Exposición Modelos Mentales

TEORÍA Y SISTEMAS DE CALIDAD

Modelo MentalesPOR QUE FRACASAN LAS MEJORES IDEAS

POR QUE FRACASAN LAS MEJORES IDEAS

Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica

Estamos cada vez más convencidos que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensión a sistémica, sino de modelos mentales.

No podernos llevar en la mente ni una organización. ni una familia ni una comunidad.

Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.


Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son indignas de confianza", o teorías complejas, tales como mis supuestos acerca de por qué los miembros de mi familia se conducen de tal manera.

¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos?

La Influencia de los modelos mentales sobre la percepción también es importante en administración de empresas. Durante décadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automóviles por el diseño, no por la calidad ni por el servicio


De acuerdo con el consultor Lan Mitroff, estas creencias sobre el diseño forman parte de un difundido conjunto de supuestos para el éxito en General Motors: El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar autos.

Los coches son ante todo símbolos de estatus. Por lo tanto, el diseño es más importante que la calidad. El mercado automovilístico norteamericano está aislado del resto del mundo.

Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni la calidad del producto.


El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos. Por definición, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia.

Como demostraron los fabricantes de Detroit, industrias enteras pueden desarrollar discrepancias crónicas entre los modelos mentales y la realidad. En algunos sentidos, las industrias cerradas son especialmente vulnerables, porque las compañías que las integran basan sus pautas en la observación mutua.


¿Por qué desechar un experimento feliz? Porque había modelos mentales profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos. Cada manager de producción sabía que no había modo más seguro de desbaratar su carrera que ser responsabilizado por acumular bienes sin vender en el depósito.


Modelos MentalesUNA NUEVA PERSPECTIVA EN LOS NEGOCIOS

CASO: ROYAL DUTCH/SHELL

ShellShell

Caso: Royal Dutch/Shell

www.themegallery.com

Fueron los primeros en descubrir el potencial de los modelos mentales en el aprendizaje.

Descubrieron que al ayudar a sus managers a: Clarificar supuestos, Encontrar contradicciones internas, y Elaborar estrategias

Generaba una mayor competitividadGeneraba una mayor competitividad..

Royal Dutch/Shell

Ámbito natural para experimentar con modelos mentales.

Es multicultural. Necesidad de generar técnica que superase

multiplicidad de perspectivas:

Comprensión de modelos Comprensión de modelos

mentales mentales compartidos.compartidos.


Royal Dutch/Shell

Crisis petrolera de los 70’s.Cambios inminentes en la compañíaPersonal de Planificación de Grupo

(Coord. La planeación de todas las compañías)

Técnica: planificación por escenario planificación por escenario (visión documentada del futuro: “el negocio continuaría como de costumbre” (visión managers - no problemas)).


Royal Dutch/Shell

Nueva planificación de Nueva planificación de escenarioescenario.

Considerando supuestos con posibilidad

Autonomía de las compañías para su adaptación a condiciones locales.


Royal Dutch/Shell

Reacción ante embargo de OPEC: Los competidores frenaban a sus compañías y

centralizaban el control (respuesta a la crisis)

Shell, hizo lo contrario, generando mayor margen de maniobra mientras que la de los competidores disminuía, respondiendo con eficaciaa la situación.


Royal Dutch/Shell

En 1970, Shell, era considerada la mas débil de las 7 compañías más grandes de la industria petrolera.

En 1979, era quizá la más fuerte de ellas.

Habían descubierto el poder de los modelos mentales



Modelo Mentales LAS “ENFERMEDADES BÁSICAS DE LA JERARQUÍA”LAS “ENFERMEDADES BÁSICAS DE LA JERARQUÍA”


En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”.

En la organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”.

La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones.

Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa.

El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.


En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos:

Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente.

Pero no solo había que recordar lo que decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos.

Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas.


Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales.

En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.


Como producto de este trabajo Hanover desarrolla una suerte de cursos, boletines y práctica continua donde se tocan aspectos tales como:

El reconocimiento de los “brincos de abstracción” (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización).

Exponer la “columna izquierda” (manifestar lo que normalmente callamos).

Equilibrar la indagación con la persuasión (aptitudes para una investigación honesta).

Enfrentar los distingos entre las teorías expuestas (lo que decimos) y las teorías en uso (lo que hacemos).


Modelos MentalesLA DISIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES

La disciplina de los modelos mentales

El aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones es básico para trabajar con Modelos Mentales(MM).

Tareas criticas:1. Mostrar supuestos básicos de cuestiones de negocio [Examinar MM de la

dirección.]

2. Aptitudes de aprendizaje cara a cara [managers habilidosos con MM]

Aspectos cruciales de la disciplina son: Aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales.

Cuidado:1. La Educación en MM es rechazada si no se conecta con el negocio.

2. El Aprendizaje generativo requiere aptitudes para reflexionar e indagar



La Planificación como aprendizaje y Los Directorios internos :

Administrando los modelos mentales en una organización



La Planificación como aprendizaje:

Cuando de reconoce la importancia de expresar los MM entonces buscaron maneras de alentar esa expresión.

Esa Necesidad de alcance global deriva a la planificación en grupo y desarrollan herramientas que luego se difunden.

Los Escenarios(herramienta de Shell): reflexionar sobre como administrar en diversas circunstancias futuras esto los vuelve más sensibles a cambios en el ámbito empresarial y responden mejor a ellos.

Es menos importante producir planes perfectos que usar la planificación para acelerar el aprendizaje(De Geus).



Directorios Internos(DI):

Están compuestos por dos a cuatro directivos máximos que asesoran a directivos locales(DL).

Los DI generan perspectivas y amplitud de visión para capacitar a los DL.

Su función primaria consiste en asesorar y aconsejar, no en controlar a los directivos locales.

Ventajas de los DI en la presentación de un informe: Obliga a managers la habilidad para articular pensamientos de temas complejos , asimilar diversas perspectivas, ser energético y abierto a la vez.



Credo de Hanover sobre MM (Conjunto de principios

operativos para trabajar con MM)

1. La eficiencia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. [Debemos tener una filosofía de modelos mentales]

2. No impongas a los demás un MM predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.

[No imponerlo a los demás, sino exponerlo para que los demás lo analicen]

3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.

[Las personas son más eficaces cuando desarrollan sus propios modelos, aunque los MM de personas más experimentadas puedan eludir errores]

4. Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes

5. Los miembros del DI rara vez necesitan tomar decisiones directas. Su papel consiste en ayudar mediante la verificación y afinamiento del MM del manager.



Conjunto de principios operativos para trabajar con MM (Hanover)

6. Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.

7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo [Pueden existir muchos MM y estar en desacuerdo. Es preciso examinarlos y verificarlos todos frente a las

situaciones que surgen]

9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia [La gente puede convivir con una situación donde se expone su parecer y luego se implemente otra

perspectiva, mientras el proceso de aprendizaje sea abierto y toros actúen con integridad]

10. La valla de los lideres se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.



Modelos MentalesREFLEXIÓN E INDAGACIÓN:

LOS MODELOS MENTALES EN NIVELES PERSONALES E INTERPERSONALES

Aptitudes de Aprendizaje

De Reflexión: conciencia de como formamos nuestros modelos mentales y como influyen éstos en nuestros actos

De Indagación: Modo de operar en interacciones directas con los demás.

Reflexión en la acción: Capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos.

Aptitudes de Reflexión

Brincos de Abstracción: me baso en algunos datos y saco conclusiones rápidamente (ya que el pensamiento funciona así, con una velocidad y automatismo impresionantes.)

Ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no verificadas.

La mera suposición se transforma en un hecho.

Ejemplo: “A Laura no le interesa la gente”.

Aptitudes de Reflexión-Brincos

de Abstracción

¿Cómo se localizan los brincos de abstracción?1.Preguntarse que creemos sobre el modo en que funciona el mundo

2.Preguntarse si esta dispuesto a considerar que la generalidad puede ser inexacta o equivocada

Los brincos de abstracción también son comunes en los temas de negocios.

Ejemplo: “los clientes compran productos basándose en el precio, la calidad del servicio no es un factor”.

La columna izquierda

Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la corrección de una situación contraproducente.

Una segunda técnica de la acción, para «ver» como operan los modelos mentales en situaciones particulares.

Imagine mi intercambio con Bill, un colega, después de su presentación a nuestro jefe de un proyecto en el cual estamos trabajando juntos. No pude asistir a la presentación, pero me dijeron que estuvo espantosa.

Yo: ¿Cómo estuvo la presentación?

Bill: Bueno, no sé, es muy pronto para decir algo. Además, estamos entrando en terreno nuevo.

Yo: Bueno, ¿qué deberíamos hacer en tu opinión? Creo que los aspectos planteados por ti eran importantes.

Bill: No estoy seguro. Esperemos y veamos qué ocurre.

Yo: Tal vez tengas razón, pero creo que debemos hacer algo más que esperar.

Ejemplo:


Yo pienso La conversaciónTodos dicen que la presentación estuvo espantosa

Yo: ¿Cómo estuvo la presentación?

¿Sabe él lo mala que fue? ¿o no está dispuesto a enfrentar el hecho?

Bill: Bueno, no sé, es muy pronto para decir algo. Además, estamos entrando en terreno nuevo

Realmente él tiene miedo de ver la verdad. Si tuviera más confianza, probablemente podría aprender de una situación como ésta.

Yo: Bueno, ¿qué deberíamos hacer en tu opinión? Creo que los aspectos planteados por ti eran importantes

No puedo creer que no se dé cuenta de lo desastrosa que fue la presentación para que podamos seguir adelante .

Bill: No estoy seguro. Esperemos y veamos qué ocurre.

Debo encontrar una manera de motivar a este tipo.

Yo: Tal vez tengas razón, pero creo que debemos hacer algo más que esperar.

Ahora, ésta es la forma en que aparece el intercambio con “mi columna izquierda”


El uso exclusivo de la persuasión puede ser contra-producente ya que impide el mutuo aprendizaje.

La indagación pura también tiene limitaciones, entre otras cosas, porque casi siempre tenemos un punto de vista que no es necesario esconder.

Se requiere unir la persuasión con la indagación para promover el aprendizaje cooperativo.

VS

Indagación Persuasión

Equilibrio entre Indagación y la Persuasión.

Equilibrio entre Indagación y la Persuasión.

Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de vista):

Pregunte que datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer.

Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.

Modelos Mentales

Los modelos mentales son mapas a partir de los cuales pensamos y generamos supuestos. Regularmente los individuos no están conscientes de la existencia de estos mapas; sin embargo, piensa y actúan en función de ellos, por eso es importante tener conciencia de estos modelos.

Estos modelos permiten hacer a cada quien una interpretación de la realidad, una percepción. Esto lleva a que la diferencia entre la realidad y la percepción sea muy grande, y por tanto un mal compromiso con la realidad.

Teoría Expuesta y Teoría en Uso

La diferencia entre la teoría expuesta y la teoría en uso, es que la primera se refiere a lo que se dice o expresa; la segunda a lo que realmente se hace. Esto genera una brecha entre ambas de la cual puede resultar una tensión creativa o si no se esta bien convencido de nuestra teoría expuesta entonces la brecha será entre una supuesta opinión y la realidad.

Indagación y Persuasión

Son como los buenos jazzistas cuando improvisan juntos…

Herramientas útiles para fortalecer las aptitudes para la reflexión…

Exponga su análisis… Indague puntos de vista ajenos… Cuando el diálogo se atasca…

Pensamiento Sistémico

Esta disciplina integra las tres anteriores y el dominio personal, esta nos permite ver el bosque sin dejar de ver a los árboles. Con esta última etapa descubrimos que cada uno de los elementos es importante y por tanto que el sistema no puede prescindir de ninguno.

La organización es como el cuerpo humano al cual tenemos que verlo como un conjunto en su conjunto. Si uno de los órganos falla, como el corazón o los pulmones, se detiene el funcionamiento de los demás originando hasta la muerte.

Cuando el sistema funciona correctamente cada una de las partes se siente conectada con las demás por lo que se motiva y se siente parte del mundo, al motivarse contagia a los demás y entran en un espiral de aprendizaje continuo.

El grupo deja de ver en el exterior la causa de los problemas y empieza a asumirlos, logrando mejores resultados.

Se sienten capaces de modificar su realidad a partir de ellos mismos, dirigen mejor su energía, sin desperdiciarla, son más creativos e intuitivos, las debilidades de una parte las cubren las demás y se encuentran en continuo crecimiento.

La 5ª Disciplina


Documents

Exposición Modelos Mentales