المراجعةقيد

حكومة دبي

دليل وضع السياسات

اإلصدار األول

6002يونيو 30

دليل وضع السياسات

كلمة تعريفية

ما هي ، و مدي أهميتهاو اتعملية وضع السياس ةيوضح ماهيبحيث ،دبيفي حكومية الدوائر ال هذا الدليل لموظفيصمم دارة األداء. ب عالقتها وهوجديدة بما في ذلك إدارة المعنيين. لا اتسياسالعملية وضع اتخطو ويبين التخطيط االستراتيجي وا

. توجيهاتيقدم إرشادات و و ستند إلى تجارب جيدة من دول أخرىي

تنويه

تم إعداده من قبل ذير عن شكرنا للحكومة البريطانية ألنها سمحت لنا باستخدام مقتطفات من "دليل استراتيجية البقاء" النعب ة. وحدة االستراتيجية في الحكومة البريطاني

كيفية استخدام الدليل

في بعض تتم اإلشارة حيث .إدارة األداءدليل لتخطيط االستراتيجي و ادليل كل من مع زامنبالتهذا الدليل يجب أن يستخدم التخطيط االستراتيجي ووضع المتمثلة في الثالثالعمليات ألننظرا ، تفسيرات مفصلة الدليلين اآلخرين بشأن إليالحاالت دارة األداء مجتمعة تشكل إطار عمل موحدالسياس ، كما هو موضح لدبي االستراتيجية ياتغالواف اهدلصياغة وتنفيذ األ ا ات وا

أدناه:في الرسم التوضيحي

دارة األداء -1الرسم التوضيحي عملية التخطيط االستراتيجي ووضع السياسات وا

الخطة االستراتيجية واألهداف

اريع السياسات والمش والبرامج

إدارة األداء

التنفيذ من خالل

تحسين األداء

تقييم النتائج

تحديث الخطط سنويا

مراقبة النتائج

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 2

راجعةالتغذية ال

ذا كان لديك أي إن ك دارة األداء ستظل خاضعة للتحديث والتحسين. وا تي بات دليل التخطيط االستراتيجي ووضع السياسات وا يمكنك إرسال رسالة بريد إلكتروني إلى صداراتاإلتعليقات أو مقترحات لتحسين هذه الكتيبات، أو إذا كنت ترغب بتلقي أحدث

-4443333أو االتصال على رقم الهاتف policy.strategy@teo.aeي: تالعنوان اللاعلى اتواالستراتيجي اتالسياس إدارة43.

لنشر الفكر االستراتيجي وتحسين الحكومية الدوائرلعمل مع سة لمكر لمكتب التنفيذيل التابعة اتواالستراتيجي اتالسياس إدارةإن وهي اإلدارة المعنية بهذه الكتيبات.. اتالسياس وضععملية

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 3

المصطلحات معجم

المصطلح اإلنجليزي الشرح المصطلح العربي

المخاطر الكامنة في تنفيذ مسؤوليات الدائرة عندما تكون هذه مخاطر الخطةالمسؤوليات متضاربة فيما بينها )قارن: مخاطر البيئة الخارجية،

والمخاطر المؤسسية، ومخاطر الموارد البشرية(

Agenda risk

لمطلوبة للوصول إلى المستقبل المنشود والذي تم هي النتائج ا الغايات وصفه في الرؤية )انظر األهداف(.

Aims

هي عملية مقارنة الممارسات ومستويات األداء داخل الدائرة، أو المقارنة المعياريةمقارنتها مع مؤسسات أخرى أو مدن/دول أخرى للحصول على

أفكار جديدة ولتحديد الفرص لتحسين األداء.

Benchmarking

هي وثيقة توضح التكاليف المتوقعة لتنفيذ السياسة أو المشروع أو الميزانية البرنامج.

Budget

هو شيء ما يجب أن يسير بشكل حسن إذا كانت الدائرة تريد عامل النجاح الرئيسي تحقيق رسالتها ورؤيتها وأهدافها وغاياتها.

Critical success factor

الجهة التي تقدم المنتجات أو الخدمات للجمهور، وربما تكون هي مؤسسات تنفيذية هي المؤسسة ذاتها )قارن هيئة وضع السياسات(.

Delivery Agency

Department دائرة حكومية في دبي. الدائرة الحكومية

مخاطر تنشأ من بيئة تشغيل الدائرة، وتؤثر على تقديم الخدمات مخاطر البيئة الخارجيةطر الخطة والمخاطر المؤسسية ومخاطر الموارد )قارن مخا البشرية(.

Environmental risk

مراجعة دورية ألداء الدائرة وتحليل معم ق لما يمكن فعله لتحسين التقييم األداء )قارن المراقبة(.

Evaluation

هو قياس كمي لألداء االستراتيجي لنشاط ما، أو مخرجات أو مؤشر األداء الرئيسي ، تعتبر شديدة األهمية لنجاح الدائرة.نتائج

Key performance indicator

هي الغرض الجوهري من وجود الدائرة أي ما الذي يتوجب عليها الرسالة / المهمة أن تفعله.

Mission

هي المراجعة المنتظمة والمستمرة ألداء الدائرة، لتحديد المشكالت الرصد والمراقبة م(.ومعالجتها )قارن التقيي

Monitoring

هي األشياء التي يجب إنجازها لكي نتمكن من تحقيق أهداف األهداف/ الغايات الدائرة.

Objectives

هو القياس الكمي لألداء العملياتي الذي يستخلص من مؤشر مؤشر األداء التشغيلي األداء الرئيسي.

Operational performance indicator

ر الخطط السنوية التي توضح ما هي األنشطة والمشاريع تحضي وضع الخطة التشغيليةوالبرامج التي سيتم تنفيذها في السنة القادمة )قارن التخطيط

االستراتيجي(.

Operational planning

هي مخاطر تنشأ من الطريقة التي يتم بها تنظيم الدائرة )قارن المخاطر المؤسسية اطر الموارد البشرية(.مخاطر جدول األعمال ومخاطر البيئة، ومخ

Organisational risk

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 4

هي النتيجة النهائية لما تفعله الدائرة؛ والتأثير الذي يتركه تقديم مخرجات الدائرة منتجات الدائرة وخدماتها.

Outcome

هي النتيجة المباشرة لما تفعله الدائرة، وعلى سبيل المثال المنتج أو المخرجات الخدمة التي يتم تقديمها.

Output

خطر ينشأ عن سلوك الموظف أو مجموعة أعمال القوة العاملة مخاطر الموارد البشريةالتي تؤثر على إنجاز أهداف الدائرة )قارن مخاطر الخطة،

ومخاطر البيئة، والمخاطر المؤسسية(.

People risk

دائها هي ممارسة تستطيع من خاللها الدوائر تحديد ومراقبة وتقييم أ إدارة األداء بهدف تحسين هذا األداء.

Performance management

االتجاهات السياسية، االقتصادية، االجتماعية، التقنية، القانونية، والبيئية.

هي األحرف األولى لكلمات: االتجاهات السياسية، االقتصادية، االجتماعية، التقنية، القانونية، والبيئية.

PESTLE

ويات والمبادئ السياسية للحكومة إلى مجموعة هي ترجمة األول السياسةمتجانسة من األنشطة والمشاريع والبرامج للوصول إلى التغيير

المطلوب.

Policy

هي الجهة التي تضع السياسة وتشرف على تقديم المنتجات هيئة وضع السياساتوالخدمات إلى الجمهور، وربما تكون هي الدائرة ذاتها )قارن الجهة

المنفذة(.

Policy Authority

هو مجموعة من المشاريع التي ترتبط وتساهم في تحقيق الهدف البرنامج نفسه أو الغاية ذاتها.

Programme

هو مجموعة من األعمال التي يتم تنفيذها لتحقيق مكسب محدد أو المشروع غاية محددة.

Project

Risk األهداف.هو أي شيء يمكن أن يمنع تحقيق الغايات أو الخطر/ مخاطر

نوعي، وقابل للقياس، وقابل للتحقيق، ومالئم، ومحدد زمنيا

هي األحرف األولى لكلمات: نوعي، وقابل للقياس، وقابل للتحقيق، ومالئم، ومحدد زمنيا. يطبق هذا المصطلح عادة على مؤشر

األداء الرئيسي.

SMART

الدائرة، مثل الزبائن هم األشخاص أو المجموعات التي تتأثر بعمل المعنيون والموردين، والشركاء االستراتيجيين، والموظفين إلخ...

Stakeholders

هي إطار عمل شامل يوضح االتجاه واألهداف والغايات المنشودة االستراتيجية على المدى الطويل.

Strategy

Strategic aim هو هدف يدخل في الخطة االستراتيجية. الهدف االستراتيجي

Strategic objective هي غاية تدخل في الخطة االستراتيجية. اية االستراتيجيةالغ

هم المؤسسات األخرى التي ستعمل معها الدائرة لتحقيق أهدافها الشركاء االستراتيجيون وغاياتها االستراتيجية.

Strategic partners

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 5

ف الكمية على ضوء هو عملية تحديد األهداف والغايات واألهدا التخطيط االستراتيجيالبيئتين الداخلية والخارجية للدائرة؛ وتحديد طريقة توزيع الموارد

5-3والموظفين على المشاريع والبرامج على مدى السنوات القادمة لتحقيق هذه األهداف والغايات واألهداف الكمية )قارن

التخطيط العملياتي(.

Strategic planning

نقاط القوة والضعف والفرص والتحديات

األحرف األولى لكلمات نقاط القوة والضعف والفرص والتحديات. يستخدم المصطلح عادة لتحليل البيئة الداخلية والخارجية التي

تواجه الدائرة.

SWOT

Target هو مستوى األداء المخطط له مسبقا. الهدف الكمي

Value وبة.هي معايير السلوك أو الجودة التي تعتبر جديرة أو مرغ القيم

Vision هي صورة للوضع المستقبلي المنشود للدائرة. الرؤية

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 6

قائمة المحتويات

8 مقدمة تعريفية للسياسات

18 التحضيرات -1-المرحلة

11 مقدمة -1.1

11 آفاق المشروع -1.1

14 تحديد القضايا -1.4

14 تحليل المعنيين -1.3

11 تشكيل فريق المشروع -1.1

11 قيادة المشروع -1.1

14 تخطيط المشروع -1.1

13 قائمة التفقد -1.1

62 لتحليلالبحث وا -6المرحلة

11 مقدمة -1.1

11 فهم البيئة -1.1

11 ةبناء قاعدة األدل -1.4

11 تحليل البيانات -1.3

44 إدارة المعرفة -1.1

44 : البحث والتحليل1المرحلة -فقدقائمة الت -1.1

06 الخيارات -0المرحلة

41 مقدمة -4.1

44 تحديد الغايات -4.1

44 وضع الخيارات -4.4

43 تقييم الخيارات -4.3

41 تقديم التوصيات -4.1

41 : الخيارات4المرحلة -قائمة التفقد -4.1

08 تخطيط التطبيق -4المرحلة

41 مقدمة -3.1

41 المسارات والخطط -3.1

34 إدارة التغيير -3.4

31 التواصل -3.3

31 إدارة المخاطر -3.1

31 المراقبة والتقييم -3.1

34 : تخطيط التطبيق3المرحلة -قائمة التفقد -3.1

44 إدارة المعنيين -5المرحلة

33 مقدمة -1.1

31 مخطط المعنيين -1.1

31 التواصل -1.4

31 االستشارات -1.3

31 : إدارة المعنيين1المرحلة -قائمة التفقد -1.1

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 7

44 المالحــق

50 التحضيرات -1المرحلة -1الملحق

55 البحث والتحليل -1المرحلة -1الملحق

25 الخيارات -4المرحلة -4الملحق

50 تخطيط التطبيق -3المرحلة -3الملحق

54 إدارة المعنيين -1المرحلة -1الملحق

14 ى األهداف االستراتيجية والسياساتمثال عل -1الجدول

11 ملخص كل مرحلة من مراحل مشروع وضع السياسة -1الجدول

11 ن مراحل مشروع وضع السياسةالمهام الرئيسية لكل مرحلة م -4الجدول

43 مثال على دعائم السياسة -3الجدول 41 مثال على مصفوفة تقييم الخيارات -1الجدول

33 إدارة المعنيين -1الجدول

11 المراحل الرئيسية للمشروع -1الجدول

11 والرسائل ووسائل اإلعالم والتوقيت الجمهور -8الجدول

دارة األداء -1الرسم التوضيحي 1 عملية التخطيط االستراتيجي ووضع السياسات وا

1 العالقة بين السياسة واالستراتيجية - 2 الرسم التوضيحي

11 الحاجة لسياسة جديدة -4الرسم التوضيحي

دارة األداءعملية التخطيط االستراتيجي ووض -3الرسم التوضيحي 13 ع السياسة وا

11 مراحل عملية وضع السياسة -1الرسم التوضيحي

14 مخطط المعنيين -1الرسم التوضيحي

14 هيكل قيادة المشروع -1الرسم التوضيحي

11 مرحلة البحث والتحليل ينبغي أن تجيب على سؤالين -1الرسم التوضيحي

41 تقييم الخيارات -1الرسم التوضيحي

41 الجنايات المقدمة للعدالة - 14الرسم التوضيحي

14 فيف ازدحام المرور في دبيتخ -11الرسم التوضيحي

11 مخطط التأثير -11الرسم التوضيحي

13 نموذج سير العملية -14الرسم التوضيحي

13 التحضيرات -قائمة التفقد -1المرحلة -1اإلطار

44 البحث والتحليل –قائمة التفقد -1المرحلة -1اإلطار

41 الخيارات –قائمة التفقد -4المرحلة -4اإلطار

34 تخطيط التطبيق -قائمة التفقد -3المرحلة -3اإلطار

31 طرق التواصل -1اإلطار

31 مثال على تكاليف اإلدارة السيئة للمعنيين -1 اإلطار

31 إدارة المعنيين -قد قائمة التف -1المرحلة -1اإلطار

11 محتويات خطة المشروع -1اإلطار

11 عربي –إنجليزي (1معجم المصطلحات )

14 إنجليزي –عربي (1معجم المصطلحات )

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 8

تعريفية للسياساتمقدمة

ما هي السياسة؟ -1.0

هو السياسة ووضع. المنشودةلتنفيذ التغييرات من األعمال منسقةى سلسلة السياسة هي ترجمة أولويات الحكومة ومبادئها إل والبرامج لبلوغ الغاية أو الهدف االستراتيجي. المشاريعتحديد أفضل تشكيلة من األنشطة و

لتالي: با تمتازإن أفضل السياسات الحكومية ، عامةكقاعدة وموازنة االعتبارات والتبديل فيما بينها، حسب أهميتها النسبية، وترتيب األولويات هدافاألوضوح وليس على ما يالئم المنتجين -تلبية احتياجات المستهلكين وما يالئمهمالتركيز على المتعاملين من خالل االهتمام ب-

الخدمات العامة مجالفي

"ر أو التناقض بين أذرع السياسات واألهداف األخرى ذات الصلة، لتجنب التكراالحسبان األخذ ب" أي المشتركة الجهود الحكومة المختلفة

بفهم عميق لألسباب واالتجاهات والفرص والتحدياتمدعومة

المعنية لبلوغ النتائج المرجوة والدوائر ، ومدى قدرات المؤسساتمختلفةالدوات األمستندة إلى فهم واقعي لمدى فاعلية

أي تصمم وتكتشف إمكانيات جديدة ومبدعة أن تكون خالقة

التكيف على ضوء التجربة والمستجدات، بما يمك نها من للتغذية الراجعةمة بحيث تتضمن آليات فاعلة صم م

مشاركين في تنفيذها المصلحة في السياسة أو ال ذويمع جميع المعنيين لتشاور الفعال تطويرها باتم

دارة األداء -1.0 العالقة بين التخطيط االستراتيجي ووضع السياسات وا

تخدم مصطلحا االستراتيجية والسياسات بأشكال مختلفة عديدة، ويتم استخدام أحدهما بديال لآلخر أحيانا. أما في هذا الدليل، يس نستخدم التعريفات التالية:

:هي عملية شاملة لتحديد الهدف الذي نريد أن نصل إليه، ووضع المبادئ التي نسترشد بها صياغة االستراتيجيةي نتصورها عن المستقبل المنشود، وتحديد الخطوط العريضة لكيفية وصولنا إلى هناك. واالستراتيجية توفر والرؤية الت

سياق موحد للعمل اليومي. :هو عملية تحديد الغايات واألهداف وكيفية استخدام الموارد والكوادر البشرية لتحقيق تلك التخطيط االستراتيجي

الغايات واألهداف.

:التفاصيل حول كيفية التنسيق بين األعمال المحددة التي تؤديها الجهات المختلفة في الدائرة من أجل توفر السياساتبلوغ الغايات واألهداف االستراتيجية. وغالبا ما يكون هناك حاجة لتنفيذ عدد من السياسات المختلفة مجتمعة لبلوغ غاية

أو هدف استراتيجي محدد.

بحيث تنعكس النتائج في قرارات إدارية لتعديل إدارة األداءمراقبة وتقييم تأثيراتها من خالل خالل تطبيق السياسات، تتم السياسات أو الخطط وتحسين األداء في المستقبل.

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 9

دارة األداءو موضحة في المخطط التالي: العالقة بين التخطيط االستراتيجي ووضع السياسات وا

ة واالستراتيجيةالعالقة بين السياس - 2 الرسم التوضيحي

دعائمالومعرفة كيفية استخدام هذه السياسة األكثر مالءمة لبلوغ هدف محدد دعمهتم بانتقاء أدوات ت اتالسياس عملية وضعإن

اإلمكانيات ، مع األخذ في االعتبارالمدى السياسات ضمن إطار عمل استراتيجية طويلة وضعفي التطبيق العملي. وينبغي غاياتاللبلوغ معا تعمل ل اقض بين السياسات المختلفة، بلن عدم وجود تناالعملية للتنفيذ والحاجة إلى التنسيق لضم

االستراتيجية.

موجود في الصفحة التالية. وهذا المثال موضحة في الجدول ال والسياسات االستراتيجية واألهدافبين الرسالة/الرؤية ةإن العالق. ورسالة تلك الدائرة الحكومية هي "بناء مجتمع 1441-1443من الخطة االستراتيجية لوزارة الداخلية البريطانية للفترة مأخوذ

يتضمن االستراتيجية ، تم وضع خمسة أهداف استراتيجية. وكل من هذه األهداف. ولتحقيق هذه الرؤيةتسامح"مدل و امن وعآويوضح دليل التالي. اعدة على تحقيقها. وهناك بعض األمثلة عن السياسات في الجدولالمصممة للمس عددا كبيرا من السياسات

"التخطيط االستراتيجي في دبي" تفصيال معمقا عن صياغة الرسالة والرؤية واألهداف االستراتيجية.

قابلية التكييف

القياس والتحليل الختبار والريادة والتعليم المتواصلا

المخرجات

التغذية الراجعة من العموماالستشارات والمتعاملين

وضع السياسة تقديم الخدمات االتجاه االستراتيجي

هداف ذات أ مستوى عال

توجهات مستقبلبة

السياق

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 10

هداف االستراتيجية والسياساتمثال على األ -1الجدول

الرسالة بناء مجتمع آمن وعادل ومتسامح

:1الهدف االستراتيجي في انواألم منباألالناس يشعر أن

بيوتهم وحياتهم اليومية

:6الهدف االستراتيجي إلقاء القبض على عدد أكبر من

يقاف المجرمين ومعاقبتهم وا االعتداءات ودعم الضحايا بشكل

أفضل.

:0الهدف االستراتيجي لمخدراتتقليل التأثير المدم ر ل

إلى حياة الناسعلى والكحول .حدوده الدنيا

:4الهدف االستراتيجي إدارة الهجرة بما يفيد بريطانيا يجب

منع انتهاك قوانين الهجرة ونظام ل اللجوء السياسي.

:5الهدف االستراتيجي زيادة مشاركة المواطنين والجاليات والمتطوعين في معالجة المشكالت االجتماعية، وتحقيق مستوى أعلى من تكافؤ الفرص واحترام الناس من

كل األعراق والديانات مثال:

ياسات حول:س مراكز جديدة لألطفال دوريات مراقبة األحياء

السلوك المعادي للمجتمع

محاربة اإلرهاب

مثال: سياسات حول:

مراقبة المجرمين إلكترونيا زيادة استخدام تقنية المعلومات

نظام الجنائي الفي

:مثال سياسات حول:

* اختبارات تعاطي المخدرات ومعالجة المتعاطين

مثال: سات حول:سيا في ضبط تأشيرات الدخول

لخارجا تشديد مراقبة الحدود

هويةالمنح بطاقات

دمج المهاجرين الجدد في المجتمع

مثال: سياسات حول:

الجاليات الفعالة المساواة والتجانس بين األعراق

لجمعيات الخيريةاقانون

تجريم التمييز على أساس الدين أو السن

ساتدليل وضع السيا

6002يونيو 00 11

لماذا نحتاج إلى سياسة؟ -1.0

يعتبر كافيا بالنسبة لحكومة مثل حكومة دبي لبلوغ غاياتها - إذا أنجز بشكل شامل –يمكن القول إن التخطيط االستراتيجي سياسات الضرورية لتنفيذ الخطة ببساطة، ال يمكن من الناحية العملية تطوير جميع الوأهدافها. ولكن هذا االعتقاد خاطئ.

لسياسات بحاجة إلى أن يتم تطويرها والتشاور بشأنها وتنفيذها وتعديلها ضمن فااالستراتيجية كجزء من عملية التخطيط السنوي. عملية مستمرة، وليس فقط ضمن دورة التخطيط السنوي.

وامل المختلفة، مثل: عدد من العمع للتكيفهناك حاجة إلى تطوير سياسات جديدة كون توقد

الحاجة لسياسة جديدة -0الرسم التوضيحي

سياساتها توضيحالعوامل الخارجية، فإن الدوائر الحكومية تتحمل مسؤولية لمعالجةإلى جانب الحاجة لتطوير سياسات جديدة فوعملية التواصل المستمرة وتقييم آراء وتهدئة مخاوفهم. عامةالتساؤالت ، وتقديم األجوبة علىالحالية للرأي العام ووسائل اإلعالم

وينبغي على صانعي السياسة داخل الحكومة أن ينظروا إلى واجباتهم .السياسةوضع جزء من عملية هي والمعنيين المتعاملين. وهذا يمكن أن الواقع ق نتائج على أرضولكن متابعة هذه األفكار إلى حين تحقيعلى أنها ليست مجرد اقتراح أفكار للسياسة،

يتطلب تعديل في السياسات على ضوء التجربة للتأكد من تحقيق أهدافهم األصلية.

في الدوائر الحكومية يعني أن دبي تمتلك القدرة على: اتعلى صنع السياس اتووجود قدر

فةألهداف االستراتيجية المختلا وأ الغاياتتحليل وفهم الخيارات لتحقيق يةعليها مجسدة في الخطط االستراتيجية والتشغيل موافقةالتأكد من أن السياسات بعد ال التكيف مع التغيرات في بيئة العمل، والتأقلم مع المناهج الجديدة وتبنيها

ية ، وبالتالي كسب المصداقية على الصعيد الدولي، وضمان الشفافهاأفعال عتبر أساسنشر المبادئ واألولويات التي ت والمساءلة تجاه المقيمين والمواطنين في دبي

فيما بين الدوائر األخرىو ائرة المعنية الدضمن والبرامج بشكل أفضل المشاريعتنسيق األنشطة و

خطة دبي االستراتيجية متطلبات اتحادية

نونيةأحكام قا

ضغوط من العامة أو المتعاملين

مبادرة دولية

الحاجة لسياسة

جديدة

أحداث خارجية أو بيئة متغيرة، مثال: التقدم التقني

التكيف مع تغيرات في سياسات مبادرة من المجلس التنفيذي دوائر أخرى

ضغوط الموازنة المالية

ساتدليل وضع السيا

6002يونيو 00 12

وضع السياسات في دبيعمل إطار -1.0

طار العمل المتبع اآلن في دبي يعتمد السياسات هي طرق لتحقيق الغايات واألهداف التي تم تبنيها في الخطط االستراتيجية. وا مسؤولة عن تطوير تلك االستراتيجيات وتحديثها وتنفيذها. اللخطط االستراتيجية والمؤسسات لعلى تسلسل هرمي

رئيسي من أعمال الحكومة. مجالتم تأسيس أربع لجان قطاعية جديدة لدعم المجلس التنفيذي، وكل لجنة منها مسؤولة عن هذه اللجان على تحسين مستوى ستعملو .الخطط القطاعية االستراتيجيةير / أو أنها قد طورت وتبنت[ وهذه اللجان ]ستقوم بتطو خططوالبرامج الضرورية لتنفيذ ال المشاريعالدوائر بشكل جماعي تعاوني لتطوير وتنفيذ السياسات و التنسيق حيث ستعمل

:المجاالت التاليةفي االستراتيجية القطاعية ارةاالقتصاد والتج التنمية االجتماعية ألمن والعدلا

البنية التحتية والبيئة

وضع السياسات في دبي عزيز عمليةت -1.0

طرق نتناولها فيما يلي بهدف تحسين آلية وضع السياسات في دبي، وهي: هناك ثالث

يل قضايا السياسة، وتقديم في ثقافة المؤسسات الحكومية مع االعتراف المتزايد بالحاجة إلى تحل الحالي ، التغييرأوالفي الماضي كانت ثقافة المؤسسات الحكومية ف، ونشر مبادئ الحكومة وسياساتها. ات المقترحةلسياسلتوصيات مقنعة

والبرامج. المشاريعوتنفيذ باالعتماد على القدرة على تصميم الدائرة تهتم بالجانب التشغيلي فقط، وكانت تبنى سمعة جعلانت ممتازة إلنجاز المطلوب. ولكن اآلن، يوجد تركيز أكبر على السبل التي تضمن وثقافة التشغيل هذه ك

مختلفة. وعند اإلعالن عن اللخيارات ل الجدوى االقتصاديةعلى تقييم معتمدةالسياسات التي تحدد عمل الحكومة . كما المعنيين الخارجيين لحكومة منباأكبر وثقة السياسات والمبادئ التي توجه عمل الحكومة، سيكون هناك فهم

يساهم ذلك في زيادة الكفاءة داخل الحكومة من خالل ضمان عدم القيام بأنشطة متكررة أو متناقضة، من قبل جهات .تكون غير مدركة لألهداف والمبادئ الرئيسية التي يجب أن تسترشد بها لتوجيه أعمالهاوالتي الحكومة فيمختلفة

فيمختلفة ال الجهاتكن أن تحسن أداء دبي هي تغيير روح المنافسة التي يمكن أن تنشأ بين الطريقة الثانية التي يمو الحكومة. والمنافسة يمكن أن تكون حافزا قويا لبلوغ نتائج أفضل، ولكن إذا لم يكن هناك تنسيق وتعاون، فربما يتم هدر

حلول متناقضة. والعديد من الخدمات التي تقدمها األسوأ من ذلك ربما يتم تبني وأمتكررة، اريعمشالوقت والمال في التي تديرها الحكومة )مثل المحاكم والسجون( تعتمد في دوائرالحكومة )على سبيل المثال شبكات النقل الجيدة( وال

كما هو ساهم في جزء من العملية، تماما تتشغيلها الفعال على عدد من المؤسسات المختلفة وكل من هذه المؤسسات ذا كان هناك أي جزء من "سلسلة توريدحال في سلسلة الال التي يتم من خاللها إنتاج السلع في القطاع الخاص. وا والسياسة الموضوعةد" غير متعاون، أو إذا كانت الروابط في السلسلة ضعيفة، فإن األداء سيتضرر نتيجة لذلك. توريال

ؤدي إلى تقديم خدمات أفضل. المتسقة التي تفعال األمشتركة و لارؤية الضمن ت"بروح التعاون" بين الدوائر المختلفة تتمتع "بروح التعاون". اتسياس وضعبصورة تضمن واللجان القطاعية ستقوم بتعزيز التعاون والتنسيق فيما بين الدوائر

ساتدليل وضع السيا

6002يونيو 00 13

حليل المشكالت تلأساس كهي جمع البيانات واستخدامها ف فعالة في دبيال اتسياسالوضع لتعزيزالطريقة الثالثة أماالقطاعات ىحدإفي الماضي، كانت البيانات والخطط في وأحيانا ودراسة الخيارات والتوصل إلى حلول جيدة.

عن القطاعات األخرى التي هي بحاجة إلى تلك المعلومات أو التي يمكن أن تتأثر بتلك الحكومية تحجب أحيانا مستقلة ستساعد على معالجة هذه المشكلة، كما أن إنشاء وحدة الخطط. والتغييرات المؤسساتية المذكورة أعاله، وتعميممهمة جديدة وهي استنباط المجلس التنفيذي. كما سيتولى لإلحصاءات في دبي سيساعد في الحل أيضا

ومؤشرات االقتصاد الكلي التي يل المثال النمو السكاني المتوقعالتي تغطي على سبو فتراضات االوعة من مجم على االفتراضات ذاتها. أن كل الدوائر تخطط وتضع سياساتها بناء ستضمن

سياسات نشر وتبليغ ال -1.0

في الماضي لم يكن هناك تمييز بين الحكومة )القطاع العام( فمناقشة سياساتها بشكل علني. نشر و حكومة دبي من عاداتليس هناك أسباب تجارية قوية توهكذا كانء كبار في الحكومة. والشركات الخاصة المملوكة أو التي يتم تشغيلها من قبل أعضا

للمحافظة على سرية سياسات التشغيل المتبعة والموازنات وخطط المؤسسات الحكومية المختلفة. ولكن هذا الواقع تغير اآلن.

يتم نفسها كما تقيمي على الساحة العالمية وه تتقدمستظل حكومة دبي ديناميكية ونشطة تجاريا بشكل استثنائي. ولكن دبي هناك . وهذا يعني أن اأعمالهالجيد، بما في ذلك الشفافية والمساءلة على ةكمو لنظام الح المعايير المقبولة دوليا تقييمها وفق

.تناقش مع العامةوأن معلنة السياسات تكون حاجة متزايدة ألن

الجمهور حقفمن -، النقل...الخ مناأل، ، والتعليم لصحةمثل ا –عندما تكون السياسات متعلقة بتقديم خدمات عامة و هداف السياسة العامة ألمناقشة الجمهور هناك عدة فوائد من ها. و عليلديه فرصة للتأثير أن تكون و السياسات على تلك طالعاال

:منهاوأفضل السبل لتحقيق تلك األهداف،

فرصة الظهور من دون المناقشة العلنيةلم يكن لها الحكومة من تجريب أفكار جديدة نقد تمك توفر مستوى أكبر من الشرعية للحل الذي يتم تبنيه )وهذه مهمة بشكل خاص في بلد مثل دبي حيث ال يمكن إجراء

انتخابات ديمقراطية لتبرير أعمال الحكومة(

ز الشعور بالمسؤولية وتجعل الجمهور أكثر دراية، وبالتالي يصبح أكثر استعدادا لتف هم المقايضات الصعبة تعز والتسويات الضرورية في السياسة العامة، وأقل ميال للمطالبة بالمستحيل

،إذا كان هناك أي معارضة لمقترحات الحكومة، فإن استشارة الجمهور ستجعل أسباب المعارضة أكثر وضوحا حل لمعالجة االعتراضاتإذا كان ذلك ضروريا، أو توزيعها على مراوبالتالي يمكن تعديل السياسات

مناقشة السياسات مع العالم الخارجي يمكن أن يجلب فوائد على الصعيد الداخلي. أوال، سيتم وضع وجود احتمال كما أنالسياسة وفق معايير أفضل، وسيتم البحث عن خيارات مختلفة بجدية أكبر، إذا كان واضعو السياسة داخل الحكومة يتوقعون أن

توفير عند تطبيق سياسة جديدة ليس من الممكن )أو المرغوب فيه( تحليل والنقد من قبل الرأي العام. ثانيا،عملهم سيخضع للإلى درجة أن تذكر "بالضبط" كيف يمكن تفسير تلك السياسة في كل أوجهها. وهناك دائما حاالت تتطلب ةتفصيلياإلرشادات ال

أن تنشر المبادئ جبوضع السياسات يهيئة ق السياسة في كل حالة، فإن البت فيها. وبدال من محاولة توضيح كيفية تطبيواألهداف الكامنة وراء تلك السياسة وتسمح للخبراء المتخصصين باستخدام هذه المعلومات للتوصل إلى أحكام حول كيفية تطبيق

ساتدليل وضع السيا

6002يونيو 00 14

سيساعد على ضمان تطبيق السياسة السياسة الجديدة في كل حالة على حدة. وبالتالي فإن مناقشة أهداف السياسة ومبادئها وبطريقة يمكن أن تحقق أهدافها. وحدبشكل م

دارة األداء اإلستراتيجي يطخطتالب عالقتهاالسياسة و وضععملية -1.0 وا

دارة األداءهي الوسيلة التي يتم بواسطتها تحقيق األهداف والغايات التي تم تبنيها في الخطط االستراتيجية. السياسات هي وا وبالتالي في التخطيط االستراتيجيطريقة التي يتم بواسطتها مراقبة وتقييم تنفيذ السياسات، ومن ثم انعكاس ذلك التقييم في ال

صياغة سياسة أخرى.

:ما بينهاالعالقات فيبشكل مبسط التوضيحي التاليرسم اليبين و

دارة -4الرسم التوضيحي األداء عملية التخطيط االستراتيجي ووضع السياسة وا

عملية وضع السياسة مراحل -1.0

رئيسية: أسئلةإن عملية وضع السياسة تتطلب اإلجابة على أربعة

تأثيراتها؟(ما هي أسبابها؟ ما هي أين نحن اآلن؟ )ما هي المشكلة الحالية؟ ؟(والمقارنات المعيارية إلى أين نريد أن نصل؟ )ما هي أهدافنا؟ وما هي معايير التقييم

؟ )ما هي الخيارات المتاحة؟ كيف يمكننا تطبيق الحل المت فق عليه؟ مع من يجب أن ما نريدكيف يمكننا الوصول إلى نعمل؟(

؟ )كيف نقيس النجاح؟(إننا وصلنا إلى ما نريدكيف سنعرف

:مراحل ةإن مشروع وضع السياسة يمكن أن يقس م إلى خمس

الخطة االستراتيجية واألهداف

السياساتالمشاريع والبرامجو

إدارة األداء

التنفيذ من خالل

تحسين األداء

تقييم النتائج

تحديث الخطط سنويا

مراقبة النتائج

ساتدليل وضع السيا

6002يونيو 00 15

مراحل عملية وضع السياسة -5الرسم التوضيحي

. وأحيانا قد يكون هناك حاجة لتكرار إحدى المراحل، إن عملية وضع السياسة ليست عملية سهلة دائما، وهي ليست عملية خطيةكما ينبغي أن يكون .وضع السياسةوتنفيذها خالل عملية ينإدارة المعنيالتفكير في أو تنفيذ عدة مراحل في وقت واحد. وينبغي

لتعزيز وضع السياسات والتخطيط - وهذا يتم من خالل إدارة األداء –الناتجة عن التنفيذ تغذية الراجعةهناك حلقة تواصل مع ال اإلستراتيجي.

ذ وتطبيق سياسة في نهاية المطاف إلنتاج خطة عمل قابلة للتنفي هايتم جمع تقدم أجوبةكل مرحلة من مشروع وضع السياسة و جديدة بما يحقق الفوائد لدبي.

ملخص كل مرحلة من مراحل مشروع وضع السياسة -6الجدول تشمل تحديد آفاق المشروع، وتحديد المشكلة التي ينبغي حلها، أو ما هي الفرصة التحضيرات: أين نحن اآلن؟

مشروع على ماذا يجب التي ينبغي البحث عنها. وفي هذه المرحلة ينبغي االتفاق مع راعي ال . نفعله أن نفعل وكيف

هذه المرحلة تتضمن فهم البيئة اإلستراتيجية والحقائق العملية المتعلقة البحث والتحليل: إلى أين نريد أن نصل؟تتطلب فهم االتجاهات والدوافع، بحيث يمكن رؤية ليس فقط هي قوم بتحليلها. و نبالقضية التي

م أسبابها وما هي الحلول الممكنة. حجم المشكلة وشكلها، بل فهما كيف سنصل إلى

؟نريدللوصول إلى واحد أو أكثر من المختلفة هذه المرحلة تتضمن تحديد وتقييم الخيارات الخيارات: الموصى بها.األعمال

كيف سنعرف أننا وصلنا ؟نريدما إلى

والخطة يجب أن تتضمن ها.يشمل تخطيط تنفيذ الخيارات المتفق عليوهذا :طبيقتخطيط التدارة المخاطر؛ والتواصل المراقبة ضرورية و . 1والمراقبة والتقييمالموارد والجداول الزمنية؛ وا

إذا كان ذلك ضروريا المنهج لتقييم تأثيرات السياسة بسرعة بحيث يكون هناك إمكانية لتعديل في انجاح السياسة أو عدمهالحكم على ساعد فيسي المدىعلى ضوء التجربة. والتقييم طويل

اسة والتخطيط تحقيق أهدافها، بحيث يمكن االستفادة من ذلك في عمليات وضع السي ستراتيجي في المستقبل.اال

إن االستعانة بخبراء ومستخدمين وربما ممثلين عن الجمهور سيساعد في جمع :ينإدارة المعنيواقعية وحشد تطبيقووضع خطط ممكنة، واختبار إمكانية نجاح الحلول ال ،البيانات المالئمة

لتوصيات. لالتأييد

الجدول أدناه المهام النموذجية لكل مرحلة من مشروع وضع السياسة، مع المهارات الالزمة واألدوات والنماذج المفيدة يوضح و المذكورة في هذا الدليل.

1 مراقبة والتقييم مذكورة بشكل تفصيلي في دليل "إدارة األداء في دبي"ال

تخطيط التطبيق الخيارات البحث والتحليل

إدارة المعنيين

التحضيرات

ساتدليل وضع السيا

6002يونيو 00 16

ينوتوضيح الفترة الزمنية الالزمة لتنفيذها، وتحديد المعني، يتم استعراض كل مرحلة على حدةفسليل تبقي من هذا الدأما فيما المشاركين في التنفيذ، وكيفية تنفيذ كل مرحلة. وفي المالحق يتم توضيح أدوات إضافية إلى جانب األمثلة والنماذج.

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 17

المهام الرئيسية لكل مرحلة من مراحل مشروع وضع السياسة -0الجدول

ينإدارة المعني -5 التطبيقتخطيط -4 الخيارات -0 البحث والتحليل -6 التحضيرات -1 المشروع فترة طوال أسابيع 3-1 أسابيع 3-1 أسبوع 11-1 أسابيع 3-1 ةلزمني المدة

تحديد آفاق المشروع o األنشطةo األمورتوضيح

o تشكيل الفريق

o تخطيط المشروع

o فهم المشكلة o جمع البيانات وتحليلها

o تفحص ما تم تجريبه سابقا

o القدراتاستعراض

o األهدافو الغايات تحديد o الخيارات وضع

o تتقييم الخيارا

o تقديم التوصيات

o المقاييستحديد o تخطيط التنفيذ

o وتخطيط مراقبة وتقييم

o إدارة المخاطر o تواصل للتقارير إنشاء حلقات

والتغذية الراجعة

o ينمخطط المعني o تواصل واستشارات

مشاركة المعنيين

راعي المشروع بشكل أساسي مع والدوائر الحكومية التي ستشارك في

المشروع

ضرورة والحساسية، يعتمد على مدى ال وربما يشارك فيه:

o ن والجمهورو المتعامل o مؤسسات تنفيذية

o الدوائر

o خبراء ومنظمات غير حكومية

فريق العمل بشكل رئيسي ، ولكن يمكن استشارة خبراء تنفيذيين، لفهم

انعكاسات الخيارات المختلفة

فريق العمل بشكل رئيسي ، ولكن من د المهم استشارة خبراء تنفيذيين عن

الضرورة إلنتاج خطط عملية وقابلة للتنفيذ

يجب مشاركة مجموعات مختلفة من المعنيين طوال فترة المشروع لضمان

التوصل إلى نتائج نهائية جيدة

المهارات المطلوبة

o مهارات التفاوض o إدارة المشروع

o إدارة الفريق

o جمع وتحليل البيانات

o التنبؤات وبناء السيناريوهات

o مهارات االتصال

o إدارة األفراد / المشاريع

o تحليل o تخطيط المشروع o مهارات االتصال

عناوين خطة المشروع o النماذج

o المشروع، بما اختصاصات في ذلك خطة المشروع

(1)انظر الملحق

o فصليتقرير تحليلي

(1)انظر الملحق

o نموذج لتقديم سياسة

(4)انظر الملحق

o التقرير النهائي لمشروع السياسة

(3الملحق )انظر

o خطة التواصل

(1)انظر الملحق شجرة القضايا o األدوات

(1)انظر الملحق o نظم التفكير o المقارنات المعيارية

o التنبؤات وبناء السيناريوهات

o مخطط سير العملية

(1)انظر الملحق

o تقنيات اإلبداع o النمذجة

o تحليل الجدوى االقتصادية وتحليل فعالية التكلفة

(4)انظر الملحق

o خريطة المعنيين

(1)انظر الملحق

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 18

التحضيرات -0-المرحلة

تحديد آفاق المشروع تشكيل فريق العمل تحديد القضايا قيادة المشروع تحليل المعنيين تخطيط المشروع

مقدمة -0.0

األهداف

إن أهداف المرحلة األولى لمشروع وضع السياسة هي: توضيح الحاجة للمشروع، أي ما هي المشكلة التي ينبغي حلها؟ تحديد هيكل القضايا التي تحتاج إلى معالجة للمساعدة في تركيز األنشطة في المراحل الالحقة

شروع والجهات االستشاريةتخطيط كيفية تنفيذ المشروع بما في ذلك هيكل قيادة الم

تشكيل فريق مناسب للمشروع

الزمنية المدة

وضع خطة المشروع وأخذ الموافقة عليها. وهذا بدوره يتوقف على درجة ةعلى مدى سرع لهذه المرحلة ة الزمنيةمدالتتوقف إلى أربعة أسابيع. ولكن اإلجماع على آفاق المشروع ومنهجه. وكقاعدة عامة، فإن المرحلة األولى تستغرق من أسبوعين

ربما يتم استكمالها خالل أسبوع واحد عندما تكون المشكلة عاجلة جدا.

أن اإلسراع خالل مرحلة التحضيرات قد يؤدي في النهاية إلى استهالك وقت أطول على أي حال ينبغي التنويه هنا إلىبشكل مناسب في البداية، فقد تؤدي إلى خالفات ددانومنهجه غير محإلكمال المشروع، أي إذا كانت قضايا آفاق المشروع

ومزيد من التأخير خالل التنفيذ.

المعنيون

الحكومة، وربما يكون المدير موظفيوالراعي يكون أحد كبار من المهم جدا في مرحلة التحضيرات تحديد راعي المشروع. هناك مجموعة من كبار المعنيين في الحكومة كون تأيضا أن العام أو مساعد المدير العام في الدائرة المعنية. ومن الطبيعي

تخطيط التطبيق الخيارات البحث والتحليل

إدارة المعنيين

التحضيرات

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 19

أيضا من يتم . وهؤالء األشخاص هم المعنيون الرئيسيون خالل مرحلة التحضيرات. وهم ه للمشروعالموج ليقوموا بدور (.1.1 بندلتحديد آفاق المشروع )انظر ال استشارتهم

الذين المعنيونتقييم المعنيين الرئيسيين من خارج الحكومة. من هم بتحديد و ءبدالمرحلة التحضيرات ينبغي أيضا وخالل التواصل مع المعنيين الخارجيين يجب أن يكون جزءا من خطة المشروع. في المشروع وكيف سيتم ذلك؟ مكهاشر إ يجب

إذا كان نذلك ممك من المعنيين من خارج الحكومة خالل مرحلة التحضيرات، مع أن أي تم استشارةليس من المألوف أن تو ، وال يوجد لدى الحكومة معلومات أو خبرات كافية حوله. وفي هذه الحالة التحدث مع الخبراء يمكن مجال السياسة جديدا

سبق لهم أن عالجوا هذه القضية. نظراء لدى حكومات أخرى

المطلوبة المهارات

:األولى، البد من امتالك المهارات التاليةإلكمال المرحلة لتعامل مع راعي المشروع ومجموعة التوجيهل تفاوضالهارات م

لتحديد المهام واألنشطةالصياغة مهارات

وتثبيت ذلك في خطة جيدةإدارة المشروع لتخطيط المشروع

إيجاد مزيج من:إلى البد من ، خالل تشكيل الفريق فهم بيئة الحكومةعملية و معرفة حصاء ونمذجة(مهارات البحث والتحليل )يمكن أن تتضم ن خبراء اقتصاد وا

دارة التغيير التواصل وا

.1.1 بندمعلومات إضافية حول مهارات الفريق في التتوفر و

األدوات والنماذج

:1إن األدوات التالية يمكن أن تكون مفيدة في مرحلة التحضيرات. وهي مذكورة في الملحق أ(-1شجرة القضايا )الملحق ب(-1حق عناوين خطة المشروع )المل

ج(-1المشروع، بما في ذلك خطة المشروع األساسية )الملحق اختصاصاتمثال على

آفاق المشروع -0.0

هي تحديد المشكلة التي ينبغي حلها )أو الفرصة التي ينبغي استغاللها(. لماذا إن الخطوة األولى في أي مشروع لوضع سياسة ينبغي إجراء البحوث حولها وفهمها؟ نحن بحاجة إلى هذا المشروع؟ ما هي القضايا التي

للتحدث إلى المعنيين الرئيسيين في الحكومة، بحيث يتم "عملية تحديد اآلفاق" األولية خالل فترة يوم أو يومين يجب إجراء بمساعدتهم:

في االعتبار مبررات تدخل الحكومةتحديد المشكلة التي ستعالج مع األخذ

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 20

ستراتيجية مكن أن تكون واضحة في خطة دبي االستراتيجية أو الخطة االشروع )وهذه يفهم الرؤية والقيم المحركة للم (للدائرة المعنية أو ربما تكون بحاجة إلى تطوير

أنجز مسبقا حول هذه القضية الذي - إذا كان هناك عمل –العمل تحديد ما

ن خارج دبيتعلم منها مالالمالئمة التي يمكن يةار يمعالمقارنات الالبدء بتحديد

المشروع صالحيات ديدحت

في إحدى اللجان التنفيذي أو جلس، وربما يكون عضوا في المذو نفوذتحديد الراعي المالئم للمشروع بحيث يكون التنفيذي جلسالتابعة للم القطاعية

تحديد القضايا -0.0

تطوير فهم واضح للقضية التي ستتم في البداية تعني أنه من المهم اتإن الطبيعة المعقدة والمتشابكة لمشروعات وضع السياسالختصاصات المشروع من وينبغي وضع صيغة رسمية مكتوبة .، واالتفاق عليها مع راعي المشروع ومجموعة التوجيههاتمعالجلى ثال عومعرفة أية حدود ثابتة غير قابلة للمراجعة، وتحديد التوقعات للنتائج المنشودة من المشروع )م هحديد آفاقأجل ت

ج(.-1في الملحق اختصاصات المشروع

وتقسمها بطريقة منطقية إلبراز جميع القضايا الفرعية.التي ستعالج الرئيسية إن عملية تحديد اآلفاق ينبغي أن توضح القضيةي لشجرة العائلة توضح نمط الترتيب المنطق التي اياشجرة القضوهناك أداة فعالة لتوضيح هيكل القضية بهذه الطريقة وهي رسم

أ(. وخالل تحديد آفاق المشروع ينبغي النظر في مسألة تدخل -1القضايا الفرعية )انظر الملحق والعالقة بين القضايا الرئيسية و ذا لم يكن هناك فرصة يضمنالحكومة وجدوى المشروع بحيث إلحداث مثل هذا التأثير إحداث تأثير كبير على المشكلة، وا

وضع السياسة.نفيذ مشروع فليس من المجدي ت

على: دتها. كما يساعيإن تقسيم القضية الرئيسية سيساعد في التخطيط للمراحل الالحقة من المشروع ووضع هيكل تكوين فهم تفصيلي للقضايا ذات الصلة المساعدة على تحديد األسباب الجوهرية للقضية

نقاشات مع المعنيينإلجراء توفير الفرصة

عمل المحتملة أو قنوات العمل للمشروعإبراز مجاالت ال

تحليل المعنيين -0.0

كجزء من فهم القضايا التي ينبغي تحليلها في المراحل الالحقة من المشروع، ينبغي تحديد المعنيين الرئيسيين الخارجيين ستوى تأييدهم للتغيير. إن نفوذهم )إلى أي درجة يستطيعون التأثير على النتائج النهائية للمشروع( وم درجة وتصنيفهم حسب

األشخاص نحوه الموارد يصرفه للتشاور معهم. ويجب توجيجب يحدد مدى الوقت والجهد الذي ةخريطالالمعنيين على موقع حصر القضايا المشروع، وخاصة خالل فترةهم ءأن المعنيين يمكن أن يغيروا آرابر يذكالتواألقل تأييدا. ولكن ينبغي نفوذا األكثر

.معهم بشكل مناسب اوروالتشعلى اتصال مع المجموعات المهمة اءبقالتوصل إلى توصيات ثابتة. ولذلك يجب وال

مخطط المعنيين -2الرسم التوضيحي

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 21

تشكيل فريق المشروع -0.0

لفة. وينبغي على أعضاء الفريق أن يتمتعوا واآلراء والخبرات المخت السلوكلسياسات يتطلب وجود مزيج من لإن تشكيل أي فريق في المجال المقصود )على سبيل المثال عندما يكون المشروع يبحث في عملية بمهارات وخبرات مختلفة، بما في ذلك خبرات

أن يضم يمكنقضايا العدالة، فإن الفريق الطبي، عاما أو ضابط شرطة؛ وعندما يكون المشروع للنظر في قضية التأمين نائبا فإن الفريق يجب أن يضم طبيبا أو مدير مستشفى(.

يجب أن تغطي المهارات التالية: الفريقأعضاء المتوافرة بين خبراتال إن وهذه يجب أن تتضمن مهارات إعداد النماذج االقتصادية أو اإلحصائية )أي التنبؤ بتأثير التغيرات - البحث والتحليل

وفهم ديناميكيات األسباب والنتائج في النظام المعني(. الناتجة عن متغيرات مختلفة، السياسة"، أي كيفية صنع القرارات وتنفيذها، ومعرفة الدوائر والمؤسسات المختلفة التي دعائم"وة يبيئة الحكومالفهم

ستطبق السياسة الجديدة.

ن. يستفيدمت العامة، وفهم احتياجات ومخاوف ال، لفهم الجوانب الواقعية لتقديم الخدماالمتعاملينواالهتمام بعملية خبرة مند يتحدالفي فريق المشروع. وينبغي تنفيذيةالمؤسسات الممثل أو أكثر عن المعنيين الرئيسيين أو وباإلمكان إشراك

في إمكانية ندب نظرالو توصيات النهائية، الالبداية الدوائر والمؤسسات الحكومية المختلفة التي ستشارك في تنفيذ أشخاص من تلك المؤسسات للعمل في فريق المشروع.

دارة التغيير: القدرة على تقديم لمعنيين على اختالفهم، وربما القدرة على لمبررات مقنعة من أجل التغيير التواصل وا التغيير في الجوانب المالية أو تقنية المعلومات أو الموارد البشرية، وهذا يتوقف على طبيعة المشروع.

دارة الفريق مسألة مهمة، للوصول إلى النتائج المرجوة، وفق إضا فة إلى ذلك، فإن امتالك المهارات العامة إلدارة المشروع وا الزمن المحدد والميزانية المقررة بشكل فعال وبكفاءة عالية.

كير في المهارات والخبرات التي وينبغي التفينبغي تحديد أدوار ومسؤوليات أعضاء الفريق. ،خالل المرحلة األولية من المشروعإلى المشروع وما هي أفضل السبل الستثمار هذه الخبرات والمهارات. والوقت الذي يصرف على أنشطة بناء عضويجلبها كل

تأييد

مرتفع

منخفض مرتفع

منخفض

إدارة

مشاركة

اعتراف

مراقبة

نفوذ

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 22

الفريق يمكن تعويضه الحقا من خالل الفاعلية واإلنتاجية اللتين تتحققان بفضل الشعور المشترك تجاه الهدف، والرؤية المشتركةالواضحة لما ينبغي أن يحققه المشروع. وبناء الفريق يمكن أن يخلق أساسا للثقة المشتركة واالحترام بين األعضاء، وهذه ميزة

ويمكن أن يتم تشكيل الفريق بالتزامن مع تخطيط المشروع. وخروج وصعبا. ملحا مهمة في المراحل الالحقة عندما يصبح العمل تجربة مفيدة لكي يعرف كل منهم اآلخر، ولفهم المهارات والخبرات تشكل المشروع بداياتوم في يمدة ل معا أعضاء الفريق

جعل المشروع منتجا وممتعا للجميع بأكبر قدر لالموجودة لدى كل شخص، ولالتفاق على سبل العمل مع بعضهم البعض، و ممكن.

قيادة المشروع -0.0

، وما هي منه األعمال المطلوبة من مشروع وضع السياسة، وما هو الغرض توضح كتابيا المشروعاختصاصات وثيقة إن خطار المعني هذه الوثيقةاإلعالن عن بنود صالحيات أعضاء الفريق. ويمكن أحيانا ينلتشجيع إجراء نقاش عام حول القضية، وا

المشروع اختصاصاتا لم يتم نشر وثيقة وحتى إذبأن المشروع قيد التنفيذ، وأن آراءهم يمكن أن تكون مفيدة. ينغير الحكوميجميع الدوائر والمؤسسات الحكومية المعنية في هذا المجال، بحيث تكون على علم إلىإعالنها خارج الحكومة، فينبغي

بالمشروع، وعلى األرجح يمكن أن تتعاون مع فريق المشروع، كما يمكن بذلك تقليل احتمال إطالق أي مبادرات مستقلة قد مع المهام التي تم تكليف أعضاء الفريق بتنفيذها. تتعارض

تنفيذ المشروع تحت سلطته. وسيكون المشروع بحاجة إلى دعم علني من بحيث يتم يحتاج إلى راع إن مشروع وضع السياسةداخل قبل الراعي لكي "يفتح األبواب" أمام فريق المشروع، ولضمان الحصول على التعاون المطلوب من األطراف األخرى

حكومة دبي.

يجب أن يتولى الراعي رئاسة مجموعة توجيه المشروع التي تضم ممثلين عن جميع الدوائر والمؤسسات المعنية. وقد تكون و . لمعنيين ورؤساء المؤسسات المعنيةالعامين ا اءالتنفيذي ككل، أو مجموعة من المدر جلسممثلة في الممجموعة التوجيه

هو التالي: إن دور مجموعة التوجيه المشروع اختصاصاتالموافقة على وثيقة مشكالت أو تأخير لتقدم في خطة المشروع ومعالجة أياإلشراف على مدى ا

اتخاذ القرارات على ضوء توصيات المشروع

تحديد طريقة تنفيذ التوصيات المتفق عليها، بما في ذلك توزيع المسؤوليات والموارد

فريق المشروع برفع تقارير إلى مجموعة التوجيه وطريقة رفع هذه التقارير. ومن المهم دورية قيامفي البداية يجب االتفاق على ذا لم يكن التقدم مشروع السياسة، وأن يتم إعالمملكية على أن يكون لدى مجموعة التوجيه ها بأي صعوبات أو حاالت تأخير، وا

التوجيه اتخاذ اإلجراء الالزم.وفق المسار المقرر في خطة المشروع، فينبغي على مجموعة

لى جانب آلية رفع تقارير رسمية عن المشروع، و آليات لالستشارة. وآراء الخبراء والمعنيين ستكون مهمة خالليمكن أيضا وضع ا ل دعوة تنفيذ المشروع لفهم القضايا، وتحليل الخيارات، وتخطيط التنفيذ. وهناك طريقة فعالة إلدارة هذه العملية من خال مرحلة

الخبراء أو المعنيين الرئيسيين لالنضمام إلى "مجموعة الخبراء" أو "المجموعة االستشارية" حيث يمكن التشاور مع هذه المجموعة ذا كان المتعاملينحاجة إلى استشارة العامة أو هناك نت اما إذا ك تحديدبعض األفكار. يجب واختبارحول المستجدات ، وا

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 23

عملية استشارة الرأي العام إلى خصخصةعلى سبيل المثال ربما يمكن ف .ر في كيفية إدارة هذه العمليةيتفكالاألمر كذلك يجب التركيز.إلجراء استبيانات للرأي العام أو لمجموعات يةستشار اشركات العالقات العامة أو مؤسسات

أخرى دة الحساسية( فينبغي البحث عن طرق جها شديعالتم يوحتى إذا لم يكن هناك استشارات رسمية )ربما ألن القضية التي يمتلكون الخبرات المالئمة الذين ثقة من خارج الحكومة ال ذويل ؤاومناقشتها مع الخبراء والمعنيين. كما يمكن س فكاراألالختبار

قشة بعض األفكار. صل إليها أو مناو م التبشرط المحافظة على السرية، وطلب منهم التعليق على النتائج التي ت والرؤية الدقيقةإذا لم تكن جذريا ير يح تغاقتر اهناك مخاطرة كبيرة في فكار قد خضعت لالختبار على أشخاص من خارج فريق المشروع.األ

هيكل قيادة المشروع -5الرسم التوضيحي

تخطيط المشروع -0.0

وسيتم اختصاصات المشروعوثيقة تنفيذ عملية ومفصلة أكثر من وثيقة خطة للمشروع تشكلإعداد بحاجة إلى هناك ستكون النقاط الفصليةاستخدامها داخليا. وينبغي أن تتضمن خطة المشروع وصفا لفريق المشروع والميزانية وآلية رفع التقارير والنتائج و

ب(.-1)انظر قائمة العناوين في الملحق

في هاعينشطة الرئيسية )مثل جمع البيانات، االستشارات، تقييم الخيارات( وتجمد األيضع خطة المشروع، يجب تحدوعند الرئيسية، أي النقاط الفصليةر في يتفكالد المسؤوليات ألعضاء الفريق. وبعد ذلك ينبغي يعمل منطقية. ثم ينبغي تحد مجموعاتر يتفكالتقرير النهائي؟ ثم يجب القدم يالخبراء؟ ومتى سباستشارة إمكانية القيامومتى توصيات إلى مجموعة التوجيه؟المتى ستقدم

، والخبراء...الخ(. كما ينبغي المتعاملينفي كيفية التواصل داخليا )ضمن فريق المشروع والحكومة( وخارجيا )مع الجمهور، و تخفيف أو إدارة هذه كيفية حول ط يتخطالد المخاطر الرئيسية التي قد تمنع من إكمال المشروع في الوقت المحدد، و يتحد

(.3المخاطر )انظر إدارة المخاطر في المرحلة

: ةيالالجوانب الت طيغتقد فإن الميزانية ،على الظروف بناء إلى تأمين موارد أخرى. و هناك حاجةباإلضافة إلى كوادر المشروع،

فريق المشروع

البحث وقاعدة األدلة

لينعام

لمترة ا

شاست ا

رفع تقارير

استشارات استشارات

راءلخب

رة اشاست ا

مجموعة التوجيه

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 24

للزيارات بقصد إجراء دراسات السفر واإلقامة ور مع الخبراءتنظيم حلقات نقاش أو مؤتمرات للتشا

للرأي العام أو إجراء لقاءات مفتوحة مع العامة أو االثنين معا تإجراء استبيانا

نتاج الوثائق تصميم موقع على شبكة اإلنترنت وا

الفريق كله في تخطيط المشروع. يساهممن المفيد أن

تفقد القائمة -0.0

التحضيرات -قائمة التفقد -1المرحلة -1اإلطار هذه المرحلة ينبغي إنجاز األمور التالية: في نهاية

آفاق المشروع تحديد

ما هي المشكلة التي تحتاج لمعالجة؟ هل يوجد مبرر واضح لتدخل الحكومة؟ نجز حتى اآلن حول هذه القضية؟مما هو العمل ال في المشكلة؟ا لمشروع تأثير لإلى أي مدى سيكون

تحديد القضايا والفرعية؟ ما هي القضايا الرئيسية البحث والتحليل حول هذه القضايا؟ما هي آلية ما هي المخاوف الرئيسية لكل فرد من المعنيين الرئيسيين؟

تشكيل الفريق ما هي المهارات والخبرات المطلوبة في الفريق؟ في الفريق؟ تنفيذيةالمؤسسات ال ن أوين الرئيسييالمعني تمثيلهل ينبغي ات التي ستسند إلى كل عضو من أعضاء الفريق؟ما هي األدوار والمسؤولي المعرفة ضمن الفريق؟ بادلكيف سيتم التواصل وت

قيادة المشروع إليهم؟ تقاريرالرفع يتم وكيف سمن سيكون راعي المشروع؟ ومن سيكون ضمن مجموعة التوجيه؟ كون هناك لجنة استشارية من الخبراء؟ تهل ينبغي أن

تخطيط المشروع ت عمل مختلفة؟مجموعالطريقة المنطقية لتوزيع العمل إلى ما هي ا الرئيسية ومواعيد اإلنجاز؟ النقاط الفصليةو رجوةما هي النتائج الم ما هي المخاطر الرئيسية التي تهدد نجاح المشروع، وكيف ستتم إدارتها؟

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 25

واصل مع المعنيين والجهات األخرى؟م التتيكيف س

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 26

البحث والتحليل -0المرحلة

فهم بيئة العمل تحليل البيانات

بناء قاعدة األدلة إدارة المعرفة

مقدمة -0.0

األهداف

االستراتيجية خالل اإلطالع علىمن خالل المرحلة الثانية من مشروع وضع السياسة، ينبغي اإلجابة على السؤالين التاليينلى أين نريد أن نصل؟والرؤية والبيانات العملية: أين ن هذه المرحلة تهتم بتطوير فهم دقيق للقضايا والتوصل إلى ف حن اآلن؟ وا

أفضل المعلومات المتاحة حول كيفية معالجة هذه القضايا. والنتيجة المرجوة هي أن يقوم الفريق بتطوير فهم شامل ودقيق ة.للحقائق األساسية التي يمكن أن تترك تأثيرا على السياسة الجديد

الزمنية مدةال

على قصير وقت لقضاءأسبوعا. وفترة أسبوعين هي الحد األدنى، والسبب الوحيد 11بين أسبوعين و تستغرق هذه المرحلة عادة . وفي هذه الحالة يمكن إجراء بعض األبحاث األولية متوفرة أي بياناتإن لم تكن هناك مرحلة البحث والتحليل هو ببساطة

عادة تقييمها عندما تتوصل األبحاث األولية إلى نتائج. التأكد منمرحلة الخيارات، ولكن يجب واالنتقال إلى تفقد الخيارات وا

نوالمعني

طالع على الموقف الراهن، وعلى اإليكون من المفيد عادة خالل مرحلة البحث والتحليل استشارة المعنيين الذين يستطيعون الذين يمكن مشاركتهم هم: نوالمعنيو الطرق التي يمكن تحسينه من خاللها.

يقدمون حاليا خدمة البحث والتحليل في دبي وفي بلدان مشابهةالذين شخاص األ أو المستفيدون من الخدمة متعاملونال

شركاتالعمل أو ال صحابأ

موظفونال

ات غير الحكومية ممثلون عن منظمات مثل المنظمات النسائية، ومنظمات العمال والجمعيات الخيرية والمنظم والمنظمات التجارية

الجمهور

تخطيط التطبيق الخيارات البحث والتحليل

إدارة المعنيين

تحضيراتال

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 27

المطلوبة المهارات التصاالمهارات البحث والتحليل

السيناريوهات التنبؤات وبناء

اريعإدارة األفراد والمش

األدوات والنماذج أ(-1)الملحق التفكير نظم ب(-1ة )الملحق يار يالمعالمقارنات

ج(-1السيناريوهات )الملحق التنبؤات وبناء

د(-1)الملحق فصليالتقرير التحليلي ال

هـ( -1سير العملية )الملحق مخطط

فهم البيئة -0.0

. وهذه الغاياتموضع الدراسةاألهداف االستراتيجية الحالية والمرتبطة بمجال السياسة و إن نقطة البداية هي فهم الغاياتة، أو في الخطط القطاعية االستراتيجية ، أو في خطة دبي األهداف يمكن أن تكون موجودة في الخطة االستراتيجية للدائر و

كون ، وبالتالي قد تةواحد ةاستراتيجي غايةكون هناك أكثر من تاالستراتيجية، أو في البيانات الموجودة حول سياسة الحكومة. وقد لجديدة بشأن السياحة أو النقل قد على سبيل المثال، فإن السياسات اف. غاياتإلى إجراء تبديل ومفاضلة فيما بين ال هناك حاجة

تحتاج إلى الموازنة بين احتياجات التنمية االقتصادية ومتطلبات الحفاظ على البيئة المستدامة.

مرحلة البحث والتحليل ينبغي أن تجيب على سؤالين -8الرسم التوضيحي

؟ أم ات اتحاديةوسياس وانينالمجال الذي تستهدفه السياسة؟ هل القضية محددة بق ما هي القوانين والتشريعات التي تحكم حاليا وجد فيها قوانين، هل ينبغي اإلبقاء عليها كما هي أم أنه تفي المجاالت التي و أنها قضية تستطيع دبي تحديدها بشكل مستقل؟

ح طرقا لتعديل أو تحسين هذه القوانين؟ اقتر اواجب المن

لى جانب السو كون هناك قيود مرتبطة بالميزانية. وينبغي التشاور مع راعي المشروع ما إذا كانت تياسة والقيود القانونية، قد ا إلنفاق المزيد، أو البحث - إذا كانت مبررة –هناك آفاق تالجديدة ستظل ضمن الميزانيات الموجودة، أو ما إذا كان ةسياسال

عن طرق جديدة لجني العوائد.

أين نحن اآلن؟

االستراتيجية والرؤية

إلى أين نريد أن نصل؟

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 28

عن األعمال السابقة األخرى التي أنجزت في السؤالالقيود الموجودة في الميزانية ينبغي الحالية و جانب فهم السياسة إلى كذلك، . ومن هي األطراف األخرى في حكومة دبي التي تعمل في هذا المجال والتي ينبغي التحدث قيد الدراسةمجال مشروع السياسة

إلى توصيات متضاربة؟ إليها، لتجنب تكرار الجهود أو التوصل

وجد تضع الرؤية أو "إلى أين نريد أن نصل" في هذا الحقل من السياسة. وهل و بعد فهم البيئة الحالية "أين نحن اآلن" يمكن و ترغب دبي في تقليدها أو تجاوزها؟ وما هي النتائج المرجوة التي يجب اإلعالن عنها في بداية مشروع معينة يةار يمعمقارنات القطاعية خططألهداف االستراتيجية موجودة مسبقا في خطة الدائرة االستراتيجية أو في الا؟ وقد تكون الغايات و السياسة

أو في خطة دبي االستراتيجية، أو أنه ينبغي تطويرها كجزء من المشروع. يجب التشاور مع المعنيين وفريق مشروع االستراتيجية (.4التي ستشكل محركا للمشروع )المزيد من التفاصيل في المرحلة و السياسة لرسم صورة عن المستقبل المنشود

بناء قاعدة األدلة -0.0

دليل يلعب دورا محوريا في وضع السياسة، ألنه يساعد في تكوين فهم واقعي حول القضايا التي يتم تناولها، ويقدم وجود إن على أرض الواقع. والدليل يمكن أن يأخذ أشكاال عديدة، أن تنجحمجموعة من الحلول الممكنة مع التأكد من الحلول التي يمكن

سيكون مبنيا على أنشطة تتضمن: اريعولكن بالنسبة لمعظم المش

األساسية في البيانات القطاعيةنماط تحليل األ تحليل المواقف العامة والسلوك والتوقعات

ماذج لتوجيه دبيأمثلة ألفضل الممارسات الدولية التي يمكن أن تشكل ند يدتح

تطوير فرضيات حول االتجاهات والعالقات السببية

ةاختبار هذه الفرضيات على أساس البيانات المتوفر

لتحديد المجموعة الكاملة من أنماط البيانات والموارد المتوفرة ومدى يينمع أخصائيين حكومفي وقت مبكر يجب إنشاء روابط كون هناك حاجة لجمع تذات الصلة. أما إذا كانت البيانات غير متوفرة مسبقا فربما العمل الذي أنجز سابقا على القضايا

. التركيزمجموعات و بيانات باستخدام طرق مثل االستبيانات أو المقابالت واالتصال ال

تخدام أنماط إن تحليل البيانات التي تم جمعها لتكوين فهم ورؤى معمقة سيشكل جوهر الجهود التحليلية للمشروع. ويمكن اس ج(.-1مختلفة من النمذجة لفهم العالقات بين المتغيرات )انظر الملحق

المقارنة مع السياسات في والمقارنات المعيارية التي توفر إمكانية ويمكن تحقيق مزيد من الفهم من خالل المقارنات الدولية ات كطريقة مفيدة لتحديد منهجيات جديدة. ما يتم اللجوء إلى هذه المقارن مجاالت مشابهة أو دول أخرى، وغالبا

توقع أن تغطي الوقت الحاضر فحسب، بل ي عليهاوأخيرا، فإن قاعدة األدلة التي يتم تطوير السياسة الجديدة على أساسها ليس ات يمكن أن يساعد السيناريوه بناء. ويمكن استخدام التنبؤات الستقراء االتجاهات الحالية، و أن تغطي التطورات المستقبلية أيضا

كما أن التحليل االفتراضي للواقع يمكن أن يساعد على التنبؤ بما يمكن أن .في تحديد عدد من التغيرات المستقبلية المحتملة ج(.-1يحدث من دون تغيير سياسة الحكومة، ومع استمرار الدوافع المتوقعة للتغيير )انظر الملحق

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 29

يذه. وأنماط األسئلة التي تحتاج فتنيتم ى جمع مسألة تتوقف على نوع مشروع السياسة الذي إل اجةحبالبيانات التي وكمية إن نوع إلى طرح هي:

ما هو مدى أو خطورة المشكلة؟ فعل أي شيء؟ يتم ما هي االتجاهات؟ وما هي النتائج التي يمكن التنبؤ بها إذا لم

ما هي العوامل األساسية التي تسبب المشكلة؟

اسة الحالية ولماذا هو غير ناجح؟ ما هو رد السي

من اآلخرين الذين عالجوا هذه المشكلة؟ لمستفادةما هي الحلول التي جربت سابقا؟ وما هي النتائج؟ وما هي الدروس ا

هناك مشكلة حقيقية أم ال، وما إذا كانت المشكلة تتطلب عمال من قبل تإن جمع البيانات األولية يجب أن يوضح ما إذا كاناألهداف والغايات االستراتيجية التي حسب كون هناك مبررات واضحة للتدخل الحكوميتالسياسة يجب أن لحكومة. وقبل تغييرا

تتبناها دبي.

أخرى )كالقطاع الخاص( يمكن البدء في تحديد األساليب مجاالتمن خالل النظر إلى األمثلة الدولية، أو األمثلة المأخوذة من و (.4-تباعه إلجراء مزيد من األبحاث وتكوين الخيارات )انظر المرحلة ايمكن المشكلة. وهذا يشكل اتجاها الممكنة لمعالجة

ر في يتفكالوما هي آراؤهم؟ ينبغي الرئيسيين مهمة تتمثل في آراء واهتمامات المعنيين، فمن هم المعنيين معلومات أخرىهناك و توصيات( والمعنيين من خارج الحكومة. وأي مجموعة اللذين سيترتب عليهم تنفيذ المعنيين من داخل الحكومة )بمن فيهم أولئك ا

(1-وجهات نظرهم؟ وكيف يمكن التأثير عليهم؟ )انظر المرحلة على تعرفالوكيف يمكن ؟من المعنيين هم األكثر أهمية

تحليل البيانات -0.0

يتم هو تحليل البيانات لفهم القضية التي فاألهم من ذلك. إن البيانات الخام ليست بالضرورة مفيدة في مشروع وضع السياسة حاجة إلى فهم:هناك إيجاد طرق أفضل لمعالجة النفايات ، فإذا كان االهتمام مصبا على على سبيل المثال، فتعامل معها. ال

ما هي مصادر النفايات في دبي؟ الصناعي، قطاع التجارة؟ األخيرة في قطاعات مختلفة، مثل المنازل، القطاعظواهر ما هي ال

أسباب أخرى( ،التلوث، النمو في قطاع معين زيادةما هي الدوافع؟ )مثل

ما هي الوسائل البديلة التي تم تجريبها هنا أو في أماكن أخرى لحل المشكلة؟ وما هي النتائج؟

أ( وتحليل األسباب والنتائج -1ظر الملحق )ان التفكير ات مثل نظمقنياستخدام ت يمكنللتوصل إلى فهم جيد لألسباب والنتائج، و (. في دبي )انظر دليل إدارة األداء

قضاء بعض الوقت لفهم نظام تقديم الخدمات. يمكن، ةاسقيد الدر النهائية في المجال و إلى جانب النظر إلى النتائج المباشرة فالجنائي، فإن نظام النظام مجالفي ذلك، ومثالوهذا يعني فهم العالقات فيما بين المؤسسات المسؤولة عن تقديم الخدمات.

تمكن من ال والمحاكم والسجون وهذه األطراف تعمل مجتمعة لتقديم الخدمة. وقبل ةالعامنيابة تقديم الخدمات يشمل الشرطة والأو المشكالت حاجة إلى فهم كيفية عمل النظام الحالي لتقديم الخدمة، وما هي الثغراتهناك تقديم حلول عملية للمشكلة،

-1وهناك نموذج لسير العملية يمكن أن يكون مفيدا )انظر الملحق .المحتملة في النظام؟ وهذا يتطلب تفهم العملية في مجملها هدافتشمل األ لصلبةضمن كل مؤسسة في هذا النظام. والدوافع ا صلبةهـ(. كما يتطلب بعض الفهم لدوافع السلوك الناعمة وال

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 30

كون متعارف عليها ضمنيا وليست يوالميزانيات. والدوافع الناعمة هي قيم المؤسسات وثقافتها، وهذه غالبا ما واألهداف الكمية مكتوبة.

إدارة المعرفة -0.0

إن المعلومات التي يتم جمعها في هذه المرحلة يجب أن تنظم بطريقة منطقية. وفي هذه المرحلة من المشروع، ينبغي تعيين بقاؤها محضر االجتماعات واللقاءاتكي يكون "قائدا" إلدارة المعرفة. وعلى سبيل المثال، ينبغي تدوين عضو من الفريق ل وا لمعنيين االوصول إليها. كما يجب تنظيم البيانات اإللكترونية ومنها قاعدة بيانات في لجميع أعضاء الفريق بصورة مركزية متاحة

وع. والنسخ الورقية من الوثائق والكتب والمطبوعات يجب أن تنظم وفق تصنيف بطريقة منطقية على جهاز مشترك لفريق المشر معين، ويجب وضع نظام للوصول إلى الوثائق من "مكتبة" المشروع.

د( في نهاية هذه المرحلة لتوضيح الحقائق واألرقام ذات الصلة، -1)النموذج في الملحق فصليإعداد تقرير تحليلي وباإلمكان، وخاصة في المجاالت المثيرة للجدل من السياسة، أن يكون غالبا فريق عن المشكلة. ومن المفيدالذي توصل إليه والتحليل ال

لحقائق قبل تقديم توصيات بشأن العمل. ونشر وتلقي التعليقات حول التقرير التحليلي اهناك اتفاق مع المعنيين حول تحليل ة للتغيير وحجم المشكلة ونطاقها وأسبابها وذلك كحافز للتغيير. طريقة جيدة لبناء اإلجماع حول الحاج فصليال

: البحث والتحليل0المرحلة -قائمة التفقد -0.0

البحث والتحليل –قائمة التفقد -6المرحلة -6اإلطار في نهاية هذه المرحلة ينبغي إنجاز األمور التالية:

من هم المعنيون الرئيسيون؟

المعنيين؟ما هي اهتمامات وآراء

لدعم تطوير السياسة؟ الضروريةما هي البيانات ما هي البيانات المتوفرة مسبقا؟ وهل هي موثوق بها؟ وما هو التوازن الصحيح للبيانات الكمية والنوعية؟ إلى إجراء أي بحث أولي؟ وما هي الطرق المناسبة لجمع البيانات؟ هناك حاجةهل

م تطوير االستراتيجية؟لدع الضروريةما هي البيانات ما هي مجاالت السياسة األخرى أو الدول األخرى التي تقدم مقارنات مفيدة؟ ما هي االتجاهات والدوافع الرئيسية التي تؤثر على الموقف الحالي؟ األساسية على ضوء التحليالت؟ ةمشكلالإلى تغيير تعريف هناك حاجة هل الجديد لألدلة؟ تحليلالهل اقتنع المعنيون الرئيسيون ب

فهم نظام تقديم الخدمات في نظام تقديم الخدمات؟ دائرةما هو دور واهتمام وأولويات كل المعلومات، وصناعة القرارات، والمساءلة؟ بادلما هي ترتيبات التمويل، وت

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 31

؟دائرةما هي المبادئ األساسية والقيم الجوهرية لكل ؟ دوائرلدى ال ما هي الموارد الحالية ومجاالت الخبرة يمكن أن تشكل قيودا على أي سياسة جديدة؟ اتوجد أي ثغرات واضحة في القدر تهل

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 32

الخيارات -0المرحلة

لغاياتتحديد ا تقييم الخيارات

وضع الخيارات تقديم التوصيات

مقدمة -0.0

األهداف

أو اقتناص الفرصة، أو ،اجة إلى تفحص مجموعة متنوعة من الخيارات لحل المشكلةحهناك مشروع، الفي المرحلة الثالثة من التوصل إلى توصيات معقولة لتقديمها إلى مجموعة التوجيه.

ة الزمنيةمدال

أسابيع. 3إلى 1هذه المرحلة تستغرق عادة من

ونالمعني

والمستفيدين من الخدمة. وهذه متعاملينيين، ومنهم العلى آراء المعنيين الرئيس اإلطالعقبل البدء في هذه المرحلة، يجب البحث عن من الضروري في هذه المرحلة أيضا قد يكون . و مقترحةالمعلومات ضرورية لتقييم مدى مالءمة وقبول الخيارات الهم إمكانية تطبيق تنفيذية لفالمؤسسات ال، ومن ممثلين عن الخبراء آراء إضافية أكثر تفصيال وخيارات مستمدة من المعنيين

ومعرفة التكلفة والمخاطر، والفوائد لكل خيار منها. ،الخيارات

المطلوبة المهارات النمذجة تحليل الجدوى االقتصادية

األدوات والنماذج أ( -4أساليب اإلبداع )الملحق ب(-4النمذجة )الملحق

ج(-4تحليل الجدوى االقتصادية وتحليل فعالية التكلفة )الملحق

د(-4ذج تقديم السياسة )الملحق نمو

تخطيط التطبيق الخيارات البحث والتحليل

إدارة المعنيين

التحضيرات

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 33

تحديد الغايات -0.0

توجه االستراتيجي. وبقدر ال عزيزالخطوة األولى هي توضيح "إلى أين نريد أن نصل؟" واإلعالن عنه. وهذا يعني تحديد أو تيين. ويجب التعبير المستطاع، يجب أن يحظى هذا التوجه االستراتيجي بالتأييد من جانب راعي المشروع وجميع المعنيين الرئيس

عن التوجه االستراتيجي من خالل: المنشود في المستقبل وضعرؤية تصف ال غايةالتي ينبغي تحقيقها للوصول إلى ال المدىاألهداف القصيرة والمتوسطة والطويلة و عدد من الغايات

لهدف موجودا في الخطة االستراتيجية يكون ا للمجال قيد الدراسة، كأنقد يكون هناك هدف استراتيجي محدد موضوع مسبقا و للدائرة أو استراتيجية قطاع ما أو خطة دبي االستراتيجية. وفي هذه الحالة، فإن مشروع وضع السياسة سيكون ببساطة مرك زا

على اتخاذ القرار حول كيفية تحقيق ذلك الهدف.

اف( ضمن اإلطار العام لألهداف والغايات المذكورة في حاجة إلى تطوير هدف جديد محدد )أو أهدهناك وعلى األرجح، ستكون )أو مجموعة أهداف( ينبغي توضيح المبادئ واألولويات التي تدفع عمل الحكومة جيدالخطط االستراتيجية. وللتوصل إلى هدف

المختلفة غاياتين الفي هذا المجال، كما ينبغي توضيح عملية المفاضلة والتبديل بين األهداف، أو حاالت التضارب المحتملة بوضع أهداف كمية معينة للسياسة على أن يتم االتفاق عليها بين مختلف باإلمكان)مثل الربحية مقابل سالمة وصحة العمال(. و

وباإلمكان أيضا . وفي هذه المرحلة، ينبغي تحديد "ماذا" يجب تحقيقه بدال من الحديث عن "كيفية" التحقيق. التنفيذيينالشركاء عدة أهداف مختلفة لتقديمها إلى راعي المشروع أو مجموعة التوجيه كإجراء تغييرات جذرية أو متوسطة أو حذرة. حتوضي

إلى مجموعة التوجيه للموافقة هتقديم أيضا يمكنو .على أي هدف استراتيجي جديد راعي المشروع ضمان موافقة ومن الضروريوضع الصيغة النهائية للهدف عندالخيارات وتقديم التوصيات للتنفيذ. و دعمهم الكامل قبل المضي في وضع لضمانعليه،

جري عن الموقف الحالي. خذ في االعتبار وجهة نظر راعي المشروع وآراء المعنيين، والتحليل الذي أ األاالستراتيجي، يجب

وضع الخيارات -0.0

من خالل العمل قيمة مضافة آفاق واسعة لتحقيق وجد في هذه المرحلةتإن وضع الخيارات مرحلة مهمة من المشروع، و اإلبداعي. وغالبا ما تكون المقترحات الجديدة أو الخارجة عن المألوف مرفوضة بسرعة أكثر مما ينبغي قبل أن يتاح لها فرصة

بب، من المفيد من تقديم اقتراحات جديدة خوفا من أن تقابل بالضحك أو االنتقاد. ولهذا السعادة نخجل كماألن تتطور. ت تتفاوت بين البسيطة والمعقدة، ولكن جميعها ايقنفريق على التفكير بطريقة إبداعية. وهذه التالإلبداع لتشجيع تقنيات ا مداستخا

.أ(-4تعتمد على الحاجة لتشجيع األفكار الجديدة )انظر الملحق

األهداف االستراتيجية المتفق عليها، من المفيد أيضا ضع خيارات السياسة لتحقيق و عند ات اإلبداعقنيإلى جانب استخدام تفر في أدوات السياسة المختلفة، أي الروافع المختلفة التي تستطيع حكومة دبي تفعيلها إلحداث التغيير. ومن الروافع يتفكال

المختلفة للسياسة: تقديم المعلومات والتثقيف والنصائح تشجيع الموافقة الطوعية والتنظيم الذاتي

إنشاء مؤسسات جديدة

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 34

استخدام أدوات اقتصادية، مثل الضرائب أو الدعم الحكومي

خدمة أو البدء بالالتدخل المباشر لتقديم

مثال على دعائم السياسة -4الجدول مثال على دعائم السياسة

م سياسة مختلفة مثل: قد تكون مشكلة السياسة هي كيفية تقليل كمية نفايات المنازل في دبي. لذا، يمكن استخدام دعائ منشورات توزع على األسر لنصحها حول كيفية تقليل كمية النفايات مطالبة مجموعات من السكان في أحياء المدينة بالموافقة الطوعية علي وضع حد معين لنفايات المنازل في مناطقهم إنشاء "هيئة دبي إلدارة النفايات" بأهداف طموحة لتقليل نفايات المنازل رسوم جديدة على المنازل للتخلص من النفايات التي تبلغ أكثر من وزن محدد أو حجم معين، أو دفع مبالغ فرض

بسيطة مقابل كل زجاجة أو مادة أخرى مشابهة تؤخذ إلى مركز إعادة التدوير عادة تدوير بعض المواد من نفايات المنازل مثل الزجاج ات واألكياس البدء بخدمة جديدة إلعادة التدوير لجمع وا

البالستيكية والعلب والعبوات

معين لتقييم الخيارات التي وضع هيكلإلى هناك ضرورةلفريق الستنباط خيارات جديدة للسياسة، لبعد تحفيز القدرات اإلبداعية و سيتم تقديمها في التوصيات.

تقييم الخيارات -0.0

الحلول. وفي مقابل النهج الخاص ومنطقية لتطوير معقولةة كون هناك عمليتفي أي مشروع جيد لوضع السياسة، يجب أن لمعالجة وضع معين والذي يؤدي إلى استنباط مجموعة "عشوائية" من الحلول، فإن النهج االستراتيجي محكوم بمبادئ موجهة

الخيارات البديلة. وتقييم ومجموعة من معايير التقييم التي تضبط توليد

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 35

الخياراتتقييم -4الرسم التوضيحي

العديد من إن وجودخيارات بشكل تفصيلي، بما في ذلك خيار "عدم فعل أي شيء" كقاعدة للتحليل. 1-4ينبغي تفحص و ق مساحة اإلبداع من دون وجود ضرورة لذلك. ييمكن أن يعني تضيأيضا الخيارات هي ضياع للوقت، ولكن عددا قليال منها

تفحصها بشكل تفصيلي ومعرفة ما يتطلبه تطبيق كل خيار من الخيارات. فهل لدى دبي الطاقة بد منالوقبل تقييم الخيارات، إلى موظفين إضافيين؟ وهل سيحتاج اجةحهناك ؟ وهل االستيعابية والقدرة لتنفيذ هذه السياسة ضمن الميزانيات الموجودة حاليا

هم الخطوات الالزمة لتطبيق كل خيار، سيمك ن من الحكم على فإن الموظفون إلى تدريب؟ هل وجود تشريع مسألة ضرورية؟ مبررات السياسة أقوى لتطبيقها وذلك لتبرير النفقات. كونمدى جدوى كل خيار. وكلما كان تطبيق الخيار صعبا، يجب أن ت

ب(.-4لفهم تأثير الخيارات المختلفة )انظر الملحق ة كون مفيدتالنمذجة يمكن أن قنيةوت

خذ بالحسباناألفهم نظام تقديم الخدمات، و ناهذه المرحلة، قد يكون ضروريا التشاور مع موظفي التنفيذ لضم فيأيضا لتطبيق كل خيار من الخيارات التي تم انتقاؤها. الضروريةمعلومات حول الهياكل والموارد والحوافز

قها. وهذه المعايير ستتغير وفق يتطبيتم لتقييم التي سد معايير ايبعد فهم ووصف الخيارات بشكل تفصيلي مالئم، ينبغي تحدو انمعيار اكونيأزمة طارئة، فإن سرعة التطبيق والتأثير يمكن أن في حالة وجودعلى سبيل المثال، فالظروف. و مجال العمل

لن يكون مالئما في هذه خيارات. والخيار الذي يمكن أن يكون فعاال ولكن نتائجه ال تظهر إال بعد عدة سنوات،اللتقييم انمهم الحالة )على األقل إذا كان األمر مقتصرا عليه(.

مة والجدوى والقبول. ءفي كل حالة، هناك ثالثة معايير جوهرية لتقييم الخيارات، وهي: مدى المال

استراتيجبات مشتتة استراتيجيات متماسكة

المرحلة المشكلة التمهيدية

البحث والتحليل

مجموعة من الحلول

الممكنة

اختيارات

تقييم الخيارات

حلول

عشوائيةإيجاد حلول إيجاد حلول استراتيجية

مبادئ ومعايير

مبادئ ومعايير

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 36

ة؟ هل تكاليف مة: هل األعمال المقترحة تعالج القضايا الجوهرية، وهل ستكون قادرة على تحقيق النتائج المرجو ءالمال -1وتحليل فعالية الجدوى االقتصاديةالخيار الذي تبنته السياسة تتناسب مع تكاليف المشكلة؟ ولمعرفة المزيد حول تحليل

ج(. -4التكلفة )انظر الملحق :فير يتفكالالجدوى: عند تقييم ما إذا كان الخيار واقعيا وممكنا من الناحية العملية، يجب -1

مكنا تطبيق الخيار؟القدرة: هل سيكون م الحوافز؟ بة وربطها واضحمساءالت وضعالمساءلة: هل يمكن

تحمل النفقات: هل يمكن تحمل نفقات الخيار، وهل يعطي قيمة جيدة للمال بالمقارنة مع البدائل األخرى؟

دارتها؟ )لمعرفة المزيد ح ول تقييم المخاطر المخاطر: هل يمكن تحديد المخاطر، وهل يمكن تخفيفها أو توزيعها وا دارة المخاطر، انظر المرحلة (3 وا

واالستفادة منها التغذية الراجعة والردود السريعةوجد مقاييس واضحة للنجاح وآليات للمراقبة لتلقي تجعة: هل االر تغذيةال إذا ظهرت عواقب غير مقصودة؟

السلطة والنفوذ ذوي عمال المقترحة من لأل وجد مبررات واضحة لتدخل الحكومة؟ وهل يوجد دعم كاف ت: هل قبولال -4من جانب إلضفاء الشرعية على العمل، ومن جانب أولئك الذين سيتحملون مسؤولية تنفيذ العمل؟ هل يوجد دعم كاف

؟المعنيين الداخليين والخارجيين

عطاء بعض المعايير ثقال إضافيا كل معيار وما إذا كان يجب إالنسبية لهمية األمستوى تحديد بعد االتفاق على المعايير، يجب ثقال إضافيا أكثر من أي معيار الجدوى االقتصادية)مثال، إذا كانت التكلفة تشكل عامال حاسما، فعندئذ يجب أن يعطى معيار

رة خبراء إلى استشـا كون هناك حاجةينبغي تقييم كل خيار على حدة وترتيب الخيارات على أساس أهميتها. وقد تمن ثم آخر(. و استشارة المعنيين لتحديد مدى يمكنالتكاليف والجدوى لخيارات محددة. كما - على سبيل المثال –أو موظفين تنفيذيين لتقديـر

قبول الخيار.

مثال على مصفوفة تقييم الخيارات

مثال على مصفوفة تقييم الخيارات -5الجدول

طرالمخا مدى القبول الجدوى مدى المالءمة التكلفة متوسطة مليونا 11 1الخيار

))عدم فعل أي شيء

مرتفعة ا مليون 11 2الخيار منخفضة ا مليون 11 3الخيار

متوسطة ا مليون 11 4الخيار

بناء مستشفى جديد(، فهذا يعني أند مكان يأحيانا تكون الخيارات محددة حصريا بحيث ينفي أحدها اآلخر )مثال، عند تحدكون هناك قائمة خيارات يمكن تطبيقها مجتمعة توأحيانا . ... الخ لخيارات )ب، ج، د(ا تلقائيرفض بشكل يالخيار)أ(، انتقاء

رفع للحصول على أعظم تأثير )مثال، وضع منهج دراسي جديد، واالستثمار في البنية التحتية، وتحسين تدريب المعلمين، بهدف مستوى التعليم(.

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 37

تقديم التوصيات -0.0

مجموعة التوجيه على هذه الحصول على موافقة البد منبعد انتقاء الخيار أو الخيارات األنسب لتحقيق األهداف االستراتيجية، لمشروع السياسة المسؤوليات الرئيسية لمجموعة التوجيه هي اتخاذ قرارات حول العمل الذي سيتم اتخاذه نتيجة منالتوصيات. و

تقديم عند. و عيوبأنه ال يوجد خيار "مطلق الكمال". ومن المتوقع أن يوجد في كل بديل بعض الالبد من التذكير قدم. و مالح كيف يل شأن المشكالت المتوقعة. وبدال من تجاهلها، ينبغي توضيتجاهل أو تقل يمكن توصيات إلى مجموعة التوجيه، الال

تجريبي قبل االنطالق، أو إجراء المزيد من االستشارات القيام بمشروع ،مكن تقليل مخاطر التطبيق )مثاليمكن إدارتها، وكيف ي واالتصاالت لمعالجة المخاوف وتقليل المعارضة(.

م ولماذا. وقد يكون أعضاء المجموعة بحاجة إلى فه التي تم انتقائهاح لمجموعة التوجيه أي الخيار )أو الخيارات( يتوض وينبغيحجم األدلة التفصيلية . ويعتبر رفضها وأسباب الرفض تم لتوصيات، وربما يرغبون في رؤية الدليل حول الخيارات التيامبررات

، ولكن في الحد األدنى يجب إعطاء التالي:أمر تقديري مها إلى مجموعة التوجيهيتقد سيتم التي بيان واضح حول المشكلة أو الفرصة بها ىوصم)الخيارات( ال تفسير واضح حول الخيار

تبرير منطقي حول الكيفية التي ستتمكن فيها التوصيات من حل المشكلة

د(. -4هناك نموذج لتقديم السياسة في الملحق )و

: الخيارات0المرحلة -قائمة التفقد -0.0

الخيارات –قائمة التفقد -0المرحلة -0اإلطار ر التالية:في نهاية هذه المرحلة ينبغي إنجاز األمو

الغايات واألهداف

بشكل واضح لهذا المجال من السياسة؟ الغايات واألهدافهل تم وضع هل تم الحصول على دعم راعي المشروع ومجموعة التوجيه بشأن رؤية المشروع والهدف أو األهداف االستراتيجية؟

الخيارات هل تم استخدام تقنيات اإلبداع لوضع خيارات مبتكرة؟ وضع عددا صغيرا من الخيارات الواقعية لكي يتم تقييمها بشكل مفصل؟ هل تم هل تم استخدام معايير التقييم المالئمة وهل تم تطبيقها بطريقة موضوعية؟ هل تم االستفادة بشكل جيد من المعرفة المستنبطة حول آراء المعنيين؟

التوصيات مجموعة التوجيه؟هل تم تقديم توصيات واضحة ومبررة بشكل جيد إلى هل توجد معلومات وتحليالت كافية لتقديمها إلى مجموعة التوجيه التخاذ قرار حكيم، أي معرفة الجدوى االقتصادية

والمخاطر وسلوك المعنيين الرئيسيين؟

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 38

تخطيط التطبيق -0المرحلة

المسارات والخطط إدارة المخاطر

إدارة التغيير لمراقبة والتقييما التواصل

مقدمة -0.0

األهداف

التي يمكن أن تتضمن بعض التكرار والتعديالت على ضوء آراء راعي المشروع ومجموعة و توصيات، البعد الموافقة على األخيرة هي التخطيط لكيفية تنفيذ هذه التوصيات. ةمهمالالتوجيه، فإن

ة إطالقها يجب أن توثق في التقرير النهائي وخطة التطبيق. والموافقة على الخطة إن تفاصيل المقترح النهائي للسياسة وخط مشروع وضع السياسة. ل هما الخطوات النهائيةوااللتزام بتطبيقها

ة الزمنيةمدال

أسابيع. 3-1إن تخطيط التطبيق يستغرق عادة من

ونالمعني

في هذه في حالة إشراك المعنيين حول متطلبات تطبيق الخيارات. و الكاملة المعلوماتتوفر مشاركة المعنيين على مدى تتوقف معرفة مدى السرعة التي يمكن وذلك لتنفيذية، المؤسسات اليعملون في ا خبراء تشغيل وأشخاص فإنهم عادة ما يكونونالمرحلة،

المطلوب. ضرورية لتحقيق التغير معرفة الحوافز والموارد وترتيبات المساءلة التي ستكونو ،تطبيق السياسة الجديدةل هاتوقع

المطلوبة المهارات المشروع إدارة

األدوات والنماذج أ(-3النهائي لمشروع السياسة )انظر الملحق نموذج التقرير

تخطيط التطبيق الخيارات البحث والتحليل

إدارة المعنيين

التحضيرات

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 39

المسارات والخطط -0.0

هدف أو حديدتم تبلوغه. وفي مرحلة سابقة من المشروع، مرجوإن خطة التطبيق يجب أن تبدأ من فكرة واضحة حول الهدف ال ر في النقاط التالية:يتفكالأهداف السياسة بوضوح. ولتطبيق السياسة، يجب

هداف؟ األما مدى السرعة المطلوبة لتحقيق (؟الموارد البشرية والمالية) متاحةما هي الموارد ال

األعمال؟ وكيف ستتم مساءلة المسؤولين؟ تنفيذ من سيكون مسؤوال عن

ة لتحقيق النتائج المرجوة؟ما هي الحوافز المطلوب

تقدم العمل ورفع تقارير حوله؟ ةراقبستتم مكيف

ذا كو ذا اتباعه توقعمبلوغ هدف مرحلي محدد، فإن الخطوة األولى في تحضير خطة التطبيق هي تحديد المسار الل السعي ناا . وا لى أي مدى وبأي سرعة ظل األداء الحالي دون تغيير، أو إذا استمرت االتجاهات الحالية، فما هو الم سار الذي سيتم اتباعه؟ وا

هدف؟ ويمكن وضع تقديرات منخفضة ومتوسطة ومرتفعة. اللبلوغ للتغييرحاجة هناك

.مأخوذ من القضاء الجنائي في المملكة المتحدة التالي مثلوال

الجنايات المقدمة للعدالة - 10الرسم التوضيحي

، فإن خطة التطبيق يجب أن تتضمن التالي:هعباتيتم اجانب فهم المسار الذي سإلى ف

التي سيتم إنتاجها مور)أي األالنتائج عمل منطقية مع ذكر الجدول الزمني، و جداولموزعة إلى :األنشطة الرئيسيةأخرى من الحكومة ينبغي القابلة للتطبيق. وهل هناك أنشطة ذات صلة في أماكن ةالرئيسيوالنقاط الفصلية (فعال

950,000

1,000,000

1,050,000

1,100,000

1,150,000

1,200,000

1,250,000

1,300,000

Mar-99 Mar-00 Mar-01 Mar-02 Mar-03 Mar-04 Mar-05 Mar-06

Mar-07 Mar-08

السنة

يات المقدمة للعدالةاالجن

المسار

مليون 0.00الهدف:

0110نقطة البدء: مارس مليون 0.110

مليون 0.00الهدف: 10-10الجنايات في

األداء األخير

مليون 0.1.0: 0110توبر كأ

لةدالع

لمة

قدلم

ات

ياناج ال

الجنايات المقدمة للعدالة

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 40

لمكتب التنفيذي أن يساعد في هذه المسألة بتوضيح المجاالت ذات ليمكن و التنسيق معها من أجل نجاح التطبيق؟ الصلة في أنشطة الحكومة.

ذا كان هناك حاجة لموظفين جدد فهل هم بحاجة إلى تدريبو عوائد؟ هناك هل و : كيف سيتم تمويل التطبيق؟ الموارد ا ذا كان سيتم إعادة توزيع الموظفين، فما هو التأثير الذي سيقع على األنشطة الو ات؟ معد أو حالية؟ا

:من سيكون مسؤوال عن كل نشاط في خطة التطبيق وأمام من ستتم مساءلتهم؟ األدوار والمسؤوليات

:ف على التطبيق ويكون لديها ربما يكون من المالئم أن تتم إعادة تشكيل مجموعة التوجيه للمشروع لكي تشر المساءلة أو ظهرت مشكالت. للتطبيق الجدول الزمني المحدد فيرا يتأخصار الصالحيات باتخاذ إجراءات إذا

قبل البدء في التطبيق مجالينأو مجاليمكن اللجوء إلى تجريب السياسة الجديدة في لسياسة:تجريبي لاختبارربة قبل اتخاذ القرارات حول ما إذا كان سيتم تبني السياسة على نطاق واسع ينبغي تقييم التج ة،الكامل. وفي هذه الحال وكيف سيتم ذلك ومتى.

:د معايير القياس ومؤشرات اإلنذار المبكر، بحيث يمكن الحكم بسرعة ما إذا كانت السياسة يحدت المراقبة والتقييمذا لم تكن كذلك، ينبغي . وعلى المدى الطويل، ينبغي تقييم فاعلية اتخاذ إجراءات تصحيحيةتعطي النتائج المرجوة، وا

السياسة الجديدة في تحقيق األهداف المنشودة. ويجب أن تتضمن خطة التطبيق تفاصيل حول توقيت وكيفية إجراء " للحصول في دبي داءاألداء التي ستستخدم. يمكن الرجوع إلى دليل "إدارة األ مؤشراتالمراقبة والتقييم ومعايير التقييم و

على معلومات أكثر حول المراقبة والتقييم.

إدارة التغيير -0.0

وجد أطراف عديدة ومصالح متعددة. ومن تإن معظم سياسات الحكومة تتضمن محاولة إحداث تغيير في نظم معقدة، حيث ألفكار ل يةدام الحكومات لالختبارات التجريبيزداد استخ ،ولذلك .الصعب جدا وضع تقييم مسبق لتأثير تدخالت السياسة الجديدة

قبل أن يتم تطبيقها بشكل واسع. صغيرعلى نطاق

لى جانب النظر إلى لنهج اآللي الفإن ،وبما أن السياسة تحاول إحداث تغيير في بيئة معقدة الدعائملتطبيق لن ينجح. وا –لى القضايا "الناعمة" إفمن الضروري أيضا النظر - ة...الخمثل التعليمات، األهداف الكمية، المتطلبات القانوني –" صعبة"ال

قلوب المن الضروري كسب " ،مثل تحفيز األفراد، ثقافة المؤسسات، ومواقف الرأي العام. ولتطبيق السياسة الجديدة بنجاحهذا هو جوهر إدارة التغيير. و حاجة إلى التفكير حول سبل التأثير في مواقف وسلوك األفراد والجماعات.هناك ،ولذلك .عقول"الو

ر في إدارة التغيير، ينبغي تفهم: يتفكالوعند ب؟ وما مدى السرعة التي ينبغي إحداث التغيير فيها؟لو طمالتغيير ال جذرية وعمقما مدى النظام الموجود؟ هي األمور التي يمكن الحفاظ عليها فيما

في الوقت الذي يتم فيه إنجاز التغيير؟الموجودة حاليةالالخدمات على ةحافظيمكن الم كيف

تغلب عليها؟الالتي تعوق التغيير وكيف يمكن عوائقما هي ال

ة(؟سمعتعامل معه )مثل التمويل، األهداف الكمية، اليتم ال ما هي العوامل التي تحفز السلوك في النظام الذي

؟ما هي العواقب غير المقصودة التي يمكن أن تنشأ؟ وكيف يمكن تجنبها

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 41

مثال من المملكة المتحدة -عواقب غير مقصودة

لمدارس، وهذه السياسة تمك ن اآلباء من انتقاء المدرسة المحلية لاختيار اآلباء حريةتطبق حكومة المملكة المتحدة سياسة وعات عرقية األنسب ألبنائهم. ولكن هناك عواقب غير مقصودة بدأت في الظهور، حيث تبين أن األسر التي تنتمي إلى مجم

ودينية مختلفة تختار في أغلب األحيان إرسال أبنائها إلى المدارس التي تكون فيها أغلبية األوالد من المجموعة ذاتها. وهذا يؤدي هدفا آخر من أهداف سياسة الحكومة أال وهو دمج الجاليات في المجتمع. والذي بدوره يناقض تعليمفي ال الفصلإلى

سي، هذه القواعد العامة التالية تكون مفيدة عند محاولة إحداث التغيير: على المستوى المؤسف سيترك مساحة لالبتكار واإلبداع بين األشخاص الذين سيطبقون وهذا ، كيفدون تفصيل هقييجب تحقماذا د يحدت

السياسة الجديدة. من مؤشرات األداء الرئيسية بدال ظ بعدد صغيراحتفاالو سلبيةحذر من الحوافز الالعند وضع األهداف الكمية يجب

من فرض عدد كبير من األهداف الكمية )التي ربما تكون متناقضة(.

في حال لتحذيرل التغذية الراجعة واآلراءتأكد من امتالك آليات لتلقي العلى ضوء الخبرة، و ةسياساللتعديل ادستعداال ظهور عواقب غير محمودة.

غير مرحب بها، ةقترحمالسياسة ال تنكاكون لديهم أفكار أو آراء قي مة. وحتى إذا تما موظفي التشغيل، وغالبا ارةاستش المعارضة أو على األقل االستعداد لها. إبطالفإن إعطاء الناس فرصة للتعليق سيساعد في

شطة المالئمة إلدارة إدخال األن باإلمكانكون يتعامل معه وثقافة المؤسسات ضمن هذا النظام، سال يتم بعد فهم النظام الذي تخصيص وقت لألمور التالية: يمكنربما ،وضعها. وعلى سبيل المثالتم التغيير ضمن خطة التطبيق التي

عطاء فرصة لطرح أسئلة أو إبداء قلقاجتماعات عامة لشرح أسباب التغيير وا تنفيذية للغرض نفسهالمؤسسات الاجتماعات مع الموظفين ولقاءات مفتوحة في

تنفيذيةالمؤسسات المن القادة لتقوية إرادة الموظفين في رسائل

ن متعامليعالقات عامة أو حمالت تسويق للتأثير على مواقف وسلوك المستفيدين من الخدمة والموردين وال

التواصل -0.0

ل أن تحقق السياسة التواصل جزء أساسي في إدارة التغيير. والتواصل الفعال بشأن أهداف السياسة الجديدة سيحسن احتماإن المعنيين على الصعيدين المحلي والدولي. وينبغي على خطة التطبيق أن عند دبي سمعةالجديدة التأثير المطلوب، وسيعزز

(.1انظر المرحلة ، تتضمن خطة للتواصل تغطي االتصاالت الداخلية والخارجية )لمزيد من المعلومات عن خطط التواصل

إدارة المخاطر -0.0

د إلى أين يجب توجيه ي. وينبغي عليك تحديد المخاطر وتقييمها لتحدالغاياتطرة هي أي شيء يمكن أن يمنع من تحقيق المخامعظم الجهود لتقليل المخاطر أو تخفيف شدتها. ويمكن تقييم شدة المخاطرة بتحليل احتمالية حدوثها )االحتمالية( وتأثيراتها

، يكفي تصنيف هايمكن وضع تقييمات كمية/رقمية، ولكن في أغلب ،وفي بعض الحاالت)التأثير الذي تتركه في حال حدوثها(. شدة المخاطر ببساطة إلى: مرتفعة، ومتوسطة، ومنخفضة.

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 42

بالنسبة للمخاطر األشد خطورة، فيتم تقييم أنسب الطرق إلدارتها. وطرق إدارة المخاطر تتضمن: من القطاع الخاصنقل المخاطرة، كأن يتم نقل المخاطرة إلى مؤسسة تجنب المخاطرة، بالقيام بعمل ما لتقليل احتمال وقوعها

تحضير خطط طوارئ، لتقليل تأثيرات المخاطر في حال وقوعها

" للحصول على معلومات أكثر حول إدارة المخاطر.في دبي يمكن الرجوع إلى دليل "التخطيط االستراتيجيو

المراقبة والتقييم -0.0

تحديث الخطط االستراتيجية. واآلراء من أجل جعةتغذية الراهي المرحلة األخيرة وهي الحلقة الحيوية لتلقي ال المراقبة والتقييمدارة األداء هي الوسيلة التي يتم بواسطتها االستفادة من ال تطبيق السياسة، لتغذية التخطيط لناتجة عنا جعةتغذية الراوا

طويل. المدى المرة وتقييم السياسة على االستراتيجي. ومن الضروري إجراء مراقبة مست .المراقبة هي اإلجراءات الروتينية المستمرة، وتجميع آلي للبيانات لتفقد مدى التقدم في تنفيذ الخطط وبالمقارنة مع أو تعثر السياسة في تحقيق أهدافهاالتقييم يتم بعدد مرات أقل، ويتم إجراء تقييم معمق بعد نجاح .

)أي ما الذي مخرجاتقييم يجب أن يقدم تخمينا موضوعيا ونقديا لتأثيرات السياسة ويجب أن يتناول الالمراقبة، فإن الت تم فعله أو تحقيقه( والنتائج )النتائج النهائية المقصودة وغير المقصودة(.

يقومون باألعمال نأن المسئولي المساءلة والتأكد منإيجاد الشعور ب، من األسباب التي تجعل مراقبة التطبيق مسألة مهمة: أوال و ذا أظهرت المؤشرات المبكرة عواقب غير مقصودة أو المكلفين بها؛ ثانيا، تقديم مؤشرات مبكرة حول تأثيرات السياسة الجديدة. وا

عدم النجاح، يمكن الحكم فيما إذا كان من الضروري تعديل السياسة أو تعديل خطة التطبيق.

مكانيةر حول صعوبة جمع البيانات و يتفكالينبغي مراقبتها، يجب عند تحديد البيانات التيو ةحاولويجب م ها.مصدر بالوثوق ا دمج عملية جمع بيانات المراقبة معمن الجيد وعندما يكون األمر ممكنا، .البيانات على موظفي التنفيذ عملية جمع تقليل أعباء

المهمة معلوماتاليوضح بالتفصيل كيف يمكن جمع في دبي" إدارة األداء". ودليل المهمة للقيادة العليامعلومات الجمع عملية . للقيادة العليا

تقييم السياسة مفيد لسببين:إن لى أي مدى تحقق منافع من المال الذي يتم أوال ، لتقييم مدى نجاح السياسة المطبقة في تحقيق النتائج المرجوة، وا

اإلنفاق العام. إنفاقه؛ وهذا جزء مهم من المساءلة بشأن لسياسات، من خالل الدروس المستفادة من حاالت النجاح ل التصميم والتنفيذ المستقبليثانيا، المساعدة على تحسين

والفشل.

تخطيط تطبيق السياسة سيساعد على تحقيق هذه األهداف بأقل التكاليف وبأقل قدر يتم فيه إن تقييم التخطيط في الوقت الذي ضافية.من األعمال اإل

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 43

: تخطيط التطبيق0المرحلة -قائمة التفقد -0.0

تخطيط التطبيق -قائمة التفقد -4المرحلة -4اإلطار في نهاية هذه المرحلة ينبغي إنجاز األمور التالية

المسارات والخطط

ما هي درجة التغيير المطلوب وما هو الجدول الزمني لتحقيق النتائج المرجوة؟

خطة التطبيق ما هي جداول العمل والنقاط الفصلية؟ من سيكون مسؤوال عن القيام بكل عمل؟ أمام من ستتم مساءلتهم؟ ما هي الموارد المطلوبة؟

إدارة التغيير

ما هي األنشطة الضرورية لتغيير مواقف الناس وسلوكهم؟ ما هي الحواجز التي تعوق التفكير وكيف يمكن التغلب عليها؟ تواصل المطلوبة؟ما هي أنشطة ال

إدارة المخاطر

ما الذي يمكن أن يمنع من تحقيق األهداف والغايات؟ كيف يمكن إدارة هذه المخاطر؟

المراقبة والتقييم

ما هي المعايير التي يجب استخدامها؟ كيف سيتم جمع البيانات؟ كيف سيتم ربط الخطة مع الترتيبات الموجودة إلدارة األداء لتجنب التكرار؟

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 44

إدارة المعنيين -0المرحلة

مخطط المعنيين االستشارات

التواصل

مقدمة -0.0

حتى نهاية المشروع، بل يجب ينمع أن إدارة المعنيين تظهر كمرحلة خامسة في هذا الدليل، إال أنه ال يمكن تأجيل إدارة المعني حلة من مراحل المشروع.أن تكون هذه العملية مستمرة في كل مر

والجدول المبين أدناه يوضح ذلك:

إدارة المعنيين -2الجدول

الزمنية مدةال

.هذه المرحلة مستمرة طوال فترة مشروع وضع السياسة

األنشطة المحتملة للمعنيين مرحلة المشروع

أخذ آراء المعنيين من القطاع الحكومي حول "ما هي المشكلة؟" التحضيرات ا مجموعة توجيه، بحيث تكون المجموعة جزء كيلتوجيه دعوة إلى المعنيين لتش

من الفريق االستشاري للمشروع أو المجموعة المرجعية، أو االنضمام إلى فريق المشروع

تحديد جميع المعنيين الرئيسيين البحث والتحليل جمع اآلراء عن المشكلة الحالية وأسبابها والحلول الممكنة

أخذ موافقة المعنيين على التقرير التحليلي الفصلي لمعنيين لتقييم مدى مالءمة وقبول الخياراتاستخدام آراء ا الخيارات

استخدام آراء المعنيين والخبراء لتقييم تكاليف الخيارات ومنافعها وتقدير المخاطر

استخدام آراء المعنيين والخبراء للتأكد من أن جميع الخطوات مدرجة في خطة تخطيط التطبيق التطبيق وخطة إدارة التغيير

ييم أنشطة التواصل الضرورية والفعالةاستخدام آراء المعنيين لتق

التحضيرات تخطيط التطبيق الخيارات البحث والتحليل

إدارة المعنيين

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 45

ن والمعني

في مشروع السياسة. وتشمل قائمة المعنيين المستفيدين ةقدممبالتوصيات ال يمكن أن تتأثر المعنيون هم أي أفراد أو مجموعات توصيات النهائية الواردة في السياسة.الالذين يعملون في المؤسسات التي ستنفذ ، واألشخاص المتعاملينمن الخدمة و

من المشروع. وبعضهم سيكون من داخل مؤسسات الحكومة والبعض ةمبكر مرحلةد جميع المعنيين الرئيسيين في ييجب تحدالتواصل مع المعنيين سيساعد على و بشكل مختلف. سيتم التواصل مع المعنيين الداخليين والخارجيين إن اآلخر من خارجها.

التطبيق الناجح. هناك مخاطرة كبيرة في تقديم اقتراح إلجراء تغيير جوهري في وتخطيط وضع الخيارات وتقييمها، و فهم المشكلة السياسة، إذا لم تتم استشارة ذوي المصلحة.

لفائدة من مساهمتهم وضمان استمرارية سير المشروع مع المعنيين ودورهم بهدف جني أكبر قدر من ا توضيحمن المهم ه مطلعا على الهدف والنتيجة المتوخاة من تلك تر استشتتم اد توقعات واضحة وواقعية وجعل كل شخص يحديجب تموافقتهم. ذا كو االستشارة ) ات، ح ذلك منذ البداية(. وباتباع هذه القواعد الجيدة لالستشار يفي هذه الحالة يجب توضفالنتيجة سرية، تناا

الجديدة. ةسياسالخلق بيئة يكون فيها المعنيون أكثر ميال للنظر بشكل إيجابي إلى م تيس

المطلوبة المهارات مهارات التواصل بما في ذلك معرفة طرق االستشارات المختلفة

األدوات والنماذج أ(-1مثال على خطة التواصل )انظر الملحق

مخطط المعنيين -0.0

منهم. وفي أوقات يرادمع كل مجموعة من المعنيين تتوقف على مدى أهمية هؤالء المعنيين وعلى ما ةالمنفذإن األنشطة إلى األمور التالية من المعنيين: ، هناك حاجةمختلفة من مشروع السياسة

على فهم المشكلة الحالية، أو إيجاد طرق بديلة لحلها ةساعدللم ات: حقائق وأمثلة على دراسمعلومات يكون لدى المستفيدين من من الحكومة في هذا المجال؟ وما هي المشكالت األكثر أهمية )أحيانا المتوقعما : آراء

؟الخدمة وجهة نظر مختلفة عن مزودي الخدمة( وما هي أولوياتهم من أجل التغيير

:حول كيفية تحسين الخدمات ومعالجة الثغرات في القانون أفكار

:توصياتاللدعم نفوذ

توصياتاللتنفيذ : أفعال

ز معظم الجهود على ييجب تركو (. 1-المعنيين )انظر المرحلةمخطط لتقييم مدى أهمية كل مجموعة من المعنيين، يمكن رسم و متدني ألي تغيير في السياسة.ال التأييدعالي و ذو النفوذ التلك المجموعات أو األفراد

التواصل -0.0

ياسة: الس وتطبيق التواصل مهم طوال عملية وضع

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 46

المتعاملينن أن تكون السياسة مركزة على احتياجات الضم لمعرفة االعتراضات ومعالجتها

لبناء التفهم والتأييد

معلومات. والتواصل يجب أن يحدث في الراء أو اآل وتوصيل طلبر في ي فكالتاتجاهين، و ذيأن التواصل يجب أن يكون عملية ذا لم يك مشروع، عندئذ ستبدأ الشائعات الن هناك تواصل واضح، على سبيل المثال في بداية مرحلة مبكرة وبشكل متكرر. وا

أو ال )الناس بما يحدث، ولماذا وكيف يستطيعون راخبا و ةحاصر الويمكن أن تخرج عن السيطرة بسهولة. ومن األفضل ال فإنم وعودا أكثر مما ينيتقد عدمالمشاركة. وتوضيح التوقعات مسألة مهمة، أي (يستطيعون جعل الناس يس ذلك بغي، وا

الثقة أو متشائمين. ونفقدي

التواصل خالل المشروع

تواصل مع يتم الط كيف سييجب أن يكون تخطيط التواصل مقسوما إلى قسمين. األول، في مرحلة تحضير المشروع ينبغي تخطمن تحليل الموقف الحالي، معلومات وآراء تمك نإعداد المشروع. وهذا يتطلب جمع مرحلة خالل ينخارجيالو ينداخليالالمعنيين

خذ في االعتبار األحاجة إلى هناكخطة األولية يجب أن تشكل جزءا من خطة المشروع. الهذه ووضع الخيارات وتقييمها. ووكيفية المعلومات واألفكار( تبادلكيفية التواصل داخليا ضمن الفريق )بهدف العمل بشكل فعال وبروح التعاون من خالل

المشروع، فترةإلى مراجعة خطة التواصل واستكمال بعض األنشطة اإلضافية خالل وقد تكون هناك حاجةالتواصل خارجيا. يزودم طلب آراء الجمهور والمستفيدين من الخدمة أوفالبد من ،خيارات جديدة للسياسة تمت إضافةعلى سبيل المثال إذا ف

للخدمة.

ر يتفكالالتواصل خارجيا. ولكن مع ذلك يجب إمكانيةة سريا أو شديد الحساسية، وهذا سيحد من مدى مشروع السياسوقد يكون أو اإلعالن عنها ضمن الحكومة ومتى سيتم ذلك. وحتى إذا كان نهائيةحول ما إذا كان سيتم إطالع الجمهور على النتائج ال

الختبار األفكار ةالمصلح ذويية التشاور مع األشخاص الرئيسيين أو في كيف البد من التفكيرالتواصل الخارجي محدودا جدا، خيارات ومدى قبولها. الوتقييم جدوى

التواصل للمساعدة في تنفيذ السياسة الجديدة

التفكير في البد من ،مشروع. وعند تطبيق سياسة جديدةالالدورة الثانية من تخطيط التواصل تأتي في مرحلة تخطيط تطبيق وتوقيت مناقشة التغيير.كيفية

لة إلحداث التغيير. اوالتواصل بحد ذاته يمكن أن يكون أداة فع

ينبغي طرح التساؤالت التالية: - سواء كان ذلك في مرحلة التحضيرات أو كجزء من خطة التطبيق –تواصل اللتحضير خطة و طلب اآلراءجمهور على خدمات جديدة، ، تغيير مواقف الرأي العام، إطالع الما هو الغرض من التواصل؟ )مثال

كون هناك أغراض مختلفة لشرائح مختلفة من الجمهور وفي مراحل مختلفة من المشروع.توقد ....الخ(

إلى التواصل معهم؟ ةجاحبمن هم الشرائح المختلفة من الجمهور الذين ما هي الرسائل األساسية لكل شريحة من الجمهور؟

مجموعة؟ التواصل مع كل سيتممتى

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 47

مواقع اإلنترنت، وثائق مطبوعة، إعالنات ما هو المزيج األفضل أو طرق التواصل ووسائل اإلعالم المفضلة؟ )مثال ، صحفية، حمالت عامة، اجتماعات مع الموظفين ...الخ(

ي ستنفذ ومتى. م األجوبة على هذه التساؤالت لوضع جدول زمني وخطة توضح ما هي أنشطة التواصل التااستخدوعليه، يتم .أ(-1)انظر الملحق المجلس التنفيذيأو في ةدائر الووسائل اإلعالم في الخبراء المعنيين في التواصل ةوينبغي استشار

التفكير في الحواجز التي تعوق التغيير وكيف يمكن للتواصل أن البد منخطة التواصل تشكل جزءا من خطة التطبيق، وبما أن ليها. يساعد في التغلب ع

االستشارات -0.0

سؤال الناس عن آرائهم. وهناك عدد من األسباب المختلفة للتشاور: على ملتشوت االستشارات شكل من أشكال التواصلتعتبر لتوصياتلاستشارة الجمهور تعطي شرعية أكبر. أن التغيير في جزء معين التحدث مع الخبراء والمعنيين يساعد في إنتاج توصيات قابلة للتنفيذ، وخاصة في فهم كيف

.من النظام سيؤثر على األجزاء األخرى

خيارات المفضلة، وتخطيط الطرق لمعالجة تلك اللخيار أو لاالستشارات تساعد في تقييم مدى قوة أي معارضة .المعارضة أو تقليلها

ر ميال لتأييد السياسة الجديدة إذا لتوصيات. والناس يكونون أكثلإن عملية التشاور بحد ذاتها تساعد على بناء التأييد عملية وضع السياسة وفهموا أسباب التغيير. جزء منشعروا أنهم

على سبيل المثال: ف ،في مراحل متعددة ومختلفة من المشروع وباإلمكان االستشارة لفهم مدى المشكلة وجمع آراء المعنيين في مرحلة التحضيرات ول جدوى الخيارات أو تكاليفهاألخذ آراء الخبراء أو الممارسين ح

للحصول على تقديرات دقيقة للزمن والموارد والمهارات الالزمة لتنفيذ التوصيات المتفق عليها كجزء من تخطيط التطبيق

وباإلمكان إعطاء الطريقة األنسب لكل شريحة من الجمهور )انظر اإلطار أدناه(. قاءوكما في أي صيغة للتواصل، يجب انتالحصول على استشارات في التواصل إلجراء استطالعات رأي أو التواصل مع كلجهات خارجية، ة االستشاراتبعض أنشط .التركيزمجموعات

عهم على النتائج المنشودة من هذه االستشارات. طالا، و ارة للناسستشأسباب االومن المفيد دائما شرح

طرق التواصل -5اإلطار كيف؟ لماذا؟ من؟

ةجمهور العام

لمعرفة الرأي العام للبدء في كسب التأييد

اجتماعات عامة استطالعات رأي

عينات مثل مجموعات التركيز من المواطنين خبراء وممارسون

لفهم القضايا وتقييم الخيارات

ورش عمل وندوات

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 48

لتقييم ما إذا كان الخيار المفضل مجديا، أي هل سينجح في التطبيق العملي؟

وراق العملتعليقات على أ

المعنيون اآلخرون

لتحديد )مدى قوة( آراء المعنيين

مكانية لجمع اآلراء عن الخيارات وا نجاحها

لبناء التأييد والتغلب على المعارضة

اجتماعات )رسمية وغير رسمية( مع أعضاء

المجلس التنفيذي أو كبار المسؤولين ورش عمل ومؤتمرات

تعليقات على أوراق العمل

مثال على تكاليف اإلدارة السيئة للمعنيين -2راإلطا

تنفذ الحكومة البريطانية أضخم مشروع لتقنية المعلومات في تاريخ قطاع الخدمات الصحية العامة. والبرنامج يقدم خدمات عطاء األطباء ك إلكترونية نية. طالع على سجالت المرضى اإللكترو اإلإمكانية الحجز اإللكتروني لمواعيد المستشفى، وا

حظي المشروع بتقدير مكتب التدقيق الوطني البريطاني نظرا لإلدارة الجيدة للمشتريات والعقود. ولكن اإلخفاق في التواصل بشكل في مرحلة مبكرة من تطوير - الجديدة نظمةوخاصة األطباء والممرضات الذين سيترتب عليهم تشغيل األ -كامل مع المعنيين

لهذه والتأييد المبكرالتكاليف وتأخير اإلنجاز، ألنه ترتب على ذلك تغيير المواصفات في وقت متأخر. المشروع أدى إلى ارتفاع األنظمة الجديدة كان بطيئا، ألن العاملين في حقل الصحة غير مقتنعين بالفوائد.

: إدارة المعنيين0المرحلة -قائمة التفقد -0.0

دارة المعنيينإ -قائمة التفقد -5المرحلة -5اإلطار إدارة المعنيين

من المعنيون الرئيسيون؟ ما هي مواقع كل منهم على مخطط المعنيين؟ ما المراد من كل مجموعة وكيف يتوجب التواصل معهم؟

التواصل واالستشارات ما هي أهداف التواصل؟ متى وكيف ينبغي التواصل؟ لالستشارات؟ من الذي يجب استشارته وألي غرض؟ وما هي أفضل السبل

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 49

المالحــق

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 50

التحضيرات -0المرحلة -0الملحق

شجرة القضايا -أ-0الملحق

مثال: شجرة القضايا لتحليل كيفية تخفيف ازدحام المرور

تخفيف ازدحام المرور في دبي -11الرسم التوضيحي

كيف يمكننا تخفيف ازدحام المرور في دبي؟

كيف يمكننا تقليل النمو في ملكية السيارات؟

ضرائب على السيارات الجديدة؟

زيادة ثمن الوقود؟

لمشاركة في تشجيع ا السيارات؟

تشجيع النقل العام؟

تاكسي الباصات؟ األجرة؟

كيف نستطيع تشجيع وسائل النقل البديلة؟

كيف نستطيع زيادة الطاقة االستيعابية للطرق؟

كيف يمكننا تقليل عدد الرحالت؟

بناء طرق؟

تحسين مسارات المرور؟

مترو؟

المشي؟

استخدام الدراجات؟

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 51

ب: عناوين خطة المشروع-0الملحق

محتويات خطة المشروع - 8اإلطار القضية الرئيسية والقضايا الفرعية المخرجات والجداول الزمنية

األنشطة الرئيسية موضحة في مخطط جانت

الفريق والميزانية

القيادة: راعي المشروع، أعضاء مجموعة التوجيه ودورهم، دورية رفع التقارير

خطة التواصل: مع المعنيين الداخليين والخارجيين

إدارة المخاطر: تحديد المخاطر الرئيسية وكيفية إدارتها خطة

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 52

المشروع اختصاصاتج: مثال على -0الملحق

المقترحة لدراسة الجدوى حول كفاءة وفاعلية نظام القضاء الجنائي في البوسنة والهرسك االختصاصات

ئي فــي البوســنة والهرســك. وتوضــح هــذه المــذكرة تشــكل مقترحــا إلجــراء دراســة جــدوى حــول إصــالح نظــام القضــاء الجنــا -1 كيفية تنفيذ المشروع، مع تقدير الزمن الالزم، وتحديد تكاليف هذه الدراسة، وتبرز الشروط الضرورية لنجاحه.

تمت صياغة المذكرة على النحو التالي: -1

مقدمة وأهداف -1الجزء - أ الهيكل المقترح للدراسة -1الجزء - ب

خطة المشروع -4الجزء - ت

ة المشروع والجدول الزمنيميزاني -3الجزء - ث

الخطوات التالية -1الجزء - ج

وأهدافمقدمة -1الجزء

بــدأت البوســنة والهرســك مــؤخرا فــي سلســلة مــن الجهــود اإلصــالحية فــي قطــاع القضــاء الجنــائي. وتركــزت هــذه الجهــود -4م. وبفضــل هــذه اإلصــالحية بشــكل رئيســي علــى قطــاعي المحــاكم والشــرطة مــع بقــاء قطــاع الســجون خــارج دائــرة االهتمــا

الجهــود اإلصــالحية تمــت زيــادة كفــاءة وفاعليــة الشــرطة واألحكــام القضــائية، ممــا أحــدث انعكاســات خطيــرة علــى قطــاع إلى السجون، فإن الظروف السـيئة مجرمينأصال أعباء أكثر من طاقته. ومع إرسال المزيد من ال السجون الذي يتحمل

التي يعيش فيها السجناء ستتفاقم.

از التحديات الصعبة التي تواجه نظام السجون في البوسنة، في مؤتمر عقد مؤخرا تحت عنوان "نحو مجتمع أكثر تم إبر -3. اأمنا، والبحث عن إمكانيات جديدة للقضاء الجنائي ونظام السجون" برعاية وكالـة التنميـة الدوليـة الكنديـة ومجلـس أوربـ

ت نظام القضاء الجنـائي بخطـورة وضـع نظـام السـجون الحـالي فـي وفي هذا المؤتمر اعترف المشاركون من كافة مجاالالبوســنة وضــرورة إجــراء تغييــر جــوهري فيــه. وذكــر فــي هــذا المــؤتمر أن قطــاع الســجون كــان مهمــال حتــى تاريخــه، وأنــه يجــب تركيــز االهتمــام علــى هــذا القطــاع إلرســاء نظــام قضــاء جنــائي فعــال. كمــا اعتــرف المشــاركون أن اإلصــالح فــي

طاعي الشرطة والمحاكم سيتضرر بشكل كبير إذا ظلت مشكالت نظام السجون دون معالجة. ق

كمــا اعتــرف التقريــر األخيــر بعنــوان "مراجعــة القضــاء" الصــادر عــن المجلــس األوربــي أن قطــاع الســجون فــي البوســنة -1قرارات مستقبلية حول نظـام السـجون. والهرسك يفتقر للكفاءة والفاعلية. واقترح التقرير إجراء دراسة جدوى قبل اتخاذ أي

لى جانب برنامج العمل الحالي الذي ينفذ في قطاع السجون في البوسنة برعاية دائرة التنمية الدوليـة البريطانيـة، وافـق وا بالتعـاون مـع شـركاء آخـرين دوليـين ومحليـين علـى إجـراء مثـل هـذه (SSAJP)برنـامج األمـن والسـالمة وترسـيخ العدالـة

من المهام المطلوبة من البرنامج الحالي. الدراسة ض

أهدف دراسة الجدوى المقترحة هي: -1

:تقديم توصيات إلنشاء نظام قضاء جنائي يتمتع بالكفاءة والفاعلية في البوسنة والهرسك من خالل o تحسين األنظمة التشريعية.

o تحسين الترتيبات المؤسساتية.

o مجلس أوروبالعمل بهدف الوصول إلى معايير تحسين معايير الظروف المعيشية في السجون، وا.

o تحسين فعالية التكلفة.

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 53

o كل جوانبه منالقضاء الجنائي نظامتطوير استراتيجية تساهم في تحسين. تقديم مقترحات للتغيير مترافقة مع جداول زمنية، وتحليالت ألعباء التكلفة.

(. ولحســن الحــظ، فــإن تحليالتنــا 1441إلــى مــارس 1441 )مــن نــوفمبر ةإلجــراء الدراســة قصــير ةالمقترحــ مــدة الزمنيــةال -1لقضاء الجنائي في البوسنة، مكنتنا من تحديد األنشطة المسـتهدفة فـي الوضع سجون البوسنة والبرامج الحالية إلصالح

وسنضـمن أن هـذه التوصـيات المشروع بشكل واضح، بحيث يتم التوصل إلى توصـيات جيـدة إلصـالح قطـاع السـجون. وســتعتمد الدراســة علــى العمــل الحــالي لبرنــامج هــود المبذولــة فــي قطاعــات أخــرى مــن نظــام القضــاء الجنــائي. تقــدر الج

( في نظام سجون البوسنة وعلى العالقات التي تـم بناؤهـا مـع مـوظفي الـوزارة SSAJPاألمن والسالمة وترسيخ العدالة ) والسجون.

حكوميــة ووزارة العــدل والهيئــات األخــرى المعنيــة( باإلضــافة إلــى ســنعمل مــع جميــع الســلطات المحليــة المعنيــة )الــدوائر ال -1المؤسسات الدولية المانحة لكي نضمن أن المقترحات الناتجة عن دراسـة الجـدوى تقـدم مـداخالت اسـتراتيجية تـؤدي إلـى

تغيير جوهري وتحقق فاعلية طويلة المدى في مجمل نظام القضاء الجنائي.

نسجام من جانب الجهات المانحة في مبادرات قطاع السجون. وكجـزء مـن هـذا الجهـد، سوف نعمل لتحقيق التعاون واال -1 .نسيق المنحالمعلومات والمعرفة، ونحدد المجاالت المحتملة لت تبادلسوف نحاول

الهيكل المقترح للدراسة -6الجزء

لدولية في مجال القضاء الجنائي مع مزيج من الخبرات المحلية وا مكون من سيتم إنجاز الدراسة بواسطة فريق صغير -14( SSAJP) األمن والسالمة وترسيخ العدالةستشاري بتمويل من الجهات المانحة. والخبرة المستفادة من برنامج االدعم الو

،عليه السجون في الدراسات وعمليات توضيح البيانات من هذا النوع. وبناء ومدراء لوزارة اتفيد بأنه من الضروري مشاركة . تقديم مالحظات قي مة للتوصياتو نتائجضمن مشاركة ممثلي الوزارة والسجون في المشروع إلضفاء الشرعية على السوف ن

وقد اقترح أن يكون فريق .وستتم إدارة هذه الدراسة بمعونة خبير استشارات للتأكد من أن المشروع يسير وفق المهام المحددة ( وأن يتم تدعيمه بممثلين عن: SSAJP)ترسيخ العدالة األمن والسالمة و المشروع بقيادة برنامج

وزارة العدل في البوسنة والهرسك وزارة العدل الفدرالية

وزارة العدل في سلوفينيا

امجلس أوروب

حاكم، مكتب الحجزالديوان

وكالة التنمية الدولية الكندية، خبير سجون

خبير من سلوفينيا

لتبادل البيانات واختبار صحة النتائج. ويقدم قائد الفريـق تقريـرا إلـى مجموعـة سيجتمع فريق المشروع بشكل منتظم -11التوجيه التي تتألف من ثالث وزارات للعدل أو ممثلين عنها. ويجب أن تجتمع مجموعة التوجيه مرة واحدة للموافقة على

لمــدنيين العــاملين فــي المشــروع. ثــم فــي بدايــة المشــروع والســماح بالتعــاون الكامــل مــع المــوظفين اواالختصاصــات المهــام "الوضـع المنشـود"، وبعـد ثالثـة أشـهر و تجتمع مرة ثانيـة لمراجعـة تحلـيالت فريـق المشـروع لسـيناريوهات "الوضـع الحـالي"

ق خطة العمل المقترحة.يصدتتقوم بمراجعة التوصيات المقترحة إلصالح قطاع السجون، وأخيرا تقوم ب

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 54

رات واســعة أيضــا تشــمل مســاعدي الــوزراء، وممثــل عــن وزارة الماليــة، وجميــع مــدراء يتم تشــكيل مجموعــة استشــاســ -11الســجون، ومفتشــي الســجون، ومــوظفي ميزانيــة وزارات العــدل، وممثلــين عــن الشــرطة وقطــاع القضــاء، وأكــاديميين، إلــى

ستشــاري التــابع دوليــين" مــن المجلــس االالقضــاء الجنــائي، "ومستشــارين فــي إصــالح نظــامجانــب األشــخاص المهتمــين إجـراء الدراسـة، مـرة فـي نهايـة فتـرة قـل خـالل. ونتوقع أن تتم استشارة هذه المجموعة ثالث مرات علـى األالمجلس أوروب

، ومرة خالل وضع خطة العمل.مؤسسيةسيناريو المستقبل، ومرة عند تقييم الخيارات ال ةمرحل

خطة المشروع -0الجزء

فـإن ،حل الرئيسية للمشروع واألنشطة التي سـتنفذ فـي كـل مرحلـة. وحسـب التقـديراتصف المرايإن الجدول التالي -14 إنجاز الدراسة يحتاج إلى أربعة أشهر.

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 55

المراحل الرئيسية للمشروع -5الجدول

الفترة الزمنية األنشطة المرحلة )تقدير(

ت المانحةاالتفاق على المهام مع الوزارات والهيئات الحكومية والجها - التحضيرات -1االتفاق على مذكرات تفاهم مع وزارات العدل والمؤسسات الدولية لتحديد ترتيبات تبادل الوثائق -

والبيانات مارس( واالتفاق على آليات رفع التقارير -االتفاق على خطة عمل تفصيلية للفترة )نوفمبر -

أسابيع )أكتوبر( 3

تقييم الموقف الحالي -6.1 البحث -6

الحالي للعمل التشريعي:اإلطار

رموز اإلجراءات الجنائية - صدور األحكام - قوانين وتشريعات السجون - االتفاقيات الدولية ذات الصلة -

اإلطار الحالي للعمل المؤسسي:الوضع الحالي لثالث وزارات للعدل: ترتيبـات اإلدارة )اجتماعـات وتقـديم تقـارير(؛ السـكن؛ الموظفـون؛ -

العدالــــة ترســــيخ لقضايا/المشــــكالت التــــي تــــم تحديــــدها مــــن قبـــل برنــــامج األمــــن والســــالمة و الميزانيـــات؛ ا(SSAJP)ومكتـب ، أوروبـا فـي منظمـة األمـن والتعـاون ، ، مجلـس أوروبـا، وكالـة التنميـة الدوليـة الكنديـة

الخدمات البرلمانية والصحية البريطاني، وآخرون. إطار العمل الحالي للميزانية:

زانية الحالية من قبل الدولة، والكيانات ومقاطعة "بروكو"مخصصات المي - إطار اإلنفاق على المدى المتوسط -

بيانات السجناء الحاليين:والمعتقلـــين، والجـــنس، واألحـــداث، والمصـــابين بـــأمراض عقليـــة، مـــع ، أعـــداد األشـــخاص المحكـــومين -

اتجاهات الجرائم واألحكام على مدى السنوات الثالث الماضية في الوالية( 1في الفدرالية، 5في الجمهورية، 2ؤسسات السجون الموجودة )م الطاقة االستيعابية للسكن والقدرات )أنواع المنشآت داخل كل سجن( - مستوى كفاية أعداد الموظفين وقدراتهم - التكاليف المغطاة في ميزانيات الهيئة والوالية -، مجلـس أوروبـا، (SSAJPالعدالـة )ترسيخ من والسالمة و قضايا ومشكالت محددة من قبل برنامج األ -

ومكتـب الخـدمات البرلمانيـة والصـحية ، أوروبـا فـي منظمـة األمـن والتعـاون ، وكالة التنمية الدولية الكنديـة البريطاني.

-أسبوع )نوفمبر 11 فبراير(

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 56

سنوات قادمة( 14إلى 1)التوقعات المستقبلية 6.6، والمعتقلين، والجنس، واألحداث، والمصابين بأمراض عقلية، مـع تغطيـة الجـرائم تقدير أعداد السجناء -

واألحكامالمعايير التي ينبغي تحقيقها للسجناء فيما يتعلق باألنظمة المعمول بها خالل فترة الحكم وبعد الحكـم، -

طالق السراح المشروط، مع مراعاة مصلحة المجتمع وهذه تغطي العقوبات والسجن وا عايير وخصائص المؤسسة التي ستشـرف علـى السـجون والعقوبـات األخـرى والمسـاءلة أمـام البرلمـان م -

والجمهور المعايير والخصائص للسجون والمنظمات التي تعتمد على المجتمع -

االستفادة من التجارب الدولية 6.0 تجارب مشابهة من الدول األخرى وخاصة بولندا وسلوفينيا وكرواتيا -

تحليل الخيارات -0

واالستنتاجات

اقتراح ووصف الخيارات المؤسسية المحتملة إلصالح قطاع السجون 0.1

الخيار األفضل وتحضير المبـررات. ووصـف المتطلبـات الالزمـة للمؤسسـة الجديـدة، بمـا فـي انتقاء 0.6نــب ســجن الدولــة ذلــك المــوظفين، والميزانيــة، ومتطلبــات المســاءلة. وصــف كيفيــة عمــل المؤسســة إلــى جا

ومنشآت التوقيف.

، لتــرويج هالــذي تــم انتقــاؤ يالتــي يمكــن وينبغــي تنفيــذها مهمــا كــان الهيكــل المؤسســاقتــراح التغييــرات 0.0أهــداف ذات معــايير وفعاليــة تكلفــة عاليــة، وتطــوير اســتراتيجية للقضــاء الجنــائي. وهــذه يجــب أن تغطــي

ة، مثال:القضايا التي صنفت كمشاكل في المراحل السابق * أنظمة للسجناء مصنفة حسب مخاطر مختلفة، مثل األحداث والنساء...الخ * إعادة التأهيل * التفتيش ووضع المعايير * مراقبة السجناء بعد إطالق سراحهم * بدائل السجن

أسابيع 3

أسبوعا 60المجموع

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 57

البحث والتحليل -0المرحلة -0الملحق

تفكيرنظم الأ: -0الملحق

علـى أرض عملية ذهنية ومجموعة خاصة من األدوات لتحديد ورسم خريطة الطبيعة المتداخلة والمعقدة للمواقف يه نظم التفكير. وتشـجع االعتــراف الصـريح باألســباب والنتـائج والــدوافع والتـأثيرات، وهـذا يســاعد علـى اســتباق التـأثير الــذي يمكـن أن يتركــه الواقـع

علــى موقــف معــين هــي طريقــة نظــم التفكيــرتغيــرات أو القضــايا التــي هــي موضــع اهتمــام. وعمليــة تطبيــق تــدخل السياســة علــى الم إلبراز االفتراضات المختلفة التي يحملها المعنيون أو أعضاء الفريق حول الطريقة التي تسير فيها األشياء في العالم.

مــا. والنظــام امي تنشــأ مــن العالقــات بــين مجموعــة عوامــل فــي نظــلفهــم التعقيــدات الديناميكيــة التــ خــاص بوجــه ةمفيــد التفكيــر نظــمالمعقــد ديناميكيــا ال يمكــن تفكيكــه ببســاطة إلــى قطــع بــنفس الطريقــة التــي يعامــل فيهــا النظــام المعقــد بنيويــا، والــذي يســتمد تعقيداتــه

دارة التعقيـد البنيـوي باسـ تخدام قواعــد بيانـات ورسـوم توضـيحية، فــإن ببسـاطة مـن عـدد العوامــل المشـمولة. وبينمـا نسـتطيع نمذجــة وا التعقيــد الــديناميكي يحتــاج إلــى مــنهج أكثــر فاعليــة لفهــم شــبكة التــأثيرات المعقــدة التــي تنــتج غالبــا فــي أشــكال مختلفــة مــن حلقــات

التـأثيرات ليـلتقأو مـا تـؤدي إلـى تضـخيم تضـيف بعـدا زمنيـا لتعقيـدات النظـام، وغالبـا التغذيـة الراجعـة. ومثـل هـذه التغذية الراجعة المقصودة لعمل ما بطريقة غير واضحة.

هي مخطط التأثير، الذي يوضح بالرسم البياني كيف أن كل عامل أو متغير في النظام يؤثر التفكير إن األداة األساسية في نظم" لتوضـيح مـا إذا كانـت الزيـادة -" أو "في العوامل والمتغيرات األخرى. واألسهم المستخدمة للداللة على اتجاه التأثير مـع إشـارة "

فــي أحــد المتغيــرات تــؤدي إلــى زيــادة أو نقصــان فــي المتغيــر اآلخــر. والخــط المضــاعف علــى الســهم يــدل علــى تــأخير قبــل حــدوث التأثير.

زيــادة فــي ومــن خــالل تــأخير ال –فــي الرســم البيــاني أدنــاه، إن الزيــادة فــي التــدريب تــؤدي إلــى زيــادة فوريــة فــي التكــاليف، ولكــن تؤدي إلى تقليل التكاليف في وقت الحق. - وبالتالي تقلل عملية التوظيف فيالوظي الدورانالمعنويات التي بدورها تقلل

مخطط التأثير -16الرسم التوضيحي

تالمعنويا

التدريب

التكاليف

التوظيف

- دوران الموظفين

-

-

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 58

إلجراء المقارنات الدولية إرشاداتب: -0الملحق

طــرح أســئلة ل جيــد وكــاف ر تفكيــريطــو تينبغــي و المرحلــة األكثــر فائــدة مــن المشــروع، الدوليــة فــي تدراســة المقارنــايجــب لالسـتفادة مـنأن يـتم ذلـك فـي مرحلـة مبكـرة مـن المشـروع ميدانيـة( علـىزيارة هناك ة )وخاصة إذا كنت حددتفصيلية وم

تفكير الالحق.التشكيل لالمقارنات الدولية بيئــة حيــث أن ( ومــا هــو المطلــوب فــي المقارنــة؛ 1و الواليــات أو الــدول )حــوالي بعنايــة عــددا محــددا مــن المــدن أ تحديــد

لـب مـن أحـدهم أن يجـري العمل مهمة جدا. ويجب أن يكون الفريق مسـتعدا لتطـوير عمـل المقارنـة؛ واألكـاديميون )إذا ط قـد يكـون مـن الصـعب الحصــول لتوضـيح القضـايا والثغـرات واالنعكاســات بالنسـبة لـدبي. و األفضـلوا سـالدراسـة( غالبـا لي

على أي شيء سوى أدلة من الواقع حتى من الخبراء.

عنـدما يكـون هنـاك نقـص فـي إمكانيـة المقارنـة فـي البيانـات بـين إن جودة الدليل المتوفر دوليا قد تكون ضئيلة، وخاصةات الدوليــة، يجعــل تحليــل الــدول. ونقــص الخبــرة فــي عناصــر السياســة المختلفــة، ونقــص الوقــت المتــاح إلجــراء المقارنــ

من تحليل نتائج البحث المحلي. البحث الذي تم إجراؤه في الخارج أكثر صعوبة

جـــدا )تنظـــيم إن أفضـــل طريقـــة الســـتخدام المقارنـــات الدوليـــة هـــي عنـــدما تكـــون القضـــية التـــي يـــراد معالجتهـــا واضـــحة كليا. ندما تكون الظروف المهمة مختلفة االحتكارات البسيطة على سبيل المثال(. وهي تكون ذات فائدة أقل ع

وضـع العناصـر األساسـية لسياسـة جديـدة، والبراعـة هنـا تكمـن ةحاولـعنـد ممن السهل الغوص في تفاصيل غير مهمـة و في عزل الحقائق األكثر أهمية والتركيز عليها.

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 59

ج: التنبؤات وبناء السيناريوهات-0الملحق

بناءإلى النتائج المتوقعة في المستقبل، باإلضافة إلى النظر إلى البيانات التاريخية. فالتنبؤ و إلى النظر هناك حاجةلفهم المشكلة السيناريوهات يمكن أن يساعد على معرفة كيفية تطور المشكلة الحالية.

ؤ لرصد مسألة ما عبر فتـرة يستخدم التنب هو معرفة وتتبع االتجاهات السابقة واستقراء حركتها المحتملة في المستقبل. وعادة التنبؤتوقعــات حــول االختالفــات بــين النــاس أو الشــركات أو أشــياء أخــرى )تنبــؤ عبــر للتوصــل إلــى زمنيــة )تنبــؤ عبــر سلســلة زمنيــة(، و

)للحكــم علــى التنبــؤ النــوعي اســتخدام يتضــمن أيضــا فــإن التنبــؤ التنبــؤ الكمــي )الطــرق اإلحصــائية(، وباإلضــافة إلــىقطاعــات(. النوعية(.

أكثــر حياديـة ورخيصــة نســبيا وســهلة االســتخدام. أمــا التنبـؤات النوعيــة فتشــكل مؤشــرات قي مــة التجاهــات التنبـؤات الكميــة هــي عــادة الماضـي ال حيـث أن أن التنبـؤات الكميـة يمكـن أن تكـون مضـللة. بـ يجـب التنويـهجديدة باستخدام اإلبـداع والحكـم الجيـد للخبـراء. و

لمستقبل. ومثل هذه التنبؤات ال تأخذ في الحسبان التغيـرات أو االكتشـافات غيـر المتوقعـة )مثـل اكتشـاف على ا يشكل دائما مؤشرا مصادر طبيعية جديدة( أو "األحداث المفاجئة والخطيرة" )مثل أعمال إرهابية غيـر متوقعـة(. وعنـد اسـتخدام التنبـؤات النوعيـة، مـن

. مدىواالتجاهات طويلة ال مدىالصعب جدا التمييز بين "الموضات" قصيرة ال

(iالتحليل الكمي )

ربمــا يكــون تحليــل االتجاهــات الكميــة الطريقــة األكثــر شــيوعا فــي التنبــؤات. ويعتمــد علــى التحليــل اإلحصــائي للبيانــات التاريخيــة، والتوقعـات الخطيـة )مثـل رصـد المعـدالت المتحركـة،تتضمن االستقراء ةالكمي والتقنياتوبعبارة أخرى هو تحليل موضوعي نسبيا.

لتقـدير تـأثيرات المتغيـرات الرياضية )التي تستخدم عادة التقنية االرتجاعيـة-ضمن فترة زمنية، والتدفق األسي( والطرق االقتصاديةى السببية(. وهذا النوع من التحليل يستخدم بشكل شائع للتنبؤ بالتغيرات الديموغرافيـة واالقتصـادية عنـدما يكـون االسـتقراء علـى مـد

ذا فائدة. فترة زمنية

المتحركــة. ببســاطة أخــذ رقــم معــين مــن عــدالت: إن أفضــل طريقــة معروفــة للتنبــؤ هــي المالمعــدالت المتحركــة البســيطة( هــي أداة MAت المتحركــة البســيطة )عــدالم النــاتج علــى عــدد الفتــرات. والميفتــرات ماضــية وجمــع هــذه األرقــام ثــم تقســ

المتحـرك لعـدد عدلزمن ثابتة في المتوسط والتفاوت. وتستخدم المعادلة التالية إليجاد المفعالة ومفيدة إذا كانت سلسلة ال(n المعـدل المتحـرك للفتـرة )t 1 =/ n ((DT +DT-1 + … = DT- n + 1 حيـثn هـي عـدد المشـاهدات

تقبلية. وعلــى أي حـال تــتم هـو تنبــؤ لجميـع الفتـرات الزمنيــة المسـ t + 1المسـتخدمة فـي الحســاب. والتنبـؤ للفتــرة الزمنيـة بيانات جديدة. وجود مراجعة هذا التنبؤ فقط عند

وهــذه أداة فعالــة جــدا واقتصــادية. وتســتخدم بشــكل واســع عنــدما تكــون التنبــؤات المكــررة المعــدالت المتحركــة الموزونــة : :وزونمتحرك م عدلمطلوبة. وكمثال على م

Weighted MA(3) = w1.Dt + w2.Dt-1 + w3.Dt-2

:هو أي أعداد موجبة مثل وزنحيث يكون ال

W1 + W2 + W3 = 1

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 60

والثقل النموذجي لهذا المثال هو:

w1 = 3/(1 + 2 + 3) = 3/6, w2 = 2/6, and w3 = 1/6

تستخدم لتقدير القيم في فترات مستقبلية. وبأخذ البيانات التاريخية، يمكـن تحديـد معـدل النمـو الفعلـي. التوقعات الخطية :لمعــدل يــتم تطبيقــه علــى آخــر ســنة معروفــة ومــا بعــدها. وتتوقــف دقــة معــدل النمــو المــأخوذ مــن البيانــات التاريخيــة وهــذا ا

بشكل كبير علـى عـدد النقـاط المرجعيـة وعلـى طـول الفتـرة الزمنيـة التـي وجـدت فيهـا هـذه النقـاط. ومـن الواضـح أنـه كلمـا كــون النتيجــة أفضــل. والتوقــع الخطــي يخــدم فقــط كمؤشــر للقــيم ازداد عــدد النقــاط المرجعيــة، وكلمــا كانــت الفتــرة أطــول، ت

فـــإن العوامـــل مثـــل اإلبـــداع ،المســـتقبلية إذا كانـــت محـــددات االتجاهـــات المســـتقبلية مماثلـــة للمحـــددات التاريخيـــة. ولـــذلكشــكل دلــيال ة، جميعهــا تعنــي أن المحــددات التاريخيــة ال تجذريــالتقنــي، والتغيــرات فــي الســلوك، والتحــوالت االقتصــادية ال

لالتجاهات المستقبلية.

ت لمعالجة هذه المشكلة: قنياد بيانات كافية تسمح بإجراء تحليل كمي مفصل. ومن التاجإيغالبا يكون من الصعب و التقديرات، تقليد النماذج، ومسح ومقارنة البيانات:

همتوفرة. إذا كان الوضع كذلك، فإننقص البيانات ال يب الرئيسية في إجراء التنبؤات هاالصع ىحدإ: إن التقديرات من خبير أو مجموعة خبراء استخدام خبرتهم لتكوين رأي هي الطلباألكثر شيوعا استخدام التقديرات. والتقديرات يمكن

فتراضات مسجلة بوضوح، بحيث يصبح بمقدور مستخدمي االأو إلعداد دراسة. والشيء األهم هو التأكد من أن اضات إذا ظهر لديهم بيانات أكثر دقة. النموذج تعديل االفتر

:يمكـن شـراء وصـفة عـالج ،علـى سـبيل المثـالف .حادثة مشـابهة تحديدهذه الطريقة يمكن أن تستخدم عند تقليد النماذجالثـــاني بجمـــع الكميـــات مـــن التقـــارير دواءمبيعـــات الـــخـــالل التحقـــق مـــن وعليـــه، يمكـــنآخـــر. دواءترافق مـــع المحـــددة بـــ األول. دواء"تقليد" الرقم إليجاد تقديرات حول رقم مبيعات ال د ذلكثم بعالسنوية،

:كـون تربمـا ،عند تطوير نموذج تكون البيانات غالبا غير مكتملة أو تقريبية. وفي حاالت أخرى مسح ومقارنة البياناتحــدى الطــرق لتطــوير قاعــدة للعمــل هــي مســح المعلومــات اللعديــدة المصــادر ال متــوفرة للتوصــل إلــى لبيانــات متضــاربة. وا مقارنتهـا. ويمكـن الحصـول علـى هـذه البيانـات بطـرق يمكـنإلـى ثالثـة مصـادر للبيانـات التـي ةحاجهناك و .دقيق عدلم

السابقة...الخ. بعد مراجعة المعلومات المـأخوذة مـن جميـع لكتبمتعددة: االستقراء، تقديرات الخبراء، دراسات، مراجعة ايكـون . وعـادة عـدلأي اسـتخدام نفـس القاعـدة، والوحـدات، وفئـات القيـاس...الخ( يؤخـذ المالمصادر وفق معايير محـددة )

الناتج م بعض مصادر المعلومات لتشكل مصـدرا عـالي وزونات ل إعطاءبسيطا، مع أنه في بعض األحيان يمكن عدال الجودة.

(ii )التحليل النوعي

أكبر ويهتم بشكل رئيسي باألفكار االجتماعية والمؤسسية والتجارية بشكل للموضوعيةإن تحليل االتجاهات النوعية يخضع فإن تحليالت االتجاهات النوعية ،وعلى سبيل المثال (.والسياسية )أي يهتم باألشياء التي قد ال تكون مرتبطة خطيا بالماضي

تتعامل مع قضايا مثل: ما هو مستقبل المنظمات النسائية؟

الحكومية؟ ما هو مستقبل المنظمات غير

الترفيه؟ قطاعما هو مستقبل

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 61

إن أحـد األشـكال األكثـر شـيوعا لتحليـل االتجاهــات النوعيـة هـو تحديـد "االتجاهـات الكبــرى" أي القـوى الدافعـة التـي يمكـن أن تغيــر ى ومــن بينهـــا المجتمــع فــي جميــع المجــاالت مثــل السياســة، االقتصــاد، التقنيـــة، القــيم، والعالقــات االجتماعيــة. وهنــاك أدوات أخــر

والقياس. تالسيناريوها

: للحصول على معلومات شاملة حول جميـع جوانـب التنبـؤ، يمكـن الرجـوع إلـى موقـع "مبـادئ التنبـؤ" علـى شـبكة اإلنترنـت المراجع من قبل كلية أعمال وارتن. اي تتم إدارتهتال

تصميم السيناريو

وتستخدم تشكيالت مختلفة لالتجاهات الرئيسية .لتصميم السيناريو إن تحليلي االتجاهات الكمية والنوعية يشكالن معا قاعدةلوصف الصور المحتملة في المستقبل، والتي يمكن أن تستخدم الحقا لتصميم السياسة أو اختبارها. وتستخدم السيناريوهات

بؤات للمستقبل. فهي توضح كيف هذه ليست تنو لتحديد عدد من البدائل المستقبلية المحتملة، ومعرفة كيفية الوصول إلى هناك. يمكن أن تؤدي إلى احتماالت مستقبلية مختلفة. ومن خالل وضع سيناريوهات و أن التفسيرات المختلفة للقوى الدافعة نحو التغيير

أدوات مهمة ومفيدة إليجاد مساحة حيادية )المستقبل( تل الصورة المستقبلية. والسيناريوهايمتعددة يتم خلق مساحة لتشك توفر التالي: ت. والسيناريوهاينمناقشة، وهذا يساعد على بناء إجماع على القضايا الرئيسية التي تواجه جميع المعنيلل

توفر عملية شاملة وتشاورية يمكن أن تعكس اآلراء والتحديات التي تواجه جميع المعنيين

تعلم المؤسسيلهي أداة مفيدة ل

تستخدم القصص لوصف القضايا االستراتيجية

تسمح بإجراء تحليل مفص ل

الســيناريوهات إن يمكــن اســتخدام الســيناريوهات علــى مــدى أي فتــرة زمنيــة، وهــذا يتوقــف علــى الهــدف الرئيســي مــن اســتخدامها.و الجيدة تتميز بالتالي:

معتمدة على تحليل محركات التغيير تسمح بالتمييز بين العناصر المقررة سلفا واستجالء المخاوف الحرجة

عة ويمكن الوثوق بهامقن

منطقية ومتسقة على الصعيد الداخلي

ا صـحيحة دائمـيمكن أن تساعد السيناريوهات علـى تقـديم توصـيات ولكنهـا بحـد ذاتهـا ال تصـنع القـرارات. كمـا ال يمكـن أن تكـون و نبغــي االتفــاق علــى بالكامــل )مــع أن عناصــر كــل ســيناريو قــد تكــون صــحيحة( أو مقنعــة لكــل شــخص. وعنــد بنــاء الســيناريوهات، ي

وتحليــل المخــاوف األساســية، لكــي يــتم تحديــد منطقــة التخطــيط الحرجــة مــن ،النقــاط التــي تســتحق االهتمــام، وتحديــد دوافــع التغييــرأي منطقــة دوافــع التغييــر المهمــة والغامضــة. ولكــي تكــون الســيناريوهات فعالــة فهــي بحاجــة ألن تكــون مقبولــة ســيناريو بنــاءأجــل

كما يجب أن تكون طموحة، أي تأخذ الجمهور المستهدف إلى مساحات يمكـن أن .كونها غير مقبولة أو واضحة(ومقنعة )مقابل تكون "غير مريحة". وهناك مخاطرة أو حتى احتمال أن الجمهور يمكن أن "يجفل" من مثل هذه السـيناريوهات. وبقـدر المسـتطاع،

مـدى قبولهـا والتحقـق مـن أنهــا موضـع ترحيـب، ومعرفـة مجـاالت االرتيــاح يجـب االسـتعانة بـالجمهور لتطـوير سـيناريوهات واختبــار وعدم االرتياح في كل سيناريو.

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 62

خطوات بناء السيناريو

دارة ورشة العمل بحيث يعرض وجهات نظـر تجميع فريق السيناريو -1 : إن الفريق األساسي سيكون مسؤوال عن المشروع وا خططـو السـيناريو المجربـون يمكـن أن يشـكلوا أيضـا جـزءا مـن الفريـق لقيـادة الدوائر الراعيـة ويـوفر التواصـل الـداخلي. وم العملية وضمان الوضوح حول نقاط االهتمام.

ــا يكــون مــن األفضــل اســتخدام ورش عمــل للقيــام بــذلكتحديــد دوافــع التغييــر -1 ــينبغــي تحدو .: غالب المعنيــين مــند مــزيج يأشــخاص فــي ورشــة عمــل تســتغرق نصــف يــوم(. وينبغــي 14قتــرح وحجــم وعــدد ورش العمــل المطلوبــة )الحــد األدنــى الم

مـــواد تعريفيـــة كافيـــة(. هنـــاك المشـــاركين لغـــرض الورشـــة والصـــيغة والنتـــائج المتوخـــاة منهـــا )وأن يكـــون فهـــمالتأكـــد مـــن وجلســات النقاش/العصــف الــذهني حــول دوافــع التغييــر تســاعد علــى: تجميــع قائمــة غيــر مدققــة؛ وبعــد ذلــك يــتم اســتبعاد

ثم فرز وتصنيف القائمة. مهمةوافع غير الالد

: الخطوة التالية هي ربط هذه الدوافع مع بعضـها الـبعض لتقـديم إطـار عمـل تجميع الدوافع في إطار عمل قابل للتطبيق -4تصــنف الــدوافع إلــى مجموعــات متســقة. وربمــا تكــون هــذه الخطــوة هــي الخطــوة النظريــة األصــعب وبالتــالي بحيــثفعــال.

ن مهما.فإن الحدس يكو

مــن الخطــوة إلــى مــا بــين ســبع وتســع مجموعــات منطقيــة للــدوافع : يــتم التوصــل عــادة وضــع ســيناريوهات مصــغرة أوليــة -3ابط بينهـا. مـاذا تمثـل كـل و الـر ةعرفـم. وبعد وضع العوامل في هذه المجموعات، وفي هذه المرحلة تقريبـا، ينبغـي السابقة

مجموعة من الدوافع؟

( إلـى 1-1: إن العمل الرئيسي في هذه المرحلة هو تخفيض عدد السيناريوهات )التي كانـت تتخفيض عدد السيناريوها -1اثنــين أو ثالثــة ســيناريوهات رئيســية. والتحــدي القــائم هنــا هــو فــي إيجــاد "حــاويتين أو ثــالث حاويــات" يمكــن وضــع فيهــا

ة إلـى آراء جوهريـة فـي النهايـه يـؤدي قـدرا كبيـرا مـن الجـدل، ولكنـ جميع الموضـوعات بشـكل منطقـي. وهـذا يتطلـب عـادة سـيناريوهات هـو 3أو 4أو 1معمقة لمعرفة ما هي القضايا الحقيقية المهمة. والسـبب الرئيسـي فـي تخفـيض العـدد إلـى

سبب عملي.

هـي : بعد توزيع الدوافع على السـيناريوهات، فـإن الخطـوة التاليـة هـي اختبـار إمكانيـة تطبيقهـا. فهـل اختبار السيناريوهات -1ذا لم تكن "مترابطة فيما بينها"، فما هو السبب؟ منطقية؟ وا

ذا كان األمر كذلكةاالفتراضات أو أكثر غير واقعي ىحدإالمشكلة المألوفة هي عندما يتبين أن و الرجـوع فالبـد مـن ،. وا ح أبناء رها هي أن يإلى الخطوة الثانية. والنقطة الرئيسية التي ينبغي تذك .ن يكون عملية متكررةالسيناريوهات يرج

ينبغـي كتابـة السـيناريوهات فـي الصـيغة األكثـر فائـدة للمشـروع )يمكـن ،بعد اختبـار إمكانيـة تطبيقهـا السيناريوهات: ابةكت -1 استخدام السيناريوهات في النقاش مع المعنيين أو مع راعي المشروع أو مجموعة التوجيه(.

ل علـى الموافقـة و حصـلاريوهات ينبغـي أن تمـر فـي مرحلـة استشـارات ل: بعـد كتابـة السـينالتحقق من صـحة السـيناريوهات -1ورش العمـــل، ولكـــن الجمهـــور الـــذي ســـيتم اختبـــار الـــذين شـــاركوا فـــي أولئـــكعليهـــا ومراجعتهـــا. وينبغـــي دائمـــا استشـــارة

يناريوهات وقـد يكـون مـن المفيـد تنظـيم منتـدى إلكترونـي )لكـن السـ .السيناريو عليه يمكن أن يكـون أوسـع مـن ذلـك بكثيـر يجب أن تتضمن توضيحا يؤكد أنها في طور التطوير(. والرسالة الرئيسية هنا هي توسيع شبكة المشاركة.

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 63

د: مثال على عناوين التقرير التحليلي الفصلي-0الملحق

ما هو الموقف الحالي؟ ما هي المشكالت؟

للمشكالت المختلفة؟ أو التأثير ما هي األهمية النسبية

المشكلة؟ما هو سبب

كيف نتعاطى مع المشكلة حاليا؟ وكيف يتعاطى معها اآلخرون؟

هل الطريقة الحالية ناجحة؟

ما هو التغير المتوقع للموقف الحالي في المستقبل؟

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 64

هـ: مثال على نموذج سير العملية )من نظام القضاء الجنائي في بريطانيا(-0الملحق

نموذج سير العملية -10الرسم التوضيحي

الحكم المحاكمة تحضير الدعوى الكفالة التهمة االعتقال تحقيق الشرطة الجرائم المسحلة

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 65

الخيارات -0المرحلة -0الملحق

ت اإلبداعقنياأ: ت-0الملحق

العصف الذهني

ضـع بعـض و األبسط. ولجعل الجلسة مثمرة، ينبغـي قنيةربما تكون جلسات "العصف الذهني" المستخدمة على نطاق واسع هي التبطريقة إيجابيـة )وكتابـة تلقي جميع المقترحات يكون ن يكون هناك اتفاق على أنالقواعد األساسية. والمسألة األكثر أهمية، هي أ

الوقـت الكـافي إتاحـةكل فكرة علـى ورقـة مخطـط بيـاني هـي طريقـة جيـدة إلثبـات أن جميـع األفكـار ذات قيمـة(. ومـن المهـم أيضـا عهم على التفكير خارج المدى المـألوف بالنسـبة يالمشاركين يشعرون باالرتياح وتشج من خالل جعللجلسة وتوفير المناخ المالئم ل

إليهم.

القبعات الست

سـاعد علـى تنظـيم ت تقنيةال هوهذ .® Six Thinking Hats"""قبعات التفكير الست" إليدوارد دوبونو تقنية يه ىخر أ تقنيةهناك شـــيل، مثـــل ســـيمنز، العالميـــةات جعلـــه أكثـــر فاعليـــة وقـــوة. وهـــذا المـــنهج مســـتخدم علـــى نطـــاق واســـع مـــن قبـــل الشـــركتتفكيـــر و ال

.أي.بي.أم

لنظـر إلـى القضــية مـن خاللهـا. وبارتــداء قبعـة واحـدة كـل مــرة، فـإن طاقـة الفريــق تتركـز فـي اتجــاه لالقبعـات تمثـل منظـورات بديلــة و غير الضرورية. فريق أيضا على تجنب الخالفات المحدد، بحيث تتاح إمكانية التعبير عن اآلراء واألفكار بحري ة أكبر. وتساعد

يتم إعطاء كل قبعة من القبعات الست لونا مختلفا: كما القبعة البيضاء حيادية، وتركز بشكل حصري ومباشر على الحقائق القبعة الحمراء تسمح بإظهار العواطف والحدس

براز المخاطر والت ديات والعقباتحالقبعة السوداء تنصح بالحذر وا

لتطبيق العمليلإيجاد المنافع وكيف يمكن وضع فكرة ما القبعة الصفراء تساعد على

حات الموجودة وتطويرهااقتر القبعة الخضراء تستخدم لطرح أفكار جديدة والبناء على اال

القبعة الزرقاء تحدد المشكلة وتنظم التفكير

نوعويطلق على هذا ال "ماذا لو؟: "االفتراض تقنية يمن قبل مؤسسة االستشارات البريطانية وه اتم تطويره ةحديث تقنيةهناك و "4 Rs" :وأحرف الراء األربعة هي بداية الكلمات التالية الروابط العشوائيةRandom links الثورةRevolution

إعادة صياغة التعبيرRe-expression

العوالم ذات الصلةRelated worlds

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 66

الروابط العشوائية

وجـد قاعـدتان لتطبيقـه: المـادة العشـوائية يجـب أن تكـون فعـال تات األربعـة. و تقنيإبداعا بين ال واألكثر ةفعال ي، وهتقنيةأبسط ههذو د رابطـــة فيمـــا بـــين المـــواد. والمـــادة العشـــوائية يمكـــن أن تكـــون مادية/فيزيائيـــة )مثـــل كـــرة التـــنس أو بعـــض اجـــإيعشـــوائية، ويتوجـــب ، ينبغــي علــى األفــراد أو تقنيــةال هأو مــن قائمــة كلمــات. ولتطبيــق هــذ ( أو كلمــة مــأخوذة عشــوائيا مــن كتــابالخالريشــات أو قفــاز...

. ةمشكلالالفرق أن يفكروا حول خصائص الحوافز العشوائية، وأن يطبقوها على

بتشكيلها ءبدالمشكلة تعليم الشباب البالغين، والمادة العشوائية هي علبة حلويات. ومن الروابط التي يمكن قد تكون هناكمثال: ما:بينه

يمكن تقسيم المنهاج إلى جلسات قصيرة جدا مع مكافأة لكل يوم يستكمل.، و الحلويات أشياء صغيرة ممتعة بتعلم المزيد. امهتماال زيدالحلويات مليئة بالسكر، وهذا يعطي طاقة، ويؤكد كيف أن التعليم ي

ســي )غير، أو وضــعها علــى قــرص يمكــن تــدوين مالحظــات المنهــاج فــي دفتــر جيــب صــ، و حمــلال ةعلبــة الحلويــات ســهل بحيث يستطيع الناس الدراسة وهم يتحركون. (دي

هناك آالف الروابط األخرى التي يمكن تكوينها. وكل واحدة من هذه األفكار ستنهار بسهولة إذا تمت مواجهتها باالنتقاد فـي هـذه و اد أي فكرة قبل أن تعطى فرصة.ينبغي البناء على هذه األفكار ودعمها. وينبغي عدم استبع ،ولذلك .المرحلة

الثورة

ما تكون قدرتنا على ابتكار أفكار جديدة . وهي التحدي المتعمد للقوانين واالفتراضات. وغالبا االثورة هي اإلبداع في ذروة حوافزهالثورة. تقنيةواسطة مقيدة بقواعد قد ال نكون معترفين بها صراحة. وهذه االفتراضات "غير الواعية" يمكن تحديها بشكل فعال ب

ة على مثلمن األقلب المشكلة رأسا على عقب أو النظر إليها من زاوية مختلفة جدا. و لشمل طرح أسئلة "ثورية" تببساطة يوه األسئلة الثورية:

نفعل أي شيء؟ لمماذا لو النقاط تغطيةد أساسية مع ماذا لو فرض علينا أن ننفذها بنصف التكلفة؟ يمكن تقليص مناهج تعليم الكبار إلى موا

الرئيسية

منزليةالدراسة الالطلب؟ الطاقة يمكن أن تؤدي إلى تضاعفماذا لو.

ماذا لو قمنا بعكس العملية؟ حيث ينبغي على الشباب البالغين تعليم إحدى المهارات لآلخرين.

كلمــات نشـرا حقـائق وأرقــام، و مـاذا لـو بالغنــا فـي عـرض القضــية؟ نشـر المعلومــات فـي كـل مكــان: لوحـات إعالنــات فيهـ الباصات تذاكرأجنبية مفيدة على

إعادة صياغة التعبير

الحبالتضعنا في عامية إن الطريقة التي يتم التعبير فيها عن المهام والقضايا تكاد تكون محدودة. فنحن نعتمد على مفرداتعادة صياغة جديد حبل أفكار لدماغ إلى القفز إلى الفكرية القديمة ذاتها. ووصف المشكلة بطريقة مختلفة يمكن أن يدفع ا . وا

التعبير يمكن أن تفيد في النقاط التالية: كلمات بديلة باستخدامإعادة الصياغة

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 67

إعادة الصياغة باستخدام مشاعر مختلفة

أو شخص غريب كالطفلإعادة الصياغة من منظور شخص آخر

العوالم ذات الصلة

. نـاتعلم مـن العـالم المحـيط بنستطيع أن نال ناواجهها، أو أننقضية كالتي هونواجين الذين يص الوحيداشخاأل نافترض أبدا أننال االســتفادة مــن تجــارب اآلخــرين بطريقــة إبداعيــة. وعلــى ســبيل المثــال تــم اختــراع معطــر الجســم نــاتــيح لت تقنيــةوالعــوالم ذات الصــلة

الحبر الجاف. ولتجريب ذلك فـي الواقـع، يمكـن زيـارة شـركات أخـرى، والتحـدث ذات الرأس المدبب بسرقة األفكار الرئيسية من قلم الطبيعة.ك، والبحث في قطاعات أخرى مجالناإلى أشخاص من خارج

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 68

ب النمذجة-0الملحق

، متنوعة النمذجة أداة تحليلية مفيدة جدا تهدف إلى إنشاء عالقات رياضية رسمية بين المتغيرات. والنماذج يمكن أن تأخذ أشكاال :محيطةالنموذج الصحيح للظروف ال اءنتقاومن المهم

في بعض المواقف، يمكن تحديد المتغيرات والقضايا التي هي موضع اهتمام بشكل دقيق ومحكم، وفي هذه الحالة يجب أن يكون النموذج بدوره محددا بدقة في تغطيته، ولكنه مفصال ضمن حدوده.

ن المتغيــرات والقضــايا التــي هــي موضــع اهتمــام أكثــر تشــعبا واتســاعا )مثــل التــأثيرات فــي ظــروف أخــرى، يمكــن أن تكــو و أكثر اتساعا. هعلى االقتصاد(، وفي هذه الحالة سيكون النموذج حتما أقل تفصيال، ولكن مجال

ثير، وهــل تســتطيع د حجــم التــأيــهنــاك خيــار آخــر يجــب تطبيقــه فيمــا يتعلــق بدرجــة التحديــد الكمــي. حيــث إنــه مــن الضــروري تحدو ؟ البيانات إعطاءنا هذه المعلومة؟ أو هل مؤشر التأثير النوعي )أي اتجاه التأثير( كاف

بعد انتقاء النمط والمستوى الصحيحين للنموذج، فإن النقطة الرئيسية عندئذ هي فهم هيكل النموذج: ذ قرار بشأن الصيغة التنفيذية المناسبة، كون هناك حاجة التخاتة، سدائر إذا كانت عملية النمذجة ستجرى داخل ال

كون هناك حاجة لجمع البيانات الضرورية. توس لتعامـل مـع هـذه النمـاذج علـى ا إال أنـه ال يجـب. يـا ، بـدال مـن تطويرهـا داخلدائرةغالبا ما يتم "شراء" النماذج من خـارج الـ

أنها "صندوق أسود"، من دون فهم األشياء التي تجعلها فعالة.

دائمـا حـول: يجـب السـؤالتوصل إليهـا، و تم الالضروري جدا فهم لماذا/كيف يمكن لهذه النماذج أن تتوصل إلى النتائج التي من و قود إلى النتائج التي تم التوصل إليها؟ وفي كلتا الحالتين، سـيكون مـن المهـم الحصـول علـى فهـم جيـد تأي المتغيرات في النموذج

مـوذج بحيـث يمكـن اسـتخدامها بشـكل مناسـب وبـذكاء. وعلـى سـبيل المثـال، هـل النمـوذج يعتمـد علـى للمحددات الرئيسـية لنتـائج النلــى أي مــدى يتضــمن التغيـــر العالقــات المقــد رة بنــاء علــى البيانــات التاريخيــة؟ أو هــل يســـتخدم بيانــات مــن اســتبيانات ميدانيــة؟ وا

السلوكي؟

حول النمذجة إرشادات

لبيانــات، حيــث ينبغــي أن تكــون مبنيــة علــى أســس نظريــة. وتحليــل مــدى الحساســية )أي تقيــيم النمذجــة ليســت مجــرد تنقيــب عــن احـول العناصـر يجب االستيضـاحالتي تقود إلى نتائج النموذج. و دوافعتأثيرات االفتراضات أو المتغيرات المختلفة( مفيد في فهم ال

إلى مجموعة بيانـات غنيـة لبنـاء نمـوذج متكامـل. ن هناك حاجة أ األصيلة )داخلية( والعناصر الغريبة )خارجية( في النموذج. كما اختيار شراء نماذج موجودة. األمر الذي يؤدي غالبا إلىوالنمذجة يمكن أن تستهلك الكثير من الوقت والموارد،

الرياضية-النمذجة االقتصادية

المشكالت االقتصادية واالجتماعية. والدراسات الرياضية واإلحصائية علىتقنيات الرياضية هي تطبيق لل-النمذجة االقتصاديةالرياضية تجرى عبر تشكيل نموذج رياضي، ثم استخدام أفضل البيانات المتوفرة والطرق اإلحصائية للحصول على -االقتصادية

منة في النموذج تقديرات للمؤشرات في النموذج. وبعد ذلك يتم استخدام طرق التدخل اإلحصائي لمعرفة ما إذا كانت الفرضية الكاالرياضي يهتم في اختبار مدى صحة النظريات االقتصادية واالجتماعية ويقدم -يمكن أن ترفض أم ال. وهكذا نجد أن االقتصاد

الرياضي. حيث يتيح لنا اختبار فرضيات مختلفة حول -الوسيلة لوضع تنبؤات كمية. والتحليل االرتجاعي أداة مهمة في االقتصاد

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 69

والمتغيرات التي يجب أن تدخل في التحليل. والتحليل االرتجاعي يستخدم لتحليل العالقات بين المتغيرات التي أشكال العالقة يعتقد المحللون بحدسهم أنها ذات صلة. وبعد معرفة العالقة، يمكن استخدام التحليل للتنبؤ بالنتائج. وفي عالم األعمال، غالبا ما

لعالقة بين: يستخدم التحليل االرتجاعي لفحص ا الترويج وعوامل السوقو األسعارو المبيعات تكاليف اإلنتاج بالنسبة إلى حجم اإلنتاج

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 70

(CBA)ج تحليل الجدوى االقتصادية -0الملحق

تضمن تقدير التكاليف الالزمة لتنفيذ خيار ما، مقابل ت تقنيةال هلتقييم الخيارات المختلفة للسياسة. وهذ جيدةهذا التحليل طريقة أو تحليل فعالية التكلفة تتضمن: الجدوى االقتصاديةلمنافع التي يتوقع منه تحقيقها. وعملية إجراء ا

تحديد األهداف )"تحديد الخيارات )بما في ذلك خيار "عدم فعل أي شيء

والتكاليف والمنافع والمخاطر والمخاوف الكمية لقيمةاوضع و - مكنأ إن –تحديد

تحليل المعلومات

نتائجعرض ال

القيم الحاليـة. بـليـتم إدراجهـا المنـافع المسـتقبليةو تقلـيص التكـاليف ر فـييتفكالإذا كان التنفيذ سيستغرق أكثر من سنة واحدة، يجب ذا كـــان مـــن الصـــعب تقيـــيم التكـــاليف أو المنـــافع ونســـبة التكـــاليف إلـــى المنـــافع تعطـــي خيـــارات الأو لخيـــارلرقمـــا نهائيـــا للتقيـــيم. وا

إن ذلك مبرر قوي الختبار السياسة الجديدة في مجـال أو مجـاالت محـدودة )أي التجريـب( قبـل تطبيـق السياسـة بشـكل المفضلة، ف كامل.

ــافع المرتبطــة بخيــار مــا باســتخدام جــدوى االقتصــاديةتحليــل الوعليــه، فــإن وتحليــل فعاليــة التكلفــة يلخصــان جميــع التكــاليف والمننقديــة. وهــذا يمكننــا مــن حســاب التكلفــة أو المنــافع الصــافية المرتبطــة بخيــار مــا. وجميــع القيــاس الشــائع والــذي هــو عــادة وحــدات

الخيارات التي تحقق منافع صافية هي جديرة بأن تنفذ، والخيار الذي يحقق منفعة أكبر هو األكثر جدارة بالتنفيذ.

التكــاليف والمنــافع فــي سياســة مــا، بمــا فــي ذلــك بــأن القيمــة النقديــة يمكــن أن تــوزع علــى جميــع جــدوى االقتصــاديةيــوحي تحليــل الو العوائــد الملموســة وغيــر الملموســة إلــى أشــخاص آخــرين ومؤسســات أخــرى، باإلضــافة إلــى أولئــك الــذين يتــأثرون بهــا مباشــرة. ويــتم

علــى مــا إذا كــان هنــاك اتخــاذ القــرارات بمقارنــة القيمــة الحاليــة للتكــاليف مــع القيمــة الحاليــة لمنــافع االســتراتيجية. وتتوقــف القــرارات منافع صافية أو تكاليف لالستراتيجية، أي إجمالي المنافع ناقص إجمالي التكاليف.

. ولحساب ذلك، من الضروري خصم أو جدوى االقتصاديةالتكاليف والمنافع التي تظهر في المستقبل لها ثقل أقل في تحليل الإن خيار ما ناقص لتكون مساوية لتكاليف ومنافع اليوم. وقيمة المنافع المخفضة تخفيض قيمة التكاليف أو المنافع المستقبلية بحيث

القيمة الحالية للخيار. صافي هو - محدد على تاريخ حيث يتم احتساب الخصم بناء -قيمة التكاليف المخفضة

جـــدوى تم تقييمهـــا. وتحليـــل العكـــس أهميـــة الخيـــارات التـــي يـــتوجـــد قواعـــد بشـــأن مســـتوى التفاصـــيل المطلوبـــة، ولكـــن يجـــب أن تال ، بحيـث يعكـس مـدىعلـى التكـاليف والمنـافع، بمـا فـي ذلـك التـأثيرات غيـر المباشـرة والطويلـة ال واسـعة نظـرة يأخـذ عـادة االقتصادية

مصالح دافعي الضرائب والمستفيدين من الخدمات العامة، وأولئك المتأثرين بأشكال أخرى بسبب أنشطة الحكومة.

جــدوى االقتصــاديةوعلــى الــرغم مــن الصــعوبات، فــإن تحليــل ال .مــا يكــون صــعبا، إال أنــه يمكــن إجــراؤه يم النقــدي غالبــا مــع أن التقيــبشـأن العوامـل المختلفـة التـي يمكـن أن احةصـر المنهج جيد إذا فهمت حدوده وأبعـاده. وفائدتـه الكبـرى هـي فـي إجبـار النـاس علـى

تؤثر على خيارهم االستراتيجي.

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 71

(CEA)فعالية التكلفة تحليل

فائــدة قصــوى عنــدما يواجــه المحللــون ذو تحليــل فعاليــة التكلفــة كــون. ويجــدوى االقتصــاديةإن تحليــل فعاليــة التكلفــة بــديل لتحليــل ال المحللين في تقييم المنافع. أو رغبة . والعقبة األكثر شيوعا هي عدم قدرة جدوى االقتصاديةقيودا تمنعهم من إجراء تحليل ال

تحليل فعالية التكلفة يقيس التكاليف وفق قيمة نقدية معروفة )عادة الجنيه اإلسترليني( ويقيس الفعالية في وحدات فيزيائية. وبما و أن وحدتي القياس غير متناسبتين، فال يمكن جمعهما أو طرحهما للحصول على معيار قياس وحيد. ويمكن حساب نسبة

التاليتين:التكاليف إلى الفعالية بالطريقتين 1- CE ratio = C1/E1 1- EC ratio = E1/C1

)بالوحدات الفيزيائية(. المعادلة األولى تمثل 1= فعالية الخيار E1)محسوبة بالدرهم اإلماراتي(؛ و 1= تكلفة الخيار C1حيث المشـروعات وفـق نسـبة التكلفـة التكلفة لكل وحدة من وحدات الفعاليـة )مـثال: جنيـه إسـترليني/لكل حيـاة تـم إنقاذهـا(. ويمكـن ترتيـب

من األدنى إلى األعلى. والمشروع الذي يحقق أعلى فعالية تكلفة تكون فيه نسبة التكلفة إلى الفعاليـة هـي CE ratioإلى الفعالية جنيــه تقــيس الفعاليــة لكــل وحــدة مــن وحــدات التكلفــة )مــثال، عــدد األشــخاص الــذين تــم إنقاذهم/لكــلفالمعادلــة الثانيــة أمــا األدنــى.

من األعلى إلى األدنى. EC ratio إسترليني(. ويتم ترتيب المشروعات وفق نسب الفعالية إلى التكلفة

ما تكون اجتماعية أو بيئية بطبيعتهـا. وعلـى سـبيل المثـال، فـإن تحليـل النتائج التي يتم ترتيبها بموجب تحليل فعالية التكلفة غالبا و التكــاليف لطــرق مختلفــة لتقليــل انبعــاث صــافي التكلفــة لعالجــات مختلفــة، أو العمــل لتقيــيم اقتصــاد القطــاع الصــحي يتنــاول فعاليــة

تعتمـد فعاليـة التكلفـة ، فـإن مسـتوى التفاصـيل فـي تحليـل جـدوى االقتصـاديةالغازات التي تسبب احتـرار األرض. كمـا فـي تحليـل ال ة واسعة عن التكاليف والمنافع. عادة على القضية المحددة التي تتم معالجتها، ولكن يجب تكوين نظر

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 72

ج: نموذج لتقديم السياسة من دائرة حكومية إلى المجلس التنفيذي أو اللجنة القطاعية-0الملحق

6002/---الدائرة المقدمة للسياسة: مرجع المجلس التنفيذي:

ملخص السياسة المقترحةالسياسة المقترحة، وعالقتها بخطة دبي االستراتيجية أو الخطط القطاعيـة االسـتراتيجية، ومـا هـي الغايـة االسـتراتيجية التـي وصف

ستساهم فيها هذه السياسة وكيف؟

التوصيات ؟بيان واضح حول ما هو مطلوب من المجلس التنفيذي اتخاذ قرار بشأنه

لضروري اإلعالن عنه؟إذا تمت الموافقة على االقتراح، هل من ا

التوقيت متى يجب اتخاذ القرار؟ ومتى سيكون التمويل ضروريا؟

المخصصات المالية 1441السنة المالية 1441السنة المالية 1441السنة المالية بنود الميزانية

, درهم444 , درهم444 , درهم444 رأس المال/الرصيد المتكرر

المجموع قييم الخياراتت

.ما هي الخيارات التي تم النظر فيها، وما هي معايير التقييم؟ ينبغي تقديم ملخص لتقييم الخيارات وأسباب التوصيات المقدمة

التطبيقمــن ســيكون مســؤوال عــن التطبيــق؟ كيــف ســتتم مراقبــة النتــائج ورفــع تقــارير بشــأنها؟ ومــا هــو الجــدول الزمنــي؟ ومــا هــي المخــاطر

ية وكيف ستتم إدارتها؟ الرئيس

االستشاراتما هي الدوائر التـي تمـت استشـارتها؟ هـل هنـاك توافـق؟ هـل تـم النظـر فـي هـذا المقتـرح مـن قبـل اللجنـة القطاعيـة؟ إذا كـان األمـر

رح إلــى ح مبــررات تقــديم المقتــيوضــتلــم يكــن، نمرجعــا لرســالة اللجنــة القطاعيــة وقرارهــا. وا يجــب تقــديمو ؟كــذلك، مــا هــي النتيجــة التنفيذي مباشرة. هل تم إجراء استشارة عامة مع الجمهور؟ جلسالم

التواصلإذا تمــت الموافقــة علــى المقتــرح، كيــف ســيتم اإلعــالن عنــه؟ ينبغــي تحضــير اســتراتيجية للتواصــل مــن قبــل الــدائرة المعنيــة عنــدما

يتطلب األمر ذلك.

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 73

تخطيط التطبيق -0المرحلة -0الملحق

نموذج عن التقرير النهائي لمشروع السياسة أ:-0الملحق

: مـــن راعـــي المشـــروع، توضـــح وضـــع التقريـــر )مـــا إذا كـــان المقتـــرح سياســـة حكوميـــة متفـــق عليهـــا، ومـــا إذا هنـــاك كلمـــة تعريفيـــة مقترحات سيتم التشاور بشأنها ...الخ(

ة، ولمـاذا هــي مهمـة واألســباب والحلــول : النقــاط الرئيسـية )المضــمون فـي صــفحة واحـدة( تتضــمن القضـية الرئيســيملخـص تنفيــذي وأهم االستنتاجات النهائية

خلفية الموضوع وآفاق المشروع، وكيف سيتم تنفيذ المشروع وهيكل التقرير؟ مقدمة:

: ماذا يحدث، ولماذا هذه القضية مهمة؟ ما هي أسباب التغيير والعوائق التـي تعترضـه؟ مـا هـي اإلخفاقـات الكامنـة تحليل القضية السوق أو الحكومة والتي خلقت المشكلة؟ في

ما هي الرؤية؟ وما هو الهدف االستراتيجي الطويل المدى؟ وما هي األهداف؟ إلى أين نريد أن نصل؟

الحلـــول، تحليـــل دور الحكومـــة، والقطـــاع الخـــاص أو األطـــراف األخـــرى، تحليـــل التـــدخالت كيـــف يمكننـــا الوصـــول إلـــى هنـــاك؟ (، التوصيات المحتملة )تقييم الخيارات

: المسؤوليات والجدول الزمني، ترتيبات المراقبة، خطط التقييم، ومؤشرات النجاح الرئيسية خطط التطبيق

: فريــق المشــروع وراعــي المشــروع ومجموعــة التوجيــه، المنهجيــة، ملخــص البحــث والتقيــيم، المؤسســات واألفــراد الــذين تمــت مالحــق استشارتهم، المراجع، المقارنات الدولية

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 74

إدارة المعنيين -0المرحلة -0الملحق

مثال على خطة التواصل

؟ما الغرض من التواصل -1

للشــؤون وزارة الدولــة يريــد الــرئيس إدخــال تحســينات جوهريــة علــى كفــاءة وفاعليــة الحكومــة. وكجــزء مــن اإلصــالح الشــامل، قامــت )OoP(جديـدة لمجلـس الـوزراء ضـمن مكتـب الـرئيس ةاء سـكرتاريتم إنشو بتوزيع الموظفين والمهام. (OAA)البرلمانية األفغانية

جـان الوزاريـة لتقـديم آليـة لوتطوير إطار عمـل متناسـق ل AOOبحلول أكتوبر، وتم التخطيط لمزيد من اإلصالحات، لترشيد عمل هذا يمثل برنامج إلحداث تغيير كبير. و متكاملة لتشكيل السياسة وتطبيقها في قطاعات مختلفة.

سيتأثرون بهذه التغييرات، بينهم مئات الموظفين في مكتب الذين غيير مقلق بالنسبة للمتأثرين به، وهناك العديد من األشخاصالتو الرئيس ووزارة الدولة للشؤون البرلمانية وآالف الموظفين في قطاعات الخدمة المدنية. وبرنامج تغيير بهـذه الضـخامة ينطـوي علـى

موظفين سيصبحون مستائين وغير متحمسين وغير فاعلين. المخاطر، ليس أقلها أن ال

إن التواصل الصحيح وفي التوقيت المالئم يمكن أن يقلل هذه المخاطر، ويساعد على بناء بيئة يمكن إحـداث تغييـر جـوهري فيهـا والتعبيـر عـن ح أسـئلة،اتجـاهين، بحيـث يسـتطيع األفـراد طـر كـان ذووالتوصل إلى نتائج طيبة. وسيكون التواصل أكثر فاعليـة إذا

آرائهم ومخاوفهم.

هــذا التغييــر ســيكون ملموســا مباشــرة مــن قبــل أفــراد داخــل الحكومــة أكثــر مــن ســواهم، ألن أغلبيــة األنشــطة المــذكورة أدنــاه تتعلــق و الحكومـة باالتصاالت على الصعيد الداخلي وموجهة إلى هذا الجمهور من المـوظفين الحكـوميين. ولكـن غايـة برنـامج التغييـر فـي

نجــاز عمليــة وضــع سياســة أكثــر فاعليــة، وتحقيــق النتــائج التــي تجلــب المنــافع لشــعب أفغانســتان. و خارجيــة، المهــام ال هــةواجم هــي ا ولـذلك، ربمــا يــتم اتخـاذ قــرار لتكــريس بعـض الجهــود إلعــالن التغييــر علـى جمهــور خــارجي، أي المـواطنين األفغــان والمــانحين مــن

المجتمع الدولي.

؟النتائج التي يراد تحقيقهاي ه ما -6

إن األهداف المحددة الستراتيجية التواصل هي: حــول التغييــراتإبـال المــوظفين الــذين ســيتأثرون بشــكل مباشـر فــي مكتــب الــرئيس ووزارة الدولــة للشــؤون البرمانيـة

ب الموظفــون بمعرفــة المخطــط لهــا والتوقيــت. وهــذا يقلــل مخــاوف الشــائعات وســوء الفهــم والمعلومــات المضــللة. وســيرغ يسألوا أسئلة وأن يعبروا عن مخاوفهم. ل الفرصة تاح لهمت التأثيرات التي ستحدثها هذه التغييرات، ويجب أن

عطـاؤهم ي ، ويجب أن إبال موظفي الوزارات الذين سيتأثرون بالتغيير بشكل غير مباشر شرح لهـم انعكاسـات التغييـر وا ـــدعم والشـــكوك مشـــاؤ وهـــذا يســـاعد علـــى تقليـــل الت فرصـــة للمســـاهمة بأفكـــار وطـــرح أســـئلة. وبنـــاء التأييـــد فـــي الحكومـــة ل

استراتيجية التغيير.

:فـي تعزيـز ثقـة المـواطنين والمتبـرعين فـي الحكومـة وتقويـة التزامهـا بالتحسـين، لتسـاعداتصاالت واسعة خارج الحكومـة وتصميمها على اتخاذ األعمال الالزمة إلحداث التغيير.

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 75

الجمهور، والرسائل، ووسائل اإلعالم، والتوقيتكيف؟ -0

وسائل االتصال التوقيت الرسائل الجمهورموظفون من مكتب الرئيس ووزارة الدولة

للشؤون البرلمانية

* الغرض من التغيير هو تحسين فاعلية وكفاءة الحكومة، لتقليل التكرار واالرتباك، وتمكينها من صنع وتطبيق سياسة أفضل، منافع لشعب أفغانستان.لجلب ال

* سيتم نقل بعض المهام والموظفين. وستبذل الجهود لتجنب أو تقليل أي تكرار بعدد الموظفين. وسيكون أمام جميع . ينبغي طرح الموظفين فرصة لطرح األسئلة والتعبير عن مخاوفهم. وفي البداية، إذا كنت قلقا تحدث إلى مديرك المباشر

، إذا كان قد تم تنفيذ االقتراح بإنشاء بريد إلكتروني أو خط هاتفي لالستفسار. المزيد من االستفسارات

، سييتم البدء في تنفيذها من أغسطس مكتب الرئيسمن اإلصالحات، إنشاء سكرتارية لمجلس الوزراء، ضمن 1* المرحلة . ومن 1443سيستمر طوال عام األفغانيةوزارة الدولة للشؤون البرلمانية و مكتب الرئيس . وترشيد أعداد الموظفين في 1443

.1441المتوقع استكمال التغييرات في إبريل * ]وضع تفاصيل لمراحل اإلصالح المخطط لها والتوقيت[

تبدأ في 1443أغسطس وتخضع

لتحديث مستمر حتى إكمال

برنامج التغيير

* نشرة أخبار أو لوحات إعالنات للموظفين

* اجتماعات مفتوحة للموظفينوزارة الدولة للشؤون * جلسات لموظفي من خالل رؤساء كل البرلمانية األفغانية

قسم.* إنشاء نقطة استفسارات مركزية مع رقم

هاتف أو عنوان بريد إلكتروني، حيث يستطيع الموظفون إرسال األسئلة

واالستفسارات من خاللهما موظفو الخدمة

المدنية، وتمكينها من صنع وتطبيق سياسة أفضل، كعلية وكفاءة الحكومة، لتقليل التكرار واالرتبا* الغرض من التغيير هو تحسين فا

لجلب المنافع لشعب أفغانستان.* الوزارات التي تتعامل مع الحكومة يجب أن تتبنى طرقا للتعامل بصورة أكثر تنظيما وفاعلية، مع أن مسار اإلجراءات الجديدة

طبق بشكل كامل. سيستغرق بعض الوقت قبل أن ي جراءات مجلس الوزراء. * مع مرور الوقت، ستقدم السكرتارية الجديدة لمجلس الوزراء مشورة خبراء للوزارات حول أعمال وا

زالة العقبات. وستدعم الوزارات وتشرف عليها في تطبيق قرارات مجلس الوزراء، وتساعده على حل المشكالت وا

من أكتوبر حتى 1443

ج إكمال برنام التغيير

* نشرة أخبار أو لوحات إعالنات للموظفين

* نقطة استفسارات مركزية

الجمهور الخارجي:

الجهات المانحة ووسائل اإلعالم

األفغانية

* الرئيس ملتزم بإصالح الحكومة، ليتمك ن من تنفيذ واجباته بفعالية أكبر بموجب الدستور، وليقوم بوضع وتطبيق السياسات لما شعب أفغانستان. واإلصالح كان بطيئا جدا، وتقديم دليل حقيقي على التغيير ضروري اآلن. فيه صالح

* هناك حاجة لتقديم حل أفغاني وتطبيقه. ومع أن الدستور ينص على صالحيات تنفيذية قوية للرئيس، فإن الرئيس سيظل يحكم –وسيقوم باستشارة اإلدارات المناطقية ءللعمل مع الوزرا من خالل اإلجماع، وسيقوم بإنشاء منتديات داخل الحكومة المركزية

والمجلس الوطني )البرلمان(. وسيتم تعزيز هذه المنتديات وتقديم الخدمات لها بواسطة خبراء وموظفي -وفي الوقت المناسب الخدمة المدنية المحايدين سياسيا في مكتب الرئيس بعد إصالحه.

من األفضل بعد انتخابات أكتوبر

* مؤتمرات صحفية * أخبار صحفية

الجمهور والرسائل ووسائل اإلعالم والتوقيت -8الجدول

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 76

المخاطر والقضايا -4

تأمين موارد أنشطة االتصاالت

هو تطوير رسائل واضحة ومتسقة. من ذلك، ال يعني أنه يجب أن يكون باهظ التكاليف. واألهم إن التواصل الجيد

لكتروني أو خط اإلبريد الجزئي مسألة ضرورية )مثال، للرد على أسئلة يطرحها أفراد عبر رسائل توظيف موظفين بدوام إن ليكون متواجدا دائما وليقود التغيير. عالي المستوىهاتفي( وسيكون هناك حاجة لموظف

التواصل الخارجي: الحياد السياسي لموظفي الخدمة المدنية

ياسي لموظفي الخدمة المدنية وموظفي األجهزة الحكومية األساسية. وهكذا إذا كانت موارد من المهم المحافظة على الحياد الس - ويجب أن ينظر إليه على أنه –الحكومة وموظفيها مستخدمين في أي عملية اتصاالت خارجية، فإن ذلك يجب أن يكون

منفصال تماما عن الحملة االنتخابية ألي مرشح رئاسي.

نشر الرسالة التواصل الخارجي:

مدى أهمية نشر خبر إصالح الحكومة. وقد يكون من الضروري لإذا تم اتخاذ قرار بإجراء اتصاالت خارجية، يجب أن ينظر االنتخابات أو إقرار الميزانية.نشر رسائل عن إصالح الحكومة من خالل قصص أخرى أكبر مثل: تعيين وزراء جدد بعد

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 77

(0معجم المصطلحات )

عربي –إنجليزي A

Accountability المساءلة

Agenda risk مخاطر الخطة

Aims الغايات

B

Benchmarking المقارنة المعيارية

Budget الميزانية

C

Canadian International Development Agency الدولية الكندية وكالة التنمية

Cost Benefit Analysis تحليل التكلفة العائد

Cost Effective Analysis تحليل الجدوى المالية

Council of Europe امجلس أوروب

Critical success factor عوامل النجاح الرئيسية

D

Department الدوائر الحكومية

Departmental strategic plans الخطط االستراتيجية للدوائر

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 78

Dubai Government حكومة دبي

Dubai Government Excellence Programme برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز

Dubai Strategic Plan خطة دبي االستراتيجية

E

EC Sub-Committees اللجان الفرعية للمجلس التنفيذي

Efficiency الكفاءة

Environmental risk مخاطر البيئة الخارجية

Evaluation تقييم

Executive Agencies مؤسسات تنفيذية

Executive Council المجلس التنفيذي

European Council )المجلس األوروبي )مجلس االتحاد األوروبي

G

Government Department الدائرة الحكومية

Government of the Future حكومة المستقبل

H

Human Resources الموارد البشرية

I

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 79

Information Technology تقنية المعلومات

Infrastructure البنية التحتية

Initiatives المبادرات

Institutional restructuring إعادة هيكلة المؤسسات

K

Key performance Indicator مؤشر األداء الرئيسي

M

Memorandum of Understanding مذكرة تفاهم

Ministry of Justice وزارة العدل

Mission مهمة

Monitoring الرصد والمراقبة

N

National Audit Office مكتب التدقيق الوطني/ المكتب الوطني للتدقيق والمراجعة

Non Government Organisation منظمة )دائرة( غير حكومية

O

Objectives األهداف االستراتيجية

Operational performance indicators مؤشرات األداء التشغيلية

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 80

Operational planning التخطيط التشغيلي

Opportunities الفرص

Organisational risk المخاطر المؤسسية

Outcome مخرجات الدائرة

Output نتائج الدائرة

Overall Framework اإلطار العام

P

People risk ةمخاطر الموارد البشري

Performance Management إدارة األداء

Policy السياسة

Policy Authority هيئة وضع السياسات

Policy making وضع السياسات

Practices الممارسات

Programme برنامج

Project مشروع

Risk مخاطر

S

Sector committees اللجان القط اعية

Senior Management Team القيادة العليا فريق

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 81

Social Development التنمية االجتماعية

Stakeholders نو المعني

Strategic aims الغايات االستراتيجية

Strategic objective األهداف االستراتيجية

Strategic partners الشركاء االستراتيجيون

Strategic planning التخطيط االستراتيجي

Strategic Planning and Performance Management unit

دارة األداء إدارة التخطيط االستراتيجي وا

Strategy االستراتيجية

Strengths نقاط القوة

T

Target األهداف الكمية

Threats التحديات

U

United Kingdom المملكة المتحدة

United Nations األمم المتحدة

V

Value يمةالق

Value for Money القيمة النقدية

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 82

Vision الرؤية

W

Weaknesses نقاط الضعف

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 83

(0معجم المصطلحات )

إنجليزي –عربي

أ Strategy استراتيجية

Aims غايات

Strategic aims غايات استراتيجية

Target أهداف كمية

Performance Management إدارة األداء

Overall Framework إطار عام

ب Programme برنامج

Dubai Government Excellence Programme برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز

Infrastructure بنية تحتية

ت Cost Benefit Analysis تحليل التكلفة العائد

Cost Effective Analysis تحليل الجدوى المالية

Strategic Planning تخطيط استراتيجي

Information Technology تقنية المعلومات

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 84

Evaluation تقييم

Social Development تنمية اجتماعية

Threats تحديات

ح Government of the Future حكومة المستقبل

Dubai Government حكومة دبي

Governance حوكمة خ Dubai Strategic Plan ة دبي االستراتيجيةخط

Departmental strategic plans خطط الدوائر االستراتيجية

د Government Department دائرة حكومية

Department دائرة حكومية

ر Vision رؤية

Monitoring رصد ومراقبة

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 85

س Policy Authority هيئة وضع السياسات

Policy سياسة

ش Strategic partners شركاء استراتيجيون

ع Critical Success Factor عوامل النجاح الرئيسية

Weaknesses نقاط الضعف

Strengths نقاط القوة

Objectives أهداف

Strategic objective أهداف استراتيجية

ف Efficiency كفاءة

Opportunities فرص

Senior Management Team فريق القيادة العليا

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 86

ق Value قيمة

Value for Money قيمة نقدية ل EC Sub-Committees لجان فرعية للمجلس التنفيذي

Sector committees لجان قط اعية

م Delivery Agencies مؤسسات تنفيذية

Key performance Indicator مؤشر األداء الرئيسي

Operational performance indicators مؤشرات األداء التشغيلية

Initiatives مبادرات

Council of Europe مجلس أوروبا

European Council )المجلس األوروبي )مجلس االتحاد األوروبي Risk مخاطر

Agenda risk مخاطر الخطة

Environmental risk مخاطرالبيئة الخارجية

Organisational risk مخاطر مؤسسية

People risk مخاطر الموارد البشرية

Memorandum of Understanding مذكرة تفاهم

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 87

Accountability مساءلة

Project مشروع

Benchmarking مقارنة معيارية

Stakeholders معني ون

National Audit Office مكتب التدقيق الوطني

Executive Council نفيذيالمجلس الت

Practices ممارسات

Non Government Organisation منظمات غير حكومية

Mission مهمة

Human Resources موارد بشرية

Budget ميزانية

ن Output مخرجات

Outcome نتائج

هـ Institutional restructuring إعادة هيكلة المؤسسات

و Strategic Planning and Performance Management unit دارة األداء وحدة التخطيط االستراتيجي وا

دليل وضع السياسات

6002يونيو 00 88

Ministry of Justice وزارة العدل

Operational planning وضع الخطة التشغيلية

Policy making وضع السياسات

Canadian International Development Agency الدولية الكندية وكالة التنمية