EY - Réduction des délais de clôture et pilotage de la performance … · 2019-10-23 · 2 | De la réduction des délais de clôture à l’optimisation du pilotage de la performance

De la réduction des délais de clôture à l’optimisation du pilotage de la performance financière et extra-financièreOctobre 2019

2 | De la réduction des délais de clôture à l’optimisation du pilotage de la performance financière et extra-financière

Sommaire

1 Une baisse constante des délais mais des difficultés 4 encore nombreuses

2 Vers une exploitation accrue des nouvelles technologies 5 pour digitaliser les processus

3 La structuration des Données : 8 un autre levier clé dans l’optimisation du pilotage de la performance financière et extra-financière

3 || De la réduction des délais de clôture à l’optimisation du pilotage de la performance financière et extra-financière

Édito

Les délais de publication des résultats financiers sont toujours plus courts sous la pression des marchés, des régulateurs et des dirigeants. La réduction du

temps de production des informations financières est un vrai signal d’efficacité et de performance de l’organisation. En effet, une communication rapide, fiable et pertinente des résultats est un atout stratégique dans un contexte économique de forte volatilité, de concurrence exacerbée des entreprises et de course à l’innovation technologique.

Ce n’est pas étonnant que les sociétés cotées soient les meilleurs élèves en la matière. Elles utilisent tous les leviers possibles allant de l’automatisation des processus transactionnels à l’utilisation de nouveaux outils d’analyse de données pour fiabiliser les données financières et extra-financières.

Ces projets de réduction des délais de clôture sont bénéfiques à la fois pour mieux communiquer avec les marchés et pour piloter la performance du groupe.

Panel & méthodologie

Analyse des dates de publications des résultats annuels des sociétés du SBF 120 (sur la base de l’information disponibles sur les sites internet institutionnels).

-1,5 jours

-3%

-4 jours

-7%

Évolution 5 ans

-3,7 jours

-7%

-2,8 jours

-5%

Évolution 10 ans

-13,6 jours

-22%

-14,4 jours

-21%

Évolution 20 ans

CAC 40

SBF 120

Indice Délais moyens 2001

Délais moyens 2009

Délais moyens 2014

Délais moyens 2018

CAC 40 61 51 49 47SBF 120 69 57 59 55

Évolution des délais de publication des résultats annuels*

* en jours calendaires.

Une baisse constante des délais en près de vingt ans alors que les contraintes se sont accrues en parallèle, notamment :

• Un environnement imprévisible et toujours plus complexe (économique, social, juridique, fiscal, comptable…),

• Une multiplication des flux d’information et l’émergence de techniques frauduleuses très abouties,

• Une communication pour l’ensemble des parties prenantes qui nécessite d’identifier et quantifier les leviers d’une croissance durable,

• L’obligation de toujours faire mieux et moins cher : devenir plus efficace et plus prédictif.

Les principales raisons expliquant les efforts menés pour réduire les délais :

• Les exigences des investisseurs qui attendent une communication financière plus rapide et plus fréquente,

• L’entrée au capital de fonds d’investissements et/ou la pression des banques qui demandent une granulométrie de Données financières toujours plus importante,

• Une direction qui souhaite un accès plus rapide aux informations financières pour répondre aux impératifs de prises de décisions et de garantir une réactivité en cas de dérives par rapport aux objectifs fixés,

• Une pression constante sur les coûts imposant des gains de productivité significatifs et une équipe finance tournée d’avantage vers l’analyse, la prédiction et la participation aux projets stratégiques du groupe.

Des résultats essentiellement liés à la mise en place de bonnes pratiques organisationnelles :

• L’automatisation des processus transactionnels, notamment Achat,

• La hausse de la fréquence des clôtures,

• L’anticipation par la diffusion des pré-clôtures et plus généralement la transition d’une culture de « comptabilité de gestion » à celle de « l’enregistrement »,

• La rationalisation du processus de clôture avec l’identification des principales tâches non pertinentes (souvent très manuelles), l’homogénéisation des principes comptables au sein du groupe et la formalisation des règles de clôture (calendrier, manuel…)

Malgré ces évolutions positives, les directions financières font encore face à un certain nombre de défis :

• Une pression continue sur les équipes pour finaliser la clôture dans les temps impartis,

• Une certaine méfiance dans la qualité de l’information financière produite, notamment en raison de la multiplication des fichiers tenus manuellement en parallèle des systèmes d’information,

• Une réconciliation des flux inter-compagnies encore trop chronophage,

• Des freins organisationnels et culturels à la généralisation des clôtures rapides (absence de communication entre les services non financiers et comptables, peu d’utilisation de seuils dans l’enregistrement des transactions, investissements limités dans la transformation, peu de conduite du changement…)


1Une baisse constante des délais mais des difficultés encore nombreuses

La réduction des délais de clôture et de publication des résultats est une preuve tangible de la performance de l’organisation et donc un argument de communication sur l’efficacité de la fonction finance auprès des investisseurs.

Le rôle du directeur financier est clé dans cette démarche :

• Il passe d’un rôle d’opérateur, focalisé sur la production d’une information financière à un stratège au sein de son organisation. On attend désormais de lui qu’il alimente de façon pertinente les réflexions et prises de décisions stratégiques (nécessitant une réactivité accrue dans la production de l’information financière) et accompagne la transformation de son organisation,

• Le CFO devient partie prenante de la performance de l’entreprise, agissant directement sur les leviers de son amélioration et non plus exclusivement sur leur pilotage.

Au-delà de la réduction des délais de clôture, il doit donc accompagner une transformation plus large de sa fonction finance. Pour ce faire, le CFO doit s’appuyer sur les avancées technologiques et capturer toute leur valeur ajoutée, tant en termes d’automatisation que de prédictivité.

Aujourd’hui Demain

Chief Value

Officer

Chief Financial Officer

Organisation et transformation de la fonction

Production des Données financières

Pilotage de la performance

Analyse prédictive et aide à la transformation de l’entreprise

Gouvernance, conformité et communication extrafinancière

10%

30%

20%

20%

50%

30%

10%

5%

5% 20%

| De la réduction des délais de clôture à l’optimisation du pilotage de la performance financière et extra-financière 5 |

2Vers une exploitation accrue des nouvelles technologies pour digitaliser les processus

De multiples outils permettent de digitaliser les processus et d’accompagner la fonction finance vers son nouveau rôle de « business partner » :

• L’automatisation répond aux enjeux d’optimisation et de fiabilisation des processus comptables pour permettre aux acteurs de la fonction de se concentrer sur l’analyse et non la production…

• …Mais elle sous-entend une efficacité parfaite du système d’information financier et une transformation digitale (dématérialisation des processus, automatisation des flux, mise en place de solution de mobilité…).

PROCESSUS ACHAT • Enregistrement automatique (comptable & analytique) des factures fournisseurs via la numérisation de masse et la technologie de reconnaissance de caractères (optical character recognition, OCR)

• Rapprochement automatique avec le(s) système(s) de suivi des commandes d’achat et des réceptions

• Dématérialisation du bon à payer (avec suivi du workflow adapté à l’organisation, relances automatiques, système de délégation…), la validation dans le système et paiement automatique via virement

GESTION DU COMPTE CLIENT

• Relances automatisées, dématérialisées et ciblées (des clients comme des interlocuteurs internes permettant le recouvrement)

• Suivi des promesses et des actions

• Intégration de bases de Données d’assurance-crédit pour mieux apprécier le risque encouru donc l’autorisation de crédit

• Intégrer les Données d’encaissement pour permettre un rapprochement automatique des comptes clients

TRÉSORERIE • Automatisation et fiabilisation des opérations bancaires (relevés et rapprochements bancaires)

• Automatiser la gestion du risque des différences de change

• Automatiser des propositions d’équilibrage des comptes / Cash Pooling

Quelques exemples :


• L’exploitation des avancées technologiques permet une productivité croissante des équipes, mais aussi une amélioration de la piste d’audit et une diminution des irrégularités (donc une fiabilité des Données) : le ROI devient directement quantifiable et de plus en plus rapide.

• L’utilisation des nouveaux outils et la vision complète sur l’ensemble des Données permettent une convergence des informations et l’accélération du processus de clôture, en amont (l’enregistrement des transactions) comme en aval (la production du reporting.

NOTES DE FRAIS • Réservation en ligne intégrée au progiciel notes de frais

• Saisie des notes de frais en mode multi-devise

• Gestion simplifiée des workflows

• Intégration automatique en comptabilité

• Automatisation des réconciliations de factures

TRAVAUX DE CLÔTURE ET PRODUCTION DU REPORTING

• Estimation des factures non parvenues (FNP) facilitée par le recoupement avec le système en charge de l’enregistrement des réceptions

• Automatisation des rapprochements entre les comptes de FNP et la facturation fournisseur

• Outils de contrôles des imputations analytiques

• Automatisation des tâches et réconciliations

• Automatisation des rapprochements bancaires par la communication automatisée avec tous les établissements bancaires

• Vers une approche intégrée des Données transactionnelles au tableau de bord de gestion

• Automatisation de la production des plaquettes avec une mise à jour en direct depuis les progiciels de reporting ou autres sources de Données

• Simplification des processus de justification, automatisation de la réconciliation des intercos

• Utilisation de l’analyse de Données (« analytics ») pour détecter les transactions anormales et les comportements atypiques (en temps réel, dans des bases variées, des pays différents, quelle que soit la volumétrie…)

• Dématérialisation du dossier de révision et suivi en temps réel de la clôture mensuelle

• Télétransmission des déclarations (TVA ou liasse fiscale) à l’administration


3La structuration des Données : un autre levier clé dans l’optimisation du pilotage de la performance financière et extra-financière

Pour capturer pleinement la valeur ajoutée de la transformation digitale et augmenter l’efficacité de la fonction finance, il convient en parallèle de structurer les Données (financières, mais aussi opérationnelles et environnementales), par exemple dans un Data Lake :

• L’homogénéisation des Données doit être un préalable à la construction d’une base unique pour faciliter le choix et la mise en place des outils d’analyse et d’automatisation,

• Le CFO de prendre la responsabilité d’assurer l’intégrité des Données (notamment en unifiant les référentiels et la taxonomie), valider son exhaustivité et de définir une politique de gouvernance efficace.

# Sécuriser et fiabiliser les Données collectées

# Définir les fréquences et granulométries des Données et de leur traitement

# Harmoniser les référentiels et développer le langage commun

# Déployer des techniques comme la RPA afin d’améliorer l’efficacité de la collecteDIFFUSION DES

KPIs ANALYSÉS

# Reports # Models # Insights

SOURCES

EPR

Trésorerie

Métiers

Données extra-financières

Données externes

EPM

DATA LAKE

STRUCTURATION

Traçabilité

Transformation et enrichissement

Intégration des Données

Gestion des alimentations

Gestion de la sécurité

Générateur de code

Générateur web

CONSTRUCTION DES KPIs

Cache memory

Structure Big data

Stockage agile

Structure Big data

Générateur de modèle


• de formation des équipes finance pour changer les habitudes, • et de la définition d’indicateurs clés pour mesurer la performance de la fonction et sa création de valeur.

Ces étapes sont essentielles pour s’assurer que les nouveaux outils numériques mis en place ne soient pas perçus comme une contrainte additionnelle par les équipes mais, au contraire, pleinement intégrés dans les nouvelles procédures de clôture du Groupe.

L’automatisation des processus comptables est un levier essentiel dans la réduction des délais de clôture. Mais au-delà des gains de productivité (temps et coûts) obtenus grâce aux nouvelles technologies, le CFO doit également s’engager dans un plan de fiabilisation des Données pour pleinement optimiser le pilotage de la performance du Groupe. Ainsi, la direction financière devient un acteur majeur dans les prises de décisions stratégiques et le garant de la communication aux marchés des Données financières et extra-financières expliquant la création de valeur à long terme de l’entreprise.

Coût des back office/délais de

production

Performance connectée et

visuelle

Analyses prédictives

Risque et conformité

Allocation du capital et financement

Communication extra-financière

Talents et compétences

• Automatiser les processus

• Organisation et qualité des Données

• Modélisation • Conformité renforcée et automatisée

• Intégration, cession d’actifs en mode agile

• Définition des indicateurs clés

• Diagnostic des compétences

• Massifier et/ou externaliser les back office

• Connecter les Données financières et non financières

• Scénario • Mise à jour en continu des impacts financiers des risques

• Mesure la création de valeur du portefeuille d’actifs

• Reporting fiable des indicateurs clés

• Organisation cible

• Visualiser la performance des processus

• Visualisation de la performance

• Sensibilité • Cybersécurité • Nouvelles opportunités de financement

• Communication financière et extra-financière

• Gestion du changement

1 2 3 4 5 6 7

Puis la mise en place d’un contrôle comptable en continu (qui intègre l’automatisation, les contrôles et les tâches de fin d’exercice dans les activités quotidiennes) permettra (i) aux Données de refléter avec plus d’acuité les activités du groupe et (ii) au calendrier de respecter les enjeux de productivité.

Le CFO pourra alors être au cœur de la stratégie de l’entreprise en se focalisant sur les analyses pour mieux piloter la performance et anticiper sa volatilité, notamment en (i) développant des analyses historiques connectées et visuelles, (ii) exploitant les analyses prédictives pour aiguiller les prises de décisions et (iii) supervisant les autres programmes de transformation complexes du Groupe.

Pour atteindre pleinement ces objectifs, cette transformation doit être également accompagnée d’une conduite du changement, notamment :• d’un diagnostic complet de la fonction finance pour définir un schéma cible et un plan d’accompagnement

de son déploiement :



TÉMOIGNAGE

Contexte

Suite à l’évolution de l’actionnariat et l’entrée au capital d’un fonds d’investissement, notre client, acteur majeur de l’industrie aéronautique, a souhaité se faire accompagner dans son projet d’optimisation des procédures de clôture mensuelles pour mieux structurer la démarche et accélérer la production du reporting consolidé (passant de J+13 à J+6).

Le groupe nous a sollicités pour accompagner sa direction financière dans (i) la définition des procédures de clôture cibles permettant à court terme d’atteindre ses objectifs de réduction des délais et (ii) la réalisation d’un diagnostic transverse de l’organisation pour structurer sur le long terme la fonction.

Rôle d’EY Notre approche hybride s’est structurée autour de 6 phases complémentaires :

1 Intégrer directement le département finance (comptabilité et contrôle

de gestion) via l’immersion de deux collaborateurs pour pleinement comprendre les enjeux « business » liés au secteur, aider opérationnellement les équipes à produire le reporting consolidé d’un mois et apprécier le processus de clôture (qualité, rapidité et méthode),

2 Utiliser nos outils d’analyse de Données pour confirmer la cartographie du

processus de clôture puis diffuser des questionnaires et interviewer les principales parties prenantes à la clôture pour approfondir notre connaissance des procédures actuelles,

3 Formaliser et partager le diagnostic de l’existant (sous les aspects d’organisation,

de processus de clôture, de systèmes d’information, de méthodes de production et de visualisation de l’information) pour analyser la performance actuelle au regard des objectifs du projet et des bonnes pratiques reconnues sur le marché,

4 Proposer les scénarios d’évolution permettant d’accélérer la clôture

mensuelle et de résorber les goulets d’étranglement, en favorisant les aspects de planification des ressources, d’industrialisation des traitements et d’optimisation des processus comptables,

5 Animer des ateliers complémentaires permettant d’identifier les principaux

axes d’optimisation de la fonction finance à court, moyen et long terme concernant (i) la structuration des Données financières et opérationnelles, (ii) la mise en place du processus budgétaire, (iii) l’analyse du BFR et le modèle de prévision de trésorerie, (iv) les outils de suivi de la performance et (v) l’organisation de la fonction (talents, définition des rôles & responsabilités entre les services, KPI, formalisation des procédures…)

6 Accompagner la conduite du changement et assister les équipes finance dans

l’appropriation du nouveau dispositif sous les aspects de planning, de reporting et de processus budgétaire

Résultats

Notre intervention a bénéficié au Groupe tant à court terme, par la co-construction d’un processus de clôture optimisé, qu’à long terme, par la réalisation d’une cartographie de transformation de sa fonction finance :

• Formalisation et mise en place d’un processus de clôture mensuel du reporting consolidé permettant la production du reporting en J+6,

• Diagnostic de l’organisation, des processus internes, du système de pilotage de la performance financière afin de proposer des pistes d’optimisation,

• Définition d’une feuille de route identifiant les priorités et séquençant les actions d’amélioration en se focalisant sur les résultats,

• Support mensuel dans la production du reporting et le suivi du BFR durant quelques mois sur l’exercice 2019.


La performance extra-financière, l’intangible de demainEn 2018, les informations environnementales et sociales du Grenelle 2 ont été remplacées dans les rapports de gestion des entreprises françaises par la Déclaration de performance extra-financière (DPEF). Elle est passée d’une simple liste de critères environnementaux et sociaux à renseigner à une véritable réflexion sur le modèle d’affaires et l’identification des principaux risques et opportunités extra-financiers.

La DPEF a permis aux dirigeants et comités d’audit de mieux comprendre que les thématiques extra-financières — comme la qualité des produits et services, l’intégrité de la supply chain, l’éthique des affaires (corruption, blanchiment, anti-concurrence, etc.), la protection des Données personnelles, la contribution au changement climatique, le respect des droits de l’homme, les accidents du travail, etc. — pouvaient atteindre la réputation des entreprises.

Quelques enseignements clés issus de l’analyse des premiers documents de référence intégrant la DPEF* :

• Seulement 19% des entreprises du panel ont des indicateurs stratégiques ou présentés sous forme de ratio de performance relatifs à leurs principaux risques extra-financiers ;

• 65% ont des objectifs chiffrés couvrant certains de leurs principaux risques extra-financiers ;

• Et 10% ont des objectifs chiffrés couvrant bien l’ensemble de leurs principaux risques extra-financiers ;

• 21% ne présentent aucun des objectifs quantitatifs ou même qualitatifs présentés.

Les indicateurs clés de performance sont à renforcer, voire à concevoir dans certains cas. La formalisation d’objectifs chiffrés reste encore limitée dans nombre d’entreprises. Avec le passage à la DPEF, beaucoup d’entreprises se sont focalisées sur les risques et la conformité aux nouvelles exigences et n’ont pas encore engagé ou terminé le travail de fond sur les indicateurs et les objectifs.

Pour ce premier exercice, les directions financières ont également dû communiquer aux parties prenantes des éléments sur la performance globale de l’entreprise, à savoir ses résultats mais aussi sa création de valeur pour la société dans son ensemble.

* Étude réalisée par EY en association avec le MEDEF et Deloitte : “Déclaration de performance extra-financière : Quel bilan tirer de la première année de mise en œuvre ?” - juillet 2019

EY | Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions

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