EXITOSA DE PROYECTOS

SOLUCIONESEMPRESARIALES

AD MINI5TRACINEXITO~A ae PROYECTO~

SOLUCION ESEMPRESARIALES

ADMINISTRACNEXITO~A de rROYECTO~

ADMINISTRACiN EXITOSA DE PROYECTOS

Jack GidoUniversidad de Penn State

James P. ClementsUniversidad de Towson

InternationaJ ThomS()n EditoresAn lntemational Thomsc'". p. ~ ..... i .::-cmpany IP

Mxico' Albany Bonn Boston Johannesburg .Pars San Francisco San Juan, PR Santiago Sa _ -

- :":, \!.1dnd Melbourne Nueva York ' - ~.:.~ J~ Tokio' Toronto Washington

Traduccin del libro: Successful Project Management, publicado en ingls por South Western ColIegePublishing. 1999 South Western Col!ege Publishing, an ITP CompanyISBN 0-538-88 I52-6

Administracin exitosa de proyectosISBN 968-7529-84-9Derechos reservados respecto a la edicin en espaol. 1999 por International Thomson Editores, S. A. de C. V.If)P International Thomson Editores, S. A. de C. V. es una empresade International Thomson Publishing. La marca registrada ITP se usa bajo licencia.

Mxico y Amrica CentralSneca 53, Colonia PolancaMxico, D. F. 11560Te\. (525) 281-2906Fax (525) 281-2656cJientes@mai\.internet.com.mxMXICO

El CaribeTel. (787) 758-7580Fax (787) [email protected] Rey, PUERTO RICO

Amrica del SurTe!. (54-11 )4325-2236Fax (54-11)[email protected] Aires, ARGENTINA

EspaaTe\. (3491) 446-3350Fax (3491) 445-6218itesparaninfo. [email protected], ESPAA

TraduccinJulio Coro Pando

Traductor profesional

Revisin tcnicaDra. Cristina Gigola Paglialunga

Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico

Director editorial y de produccin: Miguel ngel Toledo CastellanosEditor de desarrollo: Pedro de la Garza RosalesEditor de produccin: Ren Garay ArguetaCorrector de estilo: Guada1upe DomnguezTipografa: Vctor Hugo ArmentaDiseo de portada: Movimiento GrficoLecturas: Mayolo Solano y Rebeca Ruiz

987654321 9V9

Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas,electrnica o mecnica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algn sistema de recuperacin deinformacin, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Al! rights reserved. No part ofthis work covered by the copyright hereon may be reproduced or used in any form orby any mean.~ --graphic, electronic, or mechanical, including photocopying, recording, taping or informationstorage and retrieval syslems- without the written permission ofthe publisher.

Impreso en MxicoPrinted in Mexico

Dedicado a Rosemary, Steve, leff, Katie y Wendy

por toda la alegra que proporcionan

f.G.

A mi querida esposa Bcth

ya mis tres hijos maravillosos, Tyler, Hannah y Maggie

f.Pc.

CONTENIDO BREVE

PARTE 1La vida de un proyecto 1

1 Conceptos de la administracin de proyectos 22 Identificacin de necesidades 213 Soluciones propuestas 364 El proyecto 2

PARTE 2Las personas: la clave parael xito del proyecto 815 El gerente de proyectos 826 El equipo de proyectos 1097 Tipos de organizacin de proyectos 1388 Comunicacin y documentacin del proyecto 158

PARTE 3Planeacin y control del proyecto 1859 Planeacin 18610 Programacin 219

11 Control del programa 26712 Consideraciones sobre los recursos 29213 Planeacin y desempeo del costo 308

Apndice A Programas de computacin para laadministracin de proyectos 334

Apndice B Organizacin de proyectosorganizacionales 361

Apndice e Sitios de la red mundial para laadministracin de proyectos 362

Apndice D Abreviaturas 364

Referencias 365

Respuestas al reforzamiento del aprendizaje 377

Glosario 393

Indice 397

vil

CONTENIDO

Prlogo xv

PARTE 1 LA VIDA DE UN PROVECTO 1

1 Conceptos de la administracin de proyectos 2

Las superestrellas de la msica, en proyectos de caridad 2 El Departamento del Trabajo e Industrias 3ATRIBUTOS DE UN PROYECTO 4

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO 8

PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO 11BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 16Resumen 17 Preguntas 18 Ejercicios con Internet 19 Caso paraestudio 19

2 Identificacin de necesidades 21

Laferia estatal de Minnesota 21 El Banco de Bastan 22IDENTIFICAR NECESIDADES,PROBLEMAS U OPORTUNiDADES 23

PREPARAR UNA SOLICITUD DE PROPUESTA 24

VIll

Contenido IX

SOLICITAR PROPUESTAS 30

Resumen 31 Preguntas 32 Ejercicios con Internet 32 Caso para estudio 33

3 Soluciones propuestas 36

El Departamento de transportes de Florida 36 Licitacin efectiva 37MERCADOTECNIA PREVIA A LA SDP/PROPUESTA 38

DECISIN DE LICITARlNO LICITAR 39DESARROLLO DE UNA PROPUESTA GANADORA 41

PREPARACIN DE LA PROPUESTA 43CONTENIDO DE LA PROPUESTA 44

Seccin tcnica 45 Seccin administrativa 46 Seccin de costos 48

CONSIDERACIONES DE FIJACIN DE PRECIOS 49PRESENTACIN DE LA PROPUESTA Y SEGUIMIENTO 50EVALUACIN DE LAS PROPUESTAS POR EL CLIENTE 51TIPOS DE CONTRATO 54

Contratos de precio fijo 54 Contratos de reembolso del costo 55CLUSULAS DEL CONTRATO 55Resumen 57 Preguntas 59 Ejercicios con Internet 59 Caso para estudio 60

4 El proyecto 62

La administracin de proyectos hace asequible la vivienda 62 Factores crticos del xito 63

PLANEACIN DEL PROYECTO 64REALIZACIN DEL PROYECTO 65CONTROL DEL PROYECTO 67

TERMINACIN DEL PROYECTO 70Evaluacin interna posterior a la terminacin del proyecto 71 Retroalimentacindel cliente 74 Cancelacin del proyecto 76


PARTE 2 LAS PERSONAS: LA CLAVE PARA EL XITO DEL PROY&CTO 81

5 El gerente de proyectos 82

El auge del gerente de proyectos 82 Una docena de reglas para el gerente deproyectos 83

x Contenido

RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS 84

Planeacin 84 Organizacin 84 Control 85

HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS 85

Capacidad de liderazgo 85 Capacidad para desarrollar a las personas 89Habilidades de comunicacin 91 Habilidades interpersonales 92Capacidad para manejar el estrs 93 Habilidades para la solucin de problemas 94Habilidades para administrar el tiempo 95

DESARROLLO DE LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA SER UNGERENTE DE PROYECTOS 95

DELEGACIN 97ADMINISTRACIN DEL CAMBIO 100Resumen 104 Preguntas J05 Ejercicios con lnternet 105 Caso para estudio 106

6 El equipo de proyectos 109

Creacin del equipo y administracin del proyecto: Cmo lo estamos haciendo? J09 Creacin de compromiso en los equipos de proyectos no

DESARROLLO Y EFECTIVIDAD DEL EQUIPO DE PROYECTOS 111Etapas del desarrollo y crecimiento del equipo 111 El equipo efectivo de proyectos 115Barreras a la efectividad del equipo 118 Ser un miembro efectivo del equipo 120Creacin del equipo 121

CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS 123

Fuentes de conflicto 123 Manejo del conflicto 125SOLUCIN DE PROBLEMAS 127Enfoque de nueve pasos para solucin de problemas 127Tormenta de ideas 130

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO 131Resumen 133 Preguntas 134 Ejercicios con lnternet 135 Caso para estudio 135

7 Tipos de organizacin de proyectos 138

En busca de la excelencia estructural 138 Administracin matricial J38

ORGANIZACIN DE TIPO FUNCIONAL 139ORGANIZACIN DE TIPO DE PROYECTOS 142ORGANIZACIN DETIPO MATRICIAL 144VENTAJAS Y DESVENTAJAS 149

Estructura de organizacin funcional 149 Estructura de organizacin de proyectos 149Estructura de organizacin matricial 150Resumen I51 Preguntas 153 Ejercicios con Internet I54 Caso para estudio J54

Contenido xi

8 Comunicacin y documentacin del proyecto 158

Cmo se dice usted que representa una diferencia? 158comunicacin en los negocios globales 159

COMUNICACIN PERSONAL 160Comunicacin oral 160 Comunicacin escrita 161

ESCUCHA EFECTIVA 162

REUNIONES 163

El papel de la

Tipos de reuniones del proyecto 163

PRESENTACIONES 171

INFORMES 174

Tipos de informes de proyectos 175

Reuniones efectivas 167

Preparacin de informes tiles 177

PARTE 3

DOCUMENTACION DEL PROYECTO Y CONTROL DE LOS CAMBIOS 178


PLANEACIN y CONTROL DEL PROYECTO 185

9 Planeacin 186

Una filosofa de la planeacin 186 Mejores planes de proyectos 187OBJETIVO DEL PROYECTO .188

ESTRUCTURA DE DIVISIN DEL TRABAJO (EDT) 189MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 192

DEFINICIN DE ACTIVIDADES 192DESARROLLO DE LA RED DEL PLAN 192

Principios de la red 195 Preparacin del diagrama de red 200

PLANEACIN PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS DEINFORMACIN 204Ejemplo de un SI: ABC Office Designs 207PROGRAMAS DE COMPUTACIN PARA LA ADMINISTRACIN DEPROYECTOS 212


10 Programacin 219

Un proyecto de clase mundial sobre minera de azufre, petrleo y gas 219 Turgut Ozal 220

DURACIN ESTIMADA DE CADA ACTIVIDAD 221TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIN DEL PROYECTO 224

XII Contenido

CLCULOS DEL PROGRAMA 226Tiempos de inicio y terminacin ms tempranos 226 Tiempos de inicio yterminacin ms tardos 229 Holgura total 233 Ruta crtica 236 Holgura libre 239

PROGRAMACIN PARA EL DESARROLLO DE SISTEMASDE INFORMACIN 241Un ejemplo de SI: ABC Office Designs (continuacin) 242PROGRAMAS DE COMPUTACIN PARA LA ADMINISTRACINDE PROYECTOS 246Resumen 247 Preguntas 251 Ejercicios con 1nternet 254 Caso para estudio 255APNDICE: CONSIDERACIONES SOBRE PROBABILIDADES 256Duracin estimada de las actividades 256 La distribucin de probabilidad Beta 256Fundamentos de probabilidad 258 Clculo de la probabilidad 263 Resumen 266Preguntas 266

11 Control del Programa 267

Control de las variables del proyecto 267 Control de proyectos con base en latecnologa 268

PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO 269

EFECTOS DEL DESEMPEO REAL DEL PROGRAMA 272INCORPORACIN DE LOS CAMBIOS DELPROYECTO AL PROGRAMA 273

ACTUALIZACIN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO 274ENFOQUES AL CONTROL DEL PROGRAMA 275CONTROL DEL PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DE SISTEMASDE INFORMACIN 279Un ejemplo de SI: ABC Office Designs (continuacin) 281PROGRAMAS DE COMPUTACIN PARA LA ADMINISTRACINDE PROYECTOS 282Resumen 282 Preguntas 285 Ejercicios con Internet 286 Caso para estudio 286APNDICE: COMPROMISO ENTRE TIEMPO Y COSTO 288Resumen 291 Preguntas 291

12 Consideraciones sobre los recursos 292

Incorporacin de los recursos al programa 292

Uso efectivo de los recursos 293PLANEACIN CON RECURSOS RESTRINGIDOS 294USO PLANEADO DE LOS RECURSOS 295

NIVELACIN DE LOS RECURSOS 296pROGRAMACIN CON RECURSOS RESTRINGIDOS 298

Contenido xiii

PROGRAMAS DE COMPUTACIN PARA LA ADMINISTRACIN DEPROYECTOS 302


13 Planeacin y desempeo del costo 308 A tiempo y dentro del presupuesto 308 Por qu algunos proyectos exceden alpresupuesto? 309

ESTIMACIN DEL COSTO DEL PROYECTO 310ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO 311Asignacin del costo total presupuestado 312 Desarrollo del costo presupuestadoacumulado 313DETERMINACIN DEL COSTO REAL 315Costo real 316 Costo comprometido 316 Comparacin del costo real con elcosto presupuestado 317DETERMINACIN DEL VALOR DEL TRABAJO REALIZADO 318ANLISIS DEL DESEMPEO DEL COSTO 321ndice del desempeo del costo 322 Variacin del costo 322

APNDICES

COSTO PRONOSTICADO 323CONTROL DEL COSTO 325ADMINISTRACIN DEL FLUJO DE EFECTIVO 326PROGRAMAS DE COMPUTACIN PARA LA ADMINISTRACINDE PROYECTOS 327Resumen 328 Preguntas 330 Ejercicios con Internet 331 Caso para estudio 332

A Programas de computacin para la administracin deproyectos 334

CARACTERSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE COMPUTACIN PARA LAADMINISTRACIN DE PROYECTOS 335EJEMPLOS DE IMPRESIONES 339

PAQUETES DE PROGRAMAS DE COMPUTACIN PARA LAADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE USO GENERALIZADO 352CA-SuperProject 352 Microsoft Project 353 Project Scheduler 353 SureTrakProject Manager 353 Time Line 354 High-End Project Management Software 354CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROGRAMAS DE COMPUTACINPARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 354VENTAJAS DE USAR PROGRAMAS DE COMPUTACIN PARA LAADMINISTRACIN DE PROYECTOS 356CONSIDERACIONES EN RELACIN AL USO DE PROGRAMAS DECOMPUTACIN PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 357

XIV Contenido

PROVEEDORES DE PROGRAMAS DE COMPUTACIN PARA LAADMINISTRACIN DE PROYECTOS 358Resumen 358 Preguntas 360 Ejercicios con Internet 360

B Organizacin de proyectos organizacionales 361

e Sitios de la red mundial para la administracin deproyectos 362

o Abreviaturas 364

Referencias 365

Respuestas al reforzamiento del aprendizaje 377Glosario 393

ndice 397

PRLOGO

NUESTRO ENFOQUE

Nosotros comenzaremos a cavar desde este lado de la montaa. Usted y sugrupo comenzarn a cavar desde el otro lado. Cuando nos encontremos enel centro, habremos hecho un tnel. y si no nos encontramos, habremoshecho dos tneles!

La administracin de proyectos es algo ms que simplemente dividir las asigna-ciones de trabajo entre las personas y confiar, en vano, que lograrn un resultadodeseado. De hecho, con' frecuencia los proyectos que pudieron haber sido exitososfracasan debido a esos enfoques de dar por sentadas las cosas. Las personas nece-sitan de conocimientos slidos y habilidades reales para trabajar con xito en unambiente de proyectos y as lograr sus objetivos. Administracin exitosa de pro-yectos se escribi para equipar a sus lectores con ambos elementos. Cmo? Ex-plicando conceptos, tcnicas y mostrando con numerosos ejemplos cmo se apli-can con habilidad.

Aunque el centro de atencin principal de la publicacin se encuentra en 10prctico -las cosas que se necesita conocer para tener xito en ambientes de pro-yectos- el libro no pasa por alto el aprendizaje objetivo; simplemente reta alos lectores a pensar en forma crtica en los principios de la administracin deproyectos y cmo aplicarlos dentro del contexto del mundo real. Exponemos lec-ciones aprendidas durante aos de administrar proyectos, ensear la materia yescribir ampliamente sobre el tema.

Administracin exitosa de proyectos se ha escrito para los estudiantes a niveluniversitario an sin graduarse, incluso los pertenecientes a las universidades de

xv

xvi Prlogo

las comunidades, as como para profesionales en activo y voluntarios. El libroest diseado para equiparlos con las habilidades necesarias para hacer contribu-ciones efectivas y tener una repercusin inmediata sobre la realizacin de losproyectos. Por lo tanto, respalda los programas de aprendizaje para toda la vidaen las empresas e industrias, que desarrollan y capacitan a los empleados para quetengan xito en equipos interdisciplinarios y con diversas funciones, enviando alos estudiantes a la fuerza laboral con habilidades que puedan comercializar.

Administracin exitosa de proyectos ha sido escrito no slo para los gerentesde proyectos sino para todos los que participan en ellos. Proyectos con geren-tes de proyectos buenos, o incluso magnficos, quiz no tengan xito, ya queson esenciales los mejores esfuerzos de todos los participantes. Todas las perso-nas, que contribuyen --el equipo del proyecto- tienen que contar con los cono-cimientos y las habilidades para trabajar juntos con efectividad en un ambientede proyectos. Las personas no se convierten en gerentes de proyectos leyendolibros; para ello primero necesitan ser miembros efectivos de un equipo. Estevolumen proporciona las bases que necesitan las personas para ser miembros efec-tivos de equipos de proyectos y de esta forma elevar el potencial de todos, parahacer frente al reto de administrar equipos y proyectos.

Nuestro libro est escrito en un estilo fcil de comprender, directo, y contieneun nmero mnimo de trminos tcnicos. Los lectores adquieren la terminologa dela administracin de proyectos gradualmente, segn leen el texto. No se utilizanteoras matemticas o algoritmos complicados para describir las tcnicas de progra-macin ni se incluyen. como ejemplos, proyectos tcnicos en extremo. Un enfoqueas puede crear una barrera al aprendizaje, para aquellas personas que carecen deuna comprensin profunda de las matemticas avanzadas o que no cuenten conantecedentes tcnicos. Nuestro libro incluye una amplia gama de ejemplos fcilesde comprender basados en proyectos que se encuentran en situaciones cotidianas.Por ejemplo, las aplicaciones al mundo real incluyen realizar una encuesta de mer-cados, crear un sistema de informacin y organizar un festival en un pueblo. Contoda intencin se han usado matemticas sencillas. Por separado se proporcionanapndices para los lectores que quieran una cobertura ms profunda de las conside-raciones de las probabilidades y de los compromisos de tiempo--eosto.

CARACTERSTICAS DISTIN"nVAS

Administracin exitosa de proyectos tiene muchas caractersticas especiales paramejorar el aprendizaje y crear habilidades.Ilustraciones del mundo real Cada captulo se inicia con dos ilustraciones delmundo real que preparan el escenario para los temas que se presentarn. Estasilustraciones no slo refuerzan los conceptos expuestos, sino tambin llevan a loslectores a la discusin y estimulan su inters en lo que viene a continuacin.

'Bosquejos del captulo Cada captulo se inicia con un bosquejo de los temasfundamentales que se presentarn. As se aclaran las expectativas y se permiteapreciar de un vistazo el flujo de la informacin.Ejemplos y aplicaciones A travs del libro se encuentran ejemplos y aplica-ciones del mundo real -realizar una encuesta de mercados, crear un sistema deinformacin y organizar un festival en un pueblo- con lo que se asegura que losejemplos especficos, pertinentes y apremiantes siempre estn a la vista.

Prlogo

ORGANIZACiN

xvii

Grficas y figuras En el texto aparecen ms de 130 figuras y grficas parademostrar puntos importantes y herramientas para la administracin de proyectos.

Preguntas para reforzar el aprendizaje A lo largo del texto aparecen brevespreguntas que aseguran que el lector retendr los conceptos clave y que no pasarpor alto los puntos fundamentales. Estas preguntas al margen sobresalen en todoel texto para proporcionar un refuerzo positivo y servir como guas de estudiodentro del libro.

Resmenes de los captulos Al final de cada captulo se encontrar un breveresumen del material presentado en el mismo -una exposicin flllal de los con-ceptos medulares.

Preguntas y problemas para revisin Cada captulo tiene un grupo de pre-guntas y problemas que primero sirven de prueba y despus aplican los conceptosaprendidos.

Ejercicios con Internet Cada captulo tiene un grupo de ejercicios que pidena los lectores buscar, en ubicaciones con internet, informacin sobre varios temasde la administracin de proyectos. Estos ejercicios invitan a los lectores a inves-tigar en lnea, y en forma prctica, aplicaciones de la administracin de proyectosen el mundo real. En un apndice al final del libro se proporcionan direcciones dela red, correspondientes a todas las ubicaciones sobre la administracin de pro-yectos que aqu se mencionan.

Casos para estudio Los casos para estudio al final de los captulos proporcionanescenarios de pensamiento crtico para el anlisis tanto individual como de grupo.La variedad en el formato de los casos asegura que todos los que estn aprendiendose relacionen con los problemas presentados. Nuestros casos son divertidos e inci-tarn debates interesantes. Al fomentar la discusin de diversos puntos de vista, seproporcionan oportunidades para que los participantes amplen su fOI ,'la de pensar

~obre cmo operar con xito .cuando se presenten puntos de vista diferentes en elambiente de trabajo. Por lo tanto los estudiantes adquieren valiosos conocimientoscon relacin a lo que es en realidad el trabajo en equipo.Programas de computacin para la administracin de proyectos En un apn-dice se trata el uso de los programas para la administracin de proyectos, utilizandolas computadoras personales como una herramienta para la planeacin y el con-trol de proyectos. Se estudian las caractersticas comunes de los paquetes de progra-mas de computacin para la administracin de proyectos, junto con los criteriospara seleccionar entre ellos. Tambin se incluye una revisin de algunos paquetesde programas ampliamente utilizados y una extensa relacin de proveedores queofrecen programas de computacin para la administracin de proyectos.

Organizaciones de administracin de proyectos En otro apndice se propor-ciona una relacin de organizaciones de administracin de proyectos en todo elmundo para aquellas persons que quieran establecer contacto con esas compa-as en relacin al desarrollo profesional, el acceso a peridicos y otras publica-ciones, o sobre oportunidades de carrera.

Administracin exitosa de proyectos est dividida en tres partes:

La parte 1, La vida de un proyecto, abarca los conceptos de administracin deproyectos, la identificacin de necesidades, las soluciones propuestas y lapuesta en prctica del proyecto.

XVlll Prlogo

La parte 2, Las Personas: la clave para el xito del proyecto, estudia al geren-te del proyecto, el equipo del proyecto, los tipos de organizaciones de proyec-tos y la comunicacin y documentacin del proyecto.La parte 3, Planeacin y control del proyecto, abarca la planeacin, progra-macin, control del programa, consideraciones de recursos y planeacin delcosto y el desempeo.

La parte 1 contiene cuatro captulos. El captulo 1, Conceptos de la adminis-tracin de proyectos, abarca la definicin de un proyecto y sus atributos, las prin-cipales restricciones dentro de las que se debe administrar un proyecto, cmo"nace" un proyecto, la vida de un proyecto, los pasos en el proceso de su adminis-tracin, ejemplos de proyectos y los beneficios de ll administracin. El captulo2, Identificacin de necesidades, incluye la identificacin de las necesidades y laseleccin de los proyectos, el desarrollo de una solicitud de propuesta y el proce-so de solicitacin de la propuesta. El captulo 3, Soluciones propuestas, se rela-ciona con la mercadotecnia de las soluciones propuestas, la decisin de licitar/nolicitar, el desarrollo de propuestas ganadoras, el proceso de preparacin de lapropuesta, las consideraciones de precios, la evaluacin de propuestas y los tiposde contratos. El captulo 4, El proyecto, discute los elementos que existen en elestablecimiento de un plan de proyecto, los pasos en el proceso de control del pro-yecto y las acciones que se deben llevar a cabo cuando aqul se termina.

La parte 2 incluye cuatro captulos. El captulo 5, El gerente de proyectos,estudia las responsabilidades del gerente de proyectos, las habilidades necesariaspara administrar con xito y las formas de desarrollar esas habilidades, enfoquesde la delegacin efectiva y cmo se pueden administrar y controlar los cambios alproyecto. El captulo 6, El equipo de proyectos, abarca el desarrollo y el creci-miento de los equipos, las caractersticas de los equipos de proyectos efectivos ylas barreras a la efectividad! la creacin de equipos, las fuentes de conflicto du-rante el proyecto y enfoques al manejo del conflicto, la solucin de problemas yla administracin efectiva del tiempo. El captulo 7, Tipos de organizacin deproyectos, se relaciona con las caractersticas, ventajas y desventajas de lasestructuras de organizacin funcional, de proyecto y matricial. El captulo 8, Comu-nicacin y documentacin del proyecto, incluye las comunicaciones personales,atencin efectiva, los tipos de reuniones para el proyecto y sugerencias para reunio-nes efectivas, presentaciones formales del proyecto y sugerencias para que aqullassean efectivas, informes del proyecto y sugerencias para preparar informes tiles,documentacin del proyecto y un seguimiento sostenido de los cambios.

La parte 3 contiene cinco captulos. El captulo 9, Planeacin, estudia conclaridad la definicin del objetivo del proyecto, la elaboracin de una estructurade divisin del trabajo, la asignacin de responsabilidades, la definicin detallada delas actividades, la preparacin de un diagrama de red y el empleo de los sistemasde evolucin del ciclo de vida para proyectos de desarrollo de sistemas de infor-macin. El captulo 10, Programacin, abarca la estimacin de la duracin de laactividad, el clculo del tiempo ms temprano y ms tardo de inicio y terminacinpara cada actividad, as como la determinacin de la holgura y la identificacin dela ruta crtica de las actividades. Este captulo incluye un apndice especialsobre consideraciones de probabilidades. El captulo 11, Control del programa,se relaciona con los pasos en el proceso de control del proyecto, los efectos deldesempeo real del esquema sobre el programa del proyecto, la incorporacinal programa de los cambios en el proyecto, el clculo de un programa actualizado

Prlogo xix

del proyecto y enfoques para controlar el programa del proyecto. Este captulotambin incluye un apndice especial sobre el compromiso entre el tiempo y elcosto. El captulo 12, Consideraciones sobre los recursos, incluye tomar encuenta consideraciones relacionadas con los recursos al desarrollar un plan deproyecto, determinar la utilizacin planeada de los recursos, nivelar el uso de losrecursos dentro de la estructura de tiempo requerido para un proyecto y determi-nar el programa ms corto cuando el nmero de recursos disponible es limitado.El captulo 13, Planeacin y desempeo del costo, abarca las partidas a tomar encuenta, cuando se estima el costo del proyecto, la preparacin de un presupuestode lnea base, la acumulacin de los costos reales, la determinacin del valordevengado del trabajo realizado, analizar el desempeo del costo, calcular unpronstico para el costo del proyecto a su terminacin, enfoques para controlarcostos y la administracin del flujo de efectivo.

El libro incluye un apndice especial dedicado a los programas de compu-tacin para la administracin de proyectos, en el que se discuten las caractersticascomunes que existen en la mayor parte de los paquetes de programas de compu-tacin para la administracin de proyectos, impresiones de muestra, revisin dealgunos de los paquetes de programas de uso ms extendido, criterios para selec-cionar un paquete de programas, ventajas y consideraciones sobre el uso de progra-mas de computacin para la administracin de proyectos y una lista de proveedo-res que ofrecen estos programas. Otros apndices proporcionan una relacin deorganizaciones de administracin de proyectos, sitios de intemet y siglas empleadas.Por ltimo, el libro incluye referencias para cada captulo, respuestas a las pre-guntas para reforzar el aprendizaje y un glosario de trminos.

MATERIAL DE RESPALDO*Se cuenta con un amplio grupo de materiales de respaldo para Administracinexitosa de proyectos. Estos materiales han sido diseados para guiar al profesor yminimizar el tiempo de preparacin de las clases. Los suplementos incluyen 10siguiente.

El Manual para el instructor con un banco de pruebas comprende:

Ejemplos de temariosUn grupo de objetivos de aprendizaje para cada captuloSugerencia de mtodos de enseanza para cada captuloBosquejos de conferencias para cada captuloRespuestas a las preguntas al final de cada captuloUn amplio banco de pruebas de verdadero/falso, opcin mltiple y ejerci-cios de solucin de problemas para cada captuloDiapositivas de las figuras clave del textoUna relacin impresa de las transparencias PowerPoint para cada captulo

Westest 3.2for Windows, un banco de pruebas computarizado, que presen-ta en disco las preguntas y problemas del banco de pruebas impreso.Westest permite a los profesores preparar exmenes al seleccionar entrelas preguntas que se proporcionan, modificar I~s preguntas ya existenteso aumentar preguntas.

PowerPoint SUdes le da al profesor un juego completo de transparencias, enun disco, para usarse durante las conferencias y discusiones en clase. Paracorrer el visor PowerPoint lo nico que se necesita es Windows y unapantalla LCD para proyeccin en el saln de clases.

Estos complementos estn en ingls y slo se proporcionan o los protesores que adopten el presente librocomo texto poro sus cursos.

xx

RECONOCIMIENTOS

Prlogo

Nos agradara expresar nuestro reconocimiento a las personas que ayudaron a lapublicacin de este libro. Jasan Oakman hizo un trabajo meticuloso en la prepa-racin de las grficas, Glenn Fueston verific con cuidado los sitios de la red yJoan Lang y Robert Lentz dedicaron largas horas a la mecanografa. Queremosagradecer a todos los miembros del equipo de proyectos de South-Western CollegePublishing, que ayudaron a convertir en realidad nuestra visin y contribuyerona la terminacin exitosa de este proyecto. Hacemos un reconocimiento especial alos editores de desarrollo Sara Schroeder y Judy O'Neill, a la editora de produc-cin Amy Hanson y a todas las personas de Lifland et. al., Bookmakers. Tam-bin nos agradara reconocer las contribuciones importantes de los revisores deeste libro:

Charles BilbreyJames Madison University

Tim ButlerWayne State University

Sam DeWaldPenn State University

Ike EhieSoutheast Missouri State University

James FordFord Consulting Associates

Laurie 1. KirschUniversity of PittsburghRichard E. KustCalifornia State University, Fullerton

Mary Jo MaffeiMQ AssociatesJeffrey PintoPenn State University

H. Dan ReidUniversity ofNew HampshireCarl R. SchultzUniversity ofNew MexicoWilliam SherrardSan Diego State University

Christy StrbiakNew Mexico State University

Queremos expresar nuestro reconocimiento a todas las personas con las quehemos trabajado en proyectos y a todas las que participaron en nuestros muchosseminarios sobre administracin de proyectos. Ellas proporcionaron un ambientede aprendizaje para poner a prueba las lecciones incluidas en este libro.

Hay quienes hacen que las cosas ocurran,quienes dejan que las cosas ocurran yquienes se preguntan qu ocurri.

Confiamos que Administracin exitosa de proyectos ayudar a los lectores/estu-diantes a tener una experiencia agradable, excitante y exitosa segn se desarro-llen en sus futuros intentos de proyectos -y a que sea el catalizador que les ayudea hacer que ocurran las cosas.

Jack CidoJames P. Clements

ACERCA DE LOS AUTORES

Jack Gido es director del programa de asistencia tcnica de Pensylvania (PENNTAP)en la Penn State University. Anterionnente, en fonna simultnea fue administradorde la Industrial Technology Extension Service de la New York Science and TechnologyFoundation y como diputado director en el New York State Department of EconomicDevelopment. Sus 20 aos de experiencia en adminis-tracin industrial incluyen laadministracin en la mejora de la productividad y en programas de tecnologa parala manufactura. Recibi el grado de B. S. en ingeniera elctrica por la Penn StateUniversity y un grado de M. B. A. por la University ofPittsburgh. Es autor de otrosdos libros acerca de la administracin de proyectos y ha impartido talleres sobre elmismo tema.

James P. Clements es el presidente del Department of Computer and InfonnationSciences en la Towson University y es profesor adjunto de tecnologa y sistemas deinfonnacin en la Whiting 'School of Engineering de la John Hopkins University.Obtuvo el grado de Ph. D. por la University of Maryland Baltimore County y dosmaestras en anlisis de operaciones y ciencias computacionales por la University ofMaryland Baltimore County y por The Johns Hopkins University, respectivamente.Como promotor activo del aprendizaje colaborativo en cursos de computacin yciencias de infonnacin, el doctor Clements ha ganado cuatro veces el premio comocatedrtico del ao, otorgado por los alumnos de la Towson University. Sus interesesen la investigacin y en la asesora lo han llevado a relacionarse con diversas empresasy grupos industriales, entre los cuales estn el Applied Physics Lab de The JohnsHopkins University; Bell Atlantic Corp.; Chesapeake Directory Sales Corporation;General Physics Corp.; G.P. Taurio, Inc.; UPSlRoadnet Technologies y USF&G.

XXI

Parte

I

Captulo 1Conceptos de la

administracin deproyectos

Proporciono uno visin generalde los conceptos de loadministroci6n de proyectos, suciclo de vida y los posos en elproceso de lo administracin

Captulo 2Identificacin de

necesidadesEstudio la identificacin denecesidades y lo solicitud depropuestas, lo primero fose delciclo de vida del proyecto

Captulo 3Soluciones propuestas

Explico el desarrollo depropuestos poro satisfacer unonecesidad o solucionar unproblema, lo segundo fose delciclo de vida del proyecto.

Captulo 4El proyecto

Estudia lo puesta en prctica dela solucin propuesta, lo tercerafose del ciclo de vida delproyecto, incluyendo locomprendido en lo planeacin yel control del proyecto. Tambinabarco lo que se debe hacer enlo fase de terminacin del ciclode vida.

La vida deun proyecto

LOs captulos de la parte 1 introducen los conceptos de la administracinde proyectos y del ciclo de vida de un proyecto. Un proyecto es un inten-to por lograr un objetivo especfico mediante un grupo nico de tareasinterrelacionadas y la utilizacin efectiva de los recursos. Tiene un propsito biendefinido, expresado en trminos de alcance, programa y costo. Los proyectos"nacen" cuando el cliente identifica una necesidad, las personas o la organiza-cin estn dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer esa necesidad.

La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificacin de unanecesidad, problema u oportunidad y puede dar como resultado propuestas delcliente, solicitando de personas, de un equipo de proyectos, o de organizaciones(contratistas) que solucionen la necesidad o el problema identificados. La segun-da fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solucin propuesta ala necesidad o problema. Dando como resultado la presentacin de una propuestaal cliente por parte de una o ms personas u organizaciones. La tercera fase delciclo de vida del proyecto es la puesta en prctica de la solucin propuesta. Estafase, que se conoce como desarrollar el proyecto, da como resultado el logro delobjetivo del proyecto, dejando satisfecho al cliente en el sentido de que el alcancecompleto del trabajo se termin con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo.La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminar el proyecto.

La administracin de proyectos incluye primero establecer un plan y despusponerlo en prctica para lograr el objetivo. El tomar el tiempo necesario paradesarrollar un plan bien pensado es crtico para el logro exitoso de cualquierproyecto. Una vez que ste se inicia, el proceso de administracin del mismoincluye supervisar el progreso para asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. Laclave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlocon el planeado sobre una bas~ oportuna y peridica y realizar acciones correctivasde inmediato si es necesario.

El beneficio final de poner en prctica las tcnicas de administracin de pro-yectos es tener un cliente satisfecho, tanto si usted es el cliente de su propioproyecto o una empresa (contratista) a quien le paga el cliente para realizarlo. Elcompletar el alcance total del trabajo del proyecto con calidad, a tiempo y dentrodel presupuesto proporciona una gran sensacin de satisfaccin. Cuando los pro-yectos son exitosos, todos ganan!

IAtributos de un proyectoCiclo de vida del proyectoProceso de la administracin delproyectoBeneficios de la administracin deproyectosResumenPreguntasEjercicios con InternetCaso para estudio

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Conceptos de la adminis'tracinde proyectos

Las superestrellas de la msica, en proyectos de caridad

Durante la ltima dcada, numerosos proyectos musicales han obtenidomillones de dlares para obras de caridad. Quien parece haber iniciadoesta tendencia es Live Aid, que mont en los aos ochenta el rockero BobGeldof. Esta impresionante empresa, que incluy docenas de los princi-pales espectculos musicales, utiliz el componente fuerte y afectivo dela msica, creando solidaridad entre la juventud estadounidense y britni-ca, y las personas que padecan hambre en Etiopa. La planeacin y orga-nizacin exitosa de Geldof en este monumental esfuerzo para aliviar elhambre cre conciencia y ayud a iniciar una accin mundial para el ali-vio del hambre. Desde ese proyecto muy exitoso, otras superestrellasmusicales han seguido sus pasos y se han unido en la ayuda a causas deobras de caridad.

En octubre de 1996, se llev a cabo el millonario concierto Farm AidIX en el estadio Williams-Brice de la Universidad de Carolina del Sur. Eneste acontecimiento actuaron Willie Nelson, Jewel, John Mellencamp, NeilYoung (con Crazy Horse), los rockeros Hootie & The Blowfish de la pro-pia localidad y ms de cincuenta grupos musicales. Glenda Yoder, directo-ra social de Farm Aid dijo: "Tanto desde el punto de vista musical comofinanciero, este proyecto fue un triunfo resonante. Es un verdadero retollevar a cabo un proyecto como ste con tantas bandas y tantas horas. Ledoy mucho crdito al equipo de personas que organizaron, planearon yorquestaron este evento".

Captulo l Conceptos de la administracin de proyectos

Los proyectos de Farm Aid han obtenido ms de 12 millones de dlares enlos ltimos diez aos, utilizan el dinero para alimentos y ayuda de emergen-cia, educacin y becas escolares, administracin de tierras, ayuda tcnica,iglesias y organizaciones de servicios.

En septiembre de 1992, Hurricane Relief, obtuvo en una noche de msi-ca y comedia en el estadio de loe Robbie, en Miami, Florida, ms de 1.3millones de dlares para las vctimas del huracn Andrew. Gloria Estefan,Whoopi Go1dberg, Iimmy Buffett, Paul Simon, los Bee Gees, RosieO'Donnell, Sinbad y muchos otros entretuvieron.a una multitud de 53,000personas agotando todas las localidades en el acontecimiento benfico quedur nueve horas. El proyecto Hurricane Relief se produjo justo despus deque el huracn Andrew golpe la zona el 24 de agosto, creando el peordesastre natural en la historia de los Estados Unidos. Gloria y Emilio Estefaniniciaron la idea y armaron todo el proyecto en tan slo tres semanas.

Cada uno de estos proyectos requiri de una seria planeacin, progra-macin, organizacin, trabajo en equipo, comunicaciones y liderazgo, todolo cual se estudiar en detalle en este libro.

Fuente: "Seventh Farm Aid Benefit". de C. Flippo. en Bil/board. 30 de septiembre de 1995; "Another FarmAid Hit", de R. Waddell, en Amusemenf Business. 21 da octubre de 1996: "Bob Geldof and Live Ala' TheAffective Side 01 GlobalSociallnnovafion", de F. Westiey, en Human Re/afions. octubre de 1991 y"HurriedlyArranged Hurrictlne Event Is a Hit". de DWilke, en Bil/board 12 de oclubre de 1992.

El Departamento del Trabajo e IndustriasEl Departamento del Trabajo e Industrias del estado de Washington (STI)decidi que el departamento poda ahorrar tiempo y dinero, al desarrollarun sistema computarizado que registrara, clasificara y recuperara docu-mentos para procesar todas las reclamaciones de indemnizaciones a traba-jadores. Sin embargo, poco despus de iniciarse el proyecto, la situacin nose vio nada prometedora. El primer gerente de proyecto haba llegado y sehaba ido y el segundo hizo lo mismo rpidamente. Adems, los altos ejecu-tivos del estado ya estaban molestos por el fracaso de otro proyecto impor-tante en el estado. El proyecto de sistemas de registro de imgenes con uncosto de 20 millones de dlares, se haba iniciado con problemas.

Con el fin de evitar el posible fracaso, la STI asign a Tom Carroll elpuesto de director del proyecto. Carroll era un experimentado gerente deproyectos que vio esto como una oportunidad excelente para utilizar al-gunas de las habilidades de administracin y liderazgo que haba adquiri-do como oficial de inteligencia en la Marina. De inmediato integr unequipo de personas experimentadas que trabajaban con una importanteempresa de asesora para planear, disear, desarrollar y poner en prcticauno de los mayores sistemas de registro de imgenes en el gobierno delestado. Al finalizar el ao, el equipo del proyecto haba puesto en prcti-ca por completo el sistema, anticipndose a la fecha programada y pordebajo del presupuesto.

Ms importante an, el sistema cumpli con todas las expectativas. Ahoralos trabajadores podan registrar, clasificar y recuperar documentos paraprocesar todas las reclamaciones de indemnizaciones de los trabajadorescon un ahorro de decenas de millones de dlares.

Detrs de los logros de esta historia y de otras numerosas, se encuentraun componente crtico, la administracin del proyecto. Al estudiar y com-

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4 Parte l La vida de un proyecto

prender por completo el material examinado en este texto, se pueden mejo-rar mucho las posibilidades de contribuir algn da con una historia de xitosimilar.

Fuente: 'Project Manogementot Ground Zero'. de T. Newcombe. en Government Technology. marzo de 1996.

E ste captulo presenta una visin general de los conceptos de la adminIs-tracin de proyectos. Usted se familiarizar con:la definicin de un proyecto y sus atributoslas restricciones clave dentro de las cuales se tiene que administrar unproyectocmo "nace" un proyectola vida de un proyectolos pasos que existen en el proceso de administracin del proyectolos beneficios de la administracin del proyecto

ATRIBUTOS DE UN PROYECTOUn proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico mediante un juegonico de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos. Los atributossiguientes ayudan a definir un proyecto:

Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto espera-do. Por lo general el objetivo de un proyecto se define en trminos de alcance,programa y costo. Por ejemplo, el objetivo de un proyecto pudiera ser introdu-cir al mercado -en 10 meses y dentro de un presupuesto de 500,000 dlares-un nuevo aparato para la preparacin de alimentos, que cumpla con ciertasespecificaciones de desempeo definidas por anticipado. Adems, se esperaque el alcance del trabajo se lograr con calidad y a satisfaccin del cliente.Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes,es decir, un nmero de tareas no repetitivas que es necesario realizar en uncierto orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto.Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos recursos pue-den incluir diferentes personas, organizaciones, equipos, materiales e instala-ciones. Por ejemplo, una boda es un proyecto que quiz incluya recursos talescomo un proveedor de banquetes, un florista, una limusina y un saln para larecepcin.

Un proyecto tiene un marco de tiempo especfico, o tiempo limitado. Tiene untiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo. Porejemplo, la restauracin de una escuela de primera enseanza pudiera tenerque terminarse entre el 20 de junio y el 20 de agosto.Un proyecto puede ser un intento nico. Algunos proyectos -como disear yconstruir una estacin espacial- son nicos porque nunca antes se ha inten-tado hacerlos. Otros proyectos, como desarrollar un nuevo producto, cons-truir una casa, o planear una boda, son nicos debido a que se requiere quesean hechos de acuerdo a ciertas especificaciones especiales. Por ejemplo,

Captulo 1 Conceptos de la administracin de proyectos 5

PARA REFORZAR EL APRENDIZAJEl. Cules son algunos atributos de

un proyecto?

una boda puede ser una ocasin sencilla, informal, con pocos amigos en unacapilla, o un acontecimiento espectacular preparado para un prncipe.

Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fon-dos necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una organi-zacin, o un grupo de dos o ms personas u organizaciones. Cuando un contra-tista construye una casa para una pareja de acuerdo a ciertas especificacionesespeciales, la pareja es el cliente que proporciona los fondos para el proyecto.Cuando una compaa recibe recursos del gobierno para desarrollar un dispo-sitivo automtico para el manejo de materiales radiactivos, el cliente es la agen-cia del gobierno. Cuando una compaa proporciona fondos para un equipo desus empleados con el fin de actualizar el sistema de informacin a la adminis-tracin de la empresa, el trmino cliente toma una definicin ms amplia, in-cluyendo no slo a quien proporciona los medios para el proyecto (la adminis-tracin de la compaa) sino tambin a otras personas que tienen participacinen la empresa, por ejemplo las personas que sern los usuarios finales del sis-tema de informacin. La persona que administra el proyecto y su equipo tienenque cumplir con xito el objetivo fijado para satisfacer al (los) cliente(s).Por ltimo, un proyecto incluye un grado de incertidumbre. Antes de que seinicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y esti-mados. Es importante documentar estos supuestos ya que influirn sobre eldesarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del trabajo del proyecto.Un proyecto se basa en un grupo nico de tareas y estimados de qu duracindebe tener cada tarea, de los recursos y supuestos sobre la disponibilidad ycapacidad de esos recursos y estimados de sus costos. Esta combinacin desuposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre con relacin asi el objetivo del proyecto ser alcanzado por completo. Por ejemplo, el alcan-ce del proyecto quiz se logre para la fecha fijada como meta, pero el costofinal puede ser mucho ms alto de lo anticipado debido a los bajos estimadosiniciales del costo de ciertos recursos. Segn avanza el proyecto, algunas delas suposiciones sern perfeccionadas o reemplazadas con informacin basadaen hechos. Por ejemplo, una vez que se termina el diseo conceptual del infor-me anual de una compaa, se puede estimar mejor la cantidad de tiempo y deesfuerzos necesarios para completar el diseo detallado y su impresin.

A continuacin se presentan algunos ejemplos de proyectos:

Poner en escena una produccin teatral.Desarrollar e introducir un nuevo producto.Planear una boda. .Disear y poner en prctica un sistema de computacin.Emitir una nueva moneda de 1.00.Modernizar una fbrica.Consolidar dos plantas industriales.Convertir un stano en una sala de estar.Ser anfitrin de una conferencia.Disear y producir un folleto.Llevar a cabo la limpieza ambiental de un lugar contaminado.Celebrar una reunin en una escuela de segunda enseanza.Construir un centro comercial.

6PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE2. Identifique cinco proyectos en los

que usted particip durante suvida.

Parte l La vida de un proyecto

Realizar varias cirugas en una vctima de accidente.Realizar la celebracin de un centenario.Reconstruir un pueblo despus de un desastre natural.Ser anfitrin de una cena para veinte parientes.Disear un programa de internado en empresas para estudiantes de segundaenseanza.Construir una casa en un rbol.

Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto est limitado por cuatrofactores: alcance, costo, programa y satisfaccin del cliente. Vase la figura 1.1.

El alcance de un proyecto :!....-conocido tambin como el alcance del proyectoo el alcance del trabajo-, es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin deque el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o los artculostangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los criterios de acepta-cin acordados al inicio del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto pudie-ra ser todo el trabajo incluido en limpiar el terreno, construir una casa y prepararlos jardines de acuerdo a las especificaciones acordadas entre el contratista y elcomprador. El cliente espera que el alcance del trabajo se realice con calidad. Porejemplo, en el proyecto de construir una casa, el cliente espera que la mano deobra sea de la ms alta calidad. Si se termina el alcance del trabajo, pero se dejanventanas dificiles de abrir y cerrar, llaves que goteen, o un jardn lleno de rocas,dar como resultado un cliente descontento.

El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido pagar el cliente porlas entregas aceptables del proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye unestimado de los costos, relacionados con los diversos recursos que se usarnpara realizar el proyecto. Pudiera incluir los sueldos de las personas que trabaja-rn en el proyecto, los !Uateriales y suministros, el alquiler de equipos o instala-ciones y los honorarios de los subcontratistas o asesores que realizarn algunasde las tareas del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto es una boda, las partidaspresupuestadas pueden incluir las flores, el vestido de la novia, el traje de etique-ta del novio, el proveedor del banquete, el pastel, el alquiler de la limusina, elfotgrafo, etctera.

El programa de un proyecto es la relacin de tiempos que especifica cundose debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el objetivo del proyecto,e~presa el tiempo en el cual se tiene que completar el alcance del proyecto entrminos ele una fecha especfica, acordada entre el cliente y la persona o la orga-nizacin que realiza el trabajo. Pudiera ser la fecha en que se llevar a cabo lacelebracin del centenario de una ciudad, o la fecha en la que se quiere terminarel aadir un saln de estar a la casa.

El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del presu-puesto para una fecha determinada, a satisfaccin del cliente. Para ayudar a ase-gurar el logro de este objetivo, es importante desarrollar un plan antes del iniciodel proyecto; ste debe incluir todas fas tareas de trabajo, los costos relaciona-dos y los estimados del tiempo necesario para terminarlos. La carencia de estetipo de plan aumenta el riesgo de fracaso y no cumplir el alcance total del proyec-

. to dentro del presupuesto y a tiempo.Una vez que se inicia un proyecto pueden ocurrir circunstancias imprevistas

que pongan en peligro el logro del objetivo fijado con relacin al alcance, el costoo el programa.

El costo de algunos de los materiales puede ser ms alto de lo estimado origi-nalmente.


FIGURA 1.1 Factores que restringen el xito del proyecto

Cortesa de Dynamie Graphies, Ine.

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PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE3. Cules son los cuatro factores

que limitan el logro del objetivode un proyecto?

La inclemencia del tiempo puede ocasionar una demora.Quiz se requiera disear de nuevo y hacer modificaciones a una maquinariaautomtica y compleja para lograr que cumpla con las especificaciones de des-empeo.

El reto para el gerente de proyectos es prevenir, y superar este tipo de circuns-tancias, con el fin de completar el alcance del proyecto de acuerdo al programa,dentro del presupuesto y a satisfaccin del cliente. La buena planeacin y la co-municacin son esenciales para evitar que ocurra un problema y minimizar surepercusin sobre el logro del objetivo del proyecto si sucede. El gerente del pro-yecto necesita ser proactivo en la planeacin y en la comunicacin, y debe propor-cionar liderazgo a su equipo para lograr el objetivo del mismo.

En definitiva, la responsabilidad del gerente del proyecto es asegurarse deque el cliente quede satisfecho, ms que slo completar el alcance del proyectodentro del presupuesto y a tiempo, o preguntar al cliente si est satisfecho alfinal del proyecto. Requiere de una comunicacin continua con el cliente paramantenerlo informado y determinar si las expectativas han cambiado. Ejemplosde formas de lograr esas comunicaciones son: reuniones programadas peridi-camente o informes de avance, frecuentes discusiones por telfono y por correoelectrnico. La satisfaccin del cliente significa incluirlo como un socio en elresultado exitoso del proyecto mediante su participacin activa. El gerente deproyecto tiene que estar consciente del grado de satisfaccin del cliente todo eltiempo. Al mantener una comunicacin peridica con l, el gerente del proyectole demuestra que est sinceramente preocupado por sus expectativas y evita des-agradables sorpresas posteriores.

8CICLO DE VIDA DEL PROVECTO

Parte 1 La vida de un proyecto

En la figura 1.2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto y lacantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada fase. Segn el proyecto sedesplaza a travs de su ciclo de vida, diferentes organizaciones, personas y recur-sos desempean papeles dominantes.

Los proyectos "nacen" cuando el cliente. las personas o la organizacin dis-puestas a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad identifica una necesi-dad. Por ejemplo, para una familia que est creciendo en tamao, la necesidad quizsea una casa ms amplia, mientras que para una compaa, el problema quiz seauna alta tasa de desperdicios en su proceso de fabricacin, que hace que sus costossean ms altos y los tiempos de produccin ms largos que los de sus competidores.El cliente primero tiene que identificar la necesidad o el problema. En ocasiones elproblema se identifica con rapidez, como en el caso de un desastre, como puedenser un terremoto o una explosin. En otras situaciones, quiz se requieran mesespara que el cliente identifique con claridad una necesidad, recopile informacinsobre el problema y defina ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, elequipo del proyecto o el contratista que solucionar el problema.

Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificacin deuna necesidad, un problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado queel cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos u organizacio-nes (contratistas) para resolver el problema identificado. Por lo general la necesi-dad y los requisitos los redacta el cliente por escrito en un documento denomina-do una solicitud de propuesta (SDP). A travs de la SDP el cliente les pide apersonas individuales o contratistas que presenten propuestas sobre cmo solu-cionaran el problema, junto con el costo correspondiente y el programa. Unapareja que necesita una nueva casa quiz dedique tiempo a identificar los requisi-tos para la casa --el tamao, estilo, nmero de habitaciones, ubicacin, cantidadmxima que quiere gastar y la fecha para la que le gustara cambiarse. Entonces sepueden poner por escrito estos requisitos y pedir a varios contratistas que propor-cionen planos de casas y estimados de costos. Una compaa que ha identificadola necesidad de actualizar su sistema de computacin pudiera documentar susrequisitos en una SDP y enviarla a varias empresas de asesora de computacin.Sin embargo, no todas las situaciones incluyen una SDP formal. Con frecuencialas necesidades se definen de un modo informal durante una reunin, o una discu-sin entre un grupo de personas. Algunas de las personas quiz entonces se ofrez-can o se les solicite que preparen una propuesta para determinar si se debe llevara cabo un proyecto para resolver la necesidad. Se puede presentar un escenariocomo ste, cuando la administracin de un hospital quiere establecer un centro decuidados durante el da, en el propio hospital, para los hijos de sus empleados. Elequipo administrativo o un gerente especfico puede poner por escrito los requisi-tos en un documento y drselo a un equipo interno de proyectos, que a su vezentregar una propuesta de cmo establecer el centro. En este caso, el contratistaes el equipo interno de proyectos del propio hospital y el cliente es el gerente delhospital o, posiblemente, el consejo de direccin. Es importante definir la necesi-dad correcta. Por ejemplo, es la necesidad proporcionar un centro de cuidadosdurante el da en el propio hospital, o es proporcionar atencin infantil a los hijosde los empleados del hospital? Es por necesidad "en el propio hospital" necesa-riamente parte de la necesidad?

Captulo 1 Conceptos de la administracin de proyectos

FIGURA 1.2 Ciclo de vida del proyecto

Esfuerzo

Identificar una 1 Desarrollar 11necesidad 1 una solucin

1 propuesta I1 II I1 1

1 1

1 1

1 I

1 1

1 I

1

1

Realizar elproyecto

9

Terminar elproyecto

Tiempo

La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solucinpropuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la presentacinde una propuesta al cliente porparte de una o ms personas u organizaciones (con-tratistas), quienes desearan que el cliente les pagara por poner en prctica posterior-mente la solucin propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominan-te. Los contratistas interesados en contestar a la SDP quiz dediquen varias semanasa desarrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades derecursos que seran necesarios, y estimar el tiempo que hara falta para disear yponer en prctica la solucin propuesta. Cada contratista documenta esta informa-cin en una propuesta por escrito y la entrega al cliente. Por ejemplo, varios contra-tistas pueden presentar propuestas a un cliente para desarrollar y poner en prcticaun sistema automatizado de facturacin y cobranza. Despus de que el cliente eva-la las presentaciones y selecciona la propuesta ganadora, el cliente y el contratistaganador negocian y firman un contrato (acuerdo). En muchas situaciones la solici-tud de propuesta quiz no incluya solicitar propuestas competitivas de contratistasexternos. El equipo interno de proyectos de la propia compaa quiz desarrolle unapropuesta en respuesta a una necesidad o solicitud definida por la administracin.En este caso, el proyecto lo llevaran a cabo los propios empleados de la compaaen lugar de un contratista externo.

La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en prctica de lasolucin propuesta. Esta fase se inicia despus de que el cliente decida cul delas soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y se llegue a un acuerdoentre el cliente y la persona o el contratista que present la propuesta. Esta fase,conocida como desarrollar el proyecto, incluye hacer la planeacin detallada delproyecto y despus poner en prctica ese plan para lograr el objetivo del proyec-to. Durante esta etapa se utilizarn diferentes tipos de recursos. Por ejemplo, si el

10 Parte 1 La vida de un proyecto

PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE4. Relacione las fases del ciclo de

vida del proyecto, de la columnaizquierda, con las descripcionesde la columna derecha:

_Primera fase

_Segunda fase

_Tercerafse

_Cuarta fase

A. Desarrollar lasolucinpropuesta

B. Poner en prcticala solucinpropuesta

C. Identificar lanecesidad ()problema

D. Terminar elproyecto

proyecto es disear y construir un edificio para oficinas, el esfuerzo del proyec-to quiz primero incluya a varios arquitectos e ingenieros para desarrollar losplanos del edificio. Entonces, segn se inicia la construccin, los recursos ne-cesarios aumentarn en forma importante para incluir trabajadores del acero,carpinteros, electricistas, pintores, etc. El proyecto se dar por terminado des-pus de que se complete el edificio y un nmero ms pequeo de diferentestrabajadores terminarn los jardines y darn los toques finales al interior. Estafase da como resultado el logro del objetivo del proyecto, dejando al clientesatisfecho de que el alcance total del trabajo se complet con calidad, dentrodel presupuesto y a tiempo. Por ejemplo, la tercera parte queda completa cuan-do un contratista ha terminado el diseo y la instalacin de un sistema deautomatizacin, de acuerdo a las necesidades especficas del cliente, que paseen forma satisfactoria pruebas de desempeo y sea aceptado por el cliente ocuando un equipo interno de proyectos de una compaa ha terminado un pro-yecto, como respuesta a una solicitud de la administracin, que consolid dosde sus instalaciones en una.

Lafase final del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Cuando un proyectoest terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, con-fIrmar que todas las entregas se han hecho al cliente y han sido aceptadas por l,que se han cobrado todos los pagos y que se han pagado todas las facturas. Duran-te esta fase, una tarea importante es evaluar el desempeo del proyecto con el finde aprender qu se pudiera mejorar si se llevara a cabo un proyecto similar en elfuturo. Esta fase debe incluir, obtener retroalimentacin del cliente para deter-minar su nivel de satisfaccin y si el proyecto cumpli con sus expectativas.Tambin se debe obtener retroalimentacin del equipo del proyecto en la formade recomendaciones, para mejorar el desempeo de proyectos en el futuro.

Los ciclos devida de los proyectos varan en duracin desde algunas sema-nas hasta varios aos, dependiendo del contenido, complejidad y magnitud delproyecto. Es ms, no todos los proyectos pasan formalmente a travs de lascuatro fases del ciclo de vida del proyecto. Si un grupo de voluntarios de lacomunidad decide que quiere utilizar su propio tiempo, habilidades y recursospara organizar una campaa para obtener alimentos para las personas sin hogar,puede comenzar directamente en la fase tres, planeacin de la actividad, y lle-varla a cabo. Las primeras dos fases del ciclo de vida no seran importantes paraeste tipo de proyecto. En igual forma, si el gerente general de una compaadetermina que el cambiar la disposicin de los equipos en la fbrica aumentarla eficiencia, simplemente pudiera dar instrucciones al gerente de produccin,para que inicie este proyecto y lo ponga en prctica, utilizando el personal pro-pio de la compaa. En este caso no habra una solicitud por escrito de unapropuesta de contratists externos.

En otras situaciones, por ejemplo, el proyecto de remodelar una casa enque probablemente se utilizar un contratista, el cliente quiz pase por las pri-meras dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada,ms informal. Quiz no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite esti-mados a varios contratistas. En lugar de ello, pudiera llamar a un contratistaque le haya hecho antes un trabajo satisfactorio, a l o a algn vecino, le expli-que lo que quiere que se haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos yun estimado de costos.

Captulo 1 Conceptos de la administracin de proyectos JI

En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera ms formal yestructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende aser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupode voluntarios.

,

PROCESO DE LA ADMINISTRACiN DEL PROVECTODicho en forma breve, el proceso de administracin del proyecto significa pla-near el trabajo y despus trabajar el plan. Un grupo de entrenadores quiz dedi-que horas a preparar planes exclusivamente para un jugo; despus el equipo losejecuta para intentar cumplir con el objetivo, la victoria. En forma similar, laadministracin de proyectos incluye primero establecer un plan y despus llevara cabo ese plan, para lograr el objetivo del proyecto.

El esfuerzo prjncipal en la administracin de un proyecto tiene que estar cen-trado en establecer un plan de lnea base, que proporcione un plan de ruta paraindicar cmo se lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupues-to. Este esfuerzo de planeacin incluye los pasos siguientes:1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que ser acep-

tada por el cliente y la persona o la organizacin que realizar el proyecto.2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o pa-

quetes de trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quiz parezcan abruma-dores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos esdividirlos en partes. Una estructura de divisin del trabajo (EDT) es unrbol jerrquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas porel equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura dedivisin del trabajo .identifica a la organizacin o a la persona que tiene laresponsabilidad de cada paquete de trabajo. La figura 1.3 es un ejemplo deuna estructura de divisin del trabajo. (En el captulo} se estudiarn en msdetalle las estructuras de divisin del trabajo.)

3. Definir las actividades especficas que son necesarias de realizar para cadapaquete de trabajo con elfin de lograr el objetivo del proyecto.

4. Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red.Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las activida-des para lograr el objetivo del proyecto. La figura 1.4 es un ejemplo de un diagra-ma de red. (En el captulo 9 se estudiarn con ms detalle los diagramas de red.)

5. Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que completar cadaactividad. Tambin es necesario determinar qu tipos de recursos y cunto decada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duracinestimada. .

6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en lostipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.

7. Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si elmismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asigna-dos y con los recursos disponibles. Si no es as, se tienen que hacer ajustes alalcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o a las asig-naciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de lnea basealcanzable, realista (un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto atiempo y dentro del presupuesto). En la figura 1.5 se muestra un ejemplo de

12

FIGURA 1.3 Estructura de la divisin del trabajo


NivelO

Festival

Lynn

Nivel 1

1 2 3 4Publicidad Relacin de Juegos Paseos en

vol untarios aparatos

Lynn 8eth Steve Pat

Nivel 2

1.1 1.2 1.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2Anuncios Carteles Boletos Puestos Juegos Premios Contratista Permisos

en los de aparatosperidicos de diversin

Lynn Keith Andrea Jim Steve Jeff Pat Neil

Nivel 3

Captulo l Conceptos de la administracin de proyectos 13

5Espectculos

Jeff

6Alimentos

BiII

7Servicios

Jack

5.1Actores

Jeff

Tribuna

Jim

5.2 6.1Alimentos

BiII

6.2Instalaciones

Chris

7.1Estacionamientc

Steve

7.2limpieza

Tyler

7.3Instalaciones

de baoJack

7.4Segundad

Rose

I 5.2.1Escenario

Jim

5.2.2Sonido e

iluminacinJoe

I 5.2.3Asientos

Jim

Puestos paraalimentosChris

6.2.2Equipos de

cocinaBiII

7.2.1Contenedores

Tyler

'6.2.3reas para

comer

Jim

7.2.2

Contratista

Damian

17.3.1Cuartos de

baoJack

7.3.2EstaCin de

pnmeros auxIlios

Beth

14

FIGURA 1.4 Diagrama de red


Preparar las

r--+etiquetas para elenvo por correo

5 ISteve I

Identificar a Desarrollar el Hacer pruebas Revisar loslos consumidores borrador del piloto del comentarios y terminar Imprimir el

objetivo -----+- cuestionario f----+ cuestionario f----+ el cuestionario cuestionario1 ISusan I 2 ISusan I 3 ISusan I 4 ISusan I 6 I Steve I

Desarrollar programas

....

de computacin paraanlisis de datos

7 I Andy I

Desarrollar programas

'---+de computacin para

comprobar datos8 ISusan I

un programa de proyecto y en la figura 1.6 se muestra un presupuesto deproyecto. (stos se estudiarn en los captulos del 10 al 13.)La planeacin determina qu se necesita hacer, quin 10 har, cunto tiempo

se necesitar y cunto costar. El resultado de este esfuerzo es un plan de lneabase. El tomar el tiempo necesario para desarrolIar un plan bien pensado es crti-co para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedidosus presupuestos, incumplido sus fechas de terminacin o han cumplido sus re-"luisitos slo en forma parcial, debido a no contar con un plan de lnea base viableantes de que se iniciara el proyecto.

El plan de lnea base para un proyecto se puede mostrar en un formato grficoo tabular para cada periodo (semana, mes), desde el inicio del proyecto hasta suterminacin. (En la parte 3 se estudian y muestran los planes.) La informacindebe incluir:

PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE5. El esfuerzo principal de la

administracin de un proyectoincluye establecer un _

Las fechas de inicio y terminacin de cada actividadLas cantidades de los diversos recursos que se necesitarn durante cada periodoEl presupuesto para cada periodo, as como el presupuesto acumulado desdeel inicio del proyecto a travs de cada periodo

Una vez que se ha establecido un plan de lnea base, se tiene que poner enprctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el trabajo

Captulo 1 Conceptos de la administracin de proyectos

Enviar por correo el Registrar en la Analizar Prepararcuestionario y obtener comp. la informacin

-----+- resultados f------+ informesrespuestas de las respuestas9 I Steve I ~ 11 I Jim I 12 I Jim I 13 I Jim I

Comprobar losprogramas

-

10 IAndy I CLAVEDescripcin de

la actividad

Nmero de la ---~-.J-J.~.L--lactividad

Personasresponsables

15

en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y elprograma, a satisfaccin del cliente.

Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para ase-gurar que todo vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de administra-cin del proyecto incluye medir la evolucin real y compararlo con el planeado.Para medir el progreso real es importante estar informado de cules actividades sehan iniciado realmente y/o terminado, cundo se iniciaron y/o terminaron y cun-to dinero se ha gastado o comprometido. Si durante algn momento del proyecto,la comparacin del progreso real con el planeado revela que el proyecto est atra-sado, que ha excedido el presupuesto, o que no cumple con las especificacionestcnicas, se tiene que llevar' a cabo una accin correctiva, para hacer que el pro-yecto vuelva a estar dentro de las especificaciones.

Antes de que se tome una decisin para poner en prctica una accin correctiva,quiz sea necesario evaluar varias acciones alternativas, para asegurarse de que laaccin correctiva har que de nuevo el proye~to est dentro del alcance, el tiempo ylas limitaciones del presupuesto del objetivo. Por ejemplo, hay que estar conscien-tes de que aadir recursos para compensar el tiempo y volver a estar dentro delprograma, quiz d como resultado excederse del presupuesto planeado. Si un pro-yecto queda demasiado fuera de control, quiz sea difcil lograr el objetivo delproyecto sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad.

16

FIGURA 1.5 Programa del proyecto


PROYECTO DE ESTUDIO DEL MERCADO DE CONSUMIDORES

FECHA MS FECHA MSrDUR. TEMPRANA TARDA HOLGURA

ACTIVIDAD ESTIM. DE DE DE DE TOTALI

REsPON. INICIO TERMIN. INICIO TERMIN.1 Identificar a los consumidores objetivo Susan 3 o 3 -8 -5 ~$

2 Desarrollar el borrador de un cuestionario Susan 10 3 13 -5 5 -8

3 Hacer pruebas piloto del cuestionario Susan 20 13 33 5 25 -8

4 Revisar los comentarios y terminar el cuestionario Susan 5 33 38 25 30 -8

5 Preparar las etiquetas para el envo por correo Steve 2 38 40 38 40 O

6 Imprimir el cuestionario Steva 10 38 48 30 40-8

7 Desarrollar programas de computacin para Andy 12 38 50 88 100 50anlisis de datos8 Desarrollar programas de computacin para Susan 2 38 40 98 100 60comprobar los datos9 Enviar por correo el cuestionario y obtener Steve 65 48 113 40 105 -8

respuestas10 Comprobar los programas de computacin Andy 5 50 55 100 105 50

11 Registrar informacin de las respuestas Jim 7 113 120 105 112 -8

12 Analizar los resultados Jim 8 120 128 112 120 -$

13 Preparar informes Jim 10 128 138 120 130 -8

PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE6. El poner en prctica el plan

de lnea base para un proyectoincluye _el trabajo de acuerdo al plan y____ el trabajo en formatal que se logre el alcance delproyecto dentro del _yel _

La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real ycompararlo con el planeado sobre una base oportuna y peridica y, si es necesa-rio, realizar la accin correctiva de inmediato. El confiar que un problema des-aparecer sin la intervencin correctiva es de ingenuos. Con base en el avancereal es posible pronosticar un programa y un presupuesto para la terminacin delproyecto. Si estos parmetros se encuentran ms all de los lmites del objetivodel proyecto, de inmediato se deben poner en prctic:l la acciones correctivasnecesarias.

El intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de lnea base esarriesgado. Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras, itinera-rio ni presupuesto. Se puede terminar en un lugar remoto, sin dinero y sin tiempo!

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACiN DE PROYECTOSEl beneficio definitivo de poner en prctica tcnicas de administracin de proyec-tos es tener un cliente satisfecho, tanto si usted es el cliente de su propio proyecto,por ejemplo remodelar su stano, como si lo es una empresa (contratista), a quien


FIGURA 1.6 Curva del costo presupuestado acumulado

Costo presupuestado acumulado(en miles de dlares)

17

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

2 3 4 5 6 7 8 9

Costo total presu-puestado

10 11 12

Semanas

un cliente le paga para realizar un proyecto. El completar el alcance total del pro-yecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto, proporciona una gran sensa-cin de satisfaccin. Para un contratista significa que puede llevarlo en el futuro anegocios adicionales con el mismo cliente o a nuevos negocios recomendados porclientes previamente satisfechos.

"Oiga! Eso est muy bien para el cliente, pero y qu me dice de m? Quhay para m?" Si usted es el gerente del proyecto, tiene la satisfaccin de haberdirigido un esfuerzo de proyecto exitoso. Tambin ha resaltado su reputacin comogerente de proyectos y se ha puesto en una posicin de obtener mayores oportuni-dades de carrera. Si usted es miembro de un equipo de proyectos que completcon xito un proyecto, siente la satisfaccin de encontrarse en un equipo ganador.No slo contribuy al xito del proceso sino que tambin probablemente amplisus conocimientos y mejor sus habilidades en el proceso. Si eligi permanecercomo un participante individual, estar en posibilidad de hacer una mayor contri-bucin a proyectos futuros, ms complicados. Si est interesado, con el tiempo, aladministrar proyectos, se encontrar en una posicin de tomar responsabilidadesde proyectos adicionales.

Cuando los proyectos son exitosos, todos ganan!

IRESUMEN

Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico mediante un gruponico de tareas interrelacionadas y la utilizacin efectiva de los recursos. Tiene un

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IPREGUNTAS


objetivo claramente definido expresado en trminos de alcance, programa y cos-to. La responsabilidad del gerente de proyectos es asegurarse de que se logre elobjetivo del proyecto y que se termine el alcance del trabajo con calidad, dentrodel presupuesto, a tiempo y a satisfaccin del cliente.

La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificacin de unanecesidad, un problema, o una oportunidad y puede dar como' resultado que elcliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos, o a organizacio-nes (contratistas), para resolver una necesidad identificada o solucionar un pro-blema. La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de unasolucin propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado laentrega de una propuesta al cliente por parte de una o ms personas o contratistas,o del equipo del proyecto. La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es lapuesta en prctica de la solucin propuesta. Esta fase, que se conoce como desa-rrollar el proyecto, da como resultado el logro del objetivo definido, dejando alcliente satisfecho de que se complet el alcance del trabajo con calidad, dentrodel presupuesto y a tiempo. La fase final del ciclo de vida del proyecto es termi-narlo, lo que incluye evaluar su ejecucin con el fin de mejorar proyectos futuros.

La administracin de proyectos incluye primero establecer un plan y despusponerlo en prctica para el logro del objetivo del proyecto. Este esfuerzo deplaneacin incluye definir con claridad los objetivos, dividir y subdividir el al-cance del proyecto en "piezas" importantes denominadas paquetes de trabajo,definir las actividades especficas que necesitan realizarse para cada paquete detrabajo, presentarlas en forma grfica bajo la forma de un diagrama de red, esti-mar cunto tiempo necesitar cada una para terminarse, definir los tipos de recur-sos y cunto se necesita de cada recurso para cada actividad, estimar su costo ycalcular un programa y' un presupuesto para el proyecto.

El dedicar tiempo para desarrollar un plan bien pensado es crtico para ellogro exitoso de cualquier proyecto. Una vez que se inicia el proyecto, la admi-nistracin del mismo incluye supervisar el avance para asegurar que todo vaya deacuerdo al plan. La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progre-so real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y peridica y, si esnecesario, llevar a cabo de inmediato la accin correctiva.

El beneficio definitivo .de poner en prctica tcnicas de administracin deproyectos es tener a un cliente satisfecho, tanto si usted es el cliente de su propioproyecto como si lo es un negocio (contratista), a quien le paga el cliente pararealizar un proyecto. El completar el alcance total del proyecto con calidad, atiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensacin de satisfaccinpara todos los que partIcipan en el proyecto.

l. Definir proyecto.2. Definir el trmino objetivo del proyecto y proporcionar algunos ejemplos.3. Relacionar algunos ejemplos de recursos que se usan en un proyecto.4. Qu papel tiene el cliente durante el ciclo de vida del proyecto?

C4'irulo I Conceptos de la administracin de proyectos 19

5. Qu aspectos de un proyecto pudieran incluir algn grado de incertidumbre?Por qu?

6. Defnanse alcance, programa, costo y satisfaccin del cliente. Por qu se consi-dera que son limitaciones?

7. Por qu es importante satisfacer al cliente?8. Relacinense y descnbanse las principales fases del ciclo de vida del proyecto.9. Relacinense y descrbanse los pasos requeridos para desarrollar un plan de lnea

base.10. Por qu un gerente debe supervisar el avance de un proyecto? Qu se puede

hacer si un proyecto no se est desarrollando de acuerdo al plan?11. Relacinense algunos beneficios de utilizar tcnicas de administracin de presu-

puestos.12. Examine un proyecto en el cual est participando en la actualidad o en el que haya

participado recientemente.a. Descrbanse los objetivos, el alcance, el programa, el costo y cualesquiera

suposiciones hechas.b. Dnde se encuentra usted en el ciclo de vida del proyecto?c. Tiene este proyecto un plan de lnea base? Si es as, descrbalo. Si no, crelo.d. Est usted o alguna otra persona supervisando el avance del proyecto? Si es

as cmo? Si no es as cmo pudiera hacerlo?e. Descnbanse algunas circunstancias inesperadas que pudieran poner en peli-

gro el xito del proyecto.f. Descnbanse los beneficios previstos del proyecto.

IEJERCICIOS CON INTERNETSi usted tiene dificultad en el acceso a cualquiera de las direcciones de Internet que serelacionan aqu, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas) en lapgina de inicio del doctor James P. Clements, coautor de este libro en:

www.towson.edu/-cIementsl. Utilizando su mquina favorita de bsqueda en la red (Infoseek, Lycos, Yahoo,

Excite, Magellan, etc.) haga una bsqueda de "administracin de proyectos".Cuntos sitios encontr?

2. Explore por lo menos cinco de los vnculos que produjo su investigacin. D ladireccin de Internet de cada uno de los sitios.

3. Describa, en general, qu contena cada uno de esos cinco sitios.4. Haga algunas bsquedas adicionales en la red al aadir, despus de las palabras

"administracin de proyectos", palabras clave relacionadas en este captulo. Porejemplo, busque "objetivos de la administracin de proyectos", "ciclo de vida dela administracin de proyectos", "proceso de administracin de proyectos", "es-tructuras de divisin del trabajo en administracin de proyectos", etctera.

5. Visite el sitio de James P. Clements en Internet, coautor de este libro, en:www.towson.edu/-cIements

Explore algunos de los vnculos, incluyendo los vnculos de administracin deproyectos.

ICASO PARA ESTUDIOEl consejo de direccin de una organizacin no lucrativa local que recolecta y com-pra alimentos y los distribuye a personas necesitadas est sosteniendo su reunin de


consejo del mes de febrero. Sentados en la sala de conferencias se encuentranBeth Smith, presidente del consejo, y dos miembros del consejo, RosemaryOlsen y Steve Andrews. Beth anuncia: "Nuestros fondos casi se han agotado.Las demandas sobre el banco de alimentos y la cocina de beneficencia hanestado aumentando. Necesitamos pensar cmo obtener ms fondos".

Rosemary contesta: "Tenemos necesidad de un proyecto para obtener fondos".Steve sugiere: "No podemos preguntar al gobierno del condado si pueden

aumentar la asignacin de fondos que nos hacen?""Ellos estn excedidos en sus gastos. Incluso nos han rebajado la asignacin

para el prximo ao", responde Beth."Cunto necesitamos para pasar este ao?", pregunta Rosemary.Beth contesta: "Alrededor de diez mil dlares y vamos a comenzar a necesitar

ese dinero dentro de unos dos meses"."Necesitamos muchas cosas adems de dinero. Necesitamos ms voluntarios,

ms espacio para almacenamiento y otro refrigerador para la cocina", dice Steve.Excitada Rosemary comenta: "Bueno, creo que podemos hacer que todo eso

sea parte del proyecto para obtener fondos esto va a ser divertido!""Este proyecto est creciendo. Nunca lograremos hacerlo a tiempo", dice Beth.Rosemary le responde: "Lo resolveremos y lo haremos. Siempre 10 hacemos"."Es un proyecto lo que necesitamos? Qu haremos el prximo ao, otro

proyecto? Adems, de todas formas nos est costando mucho trabajo conseguirvoluntarios. Quiz necesitemos pensar cmo podemos operar con menos fondos.Por ejemplo, cmo podemos obtener ms donativos de alimentos sobre una baseperidica, para no tener que comprar tantos alimentos?", pregunta Steve.

Rosemary comenta de inmediato: "Es una gran idea, puedes trabajar en ella,mientras nosotros tambin tratamos de conseguir fondos. No podemos dejar pie-dra por mover".

"Un momento", dice Beth: "Todas son muy buenas ideas pero nuestros fon-dos y voluntarios son limitados y tenemos una demanda creciente. Necesitamoshacer algo ahora para asegurarnos de no tener que cerrar dentro de dos meses.Pienso que todos estamos de acuerdo en que necesitamos llevar a cabo algn tipode iniciativa, pero no estoy segura de que todos estemos de acuerdo en el objeti-vo".

Preguntas para el caso1. Cules son las necesidades que se han identificado?2. Cul es el objetivo del proyecto?3. Qu suposiciones, si es que hay alguna, se deben hacer con relacin al pro-

yecto a realizar?4. Cules son los riesgos existentes en el proyecto?

Actividad de grupoEstablezca contacto con una organizacin no lucrativa local de su comunidad.Dgales que est interesado en aprender sobre sus operaciones. Pdales que des-criban un proyecto en el que estn trabajando en la actualidad. Cules son losobjetivos? Las restricciones? Los recursos?

Si es posible haga que su equipo aporte unas pocas horas al proyecto. Median-te este proceso usted estar ayudando a alguien que lo necesita y al mismo tiempoaprendiendo sobre un proyecto del mundo real. Prepare un informe resumiendoel proyecto y lo que ha aprendido de esta experiencia.

2tdentificar necesidades, problemasu oportunidadesflfeparar una solicitud de propuesta50Icitar propuestasResumenPreguntasEjercicios con InternetCoso para estudio

Identificacin denecesidades

La feria estatal de Minnesota

Jim Sinclair, quien tuvo la concesin de los juegos mecnicos de la feriaestatal de Minnesota en 1995, haba escuchado decir repetidamente quenunca funcionara una gran feria el fin de semana d~1 Da del Trabajo, por-que prcticamente todos los buenos equipos ya estaran contratados paraesa fecha. Sinclair no prest atencin a estas predicciones y no tuvo pro-blemas en obtener el equipo que deseaba. Desarroll una amplia solicitudde propuesta (SDP) que describa exactamente lo que quera. Algunas delas reglas especificadas en la SDP eran que cada pieza de equipo tena queser propiedad total de la persona que la traa, no se subcontrataran espa-cios, ninguna persona poda proveer ms de seis juegos mecnicos u otrotipo de atracciones y nadie poda tener al mismo tiempo alimentos y jue-gos. Algunas de estas reglas se establecieron para hacer que la feria fueranica y asegurar que los participantes no robaran aparatos o un espectculocompleto de otra feria.

La respuesta a la SDP fue abrumadora en cantidad y calidad. De hecho,Sinclair dijo que la respuesta a su SDP fue mayor de lo previsto y que sesinti muy contento por la calidad y la seleccin. Especficamente, recibi156 respuestas que le ofrecan un total de 530 juegos mecnicos, 470 jue-gos de otros tipos y 150 concesiones para alimentos y bebidas. Se evalucada una de las respuestas y se eligieron los proveedores.

21


Las atracciones que en definitiva se montaron en la feria estatal deMinnesota fueron 66 juegos mecnicos, 62 de otros tipos y 14 instalacionesde alimentos logrando un gran xito. La asistencia a este evento de dossemanas alcanz a 1,673,312 personas, lo que rompi todas las marcas deasistencia anterior en 52,000 personas y los ingresos brutos totalizaron msde 4.4 millones de dlares. Todo esto se logr debido a que el lder delproyecto no escuch a los pesimistas y sigui adelante desarrollando unaSDP del ms alto grado.

Fuentes: "Everything in Place' lar Minnesota Indy Midway". de T. Q'Brien, en Amusement Business,15 de mayo de 1995; "Minnesota Midway Grosses 54.4 million", de R. Waddell. en AmusementBusiness, 18 de septiembre de 1995.

El Banco de BostonRecientemente los funcionarios del Banco de Bastan dieron a conocer cmocre la empresa una solicitud de propuesta efectiva que lo abarcara todo.Kevin Roden, director de los sistemas de banca para el consumidor, y GeorgeSwick, gerente de proyectos de la infraestructura de la estacin de trabajo aldetalle, sealaron que su centro de atencin estaba en los requerimientosdel negocio. Realizaran un anlisis de costo-beneficio y examinaran losproductos y servicios disponibles, slo despus de asegurarse de que unproyecto cumplira con las necesidades del negocio. Si el proyecto no res-paldaba directamente al negocio, no se seguira adelante con l.

El Banco de Bastan tena por metas mejorar las ventas y el servicio alcliente, y aumentar la gama de productos, como los fondos mutualistas y losprstamos a negocios pequeos en las sucursales del banco. De acuerdo asus recursos y la disponibilidad de los mismos, encontraron que sera msefectivo, en cuanto a costos, contratar externamente gran parte del trabajo.Por lo tanto, desarrollaron dos solicitudes de propuestas amplias (SDP). Laprimera para la adquisicin, entrega e instalacin del sistema. La segundafue para soporte y mantenimiento.

Recibieron once respuestas a las dos SDP, que fueron revisadas por msde 20 representantes de diversos comits de tecnologa y negocios dentrodel banco. Se eligi a IBM y Anderson Consulting para ayudar con la ad-quisicin, la entrega y la instalacin. Y a IBM para auxiliar con el soporte yel mantenimiento. Las sucursales del Banco de Bastan tendrn una renova-cin completa: nuevas redes de reas locales basadas en cliente/servidor,nuevos servicios a clientes y programas de computacin para aplicacionesde ventas, correo ~lectrnico y distribucin de programas a distancia, ascomo respaldo de informacin automatizada y sistemas de recuperacin.

El banco inform los numerosos beneficios de desarrollar una SDP, uti-lizando un enfoque disciplinado similar al que se estudi en este captulo.Segn el autor del artculo en que se comunic este proyecto, la leccinprincipal a aprender del xito del Banco de Bastan es que el aplicar poranticipado l

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EXITOSA DE PROYECTOS