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ES1909737072
Carlos Frutos AlasADVANCED CONSULTING (AC)
FarmacampusPACIENTE: CADA CONTACTO UNA OPORTUNIDAD PARA OPTIMIZAR LA AF
Documentación adicional 2019
ES1909737072
Gestión de la Oficina de Farmacia: Imprescindibles de la gestión financiera
Contenido
Creando VALOR por medio de la Venta
Procesos clave para la gestión del Paciente
Gestión de la Oficina de Farmacia: Indicadores clave
Gestión del espacio pensando en el Paciente
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Creando VALOR por medio de la Venta
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Relación de confianza a largo plazo
En todo mercado existen dos formas básicas de competir, o se es líder en precio, o se es líder en
valor añadido y calidad” (M. Porter)
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La fórmula de valor
Valor =
Qué me dan
Que pago
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La fórmula de valor
Valor =
Producto + marca + trato + detalles + procesos
Precio + incomodidades + inseguridades
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COSTESBENEFICIOS -=VALOR
El valor
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Yo sé lo que necesito, no quiero gastar tiempo
y esfuerzo
Yo no sé la respuesta;necesito ayuda de un
experto
Necesito alguien de confianza para el largo
plazo
El valor y los tipos de pacientes (3)
pacientes de Precio:
pacientes de Solución:
pacientes de Valor:
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Quizá algo como esto…
Foco en el producto
No cobramos nada aparte del producto
Márgenes (brutos) y precios decrecientes
El farmacéutico dispensa lo que le piden y asesora
Escasa oportunidad para la diferenciación (sólo en la dispensación)
Variedad y profundidad de Gama: Tendencia Bazar Chino (Inversión Stock)
Modelo tradicional… producto
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Paciente. Criterios de decisión de compra Actuales
Criterios de Decisión del Paciente ¿Nuestra influencia?
Proximidad Estamos donde estamos
Atención y profesionalidadPoco margen para la diferenciación.
Personal muy profesional
HorariosElevado coste, desgaste
profesional y humano.
Oferta de producto y stock Inversión en stock y riesgo
Precio Competitivos por capacidad de compra (volumen)
ó con cargo al margen
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La oportunidad de los servicios
Veamos cómo sería nuestro mapa de
producto ampliado
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Atención
Personalizada
Horario extendido
Facilidad de acceso
/ Parking
Asesoramiento
experto
Ahorro – Mejor
Valor percibido
Servicios
adicionales
Instalaciones
diferenciadas
Elementos DIFERENCIADORES
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Venta de productos
apalancados en servicio
(Paquetizado)
Nuevos Servicios Profesionales
SATISFACEMOS MAS
NECESIDADES
Somos Más
RELEVANTES en la mente
de Nuestros Pacientes
¿ A donde? ..A la
Farmacia
Seguridad Servicios
Profesionales
VALOR PERCIBIDO
Amplitud
y profundidad
de Gama
Atención
Farmacéutica
Fiabilidad Stock
y encargos
Portfolio otras familias
y categorías
Horarios
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Servicios no esperados
Sensaciones en la
farmacia
Conocimiento del
Paciente
Información
personalizada
Seguimiento
Comunicación
novedades
Elementos SORPRESA
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La oportunidad de los servicios
En definitiva, proactividad
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▪ Está más preparado.
▪ Es más sofisticado.
▪ Es más exigente.
▪ Está, o puede estar, mejor informado.
▪ Tiene más opciones.
▪ Tiene más “derechos” y los exige.
▪ En general, es mucho menos fiel.
El Paciente hoy…
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¿Cuánto tiempo estás
vendiendo?
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Es hora de demostrar la capacidad de AF dadas las dificultades del mercado para comprar...
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Todo empieza por vosotros
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La oportunidad de los servicios
Tenemos que crear valor
con la AF
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1. Profesionalidad/Servicio: Espera que usted sea experto en lo que hace, vende,
ofrece, etc.
2. Calidad: Espera que usted sea consistente, que siempre reciba un buen servicio y
cumplan sus promesas.
3. Rapidez: Espera que usted responda con prontitud.
4. Accesibilidad: Espera que sea fácil tratar con usted o con alguien que trabaje en la
farmacia.
5. Atención: Espera ser tratado con atención.
6. Respuestas: Espera que se le explique lo que necesita saber, que se le responda con
claridad a sus preguntas de forma que él las entienda.
7. Seguridad: Espera que se le proteja desde el punto de vista de salud, pero también
económico, jurídico etc.
8. Fiabilidad: Espera tener confianza plena en usted y en la Oficina de Farmacia.
9. Empatía: Espera ser entendido.
10. Imagen: Espera que usted y la farmacia le ofrezcan evidencias físicas de un buen
servicio, limpieza, orden en el establecimiento, presentación del capital humano,
decoración, etc.
Lo que espera el paciente
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EXPECTATIVASVALOR PERCIBIDO -=SATISFACCIÓN
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La oportunidad de los servicios
satisfacciónes que el servicio
cumple con la función
prometida
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La oportunidad de los servicios
Cuidado que nobasta con la
satisfacción
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¿Qué es la calidad de servicio?
Percepción
Promesa f(requerimientos, imagen, publicidad, legalidad) = Expectativas del
Paciente
Expectativas
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La oportunidad de los servicios
los intangibles son lo que diferencian satisfacción
de experiencia
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El proceso de la Venta termina en la siguiente decisión…
VENTA
Producto
+
PROACTIVIDAD
Venta Prestación Decisión posterior
Experiencia TOTAL de Paciente
MEDIOCRENo superación
Expectativas
INSATISFACCIÓN
CORRECTA
SORPRESIVAEXPERIENCIA
PERDIDAMala Imagen
DECRECIMIENTO
INDECISIÓNDudas
COMPETENCIA
RECURRENCIASATISFACCIÓN
FIDELIZACIÓN
PRESCRIPCIÓN
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Nos enfrentamos a dos negocios
Despachar
Medicinas
Mejorar su
salud,
bienestar,
belleza…
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Foco en el producto
¿A quién vendo mi
producto?
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Objetivos del negocio Retos y Amenazas
Relación con el Paciente
Foco en el Paciente
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Es cuestión de medir el valor del Paciente
1. Customer Lifetime Value
2. Coste adquisición Paciente
3. Productividad ventas
4. Potencial
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1ª venta
Sólo el 5%-30% de la
primera venta70%-95% de los
ingresos vienen
de las ventas
posteriores
Customer Lifetime Value (CLV)
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¿Cómo calcular el Customer Lifetime Value?
CLV = Ticket promedio x promedio número de
veces que una persona compra
ES1909737072
No podemos dejar al azar la
siguiente venta
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¿Cómo calcular el Coste de Adquisición de Paciente?
CAC = Todo el coste de marketing y ventas ÷nuevos Pacientes en el periodo
Marketing y Ventas
= Costes y Horas
Vendiendo
Nuevos Pacientes ≠
Nuevas ventas
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Los Pacientes
contentos “venden”
CAC
ciclos de venta más
cortos, más baratos y de
mayor conversión
Reduciendo el CAC
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Productividad de Ventas
X
●—●
●—●
Coste de venta
directa
▪ Reducir sobrecostes de
personas
500€ / día
Utilización de la
fuerza de ventas
▪ Distribución atención
farmacéutica
▪ Trabajo mostrador o
rebotica
Hrs actuales tiempo venta
por día=5
Índice de ventas
▪ Tácticas de ventas
▪ Capacidades y atención
Ingresos
Hora de venta=1000€
Margen de ventas
▪ Descuentos de proveedor
▪ Propuesta de valor (precio)
30% margen
Efectividad
Beneficio
Hora de venta=300€
Eficiencia
Coste de venta directa
Hora de venta=100€
Productividad de la
fuerza de ventasBeneficio
€ de coste de venta=3€
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Para despachar estas cosas no aplicaban
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¿Cómo hacer segmentación por valor?
Creando categorías en mi sistema
Ej:
“Programa puntos_alto_potencial”
“Programa puntos_potencial_exhausto”
“Fisioterapia_alto_potencial”
“Mamá con niños_bajo_potencial”
Usando la clasificación por renta de
la receta
Ej:
Promedio de compra de T4 es 200€/mes
Promedio de compra de T3 es 100€/mes
Promedio de compra de T2 es 25€/mes
Promedio de compra de T1 es 2€/mes
Cruzando cada Paciente con su
potencial
Ej:
“Potencial exhausto” T4,T3 > 80% promedio
“Alto potencial” T4, T3 < 50% promedio
“Bajo potencial” T2, T1
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PacienteS
La teoría del “cubo”
Atracción de nuevos Pacientes
CampañasPublicidad
Marketing Directo
Esfuerzo Comercial
Promociones
¿por donde se nos escapa el “agua”?
¿podemos llenarlo más?
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La oportunidad de los servicios
Estar más tiempo con el
paciente
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Obtendremos alguna ventaja
La relación
no se copia
Confianza
Satisfacción y
expectativas
Fidelización
Mayor
recurrencia
Escuchar más
oportunidades
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La oportunidad de los servicios
En resumen…
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La oportunidad de los servicios
Decir la palabra “venta” no
duele
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La oportunidad de los servicios
El proceso comercial
crea valor
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No es lo mismo
Informar es hablar de lo que se
vende desde el punto de vista del
vendedor
Asesorar es hablar de lo que se
vende desde el punto de vista del
Paciente: decir lo que el Paciente
quiere oír, cuando lo quiere oír y de
la forma que lo quiere oír
ASESORAR vs. INFORMAR
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La oportunidad de los servicios
La estrategia y rutina hay que diseñarla y
no dejarla al azar
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La oportunidad de los servicios
A corto plazo debemos
centrarnosen CLV y Potencial
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Para aumentar el valor a largo plazo de los Pacientes
CLV = Ticket promedio x repeticiones
Cruzada
Complementaria
Superior
Puntos de contacto
Gestión de la recurrencia
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La oportunidad de los servicios
El diseño de recorridos
de venta ayuda al
incremento del ticket medio
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La oportunidad de los servicios
Competir por producto está
condenado al fracaso por la erosión
ES1909737072
La oportunidad de los servicios
Sólo nos queda competir en
intangibles, en base a la
relación
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La oportunidad de los servicios
Todo esto se entrena
poniendo en práctica
pequeñas rutinas
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Procesos clave para la gestión del Paciente
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Procesos clave de Paciente
Captación + Satisfacción
Incluye no sólo la captación sino la inteligencia de
Paciente
Incluye no sólo la gestión de
reclamaciones sino la gestión de
recomendaciones
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Proceso de captación de Pacientes
Propuestas de Valor
Problemas a resolver
Campañas
Foco en el Paciente
Puntos de contacto
Base de Datos
Captación y
Explotación
Segmentación de
Pacientes
Definición de arquetipos
Utilización del mapa de
empatía para entender 3
o 4 tipologías de
Pacientes habituales
Clasificar nuestro
portafolio de
productos y soluciones
por categorías en base
a problemas a resolver
Diseñar campañas de
comunicación y venta
adaptadas al segmento
Proactividad en la
comunicación y la
interacción
La interacción tiene
que aportar valor
Simplificación del
proceso de toma de
datos: ID, contacto y
potencial
Explotación cuidadosa
con segmentos
DISMINUCIÓN DEL CAC
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Una conducta a practicar
Toma de datos, apuntar todo lo vendido y
el progreso por las rutas de venta
Extraer inteligencia de los datos
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El Paciente engreído
¿Cómo reconocerlo?
¿Cómo tratarlo?
▪ Intenta hacernos sentir insignificantes.
▪ Intenta mostrarse superior.
▪ Altivo, engreído.
▪ Pide hablar con un superior.
▪ Conocer el producto y procedimientos internos.
▪ No intentar quedar por encima, demostrando
más conocimiento que él, le haremos sentirse
ignorante, le avergonzaremos (empatía).
▪ Si el Paciente se equivoca, quitarle importancia.
▪ Reformular.
▪ Alabar sus gustos como si fueran algo especial.
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El Paciente grosero
¿Cómo reconocerlo?
¿Cómo tratarlo?
▪ Es desagradable todo el tiempo.
▪ Trata a todo el mundo igual.
▪ Protesta por todo
▪ Mantenerse tranquilo.
▪ Dar alternativas, opciones.
▪ Hacer caso omiso de su grosería; de esta forma
es fácil tratarlo.
▪ No hay que convertirlo en una persona
agradable, pero sí en un Paciente.
▪ No tomarlo como desafío personal.
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El Paciente discutidor
¿Cómo reconocerlo?
¿Cómo tratarlo?
▪ Está en desacuerdo con todo, discute.
▪ Suele ser muy exigente.
▪ A veces es agresivo.
▪ Ser suaves.
▪ No dejarse llevar por la discusión y nervios
▪ Pedir su opinión para que hable hasta que se le
pase la agresividad.
▪ Mantener el autocontrol, escuchando con
atención.
▪ Ofrecerle nuestra colaboración en la solución
del problema.
▪ Dirigir la conversación
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El Paciente desconfiado
¿Cómo reconocerlo?
¿Cómo tratarlo?
▪ Pregunta continuamente.
▪ Sospecha de todo y de todos, no se fía.
▪ Busca errores, defectos.
▪ Conocer muy bien el producto, porque nos
puede hacer dudar.
▪ Si hay algo que no sepamos, no fingir saberlo.
▪ Ser persistente; si no se sabe algo, preguntar.
▪ Reformular para asegurarnos y evitar
confusiones.
▪ Es un error hacerle tomar una decisión
inmediata, no atosigar.
▪ Rebatir las objeciones inspirando seguridad.
▪ Tono firme y seguro. Asertividad
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El Paciente silencioso
¿Cómo reconocerlo?
¿Cómo tratarlo?
▪ Es una persona tímida o desconfiada.
▪ No pregunta.
▪ No habla apenas.
▪ Le cuesta decidirse.
▪ Que nos vea como asesor, no como vendedor.
▪ Transmitir seguridad.
▪ Cuidar la discreción.
▪ Dirigir la conversación.
▪ Realizar preguntas cerradas
ES1909737072
El Paciente amistoso
¿Cómo reconocerlo?
¿Cómo tratarlo?
▪ Extrovertido.
▪ Paternalista.
▪ Educado.
▪ Agradable.
▪ Correcto.
▪ No mostrarse prepotente.
ES1909737072
El Paciente informado
¿Cómo reconocerlo?
¿Cómo tratarlo?
▪ Tiene mucha información.
▪ Compara.
▪ Dejarle hablar, escucha activa.
▪ Cuando diga algo positivo de nosotros,
reforzarlo.
▪ Dar alternativas y datos para que decida.
ES1909737072
Proceso de evaluación de satisfacción
Medida de la
satisfacción
¿Conozco el nivel de
satisfacción de mis
Pacientes?
Tratamiento de Quejas
y Reclamaciones
¿Estamos preparados
para aprovechar las
quejas y reclamaciones?
Programa de
Fidelización
¿Me interesa tener un
programa de
fidelización bien
definido?
Atención al Paciente
¿Tengo una Farmacia
Orientada al Paciente?
Los Pacientes se sienten
Escuchados y Atendidos
Técnicas de lenguaje,
preguntas, empatía,
escucha activa,
asertividad
Gestión de las
expectativas
Encuestas de
satisfacción
Índice de
recomendación (NPS)
Una Reclamación es
una Oportunidad
Buzón de sugerencias
Explotación de la base
de datos
Campañas, si, pero
sobre todo dar excusas
a nuestros promotores
para que nos
promocionen
DISMINUCIÓN DEL CAC
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Una conducta a practicar
Apuntar cada reclamación o
recomendación. Hacer seguimiento.
Transformar la proactividad de nuestro
Paciente en una nueva oportunidad para
sorprender
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Gestión del espacio pensando en el Paciente
ES1909737072
El espacio
importa
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Favoreciendo la atención farmacéutica
ES1909737072
Facilitando la compra compulsiva
ES1909737072
Y yendo más allá
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Podemos hacer un mapa de tráfico
ES1909737072
Y contrastarlo con un mapa de ventas
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Y no solo a nivel de planta, sino de estante
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Relación entre la colocación y eventos
Heat MapColocación
La mejor propuesta de colocación
Descubrimientos
•Zonas calientes
•Productos calientes
•Rendimiento de la colocación
Aprendizajes
•Optimización de espacios
•Mejor propuesta colocación
•Mejor zona para promociones
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Gestión de la Oficina de Farmacia: Procesos clave
ES1909737072
Ratios de conversión dispensaciones activas
Ofrecer servicio
gancho diagnóstico
Computar “venta”
producto “falso” cada
vez que se ofrece
Seguimiento Paciente
Captura datos Paciente
en ficha diagnóstico y
CRM
Evaluación mensual
resultados
Porcentaje de ventas
producto objetivo vs.
producto “falso”
Diseño campaña
Diseñar ruta venta a
producto objetivo
Crear productos “falsos”
en el sistema a precio 0
para los pasos
intermedios
Campaña cremas
cosméticas Vichy
(aprovechando campaña
TV o promoción del
proveedor)
Crear argumentario para
venta producto objetivo
Crear producto “falso”
“diagnóstico facial”.
Computar una “venta”
de diagnóstico facial
cada vez que se ofrece
Datos de filiación y
contacto del Paciente
Autorización LOPD
Datos diagnóstico
Fecha cita para 2
meses (otros lo hacen
– dentistas, ópticas,
audífonos, etc.)
% Ventas mensuales
producto objetivo /
ventas producto
diagnóstico
% Recompra exitosa
Pacientes en
seguimiento en los
últimos 12 meses
AUMENTO DEL LTV
ES1909737072
Una conducta a practicar
Crear productos “falsos” en el sistema para
las fases críticas de los recorridos de venta
% conversión del recorrido
% Pacientes que compran
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Proceso de aprovisionamiento
Clasificación por
familia de productos
Máximo 3 productos
por categoría (gancho,
genérico y objetivo)
Rutas de venta
(problema y producto)
Inclusión en el sistema
Rutas con productos
“falsos” para los pasos
intermedios
Información preguntas
ruta
Campaña
Evaluación mensual
resultados
% Rotación promedio
producto vs familia
% Conversión ruta
Definición Stock
Producto nuevo que
quiero incorporar al
portafolio
Compra directa para
mejores condiciones
Ante novedad de un
laboratorio, fallo
proveedor, o rediseño de
categoría
Definición marco
temporal (prueba de 6
meses)
Negociación proveedores:
margen, tiempos de
reposición, promociones,
ayuda en la ruta de venta
Organización por
categorías vs. bazar
chino
Límite de stock por
categoría, maximizar
potencial del producto
objetivo
Considerar igualmente
las rutas de problema
y las de producto
Trabajo con el equipo
en el entrenamiento de
la conducta de venta
de la ruta
Duración limitada del
seguimiento intensivo
Campaña y
reevaluación con el
equipo
Foco en optimizar la
ruta
Cuidado gestión de
reposiciones, tiempos y
fallos de entrega
DISMINUCIÓN DEL COSTE
ES1909737072
Una conducta a practicar
Definir categorías de producto con 3 tipos
de producto: “gancho”, “necesario”,
“objetivo”
Mayor control de stock.
Mejores condiciones compra
Proactividad
ES1909737072
Proceso de mejora costes proveedores genéricos
Tabla beneficios
Incluir distribuidores
Priorizar proveedores
de mayor beneficio
potencial por familia
Llamada a proveedor
Proactividad en la
petición
Seguimiento
proveedor
Cumplimiento otras
condiciones
Reclasificar tabla de
beneficios
Definición de campaña
Familias / Subfamilias
Evitar trabajar a nivel de
referencia, agrupar y
negociar siempre familias
Disminución del coste de
gestión de la negociación,
aprovisionamiento,
inventario, etc.
Control y expectativa
de qué se puede
esperar de cada uno
Mejora de las
condiciones
Inclusión en campañas
de promociones
próximas
Vigilar retrasos, errores
y otros problemas que
lastren el beneficio
potencial de la tabla
de precios
DISMINUCIÓN DEL COSTE
ES1909737072
Una conducta a practicar
Proactividad en la llamada a la negociación
Mejor preparación de la negociación.
Posibilidad de mejores condiciones
(upscope para el vendedor)
ES1909737072
Proceso de evaluación de proveedores
Condiciones
Facturación / Envío /
Precio
Errores entrega y
cantidades / Retrasos
Caducidades
Gestión reclamaciones
Evaluación
Toma de datos a
recepción de cada
pedido
Decisión
Puntuación y
Clasificación anual
Cualificación
Histórico
Nuevos a prueba
Proactividad en la
gestión de una lista
manejable de
proveedores
Puntos críticos son
margen, cantidades y
tiempos
Pero también los
intangibles: capacidad
de respuesta
Hoja Excel de
evaluación que se
rellena con cada
pedido
Es factible pasar de
gestionar 200
proveedores a 70.
Disminución del coste
de gestión
Más tiempo con el
Paciente
DISMINUCIÓN DEL COSTE
ES1909737072
Una conducta a practicar
En cada recepción de un pedido se evalúa
ficha calidad
Añadir 5 minutos al proceso habilita una
gestión proactiva de proveedores
ES1909737072
Proceso de gestión del cambio
Formación y
desarrollo
¿Qué capacidades y
aptitudes debe tener
nuestro equipo a
medio plazo?
Motivación
¿Nuestro personal esta
comprometido, rinde a
muy buen nivel y tiene
la actitud adecuada?
Evaluación y
compensación
¿Realizamos una
evaluación de personal
periódica?
Definición de los valores
clave
¿Qué tipo de conductas
representan nuestra
organización?
Adecuación de la
situación actual y del
clima laboral con la
cultura de Oficina de
Farmacia que queremos
tener
Identificación de áreas
discordantes: personas,
procesos o liderazgo
Análisis de
necesidades de
formación, según la
estrategia perseguida.
Realización de un plan
de formación anual y
seguimiento.
Realizar un análisis de
los factores de
motivación,
especialmente los
intrínsecos
Llevar a cabo una
evaluación, aunque sea
sencilla, del personal,
al menos una vez al
año.
Considerar dentro del
plan de negocio y
presupuesto, la
evolución de la
compensación (fija y
variable)
ES1909737072
Una conducta a practicar
Identificar mensualmente una conducta
que queramos perpetuar y reforzarla
cuando la veamos
Favorecer el cambio por copia social
ES1909737072
Gestión de la Oficina de Farmacia: Imprescindibles de gestión financiera
ES1909737072
Presupuestos
Tesorería
Balance
Ratios
ES1909737072
Tesorería
Operaciones
• Cobros y pagos de Pacientes
• Gastos corrientes ordinarios
• Impuestos
Financiación
• Devolución de préstamos
• Cobertura Pólizas de crédito
Inversiones
• Inmovilizado (equipamiento, reformas)
• Expansión
ES1909737072
Balance
Inmovilizado
Stock
Pacientes
Tesorería
Fondos propios(capital + reservas)
Prestamos Largo Plazo
Prestamos Corto Plazo
Acreedores
Proveedores
Activo
Fijo
Activo
Circulante
Pasivo
Fijo
Pasivo
Circulante
Fondo de maniobra
ES1909737072
RATIOS
De liquidez
De
endeudamiento
De rotación
De cobros
y pagos
NOF
De
rentabilidad
Ratios
ES1909737072
Activo
Circulante
Exigible a
corto plazo
[LIQUIDEZ]
• Capacidad que tiene la
Oficina de Farmacia para
hacer frente a sus
deudas a corto plazo
• Entre 1,5 y 2
Ratios de liquidez (I)
ES1909737072
Activo
corriente -
stock
Exigible a
corto plazo
[TESORERIA]
• Capacidad que tiene la
Oficina de Farmacia para
hacer frente a sus
deudas a corto plazo,
quitando del activo
corriente cuentas que no
son fácilmente
realizables (existencias)
• Entre 0,8 y 1
Ratios de liquidez (II)
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Disponible
Exigible a
corto plazo
[DISPONIBILIDAD]
• Capacidad de la Oficina
de Farmacia para operar
con sus activos más
líquidos sin recurrir a sus
flujos de venta
• Entre 0,2 y 0,3
Ratios de liquidez (III)
ES1909737072
Deuda total
(corto y
largo
plazo)
Pasivo Total
[ENDEUDAMIENTO TOTAL]
• Proporción de fondos
aportados externamente
• Entre 0,5 y 0,65
Ratios de endeudamiento (I)
ES1909737072
Deuda
corto plazo
Deuda
Total
[CALIDAD DE LA DEUDA]
• Proporción de deuda a
corto plazo en relación a
la deuda total
• Cuanto menor posible,
mejor
Ratios de endeudamiento (II)
ES1909737072
Gastos
financieros
x 100
Ventas
[GASTOS FINANCIEROS]
• Participación relativa de
los gastos financieros en
la cifra de ventas
Ratios de endeudamiento (III)
ES1909737072
Fondos
propios
Deuda total
[AUTONOMÍA
FINANCIERA]
• Mide que parte de la
deuda total de la Oficina
de Farmacia está
cubierta por los recursos
propios y orienta sobre
la capacidad de
endeudamiento de la
Oficina de Farmacia
Ratios de endeudamiento (IV)
ES1909737072
Ventas
Activo fijo
ó
Activo
Circulante
ó
Stock
[ROTACION ACTIVO FIJO]
[ROTACION ACTIVO CIRCULANTE]
[ROTACION STOCK]
• Cuanto mayor mejor
(ver al evolución y
comparación)
Ratios de rotación
ES1909737072
Beneficios
antes de
intereses e
impuestos
Activo
[RENTABILIDAD ECONÓMICA]
• Capacidad real de
rentabilidad sobre la
inversión total
Ratios de rentabilidad (I)
ES1909737072
Beneficios
Recursos
propios
[RENTABILIDAD FINANCIERA]
• Rentabilidad del
accionista
Ratios de rentabilidad (II)
ES1909737072
Resumen Ratios
ACTIVO
VENTAS
FONDOS
PROPIOS
BENEFICIO
RENDIMIENTO
(Rentabilidad
Económica)
ENDEUDAMIENTO
RENTABILIDAD
(Financiera)
ROTACIÓN
(Activo Fijo)
(Activo Circulante)
(Stock)
MARGEN
ES1909737072
Pacientes x
365
Ventas
[PLAZO MEDIO DE COBRO]
• IVA incluido
• Evolución y comparación
Ratios de cobros y pagos (I)
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Proveedores
x 365
Compras
[PLAZO MEDIO DE PAGO]
• IVA incluido
• Evolución y comparación
Ratios de cobros y pagos (II)
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NOF (Necesidades Operativas de Fondos)
▪ (PMC) Plazo medio de cobro (Pacientes x 365 / Ventas)
▪ (PMP) Plazo medio de pago (Proveedores x 365 /Compras)
▪ (PMPHom)PMP Homogeneizado (Proveedores x 365/Ventas)
▪ (PMM) Periodo medio de maduracion (PMC-PMPHom)
▪ (VMD) Venta Media Diaria (Ventas/365)
NOF = VMD x PMM
▪ Ojo! Contemplar otros flujos de caja negativos (costes fijos) en el
plan de tesorería
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Procesos clave para la
gestiónfinanciera
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Proceso de flujos de caja
Validación precios
promedio
Precio medio compra
últimos 12 meses
Precio última compra
Tiempo promedio
venta
Seguimiento eficiencia
comercial producto
Planificación stock
futuro, proactividad
condiciones
Seguimiento flujos de
caja
Días de cobro desde
venta - Días de pago
frente a recepción
mercancía
Precio de
aprovisionamiento
Desglose de factura
proveedor
Validación condiciones
pago factura frente
albarán
Disminución errores de
compra
Coherencia de precios
y estabilidad
Revisión mensual
indicador “días en
stock”
Foco en conseguir
flujos de caja positivos
DISMINUCIÓN DEL COSTE
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Una conducta a practicar
Seguimiento detallado condiciones compra
y cobros
El efectivo es la métrica más importante
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Proceso de rotación proactiva inventario
Análisis tendencias
rotación
Días en stock vs
promedio familia
% Éxito ruta de venta
de la familia
Campaña promoción
Ajuste de precio,
inclusión en otra venta
Campaña
comunicación
Seguimiento Rotación
Seguimiento mensual
rotación
Recepción del pedido
Validación pedido y
factura original
Validación apunte en
cuenta de cargo
Asegurar siempre
exactitud en la recepción
y colocación del pedido
Inventario continuo, que
el sistema diga la verdad
de lo que hay
Trimestralmente,
revisión de indicadores
Farmatic: informe de
rotaciones
Anticipemos cambios
en el mercado o en
nuestro
funcionamiento interno
Oportunidad para
incluir las promociones
en rutas de cross-sell y
upsell
Una promo siempre
tiene un coste: pedir
datos de Paciente o
información a cambio
de rebaja
Una promo siempre es
prioridad, vender por
debajo de objetivo de
precio requiere foco
constante para
realinear estructura de
precios futuros, stock
necesario, recorridos
de venta o proceso.
DISMINUCIÓN DEL COSTE
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Una conducta a practicar
Seguimiento desviaciones días stock frente
a su promedio
Una desviación frente al promedio anticipa
cambios o problemas en el mercado o en
nuestra manera de funcionar
Un retraso es dinero que no hemos
cobrado
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Profesionalizando la gestión
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▪ Resumen de indicadores de la organización.
▪ Lo que no se mide, no se gestiona.
▪ Nos debe ayudar a tomar decisiones.
▪ Debe incluir lo que consideramos imprescindible (se puede ir
completando después).
▪ Principio de Pareto. Debemos optimizar los recursos,
destinándolos a analizar las cosas importantes y con mayor
peso específico.
Cuadro de mando
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¡Métricas!
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¿Cómo escalar el Everest de los resultados de negocio?
Perspectiva financiera
Perspectiva de Paciente
Perspectiva de procesos
Perspectiva de aprendizaje “Para conseguir nuestra visión, ¿cómo mantendremos nuestra capacidad para
cambiar y mejorar?”
“Para satisfacer a nuestros Pacientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?”
“¿Qué consideramos éxito económico?”
“Para conseguir nuestra visión, ¿cómo debemos aparecer ante nuestros Pacientes?”
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Un mapa es útil para comunicar(= Mapa estratégico)
como planeas ir(=Estrategia)
desde donde estás(=Misión)
hasta donde quieres estar(=Visión)
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Empezamos por un folio A4
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Dibujamos una tabla
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Rellenamos misión, visión y estrategia
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El cuadro de mando es una
herramienta de gestión,
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Incorporamos las métricas
