“Exportando conocimiento para la industria global”

Modelo de Gestión Personas

Gestión del Desempeño

Área Desarrollo de Personas y CompetenciasSub-Gerencia de Recursos Humanos KRCC

¿De dónde viene el modelo de gestión de

desempeño?

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Modelo gestión de personas KRCC

Modelo de Competencias

Competencias Conductuales

Es la disposición, el querer hacer. Este elemento da la

diferencia entre una persona y otra. Está asociado con los rasgos de su personalidad.

ACTITUDES

Competenciasde Técnicas MATRICES

Lo que se debe saber para desempeñarse en el cargo.

CONOCIMIENTOS

Las destrezas que debe tener para ser hábil en el cargo. Se

adquieren a través de la experiencia y la práctica.

Permite poder hacer.

HABILIDADES

CompetenciasOrganizacionales

Son las que nos distinguen de las demás empresas, es

nuestro sello cultural como compañía.

DIFERENCIALES

BASE DEL SER Y SABER SER

Transversales a todo quien trabaja en Komatsu Reman

Center Chile S.A.

BASE DEL SABER SER

Son Especificas al cargo y área en el cual la persona se

desempeña BASE DEL SABER HACER Plan Carrera KRCC

FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES Y ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

El Modelo de Gestión Personas de KRCC, se encuentra cimentado en el Modelo de Competencias Laborales, las cuales se agrupan en 3 tipos:

Modelo Gestión de Personas

Competencias Conductuales

Competencias Técnicas PLAN

CARRERA

CompetenciasOrganizacionales

Tipo de Competencia

Permiten nutrir Procesos de Evaluación de Desempeño, Mejorar Descripciones de

Cargo y Orientar el Proceso de Reclutamiento y Selección

Aplicabilidad

Permiten mantener un control de la Certificación y de la

Capacitación que se brinda al personal y las necesidades

técnicas de los colaboradores.

MODELO COMPETENCIAS

KRCC

Con las competencias ya referidas, es posible desarrollar un modelo consistente en los procesos relativos al manejo y gestión de las personas en la organización.

En el diagrama que prosigue se visualiza concretamente en aporte de cada competencia a los procesos:

Competencias Conductuales y Organizacionales

Las competencias conductuales y organizacionales, se describen en el Diccionario de Competencias KRCC; en el cual se seleccionaron aquellas competencias que recalcan los valores, objetivos y misión de la empresa.

Cabe señalar que el diccionario de KRCC, se encuentra generado desde octubre del 2008 y, en febrero de 2011 fue revisado; a continuación las competencias que resultaron de la última revisión:

Competencias Organizacionales

Actitud Preventiva

Mejoramiento Continuo

Trabajo en Equipo

Proactividad

Competencias Conductuales

Responsabilidad

Gestión de Recursos

Liderazgo

Calidad del Servicio

Adaptación frente al medio

Estas competencias aplican a TODOS los que trabajan en KRCC.

Estas competencias aplican según el perfil de cargo

Modelo Conductual de CompetenciasLa lógica que se utiliza para traducir las competencias conductuales y organizacionales en acciones concretas, tiene relación con los niveles estipulados en cada competencia.

Niveles de Desarrollo de Competencias:Además de la descripción breve de cada competencia, se han determinado los niveles de desarrollo de las competencias los cuales son 6: Ausencia, Mínimo, Desarrollado, Superior y Excepcional. A continuación se explican con mayor detalle:

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Nivel 6

Ausencia Mínimo En Desarrollo Desarrollado Superior Excepcional

• Aun no ha desarrollado las conductas presentes en el criterio.

• Demuestra las conductas mínimas de la competencia.

• Las conductas se dirigen hacia y están ligadas por una tarea, un problema o una situación específica que se esté llevando a cabo.

• Corresponde a un nivel intermedio de desarrollo de la competencia.

• Manifiesta conductas de mayor complejidad.

• La aplicación de las conductas es a una gama mayor de situaciones.

• Corresponde al nivel esperado de desarrollo de la competencia.

• Ejecuta estas conductas con mayor autonomía y frecuencia.

• Usa la competencia de una forma más amplia que abarca el trabajo de otros.

• Corresponde a un nivel de conducta superior de desarrollo de la competencia.

• Es de gran autonomía, complejidad y frecuencia que se realiza de forma sistemática.

• Corresponde a un nivel experto de desarrollo de la competencia que lo constituyen en un referente organizacional que le permite diseñar y liderar un tema.

• Su ámbito de acción está más allá de su equipo o unidad de trabajo. Busca perpetuar el uso de la competencia y la contribución que podría aportar.

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¿Cómo se traduce esto al sistema de Gestión

de Desempeño KRCC?

• Podemos decir que la GD es un proceso continuo durante todo el año, orientado a tu desarrollo personal y a facilitar la mejora de las competencias que KRCC busca en cada uno de sus trabajadores.

• El proceso de GD nos brinda herramientas e instancias formales orientadas a descubrir como estamos manifestando estas competencias y a construir el camino con acciones concretas para hacerlo mejor cada vez.

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Las etapas de este proceso son:• Autoevaluación• Evaluación a jefatura • Dialogo de desempeño y evaluación de Jefatura• Generación de compromisos de mejoras• Seguimiento

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Determinación de Diccionario de Competencias Evaluación de

Desempeño: Conductual y MetasDeterminación de

Metas de Desempeño por Cargo

Evaluación de Colaborador

Seguimiento al Desempeño

Resultados: Ranking de

Colaboradores

Entrevista de Acuerdos

Autoevaluación

OUTPUT

INPUT

Evaluación de Colaborador

Autoevaluación

Jefatura Directa

SubGerencia

Autoevaluación

Evaluación a Jefatura

Colaborador

Evaluación a Jefatura

Gerencia

EL PROCESO

Ejemplo de Competencia (en la evaluación)En la evaluación de desempeño, la lógica de llenado de documento es la siguiente:

Tips para completar encuesta

1. Apuntamos a este nivel, sugerimos partir leyendo esta columna

2. Si la persona supera el estándar continuar

leyendo a la derecha.

3. Si la persona no supera el estándar

continuar leyendo a la izquierda

Metas de DesempeñoComo se mencionaba primeramente, la Evaluación consta de 2 etapas; la segunda, denominada “Metas de Desempeño”, tiene relación al cargo específico y a la meta propuesta por la jefatura en las descripciones de cargo, lo cual se traspasa a este proceso, pudiendo determinar las brechas y las superaciones. Este año esta etapa de la evaluación tendrá solo valor como piloto.

Esta meta proviene del Descriptor de Cargo

Son tantas metas como las que su jefatura haya referido en el Descriptor de Cargo.

El valor de esta meta proviene del Descriptor de Cargo

Este valor se ingresa manualmente conforme a los avances de Activity Plan.

El sistema calcula la ponderación respectiva conforme a lo realizado por el colaborador.

Importancia dada a cada dimensión

Evaluación de JefaturaUn tema adicional que se está considerando en la encuesta, trata de la evaluación a la jefatura directa en ciertas dimensiones asociadas a su rol de líder.

Este apartado se completará por sistema y tiene carácter anónimo, puesto que los resultados serán enviados a la jefatura superior a la evaluada, para servir como dato para el feedbak del colaborador que ocupa puesto de supervisión.

Nombre del Jefe

Compromiso de MejoramientoGenerar Metas en conjunto permite generar compromisos vinculados al desarrollo de competencias de los colaboradores, potenciando las oportunidades de mejora específicas .

Los compromisos deben ser alcanzables y consensuados, generando plazos realistas que motiven al colaborador y permitan a la jefatura mantener seguimiento del proceso.

Calendario Gestión Desempeño

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