Upload
others
View
10
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSITETI I TIRANËS FAKULTETI I EKONOMISË DEPARTAMENTI I MENAXHIMIT
DISERTACION
PЁR MBROJTJEN E GRADЁS SHKENCORE
DOKTOR
TEMA
FAKTORËT QЁ NDIKOJNЁ NЁ TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TЁ MENAXHIMIT TЁ BURIMEVE
NJERЁZORE: RASTI I KOMPANIVE TЁ HUAJA NЁ SHQIPЁRI
Kandidati: Udhëheqësi shkencor:
Alba BERBERI (Mirashi) Prof. Dr. Ahmet CENI
Tiranë, 2017
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
i
DEKLARATЁ AUTENTICITETI
Autori: Alba BERBERI
Në kuptim e zbatim të përcaktimeve të sqaruara në VKM, nr. 593, dt. 18.08.2011 “Për
disa ndryshime dhe shtesa në Vendimin nr. 864, dt. 05.12.2007 të Këshillit të Ministrave
“Për hapjen programeve të studimeve të doctorates në institucionet publike të arsimit të
lartë dhe përcaktimin e kushteve që duhet të plotësojë studenti për marrjen e diplomës
për gradën shkencore “Doktor” të ndryshuar, si dhe në urdhërin e “Ministrit të Arsimit
dhe Shkencës, nr. 105, dt. 23.03.2012 “Për miratimin e rregullores për Etikën në
veprimtarinë kërkuese dhe botuese”,
Deklaroj me përgjegjësi të plotë personale që punimi i paraqitur në kërkim të marrjes së
grades shkencore “Doktor” është plotësisht autentik. Çdo material i marrë nga burime të
treta është referuar sipas rregullave.
DOKTORANT
___________________________
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
ii
PARATHЁNIE
Ditët e sotme, në kushtet e globalizimit, kompanitë ndërkombëtare (MNC) kanë një rol të
rëndësishëm në ekonominë globale. Ato përhapin aktivitetin e tyre përtej kufijve
kombëtarë duke shfrytëzuar oportunitete të ndryshme në tregjet lokale.
Një faktor mjaft i rëndësishëm për suksesin e tyre është menaxhimi në mënyrë
efektive i burimeve njerëzore, i cili përbën edhe një sfidë për MNC-të. Kjo shpjegohet me
faktin se sa më shumë kompanitë ndërkombëtare janë duke zgjeruar veprimet e tyre
përtej kufijve, aq më shumë ata janë duke u ekspozuar ndaj diversitetit kulturor, zakoneve
dhe praktikave të secilit vend ku filialet e tyre janë vendosur. Transferimi i praktikave të
MBNJ-së nga kompanitë e huaja në vendet pritëse, që të jetë i suksesshëm, duhet të
konsiderojë një sërë faktorësh (kulturorë, institucionalë, apo që lidhen me vetë
kompaninë).
Kështu, dilema me të cilën përballen MNC-të është nëse duhet të standartizojnë
globalisht praktikat e menaxhimit të Burimeve Njerëzore apo të adaptojnë lokalisht këto
praktika, sipas normave dhe rregullave të vendeve pritëse.
Duke pasur parasysh që edhe në Shqipëri, pas kalimit nga një ekonomi e
centralizuar në një ekonomi tregu, jemi në kushtet e tërheqjes së kompanive të huaja,
mora iniciativën për të shqyrtuar dhe identifikuar disa faktorë që mund të rezultojnë
ndikues në proçesin e transferimit të praktikave të MBNJ-së nga kompanitë e huaja që
operojnë në vend.
Duke u bazuar në rezultatet e analizës së gjetjeve të kërkimit, konkluzionet dhe
rekomandimet, mund të themi se ky studim ka kontribut në ofrimin e një modeli teorik në
lidhje me transferimin e praktikave të MBNJ-së. Gjetjet e këtij studimi u japin mundësi
kompanive të huaja që operojnë në Shqipëri të vlerësojnë ndikimin në proçesin e
transferimit të praktikave të MBNJ-së, të faktorëve, si: ligjshmëria e normat lokale; roli i
filialit në sigurimin e objektivave strategjikë të MNC-së; distanca kulturore; prezenca e
menaxherëve të huaj, e të tjerë,
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
iii
FALENDERIME
Gjatë punës sime për realizimin e tezës për mbrojtjen e gradës Doktor i Shkencave, pranë
Fakultetit të Ekonomisë, Tiranë, shumë njerëz më kanë mbështetur dhe më kanë
ndihmuar në mënyra të ndryshme. Një falenderim i madh dhe mirënjohje i drejtohet të
gjithëve!
Një falënderim i veçantë shkon për udhëheqësin tim shkencor, profesor Ahmet
Cenin, për përkushtimin e tij, këshillat dhe udhëzimet profesionale me mjaft vlerë.
Profesor Ahmet Ceni më ka ofruar një mbështetje mjaft të rëndësishme që në fillimet e
këtij punimi, duke më orientuar në çdo hap dhe fazë, duke bërë komente kritike, por edhe
të dobishme në punën time.
Unë do të doja ta falënderoja atë për besimin që më dha dhe për motivimin që
nga fillimi, por, mbi të gjitha, do të doja ta vlerësoja për vlerat njerëzore që ka dhe që m’i
ka transmetuar në çdo moment. FALEMINDERIT!
Gjithashtu, do doja të falenderoja Prof. Dr. Drita Krujën dhe Dr. Ylvije Boriçin
për ndihmën dhe këshillat në lidhje me organizimin e përpunimin e të dhënave.
Ky studim nuk do të kishte qenë i mundur edhe pa ndihmën e kompanive
pjesëmarrësve dhe menaxherëve të ndryshëm të këtyre kompanive, të cilët dhanë
kontributin e tyre në plotësimin e pyetësorëve. Këtu, nuk do lë pa përmendur edhe shumë
miq, shokë dhe familjarë, të cilët më kanë mundësuar edhe kontaktet me disa përfaqësues
të këtyre kompanive pjesëmarrëse në studim.
Një falënderim i veçantë shkon për stafin akademik të Departamentit të
Menaxhimit, të Fakultetit të Ekonomisë, Tiranë, të cilët dëgjuan idetë e mia të kërkimit
dhe më udhëzuan në rrugë të drejtë, në veçanti komisionin e përbërë nga Prof. Dr.
Shyqyri Llaci; Prof. Dr. Mimoza Kasimati dhe Prof. Dr. Ahmet Ceni.
Së fundi, një falenderim i veçantë shkon për nënën dhe babain tim, të cilët kanë
edhe kontributin e lodhjen më të madhe në gjithë jetën dhe rrugëtimin tim.
FALEMINDERIT!
Falenderoj edhe bashkëshortin dhe djalin tim, të cilët kanë “përjetuar” bashkë me
mua çdo të thotë “punë kërkimore”, për ata e barazvlefshme me më pak prani nga ana
ime në jetën e përditshme. FALEMINDERIT!
Në mbyllje, një falenderim shkon për Departamentin e Menaxhimit, Fakulteti i
Ekonomisë, Tiranë, i cili më dha mundësinë për të arritur këtë objektiv.
FALEMINDERIT!
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
iv
TABELA E PËRMBAJTJES
Parathënie ...........................................................................................................................ii
Falenderime .......................................................................................................................iii
Tabela e përmbajtjes ..........................................................................................................iv
Lista e figurave .................................................................................................................vii
Lista e grafikëve ...............................................................................................................vii
Lista e tabelave ................................................................................................................viii
Lista e shkurtimeve ............................................................................................................xi
KAPITULLI I: HYRJE
1.1 Qëllimi i punimit ...........................................................................................................3
1.2 Objektiavat e punimit ....................................................................................................3
1.3 Pyetjet kërkimore ..........................................................................................................4
1.4 Hipotezat e ngritura ......................................................................................................4
1.5 Metodologjia e përdorur ...............................................................................................6
1.6 Rëndësia e punimit dhe kontributi i tij ..........................................................................7
1.7 Kufizimet e punimit ......................................................................................................8
1.8 Strukturimi i punimit ....................................................................................................8
KAPITULLI II: RISHIKIM LITERATURE NË LIDHJE ME TEORITЁ MBI
TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TЁ MBNJ-së
2.1 KONTEKSTI KULTUROR DHE FAKTORËT INSTITUCIONALЁ ......................11
2.1.1 Përcaktime të kulturës ..................................................................................11
2.1.2 Dimensionet kulturore sipas modelit të Hofstede ........................................12
2.1.3 Një panoramë e kulturës shqiptare ...............................................................13
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
v
2.1.4 Vlerësimi i kulturës sipas modelit GLOBE .................................................15
2.1.5 Ndryshimet në kontekstin kulturor mes vendeve të zhvilluara dhe atyre në
zhvillim .................................................................................................................17
2.1.6 Kultura dhe organizatat ………………………………………………........17
2.1.7 Faktorët institucionalë dhe Menaxhimi i Burimeve Njerëzore ....................20
2.2 KONSIDERATA TEORIKE TË EVIDENTUARA NGA LITERATURA NË
FUSHËN E MENAXHIMIT TË BURIMEVE NJERËZORE .........................................22
2.2.1 Fusha e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ...............................................23
2.2.2 Teoria dhe praktikat ndërkombëtare të Menaxhimit të Burimeve Njerëzor.24
2.3 KONVERGJENCA PËRKUNDREJT DIVERGJENCËS .........................................30
2.3.1 Teoria universaliste e konvergjencës ...........................................................32
2.3.2 Teoria e divergjencës ...................................................................................34
2.3.3 Përcaktuesit e konvergjencës dhe divergjencës ...........................................38
2.4 REKOMANDIMET E STUDIMEVE NË LIDHJE ME FAKTORËT QË NDIKOJNË
NË TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TË MBNJ-SË .................................................40
2.4.1 Menaxhimi Strategjik i Burimeve Njerëzore (MSBNJ) ndërkombëtar dhe i
krahasuar ...............................................................................................................40
2.4.2 Transferimi i praktikave dhe politikave të Menaxhimit të Burimeve
Njerëzore ...............................................................................................................41
2.4.3 Lokalizimi përkundrejt importimit të praktikave të Menaxhimit të Burimeve
Njerëzore ...............................................................................................................43
2.4.4 Faktorët specifikë të vendeve pritëse dhe transferimi i praktikave të
Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ......................................................................45
2.4.5 Gjetjet në MBNJ-në ndërkombëtare ............................................................46
KAPITULLI III: METODOLOGJIA E STUDIMIT
3.1 Pyetjet kërkimore dhe hipotezat e ngritura .................................................................54
3.2 Metodologjia e përdorur .............................................................................................60
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
vi
3.3 Zgjedhja e pyetësorit si metodë e përdorur për mbledhjen e të dhënave ....................61
3.4 Përcaktimi i mostrës dhe proçedura e mbledhjes së të dhënave .................................62
3.5 Njësia matëse dhe struktura e pyetësorit .....................................................................64
3.6 Variablat e studimit .....................................................................................................66
3.7 Paratestimi i pyetësorit ................................................................................................70
KAPITULLI IV: ANALIZA E TË DHËNAVE DHE GJETJET
4.1 Informacion i përgjithshëm i filialeve të kompanive ndërkombëtare të marra në
studim ................................................................................................................................72
4.2 Analiza faktoriale dhe ajo e besueshmërisë ................................................................81
4.3 Analiza e hipotezave të studimit .................................................................................88
4.3.1 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të faktorëve që lidhen me
qëndrueshmërinë e filialit tek praktikat e MBNJ-së ............................................ 89
4.3.2 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të faktorëve që lidhen me
karakteristikat e kompanisë mëmë tek praktikat e MBNJ-së ...............................94
4.3.3 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të faktorëve që lidhen me fluksin
rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit tek praktikat e MBNJ-së ...................99
4.3.4 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të tre kategorive të faktorëve tek
transferimi i praktikave të MBNJ-së ...................................................................104
4.3.5 Variablat e kontrollit dhe ndikimi i tyre ....................................................111
KAPITULLI V: KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME
5.1 Konkluzione ..............................................................................................................115
5.1.1 Konkuzione të përgjithshme ..................................................................................115
5.1.2 Konkuzione të përgjithshme mbi ndikimin e kulturës dhe faktorëve institucionalë tek transferimi i praktikave të MBNJ-së (konvergjenca përkundrejt divergjencës.........116
5.1.3 Konkluzione mbi faktorë të tjerë që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së......................................................................................................................................118
5.1.4 Konkluzion mbi gjetjet dhe rezultatet e studimit ...................................................119
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
vii
5.2 Rekomandime ...........................................................................................................121
5.2.1 Rekomandime në aspektin teorik …………………...............................................121
5.2.2 Rekomandime në aspektin praktik ……………………….....................................122
5.2.3 Rekomandime për studiuesit e ardhshëm ……………………..............................123
REFERENCA ...............................................................................................................124
Apendiks 1......................................................................................................................141
Apendiks 2 .....................................................................................................................149
Apendiks 3......................................................................................................................154
LISTA E FIGURAVE
Figura 1: Ndikimi i tre formave të izomorfizmit në zgjedhjet strategjike .......................21
Figura 2: Konvergjenca përkundrejt divergjencës dhe standartizimi përkundrejt
lokalizimit .........................................................................................................................32
Figura 3: Modeli konceptual i studimit ...........................................................................59
LISTA E GRAFIKËVE
Garafiku 1: Vendi i origjinës i kompanisë mëmë ...........................................................72
Grafiku 2: Lloji i aktivitetit .............................................................................................73
Grafiku 3: Mënyra e hyrjes në tregun shqiptar ................................................................74
Grafiku 4: A ka kompania më shumë se një filial në Shqipëri? ......................................75
Grafiku 5: Funksioni i filialit/filialeve në Shqipëri .........................................................75
Grafiku 6: Lloji i filialit në Shqipëri ...............................................................................76
Grafiku 7: Viti i fillimit të aktivitetit të filialit në Shqipëri .............................................77
Grafiku 8: Numri i punonjësve të kompanive të marra në studim ..................................77
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
viii
LISTA E TABELAVE
Tabela 1.9.1: Strukturimi i punimit ...................................................................................9
Tabela 2.1.4.1: Dimensionet kulturore të vendeve të Europës Lindore ..........................16
Tabela 2.1.6.1: Tabelë përmbledhëse mbi kulturën, ndryshimet kulturore dhe ndikimin
në MBNJ ...........................................................................................................................18
Tabela 2.1.7.1 : Tre format e izomorfizmit ......................................................................21
Tabela 2.1.7.2: Tabelë përmbledhëse mbi ndikimin e faktorëve institucionalë në MBNJ
............................................................................................................................................22
Tabela 2.2.2.1: Tabelë përmbledhëse e teorive dhe praktikave ndërkombëtare të MBNJ-
së .......................................................................................................................................28
Tabela 2.3.2.1: Tabelë përmbledhëse e teorive mbi konvergjencën dhe divergjencën ...37
Tabela 2.4.5.1: Tabela përmbledhëse për faktorët që ndikojnë në transferimin e
praktikave të MBNJ-së .....................................................................................................50
Tabela 3.3.1: Diferenca mes kërkimit cilësor dhe sasior .................................................61
Tabela 3.6.1: Operacionalizimi i variablave ....................................................................68
Tabela 4.1.1: Strategjia që përdor kompania mëmë për të konkurruar në tregun
ndërkombëtar ....................................................................................................................73
Tabela 4.1.2: Arsyet e hyrjes në tregun shqiptar .............................................................76
Tabela 4.1.3: Ku përcaktohen politikat e kompanisë .......................................................78
Tabela 4.1.4: Cilësia e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ............................................79
Tabela 4.1.5: Vlerësimi i praktikave të MBNJ-së ...........................................................79
Tabela 4.1.6: Të dhëna mbi personelin në filialin në Shqipëri ........................................80
Tabela 4.1.7: Prejardhja e menaxherit të përgjithshëm në filialin në Shqipëri ................81
Tabela 4.1.8: Prejardhja e menaxherëve në filialin në Shqipëri ......................................81
Tabela 4.2.1: Pyetjet për matjen e treguesit “varësia e filialit nga fluksi i kompanisë
mëmë”................................................................................................................................82
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
ix
Tabela 4.2.2: Pyetjet për matjen e treguesit “prezenca e menaxherëve të huaj” ..........83 Tabela 4.2.3: Pyetjet për matjen e treguesit “roli i menaxherit” ....................................83 Tabela 4.2.4: Pyetjet e përdorura për të matur treguesin “roli i menaxherit” ...............84 Tabela 4.2.5: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “ligjshmëria dhe normat lokale”................................................................................................................................84 Tabela 4.2.6: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “roli i filialit në sigurimin e
objektivave të MNC-së”...................................................................................................84
Tabela 4.2.7: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “kontrolli nga kompania mëmë” ............................................................................................................................................85 Tabela 4.2.8: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “paga dhe përfitimet” ............86 Tabela 4.2.9: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “rekrutimi dhe selektimi” .....87 Tabela 4.2.10: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “trajnimi dhe zhvillimi” ......87 Tabela 4.2.11: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “vlerësimi i performancës” .88 Tabela 4.2.12: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “transferimi i praktikave të MBNJ-së” .........................................................................................................................88 Tabela 4.3.1: Statistika përshkruese në lidhje me praktikat e MBNJ-së .........................89
Tabela 4.3.1.1: Korrelacioni mes variablave të pavarur “ligjshmëria e normat lokale” dhe
“roli i filialit” .....................................................................................................................91
Tabela 4.3.1.2: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që
lidhen me qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “paga e përfitime”...........91
Tabela 4.3.1.3: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me
qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “rekrutim” .......................................92
Tabela 4.3.1.4: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me
qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “trajnim” ........................................ 93
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
x
Tabela 4.3.1.5: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që
lidhen me qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “vlerësimi i performancës”
............................................................................................................................................94
Tabela 4.3.2.1: Korrelacioni mes variablave të pavarur “distanca kulturore” dhe
“kontrolli nga kompania mëmë” .......................................................................................96
Tabela 4.3.2.2: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “paga e përfitime” .......................................96
Tabela 4.3.2.3: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “rekrutim” ...................................................97
Tabela 4.3.2.4: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “trajnim” ......................................................98 Tabela 4.3.2.5: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “vlerësimi i performancës............................99 Tabela 4.3.3.1: Korrelacioni mes faktorëve që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit .............................................................................................................100
Tabela 4.3.3.2: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me fluksin mes kompanisë mëmë dhe filialit te transferimi i praktikës “paga e përfitime”..101
Tabela 4.3.3.3: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me fluksin mes kompanisë mëmë dhe filialit te transferimi i praktikës “rekrutim” ..........................................................................................................................................102
Tabela 4.3.3.4: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me fluksin mes kompanisë mëmë dhe filialit te transferimi i praktikës “trajnim”..........................................................................................................................103 Tabela 4.3.4.1 Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit tek transferimi i praktikave të MBNJ-së ..............105
Tabela 4.3.4.2: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me kompaninë mëmë tek transferimi i praktikave të MBNJ-së ..........................106
Tabela 4.3.4.3: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit tek transferimi i praktikave të MBNJ-së .....................................................................................................................107
Tabela 4.3.4.4: Analiza e korrelacionit mes të gjithë variablave të pavarur të tre kategorive ………………………………………………………………………………108
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
xi
Tabela 4.3.4.5: Regresioni i shumefishtë për të matur ndikimin e variablave të tre kategorive te transferimi i praktikave të MBNJ-së …………………………………….110 Tabela 4.3.5.1: Faktorët që ndikojnë në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së dhe në transferimin e praktikave të MBNJ-së (total) .............................................................113
LISTA E SHKURTIMEVE
BNJ – Burime Njerëzore
CMEs – Ekonomi tregu e koordinuar
HNTCs – Punonjës të përzgjedhur nga vendet pritëse të MNC-ve
LMEs – Ekonomi tregu liberale
MBNJ – Menaxhimi i Burimeve Njerëzore
MNC – Kompani multinacionale/shumëkombëshe
MSBNJ – Menaxhimi Strategjik i Burimeve Njerëzore
PCNs – Punonjës të përzgjedhur nga vendi origjinë i MNC-së
SHBA – Shtetet e Bashkuara të Amerikës
TCNs – Punonjës të përzgjedhur nga vende të treta
UK – United Kingdom (Mbretëria e Bashkuar)
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
1
KAPITULLI I
HYRJE
Sipas Chambers (2013), shumë firma ndërkombëtare (MNC) janë duke u përballur me
sfida të shumta në lidhje me adaptimin e praktikave të menaxhimit të Burimeve
Njerëzore përtej kufijve. Ditët e sotme, në një mjedis dinamik dhe global, firmat
ndërkombëtare ballafaqohen me nevojën për të menaxhuar efektivisht burimet njerëzore
përtej kufijve, pasi kjo do të ndikojë në rritjen dhe zhvillimin e qëndrueshëm të bizneseve
të tyre (Ananthram dhe Chan, 2013).
Sa më shumë firmat ndërkombëtare janë duke zgjeruar veprimet e tyre përtej
kufijve, aq më shumë ata janë duke u ekspozuar ndaj diversitetit kulturor, zakoneve dhe
praktikave të secilit vend ku filialet e tyre janë vendosur. Një kompani ndërkombëtare
(MNC) është një kompani që e ka qendrën në një vend (vendi origjinë ose mëmë) dhe ka
operacionet e saj dhe punonjësit në vende të tjera (vende pritëse).
Këto kompani ndërkombëtare përballen me dilemën nëse të standartizojnë
globalisht praktikat e menaxhimit të Burimeve Njerëzore apo të adaptojnë lokalisht këto
praktika, sipas normave dhe rregullave të vendeve pritëse, kështu që konvergjenca
përkundrejt divergjencës bëhet një “shqetësim” për kompanitë ndërkombëtare.
Globalizimi dhe tregjet ndërkombëtare ushtrojnë presion tek kompanitë ndërkombëtare
për të standartizuar politikat dhe praktikat.
Sipas Albrow (1997), globalizimi përkufizohet si “përhapja e praktikave që kanë
një ndikim mbi jetët e njerëzve anembanë”. Sipas kërkuesve në fushën e menaxhimit
ndërkombëtar të Burimeve Njerëzore, është argumentuar se kompanitë ndërkombëtare
janë ato që përhapin këto praktika, pasi një aktivitet i rëndësishëm i kompanive
ndërkombëtare është transferimi i praktikave të tyre përtej kufijve (Govindarajan dhe
Gupta, 2001).
Përshtatja e praktikave të menaxhimit të Burimeve Njerëzore është proçesi i
adaptimit të tyre me vlerat, traditat, rregullat lokale kulturore, si dhe me ligjet dhe
institucionet rregullative, si për shembull: sistemin arsimor. Adaptimi është i lidhur,
zakonisht, me efektet e vendeve pritëse, të cilat ndikojnë praktikat e menaxhimit të
Burimeve Njerëzore në filialet e kompanive ndërkombëtare. (Dowling et al., 1994).
Menaxhimi Ndërkombëtar i Burimeve Njerëzore (MNBNJ) përfshin, përveç menaxhimit
të Burimeve Njerëzore, edhe sfidat e menaxhimit të diferencave kombëtare, kulturore dhe
ligjore mes vendeve (Dowling et al., 1994; Adler 2001).
Pavarësisht se shumë studime lidhen me politikat dhe praktikat e kompanive
ndërkombëtare në vende të ndryshme (Ferner et al., 2005), ose me operimin e
kompanive në vende pritëse specifike (Rosenzweig dhe Nohria 1994), akoma kjo fushë
studimi është jo shumë e eksploruar dhe përgjithësisht, studimet janë bërë në formën e
rasteve studimore krahasuese dhe përshkruese, ashtu siç zakonisht pritet në një fushë të re
studimi. Gjithashtu, shumë studime në fushën e Menaxhimit Ndërkombëtar kanë në fokus
kompanitë amerikane dhe pak studime ato europiane (Clark et al., 2000; Adler 2001). Pak studime përmendin transferimin e praktikave të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore
nga vendet perëndimore në ato lindore. Transferimi është proçesi aplikimit dhe vendosjes
së një politike ose praktike nga një vend, për shembull nga kompania mëmë (vendi
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
2
mëmë), në një vend tjetër, për shembull, në një filial (vendi pritës). Suksesi i transferimit
është shkalla e institucionalizimit të politikës ose praktikës në filial (Kostova 1999). Një
filial përfaqëson në të vërtetë një shoqëri tregtare në të cilën investitori i huaj kontrollon
direkt ose indirekt (nëpërmjet një filiali tjetër), më shumë se 50% të së drejtës së votës.
Ndërsa, një shoqëri pjesëmarrëse (shoqëri simotra) është një kompani në të cilën
investitori direkt dhe filialet e tij kontrollojnë 10-50% të së drejtës së votës; një shoqëri e
kontrolluar është një kompani me pronësi të plotë ose bashkërisht të huaj.
Kompanitë ndërkombëtare, të cilat transferojnë aktivitetin e tyre në vendin tonë
përballen me një mjedis të ri në fushën e të bërit biznes. Nga ky fakt ndikohet edhe
proçesi i menaxhimit të burimeve njerëzore dhe njëkohësisht, edhe transferimi i
praktikave të MBNJ-së nga këto MNC në vendin tonë. Duke qenë se kompanitë e huaja
sjellin një ekspertizë dhe eksperiencë më të madhe edhe në aspektin e menaxhimit të
burimeve njerëzore, transferimi i praktikave të MBNJ-së mendoj është më i lehtë të
realizohet në Shqipëri. Por, pavarësisht një mjedisi “mikpritës” në tërheqjen e kompanive
të huaja, këta të fundit duhet të jenë të kujdesshme të identifikojnë faktorë rë ndryshëm,
lehtësues apo kufizues, në proçesin e transferimit të praktikave të MBNJ-së.
Ky studim është ndër studimet e para në fushën e Menaxhimit Ndërkombëtar të
Burimeve Njerëzore në vendin tonë, që ka në fokus transferimin e praktikave të
menaxhimit të Burimeve Njerëzore nga kompanitë e huaja që ushtrojnë aktivitetin në
vendin tonë.
Por, që në fushën e Menaxhimit Ndërkombëtar të Burimeve Njerëzore në vendin
tonë, mund të përmend që ka studim në lidhje me politikat që ndiqen nga MNC-të për të
rekrutuar menaxherët e filialeve në Shqipëri. Në këtë studim theksi vihet nëse është më
mire transferimi i menaxherëve të huaj në filialet në Shqipëri apo mund të përzgjidhen
menaxherë vendas. Për t’i dhënë përgjigje kësaj çështjeje të ngritur janë identifikuar,
duke u bazuar te rishikimi i literatures, faktorët që përcaktojnë politikat rekrutuese të
menaxherëve të filialeve. Këta faktorë janë grupuar në kategori si: faktorë që lidhen me
vendin mëmë të kompanisë shumëkombëshe (distanca kulturore); faktorë që lidhen me
vetë kompaninë shumëkombëshe (niveli i ndërkombtarizimit të MNC-së, intensiteti i
përdorimit prej saj të aktiviteteve të kërkim-zhvillimit dhe madhësia e MNC-së); faktorë
që lidhen me vendin pritës (kostoja e jetesës në vendin pritës, niveli i riskut politik si dhe
niveli arsimor në këtë vend) dhe faktorë që lidhen me filialin e saj në vendin pritës
(madhësia e filialit, përqindja e kapitalit të zotëruar nga kompania mëmë në këtë filial,
performanca dhe mosha e tij, si dhe mënyra e krijimit të filialit, si greenfield apo blerje
nga e para fakti) (Boriçi, 2012).
Gjithashtu, ka edhe shumë studime në fushën e Investimeve të Huaja Direkte, që
tentojnë të përcaktojnë nivelin e tyre në vend; përcaktuesit e këtyre investimeve; politikat
që ndërmerren për tërheqjen e investitorëve të huaj; avantazhet që sjellin Investimet e
Huaja Direkte e të tjerë (Dragusha, 2008).
Në mënyrë të ngjashme me këta studime vendase, ku në fokus janë MNC-të dhe
filialet e tyre të ngritura në vend, edhe në këtë studim në fokus janë MNC-të dhe filialet e
tyre, por këtu jemi ndalur për të vënë theksin tek burimet njerëzore dhe tek praktikat që
përdoren për të menaxhuar kërë burim, i cili bart një vlerë të madhe për suksesin
organizativ.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
3
Duke pasur në fokus kompanitë e huaja që operojnë në vend, synimi është
investigimi i faktorëve që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së nëpërmjet
anketimit të realizuar në këto kompani të huaja, në nivelet menaxheriale.
1.1 Qëllimi i punimit
Sot, në kushtet e globalizimit, në qendër të vëmendjes të shumë studimeve qëndrojnë
edhe kompanitë ndërkombëtare apo shumëkombëshe (MNC), të cilat transferojnë
aktivitetet e tyre përtej kufijve kombëtarë duke përfituar nga avantazhe të ndryshme që
gjejnë në vendet pritëse. Por, përveç avantazheve, këto kompani përballen edhe me sfida
të ndryshme në lidhje me praktikat dhe transferimin e këtyre praktikave përtej kufijve, në
mjedise të ndryshme nga pikëpamja kulturore, institucionale, ligjore e të tjerë.
Duke u mbështetur tek literatura dhe studimet e realizuara në lidhje me
transferimin e praktikave të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (MBNJ-së) nga
kompanitë ndërkombëtare (MNC), qëllimi i këtij studimi është identifikimi i faktorëve
që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së nga kompani të ndryshme
ndërkombëtare.
1.2 Objektivat e punimit
Objektivat e studimit, që shërbejnë për realizimin e qëllimit, janë:
Rishikimi i literaturës në lidhje me teoritë dhe praktikat e transferimit të
praktikave të MBNJ-së.
Përcaktimi i kulturës (sipas modelit të Hofstede dhe projektit GLOBE) dhe
faktorëve institucionalë si faktorë që ndikojnë në transferimin e praktikave të
MBNJ-së.
Të matet distanca kultuore mes Shqipërisë dhe vendeve origjinë të MNC-ve dhe
ndikimi që ka në transferimin e praktikave të MBNJ-së.
Të analizohet teoria universaliste e konvergjencës dhe ajo e divergjencës; të
identifikohen përcaktuesit e divergjencës dhe të analizohet ndikimi që kanë në
transferimin e praktikave të MBNJ-së.
Identifikimi i faktorëve specifikë të vendit mëmë dhe vendeve pritëse, që ndikojnë
në transferimin e praktikave të MBNJ-së.
Të përcaktohen faktorët që shfaqen më ndikues në transferimin e praktikave:
kompensimi (paga e përfitime); rekrutimi e seleksionimi; trajnimi e zhvillimi:
vlerësimi i performancës.
Të përcaktohen faktorët që shfaqen më ndikues në transferimin e praktikave të
MBNJ-së në tërësi.
Të analizohet lidhja mes faktorëve ndikues në transferimin e secilës praktikë të
MBNJ-së dhe praktikave të MBNJ-së në tërësi. A shfaqet ngjashmëri apo jo edhe
me studimet empirike të analizuara?
Të analizohet ndikimi që shfaqin faktorët e brendshëm (që lidhen me vetë MNC-
në) dhe faktorët e jashtëm (që lidhen me ambientin kulturor dhe institucional ku
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
4
vepron kompania) në transferimin e praktikave të MBNJ-së. Të identifikohen ata
faktorë apo grup faktorësh që shfaqen më ndikues.
Të vlerësohet nëse ka lidhje dhe nëse ka ndikim në transferimin e praktikave të
MBNJ-së madhësia dhe mosha e kompanive të marra në studim.
Dhënia e disa konkluzioneve dhe rekomandimeve në shërbim të teorisë dhe
praktikës në aspektin e transferimit të praktikave të MBNJ-së.
1.3 Pyetjet kërkimore
Problemi kryesor i kërij studimi është nëse shfaqet transferimi i praktikave të MBNJ-së
dhe cilët janë faktorët që e ndikojnë transferimin e tyre. Për të dhënë një përgjigje ndaj
këtij problemi janë shtruar disa pyetje kërkimore:
Pyetja kërkimore 1: “Transferimi i praktikave të MBNJ-së, a bëhet në mënyrë
tërësore apo me nivele të ndryshme?”
Pyetja kërkimore 2: “Cili nga faktorët që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit
(ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-
së) ndikon në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së (paga e përfitime;
rekrutimi e seleksionimi; trajnimi e zhvillimi, vlerësimi i performancës)?”
Pyetja kërkimore 3: “Cili nga faktorët që lidhen me karakteristikat e kompanisë
mëmë (distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë) ndikon në
transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së (paga e përfitime; rekrutimi e
seleksionimi; trajnimi e zhvillimi, vlerësimi i performancës)?”
Pyetja kërkimore 4: “Cili nga faktorët që lidhen me fluksin rrjedhës mes
kompanisë mëmë dhe filialit (prezenca e menexherëve të huaj; roli i menaxherit,
njohuritë teknike e menaxheriale; mosha e menaxherit) ndikon në transferimin e
secilës praktikë të MBNJ-së (paga e përfitime; rekrutimi e seleksionimi; trajnimi e
zhvillimi, vlerësimi i performancës)?”
Pyetja kërkimore 5: “Cili nga faktorët, që lidhen me: qëndrueshmërinë e filialit;
me karakteristikat e kompanisë mëmë; me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë
dhe filialit, ndikon në transferimin e praktikave të MBNJ-së (total)?”
Pyetja kërkimore 6: “A shfaqen më pak ndikues faktorët e jashtëm (distanca
kulturore dhe ligjshmëria e normat lokale) se faktorët e brendshëm (roli i filialit;
kontrolli nga kompania mëmë; prezenca e menaxherëve të huaj; fluksi i njohurive
teknike e menaxheriale; roli i menaxherit; mosha e menaxherit) në transferimin e
praktikave të MBNJ-së.”
1.4 Hipotezat e ngritura
Mbi bazën e pyetjeve kërkimore dhe për t’i dhënë përgjigje atyre, shtrohen hipotezat e
mëposhtme:
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
5
Hipoteza 1: “Praktikat e MBNJ-së shfaqin nivele të ndryshme transferimi”.
Hipoteza 2: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së”
Hipoteza 2a: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi pagat e përfitimet”.
Hipoteza 2b: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”.
Hipoteza 2c: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”.
Hipoteza 2d: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi vlerësimin e performancës”.
Hipoteza 3:”Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e secilë praktikë të MBNJ-së”.
Hipoteza 3a: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi paga e përfitime”.
Hipoteza 3b: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”.
Hipoteza 3c: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”.
Hipoteza 3d: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi vlerësimin e performancës”.
Hipoteza 4: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së”.
Hipoteza 4a: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi paga e përfitime”.
Hipoteza 4b: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”.
Hipoteza 4c: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”.
Hipoteza 4d: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi vlerësimin e performancës”.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
6
Hipoteza 5: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikave të MBNJ-së”.
Hipoteza 6: “Distanca kulturore dhe kontrolli që ushtron kompania mëmë
ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së”.
Hipoteza 7: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e praktikave të MBNJ-së”.
Hipoteza 8: Faktorët e jashtëm (distanca kulturore dhe ligjshmëria e normat
lokale) shfaqen më pak ndikues se faktorët e brendshëm (roli i filialit; kontrolli
nga kompania mëmë; prezenca e menaxherëve të huaj; fluksi i njohurive teknike e
menaxheriale; roli i menaxherit; mosha e menaxherit) në transferimin e praktikave
të MBNJ-së.
Variablat e kontrollit:
Madhësia e filialit (matur nga numri i punonjësve)
Mosha e filialit (matur nga vitit i fillimit të aktivitetit të kompanisë)
1.5 Metodologjia e përdorur
Metodologjia e përdorur për realizimin e këtij studimi ka qenë një kombinim i të dhënave
primare dhe atyre sekondare. Të dhënat sekondare janë rezultat i rishikimit të një
literature të gjerë dhe bashkëkohore mbi transferimin e praktikave të MBNJ-së nga
MNC-të që operojnë në vende dhe kultura të ndryshme. E rëndësishme, nga shqyrtimi i
literaturës, rezulton identifikimi i faktorëve që mund të ndikojnë transferimin e këtyre
praktikave nga kompanitë mëmë drejt filialeve të tyre në vende të tjera. Kjo literaturë
është siguruar nga burime të ndryshme, si: materiale dhe botime të autorëve të huaj dhe
pak të atyre vendas, pasi nuk ka studime të mirëfillta në realitetin tone në këtë drejtim;
artikuj të botuar në revista shkencore dhe institucione të botës akademike.
Ndërsa, kërkimi primar i realizuar në këtë studim përfshin atë sasior. Nё kёrkimin
sasior, qёllimi ёshtё zakonisht pёr tё testuar teoritё nёpёrmjet metodёs deduktive duke
kёrkuar dёshmi qё mbёshtesin apo hedhin poshtё hipotezёn. Këtu, kërkimi primar synon
studimin e realitetit shqiptar, i cili është realizuar përmes survejimit apo shpërndarjes së
pyetësorit në filialet e MNC-ve që operojnë në vend.
Meqenëse objekt i këtij studimi është identifikimi i faktorëve që ndikojnë në
transferimin e praktikave të MBNJ-së nga firmat e huaja që operojnë në vend është
përdorur pyetësori si formë që na ndihmon për të mbledhur informacionin e nevojshëm
nga drejtuesit/menaxherët e këtyre firmave rreth variablave që ndikojnë çështjen e marrë
në studim. Kjo formë kërkimi është përdorur edhe nga studiues të ndryshëm, si:
Rosenzweigh dhe Nohria, (1994); Myloni, Harzing dhe Mirza, (2003, 2004, 2006), ku
sipas tyre, në mënyrë që të kenë një numër të përshtatshëm përgjigjesh për të gjeneruar
një rezultat me kuptim edhe nga ana statistikore, filialet e MNC-ve janë zgjedhur
pavarësisht pronësisë apo llojit të industrisë ku bëjnë pjesë.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
7
Janë shpërndarë 550 pyetësorë (450 nëpërmjet postës elektronike dhe 100
nëpërmjet kontakteve personale), por, pas kthimit të përgjigjeve dhe vlerësimit të këryre
përgjigjeve, 255 pyetësorë ishin të vlefshëm për tu përfshirë në analizë dhe për të
vazhduar analizën statistikore.
Në vazhdim është realizuar analiza statistikore duke studiuar variablat e varur dhe
lidhjen që ekziston me variablat e pavarur. Së fundi, nga rezultatet e analizës dhe nga
krahasimi i tyre me rastet e ilustruara nga literatura janë nxjerrë konkluzione dhe janë
dhënë rekomandime.
1.6 Rëndësia e punimit dhe kontributi i tij
Ky studim ka rëndësinë e vet pasi shërben për t’i bërë të njohur menaxherëve
(menaxherëve të përgjithshëm apo atyre të burimeve njerëzore) të filialeve të firmave
ndërkombëtare rëndësinë dhe faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-
së nga MNC-të tek filialet e tyre në vendin tonë.
Është e rëndësishme, veçanërisht për menaxherët, që të kuptohen sfidat me të cilat
duhet të përballen në proçesin e transferimit të praktikave të MBNJ-së, me qëllim që të
rrisin mundësinë e suksesit organizativ nëpërmjet reagimeve më efektive.
Shpesh, në kushtet e globalizimit, ku kemi transferimin e aktiviteteve të një kompanie
përtej kufijve për të përfituar nga avantazhet që gjejnë aty, duhet të jemi shumë “të
ndjeshëm” ndaj faktorëve kulturorë dhe institucionalë; faktorëve të tjerë që lidhen me
vendin mëmë apo vendin pritës; faktorëve që lidhen me kompaninë mëmë apo filialin, në
mënyrë që të kemi edhe një transferim të suksesshëm të aktivitetit, politikave dhe
praktikave të kompanisë.
Kështu, është detyrë e menaxherëve të firmave ndërkombëtare të zgjedhin mes
transferimit apo adaptimit, që do të thotë transferimit njëlloj të praktikave të tyre të
MBNJ-së nga kompania mëmë apo adaptimit të këtyre praktikave me kushtet lokale ku
ndodhet filiali. Dhe, për të bërë një vlerësim sa më të kujdesshëm të transferimit apo
adaptimit të praktikave të MBNJ-së, na vijnë në ndihmë faktorët e identifikuar në këtë
studim.
Studimi do të ketë kontributin e tij, si në aspektin teorik, ashtu edhe në atë praktik
për një sukses të vazhdueshëm të filialeve të MNC-ve në vend, në lidhje me
mirëfunksionimin e praktikave të MBNJ-së.
Në aspektin teorik mund të ndihmojë në krijimin e një panorame të teorive, si ajo
e konvergjencës përkundrejt divergjencës; transferimit të praktikave të MBNJ-së nga
kompania mëmë apo adaptimit të tyre me kushtet lokale. Gjithashtu, në aspektin teorik na
njeh edhe me praktikat që kanë ndjekur kompani të ndryshme në proçesin e transferimit
dhe pikërisht, këtu na vjen në ndihmë njohja dhe identifikimi i faktorëve që ndikojnë në
transferimin e praktikave të MBNJ-së, të cilët i kemi grupuar në tre kategori. Mendoj se
është një fushë e pastudiuar më parë në vendin tonë identifikimi i faktorëve dhe ndikimi i
tyre në transferimin e praktikave të MBNJ-së, por, patjetër, mund të ketë vend zgjerimi i
studimit në të ardhmen.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
8
Në aspektin praktik shërben si një udhërrëfyes për filialet e MNC-ve në vend apo
edhe për kompanitë vendase, për krijimin e modeleve të duhura në proçesin e transferimit
të praktikave të MBNJ-së. Nëpërmjet këtij studimi synohet të jepen disa konkluzione, por
edhe sugjerime që ndihmojnë në menaxhimin e këtij proçesi.
1.7 Kufizimet e punimit
Studimi është realizuar vetëm në disa qytete dhe kryesisht, në Shkodër, Tiranë,
Lezhë. Zgjerimi i zonës së studimit do të ndihmonte të rriste impaktin e studimit.
Ёshtë përdorur si formë e kërkimit primar vetëm kërkimi sasior. Mund të kishte
një panoramë më të plotë nëse do kombinohej edhe me kërkimin cilësor, gjë që
mund të shërbejë për zgjerimin e studimit në të ardhmen.
Përdorimi i pyetësorit, si formë për mbledhjen e të dhënave, ka mangësi pasi
mund të kemi mungesë objektiviteti apo sinqeriteti në kthimin e përgjigjeve.
Faktorët e marrë në studimi mund të mos jenë të vetmit, mund të identifikohet
ndonjë faktor tjetër që shfaq ndikimin e tij në proçesin e transferimit të praktikave
të MBNJ-së.
Jemi ndalur vetëm tek praktikat e MBNJ-së: paga e përfitime; rekrutimi e
seleksionimi; trajnimi e zhvillimi dhe vlerësimi i performancës, kjo gjë duke u
bazuar edhe në studimet empirike (Rosenzweigh dhe Nohria, 1994; Huselid,
1995; Myloni, Harzing, Mirza, 2004, 2006; Singh dhe Kassa, 2016), por edhe për
faktin se janë praktika që janë më “të ndjeshme” në proçesin e transferimit nga
faktorët e marrë në studim.
1.8 Strukturimi i punimit
Punimi është i strukturuar në 5 kapituj, si vijon:
Kapitulli i parë është hyrja, që është një prezantim i shkurtër i asaj që do të
detajohet dhe zhvillohet më tej në lidhje me transferimin e praktikave të MBNJ-
së. Këtu identifikohet qëllimi i studimit, objektivat, shkurtimisht metodologjia e
përdorur, pyetjet kërkimore dhe hipotezat e ngritura, rëndësia dhe kufizimet e
studimit.
Kapitulli i dytë është një rishikim literature në lidhje me teoritë mbi transferimin e
praktikave të MBNJ-së. Këtu jepet një panoramë mbi faktorët kulturorë dhe
institucionalë dhe ndikimin e tyre tek transferimi i praktikave të MBNJ-së.
Gjithashtu, paraqiten disa teori dhe praktika ndërkombëtare të MBNJ-së, duke u
ndalur tek teoria universaliste e konvergjencës dhe teoria e divergjencës dhe
përcaktuesit e konvergjencës dhe divergjencës. Së fundi, jepen disa rekomandime
të studimeve në lidhje me faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të
MBNJ-së, duke u ndalur tek faktorët që kanë lidhje me vendin origjinë të MNC-së
apo tek faktorët që kanë lidhje me vendin pritës, aty ku është ngitur filiali.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
9
Kapitulli i tretë paraqet metodologjinë e studimit më të zgjeruar dhe të detajuar,
duke filluar me pyetjet kërkimore, hipotezat e ngritura dhe modelin konceptual
bazuar tek rishikimi dhe vlerësimi i literaturës. Përcaktohet pse është përdorur
pyetësori si metodë për mbledhjen e të dhënave, si bëhet përcaktimi i mostrës, cila
është proçedura e mbledhjes së të dhënave dhe së fundi, strukturimi i pyetësorit.
Kapitulli i katërt jep analizën e të dhënave dhe të gjetjeve, ku fillimisht, kemi një
përmbledhje të informacionit të pëgjithshëm të filialeve të MNC-ve të marra në
studim; duke vazhduar më tej me analizën faktoriale dhe atë të besueshmërisë;
analizën statistikore për testimin e hipotezave (nëpërmjet statistikës përshkruese,
regresionit të) thjeshtë, regresionit të shumëfishtë, analizës së variancës
ANOVA).
Kapitulli i pestë është kapitulli, ku pas gjetjeve nga analiza e të dhënave dhe
testimi i hipotezave, nxjerrim konkluzionet dhe japim disa rekomandime të
menduara të nevojshme.
Në vazhdim kemi pasqyrimin e literaturës të përdorur në studim dhe apendikset
me tabelat dhe llogaritjet përkatëse në shërbim të punimit.
Tabela 1.9.1: Strukturimi i punimit
Kapitulli I
Qëllimi; objektivat; pyetjet kërkimore dhe hipotezat; metodologjia; rëndësia dhe
kufizimet e studimit
Kapitulli II
Rishikim literature në lidhje me teoritë mbi transferimin e praktikave të MBNJ-së
Kapitulli III
Metodologjia e studimit
Kapitulli IV
Analiza e të dhënave dhe gjetjeve kërkimore
Kapitulli V
Konkluzione dhe rekomandime
Referenca
Apendiks 1, 2, 3
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
10
Përmbledhje
Në këtë kapitull hyrës bëhet një prezantim i shkurtër i asaj që do të detajohet dhe
zhvillohet në kapitujt në vazhdim në lidhje me transferimin e praktikave të MBNJ-së.
Identifikohet qëllimi i studimit, i cili është identifikimi i faktorëve që ndikojnë në
transferimin e praktikave të MBNJ-së në filialet e ngritura në vend nga kompani të
ndryshme ndërkombëtare.
Studimi realizohet në filialet e kompanive ndërkombëtare në vend, konkretisht, në
qytetet: Shkodër, Tiranë, Lezhë.
Në këtë kapitull prezantohen edhe objektivat, pyetjet kërkimore, hipotezat e
ngritura, shkurtimisht metodologjia e punimit, rëndësia e kufizimet e punimit dhe një
strukturim i tij në 5 kapituj kryesorë.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
11
KAPITULLI I DYTË
RISHIKIM LITERATURE NË LIDHJE ME TEORITЁ MBI
TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TЁ MBNJ-së
2.1. KONTEKSTI KULTUROR DHE FAKTORËT INSTITUCIONALË
2.1.1 Përcaktime të kulturës
E gjithë sjellja njerëzore është konceptuar si e ndikuar nga kultura, ku këtu përfshihen
edhe praktikat e menaxhimit. Është propozuar që të rishikohet koncepti i kulturës për të
kuptuar dallimet kulturore dhe për të vlerësuar ndikimin e këtyre dallimeve mbi
organizatat.
Kultura është përdorur gjerësisht për të shpjeguar dallimet midis grupeve
njerëzore pavarësisht se nuk ka një përkufizim unik të saj. Megjithatë shumë studiues
bien dakort mbi elementet e kulturës, që na ndihmojnë për të kuptuar këtë koncept. Olie
(1995), sugjeron se shumica e studiuesve bien dakord mbi këtë temë në katër
karakteristika:
Kultura është një tipar i grupeve, jo individëve dhe është një shprehje e mënyrave
të të menduarit dhe të sjelljes, që janë karakteristikë e një grupi të caktuar dhe që
ndihmojnë për të dalluar këtë grup nga të tjerët.
Kultura është e mësuar, ajo trashëgohet brez pas brezi nëpërmjet një procesi
socializimi.
Kultura zhvillohet me kalimin e kohës dhe është rezultat i adaptimit të
suksesshëm të grupit me mjedisin që i rrethon.
Kultura konsiderohet si një seri e vlerave, besimeve, rregullave dhe institucioneve
të mbajtura nga një grup specifik njerëzish. (Boriçi, 2000)
Mënyra më e qartë për të dalluar grupet sociale nga njëri-tjetri është nga studimi i
modeleve të tyre të sjelljes. Megjithatë, sjellje e njëjtë mund të përdoret për të përcjellë
mesazhe të ndryshme. Triandis (1972), i referohet kulturës subjektive, e cila është
mënyra se si një grup kulturor percepton mjedisin e tij social, gjë që mund të analizohet
duke iu referuar qëndrimeve, roleve dhe vlerave.
Hofstede (1980, 1994), i cili ka bërë kërkime si mbi kulturën kombëtare, ashtu
edhe mbi atë organizative, e përcakton kulturën si “programim të mendjes, i cili dallon
anëtarët e një grupi apo një kategori njerëzish nga një tjetër”. Ai e përshkruan kulturën si
një mbivendosje prej katër shtresash. Në shtresën e jashtme janë simbolet, fjalët, xhestet
dhe objekte që bartin rëndësi për grupin. Më poshtë është shtresa e heronjve, ata anëtarë
të shoqërisë, të së kaluarës, të tashmes ose mitik, veprimet e të cilëve shërbejnë si
modele. Niveli i tretë përbëhet prej ritualeve, rregullave sociale dhe modeleve e sjelljes
normative, dhe niveli më i thellë është ai i vlerave, që përfaqësojnë besimet kolektive dhe
preferencat e grupit shoqëror. Simbolet, heronjtë dhe ritualet janë përfshirë nën termin
“praktika”.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
12
Një kornizë tjetër për kulturën është ajo e Schein (1985, 1989), i cili propozoi një
model të kulturës me tre shtresa:
Objektet dhe sjelljet.
Besimet dhe vlerat.
Supozimet themelore.
Schein (1989) e përcakton kulturën si supozimet që fshihen prapa vlerave dhe të cilat
përcaktojnë modelet e sjelljes ose si një grup i supozimeve themelore, që i japin zgjidhje
problemeve universale, të cilat kanë evoluar me kalimin e kohës dhe janë trashëguar nga
një brez tek tjetri. Pasi këto zgjidhje kanë rezultuar efikase për grupin, ata janë mësuar te
anëtarët e rinj si mënyrë korrekte për të perceptuar, menduar dhe ndjerë në lidhje me këto
probleme.
2.1.2 Dimensionet kulturore sipas modelit të Hofstede
Edhe pse kultura ka përkufizime të shumta, përkufizimi i Hofstede dhe dimensionet
kulturore të tij janë pranuar si nga më të cituarat (Lu, 2006). Hofstede (1980) klasifikon
kulturën mbi bazën e katër dimensioneve kryesore: distanca e pushtetit;
individualizmi/kolektivizmi; shmangia e pasigurisë dhe maskulinitet/feminitet. Ky
klasifikim është bazuar në analizat e vlerave të punës të punonjësve të IBM-së në më
shumë se pesëdhjetë vende. Pikët mesatare për secilin prej vendeve janë përdorur pastaj
për të zhvilluar profilet kombëtare me qëllim për të shpjeguar dallimet, si dhe
ngjashmëritë në vlerat e punës mes vendeve.
Distanca në pushtet përcakton shkallën në të cilën një shoqëri pranon pabarazinë
shoqërore mes njerëzve. Një kulturë me një distancë të madhe në pushtet karakterizohet
nga një pabarazi e theksuar midis eprorëve dhe vartësve; organizatat janë më hierarkike
ku pushteti është burim prestigji force e trashëgimie. Shoqëri të tilla janë: vendet arabe,
Meksikë, Indonezi, Francë, e të tjerë. Ndërsa, shoqëritë me një distancë të shkurtër në
pushtet jane: Gjermania, SHBA-ja, Hollanda e të tjerë. (Boriҁi, 2003).
Individualizmi/kolektivizmi identifikon shkallën në të cilën kultura vë theksin tek
individi apo grupi. Kulturat individualiste vlerësojnë punën dhe nxisin sipërmarrjen,
novacionet dhe shpikjet. Gjithashtu, individët mbahen përgjegjës për veprimet e tyre.
Ndërsa, në kulturat kolektiviste njerëzit ndjehen të lidhur fort me grupet, qofshin këto të
përfaqësuar nga familja apo njësitë ku punojnë. Njerëzit këtu punojnë për arritjen e
objektivave të grupit më shumë se atyre individuale dhe mbahen përgjegjës për
mirëqënien e çdo anëtari të grupit. Kultura amerikane është shembull i kulturës
individualiste, ndërsa ajo japoneze, shembull i kulturës kolektiviste (Boriçi, 2003).
Shmangia e pasigurisë identifikon shkallën në të cilën një kulturë është e prirur
për t’iu shmangur pasigurisë dhe dyshimeve. Një shoqëri me një shkallë të lartë të
shmangies së pasigurisë vlerëson sigurinë dhe e mbështet besimin në sisteme të fuqishme
rregullash mbi bazën e të cilave operon shoqëria. Si rezultat i kësaj, shoqëri të tilla
karakterizohen nga një normë më e ulët e qarkullimit të punonjësve dhe një vështirësi më
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
13
e madhe në zbatimin e ndryshimeve. Shoqëri të tilla gjenden në Japoni, Meksikë, Francë,
vendet Arabe e të tjerë. Ndërsa, shoqëritë me një shkallë të ulët të shmangies së
pasigurisë janë më të hapura ndaj ndryshimeve, praktikave të reja dhe iniciativave të
sipërmarrjes. Këtu bëjnë pjesë: SHBA-ja, Britania e Madhe e të tjerë. (Boriçi, 2003).
Maskilizmi/feminizmi; një shoqëri e orientuar nga maskilizmi është një shoqëri e
orientuar më tepër drejt arritjeve dhe suksesit material dhe më pak drejt një jete të qetë e
të përqëndruar në përkujdesjen ndaj të tjerëve Në shoqëri të tilla, roli i burrit është më i
rëndësishëm se ai i gruas. Këto janë karakteristika për vende të tilla, si: Gjermani, Zvicër,
Britani e Madhe, e të tjerë. Ndërsa, në një shoqëri feministe njerëzit janë më të orientuar
drejt një jete më të qetë. Një shoqëri e tillë është karaktersitikë për vendet e Europës
Veriore, si: Suedia, Danimarka, Norvegjia e të tjerë. (Boriçi, 2003).
2.1.3 Një panoramë e kulturës shqiptare
Nëse do të shqyrtojmë elementet e Hofstede për të përcaktuar tiparet e kulturës shqiptare,
atëherë do të mund të krahasojmë kulturën tone me kultura të tjera1.
Distanca e pushtetit
Ky dimension ka të bëjë me faktin se të gjithë individët në shoqëri nuk janë të
barabartë; ajo shpreh qëndrimin e kulturës ndaj këtyre pabarazive. Distanca e pushtetit
është përcaktuar si shtrirja në të cilën anëtarët më pak të fuqishëm të institucioneve dhe
organizatave brenda një vendi presin dhe pranojnë që pushteti është i shpërndarë në
mënyrë të pabarabartë.
Me një rezultat shumë të lartë prej 90, Shqipëria është një shoqëri hierarkike. Kjo
do të thotë që njerëzit pranojnë një rend hierarkik, në të cilin të gjithë kanë një vend të
përcaktuar qartë. Hierarkia në një organizatë reflekton pabarazinë e natyrshme,
centralizimin, vartësit presin që të bëjnë çfarë i thuhet dhe shefi ideal është një autokrat.
Individualizmi/kolektivizmi
Çështja themelore që shqyrton ky dimension është shkalla e ndërvarësisë mes
anëtarëve të një shoqërie. Në shoqëritë individualiste njerëzit duhet të kujdesen vetëm për
veten dhe familjen e tyre. Në shoqëritë kolektiviste, ku njerëzit i përkasin "grupeve", ata
duhet të kujdesen për to në këmbim të besnikërisë.
Rezultati shumë i vogël prej 20 i Shqipërisë tregon se ajo është një shoqëri
kolektiviste. Besnikëria në një kulturë kolektiviste është e rëndësishme dhe përcakton
rregullat e tjera shoqërore. Shoqëria nxit marrëdhënie të forta ku të gjithë bartin
përgjegjësi për anëtarët e tjerë të grupit të tyre. Në shoqëritë kolektiviste veprat e
individëve çojnë në “turp” dhe “humbjen e fytyrës”, marrëdhëniet e punësimit janë
1 http://geert-hofstede.com/albania.html
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
14
perceptuar në terma morale (si një lidhje familjare), dhe menaxhimi është menaxhimi i
grupeve.
Maskilizmi/Feminizmi
Një rezultat i lartë (do me thënë, shoqëri ku dominon maskilizmi) në këtë
dimension tregon se shoqëria do të jetë e nxitur nga konkurrenca, arritjet dhe suksesi.
Një rezultat i ulët (do me thënë, shoqëri ku dominon feminizmi) në këtë dimension do të
thotë se vlerat dominuese në shoqëri janë kujdesi për të tjerët dhe cilësia e jetës. Një
shoqëri feministe është ajo ku cilësia e jetës është shenjë e suksesit. Çështja themelore
këtu është ajo që i motivon njerëzit, nëse duan të jenë më të mirët (maskilizmi) apo të
pëlqejnë atë që bëjnë (feminizmi).
Duke marrë një rezultat shumë të lartë, prej 80, në këtë dimension, është e qartë se
Shqipëria mund të konsiderohet si një shoqëri "maskiliste". Sjellja në shkollë dhe punë
janë të bazuara në vlerat e përbashkëta që njerëzit duhet "të përpiqen të jenë më të mirët e
mundshëm" dhe se "fituesi i merr të gjitha". Ata janë krenarë për sukseset dhe arritjet në
jetën e tyre dhe këto të ofrojnë më shumë mundësi punësimi dhe promovimi. Konfliktet
zgjidhen në nivel individual dhe qëllimi është për të fituar.
Shmangia e pasigurisë
Ky dimension ka të bëjë me mënyrën se si një shoqëri percepton apo koncepton të
ardhmen: duhet që ne të përpiqemi për të kontrolluar të ardhmen apo vetëm ta lejmë të
ndodhë?
Shqipëria, me një rezultat të lartë prej 70, është një kulturë mjaft pragmatiste në drejtim
të shmangies së pasigurisë. Ka një shkallë më të madhe të pranimit të ideve të reja,
produkteve të reja dhe një gatishmëri për të provuar diçka të re apo të ndryshme, edhe
nëse ajo ka të bëjë me teknologjinë, praktikat e biznesit, apo ushqimin.
Pragmatizmi
Ky dimension përshkruan se si njerëzit në të kaluarën, si dhe sot, besojnë në
faktin se ajo që ndodh përreth nesh nuk mund të shpjegohet. Në shoqëritë me një orientim
normativ, shumica e njerëzve kanë një dëshirë të fortë për të shpjeguar sa më shumë të
jetë e mundur. Në shoqëritë me një orientim pragmatik, shumica e njerëzve nuk kanë
nevojë për të shpjeguar çdo gjë, pasi ata besojnë se është e pamundur për të kuptuar
plotësisht kompleksitetin e jetës.
Me një rezultat prej 61, Shqipëria është në mënyrë të qartë pragmatike. Në
shoqëritë me një orientim pragmatik, njerëzit besojnë se e vërteta varet shumë nga
situata, konteksti dhe koha. Ata tregojnë aftësi më të lehtë për të përshtatur traditat ndaj
situatave të ndryshme.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
15
Toleranca
Një sfidë me të cilën përballet njerëzimi, tani dhe në të kaluarën, është shkalla në
të cilën fëmijët e vegjël socializohen. Pa socializimin, ne nuk mund të konsiderohemi
"njerëzor". Ky dimension është përcaktuar si masa që përdorin njerëzit për të kontrolluar
dëshirat dhe impulset e tyre, bazuar në atë se si janë rritur. Një tendencë drejt një
kontrolli relativisht të dobët mbi impulset e tyre është quajtur "tolerancë", ndërsa një
kontroll relativisht i fortë mbi nevojat e tyre dhe impulset e tyre është quajtur
"përmbajtje". Kulturat mund të përshkruhen si toleruese apo të përmbajtura.
Rezultati shumë i ulët prej 15, tregon se kultura shqiptare është “e përmbajtur”.
Shoqëritë me një rezultat të ulët në këtë dimension shfaqin një tendencë drejt pesimizmit.
Gjithashtu, në kontrast me shoqëritë toleruese, shoqëritë “e përmbajtura” nuk e vënë
theksin shumë në kohën e lirë dhe përpiqen të kontrollojnë kënaqësitë dhe dëshirat e tyre.
Njerëzit me këtë orientim kanë perceptimin se veprimet e tyre janë, apo duhet të jenë, të
rregulluara nga normat shoqërore dhe kanë ndjesinë që të kënaqin veten e tyre është
veprim i gabuar.
2.1.4 Vlerësimi i kulturës sipas modelit GLOBE
Projekti Lidershipi Global dhe Efektiviteti i Sjelljes Organizative (GLOBE) është një
projekt i një shkalle të gjerë që përfshin më shumë se 160 studiues nga e gjithë bota
(Javidan, House, Dorfman, Hanges dhe de Sully Luque, 2006). Duke mbledhur të dhëna
në 62 vende, GLOBE është perceptuar si një zgjerim i dimensioneve të modelit të
Hofstede (Husted, 2000; Parboteeah, Bronson, dhe Cullen, 2005). Në mënyrë të
ngjashme me modelin e Hofstede, projekti GLOBE përfshin shmangien e pasigurisë,
distancën e pushtetit, individualizmi/kolektivizmi dhe maskilizmi/feminizmin. Por,
përveç këtyre dimensioneve, ky model përfshin edhe dimensione të tjera, të tilla, si:
orientimi drejt të ardhmes, orientimi ndaj performancës dhe orientimi ndaj qënies humane
(njerëzve) (House et al., 1999, 2001, 2002, 2004).
Studimi ka identifikuar nëntë dimensione të kulturës, të cilat pasqyrojnë
perceptimet e menaxherëve të mesëm në lidhje me shoqërinë si është tani, si dhe
preferencat e tyre për mënyrën se si ata do të donin që ajo të ishte. Katër prej
dimensioneve që rezultuan më të rëndësishme për praktikat e Burimeve Njerëzore
(Papalexandris et al., 2002), janë: orientimi ndaj performancës; orientimi nga e ardhmja,
kolektivizmi familjar/në grup dhe distanca e pushtetit. Në mënyrë të veçantë, sipas House
et al. (1999):
Orientimi ndaj performancës i referohet masës në të cilën një organizatë ose
shoqëria inkurajon dhe shpërblen anëtarët e grupit për përmirësimin e
performancës dhe përsosmërisë. Ajo ka rrënjët e saj në punën e McClellandís
(1985).
Singapor, Hong-Kong, Kanada dhe SHBA janë vende që kanë një nivel të lartë në
orientimin ndaj performancës. Greqia, Hungaria, Katari dhe Portugalia janë vende
me një nivel të ulët në orientimin ndaj performancës
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
16
Orientimi nga e ardhmja është shkalla në të cilën individët në organizata ose
shoqëri angazhohen drejt sjelljeve të orientuara në të ardhmen, të tilla, si:
planifikimi, investimi në të ardhmen dhe besojnë se sjellja e tyre aktuale do të
ndikojë tek e ardhmja. Ky dimension është nxjerrë nga Kluckhohn dhe Strodtbeck
(1961).
Singapori, Malajzia, Austria dhe Kanadaja janë vende që kanë një nivel të lartë në
orientimin drejt së ardhmes. Rusia, Polonia, Hungaria, Kuvajti janë vende që kanë
një nivel të ulët në orientimin nga e ardhmja.
Kolektivizmi familjar/në grup pasqyron shkallën në të cilën individët shprehin,
besnikëri, krenari dhe kohezion ndaj familjeve apo organizatave të tyre dhe u
miratua nga Triandis (1995).
Distanca e pushtetit është përcaktuar si shkalla në të cilën anëtarët e një
organizate apo shoqërie presin dhe bien dakord se pushteti duhet të ndahet në
mënyrë të pabarabartë dhe e ka origjinën e saj në punën Hofstede (1980).
Një dimension i ri nga projekti GLOBE është edhe orientimi ndaj njerëzve, i cili
tregon shkallën në të cilën njerëzit pritet të jenë miqësorë, bujarë dhe dashamirës.
Zambia, Malajzia, Egjipti dhe India janë vendet që kanë një rezultat të lartë në orientimin
ndaj njerëzve. Spanja, Greqia, Gjermania dhe Polonia janë vende që kanë një nivel të ulët
në orientimin ndaj njerëzve ((House et al., 2004).
Ekzistojnë grupe vendesh që shfaqin modele të ngjashme kulturore. Ata
sugjerojnë se grupi i Veriut/Perëndimit kanë rezultate më të larta në dimensionet e
performancës dhe të orientimit ndaj të ardhmes, ndërsa grupi Jug/Lindje ka rezultate më
të larta në kolektivizmin familjar/në grup dhe distancën e pushtetit.
Sipas Bakacsi et al. (2002), Shqipëria bën pjesë në grupin e vendeve të Europës
Lindore, që përfshin: Gjeorgji, Hungari, Greqi, Kazakistan, Poloni, Rusi, Slloveni.
Tabela 2.1.4.1: Dimensionet kulturore të vendeve të Europës Lindore
Dimensionet kulturore Vlerësimi
Orientimi ndaj performances I ulët
Këmbëngulja I lartë
Orientimi ndaj së ardhmes I ulët
Orientimi ndaj qënies njerëzore (njerëzve) Mesatar
Kolektivizmi insitucional Mesatar
Kolektivizmi në grup I lartë
Barazia gjinore I lartë
Distanca e pushtetit Mesatar
Shmangia e pasigurisë I ulët Burimi: Javidan, M. et al, (2006), “In the eyes of the beholder: Cross-cultural lessons in
leadership for project GLOBE”, The Academy of Management Practices, 20 (1), pp. 67-90.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
17
2.1.5 Ndryshimet në kontekstin kulturor mes vendeve të zhvilluara dhe atyre në
zhvillim
Kanungo dhe Jaeger (1990) argumentojnë më tej se vendet në zhvillim dhe të zhvilluara
përbëjnë dy mjedise socio-kulturore të dallueshme. Ndërsa, kultura e përhapur në vendet
në zhvillim mund të karakterizohet me nivele të larta të distancës së pushtetit,
kolektivizmit dhe shmangies së pasigurisë; vendet e zhvilluara ndajnë karakteristikat
kulturore të distancës relativisht të ulët të pushtetit, individualizëm të lartë, nivel i ulët i
shmangies së pasigurisë (këto tipare mund të jenë të lidhura me parashikueshmërinë e
lartë të mjedisit politik dhe ekonomik), nivel më të lartë nga orientimi ndaj performancës
sesa nga orientimi ndaj njerëzve.
Dallimet në ambientin e jashtëm, si dhe në kontekstin kulturor, gjithashtu,
ndikojnë në kulturën e brendshme të organizatave, të cilat krijojnë supozime të mirëqëna
tek anëtarët e organizatave (dmth. tek punonjësit) (Kanungo dhe Jaeger, 1990; Aycan et
al, 2000, 2007). Organizatat janë sisteme komplekse, dhe në mënyrë që të menaxhohen,
duhet të kuptohet në mënyrë të qartë si mjedisi i brendshëm dhe ndërveprimi i saj me
mjedisin e jashtëm. Mjedisi shpesh herë luan rol të dorës së pare në suksesin apo
dështimin e biznesit. Edhe në biznesin ndërkombëtar, mjedisi i jashtëm e sfidat e tij kanë
po të njëjtën rëndësi, e madje edhe më të madhe, për menaxherët dhe organizatat e tyre
(Llaci, 2010).
Meqë organizatat në vendet në zhvillim dhe në vendet e industrializuara kanë
mjedise të ndryshme të jashtme, transferimi i teorive dhe praktikave menaxhuese nga
njëri vend tek tjetri, mund të ketë zbatueshmëri të kufizuar (Kanungo dhe Jaeger, 1990).
Kjo është arsyeja përse, transferimi i teorive të menaxhimit dhe të teknikave të bazuara
në ideologjitë dhe sisteme vlerash perëndimore ka kontribuar në shumë mënyra në
joefikasitetin organizativ dhe joefektivitetin në kontekstin e një vendi në zhvillim.
(Kanungo dhe Jaeger, 1990). Sipas Chul, (2015), nga studimi i tij në filialet në Indi të
MNC-ve Koreane, rezultoi që asnjë praktikë nuk është tërësisht dhe njëlloj e përhapur në
të gjitha filialet, por, transferimi dhe përhapja e tyre ndikohet nga lloji i vetë praktikës që
do të transferohet, nga funksioni i filialit dhe nga vendndodhja e filialit.
Për shkak se shumë organizata në vendet e industrializuara perëndimore kanë
përfituar nga teoritë dhe teknikat e menaxhimit që kanë origjinën në perëndim, përshtatja
e këtyre praktikave të menaxhimit, si rezultat, është perceptuar si "një domosdoshmëri"
për një zhvillim të shpejtë industrial në vendet në zhvillim (Kanungo dhe Jaeger, 1990;
Budhwar dhe Debrah, 2001). Për të menaxhuar në kushte kur ka përzierje të kulturave
është e domosdoshme: a) të kuptosh diferencat kulturore, b) të identifikosh praktikat e
menaxhimit të përshtatshme sipas cultures (Kasimati, 2010).
2.1.6 Kultura dhe organizatat
Meqë në shumicën e rasteve organizatat janë formuar brenda një vendi të caktuar,
mënyrat e tyre të punës janë të ndikuara fort nga kultura e atij vendi (Hofstede 1980,
1985; Laurent 1983; Schneider 1988; Trompenaars 1993; Tayeb 1996). Schneider dhe
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
18
Barsoux (1997) kanë përmbledhur shumë prej studimeve në diskutimin e tyre rreth
kulturës dhe praktikave së menaxhimit, duke shqyrtuar marrëdhëniet mes dimensioneve
kulturore dhe organizatave (duke përfshirë planifikimin, strukturën, komunikim dhe
vendimmarrjen), strategjinë dhe menaxhimin e burimeve njerëzore. Kultura mund të
ndikojë mbi atë:
nëse puna ka tendencë të jetë e organizuar në ekipe ose mbi baza individuale.
nëse zgjedhja në punë bëhet me anë të testeve standarde apo intervista informale.
nëse njerëzit janë gjykuar mbi arritjet e tyre të punës apo karakteristikat e tyre
personale.
nëse mundësitë e zhvillimit i ofrohen shumë apo pak individëve.
nëse performanca shpërblehet më shpesh dhe mbi bazën e cilë kritereve.
Praktikisht, nuk ka asnjë aspekt të menaxhimit që është plotësisht i pa ndikuar nga
kultura, dhe edhe pse marrëdhënia është e ndërlikuar, ka prova të mjaftueshme se
dallimet kulturore janë një shkak i rëndësishëm i divergjencës në praktikat e menaxhimit
në mbarë botën. Por, ndikimi i kulturës është ndërmjetësuar edhe nga faktorë të tjerë,
kështu që firmat brenda të njëjtit vend nuk janë të gjitha njësoj në modelet e tyre të
sjelljes ose në vlerat që ndajnë. Schein (1985) ka diskutuar edhe nëse një kulturë e krijuar
mund të ndryshohet me anë të veprimeve të menaxhimit, dhe arriti në përfundimin se
ndryshimi është i vështirë, por mund të arrihet, sidomos nën udhëheqjen e duhur.
Kompleksiteti i marrëdhënieve midis kulturës kombëtare dhe asaj organizative, si
koncept, është aplikuar edhe për firmat shumëkombëshe që operojnë në një numër
vendesh. MNC-të fillojnë aktivitetin e tyre si një firmë që gjendet në një vend, në mënyrë
që kultura organizative e saj me siguri ndikohet nga normat e vendit origjinë. Kur ajo
krijon filiale në vende të tjera, ajo punëson shtetasit e atyre vendeve, të cilët sjellin
modele të reja të kulturës nga vendet e tyre.
Hanaoka (1986), sugjeroi se kompanitë më të sofistikuara shërbejnë si një
mekanizëm ndërkombëtar që çon drejt konvergjencës për "menaxhim të mirë”, dhe
argumentoi se ka pasur konvergjencë të karakteristikave menaxhuese të firmave të mëdha
në SHBA dhe Japoni, pavarësisht, dallimeve kombëtare kulturore. Ka dëshmi se
kompanitë e mëdha ndërkombëtare kanë më shumë të ngjarë të ndjekin atë që është
konsideruar si “praktika më e mirë” në MBNJ (Lahteenmaki et al 1998; Kidger 1991).
Tabela 2.1.6.1: Tabelë përmbledhëse mbi kulturën, ndryshimet kulturore dhe ndikimin
në MBNJ
Autori (Viti) Përshkrimi Komente
1.Hofstede, (1980; 1994)
2.Schein, (1985; 1989)
1.Kultura si mbivendosje
prej katër shtresash
(simbolet, fjalët, xhestet,
objektet).
Dimensionet kulturore të
Hofstede janë pranuar si më
të cituarat (Lu, 2006).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
19
2.Kultura mbivendosje prej
tre shtresash (objektet dhe
sjelljet; besimet dhe vlerat;
supozimet)
House et al., (1999; 2001;
2002; 2004)
Zgjerimi i modelit të
Hofstede nga projekti
GLOBE.
Janë identifikuar edhe disa
dimensione të tjera, përveҁ
atyre të Hofstede, që
dallojnë kulturat nga njëra-
tjetra.
Kanungo dhe Jaeger,
(1990)
Vendet në zhvillim dhe ata
të zhvilluara përbëjnë dy
mjedise socio-kulturore të
ndryshme.
Kultura në vendet në
zhvillim karakterizohet nga
nivele të larta të distancës së
pushtetit; të kolektivizmit;
të shmagies së pasigurisë
dhe të feminitetit. E
kundërta shfaqet në kulturat
në vendet e zhvilluara.
Kanungo dhe Jaeger,
(1990); Aycan et al., (2000;
2007)
Dallimet në ambientin e
jashtëm, si dhe në
kontekstin kulturor,
ndikojnë në kulturën
organizative.
Meqë organizatat në vendet
e industrializuara dhe në ata
në zhvillim kanë mjedise të
jashtme të ndryshme,
transferimi i teorive dhe
praktikave menaxhuese
mund të ketë zbatueshmëri
të kufizuar.
Hofstede, (1980, 1985);
Laurent, (1983); Schneider,
(1988); Trompenaars,
(1993); Tayeb, (1996).
-//- Meqë organizatat janë
krijuar dhe operojnë brenda
një vendi të caktuar, edhe
mënyrat e tyre të punës janë
të ndikuara nga kultura.
Schneider dhe Barsoux,
(1997)
Studime rreth kulturës dhe
praktikave të menaxhimit
duke shqyrtuar
marrëdhënien mes
dimensioneve kulturore dhe
organizatës.
Kultura ndikon në
organizatë në mënyrën nëse:
-puna organizohet në grupe
ose jo;
-zgjedhja në punë bëhet me
teste standarte apo me
intervista joformale;
-njerëzit “gjykohen” mbi
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
20
arritjet në punë apo mbi
karakteristikat personale;
-ka mundësi të barabarta
zhvillimi ose jo;
-performanca shpërblehet
më shpesh dhe mbi bazën e
cilë kritereve.
Schein, (1985) Studim nëse kultura mund
të ndryshojë me anë të
veprimeve të marra.
Rezultati i vështirë, por
mund të arrihet nën
udhëheqjen e duhur.
Hanaoka, (1986) Konvergjencë të
karaktersitikave
menaxhuese të firmave të
mëdha në SHBA dhe
Japoni, pavarësisht
dallimeve kulturore.
MNC-të shërbejnë si
mekanizëm që ҁon drejt
konvergjencës për “një
menaxhim më të mirë”.
Burimi: Autori, në shërbim të punimit
2.1.7 Faktorët institucionalë dhe Menaxhimi i Burimeve Njerëzore
Sipas modelit të Rupidara dhe McGraw (2011), filialet e MNC-ve në vendet e huaja
duhet të përshtaten me disa lloje presionesh. Duke analizuar proҁesin si një i tërë, BNJ-të
e filialit lidhen dhe ndikohen nga partnerë të ndryshëm, të tilla si: institucionet
rregullative, firmat lokale, kolegët e MNC-ve të tjera, firmat konsulente, institucionet
arsimore dhe rrjete të tjera. Teoria institucionale e MBNJ-së është përdorur për të zbuluar
ndikimin e “fenomenit organizativ” në transferimin e strategjisë së BNJ-së në filialet e
MNC-së në vende të tjera (Björkman et al., 2007). Institucionet janë një sërë rregullash
që strukturojnë ndërveprimet sociale në mënyra të veçanta, për shembull: trajnimin,
vlerësimin, komunikimin, e të tjerë (Knight, 1992). Sipas Paauwe dhe Boselie (2003),
teoria institucionale ka të bëjë me sjelljen e organizatave dhe se si ato përgjigjen ndaj
presioneve institucionale. Është argumentuar se organizatat po përballen me ndikime nga
faktorët institucionalë dhe proҁeset izomorfike. Ka tre forma kryesore të izomorfizmit, të
cilat kanë rol në adaptimin dhe strukturimin e proҁesit (Boon et al., 2009). Forma e parë
është izomorfizmi normativ që ka të bëjë me zhvillimin e vlerave, besimeve, normave,
dhe supozimeve në lidhje me njerëzit dhe qëllimet e tyre (të cilat janë studiuar, p.sh. nga
institucionet arsimore) dhe se si ato zbatohen. Forma e dytë, izomorfizmi imitues është
kur ka përgjigje standarde ndaj pasigurisë së mjedisit. Kjo pasiguri është pasuar nga
lëvizja e organizatave, të cilat modelojnë veten e tyre në drejtim të organizatave të
ngjashme brenda industrisë (Paauwe dhe Boselie 2003, Boon et al., 2009). Në këtë rast,
organizatat imitojnë strategjitë dhe praktikat e organizatave të tjera (të ngjashme), pastaj i
zbatojnë ato në organizatat e tyre. Së treti, izomorfizmi shtrëngues ka të bëjë me ndikimin
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
21
e partnerëve socialë (sindikatat, e të tjerë), legjislacionit të punës, si dhe të qeverisë
(Paauwe dhe Boselie, 2003). Këto palë janë në gjendje të ushtrojnë presion mbi
organizatat dhe t'i detyrojnë ata për të miratuar politika dhe praktika të caktuara
(DiMaggio dhe Powell, 1983). Për të ilustruar ndikimin e të tre formave, jepet modeli që
tregon ndikimin e tyre mbi zgjedhjet strategjike, si në figurën 1.
Fig.1 Ndikimi i tre formave të izomorfizmit në zgjedhjet strategjike
Burimi: HRM and new institutionalism (DiMaggio & Powell, 1991: Cited in Paauwe & Boselie, 2003, p.
61)
Duke u bazuar në këto tre forma të izomorfizmit, DiMaggio dhe Powell, (1983)
zbuluan tre presione që vijnë nga mjedisi institucional, duke luajtur një rol të rëndësishëm
në proҁesin e transferimit të strategjisë së BNJ-së në filialet e MNC-së në vendet pritëse.
Këto presione janë: rregullative, normative, dhe institucionet cultural-cognitive, të cilët
janë të motivuar nga tre format e izomorfizmit; shtrëngues, normativ dhe imitues.
Megjithatë, shkalla e ndikimit të këtyre tre formave varion nga organizata në organizatë
(Björkman et al., 2008; Rupidara dhe McGraw, 2011).
Tabela 2.1.7.1: Tre format e izomorfizmit
Shtrëngues Normativ Imitues
Treguesit Rregullat, ligjet,
sanksionet
Çertifikimi,
akreditimi
Besimet dhe logjika
e zakonshme e
veprimeve
Baza e ligjshmërisë E sanksionuar nga
ligji
E vendosur nga
morali
E njohur dhe
mbështetur
Shtrëngues:
Zbatimi si
rezultat i forcave
institucionale
Strategjia e MBNJ-së
Praktikat/politikat
Qëllimet
Imitues:
Imtitim si rezultat
i pasigurisë apo
trendit
Normativ:
Sistemi i manaxhimit
varet në një grup
punonjësish
profesionistë
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
22
kulturalisht Burimi: Three conceptions of institutions (Scott, 2001: Cited in Scott, 2003, p. 881)
Tabela 2.1.7.2: Tabelë përmbledhëse mbi ndikimin e faktorëve institucionalë në MBNJ
Autori (Viti) Përshkrimi Komente
Rupidara dhe McGraw,
(2011)
Modeli i Rupidara dhe
McGraw
Filialet e MNC-ve ndikohen
nga institucionet
rregullative; firmat lokale;
kolegët e MNC-ve të tjera
dhe institucionet arsimore.
1.Paauwe dhe Boselie,
(2003); 2.Björkman et al.,
(2008).
Teoria Institucionale e
MBNJ-së
1.Ka të bëjë me sjelljen e
organizatave dhe si ata
përgjigjen ndaj presioneve
institucionale.
2.Zbulon ndikimin e
“fenomenit organizativ” në
transferimin e strategjisë së
BNJ-së në filialet e MNC-
ve në vende të tjera.
DiMaggio dhe Powell,
(1983)
Presionet që vijnë nga
mjedisi institucional:
-rregullative
-normative
-institucionet cult-cognitive
Këto presione ndikojnë
proҁesin e transferimit të
strategjisë së BNJ-së në
filialet e MNC-ve në vendet
pritëse.
Burimi: Autori, në shërbim të punimit
2.2 KONSIDERATA TEORIKE TË EVIDENTUARA NGA LITERATURA NË
FUSHËN E MENAXHIMIT TË BURIMEVE NJERËZORE
Diskutimi rreth MBNJ-së është një temë mjaft e prekur dhe e rëndësishme kohët e fundit,
e cila mbron idenë se burimet fizike dhe njerëzore të organizatës janë një burim i
avantazhit konkurrues, që ndikojnë në rritjen e vlerës së biznesit, janë të rralla, të
paimitueshëm dhe të vështirë të zëvendësohen me burime të tjera (Barney, 1991).
Zhvillimi i kësaj teorie ka nxitur kërkuesit në fushën e MBNJ-së për të shqyrtuar se sa
kapitali njerëzor i një kompanie mund të rrisin vlerën strategjike të organizatës (Wright et
al, 1994; Kamoche 1996; Boxall 1996; Flood et al. 1996). Sipas Romer, (2012),
performanca e organizatës lidhet me shkallën e suksesit që kanë një grup njerëzish me një
qëllim të caktuar për të performuar një funksion.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
23
Wright et al.(1994) bën dallimin mes konceptit të burimeve njerëzore, që
përfaqëson vetë individët të pajisur me njohuritë, kompetencat dhe aftësitë që përbëjnë
kapitalin njerëzor, dhe praktikat e burimeve njerëzore të kompanisë. Si rrjedhojë,
konkludon se burimi i avantazhit të qëndrueshëm konkurrues janë burimet njerëzore në
vetvete (koncepti i burimeve njerëzore) dhe praktikat e përdorura për t’i tërhequr, për t’i
shfrytëzuar dhe për t’i mbajtur ato (Wright et al 1994).
Historia e zhvillimit ekonomik dhe globalizimit ka treguar që fusha e MBNJ-së në
organizata ka kaluar një periudhë tranzicioni; duke kaluar nga një status i parëndësishëm
që ka gëzuar kohë më përpara në një status të një rëndësie strategjike gjatë viteve
(Anakwe, 2002). Rrjedhimisht, organizatat që ballafaqohen me sfidat e vazhdueshme të
globalizimit, kuptojnë se mbijetesa e tyre mund të varet në faktin se sa në mënyrë
efektive janë të menaxhuara burimet e tyre njerëzore dhe se si ato zbatojnë praktikat e
BNJ-së në një shkallë të gjerë botërore (Erez, 1994; Triandis, 1994; Anakwe, 2002).
2.2.1. Fusha e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore
Në vitet ’80, Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (MBNJ) u bë një term që nënkupton
menaxhimin e njerëzve në organizata. Si një fushë e veçantë studimi, ajo mund të
kuptohet si tërësia e proçeseve, politikave dhe praktikave që lidhen me rekrutimin dhe
menaxhimin e njerëzve në punë. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (MBNJ) është një
metodë strategjike, e integruar dhe koherente për realizimin e proçesit të punësimit,
zhvillimin dhe mirëqënien e njerëzve, që punojnë në organizatë, duke synuar realizimin e
objektivave të saj (Ceni, 2016). Sipas Jamal dhe Saif (2015), menaxhimi i burimeve
njerëzore është një praktikë që ka të bëjë me një sërë praktikash që lidhen me
menaxhimin e burimeve njerëzore sidomos me proçese të tilla, si: rekrutimi dhe
menaxhimi i tyre.
Disa prej literaturave të ndryshme, veçanërisht nga SHBA-ja, i referohen
menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore (SHRM). Kjo është përdorur shpesh për të
treguar se njerëzit duhet të menaxhohen si një burim strategjik përmes proçeseve të
MBNJ-së që janë në përputhje me strategjinë organizative, por në raste të tjera
përkufizimet e SHRM janë pak të ndryshme nga ato të MBNJ-së pa S (Lahteenmaki et al,
1998).
Koncepti i MBNJ-së është një koncept relativisht i ri që mund të jetë edhe jo
ekzistent në disa pjesë të botës në zhvillim. Kjo është një fushë ende për tu eksploruar që
kërkon rritje dhe zhvillim (Laurent, 1986; Schuler, Dowling dhe De Cieri, 1993).
Tayeb (1995) thekson se MBNJ-ja është një koncept perëndimor, një produkt i
kulturës anglo-amerikane, që ka depërtuar edhe në pjesët e tjera të botës. Një konfuzion
krijohet nga adoptimi i modelit universalist të "praktikës më të mirë" të MBNJ-së në
kultura të tjera, jashtë SHBA-së, pasi këto "praktika më të mira" mund të mos jenë
praktikat më të mira në një vend tjetër me kulturë dhe institucione të ndryshme (Aycan,
2005).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
24
Në literaturën e menaxhimit, duke përcaktuar fushën e MBNJ-së, një dallim është
bërë mes modelit “hard” dhe “soft” të MBNJ-së (Legge, 1995). Modeli “hard” i sheh
njerëzit si një burim për të arritur objektivat organizative. Për këtë arsye, njerëzit në
organizatë janë parë si një mjet për arritjen e qëllimeve. Kjo do të thotë që ka shumë pak
dallim mes njerëzve dhe burimeve të tjera që përdoren nga organizatat (Simmons, 2006).
Ndërsa, modeli “soft” i sheh njerëzit në një këndvështrim tjetër, më të zhvilluar (Jackson,
2002; Simmons, 2006). Ai mbështet faktin se për organizatat, që të sigurojnë avantazh
konkurrues, gjëja më e mirë është që të investojnë në njerëz, që rezulton në kontribut dhe
angazhim më të madh (Simmons, 2006). Një studim tjetër në lidhje me këto dy modele:
sipas Storey (1989) dhe Legge (1995); modeli “hard” është një trajtim për të menaxhuar
njerëzit në të njëjtën mënyrë si burimet e tjera fizike, duke iu përshtatur objektivave
strategjike. Modeli “soft” në anën tjetër, përçon idenë e njerëzve “të shkathët”, të cilët
potencialisht janë të ndryshëm nga burimet fizike dhe duhet të konsiderohen si një aktiv
për t'u zhvilluar përmes një marrëdhëniejeje afatgjatë dhe përkushtimi të ndërsjellë
(Legge 1995).
Në një kuptim të përgjithshëm, menaxhimi i burimeve njerëzore (MBNJ) mund të
përkufizohet si politikat dhe proçeset, të cilat janë të dizenjuara për të siguruar dhe për të
“përdorur” njerëzit, në mënyrë që të arrihen qëllimet e një organizate. Premisa themelore
e menaxhimit të burimeve njerëzore është se njerëzit janë çelësi i avantazhit konkurrues.
Në fjalët e Pfeffer (1994:6) "Njerëzit dhe si i kemi manaxhuar ato, janë duke u bërë më të
rëndësishëm, sepse shumë burime të tjera të suksesit konkurrues janë më pak të fuqishëm
se sa ata ishin dikur."
Pyetja për menaxhimin është se si të maksimizohet kontributi që vjen nga
përdorimi i burimeve njerëzore. MBNJ-ja ka theksuar rëndësinë e politikave që do të
ndërtojnë dhe nxisin angazhimin e fuqisë punëtore. Kjo vjen në një citat nga një tjetër
diskutim në fushën e MBNJ-së, cituar nga Legge (1995: 64): “Modeli i ri i MBNJ-së
është i përbërë nga politikat që promovojnë reciprocitet - qëllime të përbashkëta, ndikim
të ndërsjellë, respekt reciprok, shpërblime të përbashkëta, përgjegjësi reciproke. Teoria
është se politikat e reciprocitetit do të nxisin angazhimin, i cili nga ana tjetër do të
rezultojë në një performancë më të mirë ekonomike dhe zhvillim më të madh njerëzor
(Walton 1985b).
I njëjti theks jepet në një përkufizim tjetër të MBNJ-së, ofruar nga një autoritet
kryesor britanik: “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore është një trajtim i veçantë për
menaxhimin e punësimit, i cili kërkon të arrijë avantazhin konkurrues duke përdorur një
rrjet të integruar teknikash kulturore, strukturore dhe të personelit, për të krijuar një fuqi
punëtore të përkushtuar dhe të aftë” (Storey, 1995: 5).
2.2.2. Teoria dhe praktikat ndërkombëtare të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore
Rëndësia e praktikave të Burimeve Njerëzore është që ata kontribuojnë për
zhvillimin e kapitalit njerëzor dhe për formimin e sjelljeve të kërkuara. Ata janë mjetet
për të siguruar “shfrytëzimin” e plotë dhe efektiv të aftësive të burimeve njerëzore.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
25
Avantazhi konkurrues i qëndrueshëm është arritur vetëm nga ndërveprimi midis kapitalit
njerëzor dhe praktikave të Burimeve Njerëzore.
Huselid (1995) argumenton se është një grup i praktikave të BNJ-së, të cilat janë
çelësi për performancë të lartë të punonjësve dhe si rrjedhojë, edhe për suksesin e
organizatave. Ky grup praktikash ëshë:
Rekrutimi dhe seleksionimi i kujdesshëm.
Vënia e theksit në mësimin dhe trajnimin e punonjësve.
Vlerësimi i performancës në varësi të pagesës së mundshme.
Pjesëmarrja e punonjësve në përmirësimin e performancës.
Komunikim i hapur dhe i ndershëm.
Në kërkimin e tij, Huselid ka krijuar një indeks për të matur praninë e këtyre
karakteristikave, duke marrë si mostër një numër të madh kompanish në SHBA, duke
treguar një korrelacion të lartë ndërmjet këtyre praktikave dhe performancës së mirë
financiare të kompanive. Praktikat e BNJ-së, që prodhojnë nivele të larta të kënaqësisë në
punë dhe ndërveprim mes stafit, janë kontribuesit më të rëndësishëm të përfitimit të
kompanisë dhe produktivitetit, krahas aktiviteteve të K&ZH (Kërkim-Zhvillimit),
cilësisë, teknologjive të reja apo strategjive konkurruese (West dhe Paterson, 1998). Sipas
Singh dhe Kassa (2016), nga studimi i tyre nga vendet e zhvilluara në vendet në zhvillim,
ka rezultuar që praktikat e MBNJ-së, si: rekrutimi dhe selektimi; trajnimi dhe zhvillimi;
kompensimi dhe vlerësimi i performancës, kanë një ndikim të rëndësishëm në
performancën organizative.
Proçeset e menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë vendase dhe në një
organizatë shumëkombëshe në thelb janë të njëjta, në sensin që, të gjithë punëdhënësit
kanë për të përzgjedhur, përdorur dhe shpërblyer njerëzit, të cilët do të kryejnë proçeset e
punës. Ajo që është e ndryshme rreth MBNJ-së në një kompani shumëkombëshe është
kompleksiteti që shfaqet nga prania e vendeve të ndryshme, në të cilat firmat
shumëkombëshe (MNC) operojnë. Dowling et al., (1994) ilustron këtë fakt duke
riprodhuar një model të zhvilluar fillimisht nga Morgan (1986), i cili e përcakton MBNJ-
në ndërkombëtare si bashkëveprim mes tre dimensione:
tre funksionet kryesore të BNJ-së; përzgjedhjes, shpërndarjes dhe shfrytëzimit;
tre kategoritë e vendeve: vendi pritës, ku një filial i MNC-së mund të gjendet,
vendi origjinë, ku ka selinë MNC-ja dhe vendet e tjera, të treta, që mund të jenë
një burim i punës;
tre llojet e punonjësve; punonjës të përzgjedhur nga vendet pritëse të MNC-ve
(HNTCs), punonjës të përzgjedhur nga vendi origjinë i MNC-së (PCNs) dhe
punonjës të përzgjedhur nga vende të treta (TCNs).
Si rezultat i operimit në vende të ndryshme dhe punësimit të njerëzve me kombësi
të ndryshme, MNC-të, zakonisht, kanë disa aktivitete “ndërkombëtare” që nuk shfaqen në
kompanitë vendase, të tilla si: rekrutimin në tregjet e tjera të punës, përshtatjen me
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
26
praktika të ndryshme të punësimit, dhe menaxhimin e rregullave dhe kushteve për
punonjësit vendas, të huaj apo të transferuar (Hendry, 1994). Do të ishte shumë e thjeshtë
po të barazohej MBNJ-ja nderkombëtare vetëm me përzgjedhjen, trajnimin, vlerësimin
dhe shpërblimin e punonjësve të transferuar në vende të ndryshme pritëse, pasi kjo ka
përbërë edhe thelbin e shumë librave dhe kërkimeve mbi këtë temë (për shembull:
Dowling et al, 1994, Torrington 1994, Harzing dhe Van Ruysseveldt, 1995).
Ka mënyra të ndryshme se si politikat dhe praktikat e BNJ-së mundet që direkt
apo indirekt të kontribuojnë në zhvillimin e burimeve njerëzore, kështu që vetë këto
praktika të BNJ-së janë një pjesë e veçantë e njohurive organizative, që mund të
transferohen përtej kufijve kombëtarë.
Standardizimi i politikave të Burimeve Njerëzore u shqyrtua në një survejim
zhvilluar nga Rozenzweig dhe Nohria (1994), në lidhje me praktikat e MBNJ-së, në 249
filialet e MNC-ve në SHBA. Praktikat e MBNJ-së që përdorin disa prej këtyre filialeve
janë të ngjashme me ato që aplikohen nga organizata mëmë, ndërsa në të tjerë filiale,
praktikat që përdoren nga ata janë më të ngjashme me normat lokale. Rosenzweig dhe
Nohria diskutuan presionet mbi standartizimin apo diferencimin e praktikave të MBNJ-së
dhe hodhën hipotezën se, në përgjithësi praktikat e BNJ-së në filialet e MNC-ve do të
ngjajnë më tepër me ato të konkurrentëve lokal sesa me ato të vendit mëmë apo origjinë.
Nga ky survejim rezulton se standartizimi apo diferencimi i praktikave të MBNJ-së varet
nga faktorë të tillë si: sa i kushtëzuar apo përfshirë është filiali i MNC-së nga praktikat
lokale që gjen në vendet pritëse; nga fluksi i BNJ-së që rrjedh nga kompania mëmë tek
filialet; nga kultura; karakteristikat e vendit origjinë të kompanisë mëmë dhe nga natyra e
industrisë ku bën pjesë kompania.
Sipas Savaneviciene dhe Kersiene, (2015), në një studim bazuar në 17 intervista
në filialet në Lituani të MNC-ve Amerikane, rezultoi që transferimi i praktikave të
MBNJ-së nuk do të thotë komplet standartizim apo komplet diferencim i këtyre
praktikave, por do të thotë të marrësh maksimumin nga transferimi i ndërsjellë (nga
mëma tek bija apo e anasjellta) apo të përpiqesh të gjesh të mesmen mes përdorimit të
praktikave lokale apo të përdorimit të praktikave ”më të mira”, pavarësisht, se ku e kanë
origjinën këta praktika.
Monks, (1996), ka hetuar nëpërmjet një intervistimi të nëntë kompanive
shumëkombëshe në Irlandë, shkallën në të cilën MNC-të adoptojnë një strategji globale
apo lokale në lidhje me MBNJ-në. Konkluzioni kryesor ishte se shumica e firmave në
studimin e realizuar anon nga përdorimi i një strategjie lokale për MBNJ-në. Megjithatë,
Monks ka sugjeruar se praktikat e BNJ-së në një filial të një MNC-je duhet të shihen në
kontekstin e strategjive të kompanisë mëmë dhe të njësive të tjera kombëtare.
Në një studim tjetër në kompani të huaja në Britaninë e Madhe, (Guest dhe
Hoque, 1996) konkluduan, gjithashtu, se origjina e kompanisë mëmë ka pak ndikim në
praktikat e MBNJ-së në filialet në vendet pritëse.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
27
Çfarë mund të konkludohet nga këto studime të ndryshme është se MNC-të në
vendet e huaja, të cilat janë pjesë e botës së zhvilluar, nuk promovojnë automatikisht
tiparet apo stereotipin e vendit të tyre origjinë, por mund të lejojnë menaxherët lokalë të
gjejnë sintezën më të mirë mes praktikave të vendit mëmë, të vendit pritës dhe mes
praktika ndërkombëtare.
Një pikë tjetër që mund të ndikojë në ngjashmërinë mes politikave të përdorura
nga MNC-të në filialet e tyre në vende të ndryshme është lloj i politikës. Termi “politikë”
është duke u përdorur si një term gjithëpërfshirës, ndërsa, në fakt, ekzistojnë tre lloje të
ndryshme të politikave të Burimeve Njerëzore. Së pari, janë politikat që janë zbatime të
parimeve të menaxhimit ose vlerat në lidhje me personelin. Kur këto parime janë të
njohura dhe të pranuara gjerësisht, atëherë pritet të aplikohen në të gjithë organizatën. Së
dyti, janë politikat që lidhen me proçeset e MBNJ-së; rekrutimin, trajnimin, shpërblimin
dhe komunikimin. Politikat, këtu reflektojnë perceptime në lidhje me “praktikën më të
mirë” të MBNJ-së, por meqë këto praktika ndryshojnë nga njëri vend në tjetrin, atëherë
duhet të bëhen negociata për të përdorur apo jo këto “praktika më të mira” edhe në filialet
e MNC-ve. Së treti, janë politikat që kanë të bëjnë me kushtet e punësimit. Këto kanë më
shumë gjasa për t'u prekur nga rrethanat lokale dhe për këtë arsye mund të jenë të
ndryshme në filiale të ndryshme të MNC-ve
Një këndvështrim tjetër më përshkrues në lidhje me MBNJ-në ndërkombëtare
është ofruar nga Teagarden dhe Von Glinow (1997), të cilët argumentuan se shumë
praktika të MBNJ-së janë specifike në kultura të veçanta dhe nuk mund të përgjithësohen.
Sipas Becker dhe Gerhart (1996), të cilët bënë dallimin midis parimeve udhëzuese
dhe politikave/praktikave të veçanta, ata u përpoqën të identifikonin se cilat parime do t’i
siguronin MNC-ve një funksion efektiv global të BNJ-së. Intervistat janë kryer me
drejtorë të BNJ-së dhe CEO në 60 kompani shumëkombëshe që operojnë në SHBA dhe
të cilat, janë konsideruar të gjitha, të jenë në një fazë të avancuar të zhvillimit global. Nga
të dhënat e mbledhura, dhjetë faktorë janë gjetur si të rëndësishëm për efektivitetin e
aktiviteteve të BNJ-së. Pesë të parët do të kenë një ndikim të drejtpërdrejtë në suksesin e
organizatës:
Roli i funksionit të BNJ-së si partner strategjik në biznesin global.
Zhvillimi i një lidershipi global.
Nxitja e të menduarit global në të gjithë të punësuarit përmes trajnimit dhe
zhvillimit.
Implementimi i sistemeve formale që përmirësojnë komunikimin në mbarë botën.
Hartimi dhe zbatimi i një sistemi ndërkombëtar të informacionit të BNJ-së.
Marginson (2004) sugjeron se kompanitë në vendet me ekonomi tregu liberale
(LMEs) (të tilla si: në SHBA dhe Britani të Madhe) kanë tendencë për të vënë theksin më
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
28
shumë në performancën financiare afatshkurtër dhe të miratojnë strategji të investimeve
që janë të nxituar nga kritere thjesht financiare.
Parimet organizative dhe ato në lidhje me BNJ-të në ekonomitë e tregut të lirë
janë si më poshtë:
'Liria për të menaxhuar';
Theksi mbi konkurrencën afatshkurtër;
Struktura fleksibël të organizimit të stafit;
Paga mbështetur mbi performancën individuale
Trajnimi ka një rol mjaft të rëndësishëm.
Nga ana tjetër, kompanitë në vendet me ekonomi tregu të koordinuar (CMEs) (të
tilla si: në Gjermani dhe vendet Skandinave) i japin prioritet performancës afatgjatë dhe
investojnë në strategji për zhvillimin e produktit dhe në proçeset e inovacionit, ku
kërkohet direkt, një zhvillim dhe kultivim i aftësive (Marginson, 2004). Punonjësit priren
të jenë stabël dhe përbëjnë një burim të vlefshëm për avantazhin konkurrues, duke
vendosur keshtu, një theks të veçantë në trajnimin dhe zhvillimin e tyre dhe në krijimin e
“një tregu të brendshëm të punës”, që është shtylla kurrizore e një organizate. Në CME-
të, motivimi dhe përkushtimi i punonjësve është i lartë, duke u shoqëruar kjo me produkte
dhe shërbime të një cilësie të lartë, por ende ekonomi të tilla mund të preken nga rreziku i
mungesës së konkurrencës globale për shkak të përdorimit të praktikave të punësimit me
kosto të lartë dhe jo fleksibël. Parimet organizative dhe ato në lidhje me BNJ-të në
ekonomitë e tregut të koordinuar janë si më poshtë:
Kufizimet mbi lirinë menaxheriale nga ndikimi i rregullave shtetërore dhe
ndikime të tjera;
Orientimi afatgjatë;
Investimi në trajnim;
Siguria relative punë;
Përfshirja dhe pjesëmarrja e punonjësve.
Tabela 2.2.2.1: Tabelë përmbledhëse e teorive dhe praktikave ndërkombëtare të MBNJ-
së
Autori (Viti) Përshkrimi Komente
1-Singh dhe Kassa, (2016)
2.Huselid, (1995)
1.Studim në vemdet në
zhvillim, si Etiopi dhe
vende të tjera.
2.Studim me një mostër të
madhe kompanish në
SHBA duke nxjerrë një
korrelacion të lartë mes një
grupi të praktikave të BNJ-
1.Identifikoi katër praktikat e
MBNJ-së (rekrutim dhe
selektim; trajnim dhe
zhvillim; kompensimi dhe
vlerësimi i performancës) dhe
ndikimin pozitiv tek
performanca organizative
2.-rekrutimi dhe seleksionimi
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
29
së dhe performancës
financiare.
mbi kritere standarte;
-theksi në trajnim dhe mësim;
-vlerësimi i performancës
mbi bazë pagese;
-përfshirja e punonjësve në
përmirësimin e
performancës;
-komunikim i hapur dhe i
ndershëm.
West dhe Paterson, (1998) Praktikat e BNJ-së që
sjellin kënaqësi dhe
ndërveprim mes stafit ҁojnë
në përfitime të kompanisë
dhe rritje të produktivitetit.
Dowling et al., (1994);
Morgan, (1986)
Ndryshimet në Menaxhim
e Burimeve Njerëzore
(MBNJ) në një organizatë
vendase nga një organizatë
ndërkombëtare (MNC).
Përcakton MBNJ-në
ndërkombëtare si
bashkëveprim mes tre
dimensioneve:
-tre funksionet kryesore të
BNJ-së (përzgjedhje;
shpërndarje; shfrytëzim);
-tre kategoritë e vendeve
(vendi pritës; vendi origjinë;
vende të treta);
-tre llojet e punonjësve (nga
vendet pritëse-HNTCs; nga
vendi origjinë-PCNs; nga
vende të treta-TCNs).
Rosenzweig dhe Nohria,
(1994)
Survejim në lidhje me
praktikat e MBNJ-së në
249 filialet e MNC-ve në
SHBA (standartizim
përkundrejt diferencim).
Hodhën hipotezën se në
përgjithësi praktikat e BNJ-së
në filialet e MNC-ve do të
ngjajnë më tepër me ato të
konkurrentëve lokal se sa me
ato të vendit origjinë.
Standartizimi/diferencimi
varet nga:
-sa i kushtëzuar është filiali
nga praktikat lokale;
-fluksi i BNJ-së që rrjedh nga
kompania origjinë tek filialet;
-kultura;
-industria;
-karakteristikat e vendit
origjinë.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
30
Savaneviciene dhe
Kersiene, (2015)
17 intervista në filialet në
Lituani të MNC-ve
Amerikane
Transferimi i praktikave të
MBNJ-së nuk do të thotë as
komplet standartizim, as
komplet diferencim.
Monks, (1996) Intervistë në filialet e 8
MNC-ve në Irlandë.
Shumica e firmave përdorin
një strategji lokale.
Guest dhe Hoque, (1996) Studim në filialet e MNC-
ve në Britaninë e Madhe.
Konkluduan se origjina e
vendi mëmë ka pak ndikim
në praktikat e MBNJ-së në
filialet e MNC-ve.
Teagarden dhe
VonGlinow, (1997)
Këndvështrim përshkrues
në lidhje me MBNJ-në
ndërkombëtare.
Shumë praktika të MBNJ-së
janë specifike në kultura të
veҁanta dhe nuk mund të
përgjithësohen ose të
ndryshohen.
Becher dhe Gerhart, (1996) Intervista me drejtorë të
BNJ dhe CEO në 60 MNC
që operojnë në SHBA dhe
që janë në një fazë të
avancuar të zhvillimit
global.
Identifikimi i parimeve që do
t’i siguronin MNC-ve një
funksion efektiv global të
BNJ-së:
-lidership global;
-të menduarit globalisht;
-zbatimi i sistemeve formale
që përmirësojnë
komunikimin;
-sistem ndërkombëtar i
informacionit të BNJ-së.
Burimi: Autori, në shërbim të punimit
2.3 KONVERGJENCA PËKUNDREJT DIVERGJENCËS
Praktikat e MBNJ-së në kontekst janë argumentuar që të kenë dy aspekte themelore.
Aspekti i parë ka të bëjë me dallimin mes parashkrimit (çfarë duhet të ndodhë në një botë
ideale) dhe përshkrimit (çfarë ndodh në botën e vërtetë), aspekti i dytë ka lidhje me
kontrastin midis konvergjencës (organizata në vende të ndryshme dhe praktikat e tyre
janë të ngjashme ose janë duke u bërë gjithnjë e më të ngjashme) dhe divergjenca
(organizata në vende të ndryshme dhe praktikat e tyre janë të ndryshme ose janë duke u
bërë gjithnjë e më të ndryshme me kalimin e kohës) (McCourt dhe Eldridge, 2003).
Perspektiva universaliste sugjeron se faktori “vend” nuk është faktor shumë i
rëndësishëm, ndërsa perspektiva tjetër, bazuar në faktorin “kulturë”, sugjeron të
kundërtën. Debati i konvergjencës përkundrejt divergjencës ka qenë një çështje e
vazhdueshme dhe me rëndësi të veçantë në fushën e menaxhimit ndërkombëtar (Fenton-
OíCreevy dhe Gooderham, 2003). Gjatë viteve 1950 dhe 1960, kur ndërkombëtarizimi i
biznesit bëri studiuesit për të studiuar menaxhimin e organizatave në vende të ndryshme,
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
31
u krijua besimi se parimet e menaxhimit janë universale (Gooderham dhe Brewster,
2003). Ideja themelore, e cila është e njohur si hipoteza e "konvergjencës", ishte se
"praktikat më të mira të menaxhimit" mund të aplikohen kudo, pavarësisht nga mjedisi
kombëtar.
Progresi në shkencat, si edhe sistemet gjithnjë e më të avancuara teknologjike dhe
metodat e reja të prodhimit, përfundimisht do të çojnë të gjitha shoqëritë industriale drejt
strukturave të ngjashme. Konvergjenca është bazuar në konceptin e "izomorfizmit
konkurrues", që do të thotë se firmat do të miratojnë praktikat "më të mira" të
menaxhimit ose ndryshe, praktika të ngjashme menaxhimit, përderisa ata përballen me
kushtet e konkurrencës globale ose ndryshe, me mjedise konkurruese gjithnjë e më të
ngjashme (Fenton-OíCreevy dhe Gooderham, 2003).
Megjithatë, hipoteza e konvergjencës filloi të humbasë terren gjatë viteve 1970,
duke i hapur rrugën një interesi në rritje të dallimeve kombëtare. Ky ndryshim dhe
drejtim ndaj konceptit të kulturës është përmendur nga Adler dhe Bartolomeun (1996) në
një studim. Nga të gjithë artikujt e MBNJ-së botuar mes viteve 1985 dhe 1990, 71%
përfshijnë konceptin e “kulturës”. Pothuajse të gjithë këto artikuj (94%) arritën në
përfundimin se kultura ka ndikim të rëndësishëm dhe perbën ndryshim. Në të vërtetë, si
Adler dhe Bartolomeu (1996) sugjerojnë se "vendimi tani duket të jetë drejtuar në favor
të divergjencës", që do të thotë, sjellja organizative dhe menaxheriale ruan
dallueshmërinë e saj në të gjithë kulturat. Sikurse, Hofstede (1980) dhe Schneider (1989)
kanë treguar, kultura kombëtare mund të ndikojë në kulturën organizative duke
përcaktuar tërësinë e vlerave, sjelljeve dhe normave organizative, të cilat, menaxherët i
perceptojnë si “pjesë të tyre”, pasi janë zhvilluar në përputhje me kontekstin e tyre
kulturor. Në këtë mënyrë, supozimet kulturore gjithashtu ndikojnë në procesin e vendim-
marrjes organizative. Ekziston ende besimi se dallimet sociale, politike dhe kulturore
midis dy vendeve do të vazhdojnë të qëndrojnë mbi forcat e globalizimit, që buron nga
hapja e tregjeve, nga zhvillimi i teknologjisë dhe nga marrëveshjet ndërkombëtare
(Sparrow dhe Hiltrop, 1997).
Për më tepër, ata që janë në favor të tezës së divergjencës kundërshtojnë
mundësinë e konvergjencës, sepse "... ata argumentojnë se konteksti kombëtar dhe në
disa raste ai rajonal apo institucional janë të ngadaltë për tu ndryshuar, për shkak se ato
rrjedhin nga bindjet e thella dhe nga sistemet e vlerave [...] edhe kur ndryshimi ndodh,
kjo mund të kuptohet vetëm në lidhje me kontekstin specifik shoqëror në të cilin ajo
ndodh (Gooderham dhe Brewster, 2003, f . 8).
Ky debat ka tendencë për të parë MBNJ-në si një fushë që mund të konvergojë
apo të devijojë (Sparrow, Harris dhe Brewster, 2003). Disa studime kanë gjetur dëshmi se
si konvergjenca dhe divergjenca janë duke ndodhur në të njëjtën kohë, por në nivele të
ndryshme (Tayeb, 1994; Clark 1996). Kjo mund të mbështesë argumentin e Childís
(1981) se konvergjenca po ndodh në nivelin makro të organizatës, si në strukturën
funksionale dhe teknologjike, ndërsa aspektet mikro, të tilla si modelet e sjelljes njerëzore
priren të ndryshojnë në të gjithë vendet. Prandaj, sipas këtij argumenti, edhe nëse ka
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
32
elemente të përbashkëta të MBNJ-së në nivel makro, do të jetë ende divergjenca në
nivelin e interpretimit dhe zbatimit të këtyre elementeve në vende të ndryshme (Clark,
1996).
Figura 2: Konvergjenca përkundrejt divergjencës dhe standartizimi përkundrejt
lokalizimit
Burimi: Pudelko dhe Harzing, 2007, fq. 54
2.3.1 Teoria universaliste e konvergjencës
Perspektiva universaliste është bazuar në të menduarit mbi konvergjencën
(Schreyog et al, 1995; Weber/Kabst 1998), që parashikon se zhvillimi i teknologjisë do të
rezultojë në zhvillimin e aspekteve të ngjashme ekonomike, politike, sociale dhe
organizative në të gjitha shoqëritë e industrializuara (Kerr et al. 1960). Të menduarit
universalist është kritikuar për faktin se është shumë determinist dhe formal dhe nuk merr
seriozisht faktorët kulturorë (O'Reilly 1994). Megjithatë, disa studime krahasuese duke
përdorur mostra të mëdha kanë gjetur pak dallime në politikat e burimeve njerëzore midis
vendeve sesa brenda një vendi ose kanë identifikuar tendenca të përbashkëta të
praktikave të punësimit në mbarë botën (Locke, 1995).
KONVERGJENCA DIVERGJENCA
Konvergjenca e
praktikave të
menaxhimit tek
MNC-të
Drejt njësisë
kryesore:
Efekti i vendit
origjinë
Konvergjenca
mbarëbotërore e
praktikave të
menaxhimit
Drejt një modeli që
përfaqëson praktikat
më të mira:
Efekti i dominimit
STANDARTIZIMI LOKALIZIMI
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
33
Në vitet ‘50 dhe '60, besimi mbizotërues, kryesisht në Europë dhe SHBA, është
argumentuar të jetë ekzistenca e një menaxhimi universal, që ekziston pavarësisht nga
mjediset e ndryshme kombëtare (Hofstede, 1983). Me kalimin e kohës, përdorimi i
praktikave universale të menaxhimit, besohet t’i bëjë shoqëritë më të ngjashme (Child,
2000; Inglehart dhe Baker, 2000). Perspektiva e konvergjencës, e cila ka të bëjë me
zbatimin e praktikave globale, argumenton kundër efektit kulturor dhe propozon se
pavarësisht dallimeve kulturore, homogjeniteti ekziston në mes të organizatave, dhe për
më tepër, menaxherët në mbarë botën shfaqin qëndrime dhe sjellje të ngjashme (Ralston,
et al., 1993; Khilji, 2002; Ralston, 2008; Ralston, et al., 2008). Ajo është e bazuar në
besimin se parimet e menaxhimit janë universale (Gooderham dhe Brewster, 2003;
Myloni, Harzing, dhe Mirza, 2004). Baza e perspektivës universaliste të konvergjencës, e
cila supozon ekzistencën e një mënyre më të mirë dhe të konvergjencës graduale të
kombeve, është ngjashmëria që ekziston mes të gjithë vendeve (Muller-Camen, 2000;.
Ralston et al, 1993). Faktorët të tillë si: globalizimi i aktiviteteve ekonomike, politikave
qeveritare, si dhe përparimet në teknologji janë identifikuar si kushtet kryesore që hapin
rrugën e konvergjencës (Boyer, 1996; Suda, 2007). Zhvillimi i organizatave dhe
menaxhimit është argumentuar se i jep formë dhe përshtat praktikat më të mira që
përdoren në vendet e zhvilluara, si rrjedhojë, kjo gjë, më vonë, do të rezultojë në një
konvergjencë të sistemeve të menaxhimit përmes miratimit dhe pranimit të politikave
dhe praktikave organizative edhe nga vendet më pak të zhvilluara (Kerr, et al.,1960;
Pudelko dhe Harzing, 2007). Prandaj, kjo perspektivë universaliste argumenton se
adoptimi i të njëjtave “praktika më të mira” të MBNJ-së do të gjenerojë fitime dhe
avantazh konkurrues për organizatat dhe të gjitha organizatat do të jenë më mirë (Pfeffer
dhe Veiga, 1999; Khilji dhe Wang, 2007).
Rosenzweig dhe Nohria (1994), së pari, sugjerojnë se ka disa faktorë, si për
shembull: koha që një një filial ka në një vend të caktuar, madhësia, e të tjerë, që
ndikojnë në lokalizimin dhe masën e transferimit të praktikave të MBNJ-së në kultura të
ndryshme. Së dyti, varësia e filialit nga kompania mëmë dhe së treti, dallimi në mes të
kulturave të vendit ku ndodhet kompania mëmë me vendin pritës të filialit të MNC-së.
Në momentin që një filial i një MNC-je rekruton punonjësit në vendin pritës,
atëhere ndodh që MBNJ-ja e saj varet më tepër në normat lokale, dmth të vendit pritës
(Rosenzweig dhe Nohria, 1994). Një fakt i rëndësishëm që rezultoi nga studimi i tyre
ishte se praktika të ndryshme të MBNJ-së ndikohen nga variabla të ndryshëm në nivele të
ndryshme. “MBNJ-ja është tërësia e praktikave që ndryshojnë nga një vend në tjetrin, por
që njëkohësisht, edhe përshtaten si me normat e vendit pritës të një filiali të MNC-së,
ashtu edhe me normat e trashëguara nga vendi mëmë i MNC-së” (Rosenzweig dhe
Nohria, 1994). Zhvillimi ekonomik gjeneron një konvergjencë globale në vlerat, sjelljet
dhe praktikat nga vendet e zhvilluara në ato në zhvillim (Gupta dhe Hanges, 2004).
Perspektiva universaliste është kritikuar kryesisht për injorimin ndaj kontekstit
kulturor dhe shoqëror të organizatave, sepse praktikat e MBNJ-së ndryshojnë mes
kulturave (Tayeb, 1998; Muller-Camen, 2000). Për shembull, edhe pse ka nivele të
ngjashme të zhvillimit ekonomik dhe industrial, transferimi i menaxhimit sipas
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
34
objektivave nga SHBA-ja në Francë nuk ishte i suksesshëm për shkak të
papajtueshmërisë mes sistemeve hierarkike (Gupta dhe Hanges, 2004).
Studime të fundit tregojnë që transferimi i politikave dhe praktikave të MBNJ-së
në vende të ndryshme mund të jetë një sfidë për shkak të pengesave që vijnë nga mjedisi i
ndryshëm kulturor dhe institucional (Myloni, Harzing, dhe Mirza, 2004; Wei, Lu., 2014).
Kërkimet dhe studimet e bëra, me vështirësi e kanë mbështetur transferimin
efektiv të praktikave të MBNJ-së nga SHBA-ja në Europë, kjo për shkak të dallimeve
politike, kulturore, normave dhe ligjeve (Chen, Lawler, dhe Bae, 2005; Kucherov, 2014;
Cox, 2014).Eventualisht, hipoteza e konvergjencës ka filluar të zbehet, për shkak të
interesit në rritje që po i kushtohet diferencave kulturore dhe kombëtare (Myloni,
Harzing, dhe Mirza, 2004). Meqenëse vlerat dhe sjelljet ndryshojnë mes institucioneve
dhe kulturave, atëherë një mënyrë e vetme menaxhimi në vende të ndryshme mund të
mos jetë e aplikueshme (Myloni, Harzing, dhe Mirza, 2004).
2.3.2 Teoria e divergjencës
Ndryshe nga perspektiva universaliste, perspektiva që bazohet në kulturë sugjeron se
kultura përbën një diferencë të rëndësishme në praktikat e MBNJ-se. Një pjesë e madhe e
literaturave në këtë fushë, që bazohen tek kultura, argumentojnë se faktori “vend” ka një
rëndësi të veçantë. Meqenëse, teknikat dhe parimet e menaxhimit janë specifike në
kultura të ndryshme, atëherë ata nuk mund të transferohen, detyrimisht, në vende të tjera
pa u adaptuar.
Pikëpamja e divergjencës apo lokalizimit vë theksin tek diferencat mes shoqërive
si rezultat i ndikimit të kulturës në përcaktimin e vlerave dhe tipareve, pavarësisht se
shoqëritë kanë shfaqur sjellje të ngjashme për shkak të globalizimit (Khilji, 2002).
Perspektiva kulturaliste
Sipas kësaj pikëpamjeje, vlerat dhe zakonet që dominojnë në një vend i japin formë
zgjedhjeve që bëjnë menaxherët në lidhje me përcaktimin e praktikave të punësimit
(Almond et al., 2005). Ekzistenca e diferencave në sistemet e vlerave bën të nevojshëm
adaptimin e praktikave të MBNJ-së nga MNC-të me mjediset ku ata operojnë (Schneider,
1988; Newman dhe Nollen, 1996).
Praktikat e MBNJ-së janë ndërtuar duke u bazuar në supozimet kulturore
(Schneider, 1988). Për shkak të ndikimit të kulturës në sjelljet njerëzore, praktika të
ndryshme të MBNJ-së janë formuar duke iu përshtatur mjediseve kulturore. Për
shembull, mospërputhja mes zbatimit të praktikave individualiste të MBNJ-së në një
kulturë kolektiviste, apo e anasjellta, bën të vështirë transferimin e disa praktikave mes
vendeve të ndryshme (Ramamorthy et al., 1998).
Përsa i përket praktikave të MBNJ-së, Laurent (1986) gjithashtu, pohoi se të kuptuarit
e praktikave organizative të MBNJ-së, të cilat janë të bazuara në kulturën kombëtare,
është një proçes shumë kompleks dhe si pasojë e proçeseve komplekse dhe
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
35
bashkëveprimeve të ndërsjella, shfaqen mënyra të caktuara të menaxhimit të njerëzve.
Meqë politikat dhe praktikat e MBNJ-së pasqyrojnë supozimet dhe vlerat e manaxherëve
rreth mënyrës së menaxhimit të njerëzve, atëherë kuptimi dhe interpretimi i saktë i këtyre
politikave dhe praktikave fiton rëndësi në transferimin e MBNJ-së.
Perspektiva institucionaliste
Ferner et al., (2005) kategorizuan faktorët shpjegues të modeleve ndërkombëtare të
transferimit brenda MNC-së si faktorë strukturorë (për shembull: niveli i kontrollit dhe
ndërvarësisë mes filialeve dhe MNC-së), karakteristika të transferimit të praktikave dhe
faktorë që lidhen me natyrën e biznesit të sistemeve kombëtare, dhe identifikuan grupin e
fundit të faktorëve si kritik për të kuptuar proçesin e transferimit ndërkombëtar, kjo për
shkak të bashkëveprimit të këtij grupi me grupet e tjera të faktorëve.
Ky grup i tretë i faktorëve ka të bëjë me natyrën e dallimeve në organizatat e
biznesit dhe institucionet mes MNC-së dhe vendeve pritëse të filialit. Këto dallime
kombëtare janë konceptuar nga perspektiva të ndryshme, kryesisht nga ajo kulturaliste
dhe institutionaliste. Kjo perspektivë, në përgjithësi, thekson rolin e rëndësishëm të
institucioneve, të cilat mund të jenë politike, ligjore, sistemet financiare, si dhe
institucionet arsimore, në përcaktimin e një shoqërie (Child, 2000; Ramirez dhe
Fomerîne, 2007). Sipas kësaj perspektive, ajo që i bën vendet të ndryshme janë
karakteristikat e tyre institucionale që formojnë mjedisin institucional (Kostova, 1999).
Për më tepër, ky mjedis institucional i jep formë praktikave organizative që zhvillohen
brenda vendit. Nëse këto praktika të transferuara përtej kufijve nuk "përshtaten" me
mjedisin institucional të vendit pritës, kjo ndikon negativisht në transferimin dhe suksesin
e tij (Kostova, 1999). Sipas Wei, Lu., (2014), nga një studim i realizuar në 13 filiale në
Kinë të MNC-ve Finlandeze, rezultoi që diferencat institucionale mes vendit mëmë dhe
atij pritës të orientojnë më shumë drejt lokalizmit se sa drejt standartizimit.
Sipas kësaj perspektive, MBNJ-ja brenda MNC-së duhet të konsiderojë katër
ndikime të ndryshme (të vendit origjinë; efektet “dominuese”; presionet për integrim
ndërkombëtar dhe efektet e vendeve pritëse), të cilat veprojnë ndryshe tek MNC-ja me
kalimin e kohës, gjithashtu ndryshon edhe natyra dhe forca e këtyre ndikimeve me
kalimin e kohës, për shkak të ndryshimeve politike, ekonomike dhe institucionale
(Almond et al., 2005). Kostova (1999) gjithashtu propozon që transferimi mes sistemeve
të ndryshme të biznesit ndikohet nga dy faktorë: "distanca institucionale" (do të thotë,
diferenca midis "profilit institucional" të vendit origjinë të MNC-së dhe vendit pritës, ku
ajo operon), si dhe fuqia e lidhjeve në nivel makro (do të thotë, efekti “dominim”) midis
vendeve (Ferner, Almond, dhe Colling, 2005). Përsa i përket faktorit të dytë, firma nga
vendet më pak të fuqishme në shkallë hierarkike kanë më shumë të ngjarë të miratojnë
praktikat nga vendet më dominuese që vendosin superioritetin e praktikave të tyre (Ferner
et al., 2005). Prandaj, kontrolli i drejtpërdrejtë i MNC-së, nga një vend perëndimor i
zhvilluar mbi çështjet e MBNJ-së në filialet që operojnë në vendet në zhvillim, do të jetë
më i lartë.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
36
Praktikat e MBNJ-së në shumë vende janë të ndikuara edhe nga rregullat që
qeverisin biznesin (Silverthorne, 2005). Për shembull, mundësi të barabarta punësimi dhe
rregullat mbi pagën minimale në SHBA, si dhe disa rregulla në Europë për ndërprerjen e
kontratave me të punësuarit, kanë një ndikim në zbatimin e MBNJ-së. Për organizatat që
veprojnë në vende me këto lloje rregullash, është shumë e shtrenjtë apo e vështirë të
pushojnë nga puna punonjësit. Secila prej perspektivave të mësipërme është kritikuar në
literatura të ndryshme për shkak të mospërfilljes së faktorëve të propozuar nga
perspektivat e ndryshme. Për këtë arsye nevojitet një perspektivë që merr në konsideratë
ndikimin e disa faktorëve njëkohësisht në proçesin e transferimit të MBNJ-së.
Një perspektivë ndërvepruese (crossvergence)
Kur kultura të ndryshme ndërveprojnë me njëra-tjetrën, ata mund të konvergojnë në disa
aspekte (Boyacigiller et al.,1996). Dallimet kulturore nuk janë as zhdukur dhe as
pakësuar me rritjen e ndërveprimeve kulturore për shkak të globalizimit. MBNJ-ja ka
bërë dallimin mes karakteristikave kombëtare dhe rajonale (Brewster, 1995; Chen dhe
Wilson, 2003). Dy forma themelore organizative (një firmë lokale dhe një firmë e
integruar globalisht) njihen si dy lloje themelore (Bartlett dhe Ghoshal, 1989; Perlmutter,
1969; Dickman dhe Muller-Camen, 2006).
Ndërsa, një MNC mund të ruajë uniformitetin e MBNJ-së së saj ndërkombëtare
(MBNJ globale) duke adoptuar politika dhe praktika të integruara të MBNJ-së, por, nga
ana tjetër ajo mund të formojë MBNJ-në saj duke e përshtatur lokalisht sipas vendeve
pritëse ku operon. Megjithatë, Harzing (2000) argumenton në lidhje me një vazhdimësi të
integrimit / globalizimit kundrejt diferencimit / lokalizimit të praktikave të menaxhimit.
Crossvergence pasqyron një gjendje kalimtare dhe rezultatet e saj qëndrojnë "në mes" dy
ekstremeve; të konvergjencës dhe të divergjencës (Ralston, 2008; Witt, 2008).
Megjithatë, edhe pse ekziston një debat i vazhdueshëm në lidhje me konvergjencën
përkundrejt divergjencës, Bartlert dhe Ghoshal (1989) argumentojnë se MNC-të duhet t’i
bëjnë të dyja. Për më tepër, presionet e dyfishta të konsistencës brenda MNC-së dhe të
shkallës së konformitetit ndaj kërkesave lokale mund rezultojnë në praktika hibride,
madje edhe brenda një MNC-je të vetme, pasi ndikimet mjedisore tek MNC-ja nuk janë
uniforme në të gjithë filialet e saj (Rosenweigh dhe Singh, 1991; Thomas, 2002).
Si përmbledhje, praktikat e MBNJ-së në një vend të caktuar priren të jenë të ndikuara
nga të dyja; rregullimet kulturore dhe institucionale (Leat dhe El-Kot, 2007). Autorët që
mbajnë anën e crossvergence-s brenda perspektivës kulturaliste (si për shembull, Tayeb,
1998; Aycan et al, 2000; Budhwar dhe Debrah, 2001), propozojnë se kultura ndikon në
disa aspekte të praktikave organizative më shumë se te disa të tjera. Për shembull, Tayeb
(1995) pohon se, ndërsa variablat institucionalë, si: madhësia, struktura, teknologjia
ndikojnë në karakteristikat "formale" të organizatave (për shembull, centralizimi,
formalizmi dhe specializimi), variablat kulturorë kanë një efekt mbi aspektet
“ndërpersonale' të organizatës, si për shembull, në modelet e komunikimit midis
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
37
njerëzve. Si rrjedhojë, mund të kërkohet përdorimi i sistemeve hibride që mund të
rezultojnë më efektive për organizatën.
Tabela 2.3.2.1: Tabelë përmbledhëse e teorive mbi konvergjencën dhe divergjencën
Autori (Viti) Përshkrimi Komente
Goderham dhe Brewster.
(2003); Fenton-Oicreevy
dhe Goderham, (2003)
Mbështesin se parimet e
menaxhimit janë universale
(konvergjenca) dhe
praktikat më të mira mund
të aplikohen kudo.
Adler dhe Bartolomeu,
(1996); Hofstede, (1980);
Schneider, (1989)
Mbështesin divergjencën.
Kultura kombëtare ndikon
kulturën organizative.
Tayeb, (1994); Smith dhe
Meiksins, (1995); Clark,
(1996)
Studime që tregojnë se
konvergjenca dhe
divergjenca janë duke
ndodhur njëkohësisht.
Childis, (1981) Konvergjenca ndodh në
nivelin makro, ndërsa
aspektet mikro (modelet e
sjelljes njerëzore) priren të
ndryshojnë në vende të
ndryshme.
Kerr et al., (1960);
Schreyog et al. (1995);
Weber/Kast, (1998); Boyer,
(1996); Suda, (2007)
Perspektiva universaliste Zhvillimi i teknologjisë do
të rezultojë në zhvillimin e
apekteve të ngjashme
ekonomike, politike,
sociale, organizative në të
gjitha vendet e
industrializuara.
Hofstede, (1983); Child,
(2000); Inglehart dhe
Baker, (2000)
Konvergjenca ne vitet ’50 -
’60 në SHBA dhe Europë.
Përdorimi i praktikave
universale të menaxhimit
besohet t’i bëjë shoqëritë
më të ngjashme.
Khilji, (2002); Ralston et
al., (1993, 2008); Ralston,
(2008)
Mbështesin konvergjencën. Argumentuan kundër efektit
kulturor dhe propozuan se
pavarësisht dallimeve
kulturore, homogjeniteti
ekziston mes organizatave
dhe menaxherët shfaqin
qëndrime të ngjashme.
Ralston et al., (1993);
Muller-Camen, (2000)
Mbështet konvergjencën. Baza e perspektivës
universaliste të
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
38
konvergjencës është
ngjashmëria që ekziston
mes vendeve.
Pfeffer dhe Veiga, (1999),
Khilji dhe Wang, (2007)
Mbështet konvergjencën. Perspektiva universaliste e
konvergjencës nëpërmjet
adaptimit të “praktikës më
të mirë” të MBNJ-së do të
gjenerojë fitime dhe
avantazh konkurrues për
organizatat.
Khilji, (2002) Perspektiva e divergjencës Vë theksin tek diferencat
mes shoqërive si rezultat i
ndikimit të kulturës.
Wei, Lu., (2014) Perspektiva e divergjencës Vë theksin tek diferencat
mes shoqërive si rezultat i
ndikimit të diferencave
institucionale.
Burimi: Autori, në shërbim të punimit
2.3.3 Përcaktuesit e konvergjenës dhe divergjencës
Nga literaturat ekzistuese mbi MBNJ-në globale dhe zbatueshmërinë e saj ndërkombëtare
dhe ndërkulturore, identifikohen disa përcaktues kryesorë që ndikojnë efektivitetin e
praktikave të BNJ-së përtej kufijve kombëtarë, si dhe diferencimin e këtyre praktikave në
lokalitete të ndryshme. Këto përcaktues janë: kultura kombëtare, faktorët institucionalë
(për shembull: tregu i punës dhe rregullime të tjera), karakteristikat e fuqisë punëtore, dhe
prania e manaxherëve të huaj në filialet e MNC-ve.
Kultura kombëtare. Pjesa më e madhe e argumenteve rreth debatit të
konvergjencës përkundrejt divergjencës përqëndrohet mbi çështjen e kulturës kombëtare
dhe efektet e saj në qëndrueshmërinë e praktikave të burimeve njerëzore përtej kufijve
kombëtarë.
Një teori në lidhje me bashkëveprimin e kulturës kombëtare dhe praktikave të
menaxhimit të burimeve njerëzore parashtron se distanca e madhe kulturore mes dy
vendeve, do të ndikojë negativisht në transferimin dhe pranimin e praktikave të BNJ-së
nga një MNC në një filial të sajin, ndërsa një teori tjetër sugjeron se, kur përballen me një
distancë të madhe kulturore, korporatat do të synojnë që të jenë në përputhje me zakonet
lokale të menaxhimit (Gamble, 2003). Nga literaturat ekzistuese ka patur mbështetje të
këtyre teorive. Sipas Hofstede (1980) dhe gjetjeve të tij se organizatat janë të ndikuara
nga kultura, shumë kërkime janë bazuar në debatin nëse organizatat përshtaten me këtë
konkluzion dhe ndikimet e tij. Një nga kontributet kryesore në këtë debat është dhënë nga
studimi i Sparrow et al. (1994), i realizuar me CEO dhe manaxherë të BNJ-së nga 12
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
39
vende të ndryshme. Pas survejimit të bërë janë identifikuar 5 grupe vendesh, tre prej
këtyre grupeve janë të përbërë vetëm nga një vend (Sparrow, et al., 1994):
- Grupi Anglo-Sakson: Mbretëria e Bashkuar, Australia, Kanada, SHBA, Gjermani, Itali
- Grupi Latin: Brazil, Meksikë, Argjentina
- Grupi 1: France
- Grupi 2: Korea
- Grupi 3: Japoni
Identifikimi i këtyre grupe vendesh me diferenca kulturore mes tyre, bëri që të zbulohet
se efektiviteti i transferimit të praktikave të MBNJ-së nga MNC-të ndikohet nga këto
diferenca kulturore. Sipas Yahiaoui, (2015), në një studim në dy filiale në Tunizi të një
MNC-je Franceze, rezultoi që konteksti kulturor, ku mbizotërojnë marrëdhëniet dhe
besimi ndërpersonal, ndikon në frenimin e transferimit të praktikave të MBNJ-së. Por,
pavarësisht këtij rezultati, kishte edhe praktika (si për shembull: rekrutimi, trajnimi e të
tjerë) ku u shfaq konvergjencë në transferimin e këtyre praktikave.
Faktorët institucionalë. Gjithashtu, me rëndësi jetike për një vlerësim të shkallës
së divergjencës ose konvergjencës së MBNJ-së ndërkombëtare, është ndikimi i faktorëve
specifikë të vendeve pritëse. Këta faktorë përfshijnë legjislacionin e punës, sistemin
financiar, sistemin e arsimit dhe të trajnimit, sistemet e mirëqënies sociale dhe shkallën e
autonomisë organizative (Sparrow dhe Hiltrop, 1997). Më e përhapur në vendet e
Europës (pa përfshirë Mbretërinë e Bashkuar), këta faktorë përbëjnë pengesa të mëdha në
zbatimin e politikave dhe praktikave të burimeve njerëzore në filialet e MNC-ve. Në këtë
drejtim, Sparrow dhe Hiltrop ofrojnë shembujt e Greqisë dhe Danimarkës dhe zbatimin e
legjislacionit të punës të miratuar nga Bashkimi Europian (BE). Në rastin e Danimarkës,
ku shumica e kompanive qëndronin më lart dhe shkonin përtej politikave të zbatuara nga
BE-ja, menaxherët e BNJ-së ishin të lirë në zgjedhjen dhe zbatimin e praktikave që ishin
në përputhje me objektivat e tyre të biznesit. Në të kundërt, homologët e tyre grekë u
gjetën në një rol reaktiv, që kishin në fokus përshatjen e praktikave të tyre organizatave
me legjislacionin e ri (Sparrow dhe Hiltrop, 1997). Përveç kësaj, pritshmëritë
institucionale të një vendi pritës mund të kenë efekt indirekt mbi aftësinë e menaxherëve
të BNJ-së për të zbatuar praktikat ndërkombëtare të MBNJ-së; për shembull, mbetjet e
vazhdueshme të socializmit shtetëror në Kinë janë cituar si një frenues i madh në
përhapjen e MBNJ-së globale brenda vendit (Gamble, 2003).
Karakteristikat e fuqisë punëtore. Karakteristikat e fuqisë punëtore, si për
shembull: niveli i trajnimit; niveli i arsimimit; përbërja demografike e fuqisë punëtore;
mund të kenë efekt të rëndësishëm në konvergjencën e praktikave ndërkombëtare të
MBNJ-së. Ndërsa, karakteristikat e fuqisë punëtore nuk janë faktorë të "pastër" (në
kuptimin se ata janë në përgjithësi një produkt i kulturës kombëtare dhe faktorëve
institucionalë), potenciali që ata kanë për të ndikuar në vendim-marrjen dhe zbatimin e
praktikave globale të MBNJ-së në nivel kombëtar është i konsiderueshëm. Përveç
dallimeve në arsimim dhe trajnim që ndikojnë në praktikën e rekrutimit, ndikim të madh
në përhapjen e praktikave të përbashkëta të MBNJ-së ka edhe mosha e fuqisë punëtore.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
40
Duke u bazuar te studimi i Gamble (2003), në disa kompani në UK dhe në filiale të saj në
Kinë, rezultoi që për shkak të njohurive dhe eksperiencës, ne kompanitë në UK
preferohen punonjes të një moshe relativisht të madhe (50 vjeç), ndërsa, në filialin në
Kinë, për shkak edhe të mungesës së ekspertizes dhe njohurive të caktuara, dhe për shkak
edhe të normave kulturore që sugjeronin se punonjësit e vjetër kanë më pak aftësi fizike
dhe përshtaten më ngadalë, preferohej të rekrutoheshin persona më të rinj në moshë.
Kështu, si rezultat i karakteristikave të fuqisë punëtore, u shfaq një strukturë e ndryshme
nga MBNJ-ja në UK.
Prezenca e menaxherëve të huaj. Gjithashtu, faktor kritik në përcaktimin dhe
zbatimin e praktikave globale të MBNJ-së në nivel kombëtar është prania e menaxherëve
të huaj në filialet e MNC-ve. Në të vërtetë, prania e menaxherëve të huaj ka ndikuar në
rritjen e ngjashmërisë së praktikave të MBNJ-së mes filialit të MNC-së dhe kompanisë
mëmë (Rosenzweig dhe Nohria, 1994) duke inkurajuar, kështu, respektim më të madh
ndaj udhëzimeve të vendosura nga MNC-ja. Përveç kësaj, menaxhereët e huaj, gjithashtu,
kanë edhe rol komunikues brenda filialit në vendet pritëse dhe shërbejnë "për të
transferuar njohuritë e tyre dhe aftësitë menaxheriale në filialet në vendet pritëse", duke i
orientuar, kështu, punonjësit lokal drejt një stili të preferuar të punës (Gamble, 2003).
Proҁesi i komunikimit, i rregullt dhe i afërt në ato vende ku ata janë të pranishëm, ka bërë
që të reduktohen dallimet midis MBNJ-së lokale dhe asaj të kompanisë mëmë
(Rosenzweig dhe Nohria, 1994; Cuiling, 2013; Waxin dhe Brewster, 2016), në këtë
mënyrë ka mbështetje për zbatueshmërinë e praktikave të MBNJ-së të përcaktuara nga
MNC-ja.
2.4. REKOMANDIMET E STUDIMEVE NË LIDHJE ME FAKTORËT QË
NDIKOJNË NË TRANSFERIMIN E PRAKTIKAVE TË MBNJ-SË.
2.4.1 Menaxhimi Strategjik i Burimeve Njerëzore (MSBNJ) ndërkombëtar dhe i
krahasuar
Marrëdhëniet e punësimit janë formuar bazuar në legjislacionin e punësimit dhe
kontekstet kulturore në të cilat ato operojnë. Kështu, ndërsa bota e biznesit është duke u
bërë më e globalizuar, variacionet në sistemet rregullatore kombëtare, në tregjet e punës
dhe në kontekstet institucionale dhe kulturore kanë të ngjarë të shkojnë drejt
“konvergjencës” ose një modeli të praktikave të MBNJ-së më të mira “universale”
(Clark dhe Pugh, 2000)
Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (MBNJ) ndërkombëtare
Shumica e kërkimeve ndërkombëtare në fushën e MBNJ-së janë përqendruar në çështjet
që lidhen me transferimin e njerëzve, si për shembull zgjedhja dhe menaxhimi i
menaxherëve në detyra ndërkombëtare jashtë kufijve kombëtarë (Tung, 1988). MBNJ-ja
ndërkombëtare është përcaktuar si “tërësia e funksioneve, politikave dhe praktikave që
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
41
rezultojnë nga aktivitetet strategjike të firmave ndërkombëtare dhe që ndikojnë çështjet
ndërkombëtare dhe qëllimet e këtyre ndërmarrjeve” (Scullion, 2001).
Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (MBNJ) krahasuese
Si tek MBNJ-ja ndërkombëtare, rritja e interesit tek MBNJ-ja krahasuese është e lidhur
me globalizimin e biznesit. Interes të konsiderueshëm për akademikët dhe praktikuesit e
fushës së BNJ-së është çështja se në çfarë shkalle një strategji e BNJ-së që funksionon në
mënyrë efektive në një vend dhe kulturë të caktuar, mund të transferohet dhe të jetë
efektive edhe në kultura të tjera. Kërkimet e fundit krahasuese tregojnë se ekzistojnë
dallime të rëndësishme ndërmjet kompanive aziatike, europiane dhe të Amerikës së
Veriut në lidhje me strategjitë e BNJ-së (Brewster, 2001; Scullion, 2001). MBNJ-ja
krahasuese duhet të përfshijë aktivitete që kërkojnë për të shpjeguar modelet dhe
variacionet e hasura në MBNJ-në ndërkombëtare në vend që të bëjë thjesht një përshkrim
të institucioneve të MBNJ-së dhe praktikave të BNJ-së në vendet e zgjedhura. Një
supozim i përbashkët që gjendet në shumë literatura është se “praktikat më të mira” të
BNJ-së gjejnë aplikim universal, por një supozim tjetër, i viteve të fundit, është se
MBNJ-ja pasqyron edhe ndikimet e kontekstit kulturor (Boxall, 1995).
Përfitimet e mundshme, që vijnë nga studimi i fushës së MBNJ-së ndërkombëtare
dhe krahasuese, janë njohur nga akademikë dhe praktikues të BNJ-së, kështu që kjo
fushë nuk mund të konsiderohet më si një fushë dytësore interesi (Clark et al., 2000).
Pavarësisht presioneve ekonomike dhe politike që vijnë nga globalizimi, diversiteti i
sistemeve kombëtare të MBNJ-së mbetet një çështje e mprehtë mes botës së zhvilluar dhe
asaj në zhvillim.
2.4.2. Transferimi i praktikave dhe politikave të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore
Kompanitë ndërkombëtare janë një mjet i fuqishëm për transferimin e njohurive
menaxheriale dhe teknike, të kapitalit dhe të funksioneve të tjera të prodhimit mes
vendeve. I tërë ky proces është pjesë e strategjisë së tyre të përgjithshme. Përgjithësisht,
firmat shumëkombëshe kanë tre opsione strategjike të MBNJ-së për të zgjedhur:
etnocentrike, policentrike dhe globale (Perlmutter, 1969).
Një strategji etnocentrike është ajo në të cilën kompania zgjedh të zbatojë politika
dhe praktika të MBNJ-së të ngjashme me ato të vendit origjinë në filialet e saj jashtë –
për shembull, një firmë amerikane që mban stilin amerikan të menaxhimit kudo që ajo
hap një njësi të re. Kur një kompani ndjek kryesisht praktikat dhe politikat që gjen në
vendin pritës; atëherë kjo do të jetë duke zgjedhur një strategji policentrike. Për
shembull, filiale të një MNC-je në Tajlandë mund të organizohen dhe menaxhohen si
shumica e kompanive tajlandeze. Në rastin kur zgjedh strategjinë gjeocentrikee,
kompania do të hartojë dhe zbatojë një politikë universale, që “ushqehet” nga kultura dhe
filozofia e saj organizative, pavarësisht se ku ndodhet, për shembull, strategjia globale e
MBNJ-së të McDonalds.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
42
Liria për të zgjedhur mes strategjive të mësipërme varet jo vetëm në filozofinë
dhe preferencat e kompanisë, por edhe nga kushtet lokale. Firmat ndërkombëtare, në
praktikë, mund të jenë të prirura që të zgjedhin një strategji hibride dhe të adaptojnë, për
shembull, një strategji etnocentrike në disa filiale dhe një strategji policentrike në të tjerë.
Për shembull, kjo mund të jetë më e lehtë për një firmë shumëkombëshe për të imponuar
politikat dhe praktikat e saj të MBNJ-së në një filial ku fuqia punëtore lokale nuk gëzon
shumë pushtet, ose është e pakualifikuar dhe e paarsimuar, ose ku mundësitë e punës janë
të pakta. Në të kundërt, në një vend ku ka një normë të ulët të papunësisë, njerëzit janë të
arsimuar, të aftë, dhe janë të vetëdijshëm për të drejtat e tyre, si dhe për rregullat dhe
rregulloret lokale, firma shumëkombëshe mund ta ketë të vështirë të injorojë zakonet
lokale dhe të imponoje praktikat dhe politikat e vendit origjinë.
Në një studim në pesë filiale në sektorin prodhues dhe në pesë filiale në sektorin e
shërbimit të MNC-ve japoneze, Beechler dhe Yang gjetën dallime në shkallën dhe
natyrën e praktikave që këto kompani kishin sjellë me vete në filialet e tyre në SHBA
(Beechler dhe Yang, 1994). Kompanitë e shërbimit u vendosën në New York City,
mjedisi i tyre u karakterizua, ndër të tjera, nga një fuqi punëtore heterogjene në aspektin e
kulturës, fesë, racës dhe gjinisë; një treg pune të ashpër dhe konkurrues; një normë të
lartë të qarkullimit të punës dhe një nevojë për një fuqi punëtore të aftë dhe të
specializuar. Në këto rrethana, firmat japoneze duhej të hiqnin dorë nga një numër i madh
i praktikave që ndiqnin në vendin e tyre origjinë, si: fleksibiliteti punës, trajnimi afat-
gjatë, paga në bazë të vjetërsisë, marrëveshjet dhe shqetësim për punonjësit. Në vend të
kësaj, pas eksperimenteve të pasuksesshme fillestare me praktikat e tyre, ata adoptuan
stilin amerikan në praktikat e menaxhimit të BNJ-së. Ata zgjodhën për të rekrutuar
punonjës shumë të specializuar, jo trajnim në punë dhe rotacionin pune, dhe synuan
fitimin më shumë sesa shqetësimin për punonjësit. Ndërsa, pesë firmat prodhuese ishin të
vendosura në Tennessee City, me një mjedis të karakterizuar nga një turnover i ulët i
punës, një treg pune relativisht jokonkurrues dhe një forcë punëtore homogjene dhe më
pak individualiste në krahasim me mjedisin e qytetit të Nju Jorkut.
Këtu, edhe pse sindikata shfaqi rezistencë më shumë për hyrjen e praktikave të
menaxhimit japonez, drejtuesit ishin në gjendje të zbatonin me shumë sukses disa
praktika të MBNJ-së që aplikonin edhe në vendin e tyre origjinë. Ata rekrutuan fuqinë
punëtore pas ekzaminimit të gjatë dhe e trajnuan atë para hyrjes në punë. Ata i kushtuan
rëndësi të veçantë cilësisë, vendosjes së rregullave fleksibël të punës, rotacionit të punës,
krijimit të ekipeve të punës dhe uniformitetit mes punonjësve.
Në bazë të studimit të tyre, Beechler dhe Yang (1994) argumentuan se ekzistojnë
tre grupe faktorësh që ndikojnë nëse një kompani shumëkombëshe dëshiron apo mund të
transferojë praktikat e saj të MBNJ-së në filialet e saj. Këto janë, së pari, faktorët e lidhur
me vendin origjinë, si për shembull: kultura e vendit amë të MNC-së dhe masa në të cilën
ajo ndikon trashëgiminë administrative dhe filozofinë e kompanisë. Së dyti, faktorët e
lidhur me vendin pritës, si për shembull, kultura dhe distanca e saj nga kultura e vendit
amë të MNC-së, kushtet e tregut të punës dhe rregullat e praktikat industriale. Së treti,
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
43
faktorët që lidhen me vetë kompaninë, të tilla, si: në çfarë mase filialet e MNC-së janë
pjesë integrale e planeve strategjike të kompanisë mëmë dhe shkalla në të cilën kompania
mëmë është e varur në filialet e saj për të siguruar burimet e kërkuara. Ndërsa, sipas
Cocuľová, (2015), nga një studim i bërë në filialet e MNC-ve në Sllovaki, faktorët që
ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së, në veçanti të rekrutimit dhe selektimit
të punonjësve, mund të ndahen në dy kategori: faktorët e jashtëm (që lidhen me kulturën
dhe mjedisin institucional) dhe faktorët e brendshëm (që lidhen me mjedisin e
brendshëm të MNC-së).
Zgjedhja e strategjisë së MBNJ-së nga MNC-të varet edhe se si filiali i huaj është
ngritur. Nëse është ngritur si një green field, menaxherët e transferuar tek filiali kanë më
shumë hapësirë për të ushtruar zgjedhjet e tyre. Firmat shumëkombëshe japoneze që
veprojnë si greenfield në shumë pjesë të UK-së, kanë qenë në gjendje të transferojnë
shumë prej praktikave të tyre të MBNJ-së në filialet e tyre të reja. Por, në qoftë se filiali
është krijuar duke blerë një kompani ekzistuese lokale, firma e re ka më shumë të ngjarë
që të ngjasojë me firmat e tjera në vend, të paktën derisa kultura organizative e
kompanisë mëmë, gradualisht, të afirmohet (Tayeb, 1994).
Është, gjithashtu, e rëndësishme të njohim faktin se shpesh MNC-të operojnë në
kushte presioni apo papajtueshmërie mes praktikave të trashëguara nga vendi amë i
MNC-së dhe atyre që gjejnë në vendet pritëse. Konceptet e diferencimit dhe integrimit,
kanë qenë në fokus të debatit mes sociologëve, dhe u diskutuan në kuadër të kontekstit të
menaxhimit dhe organizimit në studimet e Lawrence dhe Lorsch (1967). Ata
argumentuan se që një organizatë të operojë në mënyrë efektive në mjedise të ndryshme,
ajo duhet të jetë e diferencuar dhe e integruar njëkohësisht, por në mënyrë të
përshtatshme, në mënyrë që njësitë e veçanta dhe departamentet të jenë të koordinuara
dhe të punojnë drejt arritjes së një qëllimi të përbashkët.
Në kontekstin e ndërkombëtarizimit, modeli i Lawrence dhe Lorsch (1967) është
zhvilluar në mënyrë që të shpjegojë dinamikën e menaxhimit të organizatave që veprojnë
përtej kufijve. Organizata globale është ballafaquar me një paradoks; nga njëra anë, ajo
ka nevojë për të zhvilluar dhe mbajtur kontrollin dhe mekanizmat bashkërendues në
përputhje me operacionet efektive globale, në anën tjetër, ajo duhet të jetë e përgjegjshme
për interesat kombëtare. Aplikuar për menaxhimin e burimeve njerëzore, një firmë
shumëkombëshe me qëllim që të ruajë identitetin e saj të përgjithshëm dhe strategjitë,
mund të përfitojë duke mbajtur një orientim gjeocentrik global në politikat dhe praktikat
e personelit. Por, në mënyrë që të mbetet në të njëjtën kohë e përgjegjshëm në lidhje me
variacionet lokale, ajo duhet të ketë një orientim policentrik në nivel lokal (specifik lokal)
(Dowling et al., 1994).
2.4.3. Lokalizimi përkundrejt importimit të praktikave të Menaxhimit të Burimeve
Njerëzore
Fokusi kryesor i kërkimeve që kanë të bëjnë me praktikat e MBNJ-së të MNC-ve në
vendet pritëse përqëndrohen, kryesisht, në masën në të cilën MNC-të duhet të ndjekin
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
44
lokalizimin kundrejt importimit të praktikave të MBNJ-së në vendin pritës (Rosenzweig
dhe Nohria, 1994). Ka shumë konsiderata që sillen rreth vendimit për të importuar ose
për të lokalizuar këto praktika. Ligjet dhe rregulloret lokale shpesh mandatojnë praktika
të veçanta, duke kufizuar kështu lirinë e firmës në këtë fushë. Nëse filiali i MNC-së është
tërësisht në pronësi të huaj ose një sipërmarrje e përbashkët mund të ndikojë në këtë
çështje. Për më tepër, vendet pritëse mund të përgjigjen negativisht për politikat e
importuara që shkelin normat kulturore apo sociale të tyre. Edhe kushtet ekonomike të
vendeve pritëse, shpesh, nuk mund të mbështesin disa praktika që mund të jenë efektive
në vendin origjinë të MNC-së. Nga ana tjetër, firmat mund të dëshirojnë të importojnë
politikat e tyre për të arritur qëndrueshmëri në operacionet globale dhe për të krijuar një
kulturë globale organizative. Politikat lokale mund të shihen si të paefektshme dhe
trajtimi i diferencuar i punonjësve në të gjithë filialet mund të çojë në shfaqjen e një
ndjenje të pabarazisë nga punonjësit. Sigurisht, lokalizimi kundrejt importimit nuk është i
vetmi propozim dhe në praktikë firmat janë të prirura për të perdorur kombinim të dy
formave, praktikave të MBNJ-së lokale dhe të importuara. Përzierja e praktikave lokale
kundrejt atyre të importuara varet në një varg faktorësh; disa janë specifike për
kompaninë mëmë dhe disa specifike për vendet pritëse të filialeve dhe mjedisit të saj.
Nëse firma importon praktikat e MBNJ-së, atëherë shfaqet e rëndësishme çështja e
konvergjencës përkundrejt divergjencës.
Ka disa kontribute të literaturave të ndryshme që shqyrtojnë, në një mënyrë
konceptuale, faktorët që ndikojnë në zgjedhjen që bëjnë MNC-të në lidhje me lokalizimin
përkundrejt importimit të praktikave të MBNJ-së. Për shembull, Jain (1983) ofron një
kornizë analitike për zgjedhjet e MNC-ve në lidhje me praktikat e MBNJ-së dhe
konsideron ndikime të tilla, si: mjedisi ekonomik, social, politik dhe juridik. Duke u
ndalur në MNC-të amerikane, ai vëren një tendencë të etnocentrizmit në politikat e
MBNJ-së dhe diskuton mënyrat në të cilat kjo mund të jetë e papërshtatshme. Ai vë në
dukje se psh: në Indi, Kore, Amerikën Latine, si edhe në shoqëritë e tjera tradicionale,
lidhjet familjare dhe personale janë parë shpesh si shumë më të rëndësishme sesa
kompetencat teknike në vendimet e punësimit. Megjithatë, firmat amerikane injorojnë
norma të tilla kulturore duke i parë në kuadrin e nepotizmit të mirëfilltë, duke mos marrë,
kështu, parasysh arsyet kulturore për këtë lloj sjelljeje.
Kohët e fundit, një trajtim teorik i kësaj teme është bërë nga Schuler et al., (1993),
i cili parashtron një numër propozimesh lidhur me shkallën në të cilën MNC-të mund të
përdorin lokalizimin kundrejt integrimit global të praktikave të MBNJ-së. Për shembull,
Schuler et al., argumentojnë se sa më e madhe ndërvarësia mes filialeve, aq më të mëdha
janë përfitimet që do të rrjedhin, në përgjithësi, nga integrimi i praktikave të MBNJ-së të
këtyre njësive.
Faktorë të tjerë, që ndikojnë mbi integrimin dhe shkallën e kontrollit të ushtruar
nga kompania mëmë në lidhje me praktikat e MBNJ-së te filialet, përfshijnë shkallën e
ndryshimit që ndodh brenda industrisë, pasigurinë ekonomike dhe politike, dallimet
ligjore dhe kulturore mes vendeve origjinë dhe pritëse, orientimin ndërkombëtar të
kompanisë mëmë (për shembull: etnocentrike përkundrejt globale), strukturën
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
45
organizative të MNC-së, strategjinë konkurruese të MNC-së dhe eksperiencën që ka
firma në arenën ndërkombëtare. Implikimet që pasojnë nga puna e Schuler et al., (1993),
ndryshojnë në aspekte të ndryshme të strategjisë së përgjithshme të MBNJ-së së një firme
dhe mund të pritet që të ndikojnë ndrysh në ҁështje të ndryshme të MBNJ-së (si për
shembull: zhvillimi, kompensimi, rekrutimi, vlerësimi).
2.4.4. Faktorët specifikë të vendeve pritëse dhe transferimi i praktikave të
Menaxhimit të Burimeve Njerëzore
Kërkimet e fundit kanë zbuluar se kompanitë në vende të ndryshme ndryshojnë në lidhje
me praktikat dhe politikat e tyre të MBNJ-së (Ferner, 1997). Është evidentuar,
gjithashtu, se transferimi i politikave dhe praktikave të BNJ-së, në vende të ndryshme,
mund të jetë mjaft problematike (Hofstede, 1980; Yuen dhe Kee, 1993; Kovach, 1994;
Rosenweig dhe Nohria, 1994; Bae et al, 1998). Disa nga pengesat më të mëdha në
transferimin e këtyre politikave e praktikave janë të lidhura ngushtë me mjedisin kulturor
dhe institucional të vendit pritës. Megjithatë dominimi i teorisë amerikane të menaxhimit
ka krijuar besimin se praktikat e menaxhimit janë universale dhe mund të aplikohen
kudo, por kërkimet kanë treguar se qëndrimet menaxheriale, vlerat dhe sjelljet ndryshojnë
mes kulturave të ndryshme. Nuk ka një mënyrë të vetme dhe më të mirë për të
menaxhuar një organizatë, pasi përveç faktorëve të tjerë, diferencat kulturore nganjëherë
kërkojnë praktika të ndryshme menaxhimit. Disa kërkues të ndryshëm në fushën e
menaxhimit kanë adaptuar një perspektivë kulturore në organizata (Hofstede, 1980,
Laurent, 1983; Trompenaars, 1993; Jackson, 2002). Në qendër të kësaj perspektive është
ideja se shoqëritë/vendet janë të ndryshme nga njëri-tjetri dhe se kjo dallueshmëri
pasqyrohet edhe në mënyrën se si organizatat menaxhohen. Menaxhimi dhe organizimi
nuk mund të izolohen nga mjedisi kulturor ku ata aplikohen. Si me shumicën e praktikave
të menaxhimit, praktikat e MBNJ-së janë të bazuara në besime kulturore që pasqyrojnë
supozimet themelore dhe vlerat e kulturës së tyre kombëtare, në të cilat organizatat janë
ndërtuar. Kërkimet ekzistuese sigurojnë dëshmi se MNC-të përshtaten në një shkallë të
caktuar me kulturat, në të cilat ata veprojnë (Beechler dhe Yang 1994; Schuler dhe
Rogovsky, 1998; Tayeb, 1998; Kucherov, 2014; Cox, 2014). Përveç kësaj, filialet që janë
të menaxhuara në përputhje me pritshmëritë kulturore kombëtare, është evidentuar se
performojnë më mirë në krahasim me filialet që janë të menaxhuara ndryshe (Newman
dhe Nollen, 1996). Në lidhje me transferimin e praktikave të menaxhimit në vendet
pritëse, shkalla në të cilën firmat janë në gjendje për të transferuar praktikat e vendit
origjinë, varen nga sistemet e biznesit të vendeve pritëse dhe institucionet e tyre, të cilat
mund ta lehtësojnë ose të pengojnë transferimin e këtyre praktikave (Ferner, 1994, 1997).
Në një kuadër institucional tolerant, me pak institucione formale, MNC-të janë më pak të
kufizuara në transferimin e praktikave të vendit të tyre origjinë. Në të kundërt, ku
institucionet janë kohezive, të integruar dhe kanë gjeneruar një sistem të veçantë të
biznesit, ka më shumë gjasa që MNC-të do të duhet të përshtaten me praktikat lokale
(Gooderham et al., 1999).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
46
2.4.5. Gjetjet kërkimore në MBNJ-në ndërkombëtare
Kërkimet në MBNJ-në ndërkombëtare kanë prodhuar disa modele që lidhin praktikat e
MBNJ-së - dhe shkallën e ndikimit të vendit pritës mbi transferimin e tyre - me fazat e
zhvillimit ndërkombëtar të MNC-ve (Perlmutter, 1969), katër fazat e ndërkombëtarizimit
të MNC-ve (Adler dhe Ghadar, 1990), apo fazat e ciklit jetësor të MNC-ve (Milliman et
al., 1991). Këto modele janë padyshim kërkime të mëtejshme në fushën e MBNJ-së
ndërkombëtare dhe avancim i punës së Perlmutter dhe lidhin efektet e kulturës në fushën
e MBNJ-së me fazat e zhvillimit të MNC-ve. Megjithatë, sipas Taylor dhe Beechler
(1993), keto modele jane kufizuar ne tre drejtime: 1) ata e konsiderojnë MBNJ-në parë
nga këndvështrimi i menaxherëve, duke injoruar të punësuar të tjerë në kompaninë mëmë
dhe filialet; 2) ato nuk shohin MBNJ-në si një grup të praktikave që është jetik dhe si një
burim i avantazhit konkurrues, por më tepër e shohin ate në aspektin e efektit që ka në
sjelljen menaxheriale; dhe 3) ata theksojnë rëndësinë e fazave të zhvillimit si faktor
kryesor që përcakton praktikat e MBNJ-së së filialit të huaj.
Një pikëpamje që tregon marrëdhënien mes MNC-ve dhe mjedisit, e cila ka
implikime të mëtejshme mbi fushën e MBNJ-së ndërkombëtare, është siguruar nga
Rosenzweig dhe Singh (1991). Ata argumentojnë se ka shumë faktorë të ndryshëm që
përcaktojnë masën midis integrimit dhe adaptimit, të tilla si: kufizimet ligjore dhe
rregullative; industria; teknologjia; kultura e vendit pritës; distanca kulturore; përbërja e
fuqisë punëtore, lloji i themelimit të filialit dhe ndikimi i vendit pritës te MNC-ja. Filialet
e MNC-së mund të shihen si të vendosura në dy kontekste të ndryshme, atë të organizatës
mëmë dhe në atë të vendit pritës.
Sipas teorisë institucionaliste (Di Maggio dhe Powell, 1983; Scott, 1995), mjedisi
socio-kulturor është një përcaktues i rëndësishëm i mbijetesës dhe funksionimit efikas të
një organizate, prandaj filialet e MNC-së priren të ndjekin rregullat lokale dhe/ose vlerat
lokale. Megjithatë, filialet janë, gjithashtu, një pjesë integrale e MNC-së dhe si të tilla ato
janë subjekt i një kontolli të konsiderueshëm nga MNC-ja (Martinez dhe Jarillo, 1989), si
dhe subjekt i presioneve për të “ndjekur” karakteristikat e organizatës mëmë (Di Maggio
dhe Powell, 1983).
Duke marrë parasysh transferimin e grupeve të veçanta të praktikave të MBNJ-së,
sipas studimit të bërë në filialet e MNE-ve në Greqi, nga Myloni et. al., (2007),
evidentohen rezultate mikse. Planifikimi dhe praktikat e vlerësimit të performancës
tregojnë një marrëdhënie pozitive, jo të rëndësishme, ndërsa për pjesën tjetër të
praktikave marrëdhënia është negative dhe e rëndësishme vetëm për selektimin. Vlerat e
menaxhimit të lartë janë me të vërtetë të rëndësishme për nivelin e transferimit total të
praktikave të MBNJ-së, veçanërisht për praktikat e vlerësimit të performancës dhe
trajnimin. Të dhënat kanë konfirmuar se filialet e huaja kanë më shumë të ngjarë që të
transferojnë praktikat e MBNJ-së sa më shumë të rritet numri i menaxherëve të
transferuar në filialet e MNC-ve.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
47
Në rastin konkret (Myloni et, al, 2007), praktikat e vlerësimit të performancës dhe
trajnimi janë ato me nivelin më të lartë të transferimit, gjë që është në përputhje me
gjetjet empirike nga Lu dhe Björkman (1997), Rosenzweig dhe Nohria (1994) dhe
Schmitt dhe Sadowski (2003). Nga ana tjetër, praktikat më pak të transferueshme janë ato
që lidhen me kompensimin. Ky konstatim është gjithashtu në përputhje me kërkimet e
kaluara (Martinez dhe Jarillo, 1989; Rosenzweig dhe Nohria, 1994; Schuler dhe
Rogovsky, 1998; Wei, Lu., 2014). Rezultatet tregojnë se shumica e MNC-ve me përvojë
ndërkombëtare përdorin programet ndërkombëtare të të trajnimit për drejtuesit e filialeve
të tyre "si mënyra më efektive për të përcjellë vlerat dhe kulturën korporative dhe për të
lehtësuar transferimin e praktikave”. Ky konstatim është në përputhje me Harzing (1999),
e cila gjeti lidhje pozitive midis nivelit të ndërkombëtarizimit dhe shtrirjes së kontrollit.
Sipas Myloni et. al, (2007), ndërsa përvoja ndërkombëtare dhe prania e menaxherëve nga
kompania mëmë në filialet e MNC-së janë ndër faktorët më të rëndësishëm që rezultojnë
në transferimin e “planifikimit”, ata janë më pak të rëndësishëm për “vlerësimin e
performancës''. Gjithashtu, MNC-të nuk duhet të harrojnë se shkalla në të cilën praktikat
e BNJ-së mund të transferohen është e ndikuar nga mjedisi i vendit pritës (në këtë studim
transferimi i “kompensimit” ishte minimal), dhe se të gjitha praktikat duhet të përputhen
me të ose të jenë të ndjeshme ndaj ligjeve dhe rregulloret të vendit pritës.
Gjetjet e disa studimeve (Rosenzweig dhe Nohria 1994; Guest dhe Hoque 1996;
Monks, 1996; Savaneviciene dhe Kersiene, 2015) sugjerojnë se tendenca është që të
miratojnë një perspektivë lokale, më mirë se një perspektivë të centralizuar.
Një sistem i MBNJ-së mund të jetë kuptimplotë dhe efektiv në një kulturë, por i
paefektshëm në një tjetër (Laurent, 1986). Si në shumicën e praktikave të menaxhimit,
praktikat e MBNJ-së janë të bazuara në besime kulturore që pasqyrojnë supozimet dhe
vlerat e kulturës kombëtare, në të cilat organizatat janë ngritur. Sipas Laurent (1986) dhe
Schneider (1988), nga të gjitha praktikat e menaxhimit, ato të MBNJ-së duket të jenë më
të prekshme nga dallimet kulturore dhe kështu, kanë më pak të ngjarë për tu transferuar
nga një vend në tjetrin. Kjo është për shkak se ata janë të dizenjuara shpesh nga anëtarët e
një kulture dhe për tu aplikuar nga anëtarët e kësaj kulture të veçantë.
Një numër studiuesish kanë demonstruar ndikimin e kulturës kombëtare mbi
politikat2 dhe praktikat
3 e MBNJ-së (Hofstede, 1993; Yuen dhe Kee, 1993; Rozenweig
dhe Nohria 1994; Sparrow dhe Hiltrop, 1994; Easterby-Smith, et al., 1995; Newman dhe
Nollen, 1996; Schuler dhe Rogovsky, 1998; Gooderham et al, 1999; Khilji, 2003;
Kucherov, 2014; Cox, 2014; Cocuľová J., 2015). Disa prej tyre janë përqendruar në atë se
si burimet njerëzore janë të menaxhuara në pjesë të ndryshme të botës dhe cilat çështje
specifike të MBNJ-së duhet të merren në konsideratë brenda një vendi të caktuar. Të
2 Politikat e MBNJ-së janë vendime, rregulla, proҁedura që anëtarët e organizatës pritet t’i ndjekin.
3 Praktikat e MBNJ-së janë më pak formale se politikat dhe shihen si vendime aktuale që merren nga
anëtarët e organizatës; pra, praktikat pasqyrojnë ato politika që janë kryer në të vërtetë.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
48
tjerët kanë qenë të angazhuar në hetimin e transferimit të praktikave të MBNJ-së nga
MNC-te.
Megjithatë, shkalla e ndikimit kulturor mbi praktikat e MBNJ-së ndryshon sipas
praktikave të veçanta, disa praktika janë më të ndikuara nga kultura se sa disa të tjera
(Vance, et al., 1992; Yuen dhe Kee, 1993; Easterby-Smith et al, 1995; Sparrow dhe Wu,
1998; Weber, et al., 1998; Myloni 2002; Cuiling, 2013; Chul, 2015). Për shembull, në një
studim krahasues të praktikave të MBNJ-së në kompanitë kineze krahasuar me ato në
Mbretërinë e Bashkuar, janë vërejtur dallime në zonën "soft" të MBNJ-së, ku
marrëdhëniet janë të rëndësishme, të tilla si në: vlerësimin e performancës, sistemet e
shpërblimit, kriteret e përzgjedhjes (Easterby-Smith et al., 1995). Shumica e këtyre
diferencave mund të jenë të lidhura, në mënyrë të qartë, me faktorët kulturor, si psh:
shqetësimi që kanë kinezët për marrëdhëniet dhe harmoninë dhe frika e tyre për "të
humbur fytyrën".
Nga ana tjetër, praktika që u shfaqën të ngjashme në këto dy grupe kompanish (si
për shembull, planifikimi) nuk janë konsideruar të ndjeshme ndaj kulturës dhe është
argumentuar se faktorë të tjerë, si: madhësia e kompanisë, industria, strategjia, e të tjerë,
kishin një efekt më të madh mbi to.
Gjithashtu, Weber et al., (1998), kanë gjetur se trajnimi dhe zhvillimi dhe paga/
përfitimet janë të ndikuara më shumë nga faktorët organizativë, si: madhësia, sektori dhe
strategjia e korporatave, ndërkohë që selektimi dhe rekrutimi janë ndikuar nga faktorët
kulturorë.
Evidenca nga kërkimet e ndryshme tregojnë se filialet e MNC-ve janë përballur
me presione për standartizimin dhe konformitetin me praktikat e kompanisë mëmë në
njërën anë, dhe adaptimin ndaj normave vendore nga ana tjetër (Jain, et al., 1998;
Rozenweig dhe Nohria 1994). Përsa i përket MBNJ-së, një sërë faktorësh janë gjetur
kritik në formimin e praktikave në filialet e MNC-ve (Bae et al, 1998;. Beechler dhe
Yang, 1994; Janssens, et al., 1995; Newman dhe Nollen, 1996; Ngo, et al., 1998;
Rosenzweig dhe Nohria, 1994). Këto përfshijnë mjedisin institucional dhe kulturor të
vendit origjinë dhe vendit pritës, strategjinë e MNC-së, kulturën organizative dhe
kontrollin, themelimin dhe varësinë e filialit, si dhe faktorë të paparashikuar, si: sektori,
madhësia, mosha, lloji i pronësisë etj. Përgjigjet e MNC-ve ndaj presioneve të tilla kanë
rezultuar në shfaqjen e formave të ndryshme hibride të praktikave të MBNJ-së (Fenton-
OíCreevy dhe Gooderham, 2003; Myloni, 2002; Tayeb, 1998).
Papalexandris, (1987), e ka krahasuar MBNJ-në në firmat greke dhe filialet e
MNC-ve. U gjetën dallime të mëdha në mes të dy mostrave dhe u arrit në përfundimin se
përdorimi i praktikave sistematike të MBNJ-së është më i ulët në firmat greke në
krahasim me filialet e huaja, të cilat kanë praktika më të sofistikuara, dhe shpesh zbatojnë
udhëzimet e kompanisë së tyre mëmë. Megjithatë, nuk janë bërë përpjekje për të lidhur
vlerat kulturore me praktikat e BNJ-së në firmat greke.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
49
Një studim në lidhje me ndikimin e diferencave kulturore në praktikat e MBNJ-së
është bërë në Austri, Gjermani dhe Suedi nga Michael Muller, Niklas Lundblad,
Wolfgang Mayrhofer, Magnus Söderström. Krahasimi i mëposhtëm është i bazuar në të
dhënat nga survejimi europian E-Cranet mbi MBNJ-në. Deri tani janë publikime të
shumta të bazuara mbi të dhënat e Cranet-E në literaturën anglo-saksone. Muller /
Mayrhofer (1998) kanë treguar në shembullin e mostrës austriake, numri i të punësuarve
ka ndikim mbi praktikat e burimeve njerëzore. Prandaj, vetëm firmat e mesme dhe të
mëdha, me të paktën 500 të punësuar, janë përfshirë në analizën e të dhënave. Të dhënat
tregojnë se vendi ka një ndikim të madh mbi përdorimin e këtyre politikave. Nuk
rezultuan dallime domethënëse në lidhje me ekzistencën e departamenteve të personelit
dhe të vlerësimit të performancës mes vendeve, por në lidhje me variablat e tjerë,
rezulton një dallim i fortë statistikor midis vendeve.
Një vështrim i këtyre të dhënave tregon se ndryshimi midis Austrisë dhe
Gjermanisë nuk rezulton i rëndësishëm. Në krahasim me organizata nga këto vende,
firmat suedeze kanë më shumë të ngjarë që të kenë të shkruara misionin, strategjitë e
korporatave dhe strategjitë e burimeve njerëzore. Firmat suedeze kanë më shumë të
ngjarë të përfshijnë personelin në zhvillimin e strategjive të burimeve njerëzore në
krahasim me kompanitë austriake dhe gjermane.
Në lidhje me tre fushat: rekrutimin, trajnimin dhe rregullimin e fuqisë punëtore,
dallimet mes vendeve përbëjnë një faktor të rëndësishëm, në dy fushat e tjera;
marrëdhëniet industriale dhe paga, dallimet mes vendeve nuk rezultojnë si një faktor i
rëndësishëm.
Në lidhje me metodat e përdorura për zhvillimin e fuqisë punëtore, faktori “vend”
ka rëndësi. Për shembull, ndërsa në Suedi përdoren planet formale të karrierës dhe
skemat e eksperiences ndërkombëtare, nuk përdoren rotacionet e planifikuara të punës
apo qëndrat e vlerësimit.
Keller (1989) sugjeroi se është më e lehtë për të transferuar pjesët teknike të
menaxhimit sesa ato pjesë që ndikojnë drejtpërsëdrejti punonjësit. Ky supozim nuk u
mbështet, gjithsesi, nga të dhënat e analizës. Një analizë e më shumë variablave do të
jetë, gjithashtu, e nevojshme për të bërë dallimin mes praktikave të burimeve njerëzore, të
cilat mund të transferohen me sukses përtej kufijve kombëtarë dhe atyre, të cilat do të
kërkojnë modifikim (Clark dhe Pugh, 1998).
Dallimet mes vendeve janë një çështje që duhet të konsiderohet në trasferimin e
praktikave të MBNJ-së. Dallimet ishin më të mëdha mes dy vendeve (Gjermani dhe
Austri) dhe Suedisë, sesa midis Austrisë dhe Gjermanisë. Disa shpjegime për diferencat e
vërejtura ishin se disa nga këto ishin kulturore, dhe të tjera, më institucionale. Gjetjet
kërkimore mbështesin tezën e Sparrow dhe Hiltrop (1997) që praktikat e MBNJ-së janë
të ndikuara nga faktorët specifikë të vendit, si edhe nga struktura e biznesit.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
50
Nën ndikimin e këtyre konsideratave, një implikim i këtij kërkimi është që integrimi
ekonomik evropian nuk ka çuar në një MBNJ Europiane, ende. Kompanitë që operojnë
në vende të ndryshme europiane kanë ende për të përshtatur politikat e burimeve
njerëzore të tyre me kontekste të veçanta kombëtare. Kjo është e rëndësishme, pasi
dështimi në këtë askpekt, mund të ndikojë negativisht në performancën organizative
(Scherm 1995; Weber et al., 1998). Një tjetër implikim është se praktikat e menaxhimit të
zhvilluara në një vend nuk mund të transferohen në një tjetër. Kjo veçanërisht vlen për
transferimin e praktikave të menaxhimit amerikane në Europë (Hofstede, 1980; Locke,
1996; Muller, 1999).
Tabela 2.4.5.1: Tabela përmbledhëse për faktorët që ndikojnë në transferimin e
praktikave të MBNJ-së
Autori (Viti) Përshkrime Komente
Schneider, (1988); Newman
dhe Nollan, (1996); Almond
et al. (2005); Thang et al.,
(2007); Kucherov, (2014)
Perspektiva kulturaliste Supozimet kulturore, vlerat,
zakonet dhe ndikimi i tyre
në sjelljet njerëzore bëjnë
që praktikat e MBNJ-së të
përshtaten me mjediset
kulturore.
Liu, (2004); Kucherov,
(2014)
-//- Ndryshimet kulturore bëjnë
të vështirë transferimin e
disa praktikave të MBNJ-
së.
Ratkovic, T. dhe Orlic, R.
(2015); Rosenzweig dhe
Nohria, (1994)
1. Ratkovic, T. dhe Orlic, R
(survejim në 65 filiale me
pronësi të huaj në Serbi):
Identifikuan faktorët që
ndikojnë në transferimin e
‘vlerësimit të
performancës’.
2.Rosenzweig dhe Nohria
(studim në 249 filiale të
MNC-ve amerikane):
Identifikojnë faktorët që
ndikojnë në transferimin e
praktikave të MBNJ-së.
1.
-Varësia e filialit nga
kompania mëmë;
-Koha që filiali ka në një
vend pritës.
2.
-Koha që filiali ka në një
vend pritës;
-Madhësia e filialit;
-Varësia e filialit nga
kompania mëmë;
-Roli i filialit në grupin e
MNC-së;
-Dallimi mes kulturave
Myloni, Harzing dhe Mirza,
(2004)
Transferimi i praktikave të
MBNJ-së; survejim në
firmat vendase në Greqi dhe
filialet e MNC-ve në Greqi.
Përbën sfidë për shkak të
mjediseve të ndryshme
kulturore dhe
institucionale.
Sparrow dhe Hiltrop,
(1997); Whitley, (1999);
Perspektiva institucinaliste.
Ndikimi i faktorëve
Theksojnë rolin e
institucioneve, si politika;
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
51
Kostova, (1999); Child,
(2000); Ramirez dhe
Fomerine, (2007);
institucionalë në
transferimin e praktikave të
MBNJ-së.
ligji; sistemi financiar;
institucionet arsimore dhe
sistemi i mirëqenies sociale
në transferimin e
praktikave të MBNJ-së.
Silverthorne, (2005) Perspektiva
institucionaliste.
Identifikojnë se praktikat e
MBNJ-së janë të ndikuara
edhe nga rregullat që
qeverisin biznesin.
-Mundësi të barabarta
punësimi;
-rregulla për ndërprerjen e
kontratës.
Cuiling, (2013), Sparrow et al., (1994)
Cuiling: Shtatë raste
sudimore në filialet e tyre
në Kinë të MNC-ve
franceze.
Sparrow et al.: Studim me
CEO dhe menaxherë të BNJ
nga 12 vende.
Efektiviteti i transferimit të
praktikave të MBNJ-së
ndikohet nga kultura; si për
shembull në filialet në Kinë
ku u shfaq i vështirë
transferimi njëlloj i
kompensimit në bazë të
performancës, kjo për
shkak se në kulturën
vendase vlerësohet statusi
dhe mosha (seniority), por
kishte edhe disa praktika
(si: rekrutimi, trajnimi), ku
u shfaq konvergjencë.
Gamble, (2003) Studim në kompani
britanike dhe në filiale të
tyre në Kinë.
U identifikua faktori,
karakteristikat e fuqisë
punëtore, që ndikonte në
shfaqjen e një strukture të
ndryshme tëMBNJ-së në
Kinë nga ajo në Britani.
Cuiling, J.
(2013);Rosenzweig dhe
Nohria, (1994)
1-Cuiling: Shtatë raste
sudimore në filialet e tyre
në Kinë të MNC-ve
franceze.
2-Rosenzweig dhe Nohria:
(studim në 249 filiale të
MNC-ve amerikane).
1-Identifikuan praninë e
menaxherëve të huaj si
lehtësues në proçesin e
transferimit të praktikave të
MBNJ-së.
2-Transferimi i praktikave
të MBNJ-së varet edhe nga
prania e menaxherëve të
huaj në filialet e MNC-ve.
Prania e menaxherëve të
huaj në filialet e MNC-ve
ka bërë që të reduktohen
dallimet mes MBNJ-së
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
52
lokale dhe asaj të
kompanive mëmë.
Burimi: Autori, në shërbim të punimit
Përmbledhje
Ky kapitull jep një panoramë të literaturës së studiuar në lidhje me transferimin e
praktikave të MBNJ-së. Ky kapitull është i organizuar në katër ndarje kryesore, së pari,
duke filluar me përcaktimin e kulturës sipas modelit Hofstede dhe projektit GLOBE dhe
në identifikimin e rolit që ka kultura apo distanca kulturore mes vendeve në transferimin
e praktikave të MBNJ-së përtej kufijve dhe në identifikimin e institucioneve dhe rolin
faktorëve institucionalë në transferimin e praktikave të MBNJ-së.
Së dyti, jepen disa konsiderata teorike të evidentuara nga literatura në fushën e
MBNJ-së. Sipas Huselid (1995), Singh dhe Kassa, (2016) argumentohet se është një grup
i praktikave të BNJ-së, të cilat janë çelësi për performancë të lartë të punonjësve dhe si
rrjedhojë, edhe për suksesin e organizatave, si: rekrutimi dhe selektimi; trajnimi dhe
zhvillimi; kompensimi dhe vlerësimi i performancës. Gjithashtu, sipas këtyre teorive
tregohet që menaxhimi i BNJ-së është i ngjashëm me menaxhimin ndërkombëtar të BNJ-
së, përveç faktit që në rastin e fundit kemi të bejmë me tre kategoritë e vendeve: vendi
origjinë; vendi pritës dhe vende të treta dhe me tre llojet e punonjësve: punonjës të
përzgjedhur nga vendet pritëse të MNC-ve (HNTCs), punonjës të përzgjedhur nga vendi
origjinë i MNC-së (PCNs) dhe punonjës të përzgjedhur nga vende të treta (TCNs). Kjo
bën që menaxherët duhet të vlerësojnë dhe të jenë më të ndjeshëm ndaj ndryshimeve
kulturore dhe institucionale e ligjore.
Së treti, prezantohen teoria universaliste e konvergjencës, që vë theksin tek
aplikimi dhe përhapja e “praktikave më të mira”, pavarësisht ndryshimeve kulturore mes
vendeve. Ndërsa, teoria e divergjencës shfaqet në tre format e saj: perspektiva
kulturaliste, që merr në konsideratë faktorin kulturë si pengues në transferimin e
praktikave të MBNJ-së, nëse ka diferenca të mëdha kulturore; perspektiva
institucionaliste, që ka në fokus institucionet e rregullat ligjore si faktorë ndikojnë në
transferimin e praktikave të MBNJ-së. Sa më të konsoliduara dhe integruara këta norma e
rregulla, aq më i vështirë transferimi i praktikave të MBNJ-së; dhe, perspektiva
ndërvepruese (crossvergence), që konsideron se presionet e dyfishta të konsistencës
brenda MNC-së dhe të shkallës së konformitetit ndaj kërkesave lokale mund rezultojnë
në praktika hibride, madje edhe brenda një MNC-je të vetme, pasi ndikimet mjedisore tek
MNC-ja nuk janë uniforme në të gjithë filialet e saj (Rosenweigh dhe Singh, 1991;
Thomas, 2002).
Së katërti, paraqiten disa rekomandime në lidhje me transferimin e praktikave të
MBNJ-së dhe faktorët që ndikojnë këtë proçes: faktorë që kanë lidhje me vendin origjinë
dhe faktorë që kanë lidhje me specifikat e vendeve pritëse, ku ngrihen filialet.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
53
Duke marrë shkas nga këta rekomandime, konkludoj që pavarësisht se kompanitë
ndërkombëtare mund të dëshirojnë të importojnë politikat e tyre për të arritur
qëndrueshmëri në operacionet globale dhe për të krijuar një kulturë globale organizative,
vendet pritëse mund të përgjigjen negativisht për politikat e importuara që shkelin normat
kulturore apo sociale të tyre. Kultura kombëtare ndikon kulturën organizative dhe ndikon
më shumë mbi praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, si atë të rekrutimit apo të
vlerësimit të performancës.
Por, përveç normave kultuore e sociale, edhe kushtet ekonomike, ligjet e
institucionet e vendeve pritëse, shpesh, nuk mund të mbështesin disa praktika që mund
të jenë efektive në vendin origjinë të MNC-së. Këta faktorë mund të shfaqen më ndikues
në praktikën e kompensimit (paga e përfitime), por jo vetëm.
Në vende me institucione, norma dhe ligje më “liberale” proçesi i transferimit të
praktikave të MBNJ-së mund të shihet më i lehtë, por gjithmonë, duhet të bëhet në
mënyrë të kujdesshme duke vlerësuar edhe faktorë të tjerë, si: orientimi ndërkombëtar i
MNC-së; ndërvarësia mes MNC-së dhe filialit; roli i filialit në sigurimin e objektivave
strategjike të MNC-së; roli i menaxherit apo prezenca e menaxherëve të huaj në filiale.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
54
KAPITULLI III
METODOLOGJIA E STUDIMIT
3.1 Pyetjet kërkimore dhe hipotezat e ngritura
Pas rishikimit të literaturës mbi transferimin e praktikave të MBNJ-së dhe duke iu
përmbajtur modelit konceptual të ndërtuar, shtrohen pyetjet kërkimore dhe hipotezat e
mëposhtme.
Pyetja kërkimore 1: “Transferimi i praktikave të MBNJ-së, a bëhet në mënyrë tërësore
apo me nivele të ndryshme?
Sipas autorëve të ndryshëm në fushën e MBNJ-së, konsiderohet më me vlerë
shqyrtimi i transferimit të praktikave të MBNJ-së individualisht, jo në total transferimi i
praktikave të MBNJ-së. Secili nga faktorët që ndikon në transferimin e praktikave ka
shkallë të ndryshme të ndikimit në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së (Bae et al.,
1998). Kështu, shkalla e ndikimit të faktorit kulturë në praktikat e MBNJ-së ndryshon
sipas praktikave specifike, duke ndikuar kështu në nivelin e tyre të transferimit
(Rosenzweig dhe Nohria, 1994; Lu dhe Bjorkman, 1997).
Sipas studimit të Myloni, Harzing, Mirza, (2004), në MNC-të në Greqi, u tentua
që të matej nëpërmjet analizës përshkruese, nëse ekzistonin shkallë të ndryshme të
transferimit të praktikave të MBNJ-së.
Kështu shtrojmë për vërtetim hipotezën e mëposhtme:
Hipoteza 1: “Praktikat e MBNJ-së shfaqin nivele të ndryshme transferimi”
Pyetja kërkimore 2: “Cili nga faktorët që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit
(ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit) ndikon në transferimin e secilës praktikë të
MBNJ-së?”
Sipas Barrera (2010), diferencat në proçesin e kompensimit dhe përfitimeve vijnë
si rrjedhojë e diferencave në ligjet e normat lokale.
Rregullat ligjore të vendeve pritëse përfaqësojnë një presion të fortë mbi filialet e
MNC-së (Schuler et al, 1993; Taylor et al, 1996), dhe mjedisi ligjor, në të cilin filiali i
MNC-së është ngritur, mund të kufizojë transferimin e praktikave të MBNJ-së nga vendi
origjinë (Beechler dhe Yang, 1994, Ferner, 1997). Në një mjedis institucional më liberal,
jo aq të konsoliduar, me pak institucione formale, MNC-të janë më të lira në transferimin
e praktikave të tyre nga vendi origjinë. Ndërsa, në mjedise ku institucionet janë më të
integruara dhe konsoliduara, dhe kanë gjeneruar normat e rregullat e tyre të biznesit,
MNC-të ndjehen më të shtrënguara të përshtaten me praktikat lokale (Gooderham et al.,
1999).
Gjithashtu, shumë studime, mbi transferimin e praktikave të MBNJ-së nga MNC-
të tek filialet e tyre, bazohen mbi autonominë e tyre dhe konkludohet se filialet kanë
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
55
ndikim në formimin e praktikave të tyre të MBNJ-së (Bartlett dhe Ghoshal, 1986;
Beechler dhe Yang, 1994).
Filialet e MNC-ve mund të jenë të varur nga kompania mëmë, më pak ose më
shumë, në varësi të inputeve të ndryshme që përdorin, në varësi të rolit që kanë në
zgerimin e tregut, në ofrimin e përmirësimin e cilësisë (Rugman 1979; Gupta dhe
Govindarajan, 1991, Beechler dhe Yang, 1994). Kështu që, do të pritet që filialet që
varen më shumë nga njohuritë teknike dhe menaxheriale të kompanisë mëmë të përdorin
edhe praktikat e kompanisë mëmë.
Kështu për t’iu përgjigjur kësaj pyejtjeje kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e
mëposhtme:
Hipoteza 2: “Ligjshmëria e normat loake dhe roli i filialit ndikojnë në transferimin e
secilës praktikë të MBNJ-së”, nga ku do të testojmë:
Hipoteza 2a: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi pagat e përfitimet”.
Hipoteza 2b: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”.
Hipoteza 2c: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”.
Hipoteza 2d: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi vlerësimin e performancës”
Pyetja kërkimore 3: “Cili nga faktorët që lidhen me kompaninë mëmë (distanca
kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë) ndikon në transferimin e secilës praktikë të
MBNJ-së?”
Nuk ka një mënyrë të vetme dhe më të mirë për të menaxhuar një organizatë, pasi,
përveç faktorëve të tjerë, diferencat kulturore mes vendeve shpesh herë kërkojnë
diferenca edhe në aplikimin e praktikave menaxheriale. Një pjesë e kërkimeve në fushën
e transferimit të praktikave të MBNJ-së tregojnë se këto praktika janë të ndikuara nga
kultura kombëtare dhe kanë adaptuar një perspektivë kulturaliste në organizata (Hofstede
1980; Laurent 1983, Jackson, 2002). Shumica e praktikave të MBNJ-së janë të bazuara
dhe rrjedhin nga vlerat e kulturës kombëtare, në të cilën organizata operon, prandaj,
natyrshëm lind pyetja se çfarë ndodh kur një MNC dëshiron të transferojë praktikat e saj
të MBNJ-së përtej kufijve të një vendi.
Gjithashtu, kur një kompani është e varur nga kompania mëmë, është e natyrshme
për MNC-në të ushtrojë mekanizmat e saj formale dhe strategjitë e saj të BNJ-së. Kjo bën
që kompania të standartizojë praktikat e MBNJ-së duke lehtësuar kështu proçesin e
kontrollit (Beechler dhe Yang, 1994). Sipas Rosenzweigh dhe Nohria, (1994), sa më i
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
56
madh kontrolli që kompania mëmë ushtron tek filiali, aq më pak praktikat e MBNJ-së do
t’i përngjasojnë kushteve lokale.
Kështu për t’iu përgjigjur pyejtjes kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e
mëposhtme:
Hipoteza 3: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së”, nga ku do të testojmë:
Hipoteza 3a: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi paga e përfitime”.
Hipoteza 3b: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”.
Hipoteza 3c: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”.
Hipoteza 3d: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi vlerësimin e performancës”.
Pyetja kërkimore 4: “Cili nga faktorët që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë
mëmë dhe filialit (prezenca e menexherëve të huaj; roli i menaxherit, njohuritë teknike e
menaxheriale; mosha e menaxherit) ndikon në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-
së?”
Prania e menaxherëve të huaj në filialet e MNC-së jashtë vendit origjinë, është një
tregues i shkallës së kontrollit që MNC-ja synon të ushtrojë. Menaxherët e huaj luajnë një
rol të rëndësishëm në transferimin e ekspertizës teknike dhe menaxheriale nga kompania
mëmë tek filialet. Prania e këtyre menaxherëve mundëson “përhapjen” e praktikave të
standardizuara të MNC-së, sepse ata veprojnë si “transportues kulturor” (Harzing, 1999).
Shumë studiues kanë argumentuar se sa më i lartë numri i menaxherëve të huaj, aq më të
shumta mundësitë që filialet t’i përmbahen praktikave të menaxhimit të MNC-së (Lu dhe
Björkman, 1997; Rosenzweig dhe Nohria, 1994; Rosenzweig dhe Singh, 1991).
Për t’iu përgjigjur kësaj pyetjeje kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e
mëposhtme:
Hipoteza 4: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në transferimin e
secilës praktikë të MBNJ-së”, nga ku do të testojmë:
Hipoteza 4a: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi paga e përfitime”.
Hipoteza 4b: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
57
Hipoteza 4c: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”.
Hipoteza 4d: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi vlerësimin e performancës”.
Pyetja kërkimore 5: “Cili nga faktorët që lidhen me: qëndrueshmërinë e filialit: me
karakteristikat e kompanisë mëmë; me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë e filiali;
ndikon në transferimin e praktikave të MBNJ-së (total)?”
Në rastin e pyetjes kërkimore 5, kemi rastin e vlerësimit të ndikimit të faktorëve tek
transferimi i praktikave të MBNJ-së (total) (Rosenzweigh dhe Nohria, 1994; Myloni,
Harzing, Mirza, 2004). Për t’iu përgjigjur kësaj pyetjeje kërkimore shtrojmë dhe testojmë
hipotezat e mëposhtme:
Hipoteza 5: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktiave të MBNJ-së”.
Hipoteza 6: “Distanca kulturore dhe kontrolli që ushtron kompania mëmë
ndikojnë në transferimin e praktiave të MBNJ-së”.
Hipoteza 7: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e praktikave të MBNJ-së”.
Pyetja kërkimore 6: “A shfaqen më pak ndikues faktorët e jashtëm (distanca kulturore
dhe ligjshmëria e normat lokale) se faktorët e brendshëm (roli i filialit; kontrolli nga
kompania mëmë; prezenca e menaxherëve të huaj; fluksi i njohurive teknike e
menaxheriale; roli i menaxherit; mosha e menaxherit) në transferimin e praktikave të
MBNJ-së.”
Hipoteza 8: Faktorët e jashtëm (distanca kulturore dhe ligjshmëria e normat
lokale) shfaqen më pak ndikues se faktorët e brendshëm (roli i filialit; kontrolli nga
kompania mëmë; prezenca e menaxherëve të huaj; fluksi i njohurive teknike e
menaxheriale; roli i menaxherit; mosha e menaxherit) në transferimin e praktikave të
MBNJ-së.
Variablat e kontrollit
Si variabla kontrolli janë përdorur madhësia dhe mosha e kompanive të marra në studim.
Nga studimet e bëra në këtë fushë nuk përcaktohet saktë ndikimi që ka madhësia e
filialit në transferimin e praktikave të MBNJ-së, sepse, nga njëra anë, filiale të mëdha
mund të kërkojnë punësim të një numri të konsiderueshëm punonjësish nga vendi pritës,
gjë që mund ta bëjë më të vështirë transferimin e praktikave të MBNJ-së; nga ana tjetër,
filiale të mëdha mund të varen ndoshta nga burime nga kompania mëmë, gjë që mund ta
bëjë më të lehtë transferimin e praktikave të MBNJ-së (Rosenzweig dhe Nohria, 1994).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
58
Kështu, synohet të shihet ndikimi i madhësisë së filialit në transferimin e praktikave të
MBNJ-së.
A ndikohet niveli i transferimit të praktikave të MBNJ-së nga madhësia e filialit?
Ndikimi nga kompania mëmë mund të jetë më i fortë në fillimet e aktivitetit të
filialit, por mund të pritet që të zvogëlohet me kalimin e kohës dhe kështu filialet të
fillojnë gjithnjë e më shumë të ngjajnë me mjedisin lokal (Rosenzweig dhe Nohria,
1994). Kështu, synohet të shihet ndikimi i moshës së filialit në transferimin e praktikave
të MBNJ-së.
A ndikohet niveli i transferimit të praktikave të MBNJ-së nga mosha e filialit?
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
59
Fig. 3: Modeli konceptual i studimit
Faktorë që lidhen me
qëndrueshmërinë e filialit:
Roli i filialit në
sigurimin e objektivave
të MNC-së
Ligjet dhe normat
lokale
Faktorë që lidhen me
karakteristikat e kompanisë
mëmë:
Distanca kulturore
Kontrolli që ushtron
kompania mëmë
Faktorë që lidhen me fluksin
rrjedhës mes kompanisë
mëmë dhe filialit:
Prezenca e
menaxherëve të huaj
Roli i menaxherëve të
filialit
Fluksi i njohurive
teknike e menaxheriale
Mosha e menaxherit
Transferimi i
praktikave të MBNJ-së
Pagat dhe
përfitimet
Rekrutimi dhe
selektimi
Trajnimi dhe
zhvillimi
Vlerësimi i
performancës
Variablat e kontrollit:
Madhësia e filialit
Mosha e filialit
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
60
3.2 Metodologjia e përdorur
Këtu do të paraqitet metodologjia e përdorur për realizimin e këtij punimi, e cila është
hartuar e tillë që të arrijë qëllimin e punimit. Ky studim ka si qëllim që të tregojë lidhjen
dhe ndikimin e variablave, që përfshihen në tre kategoritë: faktorë që lidhen me
qëndrueshmërinë e filialit; faktorë që lidhen me karakteristikat e kompanisë mëmë dhe
faktorë që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit; në transferimin e
praktikave të MBNJ-së nga kompanitë e huaja që ushtrojnë aktivitetin e tyre në vend.
Nga rishikimi i literaturës mbi transferimin e praktikave të MBNJ-së rezultoi se
ekziston një literaturë shumë e gjerë mbi këtë çështje, dhe pikërisht, është e rëndësishme
për studimin gjetja e mënyrave për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit.
Metodologjia e përdorur kombinon të dhënat primare me ato sekondare. Të dhënat
sekondare janë rezultat i rishikimit të një literature të gjerë dhe bashkëkohore mbi
transferimin e praktikave të MBNJ-së nga MNC-të që operojnë në vende dhe kultura të
ndryshme. E rëndësishme nga shqyrtimi i literatures rezulton identifikimi i faktorëve që
mund të ndikojnë transferimin e këtyre praktikave nga kompanitë mëmë drejt filialeve të
tyre në vende të tjera. Kjo literaturë është siguruar nga burime të ndryshme, si: materiale
dhe botime të autorëve të huaj dhe pak të atyre vendas, pasi nuk ka studime të mirëfillta
në realitetin tone në këtë drejtim; artikuj të botuar në revista shkencore dhe institucione të
botës akadamike.
Ndërsa kërkimi primar i realizuar përfshin atë sasior. Nё kёrkimin sasior, qёllimi
ёshtё zakonisht pёr tё testuar teoritё nёpёrmjet metodёs deduktive duke kёrkuar dёshmi
qё mbёshtesin apo hedhin poshtё hipotezёn, ndёsa kёrkimi cilёsor siguron informacione
nga individё pёr tё identifikuar temat tё cilat i lejojnё ata pёr tё zhvilluar teori nё
mёnyrёn induktive (Creswell, 1994). Teoricienёt sasiorё besojnё “nё njё realitet tё vetёm
qё mund tё matet nё mёnyrё tё besueshme dhe nё mёnyrё tё vlefshёm duke pёrdorur
parimet shkencore”, ndёrkohё teoricienёt cilёsorё “besojnё nё realitetin e shumёfishtё qё
gjenerojnё kuptime tё ndryshme pёr individ tё ndryshёm dhe interpretimi i tё cilёs varet
nga kёrkuesi” (Onwuegbuzie dhe Leech, 2005, p. 270). Kërkimi cilësor duket i vlefshëm
për të kuptuar në thellësi një situate, duke u bazuar edhe në ndjenjat, perceptimet,
emocionet dhe motivimet (Langer, 2001).
Kërkimi sasior është realizuar përmes survejimit apo shpërndarjes së pyetësorit në
firmat e huaja që operojnë në vend. Si formë e shpërndarjes është përdorur kryesisht
dërgimi i pyetësorit (i hedhur në programin Qualtrics) në postat elektronike të
përfaqësuesve të këtyre firmave. Por, duhet theksuar dhe mbajtur mend se kthimi i
përgjigjeve nga kjo formë ka përqindje të ulëta (Harzing, 1997), për këtë arsye është bërë
edhe shpërndarja personalisht. Informacioni i mbledhur është përpunuar me ndihmën e
SPSS 20.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
61
3.3 Zgjedhja e pyetësorit si metodë e përdorur për mbledhjen e të dhënave
Preferencat për një metodë apo një tjetër varen nga natyra e problemit, pyetjet kërkimit,
fusha e kërkimit dhe bindjet e kërkuesit (Ohlen, 2002).
Avantazhi i përdorimit të pyetësorit është se të dhënat sasiore, nga marrëdhëniet
statistikore mes tyre, prodhojnë rezultate të përgjithshme në lidhje me ҁështjet e marra në
studim (Creswell, 1994). Përdorimi i pyetësorit mundëson gjithashtu mbledhjen dhe
analizën sasiore të të dhënave duke përdorur statistikën përshkruese. Kёto të dhëna tё
mbledhura nëpërmjet pyetësorit mund të përdoren për të sugjeruar arsye të mundshme për
lidhje të caktuara ndërmjet variablave dhe për të krijuar modele të këtyre lidhjeve
(Saunders et al, 2009). Sipas Bartunek et al. (1993), shprehet që nuk ka një metodë
kërkimi më superiore.
Meqenëse objekt i këtij studimi është identifikimi i faktorëve që ndikojnë në
transferimin e praktikave të MBNJ-së nga firmat e huaja që operojnë në vend është
përdorur pyetësori si formë që na ndihmon për të mbledhur informacionin e nevojshëm
nga drejtuesit/menaxherët e këtyre firmave rreth variablave që ndikojnë ҁëhtjen e marrë
në studim. Kjo formë kërkimi është përdorur edhe nga studiues të ndryshëm, si:
Rosenzweigh dhe Nohria, (1994); Myloni, Harzing dhe Mirza, (2003, 2004, 2006)
Tabela 3.3.1: Diferenca mes kërkimit cilësor dhe sasior
Cilësor Sasior
Fokusi i kërkuesit Kuptimi dhe interpretimi. Përshkrimi, shpjegimi dhe
parashikimi.
Përfshirja e kërkuesit Kërkuesi është pjesëmarrës
apo në rolin e katalizatorit.
Përfshirje e kufizuar; luan
rol për të parandaluar
paragjykimet.
Qëllimi i kërkimit Të kuptuarit në thellësi,
ndërtimi i teorive.
Përshkruan ose parashikon;
ndërton dhe teston teori.
Madhësia e kampionit E vogël E madhe
Dizenjimi i kërkimit -Mund të evoluojnë apo
përshtatet gjatë rrjedhës së
projektit.
-Shpesh përdor metoda të
shumta të njëjtën kohë.
-E vendosur para se të
fillohet projekti.
-Përdor një metodë të vetme
ose metoda të përziera.
-Konsistenca është kritike.
Lloji dhe përgatitja e të
dhënave
-Përshkrimet verbale ose
me figura.
-Reduktim në kode verbale.
-Përshkrimet verbale
-Reduktim në kode numerike
për analizë të
kompjuterizuar.
Analiza e të dhënave -Analizë njerëzore,
kryesisht jo sasiore.
-Kryesisht
analizëmatematikore dhe
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
62
-Dallimi mes fakteve dhe
gjykimeve pak i qartë.
-Gjithmonë nëvazhdim
gjatë projektit.
statistikore.
-Analizat mund të vazhdojnë
gjatë projektit.
-Dallim i qartë mes fakteve
dhe gjykimeve.
Kuptimet -Të kuptuarit në thellësi
është një normë, përcaktuar
sipas llojit dhe sasisë së
përgjigjeve.
- Të kufizuara nga mundësia
për të hetuar të anketuarit
dhe cilësinë e mbledhjes së
të dhënave.
Feedback Madhësia e vogël e
kampionit bën më të
shpejtë mbledhjen e të
dhënave.
Madhësia e madhe e
kampionit vonon mbledhjen
e të dhënave, dhe ka raste që
programet kompjuterike janë
të papërshtatshme për
përpunimet.
Burimi: Langer, 2001
3.4 Përcaktimi i mostrës dhe proçedura e mbledhjes së të dhënave
Për grumbullimin e informacionit u bazuam në dy burime kryesore: Në të dhënat primare
dhe të dhënat sekondare. Të dhënat primare janë marrë nëpëmjet pyetsorëve, ndërsa të
dhënat sekondare janë marrë nëpërmjet botimeve nga INSTAT dhe burime të tjera
zyrtare, sidomos në lidhje me numrin e kompanive te huaj, numrin e punonjësve dhe
treguesve të tjerë.
Format për shpërndarjen e pyetësorëve variojnë, nga kontakte direkte; nëpërmjet
postës dhe postës elektronike; nëpërmjet telefonit. Këtu është përdorur kryesisht
shpërndarja e pyetësorit nëpërmjet postës elekronike, pasi edhe pyetësori ishte hedhur në
programin Qualtrics, dhe formë tjetër, është edhe nëpërmjet kontakteve direkte me
drejtues dhe përfaqësues të firmave. Shpesh funksionon më mirë shpërndarja e
pyetësorëve personalisht për t’i “bërë ballë” indiferencës dhe mosangazhimit nga ana e
pjesëmarrësve në kërkim. Ndërsa, shpërndarja e pyetësorit nëpërmjet postës elektronike
është një formë që ndihmon për t’i “bërë ballë” distancave fizike/gjeografike dhe për të
mbledhur sa më shumë përgjigje në një kohë më të shkurtër, pavarësisht se kthimi i
përgjigjeve mbetet në nivele të ulëta nga kjo formë. Qëllimi i një numri relativisht të
madh përgjigjesh është në shërbim të punimit, pasi rrit saktësinë dhe zvogëlon marzhin e
gabimit.
Zona gjeografike ku është realizuar studimi, pra shpërndarja e pyetësorëve, është
në Shkodër, Tiranë, Lezhë. Kjo zonë është përzgjedhur e tillë për arsye të afërsisë më të
madhe gjeografike për realizimin e survejimit. Gjithashtu, një pjesë e madhe e kompanive
të huaja janë përqëndruar sidomos në Tiranë, kështu që edhe mundësitë për shpërndarjen
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
63
dhe marrjen e përgjigjeve ishin më të mëdha. Popullimi i synuar ishin drejtuesit,
menaxherët, kryesisht, menaxherët e filialeve dhe menaxherët e BNJ-së të këtyre firmave,
mundësisht edhe përfaqësues të huaj që punonin në këta firma. Për këtë arsye, pyetësori
është përkthyer dhe dërguar edhe në gjuhën angleze tek disa kompani. Vihet re që shkalla
e angazhimit dhe e përgjegjësisë në plotësimin e pyetësorit ishte më e madhe kur
përfaqësuesit e kompanive ishin të huaj, pavarësisht se numri i përfaqësuesve të huaj që
kanë kontribuar në plotësimin e pyetësorit është mjaft i ulët.
Duke marrë shkas nga fakti që mostra është e shpërndarë në zonat e
lartpërmendura dhe në mungesë të sigurimit të një database/liste të saktë e të plotë,
pyetësori mund të rezultojnë si një ndër mënyrat më të mira për të mbledhur të dhënat.
Sektorët kryesorë nga ku është mbledhur informacioni janë ato të prodhimit, shërbimit,
ndërtimit, tregtisë. Madhësia e kompanive të marra në studim janë të mesme dhe të
mëdha, përcaktuar kjo nga numri i punonjësve të klasifikuar sipas INSTAT, ku numri i
punonjësve ishte për kompanitë e mesme nga 10-49 pinonjës dhe për kompanitë e mëdha
mbi 50 punonjës.
Si e kemi përcaktuar mostrën apo kampionin e përzgjedhur? Fillimisht,
popullimi është tërësia e njësive apo njerëzve, që kanë karakteristika që na interesojnë t’i
kuptojmë (Field, 2005). Në kushtet e mungesës së burimeve të mjaftueshme (si: koha,
paratë e të tjerë), atëherë, përpiqemi të gjejmë një kampion përfaqësues të këtij popullimi.
Popullimi, në studimin tonë përbëhet nga kompanitë e huaja që operojnë në vend. Sipas
të dhënave të sigururara nga INSTAT u mundësua përcaktimi i madhësisë së popullimit
që do të vrojtohej prej 707 subjektesh gjithesej, këto konsideroheshin kompani të
mesme dhe të mëdha. U morën kompanitë e mesme dhe të mëdha, sepse në bizneset e
vogla nuk konstatohet ndonjë praktikë e rendësishme e menaxhimit të burimeve
njerëzore, por përdoren metoda të thjeshta të organizimit të punës, kryesisht sipas
Teylorit, dhe rekrutimi nuk ndjek ndonje proçedurë specifike. Ky konkluzion u arrit nga
analiza e bizneseve të vogla.
Nga ky popullim do të përpiqemi të identifikojmë kampionin, si një grupim
përfaqësues i popullimit, i cili përdoret për të përcaktuar të vërtetat në lidhje me
popullimin (Field, 2005). Ashtu siç u tha më sipër numri i përgjithshëm i kompanive të
mesme dhe të mëdha ishte 707 dhe ne për të bërë vrojtimin dhe përcaktuar numrin e
pyetsorve jemi bazuar tek autori Cochran (1963), i cili ka rekomanduar formulën
përkatëse si në rastin kur popullimi gjithsej nuk dihet, ashtu edhe në rastin kur popullimi
gjithsej dihet.
Cila është madhësia e kampionit, që na mundëson rezultate me një saktësi të
përcaktuar, të cilat mund të llogariten nga ana statistikore? Kjo pyetje mund të marrin
përgjigje nga zbatimi i formulës për matjen e kampionit4.
4 http://www.surveysystem.com/sample-size-formula.htm
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
64
2
2
0)(
)1)(()(
c
ppZn
384
)05.0(
)5.0)(5.0()96.1(2
2
ku: Z = vlera e Z (1.96 për nivelin e besueshmërisë 95%, për nivele të ndryshme Z, merr
vlera të ndryshme)
p = probabiliteti i suksesit apo dështimit (i barabartë me 50% ose 0,5)
c = intervali i besimit (5% ose 0,05)
249
707
13841
384
11 0
0
N
n
nn
Pra, nga formula rezulton se duhet të ndërtojmë 249 pyetësorë me qëllim që
informacioni i marrë nga përpunimi i të dhënave të jetë me nivel sigurie 95%. Ky numër
është i mjaftushëm për të nxjerrë konkluzione në lidhje me transferimin e praktikave të
MBNJ-së në 707 kompanitë e mëdha dhe të mesme.
Në zbatim të këtij rekomandimi janë shpërndarë nga një pyetësor një menaxheri
në një kompani, dhe, respektivisht, janë shpërndarë 450 pyetësorë në Shkodër, Tiranë dhe
Lezhë, nëpërmjet postës elekronike dhe janë mbledhur 168 përgjigje, të cilat ishin të
vlefshme për tu përfshirë në studim; janë shpërndarë 100 pyetësorë nëpërmjet kontakteve
personale, u morën 93 përgjigje (pyetësorë), nga të cilët 87 ishin të vlefshëm për tu
përfshirë në studim, pra janë 255 pyetësorë të vlefshëm për tu përfshirë në studim.
3.5 Njësia matëse dhe struktura e pyetësorit
Për t’i dhënë përgjigje pyetjeve kërkimore dhe për të testuar hipotezat e ngritura janë
përcaktuar si variabla të pavarur: roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-së dhe
ligjet e normat lokale (janë faktorë që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit)5; distanca
kulturore dhe kontrolli që ushtron kompania mëmë (janë faktorë që lidhen me
karakteristikat e kompanisë mëmë)6; prezenca e menaxherëve të huaj; roli i menaxherit të
filialit dhe varësia e filialit nga flukset e kompanisë (janë faktorë që lidhen me fluksin
rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit)7. Variablat e pavarur janë koncepte kërkimi të
krijuar për të influencuar variablin e varur (McDaniel dhe Gates, 1996). Ndërsa, praktikat
e MBNJ-së dhe transferimi i tyre u përcaktua si variabël i varur. Gjthashtu, në model u
përfshinë edhe dy variabla kontrolli, si: madhësia e filialit dhe mosha e filialit. Variablat e
kontrollit janë variabla konstantë ose që mbahen konstantë për të parë ose qartësuar
marrëdhënien mes dy variablave të tjerë. 8
5 Shih modelin konceptual
6 Shih modelin konceptual
7 Shih modelin konceptual
8 http://www.businessdictionary.com/definition/control-variable.html
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
65
Pyetësori përbëhet nga tre seksione, secili me nënndarjet e veta dhe përmban 30
pyetje, me anë të të cilave synohet të merret informacioni i domosdoshëm në shërbim të
studimit.
Në seksionin e parë janë mbledhur të dhëna të përgjithshme mbi
kompaninë. Ky seksion është i ndarë në dy pjesë; në pjesën e parë janë
mbledhur të dhëna mbi kompaninë mëmë, si psh: vendi origjinë; lloji i
aktivitetit, strategjia që përdor për të konkurruar në tregun ndërkombëtar,
numri i vendeve ku operon kompania. Ndërsa, në pjesën e dytë të këtij
seksioni mbledhen të dhëna mbi aktivitetin e kompanisë në Shqipëri; si
për shembull: mënyra e hyrjes në tregun vendas, arsyet e hyrjes në tregun
vendas, lloji i filialit (Greenfield apo blerje), viti i fillimit të aktivitetit në
Shqipëri, numri i punonjësve në Shqipëri.
Në seksionin e dytë mblidhen të dhëna mbi karakteristikat e personelit dhe
praktikat e MBNJ-së te filiali. Në pjesën e parë të këtij seksioni mblidhen
të dhëna mbi personelin (qarkullimi i stafit, mosha, arsimimi), prejardhja e
menaxherit të përgjithshëm dhe menaxherëve të tjerë (i Burimeve
Njerëzore, Marketingut, Kërkim Zhvillimit, Financës etj.) Në pjesën e
dytë mblidhen të dhëna mbi të intervistuarin. Ndërsa, në pjesën e tretë
mblidhen të dhëna mbi praktikat e MBNJ-së, si për shembull: vendi ku
përcaktohen këto praktika, cilësia e menaxhimit të Burimeve Njerëzore,
cilësia dhe shkalla e përdorimit të praktikave të MBNJ-së (paga, rekrutimi,
menaxhimi i karrierës, trajnimi e zhvillimi etj.), matur duke përdorur
shkallën e Likertit nga 1-dobët deri në 5-shkëlqyeshëm; pyetje që
shërbejnë për matjen e kontrollit nga kompania mëmë (variabël i pavarur),
sipas Myloni, Harzing, Mirza, (2006); pyetje mbi ngjashmërinë e
praktikave të MBNJ-së me ato të përdorura në kompaninë mëmë, të cilat
shërbejnë për matjen e transferimit të secilës praktikë të MBNJ-së sipas
Myloni, Harzing, Mirza (2004), matur duke përdorur shkallën e Likertit
nga 1-aspak deri tek 5- njëlloj.
Në seksionin e tretë mblidhen të dhëna që synojnë të masin ndikimin e
disa prej atyre që i kemi quajtur variabla të pavarur në transferimin e
praktikave të MBNJ-së. Synohet të vëzhgohet ndikimi i ligjeve dhe
rregullave të vendit në transferimin e praktikave të MBNJ-së matur duke
përdorur shkallën e Likertit nga 1-aspak dakort deri në 5-shumë dakort;
ndikimi i rolit të filialit në realizimin e objektivave strategjike të
kompanisë në transferimin e praktikave të MBNJ-së matur duke përdorur
shkallën e Likertit nga 1-aspak i rëndësishëm në 5-shumë i rëndësishëm
dhe ndikimi i rolit të menaxherit të filialit në transferimin e praktikave të
MBNJ-së matur duke përdorur shkallën e Likertit nga 1-aspak i
rëndësishëm në 5-shumë i rëndësishëm.
Ndërsa, për matjen e variablit të pavarur distanca kulturore është përdorur
formula që, sipas Koghut dhe Singh (1988), mat ndryshimin kulturor mes
dy vendeve.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
66
CDj = ∑4 [(Iij - IiAl)
2/Vi] / 4
i=4
ku: Iij i referohet indeksit kulturor i të vendit j; IiAl i referohet indeksit
kulturor i për Shqipërinë; Vi i referohet variancës për dimensionin i dhe
CDj i referohet distances apo diferencës kulturore mes vendit j dhe
Shqipërisë. Sa më e madhe CDj, aq më e madhe rezulton distanca
kulturore mes vendeve.
3.6 Variablat e studimit
Variablat e varur
Variablat e varur të përdorur në këtë studim janë: transferimi i praktikës së MBNJ-së
paga e përfitime; transferimi i praktikës së MBNJ-së rekrutim e seleksionim; transferimi i
praktikës së MBNJ-së trajnim e zhvillim; transferimi i praktikës së MBNJ-së vlerësimi i
performancës dhe transferimi i praktikave të MBNJ-së (total).
Transferimi i praktikës së MBNJ-së paga e përfitime matur si mesatare e katër
pyetjeve që tentojnë të masin ngjashmërinë e rëndësisë së faktorëve: puna në
grup; performanca individuale; trajnimet; eksperienca në përcaktimin e pagës e
përfitimeve (1-aspak njëlloj deri në 5-njëlloj).
Transferimi i praktikës së MBNJ-së rekrutim e seleksionim matur si mesatare e tre
pyetjeve që tentojnë të masin ngjashmërinë e rëndësisë së faktorëve: metodat
seleksionuese të përdorurra; rëndësia e rekomandimit; rekrutimi (i brendshëm/i
jashtëm) në proçesin e rekrutimit e seleksionimit (1-aspak njëlloj deri në 5-
njëlloj).
Transferimi i praktikës së MBNJ-së trajnim e zhvillim matur si mesatare e tre
pyetjeve që tentojnë të masin ngjashmërinë e rëndësisë së faktorëve: metodat e
trajnimit; objektivi i trajnimit; rëndësia e trajnimit për pozicionin në proçesin e
trajnimit e zhvillimit (1-aspak njëlloj deri në 5-njëlloj).
Transferimi i praktikës së MBNJ-së vlerësimi i performancës matur si mesatare e
katër pyetjeve që tentojnë të masin ngjashmërinë e rëndësisë së faktorëve:
metodat e përdorura; njerëzit e përfshirë në vlerësimin e performancës; shkalla në
të cilën favorizimi ndikon në vlerësimin e performancës; objektivi primar i
vlerësimit të performancës në proçesin e vlerësimit të performancës (1-aspak
njëlloj deri në 5-njëlloj).
Transferimi i praktikave të MBNJ-së (total) matur si mesatare e katër praktikave:
paga e përfitime; rekrutimi e selektimi; trajnimi e zhvillimi; vlerësimi i
performancës (1-aspak njëlloj deri në 5-njëlloj).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
67
Variablat e pavarur
Variablat e pavarur të përfshirë studim i kemi grupuar në tre kategoritë kryesore: faktorë
që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit (roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-
së; ligjshmëria e normat lokale); faktorë që lidhen me kompaninë mëmë (distanca
kulturore; kontrolli që ushtron kompania mëmë) dhe faktorë që lidhen me fluksin rrjedhës
mes kompanisë mëmë dhe filialit (prezenca e menaxherëve të huja; roli i menaxherit të
filialit; mosha; varësia e filialit nga flukset e kompanisë mëmë).
Faktorë që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit:
Roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-së; matur si mesatare e katër
pyetjeve: roli i filialit në prodhim; në cilësi; në zgjerim tregu; në diversifikim
prodhimi (1-aspak dakort deri në 5-shumë dakort).
Ligjshmëria e normat lokale, matur si mesatare e pesë pyetjeve: ligji nuk lejon
praktikat e huaja të MBNJ-së; firmat e huaja nuk njohin tregun vendas; ekziston
një “hendek” mes menaxherëve dhe punonjësve; roli i sindikatave është mjaft i
rëndësishëm; rekrutimi dhe mbajtja e një fuqie punëtore të kualifikuar (1-aspak
dakort deri në 5-shumë dakort).
Faktorë që lidhen me kompaninë mëmë:
Distanca kulturore, matur sipas formulës së Koghut dhe Singh, (1988), që na
ndihmon për llogaritjen e distancës kulturore mes Shqipërisë dhe vendeve origjinë
të MNC-ve, CDj = ∑4
[(Iij - IiAl)2/Vi] / 4
i=4
ku: Iij i referohet indeksit kulturor i të vendit j; IiAl i referohet indeksit kulturor i
për Shqipërinë; Vi i referohet variancës për dimensionin i dhe CDj i referohet
distances apo diferencës kulturore mes vendit j dhe Shqipërisë (shih Apendiks 3).
Kontrolli që ushtron kompania mëmë, matur si mesatare e gjashtë pyetjeve:
vendimmarrja është e centralizuar në qendër; kompania ushtron një shkallë të
lartë kontrolli duke vlerësuar filialet nëpërmjet raporteve apo supervizorit;
kompania ka rregulla dhe proçedura të shkruara dhe punonjësit pritet t’i
respektojnë; kompania përpiqet të sigurohet se të gjithë filialet ndajnë të njëjtat
vlera organizative; shkalla e komunikimit joformal; kompania ka një plan të
detajuar, ku përcaktohen qartë të gjitha objektivat (matur në shkallë Likerti nga 1-
shume e ulët ose aspak deri në 5-shumë e lartë ose plotësisht).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
68
Faktorë që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit
Prezenca e menaxherëve të huaj; matur si përqindje e menaxherëve të huaj në
filialet në vend (menaxherit të BNJ; menaxherit të Operacioneve; menaxherit të
Financës; menaxherit Marketing; menaxherit të Kërkim-Zhvillimit)
Roli i menaxherit të filialit; matur si mesatare e katër pyetjeve: eksperienca në
grup; ndërkombëtare; në funksion; në Shqipëri (1-aspak dakort deri në 5-shumë
dakort).
Varësia e filialit nga flukset e kompanisë mëmë, matur si mesatare e pesë
pyetjeve: menaxherët e huaj kanë dhe sjellin ekspertizën teknike; menaxherët e
huaj kanë dhe sjellin ekspertizën menaxheriale; menaxherët e huaj kanë
komunikim më të mire; menaxherët e huaj pranohen më shumë nga punonjesit;
Menaxherët e huaj kanë kerkesë llogarie më të madhe në detyrat (1-aspak dakort
deri në shumë dakort).
Variablat e kontrollit
Madhësia e filialit; matur nga numri i punonjësve.
Mosha e filialit, matur nga viti i fillimit të aktivitetit në Shqipëri.
Tabela 3.6.1: Operacionalizimi i variablave
Konceptimi Operacionalizimi Mënyra e matjes
Variablat e pavarur
Roli i filialit në sigurimin e
objektivave të MNC-së
Rugman, (1979); Gupta dhe
Govindarajan, (1991);
Beechler dhe Yang, (1994)
1-aspak dakort deri në 5-
shumë dakort
Ligjshmëria e normat lokale Schuler et al., (1993);
Beechler dhe Yang, (1994);
Taylor et al., (1996);
Gooderham et al., (1999),
Coculova, (2015)
1-aspak dakort deri në 5-
shumë dakort
Distanca kulturore Koghut dhe Singh, (1988) Me formulë, shih Apendiks
3.
Kontrolli që ushtron
kompania mëmë
Fernez, (2005), Myloni,
Harzing, Mirza, (2006)
1-shumë i ulët deri në 5-
shumë i lartë ose 1-aspak
deri në 5- plotësisht
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
69
Prezenca e menaxherëve të
huaj
Rosenzweigh dhe Singh,
(1991); Lu dhe Bjorkman,
(1997); Myloni, Harzing,
Mirza, (2006)
Matur si përqindje e
menaxherëve të huaj
Roli i menaxherit të filialit Rosenzweigh dhe Nohria,
(19940
1-aspak dakort deri në 5-
shumë dakort
Varësia e filialit nga flukset
e kompanisë mëmë
Beechler dhe Yang, (1994);
Rosenzweigh dhe Nohria,
(1994)
1-aspak dakort deri në 5-
shumë dakort
Variablat e varur
Transferimi i praktikës së
MBNJ-së paga e përfitime
Myloni, Harzing, Mirza,
(2004)
1-aspak i ngjashëm deri në
5- njëlloj
Transferimi i praktikës së
MBNJ-së rekrutimi e
seleksionimi
Myloni, Harzing, Mirza,
(2004)
1-aspak i ngjashëm deri në
5- njëlloj
Transferimi i praktikës së
MBNJ-së trajnimi e
zhvillimi
Myloni, Harzing, Mirza,
(2004)
1-aspak i ngjashëm deri në
5- njëlloj
Transferimi i praktikës së
MBNJ-së vlerësimi i
performancës
Myloni, Harzing, Mirza,
(2004)
1-aspak i ngjashëm deri në
5- njëlloj
Transferimi i praktikave të
MBNJ-së (total)
Myloni, Harzing, Mirza,
(2007)
1-aspak i ngjashëm deri në
5- njëlloj
Variablat e kontrollit
Madhësia e filialit Rosenzweigh dhe Nohria,
(1994)
Numri i punonjësve (1-
nga10-49; 2-nga 50-250; 3-
mbi 250)
Mosha e filialit Rosenzweigh dhe Nohria,
(1994)
Viti i fillimit të aktivitetit në
Shqipëri
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
70
3.7 Paratestimi i pyetësorit
Përdorimi i pyetësorit si metodë për mbledhjen e të dhënave ka avantazhet dhe
disavantazhet e veta. Dy elementet që ngrejnë dyshime në përdorimin e tyre kanë të bëjnë
me vlefshmërinë dhe besueshmërinë e tyre (Saunders et al. 2009). Për këtë arsye
sugjerohet të testohen këta dy elemente që edhe përgjigjet e marra nga shpërndarja e
pyetësorit t’i shërbejnë arritjes së rezultateve të studimit.
Një pyetësor konsiderohet i vlefshëm kur mat atë që kërkuesi synon të masë. Për
të testuar vlefshmërinë e përmbajtjes së pyetësorit, pyetësori është vlerësuar nga një panel
ekspertësh, akademikë në fushën e menaxhimit, e menaxhimit ndërkombëtar dhe në
fushën e statistikës. Atyre i është kërkuar të vlerësojnë cilat pyetje mund të mbahen,
ndryshohen apo hiqen fare nga pyetësori, në mënyrë që të mos cënojnë vlefshmërinë e tij.
Vlerësimet e tyre kanë mundësuar edhe kompletimin dhe korrigjimin përfundimtar të
pyetësorit. Pas sugjerimeve për reduktimin apo ndryshimin e ndonjë pyetjeje në formulim
dhe pas strukturimit të duhur të pyetësorit është vazhduar më pas me paratestimin e
pyetësorit. Ai është testuar në 8 kompani të huaja që operojnë në vend, kjo zgjedhje e
këtyre kompanive ka qenë rastësore. Qëllimi ishte për të parë sa pyetjet ishin të qarta dhe
kuptoheshin nga audienca, gjë që ndihmon edhe në testimin e vlefshmërisë së përmbajtjes
së pyetësorit dhe në përmirësimin e tij nëse shihet e nevojshme. Nga përgjigjet e marra
nga kjo mostër e rastësishme nuk rezultoi ndonjë paqartësi dhe nuk u pa me vend të behej
ndonjë modifikim i mëtejshëm.
Ndërsa, besueshmëria e pyetësorit ka të bëjë me faktin nëse pyetësori do të
gjenerojë përgjigje të njëjta, dmth rezultate të qëndrueshme në qoftë se përsëritet në kohë
të ndryshme dhe në zgjedhje të ndryshme. Një mënyrë për të testuar besueshmërinë është
analiza e besueshmërisë që teston qëndrueshmërinë e brendshme nëpërmjet llogaritjes së
Cronbach Alfa. Nga të dhënat e mbledhura nga këta pyetësorë u llogarit ky koefiҁent që
rezultoi i pranueshëm për të vazhduar studimin (mbi 0.7).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
71
Përmbledhje
Ky kapitull paraqet metodologjinë e studimit më të zgjeruar dhe të detajuar, duke filluar
me pyetjet kërkimore, hipotezat e ngritura dhe modelin konceptual bazuar tek rishikimi
dhe vlerësimi i literaturës. Metodologjia e përdorur kombinon të dhënat primare me ato
sekondare. Përcaktohet pse është përdorur pyetësori si metodë për mbledhjen e të
dhënave, si bëhet përcaktimi i mostrës, cila është proçedura e mbledhjes së të dhënave
dhe së fundi, strukturimi i pyetësorit.
Format për shpërndarjen e pyetësorëve variojnë, nga kontakte direkte; nëpërmjet
postës dhe postës elektronike; nëpërmjet telefonit. Këtu është përdorur kryesisht
shpërndarja e pyetësorit nëpërmjet postës elekronike, pasi edhe pyetësori ishte hedhur në
programin Qualtrics, dhe formë tjetër, është edhe nëpërmjet kontakteve direkte me
drejtues dhe përfaqësues të firmave.
Zona gjeografike ku është realizuar studimi, pra shpërndarja e pyetëorëve, është
në Shkodër, Tiranë, Lezhë. Popullimi i synuar ishin kompanitë e huaja, të mesme dhe të
mëdha. I janë përgjigjur pyetësorit drejtuesit, menaxherët, kryesisht, menaxherët e
filialeve dhe menaxherët e BNJ-së të këtyre firmave, mundësisht edhe përfaqësues të huaj
që punonin në këta firma, nga ku kemi një përgjigje (një menaxher) në një kompani.
Sektorët kryesorë nga ku është mbledhur informacioni janë ato të prodhimit,
shërbimit, ndërtimit, tregtisë. Janë shpërndarë 550 pyetësorë (nëpërmjet postës elekronike
dhe kontakteve personale) dhe janë mbledhur 255 përgjigje (pyetësorë) të vlefshëm për
t’ju nënshtruar analizës, vlerësuar kjo edhe me anë të formulës për matjen dhe
përzgjedhjen e kampionit.
Në fund jepet edhe strukturimi i pyetësorit, ku identifikohen edhe variblat e varur
dhe të pavarur, në mes të të cilëve do të shqyrtohet lidhja në kapitullin në vazhdim.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
72
KAPITULLI IV
ANALIZA E TË DHËNAVE DHE GJETJET
4.1 Informacion i përgjithshëm i filialeve të kompanive ndërkombëtare të marra në
studim
Së pari, paraqiten disa të dhëna të përgjithshme mbi vendin origjinë të kompanisë mëmë,
llojin e aktivitetit që ushtron ajo, strategjitë përkatëse që përdor për të konkurruar në
tregun ndërkombëtar.
Informacion në lidhje me vendin origjinë të kompanisë mëmë i paraqitur në grafik
me përqindje. Nga grafiku vihet re se në 43% të rasteve kompanitë mëmë të filialeve të
studiuara kanë origjinën në Itali; 14% në Austri; 7% në Gjermani; 7% në USA; 10% në
Turqi dhe nga 5% në Greqi e Francë. Pjesa tjetër, prej 9% kanë origjinën në vende të
tjera, si: UK, Bullgari, Slloveni, Zvicër, Maqedoni.
Grafiku 1: Vendi i origjinës i kompanisë mëmë
Informacion në lidhje me llojin e aktivitetit që ushtron kompania mëmë i paraqitur
në grafik me përqindje, ku peshën më të madhe e zë sektori i shërbimeve (59%), e pasuar
me sektorin e prodhimit dhe tjetër, ku bejnë pjesë aktivitete të ndryshme, si për shembull:
shit-blerje dhe dhënie me qera e mjeteve të lundrimit; kërkim-zhvillim; energjetikë, tregti
e të tjera. Këto shfaqen në përqindje të barabarta prej 26% dhe të orientuara në sektorin e
ndërtimit (8%).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
73
Grafiku 2: Lloji i aktivitetit
Informacion në lidhje me trategjinë që përdor kompania për të konkurruar në
tregun ndërkombëtar ku vihet re se në mënyrë të barabartë shfaqet përdorimi i strategjisë
globale dhe strategjisë së adaptimit (39%) dhe 21% të përgjigjeve shfaqet përdorimi i
strategjisë rajonale për të konkurruar në tregjet ndërkombëtare (shih tabelën 4.1.1).
Tabela 4.1.1: Strategjia që përdor kompania mëmë për të konkurruar në tregun
ndërkombëtar
Përgjigje Përqindja
Kompania ofron të njëjtin produkt dhe
përdor të njëjtën strategji marketing në të
gjitha tregjet kombëtare (strategji globale) 39%
Kompania ofron të njëjtin produkt dhe
përdor të njëjtën strategji marketing në të
gjitha tregjet kombëtare brenda një rajoni të
dhënë (strategji rajonale)
21%
Kompania adapton produktet dhe
strategjinë marketing për secilin treg në
varësi të preferencave lokale (strategji
adaptimi).
39%
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
74
Së dyti, paraqiten disa të dhëna të përgjithshme mbi aktivitetin që ushtron
kompania në vendin tonë, si për shembull: mënyra e hyrjes në tregun shqiptar, arsyet e
hyrjes në tregun vendas, lloji i filialit, mosha e filialit duke iu referuar vitit të fillimit të
aktivitetit në vend, numri i të punësuarve në filialin/filialet në vend.
Informacion në lidhje me hyrjen në tregun shqiptar, ku vihet re se forma kryesore
është si investim direkt (47%), pasuar me liҁensim (28%), tjetër (22%), si për shembull:
kontratë drejtimi; konҁension; nënkontraktim e të tjera, dhe si franshizë (3%).
Grafiku 3: Mënyra e hyrjes në tregun shqiptar
Informacion në lidhje me numrin e filialeve që ka kompania në vend, paraqitur në
grafikun 4 në përqindje, gjë që tregon edhe sa kompania ka gjetur zgjerim në vendin tonë
për të arritur qëllimet e saj. Vihet re se në pjesën më të madhe rasteve, kompania ka
vetëm një filial që ushtron aktivitetin në vendin tonë (57%) dhe më shumë se një filial në
43% të rasteve. Në rastin kur kompania ka më shumë se një filial në Shqipëri, numri i
filialeve varion rreth 2-4 filiale.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
75
Grafiku 4: A ka kompania më shumë se një filial në Shqipëri
Informacion mbi funksionin që kryen filiali/filialet në Shqipëri shohim që në 51%
të rasteve ushtrojnë aktivitete shërbimi, në 18% aktivitet prodhues dhe në përqindje të
ulëta ndërtim (7%) dhe marketing (5%). Vihet re që ka 0% funksioni i filialit për Kërkim-
Zhvillim.
Grafiku 5: Funksioni i filialit/filialeve në Shqipëri
Informacion mbi arsyet kryesore të hyrjes dhe zgjerimit në tregun shqiptar, ku
vihet re se përqindjet më të mëdha janë për zhvillim tregu (44%) dhe kosto më të ulëta të
fuqisë punëtore (25%). Ndërsa, te tjetër (16%) bëjnë pjesë më shumë kombinime të dy
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
76
alternativave të shfaqura në tabelë 4.1.2, pasur me arsyen e afërsisë gjeografike me tregun
shqiptar (11%) dhe kosto më të ulëta të materialeve/lëndëve të përdorura (3%).
Tabela 4.1.2: Arsyet e hyrjes në tregun shqiptar
Përgjigje Përgjigja (në %)
Zhvillim tregu 44%
Kosto më të ulëta të fuqisë punëtore 25%
Kosto më të ulëta të
materialeve/lëndëve të përdorura 3%
Afërsia gjeografike me tregun
shqiptar 11%
Tjetër, specifikoni 16%
Total 100%
Informacion mbi llojin e filialit në Shqipëri në momentin e krijimit si greenfield
apo blerje dhe nga përgjigjet rezulton se në 62% të rasteve krijohet si greenfield (investim
nga fillimi) dhe në 38% të rasteve rezulton si blerje.
Grafiku 6: Lloji i filialit në Shqipëri
Informacion mbi vitin e fillimit të aktivitetit të filialit në Shqipëri, nga ku vihet re
se përqindje më të lartë shfaqin ato filiale, të cilët kanë filluar aktivitetin e tyre në vend në
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
77
vitet 2009-2013 (33%), pasuar nga filialet që kanë filluar aktivitetin e tyre në vend në
vitet 1994-1998 (23%); ato që kanë filluar aktivitetin e tyre në vend në vitet 2004-2008
(21%); në vitet 1999-2003 (16%) dhe, së fundi, ato që kanë filluar aktivitetin e tyre në
vend pas vitit 2014 (7%).
Grafiku 7: Viti i fillimit të aktivitetit të filialit në Shqipëri
Informacion mbi numrin e punonjësve tek filiali/filialet në Shqipëri rezulton që
24% e filialeve kanë 10 – 49 punonjës; 46% e filialeve kanë 50 – 250 punonjës dhe 30%
e filialeve kanë mbi 250 punonjës.
Grafiku 8: Numri i punonjësve të kompanive të marra në studim
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
78
Së treti, paraqitet informacion mbi të dhënat mbi personelin, si për shembull:
prejardhja e menaxherëve të filialeve, mosha dhe kualifikimi i stafit të filialeve, e të tjera,
dhe informacion mbi praktikat e MBNJ-së, si për shembull: si vlerësohen dhe ku
përcaktohen praktikat e MBNJ-së.
Në lidhje me pyetjen se “ku përcaktohen politikat e kompanisë”, nga të dhënat e
mëposhtme (tabela 4.1.3), vihet re politikat mbi pagat e përfitimet, rekrutimin e
selektimin dhe vlerësimin e performancës përcaktohen, në përqindje më të madhe
përgjigjesh, tek filiali i kompanisë. Ndërsa, politikat mbi trajnimin e zhvillimin,
zhvillimin menaxherial përcaktohen, në përqindje më të madhe përgjigjesh, në selitë
kombëtare apo ndërkombëtare të kompanisë mëmë.
Tabela 4.1.3: Ku përcaktohen politikat e kompanisë
Selia nderkombetare e MNC-se
(firmes
shumekombeshe/nderkombetare)
Selia
kombetare
e MNC-se
Filiali i
kompanise
Pagat dhe përfitimet 26% 32% 42%
Rekrutimi dhe
selektimi 22% 29% 49%
Trajnimi/zhvillimi 39% 39% 22%
Reduktimin/zgjerimin
e fuqisë punëtore 34% 32% 34%
Vlerësimi i
performances 22% 26% 52%
Zhvillimin
manaxherial 52% 24% 24%
Në lidhje me pyetjen se “si vlerësohet cilësia e Menaxhimit të Burimeve
Njerëzore”, duke u përgjigjur nga 1 – dobët deri në 5 – shkëlqyeshëm, rezulton një
mesatare e konsiderueshme, prej 3.83, (shih tabelën 4.1.4), që do të thotë një vlerësim
pozitiv në lidhje me cilësinë e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore në filialet në vend.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
79
Tabela 4.1.4: Cilësia e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore
Statistika Manaxhimi i Burimeve Njerëzore
Vlera minimale 1
Vlera maksimale 5
Mesatarja 3.83
Varianca 0.68
Devijimi standart 0.83
Në lidhje me pyetjen se “si vlerësohen praktikat e MBNJ-së”, duke u përgjigjur
nga 1 – dobët deri në 5 – shkëlqyeshëm, rezulton në vlera mesatare relativisht të larta, të
cilat variojnë nga 3.38, vlera më e vogël deri në 4.12, vlera më e lartë (shih tabelën 4.1.5).
Kjo pasqyron një vlerësim pozitiv të praktikave të MBNJ-së të aplikuara në filialet.
Tabela 4.1.5: Vlerësimi i praktikave të MBNJ-së
Praktikat Mesatarja
Siguria në punë 4.12
Trajnimi dhe zhvillimi 3.79
Zhvillimi menaxherial 3.68
Rekrutimi dhe seleksionimi 3.60
Pagat dhe përfitimet 3.57
Planifikimi
(reduktimi/zgjerimi i fuqisë
punëtore)
3.57
Vlerësimi i performances 3.55
Menaxhimi i karrierës 3.38
Në lidhje me pyetjen “informacion mbi personelin në filialin në Shqipëri” janë
grumbulluar këta rezultate (shih tabelën 4.1.6). Në lidhje me qarkullimin e fuqisë
punëtore rezulton një qarkullim i ulët, prej një vlere mesatare 20.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
80
Në lidhje me moshën e fuqisë punëtore në filialin në Shqipëri rezulton se pjesa më
e madhe e personelit kanë një moshë relativisht të re. Personat me moshë nga 18 – 30
vjeç kanë edhe vlerën mesatare më të lartë, prej 51, duke u pasuar nga personat me moshë
nga 31-45 vjeç, me një vlerë mesatare prej 41.
Ndërsa, në lidhje me arsimimin e fuqisë punëtore vihet re se pjesa më e madhe
kanë arsimin e lartë (me vlerën mesatare më të lartë, prej 58), ku një pjesë e tyre kanë
edhe arsim pasuniversitar. Duke u pasuar më pas me punonjës që kanë arsim të mesëm
(vlera mesatare 36) dhe pa arsim të mesëm (vlera mesatare 15). Kjo përbën edhe një
arsye tërheqëse për kompanitë e huaja në vendin tonë, të cilat gjejnë, jo vetëm një krah të
lirë pune, por edhe një fuqi punëtore të kualifikuar.
Tabela 4.1.6: Të dhëna mbi personelin në filialin në Shqipëri
Vlera
minimale
Vlera
maksimale
Vlera
mesatare
Devijimi
standart
Qarkullimi
vjetor i stafit 0 80 20 23
Mosha e stafit
nga 18-30 vjeç 0 100 51 32
Mosha e stafit
nga 31-45 vjec 0 100 41 31
Mosha e stafit
mbi 45 vjeç 0 100 18 23
Formimi
arsimor (pa
arsim të mesëm)
0 100 15 26
Formimi
arsimor (me
arsim të mesëm)
0 100 36 34
Formimi
arsimor (me
arsim të lartë)
0 100 58 37
Formimi
arsimor (me
arsim
pasuniversitar)
0 86 26 26
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
81
Në lidhje me prejardhjen e menaxherëve të përgjithshëm në filialet në Shqipëri,
nga përgjigjet e mbledhura, rezulton se në 55% të rasteve menaxherët e përgjithshëm janë
nga Shqipëria; në 38% të rasteve menaxherët e përgjithshëm janë nga vendi origjinë i
kompanisë mëmë dhe në 7% të rasteve menaxherët e përgjithshëm janë nga një vend i
tretë (shih tabelën 4.1.7).
Tabela 4.1.7: Prejardhja e menaxherit të përgjithshëm në filialin në Shqipëri
Përgjigja Përqindja
Nga vendi origjinë i kompanisë mëmë 38%
Nga Shqipëria 55%
Nga një vend i tretë 7%
Total 100%
Në lidhje me kombësinë e menaxherëve në filialet në Shqipëri, nga përgjigjet e
mbledhura, rezulton se në pjesën më të madhe të rasteve menaxherët janë nga Shqipëria
(shih tabelën 4.1.8).
Tabela 4.1.8: Prejardhja e menaxherëve në filialin në Shqipëri
Nga Shqipëria Nga vendi origjinë
i kompanisë mëmë
Nga një vend i
tretë
Menaxheri i
Burimeve Njerëzore 67% 21% 12%
Menaxheri i
Operacioneve 68% 21% 11%
Menaxheri i
Marketingut 68% 23% 8%
Menaxheri i Financës 79% 12% 9%
Menaxheri i
Kërkim/Zhvillimit 45% 44% 11%
4.2 Analiza faktoriale dhe ajo e besueshmërisë
Analiza faktoriale është një pikë e rëndësishme fillimi që shërben për të vlerësuar nëse
variablat janë statistikisht të pavarur. Kjo analizë na ndihmon për të vazhduar më tej me
analizën statistikore, domethënë me testimin e hipotezave të ngritura.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
82
Matja e variablave të pavarur
Variablat e pavarur, të marrë në këtë studim, janë matur nëpërmjet disa pohimeve
në pyetësorë. Këto pohime më pas ju nënshtruan një analize eksploruese faktoriale duke
pёrdorur metodёn Varimax tё rrotacionit, me versionin 20.0 SPSS. Sipas Tabachnik dhe
Fidell (1996), kjo metodë përcakton numrin e pyetjeve që do të jenë të përfshira në një
komponent. Në analizën faktoriale, peshat faktoriale të faktorëve duhet të jenë më të
mëdha se 0,4 (Hair et al., 1995).
Ndërsa, për të matur qëndrueshmërinë e brendshme të të dhëave, gjejmë vlerën e
koefiçentit Cronbach alpha. Vlerat e këtij koefiҁenti më të vogla se 0,6 konsiderohen të
papranueshme.
Varësia e filialit nga fluksi i kompanisë mëmë
Për të matur treguesin varësia e filialit nga fluksi i kompanisë mëmë u përdorën
katër pyetje. Pyetjet për matjen e këtij treguesi dhe peshat faktoriale respektive paraqiten
tek tabela 4.2.1. Të gjitha pyetjet rezultojnë në një peshë faktoriale mbi 0,4, duke i
mbajtur kështu të gjitha. Këto pesha faktoriale shtrihen nga 0,573 në 0,871 (shih tabelën
4.2.1). Ky komponent apo faktor shpjegon 62,3% të variancës së përgjithshme.
Koefiҁenti Cronbach alpha është 0,843, që përbën kështu një koefiҁent të lartë të
besueshmërisë.
Tabela 4.2.1: Pyetjet për matjen e treguesit “varësia e filialit nga fluksi i kompanisë
mëmë”
Pyetjet për faktorin “fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe
filialit”
Peshat faktoriale
Menaxherët e huaj kanë dhe sjellin ekspertizën teknike .871
Menaxherët e huaj kanë dhe sjellin ekspertizën menaxheriale .839
Menaxherët e huaj kanë komunikim më të mire .754
Menaxherët e huaj pranohen më shumë nga punonjesit .869
Menaxherët e huaj kanë kerkesë llogarie më të madhe në detyrat .573
Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur me shkallën e Likertit nga 1-aspak dakort deri në 5-
shumë dakort.
Prezenca e menaxherëve të huaj
Variabli prezenca e menaxherëve të huaj është matur nga pesë pyetje, të cilat
synojnë të masin praninë e menaxherëve të huaj në filialet në Shqipëri sipas kombësisë së
tyre. Rezultoi që peshat faktoriale variojnë nga 0,803 në 0,884 (shih tabelën 4.2.2), të
pranueshme të gjitha për tu përfshirë në analizë. Ky komponent apo faktor shpjegon
71,9% të variancës së përgjithshme. Koefiҁenti Cronbach alpha është 0,901, që përbën,
gjithashtu, një koefiҁent të lartë të besueshmërisë.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
83
Tabela 4.2.2: Pyetjet për matjen e treguesit “prezenca e menaxherëve të huaj”
Pyetja për faktorin “prezenca e menaxherëve të huaj”
Peshat faktoriale
Kombësia e Menaxherit të Burimeve Njerëzore .835
Kombësia e Menaxherit të Operacioneve .869
Kombësia e Menaxherit Marketing .846
Kombësia e Menaxherit të Financës .884
Kombësia e Menaxherit të Kerkim/Zhvillimit .803
Roli i menaxherit
Variabli roli i menaxherit është matur nga përfshirja e pesë pyetjeve. Pas
realizimit të analizës faktoriale rezultoi se kemi ndarje në dy faktorë. Vihet re se peshat
faktoriale për të dy faktorët janë më të larta se 0,4 dhe dy faktorët shpjegojnë 72,6% të
variancës së përgjithshme. Respektivisht, 48,6% e variancës shpjegohet nga faktori i parë
dhe 24% e variancës shpjegohet nga faktori i dytë. Peshat faktoriale për faktorin e parë
variojnë nga 0,603 në 0,873, ndërsa faktori i dytë 0,902 dhe përbëhet vetëm nga një
pyetje (shih tabelën 4.2.3).
Tabela 4.2.3: Pyetjet për matjen e treguesit “roli i menaxherit”
Pyetjet
Pesha
faktoriale
Faktori I
Pesha
faktoriale
Faktori II
Eksperienca në grup .873
Eksperienca ndërkombëtare .841
Eksperienca në funksion .742
Eksperienca në Shqipëri .603
Mosha .902
Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur me shkallën e Likertit nga 1-aspak dakort deri në 5-
shumë dakort.
Nga dy faktorët e krijuar, faktorin e parë e emërtuam “roli i menaxherit” dhe
peshat faktoriale rezultojnë më të larta se 0,4, ato variojnë nga 0,579 në 0,871 (shih
tabelën 4.2.4). Mund të themi se 60,1% e variancës së përgjithshme shpjegohet nga
faktori “roli i menaxherit”, pastaj për këtë faktor u bë vlerësimi i besueshmërisë të këtyre
katër pyetjeve, ku koefiҁenti Cronbach alpha rezultoi 0,743.
Ndërsa, faktori i dytë “mosha e menaxherit” përbëhet vetëm nga një pyetje dhe
për këtë arsye nuk vazhdohet me analizën faktoriale, matjen e peshave faktoriale dhe
vlerësimin e besueshmërisë.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
84
Tabela 4.2.4: Pyetjet e përdorura për të matur treguesin “roli i menaxherit”
Pyetjet për faktorin “roli i menaxherit”
Peshat faktoriale
Eksperienca në grup .871
Eksperienca nderkombëtare .841
Eksperienca në funksion .777
Eksperienca në Shqiperi .579
Ligjshmëria dhe normat lokale
Variabli “ligjshmëria dhe normat lokale” është matur nga përfshirja e pesë
pyetjeve. Peshat faktoriale të secilës nga pyetjet rezultojnë më të larta se 0,4, kështu që
janë të pranueshme për tu përfshirë në analizë. Respektivisht, këto vlera variojnë nga
0,589 në 0,774 (shih tabelën 4.2.5). Ky faktor shpjegon 65% të variances së
përgjithshme. Vlerësimi i besueshmërisë rezulton me një koefiҁent Cronbach alfa 0,691.
Tabela 4.2.5: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “ligjshmëria dhe normat lokale”
Pyetjet për faktorin “ligjshmëria dhe normat lokale”
Pesha faktoriale
Ligji nuk lejon praktikat e huaja të MBNJ-së .612
Firmat e huaja nuk njohin tregun vendas .774
Ekziston një “hendek” mes menaxherëve dhe punonjësve .641
Roli i sindikatave është mjaft i rëndësishëm .589
Rekrutimi dhe mbajtja e një fuqie punëtore të kualifikuar .721
Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur me shkallën e Likertit nga 1-aspak dakort deri në 5-
shumë dakort.
Roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-së
Variabli ”roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-së” është matur duke
përfshirë në analizën faktoriale katër pyetje, që tentojnë të matin rolin që ka filiali në
transferimin e praktikave të MBNJ-së. Peshat faktoriale të këtyre pyetjeve variojnë nga
0,725 në 0,763 (shih tabelën 4.2.6), të gjitha më të mëdha se 0,4. Ky faktor shpjegon
55,6% të variancës së përgjithshme. Pastaj, u bë vlerësimi i besueshmërisë, ku koefiҁenti
Cronbach alfa rezulton në një vlerë prej 0,729.
Tabela 4.2.6: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “roli i filialit në sigurimin e
objektivave të MNC-së”
Pyetjet për faktorin “roli i filialit në sigurimin e objektivave
të MNC-së”
Peshat faktoriale
Roli i filialit në prodhim .725
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
85
Roli i filialit në cilësi .754
Roli i filialit në zgjerim tregu .763
Roli i filialit në diversifikim prodhimi .742
Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur me shkallën e Likertit nga 1-aspak dakort deri në 5-
shumë dakort.
Distanca kulturore
Për të matur “distancën kulturore” 9 jemi bazuar tek modeli kulturor i Hofstede, i
cili identifikon katër elementë që masin distancën kulturore mes vendeve: distanca në
pushtet; individualizmi/kolektivizmi; shmangia e pasigurisë dhe maskilizmi/feminizmi dhe
jemi bazuar edhe tek modeli GLOBE, i cili ishte zgjerim i modelit të propozuar nga
Hofstede dhe i cili identifikoi edhe disa elementë të tjerë për të matur distancën kulturore
mes vendeve: orientimi nga performanca; orientimi nga e ardhmja dhe orientimi nga
njerëzit.
Për matjen e variablit të pavarur distanca kulturore është përdorur formula që,
sipas Koghut dhe Singh (1988), mat ndryshimin kulturor mes dy vendeve (shih Apendiks
3).
CDj = ∑4 [(Iij - IiAl)
2/Vi] / 4
i=4
ku: Iij i referohet indeksit kulturor i të vendit j; IiAl i referohet indeksit kulturor i për
Shqipërinë; Vi i referohet variancës për dimensionin i dhe CDj i referohet distances apo
diferencës kulturore mes vendit j dhe Shqipërisë. Sa më e madhe CDj, aq më e madhe
rezulton distanca kulturore mes vendeve.
Kontrolli nga kompania mëmë
Variabli “kontrolli nga kompania mëmë” është matur duke përfshirë në analizë
gjashtë pyetje. Nga analiza faktoriale rezultuan peshat faktoriale mbi 0,4, të cilat variojnë
nga 0,664 në 0,805 (shih tabelën 4.2.7). Ky faktor shpjegon 53,5% të variancës së
përgjithshme. Nga vlerësimi i besueshmërisë, koefiҁenti Cronbach alfa rezultoi në një
vlerë prej 0,844, që përbën një koefiҁent të lartë të besueshmërisë.
Tabela 4.2.7: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “kontrolli nga kompania mëmë”
Pyetjet për matjen e faktorit “kontrolli nga kompania
mëmë”
Peshat faktoriale
Vendimmarrja është e centralizuar në qendër. .762
Kompania ushtron një shkallë të lartë kontrolli duke
vlerësuar filialet nëpërmjet raporteve apo supervizorit. .805
9 Referoju vlerave të distancës kulturore tek Apendiks 2.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
86
Kompani ka rregulla dhe proçedura të shkruara dhe
punonjësit pritet t’i respektojnë. .664
Kompania përpiqet të sigurohet se të gjithë filialet
ndajnë të njëjtat vlera organizative. .682
Shkalla e komunikimit joformal. .713
Kompania ka një plan të detajuar, ku përcaktohen qartë
të gjitha objektivat. .751
Matja e variablave të varur
Për matjen e variablave të varur, duke ju referuar edhe Myloni, Harzing, Mirza
(2004, 2007) dhe Rosenzweigh dhe Nohria (1994), janë marrë pyetjet e mëposhtme10
, të
cilat janë vlerësuar në shkallën e Likertit nga 1- praktikat nuk janë aspak të ngjashme mes
kompanisë mëmë dhe filialit deri në 5 - praktikat janë njëlloj mes kompanisë mëmë dhe
filialit. Sipas autorëve është më mirë dhe më në shërbim të studimit marrja e secilit
variabël më vete (transferimi i secilës praktikë: pagat e përfitimet; rekrutimi e selektimi;
trajnimi e zhvillimi; vlerësimi i performancës) dhe pastaj, është matur variabli tjetër i
varur, transferimi i praktikave të MBNJ-së (total).
Transferimi i praktikës “paga dhe përfitimet”
Nga analiza faktoriale, për matjen e variablit “paga dhe përfitimet”, rezultuan
peshat faktoriale mbi 0,4 për katër pyetjet e mëposhtme dhe rezultoi me vlerë më të vogël
se 0,4 pyetja e moshës dhe ndikimi që ka në përcaktimin e pagës e përfitimeve, e cila
hiqet nga analiza. Peshat faktoriale variojnë nga 0,808 në 0,892 (shih tabelën 4.2.8). Ky
faktor shpjegon 75,54% të variancës së përgjithshme. Nga vlerësimi i besueshmërisë,
koefiҁenti Cronbach alfa rezultoi në një vlerë prej 0,889, që përbën një koefiҁent të lartë
të besueshmërisë.
Tabela 4.2.8: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “paga dhe përfitimet”
Pyetjet për matjen e variablit “paga dhe përfitimet”
Peshat faktoriale
Puna në grup .808
Performanca individuale .890
Trajnimet .882
Eksperienca .892
10
Referoju pyetësorit në Apendiks 1
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
87
Transferimi i praktikës “rekrutimi dhe selektimi”
Nga analiza faktoriale rezultuan që për matjen e variablit “rekrutim dhe selektim”
u përfshinë pyetjet e mëposhtme, ku vlerat rezultojnë më të larta se 0,4 dhe respektivisht,
nga 0,864 në 0,887 (shih tabelën 4.2.9). Ky faktor shpjegon 76,36 % të variancës së
përgjithshme. Nga vlerësimi i besueshmërisë, koefiҁenti Cronbach alfa rezultoi në një
vlerë prej 0,841.
Tabela 4.2.9: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “rekrutimi dhe selektimi”
Pyetjet e përdorura për matjen e variablit “rekrutimi
dhe selektimi”
Peshat faktoriale
Metodat seleksionuese të përdorura .871
Rëndësia e rekomandimit .887
Rekrutimi (i brendshëm/ijashtëm) .864
Transferimi i praktikës “trajnimi dh zhvillimi”
Nga analiza faktoriale rezultuan që për matjen e variablit “trajnimi dhe zhvillimi”
u përfshinë pyetjet e mëposhtme, ku vlerat rezultojnë më të larta se 0,4 dhe respektivisht,
nga 0,791 në 0,824 (shih tabelën 4.2.10). Ky faktor shpjegon 65,74 % të variancës së
përgjithshme. Nga vlerësimi i besueshmërisë, koefiҁenti Cronbach alfa rezultoi në një
vlerë prej 0,734.
Tabela 4.2.10: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “trajnimi dhe zhvillimi”
Pyetjet e përdorura për matjen e variablit “trajnimi dhe
zhvillimi”
Peshat faktoriale
Metodat e trajnimit .824
Objektivi i trajnimit .816
Rëndësia e trajnimit për pozicionin .791
Transferimi i praktikës “vlerësimi i performancës”
Nga analiza faktoriale rezultuan që për matjen e variablit “vlerësimi i
performancës” u përfshinë pyetjet e mëposhtme, ku vlerat rezultojnë më të larta se 0,4
dhe respektivisht, nga 0,725 në 0,763 (shih tabelën 4.2.11). Ky faktor shpjegon 55,64 %
të variancës së përgjithshme. Nga vlerësimi i besueshmërisë, koefiҁenti Cronbach alfa
rezultoi në një vlerë prej 0,729.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
88
Tabela 4.2.11: Pyetjet e përdorura për të matur variablin “vlerësimi i performancës”
Pyetjet e përdorura për matjen e variablit “vlerësimi i
performancës”
Peshat faktoriale
Metodat e përdorura .725
Njerëzit e përfshirë në vlerësimin e performancës .754
Shkalla në të cilën favorizimi ndikon në vlerësimin e
performances .763
Objektivi i vlerësimit të performances .742
Transferimi i praktikave të MBNJ-së
Variabli i varur “transferimi i praktikave të MBNJ-së” është matur nga përfshirja
e katër pyetjeve në lidhje me katër praktikat e MBNJ-së. Pyetjet janë vlerësuar në
shkallën Likert nga 1-praktikat nuk janë aspak të ngjashme mes kompanisë mëmë dhe
filialit deri në 5 - praktikat janë njëlloj mes kompanisë mëmë dhe filialit.
Nga analiza faktoriale rezultuan peshat faktoriale mbi 0,4, të cilat variojnë nga
0,715 në 0,949 (shih tabelën 4.2.12). Ky faktor shpjegon 73,3% të variancës së
përgjithshme. Nga vlerësimi i besueshmërisë, koefiҁenti Cronbach alfa rezultoi në një
vlerë prej 0,868, që përbën një koefiҁent të lartë të besueshmërisë.
Tabela 4.2.12: Pyetjet e përdorura për të matur faktorin “transferimi i praktikave të
MBNJ-së”
Pyetjet për matjen e faktorit “transferimi i praktikave
të MBNJ-së”
Peshat faktoriale
Pagat dhe përfitimet .791
Rekrutimi dhe selektimi .946
Trajnimi dhe zhvillimi .715
Vleresimi i performances .949
Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur me shkallën e Likertit nga 1-aspak të ngjashme deri
në 5-njëlloj të ngjashme
4.3 Analiza e hipotezave të studimit
Fillimisht, është ngritur pyetja kërkimore 1: “Transferim i praktikave të MBNJ-së, a
bëhet në mënyrë tërësore apo shfaqet me nivele të ndryshme?”
Sipas autorëve të ndryshëm në fushën e MBNJ-së, konsiderohet më me vlerë
shqyrtimi i transferimit të praktikave të MBNJ-së individualisht, jo në total transferimi i
praktikave të MBNJ-së. Secili nga faktorët që ndikon në transferimin e praktikave ka
shkallë të ndryshme të ndikimit në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së (Bae et al.,
1998). Kështu, shkalla e ndikimit të faktorit kulturë në praktikat e MBNJ-së ndryshon
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
89
sipas praktikave specifike, duke ndikuar kështu në nivelin e tyre të transferimit (Lu dhe
Bjorkman, 1997; Rosenzweig dhe Nohria, 1994). Në të njëjtën mënyrë, praktika që nuk
përshtaten me rregullat lokale dhe që prekin një numër të madh punonjësish vendas,
rezultojnë me një shkallë të ulët të transferimit (Rosenzweig dhe Nohria, 1994). Prandaj,
si Lu dhe Bjorkman (1997) pranojnë, ekziston nevoja për të përshkruar dhe analizuar çdo
praktikë të MBNJ-së veçmas.
Sipas studimit të Myloni, Harzing, Mirza, (2004), në MNC-të në Greqi, u tentua
që të matej nëpërmjet analizës përshkruese, nëse ekzistonin shkallë të ndryshme të
transferimit të praktikave të MBNJ-së.
Kështu shtrojmë për vërtetim hipotezën e mëposhtme:
Hipoteza 1: “Praktikat e MBNJ-së shfaqin nivele të ndryshme transferimi”
Për të testuar këtë hipotezë u përdor analiza përshkruese, e cila na paraqet mesataret në
lidhje me secilën praktikë të MBNJ-së (shih tabelën 4.3.1). Nga rezultatet vihet re se
praktikat e MBNJ-së, si: trajnimi dhe vlerësimi i performancës shfaqin vlera më të larta,
që tregon edhe një nivel më të lartë të transferimit të këtyre praktikave. Ndërsa, praktikat
e MBNJ-së, si: pagat e përfitimet dhe rekrutimi shfaqin vlera më të ulëta, që tregon edhe
për një nivel më të ulët të transferimit të këtyre praktikave.
Si përfundim, themi që hipoteza 1 pranohet, duke rezultuar në nivele të ndryshme
transferimi të praktikave të ndryshme të MBNJ-së.
Tabela 4.3.1: Statistika përshkruese në lidhje me praktikat e MBNJ-së
Minimumi Maksimumi Mesatarja Devijimi standart
Paga e
përfitime 1.00 5.00 3.6481 1.01
Rekrutimi 1.00 5.00 2.9074 1.27
Trajnimi 1.00 5.00 4.0278 1.01
Vlerëimi i
performances 2.00 5.00 4.1389 .95
4.3.1 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të faktorëve që lidhen me
qëndrueshmërinë e filialit tek praktikat e MBNJ-së
Fillimisht, është ngritur pyetja kërkimore 2: “Cili nga faktorët që lidhen me
qëndrueshmërinë e filialit (ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit) ndikon në
transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së?”.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
90
Sipas Barrera (2010), diferencat në proçesin e kompensimit dhe përfitimeve vijnë
si rrjedhojë e diferencave në ligjet e normat lokale.
Rregullat ligjore të vendeve pritëse përfaqësojnë një presion të fortë mbi filialet e
MNC-së (Schuler et al, 1993; Taylor et al, 1996), dhe mjedisi ligjor, në të cilin filiali i
MNC-së është ngritur, mund të kufizojë transferimin e praktikave të MBNJ-së nga vendi
origjinë (Beechler dhe Yang, 1994, Ferner, 1997). Në një mjedis institucional më liberal,
jo aq të konsoliduar, me pak institucione formale, MNC-të janë më të lira në transferimin
e praktikave të tyre nga vendi origjinë. Ndërsa, në mjedise ku institucionet janë më të
integruara dhe konsoliduara, dhe kanë gjeneruar normat e rregullat e tyre të biznesit,
MNC-të ndjehen më të shtrënguara të përshtaten me praktikat lokale (Gooderham et al.,
1999).
Gjithashtu, shumë studime, mbi transferimin e praktikave të MBNJ-së nga MNC-
të tek filialet e tyre, bazohen mbi autonominë e tyre dhe konkludohet se filialet kanë
ndikim në formimin e praktikave të tyre të MBNJ-së (Bartlett dhe Ghoshal, 1986;
Beechler dhe Yang, 1994).
Filialet e MNC-ve mund të jenë të varur nga kompania mëmë, më pak ose më
shumë, në varësi të inputeve të ndryshme që përdorin, në varësi të rolit që kanë në
zgerimin e tregut, në ofrimin e përmirësimin e cilësisë (Rugman 1979; Gupta dhe
Govindarajan, 1991, Beechler dhe Yang, 1994). Kështu që, do të pritet që filialet që
varen më shumë nga njohuritë teknike dhe menaxheriale të kompanisë mëmë të përdorin
edhe praktikat e kompanisë mëmë.
Kështu për t’iu përgjigjur kësaj pyetjeje kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e
mëposhtme:
Hipoteza 2: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në transfrimin e
secilës praktikë të MBNJ-së”, nga ku do të testojmë hipotezat e mëposhtme:
Hipoteza 2a: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi pagat e përfitimet”
Për të testuar këtë hipotezë është përdorur analiza e regresionit të shumëfishtë, e
cila synon të masë ndikimin e dy faktorëve që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit tek
transferimi i praktikës së MBNJ-së paga dhe përfitime. Kështu, si variabla të varur kemi
“ligjshmërinë e normat lokale” dhe “rolin e filialit”, ndërsa, si variabël të varur kemi
“pagat e përfitimet”.
Përpara se të vazhdohet me analizën e regresionit, është e nevojshme dhe e
rëndësishme bërja e analizës së korrelacionit. Kjo analizë ka si qëllim të testojë sa janë të
lidhur variablat e pavarur me njëri-tjetrin dhe në qoftë se vlera e korrelacionit varion nga
(-0,7) në 0,7 kjo gjë na lejon të vazhdojmë më tej me arsyetimin. Kur vlerat tejkalojnë
këtë interval thuhet se kemi multikulinearitet, që do të thotë se një variabël i pavarur ka
korrelacion të lartë me një variabël apo grup variablash të pavarur (Hair et al., 1995).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
91
Në rastin konkret, vlerat e korrelacionit rezultojnë brenda këtij intervali (shih
tabelën 4.3.1.1), duke na lejuar vazhdimin e analizës së regresionit.
Tabela 4.3.1.1: Korrelacioni mes variablave të pavarur “ligjshmëria e normat lokale” dhe
“roli i filialit”
Ligjshmëria Roli i filiali
Ligjsh
mëria
Korrelacioni
Pearson 1 -.202
*
Sig. (I dyanshëm) .036
Roli i
filialit
Korrelacioni
pearson -.202
* 1
Sig. (I dyanshëm) .036
* Korrelacioni është i rëndësishëm për nivelin e rëndësisë 0,05 (I dyanshëm)
Modeli i regresionit rezultoi statistikisht domethënës F (2,253) = 66,379: p=0,000,
që do të thotë se të paktën njëri nga variablat është domethënës për nivelin e kontrollit
0,05. Në rastin tonë (shih tabelën 4.3.1.2) të dy variblat janë statistikisht domethënës, por
rezulton që variabli “ligjshëmeria dhe normat lokale” (B1= -0,256) ndikon negativisht tek
variabli “paga e përfitime”, ndërsa variabli “roli i filialit” (B2= 0,916) ndikon pozitivisht
tek variabli “paga e përfitime”.
Të dy variablat e pavarur shpjegojnë 55% të variancës së variablit të varur (R2 e
përshtatur 0,550), si rezultat themi që vlera e R2 nuk është rezultat i shansit. Në
përfundim të ngjashëm çoi edhe testi statistikor t për kontrollin e koefiçentëve individual
të regresionit, duke treguar se këto koefiçenta janë të ndryshëm nga zero t1= -3.206 dhe
p=0.002; t2=10,191 dhe p=0,000, e thënë ndryshe variablat japin kontribut domethënës në
model.
Tabela 4.3.1.2: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që
lidhen me qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “paga e përfitime”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) 1.091 .453 2.410 .018
Ligjshmër
ia -.256 .080 -.212 -3.206 .002
Roli i
filialit .916 .090 .675 10.191 .000
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
92
Ekuacioni i regresionit të shumëfishtë mund të paraqitet si:
“paga e përfitime” = 1,091 – 0,256 “ligjshmëria” + 0,916 “roli i filialit”
Nga ky ekuacion vihet re një lidhje negative mes ”ligjshmërisë e normave lokale”
dhe variablit të varur “paga e përfitime”, që do të thotë se sa më i madh ndikimi i
”ligjshmërisë e normave lokale”, aq më i ulët transferimi i praktikës së MBNJ-së “paga e
përfitime”. Por, ka rezultuar një lidhje e drejtë mes ”rolit të filialit” dhe variablit të varur
“paga e përfitime”, që do të thotë se sa më i madh ndikimi i ”rolit të filialit”, aq më i lartë
transferimi i praktikës së MBNJ-së “paga e përfitime”.
Si përfundim, mund te themi se hipoteza 2a pranohet, pasi të dy variablat e
pavarur rezultojnë domethënës në transferimin e praktikës së MBNJ-së “paga e
përfitime”.
Hipoteza 2b: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”
Duke u bazuar tek analiza e regresionit rezulton se variabli i pavarur “ligjshmëria e
normat lokale” nuk rezultoi domethënës dhe u largua nga analiza e mëtejshme (shih
Apendiks 2, tabela 1). Ndërsa, variabli tjetër i pavarur “roli i filialit” rezultoi statistikisht
domethënës dhe iu nënshtrua edhe njëherë analizës së regresionit (shih tabelën 4.3.1.3).
Tabela 4.3.1.3: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me
qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “rekrutim”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
T Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) 1.163 .306 3.803 .000
Roli i
filialit .782 .075 .713 10.466 .000
Modeli i regresionit rezultoi statistikisht domethënës me vlerë të F (1,253) =
109,535: p=0,000 për nivelin e kontrollit 0,05. Nga kjo analizë e regresionit rezulton se
variabli i pavarur “roli i filialit”shpjegon 50,8% të variancës të variablit të varur
“rekrutim” (R2 e rregulluar = 0,508) dhe koefiçenti i pastandartizuar β ka vlerë pozitive,
që tregon një lidhje të drejtë mes variablit të varur “roli i filialit”dhe atij të pavarur
“rekrutim” (B = 0,782). Në përfundim të ngjashëm çoi edhe testi statistikor t për
kontrollin e koefiçentit individual të regresionit, duke treguar se ky koefiçent është i
ndryshëm nga zero t1=10,466 dhe p=0.000; e thënë ndryshe variabli jep kontribut
domethënës në model.
Ekuacioni i regresionit mund të paraqitet:
“rekrutimi” = 1,163 + 0,782 “roli i filialit”
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
93
Nga ky ekuacion vihet re se sa më i madh “roli i filialit”, aq më e madhe mundësia e
transferimit të praktikës së MBNJ-së ”rekrutim”. Si përfundim, mund të themi se
hipoteza 2b nuk pranohet plotësisht, sepse nga analiza rezultoi me ndikim në
transferimin e praktikës së MBNJ-së ”rekrutim”vetëm faktori “roli i filialit”.
Hipoteza 2c: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”
Nga analiza e regresionit rezulton se variabli i pavarur “ligjshmëria e normat lokale” nuk
rezultoi domethënës dhe u largua nga analiza e mëtejshme (shih Apendiks 2, tabela 2).
Ndërsa, variabli tjetër i pavarur “roli i filialit” rezultoi statistikisht domethënës dhe iu
nënshtrua edhe njëherë analizës së regresionit (shih tabelën 4.3.1.4).
Tabela 4.3.1.4: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me
qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “trajnim”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
T Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) -.523 .363 -1.441 .153
Roli i
filialit 1.129 .089 .777 12.726 .000
Modeli i regresionit rezultoi statistikisht domethënës me vlerë të F (1,253) =
161,952: p=0,000 për nivelin e kontrollit 0,05. Nga kjo analizë e regresionit rezulton se
variabli i pavarur “roli i filialit”shpjegon 60,1% të variancës të variablit të varur “trajnim”
(R2 e rregulluar = 0,601) dhe koefiçenti i pastandartizuar β ka vlerë pozitive (B = 1.129).
Në përfundim të ngjashëm çoi edhe testi statistikor t për kontrollin e koefiçentit
individual të regresionit, duke treguar se ky koefiçent është i ndryshëm nga zero
t1=12,726 dhe p=0.000.
Ekuacioni i regresionit mund të paraqitet:
“trajnimi” = -0,523 + 1,129 “roli i filialit”
Nga ky ekuacion vihet re se sa më i madh “roli i filialit”, aq më e madhe
mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së ”rekrutim”.
Si përfundim, mund të themi se hipoteza 2c nuk pranohet plotësisht, sepse nga
analiza rezultoi me ndikim në transferimin e praktikës së MBNJ-së “trajnimi” vetëm
faktori “roli i filialit”.
Hipoteza 2d: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi vlerësimin e performancës”
Nga analiza e regresionit të shumëfishtë të dy variablat e pavarur
rezultojnë statistikisht domethënës. Vlera e F (2,253) = 82,904 dhe p = 0,000, kështu që
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
94
të paktën njëri nga variablat është domethënës për nivelin e kontrollit 0,05, sepse në
rastin konkret rezulton p=0,000 që është më e vogël se 0,05. Nga analiza rezulton se të dy
variablat e pavarur shpjegojnë 60,5% të variancës së variablit të varur (R2 e
rregulluar=0,605) dhe mund të themi që ky nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi
statistikor t për kontrollin e koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat,
duke treguar se këta koefiçenta janë të ndryshëm nga zero t1=12,874 dhe p=0.000 dhe
t2=2,322 dhe p=0,022, që do të thotë kanë një kontribut të rëndësishëm në model.
Tabela 4.3.1.5: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që
lidhen me qëndrueshmërinë e filialit te transferimi i praktikës “vlerësimi i performancës”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
T Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) -1.489 .453 -3.285 .001
Roli i
filialit 1.158 .090 .799 12.874 .000
Ligjshmëri .185 .080 .144 2.322 .022
Ekuacioni i regresionit mund të paraqitet:
“vlerësimi i performancës” = - 1,489 + 1,158 “roli i filialit” + 0,185 “ligjshmëria e
normat lokale”
Nga ky ekuacion vihet re se variabli i pavarur “roli i filialit” ka ndikim pozitiv në
variablin e varur, që tregohet nga vlerat pozitive e koefiçentit tek ekuacioni. Sa më i
madh “roli i filialit”, aq më e madhe mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së ”
vlerësimi i performancës”. Variabli i pavarur “ligjshmëria e normat lokale” ka ndikim
pozitiv në variablin e varur; sa më i madh ndikimi i “ligjshmërisë e normave lokale”, aq
më e madhe mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së “vlerësimi i performancës”.
Si përfundim, mund të themi se hipoteza 2d pranohet, sepse nga analiza rezultuan
me ndikim në transferimin e praktikës së MBNJ-së “vlerësimi i performancës” të dy
faktorët: “roli i filialit” dhe “ligjshmëria e normat lokale”.
4.3.2 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të faktorëve që lidhen me
karakteristikat e kompanisë mëmë tek praktikat e MBNJ-së
Fillimisht, është ngritur pyetja kërkimore 3:“Cili nga faktorët që lidhen me kompaninë
mëmë (distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë) ndikon në transferimin e
secilës praktikë të MBNJ-së?”.
Nuk ka një mënyrë të vetme dhe më të mirë për të menaxhuar një organizatë, pasi,
përveç faktorëve të tjerë, diferencat kulturore mes vendeve shpesh herë kërkojnë
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
95
diferenca edhe në aplikimin e praktikave menaxheriale. Një pjesë e kërkimeve në fushën
e transferimit të praktikave të MBNJ-së tregojnë se këto praktika janë të ndikuara nga
kultura kombëtare dhe kanë adaptuar një perspektivë kulturaliste në organizata (Hofstede
1980; Laurent 1983, Jackson, 2002). Shumica e praktikave të MBNJ-së janë të bazuara
dhe rrjedhin nga vlerat e kulturës kombëtare, në të cilën organizata operon, prandaj,
natyrshëm lind pyetja se çfarë ndodh kur një MNC dëshiron të transferojë praktikat e saj
të MBNJ-së përtej kufijve të një vendi.
Gjithashtu, kur një kompani është e varur nga kompania mëmë, është e natyrshme
për MNC-në të ushtrojë mekanizmat e saj formale dhe strategjitë e saj të BNJ-së. Kjo bën
që kompania të standartizojë praktikat e MBNJ-së duke lehtësuar kështu proçesin e
kontrollit (Beechler dhe Yang, 1994). Sipas Rosenzweigh dhe Nohria, (1994), sa më i
madh kontrolli që kompania mëmë ushtron tek filiali, aq më pak praktikat e MBNJ-së do
t’i përngjasojnë kushteve lokale.
Kështu për t’iu përgjigjur pyejtjes kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e
mëposhtme:
Hipoteza 3: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së”, nga ku do testojmë hipotezat e mëposhtme:
Hipoteza 3a: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi paga e përfitime”
Së pari, përpara se të bëjmë analizën e regresionit për të testuar hipotezën, është e
nevojshme të shohim korrelacionin mes këtyre variablave të pavarur, për të shikuar nëse
jemi në kushtet e multikulinearitetit apo jo. Intervali i pranuar që na lejon për të vazhduar
më tej analizën është nga (-0,7) në 0,7.
Në rastin konkret, vlerat e korrelacionit rezultojnë brenda këtij intervali (shih
tabelën 4.3.2.1), duke na lejuar vazhdimin e analizës së regresionit.
Në vazhdim të analizës realizohet regresioni i shumëfishtë për të shikuar ndikimin
e këtyre variablave të pavarur tek variabli i varur i marrë në shqyrtim. Vihet re se variabli
i pavarur “distanca kulturore” nuk rezulton statistikisht domethënës, por nga rezultati
vihet re një ndikim negativ te transferimi i pagës e përfitimeve (shih apendiks 2, tabela
3), gjë që mbështetet edhe nga literatura (Rosenzweigh dhe Nohria, 1994; Myloni,
Harzing, Mirza, 2004). Në vazhdim të analizës eleminohet ky variabël nga analiza e
regresionit, e cila ribëhet për variablin e pavarur “kontrolli nga kompania mëmë”
Nga analiza e regresionit të shumëfishtë (shih tabelën 4.3.2.2) variabli i pavarur
rezulton statistikisht domethënës. Vlera e F (1,253) = 112,626 dhe p = 0,000, kështu që të
paktën njëri nga variablat është domethënës për nivelin e kontrollit 0,05, sepse në rastin
konkret rezulton p=0,000 që është më e vogël se 0,05. Nga analiza rezulton se ky variabël
i pavarur shpjegon 51,1% të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,511) dhe
mund të themi që ky nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e
koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se ky koefiçent
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
96
është i ndryshëm nga zero t1=10,613 dhe p=0.000, që do të thotë se ka një kontribut të
rëndësishëm në model.
Ekuacion i regresionit të shumëfishtë paraqitet:
transferimi “paga e përfitime” = 0,212 + 0,974 “kontrolli nga kompania mëmë”
Ky ekuacion tregon se sa më i madh kontrolli nga kompania mëmë, aq më e madhe
mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së “paga e përfitime”.
Si përfundim, mund të themi se hipoteza 3a nuk pranohet plotësisht, sepse nga
analiza rezultuan me ndikim në transferimin e praktikës së MBNJ-së “paga e përfitime”
vetëm faktori “kontrolli nga kompania mëmë”.
Tabela 4.3.2.1: Korrelacioni mes variablave të pavarur “distanca kulturore” dhe
“kontrolli nga kompania mëmë”
Distanca kulturore Kontrolli nga kompania mëmë
Distanca
kulturore
Korrelacioni
Pearson 1 -,252
**
Sig. (2-tailed) ,010
Kontrolli
nga
kompania
meme
Korrelacioni
Pearson -,252
** 1
Sig. (2-tailed) ,010
**. Korrelacioni është i rëndësishëm në nivelin 0.01 (i 2 anshëm).
Tabela 4.3.2.2: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me
kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “paga e përfitime”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
pastandartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) ,212 ,376 ,564 ,574
Kontrolli
nga
kompania
mëmë
,974 ,092 ,718 10,613 ,000
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
97
Hipoteza 3b: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”.
Nga analiza e regresionit të shumëfishtë rezulton se variabli “distanca kulturore”
nuk është statistikisht domethënëse (shih Apendiks 2, tabelën 4), kështu që e
përjashtojmë dhe e ribëjmë edhe njëherë analizën e regresionit për variablin “kontrolli
nga kompania mëmë” (tabela 4.3.2.3)
Tabela 4.3.2.3: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me
kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “rekrutim”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) 1,163 ,306 3,803 ,000
Kontrolli
nga
kompania
mëmë
,782 ,075 ,713 10,466 ,000
Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F(1,253)=109,535 dhe
p=0,000. Nga analiza rezulton se variabli i pavarur shpjegon 50,4% të variancës së
variablit të varur (R2 e rregulluar=0,504). Nga testi statistikor t për kontrollin e
koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se ky koefiçent
është i ndryshëm nga zero t = 3,803 dhe p = 0,000 që do të thotë që variabli ka një
kontribut të rëndësishëm në model.
Ekuacion i regresionit të shumëfishtë paraqitet:
“rekrutimi”= 1,163 + 0,782 “kontrolli nga kompania mëmë”
Nga ky ekuacion vihet re sa me i madh kontrolli nga kompania mëmë, aq më e
madhe mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së “rekrutim”
Si përfundim themi që hipoteza 3b nuk pranohet plotësisht, pasi vetëm variabli
“kontrolli nga kompania mëmë” ndikon në transferimin e praktikës së MBNJ-së
“rekrutim”.
Hipoteza 3c: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”.
Nga analiza e regresionit të shumëfishtë rezulton se variabli “distanca kulturore”
nuk është statistikisht domethënëse (shih Apendiks 2, tabelën 5), kështu që e
përjashtojmë dhe e ribëjmë edhe njëherë analizën e regresionit për variablin tjetër
kontrolli nga kompania mëmë (tabela 4.3.2.4).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
98
Tabela 4.3.2.4: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me
kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “trajnim”
Model Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) -,523 ,363 -1,441 ,153
Kontrolli
nga
kompania
meme
1,129 ,089 ,777 12,726 ,000
Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F (1,253)=161,952 dhe
p=0,000. Nga analiza rezulton se variabli i pavarur kontrolli nga kompania mëmë
shpjegon 60,1% të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,601) dhe mund të
themi që ky nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e
koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se ky koefiçent
është i ndryshëm nga zero t1= 12,726 dhe p=0.000, që do të thotë se ky variabël ka një
kontribut të rëndësishëm në model.
Ekuacioni i regresionit të shumëfishtë paraqitet:
“rekrutimi”= - 0,523 + 1,129 ” kontrolli nga kompania mëmë”
Nga ky ekuacion vihet re sa më i madh kontrolli nga kompania mëmë, aq më e
madhe mundësia e transferimit e praktikës së MBNJ-së “trajnim”.
Si përfundim themi që hipoteza 3c nuk pranohet plotësisht, pasi vetëm variabli
“kontrolli nga kompania mëmë” ndikon në transferimin e praktikës së MBNJ-së
“trajnim”.
Hipoteza 3d: “Distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë ndikojnë në
transferimin e praktikës së MBNJ-së mbi vlerësimin e performancës”
Nga analiza e regresionit të shumëfishtë rezulton se variabli “distanca kulturore”
nuk është statistikisht domethënës, por ndrysh nga rastet më lart, ku kishte një ndikim
negativ në transferimin e tre praktikave: paga e përfitime; rekrutim dhe trajnim, në rastin
e transferimit të praktikës vlerësimi i performancës rezulton me ndikim pozitiv (shih
Apendiks 2, tabelën 6), gjë që nuk mbështetet nga literatura. Kështu, për vazhdimin e
analizës e përjashtojmë këtë variabël dhe e ribëjmë edhe njëherë analizën e regresionit
për variablin tjetër “kontrolli nga kompania mëmë” (tabela 4.3.2.5).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
99
Tabela 4.3.2.5: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me
kompaninë mëmë te transferimi i praktikës “vlerësimi i performancës”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) -,851 ,368 -2,313 ,023
Kontrolli
nga
kompania
mëmë
1,116 ,090 ,770 12,411 ,000
Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F (1,253)=154,031 dhe
p=0,000. Nga analiza rezulton se kontrolli nga kompania mëmë shpjegon 58,9% të
variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,589). Nga testi statistikor t për kontrollin
e koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se ky
koefiçent është i ndryshëm nga zero t= 12,411 dhe p=0.000, që do të thotë që variabli ka
një kontribut të rëndësishëm në model.
Ekuacion i regresionit të shumëfishtë paraqitet:
“vlerësimi i performancës”= - 0,851 + 1,116”kontrolli nga kompania mëmë”
Nga ky ekuacion vihet re sa më i madh kontrolli nga kompania mëmë, aq më e
madhe mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së “vlerësimi i performancës”.
Si përfundim, themi që hipoteza 3d nuk pranohet plotësisht, pasi variabli i varur
“distanca kulturore” rezulton që nuk ka ndikim në transferimin e praktikës së MBNJ-së
“vlerësimi i performancës”.
4.3.3 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të faktorëve që lidhen me fluksin
rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit tek praktikat e MBNJ-së
Fillimisht, është ngritur pyetja kërkimore 4: “Cili nga faktorët që lidhen me fluksin
rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit (prezenca e menexherëve të huaj; roli i
menaxherit, njohuritë teknike e menaxheriale; mosha e menaxherit) ndikon në
transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së?”.
Prania e menaxherëve të huaj në filialet e MNC-së jashtë vendit origjinë, është një
tregues i shkallës së kontrollit që MNC-ja synon të ushtrojë. Menaxherët e huaj luajnë një
rol të rëndësishëm në transferimin e ekspertizës teknike dhe menaxheriale nga kompania
mëmë tek filialet. Prania e këtyre menaxherëve mundëson “përhapjen” e praktikave të
standardizuara të MNC-së, sepse ata veprojnë si “transportues kulturor” (Harzing, 2001).
Shumë studiues kanë argumentuar se sa më i lartë numri i menaxherëve të huaj, aq më të
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
100
shumta mundësitë që filialet t’i përmbahen praktikave të menaxhimit të MNC-së (Lu dhe
Björkman, 1997; Rosenzweig dhe Nohria, 1994; Rosenzweig dhe Singh, 1991).
Për t’iu përgjigjur kësaj pyetjeje kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e
mëposhtme:
Hipoteza 4: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në transferimin e
secilës praktikë të MBNJ-së”, nga ku do të testojmë hipotezat e mëposhtme:
Hipoteza 4a: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi paga e përfitime”
Së pari, përpara se të bëjmë analizën e regresionit për të testuar hipotezën, është e
nevojshme të shohim korrelacionin mes këtyre variablave të pavarur, për të shikuar nëse
jemi në kushtet e multikulinearitetit apo jo. Intervali i pranuar që na lejon për të vazhduar
më tej analizën është nga (-0,7) në 0,7.
Në rastin konkret, vlerat e korrelacionit rezultojnë brenda këtij intervali (shih
tabelën 4.3.3.1), duke na lejuar vazhdimin e analizës së regresionit.
Tabela 4.3.3.1: Korrelacioni mes faktorëve që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë
mëmë dhe filialit
Prezenca
e
menaxhe
ritë huaj
Roli i
manaxheri
i
Fluksi
njohurive
teknike e
menaxhe
riale
Mosha e
menaxherit
Prezenca e
menaxherit të huaj
Korrelacioni
Pearson 1 -.035 .261
** -.223
*
Sig. (i dyanshëm) .714 .006 .018
Roli i manaxherit
Korrelacioni
Pearson -.035 1 .221
* .156
Sig. (i dyanshëm) .714 .021 .100
Fluksi i njohurive
teknike e
menaxheriale
Korrelacioni
Pearson .261
** .221
* 1 .127
Sig. (i dyanshëm) .006 .021 .188
Mosha e
menaxherit
Korrelacioni
Pearson -.223
* .156 .127 1
Sig. (i dyanshëm) .018 .100 .188
** Korrelacioni është i rëndësishëm për nivelin e rëndësisë 0,01 (I dyanshëm)
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
101
*. Korrelacioni është i rëndësishëm për nivelin e rëndësisë 0,05 (I dyanshëm)
Në vazhdim, për të testuar hipotezën e mësipëme shohim analizën e regresionit të
shumëfishtë, i cili na tregon lidhjen mes variablave dhe cili ka ndikim më të madh. Nga
analiza e regresionit rezultoi qe variblat “fluksi i njohurive teknike e menaxheriale” dhe
“mosha e menaxherit” nuk janë statistikisht domethënës (shih Apendiks 2, tabela 7).
Kështu që, i përjashtojmë nga analiza dhe rishohim edhe njëherë rezultatet e analizës së
regresionit për dy variablat e tjerë “prezenca e menaxherit të huaj” dhe “roli i
menaxherit”.
Tabela 4.3.3.2: Analiza e regresionit për të matur ndikimin e faktorëve që lidhen me
fluksin mes kompanisë mëmë dhe filialit te transferimi i praktikës “paga e përfitime”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) -1.109 .689 -1.610 .110
Prezenca
e
menaxheri
t të huaj
.407 .118 .270 3.459 .001
Roli i
manaxheri 1.061 .149 .554 7.104 .000
Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F (2,252)=29,899 dhe
p=0,000. Nga analiza rezulton se prezenca e menaxherit dhe të huaj dhe roli i menaxherit
shpjegojnë 35,1% të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,351) dhe mund të
themi që ky nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e
koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se këta
koefiçenta janë të ndryshëm nga zero t1=3,459 dhe p=0.001 dhe t2=7,104 dhe p=0,000, që
do të thotë që variablat kanë një kontribut të rëndësishëm në model.
Ekuacion i regresionit të shumëfishtë paraqitet:
“paga e përfitime”= -1,109 + 0,407”prezenca e menaxherit të huaj” + 1,061” roli i
manaxherit”
Nga ky ekuacion vihet re sa me i madh numri i menaxherëve të huaj në filialet në
vend dhe sa më i madh roli i menaxherit, aq më e madhe mundësia e transferimit të
praktikës së MBNJ-së “paga e përfitime”.
Si përfundim, themi që hipoteza 4a nuk pranohet plotësisht, pasi vetëm dy
variabla: “prezenca e menaxherit të huaj” dhe “roli i manaxherit” rezultojnë me ndikim
në transferimin e praktikës së MBNJ-së “paga e përfitime”, ndërsa, dy variablat e tjerë:
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
102
“fluksi i njohurive teknike e menaxheriale” dhe “mosha e menaxherit” nuk rezultojnë me
ndikim.
Hipoteza 4b: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi rekrutimin”.
Për të testuar hipotezën e mësipëme shohim analizën e regresionit të shumëfishtë,
i cili na tregon lidhjen mes variablave dhe cili ka ndikim më të madh. Nga analiza e
regresionit rezultoi që variablat “fluksi i njohurive teknike e menaxheriale” dhe “mosha e
menaxherit” nuk janë statistikisht domethënës (shih Apendiks 2, tabela 8). Kështu që, i
përjashtojmë nga analiza dhe rishohim edhe njëherë rezultatet e analizës së regresionit
për dy variablat e tjerë “prezenca e menaxherit të huaj” dhe “roli i menaxherit” (tabela
4.3.3.3).
Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F (2,252)=37,706 dhe
p=0,000. Nga analiza rezulton se prezenca e menaxherit dhe roli i menaxherit shpjegojnë
40,7% të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,407) dhe mund të themi që ky
nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e koefiçentit individual
të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se këta koefiçenta janë të ndryshëm
nga zero t1=5,310 dhe p=0.000 dhe t2=7,167 dhe p=0,000, që do të thotë që variablat kanë
një kontribut të rëndësishëm në model.
Tabela 4.3.3.3: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që
lidhen me fluksin mes kompanisë mëmë dhe filialit te transferimi i praktikës “rekrutim”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
T Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) -.034 .532 -.063 .950
Prezenca e
menaxherit
të huaj
.482 .091 .396 5.310 .000
Roli i
manaxheri .826 .115 .534 7.167 .000
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
103
Ekuacion i regresionit të shumëfishtë paraqitet:
“rekrutimi”= -0,034 + 0,482”prezenca e menaxherit të huaj” + 0,826” roli i manaxherit”
Nga ky ekuacion vihet re sa me i madh numri i menaxherëve të huaj në filialet në vend
dhe sa më i madh roli i menaxherit, aq më e madhe mundësia e transferimit të praktikës
së MBNJ-së “rekrutim”.
Si përfundim, themi që hipoteza 4b nuk pranohet plotësisht, pasi vetëm dy
variabla: “prezenca e menaxherit të huaj” dhe “roli i manaxherit” rezultojnë me ndikim
në transferimin e praktikës së MBNJ-së “rekrutimi”, ndërsa, dy variablat e tjerë: “fluksi i
njohurive teknike e menaxheriale” dhe “mosha e menaxherit” nuk rezultojnë me ndikim.
Hipoteza 4c: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi trajnimin”.
Nga analiza e regresionit të shumëfishtë rezultoi qe variblat “prezenca e
menaxherit të huaj” dhe “roli i menaxherit” nuk janë statistikisht domethënës (shih
Apendiks 2, tabela 9). Kështu që, i përjashtojmë nga analiza dhe rishohim edhe njëherë
rezultatet e analizës së regresionit për dy variablat e tjerë “prezenca e menaxherit të huaj”
dhe “roli i menaxherit” (tabela 4.3.3.4).
Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F (2,252)=11,685 dhe
p=0,000. Nga analiza rezulton se fluksi i njohurive teknike dhe mosha e menaxherit
shpjegojnë 16,8% të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,168) dhe mund të
themi që ky nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e
koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se këta
koefiçenta janë të ndryshëm nga zero t1=4,290 dhe p=0.000 dhe t2=-2,726 dhe p=0,008,
që do të thotë që variablat kanë një kontribut të rëndësishëm në model.
Tabela 4.3.3.4: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që
lidhen me fluksin mes kompanisë mëmë dhe filialit te transferimi i praktikës “trajnim”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
T Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) 3.235 .458 7.057 .000
Fluksi i njohurive
teknike e
menaxheriale
.431 .101 .383 4.290 .000
Mosha e
meaxherit -.241 .089 -.243 -2.726 .008
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
104
Ekuacioni i regresionit të shumëfishtë paraqitet:
“trajnimi”=3,235 + 0,431” fluksi i njohurive teknike e menaxheriale” - 0,241” mosha e
manaxherit”
Nga ky ekuacion vihet re sa me i madh fluksi i njohurive teknike e menaxheriale,
aq më e madhe mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së “trajnim”, ndërsa, lidhja
me variabilin tjetër “mosha e menaxherit” është negative, që do të thotë sa më i vjetër
menaxheri, aq më e ulët mundësia e transferimit të praktikës së MBNJ-së “trajnim”.
Si përfundim, themi që hipoteza 4c nuk pranohet plotësisht, pasi vetëm dy
variabla: “fluksi i njohurive teknike e menaxheriale” dhe “mosha e manaxherit”
rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikës së MBNJ-së “trajnimi”, ndërsa, dy
variablat e tjerë: “prezenca e menaxherit të huaj” dhe “roli i menaxherit” nuk rezultojnë
me ndikim.
Hipoteza 4d: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e e praktikës së MBNJ-së mbi vlerësimin e performancës”.
Nga analiza e regresionit të shumëfishtë rezultoi që asnjë nga variablat që lidhen
me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit nuk është statistikisht domethënës
(shih Apendiks 2, tabela 10).
Si përfundim, themi që hipoteza 4d nuk pranohet, pasi asnjë nga variablat nuk
rezulton domethënës në transferimin e praktikës së MBNJ-së “vlerësimi i performancës”.
4.3.4 Analiza e regresionit për matjen e ndikimit të tre kategorive të faktorëve tek
transferimi i praktikave të MBNJ-së
Kategoria e parë e faktorëve që lidhen me qëndrueshmërinë e filialit:
Fillimisht, është ngritur pyetja kërkimore 5: “Cili nga faktorët që lidhen me:
qëndrueshmërinë e filialit; me karakteristikat e kompanisë mëmë; me fluksin rrjedhës
mes kompanisë mëmë e filialit; ndikon në transferimin e praktikave të MBNJ-së?” dhe
për t’iu përgjigjur kësaj pyetjeje kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezat e
mëposhtme:
Hipoteza 5: “Ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit ndikojnë në
transferimin e praktiave të MBNJ-së”
Së pari, përpara se të bëjmë analizën e regresionit për të testuar hipotezën, është e
nevojshme të shohim korrelacionin mes këtyre variablave të pavarur, për të shikuar nëse
jemi në kushtet e multikulinearitetit apo jo. Intervali i pranuar që na lejon për të vazhduar
më tej analizën është nga (-0,7) në 0,7. Por, shohim që në analizën më sipër është
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
105
realizuar analiza e korrelacionit mes variablave, e cila, sipas tabelave të korrelacionit, ka
rezultuar që vlerat janë mes intervalit të lejuar nga (-0,7) në 0,7.
Për kërë arsye, direkt, vazhdojmë me analizën e regresionit të shumëfishtë për të testuar
hipotezën.
Tabela 4.3.4.1 Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që
lidhen me qëndrueshmërinë e filialit tek transferimi i praktikave të MBNJ-së
Modeli Koefiçentët e pastandartizuar Koefiçentët e
pastandartizuar
t Sig.
B Gabimi standart Beta
(Konstan) .081 .169 .482 .631
Ligjshmër
ia e
normat
lokale
.127 .030 .160 4.276 .000
Roli i
filialit .844 .034 .945 25.198 .000
Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F (2,253)=317,809 dhe
p=0,000. Nga analiza rezulton se ligjshmëria e normat lokale dhe roli i filialit shpjegojnë
85,6% të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,856) dhe mund të themi që ky
nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e koefiçentit individual
të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se këta koefiçenta janë të ndryshëm
nga zero t1=4,276 dhe p=0.000 dhe t2=25,198 dhe p=0,000, që do të thotë që variablat
kanë një kontribut të rëndësishëm në model.
Ekuacioni i regresionit të shumëfishtë paraqitet:
“transferimi i praktikave të MBNJ-së”= 0,081 + 0,127 “ligjshmëria e normat lokale” +
0,844 ” roli i filialit”
Nga ky ekuacion vihet re se ka një lidhje pozitive mes variablave të pavarur dhe
variablit të varur “transferimi i praktikave të MBNJ-së”, do me thënë, sa me i madh
ndikimi i dy variablave, aq më e madhe mundësia e transferimit të praktikave të MBNJ-
së.
Si përfundim, themi që hipoteza 5 pranohet, pasi të dy variablat: “ligjshmëria e
normat lokale” dhe “roli i filialit” rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikave të
MBNJ-së.
Kategoria e dytë e faktorëve që lidhen me karakteristikat e kompanisë mëmë:
Hipoteza 6: “Distanca kulturore dhe kontrolli që ushtron kompania mëmë
ndikojnë në transferimin e praktiave të MBNJ-së”
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
106
Testojmë hipotezën nëpërmjet analizës së regresionit të shumëfishtë për të parë ndikimin
e dy variablave të pavarur: distanca kulturore dhe kontrolli që ushtron kompania mëmë
tek variabli i varur “transferimi i praktikave të MBNJ-së” (shih tabelën 4.3.4.2).
Tabela 4.3.4.2: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që
lidhen me kompaninë mëmë tek transferimi i praktikave të MBNJ-së
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
T Sig.
B Gabimi standart Beta
(Konstant) .258 .176 1.465 .146
Distanca
kulturore -.041 .019 .086 -2.163 .033
Kontrolli i
kompanisë
mëmë
.846 .036 .939 23.511 .000
Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F (2,253)=283,914 dhe
p=0,000. Nga analiza rezulton se distanca kulturore dhe kontrolli nga kompania mëmë
shpjegojnë 84,5% të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,845) dhe mund të
themi që ky nuk është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e
koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se këta
koefiçenta janë të ndryshëm nga zero t1= -2,163 dhe p=0.033 dhe t2=23,511 dhe p=0,000,
që do të thotë që variablat kanë një kontribut të rëndësishëm në model.
Ekuacioni i regresionit të shumëfishtë paraqitet:
“transferimi i praktikave të MBNJ-së”= 0,258 - 0,041 “distanca kulturore” + 0,846 ”
kontrolli i kompanisë mëmë”
Nga ky ekuacion vihet re se ka një lidhje negative mes variablit të pavarur
“distancës kulturore” dhe variablit të varur “transferimit të praktikave të MBNJ-së”, që
do të thotë sa më e madhe distanca kulturore, aq më i vogël transferimi i praktikave të
MBNJ-së; ndërsa, rezulton një lidhje pozitive midis variablit të pavarur “kontrollit nga
kompania mëmë” dhe variablit të varur “transferimit të praktikave të MBNJ-së”, që do të
thotë, sa me i madh ndikimi i kontrollit nga kompania mëmë, aq më e madhe mundësia e
transferimit të praktikave të MBNJ-së.
Si përfundim, themi që hipoteza 6 pranohet, pasi të dy variablat: “distanca
kulturore” dhe “kontrolli i kompanisë mëmë” rezultojnë me ndikim në transferimin e
praktikave të MBNJ-së.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
107
Kategoria e tretë e faktorëve që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë e
filialit:
Hipoteza 7: “Fluksi rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit ndikon në
transferimin e praktikave të MBNJ-së”.
Testojmë hipotezën nëpërmjet analizës së regresionit të shumëfishtë për të parë ndikimin
e variablave të pavarur: prezenca e menaxherëve të huaj; roli i menaxherit të filialit;
varësia e filialit nga flukset e kompanisë mëmë dhe mosha e menaxherit tek variabli i
varur “transferimi i praktikave të MBNJ-së”.
Nga analiza e regresionit të shumëfishtë rezultoi që variablat: prezenca e
menaxherit të huaj; varësia e filialit nga flukset e kompanisë mëmë dhe mosha e
menaxherit nuk janë statistikisht domethënës (shih Apendiks 2, tabela 11).
Kështu që ribëjmë edhe njëherë analizën e regresionit për variablin “roli i
menaxherit” që rezultoi domethënës dhe duke hequr nga analiza tre variablat e tjerë (shih
tabelën 4.3.4.3).
Tabela 4.3.4.3: Analiza e regresionit të shumëfishtë për të matur ndikimin e faktorëve që
lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë mëmë dhe filialit tek transferimi i praktikave
të MBNJ-së
Modeli Koefiçentët e pastandartizuar Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi standart Beta
(Konstant) 2.080 .508 4.096 .000
Roli i
manaxherit .397 .116 .316 3.424 .001
Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F (1,252)=4,181 dhe p=0,001.
Nga analiza rezulton se variabli i varur shpjegon 19,1% të variancës së variablit të varur
(R2 e rregulluar=0,191). Kjo vlerë rezulton e ulët, por që mund të shpjegohet me faktin që
mund të ekzistojnë faktorë të tjerë të paparashikuar kërtu. Nga testi statistikor t për
kontrollin e koefiçentit individual të regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se
ky koefiçent është i ndryshëm nga zero t1=3,424 dhe p=0.001, që do të thotë që variabli
ka një kontribut të rëndësishëm në model.
Ekuacioni i regresionit të shumëfishtë paraqitet:
“transferimi i praktikave të MBNJ-së”= 2,080 + 0,397 “roli i menaxherit”
Nga ky ekuacion vihet re se ka një lidhje pozitive mes variablit të pavarur dhe
variablit të varur “transferimi i praktikave të MBNJ-së”, do me thënë, sa me i madh
ndikimi i rolit të menaxherit, aq më e madhe mundësia e transferimit të praktikave të
MBNJ-së.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
108
Si përfundim, themi që hipoteza 7 nuk pranohet plotësisht, pasi vetëm njëri nga
katër variablat e kategorisë së faktorëve që lidhen me fluksin rrjedhës mes kompanisë
mëmë e filialit rezultoi që ka ndikim në transferimin e praktikave të MBNJ-së.
Analiza e të tre kategorive të faktorëve njëkohësisht
Fillimisht, është ngritur pyetja kërkimore 6: “A shfaqen më pak ndikues faktorët e
jashtëm (distanca kulturore dhe ligjshmëria e normat lokale) se faktorët e brendshëm
(roli i filialit; kontrolli nga kompania mëmë; prezenca e menaxherëve të huaj; fluksi i
njohurive teknike e menaxheriale; roli i menaxherit; mosha e menaxherit) në transferimin
e praktikave të MBNJ-së?”
Sipas Cocuľová, (2015), nga një studim i bërë në filialet e MNC-ve në Sllovaki, faktorët
që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së mund të ndahen në dy kategori:
faktorët e jashtëm (që lidhen me kulturën dhe mjedisin institucional) dhe faktorët e
brendshëm (që lidhen me mjedisin e brendshëm të MNC-së). Dhe ka rezultuar që
faktorët e brendshëm ndikojnë më shumë në bërjen e praktikave të MBNJ-së të ngjashme
me praktikat e MBNJ-së që përdoren nga kompania mëmë.
Kështu, për t’iu përgjigjur pyetjes kërkimore shtrojmë dhe testojmë hipotezën e
mëposhtme:
Hipoteza 8: Faktorët e jashtëm (distanca kulturore dhe ligjshmëria e normat
lokale) shfaqen më pak ndikues se faktorët e brendshëm (roli i filialit; kontrolli nga
kompania mëmë; prezenca e menaxherëve të huaj; fluksi i njohurive teknike e
menaxheriale; roli i menaxherit; mosha e menaxherit) në transferimin e praktikave të
MBNJ-së.
Fillimisht, realizojmë përpara se të bëjmë analizën e regresionit për të testuar
hipotezën, është e nevojshme të shohim korrelacionin mes këtyre variablave të pavarur,
për të shikuar nëse jemi në kushtet e multikulinearitetit apo jo. Intervali i pranuar që na
lejon për të vazhduar më tej analizën është nga (-0,7) në 0,7.
Në rastin konkret, vlerat e korrelacionit rezultojnë brenda këtij intervali (shih
tabelën 4.3.4.4), duke na lejuar vazhdimin e analizës së regresionit.
Tabela 4.3.4.4: Analiza e korrelacionit mes të gjithë variablave të pavarur të tre kategorive
Ligjs
hmëri
a e
norm
at
lokal
e
Roli i
filiali
t
Kontr
olli
nga
komp
ania
mëm
ë
Distan
ca
kultur
ore
Prezenc
a e
menaxh
erëve të
huaj
Fluksi
njohurive
teknike e
menaxheri
ale
Roli I
mana
xheri
Mosh
a e
mena
xherit
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
109
Ligjshmëria e
normat lokale
Korrelac
ioni
Pearson
1 -.202* .583
** .221
* -.441
** -.024 -.187 .155
Sig. (2-
anshëm)
.036 .000 .022 .000 .801 .050 .106
Roli i filialit
Korrelac
ioni
Pearson
-
.202*
1 -
.424**
-.252
** .229
* .290
** .421
** -.151
Sig. (2-
anshëm) .036
.000 .010 .017 .002 .000 .119
Kontrolli nga
kompania
mëmë
Korrelac
ioni
Pearson
.583*
*
-
.424**
1 .176 -.461
** -.264
**
-
.264**
-.027
Sig. (2-
anshëm) .000 .000
.078 .000 .007 .007 .785
Distanca
kulturore
Korrelac
ioni
Pearson
.221*
-
.252**
.176 1 -.335
** -.123 -.022 .207
*
Sig. (2-
anshëm) .022 .010 .078
.000 .208 .817 .031
Prezenca e
menaxherëve
të huaj
Korrelac
ioni
Pearson
-
.441*
*
.229*
-
.461**
-.335
** 1 .261
** -.035
-
.223*
Sig. (2-
anshëm) .000 .017 .000 .000
.006 .714 .018
Fluksi
njohurive
teknike e
menaxheriale
Korrelac
ioni
Pearson
-.024 .290**
-
.264**
-.123 .261
** 1 .221
* .127
Sig. (2-
anshëm) .701 .002 .007 .208 .006
.021 .188
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
110
Më tej realizojmë analizën e regresionit të shumëfishtë, nga e cila rezultoi që variablat
“ligshmëria e normat lokale”; “distanca kulturore” dhe “mosha e menaxherit” nuk janë
statistikisht domethënës (shih Apendiks 2, tabela 12). Kështu që, i përjashtojmë nga
analiza dhe rishohim edhe njëherë rezultatet e analizës së regresionit për variablat e tjerë
“roli i filialit”; “kontrolli nga kompania mëmë”; “prezenca e menaxherëve të huaj”;
“fluksi i njohurive teknike e menaxheriale”dhe “roli i menaxherit” (tabela 4.3.4.5).
Modeli rezulton statistikisht domethënës, ku vlera e F (2,252)=169,861 dhe
p=0,000. Nga analiza rezulton se roli i filialit; kontrolli nga kompania mëmë; prezenca e
menaxherëve të huaj; fluksi i njohurive teknike dhe roli i menaxherit shpjegojnë 89,4%
të variancës së variablit të varur (R2 e rregulluar=0,894) dhe mund të themi që ky nuk
është rezultat i shansit R2. Nga testi statistikor t për kontrollin e koefiçentit individual të
regresionit, kemi të njëjtin rezultat, duke treguar se këta koefiçenta janë të ndryshëm nga
zero t1=26,991 dhe p=0.000; t2=-2,661 dhe p=0,009; t3=3,251 dhe p=0.002; t4=3,337 dhe
p= 0.001 dhe t5=2,301 dhe p=0.024, që do të thotë që variablat kanë një kontribut të
rëndësishëm në model.
Tabela 4.3.4.5: Regresioni i shumefishtë për të matur ndikimin e variablave të tre
kategorive te transferimi i praktikave të MBNJ-së
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Std. Error Beta
(Konstant) .788 .264 2.987 .004
Roli I
manaxherit
Korrelac
ioni
Pearson
-.187 .421**
-
.264**
-.022 -.035 .221
* 1 .156
Sig. (2-
anshëm) .050 .000 .007 .817 .714 .021
.100
Mosha e
menaxherit
Korrelac
ioni
Pearson
.155 -.151 -.027 .207* -.223
* .127 .156 1
Sig. (2-
anshëm) .106 .119 .785 .031 .018 .188 .100
*. Korrelacioni është i rëndësishëm për nivelin e rëndësisë 0.05 (I dyanshëm).
**. Korrelacioni është i rëndësishëm për nivelin e rëndësisë 0.01 (I dyanshëm).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
111
Roli i filialit .938 .035 1.060 26.991 .000
Kontrolli nga
kompania
mëmë
.109 .041 .106 2.661 .009
Prezenca e
menaxherëve
të huaj
.127 .039 .128 3.251 .002
Fluksi i
njohurive
teknike e
menaxheriale
.085 .025 .121 3.337 .001
Roli i
manaxheri .109 .048 .087 2.301 .024
Ekuacioni i regresionit të shumëfishtë paraqitet:
“transferimi i praktikave të MBNJ-së”= 0,788 + 0,938 “roli i filialit” + 0,109 “kontrolli
nga kompania mëmë” + 0,127 “prezenca e menaxherëve të huaj” + 0,085” fluksi i
njohurive teknike e menaxheriale” + 0,109 “roli i manaxherit”
Nga ky ekuacion vihet re se ka një lidhje pozitive mes variablave të pavarur dhe
variablit të varur “transferimi i praktikave të MBNJ-së”, do me thënë, sa më i madh
ndikimi i tyre aq më e madhe mundësia e transferimit të praktikave të MBNJ-së.
Si përfundim, themi që hipoteza 8 pranohet, pasi vihet re se shfaqen ndikues
faktorët e brendshëm, që kanë lidhje me mjedisin e brendshëm të MNC-së dhe nuk u
shfaqën ndikues faktorët e jashtëm, që kanë lidhje me mjedisin kulturor dhe institucional.
4.3.5 Variablat e kontrollit dhe ndikimi i tyre
Si variabla kontrolli janë përdorur madhësia e filialit dhe mosha e filialit.
A ndikohet niveli i transferimit të praktikave të MBNJ-së nga madhësia e filialit?
Nga studimet e bëra në këtë fushë nuk përcaktohet saktë ndikimi që ka madhësia e filialit
në transferimin e praktikave të MBNJ-së, sepse, nga njëra anë, filiale të mëdha mund të
kërkojnë punësim të një numri të konsiderueshëm punonjësish nga vendi pritës, gjë që
mund ta bëjë më të vështirë transferimin e praktikave të MBNJ-së; nga ana tjetër, filiale
të mëdha mund të varen ndoshta nga burime nga kompania mëmë, gjë që mund ta bëjë
më të lehtë transferimin e praktikave të MBNJ-së (Rosenzweig dhe Nohria, 1994).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
112
Kështu, synohet të shihet ndikimi i madhësisë së filialit në transferimin e praktikave të
MBNJ-së.
Në këtë rast është përdorur analiza e variancës ANOVA, e cila krijon mundësinë
që të krahasohen tre ose më shumë mesatare (Field, 2005). Nëpërmjet analizës së
variancës shihet se si variablat e pavarur ndërveprojnë me njëri-tjetrin dhe efekti që ka në
variablin e varur.
Variabli i kontrollit “madhësia e filialit” ndahet në tre grupe, nga ku kemi 24% të
kompanive që kanë 10-49 punonjës; 46% të kompanive me 50-249 punonjës dhe 30% të
kompanive me mbi 250 punonjës.
Nga analiza ANOVA vlera F(2,252) = 1,290 rezultoi jo domethënëse për nivelin e
rëndësisë α = 0,05 (p=0,283). Kjo tregon që madhësia e filialit e përcaktuar nga numri i
punonjësve nuk është një faktor i rëndësishëm që ndikon në transferimin e praktikave të
MBNJ-së.
A ndikohet niveli i transferimit të praktikave të MBNJ-së nga mosha e filialit?
Ndikimi nga kompania mëmë mund të jetë më i fortë në fillimet e aktivitetit të filialit, por
mund të pritet që të zvogëlohet me kalimin e kohës. dhe kështu filialet të fillojnë gjithnjë
e më shumë të ngjajnë me mjedisin lokal (Rosenzweig dhe Nohria, 1994). Kështu,
synohet të shihet ndikimi i moshës së filialit në transferimin e praktikave të MBNJ-së.
Variabli i kontrollit “mosha e filialit” ndahet në pesë grupe, nga ku kemi 23% të
kompanive në studim të krijuara në periudhën 1994-1998; 16% të kompanive të krijuara
në periudhën 1999-2003; 21% të kompanive të krijuara në periudhën 2004-2008; 33% të
kompanive të krijuara në periudhën 2009-2013 dhe 7% të kompanive të krijuara pas vitit
2014.
Nga analiza ANOVA vlera F(4,252) = 0,809 rezultoi jo domethënëse për nivelin e
rëndësisë α = 0,05 (p=0,522). Kjo tregon që mosha e filialit e përcaktuar nga viti i
krijimit të filialit nuk është një faktor i rëndësishëm që ndikon në transferimin e
praktikave të MBNJ-së.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
113
Përmbledhje
Si përmbledhje e analizës së të dhënave, fillimisht, kemi një përmbledhje të informacionit
të përgjithshëm të filialeve të MNC-ve të marra në studim, si: vendi origjinë i kompanisë
mëmë; lloji i aktivitetit; mënyra e hyrjes në tregun shqiptar; funksioni kryesor që kryejnë
filiali/filialet në Shqipëri; arsyet e hyrjes në tregun shqiptar; mënyra e krijimit të filialit;
viti i fillimit të aktivitetit të filialit; numri i punonjësve të filialit/filialeve; cilësia e
menaxhimit të BNJ-së; të dhëna mbi personelin dhe prejardhjen e menaxherëve të
filialeve.
Ndërsa, mund të themi që është bërë përpunimi i të dhënave me SPSS për të
identifikuar faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së nga kompanitë
e huaja që operojnë në vend. Fillimisht, është realizuar analiza faktoriale (analiza e
komponentëve principal me rotacion Varimax), si një mjet i nevojshëm për të investiguar
lidhjen mes variablave dhe më tej është bërë vlerësimi i besueshmërisë duke matur
koefiçentin Cronbach alpha, i cili është një matës i qëndrueshmërisë së brendshme, që do
të thotë sa shumë janë të lidhura disa njësi në një grup. Vlerat e analizës faktoriale për të
dhënat e përfshira dhe vlera e koefiçentit Cronbach alpha rezultuan brenda intervaleve të
pranuara.
Pastaj, për të vlerësuar dhe për të testuar hipotezat e ngritura është bërë përpunimi
statistikor duke përdorur: statistikën përshkruese; regresionin e thjeshtë; regresionin e
shumëfishtë; analizën e variancës (ANOVA). Nga analiza e të dhënave rezulton se
faktorët që ndikojnë në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së dhe në transferimin e
praktikave të MBNJ-së (total) janë (shih tabelën 4.3.5.1):
Tabela 4.3.5.1: Faktorët që ndikojnë në transferimin e secilës praktikë të MBNJ-së dhe
në transferimin e praktikave të MBNJ-së (total)
Transferi
m i
praktikës
“paga e
përfitime”
Transferi
mi i
praktikës
“rekrutim
”
Transferi
mi i
praktikës
“trajnim”
Transferimi i
praktikës
“vlerësimi i
performancë
s”
Transferi
mi i
praktikave
të MBNJ-
së
Faktorë që
lidhen me
qëndrueshmëri
në e filialit
Ligjshmëria e
normat lokale
Ndikon (-) Ndikon (+) Ndikon (+)
Roli i filialit Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+)
Faktorë që
lidhen me
karakteristikat
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
114
e kompanisë
mëmë
Distanca
kulturore
Ndikon (-)
Kontrolli nga
kompania mëmë
Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+)
Faktorë që
lidhen me
fluksin rrjedhës
mes kompanisë
mëmë dhe
filialit
Prezenca e
menaxherëve të
huaj
Ndikon (+) Ndikon (+)
Roli i menaherit
të filialit
Ndikon (+) Ndikon (+) Ndikon (+)
Fluksi i
njohurive
teknike e
menaxheriale
Ndikon (+)
Mosha e
menaxherit
Ndikon (-)
Ndërsa, variablat e kontrollit: madhësia e filialit dhe mosha e filialit nuk rezultuan
me ndikim apo si përcaktues në transferimin e praktikave të MBNJ-së.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
115
KAPITULLI V
KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME
5.1 Konkluzione të përgjithshme
5.1.1 Konkuzione të përgjithshme
Sot, në kushtet e globalizimit, në qendër të vëmendjes të shumë studimeve qëndrojnë
kompanitë ndërkombëtare apo shumëkombëshe (MNC), të cilat transferojnë aktivitetet e
tyre përtej kufijve kombëtarë duke përfituar edhe nga avantazhe të ndryshme që gjejnë në
vendet pritëse. Por, përveç avantazheve, këto kompani përballen edhe me sfida të
ndryshme në lidhje me praktikat dhe transferimin e këtyre praktikave përtej kufijve, në
mjedise të ndryshme nga pikëpamja kulturore, institucionale, ligjore e të tjerë.
Qëllimi i këtij studimi është identifikimi i faktorëve që ndikojnë në transferimin e
praktikave të MBNJ-së nga kompani të ndryshme ndërkombëtare.
Kompanitë ndërkombëtare janë një mjet i fuqishëm për transferimin e njohurive
menaxheriale dhe teknike, të kapitalit dhe të funksioneve të tjera të prodhimit mes
vendeve. I tërë ky proçes është pjesë e strategjisë së tyre të përgjithshme. firmat
shumëkombëshe kanë tre opsione strategjike të MBNJ-së për të zgjedhur: etnocentrike,
policentrike dhe gjeocentrike (Perlmutter, 1969). Liria për të zgjedhur mes strategjive të
mësipërme varet jo vetëm në filozofinë dhe preferencat e kompanisë, por edhe nga
kushtet lokale.
Organizatat që ballafaqohen me sfidat e vazhdueshme të globalizimit, kuptojnë se
mbijetesa e tyre mund të varet në faktin se sa efektivisht janë të menaxhuara burimet e
tyre njerëzore dhe se si ato zbatojnë praktikat e BNJ-së në një shkallë të gjerë botërore
(Erez, 1994; Triandis, 1994; Anakwe, 2002). Rëndësia e praktikave të Burimeve
Njerëzore është që ata kontribuojnë për zhvillimin e kapitalit njerëzor dhe për formimin e
sjelljeve të kërkuara. Avantazhi konkurrues i qëndrueshëm është arritur vetëm nga
ndërveprimi midis kapitalit njerëzor dhe praktikave të Burimeve Njerëzore. Huselid
(1995) argumenton se është një grup i praktikave të BNJ-së, të cilat janë çelësi për
performancë të lartë të punonjësve dhe si rrjedhojë, edhe për suksesin e organizatave. Ky
grup praktikash është:
Rekrutimi dhe seleksionimi i kujdesshëm.
Vënia e theksit në mësimin dhe trajnimin e punonjësve.
Vlerësimi i performancës në varësi të pagesës së mundshme.
Pjesëmarrja e punonjësve në përmirësimin e performancës.
Komunikim i hapur dhe i ndershëm.
Proçeset e menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë vendase dhe në një
organizatë shumëkombëshe në thelb janë të njëjta, por ajo që është e ndryshme rreth
MBNJ-së në një kompani shumëkombëshe është kompleksiteti që shfaqet nga prania e
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
116
vendeve të ndryshme, në të cilat firmat shumëkombëshe (MNC) operojnë. Dowling et al.,
(1994), përcakton MBNJ-në ndërkombëtare si bashkëveprim mes tre dimensione:
tre funksionet kryesore të BNJ-së; përzgjedhjes, shpërndarjes dhe shfrytëzimit;
tre kategoritë e vendeve: vendi pritës, ku një filial i MNC-së mund të gjendet,
vendi origjinë, ku ka selinë MNC-ja dhe vendet e tjera, të treta, që mund të jenë
një burim i punës;
tre llojet e punonjësve; punonjës të përzgjedhur nga vendet pritëse të MNC-ve
(HNTCs), punonjës të përzgjedhur nga vendi origjinë i MNC-së (PCNs) dhe
punonjës të përzgjedhur nga vende të treta (TCNs).
Ka mënyra të ndryshme se si politikat dhe praktikat e BNJ-së mundet që direkt apo
indirekt të kontribuojnë në zhvillimin e burimeve njerëzore, kështu që vetë këto praktika
të BNJ-së janë një pjesë e veçantë e njohurive organizative, që mund të transferohen
përtej kufijve kombëtarë.
Sipas Savaneviciene dhe Kersiene, (2015), transferimi i praktikave të MBNJ-së nuk do të
thotë komplet standartizim apo komplet diferencim i këtyre praktikave, por do të thotë të
marrësh maksimumin nga transferimi i ndërsjellë (nga mëma tek bija apo e anasjellta)
apo të përpiqesh të gjesh të mesmen mes përdorimit të praktikave lokale apo të
përdorimit të praktikave ”më të mira”, pavarësisht, se ku e kanë origjinën këta praktika.
5.1.2 Konkuzione të përgjithshme mbi ndikimin e kulturës dhe faktorëve
institucionalë tek transferimi i praktikave të MBNJ-së (konvergjenca përkundrejt
divergjencës)
Disa studime kanë gjetur dëshmi se si konvergjenca dhe divergjenca janë duke ndodhur
në të njëjtën kohë, por në nivele të ndryshme (Clark 1996; Tayeb, 1994). Kjo mund të
mbështesë argumentin e Childís (1981) se konvergjenca po ndodh në nivelin makro të
organizatës, si në strukturën funksionale dhe teknologjike, ndërsa aspektet mikro, të tilla
si modelet e sjelljes njerëzore priren të ndryshojnë në të gjithë vendet.
Perspektiva e konvergjencës, e cila ka të bëjë me zbatimin e praktikave globale,
argumenton kundër efektit kulturor dhe propozon se pavarësisht dallimeve kulturore,
homogjeniteti ekziston në mes të organizatave, dhe për më tepër, menaxherët në mbarë
botën shfaqin qëndrime dhe sjellje të ngjashme (Ralston, et al., 1993; Khilji, 2002;
Ralston, 2008; Ralston, et al., 2008). Hanaoka (1986) sugjeroi se kompanitë më të
sofistikuara shërbejnë si një mekanizëm ndërkombëtar që çon drejt konvergjencës për
"menaxhim të mirë”, dhe argumentoi se ka pasur konvergjencë të karakteristikave
menaxhuese të firmave të mëdha në SHBA dhe Japoni, pavarësisht, dallimeve kombëtare
kulturore.
Faktorë, të tillë si: globalizimi i aktiviteteve ekonomike, politikave qeveritare, si
dhe përparimet në teknologji janë identifikuar si kushtet kryesore që hapin rrugën e
konvergjencës (Boyer, 1996; Suda, 2007). Ka dëshmi se kompanitë e mëdha
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
117
ndërkombëtare kanë më shumë të ngjarë të ndjekin atë që është konsideruar si “praktika
më e mirë” në MBNJ (Kidger 1991; Lahteenmaki et al 1998).
Perspektiva universaliste e konvergjencës është kritikuar kryesisht për injorimin
ndaj kontekstit kulturor dhe shoqëror të organizatave, sepse praktikat e MBNJ-së
ndryshojnë mes kulturave (Tayeb, 1998; Muller-Camen, 2000).
Pikëpamja e divergjencës apo lokalizimit vë theksin tek diferencat mes shoqërive
si rezultat i ndikimit të kulturës në përcaktimin e vlerave dhe tipareve, pavarësisht se
shoqëritë kanë shfaqur sjellje të ngjashme për shkak të globalizimit (Khilji, 2002).
Praktikisht, nuk ka asnjë aspekt të menaxhimit që është plotësisht i pa ndikuar nga
kultura, dhe edhe pse marrëdhënia është e ndërlikuar, ka prova të mjaftueshme se
dallimet kulturore janë një shkak i rëndësishëm i divergjencës në praktikat e menaxhimit
në mbarë botën.
Kompleksiteti i marrëdhënieve midis kulturës kombëtare dhe asaj organizative, si
koncept, është aplikuar edhe për firmat shumëkombëshe që operojnë në një numër
vendesh. Meqë organizatat në vendet në zhvillim (karakterizohet nga nivele të larta të
distancës së pushtetit; kolektivizmit dhe shmangies së pasigurisë) dhe në vendet e
industrializuara (karakterizohet nga distancë e ulët pushtetit, individualizëm i lartë, nivel i
ulët i shmangies së pasigurisë) kanë mjedise të ndryshme të jashtme, transferimi i teorive
dhe praktikave menaxhuese nga njëri vend tek tjetri, mund të ketë zbatueshmëri të
kufizuar (Kanungo dhe Jaeger, 1990).
Faktorë të tjerë që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së dhe që
mbështeten nga perspektiva e divergjencës, janë edhe faktorët institucionalë.
Sipas Paauwe dhe Boselie (2003), teoria institucionale ka të bëjë me sjelljen e
organizatave dhe se si ato përgjigjen ndaj presioneve institucionale. Teoria institucionale
e MBNJ-së është përdorur për të zbuluar ndikimin e “fenomenit organizativ” në
transferimin e strategjisë së BNJ-së në filialet e MNC-së në vende të tjera (Björkman et
al., 2007).
Ky mjedis institucional (institucionet politike, ligjore, sistemet financiare, si dhe
institucionet arsimore) i jep formë praktikave organizative që zhvillohen brenda vendit.
Nëse këto praktika të transferuara përtej kufijve nuk "përshtaten" me mjedisin
institucional të vendit pritës, kjo ndikon negativisht në transferimin dhe suksesin e tij
(Kostova, 1999). Sipas Wei, Lu., (2014), nga një studim i realizuar në 13 filiale në Kinë
të MNC-ve Finlandeze, rezultoi që diferencat institucionale mes vendit mëmë dhe atij
pritës të orientojnë më shumë drejt lokalizmit se sa drejt standartizimit.
Kostova (1999), gjithashtu, propozon që transferimi mes sistemeve të ndryshme
të biznesit ndikohet nga dy faktorë: "distanca institucionale" (do të thotë, diferenca midis
"profilit institucional" të vendit origjinë të MNC-së dhe vendit pritës, ku ajo operon), si
dhe fuqia e lidhjeve në nivel makro (do të thotë, efekti “dominim” firma nga vendet më
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
118
pak të fuqishme në shkallë hierarkike kanë më shumë të ngjarë të miratojnë praktikat nga
vendet më dominuese që vendosin superioritetin e praktikave të tyre).
Ekziston ende besimi se dallimet sociale, politike dhe kulturore midis dy vendeve
do të vazhdojnë të qëndrojnë mbi forcat e globalizimit, që buron nga hapja e tregjeve, nga
zhvillimi i teknologjisë dhe nga marrëveshjet ndërkombëtare (Sparrow dhe Hiltrop,
1997). Për më tepër, presionet e dyfishta të konsistencës brenda MNC-së dhe të shkallës
së konformitetit ndaj kërkesave lokale mund rezultojnë në praktika hibride, madje edhe
brenda një MNC-je të vetme, pasi ndikimet mjedisore tek MNC-ja nuk janë uniforme në
të gjithë filialet e saj (Rosenweigh dhe Singh, 1991; Thomas, 2002).
Tayeb (1995) pohon se, ndërsa variablat institucionalë, si: madhësia, struktura,
teknologjia ndikojnë në karakteristikat "formale" të organizatave (për shembull,
centralizimi, formalizmi, dhe specializimi), variablat kulturorë kanë një efekt mbi
aspektet 'ndërpersonale' të organizatës, si për shembull, në modelet e komunikimit midis
njerëzve. Si rrjedhojë, mund të kërkohet përdorimi i sistemeve hibride që mund të
rezultojnë më efektive për organizatën.
5.1.3 Konkluzione mbi faktorë të tjerë që ndikojnë në transferimin e praktikave të
MBNJ-së
Rosenzweig dhe Nohria (1994), sugjerojnë se ka disa faktorë, si për shembull: varësia e
filialit nga kompania mëmë; koha që një një filial ka në një vend të caktuar dhe madhësia
e filialit, që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së.
Kur një kompani është e varur nga kompania mëmë, është e natyrshme për MNC-
në të ushtrojë mekanizmat e saj formale dhe strategjitë e saj të BNJ-së. Kjo bën që
kompania të standartizojë praktikat e MBNJ-së duke lehtësuar kështu proçesin e
kontrollit (Beechler dhe Yang, 1994). Sipas Rosenzweigh dhe Nohria, (1994), sa më i
madh kontrolli që kompania mëmë ushtron tek filiali, aq më pak praktikat e MBNJ-së do
t’i përngjasojnë kushteve lokale.
Ndikimi nga kompania mëmë mund të jetë më i fortë në fillimet e aktivitetit të
filialit, por mund të pritet që të zvogëlohet me kalimin e kohës. dhe kështu filialet të
fillojnë gjithnjë e më shumë të ngjajnë me mjedisin lokal (Rosenzweig dhe Nohria,
1994).
Filiale të mëdha mund të kërkojnë punësim të një numri të konsiderueshëm
punonjësish nga vendi pritës, gjë që mund ta bëjë më të vështirë transferimin e praktikave
të MBNJ-së; nga ana tjetër, filiale të mëdha mund të varen ndoshta nga burime nga
kompania mëmë, gjë që mund ta bëjë më të lehtë transferimin e praktikave të MBNJ-së
(Rosenzweig dhe Nohria, 1994).
Gjithashtu, faktor kritik në përcaktimin dhe zbatimin e praktikave globale të
MBNJ-së në nivel kombëtar është prania e menaxherëve të huaj në filialet e MNC-ve. Në
të vërtetë, prania e menaxherëve të huaj ka ndikuar në rritjen e ngjashmërisë së
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
119
praktikave të MBNJ-së mes filialit të MNC-së dhe kompanisë mëmë (Rosenzweig dhe
Nohria, 1994) duke inkurajuar, kështu, respektim më të madh ndaj udhëzimeve të
vendosura nga MNC-ja. Shumë studiues kanë argumentuar se sa më i lartë numri i
menaxherëve të huaj, aq më të shumta mundësitë që filialet t’i përmbahen praktikave të
menaxhimit të MNC-së (Rosenzweig dhe Singh, 1991; Rosenzweig dhe Nohria, 1994; Lu
dhe Björkman, 1997).
Sipas Beechler dhe Yang, (1994), roli i filialit, si: në çfarë mase filialet e MNC-së
janë pjesë integrale e planeve strategjike të kompanisë mëmë dhe shkalla në të cilën
kompania mëmë është e varur në filialet e saj për të siguruar burimet e kërkuara, ndikon
në strategjinë e kompanisë ndërkombëtare në lidhje me transferimin e praktikave të
MBNj-së.
Sipas Gamble (2003), karakteristikat e fuqisë punëtore, si për shembull: niveli i
trajnimit, niveli i arsimimit, përbërja demografike e fuqisë punëtore, ndikuan në shfaqjen
e një strukture të ndryshme të MBNJ-së në Kinë nga ajo në Britani dhe u konkludua se ky
faktor mund të ketë efekt të rëndësishëm në konvergjencën e praktikave ndërkombëtare të
MBNJ-së.
5.1.4 Konkluzione mbi gjetjet dhe rezultatet e studimit
Nga studimi rezultoi që tranferimi i praktikave të MBNJ-së shfaqet në nivele të
ndryshme, nga ku vihet re që trajnimi dhe vlerësimi i performancës kanë një nivel më të
lartë të transferimit në krahasim me kompensimin (paga e përfitime) dhe rekrutimin. Një
gjetje e tillë mbështetet edhe nga gjetjet e Myloni et al. (2004), Schmitt dhe Sadowski
(2003), Lu and Bjorkman (1997) dhe Rosenzweig and Nohria (1994). Ndërsa,
kompensimi (paga e pëtfitime) shfaqet në një nivel më të ulët transferimi mbështetet edhe
nga Schuler and Rogovsky, (1998). Kompensimi (paga e përfitime) është më tepër i
përcaktuar nga rregullat dhe legjislacioni në fuqi i vendit. Në Shqipëri një ndër faktorët
tërheqës të investimeve të huaja është, pikërisht, ekzistenca e një krahu të lirë të punës.
Ky fakt mund të bëjë që një MNC që transferon aktivitetin në Shqipëri të “preferojë”
format e kompensimit të përcaktuara nga ligji në fuqi, se sa të transferojë këtë praktikë të
MBNJ-së nga kompania mëmë.
Faktorët që rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikës së kompensimit
(paga e përfitime) janë: ligjshmëria e normat lokale; roli i filialit në sigurimin e
objektivave të MNC-së; kontrolli nga kompania mëmë; roli i menaxherit të filialit dhe
prezenca e menaxherëve të huaj. Shohim që ekziston një lidhje e zhdrejtë vetëm mes
ligjshmërisë e normave lokale dhe transferimit të kompensimit, gjë që mbështetet edhe
nga literatura, që sa më i madh ndikimi ligjeve e normave lokale, aq më i ulët transferimi
i praktikës së kompensimit, kështu kjo praktikë është e adaptuar lokalisht sipas ligjeve e
normave në fuqi. Ndërsa, faktorë që rrisin shkallën e transferimit të kompensimit janë:
roli i filialit në sigurimin e objektivave të MNC-së; kontrolli nga kompania mëmë; roli i
menaxherit të filialit dhe prezenca e menaxherëve të huaj. Ndërsa, distanca kulturore;
fluksi i njohurive teknike e menaxheriale; mosha e menaxherit të filialit nuk e ndikojnë
transferimin e kompensimit (paga e përfitime).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
120
Faktorët që rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikës së rekrutimit janë:
roli i filialit; kontrolli nga kompania mëmë; roli i menaxherit të filialit dhe prezenca e
menaxherëve të huaj. Të gjithë këta faktorë kanë një ndikim pozitiv në transferimin e
praktikës së rekrutimit. Ligjshmëria e normat lokale; distanca kulturore; fluksi i njohurive
teknike e menaxheriale; mosha e menaxherit të filialit nuk e ndikojnë transferimin e
rekrutimit.
Faktorët që rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikës së trajnimit janë:
roli i filialit; kontrolli nga kompania mëmë; fluksi i njohurive teknike e menaxheriale dhe
mosha e menaxherit të filialit. Vetëm mosha e menaxherit të filialit ka një lidhje të
zhdrejtë me transferimin e praktikës së trajnimit, ndërsa, ekziston një lidhje pozitive me
tre faktorët e tjerë. Ka një lidhje logjike dhe të mbështetur nga literatura, që sa më i madh
fluksi i njohurive teknike e menaxheriale, aq më e lartë shkalla e transferimit të praktikës
së trajnimit. Ligjshmëria e normat lokale; distanca kulturore; roli i menaxherit të filialit
dhe prezenca e menaxherëve të huaj nuk e ndikojnë transferimin e trajnimit.
Faktorët që rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikës së vlerësimit të
performancës janë: ligjshmëria e normat lokale; roli i filialit dhe kontrolli nga kompania
mëmë. Këta faktorë rezultojnë që ndikojnë pozitivisht në transferimin e praktikës së
vlerësimit të performancës. Kontrolli nga kompania mëmë dhe ndikimi i saj në
transferimin e praktikave të MBNJ-së mbështetet edhe nga gjetjet e Rosenzweigh dhe
Nohria, (1994). Distanca kulturore; prezenca e menaxherëve të huaj; roli i menaxherit të
filialit dhe mosha e menaxherit nuk e ndikojnë transferimin e praktikës së vlerësimit të
performances.
Faktorët që rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikave të MBNJ-së (total)
janë: ligjshmëria e normat lokale; roli i filialit; kontrolli nga kompania mëmë dhe roli i
menaxherit të filialit. Vihet re, që të gjithë faktorët kanë ndikim pozitiv në transferimin e
praktikave të MBNJ-së, por, rezultati që nuk mbështetet nga literatura është lidhja
pozitive mes ligjshmërisë e normave lokale dhe transferimit të praktikave të MBNJ-së,
por kjo mund të shpjegohet me faktin se në vende me rregulla jo strikte dhe jo të
integruara brenda sistemit, siç është edhe vendi jonë, atëherë mund të shfaqet kjo lidhje e
drejtë mes ligjshmërisë e normave lokale dhe transferimit të praktikave të MBNJ-së.
Ndërsa, distanca kulturore; prezenca e menaxherëve të huaj; fluksi i njohurive teknike e
menaxheriale dhe mosha e menaxherit të filialit nuk ndikojnë në transferimin e
praktikave të MBNJ-së.
Vihet re se faktorët e brendshëm (që kanë lidhje me ambientin e vetë MNC-së)
shfaqen më tepër ndikues në proçesin e transferimit të praktikave të MBNJ-së. Kjo për
faktin se në vendet në zhvillim dhe në vende ku nuk janë të konsoliduara rregullat e
normat ligjore, përcaktuesit kryesorë të transferimit të praktikave të MBNJ-së do të jenë
faktorët që lidhen me mjedisin e brendshëm të kompanisë ndërkombëtare..
Faktorët, si: madhësia e filialit dhe mosha e filialit nuk rezuluan me ndikim në
transferimin e praktikave të MBNJ-së. Mosha e filialit nuk shfaq ndikim tek transferimi i
praktikave të MBNJ-së mbështetet edhe nga gjetjet e Myloni et al. (2007). Madhësia e
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
121
filialit nuk shfaq ndikim tek transferimi i praktikave të MBNJ-s, gjë që mbështetet edhe
nga gjetjet e Rosenzweigh dhe Nohria, (1994).
5.2 Rekomandime
5.2.1 Rekomandime në aspektin teorik
Burimet njerëzore, pavarësisht zhvillimit të teknologjisë, mbesin një burim i rëndësishëm
që ndikon në sigurimin e avantazhit konkurrues për kompanitë. Kështu, kompanitë duhet
të jenë të kujdesshme në përzgjedhjen, mbajtjen dhe zhvillimin e tyre.
Në kushtet e globalizimit, një vend të rëndësishëm zënë edhe kompanitë
ndërkombëtare, të cilat shërbejnë si transportues të njohurive teknike e menaxheriale
përtej kufijve. Dhe, pikërisht, transportuesit e këtyre njohurive janë burimet njerëzore, të
cilët duhet të përzgjidhen në mënyrë shumë të kujdesshme nga kompanitë
ndërkombëtare, pasi sigurojnë transferimin dhe përhapjen e strategjive të kompanisë
mëmë përtej kufijve.
Pjesë e transferimit të strategjisë së kompanisë ndërkombëtare është edhe
transferimi i praktikave të MBNJ-së. Pikërisht në këtë rast, kompanitë ndërkombëtare
duhet të jenë të kujdesshme në transferimin e këtyre praktikave, pasi suksesi i këtij
transferimi varet nga përshtatja e praktikave të transferuara me realitetin e ri.
Duke qenë se praktikat që kanë lidhje me burimet njerëzore janë “më të vështira”
për tu transferuar, kompanitë ndërkombëtare duhet të jenë të kujdesshme të njohin,
paraprakisht, vendin se ku do të ngrihet filiali apo ku do të zgjerojë aktivitetin e saj
kompania, në mënyrë që të zgjedhë mes transferimit njëlloj të praktikave të MBNJ-së
përtej kufijve apo përshtatjes së tyre me kushtet lokale.
Kompanitë ndërkombëtare që kanë filialet e tyre në vende të ndryshme duhet të
jenë të kujdesshme në proçesin e transferimit të praktikave të MBNJ-së, pasi aplikimi i të
njëjtave praktika në çdo filial mund të mos jetë efektiv. Kështu, kompanitë
ndërkombëtare duhet të jenë të kujdesshme nëse të zgjedhin sugjerimet që vijnë nga
perspektiva e konvergjencës apo ajo e divergjencës.
Kompanitë ndërkombëtare duhet të njohin dhe të përshtaten me diferencat
kulturore dhe institucionale që gjejnë në vendet pritëse, aty ku filialet e tyre janë të
ngritura. Kultura kombëtare mund të ndikojë edhe aspektet e menaxhimit të burimeve
njerëzore (rekrutimin; avancimin në karrierë; vlerësimin e performancës e të tjerë) brenda
organizatave, duke ndikuar, kështu, në efektivitetin e transferimit të praktikave të MBNJ-
së. Gjithashtu, edhe institucionet e ligjshmëria vedosin kornizat e funksionimit dhe
veprimit të organizatave brenda një vendi, duke ndikuar, kështu proçesin e transferimit të
MBNJ-së.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
122
5.2.2 Rekomandime në aspektin praktik
Shqipëria mbetet një vend që ndjek metoda patriarkale në punë, ku në mjedise të tilla
organizatat ndajnë karakteristika të ngjashme, si për shembull: kontroll i lartë
menaxherial; përgjegjësi e ulët nga ana e puonjësve; “hendek” i madh mes menaxherëve
dhe punonjësve; fuqi e dobët e sindikatave e të tjerë. Të gjitha këta duhet të jenë sinjale
edhe për filialet e MNC-ve në vend, në mënyrë që të vlerësojnë transferimin e praktikave
të MBNJ-së dhe ta mbështesin këtë transferim në kushtet lokale.
Kompanitë ndërkombëtare që kanë filialet në vend duhet të njohin ndikimin e
faktorëve institucionalë, pasi ka rezultuar si një faktor me ndikim në transferimin e
praktikave të MBNJ-së. Duke qenë se Shqipëria është një vend me një periudhë të gjatë
tranzicioni, ku institucionet, normat e ligjet nuk janë të qëndrueshme, kohezive dhe të
integruara, bën që kompanitë ndërkombëtare duhet të jenë të kujdesshme, por
njëkohësisht e kanë edhe më të lehtë transferimin e praktikave të MBNJ-së këtu, se sa në
një vend me institucione e ligjshmëri të qëndrueshme, ku detyrohen të përshtasin
praktikat e MBNJ-së sipas ligjeve e rregullave që gjejnë.
Pavarësisht, se ekziston distancë kulturore e ndryshme me filialet e MNC-ve të
marra në studim, përsëri, rezulton se distanca kulturore nuk e ndikon transferimin e
praktikave të MBNJ-së në filialet në vend. Por, gjithsesi, kompanitë ndërkombëtare duhet
të jenë “të ndjeshme” ndaj këtij faktori, pasi, shpesh, punonjësit sillen dhe veprojnë duke
u bazuar në normat dhe rregullat e diktuara nga kultura.
Ekzistenca e një fuqie punëtore të kualifikuar në vend, e kombinuar edhe me
kosto të ulët të saj, i ndihmon kompanitë ndërkombëtare që shpesh, përveç punonjësve
(stafit), të përzgjedhin edhe menaxherë lokalë, në vend të transferimit të tyre nga vendi
origjinë i kompanisë mëmë. Por, kjo duhet të konsiderohet si një faktor kufizues në
përhapjen e praktikave të saj të MBNJ-së.
Nëse roli i filialit në vend ka një rol të rëndësishëm në arritjen e objektivave të
MNC-së, aq më i madh rezulton ndikimi që ka ai edhe në transferimin e praktikave të
MBNJ-së. Përshtatja e praktikave të MBNJ-së me kushtet lokale ku ngrihet filiali, duhet
të konsiderohet nga MNC-ja si faktor i rëndësishëm për të mundësuar edhe mbarëvajtjen
dhe suksesin e filialit.
Nga analiza rezultuan se faktorët e jashtëm (si: ligjshmëria e normat lokale), ashtu
edhe ata të brendshëm (si: kontrolli nga kompania mëmë; roli i filialit në sigurimin e
objektivave të MNC-së; roli i menaxherit të filialit) me ndikim në transferimin e
praktikave të MBNJ-së, por, shihet se mbizotërojnë faktorët e brendshëm, të cilët duhet të
studiohen dhe analizohen me kujdes nga kompania mëmë në rastin e transferimit të
praktikave të MBNJ-së në vend.
Arsyeja e shfaqjes më pak ndikues të faktorëve të jashtëm (distanca kulturore dhe
ligjshmëria e normat lokale) është shpjeguar gjatë rekomandimeve, ku MNC-të duhet të
kujtojnë që faktorët institucionalë nuk janë akoma të konsoliduar dhe kultura jonë,
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
123
pavarësisht distancës kulturore që mund të shfaqet me vendet origjinë të MNC-ve, na
“udhëheq” drejt përshtatjes me “gjërat” e huaja.
5.2.3 Rekomandime për studiuesit dhe kërkim të ardhshëm
Ky studim ka krijuar një panoramë mbi teoritë dhe gjetjet në lidhje me transferimin e
praktikave të MBNJ-së, gjithashtu, mbi faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave
të MBNJ-së në filialet në vend. Kontributi i studimit ka rëndësinë e tij në literaturë dhe
mund të shërbejë si nxitje për studime e kërkime në fushën e Menaxhimit Ndërkombëtar
të Burimeve Njerëzore.
Në të ardhmen mund të zgjerohet studimi duke identifikuar edhe variabla
(faktorë) të tjerë, të cilët mund të rezultojnë me ndikim në transferimin e praktikave të
MBNJ-së.
Në këtë studim si formë e kërkimit primar është përdorur kërkimi sasior. Në të
ardhmen mund të ketë kombinim të kërkimit sasior me atë cilësor, si formë tjetër për
mbledhjen e të dhënave. Meqë kërkimi cilësor na mundëson një kërkim më në thellësi,
mund të jetë me vlerë, pasi në qendër të studimit janë, pikërsiht, aspekte që kanë të bëjnë
me menaxhimin e burimeve njerëzore.
Studimi është realizuar në një zonë të përqendruar, kryesisht, në: Shkodër, Tiranë,
Lezhë. Sugjerohet që në të ardhmen të shtrihet studimi në një zonë më të gjerë, duke
rritur, kështu, edhe impaktin e rezultateve.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
124
REFERENCA
1. Adler, N.J. dhe Ghadar, F. (1990), ‘Strategic Human Resource Management: A
Global Perspective’. In Pieper, R. (ed.) Human Resource Management: An
International Comparison. Berlin: Walter de Gruyter, pp. 235–60.
2. Adler, N.J. dhe Bartholome W, S., (1992), “Managing globally competent
people”, The Academy of Management Executive, Vol. 6 No.3, pp. 52-65.
3. Adler, N. J. dhe Bartholome W, S. (1996), Building Networks and Crossing
Borders, In Joynt, P. and Warner, M. (eds.) Managing across cultures: Issues and
perspectives, pp: 7-32, London: International Thomson Business Press.
4. Almond, P., Edwards, T., Colling, T., Ferner, A., Gunnigle, P., Mueller-Camen, M . ,
Quintanilla, J., dhe Waechter, H. (2005), Unraveling home and host country effects: An
investigation of the FTR policies of an American multinational in four European
countries. Industrial Relations, 44(2), 276-306
5. Anakwe, U. P. (2002), Human resource management practices in Nigeria: Challenges and
insights. International Journal of Human Resource Management, 13(7), 1042-1059.
6. Ananthram, S. dhe Chan, C. (2013), Challenges and strategies for global human
resource executives: Perspectives from Canada and the United States. European
Management Journal, 110, 2-11.
7. Aycan, Z., Kanungo, R. N., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G., dhe Khursid, A.,
(2000), Impact of culture on human resource management practices: A ten country
comparison. Applied Psychology: An International Review, 49(1), 192-220.
8. Aycan, Z. (2005). The interplay between cultural and institutional/structural
contingencies in human resource management practices. International Journal of Human
Resource Management, 16(7), 1083-1119.
9. Aycan, Z., Al-Hamadi, A. B., Davis, A., dhe Budhwar, P., (2007), Cultural orientations
and préférences for HRM policies and practices: the case of Oman. The International
Journal of Human Resource Management, 18(1), 11 - 32.
10. Bae, J., Chen, S. dhe Lawler, J. J. (1998), Variations in Human Resource
Management in Asian countries: MNC home-country and host-country effects,
The International Journal of Human Resource Management, Vol. 9, Issue 4, pp:
653-670.
11. Bakacsi, G., Sandor, T., Andras, K. & Victor, I. (2002), “Eastern Europian
Cluster: tradition and transition”, Journal of World Business, Vol. 37, 69-80.
12. Barney J. (1991) 'Firm resources and sustained competitive advantage' Journal of
Management, 17(1): 99-120.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
125
13. Barrera, J. C. (2010). An examination of cross cultural competence in
international business: The case of the subsidiaries. International Business &
Economics Research Journal, 9(1), 41-54.
14. Bartlett, C. dhe Ghoshal, S. (1989), Managing Across Borders. London: Hutchinson
Business Books.
15. Bartunek, J., Bobko, P., dhe Venkatraman, N. (1993), Towards Innovation and
Diversity in Management Research Methods. Academy of Management Journal ,
6, 1362 - 1373.
16. Becker B. dhe Gerhart B. (1996), 'The impact of human resource management on
organizational performance: progress and prospects', Academy of Management
Journal, 39(4): 779.
17. Beechler, S. dhe Yang, J. Z. (1994), The transfer of Japanese-style management to
American Subsidiaries: contingencies, constraints and competencies, Journal of
International Business Studies, Vol. 25, Issue 3, pp: 467-491
18. Björkman, I., Lervik, J. E., (2007), Transferring HR practices within multinational
corporations. Human Resource Management Journal, Vol. 17:4, pp. 320-335.
19. Boriҁi, A., (2000), Biznes Ndërkombëtar, Cikël leksionesh bazuar në: Czinkota,
M. R., Ronkainen, I. A., Moffet, M. H., (2002), International Bisiness; Wild, J.,
Wild, K., Han, J. C. Y., (2003), International Business
20. Boriçi (Begani), A., (2012), Staffing Policies for Managers in Foreign Companies
in Albania, Monograph, ISBN 987-9928-4087-4-7, botimi i pare, 2012, Shkoder.
21. Boxall, P., (1995), ‘Building the theory of comparative HRM‘, Human Resource
Management Journal 5(5), 5-17.
22. Boxall P. (1996) 'The strategic HRM debate and the resource-based view of the
firm', Human Resource Management Journal, 6(3): 59-75.
23. Boon, C., Paauwe, J., Boselie, P., Den Hartog, D., (2009), Institutional pressures
and HRM: Developing institutional fit. Personnel Review, Vol. 38:5, pp. 492-508.
24. Boyacigiller, N. A., Kleinberg, M. L, Phillips, M. E., dhe Sackmann, S. A. (1996).
Conceptualizing culture in international cross-cultural management research. In B. J.
Punnett & O. Shenkar (Eds.), Handbook of International Management Research (pp.
157-206). Cambridge, MA: Blackwell.
25. Boyer, R. (1996), The convergence hypothesis revisited: Globalization but still the
century of nations?', In S. Berger & R. Dore (Eds), National Diversity and Global
Capitalism. London: Cornell University Press.
26. Brewster, C. (1995), Towards a 'European' model of human resource management.
Journal of International Business Studies, 6(1), 1-21.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
126
27. Brewster, C. (2001). HRM: The comparative dimension. In J. Storey (ed.),
Human resource management: A critical text (pp. 255–71). London: Thompson
Learning.
28. Brooke, Michael Z. dhe H. Lee Remmers, (1970), The strategy of multinational
enterprise: Organization and finance. London: Longman
29. Budhwar, P dhe Debrah, Y. A. (2001), Human Resource Management in Developing
Countries. London: Routledge.
30. Caligiuri, P. dhe Stroh, L.K. (1995), “Multinational Corporation Management
Strategies and International Human Resource Practices: Bringing International
HR to the Bottom Line”, International Journal of Human Resource Management,
6(3): 494-507.
31. Ceni, A. (2016), Menaxhimi i Burimeve Njerëzore, Universiteti i Tiranës,
Fakulteti i Ekonomisë, Departamenti i Menaxhimit, Kolegji i Menaxhimit
Ndërkombëtar, 2016, ISBN: 978-9951-582-13-1.
32. Chambers, M. S. (2013), An Exploration into the Challenges Facing Practitioners
of International Human Resource Management: A Literature Review,
International Journal of Business and Social Science, 4(6), 21-27.
33. Chen, S. dhe Wilson, M. (2003), Standardization and localization of human resource
management in Sino-foreign joint ventures. Asia Pacific Journal of Management 20, 397-
408.
34. Chen, S., Lawler, J. L.. dhe Rae, J. (2005), Convergence in human resource Systems: A
comparison of locally owned and MNC subsidiaries in Taiwan. Human Resource
Management, 44(3), 237-256.
35. Childis, J. (1981), Culture, contingencies and capitalism in the cross-national
study of organizations. In Cummings, L.L. and Staw, B.M. (eds.) Research in
Organizational Behavior, Vol. 3, pp: 303-356, Greenwich, CT: JAI Press.
36. Child, J. (2000), Theorizing about Organizations Cross-Nationally, In Peterson, R.B.
(ed.) Advances in International Comparative Managemen, Stamford, CT: JAI Press.
37. Chul, Ch., (2015), The Transfer of HRM Practices to Indian Subsidiaries in a
South Korean MNC in the Auto Industry, Henley Discussion Paper Number:
JHD-2015-01, John H Dunnig Centre for International Business, February 2015,
aksesuar ne Mars 2016 https://www.henley.ac.uk/files/pdf/research/papers-publications/JHD-2015-01_Chung.pdf
38. Clark, T. (1996), HRM: a Unified Understanding or a Multiplicity of Meanings?
In Clark, T. (ed.) European Human Resource Management: An Introduction to
Comparative Theory and Practice, pp: 244-262, Oxford: Blackwell Business.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
127
39. Clark, T. dhe Pugh, D. (1998): Convergence and Divergence in European HRM:
An Exploratory Polycentric Study. Unpublished Mimeo: Kings’s College London.
40. Clark, T., Grant, D. dhe Heijltjes, M. (2000), Researching comparative and
international human resource management. International Studies of Management,
29(4), 6–23.
41. Cocuľová J., (2015), Analysis of Determinants of Transfer of Recruitment &
Selection Practices in Multinational Companies, Polish Journal of Management
Studies, Volume 12, No.2, 2015. Aksesuar ne Mars 2016 http://pjms.zim.pcz.pl/PDF/PJMS122/Analysis%20of%20Determinants%20of%20Transfer%20of%20Recruitment&Selection%20Practices%20in%20Multinational%20Companies.pdf
42. Cox, A. (2014), Human resource management in multinational companies. In H.
Hasan(Eds.), Being Practical with Theory: A Window into Business Research
(pp. 159-167).Wollongong, Australia: THEORI. http://eurekaconnection.
files.wordpress.com/2014/02/p-159-167-human-resource-management-in-
multinational-companies-theori-ebook_finaljan2014-v3.pdf, aksesuar ne Mars
2016 http://ro.uow.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1432&context=buspapers.
43. Creswell, J., (1994): “Research Design; Qualitative and Quantitative approaches”:
SAGE Publications.
44. Cuiling, J. (2013), Transfer of HRM practices in French MNCs: The case of
French subsidiaries in China, Université de Pau et des Pays de l’Adour École
Doctorale 481 Sciences Sociales et Humanités, 3 septembre 2013.
45. Di Maggio, P.J. dhe Powell, W. (1983), ‘The Iron Cage Revisited: Institutional
Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields’, American
Sociological Review, 48:147–60.
46. Dickman, M. dhe Muller-Camen, M. (2006), A typology of international human resource
management stratégies and processes, International Journal of Human Resource
Management, 17(4), 580-601.
47. Dowling P.J., Schuler R.S. dhe Welch D.E. (1994), International Dimensions of
Human Resource Management (2e), Belmont, CA: Wadsworth.
48. Dragusha, B., (2008), IHD-të dhe roli i tyre në ekonominë shqiptare: rasti i
Shkodrës, disertacion për mbrojtjen e titullit Doktor i Shkencave, Fakulteti i
Ekonomise, Departamenti i Financës, Tiranë, 2008.
49. Easterby-Smith, M., Malina, D. dhe Yuan, L. (1995), How culture-sensitive is
HRM? A comparative analysis of practice in Chinese an UK companies,
International Journal of Human Resource Management, Vol. 6, Issue 1, pp: 30-59.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
128
50. Erez, M. (1994), Toward a model of cross-cultural industrial and organizational
psychology. ín H. C. Triandis, M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of
Industrial and Organizational Psychology (Vol. 4, pp. 559-608). Palo Alto, CA:
Consulting Psychologists Press.
51. Fenton-OíCreevy, M. dhe Gooderham, P.N. (2003), International Management of
Human Resources, Scandinavian Journal of Business Research, Vol. 17, Issue 1,
pp: 2-5.
52. Ferner, A. (1994), “Multinational companies and human resource management:
an overview of research issues”, Human Resource Management Journal, Vol. 4
No. 3, pp. 71-102.
53. Ferner, A. (1997), Country of origin effects and HRM in multinational
companies, Human Resource Management Journal, Vol. 7, Issue 1, pp: 19-37.
54. Ferner, A., Almond, P. dhe Colling, T. (2005), lnstitutional theory and the cross-national
transfer of employment policy: The case of "workforce diversity" in US multinationals.
Journal of International Business Studies, 36(3), 304-321.
55. Flood P.C., Gannon M.J. dhe Paauwe J. (1996) Managing Without Traditional
Methods, Wokingham: Addison-Wesley.
56. Gamble, J. (2003). Transferring human resource practices from the United
Kingdom to China: the limits and potential for convergence. International
Journal of Human Resource Management, 14(3): 369-387.
57. Gooderham, P. N. and Brewster, C. (2003), Convergence, Stasis or Divergence?
Personnel Management in Europe, Scandinavian Journal of Business Research,
Vol. 17, Issue 1, pp: 6-18.
58. Gooderham, P. N., Nordhaug, O. dhe Ringdal, K. (1999), Institutional and
rational determinants of organisational practices: Human resource Management in
European firms, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, Issue 3, pp: 507-531.
59. Gooderham, P.N., Nordhaug,O. dhe Ringdal, K. (1998) ‘When in Rome, Do They
Do as the Romans? HRM Practices of US Subsidiaries in Europe’, Management
International Review, 38(2):47–64.
60. Guest D.E. dhe Hoque K. (1996), 'National ownership and HR practices in UK
greenfield sites', Human Resource Management Journal, 6(4): 50-74.
61. Gupta, Anil dhe Vijay Govindarajan, (1991), Knowledge flows and the structure
of control within multinational corporations, Academy of Management Review,
16: 768-92.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
129
62. Gupta, V. dhe Hanges, P. (2004), Regional and Climate Clustering of Societal Cultures.
In R. House, P. Hanges, M. Javidan, & V. Gupta (Eds.), Culture, Leadership, and
Organizations (pp. 178-218). London: Sage.
63. Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L., dhe Black, W.C., (1995), Multivariate
Data Analysis with Readings, 4th
edn. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
64. Hall, E. T. dhe Hall, M. R. (1990), Understanding Cultural Differences,
Yarmouth, MA: Intercultural Press.
65. Hanoaka M. (1986), Setting up a Hypothesis of the Characteristics of Personnel
Management, Institute of Business Research, Daito Bunka University.
66. Harvey, M., Speier, Ch. dhe Novecevic, M. M, (2001), “A theory based
framework for strategic global human resource staffing policies and practices”,
International Journal of Human Resource Management, Vol. 12, No. 6,
September 2001, 898-915.
67. Harzing, A.W.K. (1999) Managing the Multinationals: An International Study of
Control Mechanisms. Cheltenham, UK: Edward Elgar.
68. Harzing A. dhe Van Ruysseveldt J. (1995), International Human Resource
Management, London: Sage.
69. Hendry C. (1994), Human Resource Strategies for International Growth, London:
Routledge.
70. Hofstede, G. (1980), Culture's consequences: International differences in work-
related values, London: Sage.
71. Hofstede, G (1980), Motivation, Leadership and Organization: Do American
Theories Apply Abroad?. In: Organizational Dynamics, 16 (4), 4-21.
72. Hofstede, G. (1983), The cultural relatîvity of organizational practices and théories.
Journal of International Business Studies, 14, 75-89.
73. Hofstede, G. (1993), Intercultural conflict and synergy in Europe, In Hickson,
D.J. (ed.) Management in Western Europe: Society, culture and organization in
twelve nations, pp: 1-8, Berlin: Walter de Gruyter.
74. Hofstede G. (1994), Cultures and Organizations, London: Harper Collins.
75. Hofstede, G. (2001), Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors,
Institutions and Organizations Across Nations 2nd
edn., Thousand Oaks, CA: Sage
Publications.
76. House, R. J., Hanges, P. J. Ruiz-Quintanilla, S. A., Dorfman, P. W., Javidan, M.,
Dickson, M. W., Gupta, V., dhe 159 co-authors (1999), Cultural influences on
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
130
leadership and organisations: Project GLOBE, In Mobley, W., Gessner, J. dhe
Arnold, V. (eds.), Advances in global leadership, pp: 171-233, Stamford, CN: JAI
Press.
77. House, R.J. et al (2004), Culture, Leadership and Organizations: The GLOBE
Study of 62 societies, Thousand Oaks: Sage.
78. House, R. J., Javidan, M., dhe Dorfman, P. W. (2001). Project GLOBE: An introduction.
Applied Psychology: An International Review, 50(4), 489-505.
79. House, R. J., Javidan, M., Hanges, P. J., dhe Dorfman, P. W. (2002), Understanding
cultures and implicit leadership theories across the globe: An introduction to project
GLOBE. Journal oj World Business, 37(1), 3-10.
80. Huselid M. (1995), 'The impact of human resource management practices on
turnover, productivity, and corporate financial performance', Academy
ofManagement Journal, 38: 635-672.
81. Husted, B. W. (2000), The impact of national culture on software piracy. Journal of
Business Ethics, 26, 197-211.
82. Inglehart, R. dhe Baker, W.E. (2000), Modernization, cultural change, and the persistence
of traditional values. American Sociological Review, 65(1), 19-51.
83. Jackson, T. (2002), The management of people across cultures: Valuing people
differently. Human Resource Management, 41(A), 455-475.
84. Jain, H. (1983), 'Cross-Cultural Management of Human Resources and the
Multinational Corporations', Indian Joumal of Industrial Relations, 19: 101-14.
85. Jain, H. C., Lawler, J. J. dhe Morishima, M. (1998), Multinational corporations,
human Resource Management and host-country nationals, The International
Journal of Human Resource Management, Vol. 9, Issue 4, pp: 553-566.
86. Jamal, W. dhe Saif, M. I., (2015), Impact of Human Capital Management on
Organizational Performance, 10th
Edition, New York: European Journal of
Economics, Finance and Administrative Science.
87. Janssens, M., Brett, J. M dhe Smith, F. J. (1995), Confirmatory cross-cultural
research: Testing the viability of a corporation-ëide safety policy, The Academy
of Management Journal, Vol. 38, Issue 2, pp: 364-382.
88. Javidan, M. et al, (2006), “In the eyes of the beholder: Cross-cultural lessons in
leadership for project GLOBE”, The Academy of Management Practices, 20 (1),
pp. 67-90.
89. Kamoche K. (1996), 'The inegration-differentiation puzzle: a resource-capability
perspective in international human resource management', The International
Journal of Human Resource Management, 7(1): 230-244.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
131
90. Kanungo, R. N., dhe Jaeger, A. M. (1990). Introduction: The need for indigenous
management in developing countries. In A. M. Jaeger & R. N . Kanungo (Eds.),
Management in Developing Countries. London: Routledge.
91. Kasimati, M. (2010), Sjellje Organizative, Departamenti i Menaxhimit, Fakultetiti i
Ekonomisë, Universiteti i Tiranës, datë 14.10.2010, ISBN: 978-99956-43-270.
92. Keller, E. von (1989), Comparative Management. In: Macharzina, K./Welge,
M.K. (Hg.): Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung. Stuttgart,
231-241.
93. Kerr, C., Dunlop, J. T., Harbison, F. H., dhe Myers, C. A. (1960), Industrialism and
Industrial Man. Cambridge, MA: Harvard University Press.
94. Khilji, S. E. (2002). Modes of convergence and divergence: An integrative view of
multinational practices in Pakistán. International Journal of Human Resource
Management, 73(2), 232-253.
95. Khilji, S.E. (2003), “To adapt or not to adapt’ Exploring the role of national
culture in HRM - A study of Pakistan, International Journal of Cross Cultural
Management, Vol. 3, Issue 1, pp: 109-132.
96. Khilji, S. E. dhe Wang, X. (2007). New evidence in an oíd debate: Investigating the
relationship between HR satisfaction and tumover. International Business Review, 16(3),
377-395.
97. Kidger P.J. (1991), 'The emergence of international human resource management',
International Journal ofHuman Resource Management, 2(2): 149-163.
98. Kluckhohn, F. R. dhe Strodtbeck, F. L. (1961), Variations in value orientations,
Illinois: Row, Peterson and company.
99. Kogut, B dhe Singh, H. (1988), “The effect of national culture on the choice of
entry mode”, Journal of International Business Studies, Vol. 19, No. 3, 411-432.
100. Kostova, T. (1999), Transnational transfer of Strategie organizational practices: A
contextual perspective. Academy of Management Review, 24(2), 308-32.
101. Kovach, R.C. (1994), ‘Matching As sumptions to Environment in the Transfer of
Management’, International Studies of Management and Organization, 24(4): 83–
99.
102. Kucherov, D.G, (2014), HRD/HRM strategy and practices in MNCs in developed
and developing countries: a cultural approach, aksesuar ne Mars 2016
http://www.ufhrd.co.uk/wordpress/wp-content/uploads/2014/11/Dmitry-
Kucherov.pdf.
103. Kupta, B., Everett, A. M. dhe Cathro, V. (2008), Home alone and often
unprepared intercultural communication training for expatriated partners in
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
132
German MNCs, International Journal of Human Resource Management, 18(10):
1765–1791.
104. Lahteenmaki S., Storey J. dhe Vanhala S. (1998), HRM and company
performance: the use of measurement and the influence of economic cycles',
Human Resource Management Journal, 8(2): 51-65.
105. Langer, J. (2001). The mirrored window: Focus groups from a moderator‟s point
of view. Ithaca, NY: Paramount Market Publishing.
106. Laurent, A., (1983), The cultural diversity of Western conceptions of
management. International Studieso f Managementa nd Organization,1 3(1-2): 75-
96.
107. Laurent, A. (1986), The cross-cultural puzzle of International Human Resource
Management, Human Resource Management, Vol. 25, Issue 1, pp: 91-102.
108. Lawrence, P. R. dhe Lorsch, J. W., (1967), Organization and Environment:
Managing Differentiation and Integration, Harvard Business School Classics.
109. Lewis, R. D. (1999), When Cultures Collide: Managing Successfully Across
Cultures (2n
edn.), London: Nicholas Brealey Publishing.
110. Leat, M . dhe El-Kot, G. (2007). HRM practices in Egypt: The influence of national
context?. The International Journal of Human Resource Management, 18(1), 147- 158.
111. Legge K. (1995), Human Resource Management, London: Macmillan.
112. .Locke, R.R. (1995), The Collapse of the American Management Mystique.
Oxford.
113. Lu, Y., Björkman, I., (1997). HRM practices in China-Western joint ventures:
MNC standardization versus localization. The International Journal of Human
Resource Management, Vol. 8:5, pp. 614-628.
114. Marginson, P. (2004), The Eurocompany and European Works Councils, in A.W.
Harzing and J. Van Ruysseveldt (eds) International Human Resource Management
(2nd
edn.), London: Sage Publications.
115. Martinez, J.I. dhe Jarillo, J.C. (1989) ‘The Evolution of Research on Coordination
Mechanisms in Multinational Corporations’, Journal of International Business
Studies, 20(3):489–514.
116. McCourt, W. dhe Eldridge, D. (2003), Global Human Resource Management: Managing
People in Developing and Transitional Countries. Cheltenham, UK: Edward Elgar.
117. Milliman, J., Von Glinow, M.A. dhe Nathan, M. (1991) ‘Organizational Life-
Cycles and Strategic International Human Resource Management in MNCs:
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
133
Implications for Congruence Theory’, The Academy of Management Review, 6(2):
318–39.
118. Monks K. (1996), 'Global or local? HRM in the multinational company: the fish
experience', The International Jo urnal of Human Resource Management, 7(3):
721- 735.
119. Muller, M./Mayrhofer, W. (1998), Human Resource Management in Austria: The
Importance of the Context. Arbeits papier Nr. 1 der Interdisziplinären Abteilung für
Verhaltenswissenschaftlich Orientiertes Management. Wirtschaftsuniversität Wien.
120. Muller, M (1999), Unitarism, Pluralism and Human Resource Management in
Germany, In: Management International Review, Special Issue, (im Druck).
121. Muller, M., (1999), Human Resource Management under institutional constraints:
The case of Germany. British Journal of Management 10, pp. 31-44.
122. Muller-Camen, M. (2000), Employee representation and pay in Austria, Germany and
Sweden. International Studies of Management and Organizations, 29(4), 67-83.
123. Myloni, B., Harzing, A.W.K. dhe Mirza, H. (2004) ‘Host Country Specific
Factors and the Transfer of Human Resource Management Practices in
Multinational Companies’, International Journal of Manpower, 25(6):518–34.
124. Myloni, B., Harzing, A., dhe Mirza, H. (2003), Human resource management in Greece:
Have the colours of culture faded away? International Journal of Cross Cultural
Management, 4(\), 59-76.
125. Myloni, B., Harzing, A.W.K. dhe Mirza, H. (2007), The effect of corporate-level
organizational factors on the transfer of human resource management practices:
European and US MNCs and their Greek subsidiaries, Int. J. of Human Resource
Management 18:12 December 2007 2057–2074
126. Newman, K. L. dhe Nollen, S. D. (1996), Culture and congruence: The fit betëeen
management practices and national culture, Journal of International Business
Studies Vol. 27, Issue 4, pp: 753-779.
127. Ngo, H., Turban, D., Lau, C. dhe Lui, S. (1998), Human Resource practices and
firm performance of multinational corporations: influences of country origin, The
International Journal of Human Resource Management, Vol. 9, Issue 4, pp: 632-
652.
128. Ohlen, O. (2002), Internationalizing in the Digital Economy: A Pan- European
Study of Business-to Business Electronic Marketplaces. St. Gallen: St. Gallen
University.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
134
129. Olie R. (1995) 'The 'culture' factor in personnel and organization policies', in
Harzing A. and Van Ruysseveldt J. (eds) International Human Resource
Management, London: Sage.
130. Onwuegbuzie, A., dhe Leech, N. (2005). “Taking the “Q” out of research:
Teaching research methodology courses without the divide between quantitative
and qualitative paradigms”. Quantity and Quality, Vol 39, 267- 296.
131. Paauwe, J., Boselie, P., (2003), Challenging 'strategic HRM' and the relevance of
the institutional setting. Human Resource Management Journal, Vol. 13:3, pp. 56-
70.
132. Papalexandris, N. (1987), Factors affecting management staffing and
development: the case of Greek firms, European Management Journal, Vol. 6, Issue
1, pp: 67-72.
133. Papalexandris, N. (1992), Human Resource Management in Greece, Employee
Relations, Vol. 14, Issue 4, pp: 38-52.
134. Papalexandris, N., Chalikias, J. dhe Panayotopoulou, L. (2002), Societal culture
and Human Resource Management: Exploring the mutual interaction in Greece,
Paper presented at the 2nd
International Conference ìHuman Resource Management
in Europe: Trends and Challengesî, Athens, Greece, 17-19 October 2002.
135. Parboteeah, K., Bronson, J., dhe Cullen, J. (2005), Does national culture affect
willingness to justify ethically suspect unethical behaviors? A focus on the globe national
culture scheme. International Journal of Cross Cultural Management, 5(2), 123-138.
136. Perlmutter, H.V. (1969) ‘The Tortuous Evolution of the Multinational
Corporation’, Columbia Journal of World Business, 4:9–18.
137. Petty, R., Guthries, J., (2000), “Intellectual capital literature review.
Measurement, reporting and management”, Journal of Intellectual capital, 1 (2):
155-176.
138. Pfeffer J. (1994), Competitive Advantage Through People, Boston MA: Harvard
Business School Press.
139. Pfeffer, J. dhe Veiga, J, F. (1999), Putting people First for organizational success.
Academy of Management Executive, 730, 37-48.
140. Pudelko, M. dhe Harzing, A. (2007), Country-of-origin, localization, or dominance
effect? An empirical investigation of HRM practices in foreign subsidiaries. Human
Resource Management, 46, 535-559.
141. Ralston, D. A., Gustafson, D. J., Cheung, F., dhe Terpstra, R. H. (1993), Différences in
managerial values: A study of US, Hong Kong and PRC managers. Journal of
International Business Studies, 24(2), 249-275.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
135
142. Ralston, D. A., Holt, D. H., Terpstra, R. H., dhe Kai-Cheng, Y. (2008). The impact of
national culture and économie ideology on managerial work values: A study of the United
States, Russia, Japan, and China. Journal of International Business Studies, 39, 8-26.
143. Ralston, D. A. (2008). The crossvergence perspective: Reflections and projections.
Journal of International Business Studies, 39(1), 27-40.
144. Ramamoorthy, Nagarajan, dhe Stephen J. Carroll. (1998).
Individualism/collectivism orientations and reactions toward alternative human
resource management practices. Human Relations, 51(5): 571-88.
145. Ramírez, J. dhe Fornerino, M. (2007). introducing the impact of technology: a
'neocontingency' HRM Anglo-French comparison. The international Journal of Human
Resource Management, 18(5), 924 - 949.
146. Ratkovic, T. dhe Orlic, R. (2015), Transfer of Performance Appraisal Practices
from MNC Parent to Subsidiaries in Serbia, Economic Annals, Volume LX, No.
204 / January – March 2015 UDC: 3.33 ISSN: 0013-3264, aksesuar ne Mars http://www.doiserbia.nb.rs/img/doi/0013-3264/2015/0013-32641504105R.pdf
147. Romer, P. M. (2012). Capital, Labor and productivity, New York: Brookings
Papers on Economic Activity Microeconomics, (Vol. 9).
148. Ronen, S. dhe Shenkar, O. (1985), Clustering countries on attitudinal dimensions:
a revieë and synthesis, Academy of Management Revieë, 10(3): 435–454.
149. Rosenzweig, P.M. dhe Singh, J.V. (1991) ‘Organizational Environments and the
Multinational Enterprise’, Academy of Management Review, 16(2):340–61.
150. Rosenzweig, P. M. dhe Nohria, N. (1994), Influences on HRM practices in
multinational corporations, Journal of International Business Studies, Vol. 25, Issue
2, pp: 229-251.
151. Rugman, Alan M. (1979), International diversification and the multinational
enterprise, Lexington, Mass.: Lexington Books.
152. Rupidara, N. S., McGraw, P., (2011), The role of actors in configuring HR
systems within multinational subsidiaries. Human Resource Management Review
21, pp. 174-185.
153. Saunders M., Lewis P., Thornhill A., (2009), Research Methods for Business
Students, FT-Prentice Hall, Fifth Edition.
154. Savaneviciene, A. dhe Kersiene, K. (2015), How are HRM Practices Transferred
in MNCs? Lithuania Case, Procedia Economics and Finance 26 ( 2015 ) 982 – 990,
4th World Conference on Business, Economics and Management (WCBEM-2015),
Volume 26, 2015, pages 982-990, aksesuar ne Mars http://ac.els-cdn.com/S221256711500920X/1-s2.0-S221256711500920X-main.pdf?_tid=0732ad98-
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
136
fa5d-11e5-a1f7-00000aab0f26&acdnat=1459771507_31e129ef8a2c70844ee3241298166bda
155. Schein E.H. (1985) Organizational Culture and Leadership, San Francisco:
Jossey Bass.
156. Schein E.H. (1989) 'Organizational Culture: What it is and How to Change it', in
Evans P., Doz Y. and Laurent A. (eds) Human Resource Management in
International Firms, London: Macmillan.
157. Scherm, E. (1995), Internationales Personal Management. München.
158. Schmitt, M. dhe Sadowski, D. (2003), A Cost-Minimization Aprroach to the
International Transfer of HRM Practices: Anglo-Saxons Multinationals in the
Federal Republic of Germany: International Journal of Human Resource
Management, 14(3): 409-430.
159. Schneider, S. (1988), National vs. corporate culture: Implications for human resource
management. Human Resource Management, 27, 231-246.
160. Schneider, S. C. (1989), Strategy formulation: The impact of national culture,
Organization Studies, Vol. 10, Issue 2, pp: 149-168.
161. Schneider S.C. dhe Barsoux J. (1997), ManagingAcross Cultures, Hemel
Hempstead: Prentice Hall.
162. Schuler, R., Dowling, P. dhe De Cieri, H. (1993), 'An Integrated Framework of
Strategic Intemational Human Resource Management', International Journal of
Human Resource Management 4: 717-64.
163. Schuler, R. S. dhe Rogovsky, N. (1998), Understanding compensation practice
variations across firms. The impact of national culture, Journal of International
Business Studies, Vol. 29, Issue 1, pp: 159-177.
164. Scott, R.W. (1995), “Institutions and Organizations”, Thousand Oaks, CA: Sage.
165. Scullion, H. (2001), International human resource management. In J. Storey (ed.),
Human resource management: A critical text (pp. 288–313). London: Thompson
Learning.
166. Silverthorne, C. P. (2005), Organizational Psychology in Cross-Cultural Perspective.
New York, NY: New York University Press.
167. Simmons, J. (2006), HRM in a changing world: Balancing effectiveness and equity in
people management practices, retrieved from the World Wide Web (11/09/2005):
http://blake.montclair.edu/~cibconf/conference/DATA/Theme4/UK.pdf
168. Singh, N.R. dhe Kassa, B. (2016), The Impact of Human Resource Management
Practice on Organizational Performance - A Study on Debre Brehan University,
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
137
International Journal of Recent Advances in Organizational Behaviour and
Decision Sciences (IJRAOB) An Online International Research Journal (ISSN:
2311-3197) 2016 Vol: 1 Issue: 1, aksesuar ne Mars 2016
http://globalbizresearch.org/files/5045_nongmaithem-robindro-singh_biniam-
kassa-350930.pdf
169. Sparrow, P. R., Harris, H. dhe Brewster, C. (2003), Toëards a new model of
globalizing HRM, Paper presented at the 7th International Human Resource
Management Conference, 4-6 June, Limerick, Ireland.
170. Sparrow, P. R. dhe Wu, P. (1998), Does national culture really matter? Predicting
HRM preferences of Taiwanese employees, Employee Relations, Vol. 20, Issue 1,
pp: 26-56.
171. Sparrow, P. R. dhe Hiltrop, J. (1997), Redefining the field of European Human
Resource Management: a battle between national mindsets and forces of business
transition? Human Resource Management, Vol. 36, Issue 2, pp: 201-219
172. Sparrow, P., Schuler, R., dhe Jackson, S. (1994). Convergence or divergence:
human resource practices and policies for competitive advantage worldwide. The
International Journal of Human Resource Management, 5(2): 267-299.
173. Storey J. (ed) (1989), New Perspectives on Human Resource Management,
London: Routledge.
174. Storey J. (1995), 'Human resource management: still marching on or marching
out?', in Storey J. (ed) Human Resource Management: A Critical Review, London:
Routledge.
175. Suda, T. (2007), Converging or still diverging? A comparison of pay systems in the UK
and Japan. The International Journal of Human Resource Management, 18(4), 586 - 601.
176. Susaeta, L., Pin, J. R., (2008), The Five Phases in the Transfer of HR Policies and
Practices within MNCs. IESE Business School Publishing: Working Paper Series.
177. Tayeb, M. (1995), The competitive advantage of nations: The role of HRM and its
sociocultural context. Human Resource Management, 6(3), 588-605.
178. Tayeb, M. (1998), Transfer of HRM practices across cultures: an American
company in Scotland, International Journal of HRM, Vol. 9, Issue 2, pp: 332-358.
179. Taylor, S. dhe Beechler, S. (1993), ‘Human Resource Management System
Integration and Adaptation in Multinational Firms’, Advances in International
Comparative Management, 8:155–74.
180. Taylor. S.. Beechler. S. dhe Napier. N. (1996), "Towards an Integralive Model of
Strategic Intemational Human Resource Management', ^Acuf/c/^iv of Management
Review, 21 (4): 959-65.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
138
181. Teagarden, M.B. dhe Von Glinow, M.A. (1997), ‘Human Resource Management
in Cross-cultural contexts: Emic Practices versus Etic Philosophies’, Management
International Revieë, 37(1): 7–20.
182. Thang, L. C , Rowley, C , Quang, T., dhe Warner, M. (2007), To what extent can
management practices be transferred between countries? The case of human resource
management in Vietnam, Journal of World Business, 42(1), 113-127.
183. Thomas, D.C. (2002), Cross-Cultural Management: Essential Concepts (Ist ed.).
London: Sage.
184. Torrington D. (1994), International Human Resource Management, Hemel
Hempstead: Prentice Hall.
185. Triandris H.C. (1972), The Analysis of Subjective Culture, New York: Wiley.
186. Triandis, H. C. (1994), Cross-cultural industrial and organizatîonal psychology. In H. C.
Triandis, M. D. Dunnette & L. M . Hough (Eds.), Handbook of Industrial and
Organizational Psychology (Vol. 4, pp. 103-172). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists
Press.
187. Triandis, H.C. (1995), Individualism and collectivism, Boulder, CO: Ëest vieë
Press
188. Trompenaars, F. (1993), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural
Diversity in Business, Nicholas Braeley Publishing, London.
189. Trompenaars, F. dhe Hampden-Turner, C. (1997), Riding the Waves of Culture:
Understanding Cultural Diversity in Business (2nd
edn.), London: Nicholas Brealey
Publishing.
190. Tung, R. L, (1987), “Expatriate assignments: Enhancing success and minimizing
failure”, Academy of Management Executive, Vol. 1, No. 2, 117-125.
191. Tung, R.L. (1988), “The New Expatriates: Managing Human Resources Abroad”,
Cambridge, Mass.: Ballinger
192. Vance, C. M., McClaine, S. R., Boje, D. M. dhe Stage, H. D. (1992), An
examination of the transferability of traditional performance appraisal principles
across cultural boundaries, Management International Review, Vol. 32, Issue 4, pp:
313-326.
193. Verburg, R.M., Drenth, P.J.D., Koopman, P.L., Van Muijen, J.J. dhe Wang, Z.
(1999), “Managing human resources across cultures: a comparative analysis of
practices in industrial enterprises in China and The Netherlands”, The International
Journal of Human Resource Management, Vol. 10 No.3, pp.391-410.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
139
194. Walton R.E. (1985a), 'From control to commitment in the workplace', Harvard
Business Review, 64(2): 77-84.
195. Walton R.E. (1985b) 'Toward a strategy of eliciting employee commitment based
on policies of mutuality' in Walton R.E. and Lawrence P.R. (eds) Human Resource
Management: trends and Challenges, Boston: Harvard Business School Press.
196. Waxin, M. F. and Brewster, C. (2016) Antecedents of expatriates’ time to
proficiency; does home country culture have an effect? Journal of Developing
Areas . ISSN 1548-2278 (In Press), aksesuar neMars 2016
http://centaur.reading.ac.uk/view/creators/90001872.html
197. Weber, W., Kabst, R. dhe Gramley, C. (1998), Human Resource Policies in
European organisations: country vs. company-specific antecedents, Paper presented
at the 6th
Conference on International Human Resource Management, Paderborn,
22-28 June.
198. Weber, W. /Kabst, R. (1998), Personal wirtschaftliche Strategien im europäischen
Vergleich – Eine Analyse organisations- und landesspezifischer Prädikatoren. In:
Klimecki, R./Remer, A. (Hg.): Personal als Strategie: Mit flexiblen und lernbereiten
Human-Ressourcen Kernkompetenzen aufbauen. Neuëied, 20-45.
199. Wei, Lu., (2014), Localization of Human Resource Management Practices in
China:A Qualitative Comparative Analysis Approach, Aalto University publication
series DOCTORAL DISSERTATIONS, 6/2014, 1799-4934 (printed), Aalto
University, School of Business, Department of Management Studies Johtamisen
laitos, Finlandë, aksesuar ne Mars 2016 https://aaltodoc.aalto.fi/handle/123456789/12222
200. West M. dhe Patterson M. (1998) 'Profitable personnel', People Management, 8
January: 28-30.
201. Whitley, R. (1999), Divergent Capitalism. Oxford: Oxford University Press.
202. Wild, J. J., Wild, K. L. (2012), International Business, 6th
Edition, Prentice Hall.
203. Witt, M. A. (2008). Crossvergence 10 years on: Impact and further potential. Journal of
international Business Studies, 39(1), 47-52.
204. Wright P.M., McMahan G.C. dhe Williams A. (1994) 'Human resources and
sustained competitive advantage: a resource-based perspective', International
Journal ofHuman Resource Management, 5(2): 301-326.
205. Yahiaoui, D. (2015), Hybridization: striking a balance between adaption and
adaption of human resource management practices in French multinational
corporations and their Tunisian subsidiaries, The International Journal of Human
Resource Management, Volume 26, Issue 13, July 2015, pages 1665-1693,
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
140
aksesuar ne Mars 2016 http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09585192.2014.958513
206. Yang, J. Z., (1998), “Key success factor of multinationals in China”, Thunderbird
International Business Review, 40(6), 633-668.
207. Yuen, E.C. dhe Kee, H.T. (1993), Headquarters, host-culture and organizational
influences on HRM policies and practices, Management International Review, Vol.
33, Issue 4, pp: 361-383.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
141
Apendiks 1
PYETËSOR
Pyetësori i mëposhtëm është pjesë e punës time kërkimore për marrjen e titullit
"Doktor" dhe qëllimi i tij është të mbledhë informacion mbi transferimin e praktikave të
Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (MBNJ) nga kompanitë e huaja që operojnë në vend
dhe faktorët që e ndikojnë transferimin e këtyre praktikave.
Bashkëpunimi juaj është shumë i rëndesishëm për realizimin e këtij punimi.
Pjesëmarrja juaj është konfidenciale dhe të gjitha përgjigjet e dhëna do të perdoren vetëm
për qëllim studimi dhe jo publikimi. Rezultatet e studimit mund t'ju vijnë në ndihmë
kompanive të përfshira në pyetësor në lidhje me këtë ҁëshje, përfshirë edhe kompaninë
tuaj.
Ju faleminderit!
I. KY SESION KA PËR QËLLIM TË MBLEDHË TË DHËNA TË
PËRGJITHSHME MBI KOMPANINË:
A. Te dhena mbi kopmpanine mëmë:
1. Emri i kompanisë ______________________
2. Ju lutem, specifikoni vendin origjinë të kompanisë mëmë: _____________________
3. Lloji i aktivitetit: Prodhim □ Shërbim □ Ndërtim □ Tjetër □, specifiko
______________________
4. Specifikoni numrin e vendeve ku kompania ka zgjeruar aktivitetin ____________.
5. Ju lutem vendosni me perafersi numrin e punonjësve qe ka kompania e juaj, si ne
vendin e origjines ashtu edhe jashte saj (Ne total) _________________.
6. Specifikoni cilën strategji përdor kompania juaj për të konkurruar në tregun
ndërkombëtar:
o Kompania ofron të njëjtin produkt dhe përdor të njëjtën strategji marketing
në të gjitha tregjet kombëtare (strategji globale)
o Kompania ofron të njëjtin produkt dhe përdor të njëjtën strategji marketing
në të gjitha tregjet kombëtare brenda një rajoni të dhënë (strategji rajonale)
o Kompania adapton produktet dhe strategjinë marketing për secilin treg në
varësi të preferencave lokale (strategji adaptimi).
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
142
B.Të dhëna mbi filialin në Shqipëri
7. Mënyra e hyrjes në tregun shqiptar: Investim direct □; Franshizë □; Liçencë □; Tjetër,
specifiko ________________________
8. A ka kompania juaj më shumë se një filial në Shqipëri? Po □; Jo □
-Nqs përgjigja e mësipërme është po, ju lutem specifikoni numrin e filialeve
__________.
9. Arsyet e hyrjes në tregun shqiptar: Zhvillim tregu □; Kosto më të ulta të fuqisë
punëtore □ ;
-Kosto më të ulta të lëndëve/materialeve të përdorura □; Afërsia gjeografike me tregun
shqiptar □; -Tjetër, specifikoni ____________________.
10. Ju lutem, specifikoni funksionin që kryen filiali juaj në Shqipëri: Shërbim □;
Prodhim □; Ndërtim □; Marketing □; Kërkim&Zhvillim (R&D) □; Tjetër,
specifikoni _______________
11. Përcaktoni llojin e filialit në Shqipëri: Greenfield (investim nga fillimi) □; Blerje □
12. Specifikoni vitin e fillimit të aktivitetit të filialit në Shqipëri: ___________
13. Specifikoni numrin e të punësuarve në filialin apo filialet në Shqipëri ___________.
II.KY SEKSION KA PER QELLIM TE MBLEDHE TE DHENA TE PERGJITHESHME
PER PRAKTIKAT DHE KARAKTERISTIKAT E MBNJ-SE
A.Të dhëna mbi karakteristikat e personelit te filialit në Shqipëri:
14. Ju lutem, jepni informacion rreth fuqisë punëtore:
a. Qarkullimi vjetor i stafit ______ %
b. Mosha e stafit ______ % 18-30 vjeç
______ % 31-45 vjeç
______ % mbi 45 vjeç
c. Formimi arsimor ______ % pa arsim të mesëm
______ % me arsim të mesëm
______ % me arsim të lartë
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
143
______ % me arsim pasuniversitar
15. Specifikoni nëse menaxheri i përgjithshëm në filialin në Shqipëri është:
Nga vendi origjinë i kompanisë meme □; Nga Shqipëria □; Nga një vend i tretë □
16. Specifikoni kombësinë e menaxherëve te tjere te linjave dhe te shkalleve në filialin në
Shqipëri:
Nr Emertimi I funksionit Nga vendi I
Kompanise
meme
Nga Shqiperia Nga nje
tjeter vend
1 Menaxheri i Burimeve Njerëzore
2 Menaxheri i Operacioneve
3 Menaxheri i Marketingut
4 Menaxheri i Financës
5 Menaxheri i
Kërkim/Zhvillimit (R&D)
6 Zevedes menaxheret e pergjitheshem
B. Informacion mbi të intervistuarin:
17. Gjinia e të intervistuarit: ___ Femër ____ Mashkull
18.Pozicioni i të intervistuarit: Menaxher i Përgjithshëm ; Menaxher i Burimeve
Njerëzore ; Menaxher i Financës ; Menaxher Marketingu ; Menaxher i
Prodhimit ; Menaxher i Shitjes dhe Shpërndarjes ; Tjetër, specifikoni
_______________________.
19. Cilës grupmoshë i përkisni: 25-35 vjeç ___; 36-45 vjeç ___; 46- 55 vjeç ____;
mbi 56 vjeç ____
20. Vend banimi (Prefektura) ___________
21. Arsimi: I mesëm ; I lartë ; Master ; Tjetër, specifikoni
______________________
22. Sa vite keni që punoni për këtë firmë: Më pak se një vit ; 1-2 vjet ; 3-5 vjet ;
6-8 -
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
144
C.Informacion mbi praktikat e MBNJ-së
23. Ju lutem, specifikoni, kryesisht, ku përcaktohen politikat në lidhje me praktikat e
MBNJ-se çështjet e mëposhtme:
Selia ndërkombëtare Selia kombëtare Filiali i
kompanisë
a. Pagat dhe përfitimet __________ ________ ___________
b. Rekrutimi dhe selektimi _________ __________ ___________
c. Trajnimi dhe zhvillimi _________ __________ ___________
d. Menaxhimi I Karrieres _________ __________ ___________
e. Reduktimin/shtimin _________ __________ ___________
e fuqisë punëtore ___________ __________ ___________
f. Marrëdhëniet industriale ________ __________ __________
g. Zhvillimin menaxherial ________ __________ ___________
h. Siguria ne punë ___________ __________ __________
24. Ju lutem, vlerësoni pyetjet e mëposhtme për të matur nivelin e kontrollit nga
kompania mëmë11
:
a. Vendimmarrja është e centralizuar në qendër (headquarter):
1- aspak 5-plotësisht
b. Kompania ushtron një shkallë të lartë kontrolli duke vlerësuar filialet e saj
nëpërmjet raporteve apo supervizorit:
1- shumë e ulët 5- shumë e lartë
c. Kompania ka rregulla dhe proçedura të shkruara dhe punonjësit pritet t’i
respektojnë:
1- aspak strikte 5- plotësisht strikte
d. Kompania përpiqet të sigurohet se të gjithë filialet ndajnë të njëjtat vlera
organizative:
1-aspak 5- plotësisht
11
Myloni, Harzing, Mirza, (2006)
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
145
e. Shkalla e komunikimit joformal:
1-shumë e ulët 5-shumë e lartë
f. Kompania ka një plan të detajuar, ku përcaktohen qartë të gjitha objektivat:
1-shumë pak të detajuar 5-tepër të detajuar
25.Si do ta vlerësonit ju cilësinë e menaxhimit të burimeve njerëzore (Vlerësim në total):
Nr Emertimi 1
Dobët
2
Mjaftueshëm
3
Mirë
4
Shumë
mire
5
Shkëlqyeshëm
1 Menaxhimi I
Burimeve
Njerzore
26. Në çfarë shkalle do ta vlerësonit JU ngjashmërinë e praktikave të mëposhtme të
MBNJ-së me ato të perdororura nga kompania mëmë12
:
Nr Praktikat 1
Aspak
2
Pak
3
Mjaftueshëm
4
Shumë
5
Njëlloj
1 Pagat dhe përfitimet:
-rëndësia e faktorëve të
ndryshëm në përcaktimin e
pages, si:
a.puna në grup
b.performanca individuale
c.mosha
d.trajnimet
e.eksperienca
2 Rekrutimi seleksionimi:
-metodat seleksionuese të
përdorurra
-rëndësia e rekomandimit
12
Myloni, Harzing, Mirza. (2004)
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
146
-rekrutimi (i brendshëm/i
jashtëm)
3 Trajnimi dhe zhvillimi:
-metodat e trajnimit
-objektivi i trajnimit
-rëndësia e trajnimit për
pozicionin
4 Vlerësimi i performances:
-metodat e përdorura
-njerëzit e përfshirë në
vlerësimin e performances
-shkalla në të cilën
favorizimi ndikon në
vlerësimin e performances
-objektivi primar i vlerësimit
të performancës
III. KY SESION KA PËR QËLLIM TË MBLEDHË TË DHËNA PËR TË
IDENTIFIKUAR LIDHJET QE EKZISTOJNE MIDIS TRANSFERIMIT TE
PRAKTIKAVE TE MBNJ-VE DHE DISA PREJ VARIABLAVE TE
PAVARUR
27. Roli i flukseve rrjedhese nga kompania meme te filiali:
Ju lutem, specifikoni si e vlerësoni rrjedhen e ketyre flukseve hyrese nga kompania meme
tek filiali. (Jepni vlerësimin tuaj nga 1-aspak dakort; 2-pak dakort; 3-neutral; 4-dakort; 5-
shumë dakort.)
Faktorët 1 2 3 4 5
Menaxherët e huaj kanë ekspertizë më të lartë teknike
dhe menaxheriale.
Menaxherët e huaj kanë komunikim më të mire me
punonjësit.
Menaxherët e huaj pranohen më shumë nga
punonjësit.
Menaxherët e huaj sjellin informacione të reja.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
147
28. Ndikimi i rregullave dhe ligjeve të vendit pritës:
Ju lutem, vlerësoni faktorët e mëposhtëm nga 1-aspak dakort; 2-pak dakort; 3-neutral; 4-
dakort; 5-shumë dakort.
Faktorët 1 2 3 4 5
Legjislacioni i punës nuk lejon aplikimin e praktikave
të MBNJ-së të huaja.
Praktikat lokale/vendase të MBNJ-së janë më të
favorshme.
Ekziston një “hendek” mes menaxherëve dhe
punonjësve.
Roli i sindikatave luan rol të rëndësishëm.
Ekziston një fuqi punëtore e kualifikuar, e cila
synohet të rekrutohet.
29. Ndikimi i rolit të filialit në realizimin e objektivave strategjike të kompanisë;
Ju lutem, specifikoni si ndikon roli që ka filiali në realizimin e objektivave strategjike të
kompanisë mëmë/origjinë në transferimin e praktikave të MBNJ-së, duke vlerësuar
faktorët e mëposhtëm nga 1-aspak i rëndësishëm; 2-pak; 3-neutral; 4- i rëndësishëm; 5-
shumë i rëndësishëm.
Faktorët 1 2 3 4 5
Pesha specifike e prodhimit të filialit në totalin e
grupit.
Pesha e filialit në realizimin e cilësisë.
Pesha e filialit në zgjerimin e tregut.
Pesha e filialit në diversifikimin e prodhimit.
Pesha e filialit në realizimin e objektivave.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
148
30. Ndikimi i rolit te eksperiences se menaxherit
Ju lutem, specifikoni si ndikon eksperienca, aftësia dhe suksesi i menaxherit në transfertë
në transferimin e praktikave të MBNJ-së, duke vlerësuar faktorët e mëposhtëm nga 1-
aspak i rëndësishëm; 2-pak; 3-neutral; 4-i rëndësishëm; 5- shumë i rëndësishëm.
Faktorët 1 2 3 4 5
Mosha (menaxherë të rinj mundësojnë më tepër
transferimin e praktikave te MBNJ-së)
Eksperienca në grup
Eksperienca ndërkombëtare
Eksperienca në Shqipëri
Eksperienca në funksion
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
149
Apendiks 2
Tabela 1: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “rekrutim”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) 1.165 .386 3.018 .003
Roli i
filiali .782 .077 .713 10.199 .000
Ligjshmër
ia -.001 .068 -.001 -.011 .991
Tabela 2: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “trajnim”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) -.767 .457 -1.680 .096
Roli i
filiali 1.145 .091 .789 12.629 .000
Ligjshmër
ia .071 .080 .055 .883 .379
Tabela 3: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “paga e
përfitime”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
1
(Konstant) ,347 ,474 ,731 ,467
Distanca
kulturore -,021 ,052 -,029 -,408 ,684
Kontrolli
nga
kompania
mëmë
,956 ,097 ,706 9,849 ,000
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
150
Tabela 4: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “rekrutim”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Constant) 1,247 ,387 3,225 ,002
Distanca
kulturore -,014 ,042 -,024 -,336 ,737
Kontrolli nga
kompania
mëmë
,774 ,079 ,704 9,777 ,000
Tabela 5: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “trajnim”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) -,353 ,457 -,773 ,441
Distanca
kulturore -,027 ,050 -,035 -,548 ,585
Kontrolli nga
kompania
mëmë
1,108 ,094 ,765 11,831 ,000
Tabela 6: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “vlerësimi i
performancës”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) -1,240 ,458 -2,710 ,008
Distanca
kulturore ,062 ,050 ,080 1,254 ,213
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
151
Tabela 7: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “paga e përfitime”
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) -1.261 .733 -1.719 .089
Prezenca e
menaxherit të huaj .408 .128 .276 3.176 .002
Roli i manaxherit .993 .154 .528 6.451 .000
Fluksi I njohurive .044 .088 .043 .495 .622
Mosha e
menaxherit .087 .076 .096 1.137 .258
Tabela 8: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “rekrutim”
Model Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) -.299 .567 -.527 .599
Prezenca .402 .099 .333 4.047 .000
Manaxherit huaj .806 .119 .525 6.775 .000
Fluksi .066 .068 .078 .961 .339
Roli menaxherit
Mosha -.106 .059 -.144 -1.808 .074
Tabela 9: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “trajnim”
Model Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Std. Error Beta
(Konstant) 2.687 .906 2.964 .004
Kontrolli
nga
kompania
mëmë
1,162 ,094 ,796 12,408 ,000
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
152
Prezenca e
menaxh huaj .044 .159 .027 .275 .784
Roli I manaxheri .128 .190 .062 .673 .503
Fluksi I njohurive .408 .109 .362 3.732 .000
Mosha -.239 .094 -.241 -2.535 .063
Tabela 10: Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablin e varur “vlerësimi i
performancës”
Modeli Koeficentet e
pastandartizuar
Koeficentet e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) 3.071 .954 3.221 .002
Prezenca e
menaxh huaj -.205 .167 -.127 -1.226 .223
Roli imanaxheri .364 .200 .177 1.817 .072
Fluksi i njohurive .064 .115 .057 .558 .578
Mosha -.275 .099 -.278 -2.778 .067
Tabela 11: Analiza e regresioni të shumëfishtë për variablin e varur “transferimi i
praktikave të MBNJ-së”
Model Koefiçentet e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) 2.286 .577 3.962 .000
Roli i manaxherit .384 .121 .304 3.173 .002
Fluksi i njohurive .064 .070 .093 .918 .361
Prezenca e
menaxh huaj -.033 .101 -.034 -.330 .742
Mosha -.098 .060 -.162 -1.642 .104
Tabela 12: Regresioni i shumefishtë për të matur ndikimin e variablave të tre kategorive te
transferimi I praktikave të MBNJ-së
Modeli Koefiçentët e
pastandartizuar
Koefiçentët e
standartizuar
t Sig.
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
153
B Gabimi
standart
Beta
(Konstant) .506 .303 1.668 .099
Ligjshmëria e
normat lokale .039 .036 .047 1.088 .280
Roli i filialit .946 .037 1.060 25.397 .000
Kontrolli nga
kompania mëmë .093 .047 .088 1.971 .052
Distanca kulturore .008 .018 .016 .424 .673
Prezenca e
menaxherëve të
huaj
.089 .045 .084 1.988 .050
Fluksi i njohurive
teknike e
menaxheriale
.095 .027 .131 .507 .001
Roli i manaxherit .103 .050 .082 2.048 .044
Mosha e
menaxherit .031 .023 .048 1.339 .184
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
154
Apendiks 3:
Llogaritja e distancës kulturore
Alba
nia
Au
stri
Tu
rqi
Zvi
cer
Gr
eqi
Fra
nce
Holl
ande
Gjer
mani
K
ili
Sllo
vaki
It
ali
SH
BA
U
K
Bull
gari
Sllo
veni
Var
ian
PD 90 11 66 34 60 68 38 35
6
3 100 50 40
3
5 70 71 180.
5
IND
V 20 55 37 68 35 71 80 67 23 52 76 91
89 30 27 24.5
MAS
C 80 79 45 70 57 43 14 66
2
8 100 70 62
6
6 40 19 186
1
UA 70 70 85 58
10
0 86 53 65
8
6 51 75 46
3
5 85 88 162
LT 61 60 46 74 45 63 67 83 31 77 61 26
51 69 49 72
INDU
LG 15 63 49 66 50 48 68 40
6
8 28 30 68
6
9 16 48 544.
5
PD
-79 -24 -56 -30 -22 -52 -55
-
2
7 10
-
40 -50
-
5
5 -20 -19 IND
V
35 17 48 15 51 60 47 3 32 56 71
6
9 10 7
MAS
C
-1 -35 -10 -23 -37 -66 -14
-5
2 20
-
10 -18
-1
4 -40 -71
UA
0 15 -12 30 16 -17 -5
1
6 -19 -5 -24
-3
5 15 18
LT
-1 -15 13 -16 2 6 22
-3
0 16 0 -35
-1
0 8 -13
INDU
LG
48 34 51 35 33 53 25
5
3 13 15 53
5
4 1 33
PD
624
1
57
6
313
6
90
0 484 2704 3025
7
2
9 100
##
#
250
0
#
#
# 400 361
IND
V
122
5
28
9
230
4
22
5
260
1 3600 2209 9 1024
##
#
504
1
#
#
# 100 49
MAS
C
1
12
25 100
52
9
136
9 4356 196
#
#
# 400
10
0 324
1
9
6 1600 5041
UA
0
22
5 144
90
0 256 289 25
2
5
6 361 25 576
#
#
# 225 324
LT
1
22
5 169
25
6 4 36 484
9
0
0 256 0
122
5
1
0
0 64 169
INDU
LG
230
4
11
56
260
1
12
25
108
9 2809 625
#
#
# 169
22
5
280
9
#
#
# 1 1089
PD
34.
58
3.1
9
17.
37
4.9
9
2.68
1
14.98
1
16.75
9 4
0.55
4
8.
9
13.
9
1
7
2.21
6 2
IND
V
50
11.
8
94.
04
9.1
8
106.
2
146.9
4
90.16
3
0.
4
41.7
96
12
8 206
19
4
4.08
2 2
MAS
C
5E-04
0.66
0.054
0.28
0.736
2.3413
0.1053
1.5
0.215
0.1
0.17
0.1 0.86
2.709
UA
0
1.3
9
0.8
89
5.5
6 1.58 1.784
0.154
3
1.
6
2.22
84
0.
2
3.5
6
7.
6
1.38
9 2
Faktorët që ndikojnë në transferimin e praktikave të MBNJ-së
Alba Berberi
155
LT
0.0
14
3.1
3
2.3
47
3.5
6
0.05
6 0.5
6.722
2
1
3
3.55
56 0 17
1.
4
0.88
9
2.34
7
INDULG
4.231
2.12
4.777
2.25 2
5.1589
1.1478
5.2
0.3104
0.4
5.16
5.4
0.002 2
Shum
a
84.
58 17
112
.4 20
111.
2
166.0
4
107.1
8
7.
4
44.7
93
13
7 223
2
1
9
8.54
7
8.70
9
Distanca
Kulturore
21.
14
4.2
6
28.
09 5
27.7
9
41.51
1
26.79
5
1.
9
11.1
98 34
55.
8
5
5
2.13
7
2.17
7