económica, política y social del destino requiere de más flexibilidad que asegure el cambio de un modo de entrada a otro sin costes muy elevados, tal como señala la teoría de coste transacción. No obstante, las interacciones entre éstos, contexto formal (aspectos legislativos) y contexto informal (aspectos sociales y culturales) influyen en la elección del modo de entrada ejerciendo un efecto moderador sobre el compromiso de recursos que induce a los hoteleros a optar por acuerdos contractuales a mayor interacción, aunque en la selección de la estrategia accionarial no presenta efecto alguno. De este modo, inferimos que las interacciones en torno a este tipo de decisión presentan un efecto moderador/intensificador relevante cuando la selección concierne el modo de internacionalización, de modo que se intensifica el compromiso de recursos en países de habla no hispana, pero se modera este compromiso si los hoteles se ubican en países hispanos. En definitiva, la miopía de los hoteleros respecto al riesgo específico del país y de la distancia cultural según las diversidades/similitudes lingüísticas resaltan la paradoja de la incertidumbre externa, ya que se percibe de forma totalmente distinta si los hoteles se localizan en países de habla o no hispana.

Otras interacciones como la de la volatilidad del entorno (contexto formal) y la incertidumbre interna fomentada por la experiencia internacional, o entre la volatilidad del entorno y el know-how ejercen un amplio efecto moderador del compromiso de recursos. Los directivos, a mayor interacción, consideran oportuno acceder al mercado foráneo mediante acuerdos contractuales, sobre todo si la expansión ubica hoteles en destinos hispanos. Sin embargo, si optan por invertir directamente, la mayor interacción entre el riesgo del destino y la experiencia internacional de la cadena entrante provoca la inversión conjunta en adquisiciones hoteleras en el extranjero. Mientras tanto, independientemente de si se trata de países hispanos o no, la interacción entre la inestabilidad del país de destino y el know-how hotelero español reclama reducir el compromiso de recursos. Vale la pena resaltar también que la situación económica, social y política (riesgo país o volatilidad del destino) y su interacción con la legislación laboral (rigidez de la legislación laboral) influye de forma significativa sobre la elección del tipo de adquisición de modo que moderan la inversión en adquisiciones foráneas. Se decantan por compartir la propiedad de los hoteles foráneos adquiridos si se percibe una elevada interacción entre la volatilidad del destino y la rigidez de la normativa laboral.

Por otro lado, la interacción de la experiencia internacional de la cadena entrante y las discrepancias culturales conduce a incrementar el compromiso de recursos que se materializan en inversiones directas en establecimientos hoteleros foráneos, precisamente en nueva construcción de hoteles foráneos. Esta tendencia explica la decisión de los directivos de cadenas como RIU en su expansión en Portugal o Méjico o de la cadena Piñero en Jamaica, por ejemplo. Es en países hispanos donde la incertidumbre se percibe distorsionada de modo que a mayor interacción entre las discrepancias culturales y de práctica empresarial y la experiencia internacional se opta por reducir el compromiso de recursos entrando mediante acuerdos contractuales.

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El mismo efecto intensificador del compromiso de recursos lo fomentan las interacciones entre el riesgo específico del país, la distancia cultural y la experiencia internacional de la cadena especialmente en destinos de habla no hispana, donde se accede a través de modalidades accionariales.

En definitiva, las instituciones representan uno de los factores relevantes en la selección de los modos de entrada y de la estrategia accionarial, que junto con la similitud o diversidad lingüística facilitan o dificultan la transferencia de activos estratégicos a terceros, y es ahí donde destaca el papel de las instituciones que se deben encargar de facilitar el buen funcionamiento de los mercados, siendo mucho más compleja esta tarea en destinos en vías de desarrollo donde el contexto informal goza de mayor protagonismo.

Otra de nuestras incógnitas es el impacto que las fases del ciclo económico puedan tener sobre el modus operandi de los hoteleros ante la decisión de cómo internacionalizar su actividad. Analizando esta última década, y en vista de los acontecimientos de los tres últimos años, no podíamos dejar pasar la oportunidad de comparar las decisiones relativas al modo de entrada en mercados foráneos en épocas de expansión y de recesión económica. En el análisis descriptivo del proceso de expansión mundial del sector hotelero español ya señalamos que en la fase de declive económico algunos hoteleros, como los directivos de NH, por ejemplo, han optado por recuperar liquidez mediante operaciones de sale&leaseback que no impliquen pérdidas de hoteles, sino la financiación de la continuidad del proceso de internacionalización. La desconfianza en el mercado se asocia por tanto con una fuerte reducción del compromiso de recursos y es por ello por lo que consideramos necesario un análisis exhaustivo del proceso de decisión para las dos fases del ciclo económico.

Durante la fase de bonanza económica, la incertidumbre ha ido fomentada por las discrepancias culturales y de prácticas empresariales percibidas por los hoteleros y no tanto por la volatilidad del destino que parece menos relevante en esta etapa de decisión, salvo cuando la elección concierne a las fórmulas accionariales. La situación contraria se asocia con la crisis financiera y económica mundial ya que es la inestabilidad política, económica e institucional la principal condicionante de la selección del modo de salida al mercado internacional. En el período 2000-2007, se ha accedido a mercados lejanos culturalmente a través de acuerdos contractuales y, en caso de acceder mediante inversión directa, han venido construyendo nuevas plantas hoteleras en los destinos con una normativa laboral relativamente rígida. Desde 2008 y hasta 2010, la amplia inestabilidad del entorno de destino unida al desequilibrio mundial ha ido intensificando la entrada de las hoteleras españolas en forma de acuerdos contractuales. La complejidad de los servicios y la experiencia de las cadenas hoteleras, sin embargo, se han mostrado fundamentales para decidir el tipo de adquisición que se emplea para las operaciones foráneas en épocas de crisis. Pese a la elevada inestabilidad del entorno económico en general, cuanto más complejos sean los servicios a prestar en el mercado internacional, más se incrementa el compromiso de recursos, de modo que las hoteleras españolas en general, y muy especialmente las más experimentadas en el mercado global, si deciden invertir, lo hacen en solitario

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adquiriendo hoteles extranjeros. En otras palabras, la imagen de marca prevalece ante los posibles riesgos financieros que pueda entrañar la volatilidad del destino.

En efecto, si en la época de expansión económica la interacción entre el riesgo país y la distancia cultural ejerce un efecto intensificador del compromiso de recursos, durante la crisis internacional que hemos venido sufriendo estos últimos años esta interacción modera el compromiso de recursos en operaciones foráneas. Por tanto, independientemente de la fase del ciclo económico, la decisión de los hoteleros respecto al modo de entrada en mercados foráneos se ve sujeta a las interacciones del contexto formal e informal, lo que resalta una vez más el papel de las instituciones especialmente en los períodos de fuertes turbulencias económicas.

La confluencia de intereses hoteleros e inmobiliarios ha fomentado la aparición y desarrollo de nuevos productos hotelero-inmobiliarios. Investigar su evolución y el modus operandi de su internacionalización afinaría incluso más la cada vez más estrecha conexión de promotoras y hoteleras españolas. Un análisis de la internacionalización de empresas de sectores conexos, empresas que actúan de forma activa en la internacionalización hotelera española, dadas las recientes tendencias de la hotelería española, cabe pensar que ahondaría en las explicaciones de las mismas. La motivación y los objetivos de cada empresa difieren considerablemente, más aún si éstas proceden de sectores distintos. El papel de las entidades financieras españolas en la internacionalización hotelera e inmobiliaria española ayudaría a entender incluso mejor algunas de las actuaciones de estos agentes ya que parecen ser el nexo de las hoteleras y promotoras nacionales. Tal estudio podría traer más luz en cuanto a la creación de redes empresariales y con ello tal vez se podrían entrever algunas de las tendencias futuras no sólo del sector hotelero español, sino también de otros sectores de la economía.

Estando en una etapa en la que se está empezando a superar la recesión económica mundial, valdría la pena estudiar la evolución de la internacionalización hotelera antes, durante y después de la crisis mundial del pasado 2008 no sólo de la hotelería españolas, sino también de otras industrias hoteleras. Comparar el comportamiento de entrada en mercados extranjeros de las distintas industrias hoteleras parece ser de especial importancia para destacar los patrones diferenciadores de comportamiento no sólo por país de origen, sino también por tipología de establecimiento e incluso por destinos. Para ello se requeriría la colaboración de gran parte del tejido empresarial involucrado y el contacto directo con los empresarios responsables que seguramente entrañarían amplias aportaciones al entorno académico y empresarial.

El éxito o la continuidad de las operaciones de expansión hotelera internacional podría ser otro aspecto a estudiar en el futuro. Hemos visto que a lo largo de una década han sido más de 750 las variaciones que han implicado salidas de los hoteleros de la explotación de algunos establecimientos foráneos. Averiguar por qué de estas salidas tal vez aportaría otras explicaciones en torno a la selección de la estrategia de internacionalización hotelera española. Tampoco se debería ignorar la evolución de los rendimientos empresariales de estas operaciones de

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expansión mundial que cabe pensar mejoran a raíz de la expansión de las redes empresariales con sectores conexos.

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Anexos Anexo 4.1.

Evolución de las 25 primeras cadenas españolas en el exterior 1998/2009

1998 2002 2007 2008 2009

Cadena Hoteles Habitaciones

Hoteles Habitaciones

Hoteles Habitaciones

Hoteles Habitaciones

Hoteles Habitaciones

NH Hoteles 1 140 134 22.659 216 34.449 211 35.744 219 38.496

Sol Meliá 122 32.085 156 40.005 137 37.449 135 37.971 138 38.255

Barceló 29 5.729 110 21.998 87 24.227 130 32.476 134 34.524

RIU 27 7.83 39 12.171 60 22.805 52 23.014 56 24.992

Iberostar 14 5.428 30 10.674 60 20.358 59 19.809 63 22.280

Globalia - - - - 18 6.805 26 10.398 27 10.882

Grupo Piñero 2 1.785 3 2.183 11 6.268 13 7.381 13 7.381

Occidental 12 2.867 30 9.67 26 8.916 18 6.424 18 6.424

Fiesta 5 1.971 7 2.789 11 4.155 11 4.629 11 4.629

Lopesan - - - - 16 3.356 17 3.452 17 3.452

Hotetur 6 856 11 2.848 12 3.663 10 3.278 10 3.278

Eurostars (Hotusa)

- - 3 217 29 2.509 38 3.204 37 3.232

Princess Hotels

- - 1 768 4 1.703 6 3.051 6 3.051

Vincci - - 2 924 10 2.572 10 2.558 11 3.008

Celuisma - - - - 15 2.789 15 2.789 15 2.789

Catalonia 1 720 2 788 8 2.55 8 2.646 8 2.646

Sirenis - - - - 5 2.277 5 2.277 5 2.277

Excellence Hotels

- - 1 446 3 1.502 4 1.952 5 2.061

Sandos Hotels

- - - - 2 1.456 3 1.916 3 1.961

Renthotel 6 1.3 13 2.11 12 1.885 12 1.885 12 1.855

Blau Hotels 1 523 1 523 5 1.841 5 1.841 5 1.841

H10 1 408 1 630 5 1.614 6 1.796 6 1.795

Vime - - - - 14 2.084 13 1.795 11 1.671

AC Hotels - - 1 67 12 1.331 13 1.459 12 1.355

Cadena Mar - - - - 1 655 2 1.255 2 1.255

TOTAL 25 primeras

230 62.342 550 132.499 784 199.869 822 215.000 844 186.894

Fuente: elaboración propia a partir de Hostelmarket (varios números).

372

Anexo 4.2.

Caja Duero y Caja Burgos también participan en proyectos turístico-inmobiliarios mediante la participación en la inmobiliaria Losan de 20 y 17% respectivamente, que en 2006 contaba con 8 establecimientos hoteleros fuera de las fronteras nacionales, establecimientos gestionados por diferentes compañías hoteleras españolas. También se debe señalar la participación de Caja Madrid en Iberia y NH, del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) tanto en Iberia como en la empresa patrimonial hotelera Grubarges183, y en la hotelera Barceló. Además, Bancaja y el Banco de Valencia participan en el grupo azteca Grand Coral y financian el desarrollo del proyecto inmobiliario y hoteleros Grand Coral Riviera Maya (Ramón, 2010). La caja balear Sa Nostra entra en el capital de AC Italia en el año 2006 tras adquirir el 30% de ésta por 25 millones de euros, siendo ésta la única operación efectuada en 2006. Tenía planteado invertir cerca de 259 millones de euros para abrir hoteles en España, Italia, Grecia, Marruecos, Croacia y Turquía184. Además, la caja cuenta desde julio de 2006 con el 25% de una de las sociedades de riesgo españolas con mayor impacto en la adquisición y desarrollo de proyectos hoteleros en el Mediterráneo Oriental y el Caribe, INHOVA.

Teniendo presente que la participación de las instituciones financieras españolas no siempre es directa en el negocio hotelero, destacamos unas de las empresas de inversión hotelera más importantes por su impacto en proyectos hoteleros y turístico-inmobiliarios desarrollados en el extranjero.

1.- La CAM financia proyectos hoteleros mediante su Tenedora de Inversiones y Participaciones (TI PARTICIPACIONES SL) propiedad al 100% de la misma y participa en diversos proyectos turístico-inmobiliarios185 especialmente en México. Los proyectos en los que la entidad se ve implicada en el país azteca se presentan el la tabla siguiente resaltando así los grupos promotores de dichos proyectos al igual que las empresas participadas por TI Participaciones SL. Entre los grupos promotores de los complejos turístico-inmobiliarios destacan varias cadenas hoteleras que ya contaban con presencia internacional como por ejemplo H10, Excellence, Sirenis, Mar Confort o HM.

183 La empresa patrimonial hoteleras Grubarges fue fundada en el año 1998 con el fin de construir un importante patrimonio hotelero. Dicha firma fue participada de forma paritaria por Barceló Corporación, Grucysa – sociedad de inversión del grupo constructor Fomento de Construcciones y Contratas – y Gestinar – inmobiliaria perteneciente en aquellos momentos a Argentaria (Such, 2006). 184 Hostelmarket (julio 2006). 185 La CAM también participa en otras empresas involucradas en dichos proyectos com sería el caso de la inmobiliaria alicantina Hansa Urbana y en Metrovacesa En efecto, participa en la inmobiliaria alicantina Hansa Urbana al 24,19% y en el capital social de Metrovacesa al 4,12% (Ramón, 2010; CAM).

373

Proyectos participados por la CAM mediante su fondo de inversion TI PARTICIPACIONES (México)

Sociedad Participada Propiedad de TI (%)

Grupo Promotor Tipo Proyecto Nombre proyecto

Valfensal SL 30 MAR CONFORT HOTELS

Hotelero Hotel Caracol Playa del

Carmen

Hotelero Hotel Gala Plata del

Carmen

Hotelero Parcela Playa del

Carmen

Promciones e Inversiones el Almendro SA

33.13 SIRENIS

Hotelero

Quintana Roo Playa del Carmen

Grupo Azul Caribe SA (40%)

40 Inmobiliario Quintana Roo Playa del

Carmen

HOTELERA HM SA 20 HANSA URBANA

Mixto Puerto Cancún

Hansa Méjico SA 20 Mixto Riviera Cortés, Baja

California

Artemus Capital 50 EXCELLENCE

Mixto Playa Mujeres, Riviera Maya

Costamujeres Investment BV

20 Mixto Costa Mujeres, Riviera Maya

Mar Adentro Golf SL 33.3 INERZIA/LLADRÓ Inmobiliario Alta Loma, Guadalajara

Aqua Mayakoba SA 40 OHL Mixto MayaKobá, Playa del Carmen

Balam Overseas 40 H10 Hotelero MonteCarlos Riviera, Playa del Carmen

Nota: en rojo las cadenas hoteleras españolas con presencia internacional a finales de 2007. Fuente: Caja de Ahorros del Mediterráneo.

2.- La sociedad patrimonial inmobiliaria Paya Hotels & Resorts, creada en mayo de 2006 por el grupo turístico Barceló Corporación Empresarial (incluyendo la hotelera Barceló) de la mano de Bancaja y otros inversores internacionales, es una de las empresas patrimoniales hoteleras españolas de mayor relevancia en el contexto actual. El objetivo principal de la sociedad es la adquisición y desarrollo de complejos vacacionales de primera línea de mar en régimen de todo incluido y también de terrenos para el desarrollo de los mismos, principalemente en México, Latinoamérica y Caribe, establecimientos gestionados por la filial de la española Barceló fundamentalmente, Braceló Crestline186. A lo largo de su primer año de funcionamiento se han añadido también como socios de Playa las comapñías americana Merril Lynch y Farallón, y Maraton Asset (www.playahr.com; Hostelmarket; Hosteltur). Los resorts propiedad de Playa Hotels&Resorts se sitúan 6 en República Dominicana y 11 en México. Los dos establecimientos situados en la Costa Caribeña de México fueron adquiridos a finales del año 2006 y uno de ellos que necesitaba una importante rehabilitación tras los efectos del huracán Wilma determino el desembolso de 29,6 millones de euros187. Los resorts con las siglas Barceló están gestionados por la hotelera Barceló Hotels & Resorts, mientras que los Dreams, Sunscape y Secrets los gestiona AMResotrs.

186 Playa Hotels & Resorts elige el destino Latinoamericano puesto que se persigue un destino con especial incidencia en destinos vinculados al mercado turístico norteamericano ya que la gestión de los complejos la lleva la filial norteamericana de la española Barceló, Barceló Crestline, que goza de mayor experiencia en el trato de los clientes norteamericanos (Hostelmarket, 2006). 187 Hostelmarket (octubre 2006).

374

Los resorts de Playa Hotels & Resorts según el país de destino y el gestor Localización Nombre Resort Empresa que los gestiona

Rep

. D

omin

ica

na

Playa Bávaro BarcelóDominican Beacj Resort Barceló Hotels & Resorts Punta Cana Barceló Punta Cana

Balrceló Puerto Plata Hotel Punta Cana Dreams Punta Cana

AMResorts Sunscape Punta Cana La Romana Sunscape Casa del Mar Resort in La Romana

Méx

ico

Costa Caribeña Barceló Costa Cancún

Barceló Hotels & Resorts

Barceló Tucancún Beach Costa Pacífica Barceló Ixtapa Beach

Barceló La Jolla de Mismaloya Barceló Los Cabos Resort Barceló Huatulco Beach Barceló Karmina Palace

Costa Caribeña Dreams Cancún

AMResorts Dreams Puerto Aventura

Costa Pacífica Dreams Puerto Vallarta Secrets Capri

Fuente: elaboración propia a partir de www.playahr.com

3.- La sociedad de riesgo compartido, Inversora de Hoteles Vacacionales (INHOVA)188, fue comprada en 2006 por la hotelera Iberostar junto con Caixa Galicia, Sa Nostra y Caja Madrid al tour-operador Thomas Cook. Ésta pretende lanzarse en la expansión mediante la adquisición de establecimientos hoteleros en el mediterráneo oriental y en el Caribe, plan valorado en 259 millones de euros entre 2006 y 2009. La sociedad ha empezado dicho proceso de expansión desde el año 2001 cuando adquiró el principal complejo hotelero de Dubrovnik en Croacia189. A día de hoy sinedo propietaria de tres hoteles croatas gestionados por la hotelera Iberostar y de dos complejos adquiridos en Marruecos y Túnez, también gestionados por la misma hotelera española. Inhova tiene previsto adquirir en un plazo de siete años cerca de 12 establecimientos en Grecia, Turquía, Italia, Túnez, Egipto y Marruecos, pero tampoco descarta la posibilidad de expansión en el Caribe.

Anexo 4.3.

La búsqueda de diversificación del riesgo, las razones relacionadas con el tamaño del mercado y las razones fiscales junto con la dificultad de ganar cuota de mercado en el ámbito español debido a la atomización del mismo han determinado a las inmobiliarias y constructoras españolas a buscar mayor rentabilidad en otros sectores y en mercados foráneos iniciando así el proceso de diversificación de la actividad tradicional y al mismo tiempo la expasnión internacional.

188 Inicialmente, en el año 2000 se crea la Inversora de Hoteles Vacacionales (Inhova) mediante la alianza de las cajas de ahorro Caixa Galicia, Ibercaja y Sa Nostra con Condor Neckermann (C&N). El Grupo Thomas Cook AG (anteriormente C&N), como socio fundador, se encarga del funcionamiento operativo del negocio. En aquel entonces, las cajas de ahorro iban a aportar cada una el 20% del capital de la nueva empresa cada una, dejando el 40% en manos de C&N (en la que Iberostar Hotels & Resorts es socio), pero actualmente pasan a contar con el 25% del capital social de INHOVA, tras la salida de Ibercaja y de Thomas Cook. 189 En ese entonces siendo propiedad de una de las filiales del tour operador Thomas Cook (Hosteltur, 12-09-2001).

375

Muchas de las promotoras/inmobiliarias españolas han optado por la entrada en los píases de la región Iberoamericana , del norte de África, y además por nuevos destinos del Centro y Este de Europa, como Polonia, Hungría o Eslovaquia. Tampoco descartaron la entrada en mercados maduros como Portugal, Alemania, Francia o Estados Unidos190 (véase tabla siguiente).

Principales inmobiliarias españolas posicionadas en el extranjero 2006

Portugal

Europa

Occidental Europa del Este

Marruecos, México y

EE.UU.

Fadesa Parquesol Chamartín Renta

Corporación Agofer Prasa Fadesa

Ferrovial Prasa Colonial Restaura Chamartín

Realia Prasa

Recesa Pryconsa Fadesa Fadesa Riofisa

Urbis

Lar Realia Hansa Urbana

Hansa Urbana

Renta Corporación

Metrovacesa

Restaura Losan Recesa Lar

Nozar Urbis Metrovacesa

Lar Grupo SyV

Fuente: Expansión (extraído de RCF, 2006).

En efecto, las empresas inmobiliarias españolas han empezado su internacionalización en el país vecino Portugal – por su cercanía geográfica y cultural – y a posteriori se han lanzado también en otros mercados internacinales como Latinoamérica y el Caribe que se han visto siempre por los empresarios e inversores españoles como principales destinos de sus actividades quizá por la proximidad cultural – más desde una perspectiva lingüistica.

De este modo, tras la fuerte irrupción de estas empresas en el mercado internacional en el año 2004, cuando algo más de 20 empresas contaban con presencia internacional, a finales de 2006 y principios de 2007 eran cerca de 125 empresas inmobiliarias las que operaban en el mercado mundial (informe de DBK). Ello determinó el incremento de la facturación191 en el extranjero con una media anual de casi 170%.

190Lubasa, una de las inmobiliarias españolas cuenta con proyectos en Polonia, y Marina d´Or prevé levantar hoteles de lujo en Egipto y Rep. Dominicana, pero también se ha estrenado en el mercado de las viviendas de protección oficial (VPO) de Marruecos. Otra inmobiliaria española que ha optado por la expansión internacional es el grupo Martinsa-Fadesa que desde 1999 inició este proceso con su primera promoción de viviendas en Lisboa (Portugal). Posteriormente ha dessarrollado promociones en Oporto, Moeta, Figueira da Foz y Sintra. La empresa cuenta con un proyecto residencial en Bulgaria, 13 en Francia, 3 en México, 3 en Polonia, 1 en Rumania, mientras que en Hungría está construyendo 2 complejos residenciales y 1 centro comercial. Marruecos es el principal destino de la promotora, pues allí ha ido construyendo 5 complejos residenciales, otro está aún en obras, y además desarrolla 2 centros comerciales y un campo de golf. La fecha de entrega de éstos variando entre principios de 2008 hasta el segundo semestre de 2010. 191 Según el informe especial de DBK sobre la internacionalización del sector inmobiliario (2ª edición, junio 2007), más de 91% de los ingresos en el extranjero de las inmobiliarias españolas

376

En lo que los proyectos hoteleros y turístico-inmobiliarios conciernen, las promotoras inmobiliarias españolas han revelado que su interés por los mismos fuera de las fronteras nacionales fundamentalmente a partir de año 2004 una vez que la saturación del mercado nacional se vuelve un realidad inevitable. De este modo, la inversión directa (IDE) en el sector hotelero foráneo se localiza principalmente en los hoteles latinoamericanos siendo a partir de 2004 el período de mayor inmersión de las promotoras inmobiliaras españolas192 de manera que dos años más tarde se alcanzó una inversión de casi 57 millones de euros. Las regiones restantes no cuentan con importantes cantidade de capital de las empresas españolas aquí analizadas. La principal explicación consiste en la preponderente presencia de cadenas españolas en América Latina y el Caribe así como la inclinación de las empresas españolas por incurrir en estos mercados.

Las promotoras inmobiliarias nacionales en búsqueda de diversificación del patrimonio se lanzan de pleno en el mercado hotelero. Puesto que presentan un nivel de confianza cada vez mayor respecto a los producos hoteleros éstas se muestran cada vez más abiertas a los contratos de alquiler y de gestión.

Tampoco se debe olvidar que el proceso de expansión internacional de las hoteleras españolas y su inclinación por la vertiente vacacional en la que los establecimeintos turístico-inmobiliarios han ido ganando peso, al igual que la actual tendencia de desarrollo de la vertiente urbana en los grandes centros urbanos europeos y estadounidenses, las determinó buscar mayor financiación para la rehabilitación y construcción de los activos hoteleros. Ello ha llevado no sólo a la simbiosis de las mismas con promotoras inmobiliarias, sino también con entidades financieras.

La inversión inmobiliario-turística en el exterior ha experimentado un incremento considerable en los últimos años, todo ello debido fundamentalmente al potencial de rentabilidad presentado por destinos como América Latina, Europa del Este y el norte de África (IREA, 2007). Sin embrago, no se puede dejar de mencionar que un elevado potencial de rendimiento conlleva elevados niveles de riesgo. En este caso, hay un conjunto de riesgos que determinan a los agentes involucrados a someter los proyectos turístico-inmobiliarios a un análisis muy detallado. Cuando hablamos de riesgos múltiples, nos referimos no sólo a los riesgos financieros y de tipo de cambio, sino también a los riesgos de gestión que

proceden de Europa Occidental, 2,6% procediendo del continente americano y cerca del 3% de Europa Central y de Este y del norte de África. 192 No son sólo los intereses hoteleros, bancarios, energeticos o de las telecomunicaciones los únicos que se han ido manifestando en la región Iberoamericana de modo que en los últimos años el interés por el negocio inmobiliario se ha revelado con mucha más fuerza. Entre los bancos españoles con presencia en Iberoamérica mencionamos el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) y el banco Santander Central Hispano. Telefónica es la empresa española de telecomunicaciones con mayor peso en la región, mientras que Iberdrola y Endesa son las empresas energéticas españolas con más presencia en la zona. Entre las promotoras inmobiliarias españolas, el pasado 2006, se han destacado Grupo Lar, Grupo Mall, Anida y la inmobiliaria de BBVA como inversoras en México, mientras que Grupo Sánchez recalcó en Brasil y Grupo Balboa en República Dominicana En cuanto a las hoteleras españolas que desarrollan su actividad en Latinoamérica y Caribe son las vacacionales las que más destacan por su porcentaje en términos de habitaciones, como por ejemplo Sol Meliá, Barceló, Riu o Iberostar.

377

recaen básicamente sobre las cadenas hoteleras que se encargan de operar los establecimientos.

Entre las promotoras inmobiliarias que han optado por diversificar la actividad mediante las sinérgias creadas con las hoteleras nacionales debemos mencionar empresas como Fadesa, posterior Martinsa-Fadesa, OHL, Hansa Urbana o Losan, entre otras, y que han planteado su entrada conjunto en diversos mercados internacionales.

La alicantina Hansa Urbana realiza varios proyectos en México, donde Bancaja Habitat también está involucrada en el sector turístico. La primera inversión realizada por la española se produce en 2007 en Cancún y suma 350 millones de $ (cerca de 224 millones de euros), ocasionada por la construcción del resort turístico Novo Cancún193. La expansión de la inmobiliaria se consolida con una inversión de 1.000 millones de $ ( 640 millones de euros aproximadamente) en Los Cabos para la construcción del complejo mixto Baja California. Los proyectos se localizan en México, República Dominicana, República Checa y Estados Unidos.

El grupo Losan adquiere en 2005 un establecimiento hotelero junto con NH Hotels situado en la capital británica por 72 millones de euros, de los cuales el grupo invierte 54 millones de euros. En 2006 adquiere un establecimiento en Bruselas y otro en Londres. El primero determinó a la inversora a desembolsar 15 millones de euros, mientras que el segundo inmueble lo adquirío conjuntamente con NH por un total de 51 millones de euros de los cuales el 70% le corresponde a la inmobiliaria (35,7 millones de euros). Entre los objetivos de ésta respecto a la adquisición de nuevos inmuebles hoteleros (15 previstos para el próximo trienio) están destinos como San Petersburgo y Nueva York.

En julio 2007, el grupo Martinsa-Fadesa ha creado el Consorcio Inmobiliario y Turístico Addoha Fadesa con la primera inmobiliaria marroquí Addoha194. Antes del fin del 2007, Martinsa-Fadesa, dado el fuerte proceso de ajuste sufrido por el sector de la construcción e inmobiliario, ha reforzado el acuerdo suscrito con la inmobiliaria marroquí de tal forma que desde enero 2008 cada una de ellas controla el 50% de Fadesa Maroc195. Dicho refuerzo consta en la venta de la mitad de los activos localizados en Marruecos de la inmobiliaria española a su socio marroquí con el objetivo de explotar al 50% los proyectos inmobiliario-turísticos en el país norteafricano. Ello ha llevado a la entrada de 114 millones de euros en la inmobiliaria española196, ya que ésta cuenta con una deuda superior a los 5.100 millones de euros197. La inmobiliaria cuenta con oficinas comerciales en República Dominicana, República Checa, Eslovaquia, Reino Unido, Irlanda y Alemania y con varios complejos inmobiliario-turísticos en otros países. En Marruecos, su principal punto de desarrollo inmobiliario-turístico fuera de las fronteras

193 www.noticaribe.com (5-01-2007). 194 La inmobiliaria marroquí aporta activos en Marraquech y Casablanca, mientras que la española aporta activos en Smir, Casablanca y Marraquech (www.elconfidencial.com). 195 www.eleconomista.es (10-12-2007). 196 www.hosteltur.com (12-12-2007). 197 www.elpaís.com (14-07-2008) y www.elmundo.es (14-07-2008).

378

nacionales, la inmobiliaria española tiene cuatro proyectos hoteleros en construcción incluidos en sus proyectos turístico-inmobiliarios: uno de ellos con la hotelera Barceló (Hotel Barceló Säidi con fecha de entrega prevista para 2009), otro con Iberostar (Iberostar Säidi Hotel con fecha de entrega previsat para 2009), otro con Oasis (Oasis Säidi Hotel con fecha de entrega prevista para 2009), y otro por determinar en el complejo Alandi Smir. Estos no son los únicos proyectos hotelero-inmobiliarios iniciados por el grupo español fuera del país de orígen, puesto que tiene otro localizado en Portugal, concretamente en Sintra (Belas Hotel, Golf & Spa con fecha de entrega prevista para finales de 2010).

Proyectos hotelero-inmobiliarios de Martinsa-Fadesa 2007 País de destino Proyectos Categoría y nº

habitaciones

Hoteles en construcción Marruecos En Tamuda Bay 1 hotel en el complejo de alto standing Alandia

Smir n.d.

3 hoteles en el resort turístico y residencial Mediterrania Säidia 5E-614 hab; 4E-485 hab;3E-501 hab.

Hoteles en proyecto Francia 1 hotel en la región turística Chambray Les Tours 4E-50 hab Hungría En Budapest, 1 hotel en el residencial Danubio Park 4E-220 hab Marruecos En Tánger junto con la compañía Anjoca construirá 2 hoteles 4 y 5E-500 hab

En Tetúan construirá 2 complejos residenciales: Smir con 1 hotel; y Laguna Smir con 2 hoteles

4E-150 hab y 200 apartamentos; 4 y 5E-150 hab

México En Baja California (Nayarit) construirá Paraíso Litibú 437 hab

En Baja California Sur (Mar de Cortés, Océano Pacífico) construirá el mayor complejo turístico: Loreto Paraiso que incluirá 12 hoteles de lujo

4 y 5E-con más de 4.000 hab

En Guadalajara construirá la urbanización de lujo Fairway Lofts que en su segunda fase incluirá 1 hotel.

5E-120 hab

En San Miguel de Allede contruirá un complejo de alto stansing con 1 hotel incluido

n.d.

Portugal En Lisboa construirá un complejo turístico en Belas Club de Campo con 1 hotel incluido

5E-140 hab y 60 apartamentos

Nota: E – estrellas; hab – habitaciones. Fuente: elaboración propia a partir de la Memoria anual 2007 Martinsa-Fadesa.

379

Anexo 5.1.

Determinantes del modo de entrada de las hoteleras españolas: logit binomial (accionarial/contractual). Interacciones, incertidumbre y barreras

lingüísticas (2000-2010). Muestra total. Variables independientes

Muestra total

RpxDc RpxEi DcxEi RpxDcxEi RpxTh

Riesgop -0.614 (0.123)¥

- -0.614 (0.123)¥

- -0.621 (0.114)¥

- - -0.831 (0.187)¥

-0.614 (0.123)¥

-

Dcult -0.305 (0.530)

-0.223 (0.535)

-0.305 (0.530)

-0.619 (0.566)¥

-4.250 (0.712)¥

-4.882 (0.847)¥

-0.555 (0.460)

-0.359 (0.494)

-0.305 (0.530)

-0.378 (0.547)

PIBpc - 0.000 (0.000) ®

- 0.000 (0.000)**

- 0.000 (0.000)¥

0.000 (0.000)®

- - 0.000 (0.000)

** IDE/PIB 0.022

(0.005)¥ 0.020

(0.005)® 0.022

(0.005)¥ 0.018

(0.005)® 0.023

(0.005)¥ 0.021

(0.005) ¥ 0.019

(0.005)

®

0.023 (0.005)¥

0.022 (0.005)¥

0.019 (0.006)

®

Idioma 9.808 (0.774) ¥

9.824 (0.886)¥

9.808 (0.774) ¥

9.412 (0.819)¥

10.001 (0.767) ¥

10.190 (0.800)¥

9.035 (0.673)¥

9.733 (0.727) ¥

9.808 (0.774) ¥

10.054 (0.789)

¥

Tamaño 8.98e-09 (1.61e-

09)¥

9.39e-09 (1.67e-

09) ¥

8.98e-09 (1.61e-

09)¥

9.29e-09 (1.64e-

09)¥

8.36e-09 (1.61e-

09)¥

1.01e-08 (1.67e-

09)¥

8.81e-09

(1.63e-09)¥

8.71e-09 (1.59e-

09) ¥

8.98e-09 (1.61e-

09)¥

9.28e-09

(1.73e-09)¥

Expint -0.144 (0.027)¥

-0.173 (0.030)¥

-0.144 (0.027)¥

-0.113 (0.036)®

-0.458 (0.055)¥

-0.543 (0.071)¥

-0.160 (0.033) ¥

-0.175 (0.033) ¥

-0.144 (0.027)¥

-0.184 (0.032)

¥ Grint -0.594

(0.533) -0.714 (0.535)

-0.594 (0.533)

-0.711 (0.546)

-0.556 (0.491)

-0.774 (0.534)

-0.723 (0.510)

-0.566 (0.522)

-0.594 (0.533)

-0.669 (0.528)

Exp_dest 0.471 (0.402)

0.415 (0.398)

0.471 (0.402)

0.408 (0.396)

0.461 (0.391)

0.401 (0.406)

0.397 (0.390)

0.477 (0.400)

0.471 (0.402)

0.563 (0.414)

ROA 6.81e-06 (0.000)

6.77e-06 (0.000)

6.81e-06 (0.000)

7.19e-06 (0.000)

7.17e-06 (0.000)

7.05e-06 (0.000)

6.98e-06

(0.000)

6.92e-06 (0.000)

6.81e-06 (0.000)

7.47e-06

(0.000) RL 0.000

(0.001) 0.000

(0.001) 0.000

(0.001) 0.000

(0.001) 0.000

(0.001) 0.000

(0.001) 0.000

(0.001) 0.000

(0.001) 0.000

(0.001) 0.000

(0.001) Endeud -0.034

(0.006)¥ -0.033

(0.006)® -0.034

(0.006)¥ -0.032

(0.006)¥

-0.035 (0.006)¥

-0.035 (0.006)¥

-0.032 (0.006)¥

-0.035 (0.006)¥

-0.034 (0.006)¥

-0.034 (0.006)

¥ Th -0.953

(0.667) -0.790 (0.645)

-0.953 (0.667)

-1.012 (0.675)

-0.937 (0.520)*

-0.367 (0.620)

-1.181 (0.615)*

-0.862 (0.645)

-0.953 (0.667)

-0.147 (0.622)

Inmbcons 0.951 (0.258)¥

1.068 (0.259)¥

0.951 (0.258)¥

1.159 (0.261)¥

0.671 (0.250)®

0.839 (0.271)®

1.185 (0.255)¥

0.873 (0.258)®

0.951 (0.258)¥

1.236 (0.260)

¥ RpxDc - -0.212

(0.095)**

RpxEi - -0.020 (0.006)®

DcxEi - 0.263 (0.040)¥

RpxDcxEi -0.003 (0.003)

0.009 (0.004)**

RpxTh - -0.610 (0.133)

¥ Constante -4.256

(1.083) ® -5.710

(1.124)¥

-3.950 (1.334) ®

-5.522 (1.147)¥

1.490 (1.166)

-1.349 (1.310)

-5.352 (1.001)¥

-3.540 (1.001) ¥

-4.256 (1.083) ®

-5.085 (1.150)

¥ Wald chi2 Log likelihood Nº obs Nº grupos

271.07¥ -

1,703.107

7,189 1,606

285.50¥

-1,706.52

3 7,198 1,606

277.53¥ -

1,703.280

7,189 1,606

246.40¥

-1,704.51

3 7,198 1,606

304.19¥ -

1,683.641

7,189 1,606

249.08¥ -

1,683.106

7,198 1,606

299.71¥

-1708.31

5 7,198 1,606

282.05¥

-1,700.27

9 7,189 1,606

271.07¥ -

1,703.107

7,189 1,606

273.38 -

1,694.62

7,189 1,606

Nota: (+) significa que al aumentar la variable independiente, aumenta la probabilidad de elegir una fórmula contractual de mayor compromiso de recursos y control; A – arrendamiento; G – gestión; F

– franquicia; ¥Significativo a más de 0.1%; ***Significativo a más de 1%; ** Significativo a más de 5%; * Significativo a más de 10%; RpxDc: interacción riesgo país-distancia cultural; RpxEi:

interacción riesgo país-experiencia internacional; DcxEi: interacción distancia cultural-experiencia internacional; RpxDcxEi: interacción riesgo país – distancia cultural – experiencia internacional.

Fuente: elaboración propia.

380

Determinantes del modo de entrada de las hoteleras españolas: logit binomial (accionarial/contractual). Interacciones, incertidumbre y barreras

lingüísticas (2000-2010). Países de habla hispana Variables independientes

Países de habla hispana RpxDc RpxEi DcxEi RpxDcxEi RpxTh

Riesgop 1.755 (0.746)**

0.544 (0.299)*

-0.346 (0.185)*

-0.262 (0.275)

0.002 (0.266)

-0.341 (0.158)**

-

Dcult 5.252 (2.872)*

-2.553 (1.287)*

-2.908 (1.260)**

-2.841 (3.574)

-2.364 (1.181)**

-2.710 (1.948)

-2.440 (1.542)

PIBpc 0.000 (0.000)

0.000 (0.000)*

0.000 (0.000)

0.000 (0.000)

0.000 (0.000)

- 0.000 (0.000)

IDE/PIB 0.077 (0.017)¥

0.081 (0.017)¥

0.079 (0.016)¥

0.082 (0.019)¥

0.078 (0.015)¥

0.084 (0.017)¥

0.079 (0.016)¥

Tamaño 4.63e-08 (8.46e-09) ¥

5.33e-08 (7.66e-

09)¥

4.86e-08 (7.72e-09) ¥

4.72e-08 (7.77e-

09)¥

4.89e-08 (8.82e-09)¥

4.91e-08 (7.85e-09) ¥

4.75e-08 (7.96e-09) ¥

Expint -0.138 (0.040)®

0.107 (0.091)

- -0.128 (0.061)**

-0.018 (0.083)

-0.119 (0.041)®

-0.125 (0.040)®

Grint -0.412 (0.589)

-0.183 (0.579)

-0.302 (0.574)

-0.197 (0.611)

-0.261 (0.618)

-0.239 (0.592)

-0.247 (0.586)

Exp_dest 0.300 (0.627)

0.185 (0.627)

0.208 (0.626)

0.357 (0.671)

0.314 (0.626)

0.383 (0.637)

0.408 (0.646)

ROA -0.037 (0.025)

-0.037 (0.025)

-0.034 (0.025)

-0.032 (0.025)

-0.037 (0.026)

-0.035 (0.025)

-0.037 (0.025)

RL 0.000 (0.003)

0.000 (0.002)

0.000 (0.003)

0.000 (0.003)

0.000 (0.003)

0.000 (0.003)

0.000 (0.002)

Endeud -0.051 (0.009) ¥

-0.053 (0.010)¥

-0.051 (0.009) ¥

-0.050 (0.009)¥

-0.051 (0.009)¥

-0.050 (0.009)

-0.050 (0.008)¥

Th 1.967395 (1.282)

1.836 (1.706)

1.666 (1.336)

1.585 (2.027)

1.684 (1.344)

1.316 (1.382)

3.577 (1.596)**

Inmbcons 0.656 (0.343)*

0.567 (0.361)

0.473 (0.355)

0.672 (0.406)*

0.638 (0.359)*

0.744 (0.340)**

0.607 (0.346)*

RpxDc -1.399 (0.502)®

RpxEi -0.054 (0.017)®

DcxEi -0.048 (0.026)*

-

RpxDcxEi -0.014 (0.008)

RpxTh - -0.496 (0.186)®

Constante -7.877 (4.758)*

-0.634 (3.151)

4.168 (2.402)*

3.854 (5.548)

2.029 (2.648)

4.566 (3.129)

2.611 (2.432)

Wald chi2 Log likelihood Nº obs Nº grupos

144.50¥

-792.608 2,752 547

152.94¥

-792.833 2,752 547

147.09¥

-799.503 2,752 547

139.67¥

-797.105 2,752 547

146.51¥

-796.029 2,752 547

139.64¥

-798.07 2,752 547

146.63¥

-795.45 2,752 547

Nota: (+) significa que al aumentar la variable independiente, aumenta la probabilidad de elegir una fórmula contractual de mayor compromiso de recursos y control; A – arrendamiento; G – gestión; F –

franquicia; ¥Significativo a más de 0.1%; ***Significativo a más de 1%; ** Significativo a más de 5%; * Significativo a más de 10%; RpxDc: interacción riesgo país-distancia cultural; RpxEi: interacción riesgo

país-experiencia internacional; DcxEi: interacción distancia cultural-experiencia internacional; RpxDcxEi: interacción riesgo país – distancia cultural – experiencia internacional. Fuente: elaboración

propia.

381

Determinantes del modo de entrada de las hoteleras españolas: logit binomial (accionarial/contractual). Interacciones, incertidumbre y barreras lingüísticas

(2000-2010). Países de habla no hispana. Variables independientes

Países de habla no hispana RpxDc RpxEi DcxEi RpxDcxEi RpxTh

Riesgop -1.863 (0.361)¥

-0.506 (0.220)**

- -0.653 (0.201)®

-0.506 (0.220)**

-1.257 (0.262)¥

-0.708 (0.237)®

-

Dcult -1.432 (0.435)®

-0.791 (0.493)

-0.773 (0.537)

-0.274 (0.521)

-0.791 (0.493)

-1.032 (0.441)**

-0.154 (0.334)

-0.443 (0.431)

PIBpc 0.000 (0.000)

0.000 (0.000)*

0.000 (0.000)**

4.80e-06 (0.000)

0.000 (0.000)*

0.000 (0.000)

- 0.000 (0.000)

IDE/PIB 0.007 (0.006)

0.008 (0.006)

0.006 (0.006)

0.009 (0.006)

0.008 (0.006)

0.009 (0.006)

0.010 (0.006)

0.008 (0.006)

Tamaño 1.55e-09 (2.31e-09)

9.73e-10 (2.40e-09)

1.48e-09 (2.29e-

09)

1.70e-09 (2.08e-09)

9.73e-10 (2.40e-09)

1.14e-09 (2.17e-09)

1.20e-09 ( 2.14e-09)

2.53e-09 (2.14e-

09) Expint -0.151

(0.035)¥ -0.170

(0.036)¥ -0.160

(0.038)¥ - -0.170

(0 .036)¥ -0.180

(0.035)¥ -0.204

(0.037)¥ -0.217

(0.036)¥

Grint -2.443 (1.181) *

-2.580 (1.254)**

-2.569 (1.195)**

-3.699 (1.248)®

-2.580 (1.254)**

-2.210 (1.176)*

-1.882 (1.210)

-1.921 (1.139)*

Exp_dest 0.628 (0.532)

0.642 (0.547)

0.576 (0.534)

0.388 (0.536)

0.642 (0.547)

0.571 (0.530)

0.831 (0.566)

0.686 (0.527)

ROA 7.76e-06 (0.000)

7.26e-06 (0.000)

7.25e-06 0.000

8.36e-06 (0.000)

7.26e-06 (0.000)

7.71e-06 (0.000)

7.65e-06 (0.000)

7.87e-06 (0.000)

RL -0.005 (0.007)

-0.004 (0.007)

-0.004 (0.007)

-0.003 (0.008)

-0.004 (0.007)

-0.004 (0.007)

-0.004 (0.008)

-0.005 (0.008)

Endeud -0.010 (0.009)

-0.004 (0.007)

-0.010 (0.009)

-0.008 (0.009)

-0.011 (0.010)

-0.011 (0.009)

-0.012 (0.010)

-0.011 (0.009)

Th -0.446 (0.581)

-0.629 (0.733)

-0.952 (0.674)

-0.678 (0.588)

-0.629 (0.733)

-0.239 (0.580)

-0.330 (0.626)

-0.192 (0.637)

Inmbcons 1.966 (0.493) ¥

1.868 (0.474)¥

1.885 (0.476)¥

1.234 (0.442)®

1.868 (0.474)¥

1.718 (0.481)¥

2.509 (0.481)¥

2.408 (0.430)¥

RpxDc 0.759 (0.154)¥

RpxEi - -0.017 (0.010)

DcxEi -0.012 (0.020)

-

RpxDcxEi 0.026 (0.006)¥

RpxTh - -0.736 (0.209)¥

Constante -3.374 (1.195)®

-5.028 (1.239) ¥

4.168 (2.402)*

-6.029 (1.120)¥

-5.028 (1.239)¥

-4.278 (1.215) ¥

-6.084 (1.080) ¥

-5.185 (1.103) ¥

Wald chi2 Log likelihood Nº obs Nº grupos

57.12¥

-848.169 4,446 1,062

48.28¥

-862.789 4,446 1,062

147.09¥

-799.503 2,752 547

41.13¥

-873.501 4,446 1,062

48.28¥

-862.789 4,446 1,062

63.14¥

-851.488 4,446 1,062

49.22¥ -853.02 4,446 1,062

90.07¥ -847.72 4,446 1,062

Nota: (+) significa que al aumentar la variable independiente, aumenta la probabilidad de elegir una fórmula contractual de mayor compromiso de recursos y control; A – arrendamiento; G – gestión; F –

franquicia; ¥Significativo a más de 0.1%; ***Significativo a más de 1%; ** Significativo a más de 5%; * Significativo a más de 10%; RpxDc: interacción riesgo país-distancia cultural; RpxEi: interacción riesgo

país-experiencia internacional; DcxEi: interacción distancia cultural-experiencia internacional; RpxDcxEi: interacción riesgo país – distancia cultural – experiencia internacional. Fuente: elaboración

propia.

382

Anexo 5.2.

Determinantes del modo de entrada antes (2000-2007) y durante la crisis (2008-2010): logit binomial (accionarial/contractual)

Variable independiente MJI (2000/2007)

MJI (2008/2010)

Modelo a Modelo b Riesgop 0.001 (0.141) -0.940 (0.169)¥ - Dcult -4.011 (0.532)¥ 0.274 (0.400) 0.214 (0.418) PIBpc 0.000 (0.000) ¥ - 0.000 (0.000)¥

IDE/PIB 0.054 (0.010) ¥ 0.020 (0.008)** 0.023 (0.009)** Idioma 14.089 (0.862) ¥ 10.643 (0.964)¥ 9.759 (0.843)¥

Tamaño 9.00e-09 (2.41e-09)¥ 7.98e-09 ( 2.21e-09)¥

8.45e-09 ( 2.16e-09)¥

Expint -0.253 (0.041) ¥ -0.079 (0.039)** -0.085 (0.041)** Grint -0.572 (0.834) -8.611 (1.469)¥ -9.393 (1.562)¥

Exp_dest 0.507 (0.588) -0.354 (0.819) -0.690 (0.839) ROA 0.071 (0.032)** 5.50e-06 (0.000) 5.18e-06 (0.000) RL 0.000 (0.001) -0.204 (0.117)* -0.230 (0.107)** Endeud -0.033 (0.011)® -0.037 (0.010)¥ -0.042 (0.010)¥

Th -4.370 (0.802) ¥ -0.566 (0.685) -0.565 (0.738) Inmbcons -0.012 (0.476) 0.445 (0.640) 0.596 (0.677) Constante -5.158 (1.359) ¥ 2.627 (1.569)* -0.324 (1.774) Waldchi2 Log likelihood Nº obs Nº grupos

352.88¥

-827.243 4,662 1,318

259.94¥

-924.502 2,536 997

299.45¥

-931.189 2,536 997

Nota: (+) significa que al aumentar la variable independiente, aumenta la probabilidad de elegir una fórmula contractual de mayor compromiso de recursos y control; A – arrendamiento; G – gestión; F

– franquicia; ¥Significativo a más de 0.1%; ***Significativo a más de 1%; ** Significativo a más de 5%; * Significativo a más de 10%. Fuente: elaboración propia.

383

Determinantes del modo de entrada. Interacciones y barreras lingüísticas. Logit binomial (accionarial/contractual): 2000-2007

Variable independiente

Muestra general Habla hispana Habla no hispana Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b

Riesgo país -.2281053 .148

- -.0722218 .202

- -0.075 (0.237)

-

Dcult -1.691396 .469) ¥

-4.339 (0.668)¥

-1.144499 1.011

-0.572 (1.445)

-2.814 (0.492) ¥

-5.237 (0.526)¥

PIBpc - 0.000 (0.001) ¥

- 0.000 (0.000)

- 0.000 (0.000) ¥

IDE/PIB .0403129 .008) ¥

0.040 (0.011) ¥

.0766526 .026) ®

0.075 (0.021)¥

0.021 (0.010)*

0.027 (0.012)**

Idioma 9.604559 .765)**

13.941 (0.984)¥

- - - -

Tamaño 8.43e-09 2.40e-09) ¥

9.97e-09 (2.62e-09)

¥

3.40e-08 (4.98e-09)¥

5.75e-08 (6.09e-

09)¥

3.00e-09 (3.06e-

09)

6.19e-09 (3.57e-

09)* Expint -0.197

(0.036) ¥ -0.267

(0.046)¥ -0.239

(0.065)¥ -0.332

(0.061)¥ -0.138

(0.048) ® -0.252

(0.054) ¥ Grint 0.113

(0.929) -0.024 (0.991)

2.064 (1.268)

1.156 (1.257)

-2.318 (1.672)

-5.409 (1.858)®

Exp_dest 0.620 (0.581)

0.628 (0.603)

0.217 (1.300)

0.309 (1.015)

0.860 (0.780)

0.836 (0.764)

ROA 0.056 (0.028)*

0.076 (0.33)**

0.113 (0.043) ®

0.124 (0.047)®

0.016 (0.050)

0.030 (0.056)

RL 0.000 (0.003)

-0.000 (0.001)

0.001 (0.011)

0.001 (0.008)

-0.008 (0.012)

-0.015 (0.012)

Endeud -0.031 (0.009) ¥

-0.036 (0.012)®

-0.044 (0.012) ¥

-0.052 (0.017) ®

-0.010 (0.015)

-0.020 (0.018)

Th -4.235 (0.901) ¥

-5.281 (0.770)¥

0.906 (1.360)

2.924 (1.390)**

-6.193 (1.169) ¥

-6.835 (1.162) ¥

Inmbcons 0.337 (0.410)

0.219 (0.273)

-0.826 (0.646)

-0.959 (0.814)

1.714 (0.618) ®

1.438 (0.716)

RpxDc - 0.050 (0.082)*

- -0.150 (0.194)*

- 0.231 (0.130)*

Constante -3.805 (1.065)

-4.423 (1.427)®

-0.805 (2.438)

-1.250 (2.541)

-4.673 (1.404) ¥

-3.376 (1.619)**

Waldchi2 Log likelihood Nº obs Nº grupos

193.64¥ -840.33 4,662 1,318

292.16¥

-826.07 4,662 1,318

101.81¥ -412.08 1,862 467

175.18¥ -409.27

1,862 467

142.50¥ -385.77

2,800 852

312.76¥ -374.08

2,800 852

Nota: (+) significa que al aumentar la variable independiente, aumenta la probabilidad de elegir una fórmula accionarial frente a la contractual. ¥Significativo a más de 0.1%; ***Significativo a más de

1%; ** Significativo a más de 5%; * Significativo a más de 10%. Fuente: elaboración propia.

384

Determinantes del modo de entrada. Interacciones y barreras lingüísticas. Logit binomial (accionarial/contractual): 2008-2010.

Variable independiente

Muestra general Habla hispana Habla no hispana Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b Modelo a Modelo b

Riesgo país -0.926 (0.168)¥

- -0.638 (0.263)**

- -0.271 (0.213)

-

Dcult 0.271 (0.394)

0.682 (0.404)*

-2.637 (1.140) **

0.556 (1.231)

0.468 (0.454)

-0.247 (0.469)

PIBpc - 0.000 (0.000)®

- -0.000 (0.000)

- 0.000 (0.000)¥

IDE/PIB 0.021 (0.008)**

0.025 (0.008)®

0.137 (0.037) ¥

0.122 (0.036)®

0.008 (0.008)

0.000 (0.008)

Idioma 10.633 (0.962) ¥

10.422 (0.885) ¥

- - - -

Tamaño 7.92e-09 (2.22e-

09)¥

8.54e-09 (2.25e-09)

¥

2.09e-07 (3.49e-08)

¥

2.05e-07 (3.48e-08)

¥

1.62e-10 (3.09e-09)

-1.04e-10 (3.11e-09)

Expint -0.086 (0.040)**

-0.092 (0.041)**

-0.004 (0.052)

0.004 (0.052)

-0.185 (0.057) ¥

-0.171 (0.056) ®

Grint -8.448 (1.483)¥

-9.151 (1.519) ¥

-7.011 (2.088) ¥

-7.129 (2.134) ¥

-10.173 (2.066) ¥

-10.182 (2.018) ¥

Exp_dest -0.339 (0.816)

-0.541 (0.811)

3.527 (1.375) ®

3.485 (1.357) ®

-0.820 (1.006)

-0.865 (1.000)

ROA 5.47e-06 (0.000)

5.39e-06 (0.000)

-0.138 (0.051) ®

-0.138 (0.049) ®

5.14e-06 (0.000)

4.50e-06 (0.000)

RL -0.207 (0.116)*

-0.215 (0.140)

-0.048 (0.089)

-0.046 (0.088)

-0.029 (0.270)

-0.055 (0.267)

Endeud -0.038 (0.010) ¥

-0.039 (0.011) ¥

-0.040 (0.016)**

-0.038 (0.016)**

-0.059 (0.016) ¥

-0.061 (0.015) ¥

Th -0.668 (0.659)

-0.176 (0.692)

2.987 (1.282)**

3.056 (1.281)**

-1.740 (0.790)**

-1.725 (0.789)**

Inmbcons 0.606 (0.638)

0.504 (0.646)

-1.449 (1.178)

-1.629 (1.183)

1.444 (0.782)*

1.742 (0.754)**

RpxDc - -0.318 (0.102)®

- -0.577 (0.205) ®

- 0.349 (0.124) ®

Constante 2.587 (1.550)

-0.042 (1.722)

4.271 (3.471)

1.257 (2.838)

6.209 (2.084) ®

4.226 (2.078)**

Waldchi2 Log likelihood Nº obs Nº grupos

258.92¥ -924.24

2,536 997

291.65¥ -927.75

2,536 997

106.00¥ -323.22

890 348

103.72¥ -321.59

890 348

80.15¥ -542.35

1,646 651

88.76¥ -537.05

1,646 651

Nota: (+) significa que al aumentar la variable independiente, aumenta la probabilidad de elegir una fórmula accionarial frente a la contractual. ¥Significativo a más de 0.1%; ***Significativo a más de

1%; ** Significativo a más de 5%; * Significativo a más de 10%. Fuente: elaboración propia.

Anexo 6

Adquisición y nueva construcción: elección del modo de entrada Estudio Origen del

inversor País

objetivo de IDE

Obs. Nº MNE

s

Período analizad

o

Adquisición n %

Greenfield n %

Método estadístico

Dubin (1976)

EEUU OCDE, PND 5,000 nda 1900-1967

2,500

50.0 2,500 50.0 Análisis de correlación

Wilson (1980)

OCDE OCDE, PND nd 389 1900-1971

nd nd nd nd Regresión lineal (OLS)

Forsgren (1986)

Suecia OCDE, PND nd 42 1970-1971

nd nd nd nd Regresión lineal (OLS)

Caves y Menhra (1986)

OCDE EEUU 138 nd 1974-1980

80 58.0 58 42.0 Probit binomial

Kogut y Singh (1988)

especialmente OCDE

EEUU 228 nd 1981-1985

nd nd nd nd Logit multinomial

Zejan (1990)

Suecia OCDE, PND 250 nd 1969-1978

nd nd nd nd Logit binomial

Ågren (1990)

Suecia EEUU 75 nd 1985 24 32.0 51 68.0 Logit binomial

Andersson et al. (1992)

Suecia OCDE, PND 863 nd Antes de 1991

561 65.0 302 35.0 Logit binomial

Hennart y Park (1993)

Japón EEUU 558b

270c

nd 1985 203 114

36.4 42.2

355 156

63.6 57.8

Logit binomial

Larimo (1993)

Finlandia OCDE 120 43 1977-1988

106 88.3 14 11.7 Logit binomial

Andersson y Svensson (1994)

Suecia OCDE, PND 760 nd 1961-1990

479 63.0

281 37.0 Logit binomial

Yamawaki (1994)

Japón EEUU, Europa 967 nd 1991 220 22.8 747

77.2 Logit binomial

Cho y Padmanabhan (1995)

Japón OCDE, PND 756 nd 1969-1991

163 21.6 597

78.4 Logit binomial

Hennart et al. (1996)

Japón Finlandia

EEUU T401 J266 F135

201 159

1978-1993

219 113 106

54.6 42.5 78.5

182

153

29

45.4 57.5 21.5

Logit binomial

Larimo (1997)

Finlandia OCDE 991 123 1966-1996

780 78.7 211

21.3 Logit binomial

Barkema y Vermeulen (1998)

Holanda OCDE, PND 829 25 1966-1994

595 71.8 234

28.2 Logit binomial

Harzing (1998)

OCDE Básicamente OCDE

263 104 Antes de

1996

90 31.4 197 68.6 Logit binomi

al Padmanbhan y Cho (1999)

Japón OCDE 752 1969-1991

166 22.1 586 77.9 Logit binomi

al Brouthers y Brouthers (2000)

Japón Europa del Este

136 Nd 1980-1992

nd nd nd nd Logit binomi

al

386

Adquisición y nueva construcción: elección del modo de entrada (continuación) Estudio Origen

del inversor

País objetivo de IDE

Obs. Nº MNEs

Período analizado

Adquisición n %

Greenfield n %

Método estadístico

Harzing (2002)

Finlandia Francia

Alemania Japón

Holanda Suecia Suiza R.U.

EEUU

Principalmente OCDE

Hong Kong Singapur Argentina Venezuela

1,650 122 1995-1996

97 33.8 190 66.2 Logit binomial

López y García (2002)

España OCDE Latino

América Otros países

315 Nd 1988-1996

98 31.11 217 68.99 Logit binomial/multinomial

Larimo (2003)

Países nórdicos

Principalmente OCDE

3524 328 1960-1999

2552 72.4 972 27.6 Logit binomial

Chen y Zeng (2004)

Japón EEUU 269 nd 1978-1980 1984-1987

nd nd nd nd Logit binomial

Slangen y Hennart (2008)

Holanda 35 países 171 120 1995-2003

79 46.19 92 53.81 Logit binomial

Chen (2008)

Japón EEUU 269 nd nd 114 42.4 155 57.6 Logit binomial

Tan (2009)

Japón EEUU 278 160 1978-1990

nd nd nd nd Probit

Nota: PND – países en vías de desarrollo. Fuente: adaptado de Larimo (2003).

387

Spanish hotel-real estate foreign investment evolution: 2000-2010

388

389

Index

1. Introduction .............................................................................................. 395

2. Characteristics of the hotel sector and foreign entry modes ...................... 401

3. Theoretical background and hypothesis. Application to the hotel industry and its entry mode choice. ........................................................................................ 404

3.1. Theoretical background and its application to the hotel industry .................................404 a) Transaction Cost Theory (TCT) .................................................................................................404 b) Resource Based View (RBV) .......................................................................................................406 c) Uppsala model and network dynamics in the internationalization process ............408

3.2.- Hypothesis .........................................................................................................................................409 4. Methodology and sample ........................................................................... 411

4.1. Models ...................................................................................................................................................411 4.1.1. Determinants of the foreign entry mode choice of the Spanish hotel sector: 2000-2010 ...............................................................................................................................................411 4.1.2. Determinants of the diversification mode selection for the internationalization of the Spanish hotel sector: 2000-2010 .......................................................................................411

4.2. Sample ...................................................................................................................................................412 5. Results ...................................................................................................... 414

5.1. Extending the traditional analysis ..............................................................................................416 5.2. Linguistic barriers and interactions.- ........................................................................................434 5.3. Expansion and economic recession: some advances ..........................................................440

6. Final Conclusions ...................................................................................... 442 References .................................................................................................... 453 Annexes ......................................................................................................................................................... 457

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Tables and Figures index

Table 1. Evolution of the foreign entry modes associated to the Spanish hotel industry. Number of hotels/rooms: 2000-2010.......................................................................................................402 Table 2. Urban and holiday hotel chains: differences in their internationalization..........................................................................................................................................402 Table 3. Evolution of hotels y rooms operated through equity entry modes: 2000-2010.........................................................................................................................................................................403 Table 4. International distribution of hotels/rooms associated to Spanish hotel chains on geographical regions: 2000-2010...............................................................................................................403 Table 5. Hypothesis and expected signs...................................................................................................410 Table 6. Dependent variables.......................................................................................................................412 Table 7. Variables definition and summary of hypotheses..............................................................412 Table 8.a. Correlation matrix and multicollinearty diagnose (VIF): foreign entry mode........................................................................................................................................................................415 Table 8.b. Correlation matrix and multicollinearty diagnose (VIF): diversification mode........................................................................................................................................................................415 Table 9.a. ORDINAL/BINOMIAL LOGIT 2000-2010 (coefficients ß and between brackets standard errors).................................................................................................................................................417 Table 9.b. ORDINAL/BINOMIAL LOGIT: 2000-2010..........................................................................417 Table 9.c. International hotel acquisition type determinants. Binomial logit: 2000-2010.........................................................................................................................................................................419 Table 10. Summary of the empirical results...........................................................................................420 Table 11.a. MULTINOMIAL LOGIT 2000-2010: MJIIa and MC (coefficient ß and standard errors between brackets)...............................................................................................................................422 Table 11.b. MULTINOMIAL LOGIT (OSDM): 2000-2010...................................................................422 Table 12.a. BINOMIAL LOGIT 2000-2010: hierarchical model (equity/non-equity). Subsamples (coefficient ß and standard error between brackets)..............................................424 Table 12.b. ORDINIAL LOGIT 2000-2010: ownership structure of diversification model (joint acquisition/sole acquisition/joint Greenfield/sole Greenfield). Subsamples (coefficient ß and standard error between brackets).......................................................................425 Table 12.c. International hotel acquisition determinants (ownership structure): binomial logit. Subsamples (2000-2010)....................................................................................................................426 Table 13.a. Foreign entry mode determinants: binomial logit (equity/non-equity). Interactions, uncertainty and language barriers (2000/2010).....................................................435 Table 13.b. Diversification entry mode determinants: ordinal logit (JVAQ/WOSAQ/JVGR/WOSGR). Interactions, uncertainty and language barriers (2000/2010)........................................................................................................................................................436 Table 14. Foreign entry mode determinants before (2000/2007) and during the economic crisis (2008/2010): binomial logit (equity/non-equity)..................................................................440 Figure 1. Relation between the financial risk and the dissemination risk for each entry mode and between the degree of control and the resource commitment...............................401

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Abbreviations (most used) AQ - Acquisition DCs - Developed Countries DGCs -Developing Countries DM- Diversification Model ECLAC - Economic Commission for Latin America and the Caribbean FDI - Foreign Direct Investment GDP - Gross Domestic Product GR - Greenfield JAG - JV/AQ/GR model JV - Joint Venture MA - Acquisition Model MC - Cooperation Model MJ - Hierarchical Model MNE - Multinational Enterprise MS - Simultaneously Model OECD - Organization for Economic Co-operation and Development OS - Ownership Structure OSDM - Ownership Structure and Diversification Model RBV - Resource Based View TCT - Transaction Cost Theory UNCTAD - United Nations Conference on Trade and Development UNWTO - United Nations World Tourism Organization WIR - World Investment Report WOS - Wholly Owned Subsidiary WTO – World Tourism Organization

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1. Introduction

During a time characterized by accelerated changes in the world economy, the interest in the expansion towards foreign markets seen in various fields of research is justified by the importance the globalization process and the activity of multinationals have reached, proving highly relevant in investment, the labour market, international commerce or global production. Within this context, economies are opening up to the outside, taking advantage of the various social, political and economical changes. The growing competitiveness, the speed of technological innovation, the fast process of economical integration and the power of the south-east Asian economies in an international context are just a few of the factors that have influenced the turn into economical evolution over the last decades. Under these circumstances, services have become one of the main internationalized sectors, making them increasingly globalized activities. If, until a few years ago, it was unthinkable to offer a service outside the home companies' country, technological progress has not only promoted their internationalization through direct investment in foreign subsidiaries, but has allowed these services to be offered without the need for direct investment.

Foreign direct investment (from now on FDI) plays a more and more prominent role in globalized economies and is characterized by a considerable impact on domestic economies – particularly in tourism (Tang et al., 2007) – leading many governments to try to create attractive areas for foreign investors, more so at a time like this, wrought with economical difficulties. Mass market globalization has encouraged FDI as the main force behind developed and underdeveloped economies. Until recently, the flow of foreign direct investment found its epicentre in developed countries. However, the effects of the greatest financial and economical recession since the Great Depression of the thirties have altered this pattern. Perhaps one of the most significant consequences of this crisis is the spectacular plunge in international production and commerce, to which a brutal cut back in FDI was added. This in turn has been hugely affected causing a deep contraction, in spite of the inertia behind the tendencies of the market in times of economical prosperity. With this approach, and due to the fact that the core of the recession is located in developed countries, FDI has suffered an even greater drop in these areas, while in developing countries, the effects of the recession arrived later and are visibly weaker. Governments have been forced to take measures to ease the effects of this recession and a slight recovery has been encouraged, which seems to be linked to the almost 10% increase in FDI towards transition economies. This has managed to counteract the almost 7% drop in the flow of FDI in developed countries (ECLAC, 2011).

In these circumstances, the tourism industry enjoys the greatest growth potential, since it absorbs almost 10% of public and private investment, it increases the intake of currency, it creates new job opportunities, generating almost 8% of the world’s jobs, and significantly contributes towards the world’s GDP. Despite the singularity of the recession undergone in the last few years since the world-wide financial contraction in 2009, tourism’s contribution towards GDP

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has dropped only a few decimals, reaching 9.3% (WTO). This sector shows a high capacity of economical growth enhancement in the countries in question, which leads to a social-economical development that could considerably increase the wealth and well-being of the destination countries, as well as offering the possibility of reducing unemployment in the recent critical situation of the labour market.

Over a third of global service commerce corresponds to tourism, the flows of international tourists being one of the most dynamic elements of the international economic exchanges of 25 million tourists in 1950, and over 900 million international tourist arrivals today198. The industry is known for its constant demand transformations, the appearance of new destinations and the much greater personalization of the services offered, all this under the umbrella of service liberalization. Additionally, the ever greater tourism fragmentation and, therefore, of the value chain, simplifies the externalization of some tourism services, which encourages collaboration with related sectors. This causes the mass entry of companies involved in activities related to the tourist sector, such as financial institutions, construction companies and real estate agencies, among others. With these new tendencies shown by industries, the customer acquires more importance in the evolution of both tourist products and prices. It is reasonable to think that the structural character of short and long term international tourist demand and its dynamic nature provide more stability – compared to other sectors of economy – for tourist growth, even in situations of strong economical and financial turbulence such as the one we have been facing since 2008.

Within the Spanish framework, tourism has been one of the main pillars of the economical and social development in the country, reaching in 2009 over 105.39 billion Euros. This represents 10% of the national GDP at current prices, over half of which corresponds to the hospitality. The hotel industry is the most important in tourism and transport sectors, and has itself become a key sector in the economy (World Economic Forum, 2007). Indeed, the Spanish tourism industry, lead by its hotel chains, is responsible for the dynamics of international tourism development as well, largely, as that of Latin America. Furthermore, the hotel sector, the main element of Spanish tourism as regards gross investment per company and leader of the hospitality as regards business volume per company199, is of high strategic relevance for tourism as a whole. It also proves to be very

198 According to the predictions of the UNWTO, up to 2020, tourist arrivals will triple world-wide, reaching almost 16 trillion after registering an annual growth rate of 4.1%. The same growth pattern, though more drastic, is foreseen for the gains from international tourism, which during the period 1960-2006, have registered an annual growth rate of 10.6% at standard prices, not including those obtained from international transport. 199 The National Institute of Statistics highlights that Spanish travel agencies, during 2008, had an average business volume of almost 2 million Euros and just thirteen thousand Euros of gross investment per company. Hotel chains, in that same year, were leaders of Spanish tourism as regards gross investment with over 119 thousand Euros per company, representing 88% more than travel agencies and 96% more than food chains. The average business volume per hotel is less than 42% of that of travel agencies, but five times that of food chains.

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dynamic200 in the international field, leading the international expansion of the industry201.

Taking advantage of the evolution of airlines, information technologies, and telecommunications, the decrease in seasonality and the ever weaker association of tourism with holidays, the hotel industry has broadened its offers within the international framework. Even though, up to the end of the eighties, manufacturers – more intensive in FDI - appear to have received more FDI, companies dedicated to the service sector also seem to have considerably increased their flow of FDI since the nineties in the shape of mergers and acquisitions. We must underline the fact that the hotel sector is more human capital intensive but also in capital intensive (direct investment), because buildings for hotel use require high levels of expenditure.

Generally, companies have a wide array of options to internationalize their activities, although there are usually differences between companies as well as between industries. Access to the global market can be gained through contractual or equity agreements from franchise, management or lease contracts to direct investment – with partnerships or alone – which, in turn, involve buying or building new establishments. The special ease with which the hotel industry separates elements of capital from know-how allows it to stay in control of foreign activity via contractual agreements without the need to constantly make direct investments. Spanish hotel firms seem to tend towards contractual agreements. Improving contracts, particularly management contracts, by incorporating very detailed clauses to protect both sides, leads them to be even more interesting for the global expansion. However, compared to the rest of the world, the Spanish hotel industry is one that makes great use of FDI strategies, getting involved in the property of buildings, which operate by means of acquisition of foreign hotels.

The analysis of the choice of expansion methods in hotels has caused great interest among national and international researchers. However, the often uneven results and conclusions linked to the factors that affect this decision require a more detailed analysis. This situation of divergence could be due to the different time periods in which the cross-section data is gathered, along with the very evolution of hotel companies' behaviour based on their experience and what they have learnt.

The international expansion of the Spanish hotel chains has registered not only constant growth, but also permanent transformation. During this last decade, chains have expanded and diversified the array of countries in which they operate, as well as taking positions in the urban destinations of mature markets, essentially Europe and the United States. If during 2000 there were almost 100.000 accommodation units and 375 foreign hotels associated with national hotel chains,

200 As the second international tourist destination, Spain excels thanks to its strong specialization in tourism since, in the eighties, its contribution to the national GDP was around 8%, whereas now it is over 10%. 201 Latin American countries, in 2010, received 16% of international arrivals, i.e. 150 million tourists in contrast with the 125 million received in 2006 (15%), and 166 trillion dollars of income from global tourism (20%) as opposed to 13% in 2006 (UNWTO).

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88% of which showed a holiday specialization, in 2010 there were over 850 hotels operated by these brands outside the Spanish borders, just 53% with a clearly holiday-oriented policy. As regards the expansion formulas, previous studies have chosen not to analyze leasing as a form of exploitation of foreign hotel facilities, when this phenomenon saw a 17% annual increase during that time. Furthermore, this has been encouraged by the introduction in the tourism sector of companies belonging to other fields of activity – namely construction and real estate – as financial partners in the international expansion of the sector (Ramón, 2010).

Consequently, the main aim of this analysis is to emphasize the evolution of the factors that have influenced the choice of internationalization strategy over the past decade. To this end, we are mainly going to use two great theoretical frameworks of reference mentioned in specialized literature: approaches on the theory of transaction cost and approaches on business abilities and resources. We will also refer to the evolutional theory or Uppsala model and its derivation towards the theory of business networks, as well as the institutional theory, which we believe all help us to understand the finer details of the process.

Therefore, the major innovations of this investigation are: (a) the longitudinal perspective of the analysis, using panel data and pooled regressions, which allows us to observe the evolution of the internationalization process; (b) the consideration of different approaches in the choice of entry mode into international markets, thus narrowing the results of the analysis aiming to clarify some of the differences in the results of previous studies; (c) studying the determinants of the choice between acquiring or building new hotels abroad; (d) underlining the role of linguistic barriers in the process of making these decisions; (e) exploring the effect of the link forged between Spanish real estate and construction companies in the foreign entry modes selection of the hotel expansion; (g) checking and specifying the differences between the internationalization formulas of holiday or urban establishments; (h) underlining the disagreements between the guidelines for expansion strategy selection depending on the destination areas; (i) including interactions in this analysis to see the combined effect of the different variables; (j) checking the existence of differences in the modus operandi of Spanish hotels at times of economical prosperity and recession; (k) introducing the rigidity of labour regulations as a determiner of the type of hotel acquisition.

For this purpose, we have structured the investigation as follows. Firstly, we will explain the international expansion formulas. The peculiarities of the service sector require special attention in order to simplify the understanding of how the internationalization of the hotel industry works and, therefore, its modalities. Furthermore, we will emphasize the comparison between the most used entry modes in the sector under study: management and leasing, on one hand, and acquisition and Greenfield, on the other.

Then, in the third section, we will list the numerous theoretical frameworks, developed since business internationalization has become one of the main fields of research, which will help us to explain the behaviour of hoteliers in their decisions regarding how to access foreign markets. Particularly relevant is the theory of

399

transaction cost, from a cost reduction perspective, due to its broad use in the literature, and the theory of business skills, from the point of view of resources and the possibility of improving management skills, which have been used more and more to complement the transaction cost vision. Along with this, there have been other theories or models able to explain the behavioural guidelines in business internationalization, of which there are several that strike us: (a) some as a prolongation of the transaction cost theory, and we are referring to the agency theory, to the institutional theory and to the real option theory, or (b) as independent theoretical contexts, such as Uppsala with its derivation towards the network model.

The fourth chapter will focus on the evolution of the global tourism framework and its most revealing trends, which seem to explain some of the aspects of Spanish hotel evolution beneath the umbrella of globalization. The targeting of the value chain, the ever greater role of customers and the arrival of new hotel products seem to have their origin in the variations in the funding of the Spanish hotel internationalization process. All this leads us to the main role of the business networks created by firms belonging to different sectors of a national economy. The close links between real estate agencies/construction companies and financial institutions have favoured the creation of strong synergies between Spanish hotels and estate agencies/construction companies. In short, the confluence of real estate and hotel interests in one same project has allowed changes in Spanish hotel strategies that have gradually materialized through the appearance of new joint hotel and hotel-real estate products, especially in Latin America, the Caribbean and the north of Africa.

Chapters five and six make for a more detailed study of the international expansion of the Spanish hotel industry which, as well as being in constant growth, has excelled over the past decade thanks to the transformations it has undergone. The diversification of destinations and of the tourist clientele has encouraged the entry into more mature markets, such as the European or US markets, along with the development of a less experienced aspect in the domestic market. That is, the urban hotel services, a specialization of the world leader, the Anglo-Saxon hotel industry. Therefore, competing with companies and businesses already specialized in urban hotel services might not involve the same perspective as in the case of the holiday aspect, more traditional in the Spanish industry. Chains that venture into this new urban gap in the market must create or consolidate their global brand image, since their competitors show greater guarantees of service quality and success both for customers and for potential partners, which seems to simplify the reaching of contractual agreements, particularly of franchise. Along this line, over the last ten years, Spanish chains have expanded due to contractual formulas operating over 60% of foreign hotel establishments associated with these companies mainly through internal contractual agreements (management or leasing). The huge weight of management and leasing contracts after the mass entry of agents from related sectors, mainly real estate agencies and construction companies, requires further attention, more so bearing in mind that leasing has been ignored in most studies on Spanish hotel internationalization. The spectacular evolution of the world FDI, the relevance of tourism and hotel industries together with the patrimonial inclination of the Spanish accommodation

400

industry and the predominance of international hotel acquisition operations contribute to our doubts as regards the behavioural patterns of Spanish hotels in the internationalization of their companies. More specifically we are looking for answers to questions such as: which factors determine the choice of entry mode into foreign markets and what is the long-term effect?, are different guidelines followed in the decision process according to the type of clientele, the level of economic development of the destination, the continent on which it grows, the language or the economic cycle phase in which they operate? In response to these questions, this investigation aims to bring forward some new contributions to the debate regarding the expansion of Spanish hotel chains in the global market, fine-tuning the previous results on the choice of international entry strategy.

Lastly, we present the main conclusions of the study that could be useful not only in the academic field, but also in the business world, indicating some lines of research that we have left open for future investigations.

With the aim of obtaining the European Doctoral Mention, in the following pages we will summarize our research focusing in the results and the innovations of our study. After exposing the hotel industry characteristics and the foreign entry modes used for its internationalization, a brief theoretical framework gets us to the hypothesis. The methodology and the results of the empirical study carried out precedes our final conclusions.

401

2. Characteristics of the hotel sector and foreign entry modes

The foreign entry mode choice implies a certain degree of control and risk, meaning that the decision is based on the trade-off of the risks taken by the company and the profit it reaps. We must underline that the hotel sector belongs to the capital intensive service sector and to the so called soft services (Erramilli, 1991), meaning that they require a physical interaction between consumer and producer. Both aspects determine the international entry modes.

The high use of non-equity entry modes by the hotel industry can be explained, not only because some of the main competitive advantages of the hotel industry are supported by certain invisible assets such as the world-wide brand image, the access to and use of global systems and the business know-how. They can also be explained because the majority of these intangible assets can be separated from other physical assets –such as real estate- and protect themselves by means of contracts or other legal mechanisms (UNCTAD, 2009). This has favoured the reaching of management, leasing and franchise agreements without the need to participate in real estate property outside the country of origin. International expansion formulas in the hotel sector can be classified according to the degree of control and the resource commitment (Gatignon and Anderson, 1988), as well as depending on the financial and dissemination risk (see figure 1).

Figure 1. Relation between the financial risk and the dissemination risk for each entry mode and between the degree of control and the resource commitment

Financial Wholly owned subsidiary Degree of Wholly owned subsidiary risk control Joint Venture Joint Venture Lease Lease Management Management Franchise Franchise Dissemination risk Resource Commitment

Source: adapted from Ramón (2002c).

Know-how can be tacit, more difficult to pass on to third parties because it involves a demonstration of processes and routines –such is the case of the holiday hotel sector-, or it can be a case of standardized strategic knowledge that is easily transferable by contract, as is often the case with the urban hotel industry. It is important to underline the fact that, by management contract, the sector gains considerable control over its foreign activities; even Chen and Dimou (2005) and Erramilli et al. (2002) embrace that it is considered a hierarchic form of international expansion in hotels. Franchise, however, does not allow exclusive control over the assets or the tacit knowledge, this being the main reason why the Spanish hotel firms rarely resort to this formula, going so far as to considerably reduce it during the period analyzed.

402

Tabla 1. Evolution of the foreign entry modes associated to the Spanish hotel industry. Number of hotels/rooms: 2000-2010

ENTRY MODE FORMULA (M)

2000 2010 Annual growth average (hotels) 2000/ 2010

Hotels % M hotels

Rooms % M rooms

Hotels % M hotels

Rooms % M rooms

Wholly owned subsidiary

86 21.88% 27,629 27.75% 280 32.86% 84,166 26.37%

11.33%

Joint venture 13 3.31% 4,503 4.52% 18 2.11% 6,873 4.60%

3.00%

Lease 37 9.41% 7,633 7.67% 224 26.29% 39,148 15.24%

17.79%

Management 225 57.25% 53,039 53.27% 317 37.21% 87,096 53.05%

3.71%

Franchise 32 8.14% 6,765 6.79% 13 1.53% 1,769 0.37%

-7.86%

TOTAL 393 100.00% 99,569 100.00% 854 100.00% 219,052 100.00% 7.29%

Source: author´s own elaboration.

These differences when it comes to the transference of know-how can easily lead to different behavioural guidelines in the choice of the entry mode according to the hotel type. Indeed, both sides of the sector prove to have different guidelines for: localization– destinations of sun, sea and sand as opposed to the main capital cities of the world -, commercialization – through tour operators as opposed to global distribution systems –, and even size – the most fragmented holiday as opposed to the most intense international competition in the urban hotel industry world-wide.

Tabla 2. Urban and holiday hotel chains: differences in their internationalization Urban and business hotels internationalization Holiday and leisure hotels internationalization

1º. Tracing domestic costumers. 1º. Tracking clients in the major European and US broadcasting markets.

2º. New emerging business centers. 2º. Consolidation of the distribution structure of tour packages.

3º. Increased business travel. 3º. Maturity vacation packages (all inclusive scheme) and seasonally adjusted activity.

4º.Increasing importance of branding. 4º. Strengthening the commercial position with tour operators.

5º. Commercialization through global distribution systems (GDS) and computer reservation systems (CRS).

5º. Commercialization through tour operators.

6º. Extensive use of franchise as means of international expansion. 6º. Sporadic use of franchising as a mode of international expansion.

7º. Dispersed localization strategy in major world capitals. 7º. Localization strategy in the sun and beach destinations with adequate access infrastructure.

8º. Aggressive marketing campaigns and customer loyalty. 8º. Market and promotion strategies led by tour operators. 9º. Location in countries with high income. 9º. Location in countries with low income. 10º. Horizontal integration strategy through productive segmentation or branding.

10º. Growth through vertical integration.

11º. Aggressive growth through mergers. 11º. Little use of mergers and acquisitions. 12º. Major participation on stock markets. 12º. Limited presence in stock markets. Raising capital

through financial partners. 13º. Intense international competition. 13º. Sector fragmented and segmented internationally,

increasing use of niche strategy.

Source: Ramón (2002b).

Spanish hotels stand out for their use of equity modes for international expansion. More specifically, these formulas for entering foreign markets are being used in the exploitation of over 146.000 accommodation units and 510 hotel

403

establishments. This meant an annual growth average of 16.31% in terms of hotels (table 3).

Tabla3. Evolution of hotels y rooms operated through equity entry modes: 2000-2010 ENTRY MODE 2000 2010 Annual

growth average (hotels)

Annual growth average (rooms)

Hotels Rooms Hotels Rooms

Joint acquisition 12 4,213 47 15,838 13.21% 12.79% Wholly owned acquisition 80 24,839 445 122,668 16.91% 15.63% Joint Greenfield - - 2 1,020 - - Wholly owned Greenfield 5 2,536 16 7,242 11.15% 10.01% Total 97 31,588 510 146,768 16.31% 14.99%

Source: author´s own elaboration.

From the very beginning of the internationalization process, the Spanish hotel industry has shown a clear preference towards Latin American destinations and over half of the establishments managed by Spanish hotel brands in 2000 were located in this area (see table 4). Nevertheless, while the sector diversifies its expansion and also approaches the urban side of hotel activity, its presence is growing in the main business centers – Europe and the United States, especially – which have grown spectacularly during the 2000-2010 period.

Tabla 4. International distribution of hotels/rooms associated to Spanish hotel chains on geographical regions: 2000-2010.

REGION

2000 2010 Annual growth average (hotels) Hotels

Annual growth average (rooms) Rooms

Hotels Rooms Hotels Rooms

Latin America 206 58,449 328 117,755 4.32% 6.57% European Union

50 6,964 338 52,985 18.97% 20.26%

Africa 54 15,438 49 14,410 -0.88% -0.62% Eastern Europe 34 9,296 48 13,062 3.18% 3.14% Asia 18 4,386 7 2,709 -8.23% -4.29% USA 20 4,320 71 14,826 12.21% 11.86% Rest of Europe 11 716 13 3,305 1.53% 14.92% TOTAL 393 99,569 854 219,052 7.31% 7.43%

Source: author´s own elaboration.

Spanish companies in general have tended to relocate their activities towards Latin American and Caribbean countries right from the start. The same tendency is followed by hotels, differing in that they also invest in the building of new foreign hotel only in that area. In this way, over 60% of Spanish hotel FDI is focussed on acquisition operations and just over 5% on building Latin American and Caribbean hotels (Greenfield operations).

404

3. Theoretical background and hypothesis. Application to the hotel industry and its entry mode choice.

3.1. Theoretical background and its application to the hotel industry

Out of the numerous theories applied to explain the foreign entry mode selection, the Transaction Cost Theory (TCT) and its derivation into agency theory, Resource Based View (RBV) and Uppsala’s sequential model, as well as its link with the network-based internationalization, will be the theoretical background in this study.

a) Transaction Cost Theory (TCT)

Without any doubt, TCT is the most employed theory in the analysis of international expansion and attempts to determine the entry formula that minimizes transaction costs for the exploitation of the company’s competitive advantages in foreign markets. In other words, it concentrates particularly on the relevance of the transaction costs brought about by bilateral negotiations, bounded rationality, and the opportunism of the partner (Williamson, 1985). The company will internalize these assets if the markets do not guarantee adequate use of them. Transaction variables are what defines the incoming company capacity to differentiate itself from the existing ones, so the specificity of intangible assets (know-how, technology, etc.) and (internal/external) uncertainty are usually put forward as determining factors in the expansion formula decision.

Thus, intangible assets (know-how, technology, etc.) provide monopolistic advantages for the company in foreign markets. However, specialized knowledge can give rise to problems of adaptation or opportunism (Hennart, 1988), known as agency problems, and create higher transaction costs. Indeed, the propensity to franchise at international level has a positive impact on the supervision and monitoring costs, but a negative one to the assets specificity of the service industries. This increase in costs provokes multinationals (MNE) into reducing these assets exchange and increasing control if protection of the technology becomes complicated (Chang and Rosenzweig, 2001). Using the hotel know-how202 as an indicator of the depth of intangible assets, the tacit nature of holiday and leisure hotel know-how (th) together with the increased complexity (cplx) of the activities undertaken in these types of establishments, leads one into thinking that the holiday hotel is more diversified or complex than its urban counterpart and that´s why the transference of its specific assets to third parties is more complicated203.

202We are not using the typical company Research and Development intensity - R&D - (Hennart and Park, 1993; Anderson and Svensson, 1994) or industry R&D intensity (Caves and Mehra, 1986; Kogut and Singh, 1988) as a proxy for technology, especially given the impossibility of obtaining this information regarding only the hotel sector. 203 Due to the nature of the hotel industry, we have resorted to the chain type since the diversification of the hotel industry can be embraced more easily this way. Given all this, in the

405

As regards uncertainty, this can be either external or internal. In its external form, country risk and cultural distance have been the two variables generally used. Hence, the high political, economical and institutional instability (country risk) brought about by frequent governmental changes, along with economic fluctuations or other factors, lead MNE’s into considering that a low level of control and resource commitment is the most appropriate (Agarwal and Ramaswami, 1992). In high-risk countries, MNEs need more flexibility that allows them to change exploitation methods, which in turn means altering the degree of control and resource commitment to cover imponderables or even to get out of the market altogether without incurring very high costs (Anderson and Gatignon, 1986). According to the meta-analysis carried out by Zhao et al. (2004), this country risk effect on the entry method is conclusive. The rigidity of labour law (ECR) may also lead to an increase in country specific risk in the case of acquisitions, for example.

Cultural distance, meaning differences in company practice between the two countries, seems to create a barrier to international expansion from three points of view: (a) training costs of operating in different markets, (b) the costs of adapting products and services to the conditions and culture of the foreign market, and (c) the interaction with suppliers and the workforce as a consequence of the use of local inputs (Contractor and Kundu, 1995). TCT allows different results. On one side, the MNEs seek the support of local agents to facilitate product adaptation, to share risks and to learn how to do business in a particular country in the quickest way (Hennart and Larimo, 1998). In the same vein, in order to exploit its competitive advantages, the company may consider the tradition of doing business at the destination so as not to come across difficulties in the application of its routines (Madhock, 1997). This is corroborated by a series of investigations which reveal that the greater the cultural distance between the home and host country, the more likely the company is to choose less risky entry strategies. (Kogut and Singh, 1988; Kim and Hwang, 1992; Erramilli and Rao, 1993).

On the other hand, a wide cultural distance accentuates the uncertainty of unknown environments in the evaluation of the behaviour of partners (Gatignon and Anderson, 1988). On the same lines with the TCT, cultural distance affects companies in a different way depending on how specific the assets are. This shapes the decision regarding the foreign expansion (Sánchez and Pla, 2006). Therefore, MNE’s with very specific assets to transfer, like the holiday and leisure hotel, in culturally distant countries, are faced with greater transaction costs and tend not to associate with other agents (Ramón, 2000). Sometimes cultural distance and its effects on entry method produces contradictory results (Brouther and Brouther, 2001) and gives rise to what is known as the cultural distance paradox.

A high degree of internal uncertainty may be caused, for example, by poor international experience, which creates certain difficulties for the MNE in the

global sense, the type of chain does not appear to be statistically significant. In order to specify the diversification of hotel industry products, under the great variety experimented lately, hotels may have to be defined as follows: holiday resorts, urbans, vacation clubs, condo hotels, fractional ownership, etc. However, this cluster has not been an easy task without the help of the hotel chain operators themselves, which has not always been feasible. Future investigations are therefore called for in this respect.

406

evaluation of the local partner. In that case, it may be considered more viable to monitor results by full control of the foreign operation (Williamson, 1985). Cooperation and interaction between local agents facilitates the learning process (Barkema et al., 1996), whilst full ownership means higher costs of obtaining information in the destination market (Erramilli, 1991). This is why we use the number of years from the first cross border operation, as well as the degree of internationalization (percentage of foreign operations with respect to the total) as proxies for the international experience of hotel chains. Local partner knowledge, as well as representing another type of internal uncertainty, plays a strategic role for MNEs specifically in allowing them to scan, process and analyse information about the new destination, because it reduces the uncertainty associated with the evaluation of the viability of entering foreign markets (Barkema and Vermeulen, 1998) and also strengthens the ease of establishing operations in volatile environments (Luo and Peng, 1999). Indeed, we take host country previous experience as a proxy for this knowledge.

TCT has also supported the argument that adequate initial public infrastructure is necessary to enhance direct investment (FDI) by foreign parties (Graham, 1992). At the same time, Young et al. (1989) emphasize that the most competitive markets, usually located in developed countries, are more often chosen for placement of FDI, possibly due to greater capacity to assimilate new technology, or know-how. This could, therefore, give rise to the theory that a higher level of economic development could imply lower transaction costs as a result of the greater capacity for knowledge absorption on behalf of the local agents. Also a higher degree of foreign investment penetration can act as a determining factor in the entry strategy (Terpstra and Yu, 1988) and reduce asset transaction costs; a view already put forward by Dunning and McQueen (1981) as an incentive for investment from the hotel industry.

Inter-company communication continues to be a fundamental element in the successful functioning of cross-border activities of MNEs. The ability to control and coordinate these activities, as well as the speed and flexibility in changes of circumstance are affected by the company’s own communications network (Marschan et al., 1999). Linguistic barriers represent a hindrance for effective negotiation and the evolution of company alliances, and also play a part in the global strategy decision (Luo and Shenkar, 2006). In fact, from the TCT perspective, as far as it is acknowledged, these barriers increase the transaction costs of cross-border operations. MNEs normally experiment lower capacity of scanning the environment and the higher costs of obtaining host country information under linguistic hindrances. According to the agency relationship, these barriers are somehow highlighted as a handicap to the monitoring of the agency by the principal since using a different language may increase the probability of difficulties even in deciphering the other’s message (Shenkar and Zeira, 1992). As a proxy for this variable we use linguistic similarity/diversity.

b) Resource Based View (RBV)

From the RBV’s perspective, the relocation of the company plant and the adequate development of foreign activity are largely linked to the organizational

407

capacity demands of each expansion formula and the resources available to the company. Following this line, MNEs develop unique abilities that may be exploited in foreign markets, but which can also be enhanced by making the most of the resources in the markets where they are incurred. Nevertheless, the expansion capabilities of companies are at the same time a source of and an obstacle to competitive advantage: as long as these skills are seen to be unique they become advantages for the MNE, but if they can be reproduced by their rivals (who may have been partners or collaborators) they represent an obstacle to achieving their goal (Madhok, 1997).

If TCT revolves around cost minimization based on competitive advantage, RBV focuses on the benefits based on the development of those advantages that strengthen the expansion skills of the management team through collaboration or through strategic alliances since it is not always possible to generate from within all the resources necessary for the success of the company.

Firms willing to get involved in international expansion need to have enough assets to guarantee the success of their activities in international markets. In this line of argument, the company’s size reflects its capacity to absorb the costs of marketing, obtaining patents or contracts, or of taking advantage of economies of scale. As a result, large companies, compared to small ones, should benefit from a greater capacity of resource and risk-absorption, leading the MNE’s to opt for higher-level of control (Agarwal and Ramaswami, 1992).

As the hotel sector is a capital-intensive service industry, its growth depends on high financial resources. As opposed to intangibles, such as tacit knowledge, tangible resources are limited, especially the financial ones (Trevino and Grosse, 2002). For this reason the difficulties faced by the directors of hotel chains in seeking profits can be very relevant in the decision making process. In keeping with this theory, one of the reasons for business growth is the existence of resource surplus after investing the necessary resources to maintain its current activity level (Quer et al., 2007). Those firms which enjoy greater financial resources surplus are more inclined to undertake growth strategies involving higher levels of commitment. Moreover, these financial resources can be used to obtain products and knowledge or to take over companies in the target market that have the advantage of a different set of necessary resources (Chatterjee and Wernerfelt, 1991). In practice, we take up return on assets (ROA), liquidity ratio (RL) and indebtedness (indebt) as proxies for financial resources.

Large acquisition restrictions for foreign investors in world-wide markets have become limitations for early entrants in foreign countries (Wilson, 1980). The softening of these restrictions in later years, intensification of international competition which reduces the product life cycle, the maturity of the usual industrial beneficiaries of FDI and the increase of the minimum efficient scale of the FDI in many industries are some of the factors that favours the use of acquisitions (Larimo, 2003). However, acquisitions facilitate a series of specific capabilities to the operating environment which MNE’s do not have, such as distribution networks. Furthermore, newcomers may lack advantages against those agents who have already entered the market, so it seems reasonable to opt

408

for the acquisition of foreign establishments and not for Greenfield operations. As a proxy for these restrictions we will use the timing of investment (time).

c) Uppsala model and network dynamics in the internationalization process

One of the limitations of the theory of internalization or transaction cost refers to its eminently static character. The Uppsala model considers internationalization to be a gradual process in which the company increases its resource commitment at the same time as it accumulates sufficient experience and knowledge to reduce the uncertainty implicit in the internationalization process (Johanson and Vahlne, 1977). As a consequence, the process of internationalization often begins with an expansion strategy that involves less resource commitment, such as export, or franchising or management contracts, in the case of the hotel industry. In the course of several stages, companies improve their knowledge and market information and, thus, their confidence level spread to the point of going along with direct investment. It is normally so in the case of manufacturers (Brouthers and Brouthers, 2000), and in some cases of global expansion of service industries (Agarwal and Ramaswamy, 1992; Brouthers and Brouthers, 2003). Nevertheless, given the hotel industry’s nature and the brand’s role in franchise agreements, this reasoning does not always seem to be achieved in the case of Spanish hoteliers (Ramón, 2000; Pla and León, 2004; Chen and Dimou, 2005), as it is in the case of the US industry (Contractor and Kundu, 1998b).

More recently, Johanson and Vahlne (2009) revisited the Uppsala model in the light of changes in business practices and theoretical advances, introducing the business environment view as a web of relationships, a network and internationalization in terms of network relationships in global markets (Johanson and Mattsson, 1995; Johanson and Vahlne, 2003). Business networks may be defined as direct or indirect relationships between those MNEs involved in exchanges of resources and in joint ventures with the object of achieving access to external resources (Håkansson and Snehota, 1995). These relationships can exercise certain influence not only on the choice of destination for their foreign operations, but also in the way in which they are to be infiltrated (Bell, 1995). In other words, if it was initially thought that the uncertainty reduction was related to cultural differences and international experience, now knowledge and commitment are very closely linked to the identification and exploitation of opportunities (Johanson and Vahlne, 2006). The switch concerns trust-building and knowledge creation and the fact that that new knowledge is developed in relationships.

In our case, in recent years the division between tangible and intangible assets has become greater in the hotel industry, a dynamic reinforced by the entry of companies from other sectors, principally construction and real estate, as well as financial partners attracted by the profits available in the sector (ECLAC, 2009). Economic circumstances and important structural changes in the Spanish real estate demand have been a determining factor in the diversification of these companies from the construction industry. The basis of our hypothesis is that the model of internationalization that seems to be at work in the Spanish hotel

409

industry is an application of the internationalization model of business networks to the tourism sector. Spanish businesses use these relationships as a means of reducing uncertainty and increasing knowledge and confidence, as well as to obtain the resources -in this case, financial-, which are necessary for their international expansion. To see if the ever-growing presence of real estate investors as partners in hotel operations affects the hotel foreign expansion methods as defended by the network theory, a variable has been included as a proxy for network relations between these types of national company (realec).

3.2.- Hypothesis

Based on the theoretical guidelines put forward, their application to the hotel sector and the choice of variables to be contrasted, our work hypotheses follow in table 5.

410

Tabla 5. Hypothesis and expected signs Foreign Entry Mode Choice (MS) Diversification Mode Choice (DM/OSDM)

Hypothesis Expected Sign

Hypothesis Expected Sign

Hypothesis Expected Sign

Hypothesis Expected Sign

H1 The higher the country risk perceived by the MNE, higher the likelihood that will enter through lower-control entry modes.

- H8 The higher the degree of internationalization, lower the propensity to enter through higher-control modes.

- H1 The higher the country risk perceived by the MNE, higher the likelihood that will enter lower-control acquisition.

-/- H8 The higher the host country previous experience, higher the likelihood that the MNE will reduce the resource commitment.

-/-

H2 The higher the cultural distance between home and host country, higher the likelihood that the MNE will commit more resources.

+ H9 The higher the host country previous experience, higher the likelihood that the MNE will increase the resource commitment.

+ H2 The higher the cultural distance between home and host country, higher the likelihood that the MNE will prefer to acquire foreign hotels without partners.

-/+ H9 Early entrants will more probably choose Greenfield investment.

-/-

H3 The higher the economic level of development of the host country, higher the likelihood that the MNE will enter through higher-control entry modes.

+ H10 The higher the ex ante profitability, higher the likelihood that the MNE will choose higher-control entry modes.

+ H3 The higher the economic level of development of the host country, higher the likelihood that the MNE will enter through higher-control acquisitions.

-/+ H10 The higher the assets specificity, higher the likelihood that the MNE will opt for higher-control Greenfield investment.

+/+

H4 The higher the foreign business presence in host nation, higher the likelihood that the MNE will enter through higher-control entry modes.

+ H11 The higher the internal financial funds, higher the likelihood that the MNE will opt for higher-control entry modes.

+ H4 The higher the foreign business presence in host nation, higher the likelihood that the MNE will enter through lower-control acquisitions.

-/- H11 The higher the service complexity, higher the likelihood that the MNE will opt for higher-control Greenfield investment.

+/+

H5 The higher the language diversity, higher the likelihood that the MNE will enter through higher-control modes.

+ H12 The higher the indebtedness, higher the likelihood that the MNE will prefer lower-control entry modes.

- H5 A larger MNE will enter foreign markets through higher-control Greenfield investment.

+/+ H12 Hotel MNE´s embedded in business networks with real estate and construction companies will opt for lower-control entry modes.

-/-

H6 A larger MNE will enter foreign markets through higher-control entry modes.

+ H13 The higher the assets specificity, higher the likelihood that the MNE will opt for higher-control entry modes.

+ H6 The higher the international experience of a MNE, higher the likelihood that will enter through higher-control acquisitions.

-/+

H7 The higher the international experience of a MNE, higher the likelihood that will enter through lower-control entry modes.

- H14 + H7 The higher the degree of internationalization, higher the propensity to enter through higher-control acquisitions.

-/+

411

4. Methodology and sample

4.1. Models

4.1.1. Determinants of the foreign entry mode choice of the Spanish hotel sector: 2000-2010

In order to measure effects and behaviors that cross-sectional analysis cannot identify and to improve the analysis capacity of more complicated behavior (Baltagi, 2001; Cobacho and Bosch, 2005), we use a micro panel of 7.189 observations corresponding to the period 2000-2010. Therefore, we will also evaluate the effect of the variations in the 750 observations, representing new entries and/or their disappearance during this period and the changing mode of operation. In this study, each observation is an establishment in a country with its form of exploitation in the corresponding year. Logistic analysis are used to determine longitudinal changes experienced by the factors that influence the selection of the mode of entry into international markets.

According to Kumar and Subramaniam (1997) the process of choosing the mode of expansion in two stages is specifically indicated when entry modes are multiple - as in the hotel sector -, and therefore a hierarchical division of the decision process is often used to make it more manageable reducing its uncertainty and complexity. Managers consider only a few critical factors for each hierarchical level since not all options are competing on the same level (Pan and Tse, 2000). Following this model, the decision is made in two different stages: the first level is between equity and non-equity entry modes, and the second one is the decision on the specific mode within equity or non-equity modes (the specific type of FDI or contractual agreement) previously selected. However, we will also refer to the selection of a foreign entry mode considering the five methods at the same time since it been used so far to address the decision to expand the hotel industry (Contractor and Kundu, 1998a; Ramon, 2002a, Chen and Dimos, 2005). The large use of the wholly owned subsidiary for the Spanish hotel internationalization requires for a selection between wholly owned subsidiary and cooperation modes. Like this we will establish more precisely the entry mode chosen by the Spanish hotel MNEs under different global environments throughout this period and we will highlight their most important tendencies.

4.1.2. Determinants of the diversification mode selection for the internationalization of the Spanish hotel sector: 2000-2010

The relevance of the FDI modes into the international expansion of the Spanish hotel industry requires a deeper research. Hence, we also use the pooled regression to delve into the determinants of the FDI type of the 510 cross-border operations carried out by 62 of the companies of our sample. The determinants of investing through mergers and acquisition or through Greenfield are the main objective of this perspective and for this we consider different approaches and several binomial, multinomial and ordinal logistic regressions.

412

The preference of the Spanish hotel sector for foreign mergers and acquisitions - more than 87% of the FDI - also encourage the exclusive analysis of the ownership structure of the Spanish hotel acquisitions across borders.

4.2. Sample

Our database was developed from Hostelmarket Hospitality Yearbook, which is an yearly hospitality magazine published by Publicaciones Alimarket Corporation, headquartered in Madrid, and Hostelmarket monthly magazine. Hotel companies were identified that explored at least one foreign hotel outside their home country. These firms were also send questionnaires covering the exact foreign entry mode choice of each foreign facility operated abroad between 2000 and 2010. Below we describe all the variables used in this study.

Dependent Variable

The dependent variable (M) is the foreign entry mode of Spanish hotel companies. There are five entry methods and each one involves different levels of control, resource commitment and risk. Thus, the higher the level of control over the foreign operation, the higher the value we associate. Depending on the criteria used for classifying the FDI, there are several types of FDI entry modes (table 6).

Tabla6. Dependent variables Foreign entry mode Diversification mode

Entry mode (M) MS MC MJ DM OSDM JAG MA

Equity/non-equity Non-equity Equity Franchise contract (F) 1 0 0 1 Management contract (G)

2 0 0 2

Lease contract (A) 3 0 0 3 Shared equity (JV) 4 0 1 0 0 Wholly owned subsidiary (WOS)

5 1 1 1

Greenfield (GR) 1 2 Acquisition (AQ) 0 1 Wholly owned Greenfield (WOSGR)

3

Joint Venture Greenfield (JVGR)

2

Wholly owned Acquisition (WOSAQ)

1 1

Joint Venture Acquisition (JVAQ)

0 0

Note: MS - simultaneously model; MC - cooperation model; MJ- hierarchical model; DM - diversification model; OSDM - ownership structure and diversification model; JAG - JV/AQ/GR

model; MA - acquisition model. Source: author´s own elaboration.

Binomial, ordinal and multinomial logistic regressions will be used to examine the determinants of the foreign entry mode choice of the Spanish hotel firms regardless if the research concerns all the entry modes or just the FDI modes. For a binary, ordinary and multinomial response variable M, the logistic regression model has the form:

413

In the panel data view ordinal/binomial (1) and multinomial logistic regression (2) presents the following form:

Where: Pij - is the probability that firm i chooses alternative j; xij - is the vector of variables representing the characteristics of the firm i and the international expansion formula j; ßj - is the vector of the coefficients of the independent variables.

Independent Variables

The definition, measurement and the sources used of the independent variables and the influence they may exert on the decision of the Spanish hotel companies in the foreign entry modes choice according to the theories presented, are shown in table 7.

Tabla7. Variables definition and summary of hypotheses Independent

Variables Definition MS DM OSDM

Country-specific factors Criskij Risk index for country i in year j-1, consisting of the

classification index of the OECD for the period 2000-2010 (the highest risk = 7 and the lowest 0).

(-) (-) (-)

Cultdij Dcultij= [(Ih-Ihi)2/Vh]/4, where Ih is the four cultural index of Hofstede (1980, 1984, 1991, 2005) and Vh is the variance of the ith index consistent with Kogut and Singh (1988).

(+) (-) (+)

GDPpcij GDP per capita of country i in year j-1 calculated according to IMF statistics for the period 1999-2010.

(+) (-) (+)

FDI/GDPij The ratio of FDI/GDP of country i in year j-1 published by the UNCTAD (WIR) statistics.

(+) (-) (-)

Language A dummy variable with value 0 if the destination is a non-Spanish-speaking country, and 1 if it's a Spanish-speaking country.

( ) (¿?) (¿?)

Sizeij Chain i average sales revenue in Euros in the last three years. (+) (+) (+) Intexpij Number of years since the first cross-border operation of chain

i. (-) (-) (+)

Firm-specific factors Dgintij Degree of globalization of chain i in the year j. That is the ratio of

overseas hotels on the total chain hotels. (-) (-) (+)

Hc_exp Previous host country experience of chain i in the year j. Dummy variable with value 0 if there´s any previous experience in the destination and 1 if the company already entered that market.

(+) (-) (-)

ROAij Chain´s i average of ex ante profits of the assets form the last three years in year j-1. Calculated according to the SABI database and the annual companies reports.

(+) (¿?) (¿?)

RLij Chain´s i liquidity ratio in the last three years until year j-1. Calculated according to the SABI database and the annual companies reports.

(+) (¿?) (¿?)

Indebtij Chain´s i average indebtedness for the last three years, until the year j-1. Calculated according to the SABI database and the annual companies reports.

(-) (¿?) (¿?)

414

Table 7. Variables definition and summary of hypotheses (continued) Independent

Variables Definition MS DM OSDM

Firm-specific factors Thij Hotel type of the chain i in the year j. A dummy variable with

value 0 if it´s an urban hotel and 1 if it´s a leisure and holiday one.

(+) (+) (+)

Realecij Synergy between chain i and real estate agencies or construction firms in the year j. A dummy variable with value 0 if there is no synergy and 1 otherwise.

(-) (-) (-)

Cplx Complexity of hotel services: polytomous variable with value 0 for hotels with less than 125 rooms, 1 for those with 126 to 200 rooms and 3 for those with more than 200 rooms.

(+) (+)

Time The timing of the FDI (the year when the company invest directly).

(-) (-)

OS Ownership structure: dummy variable – value 1 if it´s full ownership and 0 otherwise

(¿?) (¿?)

Note: OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development; UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development; MS - simultaneously model regarding foreign entry modes in general;

DM – diversification mode; OSDM – diversification mode considering the ownership structure of each one (simultaneously); +/- increases/decreases the likelihood of control and resource commitmentwith the rise of

the independent variable. Source: author´s own elaboration.

5. Results

A heteroskedasticity and multicollinearity analysis between the independent variables of the models analyzed here was first performed as preliminary tests. Table 8 shows the correlation matrix of independent variables and the diagnostic of multicollinearity and the mean and standard deviation. Since the correlation coefficient is greater than 0.8 between country risk and GDPpc, following Judge et al. (1988: 868), we will test separately each of these variables. Model 1 will be run with country risk (Crisk), eliminating the GDPpc, and an vice-versa alternative Model 2 (with GDPpc and without Crisk). The Variance Inflation Factor (VIF) not superior than 4.88 and still less than the cuts used to the multicollinearity test - 10 (Hair et al. 1998; Von and Schster Eyer, 1998; Kennedy, 2003) or even 5 (Majocchi and Strange, 2007; Kawai and Jonas, 2009) - indicates no multicollinearity problems.

415

Table 8.a. Correlation matrix and multicollinearty diagnose (VIF): foreign entry mode 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Standard deviation 2.52 0.64 16378 25.06 0.48 1.13e+08 6.99 0.19 0.26 98711 72.84 21.53 0.48 0.47 Mean 2.63 1.32 17582 31.81 0.38 4.15e+07 14.45 0.52 0.92 1649 3.58 59.55 0.61 0.35 VIF 3.30 1.32 4.03 1.25 1.97 1.26 1.38 1.15 1.11 1.01 1.01 1.24 2.46 1.18 1 Crisk 1.00 2 Cultd -0.03® 1.00 3 GDPpc -0.80¥ 0.13¥ 1.00 4 FDI/GDP -0.18¥ -0.33¥ 0.09¥ 1.00 5 Language 0.61¥ 0.18¥ -0.57¥ -0.28¥ 1.00 6 Size 0.06¥ -0.01 -0.13¥ 0.09¥ -0.00 1.00 7 Intexp 0.09¥ 0.15¥ -0.01 -0.13¥ -0.03® 0.04¥ 1.00 8 Dgint -0.03® 0.16¥ 0.07¥ -0.09¥ 0.01 -0.02* 0.24* 1.00 9 Hc_exp 0.02 -0.01 0.03¥ -0.02 -0.04¥ 0.04¥ 0.24¥ 0.12¥ 1.00 10 ROA 0.02 0.00 -0.01 0.00 -0.01 -0.00 -0.03® -0.02* -0.05¥ 1.00 11 RL 0.02* -0.02 -0.02 -0.01 0.02* -0.01 -0.02* 0.00 -0.00 -0.00 1.00 12 Indebt 0.03® 0.07¥ -0.00 0.00 0.08¥ -0.34¥ -0.08¥ 0.14¥ -0.13¥ 0.01 -0.02 1.00 13 Th 0.63¥ -0.02* -0.71¥ -0.08¥ 0.42¥ 0.23¥ 0.21® -0.00 0.08¥ 0.01 0.01 0.01 1.00 14 Realec 0.03¥ 0.15¥ -0.01 -0.02* 0.05¥ 0.09¥ 0.30® 0.00 0.03® 0.02 0.00 -0.00 0.18¥ 1.00

Note: ¥ p< 0.001 *** p< 0.01 ** p<0.05 * p< 0.1.

Table 8.b. Correlation matrix and multicollinearty diagnose (VIF): diversification mode 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Mean deviation 0.29 0.59 0.4 1.26 16003.76 31.80 1.37 2.67 0.56 4.10e+07 10.70 0.44 0.78 11617.0 1.59 55.99 0.90 Standard

deviation 0.45 0.49 0.49 0.88 14927.01 22.79 0.67 2.42 0.49 1.04e+08 7.13 0.30 0.41 262244.2 3.36 25.84 0.29

VIF 1.70 2.88 1.59 1.49 4.88 1.32 1.67 3.28 3.20 1.13 1.53 1.24 1.29 1.03 1.12 1.21 1.16 1 Time 1.00 2 Th -0.06 1.00 3 Realec 0.54¥ 0.13® 1.00 4 Cplx 0.01 0.51¥ 0.12® 1.00 5 GDPpc 0.26* -0.65¥ 0.12® -0.32¥ 1.00 6 FDI/GDP -0.03 -0.27¥ -0.14¥ -0.20¥ 0.12® 1.00 7 Cultd 0.19¥ 0.37¥ 0.23¥ 0.40¥ 0.00¥ -0.36¥ 1.00 8 Crisk -0.14¥ 0.61¥ -0.03 0.34® -0.80¥ -0.22¥ 0.15¥ 1.00 9 Language -0.14¥ 0.66¥ -0.01 0.37¥ -0.77¥ -0.31¥ 0.16¥ 0.71¥ 1.00 10 Size 0.03 0.11 0.02 0.06 -0.00 0.00 0.05 0.07 0.00 1.00 11 Intexp 0.32¥ 0.15¥ 0.33¥ 0.12® 0.08 -0.15¥ 0.25¥ -0.02 0.00 0.16¥ 1.00 12 Dgint 0.13 0.14¥ 0.08 0.13® -0.01 -0.09 0.20¥ 0.05 0.08 0.01 0.33¥ 1.00 13 Hc_exp 0.15¥ 0.04 0.14¥ 0.08 0.02 -0.06 0.02 -0.00 0.02 0.11® 0.37¥ 0.20¥ 1.00 14 ROA 0.06 -0.05 0.05 -0.01 0.06 -0.03 -0.00 -0.04 -0.05 -0.00 -0.06 -0.01 -0.08 1.00 15 RL 0.10 0.07 0.03 0.04 -0.03 -0.06 0.05 0.04 0.06 -0.07 -0.02 -0.05 -0.11® -0.00 1.00 16 Indebt -0.05 -0.04 -0.04 -0.05 -0.01 0.03 -0.01 -0.01 -0.02 -0.22¥ -0.05 0.14¥ -0.18¥ 0.04 -0.20¥ 1.00 17 OS 0.19¥ -0.08 -0.00 -0.04 0.17¥ 0.10* -0.01 -0.23¥ -0.14* 0.06 -0.00 0.08 -0.06 0.01 0.03 0.02 1.00

Note: ¥ p< 0.001 *** p< 0.01 ** p<0.05 * p< 0.1.

416

5.1. Extending the traditional analysis

Managers facing international expansion have to choose between a wide range of foreign entries modes. This decision may involve: (a) a simultaneous selection of one of the five forms of entry into international markets considering all options at the same time (MS); (b) choosing between investing alone or cooperating with other agents - in a strategic alliance or with other shareholder - as the MS model indicates the trend in terms of resource commitment and control, but does not allow us to highlight the preferred entry mode (MC); (c) a sequential selection: first choosing between equity and contractual arrangements, then choosing a particular form of the entry mode type selected (MJ). When this choice is made as a two-stage process, first choosing between equity and non-equity modes, then opting for a particular type of strategy within the group previously selected, the results sometimes change (table 9.a). After the initial level of this two-stage process, on one hand, we will check what determines the choice of a specific contractual arrangement, that means whether to enter foreign market under franchise, management or lease contract. On the other hand, if managers opted for equity arrangements, in the second phase, the decision is between investing alone or with local partners.

Delving into the determinants of equity modes, we also analyze the choice between purchasing or building new hotels abroad, what in the literature is called diversification mode (DM). Whether to invest through mergers and acquisitions or through Greenfield is not the only question we try to answer. If MNEs invest alone or with partners through one of these diversification modes is also important. This perspective will be the core model of selecting the type of FDI (OSDM). Part of the prior literature on foreign direct investment examines either the FDI is made through Greenfield, acquisition or as a joint venture, so that diversification modes are considered as wholly owned subsidiaries. To test the veracity of this view, we also run the JAG model (table 9.b)204.

204 The estimated coefficient (table 9.b) represents the relationship between the independent variable and the probability of choosing: (1) invest in new construction as an alternative to purchasing foreign hotel (DM), since the positive sign of the coefficient means that the increase of the independent variable is associated with a rising probability of entry through Greenfield investment, (2) of the four types of investment, joint investment in the acquisition of foreign establishments or construction of a new investment alone in the purchase of a hotel or in the construction of a new (OSDMs) because a positive relationship indicates that the increase of the independent variable is an increase of capital commitment, (3) joint investment, FDI in the construction or purchase of foreign hotels (JAG) the sign positive test indicates an increased likelihood of resource commitment in investment alone by increasing the independent variable.

417

Table 9.a. ORDINAL/BINOMIAL LOGIT 2000-2010 (coefficients ß and between brackets standard errors). Independent variables

MS MC MJI MJIIa MJIIb

Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2

Crisk 0.331 (0.224)

- -0.648 (0.120)¥

- -0.578 (0.113)¥

- 0.506 (0.242) **

- -0.869 (0.187)¥

-

Cultd 5.945 (1.143) ¥

5.463 (1.212) ¥

-0.457 (0.396)

-0.584 (0.406)

-0.347 (0.413)

-0.469 (0.383)

7.031 (1.040) ¥

7.119 (1.227)¥ -0.699* (0.961)

0.077 (0.892)

GDPpc - 0.000 (0.000)**

- 0.000 (0.000)¥

- 0.000 (0.000)¥

- 0.000 (0.000)** - 0.000 (0.000)**

FDI/GDP 0.035 (0.018)* 0.022 (0.016)*

0.017 (0.005)®

0.014 (0.005)®

0.021 (0.005)¥

0.018 (0.005)¥

0.036 (0.018)**

0.027 (0.017) -0.006 (0.018)

-0.011 (0.022)

Language 4.173 (1.469)®

5.326 (1.518)¥

8.337 (0.721)¥

7.388 (0.620) ¥

9.092 (0.673) ¥

8.094 (0.614) ¥

1.924 (2.321)

4.322 (1.667)

® 0.599 (1.841)

-0.733 (2.351)

Size 1.60e-08 (5.23e-09) ®

1.58e-08 (4.85e-09) ®

9.45e-09 (1.74e-09)¥

9.46e-09 (1.81e-09)¥

8.18e-09 (1.55e-09)¥

8.28e-09 (1.61e-09)¥

1.66e-08 (5.71e-09) ®

1.75e-08 (5.58e-09)®

2.10e-08 (8.19e-08)®

3.70e-08 (8.01e-09)¥

Intexp -0.605 (0.134)¥

-0.569 (0.129)¥

-0.103 (0.026) ®

-0.129 (0.027) ¥

-0.161 (0.125)¥

-0.184 (0.027)¥

-0.619 (0.142)¥

-0.574 (0.133)¥

0.124 (0.063)*

0.106 (0.067)

Dgint 2.505 (4.715) 1.608 (3.731) -0.297 (0.520) -0.430 (0.520) -0.533 (0.507) -0.718 (0.532) 4.466 (3.911) 2.840 (4.244) 0.237 (1.317) 1.511 (1.842)

Hc_exp 1.204 (1.653)

0.767 (1.641)

0.329 (0.379)

0.267 (0.378)

0.499 (0.381)

0.432 (0.376)

1.710 (1.659)

1.320 (1.793)

0.134 (1.088)

-0.068 (1.059)

ROA 0.159 (0.090)*

0.157 (0.080)*

6.56e-06 (0.000)

6.83e-06 (0.000)

6.69e-06 (0.000)

6.28e-06 (0.000)

0.167 (0.095)* 0.182 (0.087)**

5.03e-06 (0.000)

0.016 (0.043)

RL 0.037 (0.279) 0.039 (0.287) 0.000 (0.001) 0.000 (0.001) 0.000 (0.001) 0.000 (0.001) 0.128 (0.333) 0.051 (0.330) 0.000 (0.008) 0.000 (0.000)

Indebt 0.094 (0.030)®

0.090 (0.028)®

-0.028 (0.006) ¥

-0.027 (0.006) ¥

-0.033 (0.006)¥

-0.032 (0.006)¥

0.104 (0.033)®

0.093 (0.030)®

0.015 (0.013)

0.018 (0.016)

Th -2.356 (1.340)*

-0.737 (1.270) -1.002 (0.506)**

-1.113 (0.560)**

-1.144 (0.540)**

-1.178 (0.561)**

-1.469 (1.353)

0.050 (1.404) 1.345 (1.592)

-0.141 (1.935)

Inmbcons 1.722 (0.864)**

1.274 (0.856)

1.116 (0.249) ¥

1.309 (0.253) ¥

1.227 (0.244)¥

1.34 (0.243)¥ 1.455 (0.858)* 0.881 (0.817) -0.744 (0.727)

-0.470 (0.786)

Constante 11.679 (3.436)®

11.404 (3.161)¥

-4.477 (0.881) ¥

-6.228 (0.928) ¥

-3.126 (0.861) ®

-4.491 (0.872)¥

7.989 (3.380)**

9.780 (3.437)¥

17.748 (2.786)¥

10.587 (3.096)®

Wald chi2 Log likelihood Nº obs. Nº grupos

168.12¥ -282.196 7,198 1,606

127.58¥ -282.118 7,189 1,606

198.04¥ -1,704.320 7,189 1,606

192.02¥ -1,712.602 7,189 1,606

283.91¥ -1,698.204 7,189 1,606

227.83¥ -1,704.819 7,189 1,606

136.78¥ -271.208

4,992 1,262

151.55¥ -270.454 4,992 1,262

37.43¥

-192.953 2,206 501

39.53¥ -201.714 2,206 501

Note: ¥ p< 0.001 *** p< 0.01 ** p<0.05 * p< 0.1. Source: author´s own elaboration.

418

Table 9.b. ORDINAL/BINOMIAL LOGIT: 2000-2010 Independent variables DM OSDM JAG

Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2

Crisk 0 .060 (0.140) - -0.312 (0.092)¥ - -0.403 (0.097)¥ -

Cultd 0 .137 (0.461) 0 .209 (0.506) -0.144 (0.330) -0.127 (0.351) -0.309 (0.320) -0.313 (0.341)

GDPpc - -0.000 (0.000)** - 0.000 (0.000) ® - 0.000 (0.000)®

FDI/GDP -0 .004 (0.015) -0 .008 (0.019) 0.028 (0.012)** 0.034 (0.013)® 0.025 (0.012)** 0.029 (0.012)**

Language -0 .324 (0.746) -1.237 (0.768) -0.476 (0.548) -0.392 (0.575) 0.295 (0.556) 0.148 (0.564)

Size 8.16e-09 (1.92e-09)¥ 7.77e-09 (1.93e-09) ¥ 3.50e-09 (2.67e-09) 3.62e-09 (2.60e-09) 3.96e-09 (2.94e-09) 3.66e-09 (2.78e-09)

Intexp 0.090 (0.073) 0 .085 (0.073) 0.003 (0.027) 0.004 (0.027) -0.057 (0.035) -0.005 (0.034)

Hc_exp 0.308 (0.767) 0 .305 (0.792) - 0.458 (0.449) -0.408 (0.443) -0.840 (0.497)* -0.740 (0.482)

Dgint -4. 556 (2.469)* - 4.205 (2.424)* 0.650 (0.637) 0.666 (0.637) 1.867 (0.983) 1.875 (0.978)

ROA -8.69e-07 (0.000) -6.51e-07 (0.000) 0.011 (0.018) 0.012 (0.018) 0.021 (0.024) 0.029 (0.024)

RL 0 .047 (0.176) 0.042 (0.063) 0.006 (0.053) 0.014 (0.053) 0.201 (0.200) -0.161 (0.180)

Indebt 0 .016 (0.012) 0.012 (0.012) 0.004 (0.006) 0.006 (0.006) 0.001 (0.007) 0.003 (0.007)

Time -1.762 (0.995)* -1.638 (1.029) 1.312 (0.485)® 1.220 (0.479)** 3.671 (1.053)¥ 3.523 (1.048)®

Th - - 0.640 (0.546) 0.810 (0.558) 0.793 (0.579) 0.881 (0.591)

Realec 0.058 (0.675) 0.174 (0.689) -0.729 (0.357)** -0.776 (0.355)** -0.738 (0.371)** -0.797 (0.363)**

Cplx 1.483 (0.673)* 1.425 (0.719)** 0.115 (0.234) 0.095 (0.231) 0.118 (0.245) 0.065 (0.238)

OS -0.368 (0.784) -0.569 (0.761) - - - -

Constant -6.379 (1.927)® -2.232 (1.679) 2.059 (0.888)** -0.216 (1.001) 2.252 (0.918)** -0.081 (1.047)

LR chi2 Pseudo R2 LogLikelihood Nº obs % clasificación correcta

44.01¥

0.271 -59.145

510 96.27

49.77¥ 0.306

-56.264 510

96.08

56.27¥ 0.165

-142.010 510

89.22

51.30¥ 0.150

-144.495 510

89.22

81.71¥ 0.249

-122.727 510

90.00

72.42¥ 0.221

-127.373 510

89.61

Note: ¥ p< 0.001 *** p< 0.01 ** p<0.05 * p< 0.1. Source: author´s own elaboration.

419

Table 9.c. International hotel acquisition type determinants. Binomial logit: 2000-2010. Variable Model 1 Model 2

Crisk -0.266 (0.115)** - Cultd -0.111 (0.324) -0.101 (0.314) GDPpc - 0.000 (0.000)®

FDI/GDP 0.009 (0.011) 0.017 (0.011) Language 0.512 (0.640) - Size 3.98e-09 (3.37e-09) 4.17e-09 (3.40e-09) Intexp 0.015 (0.030) 0.020 (0.030) Dgint 0.512 (0.638) 0.440 (0.622) Hc_exp -0.236 (0.451) -0.219 (0.446) ROA 0.025 (0.022) 0.026 (0.023) RL 0.009 (0.053) 0.019 (0.056) Indebt 0.003 (0.006) 0.004 (0.006) Time 1.114 (0.494) ** 1.021 (0.488)**

Th 0.314 (0.609) 0.322 (0.578) Realec -0.852 (0.377)** -0.885 (0.378)**

Cplx 0.268 (0.242) 0.272 (0.239) ECR 1.146 (1.502) 2.424 (1.371)*

Constante 1.649 (1.301) -1.415 (1.139) LR chi2 Pseudo R2 Log likelihood Nr. obs. % correct classification

40.68¥ 0.13

-128.50 475

91.23

39.91¥ 0.13

-128.89 475

91.45 Note:(+) an increase of the independent variable improve the likelihood of choosing a higher entry mode; * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Source: author´s

own elaboration.

420

Overall, all logistic regression equations are very strong, with highly significant p values (p< 0.001). Before turning to the detailed analysis of each of the variables and how it influences the decision making process regarding the foreign entry modes, and to facilitate the monitoring of our arguments and interpretations in Table 10, we summarize the results of the models proposed.

Table 10. Summary of the empirical results Foreign entry mode

Hypotheses Expected sign

MS MC MJ MJI MJIIa-

non-equity

MJIIb – equity

Country-specific variables H1 – Crisk - - - + - H2 – Cultd + + - + H3 – GDPpc + + + + + + H4 – FDI/GDP + + + + + H5 – Language + + + + +

Firm-specific variables H6 – Size + + + + + + H7 – Intexp - - - - - + H8 – Dgint - H9 – Hc_exp + H10 – ROA + + + H11 – RL + H12 – Indebt - + - - + H13 – Th + - - - H14 – Realec

+ + + + +

Diversification mode

Hypotheses Expected sign

DM OSDM JAG MA

Country-specific variables H1 – Crisk -/- - - - H2 – Cultd -/+ H3 – GDPpc -/+ - + + + H4 – FDI/GDP -/- + +

Firm-specific variables H5 – Size +/+ + H6 – Intexp -/+ H7 – Dgint -/+ - H8 – Hc_exp -/- - H9 – Timing -/- - + + + H10 – Th +/+ H11 – Cplx +/+ + H12 – Realec -/- - - - Language ? ROA ? RL ? Indebt ? OS ? ECR ? +

Note: we do not consider complexity in the longitudinal view because it significantly lowers the overall statistical significance. Source: author´s own elaboration.

Three comments are in order for the general analysis. By comparing the results of the different views, they seem to corroborate, despite some apparent contradictions which reveal their complementarity. Some differences in the results

421

arise when we analyze the effect of the external uncertainty (country risk and cultural distance) and the degree of indebtedness in the foreign entry mode selection. Thus, this is mainly due to the totally different perspective in terms of alternatives. Another aspect worth noting is the broad similarity between the simultaneous decision-making results and the ones of the second sequential stage (contractual level). In other words, executives make decisions based on almost the same variables and the effect is in the same direction when they decide on the entry mode simultaneously, considering all five alternatives at the same time, or when choosing one of the contractual arrangements. In the same way, we observe a high similarity of the factors determining the decision of cooperating or investing alone and the sequential model in its first phase (equity/non-equity modes). Therefore, the decision seems to be made in stages. As stated in the theoretical review, the variables that affect business decision for both modes - simultaneously and sequentially - are indeed different. Definitely there are variations both between the country specific and the company specific variables. We also believe relevant to point out the lack of significance of the financial variables in the second stage of the hierarchical model, specifically in the equity modes stage, after considering them in the first stage of the decision. This not only further reinforces the fact that the decision model is sequential, but also identifies the need for a separate analysis of shareholder decision. It is the analysis of the FDI modes - DM, OSDM, JAG - that enhances the relevance of the financial resources in the equity entry mode selection.

However, the results of the different views, given the nature of the dependent variable, also require a multinomial logistic regression, more suitable for the expansion mode selection when determinants are influencing in different ways depending on the selected entry mode. This allows us to observe more precisely the factors involved in selecting international strategy if the election is to be performed across multiple formulas (table 11 a and b).

422

Table 11.a. MULTINOMIAL LOGIT 2000-2010: MJIIa and MC (coefficient ß and standard errors between brackets). Variables Base outcome Lease contract Base outcome Wholly owned subsidiary

Franchise Management Franchise Management Lease Joint venture Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2

Crisk -0.207 (0.103)**

- 0.188 (0.059)® - -0.081 (0.094) - 0.315 (0.049)¥

- 0.118 (0.062)* - 0.437 (0.105) ¥ -

Cultd -1.487 (0.337)¥

-1.151 (0.291)¥

0.028 (0.183) 0.147 (0.188) -1.209 (0.285)¥

-0.823 (0.252)® 0.277 (0.153)*

0.551 (0.167)® 0.396 (0.183)** 0.480 (0.186)

® 0.041 (0.373) 0.040 (0.476)

GDPpc - -0.000 (0.000)

- -0.000 (8.82e-06)¥

- -0.000 (0.000)

- -0.000 (9.46e-06) ¥

- -0.000 (0.000)

¥ - -0.000

(0.000)** FDI/GDP

-0.008 (0.007)

-0.005 (0.007)

-0.018 (0.005)¥

-0.019 (0.005)®

-0.015 (0.006)**

-0.011 (0.006)*

-0.025 (0.003)¥

-0.025 (0.004) ¥

-0.008 (0.002)®

-0.006 (0.003)**

-0.014 (0.008)*

-0.013 (0.009)

Language 0.791 (0.578)

0.270 (0.559)

0.140 (0.306)

0.180 (0.302)

-2.761 (0.527)¥

-3.095 (0.511)¥

-3.336 (0.261) ¥

-3.327 (0.251) ¥

-3.188 (0.320) ¥

-3.155 (0.306)¥

-1.259 (0.568)**

-0.423 (0.585)

Size -1.05e-09 (2.15e-09)¥

-1.03e-08 (2.22e-09)¥

-2.42e-09 (9.88e-09)**

-2.03e-09 (1.01e-09)**

-1.02e-08 (2.13e-09)¥

-9.89e-09 (2.17e-09) ¥

-2.76e-09 (6.80e-10) ¥

-2.37e-09 (6.61e-10) ¥

-2.34e-10 (9.44e-10)

-2.02e-10 (9.25e-10)

-7.22e-09 (1.25e-09)¥

-7.05e-09 (1.29e-09)¥

Intexp 0.265 (0.035)¥

0.249 (0.033) ¥

0.140 (0.015)¥

0.143 (0.014)¥

0.219 (0.35)¥

0.213 (0.034) ¥

-0.086 (0.012) ¥

-0.098 (0.012) ¥

-0.033 (0.014)**

-0.029 (0.014)**

0.021 (0.031)

0.024 (0.030)

Dgint -1.668 (0.969)

-2.236 (0.976)**

-0.450 (0.544)

-0.151 (0.560)

-0.519 (0.724)

-0.951 (0.745)

0.442 (0.351)

0.656 (0.383)*

0.751 (0.385)*

0.790 (0.421)**

-0.921 (0.684) -0.849 (0.683)

Hc_exp -0.838 (0.641)

-1.362 (0.474)®

-1.715 (0.286)¥

-1.370 (0.278)¥

-1.220 (0.394)®

-1.001 (0.355) ®

-1.093 (0.231) ¥

-0.363 (0.216)*

0.266 (0.253)

0.564 (0.250)**

-0.310 (0.533) 0.745 (0.615)

ROA 0.020 (0.030)

0.023 (0.032)

0.072 (0.013)¥

0.077 (0.014)¥

-0.054 (0.025)**

-0.052 (0.026)**

-0.008 (0.008)

-0.004 (0.008)

-0.065 (0.014) ¥

-0.062 (0.014)¥

-0.047 (0.029) -0.041 (0.029)

RL -0.625 (0.146)¥

-0.558 (0.145) ¥

-0.138 (0.068)**

-0.073 (0.068)

-0.437 (0.106)¥

-0.405 (0.104) ¥

-0.019 (0.025)

-0.002 (0.000) **

-0.000 (0.000)

-0.000 (0.000)

-0.285 (0.220) -0.219 (0.197)

Indebt -0.057 (0.008)¥

-0.054 (0.007) ¥

-0.002 (0.004)

0.002 (0.004)

-0.043 (0.006)¥

-0.038 (0.006) ¥

0.010 (0.002) ®

0.018 (0.003) ¥

0.011 (0.003)®

0.015 (0.003) ¥

-0.017 (0.007)**

-0.009 (0.007)

Th 3.694 (0.518)¥ 3.371 (0.594)

¥ 1.867 (0.271)¥ 1.693

(0.278)¥ 3.686 (0.491)¥ 2.986 (0.497) ¥ 1.380

(0.251) ¥ 1.093

(0.287) ¥ -0.288 (0.266) -0.459 (0.308) -0.433 (0.430) -0.590 (0.499)

Realec -0.561 (0.268)**

-0.450 (0.266)*

-0.096 (0.183) -0.117 (0.182) -1.309 (0.263)¥

-1.137 (0.258) ¥ -0.464 (0.120) ®

-0.432 (0.127)®

-0.377 (0.178)**

-0.370 (0.175)**

0.221 (0.370) 0.209 (0.376)

Waldchi2 Pseudo R2 Log likelihood Nr. obs. Nr. groups

657.93¥

-2,599.792

4,964 1,262

701.24¥

-2,632.295

4,992 1,262

657.93¥

-2,599.792

4,964 1,262

701.24¥

-2,632.295

4,992 1,262

1,200.75¥

41.44 -6,784.354

7,198 1,606

1,245.80¥

40.98 -6,837.821

7,156 1,590

1,200.75¥

41.44 -6,784.354

7,198 1,606

1,245.80¥

40.98 -6,837.821

7,156 1,590

1,200.75¥

41.44 -6,784.354

7,198 1,606

1,245.80¥

40.98 -6,837.821

7,156 1,590

1,200.75¥

41.44 -6,784.354

7,198 1,606

1,245.80¥

40.98 -6,837.821

7,156 1,590

Note: (+) an increase of the independent variable increase the likelihood of choosing the alternative entry mode and not the base outcome; ¥ p< 0.001 *** p< 0.01 ** p<0.05 * p< 0.1. Source: author´s own elaboration.

423

Table 11.b. MULTINOMIAL LOGIT (OSDM): 2000-2010 Independent variable

Base outcome wholly owned acquisition Base outcome wholly owned Greenfield

Joint acquisition Joint Greenfield Wholly owned Greenfield Joint acquisition Wholly owned acquisition Joint acquisition

Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2

Crisk 0.264 (0.088)®

- 0.263 (0.279) - -0.245 (0.765) - 0.509 (0.217)® - 0.245 (0.204) - 0.509 (0.343) -

Cultd -0.211 (0.300)

0.175 (0.341) -0.633 (0.783) 0.625 (1.111) -1.315 (0.765)* -0.640 (0.809) 1.103 (0.809) 0.816 (0.865) 1.315 (0.765)* 0.640 (0.809) 0.681 (1.086) 1.265(1.363)

GDPpc - -0.000 (0.000)®

- -0.000 (0.000)* - -0.000 (0.000) - 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000)* - 3.288 (1.994)*

FDI/GDP

-0.042 (0.011)¥

-0.033 (0.011)

® -0.066 (0.041) -0.067 (0.048) -0.038 (0.023) -0.035 (0.025) -0.004 (0.026) 0.001 (0.027) 0.038 (0.023) 0.035 (0.025) -0.027 (0.047) -0.032 (0.053)

Language 0.217 (0.544)

0.359 (0.516) -2.910 (1.493)** -2.631 (1.499)* -0.376 (1.011) -1.851 (0.952)**

0.593 (1.124) 2.210 (1.063)** 0.376(1.011) 1.851 (0.952) -2.534 (1.793) -0.779 (1.761)

Size -3.40e-09 (2.72e-09)

-2.88e-09 (2.56e-09)

-2.39e-10 (7.20e-09)

1.76e-09 (7.26e-09)

8.50e-09 (2.92e-09)®

8.25e-09 (2.78e-09)®

-1.19e-08 (3.90e-09)®

-1.11e-08 (3.67e-09)®

-8.50e-09 (2.92e-09)®

-8.25e-09 (2.78e-09) ®

-8.74e-09 (7.75e-09)

-6.49e-09 (7.74e-09)

Intexp -0.005 (0.027)

-0.002 (0.027) 0.25 (0.152)* 0.324 (0.244) -0.140 (0.112) -0.104 (0.108) 0.134 (0.114) 0.102 (0.110) 0.140 (0.112) 0.104 (0.108) 0.395 (0.188)** 0.429 (0.266)

Dgint -0.718 (0.642)

-0.789 (0.667) -6.445 (4.174) -7.746 (5.708) -2.006 (2.315) -2.162 (2.188) 1.287 (2.380) 1.373 (2.262) 2.006 (2.315) 2.162 (2.188) -4.439 (4.760) -5.583 (6.094)

Hc_exp 0.063 (0.394) 0.480 (0.421) -0.772 (1.330) 0.065 (2.010) -0.571 (0.731) -0.526 (0.742) 0.635 (0.807) 1.006 (0.831) 0.571 (0.731) 0.526 (0.742) -0.200 (1.510) 0.591 (2.134)

ROA -0.021 (0.018)

-0.012 (0.018) -0.150 (0.060)®

-0.128 (0.077)* -1.29e-06 (0.000)

-8.87e-07 (0.000)

-0.021 (0.018) -0.012 (0.018) 1.29e-06 (0.000)

8.87e-07 (0.000)

-0.150 (0.060)** -0.128 (0.077)*

RL -0.039 (0.066)

-0.009 (0.049) -0.841 (0.544) -0.532 (0.821) -0.231 (0.367) -0.323 (0.428) 0.191 (0.371) 0.314 (0.430) 0.231 (0.367) 0.323 (0.428) -0.397 (0.718) -0.208 (0.924)

Endeud -0.012 (0.005)**

-0.005 (0.006) -0.038 (0.017)** -0.005 (0.006) -0.021 (0.016) -0.019 (0.015) 0.009 (0.017) 0.014 (0.016) 0.021 (0.016) 0.019 (0.015) 0.004 (0.025) 0.015 (0.028)

Time -1.376 (0.489)®

-1.272 (0.479)®

-1.552 (1.419) -1.410 (1.682) -0.551 (1.505) -0.506 (1.474) -0.825 (1.570) -0.766 (1.534) 0.551 (1.505) 0.506 (1.474) -1.000 (2.056) -0.903 (2.219)

Th -0.388 (0.534)

-0.754 (0.563) 1.602 (1.534) -1.220 (2.223) 2.226 (1.388) 1.218 (1.461) -2.614 (1.464)* -1.973 (1.544) -2.226 (1.388) -1.218 (0.952) -0.623 (2.050) -2.438 (2.638)

Realec 0.6640 (0.355)*

0.803 (0.357)** 1.196 (1.122) 2.572 (1.668) -0.982 (1.139) -0.716 (1.132) 1.642 (1.177) 1.520 (1.167) 0.982 (1.139) 0.716 (1.132) 2.179 (1.585) 3.288 (1.994)*

Cplx -0.121 (0.233)

-0.067 (0.233) -0.393 (0.680) -0.308 (0.803) 1.199 (0.641)* 1.490 (0.804)* -1.321 (0.674)** -1.557 (0.830)* -1.199 (0.641)* -1.490 (0.804)* -1.592 (0.928)* -1.798 (1.126)

Pseudo R2 LR chi2 LogLikelihood Nr. obs.

0.71 1006.72¥ -203.65

510

0.72 1019.30¥ -197.36

510

0.71 1006.72¥ -203.65

510

0.72 1019.30¥ -197.36

510

0.71 1006.72¥ -203.65

510

0.72 1019.30¥ -197.36

510

0.71 1006.72¥ -203.65

510

0.72 1019.30¥ -197.36

510

0.71 1006.72¥ -203.65

510

0.72 1019.30¥ -197.36

510

0.71 1006.72¥ -203.65

510

0.72 1019.30¥ -197.36

510

Note: (+) an increase of the independent variable increase the likelihood of choosing the alternative entry mode and not the base outcome; ¥ p< 0.001 *** p< 0.01 ** p<0.05 * p< 0.1. Source: author´s own elaboration.

424

On the other hand, leisure resort is often associated with countries like Mexico, Dominican Republic, Brazil, Thailand or Indonesia, while the world's greatest cities - including Berlin, Rome, Paris, Washington, New York, Tokyo, etc. - are associated with the city and business tourism. When it comes to leisure tourism first thing we think of is the resort complexes in idyllic destinations, while in the case of urban tourism, the thought goes to the imposing and noisy city full of magnificent monuments and buildings. Thus, and for the first part of the hierarchical model, when executives decide entering through FDI or contractual arrangements, we segmented the sample in order to answer the following questions: (1) are their differences between the determinants of growth patterns in developed countries (DCs) and developing ones (DGCs) - classified by the OECD? (2) and when the hotel is located in Europe or America? (3) what if the hotel is urban? (4) what if they are located in Spanish speaking countries or countries with other official languages? (Table 12 a, b and c).

Table 12.a. BINOMIAL LOGIT 2000-2010: hierarchical model (equity/non-equity). Subsamples (coefficient ß and standard error between brackets).

Variable DCs DGCs America Europe Leisure Urban Spanish-speaking

Non Spanish-speaking

Before Crisis

During Crisis

Crisk -0.806

(0.358)** -0.154 (0.139)

-0.167 (0.151)

-2.891 (0.545)¥

-0.329 (0.172)*

0.122 (0.290)

-0.261 (0.272)

-0.495 (0.230)**

0.001 (0.141)

-0.940 (0.169)¥

-

Cultd -1.088

(0.577)* 0.872

(0.662) -1.523 (0.999)

-5.699 (0.576) ¥

3.302 (0.695) ¥

-4.719 (0.728) ¥

-2.863 (3.540)

-0.311 (0.388)

-4.011 (0.532)¥

0.274 (0.400)

0.214 (0.418)

GDPpc 0.000

(0.000) 0.000

(0.000) 0.000

(0.000)®

-0.000 (0.000)

0.000 (0.000) ¥

-0.000 (0.000)**

0.000 (0.000)

0.000 (0.000)

0.000 (0.000) ¥

- 0.000 (0.000)¥

FDI/GDP 0.014

(0.007)** 0.031

(0.011)®

0.071 (0.012) ¥

0.022 (0.008)®

0.029 (0.011)**

0.007 (0.008)

0.082 (0.019) ¥

0.008 (0.006)

0.054 (0.010) ¥

0.020 (0.008)**

0.023 (0.009)**

Language - 13.859

(0.808)¥

10.387 (2.436) ¥

- 14.234

(1.096) ¥ 2.735

(1.677) - -

14.089 (0.862) ¥

10.643 (0.964)¥

9.759 (0.843)¥

Size

-9.16e-09

(3.93e-09)**

2.55e-08

(2.21e-09) ¥

2.89e-08 (5.45e-

09) ¥

-1.86e-08

(5.65e-09)®

1.81e-08

(2.45e-09) ¥

-1.59e-08

(1.10e-08)

4.75e-08 (7.77e-

09) ¥

2.66e-09 (2.08e-

09)

9.00e-09

(2.41e-09)¥

7.98e-09

( 2.21e-09)¥

8.45e-09 (

2.16e-09)¥

Intexp -0.230

(0.047)¥

-0.084 (0.034)**

-0.154 (0.035) ¥

-0.241 (0.049)¥

-0.104 (0.047)**

-0.201 (0.056)¥

-0.126 (0.060)**

-0.223 (0.039) ¥

-0.253 (0.041) ¥

-0.079 (0.039)**

-0.085 (0.041)**

Dgint -1.970 (1.396)

0.055 (0.587)

-0.084 (0.571)

-10.178 (1.730) ¥

-0.792 (0.683)

0.597 (1.254)

-0.201 (0.607)

-2.038 (1.065)*

-0.572 (0.834)

-8.611 (1.469)¥

-9.393 (1.562)¥

Hc_exp 1.121

(0.589)* 0.053

(0.591) 0.318

(0.519) 2.337

(0.741)® -0.415 (0.677)

1.441 (0.585)**

0.345 (0.670)

0.614 (0.506)

0.507 (0.588)

-0.354 (0.819)

-0.690 (0.839)

ROA -0.019 (0.029)

8.98e-06

(0.000)

-0.027 (0.020)

0.003 (0.031)

8.47e-06

(0.000)

0.014 (0.037)

-0.032 (0.025)

6.90e-06 (0.000)

0.071 (0.032)**

5.50e-06

(0.000)

5.18e-06

(0.000)

RL -0.006 (0.010)

0.000 (0.003)

0.000 (0.002)

-0.012 (0.008)

0.000 (0.003)

-0.009 (0.010)

0.000 (0.003)

-0.006 (0.009)

0.000 (0.001)

-0.204 (0.117)*

-0.230 (0.107)**

Indebt -0.018 (0.013)

-0.035 (0.007) ¥

-0.043 (0.007) ¥

0.000 (0.022)

-0.047 (0.009) ¥

-0.015 (0.014)

-0.050 (0.009) ¥

-0.013 (0.008)

-0.033 (0.011)®

-0.037 (0.010)¥

-0.042 (0.010)¥

Th 0.655

(0.700) -2.452

(1.082)** 2.653

(0.793)®

-6.391 (1.434)¥

- - 1.625

(2.048) -0.708 (0.641)

-4.370 (0.802) ¥

-0.566 (0.685)

-0.565 (0.738)

Realec 2.566

(0.564)¥

0.715 (0.300)**

0.548 (0.311)*

3.863 (0.710)¥

0.517 (0.319)*

4.709 (0.871) ¥

0.635 (0.392)*

2.294 (0.416) ¥

-0.012 (0.476)

0.445 (0.640)

0.596 (0.677)

Constante -2.868

(1.308)** -13.267 (1.696) ¥

-9.845 (3.928)**

4.776 (1.592)®

15.58 (1.621) ¥

1.479 (1.659)

3.819 (5.487)

-4.088 (0.981) ¥

-5.158 (1.359) ¥

2.627 (1.569)*

-0.324 (1.774)

Waldchi2 Log

likelihood Nº obs

Nº grupos

55.85¥ -

716.890

3,147 732

502.75¥ -

928.059

4,051 875

153.84¥ -

987.495

3,563 758

316.38¥ -

510.533

2,815 637

328.03¥ -

913.721

4,398 970

126.09¥ -

687.617

2,800 652

140.26¥ -797.392

2,752 544

85.62¥ -851.915

4,446 1,062

352.88¥

-827.243

4,662 1,318

259.94¥

-924.502

2,536 997

299.45¥

-931.189

2,536 997

Note: ¥ p< 0.001 *** p< 0.01 ** p<0.05 * p< 0.1. Source: author´s own elaboration.

425

Table 12.b. ORDINIAL LOGIT 2000-2010: ownership structure of diversification model (joint acquisition/sole acquisition/joint Greenfield/sole Greenfield).

Subsamples (coefficient ß and standard error between brackets). Independent variable

DCs DGCs Americ

a Europe Leisure Urban

Spanish-speakin

g

Non Spanish-speakin

g

Before Crisis During Crisis

Crisk - -0.072

(0.168) -0.134 (0.169)

- -0.186 (0.159)

-0.639 (0.275)*

*

-0.206 (0.182)

0.001 (0.285)

-.0371 (0.103)¥

- 4.166 (2.588)

Cultd -1.593

(0.958)*

*

0.530 (0.511)

0.254 (0.461)

-0.861 (0.818)

-0.742 (0.570)

-0.191 (0.780)

0.055 (0.588)

-0.326 (0.520)

-0.284 (0.349)

-0.208 (0.368)

18.508 (15.230)

GDPpc 0.000

(0.000) 0.000

(0.000) 0.000

(0.000) -0.000 (0.000)

0.000 (0.000)

0.000 (0.000)

0.000 (0.000)

0.000 (0.000)

- 0.000 (0.000)*

*

-

FDI/GDP -0.030 (0.031)

0.056 (0.018)

®

0.059 (0.018)®

-0.007 (0.018)

0.054 (0.020)

®

0.015 (0.019)

0.055 (0.019)®

0.010 (0.017)

0.029 (0.013)*

*

0.033 (0.013)*

*

1.411 (0.819)*

Language - -0.299

(0.785) 1.570

(1.058) - -0.507

(0.943) 1.546

(1.260) - - -0.051

(0.605) -0.314 (0.639)

-

Size

4.30e-08

(1.08e-07)

3.01e-09

(2.71e-09)

2.57e-09 (2.74e-

09)

1.26e-07

(1.34e-07)

2.70e-09

(2.63e-09)

7.62e-08

(6.69e-08)

2.45e-09 (2.79e-

09)

6.30e-09 (1.54e-

08)

4.23e-09

(3.00e-09)

4.14e-09

(2.89e-09)

7.18e-10 (7.30e-

09)

Intexp -0.075 (0.146)

0.013 (0.031)

0.028 (0.032)

0.261 (0.202)

0.038 (0.033)

-0.167 (0.092)*

0.030 (0.033)

-0.047 (0.066)

-0.047 (0.037)

-0.044 (0.036)

0.308 (0.145)**

Dgint -2.014 (3.700)

0.706 (0.705)

0.663 (0.681)

0.173 (3.388)

0.875 (0.826)*

*

0.175 (2.172)

0.808 (0.735)

-1.686 (2.360)

1.514 (0.959)

1.518 (0.950)

-20.929 (12.227)

*

Hc_exp 0.417

(1.313) -0.871 (0.552)

-1.057 (0.578)*

-2.199 (2.397)

-1.151 (0.624)*

0.275 (0.814)

-1.406 (0.640)**

1.953 (0.939)

-0.666 (0.500)

-0.573 (0.486)

2.008 (2.901)

ROA 0.122

(0.168) 0.018

(0.018) 0.020

(0.019) 0.017

(0.098) 0.001

(0.022) 9.24e-

07 (0.000)

0.024 (0.020)

1.43e-09 (0.000)

0.009 (0.025)

0.017 (0.026)

0.340 (0.317)

RL -1.677 (1.671)

0.021 (0.070)

0.020 (0.070)

-0.843 (0.713)

-0.001 (0.050)

1.212 (0.993)

0.000 (0.059)

-0.434 (0.337)

0.410 (0.273)

0.356 (0.267)

0.078 (0.153)

Indebt -0.062 (0.050)

0.007 (0.007)

0.005 (0.007)

-0.031 (0.041)

0.006 (0.007)

0.003 (0.025)

0.003 (0.007)

-0.005 (0.017)

0.007 (0.007)

0.008 (0.007)

0.091 (0.065)

Th 2.812 (4.945)

0.688 (0.693)

0.655 (0.731)

-3.680 (2.627)

- - 0.512 (0.782)

1.589 (1.261)

1.134 (0.611)*

1.116 (0.616)*

-

Realec - -1.251 (0.419)

®

-1.231 (0.431)®

- -1.388 (0.451)

®

1.834 (1.688)

-1.179 (0.435)®

1.212 (1.062)

-0.701 (0.385)*

-0.726 (0.377)*

2.343 (3.298)

Cplx 1.076 (1.097)

0.233 (0.272)

0.307 (0.290)

1.978 (1.635)

0.400 (0.299)

0.296 (0.462)

0.312 (0.289)

0.046 (0.487)

0.035 (0.260)

-0.009 (0.255)

1.107 (0.959)

Time - 1.118 (0.517)*

*

0.935 (0.526)*

- 0.870 (0.533)

- 0.909 (0.528)*

- - - -

Constante 10.515 (5.540)*

-1.627 (2.049)

-2.809 (2.217)

7.958 (4.324)

*

2.322 (2.064)

1.468 (2.665)

0.182 (2.274)

1.827 (2.245)

1.568 (0.985)

-0.459 (1.160)

-77.603 (51.773)

LR chi2 Pseudo R2

Log likelihood

Nº obs

14.16 0.30

-15.858 193

45.81¥

0.17 -

110.137 317

46.39¥ 0.18

-105.338

300

11.76 0.31

-12.774 158

40.98¥

0.17 -

961.114 305

32.93®

0.32 -34.621

205

42.84¥

0.17 -101.698

288

13.47 0.17

-30.929 222

48.90 0.17¥

-113.25 361

40.28 0.14¥

-117.56 361

20.89 0.48*

-10.91 58

Note: ¥ p< 0.001 *** p< 0.01 ** p<0.05 * p< 0.1. Source: author´s own elaboration.

426

Table 12.c. International hotel acquisition determinants (ownership structure): binomial logit. Subsamples (2000-2010). Variable Spanish Non Spanish Holiday Urban Before crisis During crisis

Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2

Crisk -.0271 (0.145)*

- -0.312 (0 .238)

- -0.201 (0.141) - -0.515 (0.315) - -0.248 (0.127)*

- -0.924 (0 .580)

-

Cultd 0.4867 ( 1.519)

0.326 ( 1.410) 0.818 (0 .801) 0.418 (0 .806) -0.719 (0.562) -0.805 (0 .570)

0.298 ( 1.000) 1.007 (0 .791) -0.159 (0.354)

-0.136 (0.354) -0.883 ( 2.145)

-3.010 (6.980)

GDPpc - 0.000 (0 .000)*

- 0.000 (0.000)* - 0.000 (0 .000) - 0.000 (0 .000)*

- 0.0000 (0 .000)

- 0.000 (0.000)

FDI/GDP 0.011 (0 .019) 0.013 (0 .019) 0.014 ( 0.016) 0.021 (0 .019) 0.006 (0.017) 0.010 (0 .019) 0.007 (0 .018) 0.016 (0 .019) 0.009 (0.012) 0.011 (0 .012) 0.076 (0 .124) 0.096 (0.150)

Language - - - - -0.4962 (0.948)

- 0.999 ( 1.538) - -0.237 (0.733) - - -

Size 2.54e-09 (3.41e-09)

2.66e-09 (3.40e-09)

2.12e-08 (3.06e-08)

1.59e-08 (2.94e-08)

2.49e-09 (3.15e-09)

2.82e-09 (3.19e-09)

9.72e-08 (7.35e-08)

7.46e-08 (7.23e-08)

5.63e-09 (4.17e-09)

5.90e-09 (4.25e-09)

9.09e-10 (6.79e-09)

8.54e-10 (7.16e-09)

Intexp 0.057 (0 .038) 0.056 (0 .038) -0.013 (0 .077)

-0.008 (0 .073)

0.059 (0.037) 0.062 (0 .037)*

-0.158 (0 .116)

-0.149 (0 .117)

-0.037 (0.041) -0.033 (0 .041)

0.204 (0 .112)*

0.258 (0.134)*

Dgint 0.811 (0 .755) 0.879 (0 .764) -2.882 ( 2.589)

-2.939 ( 2.502)

0.763 (0 .830) 0.763 (0 .826) -1.105 ( 2.293)

-2.009 ( 2.184)

1.238 (0.945) 1.149 (0 .925) -13.415 (7.009)*

-17.855 (11.019)

Hc_exp -1.032 (0.610)*

-0.956 (0.608) 1.707 ( 1.033)*

2.001 (0.997)**

-0.827 (0 .621)

-0.838 (0 .619)

0.680 (0 .839) 0.942 (0 .841) -0.357 (0 .504)

-0.299 (0 .497)

3.178 ( 2.304) 2.108 (2.273)

ROA 0.040 (0 .025) 0.040 (0..025) 1.41e-06 (0.000)

1.45e-06 (0.000)

0.010 (0 .027) 0.011 (0 .027) 0.046 (0 .072) 0.061 (0 .091) 0.015 (0.029) 0.018 (0 .031) 0.217 (0 .151) 0.304 (0.306)

RL 0.014 (0 .060) 0.022 (0 .065) -0.560 (0 .380)

-0.598 (0 .374)

0.003 (0 .051) 0.009 (0 .052) 0.940 ( 1.016) 0.940 ( 1.016) 0.505 (0..343) 0.539 (0 .352) 0.015 (0.101) 0.023 (0.112)

Indebt 0.001 (0 .008) 0.001 (0 .008) -0.013 (0 .019)

-0.016 (0.019) 0.004 (0 .008) 0.005 (0 .008) -0.010 (0 .024)

-0.010 (0.024) 0.005 (0.008) 0.006 (0 .008) 0.043 (0 .031) 0.075 (0.058)

Time 0.563 (0 .534) 0.456 (0 .539) - - 0.586 (0 .539) 0.606 (0 .535) - - - - - -

Th 0.304 (0 .791) 0.347 (0 .789) 0.764 ( 1.260) 1.015 ( 1.270) - - - - 0.485 (0.715) 0.434 (0 .704) - -

Realec -1.111 (0.451)**

-1.252 (0.464)®

1.319 ( 1.178) 1.080 ( 1.092) -1.533 (0.484)®

-1.563 (0.482)¥

1.200 ( 1.645) 0.871 ( 1.646) -0.791 (0.413)*

-0.797 (0.413)*

-1.898 ( 1.754)

-0.565 ( 1.755)

Cplx 0.436 (0.292) 0.465 (0.293) 0.553 (0 .608) 0.614 (0.637) 0.586 (0 .303)*

0.584 (0 .304)*

0.544 (0 .548) 0.534 (0 .574) 0.196 (0.269) 0.181 (0 .265) 1.172 (0 .853) 1.501 (0.879)*

ECR -3.868 ( 8.194)

-0.592 ( 7.143)

5.681 ( 3.938) 5.088 (3.824) -3.130 ( 2.648)

-2.050 ( 2.783)

4.252 ( 3.543) 6.738 (3.001)**

2.484 ( 1.691) 3.716 (1.555)**

-13.028 (14.629)

-28.651 (30.087)

Constante 3.290 ( 2.860) -0.672 ( 2.402)

-0.427 ( 3.788)

-1.837 ( 3.571)

5.142 ( 2.349) 3.058 ( 2.761) 0.128 ( 3.638) -3.649 ( 3.150)

0.307 (1.512) -1.804 ( 1.542)

12.226 (14.148)

17.187 (27.745)

LR chi2 Pseudo R2 Log likelihood Nr. obs.

28.51* 0.13

-91.04 265

28.45* 0.13

-91.07 265

15.83 0.21

-29.23 210

17.62 0.23

-28.34 210

27.34* 0.14

-83.17 275

26.61* 0.13

-83.54 275

39.12¥ 0.38

-31.16 200

39.30¥ 0.38

-31.07 200

36.28¥ 0.15

-100.20 334

34.59¥ 0.14

-101.05 334

28.92® 0.51

-13.38 141

33.15® 0.59

-11.26 141

Note:(+) an increase of the independent variable improve the likelihood of choosing a higher entry mode; * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Source: author´s own elaboration.

427

The results obtained here will be explained placing special emphasis on the sequential model going beyond the traditional model (simultaneously model). The cooperation and multinomial approaches also allow us to elucidate the effect of various factors on expansion mode selection of Spanish hotel industry. To better understand the findings of this research, we will detail the meaning of each variable’s outcome that influences the selection process as a phased decision. To refine these results and to bring new ones to the literature, if managers decided to enter through FDI, with or without partners, they must decide whether to acquire an existing venture or to create a new venture. For this reason we will also refer to the FDI type analysis.

Country-specific variables

Country risk (Crisk): The target level of volatility is highly significant (p <0.001), with a negative sign, in accordance with our expectations, except in the contractual hierarchical model (MJIIa).

Stage 1 (MJI) .- At first, when the company considers whether to invest or enter through a contract, the negative sign tells us that executives decide to enter in a contractual basis. Therefore, in destinations with high political, economical and institutional instability, more flexibility is preferable to allow changing the degree of control and resource commitment for possible unforeseen or even exit the market without too high costs (Anderson and Gatignon, 1986). According to the meta-analysis of Zhao et al. (2004) this effect is conclusive. This result means taking behavior patterns displayed by the TCT and the RBV.

Stage 2a (MJIIa).- When deciding to enter through a contract agreement, the positive influence of country risk induces the company to employ more resources to further political and economical risk following, in this case, the postulates of the agency theory. A higher volatility means greater risk of spreading the company's competitive advantages (such as know-how), and is associated to a greater need to internalize resources maintaining control without giving up so easily its use to other agents. The still weak standardization of strategic assets - one of the main distinguishing features of the Spanish hotel industry and also Latin European hotel industry - according to Chen and Dimou (2005) - seems to be the reason of this selection.

Stage 2b (MJIIb).- Once managers have decided to use equity entry modes, the company must choose whether to do it with partners or on its own. According to our hypothesis, shared ownership with local partners is preferred, which are more experienced with the environment given the greater possibility of reducing the risk associated to the cross border operation. Generally, under these circumstances, executives will acquire only a part of the foreign hotel.

Summing up, in countries with high risk, Spanish hotel companies that have decided to invest, normally invest with local partners, but if they go to contractual arrangements, lease or management are preferred. However, and consistent with the subsamples, destination volatility, under linguistic similarity, might lose weight, an issue to be checked later.

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Cultural distance (Cultd): The results show that this plays a major role and is an important factor in choosing one way or another to penetrate foreign markets. However, the sign and significance of this variable varies depending on the stage at which the decision is taken.

Stage 1.- Having to analyze whether to opt for FDI or contractual agreement, it is necessary to turn to the subsamples where there are a number of inconsistencies. Indeed, the cultural distance is significant, but with an opposite sign depending on the orientation of the establishment services (holiday or urban clients). However, regardless of the linguistic similarities likewise loses relevance in developing countries.Cultural distance, although highly significant in most subsamples, is completely irrelevant when accessing the American markets, regardless of the language of the destination. Arises, therefore, the need to turn to arguments related to the institutional theory - according to which the institutions can be separated, at least theoretically, in formal and informal, although co-exist (Chetty et al., 2006) - and introduce the interaction between two components of external uncertainty: country risk and cultural distance. In the next section we will analyze it, along with language differences and their impact on the foreign entry mode.

Stage 2a.- Choosing one of the three contract agreements under high cultural distance will most likely increase the resource commitment, which means resources will be internalized due to the lack of trust in local business practices. Multinomial analysis indicates that managers will opt especially for management or lease contract. Hence, Spanish hotel sector tend to minimize agency costs by closely monitoring foreign activity of transferring the assets if there is an important cultural distance (Ramon, 2002a).

Stage 2b.- Cultural distance is not statistically significant if the decision is whether to expand through wholly owned subsidiary or through joint venture.

However, choosing between wholly owned subsidiary and cooperating with other agents, in culturally distant countries, cooperation modes are preferred. Local partners can provide access to local resources and business networks, according to Delios and Beamish (1999), reducing the uncertainty caused by the informal context. Acquisition can also be seen as a sort of cooperation in such destinations since they often provide staff, suppliers or customers. Spanish hotel MNEs can join culturally distant countries through acquiring local hotels.

Level of economic development (GDPpc): According to our results, the level of economic development of the destinations chosen by the Spanish hotel chains is highly significant in each of the models proposed. The higher the level of economic development of the target market:

Stage 1.- The company decides to invest directly, especially if the establishment is a leisure one. Thus, the higher the level of GDP per capita, the better will be the prospect of absorbing capacity of production and the more resource commitment is preferred (Brouthers, 2002). If is a city hotel internationalization, managers look for ways to access the market with lower

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resource commitment, as the location of these hotels - usually in the business centers core - means higher costs.

Stage 2a.- Descending to the second level of decision when choosing a contract, the higher level of the GDPpc will determine Spanish hotels to commit more resources (p<0.01).

Stage 2b.- The equity hierarchical decision is influenced by the destination level of development. That is, MNEs are willing to invest more resources in more developed markets where there is usually less risk of volatility instead of going through a joint venture. Furthermore, in the same way we support the bias towards the hotel acquisition, in destinations with high level of economic development (Padmanabhan and Cho, 1999; Larimo, 2003). Like this we can explain the strategy followed, for example, by NH urban chain not only at the beginning of its international expansion (in countries like Argentina, Germany, Holland and Belgium) but also in more recent times (see the acquisition of the Italian Framon, for example). Therefore, in countries with higher levels of development, MNEs prefer to access the necessary assets by buying functional companies, which allows faster integration in the market and therefore the possibility of a faster investment recovery. Moreover, in the hotel industry the location plays a major role especially in urban destinations. A suitable location in such markets generally involves forgetting new construction. Although this can be the effect of the overcrowding of these destinations and the still insufficient experience in the European and urban areas may be the main obstacle. On the other hand, it is in less developed countries where Spanish investors can significantly reduce transaction costs of Greenfield operations.

In short, a higher GDP per capita may determine non-equity entry modes, usually lease agreements, but if the MNE decided to invest in foreign hotel properties there´s no need for partners, therefore they tend to acquire or build new ventures in less developed countries.

Foreign business presence in host nation (FDI/GDP): Our models suggests that the higher the previous investment presence in the host nation, Spanish hotel MNEs will choose:

Stage 1.- equity modes as an alternative of contractual arrangements mainly if they are located in developed countries, in America or in Spanish-speaking countries or if the hotel is a holiday and leisure resort. This confirms the cautious investment behavior of Spanish hotel firms guided by 'following the leader' strategy (Ramon, 2000) especially in the leisure slope regardless of location, but with a slight preference for such behavior in the Spanish-speaking destinations. Going deeper into our research, resorts are usually acquired or even build from scratch, especially in countries with high tourism potential and unexplored or less explored beaches, like Brazil, Jamaica, Dominican Republic or Mexico.

Stage 2a.- If the decision focuses on the choice between a non-equity entry mode, managers tend to use more resources for cross-border operation. According

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to the multinomial analysis, management contracts are preferred in such destinations.

Therefore, in targets with greater presence of foreign investors, Spanish hotel chains opt for increasing their commitment to cross-border operations located there since this may be an indicator of an increased capacity to absorb technology, for example, and of better training. In this line, in such places, managers prefer to invest in foreign real estate or just manage the hotels, both formulas providing high potential profits for the company.

Language diversity (language): This variable not only shows how language barriers affect decisions on foreign entry mode choice, but also seems to have a significant weight in the decision process given its high statistical significance.

Stage 1.- When discussing the possibility of accessing to foreign markets through direct investment or contractual arrangements: (a) .- if the target is a Spanish-speaking destination, MNEs opt for entering through FDI; and (b) .- if entering non-Spanish speaking, executives prefer to open hotels under contractual agreements. This are the tendencies especially in developing countries, particularly Americans, and if it is a holiday and leisure establishment.

Stage 2a.- If choosing between different contractual arrangements, is in the Spanish-speaking countries where companies prefer greater resources commitment and control.

However, if managers consider more likely to invest in foreign hotel properties, the absence of barriers of communication makes wholly owned acquisition in Spanish speaking countries more attractive than other FDI entry modes. At the same time, language skills of Spanish companies allow them to strengthen their organizational skills and develop normally their activities without sharing the ownership corroborating the RBV perspective.

Firm-specific variables

Size (size): As a surrogate of the amount of resources that the firm has under its command, size may also play a major role in all models, enjoying a high explanatory power with a positive sign and providing support for H6 in all phases of the decision. Therefore, the larger the size of the hotel, the more likely it is to choose to commit more resources in its global expansion, directly related to the RBV. Large hotel MNEs generally choose FDI, but between contractual modes, they prefer a high level of control so the lease agreement is a good choice. It is worth noting that, unlike manufacturing, hotel MNEs with greater availability of resources, hence larger business, tend to introduce more flexible expansion but only if the alternative is not wholly owned subsidiary.

The firm size also seems to encourage the construction of new hotel plants without partners. Perhaps large hotel chains enjoy greater investment capacity and, additionally, may be trying to diversify their offer so they need to design facilities from the beginning personalized to their future services. This is the case

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of chains such as RIU who prefer to build new resort especially in Mexico, one of the main destinations of tourists and FDI.

Nevertheless, the subsamples reveal the exception to the rule: in developed countries and in Europe, there are large chains that prefer to enter into a contractual basis while the small hotels are forced to enter through direct investment. In this case, the explanation rises from the greater brand recognition of large chains. Thus, MNEs with higher brand recognition will obtain contractual agreements more easily and will experiment a much more rapid international expansion.

International experience (Intexp), degree of internationalization (Dgint) and host country experience (Hc_exp): The Spanish hotel chains international experience is negatively related to entry mode chosen for its internationalization process in all models, excepting the second phase hierarchy, namely when the decision is about the shareholding degree. Thus, companies with less international experience tend to commit more resources for their foreign operations, in contrast to what Johanson and Vahlne (1977) defend. Spanish hoteliers continue to see growing uncertainty despite their uprising international experience; in the case of the holiday hotels perhaps because of the tacit nature of its know-how, and in the urban hotels internationalization the youth in the process may cause the preference of high control entry modes. However, the results indicate that international experience reduces the uncertainty implicit in the process of internationalization of Spanish hotel firms and induces MNEs to make greater commitments of resources, as the theory of Uppsala defended, if managers must choose between investing alone or with partners. Digging in the type of FDI, we found that most experienced companies in the international market share the construction of new hotels. But if these companies exploit a wide percentage of branches abroad, their familiarity with foreign markets facilitates the acquisition without partners, which seems to prove Hennart and Park´s (1993) claim that more experienced firms often acquire new subsidiaries for convenience and not by necessity: involves a more rapid integration, they avoid the agency problems, etc. A large percentage of foreign operations, conceivably may increase the experience in negotiating with other agents or to get information about the target market at lower costs. When hoteliers have previous experience in the target country, they choose equity entry modes in developed European destinations, as well as in the case of the expansion of urban hospitality. Holiday hotels in developing countries or Spanish-speaking American destinations, if executives have previous host country experience, are generally exploited by a solo or shared acquisition indicating that the uncertainty is decreased.

Ex ante profitability (ROA) and indebtedness (indebt): In relation to the financial variables and their influence on the chosen mode of expansion we can say that:

Stage 1.- It is during the first phase of the hierarchical decision where the financial variables are more important, so most indebted chains prefer to enter contractual agreements. This shows particularly the trends followed in developing countries, Spanish-speaking and resort hotels. Therefore, especially the new

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incorporated companies to the cross border movement, but with more size and less indebted, opt for the FDI.

Stage 2a.- The results in the second phase of the decision indicate that the more profits the company holds ex ante, the higher control expansion contracts are preferred, especially management agreements. On the other hand, the more indebted MNEs commit more resources, going for lease agreements.

Stage 2b.- If the management team has chosen FDI for their new foreign operations, financial variables are irrelevant at this stage of decision. However, ex ante profitability encourage construction of new leisure hotel overseas mainly in American developing countries, and even more in Spanish-speaking countries.

Hotel type (th): With this variable we highlight how the establishment specialization influence the choice of international expansion. The hotel type is significant only in the simultaneous model, the cooperation one and the first phase of the hierarchical model, but the multinomial logistic regressions and the subsamples reveals that:

(A).- If it´s an urban hotel, managers tend to invest directly in developing countries, thus confirming the postulates of agency theory and transaction cost. Usually MNEs purchase this type of hotel and, sometimes, share the FDI with other agents. Executives also invests directly in Europe but in this case their performance is largely due to the lack of brand image. In the Americas, they usually opt for contractual agreements, especially management or leases contracts and, unlike in the U.S. industry, shy away from the franchise agreement.

(B).- If the hotel is a holiday property in Europe and developing countries, MNEs tend to cooperate with local agents franchising or managing the hotel, while FDI expansion mechanisms are often chosen for entering in American countries, satisfying once again the transaction cost theory perspective. The FDI targeting holiday establishments goes to construction of new plants, although these guidelines are not followed during times of economic crisis.

This confirms that holiday and leisure hotel services are the most experienced and enjoy greater brand image, and although the resort know-how transfer to third parties is a very unusual practice in the Spanish hotel industry, sometimes MNEs use it.

Closely linked to the hotel type is the complexity of the services provided so that leisure services are especially complex given the diversity and the more customization that requires constant adaptation to the demands of tourists. In this vein, we note that the more complex the services to be performed abroad, the more likely that facilities are built and controlled every detail to fulfill the quality standard of the parent company. This trend seems to be characteristic of the resort hotels internationalization of operations carried out in the era of economic expansion prior to 2008. During the economic depression of the last decade, services complexity indicates the wholly owned acquisition.

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Synergies with real estate and construction companies (realec): Our results are consistent and confirm the statistical significance of this variable, and provide support to the expected scenario, so:

Stage 1.- Given the need to choose between investing directly or contractual agreements, those chains associated with this type of real estate agents tend to commit greater amounts of resources in the global expansion, investing directly in the hotels property.

Stage 2a.- Spanish hotel chains who have created synergies with Spanish real estate and building firms decide to enter international environments through greater involvement of resources such as leasing, confirming the hypothesis of Ramon (2010).

Stage 2b.- Spanish hoteliers that must decide investing alone or with partners in new cross-border operations, do not consider whether or not the chains embedded in enterprise networks with Spanish real estate or construction. A more detailed analysis of the type of FDI reveals that MNEs immersed in this kind of networks prefer to build alliances with other agents to acquire or even build together new foreign resort hotels located mainly in Spanish speaking countries.

Therefore, it confirms that the business networks scratch trust to the internationalization process and fulfill the hypotheses of the internationalization as a business network, reducing uncertainty, when the business is managed from a business network perspective. However, once demonstrated enterprise networks strongly influence business decisions, further studies on the impact of these networks are required. In this line, Jonsson and Lindbergh (2010), indicate that the institutional context in corporate decisions and corporate networks should be analyzed both before and after they choose the location and mode of entry into foreign markets because they tend to significantly influence the performance of cross-border activity and, therefore, the success of the business. This could be even more interesting given the current recession we are experiencing.

Timing (time): The current economic crisis also affects the patterns of the Spanish hotel in its international expansion. Surprisingly, during the recession, if they choose FDI, seem to choose to increase the commitment and control by avoiding sharing the risks and benefits with other agents. Maybe companies that have sufficient resources to take advantage of a major decrease in land and real estate prices for stick to long-term investments hoping not only to recover it once the economy restore, but to maximize profits considerably.

Employment contract rigidity (ECR): The ability to separate the desired and the unwanted assets, often involves redundancy procedures and layoffs, and its relationship to labour law differs from one country to another, influencing the ownership structure of international hotel mergers and acquisitions. If the Spanish chains choose to acquire foreign hotels, the rigidity of host country’s labour regulations leads them to acquire alone, a pattern is followed mainly in the expansion of urban hotels. As the rigidity of labour regulation is associated with

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lower productivity and performances of local companies, a joint venture, for foreign companies, would lower returns as well.

5.2. Linguistic barriers and interactions.-

Following previous studies (Gatignon and Anderson, 1988, Agarwal and Ramaswami, 1992, Erramilli et al. 2002; López and Vidal, 2010), we introduce some interactions between the variables that appear to affect the foreign entry decision mode of the Spanish hotel sector. The effect of interactions between the determinants of entry mode can explain the behavior of executives regarding the decision of how to access foreign markets that the independent variables cannot clarify. Hence, we propose the subsequent interactions between: (a) the formal (country risk) and informal (cultural distance) limitations, as part of the institutional theory, that can shape human interactions (North, 1990); (b) different sides of the institutional context (formal and informal), in other words, between external and internal uncertainty (international experience) as well as the interaction of external uncertainty with the specificity of hotel assets (th), or with the rigidity of labour regulations (ECR). The way managers are perceiving risk - political, economical, institutional or social (including cultural) - is characterized by continuous changes just like the internationalization process that is an evolutionary process (Johanson and Vahlne, 1977).

We already demonstrated that language barriers disturb the behavior of Spanish hotel managers related to the selection of FDI or contractual modes for their internationalization. Still, it is reasonable to think that the linguistic diversity may also influence the perception of uncertainty. It has been shown that the subsamples, in terms of linguistic diversity, enhance understanding of the effect of variables such as country risk on this decision. Therefore, we will refer to large cross-variable interactions, all in the context of language barriers. The results of introducing the interaction between variables in both the overall sample and the segmented ones, on the basis of linguistic diversity, are presented in the tables below (table 13 a and b).

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Table 13.a. Foreign entry mode determinants: binomial logit (equity/non-equity). Interactions, uncertainty and language barriers (2000/2010).

Full simple Spanish-speaking sample Non Spanish-speaking sample CrxCd CrxIe CdxIe CrxCdxIe CrxTh CrxCd CrxIe CdxIe CrxCdxIe CrxTh CrxCd CrxIe CdxIe CrxCdxIe CrxTh

Crisk - - - - - + + - - - - - - - Cultd - + - - - - -

GDPpc + + + + + + + + FDI/GDP + + + + + + + + + + Language + + + + +

Size + + + + + + + + + + Intexp - - - - - - - - - - - - - Dgint - - - - -

Hc_exp ROA RL

Indebt - - - - - - - - - - Th - +

Realec + + + + + + + + + + + + + +

CrxCd - - CrxIe - - CdxIe + - CrxCdxIe + + CrxTh - - -

Note: CrxCd – interaction between country risk and cultural distance; CrxIe – interaction between country risk and international experience; CdxIe – interaction between cultural distance and international experience; CrxCdxIe – interaction between country risk, cultural distance and international experience; CrxTh –

interaction between country risk and hotel type. More details in annex 1. Source: author´s own elaboration.

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Table 13.b. Diversification entry mode determinants: ordinal logit (JVAQ/WOSAQ/JVGR/WOSGR). Interactions, uncertainty and language barriers (2000/2010) 205.

Full sample Spanish-speaking sample Non Spanish-speaking sampleα

CrxCd CrxIe CdxIe CrxCdxIe CrxTh CrxCplx CrxCd CrxIe CdxIe CrxCdxIe CrxTh CrxCplx CrxCd CrxIe CdxIe CrxCdxIe CrxTh CrxCplx

Crisk - - - - - - - - Cultd

GDPpc + + + + + + FDI/GDP + + + + + + + + + + + + Language

Size Intexp Dgint

Hc_exp - - - - - - ROA - RL

Indebt Time + + + + + + + + + + + +

Th + Cplx

Realec - - - - - - - - - - - -

CrxCd CrxIe - CdxIe CrxCdxIe CrxTh

Note: CrxCd – interaction between country risk and cultural distance; CrxIe – interaction between country risk and international experience; CdxIe – interaction between cultural distance and international experience; CrxCdxIe – interaction between country risk, cultural distance and international experience; CrxTh –

interaction between country risk and hotel type; (α) none is statistically significant. More details in annex 1. Source: author´s own elaboration.

205 For the acquisition ownership structure model with interactions, see annex 2.

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Therefore, their interpretation allows us to state that in the case of deciding between equity and non-equity entry modes:

1.- Focusing exclusively on the external uncertainty and the interaction between the formal (country risk) and informal context (cultural distance):

(a).- It is worth noting that managers do not consider the cultural distance when they decide to invest directly or indirectly in foreign operations. However, if there are no language barriers, cultural differences lead to an increase of the FDI use. On the other hand, managers choose contractual agreements for expanding operations in non-Spanish speaking markets. Hence, the informal uncertainty (cultural distance) is perceived rather distorted by the existence of language barriers. There is a similar situation in the case of external uncertainty in its formal aspect (country risk). As we were expecting, the country risk is also perceived differently in Hispanic and non-Hispanic speaking countries. Hotel managers are choosing to enter Spanish-speaking destinations via FDI despite their large economical, political and institutional risk. Entering non-Spanish speaking countries, MNEs opt for reducing their control and commitment because of the large country risk, and therefore access by means of contractual agreements.

(b).- After introducing the interactions in the standard model, the greater external uncertainty - formal and informal - MNEs seem to prefer contractual agreements instead of FDI which validates the principles of the TCT and the RBV. But our question is what happens in environments of Spanish or non-Spanish speaking? Do managers maintain the same pattern?

(b.1).- In Spanish-speaking destinations, both forms of external uncertainty lead to higher control entry modes and not to contractual arrangements. But, for a greater interaction between the formal and informal external uncertainty, there is a greater likelihood of entering through contractual agreements and less as FDI. Thus, managers maintain the pattern of decision detected in the overall sample.

(b.2).- On the contrary, if the location of new facilities is in non-Spanish speaking destinations, the interaction between the two sides of the external uncertainty implies choosing FDI modes under greater interaction between formal and informal context.

In short, both the interaction between external uncertainty variables and the linguistic diversity significantly affect the choice of entry mode in foreign markets of Spanish hotel managers. Moreover, it is clear that Spanish managers have a totally opposite perception of external uncertainty and the interaction between the two sides in terms of linguistic diversity. Therefore, the similarities/differences of language facilitate/hinder the transfer of strategic assets to third parties206.

206 Applying the same concept (interaction between formal and informal context) for the second phase of the hierarchical model, we note that in its shareholding to a higher stage interaction, managers prefer to internalize specific assets rather than transfer them to third parties. However, country risk and cultural distance, separately, induce although hoteliers are opting to reduce their

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2.- Including the interaction between the formal context (country risk) and the internal uncertainty (international experience) in the general model, we note that the increased interaction between them enlarges the likelihood of operating foreign hotels under the Spanish brands without holding the real estate property. Going to subsamples:

(a).- The interaction between the formal context and the international experience lack of statistical significance in non-Spanish speaking countries, despite the relevance of each of these variables separately.

(b).- Meanwhile, in the case of hotels located in Hispanic countries, the perception of this interaction remains the same. If the Spanish hoteliers have to decide whether to enter through equity or non-equity modes, MNEs rather opt for contractual arrangements to greater interaction between country-specific risk and international experience. However, expanding in weaker formal context markets (higher risk) requires FDI modes in Hispanic hotels while international experience is not significant.

Nevertheless, if MNEs finally choose equity modes, the interaction between the formal context and the chain's international experience has a moderating effect that means managers will acquire foreign hotels with partners.

3.- The internal uncertainty and informal context interaction also appears to influence the choice of foreign entry mode not only in the overall sample, but also in the Hispanic one. The perception of the interaction between cultural distance and international experience, in this case is contrary to the Hispanic destinations over the entire sample. Thus, the greater the interaction, the more likely it is to access foreign markets through FDI, while in Spanish-speaking countries will choose to reduce the resource commitment entering through less control entry modes (non-equity).

4.- Perhaps managers do not consider external - formal and informal - and internal uncertainty separately. Indeed, we found empirical support for the relevance of the interaction between different forms of uncertainty on managers decision regarding how to access foreign markets. The greater the interaction between country risk, cultural distance and international experience, the more likely it is to choose equity entry modes in non-Spanish speaking countries and the less it is to enter through contracts.

5.- Regarding the interaction between the specificity of the assets transferred (th) and the country risk (crisk), a negative effect on the entry mode choice is observed. That is, when executives perceive greater interaction between country risk and the hotel type, they will opt for accessing the market through more flexible entry modes, thus sharing the risk with other agents already familiar with the environment. It is therefore confirmed that the inter-relationship variables can explain behaviors that the individual effect of each of the variables

direct investment and uncertainty shared with partners and experienced. This leads us to think that the inclusion of such interactions is essential for this analysis because employers really have to take into account a wide variety of factors, usually at the same time and not separately.

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cannot. If the country risk in the Spanish-speaking destinations and the hotel type indicates contrasting behavior, although both follow the transaction cost theory, the combination of the two variables seems to show a clear effect towards a more flexible strategy. Indeed, we can conclude that in this case language barriers lose some relevance, but not all.

6.- Following Chari y Chang (2009), we showed the relevance of the labour law in the international acquisition strategy. The interaction between country risk and the rigidity of labour regulations has a high moderating effect of the Spanish FDI, which further enhances the cautious nature of the Spanish hotel companies. However, during times of recession, the global economy has been suffering ever since late 2008 and it seems that all international hotel acquisitions have been achieved without partners. It is therefore that we think that Spanish hotel MNEs tried to take advantage of the brutal drop in international real estate prices. Yet, the success of these operations remains to be investigated.

Thus, language barrier between the home and host country can influence the foreign entry mode decision affecting the risk perception of executives and vice versa. Highlight this type of effect and its influence on the decision fits perfectly into the line of institutional theory argument, while some incorporates it to the transaction costs context (Brouthers, 2002), it tends to forget the regulatory environment of the destination or even cognitive and the interactions between them (Demirbag et al., 2007). Nevertheless, this new field of analysis related to the interactions, uncertainty and language in hotel internationalization requires more specific studies.

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5.3. Expansion and economic recession: some advances

At this stage of the study, perhaps still early to highlight distinguishing features of the executive patterns in the global expansion before and during the crisis, we note the following aspects (table 14).

Table 14. Foreign entry mode determinants before (2000/2007) and during the economic crisis (2008/2010): binomial logit (equity/non-equity)

Variable MJI 2000/2007 MJI 2008/2010

Without interaction

With interaction Without interaction

With interaction Total Spanish Non

Spanish Total Spanish Non

Spanish Crisk - - - Cultd - - - + - GDPpc + + + + + + FDI/GDP + + + + + + + Language + + + + Size + + + + + + + Intexp - - - - - - - Dgint - - - - - Hc_exp + ROA + + + - RL - - Indebt - - - - - - - Th - - + - + - Realec + + CrxCd + - + - - +

Note: (+) an increment of the independent variable rise the likelihood of an equity entry mode decision; CrxCd – interaction between country risk and cultural distance. More details in annex 3.

Source: author´s own elaboration.

1.- Focusing on the model without interactions between formal and informal context of the environment:

a) From an institutional perspective, we see that the two sides of external uncertainty will alternate in the entry mode decision of the Spanish hotel in the two economic stages. Formal context is considered only in the period of the current global crisis, but not at the previous stage before the economic recession (expansion under conditions of broad stability). Over the period of crisis, destinations where Spanish hotel chains access under contractual agreements are of higher risk and FDI is preferred in regions with greater political, economical and institutional stability. Moreover, the influence of the informal settings disappears during the recession. In short, since there are more possibilities of unforeseen changes regarding the economic and political situation that in business practices, managers put forward the specific risk of the destination country.

b) Liquidity ratio appears to reduce FDI modes in cross border operations during the global crisis. In times of economic stability, firms with high ex ante profit prefer equity entry modes given that their abilities to handle unexpected events are better. All the same, against a background of broad economic instability, hotel companies with more availability of internal funds decide for more flexible formulas which mean that economic recession reinforces the tendency to invest more cautiously. Indeed, the economic collapse requires more flexibility and less

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unnecessary commitments, ratifying the real option theory, at least during the global economic downturn. Chains with high level of debt also follow the same path, regardless of the economic cycle.

c) Hotel type is another factor considered by the hotel managers when they decide the foreign entry mode during the economic boom stage. More precisely, Spanish hotel executives believe equity entry modes fit better if the establishments are urban and contracts if they internationalize holiday and leisure resorts.

d) The more experienced hotel MNEs in foreign markets, which means, with the highest degree of internationalization, reduce the resource commitment opting for greater flexibility that allows them to make use of a reduced risk and even a least expensive market output.

2 .- Including the interactions within the external uncertainty, an increasing role of the formal context, the MNE´s international experience (not only in number of years, but in degree of internationalization), the financial variables and of the country risk - cultural distance interaction is observed. Thus, the international financial market collapse also affects the patterns of the Spanish hotel executive when relocating their business in foreign markets. Though, the interaction between formal and informal context radically changes its influence on this decision process. If in times of economic boom, the extensive interaction within the external uncertainty induces hoteliers to enter through FDI in foreign markets, during the recession they clearly opt for contractual agreements printing more flexibility to the process. It also draws our attention to the statistical relevance of previous experience in Spanish-speaking destinations during the recession. In destinations where they share the same language, highly attractive for foreign investors, executives of large chains that have previously operated in those markets, and in spite of the financial crisis, enter through FDI modes. Perhaps this is because past experience will ensure better business performance during times of economic crisis.

Therefore, we underline that, as expected, managers are much more cautious in their cross-border operations since the collapse of many companies involved in global expansion and given the still wider markets instability. This seems to be the line of argument of the transaction cost theory and of its extension in the institutional theory, since when managers perceive high external uncertainty most probably more flexible forms are employed.

In short, comparing the guidelines of the hotel staff before and during the economic collapse, we emphasize that, as the real option theory predicts, managers become much more cautious during times of economic downturn and significant unanticipated changes. This clarifies even more the different perception of hotel executives of the institutional context. If in times of economic expansion managers have more confidence in the successful development of institutional activities, in volatile markets, when facing also serious economic change, flexibility and caution are the slogans in their business internationalization process.

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6. Final Conclusions

After a broad glance at the literature related to the modalities of international expansion and the peculiarities of the services, particularly in the hotel industry, we have focused on identifying the behavioural model of hotel companies involved in the internationalization of the Spanish offer, and the selection process of mechanisms that make their global presence possible.

The main aim of this paper has been to clarify the evolution in the modus operandi of Spanish hotel firms when faced with the decision of which international market entry strategy to use during a period like the past decade, marked by such economical, political and social changes. Starting basically from the most traditional theoretical frameworks in this field of study –transaction cost theory and theory of business skills -firstly, we have established the factors that lead to the choice of one entry formula out of the array of options that hotel service companies have at their disposal, from franchise contracts, management and leasing to foreign direct investment. Secondly, the vital role of FDI in the global expansion of the Spanish hotel industry compared to the international hotel industry has represented a reason to look deeper into the decision of having direct investment in foreign hotel plants.

Out of the many methodologies used to achieve this goal, we wish to underline the direct contact with managers involved in international hotel expansion in the Spanish sector, via email and various interviews –with hoteliers and other executives involved in this process -, which have allowed us to obtain some highly valuable qualitative appreciations to help understand the business approach towards hotel movement across the border. Furthermore, all secondary information has been checked, since it is often confusing or incomplete, allowing us to get much closer to the business reality. We also resorted to various econometric tools, brought to fruition in many binomial, ordinal and multinomial logistic regressions that are complementary and essential for a greater level of precision in the results.

This study has put on the first place a series of aspects that have never been considered before in this type of analysis, or at least not in such depth regarding the Spanish hotel sector. Based exclusively on the traditional frameworks of analysis and on the factors indicated by them, the `x-ray` of the selection process would not be complete, because the dynamic character of internationalization and of business strategies when faced with economic changes has encouraged the actualization and improvement of the factors that limit these decisions. Even though, the most important traditional frameworks are: transaction cost perspective and resource perspective, this investigation has allowed us to add other perspectives less used in this field, such as extensions of the transaction cost theory – the agency theory, the institutional theory and the real option theory – as well as the Uppsala model in its most recent version, which proposes internationalization in the shape of a business network.

Contrary to previous studies, the longitudinal dimension of this investigation is particularly relevant in the light of the spectacular evolution

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registered by Spanish hotel offers outside their national borders. It went from operating 375 establishments in the year 2000 to over 850 in 2010, registering over 750 variations in observations, especially in internationalization operations which appear and disappear over the course of the period under study, or operations that change the exploitation regime. In order to examine the selection of an internationalization strategy, we have used a sample of 7.198 observations that represent the 1.606 entry operations of Spanish hotel companies into the international market up to the year 2010, 32% of which involve direct hotel investment abroad. No doubt, as well as broadening the theoretical framework to explain the process, we also need to give it a time-based vision to simplify the exploration of each internationalization operation performed by Spanish chains, and of the changes they imply, pointing out the tendencies of the process during a decade of important financial turbulence. This perspective, which emphasizes the dynamism of this process and enriches its study, particularly facing the prospect of a plunge in world economy, has been achieved on account of the technique of panel data when studying the entry mode and thanks to the pooled model when analyzing types of FDI.

Altogether, and given the numerous differences in certain results of previous literature, many have been the approaches towards this choice. Traditionally, the decision regarding internationalization modes has been analyzed in one single phase or simultaneously, explicitly considering all the alternatives (internationalization modalities) at once. This perspective, despite considering a rational analysis, often requires a lot of time and money, as well as other resources to gather the necessary information. The relevance of FDI in this process leads us to wonder about the decision made on how to access foreign markets according to the needs of the partners the company has. Therefore, we consider the choice of investing directly and alone or accessing together with partners (shareholding or contractual partners). The complexity of the decision regarding global expansion strategies sometimes implies dividing them, which leads to the sequential or multi-phase approach. First, the decision is made as to whether internationalization implies direct or indirect investment (contractual), and afterwards, in a second phase, the entry formula is specified, choosing only between equity and non-equity formulas. The decision regarding entry mode becomes easier to handle and more so if we consider the differences between internationalization vehicles and the evaluation criteria corresponding to each strategy. This way, we are able to glimpse the modus operandi of hotel firms and the outlook of this process, drawing conclusions with a greater industrial scope due to the sequential approach.

The factors that influence the choice of entry mode into foreign markets are not the same, nor must they necessarily point the decision in the same direction if the perspective is different, as is the case of equity entry formulas, for example. Although there may seem to be a contradiction, a deeper analysis leads us to the same conclusion. Cultural distance, for example, seems to be positively linked to the entry mode if the decision is made simultaneously, but negatively if the decision focuses on investing alone or with some kind of partner. And so the result appears to be the opposite, because in the most culturally different destinations, the likelihood of increasing resource commitment seems to grow. However, solitary direct investment appears not to be the choice. The sequential approach

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towards this decision clarifies the fact that both results are correct. When faced with a huge cultural and business discrepancy, hotel firms decide to access foreign markets through management, leasing or direct investment, and avoiding franchise. Nevertheless, when the choice is between managing and leasing foreign hotels, this variable becomes irrelevant, indicating that few differences are found between these formulas when it comes to control and transference of intangible assets in foreign markets.

Traditional ordinal logistic regression has not helped us to sufficiently clarify the results or some of the discrepancies found in specialized literature. Consequently, to improve the results -which have often been vague and imprecise -, binomial and multinomial logistic regressions have helped us to clear our doubts. For example, although the political, financial and social instability of the destination accessed does not appear to be considered when choosing the internationalization formula in a single phase, if the same decision is analyzed bearing in mind only two alternatives, it is considered one of the main determining factors. The more volatile the environment accessed, the greater the chance of the executives choosing formulas of co-operation with other agents, either through shareholding participation or through contractual agreements that allow them to control foreign activity without harming their brand image.

The eloquent evolution undergone by the Spanish hotel industry during its international expansion, involves considerable geographical dispersion and atomization, having doubled its offer of establishments and accommodation units over the past ten years. Approximately 95% of the Spanish offer abroad is concentrated in over 38% of the chains. Furthermore, the least significant destinations at the beginning of this period, such as Germany, have gained ground from 2000 to 2010, increasing the number of accommodation units by over 1,400% as a result of mergers and acquisitions with foreign hotel firms. The saturation of the national market and the already widespread presence in the main Latin American and Caribbean countries has led to entering less exploited destinations in the closest regions to the new emerging destinations, such as Germany and Northern Europe. Thus, the European Union and Central and Eastern Europe have been put under the spotlight of many Spanish agents (hotel firms and development companies), enhancing their evolution and dynamism. Despite being considered a similar theoretical approach to that of previous studies, we have encountered a series of disparities in the results that can, on one hand, be explained by the type of information, the different intervals of analysis, and on the other hand, by the often divergent approaches. Consequently, we have analyzed an entire decade and we have seen a significant turn in the evolution of Spanish hotel chains and in the hotel business towards a greater development of the urban side and towards the broadening or diversification of the holiday side, as well as the combination of both sides within the same chain, especially in large companies.

One of the main queries we posed at the beginning of the analysis was the suggestion of new behavioural guidelines regarding the decisions and actions of managers in their internationalization as a consequence of the typology or complexity of hotel services. If until the end of the nineties, the Spanish hotel industry was considered to be focused mainly on holidays and leisure services, it is

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as of 2001 that the urban hotel sector reaches important levels in the international context after the strong appearance of the urban chain NH. After that, many have been the urban hotel firms that have ventured into the global market following the leader or their customers, hoarding almost 45% of the Spanish hotel offer abroad. The tacit nature of holiday know-how against the high standardization of urban know-how means that they need to be transmitted in very different contexts. While the holiday aspect requires proof of daily routine processes, often hard to transmit to third parties without endangering their competitive advantage or the standard fulfilment of quality, the urban aspect is associated with a high standardization of activities that can be comfortably transferred to third parties.

Holiday hotels operated abroad under the Spanish flag are operated through contractual agreements, especially management contracts which provide the chain with a broad power of intervention in foreign activity and the possibility of keeping the know-how under their full supervision. Therefore, the postulates followed are those of the agency theory and so of the transaction cost approach, avoiding problems of opportunism and adaptation that may arise in their relation with the partners involved in those contractual agreements. High control is required due to the great difficulty in reproducing holiday hotel services -which are broadly diversified in hotels commercialized under the all-inclusive model - in order to comply with the quality standards of the main establishment. Indeed, the broad complexity of services offered demands direct investment in the construction of hotel buildings.

We have seen how for the internationalization of urban hotels the owners prefer to lease or invest alone. Contractual agreements are preferred for foreign exploitation of this type of establishments in very economically developed or culturally distant destinations and this appears to be the behavioural pattern particularly in experienced chains within the international market. In the operation carried out in Germany, for example, Sol Meliá chooses mostly management agreements, while NH goes for leasing. Equity entry modes are preferred when the hotel firm has previous experience in the destination, although when faced with a high volatility in the area, the volume of FDI decreases, meaning they tend towards partial acquisition of this type of establishments. Taking a closer look, in countries where labour regulations are strict, company owners choose to buy alone in order not to take on the additional investments of staff training in the new hotel, particularly if the operations have been carried out before the global crisis began, deeply scarring this period.

It is interesting to note the rare use of franchise contracts in the internationalization of Spanish urban hotel services, a modality used frequently by leading international hotel firms. The high level of standardization of specific assets after a long history of this type of hotel management has provided a renowned international brand image, especially in US chains, which are predominantly urban. Consequently, their international expansion has been carried out largely by means of franchise. For the urban Spanish chains global expansion, which are still at the initial phase of their internationalization, a greater control and resource commitment is required in order to simplify the learning process and the creation of a brand image at a global level. Thus, the contractual

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agreements reached are for leasing, particularly in developed European countries such as the UK, France or Belgium, management in American developed destinations (USA) and direct investment in developed European countries, where they are able to gradually acquire most of the shareholders of a local chain. The appearance of international horizontal mergers and acquisitions is being consolidated, as well as the increase in lease agreements as a consequence of gaining the right to subrogate in these agreements reached with the local chains acquired, especially in the more mature markets such as Holland, Germany or Italy. Indeed, a greater and faster expansion has been achieved compared to that brought about by the simple acquisition of a foreign hotel. Similarly, the orientation of the holiday sector towards the development of traditional resort-type projects or new products (condo hotels, for example) has contributed to the use of management agreements and Greenfield investment in hotel accommodation and hotel-residential accommodation. Consequently, we point out that the disagreements in this field of research do not lie solely on the decision of how to access foreign markets or the exploration techniques, but also on the orientation or type of target clientele.

The transformations in the tourism sector, its attractiveness for agents in other industries, the modifications of the profile of bank risks, the strategic changes of the main hotel chains and the ever wider gap between property and hotel management have made it easier for agents from other industries to access the hotel trade. The often insufficient internal financing (reinvestment of profits) has led hotel firms to restructure their shareholding, thus allowing the entry of Spanish financial institutions through minority participation in their capital. Indirect participation, in turn, adopts the most varied forms, from strategic alliances with Spanish real estate agencies or building companies (generally clients of the financial body) or hotel firms (such as Playa Hotels & Resorts or INHOVA) to participation of investing societies, which belong to the financial firm, in hotel projects and tourism-real estate projects, or in societies that develop these projects. This has favoured the construction and acquisition of hotels abroad without hotel companies having to make the investment on their own. Subsequently, real estate and hotel interests have eased the path towards the internationalization of small chains that do not possess enough resources of their own. Furthermore, we have seen a greater proximity in the tendencies of international companies involved in the hotel sector. Stock market funding is still lacking in the Spanish hotel industry although, over the past decade, this tendency has also undergone a series of changes.

The externalization of part of the services offered has encouraged the collaboration between agents belonging to interconnected sectors, which has allowed the links between hotel firms and real estate agencies or construction companies to spread. In this way, European tour operators have lost importance after they proceeded to monopolize mass Spanish tourism since its appearance over four decades ago by massive share participation in hotel chains or through commercialization agreements inside and outside national borders.

Real estate agencies and construction companies, particularly as of 2004 and having seen the saturation of the residential market – essentially national –,

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have kept a close eye on the evolution of the hotel accommodation business playing the role of a development, investment or property company. This has produced a number of advantages for hoteliers, but also a number of disadvantages. Though it is true that the implication of these companies in the hotel market can produce an increase in the price of assets, it also encourages the development of projects that traditional hotels cannot carry out, as well as easy access to funding and an increase in the quality of offers. Up until the recession in 2008, as a consequence of these movements of interests, which allow for new hotel products (condo hotels, vacation clubs, multi-property, etc.), real estate-hotel investment has undergone huge growth, particularly in Latin America, the Caribbean and North Africa. The most traditional sector of the Spanish hotel industry –the holiday and leisure one- has presented high real estate profitability. This is why, in these destinations, the tendency was to buy land and develop hotel projects and real estate-tourism projects. The real estate bubble seems, therefore, to be due not only to the housing market, but also to the real estate-tourism market. It is towards the end of 2007/beginning of 2008, when various projects of this kind had to be put off due to the building companies and developers' inability to pay. This is the case of the Spanish building company Martinsa Fadesa, for example, which also accessed the tourism-real estate market in Mexico and Morocco with various projects that have finally been stopped. Spanish developing companies have made a strong entry into Latin American and North African markets, destinations that are clearly linked to holiday and leisure tourism, while their presence in Europe and the United States, perhaps more associated with cultural and urban tourism, has been less frequent. Even so, Central and Eastern Europe, particularly countries such as Poland, the Czech Republic, Romania, Hungary and even Russia, have gradually caught the attention of these agents as a consequence of the growing tourism markets in these areas. Generally, in Western Europe and the United States, hotel projects have been operated by acquisitions and lease or management contractual agreements, the last two formulas being especially used in operations in Eastern Europe. This means that expansion in these areas is faster than in regions where resorts are built, thus presenting a much more explosive evolution than that of the urban sector, although it is still in an initial phase of its international expansion compared to the holiday aspect. In spite of this, and contrary to what Ramón (2000) sensed, the potential real estate profitability of holiday and leisure establishments seems to increase considerably, to the point that it surpasses that of urban projects, due to the dispersion of the new hotel-real estate products that are clearly aimed at part of the holiday clientele. All of this has further enhanced the relevance of direct investment and of leasing in the Spanish hotel industry.

Among the most important trends in the Spanish hotel industry during its internationalization is the link between real estate and hotel assets. Every year the more pronounced targeting of income leaves timeshare as one of the main sources of income. Even so, the most important source of income for the Spanish hotel industry comes from operations of property and rental, while in the international industry it comes from franchise and management. Therefore, the need for funding for future projects (for buying/selling and management of units sold) is an important factor in the decision of hotel firms to sell non-strategic real estate assets –such as accommodation units like condo hotels- which, in other words,

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transforms customers not only into consumers of hotel products, but also into funders of future projects.

These synergies - between real estate/construction and hotel companies, therefore, encourage the ability to detect new business opportunities and to manage the entry into foreign markets. Additionally, they represent a key element in the construction and robustness of the ability to learn, perceive and react to the dynamism of the market, because reaction speed is faster than that of its rival if the information is obtained through a business network. Indeed, Spanish hotel firms associated with development companies and building companies tend to increase their resource compromise according to the confidence inspired by the business network itself, which seems to mitigate the uncertainty felt by managers, by accessing through direct investments shared with other partners.

Moving deeper into the role of these corporate networks, we can underline the fact that they too affect the choice of equity strategy in the Spanish hotel sector. In the final section of this investigation, we see that the chains involved in these associations acquire or even build new hotel plants, provided that these investments are made jointly together with other shareholding partners, which proves that the internationalization of business networks is more contingent in the development of opportunities than in overcoming uncertainty. Chains that do not belong to these conglomerates or industrial networks are those that invest alone in acquisition or in the construction of a foreign hotel. Nevertheless, the tendency of these synergies, even in the large chains of the sector, as of 2006, reveals the trust in the success of this new business perspective in the shape of a network, and confirms the Uppsala model and the ability of these business networks to improve company performance.

We have seen how sharing the same language can provide some advantages for hotel firms in their internationalization. The first sign of this is the opening towards Spanish-speaking Latin American countries through FDI. However, given the strong entry into non Spanish-speaking countries, after the diversification of the Spanish hotel industry’s offer, it would have been a mistake to overlook the opportunity that language diversity or similarity provides when it comes to detecting behavioural patterns of Spanish hoteliers selecting the modality to open out into foreign markets. No doubt, hotel company transaction costs and property shares towards Spanish-speaking destinations are reduced by fluid communication and information regarding the new surroundings, which simplifies the transference of low costs to third parties without the need to internalize assets and allows the development of activity to be monitored by the contractual and shareholding partners.

Normally, it is the larger hotel chains that invest directly in Spanish-speaking markets, because they tend to have the resources to fund their international operations, particularly in destinations that attract foreign investors. Their experience in Spanish-speaking destinations, however, encourages solitary acquisition, while business networks allow the acquisition to be shared. Even so, if contractual agreements are chosen it is preferable to have control over their activity, avoiding franchise agreements. When holiday establishments are located

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in Spanish-speaking countries the tendency is to invest alone if the same language is spoken, and the more complex the services offered abroad, the more likely it is for hotel firms to invest in the construction of a new plant. In non Spanish-speaking countries, although Spanish hotel companies invest directly in economically, politically and socially stable destinations, the more internationalized companies prefer contractual agreements.

On a different note, the lack of literature we have mentioned regarding the need to introduce interactions between the variables in this kind of investigation has led us to go on to suggest further study proposals. We have analyzed the effect of various interactions of uncertainty, in its different aspects, and have pointed out that this may deform the executives’ perception.

Faced with a high level of uncertainty caused by cultural differences and disagreements in business practice, hoteliers have deemed it more appropriate to access using cooperation formulas, reducing the control and resource commitment and, thus, without being any less careful, ensuring the possibility of increasing or reducing their commitment depending on the evolution of the area. We have also seen that Spanish hotel firms dedicate less resources to operations situated in more volatile destinations because the widespread external uncertainty encouraged by the economical, political and social instability of the destination requires more flexibility to ensure a move from one entry mode to another with as little cost as possible, as suggested by the transaction cost theory. Nevertheless, the interactions between them, the formal context (legislative aspects) and the informal context (social and cultural aspects) affect the choice of entry mode, producing a moderating effect on the resource compromise that leads hotel firms to go for contractual agreements the higher the interaction, although this has no effect whatsoever on the choice of equity strategy. This way, we infer that the interactions surrounding this type of decision present a moderating/intensifying effect which becomes relevant when the choice concerns the internationalization mode. Resource commitment is intensified in non Spanish-speaking countries, but moderated when the hotels are situated in Spanish-speaking countries. In short, the hotel firms' short-sightedness regarding the specific risk of the country and the cultural distance according to the linguistic differences/similarities highlights the paradox of external uncertainty because it is perceived in a totally different way depending on whether hotels are located in Spanish-speaking countries or not.

Other interactions such as volatility of the surroundings (formal context) and internal uncertainty enhanced by international experience, or between volatility of the surroundings and know-how have a broadly moderating effect on resource compromise. The higher the interaction, the more the managers deem it appropriate to access foreign markets via contractual agreements, particularly if the expansion situates hotels in Spanish-speaking destinations. Nevertheless, if they choose to invest directly, the greater interaction between the destination's risk and the entering chain's international experience leads to joint investment in foreign hotel acquisitions. Meanwhile, regardless of whether they are Spanish-speaking countries or not, the interaction between the instability of the destination and the know-how of the Spanish hotel firm demands the reduction of resource commitment. It is worth mentioning that the economical, social and political

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situation (country risk or destination volatility) and its interaction with labour regulations (employment contract rigidity) also significantly influence the choice of acquisition type, moderating the investment in foreign acquisitions. They tend to share the property of the foreign hotels acquired if they sense a high interaction between destination volatility and employment contract rigidity.

Additionally, the interaction of the entering chain's international experience with cultural disagreements leads to an increase in resource compromise that brings about direct investments in foreign hotel establishments, or more specifically in the new construction of foreign hotels. This trend explains the decisions made by the managers of chains such as RIU in its expansion into Portugal or Mexico, or the chain Piñero in Jamaica, for example. It is in Spanish-speaking countries where the uncertainty appears distorted so that the greater the interaction between the difference in culture and in business practice and the international experience the more likely the tendency towards reducing resource commitment by entering through contractual agreements.

The same intensifying effect of resource commitment is caused by interactions between the country's specific risk, the cultural distance and the international experience of the chain, especially in non Spanish-speaking destinations, where the entry is made by means of FDI modes.

In short, the institutions represent one of the most significant factors in the choice of entry mode and of equity strategy, which, together with the linguistic differences or similarities, make the transference of assets to third parties easier or more difficult. This is where the role of the institutions becomes so important, since they must aim to ensure the markets work correctly, a much more complex task in developing destinations, where the informal context is more relevant.

Another unknown factor is the impact that the phases of the economic cycle have on the modus operandi of hotel firms during the choice of how to internationalize their activity. When analyzing the past decade, and in the light of the events of the last three years, we could not miss the opportunity to compare decisions regarding the entry mode into foreign markets during times of expansion and financial recession. In the descriptive analysis of the Spanish hotel industry’s global expansion process we already pointed out that during the phase of financial decline some hotel firms, such as NH, chose to recover liquidity using sales & leaseback operations that do not imply the loss of hotels exploitation, but the funding and continuity of the internationalization process. The lack of trust in the market is therefore linked to a strong decrease in resource compromise, which is why we believe it necessary to analyze thoroughly the decision process in both phases of the economic cycle.

During the phase of financial prosperity, uncertainty was increased by the cultural disagreements and different business practices encountered by hotel firms and, therefore, by the volatility of the destination that seems least relevant in this phase of the decision, except when the choice concerns FDI formulas. The opposite situation is linked to the financial and economic world crisis because political, economic and institutional instability is the main deciding factor in the foreign

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entry mode choice. During the period of 2000-2007, culturally distant markets have been accessed via contractual agreements and, in cases of access through direct investment, new hotel plants have been built in destinations with relatively strict employment regulations. From 2008 to 2010, the huge instability in the destination together with the world-wide imbalance has intensified the entry of Spanish hotel firms by means of contractual agreements. The complexity of services and the experience of hotel chains, however, have been essential to decide the type of acquisition to be used during foreign operations in times of recession. In spite of the high instability of the economic atmosphere in general, the more complex the services offered in the international market, the higher the resource commitment, meaning that when Spanish hotel firms in general, and in particular those with experience in the global market, decide to invest they do so alone, acquiring foreign hotels. In other words, the brand image prevails over possible financial risks brought about by the volatility of the destination.

Indeed, if in times of economic expansion the interaction between the country’s risk and the cultural distance has an intensifying effect on resource commitment, during the international crisis undergone over these last few years this interaction moderates resource commitment in foreign operations. Therefore, regardless of the phase of the economic cycle, the decision of hotel firms regarding the entry mode into foreign markets depends on the interaction between formal and informal context, which again underlines the role played by the institutions, particularly during times of strong financial turbulence.

The confluence of hotel and real estate interests has favoured the appearance and development of new hotel/real estate products. Investigating their evolution and the modus operandi of their internationalization would bring Spanish real estate companies and hotel firms even closer. An analysis of the internationalization of companies from related sectors, companies that take an active part in Spanish hotel internationalization, given the recent tendencies of the Spanish hotel industry, would provide a deeper insight into the explanation of these very tendencies. The motivation and goals of each company differ significantly, more so if they belong to different sectors. The role of Spanish financial institutions in hotel and real estate internationalization would help to better understand some of the actions taken by these agents, since they seem to be the link between national hotel firms and real estate companies. A study of this sort could shed more light on the creation of business networks and, with that, perhaps we could catch a glimpse of some of the future trends, not only in the Spanish hotel sector, but in other sectors of the economy as well.

As we find ourselves in a phase where the global financial recession is being overcome, it would be worthwhile to study the evolution of hotel internationalization before, during and after the global crisis which began in 2008, not only for the Spanish market, but for other hotel industries as well. Comparing the behaviour of different hotel industries when entering foreign markets seem to be particularly important in order to highlight the differentiating behavioural patterns not only by country of origin, but also by establishment type and even by destination. To this end, a great deal of collaboration would be required from most of the business network involved, as well as direct contact with the executives

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responsible, who would surely make a great contribution to the academic and business side of the industry.

The success or continuity of the hotel industry’s expansion operations could also represent an aspect worth studying in the future. We have seen that over the course of a decade, above 750 variations have caused hotel firms to cease operations in certain foreign establishments. Investigating the reason they have exit could provide other explanations regarding the choice of internationalization strategy in the Spanish hotel industry. Another aspect that should not be ignored is the evolution of the business performance of these global expansion operations, which we believe nourish the roots of expansion of business networks in related sectors.

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457

Annexes

Annex 1

Diversification entry mode determinants: ordinal logit (JVAQ/WOSAQ/JVGR/WOSGR). Interactions: 2000/2010.

Variable CrxCd CrxIe CdxIe CrxCdxIe CrxTh CrxCplx

Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2

Crisk -0.312

(0.092)¥ - -0.258 (0.139)* - -0.313

(0.092)¥

- -0.337 (0.113)**

- -0.413 (0.135)®

- -0.327 (0.132)** -

Cultd -0.144 (0.330) 0.064 (0.426) -0.109 (0.322) -0.153 (0.346) -0.204 (0.368) -0.148 (0.385) -0.190 (0.348) -0.032(0.372) -0.224 (0.339) -0.082 (0.349) -0.145 (0 .330) -0.131 (0.347) GDPpc - 0.000 (0.000)* - 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000)® - 0.000 (0.000)** - 0.000 (0.000)** - 0.000 (0 .000)*

FDI/GDP 0.028 (0.012)** 0.033 (0.012)® 0.028 (0.012)** 0.033 (0.012)** 0.028 (0.012)** 0.034 (0.013)® 0.028 (0.012)** 0.034 (0.012)** 0.030 (0.012)** 0.032 (0.012)** 0.028 (0 .012)** 0.031 (0 .012)** Language -0.476 (0.548) -0.445 (0.586) -0.466 (0.551) 0.324 (0.583) -0.470 (0.546) -0.399 (0.573) -0.468 (0.548) -0.407 (0.580) -0.285 (0.556) -0.492 (0.595) -0.455 (0 .561) -0.481 (0.591)

Size 3.50e-09

(2.67e-09) 3.54e-09

(2.62e-09) 3.43e-09

(2.65e-09) 3.44e-09

(2.63e-09) 3.50e-09

(2.67e-09) 3.62e-09

(2.60e-09) 3.56e-09

(2.68e-09) 3.50e-09 (2.60e-

09) 3.51e-09

(2.66e-09) 3.55e-09

(2.62e-09) 3.51e-09 (2.67e-

09) 3.53e-09 (2.65e-

09) Intexp 0.003 (0.027) 0.003 (0.027) 0.025 (0.052) 0.069 (0.044) - - -0.007 (0.040) 0.025 (0.038) 0.002 (0.027) 0.004 (0.027) 0.003 (0.027) 0.002 (0 .027) Dgint - 0.458 (0.449) 0.658 (0.636) 0.622 (0.635) 0.557 (0.626) 0.619 (0.616) 0.672 (0.632) 0.682 (0.647) 0.617 (0.634) 0.644 (0.639) 0.664 (0.635) 0.648 (0.637) 0.674 (0.636)

Hc_exp 0.650 (0.637) -0.419 (0.444) -0.425 (0.448) -0.384 (0.442) -0.486 (0.445) -0.406 (0.442) -0.471 (0.451) -0.395 (0.443) -0.452 (0.449) -0.421 (0.445) -0.459 (0.449) -0.421 (0 .444) ROA 0.011 (0.018) 0.011 (0.018) 0.011 (0.018) 0.010 (0.018) 0.010 (0.018) 0.012 (0.018) 0.011 (0.018) 0.017 (0.018) 0.012 (0.017) 0.011 (0.018) 0.011 (0.018) 0.010 (0 .018) RL 0.006 (0.053) 0.012 (0.054) 0.006 (0.052) 0.012 (0.052) 0.006 (0.053) 0.014 (0.053) 0.005 (0.053) 0.013 (0.053) 0.007 (0.054) 0.010 (0.053) 0.006 (0 .053) 0.008 (0 .052)

Indebt 0.004 (0.006) 0.005 (0.006) 0.004 (0.006) 0.006 (0.006) 0.004 (0.006) 0.006 (0.006) 0.004 (0.006) 0.006 (0.006) 0.005 (0.006) 0.005 (0.006) 0.004 (0 .006) 0.004 (0 .006) Time 1.312 (0.485)® 1.209 (0.480)** 1.276 (0.489)® 1.183 (0.481)® 1.298 (0.486)® 1.218 (0.480)® 1.336 (0.490)® 1.205 (0.478)** 1.401 (0.496)® 1.173 (0.481)** 1.327 (0 .493)® 1.154 (0 .483)**

Th 0.640 (0.546) 0.900 (0.578) 0.752 (0.516) 0.844 (0.571) 0.642 (0.543) 0.816 (0.554) 0.605 (0.550) 0.841 (0.565) 0.0239 (0.805) 1.370 (0.749)* 0.631 (0 .547) 0.849 (0 .571) Realec -0.729

(0.357)** -0.783

(0.355)** -0.718

(0.358)** -0.746

(0.358)** -0.739

(0.356)** -0.774

(0.353)** -0.726

(0.358)** -0.782 (0.355)** -0.753

(0.359)** -0.768

(0.356)** -0.734 (0 .359)® -0.740 (0 .356)**

Cplx 0.115 (0.234) 0.101 (0.233) 0.111 (0.234) 0.098 (0.232) 0.115 (0.234) 0.116 (0.234) 0.097 (0.232) 0.110 (0.233) 0.104 (0.234) .0650073 .389 0.451 (0 .344) CrxCd - -0.062 (0.075) CrxIe -0.005 (0.010) -0.016

(0.008)**

CdxIe 0.006 (0.016) 0.002 (0.017) CrxCdxIe 0.001 (0.005) -0.003 (0.004)

CrxTh 0.171 (0.171) -0.152 (0.123) CrxCplx 0.013 (0 .084) -0.096 (0.064)

Constante 2.059 (0.888)** 0.029 (1.051) 1.821 (1.010)* -0.018 (1.022) 2.139 (0.911)** -0.178 (1.024) 2.259 (1.038)** -0.279 (1.013) 2.248 (0.920)** 0.105 (1.047) 2.087 (0 .908)** 0.249 ( 1.054) LR chi2

Pseudo R2

Log likelihood Nr. obs.

56.27¥ 0.165

-142.01 510

51.98¥

0.15 -144.15

510

56.50¥ 0.16

-141.89 510

55.46¥ 0.16

-142.42 510

56.38¥

0.16 -141.95

510

51.29¥

0.15 -144.49

510

56.41¥

0.16 -141.93

510

51.94¥

0.15 -144.17

510

57.24¥

0.16 -141.52

510

52.85¥

0.15 -143.71

510

56.29¥ 0.16

-141.99 510

53.58¥ 0.15

-143.35 510

Note:(+) an increase of the independent variable improve the likelihood of choosing a higher entry mode (equity); * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Source: author´s own elaboration.

458

Diversification entry mode determinants in Spanish-speaking countries: ordinal logit (JVAQ/WOSAQ/JVGR/WOSGR). Interactions: 2000/2010.

Variable CrxCd CrxIe CdxIe CrxCdxIe CrxTh CrxCplx

Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2

Crisk -0.332

(0.130)** - -0.281 (0.249) - -0.322

(0.130)** - -0.306 (0.194) - -0.490 (0.311) - -0.202 (0.243) -

Cultd -0.108 (0.554) 0.966 (0.717) -0.087 (0.566) 0.221 (0.546) -0.197 (0.818) 0.432 (0.843) -0.057 (0.728) 0.536 (0.577) -0.279 (0.632) 0.331 (0.524) 0.017 (0.594) 0.300 (0.525) GDPpc - 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000)** - 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000)

FDI/GDP 0.054 (0.019)® 0.051 (0.019)® 0.053 (0.019)** 0.054 (0.019)® 0.054 (0.019)® 0.059 (0.019)® 0.053 (0.020)® 0.054 (0.020)® 0.057 (0.020)® 0.057 (0.020)® 0.053 (0.019)® 0.054 (0.019)®

Language - - - - - - - - - - - -

Size 2.41e-09

(2.79e-09) 2.31e-09

(2.79e-09) 2.40e-09

(2.79e-09) 2.48e-09

(2.77e-09) 2.46e-09

(2.82e-09) 2.57e-09

(2.77e-09) 2.38e-09

(2.81e-09) 2.32e-09 (2.77e-

09) 2.31e-09

(2.78e-09) 2.61e-09

(2.77e-09) 2.43e-09 (2.82e-

09) 2.52e-09 (2.82e-

09) Intexp 0.034 (0.032) 0.032 (0.033) 0.052 (0.101) 0.096 (0.073) 0.015 (0.130) 0.047 (0.132) 0.042 (0.078) 0.078 (0.068) 0.034 (0.033) 0.030 (0.033) 0.034 (0.032) 0.030 (0.033) Dgint 0.721 (0.714) 0.774 (0.725) 0.715 (0.712) 0.803 (0.726) 0.729 (0.719) 0.823 (0.725) 0.714 (0.715) 0.784 (0.719) 0.745 (0.730) 0.811 (0.724) 0.711 (0.707) 0.794 (0.772)

Hc_exp -1.472

(0.641)** -1.413

(0.641)** -1.462

(0.641)** -1.356

(0.628)** -1.475

(0.641)** -1.350

(0.633)** -1.467

(0.642)** -1.351 (0.630)** -1.466

(0.643)** -1.375

(0.636)**

-1.462 (0.638)** -1.722 (0.708)

ROA 0.024 (0.020) 0.023 (0.020) 0.023 (0.020) 0.023 (0.020) 0.023 (0.020) 0.025 (0.020) 0.024 (0.020) 0.025 (0.020) 0.024 (0.020) 0.024 (0.020) 0.023 (0.020) -1.382 (0.633)** RL 0.000 (0.059) 0.001 (0.059) 0.002 (0.059) 0.005 (0.059) 0.000 (0.059) 0.005 (0.061) 0.001 (0.059) 0.006 (0.060) 0.000 (0.058) 0.004 (0.060) 0.001 (0.060) 0.002 (0.060)

Indebt 0.002 (0.007) 0.003 (0.007) 0.002 (0.007) 0.004 (0.007) 0.002 (0.007) 0.005 (0.007) 0.003 (0.007) 0.004 (0.007) 0.002 (0.007) 0.004 (0.007) 0.002 (0.007) 0.003 (0.007) Time 0.944 (0.521)* 0.876 (0.526)* 0.929 (0.528)* 0.858 (0.531) 0.942 (0.522)* 0.877 (0.530)* 0.938 (0.525)* 0.860 (0.528) 1.004 (0.533)* 0.869 (0.529) 0.890 (0.532)* 0.837 (0.532)

Th 0.363 (0.767) 0.532 (0.783) 0.343 (0.774) 0.450 (0.780) 0.376 (0.772) 0.534 (0.777) 0.352 (0.775) 0.454 (0.782) -0.490 (1.649) 0.849 (1.091) 0.308 (0.766) 0.417 (0.773) Realec -1.075

(0.420)** -1.154

(0.435)®

-1.070 (0.421)**

-1.184 (0.434)®

-1.071 (0.422)**

-1.244 (0.434)®

-1.074 (0.420)**

-1.208 (0.431)® -1.122 (0.430)®

-1.197 (0.444)®

-1.036 (0.425)** -1.131 (0.438)®

Cplx 0.291 (0.287) 0.328 (0.288) 0.291 (0.286) 0.319 (0.286) 0.289 (0.287) 0.342 (0.286) 0.293 (0.287) 0.337 (0.286) 0.295 (0.288) 0.327 (0.288) 0.662 (0.698) 0.837 (0.515) CrxCd - -0.174 (0.134) CrxIe -0.003 (0.019) -0.013 (0.013) CdxIe 0.012 (0.082) -0.010 (0.084)

CrxCdxIe -0.001 (0.009) -0.006 (0.008) CrxTh 0.203 (0.340) -0.081 (0.207)

CrxCplx -0.084 (0.146) -0.118 (0.100) Constante 1.771 (1.475) -0.797 (1.490) 1.558 (1.836) -1.216 (1.428) 1.898 (1.706) -2.159 (1.520) 1.631 (1.974) -1.849 (1.241) 2.667 (2.119) -1.641 (1.597) 1.125 (1.829) -1.112 (1.435)

LR chi2 Pseudo R2

Log likelihood Nr. obs.

41.80¥ 0.169

-102.22 288

43.06¥ 0.175

-101.58 288

41.83¥

0.169 -102.20

288

42.71¥ 0.17

-101.76 288

41.82¥

0.169 -102.20

288

41.63¥ 0.169

-102.30 288

41.81¥

0.169 -102.21

288

42.28¥ 0.171

-101.97 288

42.17¥ 0.171

-102.03 288

41.77¥ 0.169

-102.23 288

42.13¥ 0.171

-102.05 288

42.98¥ 0.174

-101.62 288

Note:(+) an increase of the independent variable improve the likelihood of choosing a higher entry mode (equity); * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Source: author´s own elaboration.

459

Diversification entry mode determinants in non Spanish-speaking countries: ordinal logit (JVAQ/WOSAQ/JVGR/WOSGR). Interactions: 2000/2010.

Variable CrxCd CrxIe CdxIe CrxCdxIe CrxTh CrxCplx

Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2

Crisk -0.271 (0.194) - -0.079 (0.261) - -0.278 (0.199) - -0.345 (0.220) - -0.570

(0.241)** - -0.508 (0.274)* -

Cultd -0.127 (0.499) -0.744 (0.524) -0.063 (0.509) -0.236 (0.537) -0.564 (0.705) -0.717 (0.728) -0.223 (0.509) -0.443 (0.529) -0.358 (0.583) -0.465 (0.561) -.0111 (0.523) -0.343 (0.520) GDPpc - 0.000 (0.000)® - 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000)* - 0.000 (0.000)** - 0.000 (0.000)** - 0.000 (0.000)**

FDI/GDP 0.007 (0.015) 0.006 (0.018) 0.015 (0.018) 0.015 (0.018) 0.006 (0.014) 0.009 (0.016) 0.004 (0.015) 0.007 (0.017) -0.001 (0.016) 0.007 (0.017) 0.006 (0.015) 0.011 (0.017) Language - - - - - - - - - - - -

Size 8.62e-09

(1.83e-08) 4.24e-09

(1.34e-08) 8.08e-09

(1.86e-08) 7.57e-09

(1.78e-08) 8.25e-09

(1.71e-08) 5.89e-09

(1.38e-08) 8.62e-09

(1.80e-08) 5.66e-09 (1.41e-

08) 2.98e-08

(3.28e-08) 1.24e-08

(2.68e-08) 6.62e-09 (1.38e-

08) 4.85e-09

(1.28e-08) Intexp -0.053 (0.067) -0.028 (0.067) -0.003 (0.080) -0.016 (0.073) -0.119 (0.102) -0.108 (0.105) -0.073 (0.073) -0.061 (0.066) -0.073 (0.072) -0.042 (0.065) -0.058 (0.068) -0.042 (0.065) Dgint -1.348 (2.332) -2.718 (2.425) -1.702 (2.364) -1.795 (2.353) -1.169 (2.325) -1.574 (2.323) -1.200 (2.357) -1.638 (2.327) -1.471 (2.457) -2.068 (2.368) -1.267 (2.351) -1.717 (2.308)

Hc_exp 1.818 (0.939)* 2.294 (0.962)** 1.986 (0.958)** 2.026 (0.948)** 1.807 (0.926)* 1.954 (0.919)** 1.778 (0.952)* 1.955 (0.929)** 2.070 (1.025)** 2.254 (0.986)** 1.997 (0.972)** 2.070 (0.941)**

ROA 1.43e-06 (0.000)

1.51e-06 (0.000)

1.57e-06 (0.000)

1.49e-06 (0.000)

1.43e-06 (0.000)

1.42e-06 (0.000)

1.37e-06 (0.000)

1.40e-06 (0.000) 1.28e-06 (0.000)

1.46e-06 (0.000)

1.39e-06 (0.000) 1.45e-06 (0.000)

RL -0.352 (0.324) -0.460 (0.347) -0.400 (0.327) -0.443 (0.331) -0.279 (0.341) -0.367 (0.348) -0.308 (0.334) -0.401 (0.334) -0.242 (0.335) -0.357 (0.331) -0.286 (0.338) -0.427 (0.328) Indebt -0.004 (0.017) -0.000 (0.019) -0.002 (0.017) -0.003 (0.017) -0.005 (0.017) -0.006 (0.017) -0.005 (0.017) -0.006 (0.017) -0.003 (0.017) -0.004 (0.017) 0.000 (0.018) -0.004 (0.017) Time - - - - - - - - - - - -

Th 1.038 (1.168) 1.743 (1.283) 1.629 (1.402) 1.998 (1.412) 1.231 (1.212) 1.704 (1.281) 0.829 (1.156) 1.377 (1.257) -0.682 (1.180) 0.342 (1.267) 0.846 (1.145) 1.444 (1.257) Realec 1.426 (1.168) 0.822 (1.059) 1.429 (1.034) 1.379 (1.029) 1.325 (1.022) 1.166 (0.993) 1.464 (1.106) 1.110 (1.069) 1.275 (1.122) 0.744 (1.081) 1.601 (1.154) 1.132 (1.042)

Cplx 0.110 (0.483) -0.002 (0.484) -0.039 (0.496) -0.008 (0.481) 0.064 (0.488) 0.016 (0.477) 0.180 (0.497) 0.088 (0.478) 0.115 (0.502) -0.063 (0.484) -0.178 (0.526) -0.144 (0.530) CrxCd - 0.348 (0.250) CrxIe -0.025 (0.021) -0.018 (0.019) CdxIe 0.040 (0.049) 0.037 (0.052)

CrxCdxIe 0.006 (0.011) 0.007 (0.014) CrxTh 0.860 (0.457) 0.623 (0.438)

CrxCplx 0.214 (0.194) 0.106 (0.152) Constante 3.257 (1.939)* 1.312 (2.129) 2.496 (2.104) 1.700 (2.155) 3.826 (2.025)* 2.445 (2.219) 3.603 (1.973) 1.939 (2.092) 3.848 (1.923)** 1.523 (2.089) 3.053 (1.941) 1.427 (2.190)

LR chi2 Pseudo R2

Log likelihood Nr. obs.

11.96 0.158 -31.68

222

17.44 0.231 -28.94

222

13.45

0.178 -30.937

222

14.45 0.191 -30.43

222

12.67 0.168 -31.32

222

14.02 0.186 -30.65

222

12.45 0.165 -31.43

222

14.01 0.186 -30.65

222

16.09 0.213 -29.62

222

16.00 0.212 -29.66

222

13.21 0.175 -31.05

222

13.98 0.185 -30.67

222

Note:(+) an increase of the independent variable improve the likelihood of choosing a higher entry mode (equity); * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Source: author´s own elaboration.

460

Annex 2

International hotel acquisition type determinants: binomial logit. Interacciones: 2000-2010.

Variable CrxCd CrxEcr

Model 1 Model 2 Model 1 Crisk - -0.289 (0.106)® - Cultd -0.176 (0.424) 0.062 (0.412) -0.128 (0.372) GDPpc 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000) FDI/GDP 0.009 (0.012) 0.009 (0.011) 0.009 (0.012) Language -0.081 (0.733) - 0.395 (0.789) Size 4.51e-09 (3.85e-09) 4.59e-09 (3.87e-09) 4.09e-09 (3.83e-09) Intexp -0.030 (0.040) -0.049 (0.037) -0.027 (0.040) Dgint 1.184 (0.907) 1.484 (0.967) 1.258 (0.921) Hc_exp -0.413 (0.496) -0.428 (0.494) -0.477 (0.504) ROA 0.021 (0.030) 0.040 (0.029) 0.020 (0.029) RL 0.530 (0.368) 0.160 (0.201) 0.432 (0.353) Indebt 0.004 (0.008) -0.000 (0.007) 0.002 (0.008) Time 3.289 (1.082)® 3.594 (1.081)® 3.279 (1.077)®

Th 0.257 (0.698) 0.483 (0.614) 0.346 (0.706) Realec -0.708 (0 .416)* -0.877 (0.396)* -0.718 (0.419)* Cplx 0.274 (0.244) 0.301 (0.241) 0.355 (0.247) ECR 4.030 (1.572) ® 4.210 (1.484) 4.129 (1.577) ® CrxCd -0.031 (0.088) -0.051 (0.083) - CrxEcr - - -0.557 (0.286)** Constante -1.910 (1.513) -1.343 (1.210) -1.123 (1.576) LR chi2 Log likelihood Pseudo R2 Nr. obs.

56.17 -105.09

0.21¥

475

57.66 -104.34

0.22¥ 475

60.09 -103.13

0.22¥ 475

Note:(+) an increase of the independent variable improve the likelihood of choosing a higher entry mode; * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001; CrxEcr interaction Model 2 it´s equal to the original one (table 9.c). Source: author´s own elaboration.

461

International hotel acquisition type determinants: binomial logit. Interacciones and language barriers: 2000-2010.

Variable CrxCd CrxEcr

Spanish Non Spanish Spanish Non Spanish Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2

Crisk -0.251 (0.169) - -0.389 (0.201)*

- -.0251 (0.169) - -0.389 (0.201)* -

Cultd -0.070 (1.633) 0.860 (2.122) 0.517 (0.567) -0.087 (0.711) -0.070 (1.633) -0.032 (1.660) 0.517 (0.567) 0.078 (0.586) GDPpc - 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000)** - 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000) FDI/GDP 0.008 (0.023) 0.007 (0.023) 0.004 (0.013) 0.008 (0.016) 0.008 (0.023) 0.008 (0.023) 0.004 (0.013) 0.006 (0.015) Size 4.41e-09 (4.28e-

09) 4.16e-09 (4.26e-09)

7.37e-09 (1.80e-08)

4.28e-09 (1.33e-08)

4.41e-09 ( 4.28e-09)

4.24e-09 ( 4.26e-09)

7.37e-09 (1.80e-08) 4.78e-09 (1.46e-08)

Intexp -0.043 (0.050) -0.040 (0.050) -0.033 (0.067) -0.032 (0.065) -0.043 (0.050) -0.042 (0.050) -0.033 (0.067) -0.027 (0.066) Dgint 2.072 (1.266) 1.996 (1.266) -1.346 (2.40) -1.146 (2.316) 2.072 (1.266) 2.040 (1.268) -1.346 (2.403) -1.798 (2.464) Hc_exp -1.310 (0.729)* -1.304 (0.733)* 0.840 (0.904) 1.257 (0.876) -1.310 (0.729)* -1.297 (0.732)* 0.840 (0.904) 0.924 (0.923) ROA 0.041 (0.037) 0.042 (0.037) 1.65e-06

(0.000) 1.76e-06 (0.000) 0.041 (0.037) 0.041 (0.037) 1.65e-06 (0.000) 1.64e-06 (0.000)

RL 0.826 (0.450)* 0.823 (0.451)* -0.582 (0.325)*

-0.592 (0.327)* 0.826 (0.450)* 0.817 (0.450)* -0.582 (0.325)* -0.632 (0.331)*

Indebt 0.002 (0.010) 0.002 (0.010) -0.026 (0.017) -0.027 (0.017) 0.002 (0.010) 0.002 (0.010) -0.026 (0.017) -0.028 (0.017) Th 0.605 (0.889) 0.644 (0.897) 0.034 (0.970) 0.266 (1.022) 0.605 (0.889) 0.641 (0.900) 0.034 (0.970) 0.516 (1.045) Realec -0.999 (0.502)** -1.017 (0.524)* 0.743 (0.884) 0.497 (0.843) -0.999 (0.502)** -1.016 (0.524)* 0.743 (0.884) 0.759 (0.883) Time 3.124 (1.116)® 3.056 (1.113)® - - 3.124 (1.116)® 3.089 (1.119) - - Cplx 0.526 (0.321) 0.551(0.322)* 0.376 (0.528) 0.381 (0.537) 0.526 (0.321) 0.541 (0.322)* 0.376 (0.528) 0.585 (0.579) ECR -0.914 (8.879) -0.596 (9.083) 3.555 (2.975) 3.244 (2.922) -0.914 (8.879) 1.439 (8.663) 3.555 (2.975) 3.815 (2.871) CrxCd - -0.172 (0.198) - 0.056 (0.104) - - - - CrxEcr - - - - - -0.454 (0.499) - -0.638 (0.607) Constant 1.662 (3.245) -0.027 (3.578) 2.742 (2.840) 0.821 (2.781) 1.662 (3.245) 0.194 (3.725) 2.742 (2.840) 1.731 (2.927) LR chi2 Pseudo R2

Log likelihood Nr. Obs.

49.93¥ 0.261 -70.66 265

50.11¥

0.262 -70.57 265

17.62 0.204 -34.34 210

21.13 0.233 -33.08 210

49.93¥

0.261 -70.66 265

50.21¥ 0.262 -70.52 265

17.62 0.204 -34.34 210

20.92 0.242 -32.68 210

Note:(+) an increase of the independent variable improve the likelihood of choosing a higher entry mode; * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Source: author´s own elaboration.

462

Annex 3

Foreign entry mode determinants before (2000/2007) and during the world crisis (2008/2010): binomial logit (equity/non-equity)

Variable MJI (2000/2007) MJI (2008/2010)

Model 1 Model 2 Crisk 0.001 (0.141) -0.940 (0.169)¥ - Cultd -4.011 (0.532)¥ 0.274 (0.400) 0.214 (0.418) GDPpc 0.000 (0.000) ¥ - 0.000 (0.000)¥

FDI/GDP 0.054 (0.010) ¥ 0.020 (0.008)** 0.023 (0.009)** Language 14.089 (0.862) ¥ 10.643 (0.964)¥ 9.759 (0.843)¥

Size 9.00e-09 (2.41e-09)¥ 7.98e-09

( 2.21e-09)¥

8.45e-09 ( 2.16e-09)¥

Intexp -0.253 (0.041) ¥ -0.079 (0.039)** -0.085 (0.041)** Dgint -0.572 (0.834) -8.611 (1.469)¥ -9.393 (1.562)¥

Hc_exp 0.507 (0.588) -0.354 (0.819) -0.690 (0.839) ROA 0.071 (0.032)** 5.50e-06 (0.000) 5.18e-06 (0.000) RL 0.000 (0.001) -0.204 (0.117)* -0.230 (0.107)** Indebt -0.033 (0.011)® -0.037 (0.010)¥ -0.042 (0.010)¥

Th -4.370 (0.802) ¥ -0.566 (0.685) -0.565 (0.738) Realec -0.012 (0.476) 0.445 (0.640) 0.596 (0.677) Constante -5.158 (1.359) ¥ 2.627 (1.569)* -0.324 (1.774) Waldchi2 Log likelihood Nr. obs. Nr. groups

352.88¥

-827.243 4,662 1,318

259.94¥

-924.502 2,536 997

299.45¥

-931.189 2,536 997

Note:(+) an increase of the independent variable improve the likelihood of choosing a higher entry mode (equity); * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Source: author´s own elaboration.

463

Foreign entry mode determinants. Interactions and language barriers. Binomial logit (equity/non-equity): 2000/2007.

Variable Full sample Spanish-speaking Non Spanish-speaking

Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Crisk -0.228 (0.148) - -0.072 (0.202) - -0.075 (0.237) - Cultd -1.691 (0.469) ¥ -4.339 (0.668)¥ -1.144 (1.011) -0.572 (1.445) -2.814 (0.492) ¥ -5.237 (0.526)¥ GDPpc - 0.000 (0.001) ¥ - 0.000 (0.000) - 0.000 (0.000) ¥ FDI/GDP 0.040 (0.008) ¥ 0.040 (0.011) ¥ 0.076 (0.026) ® 0.075 (0.021)¥ 0.021 (0.010)* 0.027 (0.012)** Language 9.604 (0.765)** 13.941 (0.984)¥ - - - - Size 8.43e-09 (2.40e-09) ¥ 9.97e-09 (2.62e-09) ¥ 3.40e-08 (4.98e-09)¥ 5.75e-08 (6.09e-09)¥ 3.00e-09 (3.06e-09) 6.19e-09 (3.57e-09)* Intexp -0.197 (0.036) ¥ -0.267 (0.046)¥ -0.239 (0.065)¥ -0.332 (0.061)¥ -0.138 (0.048) ® -0.252 (0.054) ¥ Dgint 0.113 (0.929) -0.024 (0.991) 2.064 (1.268) 1.156 (1.257) -2.318 (1.672) -5.409 (1.858)®

Hc_exp 0.620 (0.581) 0.628 (0.603) 0.217 (1.300) 0.309 (1.015) 0.860 (0.780) 0.836 (0.764) ROA 0.056 (0.028)* 0.076 (0.33)** 0.113 (0.043) ® 0.124 (0.047)® 0.016 (0.050) 0.030 (0.056) RL 0.000 (0.003) -0.000 (0.001) 0.001 (0.011) 0.001 (0.008) -0.008 (0.012) -0.015 (0.012) Indebt -0.031 (0.009) ¥ -0.036 (0.012)® -0.044 (0.012) ¥ -0.052 (0.017) ® -0.010 (0.015) -0.020 (0.018) Th -4.235 (0.901) ¥ -5.281 (0.770)¥ 0.906 (1.360) 2.924 (1.390)** -6.193 (1.169) ¥ -6.835 (1.162) ¥ Realec 0.337 (0.410) 0.219 (0.273) -0.826 (0.646) -0.959 (0.814) 1.714 (0.618) ® 1.438 (0.716) CrxDc - 0.050 (0.082)* - -0.150 (0.194)* - 0.231 (0.130)* Constante -3.805 (1.065) -4.423 (1.427)® -0.805 (2.438) -1.250 (2.541) -4.673 (1.404) ¥ -3.376 (1.619)** Waldchi2 Log likelihood Nr. obs. Nr. groups

193.64¥ -840.33

4,662 1,318

292.16¥

-826.07 4,662 1,318

101.81¥ -412.08

1,862 467

175.18¥ -409.27

1,862 467

142.50¥ -385.77

2,800 852

312.76¥ -374.08

2,800 852

Note:(+) an increase of the independent variable improve the likelihood of choosing a higher entry mode (equity); * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Source: author´s own elaboration.

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Foreign entry mode determinants. Interactions and language barriers. Binomial logit (equity/non-equity): 2008/2010.

Variable Full sample Spanish-speaking Non Spanish-speaking

Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Crisk -0.926 (0.168)¥ - -0.638 (0.263)** - -0.271 (0.213) - Cultd 0.271 (0.394) 0.682 (0.404)* -2.637 (1.140) ** 0.556 (1.231) 0.468 (0.454) -0.247 (0.469) GDPpc - 0.000 (0.000)® - -0.000 (0.000) - 0.000 (0.000)¥

FDI/GDP 0.021 (0.008)** 0.025 (0.008)® 0.137 (0.037) ¥ 0.122 (0.036)® 0.008 (0.008) 0.000 (0.008) Language 10.633 (0.962) ¥ 10.422 (0.885) ¥ - - - - Size 7.92e-09 (2.22e-09)¥ 8.54e-09 (2.25e-09) ¥ 2.09e-07 (3.49e-08) ¥ 2.05e-07 (3.48e-08) ¥ 1.62e-10 (3.09e-09) -1.04e-10 (3.11e-09) Intexp -0.086 (0.040)** -0.092 (0.041)** -0.004 (0.052) 0.004 (0.052) -0.185 (0.057) ¥ -0.171 (0.056) ® Dgint -8.448 (1.483)¥ -9.151 (1.519) ¥ -7.011 (2.088) ¥ -7.129 (2.134) ¥ -10.173 (2.066) ¥ -10.182 (2.018) ¥ Hc_exp -0.339 (0.816) -0.541 (0.811) 3.527 (1.375) ® 3.485 (1.357) ® -0.820 (1.006) -0.865 (1.000) ROA 5.47e-06 (0.000) 5.39e-06 (0.000) -0.138 (0.051) ® -0.138 (0.049) ® 5.14e-06 (0.000) 4.50e-06 (0.000) RL -0.207 (0.116)* -0.215 (0.140) -0.048 (0.089) -0.046 (0.088) -0.029 (0.270) -0.055 (0.267) Indebt -0.038 (0.010) ¥ -0.039 (0.011) ¥ -0.040 (0.016)** -0.038 (0.016)** -0.059 (0.016) ¥ -0.061 (0.015) ¥ Th -0.668 (0.659) -0.176 (0.692) 2.987 (1.282)** 3.056 (1.281)** -1.740 (0.790)** -1.725 (0.789)** Realec 0.606 (0.638) 0.504 (0.646) -1.449 (1.178) -1.629 (1.183) 1.444 (0.782)* 1.742 (0.754)** CrxDc - -0.318 (0.102)® - -0.577 (0.205) ® - 0.349 (0.124) ® Constante 2.587 (1.550) -0.042 (1.722) 4.271 (3.471) 1.257 (2.838) 6.209 (2.084) ® 4.226 (2.078)** Waldchi2 Log likelihood Nr. obs. Nr. groups

258.92¥ -924.24

2,536 997

291.65¥ -927.75

2,536 997

106.00¥ -323.22

890 348

103.72¥ -321.59

890 348

80.15¥ -542.35

1,646 651

88.76¥ -537.05

1,646 651

Note:(+) an increase of the independent variable improve the likelihood of choosing a higher entry mode (equity); * p< 0.1; ** p< 0.05; ® p< 0.01; ¥ p< 0.001. Source: author´s own elaboration.