FACULTAD DE TURISMO Y PRESERVACIÓN

AMBIENTAL, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA

Carrera de Hotelería

Tesis previa a la obtención del t ítulo de:

INGENIERA DE EMPRESAS HOTELERAS

E la bora do por :

M Ó NIC A G AB RIE LA SA NDO VA L Q UI SHPE

Direc to r : Ing . Raúl Sa lazar Gonzá lez

QUITO 2011

ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICAEQUINOCCIAL

PRODUCTIVOS Y DE SERVICIO DEL

RESTAURANTE “ENCEBOLLADOS Y

CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS”,

EN LA CIUDAD DE QUITO.

ACTA DE RESPONSABILIDAD

De l con ten ido de la in fo rmac ión se responsab i l i za su au to r

MÓNICA GABRIELA SANDOVAL QUISHPE

C. I . 1719354696

D E D I C A T O RI A

A mi h i jo po r l l enar m i v ida de a leg r í a , po r se r

m i fue rza y m i i nsp i rac ión para a l canzar l as

metas p lan teadas .

A mi Mami ta O l imp ia , que aunque ya no es té

aqu í , s iempre va a b r i l l a r en cada uno de

nues t ros co razones para recordarnos que e l

camino es l a rgo y hay que segu i r ade lan te .

AGRADECIMIENTOS

Dios les pague Martha y Eduardo por ser mi guía,

mi ejemplo y los pi lares de una vida que Dios me

regalo pero que ustedes se encargaron de

construir. Gracias por el amor y apoyo

incondicional que siempre he recibido de

ustedes, los amo.

Porque siempre hay alguien que busca el bien

colectivo, a mi hermano Fabián gracias por

luchar para hacer de este un mundo más justo, te

quiero y estoy muy orgul losa de tus logros.

A Mart ín, mi compañero del corazón con el que

quiero envejecer y disfrutar de lo hermoso de la

vida.

Gracias a mi querida famil ia unida, cada uno de

ustedes forma parte importante de mi vida.

A mis amigas y amigos que compart ieron

conmigo buenos y malos momentos, con los que

descubrí la sinceridad de una sonrisa y que

hicieron que la etapa univers i tar ia sea

inolvidable.

Gracias a todos los maestros que con su cátedra

diaria despertaron en mí la pasión por esta

carrera y el anhelo que convert i rme en una

profesional capaz de enfrentar cualquier reto.

i

ÍNDICE

CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL NEGOCIO

1.1 Giro del negocio y reseña histórica 1

1.2 Planteamiento del problema o necesidad 4

1.3 Justificación e importancia del tema 5

1.4 Objetivos del Proyecto: 6

1.4.1 Objetivo General: 6

1.4.2 Objetivos Específicos: 6

1.5 Hipótesis 7

1.6 Filosofía empresarial actual 7

1.6.1 Análisis de la Filosofía actual de la empresa 8

CAPITULO II: FUNDAMENTOS PARA LA ESTANDARIZACIÓN DE

PROCESOS

2.1 Origen de los restaurante 10

2.1.1 El restaurante 10

2.1.1.1 Clasificación de los restaurantes 11

2.1.1.2 Categorización de los restaurantes en el Ecuador 12

2.1.2 Contexto del sector de alimentos con mariscos en el Ecuador 16

2.2 Estandarización de procesos 17

2.2.1 Manuales de Procedimientos 18

2.2.1.1 Procedimiento 18

2.3 Calidad en el servicio 19

2.3.1 Cultivar el liderazgo en servicio 21

2.3.2 Construir un sistema de información sobre la calidad de servicio 27

2.3.2.1 Escuchar sistemáticamente 27

2.3.2.1.1 Encuestas transaccionales 28

2.3.2.1.2 Encuestas del mercado total 28

2.3.2.1.3 Compradores de incógnito 28

2.3.2.1.4 Encuestas con los nuevos clientes, con los clientes asiduos y con los

que ya no son clientes 28

ii

2.3.2.1.5 Investigaciones entre los empleados: 29

2.3.3 Características de un sistema eficaz de la calidad del servicio: 30

2.3.4 Crear una estrategia de servicio 30

2.3.5 Como identificar la mejor estrategia de servicio 32

2.3.5.1 Implementar la estrategia de servicio por medio de la estructura 34

2.3.5.2 Implementar la estrategia de servicio por medio de la tecnología 35

2.3.5.3 Implementar la estrategia de servicio por medio de los empleados 36

CAPITULO III: ANÁLÍSIS SITUACIONAL

3.1 Análisis situacional externo 39

3.1.1 Análisis del Macro ambiente 39

3.1.1.1 Escenario Político 39

3.1.1.2 Escenario Económico 41

3.1.1.3 Escenario Social 51

3.1.1.4 Escenario Educativo y Cultural 53

3.1.1.5 Escenario Tecnológico 54

3.1.1.6 Escenario Ecológico 55

3.1.2 Análisis del Microambiente 56

3.1.2.1 Clientes 56

3.1.2.1.1 Investigación de mercado para medir el nivel de satisfacción de los

57

3.1.2.1.2 Diseño del instrumento de la investigación 59

3.1.2.1.3 Levantamiento de encuestas 61

3.1.2.1.4 Informe de la investigación de mercado para medir el nivel de

satisfacción de los clientes del restaurante

los de las 5 esquinas 62

3.1.2.2 Proveedores 80

3.1.2.3 Competencia 83

3.1.2.4 Organizaciones que actúan en el sector 85

3.2 Análisis Interno 86

3.2.1 Razón social de la empresa 86

3.2.2 Área Gerencial 86

iii

3.2.3 Área de Recursos Humanos 87

3.2.4 Área Productiva 89

3.2.4.1 Área de Cocina 90

3.2.4.2 Área de bodega 91

3.2.4.3 Área de restaurante o servicio 92

3.2.5 Área Financiera o Contable 92

3.2.5.1 Situación económica de la empresa 93

3.3 Diagnóstico Situacional del restaurante Encebollados y ceviches los de

las 5 esquinas 98

3.4 Matrices de evaluación interna- externa y parámetros de calificación 100

3.4.1 Matriz de evaluación interna externa 103

3.4.2 Informe de diagnóstico según matrices 104

CAPÍTULO IV: DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

DE MEJORAMIENTO

.

4.1 Estrategias para un servicio extraordinario 105

4.2 Desarrollo e implementación de la propuesta a través de acciones de

mejoramiento para un servicio excelente dirigido al restaurante

114

4.2.1 Cultivar el liderazgo en el servicio 114

4.2.2 Construir un sistema de información sobre la calidad del servicio 118

4.2.3 Crear una estrategia de servicio 126

4.2.3.1 Propuesta de planificación estratégica 127

4.2.3.1.1 Elaborar el análisis de la situación de la empresa (matriz FODA) 127

4.2.3.1.2 Planteamiento de la misión, visión, principios y valores

de la empresa 128

4.2.3.1.3 Definir los objetivos estratégicos 130

4.2.3.1.4 Definir las estrategias para alcanzar los objetivos estratégicos 130

4.2.3.1.4.1Balanced Scorecard 131

4.2.3.1.4.2 Mapa estratégico del Re

134

iv

4.1.3.1.5 Establecer mecanismos de control y promover un mejoramiento

continuo 136

4.2.4 Implementar la estrategia de servicio por medio de la estructura 144

4.2.4.1 Estandarización de procesos por áreas del Restaurante

147

4.2.4.1.1 Creación de manual de procesos 151

4.2.4.1.2 Creación de manuales de funciones y puestos 158

4.2.4.2 Creación de un equipo orientado a la calidad del servicio 167

4.2.5 Implementar la estrategia de servicio por medio de la tecnología 171

4.2.6 Implementar la estrategia de servicio por medio del marketing 173

4.2.7 Implementar la estrategia de servicio por medio de los empleados a

través de un sistema de administración del personal 177

4.2.7.1 ollados y ceviches los de

las 5 182

CAPITULO V: EVALUACIÓN DE LOS BENEFICIOS A OBTENERSE CON LA

APLICACIÓN DEL PROYECTO

5.1 Costos fijos 196

5.2 Consumo Promedio 198

5.3 Punto de equilibrio 199

5.4 Flujo de caja 202

5.5 Beneficios del proyecto 206

5.6 Evaluación del proyecto por medio de índices financieros 207

CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 210

Bibliografía 214

Anexos 216

v

GRÁFICOS

GRÁFICO N°. 1.1 LOGOTIPO DE LA EMPRESA 3

GRÁFICO N°. 3.1 ANÁLISIS SITUACIONAL 38

GRÁFICO N° 3.1 DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS Y ZONAS DEL

Y CEVICHES LOS

90

GRÁFICO N° 3.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA- EXTERNA 105

GRÁFICO N° 4.1 ESTRATEGIA DE SERVICIO 129

GRÁFICO N° 4.2 PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE 132

GRÁFICO N° 4.3 PASOS IMPRESCINDIBLES PARA EL SERVICIO 137

GRÁFICO N° 4.4 NORMAS DE SERVICIO 138

GRÁFICO N° 4.5 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y DE POSICIÓN

PARA EBOLLADOS Y

CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS 145

GRÁFICO N° 4.6 ESTRUCTURA DEL EQUIPO ORIENTADOR A LA

CALIDAD DE SERVICIO 169

GRÁFICO N° 4.7 PROPUESTO DE NUEVO LOGO 174

GRÁFICO N° 4.8 PROPUESTA DE MENUDERO 175

GRÁFICO N° 5.1 PUNTO DE EQUILIBRIO DESPUÉS DEL PROYECTO

LOS DE LAS 5 ESQUINAS. 201

CUADROS

CUADRO N° 2.1 MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO 20

CUADRO N° 2.2 IDENTIFICACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO

33

CUADRO N° 3.1 CUADRO DE RESUMEN DE LOS FACTORES DEL

ESCENARIO POLÍTICO 40

CUADRO N° 3.2 PIB 41

CUADRO N° 3.3 BALANZA COMERCIAL ACUMULADA 42

vi

CUADRO N° 3.4 TASAS DE INTERÉS 43

CUADRO N° 3.5 INFLACIÓN ANUAL 45

CUADRO N° 3.5 PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO 47

CUADRO N° 3.6 DEUDA EXTERNA TOTAL 48

CUADRO N° 3.7 CUADRO RESUMEN DE LOS FACTORES DEL

ESCENARIO ECONÓMICO 50

CUADRO N° 3.8 CUADRO RESUMEN DE LOS FACTORES DEL

ESCENARIO 53

CUADRO No 3.9 CUADRO GENERAL DE RESULTADOS DE LA

INVESTIGACIÓN 63

CUADROS N° 3.10 N° 3.22 CUADROS GENERALES DE RESULTADOS

EN PASTELES 66

CUADRO N° 3.23 CUADRO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

RESULTADO DEL LEVANTAMIENTO DE ENCUESTAS

A LOS CLIENTES DEL RESTAURANTE

ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5

ESQUINAS 79

CUADRO N° 3.24 PROVEEDORES DEL RESTAURANTEENCEBOLLADOS

Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS 81

CUADRO N° 3.25 COMPETENCIA DIRECTA DEL RESTAURANTE

ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5

ESQUINAS 84

CUADRO N° 3.26 CUADRO DE RELACIONES CON OTRAS EMPRESAS

DEL SECTOR 85

CUADRO N° 3.27 CUADRO RESUMEN FORTALEZAS Y DEBILIDADES

DEL ANÁLISIS INTERNO 94

CUADRO N° 3.28 RESUMEN DE PROBLEMAS SEGÚN EL ÁNALISIS

INTERNO Y PROPUESTA DE SOLUCIONES 95

CUADRO N° 3.29 RESUMEN FODA 98

CUADRO N° 3.30 MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA 101

CUADRO N° 3.31 MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA 102

vii

CUADRO N° 4.1 ESTRATEGIAS PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

ESQUEMA GENERAL 106

CUADRO N° 4.2 ESTRATEGIAS PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

107

CUADRO N° 4.3

CLASIFICADOS DENTRO DEL MARCO PARA UN

SERVICIO EXTRAORDINARIO 110

CUADRO N° 4.4 PROPUESTA PARA UN SERVICIO EXCELENTE DEL

112

CUADRO N° 4.5 MAPA ESTRATÉGICO 134

CUADRO N° 4.6 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS 148

CUADRO N° 4.7 NÓMINA CON MEJORAMIENTO 1er AÑO DEL

RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE

LAS 5 ESQUINAS 188

CUADRO N° 4.8 PLAN OPERATIVO PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DEL MEJORAMIENTO Y ESTANDARIZACIÓN 193

CUADRO N° 5.1 RELACIÓN COSTOS FIJOS ACTUALES / COSTOS

FIJOS CON MEJORAMIENTO DEL RESTAURANTE

ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5

ESQUINAS 193

CUADRO N° 5.2 RELACIÓN DE LAS VENTAS EN BASE AL CONSUMO

PROMEDIO ACTUAL Y DESPUÉS DEL PROYECTO DEL

RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE

LAS 5 ESQUINAS , 198

CUADRO N° 5.3 RELACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ACTUAL /

PUNTO DE EQUILIBRIO DESPUÉS DEL PROYECTO

DEL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES

LOS DE LAS 5 ESQUINAS 200

viii

CUADRO N° 5.4 RELACIÓN ENTRE FLUJO DE CAJA ACTUAL/FLUJO

DE CAJA DESPUÉS DEL PROYECTO DEL

RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE

LAS 5 ESQUINAS 203

CUADRO N° 5.5 RELACIÓN ENTRE LOS BENEFICIOS ACTULES /

BENEFICIOS DESPUÉS DEL PROYECTO EN EL

RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE

LAS 5 ESQUINAS 207

1

CAPITULO I

ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y DE SERVICIO

ANTECEDENTES DEL NEGOCIO

1.1 Giro del negocio y reseña histórica

Desde 1992, los señores Martha Quishpe y Eduardo Sandoval decidieron

llevar a cabo un nuevo proyecto, amantes de la comida costeña y con el afán

de trasladar este gusto hacia los paladares quiteños, establecen en el

populoso sector de las cinco esquinas, ubicado al sur de la ciudad de Quito, un

pequeño coche adecuado para la venta de encebollados, sin contar con

personal de servicio y con apenas 4 mesas colocadas al interior de un

pequeño garaje arrendado, ambos propietarios juntaron sus hombros para

brindar un servicio de calidad de acuerdo a las condiciones que los

acompañaban, logrando con ello el reconocimiento y la aceptación de las

personas que consumían sus productos.

Pasaron ocho años de esfuerzo y constancia al trabajo para que finalmente en

1999 la pareja inaugurara su propio local situado en la esquina principal del

sector, gracias a la oportunidad de compra que se presentó. A partir de dicho

2

año se refaccionó las instalaciones y se adecuó para el funcionamiento del

restaurante, mismo que abrió sus puertas en el 2008.

Desde el inicio de sus actividades el establecimiento se constituyo de una

manera informal como un negocio familiar encargado principalmente del

expendio de encebollados a familias de clase media habitantes en zonas

cercanas del sector denominado 5 esquinas.

El establecimiento actualmente tiene una capacidad para 64 personas con un

promedio de rotación de 3 entre semana y de 9 los fines de semana, sus

productos con el pasar del tiempo se han ido incrementando, en la actualidad

además del encebollado como su producto estrella con el que se inicio el

negocio, ofrecen también: caldos de bagre, ceviches de: concha, camarón,

mixtos y maremotos, platos que se sumaron a raíz del traslado a su propio

local.

Su número de trabajadores es de 7 personas para el área operativa de las

cuales 2 realizan el trabajo en la cocina y las otras 5 se encargan del servicio,

estas últimas dividas en 2 personas fijas que laboran seis días a la semana y

3 personas que laboran solamente los fines de semana y feriados. Existe

también 1 administrador, 1 asistente y 1 jefe de operaciones, que hacen un

total de 10 personas las cuales ponen en marcha al establecimiento.

3

Por sabor, calidad y precio el Restaurante

ha experimentado un crecimiento sustancial de la

demanda que con lleva a decir que poco a poco el establecimiento se ha ido

posicionando en el mercado no solo con sus productos sino también con su

marca pues es reconocido por su nombre el cual fue tomado del mismo sector

en que se encuentra ubicado y eslogan, (del mar a su paladar) denota la

frescura de sus productos.

GRÁFICO No. 1.1

LOGOTIPO DE LA EMPRESA

1

1 Entrevista realizada a la Sra. Martha Quishpe propietaria del establecimiento, Quito 20 de noviembre del 2009

4

FUENTE: Restaurante

1.2 Planteamiento del problema o necesidad

El R

desde su apertura hace ya más de 15 años nunca ha tenido procesos

definidos de producción ni de servicio, de ahí la necesidad de la creación e

implementación de estándares para dichas áreas, con el fin de reestructurar su

funcionamiento.

Sus propietarios expresan que sus principales problemas son:

- La falta de definición de funciones para sus empleados quienes no poseen

conocimientos específicos acerca de las tareas que deben realizar.

- El establecimiento no cuenta con manuales de procedimientos, dificultando

con ello el trabajo en el área de producción y servicio principalmente.

- Muchas veces el servicio al cliente es insatisfactorio por la frecuente

rotación del personal y la falta de capacitación.

- No se realiza ningún tipo de estrategia que permita proporcionar un valor

agregado que genere diferencia frente a la competencia.

- No se lleva un control adecuado en los costos, selección del personal,

selección de proveedores, recepción de mercaderías es decir que los

procesos para la ejecución de dichas actividades no existen.

5

El proyecto también está dirigido al beneficio del cliente interno al establecer

una reorganización del trabajo con el fin de mejorar sus competencias, esta

situación será percibida por el cliente externo en el momento del servicio con la

satisfacción de sus necesidades.

1.3 Justificación e importancia del tema:

La importancia de la estandarización de procesos en las áreas productivas y

de servicio se basan en mejorar las competencias del personal con el fin de

brindar un servicio de calidad al cliente externo, el mismo que percibirá un

servicio ágil debido a implementación de estándares, capacitación del

personal, organización de tiempos y movimientos, etc. Logrando con ello un

posicionamiento en el segmento de mercado al que está dirigido, permitiendo

también diferenciarse de la competencia a través de valores agregados y

calidad total con el propósito de obtener un incremento en la utilidad por medio

de un control adecuado de costos y gasto, este aumento de utilidad servirá

para reinvertir mediante adecuaciones que logren satisfacer las necesidades

de los clientes y cubrir la demanda futura.

6

1.4 Objetivos del Proyecto:

1.4.1 Objetivo General:

Elaborar un estudio para la estandarización de los procesos productivos y

de servicio del restaurante CEVICHES LOS DE LAS 5

1.4.2 Objetivos Específicos:

Realizar un diagnóstico interno y externo del establecimiento para

identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Levantar encuestas dirigidas a los clientes del establecimiento para

conocer el nivel de satisfacción en el servicio recibido.

Realizar un estudio y análisis de procesos con el fin de mejorar los

procesos administrativos y operativos para que las tareas sean

ejecutadas con eficiencia y eficacia.

Establecer una estructura administrativa y de gestión del talento

humano para que mediante organigramas, perfil de cargos,

manuales de funciones, políticas y reglamentos, el establecimiento

tenga una guía para que sus actividades se lleven a cabo y logren

sus objetivos de expansión y crecimiento.

7

Evaluar los beneficios obtenidos con la estandarización de procesos

productivos y de servicio.

1.5 Hipótesis

L

CEVICHES LOS DE L buenos, sin embargo existen

falencias en la variedad de platos, comodidad del local y procedimientos, por

estas razones la estandarización de procesos en las áreas de servicio y

producción, logrará un mejoramiento de la productividad operativa y

administrativa, obteniendo fidelidad de los clientes e incremento de la utilidad.

1.6 Filosofía empresarial

La organización empresarial incluye varios aspectos importantes como son:

La misión para direccionar de una manera general a la empresa; la visión

como un estado deseado a futuro; los objetivos empresariales los cuales rigen

las actuaciones que se presentan en las actividades de dirección; valores

empresariales que afirmen la integridad de la organización mediante la mejor

forma de actuar de quienes están involucrados con la misma, etc. Todos estos

aspectos expresados de manera clara sirven de base para que una empresa

pueda desempeñarse bajo parámetros de eficiencia y eficacia.

8

1.6.1 Análisis de la Filosofía empresarial actual de la empresa

La filosofía empresarial de la empresa existe de manera sobreentendida ya

que ninguno de sus componentes como son: misión, visión, objetivos,

valores, políticas y reglamentos se encuentran especificados por escrito,

solamente los propietarios del establecimiento conocen dichos aspectos,

mientras que los empleados los desconocen.

Según los propietarios la misión de la organización es brindar productos y

servicios de calidad a sus clientes y consumidores. Misión que en el día a

día de trabajo trata de ser realizada pese a no encontrarse expresada de

manera formal.

El anhelo de la empresa o visión es llegar a expandirse por medio de

sucursales, pero no tienen un tiempo establecido para lograr concluir este

objetivo futuro, además su cimiento que en este caso es el restaurante

matriz, no cuenta con un funcionamiento administrativo ni operativo

adecuado, sería necesario que se mejore primero la base para lograr un

posicionamiento en el mercado y luego buscar la expansión.

Los objetivos empresariales no son claros ni medibles y están dados de una

manera muy general, sin que puedan servir de guía para realizar acciones

de dirección.

9

Los propietarios manejan la empresa bajo valores empresariales

principalmente relacionados con el respeto, la responsabilidad, y la

honradez, tratando que mediante el ejemplo, sus colaboradores actúen

imitando su comportamiento.

no posee una filosofía ni un direccionamiento empresarial que le permita

administrativamente desarrollarse de una forma integral, razón por la cual

se realizará en el capítulo IV una propuesta de direccionamiento

estratégico.

10

CAPITULO II

FUNDAMENTOS PARA LA ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

2.1 Origen de los restaurantes

Después de la revolución Francesa en 1789, la aristocracia arruinada no pudo

mantener su numerosa servidumbre y muchos sirvientes desocupados

fundaron o se incorporaron a éste nuevo tipo de casa de comidas que surgía

en gran número.

El negocio comercial de los restaurantes prosperó después de la segunda

guerra mundial ya que muchas personas con posibilidades económicas

adquirieron él hábito de comer fuera de sus casas.

A partir de este tibio comienzo, el progreso que alcanzó el arte culinario de los

restaurantes ya no se detuvo. El próximo paso fue no sólo esmerarse en la

cocina sino en la manera de servir la comida al cliente.

2.1.1 El restaurante

El restaurante es un establecimiento donde se sirven comidas y bebidas en

el mismo local por un precio determinado, el mismo que varia de acuerdo a

la categoría del establecimiento, que varía según el lugar donde se halle

situado, comodidad de sus instalaciones y calidad de su servicio.

11

2.1.1.1 Clasificación de los restaurantes

De acuerdo al tipo de comida que sirven y a su metodología de servicio,

los restaurantes se clasifican en:

Grill: está orientado a la cocina americana donde se sirve carnes,

pescados y mariscos a la plancha y a la parrilla. El servicio debe ser

rápido y eficiente en estos establecimientos, y la decoración muchas

veces de orientada al estilo Oeste Americano.

Restaurante Buffet: esta modalidad ha servido de gran ayuda para

poder alimentar a grandes grupos, son de gran dimensión y poseen

una mesa buffet para colocar las bandejas con los diferentes tipos de

alimentos constan de varios dis-plays especiales con calentadores y

refrigeradores integrados para mantener los alimentos a la

temperatura adecuada.

Restaurantes de especialidades (temáticos)

Son restaurantes que se especializan en un tipo de comida como los

de Mariscos, Los Vegetarianos, Los Steak Houses o Asaderos, cuya

especialidad es la carne. Estos incluyen también los de

nacionalidades, que se especializan en la cocina de un país o región

determinada.

12

El restaurante ,

forma parte de los restaurantes de especialidades del tipo Marisquería, ya que su

especialización es la producción de comida proveniente del mar.

2.1.1.2 Categorización de los restaurantes en el Ecuador2

Los establecimientos de Comidas y Bebidas en el Ecuador de acuerdo

al Instructivo para la ejecución de normas y disposiciones del

Departamento de Registro y Control, se clasifican basándose en tres

conceptos: instalaciones, servicio y personal.

Restaurantes de lujo: Este tipo de establecimientos debe tener una

organización eficaz, regidas por normas y procedimientos y, contar

con políticas internas y externas para su manejo.

Instalaciones:

- Entrada para los clientes independiente de la del personal de

servicio y mercaderías.

- Vestíbulo con guardarropa, teléfono y servicios higiénicos,

independientes para hombres y mujeres. En el vestíbulo podrá

instalarse un bar.

- Comedor. Superficie, capacidad y categoría adecuada al servicio

- Cocina con elementos acordes a su capacidad, office, almacén,

cámaras frigoríficas y cuartos fríos para carnes, pescados y

verduras, mesa caliente, fregaderos, extractor de olores y humos.

2 Instructivo para la ejecución de normas y disposiciones del Departamento de Registro y Control

13

- Mobiliario y alfombras lámparas, tapicería, vajilla, cristalería,

mantelería y servilletas de tela acorde a la categoría.

- Aire acondicionado y/o calefacción

- Ascensor si fuere necesario

- Escalera de servicio si fuere necesario

- Dependencias del personal de servicio, comedor, vestuarios,

servicios higiénicos independientes para hombres y mujeres.

Servicios

- Carta de platos un primer grupo de entradas, con diez variedades

y cuatro sopas o cremas

- Un segundo grupo de verduras, huevos y fideos con cinco

variedades.

- Un tercer grupo de pescados con cinco variedades.

- Un cuarto grupo de aves y carnes con cinco variedades

- Un quinto grupo de postres compuesto de dulces, helados,

quesos y frutas con cinco variedades

- Carta de vinos con cinco variedades para cada grupo de vinos:

blancos, rosados, tintos; licores: whiskies, coñacs y champagnes.

Así como aguas, cervezas, colas, refrescos café e infusiones.

- El servicio se hará de fuente o plato, utilizándose mesas

auxiliares y cubre fuentes para la salida de los platos de la cocina

al restaurante.

Personal

- Un Maître o jefe de comedor con conocimiento del idioma inglés.

14

- Personal suficiente y uniformado, con estaciones de cuatro mesas

por salonero.

Restaurantes de primera categoría

Instalaciones

- Las instalaciones son tienen las mismas características de las de

un restaurante de lujo.

Servicios

- Carta de platos con variedades en el primer grupo de tres sopas o

cremas y en los cuatro grupos restantes con cuatro variedades

Personal

- Estaciones de seis mesas por salonero.

Restaurantes de segunda categoría

Instalaciones

- Una sola entrada para clientes, personal de servicio y

mercancías.

- Teléfono, servicios higiénicos independientes para hombres y

mujeres.

- Sala comedor con suficiente espacio para el servicio, capacidad y

categoría.

- Cocina con elementos acordes a su capacidad, frigoríficos,

fregaderos, almacenes y extractor de humo.

15

- Mobiliario, decoración, vajilla, cubertería, cristalería, mantelería y

servilletas acordes a su categoría.

- Servicios higiénicos para el personal del servicio

Servicios

- Carta de platos con variedades en el primer grupo de dos sopas

y en los cuatro grupos restantes con tres variedades.

Personal

- No existe Maître

- Estaciones de ocho mesas por salonero.

Restaurantes de tercera categoría

Instalaciones

- Las instalaciones son tienen las mismas características de las de

un restaurante de segunda categoría.

Servicios

- Carta de platos con variedades en el primer grupo de cuatro

entradas y sopas; y en los cuatro grupos restantes con dos

variedades

- No existe carta de vinos.

Personal

- El personal se debe presentar aseado y limpio, usando prendas

adecuadas que le identifiquen como tal.

16

Restaurantes de cuarta categoría

Instalaciones:

- Comedor adecuado al servicio capacidad y categoría, deberá ser

independiente de la cocina.

- Cocina: limpia decoroso a higiénica

- Servicios higiénicos comunes para la clientela y el personal de

servicio

Servicios

- Variedad en la carta de platos y bebidas.

Personal

- El personal en contacto con el cliente se debe presentar aseado y

limpio. 3

El restaurante esta

categorizado en la patente Municipal como un establecimiento de cuarta categoría

tomando en cuenta que los restaurantes de especialidades tienen la misma

categorización con diferencia en la variedad de acuerdo a su especialidad.

2.1.2 Contexto del sector de alimentos con mariscos en el Ecuador:

El Ecuador es un país que alberga una gran variedad de comidas típicas de

sus cuatro regiones, por ello existen un sin número de restaurantes que

3 Instructivo para la ejecución de normas y disposiciones del Departamento de Registro y Control.

17

ofrecen comida de toda clase con el propósito de cubrir la amplia demanda

que presenta el sector.

Las Marisquerías en el Ecuador constituyen una porción del mercado de

alimentos y bebidas muy importante, porque cuentan con clientes regulares

a lo largo del año con incrementos en los días festivos y en especial los

fines de semana. Sus principales clientes son familias y grupos de personas

de diversas clases sociales que generalmente viven en el mismo sector o a

sus alrededores, esto en caso de encontrarse en una región distinta de la

que procede la comida del mar, porque en la costa los clientes vendrían a

ser también turistas quienes buscan conocer y degustar de la comida típica

que se ofrece en los lugares visitados.

2.2 Estandarización de procesos

La estandarización de procesos tiene el propósito de llevar a las empresas

hacia un sistema de gestión de calidad que logre fidelidad y captación de

clientes.

Al hablar de calidad se incluyen principios para el buen funcionamiento de

todas las empresas, sean éstas de productos o servicios, a través de una

estandarización que permitan aplicar Buenas Prácticas de Manufactura con el

propósito de realizar en orden cada una de las actividades en forma eficiente y

eficaz logrando así obtener rentabilidad haciendo que los clientes muestren

satisfacción.

18

Las Buenas Prácticas de Manufactura y el manejo adecuado de productos,

constituyen un modelo para el aseguramiento de la calidad, el cual, no

garantiza al producto o servicio en sí, sino a la gestión que lleva obtener

productos o servicios de calidad, pasando por un control de calidad.

Es importante que los estándares sean claramente establecidos mediante los

manuales de procedimientos, y de esta manera cubrir con todos los

requerimientos que la empresa necesita para alcanzar un desarrollo basado en

procedimientos competitivos y certificados.

2.2.1 Manuales de Procedimientos

Sirven para describir en forma clara las actividades de los departamentos

individuales, la manera en que se controla la calidad en cada departamento

y las revisiones realizadas.

En el manual de procedimientos se recogen todos los procedimientos

generales que afectan a las actividades principales de la empresa. Por

ejemplo, procedimiento general de compras, de manipulación y

almacenamiento, de formación, de servicio postventa y otros.

2.2.1.1 Procedimiento

Un procedimiento, es el documento en el que se describe de forma clara

y especifica los pasos consecutivos para iniciar, desarrollar y concluir

una actividad relacionada con el proceso productivo o de suministro de

servicios, los responsables de ello, elementos técnicos a aplicar,

19

condiciones requeridas, alcances, limitaciones fijadas, número de

personas afectadas y características del personal que interviene.

2.3 Calidad en el servicio

La calidad de servicio contribuye a la constitución de un servicio extraordinario

mediante un mejoramiento integrado que involucre a todas las áreas.

4A continuación en el cuadro N° 2.1 se

presentan un marco de pasos para la ejecución de un servicio extraordinario

basado en el libro ¡Un buen servicio ya no basta! Del autor Leonard Berry,

editorial Norma S.A, año 1996.

4 Berry Leonard, ¡un buen servicio ya no basta!, editorial Norma S.A, año 1996, Pág.; 5

20

CUADRO No 2.1

MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

Fuente: Berry Leonardo, ¡Un buen servicio ya no basta!, editorial Norma S.A año 1996 Elaboración: Mónica Sandoval Q

Cultivar el liderazgo en servicio

Construir un sistema de información sobre la calidad del

servicio

Crear una estrategia de servicio

Confiabilidad del servicio

Sorpresa del servicio Recuperación del servicio

Equidad del servicio

Implementar la estrategia de servicio por medio de la estructura

Implementar la estrategia de servicio por medio de la tecnología

Implementar la estrategia de servicio por medio del marketing

Implementar la estrategia de servicio por medio de los empleados

Competir por talento Desarrollar habilidades y conocimientos Facultar a los empleados para que puedan servicio Trabajar en equipo Evaluar el desempeño y premiar la excelencia

21

La calidad en el servicio es un conjunto de propiedades y características de

un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las

expectativas expresas o implícitas de los clientes.

Cuando se habla de Calidad, se debe entender que el concepto va más

allá de las características físicas del producto o servicio que se ofrece, sino

que además incluye la capacidad de la empresa para rebajar los costos, lo

que la hace mucho más viable financieramente en el largo plazo y le da la

capacidad de ofrecer precios más competitivos.

2.3.1 Cultivar el liderazgo en servicio

El liderazgo es una pieza fundamental que sirve para la culminación de

metas en las empresas ya que su eficacia explota habilidades y valores de

toda la organización logrando una relación de pertenencia que estimule el

avance de la misma.

El liderazgo en el servicio implica varios aspectos como son:

Cualidades del los líderes en servicio:

Existen líderes orientados al capital, materia prima, tecnología, etc., y

otros que se preocupan por los recursos emocionales y espirituales,

este último liderazgo es el que se rige en las empresas

extraordinarias ya que promueven un servicio óptimo mediante el

desempeño de ciertas cualidades básicas, las cuales son:

22

- Visión de servicio.- crear normas altas de servicio de tal manera

que se haga lo necesario para satisfacer a los clientes, logrando

un vínculo que faculte a los empleados servir con una visión clara

de servicio con la que el cliente se sienta a gusto.

- Creer en otros.- al implantar una cultura de liderazgo en la

organización se crea o desarrolla capacidades innatas en los

empleados para tomar las mejores decisiones que beneficien a la

empresa, esto se logra con el manejo de una buena

comunicación y con proporcionar las herramientas necesarias

para su desempeño. Ser instructores del equipo de trabajo con un

entrenamiento constate genera resultados de calidad permitiendo

que los individuos puedan resolver problemas sin recurrir a sus

superiores porque cada uno se siente capaz de hacerlo y han

recibido la confianza y la orientación de sus líderes.

- Amor al negocio.- amar cada una de las actividades que se

producen en el negocio por más complejas que éstas sean,

disfrutar cada segundo del trabajo bien realizado en pro de un

crecimiento de la empresa. Los líderes son apasionados y aman

sobre cualquier otra cosa lo que hacen, buscan ponerse al

servicio tanto de clientes como de empleados por medio del

ejemplo en valores.

- Integridad.- la ética es lo que rige a un líder, ésta le permite

mantener relaciones de confianza, credibilidad y respeto con sus

seguidores.

23

Cultivar el liderazgo en el servicio

Desarrollar empleados líderes es un trabajo constante que requiere

un cambio de mentalidad y ejecución de acciones que conlleven a un

servicio extraordinario basado en valores como guía diaria.

- Promover las personas indicadas.- ascender a las personas que

denoten mayores características de liderazgo con el fin de

aumentar su capacidad de liderar al adquirir mayores

responsabilidades y el compromiso de ser un ejemplo a seguir

para quienes están bajo su mando, obteniendo con esto un

incentivo para los empleados que quieran superarse ya que al

lograr un liderazgo podrán alcanzar el éxito en la empresa y con

ello el éxito de la empresa.

o Para reconocer a las personas líderes existen tres pruebas

que son:

o La prueba de las huellas en la arena; se refiere a conocer

el desempeño que podría tener la persona a través de un

seguimiento de sus actividades pasadas con su proceso y

resultado.

o La prueba de la defensa de algo; conocer cuáles son sus

aspiraciones, hasta donde pueden llegar para

conseguirlas y para defender sus ideas.

o La prueba del liderazgo externo; ubicar al empleado en

una situación de voluntariado con el fin de que se

24

desarrolle en un ambiente diferente en el que no tengan la

obligación de hacer nada, pero que sin embargo lo hagan.

- Poner énfasis en la participación del personal.- fomentar un

sentido de pertenencia en los empleados involucrándolos en

proyectos de mejoras en el servicio y otros aspectos de la

empresa, obteniendo un compromiso en la participación que

incluya a todos los niveles de la organización.

La participación de los empleados se la puede desarrollar por

medio de:

o Reuniones de participación en donde se expongan nuevos

proyectos e ideas para mejorar la calidad, los cuales serán

sometidos a votación y obtendrán beneficios e incentivos.

o Utilizando sistemas de sugerencias como una vía práctica

para escuchar consejos de quienes están dentro de

empresa y conocen sus problemas reales, estas

sugerencias en pro de mejorar el servicio son tomadas

cuenta premiando a quienes las realizaron, estimulando

así su participación y creatividad al momento de dar

soluciones.

o Los informes de libros, se escogen temas de libros que se

refieran a la calidad de servicio, se organizan grupos de

trabajo y se destina una hora a la semana para la

discusión de cada capítulo del libro, luego se realiza un

25

informe de una página en la que se destaquen los

aspectos más importantes del libro y la manera en que

estos podrían ser ejecutados en cada área de trabajo.

o Realizar grupos especiales de mejoramiento de la calidad,

organizar a grupos de empleados que se encuentren

directamente involucradas con el problema, dándoles la

facultad de re estructurar procesos como les parezca

necesario, con ello se crea en este grupo un liderazgo que

les permita solucionar problemas reales en la práctica.

o Hacer el papel del cliente, es una manera interesante de

conocer si el servicio que presta la empresa es bueno o

malo, situación que se consigue colocando a un empleado

como cliente incognito, el cual participe de la experiencia

de ser cliente en la misma empresa en que trabaja, para

luego compartir sus percepciones y entre todos llegar a

conclusiones de lo que se debe hacer para mejorar.

- Poner énfasis en el factor confianza.- la confianza es una forma

de cultivar el liderazgo, ya que los empleados al sentirse parte de

la organización asumen de cierta forma el papel de propietarios y

trabajan para mejorar a la empresa, esta relación de pertenencia

se efectúa cuando existe la confianza y se mira a los empleados

como accionistas con el derecho a conocer estados financieros,

balances etc., de esta forma ellos sabrán la marcha de la

empresa y se sentirán pieza fundamental de la misma como una

26

parte activa a través del libro abierto, suponiendo que los

empleados son honestos y merecen la confianza.

o En muchos casos es impresionante los resultados de la

confianza, al permitir que los empleados muestren lo que

son capaces de hacer se les da la libertad para que ellos

desarrollen y demuestren sus capacidades al aprovechar

las oportunidades que se les presentan.

o La confianza y sus buenos resultados se muestran cuando

sin necesidad de tener a alguien que controle el trabajo,

éste sea realizado de manera correcta ya que a los

empleados se les ha otorgado la autonomía necesaria

para que con el simple hecho de pedirles su colaboración

sepan lo que deben hacer.

- Fomentar el aprendizaje para el liderazgo.- se debe tener

conciencia de que sin inversión para el aprendizaje no existirá

una cultura de liderazgo. Aprender mediante el reto, colocando a

los empleados en situaciones difíciles que los obligue a ser

creativos para salir adelante así como también colocándoles

metas altas que les permita iniciar un liderazgo nuevo rompiendo

sus propios esquemas.

o El aprendizaje imitativo es una fuerte herramienta para

aprender, poniendo como ejemplo a personas de éxito que

capaciten por medio de experiencias propias y logros.

27

o El aprendizaje colectivo trata de lograr que todo el equipo

sea participe de este aprendizaje una vez implado el reto y

la imitación.

2.3.2 Construir un sistema de información sobre la calidad de servicio

No se puede mejorar el servicio sin conocer lo que realmente hay que

mejorar. La mejor fuente de información son los clientes quienes perciben

el servicio y conocen sus falencias y virtudes.

La importancia de invertir en mejorar el servicio, es precisamente adquirir

un conocimiento frecuente sobre las exigencias de los clientes a través de

la investigación de los mismos, mediante la construcción de un sistema de

información sobre la calidad.

2.3.2.1 Escuchar sistemáticamente:

Escuchar la voz de los clientes es uno de los métodos más valiosos

para obtener un sistema de información que conlleve a la calidad.

Identificar las necesidades de los clientes permite a la gerencia tomar en

cuenta sus preferencias y trabajar por complacer las mismas. Además

con la opinión de los clientes se puede conocer el desempeño de la

empresa para premiar el excelente servicio y adoptar medidas

correctivas en el caso de que servicio sea deficiente.

28

Para este objetivo se presentan las siguientes alternativas que permiten

establecer criterios y soluciones desde diferentes puntos de vista o

enfoques:

2.3.2.1.1 Encuestas transaccionales: son las que se realizan inmediatamente

terminado el servicio. Cuando la experiencia del servicio recibido esta

fresca es mucho más sencillo que los clientes expresen cuales fueron

sus percepciones, proporcionando de esta manera una información útil

para los fines de mejoramiento.

2.3.2.1.2 Encuestas del mercado total: la diferencia de las encuestas

transaccionales es que estas tan solo se enfocan en los clientes del

establecimiento, mientras que las encuestas del mercado total no

excluyen a los clientes no clientes, puesto que la información generada

por ellos permite conocer a los competidores. Se recomienda la

ejecución de estas encuestas de dos a cuatro veces por año.

2.3.2.1.3 Compradores de incógnito: son investigadores que se hacen pasar por

clientes con el propósito de tener una experiencia cercana del servicio

que se ofrece en la empresa, luego se analizan las fallas y aciertos del

servicio y a través de juntas se busca encontrar las mejores vías para

arreglar o mejorar las situaciones que presentan.

2.3.2.1.4 Encuestas con los nuevos clientes, con los clientes asiduos y con los

que ya no son clientes: definitivamente la calidad del servicio se ve

reflejada en las utilidades de la empresa, esta situación genera

entusiasmo o desconfianza en la gerencia al momento de invertir para

este fin. El atraer menos clientes, el que los clientes compren menos y

29

dejen de comprar, depende directamente de la calidad del servicio, por

esta razón es importante realizar encuestas a estos tres clientes para

conocer cuáles fueron los motivos por los que clientes nuevos acuden a

la empresa y las formas que los indujeron a ir en busca de los productos

o servicios, como publicidad, promociones, recomendaciones por

terceros etc., Se conocen también cuáles son los motivos por los que los

clientes adquieren menos productos o simplemente desertan de

comprar, con esta información se evitaría deserciones futuras.

2.3.2.1.5 Investigaciones entre los empleados: los empleados son clientes

internos de la empresa y el motor principal para su funcionamiento, por

ello es vital conocer sus percepciones como fuente de información

complementaria conjuntamente con la percepción de los clientes, ya

que ellos miran los mismos problemas pero de manera interna y tienen

la posibilidad de detectar con anticipación posibles deterioros de

servicio, antes que los clientes externos puedan identificarlos.

Realizar encuestas permite saber si el empleado se siente a gusto en la

organización, las cosas que cambiarían, cuáles son los principales

problemas que enfrentan con los clientes en su diario contacto, etc.,

todas las sugerencias emitidas por los clientes internos son importantes

y deben tomarse en consideración para integrar al empleado al

mejoramiento de la calidad de servicio como actor activo.

30

2.3.3 Características de un sistema eficaz de la calidad del servicio:

Una vez recopilada la información por parte de clientes internos y externos

es necesario que está sea clasificada y medida para conocer de manera

clara las características requeridas para la implementación de un plan de

acción.

- Medir las expectativas de los clientes y la importancia de los

atributos del servicio: toma importancia ya que mejora la

capacidad de actuar sobre la información, para esto es

imprescindible que se establezcan patrones de medición como

escalas en orden de prioridad, etc.

2.3.4 Crear una estrategia de servicio

La razón de ser de una empresa debe implicar al servicio como parte

fundamental de su misión y esta no solo debe ser escrita sino que debe ser

practicada diariamente como estrategia principal.

La estrategia de servicio debe ser interiorizada de tal manera que sea el

motor que llene de energía a todos quienes trabajan en la empresa sea cual

sea su nivel para que en un trabajo conjunto se llegue a la excelencia del

servicio.

Existen cuatro principios para crear una estrategia de servicio:

Confiabilidad: significa servicio exacto y seriedad; implica cumplir lo

prometido. Los clientes perciben la confiabilidad basados en las cosas

tangibles, es decir en la apariencia de equipos, instalaciones físicas,

personal, etc.; en la prontitud de respuesta, a través del servicio

31

oportuno y la voluntad de ayuda por parte de los empleados; en la

seguridad que transmitan los empleados en cuando a sus conocimientos

y habilidades; y en la empatía de los empleados hacia los clientes.

Sorpresa: significa encontrar la manera de hacer que el cliente se sienta

complacido, al recibir algo más de lo que espera. Los clientes se

sorprenden cuando reciben una atención de calidad, al tiempo y con

ingenio durante todo el proceso de servicio.

Se puede sorprender a los clientes a través de pequeños detalles que

les haga sentir importantes y valiosos para la empresa, otro factor de

sorpresa es mediante el esfuerzo adicional basado en hacer todo lo

posible para solucionar los problemas de los clientes siempre y cuando

los límites no violen las reglas del establecimiento. La sorpresa permite

que la empresa desarrolle una reputación de servicio superlativo.

Recuperación: implica ganarse nuevamente la confianza del cliente en

caso de que el servicio haya sido deficiente; implica prestar apoyo al

servicio. Recuperar el servicio es una práctica costosa ya que en la

mayoría de los casos las personas afectadas esperan un servicio

superior al original.

32

La equidad se traduce en reglas iguales del juego para el cliente y la

compañía; los negocios se hacen en un contexto de ética. 5 Dentro de la

equidad de servicio los clientes esperan recibir exactamente lo

prometido. Una forma eficaz de representar la equidad de servicio es

otorgar una garantía de servicio siempre y cuando se analicen los

riesgos que contrae el garantizar un mal servicio.

2.3.5 Como identificar la mejor estrategia de servicio

La mejor estrategia de servicio de un negocio se basa en combinar lo que

se debe hacer y en lo que la empresa sobresale. Sencillamente la esencia

de la estrategia de servicio se desarrolla en satisfacer las necesidades

básicas de las personas guardando siempre los principios de confianza,

sorpresa, recuperación y equidad.

5 Berry Leonardo, ¡Un buen servicio ya no Basta!, editorial Norma S.A, año 1996.

33

Cuadro No 2.2

Identificación de una estrategia de servicio

1

2

3

4

Fuente: Berry Leonardo, ¡Un buen servicio ya no basta!, editorial Norma S.A, año

1996

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

Definición de la función de servicio

Es fundamental definir y comunicar las normas de servicio a los empleados

con claridad para que el servicio se desarrolle correctamente y cumpla con las

expectativas de los clientes. La función de servicio no debe caer en falta ni en

demasía de normas, por ello es propicio simbolizar la estrategia de servicio

para evitar confundir a los empleados que la ejecutan.

Determinar los atributos más importantes del servicio para satisfacer y superar las expectativas de los clientes.

Determinar los atributos importantes del servicio en los cuales son más vulnerables los competidores.

Determinar las capacidades actuales y potenciales de la empresa. Evaluar las capacidades y las carencias, las fortalezas y debilidades en materia de

Desarrollar una estrategia de servicio encaminada a satisfacer las necesidades más importantes y constantes de los clientes, explotar las vulnerabilidades de los competidores, de conformidad con las capacidades y el potencial de nuestra empresa.

34

Simbolizar la estrategia de servicio significa transmitir de manera tangible un

mensaje que recuerde constantemente a los empleados la misión de la

empresa.

2.3.5.1 Implementar la estrategia de servicio por medio de la estructura

La estrategia debe determinar la estructura, a partir de este concepto es

necesario buscar la mejor estructura para facilitar el liderazgo cultural,

orientar y coordinar las iniciativas de mejoramiento, dar soluciones o

recomendaciones sobre los problemas que afectan al servicio, y prestar

servicios de calidad que satisfagan o superen las exigencias de los

clientes.

Para que la estrategia de servicio pueda ser implementada con éxito

debe existir un grupo orientador de la calidad del servicio que tenga

como punto focal proporcionar un rumbo estratégico para coordinar e

impulsar el continuo mejoramiento del servicio a través de la

construcción de un plan general de acciones para establecer

prioridades en la utilización de los recursos económicos. El grupo

orientador debe ser permanente y las personas de la empresa

asignados a cumplir con esta misión deberán incorporar sus deberes

como orientadores a sus actividades diarias.

35

2.3.5.2 Implementar la estrategia de servicio por medio de la tecnología

En el mundo actual es muy difícil encontrar una empresa que prescinda

de la tecnología como medio de desarrollo.

Surge otra vez la pregunta, ¿Cuál es la mejor tecnología para la

estrategia de servicio?, para responder a esta interrogante hay que

analizar cuál es la tecnología para mejorar simultáneamente los

materiales, otro aspecto es saber manejar la tecnología en beneficio de

mejorar los servicios, la optimización de recursos e incremento de la

productividad.

Automatizar un sistema no significa dejar de lado el control, ni sustituir el

contacto personal, por el contrario, la tecnología bien manejada combina

estos dos elementos con la finalidad de:

- Multiplicar los conocimientos

- Agilizar el servicio

- Personalizar el servicio y adaptarlo a las necesidades de los

clientes.

- Aumentar la confiabilidad

- Facilitar las comunicaciones

- Aumentar el servicio.

36

2.3.5.3 Implementar la estrategia de servicio por medio de los empleados

Los recursos humanos de una empresa son quienes de cierta forma

ponen en marcha a la estrategia de servicio, de ahí el requerimiento de

reclutar y seleccionar el personal idóneo que se adapte a las

necesidades del trabajo. Hoy en día el proceso de reclutamiento y

selección de personal se vuelve un tanto complejo, ya que la

contratación de personal equivocado genera altos índices de rotación y

como consecuencia afecta negativamente a la calidad de servicio, a la

rentabilidad y genera en la empresa desanimo a la inversión en

capacitación, contratación entre otros.

Las empresas de servicio extraordinario tienen un modelo diferente que

trata básicamente de atraer, desarrollar y conservar a sus empleados, la

susceptible de crecer, y esperar que la mayoría de personas se

conviertan en empleados productivos durante mucho tiempo. Invertir en

6

6 Berry Leonard, ¡Un buen servicio ya no basta!, editorial Norma S.A, año 1996, Pág.: 202

37

CAPITULO IlI

ANÁLÍSIS SITUACIONAL

El análisis situacional permite conocer la situación presente de la empresa, por

medio de la obtención de datos provenientes de la relación que se establece entre

los diferentes factores tanto externos como internos con la empresa. Es decir que

mediante este análisis se conocen los recursos con los que cuenta y con los que

no cuenta la empresa para enfrentar aspectos externos de carácter político,

económico, social, cultural, etc., que puedan desviar su desarrollo, así también

aspectos internos como: clientes, competencia, proveedores, etc., los mismos que

al estar relacionados directamente con la empresa juegan un papel muy

importante en el funcionamiento de la misma.

Al identificar el ambiente en el que se desarrolla la empresa se facilita la

planeación de estrategias para obtener resultados positivos que logren mejorar

las fortalezas, aprovechar las oportunidades, aplacar las amenazas y corregir las

debilidades a las que se ve expuesta toda organización.

El análisis situacional se compone del análisis del macro-ambiente, micro-

ambiente y del análisis interno como puede verse en el gráfico 3.1

38

GRÁFICO No. 3.1

ANÁLISIS SITUACIONAL

Fuente y elaboración: Mónica Sandoval Q.

Escenario político

Escenario ecológico

Escenario tecnológico

Escenario económico

Escenario social

Escenario cultural

Clientes

Relaciones sector

Proveedores

Competencia

ENTORNO GENERAL

ENTORNO ESPECÍFICO (Análisis interno)

AMENAZAS OPORTUNIDADES

FORTALEZAS DEBILIDADES

39

3.1 Análisis situacional externo

3.1.1 Análisis del Macro ambiente

Se refiere a la influencia que tienen sobre las empresas los diferentes

factores que se encuentran en el entorno general o macro ambiente de un

país, al ser estás variables no controladas.

Entre las variables expuestas al análisis tenemos:

- Escenario político

- Escenario económico

- Escenario social

- Escenario educativo y cultural

- Escenario tecnológico

- Escenario ecológico

3.1.1.1 Escenario Político

El Ecuador en los últimos años ha vivido una crisis política que se ve

reflejada en los constantes cambios de presidentes dándole con ello una

imagen de país ingobernable, corrupto y poco atractivo para la inversión.

El impacto que tiene la situación política en la empresa es medio y

constituye una amenaza pues el caos político genera inestabilidad

económica provocando que las personas prefieran guardar su dinero en

lugar de gastarlo o invertirlo.

40

Es importante que cada uno de los poderes del estado se despolitice y

se enfoquen en cumplir la constitución en pro de convertir al Ecuador en

un país mejor.

Aspectos como la lucha de poderes y la partidocracia7 constituyen

amenazas de mediano y bajo impacto respectivamente para el

establecimiento.

CUADRO No 3.1

CUADRO DE RESUMEN DE LOS FACTORES DEL ESCENARIO POLÍTICO

ORD FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1 Inestabilidad, caos político e ingobernabilidad

X

2

Lucha constante de los poderes del estado, incremento de corrupción y burocracia

X

3 Partidocracia en la búsqueda de intereses propios

X

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

El escenario político en general representa para la empresa una amenaza de

mediano impacto lo que refleja que el Ecuador se ve perturbado por una crisis

política que afecta al desarrollo de las empresas.

7 Partidocracia: constituye la deformación sistemática de la democracia.

41

3.1.1.2 Escenario Económico

PIB:

El producto interno bruto (PIB) no es más que el valor total de la producción

corriente de bienes y servicios finales dentro de un país durante un período de

tiempo determinado (un trimestre o un año)

El PIB per cápita se trata de la relación entre el valor del total generado y el

número de habitantes de un espacio geográfico y un lapso de tiempos

determinados.

CUADRO No 3.2

PIB 2010-2011

PRODUCTO INTERNO BRUTO 2010 2011

PIB (proyección de crecimiento) 5,06%

PIB per cápita (proyección USD 4013

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

El crecimiento anual del PIB en el Ecuador es bajo pese a ser un país con un gran

potencial productivo.

El sector petrolero, bananero, turístico y migratorio representan las mayores

fuentes de ingresos de divisas para el Ecuador.

42

El PIB turístico es la tercera fuente de ingresos de divisas del país, razón por la

cual es importante que se potencialice su desarrollo para convertir a esta actividad

en una oportunidad de crecimiento para los habitantes.

El incremento y decremento del PIB de un país muestra el grado de desarrollo o

rezago económico de las empresas y de los habitantes en general por ello

constituye una oportunidad de medio impacto para la organización.

Balanza comercial:

La balanza comercial forma parte de la balanza de pagos y determina el déficit

(cuando la cantidad de bienes y servicios que un país exporta es menor que la

cantidad de bienes que importa) o superávit (la cantidad de bienes y servicios que

un país exporta es mayor a la cantidad de bienes que importa) de un país al

realizar la diferencia entre estos valores. La balanza de pagos muestra una

comparación entre las importaciones y las exportaciones de un país.

CUADRO No 3.3

BALANZA COMERCIAL ACUMULADA 2010-2011

(Millones de dólares)

Años 2010 2011

Balanza comercial acumulada -1173 - 658

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

43

El cuadro muestra que el Ecuador tiene un Déficit en su economía ya que las

importaciones producidas son mayores que las exportaciones debido a la

suspensión y rechazo de las negociaciones del Tratado de Libre Comercio con

Estados Unidos.

Es fundamental crear alianzas y abrir mercados con otros países en condiciones

igualitarias con el objeto de que los productos ecuatorianos sean exportados y con

ello se llegue a un superávit.

Este aspecto constituye una amenaza de mediano impacto.

Tasas de interés:

Tasa activa: Tasa de interés que reciben los intermediarios financieros por

concepto de los préstamos, créditos o financiamientos emitidos a quienes los

demandan.

Tasa pasiva: Tasa que pagan los intermediarios financieros a los que ofrecen sus

recursos por el dinero obtenido.

CUADRO No 3.3

TASAS DE INTERÉS REFERENCIAL 2010- 2011

FECHA TASA ACTIVA TASA PASIVA

Marzo 2011 8.65% 4. 59%

Noviembre - 2010 8.94 % 4.30 %

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaboración: Mónica Sandoval

44

La tasa activa es superior a la pasiva ya que los intermediarios deben cubrir sus

costos y a su vez obtener una utilidad.

El cuadro denota que ambas tasas sufrieron variaciones de un año a otro lo que

indica que las mismas no son fijas sino que fluctúan de acuerdo a la situación

financiera del país.

La dolarización no ha logrado que la tasa activa disminuya para facilitar créditos a

pequeñas y medianas empresas, al contrario de la tasa pasiva que ha aumentado

generando que los depositantes no confíen su dinero a los bancos por el casi nulo

beneficio que obtienen de ellos.

Representa una amenaza de bajo impacto para la organización.

Canasta familiar:

La canasta familiar es un indicador económico que permite determinar en conjunto

los precios correspondientes a elementos básicos como: alimentación, vestuario,

vivienda, mobiliario, salud, transporte, recreación, cultura, educación, bienes y

servicios, es decir que mediante este se conoce el conjunto de bienes y servicios

esenciales consumidos para satisfacer las necesidades básicas de todos los

miembros de la familia en especial de los estratos medios y bajos.

En octubre del 2010 la Canasta Familiar Básica (CFB), que contiene 75 artículos

de primera necesidad, se ubicó en $ 540,10; mientras que la Canasta Familiar

Vital, con 73 productos, en menor cantidad y calidad, llegó a valer $ 386,32

Fuente: Diario el Universo

45

Con esta cantidad de dinero con la que cuentan las familias ecuatorianas para

repartir sus ingresos en sus necesidades básicas, es escaza la posibilidad de que

lo gasten en otros productos generando una amenaza de alto impacto para el

Inflación:

Aumento continuo y sostenido del nivel general de precios de la economía.

Es el aumento continuo en el nivel general de los precios de los bienes de la

economía de un país, indica el deterioro adquisitivo del dinero.

CUADRO No 3.4

INFLACIÓN ANUAL 2010 - 2011

AÑO VALOR

2010 3,33%

2011(proyectada) 3%

Fuente: INEC (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos)

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

El cuadro No. 3.4 señala un decremento en la inflación anual del 2010 al 2011

causada por la baja de la demanda durante los primeros meses del año, situación

que genera una oportunidad de alto impacto para la empresa, la misma que puede

46

mantener los precios al no sufrir incremento en los costos de materia prima por la

ausencia de especulaciones.

Presupuesto del Estado:

A la estimación de ingresos y gastos esperados durante un período de tiempo,

generalmente un año, se le conoce con el nombre de presupuesto general del

estado, el cual es un instrumento de la política fiscal del gobierno para facilitar la

distribución de los recursos financieros a los diferentes sectores e instituciones

públicas del país en pro de su desarrollo a través del cumplimiento de objetivos y

metas económica.

El presupuesto general del estado aprobado para el 2011 es de USD 23950

millones

47

CUADRO No 3.5

PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO

CONSOLIDADO POR GRUPOS 2010

GRUPOS DE INGRESOS

GRUPO DE GASTOS 510000 GASTOS EN PERSONAL 5.834.397.769,29 520000 PRESTACIONES DE LA SEGURIDAD SOCIAL 0,00 530000 BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO 1.156.167.328,57 560000 GASTOS FINANCIEROS 638.873.534,94 570000 OTROS GASTOS CORRIENTES 71.835.574,96 580000 TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES 2.027.351.697,64 590000 PREVISIONES PARA REASIGNACION 123.596.561,26 710000 GASTOS EN PERSONAL PARA INVERSION 120.324.956,86 730000 BIENES Y SERVICIOS PARA INVERSION 1.440.240.135,39 750000 OBRAS PUBLICAS 1.782.008.015,85 770000 OTROS GASTOS DE INVERSION 84.503.531,94 780000 TRANSFERENCIAS Y DONACIONES PARA INVERSION 387.381.358,44 840000 BIENES DE LARGA DURACION 814.117.134,04 870000 INVERSIONES FINANCIERAS 8.138.604,00 880000 TRANSFERENCIAS Y DONACIONES DE CAPITAL 2.367.675.315,37 960000 AMORTIZACION DE LA DEUDA PUBLICA 996.739.024,57 970000 PASIVO CIRCULANTE 0,00 990000 OTROS PASIVOS 106.469.943,06 17.959.820.486,18 Financiamiento de Importación de Derivados - CFDID 530000 BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO 3.322.241.792,44 570000 OTROS GASTOS CORRIENTES 0,00 580000 TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES 0,00 Financiamiento de Importación de Derivados CFDID 3.322.241.792,44 21.282.062.278,62 PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO

Fuente: Banco Central del Ecuador

110000 IMPUESTOS 8.219.242.651,91 120000 SEGURIDAD SOCIAL 0,00 130000 TASAS Y CONTRIBUCIONES 810.355.771,45 140000 VENTA DE BIENES Y SERVICIOS 239.865.783,47 170000 RENTAS DE INVERSIONES Y MULTAS 236.746.256,56 180000 TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES 597.466.486,31 190000 OTROS INGRESOS 141.884.075,34 240000 VENTA DE ACTIVOS NO FINANCIEROS 303.459.079,50 270000 RECUPERACION DE INVERSIONES 33.872.378,00 280000 TRANSFERENCIAS Y DONACIONES DE CAPITAL E INVERSION 3.188.796.837,29 360000 FINANCIAMIENTO PUBLICO 3.876.194.175,39 370000 SALDOS DISPONIBLES 294.307.614,65 380000 CUENTAS PENDIENTES POR COBRAR 17.629.376,31 17.959.820.486,18 Financiamiento de Importación de Derivados - CFDID 110000 IMPUESTOS 0,00 180000 TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES 3.322.241.792,44 Financiamiento de Importación de Derivados CFDID 3.322.241.792,44 21.282.062.278,62

48

La inequidad de la distribución de los recursos financieros hace que el país se

estanque puesto que no se destinan recursos para los sectores sociales como la

salud y la educación, a si mismo no existe el presupuesto adecuado para dar paso

al desarrollo de los pequeños sectores como la agricultura, industria, pesca, el

turismo, etc.

Dichas situaciones ocasionan que para el Encebollados y ceviches

amenaza de medio impacto, tomando en cuenta

que el desarrollo de la pesca, agricultura y turismo por estar directamente

relacionados contribuirían a su vez, al desarrollo de la empresa.

Deuda Externa:

Al conjunto de obligaciones públicas y privadas contraídas por un país con

gobiernos residentes del exterior, se le denomina deuda externa.

CUADRO 3.6

DEUDA PÚBLICA TOTAL

(Interna y Externa)

PERÍODO DEUDA PÚBLICA

TOTAL (interna y

externa)

DEUDA COMO %

DEL PIB

NOMINAL

2011 USD 13173 millones 14,6%

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Mónica Sandoval Q.

49

La deuda tanto pública como privada ha ido ascendiendo debido a los préstamos

concedidos por organismos internacionales. Para pagar esta deuda adquirida

desde hace muchos años, el estado asigna el 60% de los ingresos, descuidando

así a otros sectores importantes para el desarrollo de un país como son le

educación, salud, vivienda, etc.

Para el restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas este aspecto

constituye una amenaza de mediano impacto pues el sector turístico es uno de los

afectados al no recibir presupuesto para su desarrollo.

Política Tributaria:

El marco legal del Ecuador en los últimos años ha sufrido una serie de cambios

provocando inestabilidad para el sector empresarial que no cuenta con

regulaciones para pagar sus impuestos.

El SRI Servicio de Rentas Internas es el ente encargado de la recaudación de

impuestos en el Ecuador.

Existen impuestos importantes para financiar el presupuesto del país:

- Impuesto general del estado: grava el consumo ciertos productos así como

la prestación de servicios de empresas de telecomunicaciones y radios

electrónicas.

- Impuesto a la renta: grava los ingresos de fuente interna derivados del trabajo.

- Impuesto al valor agregado: IVA actualmente constituye el 12%, el mismo que

se grava en todos los productos y servicios con ciertas excepciones en las que

se grava con 0%.

50

El establecimiento al ser de personería natural no está obligado a llevar

contabilidad por lo que sus impuestos son estimados lo que genera una

oportunidad de mediano impacto.

CUADRO 3.7

CUADRO RESUMEN DE LOS FACTORES DEL ESCENARIO ECONÓMICO

ORD FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1 Crecimiento del PIB X 2 Déficit balanza comercial X

3 Tasas de interés poco estables

X

4 Presupuesto destinado para la canasta familiar

X

5 Decremento de la inflación X

6 Inequidad de la distribución del presupuesto general del estado

X

7 Pago prioritario de la deuda externa

X

8 Obligaciones con la política tributaria

X

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

Económicamente el país vive una permanente inestabilidad afectando

indirectamente el desarrollo de la empresa que considera a este escenario una

amenaza de medio impacto.

51

3.1.1.3 Escenario Social

Nivel de empleo y desempleo

Durante los últimos años el Ecuador se ha visto envuelto en una profunda crisis

social marcada principalmente por el nivel de empleo y desempleo de la

población.

La inactividad económica involuntaria de la población económicamente activa es

conocida como desempleo, mientras que el subempleo es la situación en las que

las personas tienen ingresos menores a la del salario mínimo vital o tienen

pluriempleos es decir empleos informales.

El crecimiento de desempleo en el Ecuador en el 2010 es de 6,1%, en la

actualidad, se debe a la recesión económica financiera provocada por los bancos,

por la falta de inversión extranjera, lo que ha provocado que no se creen puestos

de trabajo y en muchos de los casos el despido de empleados de las empresas.

Para el restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas este aspecto

constituye una amenaza de alto impacto pues las personas al no tener ingresos

por la falta de empleo se ven obligadas a mermar sus gastos.

La Migración

Una consecuencia de la falta de empleo es la migración que durante los últimos

años ha tenido un notable aumento especialmente a destinos como Estados

Unidos y Europa. Este fenómeno ha sido trascendental para la reactivación de la

52

economía del Ecuador ya que las remesas monetarias enviadas por los migrantes

han superado a las de las exportaciones.

La migración es un factor social importante para el país que debe ser atendido en

cuanto muchas familias se han visto desintegradas, por otra parte las condiciones

en las que viven los migrantes en los diferentes destinos en los que se encuentran

no son las mejores puesto que no cuentan con la protección del gobierno y

muchas veces sus derechos son violados.

Para el establecimiento el fenómeno migración forma parte de las amenazas de

medio impacto en cuando clientes y los que podrían ser futuros clientes han

abandonado o abandonarán el país.

Política Salarial

En el año 2010 el salario mínimo vital es de 240 dólares, es decir que por ley esta

sería la cantidad mínima que una persona debe ganar por los servicios que esta

presta.

Los salarios deberían ir de la mano con los precios de la canasta familiar pero esta

situación no se presenta puesto que esta última es superior a la de los salarios lo

que genera que la gente se prive de necesidades secundarias siendo esta una

amenaza de mediano impacto para el restaurante Encebollados y Ceviches los de

las 5 esquinas .

53

CUADRO 3.8

CUADRO RESUMEN DE LOS FACTORES DEL ESCENARIO SOCIAL

ORD FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1 Aumento del desempleo X 2 Política Salarial - X 3 Migración X

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

El escenario social es en general una amenaza de mediano impacto para el

restaurante Encebollados y Ceviches los de las 5 esquinas, por cuanto las

personas disminuyen sus gastos cuando su situación económica se ve afectada.

3.1.1.4 Escenario Educativo y Cultural

La educación es la principal fuente de desarrollo de una nación pues

impulsa la producción laboral y mejora las condiciones de vida de los

habitantes.

El Ecuador es un país en el que el proceso educativo ha sido dejado de

lado por los diferentes gobiernos. Cada año se producen paros por parte

del gremio de maestros al verse afectados por los bajos salarios y por el

retraso de sus pagos, así también alumnos que se quejan por el sistema

caduco de enseñanza aprendizaje y la falta de capacitación de los

maestros.

54

Según datos obtenidos de Cedatos se dice que en el 2006 el 9% de la

población es analfabeta, mientras que tan solo el 18.10% de la

población tiene acceso a una educación superior.

Para el restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas esta

situación representa una amenaza de bajo impacto por la ausencia de

mano de obra calificada.

3.1.1.5 Escenario Tecnológico

La tecnología es una herramienta indispensable para todas las

empresas por pequeñas que estas sean, ya que la nueva economía

requiere de empresas competitivas a la vanguardia de una globalización

que exige cambios en pro de la eficiencia y eficacia de sus operaciones.

En la actualidad existen varios programas informáticos que permiten

llevar controles de cada una de las actividades que se realiza en una

empresa, sea cual sea el campo en el que esta se desarrolle.

El creciente mercado tecnológico ofrece infinidad de artículos y aparatos

con tecnología de punta y a costos cada vez más asequible.

Se dice que en años posteriores la mayoría de hogares a nivel mundial

tendrán acceso a internet como medio de comunicación global.

La variable tecnológica es una oportunidad de alto impacto para el

establecimiento, en cuanto existen programas específicos para

55

restaurantes que permiten llevar controles de inventarios, controles

contables, etc., con el fin de agilizar procesos.

3.1.1.6 Escenario Ecológico

El calentamiento global producido por la creciente contaminación y por

el uso abusivo de los recursos naturales, ponen en riesgo la existencia

de la humanidad.

La contaminación producida por la emisión de gases como el monóxido

de carbono, la deforestación, el uso inadecuado del suelo, la falta de

tratamiento de las aguas servidas antes de llegar a sus cauces

naturales, etc., forman parte de los factores que alteran el equilibrio

natural del planeta, por ello un sin número de organizaciones

ambientalistas se han visto en la necesidad de crear campañas en pro

de concienciar a la humanidad de la importancia de frenar los procesos

contaminantes y mejorar así la calidad de vida de las futuras

generaciones.

Este aspecto constituye una amenaza de alto impacto para el

restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas pues el

calentamiento global afecta la vida de los seres que habitan en los

mares, siendo los mariscos la principal materia prima para la

elaboración de todos sus productos.

56

3.1.2 Análisis del Microambiente

El microambiente es el reconocimiento y análisis de todos los factores que

intervienen de manera directa en la empresa, con el propósito de

determinar la forma en que estos interfieren en su desarrollo.

Al microambiente lo conforman componentes:

Clientes

Proveedores

Competencia

Organizaciones que actúan en el microambiente como entes de

normativos y de control.

3.1.2.1 Clientes

Cliente es la persona, empresa u organización que requiere o solicita

satisfacer una necesidad específica, es también el motivo principal por

el que se crean, producen y comercializan productos o servicios8.

Al hablar de cliente nos estamos refiriendo al elemento más importante

del mercado por ello es fundamental conocer quién es realmente el

cliente.

8 Definición de Cliente para fines de mercadotecnia Por: Iván Thompson,

57

Para realizar una propuesta de mejoramiento se necesita conocer la

opinión de los clientes sobre el servicio que recibe, es decir medir el

nivel de satisfacción del cliente.

3.1.2.1.1 Investigación de mercado para medir el nivel de satisfacción de los

clientes del R

En la investigación de mercado para medir el nivel de satisfacción del

cliente, se ha tomado en consideración a los clientes frecuentes del

establecimiento, considerando que el 25% de los clientes totales

semanales son asiduos consumidores.

Número de clientes frecuentes =

64 X 3 = 192 cap. Máxima X rotación lunes-viernes

192 X 5 = 960 # clientes diarios lunes-viernes X 5 días

64 X 9 = 576 cap. Máxima X rotación sábado - domingo

576 X 2 = 1152 # clientes diarios sábado domingo X 2 días

1152 + 960 = 2112 # clientes semanales

2112 X 0.25 = 528 # clientes frecuentes

Se puede concluir que en promedio los clientes habituales son 500

personas, las mismas que serán la población.

58

Tamaño y tipo de muestra

El tipo de muestra es definida porque la población ya ha sido delimitada, mientras

que el tamaño de la muestra se determinará de acuerdo a la utilización de la

siguiente fórmula.

S iendo:

n = tamaño de muestra

p x q = cuartil = 0 .25 (p=50%; q=50%) (Porcentaje a favor

de la utilización del servicio, para maximizar el tamaño de la muestra

en razón de la dificultad de conocer el valor de p y q)

N = Población o números de clientes habituales 500

e 2 = margen de error 5% = (0 .05 ) 2

z = constante (95% de n ive l de con f ianza ) = 1 ,96 2

59

3.1.2.1.2 Diseño del instrumento de la investigación

FORMULARIO DE ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DEL RESTAURANTE

SU OPINIÓN ES IMPORTANTE, ESTAMOS TRABAJANDO POR Y PARA USTED

1. DATOS GENERALES

1. SEXO FEMENINO MASCULINO

2. EDAD

MENORES DE 18 AÑOS 18 A 26 AÑOS 26 A 42 AÑOS MÁS AÑOS

3. EN ORDEN DE PRIORIDAD DEL 1 AL 3, SEÑALE LOS PLATOS DE MAYOR

PREFERENCIA ENCEBOLLADOS CEVICHES (CONCHA, CAMARÓN, MIXTOS) ARROCES (CONCHA, CAMARÓN, MIXTOS) CALDOS DE BAGRE BANDERAS CORVINAS FRITAS CAMARONES APANADOS PESCADO FRITO SOPA MARINERA OTROS (INDICAR) ------------------------------ 4. ¿CON QUÉ FRECUENCIA USTED VISITA ESTABLECIMIENTOS QUE EXPENDAN

ALIMENTOS DEL MAR?

1 VEZ A LA SEMANA 2 3 VECES MÁS DE 3 VECES

5. ¿CUÁLES SON LOS ESTABLECIMIENTOS A LOS QUE USTED ACUDE PARA

COMER MARISCOS? ENCEBOLLADOS LAGUNA AZUL ENCIEBOLLADOS COSTA SUR ENCEBOLLADOS LOS DE LAS CINCO ESQUINAS LOS CEVICHES ELCOSTEÑO LOS CEVICHES PEDRO Y PABLO OTROS (SEÑALE) -----------------------------------------

60

6. ¿QUÉ DÍAS ESTIMA CONVENIENTES PARA CONSUMIR MARISCOS? ENTRE SEMANA FINES DE SEMANA 7. ¿CUÁNTO PRESUPUESTO DESTINARÍA USTED PARA EL CONSUMO DE

MARISCOS?

1.00 A 2.50 2.50 A 5.00 5.0 MÁS 8. ¿CUÁL FUE EL MEDIO POR EL CUAL USTED SE INFORMÓ DEL

ESTABLECIMIENTO ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS CINCO ESQUINAS?

CONOCIO EL LOCAL FAMILIARES RECOMENDACIONES TERCEROS OTROS

9. EN ORDEN DE PRIORIDADES INDIQUE CUALES SON LOS FACTORES QÚECONSIDERA USTED AL ESCOGER UN ESTABLECIMIENTO DE MARISCOS.

PRECIO SERVICIO MARCA SABOR COMODIDAD DEL LOCAL 10. ¿QUÉ INCONVENIENTES HA ENCONTRADO EN EL RESTAURANTE

ENCEBOLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS? POCA VARIEDAD DE PRODUCTOS FALTA DE LIMPIEZA EN EL ÁREA DE SERVICIO EL ESPACIO DEL RESTAURANTE ES MUY PEQUEÑO OTROS (SEÑALE) _____________________

11. EL SERVICIO QUE RECIBIÓ EN EL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y

CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS FUE:

MUY SATISFACTORIO SATISFACTORIO POCO SATISFACTORIO INSATISFACTORIO

61

12. INDIQUE LOS BENEFICIOS QUE LE OFRECEN OTROS ESTABLECIMIENTOS SIMILARES.

OFRECEN COMBOS SERVICIO RAPIDO INFRAESTRUCRURA AMPLIA OTROS (SEÑALE) ___________________________ 13. ¿CREE USTED QUE EL TIEMPO DE ESPERA PARA RECIBIR SUS PRODUCTOS

EN EL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS ES:

MUY LARGO MUY CORTO ADECUADO

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

3.1.2.1.3 Levantamiento de encuestas

Para conocer el nivel de satisfacción de los clientes se levantaron 217

encuestas de manera aleatoria, es decir que todos los clientes tuvieron

las mismas probabilidades de ser encuestados al poseer estos similares

características, de acuerdo a la segmentación de mercado del

establecimiento.

Las encuestas fueron realizadas durante dos semanas consecutivas

iniciando el 7 de enero del 2010 y finalizando el 21 de enero del mismo

año. Dichas encuestas se efectuaron en el establecimiento una vez

terminado el servicio, entregando una encuesta por mesa con el fin de

evitar que la información se vea sesgada.

En general los clientes del restaurante Encebollados y ceviches los de

las 5 esquinas sposición y receptibilidad

62

hacia las encuestas, mostrándose interesados en que el servicio sea

mejor.

3.1.2.1.4 Informe de la investigación de mercado para medir el nivel de

satisfacción de los clientes del restaurante

CEVICHES LOS DE LAS 5

El informe consta de:

A) Un cuadro general de resultados de la investigación (cuadro N° 3.10)

el cual resume los datos recogidos en las encuestas levantadas, así

como también incluye ideas de acciones estratégicas para solucionar

los problemas percibidos de manera real por los clientes.

B) Resultados de la medición del nivel de satisfacción de los clientes.

De acuerdo a la pregunta N°11 de la encuesta, se concluye que para

el 82% de los clientes, el nivel de satisfacción es satisfactorio o muy

satisfactorio, mientras que el 18% considera que el servicio no es

satisfactorio, resultado que confirma la hipótesis planteada en la

página 7.

Como conclusión se puede decir que el restaurante goza de buena

aceptación entre sus clientes lo cual es una buena base para la

consecución de sus proyectos.

C) Detalle de los resultados arrojados por las encuestas a través de

pasteles e interpretación de cada una de las preguntas.

63

CUADRO No 3.9

CUADRO GENERAL DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

ORD PREGUNTA PARÁMETROS F % IDEAS DE ACCIONES ESTRATÉGICAS

1 SEXO

F 87 40 Para incrementar la afluencia de clientes femeninos, se realizarán promociones, descuentos; en el día de la madre, de la mujer, etc. M 130 60

TOTAL 217 100

2 EDAD

MENOS DE 18 AÑOS 51 23 Aumentar el número de clientes menores de 18 años con la disminución de porciones y a su vez de precio, ejm: medio encebollado. Crear un ambiente más familiar para atraer a las personas de más de 40 años de edad.

18 A 26 AÑOS 69 32 26 A 40 AÑOS 65 30 MÁS DE 40 AÑOS 32 15

TOTAL 217 100

3 EN ORDEN DE PRIORIDAD DEL 1 AL 3

SEÑALE LOS PLATOS DE MAYOR PREFERENCIA

ENCEBOLLADO 919 46

Brindar a los clientes nuevos productos como los arroces y las banderas, platos con los cuales no cuenta el restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas, pero que de acuerdo a la encuesta realizada cuentan con la aceptación y preferencia de los clientes, razón por la cual sería una estrategia muy importante a ser implementada para aumentar la variedad en productos.

CEVICHES (CONCHA, CAMARÓN, MIXTOS) 303 15

ARROCES (CONCHA, CAMARÓN, MIXTOS) 266 14

CALDOS DE BAGRE 87 4

BANDERAS 172 9 CORVINAS FRITAS 117 6

SOPA MARINERA 100 5

OTROS (INDICAR) 17 1 TOTAL 1981 100

4 ¿CON QUÉ FRECUENCIA USTED VISITA ESTABLECIMIENTOS QUE EXPENDAN

ALIMENTOS DEL MAR?

1 VEZ A LA SEMANA 61 28 La mayoría de clientes acuden al establecimiento de 2 a 3 veces por semana, a estos clientes se los identificaría como clientes frecuentes y se les concedería promociones, descuentos, para mantener y aumentar sus visitas.

2 3 VECES 113 52 MÁS DE 3 VECES 43 20

TOTAL 217 100

5 ¿CUÁLES SON LOS ESTABLECIMIENTOS A LOS QUE USTED ACUDE PARA COMER

MARISCOS?

ENCEBOLLADOS LAGUNA AZUL 50 23

Para captar clientes que prefieren a la competencia se realizará una estrategia mediante el Benchmarking, es decir analizar a la competencia para luego igualar y mejorar los servicios y productos que ofrece.

ENCEBOLLADOS COSTA SUR 30 14

ENCEBOLLADOS LOS DE LAS 5 ESQUINAS 77 36 LOS CEVICHES ELCOSTEÑO 29 13 LOS CEVICHES PEDRO Y PABLO 15 7 OTROS (SEÑALE) 16 7

TOTAL 217 100

64

ORD PREGUNTA PARÁMETROS F % IDEAS DE ACCIONES ESTRATÉGICAS

6 ¿QUÉ DÍAS ESTIMA CONVENIENTES PARA CONSUMIR MARISCOS?

ENTRE SEMANA 85 39 Una estrategia para aumentar la afluencia de clientes entre semana, es la implementación de combos y promoción de los mismos durante los fines de semana, para motivar a los clientes a acudir al establecimiento en estos días.

FIN DE SEMANA 132 61

TOTAL 217 100

7 ¿CUÁNTO PRESUPUESTO DESTINA

USTED PARA EL CONSUMO DE MARISCOS?

1.00 A 2.50 71 33 Dado que los clientes están dispuestos a pagar por productos provenientes del mar entre 2.50 y 5.00 dólares, se podría aumentar el consumo promedio a través de la venta sugerida.

2.50 A 5.00 104 48 5.00 A MÁS 42 19

TOTAL 217 100

8

¿CUÁL FUE EL MEDIO POR EL CUAL USTED SE INFORMÓ DELRESTAURANTE

ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS?

CONOCIO EL LOCAL 67 31 El establecimiento se ha dado a conocer por medio de la vía de boca a boca, la estrategia a seguir es mejorar el servicio, mantener los precios y el sabor, para lograr que más personas recomienden el restaurante como un sitio ideal para degustar de mariscos.

FAMILIARES 56 26 RECOMENDACIONES DE TERCEROS 94 43

TOTAL 217 100

9

EN ORDEN DE PRIORIDAD INDIQUE CUALES SON LOS FACTORES QUE

CONSIDERA USTED PARA ESCOGER UN ESTABLECIMIENTO DE MARISCOS

PRECIO 683 21

Para satisfacer a los requerimientos que los clientes exigen, el restaurante mantendrá el sabor a través de la implementación de recetas estándar que evitarán un cambio de sabor, así también la mejora del servicio con la capacitación del personal.

SERVICIO 771 24 MARCA 340 10 SABOR 954 29 COMODIDAD DEL LOCAL 507 16

TOTAL 3255 100

10

¿QUÉ INCOVENIENTES HA ENCONTRADO EN EL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE

LAS 5 ESQUINAS?

POCA VARIEDAD DE PRODUCTOS 96 44

Aumentar la variedad de los productos de acuerdo a la preferencia de los clientes, la misma que se denota en la pregunta número 3. Limpiar constantemente el establecimiento sin incomodar a los clientes.

FALTA DE LIMPIEZA DEL ÁREA DE SERVICIO 44 20

EL ESPACIO DEL RESTAURANTE ES MUY PEQUEÑO 56 26 OTROS 21 10

TOTAL 217 100

11 EL SERVICIO QUE RECIBIÓ EN EL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y

CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS FUE:

MUY SATISFACTORIO 65 30 El servicio es satisfactorio para la mayoría de clientes, para mantenerlo y mejorarlo es necesaria la constancia, la mejora continua especialmente en las áreas de producción y servicio, así como también en el mantenimiento de las instalaciones.

SATISFACTORIO 113 52 POCO SATISFACTORIO 25 12 INSATISFACTORIO 14 6 TOTAL 217 100

12 INDIQUE LOS BENEFICIOS QUE LE

OFRECEN OTROS ESTABLECIMIENTOS SIMILARES

OFRECEN COMBOS 89 41 Colocar combos en el menú para ofrecer lo que los clientes prefieren de la competencia y a su vez realizar combinaciones de productos que permitan la salida de aquellos de menos aceptación con pequeños descuentos. Analizar la posibilidad de ampliación o mejor distribución de las áreas para brindar comodidad a los clientes

SERVICIO RÁPIDO 42 19 INFRAESTRUCTURA AMPLIA 64 30 OTROS 22 10

TOTAL 217 100

65

ORD PREGUNTA PARÁMETROS F % IDEAS DE ACCIONES ESTRATÉGICAS

13

CREE USTED QUE EL TIEMPO DE ESPERA PARA RECIBIR SUS PRODUCTOS EN EL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y

CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS ES:

MUY LARGO 61 14

Mantener el tiempo en el que se reciben y despachan los pedidos para que con un servicio rápido se eviten las filas y los reclamos por la espera.

CORTO 30 28

ADECUADO 126 58

TOTAL 217 100

Fuente: Encuestas realizadas a los clientes del restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas.

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

66

CUADRO GENERAL DE RESULTADOS EN PASTELES

CUADRO No 3.10

PREGUNTA # 1

1. SEXO

F M

87 130

Del total del número de encuestados se detalla que de las personas que

acuden al establecimiento, el 40% son mujeres, mientras que el 60% son

hombres.

En la actualidad tanto hombres como mujeres poseen el mismo poder

adquisitivo por esta razón este factor es una oportunidad de medio impacto

para el restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas.

40%

60%

SEXO

F

M

67

CUADRO No 3.11

PREGUNTA # 2

2. EDAD

MENOS DE 18 AÑOS 18 A 26 AÑOS 26 A 40 AÑOS MÁS DE 40 AÑOS

51 69 65 32

El gráfico muestra que el 32% son personas de edades comprendidas entre 18

y 26 años, el 30% personas de 26 a 40 años, el 23% corresponde a los

menores de 18 años, mientras que el 15% a personas mayores de 40 años,

dando como conclusión la mayoría de clientes que posee el establecimiento

tienen edades de 18 a 26 años lo que genera una oportunidad de medio

impacto ya que son personas que se encuentran cursando sus estudios y aun

no tienen un alto poder adquisitivo.

23%

32%

30%

15%

EDAD

MENOS DE 18 AÑOS

18 A 26 AÑOS

26 A 40 AÑOS

MÁS DE 40 AÑOS

68

CUADRO No 3.12

PREGUNTA # 3

3. EN ORDEN DE PRIORIDAD DEL 1 AL 3 SEÑALE LOS PLATOS DE MAYOR PREFERENCIA

PREFERENCIA PONDERADA (PUNTOS)

1 2 3 5 3 1 TOTAL ENCEBOLLADO 148 55 14 740 165 14 919

CEVICHES (CONCHA, CAMARÓN, MIXTOS) 22 56 25 110 168 25 303 ARROCES (CONCHA, CAMARÓN, MIXTOS) 29 31 28 145 93 28 266

CALDOS DE BAGRE 0 12 51 0 36 51 87 BANDERAS 15 25 22 75 75 22 172

CORVINAS FRITAS 2 26 29 10 78 29 117 SOPA MARINERA 8 12 24 40 36 24 100 OTROS (INDICAR) 0 0 17 0 0 17 17

69

El 46 % de los encuestados prefieren consumir el encebollado, lo que hace de

este plato el producto estrella del establecimiento. El 15% prefieren ceviches

en tanto el 14% prefieren arroces de concha camarón y mixtos. El

establecimiento posee una cantidad limitada de productos y de acuerdo a las

encuestas realizadas las personas buscan variedad de productos. Esta variable

es una amenaza de medio impacto en cuanto el restaurante no ofrece arroces

de ningún tipo y este porcentaje de preferencia es significativo.

CUADRO No 3.13

PREGUNTA # 4

4. ¿CON QUÉ FRECUENCIA USTED VISITA ESTABLECIMIENTOS QUE EXPENDAN

ALIMENTOS DEL MAR?

1 VEZ A LA SEMANA 2 3 VECES MÁS DE 3 VECES

61 113 43

46%

15%

14%

4%

9%

6%5%

1%EN ORDEN DE PRIORIDAD DEL 1 AL 3 SEÑALE LOS PLATOS DE

MAYOR PREFERENCIAENCEBOLLADO

CEVICHES (CONCHA, CAMARÓN, MIXTOS)ARROCES (CONCHA, CAMARÓN, MIXTOS)CALDOS DE BAGRE

BANDERAS

CORVINAS FRITAS

SOPA MARINERA

OTROS (INDICAR)

70

La frecuencia de 2 a 3 veces por semana con que visitan establecimientos que

expendan alimentos del mar corresponde al 52% de personas, lo que quiere

decir que el restaurante tiene una oportunidad de alto impacto para conseguir

la fidelidad de los clientes.

CUADRO No 3.14

PREGUNTA # 5

5. ¿CUÁLES SON LOS ESTABLECIMIENTOS A LOS QUE USTED ACUDE PARA COMER MARISCOS?

ENCEBOLLADOS LAGUNA AZUL

ENCEBOLLADOS COSTA SUR

ENCEBOLLADOS LOS DE LAS CINCO

ESQUINAS

LOS CEVICHES ELCOSTEÑO

LOS CEVICHES PEDRO Y PABLO

OTROS (SEÑALE)

50 30 77 29 15 16

28%

52%

20%

¿CON QUÉ FRECUENCIA USTED VISITA ESTABLECIMIENTOS QUE EXPENDAN ALIMENTOS DEL

MAR?

1 VEZ A LA SEMANA

2 3 VECES

MÁS DE 3 VECES

71

Esta pregunta fue realizada para conocer cuál es la competencia del

restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas, de los

resultados arrojados tenemos que Encebollados Laguna Azul es la

competencia directa más cercana con el 23%, seguido por Encebollados

Costa Sur y Los ceviches el Costeño con 14 y 13 % respectivamente.

Debido a la cercanía y variedad en productos que ofrece la competencia,

esta es una amenaza de alto impacto para la empresa.

CUADRO No 3.15

PREGUNTA # 6

6. ¿QUÉ DÍAS ESTIMA CONVENIENTES PARA

CONSUMIR MARISCOS?

ENTRE SEMANA FIN DE SEMANA

85 132

23%

14%

36%

13%

7%

7%

¿CUÁLES SON LOS ESTABLECIMIENTOS A LOS QUE USTED ACUDE PARA COMER MARISCOS?

ENCEBOLLADOS LAGUNA AZUL

ENCEBOLLADOS COSTA SUR

ENCEBOLLADOS LOS DE LAS CINCO ESQUINAS

LOS CEVICHES ELCOSTEÑO

LOS CEVICHES PEDRO Y PABLO

OTROS (SEÑALE)

72

El 61% de encuestados consumen mariscos los fines de semana y el 39%

restante lo hace entre semana, esta situación se da ya que en nuestra cultura

se dice que los mariscos curan la resaca y generalmente las personas beben

precisamente los fines de semana. Oportunidad de alto impacto para el

restaurante al aprovechar esta cultura para captar clientes.

CUADRO No 3.16

PREGUNTA # 7

7. ¿CUÁNTO PRESUPUESTO DESTINA USTED PARA EL CONSUMO DE MARISCOS?

1.00 A 2.50 2.50 A 5.00 5.00 A MÁS

71 104 42

39%

61%

¿QUÉ DÍAS ESTIMA CONVENIENTES PARA CONSUMIR MARISCOS?

ENTRE SEMANA

FIN DE SEMANA

33%

48%

19%

¿CUÁNTO PRESUPUESTO DESTINA USTED PARA EL CONSUMO DE MARISCOS?

1.00 A 2.50

2.50 A 5.00

5.00 A MÁS

73

Pertenecen al 48% las personas que están dispuestas a pagar de 2.50 a 5.00

dólares por consumo de mariscos, lo que genera una amenaza de medio

impacto, puesto que los productos del mar que constituyen la materia prima

para la elaboración de los platos en su mayoría poseen costos altos.

CUADRO No 3.17

PREGUNTA # 8

8. ¿CUÁL FUE EL MEDIO POR EL CUAL USTED SE INFORMÓ DELRESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y

CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS?

CONOCIO EL LOCAL FAMILIARES RECOMENDACIONES

DE TERCEROS

67 56 94

El fin de esta pregunta fue conocer el medio de difusión por el que las personas

se enteraron de la existencia del establecimiento. El 31% conocieron el local, el

26% se enteraron a través de familiares y el 43% tuvieron recomendaciones de

terceros generando una oportunidad de alto impacto por efecto de satisfacción

de servicio y productos.

31%

26%

43%

¿CÚAL FUE EL MEDIO POR EL CUAL USTED SE INFORMÓ DEL RESTAURANTE

ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS?

CONOCIO EL LOCAL

FAMILIARES

RECOMENDACIONES DE TERCEROS

74

CUADRO No 3.18

PREGUNTA # 9

9. EN ORDEN DE PRIORIDAD INDIQUE CUALES SON LOS FACTORES QUE CONSIDERA USTED PARA ESCOGER UN ESTABLECIMIENTO DE MARISCOS

PREFERENCIA PODERADA (PUNTOS)

1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 TOTAL PRECIO 36 34 87 46 14 180 136 261 92 14 683

SERVICIO 33 109 36 23 16 165 436 108 46 16 771 MARCA 14 1 16 32 154 70 4 48 64 154 340 SABOR 134 50 18 15 0 670 200 54 30 0 954

COMODIDAD DEL LOCAL 0 23 60 101 33 0 92 180 202 33 507

75

Los factores que toman en cuenta las personas el momento de escoger un

establecimiento de mariscos son en su mayoría el sabor con una prioridad del

29% seguido por el 24% que pertenece al servicio, el 21% al precio, el 16%

corresponde a la marca y el 10% toman el cuenta la marca como primera

instancia. Para el restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas la

precepción de buen sabor constituye una oportunidad de alto impacto.

CUADRO No 3.19

PREGUNTA # 10

10. ¿QUÉ INCOVENIENTES HA ENCONTRADO EN EL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5

ESQUINAS?

POCA VARIEDAD DE PRODUCTOS

FALTA DE LIMPIEZA DEL

ÁREA DE SERVICIO

EL ESPACIO DEL RESTAURANTE ES

MUY PEQUEÑO OTROS

96 44 56 21

21%

24%

10%

29%

16%

EN ORDEN DE PRIORIDAD INDIQUE CUALES SON LOS FACTORES QUE CONSIDERA USTED PARA ESCOGER UN

ESTABLECIMIENTO DE MARISCOS

PRECIO

SERVICIO

MARCA

SABOR

COMODIDAD DEL LOCAL

76

La poca variedad de productos corresponde al 44% de personas que perciben

como un inconveniente del restaurante, el 20% la falta de limpieza en el área

de servicio, el 26% el espacio del restaurante es muy pequeño y el 10 % otros.

Los inconvenientes encontrados son una amenaza de medio impacto, porque

los clientes pueden acudir a la competencia en donde no encuentre estos

problemas.

CUADRO No 3.20

PREGUNTA # 11

11. EL SERVICIO QUE RECIBIÓ EN EL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS FUE:

MUY SATISFACTORIO

SATISFACTORIO POCO

SATISFACTORIO INSATISFACTORIO

65 113 25 14

44%

20%

26%

10%

¿QUÉ INCONVENIENTES HA ENCONTRADO EN EL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5

ESQUINAS?POCA VARIEDAD DE PRODUCTOS

FALTA DE LIMPIEZA DEL ÁREA DE SERVICIO

EL ESPACIO DEL RESTAURANTE ES MUY PEQUEÑOOTROS

77

En general para el 52% de personas el servicio fue satisfactorio y para el 6%

insatisfactorio provocando en el restaurante Encebollados y ceviches los de las

5 esquinas una oportunidad de alto impacto, siendo esta una razón para seguir

mejorando y solucionar los problemas de un servicio poco satisfactorio e

insatisfactorio.

CUADRO No 3.21

PREGUNTA # 12

12. INDIQUE LOS BENEFICIOS QUE LE OFRECEN OTROS ESTABLECIMIENTOS SIMILARES

OFRECEN COMBOS SERVICIO RAPIDO INFRAESTRUCTURA

AMPLIA OTROS

89 42 64 22

30%

52%

12%6%

EL SERVICIO QUE RECIBIÓ EN EL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS LOS DE LAS 5

ESQUINAS FUE:

MUY SATISFACTORIO

SATISFACTORIO

POCO SATISFACTORIO

INSATISFACTORIO

41%

19%

30%

10%

INDIQUE LOS BENEFICIOS QUE LE OFRECEN OTROS ESTABLECIMIENTOS SIMILARES

OFRECEN COMBOS

SERVICIO RAPIDO

INFRAESTRUCTURA AMPLIA

OTROS

78

Se consulto con los encuestados los beneficios que ofrecen establecimientos

similares y sus respuestas fueron que los beneficios para el 41% son los

combos, para el 30% es importante la infraestructura amplia, el servicio rápido

para el 19% y el 10% respondió otros. Es una amenaza de medio impacto, ya

que el establecimiento podría implementar combos según se requiera.

CUADRO No 3.22

PREGUNTA # 13

13. CREE USTED QUE EL TIEMPO DE ESPERA PARA RECIBIR SUS PRODUCTOS EN EL

RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS ES:

MUY LARGO CORTO ADECUADO

61 30 126

El 58% de encuestados señalan que el tiempo de espera para recibir los

productos en el restaurante Encebollados y ceviches los de las 5

esquinas es adecuado, el 28% lo describen como muy largo y para el

14% es corto. Se considera como una oportunidad de alto impacto al ser

este aspecto tomado en cuenta al momento de elegir un establecimiento

para el consumo de mariscos como beneficio.

28%

14%58%

CREE USTED QUE EL TIEMPO DE ESPERA PARA RECIBIR SUS PRODUCTOS EN EL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y

CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS ES:

MUY LARGO

CORTO

ADECUADO

79

CUADRO No 3.23

CUADRO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS RESULTADO DEL

LEVANTAMIENTO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES DEL

RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5

ESQUINAS

ORD FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1 Sexo masculino. X

2 Clientes de Edades entre 18 y 26 años.

X

3 Prioridad de platos: encebollado, ceviches, arroces.

X

4 Frecuencia de visitas 2 a 3 veces por semana.

X

5 Competencia cercana. X

6 Consumen mariscos los fines de semana.

X

7 Se estima pagar por mariscos de 2.50 a 5.00 dólares.

X

8 Difusión del establecimiento por medio de terceros.

X

9 Principales factores de prioridad: sabor, servicio, precio

X

10 Inconvenientes del establecimiento la variedad de productos.

X

11 Percepción del servicio satisfactorio.

X

12 Beneficios de otros establecimientos, combos infraestructura.

X

13 Tiempo de servicio adecuado.

X

Fuente: Encuestas realizadas a los clientes del restaurante Encebollados y

ceviches los de las 5 esquinas.

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

80

3.1.2.2 Proveedores

Los proveedores son una parte esencial para el desarrollo de la

empresa, al ser quienes proporcionan los recursos necesarios para

producir sus bienes o servicios, por ello es fundamental contar con una

amplia lista de proveedores que ofrezcan las mejores condiciones de

calidad, precio y pago sin tener dependencia con ninguno de ellos.

Existen proveedores de materia prima, de bienes, equipos, de bebidas y

de dinero.

A continuación se detallan los principales proveedores del restaurante

Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas.

81

CUADRO No 3.24

PROVEEDORES DEL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS

ORD PROVEEDORES INSUMOS VALOR DE COMPRA ANUAL

CARACTERISTICAS OPORTUNIDAD

O AMENAZA NIVEL DE IMPACTO

1 Sra. Melva Gutiérrez Pescado 41.860,00

Facilidades de pago Producto fresco Entrega a domicilio

Oportunidad Alto

Camarón 5.460,00 Inadecuada transportación Amenaza Alto

2 Sra. Gloria Yupa Concha 3.120,00 Entrega Puntual Producto Fresco Facilidades de pago

Oportunidad Alto

3 Sra. Blanca Guerra Yuca 9.152,00

Entrega oportuna Calidad de producto

Oportunidad Alto

Maqueño 520,00 No hay crédito Amenaza Medio

4 Mercado Mayorista

Cebolla 3.120,00 Precios Bajos Productos frescos Variedad de productos

Oportunidad Alto

Limón 5.200,00 No existe entrega a domicilio

Amenaza Medio Tomate 4.160,00

Hierbas 1.040,00

5 La fabril Aceite 1.872,00 Pre venta Oportunidad Bajo

No hay crédito Amenaza Medio

82

ORD PROVEEDORES INSUMOS VALOR DE COMPRA ANUAL

CARACTERISTICAS OPORTUNIDAD

O AMENAZA NIVEL DE IMPACTO

6 Sra. Victoria Laica Arroz, harina, ají

peruano 2.400,00 No hay crédito Amenaza Medio

7 Santa María

Condimentos 2.600,00 Variedad de productos Oportunidad Medio

Productos de limpieza

520,00 Precios altos Pago de contado

Amenaza Alto

8 Distrigaseosas Bebidas no alcohólicas

6.240,00 Política de descuentos Entrega puntual Crédito

Oportunidad Alto

9 Pilsener Cerveza 2.600,00 Entrega inoportuna Amenaza Medio

10 Plásticos Espinoza

Vajilla 1.200,00 Variedad de productos Oportunidad Medio

Materiales de cocina

1.200,00 Pago de contado Amenaza Medio

11 Sr. Hugo Quishpe Tarrinas, fundas, vasos, sorbetes,

cucharas

5.200,00 Calidad Media Pago de Contado

Amenaza Alto

Total compras por año 97.464,00

Fuente: Restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas.

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

83

El restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas, posee varios

proveedores para la adquisición de materia prima e insumos, por ello es

importante que se los escoja cuidadosamente puesto que sus productos serán

la base para que los productos elaborados en el restaurante sean de optima

calidad. Se requiere establecer necesidades especificas y buscar proveedores

que ofrezcan calidad, cantidad, precio justo así como también que brinden

buenas condiciones de pago como crédito y que sean puntuales en las

entregas, en caso de no cumplir con las condiciones establecidas será

necesario cambiarlos por otros que si lo hagan para con ello mantener la

llamada cadena de valor. Tener a la mayoría de proveedores dentro de los

requerimientos del restaurante constituye una oportunidad de alto impacto.

3.1.2.3 Competencia

Se considera competencia a las personas o empresas que estando

dentro del mismo nicho de mercado ofrecen productos o servicios

iguales, o a su vez productos o servicios sustitutos es decir que puedan

reemplazar a los ofrecidos por la empresa.

La competencia del restaurante Encebollados y ceviches los de las 5

esquinas ha sido determinada en base a una observación directa, es

decir identificando aquellos locales ubicados a sus alrededores y cuyos

productos sean similares o iguales.

Los competidores directos del establecimiento son los siguientes:

84

CUADRO No 3.25

COMPETENCIA DIRECTA DEL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y

CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS

ESTABLECIMIENTO CATEGORIA MESAS PLAZA

ENCEBOLLADOS LAGUNA AZUL Tercera 41 164

ENCEBOLLADOS EL COSTEÑO Tercera 12 48

CEVICHERIA COSTA DEL SUR Tercera 18 72

CEVICHES DE PEDRO Y PABLO Tercera 12 48

ENCEBOLLADOS DE DON VICTOR Segunda 14 56

408 Fuente: Catastro Ministerio de Turismo

De la identificación de la competencia citada se puede decir que el principal

competidor es el restaurante Encebollados Laguna Azul ya que este posee una

amplia infraestructura, tiene un menú variado y se encuentra a pocos metros

del restaurante Encebollados y ceviches los de las cinco esquinas. Pese a que

Encebollados El Costeño y Encebollados Don Víctor tienen pequeñas

infraestructuras, su competencia radica en la variedad de sus productos como

los ceviches, arroces de concha, camarón, mixtos, banderas, corvinas, etc.

Esta situación conlleva a que el restaurante Encebollados y ceviches los de las

5 esquinas contemple la posibilidad de incrementar sus platos para estar a la

par con su competencia. Este factor pertenece a una amenaza de medio

impacto para el establecimiento.

85

3.1.2.4 Organizaciones que actúan en el sector

Todos los establecimientos están obligados a relacionarse con

diferentes entidades tanto públicas como privadas para lograr su

desarrollo.

El restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas se

relaciona con las siguientes organizaciones:

CUADRO No 3.26

CUADRO DE RELACIONES CON OTRAS EMPRESAS DEL SECTOR

ORD ORGANIZACIÓN TIPO DE RELACIÓN OPORTUNIDAD

O AMENAZA NIVEL DE IMPACTO

1 Servicio de Rentas

Internas (SRI) Obtención del RUC Declaración de impuestos

Oportunidad Bajo

2 Ministerio de Salud Permiso Sanitario Certificados de salud de empleados

Oportunidad Medio

3 Municipio de Quito Permiso de Funcionamiento Patente Municipal

Oportunidad Bajo

4 IESS Regulación de sueldos y salarios

Oportunidad Bajo

5 SAYCE Pago derecho de autores y compositores

Oportunidad Bajo

6 Cuerpo de Bomberos Permiso de Bomberos de acuerdo a normas

Oportunidad Medio

Elaborado: Mónica Sandoval Q.

Es importante tener una adecuada relación con todas las empresas que

de una u otra forma interfieren en el desarrollo de la empresa. Este

factor representa una oportunidad de medio impacto para la

organización puesto que al estar regularizada por estas entidades será

86

más fácil obtener los permisos necesarios para el funcionamiento, pero a

su vez se estaría entrando en procesos burocráticos

3.2 Análisis Interno

3.2.1 Razón social de la empresa

La empresa funciona bajo la razón social de persona natural, es decir,

que todos los trámites se realizan a nombre del Sr. Luis Eduardo

Sandoval Laverde, propietario del establecimiento, de esta manera está

registrado en el Servicio de Rentas Internas.

Su actividad económica es el expendio de comidas y bebidas en

marisquería, la misma que se desarrolla bajo el nombre comercial de

Al ser persona natural, se reducen las facilidades de préstamos

bancarios, los costos de capacitación del personal se elevan ya que no

tienen derecho al apoyo de la Corporación Nacional de Capacitación,

todos los bienes personales actúan como garantía del total de bienes

que contraiga, etc. Por estas razones este atributo interno de la

empresa constituye una debilidad de mediano impacto.

3.2.2 Área Gerencial

en condiciones empíricas ya que no tiene misión, visión, objetivos

87

empresariales, políticas, ni valores corporativos formalmente

establecidos, dando como consecuencia que sus actividades se realicen

sin planificación al no contar con planes estratégicos que busquen el

logro de sus objetivos a corto y a largo plazo, debido a que estos son

básicamente desconocidos para quienes forman parte de la empresa.

No tiene un organigrama estructural que facilite la identificación de

jerarquías dentro de la empresa, lo que hace que el clima laboral sea un

tanto tenso por la falta de dirección estable, puesto que el Sr. Eduardo

Sandoval, propietario, realiza las funciones de administrador y la Sra.

Martha Quishpe copropietaria, se desarrolla como jefe de operaciones,

sin embargo estos cargos son compartidos generándose con ello varias

unidades de mando, con lo que se dificulta la resolución de problemas.

No tiene manuales de funciones ni manuales de puestos, ocasionando

que los empleados no sepan a ciencia cierta cuáles son sus derechos,

responsabilidades, funciones, tareas, etc., situación desfavorable pues el

personal no desempañará al máximo su capacidad.

El aspecto organizacional que muestra la empresa actualmente

representa una debilidad de alto impacto.

3.2.3 Área de Recursos Humanos

La empresa no cuenta con un área específica destinada al manejo del

recurso humano, por lo que la persona encargada del proceso de

reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal es la

88

Sra. Martha Quishpe propietaria del establecimiento, dichos procesos

se realizan de acuerdo al criterio de los propietarios ya que no tienen un

programa de reclutamiento ni selección que permitan reunir al personal

idóneo que requiere la empresa en cada una de las áreas que la

conforman, los únicos requisitos que se piden son: copia de la cédula,

ser mayor de edad, referencias personales y record policial, no se exige

experiencia ni conocimientos específicos. No cuentan tampoco con un

sistema de contratación, es decir que ni empleado ni empleador firman

contratos laborales en los que se detallen deberes y derechos de las

partes, creando con ello inestabilidad laboral y rotación constante del

personal que no posee afiliación al IESS ni beneficios salariales. Existe

un pequeño proceso de inducción en el que se les indica a los

empleados de manera general la ubicación de las áreas, sus funciones,

horarios, etc.

La falta de atención hacia esta área provoca grandes falencias que

afectan la productividad de la empresa, debido a que no se realizan

evaluaciones al personal que permitan conocer su desempeño,

obteniendo así información que sirva para tomar acciones correctivas e

implementar programas de motivación, recompensas, sanciones.

Lo descrito anteriormente representa para la empresa una debilidad de

alto impacto.

89

3.2.4 Área Productiva

El área de operaciones de la empresa está conformada, por el

departamento de cocina, bodega y el departamento de restaurante o

servicio, los mismos que están bajo el mando de la Sra. Martha Quishpe.

Descripción de espacios y zonas

El establecimiento cuenta con 16 mesas distribuidas en tres sectores en un

área total de 60 m2.

El primer sector se encuentra en la entrada junto al área de despacho (cocina),

El segundo sector se encuentra en la parte posterior del establecimiento, junto

al baño los mismos que son compartidos para hombres y mujeres.

El tercer sector es un mezanine en el cual se ubica una pequeña bodega en la

que se almacenan las bebidas.

La cocina de producción está ubicada a tres cuadras del restaurante en un

espacio de 20 m2, el mismo que está distribuido entre un cuarto frío para los

mariscos y demás productos que necesiten refrigeración, una bodega para el

almacenamiento de materia prima y el área de la cocina o producción

propiamente dicha en donde se realizará la elaboración de los productos.

90

GRÁFICO No 3.1

DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS Y ZONAS DEL RESTAURANTE

Elaborado por: Mónica Sandoval Q.

3.2.4.1 Área de Cocina

Las operaciones en el departamento de cocina se desarrollan en

forma empírica ya que no posee manuales de procedimientos,

recetas estándar, no existe un manejo adecuado de desperdicios,

etc., lo que genera una debilidad de alto impacto.

Al encontrarse el área de producción en un lugar distinto al área de

servicio, es necesario el traslado de los alimentos, el mismo se

Cocina Cocina

Cuarto frio

Bodega

91

realiza en bandejas plásticas y metálicas para los productos sólidos,

en contenedores plásticos herméticos para los productos líquidos

calientes. Los productos se llevan en un vehículo con una carpa

como protección. Constituye una debilidad de medio impacto para la

organización.

La cocina está equipada con:

Cocinas industriales para la preparación rápida de los alimentos.

Ollas de acero para la cocción de los alimentos.

Bandejas metálicas y plásticas para el traslado de los alimentos y

colocación de los mismos en el área de despacho.

Utensilios de cocina en buen estado.

Licuadora industrial y domésticas.

Extractores de olores.

Cuenta con un cuarto frío.

El equipamiento de este departamento representa una fortaleza de alto impacto

al contar con todo lo necesario para su funcionamiento.

3.2.4.2 Área de bodega

El departamento de bodega no lleva un control adecuado de stock de

materia prima, no se realiza un proceso de recepción de mercadería

en días y horarios establecidos. Significa para la empresa una

debilidad de medio impacto.

92

La bodega cuenta con estanterías en donde se ubica de forma

ordenada la materia prima. Fortaleza de mediano impacto.

El cuarto frío se ubico dentro del departamento de bodega y es una

fortaleza de alto impacto ya que en este se conservan los mariscos

en perfectas condiciones, guardando las temperaturas adecuadas

para su conservación.

3.2.4.3 Área de restaurante o servicio

En cuanto al departamento de restaurante las carencias operativas

se muestran en el momento del servicio por la falta de capacitación

de sus empleados, debido a un arrastre de errores desde el proceso

de reclutamiento, así también por la falta de manuales de

procedimientos para el servicio al cliente, manuales de funciones y

puestos.

Las situaciones mencionadas forman parte de las debilidades de alto

impacto para la empresa.

La infraestructura de este departamento en cuanto a espacio físico

es pequeña y no abastece a la demanda que tiene por lo que se

considera a esta una debilidad de alto impacto.

3.2.5 Área Financiera o Contable

En el aspecto financiero la empresa no está obligada a llevar

contabilidad por ser persona natural, sin embargo es importante que

93

toda empresa por pequeña que esta sea maneje un control de ingresos

y egresos, destinando de esta manera un presupuesto para las distintas

actividades del negocio, dicho control no se lleva a cabo en forma

escrita por parte del Sr. Eduardo Sandoval administrador del

establecimiento. Debilidad de mediano impacto.

Se realiza un control de facturas para la posterior declaración de

impuestos. Constituye una fortaleza de alto impacto ya que al pagar

puntualmente los impuestos se evita problemas como clausuras, multas,

etc.

3.2.5.1 Situación económica de la empresa

La situación económica de la empresa es bueno tomando en cuenta

que se realiza el pago puntual a sus empleados, tiene un capital de

trabajo que les permite funcionar al menos una semana sin

problemas, las deudas con proveedores son canceladas al contado o

por medio de cheques que no sobre pasan los tres días para su

cobro. En general la empresa no posee deudas superiores a sus

ingresos, según una entrevista realiza al Sr. Eduardo Sandoval,

propietario y administrador de la organización.9

La liquidez y rentabilidad que tiene la empresa la convierte en una

fortaleza de alto impacto.

9 Entrevista realizada al Sr. Eduardo Sandoval, propie

94

CUADRO No 3.27

CUADRO RESUMEN FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL ANÁLISIS

INTERNO

ORD FACTOR NIVEL DE IMPACTO

alto Medio Bajo

FORTALEZAS

1 Ubicación estratégica, sector comercial. X

2 Calidad de productos. X

3 Precios competitivos. X

4 Reconocimiento por los años de experiencia en el sector.

x

5 Equipamiento del departamento cocina. X

6 Adecuado almacenaje de materia prima. X

7 Existencia de un cuarto frío ideal para conservar mariscos y otros productos. X

8 Pago puntual de impuestos. X

9 Buen panorama de liquidez y rentabilidad. X

DEBILIDADES

1 Tipología de empresa persona natural. X

2 No existe una estructura orgánica. X

3 Falta de planificación gerencial. X

4 Inexistencia de manuales de funciones y puestos. X

5 Procesos inadecuados de reclutamiento, selección, contratación e inducción.

X

6 Inestabilidad laboral por ausencia de contratos. X

7 No existen programas de recompensas, motivación ni sanciones.

X

8 Infraestructura pequeña. X

9 Ausencia de manuales de procedimientos para el área de producción.

X

10 Traslado de productos elaborados. X

11 Falta de un control de stock. X

12 No hay proceso de recepción de mercaderías. X

13 Falta de capacitación del personal. X

14 No existe un control contable formal. X

Elaborado por: Mónica Sandoval Q.

95

CUADRO No 3.28

RESUMEN DE PROBLEMAS SEGÚN EL ANÁLISIS INTERNO Y PROPUESTA DE SOLUCIONES

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y PROPUESTA DE SOLUCIONES RESTAURANTE "ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS"

ÁREA COMPONENTES DEL

SERVICIO ORDEN PROBLEMAS DEBILIDADES

NIVEL DE IMPACTO SOLUCIONES OBSERVACIONES

ADMINISTRACIÓN

ESCENARIO 1 No existe espacio físico Medio Crear un espacio físico para esta actividad

Permite el trabajo del área administrativa y la supervisión de las demás áreas.

RAZÓN SOCIAL 1 Razón social de la empresa persona natural

Medio Adoptar la personería jurídica Para tener facilidad de crédito y apoyo de los organismos de fomento de las organizaciones del sector.

COMPETENCIA DIRECTIVA 1 Falta de planificación estratégica Alto

Implementar por escrito: misión, visión, objetivos empresariales, valores empresariales

Involucrar a todos los que conforman la empresa

ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

1 No existe una estructura orgánica Alto Realizar organigramas estructurales, de puestos y funciones

Evita varios mandos dentro de la empresa

2 Inestabilidad laboral Alto Afiliación al IESS al personal y firma de contratos

Se evitaría el alto índice de rotación del personal

3 Inexistencia de manuales de funciones y puestos

Alto Creación de manuales de puestos y funciones

Elude el cruce de responsabilidades

4 No existen programas de recompensas, motivación ni sanciones

Medio Crear un programa de recompensas, motivación y sanciones

Aumenta la productividad

MAQUINARIA, EQUIPO, TECNOLOGÍA 1 falta de una computadora Medio Adquirir una computadora Facilita el registro para todas las áreas

PROCESOS

1 Procesos inadecuados de reclutamiento, selección, contratación e inducción

Alto Mejorar el proceso de reclutamiento, selección contratación e inducción

Permite obtener personal capacitado

2 No existe proceso de selección de proveedores

Medio Establecer un proceso de selección de proveedores

permite escoger las mejores propuestas en cuanto a precio calidad y cantidad

3 No existe un control contable formal Medio Establecer un proceso contable y de presupuestos

Se distribuyen los recursos monetarios de acuerdo a las necesidades

96

CUADRO No 3.28 (CONTINUACIÓN)

RESUMEN DE PROBLEMAS SEGÚN EL ANÁLISIS INTERNO Y PROPUESTA DE SOLUCIONES

ÁREA COMPONENTES DEL SERVICIO ORDEN

PROBLEMAS DEBILIDADES

NIVEL DE IMPACTO SOLUCIONES OBSERVACIONES

PRODUCCIÓN

COCINA

ESCENARIO 1 Infraestructura pequeña Alto Reorganizar los espacios Para conseguir un gemba adecuado

RECURSOS HUMANOS 1 Personal empírico Alto

Constante capacitación del personal sobre manipulación e higiene de alimentos

Mejora las capacidades del personal

MAQUINARIA, EQUIPO,

TECNOLOGÍA 1

No se realiza mantenimiento de maquinas industriales, (licuadoras, cortadora de marisco).

Medio Realizar mantenimiento preventivos Se protege la maquinaria brindando mayor tiempo de vida útil.

PROCESOS

1 Ausencia de manuales de procedimientos

Alto Estandarizar procesos productivos mediante manuales de procedimientos

Se lograría reducir tiempos y costos

2 Falta de proceso de manejo de desechos

Medio Adquisición de recipientes de basura para el proceso de clasificación de materiales

Reduce la acumulación de desperdicios y permite el reciclaje

BODEGA

ESCENARIO 1 Falta de estanterías para el almacenaje

Medio Implementar las estanterías de acuerdo a las necesidades y espacio de la bodega

Imprescindibles para mantener el orden

RECURSOS HUMANOS 1

Desconocimiento de conservación de alimentos

Alto Capacitar sobre la conservación y almacenaje de la materia prima

Obtención rápida de MP debido a la clasificación de acuerdo a sus especificaciones

MAQUINARIA, EQUIPO,

TECNOLOGÍA 1

No existe mantenimiento del cuarto frío para la conservación de mariscos y otros productos

Medio Realizar mantenimiento cada 3 meses para controlar que la temperatura sea la optima

Importante para la buena preservación de los productos especialmente de los mariscos

PROCESOS

1 Falta de control de stock Medio Implementar un proceso de control de inventarios mediante kardex

Control de máximos y mínimos

2 No hay proceso de recepción de mercaderías

Medio Creación de n programa de recepción de mercaderías, que señale calidad de productos, día y hora de entrega, etc.

Asegura la cadena de valor

97

CUADRO No 3.28 (CONTINUACIÓN)

RESUMEN DE PROBLEMAS SEGÚN EL ANÁLISIS INTERNO Y PROPUESTA DE SOLUCIONES

ÁREA COMPONENTES DEL SERVICIO ORDEN PROBLEMAS

DEBILIDADES NIVEL DE IMPACTO SOLUCIONES OBSERVACIONES

SERVICIO

ESCENARIO 1 Infraestructura pequeña, no abastece a la demanda

Alto Buscar oportunidades de ampliación o apertura de sucursales

Para satisfacer a la demanda

RECURSOS HUMANOS 1

Falta de capacitación del personal

Alto Capacitar al personal en servicio al cliente Servicio ágil y oportuno

MAQUINARIA, EQUIPO,

TECNOLOGÍA 1

No se realiza mantenimiento preventivo para mesas ni sillas

Medio Realizar mantenimiento correctivo y preventivo

Brinda una buena imagen al establecimiento

IMAGEN

1 La percepción por parte de los clientes es de un servicio satisfactorio

Alto Aplicar la calidad de servicio para brindar un servicio extraordinario.

Incluir en el establecimiento una estrategia de calidad servicio como filosofía empresarial.

2

Desventaja frente a la competencia al no incluir en el menú la oferta de combos y promociones

Medio Incluir combos y promociones en el menú Aprender de la competencia y mejorar los servicios para obtener y retener clientes.

3 Menú poco variado y poco atractivo en su presentación

Alto

Analizar las preferencias de los clientes para incrementar productos al menú. Hacer un menú atractivo en su presentación

Aumentar productos permite satisfacer a los clientes en todos sus requerimientos. Un menudero atractivo logra que los clientes identifiquen con mayor facilidad los productos que desean.

PROCESOS

1 No existe un proceso de limpieza de áreas públicas

Medio Crear un proceso de limpieza de áreas. Mantiene las áreas limpias dando una imagen de higiene al establecimiento

2 No existen manuales de procedimientos

Alto Crear manuales de procedimientos para el servicio de productos con el fin de agilizar el servicio haciéndolo más rápido. etc.

Estandariza procesos que faciliten la ejecución del trabajo

Elaborado: Mónica Sandoval Q.

98

3.3 Diagnóstico Situacional del restaurante Encebollados y ceviches los de

las 5 esquinas

CUADRO 3.29

CUADRO RESUMEN DE FACTORES FODA

ORD FACTOR NIVEL DE IMPACTO

ORD FACTOR NIVEL DE IMPACTO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1 Ubicación estratégica, sector comercial Alto 1 Crecimiento del PIB Medio

2 Calidad de productos Alto 2 Decremento de la inflación Alto

3 Precios competitivos Alto 3 Obligaciones con la política tributaria Medio

4 Reconocimiento por los años de experiencia en el sector

Alto 4 Sexo masculino Medio

5 Equipamiento del departamento cocina Alto 5 Clientes de Edades entre 18 y 26 años Medio

6 Adecuado almacenaje de materia prima Medio 6 Frecuencia de visitas 2 a 3 veces por semana

Alto

7 Existencia de un cuarto frío ideal para conservar mariscos y otros productos

Alto 7 Consumo de mariscos los fines de semana

Alto

8 Pago puntual de impuestos Medio 8 Difusión del establecimiento por medio de terceros

Alto

9 Situación económica Alto 9 Principales factores de prioridad: sabor, servicio, precio

Alto

10 Percepción del servicio satisfactorio Alto

11 Tiempo de servicio adecuado Alto

12

Existencia de programas específicos para restaurantes

Alto

13

Los proveedores se ajustan a los requerimientos de calidad, cantidad, precio, forma de pago

Alto

14

Relaciones de la empresa con otras organizaciones del sector

Medio

99

CUADRO 3.29 (CONTINUACIÓN)

CUADRO RESUMEN DE FACTORES FODA

ORD FACTOR NIVEL DE IMPACTO

ORD FACTOR NIVEL DE IMPACTO

DEBILIDADES AMENAZAS

1 Empresa como persona natural medio 1 Inestabilidad, caos político e ingobernabilidad

Medio

2 No existe una estructura orgánica Alto 2 Lucha constante de los poderes del estado, incremento de corrupción y burocracia

Medio

3 Falta de planificación gerencial Alto 3 Partidocracia en la búsqueda de intereses propios

Bajo

4 Inexistencia de manuales de funciones y puestos

Alto 4 Déficit balanza comercial Medio

5 Procesos inadecuados de reclutamiento, selección, contratación e inducción

Alto 5 Tasas de interés poco estables

Bajo

6 Inestabilidad laboral por ausencia de contratos

Alto 6 Presupuesto destinado para la canasta familiar

Alto

7 No existen programas de recompensas, motivación ni sanciones

medio 7 Inequidad de la distribución del presupuesto general del estado

Medio

8 infraestructura pequeña Alto 8 Pago prioritario de la deuda externa Medio

9 Ausencia de manuales de procedimientos para el área de producción

Alto 9 Aumento del desempleo

Alto

10 Traslado de productos elaborados medio 10 Política Salarial - Medio

11 Falta de un control de stock medio 11 Migración Medio

12 No hay proceso de recepción de mercaderías

medio 12 Falta de mano de obra calificada Bajo

13 Falta de capacitación del personal Alto 13 Calentamiento global Medio

14 No existe un control contable formal medio 14 Inconvenientes del establecimiento la variedad de productos

Medio

15 Competencia cercana Alto

16 Consumo promedio bajo

Medio

17 Beneficios de otros establecimientos, combos infraestructura

Medio

Elaborado: Mónica Sandoval Q.

100

3.4 Matrices de evaluación externa e interna y parámetros de calificación

Parámetros de calificación

Valoración nivel de impacto

ALTO MEDIO BAJO

5 3 1

Ponderación factores externos

CLASIFICACIÓN 2 VALORACIÓN

Oportunidad plus 4

Oportunidad 3

Amenaza 2

Amenaza plus 1

Ponderación factores internos

CLASIFICACIÓN 2 VALORACIÓN

Fortaleza plus 4

Fortaleza 3

Debilidad 2

Debilidad plus 1

101

CUADRO No 3.30

MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA

ORD FACTOR NIVELDE IMPACTO

CLASIF. 1

CLASIF. 2

% RELATIVO 1/e(1)

ORDENADA =.(2)x.(3)

OPORTUNIDADES

1 Crecimiento del PIB Medio 3 3 0,03 0,08 2 Decremento de la inflación Alto 5 4 0,05 0,18 3 Obligaciones con la política tributaria Medio 3 3 0,03 0,08 4 Sexo masculino Medio 3 3 0,03 0,08 5 Clientes de Edades entre 18 y 26 años Medio 3 3 0,03 0,08

6 Frecuencia de visitas 2 a 3 veces por semana Alto 5 4 0,05 0,18

7 Consumen mariscos los fines de semana Alto 5 4 0,05 0,18

8 Difusión del establecimiento por medio de terceros

Alto 5 4 0,05 0,18

9 Principales factores de prioridad: sabor, servicio, precio

Alto 5 4 0,05 0,18

10 Percepción del servicio satisfactorio Alto 5 4 0,05 0,18 11 Tiempo de servicio adecuado Alto 5 4 0,05 0,18

12 Existencia de programas específicos para restaurantes

Alto 5 4 0,05 0,18

13 Los proveedores se ajustan a los requerimientos de calidad, cantidad, precio, forma de pago

Alto 5 4 0,05 0,18

14 Relaciones de la empresa con otras organizaciones del sector

medio 3 3 0,03 0,08

AMENAZAS 0,00 1 Inestabilidad, caos político e ingobernabilidad medio 3 2 0,03 0,05

2 Lucha constante de los poderes del estado, incremento de corrupción y burocracia

medio 3 2 0,03 0,05

3 Partidocracia en la búsqueda de intereses propios

Bajo 1 2 0,01 0,02

4 Déficit balanza comercial medio 3 2 0,03 0,05 5 Tasas de interés poco estables Bajo 1 2 0,01 0,02 6 Presupuesto destinado para la canasta familiar Alto 5 1 0,05 0,05

7 Inequidad de la distribución del presupuesto general del estado

medio 3 2 0,03 0,05

8 Pago prioritario de la deuda externa medio 3 2 0,03 0,05 9 Aumento del desempleo Alto 5 1 0,05 0,05

10 Política Salarial - medio 3 2 0,03 0,05 11 Migración medio 3 2 0,03 0,05 12 Falta de mano de obra calificada Bajo 1 2 0,01 0,02 13 Calentamiento global medio 3 2 0,03 0,05

14 Inconvenientes del establecimiento la variedad de productos

medio 3 2 0,03 0,05

15 Competencia cercana Alto 5 1 0,05 0,05

16 Se estima pagar por mariscos de 2.50 a 5.00 dólares

medio 3 2 0,03 0,05

17 Beneficios de otros establecimientos, combos infraestructura

medio 3 2 0,03 0,05

Totales 111 82 1 2,81

Elaborado: Mónica Sandoval Q.

102

CUADRO No 3.31

MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA

ORD FACTOR NIVEL DE IMPACTO

CLASIF. 1

CLASIF. 2

% RELATIVO

1/e(1)

ORDENADA =.(2)x.(3)

FORTALEZAS 1 Ubicación estratégica, sector comercial. Alto 5 4 0,05 0,20 2 Calidad de productos. Alto 5 4 0,05 0,20 3 Precios competitivos. Alto 5 4 0,05 0,20

4 Reconocimiento por los años de experiencia en el sector.

Alto 5 4 0,05 0,20

5 Equipamiento del departamento cocina. Alto 5 4 0,05 0,20 6 Adecuado almacenaje de materia prima. Medio 3 3 0,03 0,09

7 Existencia de un cuarto frío ideal para conservar mariscos y otros productos.

Alto 5 4 0,05 0,20

8 Pago puntual de impuestos. Alto 5 4 0,05 0,20 9 Buen panorama de liquidez y rentabilidad. Alto 5 4 0,05 0,20 DEBILIDADES 0,00 1 Tipología de empresa persona natural. Medio 3 2 0,03 0,06 2 No existe una estructura orgánica. Alto 5 1 0,05 0,05 3 Falta de planificación gerencial. Alto 5 1 0,05 0,05

4 Inexistencia de manuales de funciones y puestos.

Alto 5 1 0,05 0,05

5 Procesos inadecuados de reclutamiento, selección, contratación e inducción.

Alto 5 1 0,05 0,05

6 Inestabilidad laboral por ausencia de contratos.

Alto 5 1 0,05 0,05

7 No existen programas de recompensas, motivación ni sanciones.

Medio 3 2 0,03 0,06

8 Infraestructura pequeña. Alto 5 1 0,05 0,05

9 Ausencia de manuales de procedimientos para el área de producción.

Alto 5 1 0,05 0,05

10 Traslado de productos elaborados. Medio 3 2 0,03 0,06 11 Falta de un control de stock. Medio 3 2 0,03 0,06

12 No hay proceso de recepción de mercaderías.

Medio 3 2 0,03 0,06

13 Falta de capacitación del personal. Alto 5 1 0,05 0,05 14 No existe un control contable formal. Medio 3 2 0,03 0,06

Totales 101 55 1,00 2,43

Elaborado: Mónica Sandoval Q.

103

3.4.1 Matriz de evaluación interna- externa

Esta matriz no es otra cosa que la demostración del grado de impacto que

causan los factores analizados en el macro y micro ambiente dentro la

empresa. Se trata de establecer cuál es la posición de la empresa en

relación con los parámetros dados del análisis FODA y de esta forma

proponer estrategias de acuerdo a la ubicación de la empresa.

GRÁFICO No 3.2

GRAFICO DE EVALUACIÓN INTERNA- EXTERNA

Ambiente externo

4 3 2 1

Ambiente interno

Elaborado: Mónica Sandoval Q.

I II III

IV V VI

VII VIII IX

Oportunidades plus 4

Oportunidades 3

Amenazas 2

Amenazas plus 1

Fortalezas plus

Fortalezas

Debilidades

Debilidades plus

2.43

2.81

104

3.4.2 Informe de diagnóstico según matrices

El análisis del gráfico No 3.2 concluye que el restaurante Encebollados y

ceviches los de las 5 esquinas se encuentra en el cuadrante V, es decir que

está en una situación expectante que no es del todo atractiva ni tampoco en

situación crítica, con tendencia a sobrellevar las amenazas y aprovechar de

las oportunidades que le presenta el ambiente externo, con relación al

ambiente interno se ubica entre las fortalezas y debilidades con una ligera

inclinación hacia las debilidades, lo que demuestra que la empresa tiene

que corregir sus problemas para alcanzar una adecuada evolución.

105

CAPÍTULO IV

DESARROLLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA DE

MEJORAMIENTO

Este capítulo muestra estrategias valiosas para realizar un mejoramiento integral

en la calidad del servicio de todas las áreas del restaurante, de manera que

involucre a través de un compromiso colectivo a todos quienes forman parte de la

empresa, logrando con ello brindar calidad de servicio que los clientes perciban

como un valor que genere diferenciación.

Un buen servicio ya no basta porque para ser lideres es necesario que se

brinde un servicio extraordinario en el que clientes, empleados, directivos,

proveedores, etc., ganen por medio del cambio y la ejecución de la calidad en

cada uno de los procesos, obteniendo rentabilidad y un futuro prometedor que

garantice beneficios para todas las partes con un sólido y constante compromiso

de mejoramiento.

Se tomará como pautas para fundamentar el mejoramiento integral el esquema

planteado por el libro UN BUEN SERVICIO YA NO BASTA10, en el que se detallan

estrategias básicas para encaminar a la empresa hacia la calidad.

4.1 Estrategias para un servicio extraordinario

A través de este diagrama se fundamentan los pasos a seguir para la ejecución de

la propuesta de mejoramiento. Cada uno de los cuadros es un marco que facilita

10 Berry Leonard, ¡Un buen servicio ya no basta! Editorial Norma, año 1996

106

identificar y clasificar estrategias adaptables según la situación, encontrando con

ello las mejores soluciones a los problemas que presenta la empresa.

CUADRO No 4.1

ESTRATEGIAS PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

ESQUEMA GENERAL

Elaboración: Mónica Sandoval Q. Fuente: Libro: ¡Un buen servicio ya no basta! de Leonard Berry, editorial Norma S.A, año 1996

Cultivar el liderazgo en servicio

Construir un sistema de información sobre la calidad del servicio

Crear una estrategia de servicio

Implementar la estrategia de servicio por medio de la estructura

Implementar la estrategia de servicio por medio de la tecnología

Implementar la estrategia de servicio por medio del marketing

Implementar la estrategia de servicio por medio de los empleados

107

CUADRO No 4.2

ESTRATEGIAS PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

Cultivar el liderazgo en servicio Cualidades de los líderes en servicio.

o Visión de servicio. Fomentar una visión de excelencia.

o Creer en otros. Ser instructores con entrenamiento constante.

o Amor al negocio. Enseñar no solo el funcionamiento sino el arte y el amor de

manejar el negocio. o Integridad.

Mantener a la ética como guía en cada una de las actividades. Cultivar el liderazgo en el servicio.

o Promover las personas indicadas. La prueba de las huellas de arena. La prueba de la defensa de algo. La prueba del liderazgo externo.

o Poner énfasis en la participación del personal. Reuniones de participación. Sistemas de sugerencias. Los informes de libros. Organizar grupos especiales de mejoramiento de la calidad Hacer el papel del cliente.

o Poner énfasis en el factor confianza. Gestión de libro abierto. Suponer que los empleados son honestos y merecen la plena

confianza. Permitirles a los empleados mostrar lo que pueden hacer. Solicitar la colaboración del personal y otorgarles autonomía.

o Fomentar el aprendizaje para el liderazgo. Aprender mediante el reto. El aprendizaje imitativo. El aprendizaje colectivo.

A

108

CUADRO No 4.2 (CONTINUACIÓN)

ESTRATEGIAS PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

Construir un sistema de información sobre la calidad del servicio o Escuchar sistemáticamente la voz de los clientes.

Encuestas transaccionales. Encuestas del mercado total. Compradores de incógnito. Encuestas con los clientes nuevos, con los clientes menos

asiduos y con los que ya no son clientes. Encuestas entre los empleados.

Crear una estrategia de servicio o Crear una estrategia de servicio con principios como:

Confiabilidad del servicio. Sorpresa del servicio. Recuperación del servicio. Equidad del servicio.

o Identificar una estrategia de servicio. o Definir la función del servicio. o Simbolizar la estrategia de servicio.

Implementar la estrategia de servicio por medio de la estructura Crear organigramas estructural, funcional y de puesto. Crear equipos de proyectos para la calidad del servicio.

A

B

109

CUADRO No 4.2 (CONTINUACIÓN)

ESTRATEGIAS PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

Elaboración: Mónica Sandoval Q. Fuente: Libro: ¡Un buen servicio ya no basta! de Leonard Berry, editorial Norma, año 1996

Implementar la estrategia de servicio por medio de la tecnología Automatizar sistemas eficientes. Optimizar las tecnologías básicas. Combinar la alta tecnología con mucho contacto personal.

Implementar la estrategia de servicio por medio del marketing Mejorar la imagen del establecimiento.

- Mantenimiento preventivo y correctivo del establecimiento. - Cambiar menudero.

Realizar reposiciones. Crear combos y promociones.

Implementar la estrategia de servicio por medio de los empleados Competir por talento.

- Fijar altas miras. - Utilizar diversos métodos para reclutar y seleccionar.

Desarrollar habilidades y conocimientos. - Capacitar al personal. - Formalizar el aprendizaje. - Utilizar enfoques diversos.

Facultar a los empleados para que puedan desarrollarse en el servicio. Trabajar en equipo.

- Eliminar fronteras. - Premiar el trabajo en equipo. - Enseñar a trabajar en equipo.

Evaluar el desempeño y premiar la excelencia. - Establecer un propósito, validar el logro. - Medir el desempeño individual y colectivo. - Recompensar la excelencia utilizando diversas recompensas.

B

110

CUADRO No 4.3

MARCO PARA UN

SERVICIO EXTRAORDINARIO

Problemas referentes al liderazgo en servicio - No hay una cultura de planificación. - No existe una cultura de liderazgo en el establecimiento. - No se cultiva el liderazgo ni se fomenta su práctica.

Problemas sobre la falta de un sistema de información sobre la calidad del servicio

- Falta de un sistema que permita escuchar la voz del cliente para conocer sus percepciones (nivel de satisfacción) sobre el servicio que el establecimiento ofrece.

- No se toman en cuenta a los empleados en el momento de investigar los problemas que aquejan a la organización.

Problema referente a la falta de una estrategia de servicio - Inexistencia de una estrategia de servicio, el establecimiento no posee

visión ni misión de servicio. - No se simboliza la estrategia de servicio, esta es conocida solo por los

propietarios, los empleados la desconocen. - Falta de un plan de sorpresa para los clientes. - Poca importancia para la recuperación y mantención de clientes.

Problema sobre la creación de una estrategia de servicio por medio de la estructura

- Inexistencia de una estructura organizacional. - Falta de manual de funciones y puestos. - No existe proceso de selección de proveedores.

A

111

CUADRO No 4.3 (CONTINUACIÓN)

SERVICIO EXTRAORDINARIO

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas

Problemas de Implementación de la estrategia de servicio por medio de la tecnología

- El establecimiento no cuenta con un sistema contable ni control de ventas - No existe control de inventarios. - No se realiza mantenimiento del cuarto frío para la correcta conservación de

mariscos y otros productos. - Las máquinas industriales y equipos no tienen un mantenimiento apropiado. - Falta de una computadora. - Problema de proveedores.

Problemas sobre la creación de la estrategia de servicio por medio del marketing

- Falta de limpieza de áreas públicas. - Poca variación del menú. - En el menú no se incluyen combos ni promociones. - No existe mantenimiento preventivo ni correctivo de las instalaciones.

Problemas referentes a la implementación de la estrategia de servicio por medio de los empleados

- Inestabilidad laboral. - Los empleados no tienen capacitación acerca de servicio al cliente. - Personal empírico. - No existe un proceso de reclutamiento, selección e inducción adecuados. - Los empleados no conocen las normas del establecimiento. - No existe igualdad con los uniformes ni reglas para llevarlos correctamente. - Inexistencia de programas de recompensas, motivación y sanciones.

A

112

CUADRO No 4.4

PROPUESTA PARAUN SERVICIO EXCELENTE EN EL RESTAURANTE

Cultivar el liderazgo en servicio - Capacitar a los propietarios sobre liderazgo a través de charlas de

motivación. - Fomentar la participación del personal por medio de:

o Reuniones de participación para conocer las opiniones de los empleados.

o Sistemas de sugerencias. o Informes de libros.

- Elaborar la planificación estratégica.

Construir un sistema de información sobre la calidad del servicio - Escuchar la voz del cliente mediante la utilización de:

o Buzones de sugerencias para cliente interno y externo. o Cliente incógnito. o Encuestas inmediatas a los clientes externos una vez terminado el

servicio. o Encuestas a los empleados para conocer su percepción interna a

cerca del servicio. - Realizar informes para conocer los resultados del grado de satisfacción

del cliente y hacer transmitir los mismos a todo el personal.

Crear una estrategia de servicio - Crear e implementar de manera formal la estrategia de servicio en el

restaurante (misión, visión). - Crear normas de servicio para el personal del establecimiento. - Simbolizar la estrategia de servicio e involucrar a todo el personal en su

práctica. - Realizar planes para sorprender al cliente.

A

113

CUADRO No 4.4 (CONTINUACIÓN)

PROPUESTA PARAUN SERVICIO EXCELENTE EN EL RESTAURANTE

Elaboración: Mónica Sandoval Q. Fuente: ¡Un buen servicio ya no basta!, Leonard Berry, editorial Norma S.A, año 1996

Implementar la estrategia de servicio por medio de la estructura - Realizar planificación estratégica y difundir la misma dentro del

establecimiento. - Crear una estructura organizacional formal. - Creación de manuales de funciones y puestos para el personal operativo y

administrativo.

Implementar la estrategia de servicio por medio de la tecnología - Optimizar las tecnologías básicas como son las máquinas y equipos. - Realizar mantenimiento preventivo y correctivo para el cuarto frío,

equipos y máquinas industriales. - Adquirir una computadora para llevar de manera eficiente la contabilidad,

control de ventas e inventarios por medio de un sistema automatizado.

Implementar la estrategia de servicio por medio del marketing - Cambiar el menudero actual por uno atractivo para el cliente con

especificaciones. - Mejorar la imagen del establecimiento unificando los uniformes de los

empleados con logos del establecimiento para posicionar la marca. - Promocionar el restaurante a través de fundas con logotipo, dirección y

productos.

Implementar la estrategia de servicio por medio de los empleados - Brindar a los empleados estabilidad laboral por medio de afiliación al

IESS y formalización de los contratos de trabajo. Realizar un plan de capacitación para el personal de servicio y cocina en atención al cliente y manipulación de alimentos respectivamente.

- Crear un proceso de reclutamiento, selección e inducción para el personal. - Dar a conocer a los empleados las políticas, normas y reglamentos del

restaurante. - Creación de un programa de recompensas, motivación y sanciones para

los empleados.

A

114

4.2 Acciones de mejoramiento y estandarización para un servicio excelente

dirigido al .

El desarrollo de estrategias en actividades, permite la planificación para

calidad.

4.2.1 Cultivar el liderazgo en el servicio

Primera Actividad: Capacitación a los propietarios sobre liderazgo en

servicio

Objetivo: Desarrollar las habilidades y valores de los propietarios del

propósito de despertar un sentido de superación, de compromiso con su

trabajo, que les permita desarrollarse como personas y como profesionales

capaces de brindar un servicio extraordinario.

Dirigido a: los propietarios del Restaurante

Responsable: Administrador del establecimiento

115

N° de horas: 4 horas

Fecha propuesta: Del 10 al 11 de noviembre del 2009

De 16h00 18h00 (2 horas diarias)

Metodología: Teórico y Práctico

Contenido: Conceptos básicos del liderazgo de servicio

¿Qué es la visión de servicio?

Amor al negocio

Integridad en el servicio

Liderazgo y superación

Costo: El valor estimado de la capacitación es de $25,70 (anexo 1.1)

Segunda Actividad: Programación de actividades para fomentar la

participación de los empleados.

Objetivo: Desarrollar en los empleados un sentido de pertenencia hacia la

empresa con el propósito de involucrarlos directamente en el proceso de

mejoramiento del servicio.

Dirigido al: Personal operativo del

los de las 5 esqui .

116

Responsable: Administrador del establecimiento (deberá estar presente en

todas las reuniones).

Duración: 1 año

N° de horas: 12 horas

Fecha de inicio: 1er lunes del mes de marzo del 2010

A partir del mes de marzo las reuniones con los

empleados se llevarán a cabo el primer lunes de cada

mes de 16h00 17h00 (1 hora por día del mes).

Metodología: Teórico y práctico

Contenido: Dentro de las charlas de participación se realizarán diferentes

actividades como:

Reuniones de participación en las cuales los empleados tendrán la

oportunidad de presentar sus proyectos para mejorar la calidad en el

servicio del establecimiento por medio de una exposición.

o Beneficios para los participantes: a los proyectos escogidos se

les otorga un bono de 15 dólares y la ejecución de su

proyecto. Se escogerá un proyecto cada tres meses.

117

Sistemas de sugerencias: se colocará permanentemente un buzón

de sugerencias junto con hojas de papel y un esferográfico en la

cocina principal del establecimiento, en él, los empleados podrán

colocar sus sugerencias, opiniones sobre el establecimiento en el

que realizan su trabajo diario y del cual forman parte.

o Las sugerencias serán leídas y conjuntamente con los

empleados se escogerán a las más viables para el cambio o

mejora del establecimiento, dicha actividad se realizará en las

reuniones mensuales. Los empleados que realicen las

sugerencias serán premiados por medio de la oportunidad de

escoger el día en que ellos prefieren tener libre.

Informes de libros: para este propósito se tomarán como referencia

libros acerca de liderazgo, valores y ética profesional, servicio al

cliente, etc. En cada reunión se les entregará pequeños libros,

folletos, artículos, etc., relacionados con los temas antes

mencionados junto con el formato de informe de libros que será

expuesto en la reunión posterior. Cada una de las reuniones tendrá

por objeto finalizar con un informe global realizado mediante una

lluvia de ideas y manifestado en conclusiones que serán leías por un

encargado escogido de entre los empleados indistintamente.

118

Formato del informe:

Informes de libros

Fecha:

Libro:

Tema:

Ideas principales

Conclusiones

Encargado: Participantes:

Costo: el costo aproximado para realización de las actividades

programadas es de $91,35 (anexo 1.2)

4.2.2 Construir un sistema de información sobre la calidad del servicio

Tercera Actividad: Colocar en el restaurante

clientes que acuden al establecimiento. El buzón se instalará en un lugar a

la vista de todos.

119

Objetivo: Conocer las preferencias y necesidades de los clientes, a través

de un método que les permita percibir que su opinión es importante para la

empresa, y que se está trabajando por y para obtener sus satisfacción.

Dirigido a: Los clientes externos del rest

Encargado: Administrador

Duración: Permanente

Fecha propuesta: Lunes 1 de febrero del 2010

Contenido: Las sugerencias emitidas por los clientes serán receptadas por

Administrador del establecimiento, quien mediante un informe dará a

conocer a los empleados como los clientes perciben el servicio del

establecimiento.

120

Formato de sugerencias

BUZÓN DE SUGERENCIAS

¿Cuál es su sugerencia para mejorar y satisfacer sus

expectativas de servicio?

-----------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------

Su opinión es importante, estamos trabajando por y para usted.

¡Gracias!

Costo: Se destinará para este fin un aproximado de $16,50 (anexo 1.3)

Cuarta Actividad: Participación del Cliente incógnito en el restaurante

Objetivo: Obtener un relato detallado por medio de una informe sobre la

experiencia vivida por parte del cliente incógnito, para conocer los aciertos y

desaciertos del servicio recibido para premiar el excelente servicio y tomar

medidas para corregir en caso de que este no hayo sido del agrado del

investigador.

121

Informe dirigido a: Personal Administrativo del restaurante

Encargado: Investigador externo

Duración: 1 vez al año

Fecha propuesta: Sábado 20 de abril del 2010

Metodología: Práctico

Contenido: Los aspectos principales que deberá considerar el investigador

para realizar la evaluación serán:

Impresión general del establecimiento

Personal del restaurante

La mesa

Calidad de servicio calidad de los platos

Los objetos sometidos a evaluación se detallan en el anexo N° 4.1

Se realizará un seguimiento de cada uno de los aspectos evaluados para

asegurar la corrección de las falencias resultantes de la investigación.

122

Costo: El valor estimado de la capacitación es de $50,30 (anexo 1.4)

Quinta Actividad: Aplicación de encuestas a los clientes inmediatamente

una vez terminado el servicio.

Objetivo: Conocer de forma directa y rápida la apreciación de los clientes

hacia del servicio recibido, con la intención de responder a sus exigencias a

través del mejoramiento.

Dirigido a: Los Clientes externos restauran

Encargado: Administrador

Duración: 2 veces al año

Fecha de inicio: Del 14 al 18 de julio del 2009

Del 12 al 16 de enero del 2010

Encuestas diarias e informes semanales

Metodología: Práctica

Contenido: Para el proceso de encuestas se entregará un pequeño

formulario a los clientes que acudan al establecimiento durante un período

de una semana.

123

Los informes de las encuestas se presentarán semanalmente en pasteles

con sus respectivas interpretaciones y se darán a conocer a todos los

empleados en reuniones de evaluación de resultados.

Formato de encuestas dirigidas a los clientes externos:

Costo: El valor aproximado de las encuestas es de $108 anual (anexo 1.5)

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DEL RESTAURANTE

SU OPINIÓN ES IMPORTANTE, ESTAMOS TRABAJANDO POR Y PARA USTED 1. ¿EL SERVICIO QUE RECIBIÓ EN EL RESTAURANTE FUE?

Muy

2. ¿POR QUÉ?

3. ¿POR QUÉ RECOMENDARÍA USTED AL RESTAURANTE

Gracias por su colaboración

124

Sexta Actividad: Aplicación de encuestas a los empleados del restaurante

Objetivo: Detectar por medio de los empleados problemas que surgen

internamente, antes que el cliente externo los experimente, haciendo de

esta manera participes a los empleados como fuente de información

directa.

Dirigido a: Personal operativo del

Encargado: Administrador

Duración: 2 veces al año

Fecha de inicio: Jueves 13 de marzo del 2010

Jueves 11 de septiembre del 2011

Encuestas semestrales

De 16h00 16h30

Metodología: Práctica

Contenido: Las encuestas se realizarán a todos los empleados operativos

del establecimiento una vez terminada su jornada de trabajo.

125

Los informes de las encuestas se presentarán en pasteles con sus

respectivas interpretaciones y se darán a conocer en reuniones de

evaluación de resultados, de acuerdo a la planificación 8 ava actividad.

Formato de encuestas dirigidas al personal operativo:

Costo: El valor aproximado de las encuestas para los empleados es de

$0,70 (anexo 1.6)

ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DEL RESTAURANTE

1. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE NOS IMPIDEN BRINDAR UN SERVICIO EXTRAORDINARIO?

2. ¿CUÁLES SON LOS INCOVENIENTES QUE HA ENCONTRADO PARA LA EJECUCIÓN DE SU TRABAJO?

3. ¿QUÉ ACCIONES CORRECTIVAS RECOMENDARÍAS PARA LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS QUE ENCUENTRAS EN EL ESTABLECIMIENTO?

4. ¿CUÁLES HAN SIDO LAS PRINCIPALES QUEJAS QUE HAS RECIBIDO POR PARTE DE LOS CLIENTES?

Gracias por su colaboración Atentamente la Gerencia

126

4.2.3 Crear una estrategia de servicio

Séptima Actividad: Crear la estrategia de servicio para el restaurante

Objetivo: Realizar la planificación estratégica por medio de una estrategia

de servicio que represente la misión misma de la empresa, para hacer de

esta un referente de excelencia que guíe la ejecución de cada actividad que

se efectúe en el r ceviches los de las 5

.

Contenido: Para establecer una estrategia de calidad se desarrollarán

aspectos de vital importancia para el crecimiento de la organización:

Planificación estratégica

Creación de la estrategia de servicio (misión y visión).

Creación de valores y principios de la organización.

Elaboración del Mapa estratégico para el establecimiento.

Creación de pasos imprescindibles para el servicio.

Creación de normas de servicio.

Creación de normas de aptitud de servicio.

127

4.2.3.1 Propuesta de planificación estratégica

La planificación estratégica proporciona un direccionamiento general a la

empresa, basado en la toma de decisiones en función de la misión, visión y

valores de la organización, permitiendo establecer planes detallados a

través de la implantación de objetivos y estrategias que conlleven a la

consecución de las metas planteadas.

Para la realización de la planificación estratégica es importante seguir un

proceso sistemático, el cual se establece de la siguiente manera:

1. Elaborar el análisis de la situación de la empresa (matriz FODA).

2. Establecer la misión, visión, principios y valores de la empresa.

3. Definir los objetivos estratégicos.

4. Definir las estrategias para alcanzar los objetivos estratégicos.

5. Establecer mecanismos de control y promover un mejoramiento

continuo.

4.2.3.1.1 Elaborar el análisis de la situación de la empresa (matriz FODA)

El análisis FODA realizado en el capítulo III del presente documento

concluye que el restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas

se encuentra en el cuadrante V, es decir que está en una situación

expectante que no es del todo atractiva ni tampoco en situación crítica, con

tendencia a sobrellevar las amenazas y aprovechar de las oportunidades

128

que le presenta el ambiente externo. Con relación al ambiente interno se

ubica entre las fortalezas y debilidades con una ligera inclinación hacia las

debilidades, lo que demuestra que la empresa tiene que tomar acciones

estratégicas para encaminar a la empresa a la consecución de sus metas.

4.2.3.1.2 Planteamiento de la misión, visión, principios y valores de la

empresa

La declaración de la misión permite a la organización conocer con

claridad cuál es su razón de ser para que este concepto sea el referente

que guíe las decisiones de empresa, por otra parte la visión se plantea

para proyectarse a futuro y motivar a todos los participantes a trabajar

por aquello que se busca alcanzar.

Los principios y valores serán el marco referencial que guíe el

comportamiento de los actores que participan del desarrollo diario de la

organización.

129

GRÁFICO N° 4.1

ESTRATEGIA DE SERVICIO

Elaboración: Mónica Sandoval Q

MISIÓN Proporcionar satisfacción a los clientes que gustan de la comida costeña, combinando calidad de productos

con un servicio extraordinario.

VISIÓN 2018

alcanzará la expansión por medio de sucursales ubicadas a lo largo de la ciudad de Quito, con responsabilidad y constancia se consolidará como una empresa altamente competitiva, generando valor que se refleje en la preferencia de los clientes más exigentes.

VALORES DE LA ORGANIZACIÓN RESPONSABILIDAD RESPETO HONRADEZ PUNTUALIDAD FIDELIDAD

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

DISCIPLINA ORDEN COMPROMISO AUTO

EDUCACIÓN TRABAJO EN

EQUIPO PROLIGIDAD MOTIVACIÓN

130

4.2.3.1.3 Definir los objetivos estratégicos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2010-2014

Establecer políticas de servicio a través de normas y estrategias de

excelencia en el servicio.

Lograr el reconocimiento en el mercado para atraer nuevos clientes y

mantener los existentes.

Incluir promociones estratégicas para satisfacer las necesidades de

los clientes.

Mantener altos niveles de competitividad con la responsabilidad de

ofrecer productos y servicios de calidad.

Crear manuales de procedimientos, función y puestos para

estandarizar los procesos productivos y de servicio.

Capacitar al personal sobre calidad y trabajo en equipo.

Mejorar la infraestructura del establecimiento para brindar comodidad

y acoger a un mayor número de clientes.

Mejor la calidad de los productos y servicios consolidando el

establecimiento matriz para luego buscar la expansión.

-

4.2.3.1.4 Definir las estrategias para alcanzar los objetivos estratégicos

Para definir las estrategias que permitirán cumplir con los objetivos se

ha tomado en consideración utilizar como referente al Balanced

Scorecard como modelo de gestión estratégica del valor.

131

4.2.3.1.4.1 Balanced Scorecard:

El balanced scorecard es un modelo de gestión estratégica de valor

cuyo enfoque va más allá del desempeño financiero como lo señalan

Norton y Kaplan. BSC es un sistema derivado de la visión que aporta a

la consumación de la estrategia valiéndose de la realización de mapas

estratégicos que no son otra cosa que esquemas que permiten construir

el mapa mental que la organización necesita para alinear las acciones.

Al mapa estratégico lo conforman 4 perspectivas que son:

Perspectiva Financiera: el enfoque de esta perspectiva es alcanzar

objetivos de crecimiento, objetivos de rentabilidad y objetivos de

valor agregado que engloban desarrollo mucho más profundo que el

solo retorno de inversión.

Perspectiva de clientes: se identifica el mercado y los clientes hacia

donde se dirigen los productos o servicios con el objeto de lograr la

satisfacción del cliente y por consecuente su fidelidad.

132

Propuesta de valor para el cliente

GRAFICO N° 4.2

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Fuente: "Having trouble with your Strategy?", Kaplan y Norton, año

2000 septiembre-octubre, HBR

Perspectiva de procesos: se debe poner especial atención en los

principales procesos ya que estos son los que mueven la empresa y

permiten cumplir las perspectivas financieras y de los clientes.

Dentro de esta perspectiva encontramos procesos dirigidos a:

o Procesos de Innovación: abarca la invención, el desarrollo y la

explotación de los productos y servicios.

o Procesos de Operaciones: se encaminan al desarrollo de

soluciones, gestión de resultados, gestión de las relaciones y

servicio de asesoría.

Atributos del producto/servicio

Precio Funcionalidad Entrega a tiempo

Calidad

Imagen Relación

133

o Procesos de Servicio de venta: están orientados a la gestión

de la cadena de aprovisionamiento, servicio al cliente y

gestión de la demanda.11

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: constituyen los cimientos

en la creación del valor en tres áreas: personas, sistemas y clima

organizacional mediante la capacitación, apoyo tecnológico, trabajo

en equipo, incentivos, etc.

11 http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/410.HTM

134

4.2.3.1.4.2

CUADRO N° 4.5

MAPA ESTRATÉGICO DEL RESTAURANTE "ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS"

DIMENSIONES

Proporcionar satisfacción a los clientes que gustan

de la comida costeña, combinando calidad de productos con un servicio extraordinario.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES METAS

(BLANCOS) PROGRAMA DE ACCIONES

PERSPECTIVA FINACIERA

Rentabilidad Flujos de caja Incrementar las ventas

Adquirir una computadora.

Crecimiento Índices financieros: VAN TIR, PRI

Reducir costos

Establecer un proceso contable y de presupuestos.

Seguimiento a los índices financieros.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Fidelidad Número de clientes

Reconocimiento en el mercado.

Buscar oportunidades de ampliación o apertura de sucursales para ofrecer comodidad.

Calidad productos y servicios.

Aplicar la calidad de servicio para brindar un servicio extraordinario.

Encuestas sobre el nivel de satisfacción.

Servicio Extraordinario.

Incluir combos y promociones en el menú.

Satisfacción del cliente.

Analizar las preferencias de los clientes para incrementar productos al menú. Hacer un menú atractivo en su presentación.

PERSPECTIVA DEL

PROCESO INTERNO

Mantener la cadena de valor. Índice de calidad

según indicadores: eficiencia eficacia y efectividad.

Agilitar los procesos de producción y

servicio.

Estandarizar procesos productivos mediante manuales de procedimientos, puestos y funciones.

Estandarizar procesos productivos y de servicio.

Lograr un mejoramiento continuo en todas las áreas.

Establecer un proceso de selección de proveedores y programa de .recepción de mercadería.

Implementar un proceso de control de inventarios mediante kardex. A

B

135

CUADRO N° 4.5 (CONTINUACIÓN)

MAPA ESTRATÉGICO DEL RESTAURANTE "ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS"

DIMENSIONES

Proporcionar satisfacción a los clientes que gustan

de la comida costeña, combinando calidad de productos con un servicio extraordinario.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES METAS

(BLANCOS) PROGRAMA DE ACCIONES

PERSPECTIVA DEL

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

Satisfacción del personal.

Encuestas sobre el nivel de satisfacción del personal.

Evitar la rotación del personal.

Afiliación al IESS al personal y firma de contratos.

Crear un programa de recompensas, motivación y sanciones.

Mejorar el ambiente laboral.

Mejorar el proceso de reclutamiento, selección contratación e inducción.

Planes de capacitación.

Evaluaciones para medir el desempeño.

Constante capacitación del personal sobre manipulación e higiene de alimentos.

Tener un equipo con capacidad de ofrecer calidad.

Capacitar sobre la conservación y almacenaje de la materia prima.

Capacitar al personal sobre calidad de servicio y motivación.

Elaborado: Mónica Sandoval Q.

A B

136

4.2.3.1.5 Establecer mecanismos de control y promover un mejoramiento

continuo

La medición no solo es un proceso para recoger datos sino también es

parte importante en la toma de decisiones. Para establecer

mecanismos de control es necesario instaurar indicadores que faciliten

la monitorización del trabajo.

Entre los principales indicadores tenemos:

Indicadores cuantitativos; se refieren aquellos que pueden ser medidos

numéricamente, entre ellos tenemos, flujos de caja, índices financieros,

estado de resultados etc.

Indicadores cualitativos exclusivos para medir aspectos como opiniones

percepciones o juicios de la gente sobre algo (encuestas a clientes,

internos y externos).

Indicadores para evaluar el desempeño: están asociados a la

productividad, calidad y se los interpreta por medio de la eficiencia,

eficacia y efectividad.

Eficacia: hacer las cosas debidas para alcanzar las metas.

Eficiencia: hacer las cosas bien.

Efectividad: nos permite medir el grado de cumplimiento de los

objetivos planteados 12.

12 http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA

137

Instauración de los tres pasos imprescindibles para el servicio

GRÁFICO 4.3

PASOS IMPRESCINDIBLES PARA EL SERVICIO

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

3 Despida al cliente

afectuosamente deseando su pronta visita.

1 Salude al cliente con respeto y amabilidad

2 Prevea y satisfaga las necesidades del

cliente

LOS TRES PASOS DEL SERVICIO

LOS TRES PASOS DEL SERVICIO EN EL RESTAURANTE

1.- Recepción del cliente.

¡Buenos días! Bienvenidos.

En caja le toman su orden por favor.

2.- Durante el servicio.

¡Buenos días! Aquí tiene su pedido.

estoy a sus órdenes ¡Buen provecho!

3.- Despida al cliente.

Fue un placer atenderle, esperamos su pronta

visita.

138

Creación de normas de servicio como política de la empresa

GRÁFICO 4.4

NORMAS DE SERVICIO

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

NORMAS DE SERVICIO

Todos los empleados deberán:

Conocer la estrategia de servicio, y hacerla suya.

Poner en práctica los tres pasos del servicio.

Conocer todos los productos, precios y ubicación de las instalaciones del establecimiento.

Informar sobre las deficiencias en cada una de las operaciones del restaurante.

Hacer suya la cualquier queja emitida por los clientes y resolverla en el momento si es posible.

Mantener niveles altos de responsabilidad con el aseo.

Mantener siempre un contacto amable con los clientes, utilizando palabras como: Buenos días, encantado, con mucho gusto, etc.

No hacer comentarios negativos del restaurante, ser los mejores embajadores.

Hacer uso correcto del uniforme, respetando las normas de presentación personal.

Responsabilizarse de los bienes del restaurante.

139

Octava Actividad: Reuniones para la evaluación de los resultados

obtenidos por razón de evaluaciones de servicio por parte de los clientes.

Objetivo: Dar a conocer a los empleados los resultados con el propósito de

hacerles participes del proceso de cambio e informales los aciertos y fallas

en el servicio para conjuntamente buscar soluciones e implementar

medidas que corrijan los errores encontrados y otras que fortalezcan los

atributos que facultan al establecimiento ser el preferido por los clientes.

Dirigido a: Personal Administrativo y operativo del restaurante

.

Encargado: Administrador

N° de horas: 8 horas al año

Fecha de inicio: 1er miércoles del mes de abril del 2010

Reuniones cada tres meses

De 16h00 18h00

Metodología: Teórico y Práctico

Contenido: Los temas a tratar en las reuniones de evaluación de

resultados serán:

140

Informe de las actividades realizadas

Informe de resultados de las actividades

Interpretación de resultados

Exposición de errores y aciertos en el servicio

Exposición de soluciones encontradas

Mención de las medidas correctivas

Compromiso de participación de las acciones correctivas

por parte todo el personal.

Costo: El valor estimado de la capacitación es de $0 (anexo 1.7)

Novena Actividad: Implementación de la estrategia de servicio en el

.

Objetivo: Dar a conocer a los empleados del restaurante la estrategia de

servicio, con el fin de involucrarlos en la consumación de las metas

construidas creando en ellos un compromiso diario de cumplimiento.

Encargado: Administrador

Dirigido a: Todo el personal del establecimiento

N° de horas: 1 horas

Fecha propuesta: 3 de enero del 2010

De 16h00 17h00

141

Contenido: En la reunión de implantación de la estrategia de servicio se

realizarán las siguientes actividades:

Exposición de la estrategia de servicio.

Dotación de un folleto que incluya la estrategia de servicio

a cada uno de los empleados.

A cada empleado se les dará una pequeña tarjeta

plastificada cuyo contenido será la misión de la empresa y

los tres pasos de servicio, que deberán llevar siempre

consigo y hacer de esta su credo.

Aclaración de las dudas.

Comprometer a los empleados a cumplir con dicha

estrategia como norma obligatoria de trabajo.

Costo: El valor estimado de la creación e implementación de la norma es

de $17.50 (anexo 1.8)

Décima Actividad: Crear una estrategia de sorpresa para los clientes del

en fechas

especiales.

Objetivo: Crear sorpresa en los clientes con pequeños detalles que

proporcionen un valor agregado al servicio, con la intención despertar en

142

los clientes un sentido de lealtad al notar que la empresa se preocupa por

ellos.

Dirigido a: Los clientes externos del res

.

Duración: 4 veces al año

Fecha propuesta: Día de la madre

Día del niño

Día del padre

Navidad

Año nuevo

Contenido: Las estrategias son que llevará a cabo el establecimiento

durante el presente año son:

El segundo domingo de mayo (día de la madre), se

entregarán a las madres que visiten el establecimiento

de la madre le desea, Encebollados y ceviches los de las 5

persona encargada de la caja.

143

1ero de junio (día del niño), los meseros portarán narices

rojas y entregarán cien globos a los niños presentes en el

establecimiento a lo largo de la jornada de servicio.

El segundo domingo de junio (día del padre), la cajera

entregará a los padres 150 esferográficos cuya impresión

.

Se identificará a 30 clientes frecuentes y se les premiará

con cupones de descuento de $2 dólares para su próxima

visita. Se entregará estos cupones el 25 de diciembre con

el agradecimiento de preferencia por parte de la

administración.

Se entregará en navidad y año nuevo 350 esferográficos a

los clientes que acudan en estos días, la impresión será

feliz navidad y un próspero año les desea Encebollados y

.

Costo: Se destinará para este fin un aproximado de $256,8 anual

(anexo 1.9)

144

4.2.4 Implementar la estrategia de servicio por medio de la estructura

Undécima Actividad: Implementar una estructura organizacional formal

en

Objetivo: Crear una estructura organizacional a través de la

implementación de: organigrama estructural y de posición, manual y perfil

de puestos, con la finalidad de plantear directrices para el mejoramiento de

la gestión organizacional de la empresa.

Encargado: Nivel directivo y operativo.

N° de horas: 4 horas

Fecha propuesta: 14 de noviembre del 2009

De 16h00 19h00

21 de noviembre del 2009

De 16h00 17h00

Contenido: Se construirá una estructura organizacional formal encaminada

al mejoramiento del servicio desde para todos los niveles de la empresa.

Creación de la propuesta de un organigrama estructural y

de posición.

Creación de un manual de procesos.

Creación de manual y perfil de puestos.

145

Creación de un grupo orientador de la calidad de servicio.

Reunión para dar a conocer la implementación una

estrategia de servicio por medio de la estructura.

Desarrollo de la actividad:

Propuesta de organigrama estructural y de posición para el restaurante

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que

sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la empresa, mejor de lo que podría hacerse por medio de una

larga descripción.

Muestra quién depende de quién.

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compañía, sus puntos fuertes y débiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la empresa.

Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran

a la organización.

146

GRÁFICO N° 4.5

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y DE POSICIÓN PARA EL RESTAURANTE

Fuente: R

Elaboración: Mónica Sandoval Q

ADMINISTRADOR1 Administrador

OPERACIONES1 Supervisor

COCINA1 cocinero1 ayudante cocina

SERVICIO4 mesero1 steward

ASISTENTE

1 Asistente

TOTAL: 10

147

4.2.4.1 Estandarización de procesos por áreas del Restaurante

Para obtener una visión clara de las actividades que se llevan a cabo en las

diferentes áreas del establecimiento se ha realizado una identificación de

procesos definiendo los sub procesos, misión, ventajas y desventajas de

cada uno de ellos.

.

148

CUADRO No 4.6 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS RESTAURANTE "ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS"

ÁREA PROCESO SUB PROCESO MISIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

ADMINISTRACIÓN GENERAL

ADMINISTRACIÓN

Planificación estratégica

Establecer estrategias que permitan mejorar las fortalezas y aplacar las debilidades de la empresa.

La empresa se vuelve formal, permitiendo que el proceso administrativo sea óptimo y ordenado.

Selección del personal

Escoger al personal idóneo. Se obtiene personal capacitado para las diferentes áreas.

El personal capacitado requiere salarios de acuerdo a su preparación.

Contratación del personal

Poseer la cantidad suficiente de personal, con adecuada capacitación.

Establece una relación de responsabilidad entre empleado y empleador.

inducción del personal

Involucrar a los empleados con la empresa desde su ingreso.

El empleado reconoce las instalaciones de la empresa, los empleados, etc. Logra una relación de pertenencia.

Contabilidad Llevar un registro adecuado de ingresos y egresos.

Permite realizar una planificación económica en base a los datos financieros registrados. Llevar un registro real y formal para pagar impuestos de acuerdo a las ventas.

Pago a proveedores Mantener una relación ordenada y buena proveedor-empresa.

Planeación y distribución de los recursos de acuerdo a las condiciones de pago.

Control de inventarios

Conocer lo que posee la empresa para adquirir lo necesario y desechar lo innecesario.

Permite llevar un control en el que se registre físicamente y en documentos lo que existe en la empresa.

149

CUADRO No 4.6 (CONTINUACIÓN) IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

ÁREA PROCESO SUB PROCESO MISIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

PRODUCCIÓN

COCINA

Cocina caliente Transformar la materia prima en productos elaborados mediante cocción.

La utilización de materiales adecuados como ollas de acero inoxidable.

Cocina Fría Transformar la materia prima en productos elaborados.

Utilización de utensilios en buen estado que permiten que los cortes y demás preparaciones estén correctos.

Limpieza del Gemba Mantener el lugar de trabajo en orden y bajo condiciones higiénicas.

El proceso productivo se desarrolla en buenas condiciones.

Manejo de desechos Reducir la acumulación de desperdicios a través de la separación de los dichos elementos.

Se puede realizar un proceso de clasificación de desechos. Se controla el desperdicio con el fin de mejorar el proceso de elaboración.

Traslado de alimentos Llevar los alimentos al lugar de despacho en condiciones adecuadas para mantener la cadena de valor.

Todos los alimentos se trasladan en recipientes herméticos a la vista de los clientes.

Tiempo por el cuidado extremo en el traslado de alimentos para evitar derrames o contaminación entre los mismos.

COMPRAS Y BODEGA

Compras Planificar compras semanales por máximos y mínimos de acuerdo a la demanda.

Se logra un abastecimiento oportuno para la producción en base al control de stock.

Requisiciones Controlar si la materia prima que sale de bodega es lo que realmente se requiere.

Evita el desperdicio, evita el robo. Se deben establecer encargados que realicen y reciban las requisiciones.

Recepción de mercadería

Establecer políticas de horarios y días de entrega.

Se evita que la materia prima llegue en mal estado ya que existirá un encargado en los días establecidos que verifique las especificaciones.

Almacenaje Almacenar correctamente la materia prima para una buena conservación de la misma.

Facilita la ubicación de las materias primas. Que no se cumpla con el proceso fifo; primeras entradas, primeras salidas

150

CUADRO No 4.6 (CONTINUACIÓN) IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

ÁREA PROCESO SUB PROCESO MISIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

RESTAURANTE

SERVICIO

Recepción del cliente Ayudar al cliente en su proceso de decisión de compra mediante la venta sugerida.

Reduce el tiempo de espera en el que el cliente es atendido.

Recepción del pedido Identificar cuáles son los requerimientos del cliente.

Se realiza la toma del pedido y la cancelación de cuenta en un solo paso. Se lleva un registro de ventas mediante la máquina registradora.

Molestia por parte del cliente al tener que cancelar primero.

Despacho del pedido Asegurarse que lo despachado concuerde con lo pedido para lograr la satisfacción del cliente.

El despacho tiene un tiempo corto ya que los productos están elaborados y solamente se sirven y se llevan hacia los clientes en las mesas.

La acumulación de pedidos alarga el tiempo de despacho y genera reclamos por parte de los clientes.

Reposición de petit menage13

Mantener el petit menaje siempre listo. Que los clientes encuentren siempre encuentren lo que necesiten en la mesa.

Limpieza del Gemba14 Conservar limpio el lugar antes, durante y después del servicio.

Crear un ambiente aseado con el propósito que el cliente se siente seguro de la higiene del establecimiento en todos sus procesos.

incomodidad para los clientes por la limpieza del piso del restaurante durante el servicio.

Elaborado: Mónica Sandoval Q.

13 Petit menage: utensilios auxiliares que se ponen en la mesa para el servicio: saleros, pimenteros, salsas preparadas, mostaza 14

151

4.2.4.1.1 Creación de un manual de procesos

Partiendo de la identificación de procesos del establecimiento es elemental

realizar un manual de los principales procesos que se ejecutan diariamente.

El manual de procesos es una recopilación de procesos, es decir que es un

documento que describe en forma detallada las instrucciones o pasos que

deben seguirse para realizar una determinada actividad sin riesgo de

cometer errores.

PROCESO DE COMPRAS Y BODEGAS

Sub proceso: Selección de proveedores

Responsable: supervisor de operaciones

Objetivo: escoger al mejor proveedor que ofrezca calidad, precio y peso

adecuados

152

Diagrama de flujo del sub proceso

Selección de proveedores

Fuente: Investigación directa

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

INICIO

Elaborar lista de los posibles proveedores

Pedir cotizaciones y condiciones de

negociación

Buscar proveedores

Evaluación de proveedores

Aprueba NO SI

Selección del proveedor

Acuerdo NO SI

FIN

Establecer negociación

153

PROCESO DE COMPRAS Y BODEGAS

Sub proceso: Compras

Responsable: supervisor de operaciones

Objetivo: abastecer al restaurante de la materia prima necesaria.

Diagrama de flujo del sub proceso Compras

Fuente: Investigación directa

Elaboración: Mónica Sandoval Q

INICIO

Comprar

Verificar control de máximos y mínimos

Realizar solicitud de compra

NO SI

Esperar llegada de materia prima

Acuerdo NO SI

FIN

Verificar especificaciones

Efectuar la compra y exigir comprobante

Registrar la compra en control de inventario

154

PROCESO DE COMPRAS Y BODEGAS

Sub proceso: Bodegaje

Responsable: Ayudante de cocina

Objetivo: Almacenar la materia prima adquirida.

Diagrama de flujo del sub proceso bodegaje

Fuente: Investigación directa

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

INICIO

Registrar los inventarios en tarjetas kardex

Verificar existencias

Clasificar mercadería

FIN

Organizar por primeras entradas primeras salidas

FIFO OO

Realizar control de inventario

Almacenar mercadería en su lugar

155

PROCESO DE RESTAURANTE

Sub proceso: Recepción del cliente

Responsable: Cajero

Objetivo: recibir al cliente y tomar el pedido.

Diagrama de flujo del sub proceso

Recepción del Cliente

Fuente: Investigación directa

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

INICIO

Recibir orden de pedido

Saludar al cliente

Realizar venta sugerida

Cliente Decidido

NO SI

Ofrecer productos adicionales

Acuerdo NO SI

FIN

Emitir ticket con # de orden

Repetir el pedido al cliente

Volver a peguntar la orden

Cobrar el monto del pedido

Enviar al cliente a la mesa

Colocar el dinero en caja

Entregar el cambio

156

PROCESO DE RESTAURANTE

Sub proceso: Despacho del pedido

Responsable: meseros

Objetivo: dar el pedido correcto al cliente conforme sus especificaciones.

Diagrama de flujo del sub proceso

Despacho de pedido

Fuente: Investigación directa

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

INICIO

Verificar orden de pedido con el despacho

Anunciar número de orden

Buscar la mesa del cliente

Saludar al cliente

Todo en orden NO SI

FIN

Prever y satisfacer las necesidades del cliente durante el servicio

Verificar el número de orden

Ofrecer disculpas

Entregar la orden al cliente

Sanitizar la mesa y reponer menaje

Despedir al cliente afectuosamente deseando su pronta visita

157

PROCESO ADMINISTRATIVO CONTABLE

Sub proceso: Contabilidad

Responsable: Administrador

Objetivo: Llevar un control de ingresos y egresos por medio del registro de

transacciones.

Diagrama de flujo del sub proceso contabilidad

Fuente: Investigación directa

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

INICIO

Tomar de referencia documentos de ingresos y egresos.

Registrar ingresos y egresos en

Excel.

Realizar relación ingresos /egresos mensual.

Discrepancia

SI

NO

FIN

Cobro al responsable

Obtener saldo final y compararlo con el dinero físico.

Realizar ajuste

Registro de otros ingresos

FIN

SI

FALTANTE SOBRANTE

158

4.2.4.1.2 Creación de un manual funciones y de puestos para cada uno de

los empleados.

MANUAL DE FUNCIONES

ÁREA ADMINISTRATIVA

Administrador

- Dirige las secciones medias que componen la empresa.

- Planea y programa las actividades relacionadas a la mejora del servicio.

- Distribuye y coordina las actividades relacionadas con la gerencia.

- Analiza el reporte de ventas y toma las acciones respectivas.

- Revisa mensualmente los informes presentados por el asistente.

- Convoca a reuniones periódicas.

- Analiza los costos de operación de los departamentos.

- Analiza los gastos.

Asistente

- Realiza análisis de resultados comparándolos con los presupuestos.

- Establece estándares de productividad.

- Planificación y dirección organizacional.

- Supervisión de obligaciones legales, laborales y tributarias.

- Facilidad para comunicarse, negociar y saber reaccionar a tiempo.

- Analiza los gastos por nómina.

159

- Analiza las condiciones de trabajo.

- Analiza la correcta distribución de las áreas de trabajo.

- Analiza los procedimientos de producción servicio.

- Realiza análisis de resultados comparándolos con los presupuestos.

- Elabora gráficas con base a estudios efectuados.

- Analiza, corrige y supervisa los procedimientos de trabajo en los

departamentos.

- Analiza los tiempos y movimientos en las áreas de empleados.

- Planificación y dirección de las relaciones laborales.

- Desarrolla técnicas de selección, captación, evaluación del personal.

- Análisis y valoración de puestos.

- Propone herramientas para mantener un agradable ambiente laboral.

- Motivar al recurso humano.

- Trabaja en equipo y soluciona problemas de empleados.

Cajero

- Abre la caja.

- Cierre de caja.

- Reporte de ingresos y egresos diarios.

- Reporte diario de ventas.

- Envía recordatorios de pago.

- Prepara y elabora cheques para proveedores.

- Supervisa los requisitos legales que deben tener las facturas.

- Revisa que las facturas estén correctamente llenadas.

160

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Jefe de Operaciones

- Dirige el departamento de alimentos y bebidas.

- Trabaja en forma coordinada con: compras y costos.

- Supervisa los almacenes y la preparación de platillos.

- Trabaja junto con el administrador en la reducción de los gastos y costos de

su departamento.

- Implanta controles, vigilar la disciplina de su personal.

- Planea, programa, coordina y supervisa las actividades relacionadas con la

preparación, presentación y servicio de alimentos y bebidas.

- Formula y programa los menús para calcular tanto las cantidades de

ingredientes como el costo de los platillos.

- Comprueba que la preparación y el servicio de alimentos cumplan con las

reglas de higiene y calidad establecidas.

- Resuelve quejas de los clientes sobre los servicios prestados de alimentos

y bebidas.

- Supervisa el trabajo realizado por los empleados a su cargo.

- Junto con el gerente general, el jefe de compras y el almacenista, elabora

especificaciones estándar de compras de alimentos y bebidas (las cuales

deben ser actualizadas periódicamente).

- Autoriza la adquisición de mercancías cuyos requisitos no estén dentro de

las especificaciones estándar de compras.

161

- Establece conjuntamente con el jefe de compras máximos y mínimos de

alimentos y bebidas.

- Sugiere precios de venta de alimentos y bebidas, señalándolas en las hojas

de costos de recetas estándar.

- Analiza el reporte diario de ventas en alimentos y bebidas, y toma las

acciones respectivas respecto a cantidades de producción.

- Vigila que los sistemas de trabajo se lleven a cabo según las normas y

procedimientos establecidos.

- Coordina con el gerente de ventas los programas de promoción para el

área de alimentos y bebidas.

- Revisa periódicamente los materiales que se emplean en su departamento,

analiza inventarios.

- Asiste a las reuniones periódicas establecidas por el gerente general.

- Negocian con los proveedores el suministro de provisiones necesarias para

el servicio de alimentos y bebidas.

ÁREA DE COCINA

Cocinero

- Controla el trabajo de la brigada de cocina.

- Forma a los aprendices.

- Controla el envío de los pedidos al comedor.

- Realiza el cálculo de provisiones para su pedido a la bodega y su

distribución ala distintas partidas de la cocina.

- Propone la reposición de los artículos consumidos y adquisición de nuevos.

162

- Realiza el despiece de carnes y pescados.

- Realiza o controla la presentación de algunos platos.

Ayudante de cocina

- Retira géneros de la bodega.

- Recibe y almacena alimentos en la despensa.

- Manipula, limpia y corta alimentos.

- Realiza preparativos de ciertos alimentos.

- Enciende hornos y cocinas.

- Limpia, conserva los utensilios y maquinas de la cocina.

- Embala productos cocinados para su traslado.

- Puede elaborar la comida para el personal del restaurante.

ÁREA DE SERVICIO

Mesero

- Colocar a punto todo el montaje necesario para la realización del servicio.

- Servir a los clientes los platillos, y bebidas solicitados por los clientes.

- Desmontar la mesa.

- Velar por el correcto uso de los implementos a él entregados.

- Encargado principalmente de ubicar, en los lugares de almacenamiento o

bodegaje indicados todo el menaje.

- Trasladar todo el menaje necesario hacia el lugar del servicio.

- Montar y desmontar el menaje.

- Cumplir con los horarios y políticas establecidas por la empresa.

163

Steward

- Cumple con los horarios y políticas establecidas por la empresa.

- Responsable de correcto manejo y utilización de toda la materia prima a él

asignada para la producción de los alimentos.

- Se encarga de la limpieza de todos los platos, así como instrumentos

utilizados durante el proceso de producción de los alimentos.

- Clasifica, y colocar la basura en los depósitos respectivos.

- Sanitiza la zona de trabajo después de la producción.

MANUAL DE PUESTOS

ADMINISTRADOR:

Grado Académico: Ingeniería en Administración de Empresas/ Administración

Hotelera.

Programas de Cómputo Word, Excel, Internet,

Experiencia Mínima De 1 a 3 años

Equipo de Oficina Computadora,

Manejo de Personal, Trabajo bajo presión, Relaciones Humanas,

Comunicaciones, Conocimiento de costos, Creatividad, Manejo de calidad, Manejo

de crisis.

164

ASISTENTE

Grado Académico: Bachillerato Universitario, Licenciatura.

Programas de Cómputo Word, Excel, Internet.

Experiencia Mínima De 1 a 3 años

Manejo de equipo de oficina: Computadora, Fax, Equipo específico del puesto.

Destrezas Personales Trabajo en equipo, Manejo de Personal, Dominio en

situaciones de estrés, Relaciones Humanas, Comunicaciones, Conocimiento de

costos, Creatividad, Manejo de calidad, Manejo de crisis.

SUPERVISOR DE OPERACIONES

Formación: Conocimientos en Administración de Empresas Hoteleras.

Experiencia Mínima: 2 años de experiencia

Requisitos:

- Cultura general

- Amable.

- Destreza manual.

- Buena presentación.

- Espíritu de cooperación.

- Facilidad de palabra.

- Trabajo en equipo.

165

COCINERO / A

Formación: Conocimientos Culinarios l

Experiencia Mínima De 1 a 3 años en empleo similar o subordinado

Edad 18 a 28 años

Requisitos:

- Capacidad organizativa.

- Orientación al servicio.

- Manejo de normas de higiene.

- Aseo personal excelente.

- Seguridad laboral.

MESERO / A

Formación: Bachiller

Experiencia Mínima 1 año en puestos similares.

Edad entre 19 y 26 años.

Requisitos:

- Buena presencia.

- Orientación al servicio

- Predisposición al trato con el cliente.

166

CAJERA

Formación: Conocimientos de contabilidad

Experiencia Mínima: 6 meses de experiencia

Requisitos:

- Buena aptitud para la venta.

- Sexo masculino o femenino.

- Su estado civil puede ser casado, soltero.

- Buena presentación.

- Espíritu de cooperación.

- Facilidad de palabra.

AYUDANTE DE COCINA

Formación: Formación Culinaria

Experiencia Mínima 1 a 2 años en empleo similares

Edad 18 a 28 años.

Requisitos:

- Conformidad con las instrucciones

- Orientación al servicio

- Manejo de normas de higiene

- Aseo personal excelente

167

STEWARD

Experiencia Mínima preferentemente con experiencia de 6 meses en puestos

similares.

Edad entre 18 y 22 años.

Requisitos:

- Orientación al servicio.

- Predisposición para acatar instrucciones.

4.2.4.2 Creación de un equipo orientado a la calidad del servicio

La misión del grupo orientador es proporcionar el rumbo estratégico, la

coordinación y el impulso para mejorar el servicio.

El grupo orientado a la calidad guía el desarrollo de iniciativas de servicio para

toda la organización. Diseñan sistemas de información, fomentan esfuerzos

concretos para mejorar el servicio.

Las personas designadas como grupo orientador no abandonan su cargo sino

que, incorporan sus deberes de orientadores con su trabajo.

168

Objetivo:

Designar un grupo encargado de implementar un sistema de calidad

en servicio para el establecimiento.

Propósitos del Equipo orientador a la calidad de servicio.

Generar ideas frescas, nuevos enfoques, motivación y

entusiasmo.

Fomentar una mentalidad creativa y de servicio en los empleados

del establecimiento.

Permitir que surjan líderes, creando oportunidades de liderazgo.

Fortalecer el trabajo en equipo.

Retar al personal a dejar a un lado sus limitaciones.

Organización y estructuración del equipo orientador a la calidad de

servicio.

principales directivos de la organización:

Directivos de la organización:

Administrador: Sr. Eduardo Sandoval.

Asistente: Srta. Mónica Sandoval.

Supervisora de operaciones: Sra. Martha Quishpe.

169

GRÁFICO N° 4.6

ESTRUCTURA DEL EQUIPO ORIENTADOR A LA CALIDAD DE SERVICIO

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

Administrador

coordinador y organizador

Supervisor de

Operaciones

Voz de clientes internos y externos

Asistente

Encargado de transmitir estrategias

CALIDAD DEL

SERVICO

170

Difusión de la implementación de una estrategia de servicio por medio

de la estructura y presentación del equipo orientador a la calidad de

servicio.

Se convocará a una reunión a todos empleados para dar a conocer

formalmente la estructura organizacional de la empresa, con el propósito

de evitar y poner fin al problema de varios mandos que presenta la

organización actualmente, ya que con este organigrama los empleados

tendrán conocimiento de quienes constituyen la organización y cuáles son

sus superiores y subordinados.

Se hará entrega del manual de puestos de la empresa a cada uno de los

empleados, para darles a conocer de esta manera cuales son las funciones

de las que son responsables.

El Equipo orientador a la calidad de servicio se presentará al personal,

denotando que ellos están conformados para ser guía de un gran equipo

trabajo que logrará un servicio extraordinario realizado y desarrollado por

personas líderes.

El organigrama y estructura del equipo orientador a la calidad de servicio se

colocarán en una cartelera ubicada en la cocina principal a vista de todos.

Esta reunión se llevará a cabo el 21 de noviembre del 2009.

Costo: Se estima un costo de $15,40 (anexo 1.10)

171

4.2.5 Implementar la estrategia de servicio por medio de la tecnología.

Duodécima Actividad: Optimizar y adquirir tecnologías básicas como

maquinaria y equipo para mejorar la productividad tanto en el área de

servicio como en la cocina d

.

Objetivo: Identificar las tecnologías apropiadas que permitan optimizar

recursos y brindar productos de calidad, así como también crear un

programa de mantenimiento preventivo, correctivo de equipos y maquinas

industriales existentes.

Encargado: Administrador

Fecha propuesta: 1O de diciembre del 2010

Contenido: Análisis sobre la contribución de la tecnología existente con el

desarrollo productivo del establecimiento, con el fin de identificar aquella

que podría ser optimizada, reparada o sustituida.

Adquisición de una máquina registradora con especificaciones claras

de precios y productos que brinda el establecimiento para que el

cliente conozca de manera detallada sus consumos, que permita

172

también obtener reportes diarios de ventas y que emita tickets que

estén acorde con los requisitos que demanda el SRI.

Adquisición de una licuadora industrial ya que la existente no

abastece los requerimientos del trabajo en producción por lo que se

retrasa el proceso productivo.

Adquisición de una computadora para llevar un control contable,

inventarios, ventas, etc., con el fin de hacer más fácil el trabajo

administrativo y traducirlo en una práctica formal.

Creación de un programa cronológico presupuestario para realizar

mantenimiento preventivo y correctivo de equipos y maquinaria.

Se estima destinar para mantenimiento correctivo de maquinaria y

equipo (cortadora de pescado, licuadoras industriales, cuarto frío,

refrigeradora, cocinas, computadora, máquina registradora), la suma

de 300 dólares anuales.

El rubro para mantenimiento preventivo de maquinaria y equipo será

del 10% mensual del presupuesto de mantenimiento correctivo; este

mantenimiento se lo realizará cada tres meses (enero, abril, julio,

octubre), para precautelar el correcto funcionamiento de los activos

del establecimiento. Es importante que el personal tenga información

acerca del funcionamiento de los equipos por ello la importancia de

la capacitación y de contar con personas calificadas que manejen la

tecnología de manera adecuada.

Costo: El costo estimado es de $ 2460 (anexo 1.11)

173

4.2.6 Implementar la estrategia de servicio por medio del marketing.

Decimotercera Actividad: Implementación de estrategias de marketing

para mejorar la imagen del

.

Objetivo: Identificar las mejores estrategias de marketing para lograr un

posicionamiento en el mercado a través de la buena imagen del

establecimiento.

Encargado: Administrador

Fecha propuesta: 20 de enero del 2010

Contenido: Descripción de estrategias que permitan dar a conocer el

restaurante por medio del posicionamiento de la marca, mejorando la

imagen de sus empleados, de sus instalaciones, su mobiliario etc.

Promocionar al establecimiento a través de fundas diseñas con el logo, las

mismas describirán la dirección del restaurante y el detalle de los

productos que se ofrecen.

Cambiar el logo: crear un logo que refresque la imagen del establecimiento.

174

GRAFICO N° 4.7

PROPUESTA DE NUEVO LOGO PARA EL RESTAURANTE

El logo que se presenta en el gráfico N°4.7 es una propuesta de imagen que

evoca al sector las 5 esquinas, lugar donde se ubica el establecimiento, junto

con un pez de color atrayente que demuestra frescura.

Considerando al encebollado como el plato de mayor reconocimiento por

gente, se propone reducir el nombre del establecimiento para lograr una mayor

fijación en la mente de los consumidores, así ches los de

El slogan

se mantiene por ser la idea original de la propietaria.

Cambiar el menudero15: colocar un menudero que contenga fotos de los

platos que ofrece el establecimiento con los precios correspondientes, de

15 Menudero: es un rótulo interno que muestra a manera de carta los platos que se ofrecen en un restaurante.

175

tal manera que los clientes se sientan atraídos y sea más fácil escoger el

producto que desean adquirir.

Este menudero se lo realizará en acrílico con iluminación de 1.80 X 2.50 y

estará colocado sobre el sitió de despacho junto a la caja.

GRAFICO N° 4.8

PROPUESTA DE MENUDERO PARA EL RESTAURANTE

Diseñar y confeccionar uniformes de empleados con logos, para mejorar la

imagen del establecimiento, para que los empleados se sientan vinculados

con el lugar donde laboran y los clientes los puedan identificar. Estos

uniformes deberán ser llevados correctamente de acuerdo con las normas

ya establecidas. El uniforme estará conformado por:

176

o Camiseta polo verde claro con el logo del establecimiento en las dos

mangas.

o Gorra verde oscura con el logo en la parte frontal

o Delantal verde oscuro con pecho con el logo en la parte delantera.

o Malla que cubra la cabeza para evitar contaminación por medio de

cabellos.

o Pantalón jean de color azul

o Zapatos cerrados cómodos

Se les proporcionará a los empleados 5 uniformes anuales, los pantalones y

los zapatos no serán suministrados por el establecimiento.

Con el objeto de que los clientes identifiquen al restaurante se elaborarán

fundas plásticas con el logo del establecimiento de tal manera que aquellas

personas que lleven los productos recuerden donde los adquirieron debido

a que en dichas fundas constará de la dirección y el detalle de los

productos que expende el restaurante.

Limpieza constante de pisos, baño e instalaciones; elaborar turnos de

limpieza diarios y con horarios, con ello se conseguirá una buena imagen

sanitaria y un ambiente saludable. El control de limpieza se lo realizara

mediante un formato.

177

Formato para limpieza del establecimiento:

FORMATO DE LIMPIEZA DIARIO

lunes martes miércoles jueves Viernes Sábado domingo

Limpieza de baños. X X X X X X X

Cada hora durante el servicio.

Limpieza de pisos. X X X X X X X

Cada hora durante el servicio.

Limpieza de ventanas y espejos. X X X

Al final del servicio.

Limpieza del área de trabajo. X X X X X X X

Cada vez que sea necesario.

Limpieza de paredes. X X X Al final del servicio.

Limpieza profunda de la cocina. X

Al finalizar las tareas de producción.

Costo: El costo estimado es $1150 anuales (anexo 1.12)

4.2.7 Implementar la estrategia de servicio por medio de los empleados a

través de un sistema de administración del personal.

Decimocuarta Actividad: competir por el talento humano implementando

subsistemas de reclutamiento, selección, contratación e inducción para el

personal de .

178

Objetivo: Obtener mano de obra calificada de acuerdo a los requerimientos

de la empresa, mediante procesos sencillos que permitan facilitar el

reclutamiento, selección, contratación e inducción, siendo este último

importante para que el personal pueda conocer a la empresa y se sienta

parte de ella desde su primer día de trabajo.

Encargado: Grupo orientador de la calidad.

Integrantes:

o Administrador: Sr. Eduardo Sandoval.

o Asistente: Srta. Mónica Sandoval.

o Supervisora de operaciones: Sra. Martha Quishpe.

Fecha propuesta: 14 de noviembre del 2009

Contenido: Se elaborarán mapas de procesos que muestren subsistemas

claros y fáciles de manejar dentro de la organización.

Creación Subsistema de reclutamiento.

Creación Subsistema de selección.

Creación Subsistema de contratación.

Creación Subsistema de inducción.

179

Desarrollo de la actividad.

Subsistema de reclutamiento, selección y contratación.

Es el proceso por el cual se llena una vacante mediante el llamado y la

preselección de todos los aspirantes, para luego seleccionar a los más

aptos a ocupar el puesto y contratarlos.

crecer, y esperar que la mayoría de las personas se conviertan en

empleados productivos durante mucho tiempo. Invertir en esas persona en

16

Reclutamiento

- Se identifica el puesto que se quiere llenar.

- Las formas de convocar a las personas aspirantes serán a través de

anuncios en el establecimiento y divulgación por medio de los

empleados, los mismos que recomendarán solo a personas aptas para

el trabajo ya que conocen como es el ambiente laboral.

- Una vez emitida la información de vacancia, se receptan las de hojas de

vida.

- Reclutamiento de posibles candidatos interno y externo (se recluta

personal interno de la empresa para colocarlos en puestos de mayor

categoría).

- Se entrega solicitud de empleo.

16 BERRY Leonard, ¡Un buen servicio ya no basta! Editorial Norma, año 1996, Pág. 202

180

Selección del Personal

Una vez hecho el reclutamiento del personal se debe filtrar a las personas

más aptas para desempeñar el cargo y esto se realizará mediante:

- Búsqueda preliminar con los registros de hojas de vida, solicitud de

empleo.

- Entrevista preliminar; esta entrevista será efectuada en forma escrita

con preguntas abiertas sin límites de palabras, con el objeto de conocer

la aptitud, inteligencia, personalidad, etc., de los aspirantes.

Las preguntas con las que constará la entrevista son las siguientes:

¿Qué tipo de personas le irritan?

¿Qué lo motiva hacer su trabajo?

¿Cómo se siente al tener que realizar más de una

actividad a la vez?

¿Cuál ha sido el trabajo más difícil que ha tenido que

realizar en la vida y por qué?

¿Cuál ha sido el trabajo más fácil de su vida y por qué?

¿Cuál ha sido su mayor logro en su cargo anterior?

- De acuerdo a las mejores respuestas se seleccionarán a los nuevos

empleados del establecimiento.

181

Contratación del personal

Luego de haber seleccionado el personal idóneo a ocupar el cargo vacante

es importante brindarle estabilidad laboral para ello se sigue el siguiente

proceso:

- Redacción del contrato de trabajo por tres meses si es nuevo y por un

año si es antiguo.

- Firma del contrato.

- Legalización del contrato de trabajo en el SENRES.

- Solicitar número de afiliación al IESS, en caso de no tenerlo realizar la

afiliación del empleado a la institución17.

Inducción del personal a la empresa

La inducción del personal es una forma de integral al personal a la empresa

con el fin de lograr un desarrollo del sentido de pertenencia que permita que

todas las actividades se efectúen con un pleno conocimiento de la empresa,

sus políticas, reglamentos, misión visión, los objetivos que persigue, su

estructura organizacional para que sepan a quien dirigirse, los productos

que tiene los empresa y los servicios, la distribución física del área. Es

importante que conozcan cuales serán los beneficios adicionales que ellos

tendrán al formar parte del equipo de trabajo, los horarios, los días de pago,

se deberá informar cuáles serán sus obligaciones, deberes y

responsabilidades.

17 Ley del Código de Trabajo del Ecuador

182

El proceso de inducción se puede realizar a través de una charla o por

medio de un manual de inducción que incluya todos los puntos citados

anteriormente.

A continuación se presenta el Manual de inducción para el Restaurante

Encebollados y ceviches lo de las 5 esquinas.

4.7.1 Manual de inducció y ceviches los de

El restaurante Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas es una empresa

familiar creada hace 15 años, se encuentra ubicado al sur de la ciudad de Quito

gozando de buena aceptación de sus productos por su sabor incomparable.

Los productos que se expenden en el establecimiento son: Encebollados,

encebollados dobles, encebollados medios, encebollados mixtos (encebollado,

ceviche de concha y camarón), Caldo de Bagre, ceviches de: concha, camarón,

mixtos, porciones de arroz, porciones de chifles, colas, cervezas.

MISIÓN Proporcionar satisfacción a los clientes que gustan de la comida costeña

combinando calidad de productos con un servicio extraordinario.

VISIÓN 2018

de sucursales ubicadas a lo largo de la ciudad de Quito, con responsabilidad y

constancia se consolidará como una empresa altamente competitiva, generando

valor que se refleje en la preferencia de los clientes más exigentes.

183

Valores organizacionales

- RESPONSABILIDAD

- RESPETO

- HONRADEZ

- PUNTUALIDAD

- FIDELIDAD

Principios organizacionales

- DISCIPLINA

- ORDEN

- COMPROMISO

- AUTO EDUCACIÓN

- TRABAJO EN EQUIPO

- PROLIGIDAD

- MOTIVACIÓN

Pasos imprescindibles para el servicio

1. Salude al cliente con respeto y amabilidad, (Recepción al cliente):

¡Buenos días! Bienvenidos.

En caja le toman su orden, por favor.

2. Prevea y satisfaga las necesidades del cliente, (Durante el servicio):

¡Buenos días!

ass¡Buen provecho!

3. Despida al cliente:

Fue un placer atenderle, esperamos que nos visite pronto.

184

Normas de servicio

Todos los empleados deberán:

- Conocer la estrategia de servicio, y hacerla suya.

- Poner en práctica los tres pasos del servicio.

- Conocer todos los productos, precios y ubicación de las instalaciones del

establecimiento.

- Informar sobre las deficiencias en cada una de las operaciones del restaurante.

- Hacer suya la cualquier queja emitida por los clientes y resolverla en el

momento si es posible.

- Mantener niveles altos de responsabilidad con el aseo.

- Mantener siempre un contacto amable con los clientes, utilizando palabras

como: Buenos días, encantado, con mucho gusto, etc.

- No hacer comentarios negativos del restaurante, ser los mejores embajadores.

- Hacer uso correcto del uniforme, respetando las normas de presentación

personal.

- Responsabilizarse de los bienes del restaurante.

Políticas:

Las políticas del establecimiento son:

- Política de horarios: los empleados deberán ingresar a las 7 a.m. y salir a las

4:30 p.m.

- Hora de almuerzo de 1pm a 1:30 pm.

185

- Se trabajara de lunes a domingo con un día libre que deberá ser entre semana

excluyendo los feriados puesto que en estos días y en los fines de semana el

trabajo incrementa.

- Por cada dos atrasos los empleados recibirán memos y cada tres memos se

tomarán acciones de multas o despidos.

- Los empleados deben portar su correspondiente uniforme; camiseta, gorra,

delantal, malla para el cabello. Zapatos cómodos.

- Política de servicio (el cliente tiene la razón) misma que deberá ser acatada por

todo el personal.

- Política de capacitación al personal en servicio al cliente semestralmente,

asistencia de carácter obligatoria.

- Política de integración del personal a través de paseos anuales y reuniones

mensuales para lograr un óptimo clima laboral.

- Política de adquisición de insumos, solo se recibe materia prima de calidad.

- Política de revisión de los empleados al momento de la salida.

¡Bienvenidos a este gran equipo de trabajo!

Costo: La implementación de esta actividad tiene un costo de $ 20 dólares

(anexo 1.13)

186

Decimoquinta Actividad: Brindar estabilidad laborar a los empleados del

R a través de la

firma de un contrato de trabajo.

Objetivo: Evitar los altos índices de rotación en el establecimiento con la

firma de un contrato que garantice a empleador y trabajador que tanto

deberes y obligaciones sean cumplidos.

Encargado: Administrador

Fecha propuesta: 1 era semana de enero del 2010.

Contenido: Se elaborará la nueva nómina de los trabajadores en la que

constará el pago de beneficios.

Nómina de empleados

Al establecer un contrato de trabajo, tanto trabajadores como empleadores

se verán sujetos a obligaciones y derechos expuestos en el mismo por las

partes.

Los empleadores deberán cumplir con el pago de beneficios legales con los

que gozan los trabajadores como son: pago de XIII, XIV, sueldo,

vacaciones, aportaciones al IESS, fondos de reserva (a partir del segundo

año de trabajo), etc.

A continuación se presenta en el cuadro No 4.1 la nómina de trabajadores

con mejoramiento para el 1 er año, el mismo que cuenta con todos los

187

beneficios legales exigidos por la ley. Dicho cumplimiento de beneficios e

incremento de salarios se propone con el fin de brindar estabilidad laborar

a los empleados para evitar el alto índice de rotación, mejorar el ambiente

de trabajo y crear un compromiso serio en la relación trabajador

empleador.

Es importante acotar que para el 2do año de trabajo se deberá efectuar el

pago de fondos de reserva.

188

CUADRO No 4.7

NÓMINA CON MEJORAMIENTO 1er AÑO DEL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5

ESQUINAS

Cargo # personal Salario XIII XIV Vacaciones Ap. Patronal Total

unitario Total

Administrador 1 $ - $ - $ - $ -

Jefe de operaciones 1 $ - $ - $ - $ -

Asistente 1 $

300,00 $ 25,00 $ 22,00 $ 11,00 $ 36,45 $ 394,45 $ 394,45

Cocinero 1 $

270,00 $ 22,50 $ 22,00 $ 11,00 $ 32,81 $ 358,31 $ 358,31

Ayudantes de cocina 1 $

264,00 $ 22,00 $ 22,00 $ 11,00 $ 32,08 $ 351,08 $ 351,08

Steward 1 $

264,00 $ 22,00 $ 22,00 $ 11,00 $ 32,08 $ 351,08 $ 351,08

Mesero 1 $

264,00 $ 22,00 $ 22,00 $ 11,00 $ 32,08 $ 351,08 $ 351,08

Meseros tiempo parcial 3 $

132,00 $ 11,00 $ 11,00 $ 5,50 $ 16,04 $ 175,54 $ 526,61

10

Total mes $ 2.332,60

anual 27.991,16

Fuente:

Elaborado: Mónica Sandoval Q.

189

Decimosexta Actividad: Crear un programa para evaluar el desempeño

y recompensar la excelencia d

y

Objetivo: motivar a los empleados a desempeñar su trabajo con

entusiasmo para llevar a cabo la consecución de la estrategia de servicio

que permita tener logros excepcionales de calidad en el restaurante

Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas.

Encargado: Grupo orientador de la calidad.

Integrantes:

o Administrador: Sr. Eduardo Sandoval.

o Asistente: Srta. Mónica Sandoval.

o Supervisora de operaciones: Sra. Martha Quishpe.

Fecha propuesta: 1er miércoles del mes de abril del 2010

Desarrollo de la actividad

Evaluación del desempeño

Evaluar es una forma de medir el desempeño de los empleados para

construir una empresa que logre sus objetivos a través de la

retroalimentación.

La evaluación del desempeño se realizará utilizado diversos sistemas

como son:

190

Por medio del buzón de sugerencias para los clientes externos

del establecimiento.

Cliente incógnito que evalúe el desempeño del personal.

Encuestas inmediatas a los clientes externos.

Encuestas a los clientes internos del establecimiento.

Evaluación de resultados con el fin de lograr la retroalimentación

para superar los problemas existentes.

Dichos sistemas de evaluación se presentan detalladamente en la

estrategia Construir un sistema de información sobre la calidad del

servicio del presente capítulo de la 3era a la 8ava actividad.

Recompensa a la excelencia

Recompensar el trabajo sobresaliente conlleva que los clientes internos

se estimulen y hagan las cosas bien.

Es sumamente importante que los empleados sepan y tengan una

estrecha relación con el propósito de la empresa que es lograr un

servicio de calidad a través de la estrategia de servicio para con ello

encaminar sus acciones.

El programa de recompensa a la excelencia no es más que el

reconocimiento de un trabajo bien logrado dado por los resultados de las

evaluaciones del desempeño.

Las recompensas se presentarán a los empleados de la siguiente

manera:

191

El empleado del mes:

Serán designados empleados del mes las personas que:

Que cumpla a cabalidad con la estrategia de servicio.

De acuerdo a la evaluación del cliente incógnito hayan efectuado

su trabajo de una manera excelente.

Aquellos que no tengan ninguna queja por parte de los clientes

externo en las encuestas inmediatas y en las sugerencias.

La persona que no haya tenido ningún atraso.

Que porte su uniforme impecable y correctamente todos los días.

Que colabore con sus compañeros para lograr la satisfacción de

los clientes, (trabajo en equipo).

El reconocimiento del empleado del mes se realizará colocando en el

lado posterior de la caja la fotografía del empleado con la siguiente

seguido por el mes en que este fue

designado, con la finalidad de que el empleado sienta que en el

restaurante donde trabaja valoran el plus que le pone al desempeño de

sus actividades. Además que tendrá un día libre extra, un bono de 10

dólares y el reconocimiento público ante sus compañeros de trabajo de

su excelente labor.

Recompensas de participación:

Para lograr un servicio extraordinario se requiere una activa participación

y colaboración de los pilares de este proyecto que son los empleados,

para ello se han elaborado recompensas que los motive a ser parte del

proceso de calidad.

192

Dentro de las recompensas de participación tenemos:

Premiación con un bono de $15 dólares a la mejor propuesta en

pro de contribuir a la calidad en el servicio por parte de los

empleados.

Se reconocerá la participación de los empleados de acuerdo a

sus opiniones y sugerencias emitidas en el buzón de sugerencias

para empleados, esta recompensa consistirá en permitir escoger

a los empleados el día del mes en el que ellos prefieren tener libre

dentro de los días libres previamente establecidos.

La descripción de estas actividades se presenta en la estrategia

referente a cultivar el liderazgo en el servicio del presente capítulo, 2da

actividad.

Costo: el costo de la actividad es de $ 120 dólares perteneciente a los

bonos que se otorgarán al empleado del mes, los otros costos ya fueron

calculados. (anexo N° 1.14)

193

CUADRO N. 4.8

PLAN OPERATIVO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO Y

ESTANDARIZACIÓN

ORD ACTIVIDAD DURACIÓN DIRIGIDO A: FECHAS COSTO

PARCIAL ANEXO

N° ACUMULADO

1 Capacitación sobre liderazgo en servicio.

4 horas Propietarios del establecimiento

10 al 11 de noviembre del 2009

25,7 Anexo

1.1 25,7

2

Programación de actividades para fomentar la participación de los empleados.

1 año Nivel operativo

1 lunes del mes de marzo del 2010 (12 reuniones)

91,4 Anexo

1.2 91,4

3 Buzón de sugerencias para los clientes.

Permanente Todo el

personal 4 de febrero del 2010

16,5 Anexo

1.3 16,5

4 Cliente incógnito. 1 vez al año Clientes del

establecimiento 19 de febrero del 2010

50,3 Anexo

1.4 50,3

5 Encuestas inmediatas dirigidas a los clientes.

2 vez al año Clientes del

establecimiento

Del 14 al 18 de julio del 2010 Del 12 al 16 de enero del 2011

108,0 Anexo

1.5 108,0

6 Encuestas dirigidas a los empleados.

2 vez al año Nivel operativo

jueves 13 de marzo del 2010 jueves 11 de septiembre del 2010

0,3 Anexo

1.6 0,3

7 Creación de la estrategia de servicio.

3 horas Nivel directivo 15 de noviembre del 2009

0,0 0,0

8 Reuniones para la evaluación de los resultados.

6 horas Nivel directivo 1er miércoles del mes abril del 2010

0,0 Anexo

1.7 0,0

9 Implementación de la estrategia de servicio.

1 horas Todo el

personal 3 de enero del 2010

17,5 Anexo

1.8 17,5

10 Creación de la estrategia de sorpresa al cliente.

4 veces al año

Clientes del establecimiento

día de la madre, día del padre, día del niño, navidad

86,8 Anexo

1.9 86,8

11

Creación de la estrategia de servicio por medio de la estructura.

4 horas Nivel directivo

14 de noviembre del 2009 21 de noviembre del 2009

15,4 Anexo 1.10

15,4

194

CUADRO N. 4.8 (CONTINUACIÓN)

PLAN OPERATIVO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO Y

ESTANDARIZACIÓN

ORD ACTIVIDAD DURACIÓN DIRIGIDO A: FECHAS COSTO

PARCIAL ANEXO

N° ACUMULADO

12

Implementar la estrategia de servicio por medio de la tecnología.

Nivel directivo 10 de

diciembre del 2010

2460,0 Anexo 1.11

2460,0

13

Implementar la estrategia de servicio por medio del marketing.

Todo el

personal 20 de enero

del 2010 1150,0

Anexo 1.12

1150,0

14

Implementar la estrategia de servicio a través de un sistema de administración del personal.

Nivel directivo 14 de

noviembre del 2009

20,0 Anexo 1.13

20,0

15

Implementar la estrategia de servicio por medio de los empleados brindando estabilidad laboral.

Todo el

personal

1era semana de enero

2010 0,0 0,0

16

Implementar un programa de recompensas para los empleados.

Todo el

personal

1er miércoles de abril del

2010 120,0

Anexo 1.14

120,0

TOTAL 4161,8 4161,8

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

El plan operativo de mejoramiento y estandarización requiere de un

presupuesto de $ 4161,8 para que las actividades puedan ser cumplidas.

Se ha establecido un cronograma que especifica fecha y horarios en que las

actividades se llevarán a cabo; estimando 1 año como período de

consecución.

195

CAPITULO V

EVALUACIÓN DE LOS BENEFICIOS A OBTENERSE CON LA APLICACIÓN

DEL PROYECTO

La evaluación financiera del proyecto consiste en establecer una relación entre

los beneficios actuales y los beneficios financieros a obtenerse una vez

implementado el proyecto.

La siguiente evaluación será plasmada en flujos de caja en un período de 5

años, con un incremento anual en las ventas del 2,4% que es el aproximado

en el área turística, así también se considero que los costos variables serán

del 40% de las ventas y su reducción gracias a la implementación de buenas

prácticas de manufactura dentro del proyecto será de 5% el primer año el 10%

constante los años siguientes.

Para conocer el beneficio real del proyecto se analizarán índices financieros

como VAN (valor actual neto), TIR (tasa interna de retorno), PRI (período

interno de recuperación).

196

CUADRO N.5.1

RELACIÓN COSTOS FIJOS ACTUALES / COSTOS FIJOS CON

MEJORAMIENTO DEL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES

LOS DE LAS 5 ESQUINAS

COSTOS FIJOS ACTUALES

Nómina $ 21.024,00

Servicios Básicos $ 1.800,00

Reposiciones vajilla $ 200,00 Insumos e Inventarios $ 3.168,00 Mantenimiento preventivo $ 360,00 total costos fijos anuales $ 26.552,00

COSTOS FIJOS DEL PROYECTO

Nómina $ 27.991,16 Servicios Básicos $ 1.800,00 Reposiciones vajilla $ 200,00 Insumos e Inventarios $ 3.168,00 Mantenimiento preventivo $ 360,00 total costos fijos anuales $ 33.519,16

5.1 Costos fijos

Son aquellos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de

actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de

"mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no la producción,

se venda o no la mercadería o servicio, dichos costos igual deben ser

solventados por la empresa. Por ejemplo:

1. Alquileres

2. Amortizaciones o depreciaciones.

3. Seguros

4. Impuestos fijos

5. Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.)

197

6. Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.18.

Evidentemente existe un incremento en los costos fijos con la aplicación del

proyecto, esto debido a que dentro de la propuesta de estabilidad laboral se

considera la contratación formal del personal con todos los beneficios de ley lo

que genera un aumento en la nómina.

18 http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/costos.htm

198

CUADRO 5.2

RELACIÓN DE LAS VENTAS EN BASE AL CONSUMO PROMEDIO

ACTUAL Y DESPUÉS DEL PROYECTO DEL RESTAURANTE

ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS

VENTAS EN BASE AL CONSUMO PROMEDIO Capacidad 64,00 pax Rotación entre semana 3,00 fines de semana 9,00

número de clientes entre semana

960,00

número de clientes fines de semana

1152,00

número de clientes semanales 2112,00

consumo promedio actual 1,63

consumo promedio proyecto 1,78

Actual Proyecto ventas semanales 3434,30 3766,00 ventas mensuales 13737,20 15064,00 ventas anuales 164846,40 180768,00

5.2 Consumo Promedio

Consumo promedio actual está dado de la relación entre punto de equilibrio y el

número de clientes del establecimiento. Para aumentar el consumo promedio

proyectado se ha considerado el incremento de precio del los platos, esta

opción es factible debido a la alta rotación del establecimiento en el que incluso

se produce el fenómeno de filas de clientes que esperan ser atendidos,

además de la venta sugerida en la que se propone acompañar su plato fuerte

con bebidas o con el consumo de los platos de mayor costo.

199

5.3 Punto de equilibrio

El punto de equilibrio es el resultado de la relación entre los costos fijos de la

empresa con el margen de contribución de los productos principales en este

caso.

El punto de equilibrio nos permite conocer cuantas unidades de cada producto

el establecimiento debe vender para no ganar ni perder.

A continuación se muestra una comparación entre punto de equilibrio sin y con

implementación de proyecto.

200

CUADRO 5.3

RELACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ACTUAL / PUNTO DE EQUILIBRIO DESPUÉS DEL PROYECTO DEL RESTAURANTE

ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS

PUNTO DE EQUILIBRIO SIN PROYECTO

PVI ponderado CVI ponderado

PVI platos semanales ventas semanales mix % CVI MC encebollados $ 1,50 2100 $ 3.150,00 97,0 0,60 1,45 0,58 0,95 ceviche concha $ 4,00 20 $ 80,00 0,9 1,60 0,04 0,01 ceviche camarón $ 4,20 20 $ 84,00 0,9 1,68 0,04 0,02 ceviche mixto $ 4,50 15 $ 67,50 0,7 1,80 0,03 0,01 encebollado mixto $ 4,80 11 $ 52,80 0,5 1,92 0,02 0,01 2166,00 $ 3.434,30 100 7,60 1,59 0,63

PE = 27910 Unidades

PUNTO DE EQUILIBRIO CON PROYECTO

PVI platos semanales ventas semanales con mejoramiento mix % CVI

PVI ponderado CVI ponderado MC

encebollados $ 1,65 2100 $ 3.465,00 97,0 0,66 1,60 0,64 1,04 ceviche concha $ 4,20 20 $ 84,00 0,9 1,68 0,04 0,02 ceviche camarón $ 4,50 20 $ 90,00 0,9 1,80 0,04 0,02 ceviche mixto $ 4,80 15 $ 72,00 0,7 1,92 0,03 0,01 encebollado mixto $ 5,00 11 $ 55,00 0,5 2,00 0,03 0,01 2166,00 $ 3.766,00 100 8,06 1,74 0,70

PE = 32131 Unidades

201

En el cuadro anterior se observa un incremento de precio en los platos, dicho

incrementos se lo ha realizado tomando en cuenta que la implementación del

proyecto le da un valor agregado a los productos, y también dentro de la

encuesta realizada los clientes están dispuestos a pagar de 2,50 a 5,00

dólares. La diferencia entre los puntos de equilibrios se da debido a que los

costos fijos en el punto de equilibrio con mejoramiento son mayores y pese a

que el margen de contribución es también superior se debe vender una

cantidad mayor de platos.

GRÁFICO N° 5.1

RELACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ACTUAL / PUNTO DE EQUILIBRIO DESPUÉS

LOS DE LAS 5

-40000,00

-20000,00

0,00

20000,00

40000,00

60000,00

80000,00

0,00 10000,00 20000,00 30000,00 40000,00 50000,00

ven

tas

$

unidades

Punto de Equilibrio antes del proyecto

ventas

costos fijos

costos variables

costos totales

beneficios

202

Del gráfico 5.1 se concluye que el punto de equilibrio antes del proyecto es de

27910 unidades, es decir que es necesario vender 27910 platos. El punto de

equilibrio después del proyecto es de 32130 unidades, es decir que hay que

obtener una venta de 32130 platos.

5.4 Flujo de caja

Se puede definir al flujo de caja como el presupuesto de efectivo, como un

pronóstico de entradas y salidas de efectivo, esto ayuda a diagnosticar los

faltantes y sobrantes dentro de la empresa, permitiendo tener el control en la

recuperación de los faltantes y así poder manejar de manera oportuna la

liquidez de la empresa y sus flujos de efectivo.19 Es decir que los flujos de

efectivo tienen como objetivo presentar información veraz y oportuna sobre el

manejo de circulante dentro de la empresa, con esta información se pueden

realizar flujos futuros en los que se verá reflejado el entorno económico de la

empresa.

19 J. FRED Weston, finanzas administrativas, 9na edición Mac Graw-Hill, Vol. 11, Pág. 87

-40000,00

-20000,00

0,00

20000,00

40000,00

60000,00

80000,00

100000,00

0,00 20000,00 40000,00 60000,00

ven

tas

$

unidades

Punto de Equilibrio después del proyecto

ventas

costos fijos

costos variables

costos totales

beneficios

203

CUADRO 5.4

RELACIÓN ENTRE FLUJO DE CAJA ACTUAL / FLUJO DE CAJA DESPUÉS DEL PROYECTO DEL RESTAURANTE

ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS

FLUJOS DE CAJA Equipamiento 1.800,00 capital de trabajo 11.159,62 FLUJO 0 -12.959,62

ACTUAL año1 año2 año3 año4 año5 INGRESOS Ventas 164.846,40 168.802,71 172.853,98 177.002,47 181.250,53 (-) COSTOS Y GASTOS costos variables 65.938,56 67.521,09 69.141,59 70.800,99 72.500,21 Nómina 21.024,00 21.024,00 21.024,00 21.024,00 21.024,00 servicios básicos 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 Depreciaciones 10.698,85 10.698,85 10.698,85 10.148,85 10.148,85 reposición de vajilla y menaje 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 Insumos 3.168,00 3.168,00 3.168,00 3.168,00 3.168,00 promoción y publicidad 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 61.816,99 64.190,78 66.621,54 69.660,63 72.209,47 (-)IMPUESTOS 36.25% 22.408,66 23.269,16 24.150,31 25.251,98 26.175,93 UTILIDAD DESPÚES DE IMPUESTOS 39.408,33 40.921,62 42.471,23 44.408,65 46.033,54 EFECTO FLUJO 10.698,85 10.698,85 10.698,85 10.148,85 10.148,85 50.107,18 51.620,47 53.170,08 54.557,50 56.182,39

204

CUADRO 5.4 (CONTINUACIÓN)

RELACIÓN ENTRE FLUJO DE CAJA ACTUAL / FLUJO DE CAJA DESPUÉS DEL PROYECTO DEL RESTAURANTE

ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS

PROYECTO año1 año2 año3 año4 año5 INGRESOS Ventas 180.768,00 185.106,43 189.548,99 194.098,16 198.756,52 (-) COSTOS Y GASTOS costos variables 62.641,63 60.768,98 62.227,43 63.720,89 65.250,19 Nómina 27.991,16 29.707,16 29.707,16 29.707,16 29.707,16 servicios básicos 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 Depreciaciones 11.058,85 11.058,85 11.058,85 10.508,85 10.508,85 reposición de vajilla y menaje 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 Insumos 3.168,00 3.168,00 3.168,00 3.168,00 3.168,00 promoción y publicidad 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 73.708,35 78.203,44 81.187,54 84.793,26 87.922,31 IMPUESTOS 36.25% 26.719,28 28.348,75 29.430,48 30.737,56 31.871,84 UTILIDAD DESPÚES DE IMPUESTOS 46.989,08 49.854,69 51.757,06 54.055,70 56.050,47 EFECTO FLUJO 11.058,85 11.058,85 11.058,85 10.508,85 10.508,85 58.047,93 60.913,54 62.815,91 64.564,55 66.559,32

205

CUADRO 5.4 (CONTINUACIÓN)

RELACIÓN ENTRE FLUJO DE CAJA ACTUAL / FLUJO DE CAJA DESPUÉS DEL PROYECTO DEL RESTAURANTE

ENCEBOLLADOS Y CEVICHES LOS DE LAS 5 ESQUINAS

DIFERENCIA FLUJO ACTUAL / PROYECTADO año1 año2 año3 año4 año5 INGRESOS Ventas 15.921,60 16.303,72 16.695,01 17.095,69 17.505,98 (-) COSTOS Y GASTOS costos variables -3.296,93 -6.752,11 -6.914,16 -7.080,10 -7.250,02 Nómina 6.967,16 8.683,16 8.683,16 8.683,16 8.683,16 servicios básicos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Depreciaciones 360,00 360,00 360,00 360,00 360,00 reposición de vajilla y menaje 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Insumos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 promoción y publicidad 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 11.891,36 14.012,66 14.566,00 15.132,62 15.712,84 IMPUESTOS 36.25% 4.310,62 5.079,59 5.280,18 5.485,58 5.695,91 UTILIDAD DESPÚES DE IMPUESTOS 7.580,74 8.933,07 9.285,83 9.647,05 10.016,94 EFECTO FLUJO 360,00 360,00 360,00 360,00 360,00 7.940,74 9.293,07 9.645,83 10.007,05 10.376,94

Elaboración: Mónica Sandoval Q.

206

5.5 Beneficios del proyecto

La evaluación financiera arroja como resultado una situación apremiante ya

que a través del incremento de las ventas por razones que se detallan en el

punto de equilibrio y por la disminución de los costos variables gracias al

adecuado manejo de materias primas, reducción de desechos, personal

capacitado, etc., las utilidades han sido superiores en el primer año (con

mejoramiento) y en los años siguientes.

Es importante que no solo se obtengan beneficios económicos sino también

beneficios estructurales en pro del mejoramiento y asentamiento de la

empresa, que le permitirá crecer aumentando clientes para más tarde

expandirse por medio de sucursales como lo denota la visión de la empresa.

207

CUADRO 5.5

RELACIÓN ENTRE LOS BENEFICIOS ACTULES / BENEFICIOS DESPUÉS

DEL PROYECTO EN EL RESTAURANTE ENCEBOLLADOS Y CEVICHES

LOS DE LAS 5 ESQUINAS

Elaborado: Mónica Sandoval Q.

5.6 Evaluación del proyecto por medio de índices financieros

En el flujo de caja 0 el valor es negativo por la inversión que se efectuó en las

actividades de mejoramiento realizadas, mismo valor que proviene de capital

propio de los propietarios del establecimiento.

BENEFICIOS CON EL PROYECTO

ventas proyectadas

actual

ventas proyectadas

proyecto Incremento año1 $ 164.846,40 $ 180.768,00 $ 15.921,60 año2 $ 168.802,71 $ 185.106,43 $ 16.303,72 año3 $ 172.853,98 $ 189.548,99 $ 16.695,01 año4 $ 177.002,47 $ 194.098,16 $ 17.095,69 año5 $ 181.250,53 $ 198.756,52 $ 17.505,98

costos variables proyectadas

actual

costos variables proyectadas

proyecto Decremento año1 $ 65.938,56 $ 62.641,63 $ 3.296,93 año2 $ 67.521,09 $ 60.768,98 $ 6.752,11 año3 $ 69.141,59 $ 62.227,43 $ 6.914,16 año4 $ 70.800,99 $ 63.720,89 $ 7.080,10 año5 $ 72.500,21 $ 65.250,19 $ 7.250,02

208

VAN: Valor Actual Neto es un indicador financiero que mide los flujos de los

futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de

descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es

positivo, el proyecto es viable20

En este caso el resultado es 19850,3196 positivamente, lo que le hace al

proyecto viable.

PRI: Período de Recuperación interna es un instrumento que permite medir el

plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo de una

inversión recuperen su costo o inversión inicial.21

La inversión realizada en el flujo 0 por parte de los propietarios para el

mejoramiento será recuperada en 2 años con 19 días.

TIR: Tasa interna de retorno, es un indicador de la rentabilidad de un proyecto,

a mayor TIR, mayor rentabilidad.

La TIR corresponde al 63%, valor que afirma que el proyecto es rentable

20 www.creceennegocios.com 21 http://www.pymesfuturo.com/pri.htm

209

5.7 EVALUCIÓN DEL PROYECTO POR MEDIO DE INDICES FINANCIEROS

VAN - PRI - TIR

FLUJOS

0

-12.959,62

-12959,621

-12959,621

1 7.940,74

7030,94081

-5928,680191 2 9.293,07

7285,57384

1356,893654

3 9.645,83

6695,70187

8052,595526 4 10.007,05

6150,56209

14203,15762

5 10.376,94

5647,16198

19850,3196

VAN

19850,3196 PRI -292,9521976

2años con 19 días

TIR

63%

Para el cálculo del Valor Actual Neto se tomo en consideración los valores

resultantes de la diferencia entre el flujo de caja con mejoramiento y sin

mejoramiento, partiendo de un flujo 0 negativo que incluye el equipamiento y

capital de trabajo como inversión inicial y una tasa de descuento del 12,94%.

210

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIÓN 1:

De acuerdo al análisis FODA el Restaurante Encebollados y ceviches los de

las 5 esquinas presenta una situación relativamente expectante ya que tiene la

tendencia a aprovechar sus oportunidades y sobrellevar sus amenazas, por

otra parte sus debilidades son superiores a sus fortalezas, lo que le impide su

adecuado desarrollo.

RECOMENDACIÓN 1:

Se recomienda que el Restaurante Encebollados y ceviches los de las 5

esquinas explote al máximo sus fortalezas y aproveche las oportunidades que

sus entorno externo le ofrece poniendo en práctica las acciones correctivas

presentadas en este documento y así solucionar sus problemas actuales.

CONCLUSIÓN 2:

Dentro del establecimiento no se practica una cultura de liderazgo por parte de

los propietarios lo que dificulta cualquier acción de mejoramiento y desarrollo

para la empresa.

RECOMENDACIÓN 2:

Fomentar una visión de excelencia en los propietarios los mismos que serán

los encargados de orientar hacia la consecución de un sistema integro de

calidad.

211

CONCLUSIÓN 3:

El Restaurante encebollados y ceviches los de las 5 esquinas trabaja

empíricamente sin una estructura formal que le permita establecer una

planificación gerencial en pro de su evolución y desarrollo, sin políticas

organizacionales que sirvan de guía para su crecimiento.

RECOMENDACIÓN 3:

Se recomienda establecer de manera formal la estructura organizacional

planteada y ejecutar la planificación estratégica dirigiendo todos los esfuerzos a

que este nuevo sistema sea acatado por todo el equipo de trabajo teniendo

una constante que es la de llegar a brindar un servicio extraordinario bajo la

guía de un grupo orientador de la calidad.

CONCLUSIÓN 4:

El establecimiento no cuenta con la delimitación de funciones por áreas, lo que

hace que el trabajo se vuelva un tanto confuso, ya que el personal no conoce

de manera clara cuales son realmente las actividades que deben realizar ni

como las deben realizar, esto acarrea una serie de consecuencias como son la

poca satisfacción de los clientes, el retraso de la producción, etc.

RECOMENDACIÓN 4:

Se recomienda que el restaurante Encebollados y ceviches los de las 5

esquinas aplique dentro de sus acciones de mejoramiento la implementación

de la estrategia de servicio por medio de la estructura en donde constan:

212

manual de función y manual de puestos que le facilitará la identificación y

correcta ejecución de todas las actividades.

CONCLUSIÓN 5:

En general los empleados no tienen un sentido de pertenencia hacia la

empresa, debido a que han sido espectadores externos y no parte activa del

lugar en donde pasan gran parte de su tiempo y del cual son pieza fundamental

para su funcionamiento.

RECOMENDACIÓN 5:

Incluir de manera activa a todos quienes forman parte del restaurante

Encebollados y ceviches los de las 5 esquinas por medio de la difusión de todo

lo que involucra la estrategia de servicio como son: cambios estructurales,

capacitaciones constantes, aprovechamiento y manejo adecuado de

tecnología, participación dentro del proceso de reorganización y los beneficios

personales y profesionales que obtendrán por sus esfuerzos.

CONCLUSIÓN 6:

El restaurante de acuerdo con las encuestas realizadas goza de aceptación por

parte de sus clientes puesto que su grado de satisfacción oscila entre el 82%

entre quienes consideran como satisfactorio y muy satisfactorio al servicio, se

corre el riesgo de que se genere en la empresa un sentimiento de conformidad,

pero existen varias falencias que hay que tomar en consideración para

mantener y mejorar las condiciones actuales.

213

RECOMENDACIÓN 6:

Medir periódicamente el nivel de satisfacción de los clientes, de esta forma se

podrá mantener y mejorar la calidad de los servicios.

Las empresas pequeñas por lo general no vuelcan sus esfuerzos ni sus

inversiones al mejoramiento de sus procesos, es por esta razón que siguen

siendo pequeñas, lo ideal sería que sus esfuerzos sean superiores a los que

realizan estas grandes empresas pues de ello depende su éxito.

CONCLUSIÓN 7:

Del análisis de la evaluación de beneficios se observó que los resultados son

atractivos ya que el proyecto es viable como lo demuestran los índices

financiero como el VAN, con un resultado positivo y PRI que muestra una

recuperación de la inversión a tan solo 1 año 5 meses y 4 días y una TIR de

63% que denota también rentabilidad.

RECOMENTACIÓN 7:

Poner en práctica estas estrategias de mejoramiento para obtener un servicio

extraordinario con clientes extraordinarios y por ende beneficios extraordinarios

como lo señala Leonard Berry autor del libro ¡Un buen servicio ya no basta! del

cual está basada la elaboración del presente proyecto.

214

BIBLIOGRAFÍA:

LIBROS

ANDER- Egg, Introducción a la planificación estratégica, Lumen,2007

BACA Gabriel, Evaluación de Proyectos, 4ta edición, Editorial Mc Graw

Hill, México 2001

BERRY Leonard, ¡Un buen servicio ya no basta!, editorial Norma S.A,

año 1996

J. FRED Weston, finanzas administrativas, 9na edición Mac Graw-Hill,

Vol. 11

Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Mapas estratégicos. Convirtiendo los

activos intangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestión 2000

KOTLER Philip, fundamentos de mercadotecnia, 4ta edición, Editorial Mc

Graw Hill, España 1990

THOMPSON Iván, Definición de Cliente para fines de mercadotecnia.

FOLLETOS

Ley del Código de Trabajo del Ecuador

Instructivo para la ejecución de normas y disposiciones del Departamento

de Registro y Control

REVISTAS

Revista LIDERES

Revista Gestión

215

TESIS

Tesis de grado:

o Tesis presentada por Sr. Santiago David Rueda Muñoz,

Planificación estratégica para la empresa de confecciones Rita

Cobo Cia. Ltda, ubicada en la provincia de pichincha, cantón

Quito.2010

o Tesis presentada por Srta. Mayra Alexandra Sandoval Q.

propuesta de un modelo para un mejoramiento continuo de la

INTERNET

www.creceennegocios.com

http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/410.HTM

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#

TEORICA

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/costos.htm

http://www.pymesfuturo.com/pri.htm

http://www.bscconsultores.cl/1_CONTROLDEGESTION.PDF

http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/INICIO.HTML

216

ANEXOS ANEXO N° 4.1 Capítulo IV

OBJETOS SOMETIDOS A EVALUACIÓN POR EL CLIENTE INCÓGNITO

PONDE_ EVALUACIÓN

RACIÓN

A B C D E F TOTAL

0 1 2 3 4 5

IMPRESIÓN GENERAL

Accesos exteriores del restaurante 1

(fachada del inmueble, rótulo, etc.)

Posibilidades de estacionamiento 2

Acceso a lavabos/W.C ( señalización 1

acceso adecuado y fácil de encontrar)

Olores en el restaurante 1

Salón con humo 2

Ruidos_ Música 2

Temperatura_ corrientes de aire 2

Iluminación 1

Decoración , plantas, flores 2

Corrección y limpieza de los lugares 1

Disposición de las mesas 1

Confort de las sillas 1

TOTAL

de 0 a 10 puntos de 11 a 21 puntos de 22 a 42 puntos de 43 a 63 puntos

Muy de 64 a 84 puntos de 84 a 105 puntos

PONDE_ EVALUACIÓN

RACIÓN

A B C D E F TOTAL

0 1 2 3 4 5

PERSONAL DEL RESTAURANTE

Corrección de la vestimenta 1

Limpieza Corporal 2

Personal insuficiente 1

TOTAL

de 0 a 2 puntos de 3 a 4 puntos de 5 a 8 puntos de 9 a 12 puntos de 13 a 16 puntos de 17 a 20 puntos

217

PONDE_ EVALUACIÓN

RACIÓN

A B C D E F TOTAL

0 1 2 3 4 5

LA MESA

Armonía de la mesa ( mantel, etc.) con 2 el restaurante ( decoración, tipo de

cocina)

Agradable a la vista 1

Limpieza (vajilla, vasos cubiertos, etc.) 1

Standing en relación con el precio de 1

la carta ( mantel, servilleta, etc.)

Comodidad ( Lugar, Bienestar) 1

La vajilla. los cubiertos, Son adecuados? 1

(en relación con los tipos de platos)

TOTAL

de 0 a 3 puntos de 4 a 7 puntos de 8 a 16 puntos de 17 a 24 puntos de 25 a 32 puntos de 33 a 40 puntos

PONDE_ EVALUACIÓN

RACIÓN

A B C D E F TOTAL

0 1 2 3 4 5

CALIDAD DE SERVICIO

Recepción ( a la llegada) 2

Tiempo de espera para recibir la carta 1

Tiempo de espera para ser servido 2

Tiempo de espera para recibir la 2

Factura

Amabilidad / atención del personal 1

Competencia / técnica ( destrezas, 1

Savoir- faire)

Conocimientos de los platos / bebidas 1

Propuestas

Actitud general del personal 2

Cómo ha sido la salida? ( saludos, 1

acompañamiento)

Cómo fue la oferta de los platos? 1

Cómo fue la oferta de las bebidas? 1

TOTAL

de 0 a 7 puntos de 8 a 16 puntos de 17 a 32 puntos de 33 a 48 puntos de 49 a 64 puntos de 65 a 80 puntos

218

PONDE_ EVALUACIÓN

RACIÓN

A B C D E F TOTAL

0 1 2 3 4 5

CALIDAD DE LOS PLATOS

Apreciación visual de los platos 2

Apreciación gustativa 2

Apreciación de la temperatura 1

Calidad de la preparación (general) 2

Calidad frescor / higiene 1

Ración 2

Los platos corresponden a la carta? 1

TOTAL

de 0 a 7 puntos de 8 a 15 puntos de 16 a 30 puntos de 31 a 45 puntos de 46 a 60 puntos de 61 a 75 puntos

219

ANEXOS

ANEXOS COSTO DE ACTIVIDADES CAP. IV

Anexo 1.1 Cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 1 Capacitación sobre liderazgo en servicio

Duración 4 horas

Fecha de inicio 10 al 11 de noviembre del 2009

Requerimientos administrador 0

pizarrón de tiza líquida 1 20 20

marcadores 2 0,9 1,8

borrador 1 0,8 0,8

hojas tamaño A4 30 0,02 0,6

esferos 10 0,25 2,5

COSTO 25,7

Anexo 1.2 Cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 2 Programación de actividades para fomentar la participación de los

empleados

Duración 1 año

Fecha de inicio 1 lunes del mes de marzo del 2010 (12 reuniones)

Requerimientos administrador 0

bonos para los mejores proyectos 4 15 60

buzón de sugerencias 1 15 15

esferos 2 0,25 0,5

hojas tamaño A4 30 0,02 0,6

copias de libros 5 3 15

hojas de comentarios 5 0,05 0,25

COSTO 91,35

Anexo 1.3 cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 3 Buzón de sugerencias para los clientes

Duración Permanente

Fecha de inicio 4 de febrero del 2010

Requerimientos Buzón de sugerencias 1 15 15

hojas tamaño A4 (mitad) 100 0,01 1

esferos 2 0,25 0,5

COSTO 16,5

220

Anexo 1.4 cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 4 Cliente incógnito

Duración 1 vez al año

Fecha de inicio 19 de febrero del 2010

Requerimientos Investigador externo 1 30 30

hojas de formato para evaluación 6 0,05 0,3

consumo 2 10 20

COSTO 50,3

Anexo 1.5 cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 5 Encuestas inmediatas dirigidas a

los clientes

Duración 2 vez al año

Fecha de inicio

Del 14 al 18 de julio del 2010 Del 12 al 16 de enero del 2011

Requerimientos investigador externo 2 50 100

Encuestas inmediatas aproximadas 400 0,02 8

COSTO 108

Anexo 1.6 cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 6 Encuestas dirigidas a los empleados

Duración 2 vez al año

Fecha de inicio

jueves 13 de marzo del 2010 jueves 11 de septiembre del 2010

Requerimientos Encuestas a los empleados 14 0,02 0,28

COSTO 0,28

cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 7 Creación de la estrategia de servicio

Duración 3 horas

Fecha de inicio 15 de noviembre del 2010

Requerimientos pizarrón de tiza líquida 1 0 0

marcadores 1 0 0

borrador 1 0 0

COSTO 0

221

Anexo 1.7 cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 8 Reuniones para la evaluación de los resultados

Duración 6 horas

Fecha de inicio 1er miércoles del mes abril del 2010

Requerimientos administrador

pizarrón de tiza líquida 1 0 0

marcadores 1 0 0

borrador 1 0 0

hojas tamaño A4 30 0 0

esferos 10 0 0

COSTO 0

Anexo 1.8 cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 9 implementación de la estrategia de servicio

Duración 1 horas

Fecha de inicio 3 de enero del 2010

Requerimientos pizarrón de tiza líquida 1 0 0

marcadores 1 0 0

borrador 1 0 0

folletos de la estrategia 10 0,75 7,5

impresión reducida y plastificación de la misión y pasos para el servicio 10 1 10

COSTO 17,5

Anexo 1.9 cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 10 Creación de la estrategia de sorpresa al cliente

Duración 4 veces al año

Fecha de inicio

11 de mayo del 2010 1 de junio del 2010 8 de junio del 2010 25 de diciembre del 2010

Requerimientos rosas con leyenda 100 0,13 13

globos 100 0,08 8

narices para meseros 4 0,2 0,8

esferográficos impresos 100 0,35 35

cupones de descuento 30 1 30

COSTO 86,8

222

Anexo 1.10 cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 11 Creación de la estrategia de

servicio por medio de la estructura

Duración 4 horas

Fecha de inicio 14 de noviembre del 2009 21 de noviembre del 2009

Requerimientos cartelera 1 10 10

manual de puestos 10 0,5 5

organigrama en cartelera 1 0,2 0,2

estructura del grupo orientador de la calidad en cartelera 1 0,2 0,2

COSTO 15,4

Anexo 1.11 cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 12 implementar la estrategia de

servicio por medio de la tecnología

Fecha de inicio 10 de diciembre del 2010

Requerimientos máquina registradora 1 700 700

computadora 1 650 650

licuadora industrial 1 450 450

mantenimiento correctivo 300 300

mantenimiento preventivo 10% 30 360

COSTO 2460

Anexo 1.12 cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 13 implementar la estrategia de

servicio por medio del marketing

Fecha de inicio 20 de enero del 2010

Requerimientos menudero 1 150 150

uniformes de empleados 50 15 750

fundas plásticas con el logo de la empresa 10000 0,025 250

COSTO 1150

223

Anexo 1.13 cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 14 implementar la estrategia de

servicio a través de un sistema de administración del personal

Fecha de inicio 14 de noviembre del 2009

Requerimientos manuales de inducción 20 1 20

COSTO 20

cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 15

implementar la estrategia de servicio por medio de los

empleados brindando estabilidad laboral

Fecha de inicio 1era semana de enero 2010

Requerimientos elaboración de nueva nómina de empleados 0 0 0

COSTO 0

Anexo 1.14 cantidad

valor unitario

valor total

Actividad No 16 implementar un programa de

recompensas para los empleados

Fecha de inicio 1er miércoles de abril del 2010

Requerimientos bono al empleado del mes 12 10 120

COSTO 120

4161,83 costo de las actividades de mejoramiento