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FBV - FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
MARIA ILMA DE MELO OLIVEIRA
Cultura organizacional, práticas de gestão de recursos humanos e inserção de
pessoas com deficiência na rede hoteleira de Belém– PA: Um estudo de
múltiplos casos.
Recife/PE
2011
MARIA ILMA DE MELO OLIVEIRA
Cultura organizacional, práticas de gestão de recursos humanos e inserção de
pessoas com deficiência na rede hoteleira de Belém– PA: Um estudo de
múltiplos casos.
Dissertação apresentada à Banca Examinadora do
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração, da Faculdade Boa Viagem – FBV,
para obtenção do Título de Mestre em Gestão
Empresarial
Área de Concentração: Psicologia do Trabalho e
das Organizações
Orientadora: Profª. Drª. Maria Auxiliadora Diniz
de Sá
Recife/PE
2011
Oliveira, Maria Ilma de Melo Cultura organizacional, práticas de gestão de recursos humanos e inserção de
pessoas com deficiência na rede hoteleira de Bélem-PA: um estudo de múltiplos casos / Maria
Ilma de Melo Oliveira. – Recife: A autora, 2011.
192 p. : il.; figuras; quadros.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração, 2011.
1. Cultura Organizacional 2. Pessoa com deficiência 3. Recursos humanos. 4.
Hotelaria. I Título.
CDU 658.3-056.26
O48c FBV
Dedico este trabalho aos meus filhos Paulo Victor
e Jamile Alanna como incentivo e o exemplo de
que a busca do conhecimento e do
desenvolvimento não tem barreiras. E ao meu pai
Paulo Bezerra de Melo Sobrinho (In Memorian).
AGRADECIMENTOS
Ao iniciar uma caminhada, o ser humano nunca pode determinar se conseguirá atingir
seus objetivos; nesse caminhar existem possibilidades de que ocorram tropeços, porém a grande
virtude é a coragem para se levantar e começar novamente, nunca desistir.
Todavia, ao terminar uma jornada, não há prazer no mundo que possa ser comparado
àquele momento. Todas as dificuldades são esquecidas, mesmo que momentaneamente, e após a
euforia, novas metas, novos objetivos são traçados e o ser humano recomeça sua caminhada.
Por isto, agradeço primeiramente a Deus, por tudo que Ele tem proporcionado em minha
vida e por esta nova conquista. Não esquecendo que a contribuição de pessoas para que cada
jornada da vida seja alcançada é primordial, pois oferece incentivo, coragem e confiança para
seguir adiante, ou até mesmo, críticas e sugestões de aperfeiçoamento e melhoria.
Desta maneira, agradeço à Faculdade Boa Viagem, através do Programa de Pós
Graduação em Administração, pela oportunidade de realizar o mestrado em uma instituição tão
conceituada.
Agradeço à Profª. Drª. Maria Auxiliadora pela orientação e por transmitir seu
conhecimento e experiência na área de cultura organizacional.
Agradeço aos membros da banca de qualificação, pelo apoio e sugestões, que tanto
contribuíram para lapidação e desenvolvimento desse trabalho.
A minha querida Mãe Maria José por sempre me direcionar para o caminho certo da vida.
Aos meus familiares de Recife e de Belém pelo apoio sem medida e por acreditarem em nossos
sonhos.
Em especial, ao meu companheiro, amigo e amado esposo, Jaime Oliveira, pelo estímulo
e compreensão na materialização deste sonho.
“Onde, afinal, têm início os direitos humanos universais? Em
pequenos lugares, perto de casa, tão perto e tão pequenos que
não podem ser vistos em nenhum mapa do mundo. Assim são
os lugares onde todo homem, mulher e criança busca igual
justiça, igual oportunidade e igual dignidade, sem
discriminação.”
Eleanor Roosevelt
RESUMO
O ambiente hoteleiro é voltado para mostrar sempre um lugar que prima pela perfeição e pela
beleza, atributos que se materializam na aparência física do hotel, tanto interna quanto
externamente. Para dar suporte às necessidades dos hóspedes, os meios de hospedagem
dependem, em sua quase totalidade, da atuação de profissionais com variadas qualificações que
têm muito, pouco ou quase nenhum contato com os hóspedes. Onde o Departamento de Recursos
Humanos (RH) é o responsável em buscar pessoas com as competências necessárias ao
atendimento das necessidades da organização e consequentemente dos hóspedes. Itens como: boa
aparência, boa dicção, cabelos e unhas bem feitas, etc. fazem parte dos pré-requisitos para se
enquadrar nos padrões das empresas hoteleiras. Nesse contexto, buscou-se entender nesta
pesquisa como a cultura dessas organizações reage à inserção profissional das pessoas com
deficiência no ambiente de trabalho. Para tanto, foi realizado um estudo de múltiplos casos, onde
foram selecionados como unidades de análise três hotéis dos tipos: Independente, de Rede
Nacional e de Rede Internacional, da cidade de Belém, Estado do Pará. A abordagem adotada
nesta pesquisa foi de natureza qualitativa, tanto na coleta quanto na análise dos dados. A base
para a análise dos dados foi as transcrições do conteúdo das entrevistas e das anotações colhidas
no diário de campo. Salienta-se que a análise dos resultados foi realizada por meio da análise de
conteúdo. Dos resultados encontrados os mais relevantes nos hotéis em estudo foram: a
existência dos elementos da cultura organizacional tais como valores, crenças, mitos, tabus
pressupostos, normas, histórias, rituais e cerimônias e como cada um destes elementos interfere
na inserção de pessoas com deficiência; e a identificação das práticas de gestão de recursos
humanos adotadas na inserção de funcionários com deficiência. Onde se concluiu que dos três
hotéis apenas o de rede internacional trabalha todas as práticas que fizeram parte deste estudo, e
que os outros dois utilizam apenas as práticas de recrutamento e seleção.
Palavras-Chave: Cultura organizacional. Pessoa com deficiência. Hotelaria. Recursos humanos.
ABSTRACT
The hotels market has as the main goal to show to everybody a place that is perfect and beautiful.
And these features are seen in the external and internal their appearance. In order to hold the
necessities of guests, the ways of hosting depending on, almost totally, the several qualifications
professionals‟ behavior that have much, few or almost nothing contact with the guests. So, the
Department of Human Resources (RH) that is responsible for looking for people that have the
requirements to attend the organizations and the guest necessities. Items like: good appearance,
good diction, hair and nails perfects, etc. are required in order to agree with the hotels market
standards. Based on this sense, this work has sought to figure out like culture of these
organizations reacts to professional insertion of disabled person in the working place. Therefore,
it was carried out a study of multiple cases, where three kinds of hotels in Belém, Pará -Brazil
were chosen as units of analysis: Independent, National network and International network. The
subject that was covered in this research was qualitative, as the collecting data as data analysis.
The base for this data analysis was the overwrite the subject of interviews and notes of field
diary. It is relevant to observe that the data analysis was carried out through Content Analysis.
From the found results, the most one relevant in the hotels studied were: the existing of cultural
organization elements like values, beliefs, myths, assumptions, standards, stories, rituals and
ceremonies and as each of these elements are related to the deficient people insertion; and
identification of management practices of human resources set on the insertion of people with
disabilities. Then it is accomplished that only the international network hotel works with all
practices studied here, and that the others two one use only the enrollments practices and
selection.
Keywords: Organizational culture. Disabled person. Hospitality. Human resources practices.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura geral do trabalho ........................................................................................... 18
Figura 2 – Fundamentação Teórica ............................................................................................... 20
Figura 3 - Ritos organizacionais mais comuns .............................................................................. 34
Figura 4 - Tipos de ritos e suas características .............................................................................. 34
Figura 5 - O processo de desvendar a cultura de uma organização ............................................... 45
Figura 6 – Metáfora de cebola ....................................................................................................... 46
Figura 7 - Níveis de cultura e suas interações .............................................................................. 47
Figura 8 - Posicionamento do Treinamento e Desenvolvimento .................................................. 66
Figura 9 - Três posições básicas das empresas .............................................................................. 67
Figura 10 - Paleta da Diversidade.................................................................................................. 69
Figura 11 – Dimensões da diversidade .......................................................................................... 70
Figura 12 - Paradigmas da gestão da diversidade.......................................................................... 71
Figura 13 – População por tipo de deficiência .............................................................................. 82
Figura 14– Percentual população residente por tipo de deficiência .............................................. 83
Figura 15 – Tipologias e conceitos novos de deficiência .............................................................. 96
Figura 16 - Metodologia ................................................................................................................ 97
Figura 17 - Tipos básicos de projetos para estudos de caso .......................................................... 99
Figura 18 – Análise e discussão dos dados ................................................................................. 109
Figura 19 – Teia cultural ............................................................................................................. 147
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Categorias de elementos culturais ............................................................................... 26
Quadro 2 - Quadro dos Valores ..................................................................................................... 28
Quadro 3 - Mitos sobre as pessoas com deficiência ...................................................................... 42
Quadro 4 - Classificação OMS impedimento, deficiência e incapacidade .................................... 78
Quadro 5 - Tipos de Deficiência.................................................................................................... 80
Quadro 6 - Principais causas de deficiência no mundo ................................................................. 85
Quadro 7– Percentual de cota por número de funcionários ........................................................... 95
Quadro 8 - Perfil dos participantes da pesquisa .......................................................................... 102
Quadro 9 - Comparação gestora x PCDs HI ............................................................................... 121
Quadro 10 – Comparação Gestora x PCDs HRN ........................................................................ 130
Quadro 11 – Práticas inserção PcDs - HRN ................................................................................ 141
Quadro 12 – Análise do comportamento não-verbal ................................................................... 144
Quadro 13- Elementos culturais identificados ............................................................................ 148
Quadro 14 – Práticas de RH encontradas .................................................................................... 150
Quadro 15 - Os paradigmas de inclusão de PcD e as formas de atuação das empresas .............. 167
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIH Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
ACD Análise Crítica do Discurso
ADA American Disabilities Act
ANPAD Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração
APPD Associação Paraense de Portadores de Deficiência
AVAPE Associação para valorização de pessoas com deficiência
CIF Classificação Internacional de Funcionalidade, Incapacidade e Saúde
DAC Disabled Access Credit
DPE Diretoria de Pesquisas
FEBRABAN Federação Brasileira de Bancos
HI Hotel Independente
HRI Hotel de Rede Internacional
HRN Hotel de Rede Nacional
IBGE Instituo Brasileiro de Geografia e Estatística
ICF International Classification of Functioning, Disability and Health
LIBRAS Língua Brasileira de Sinais
OIT Organização Internacional do Trabalho
OMS Organização Mundial da Saúde
OMT Organização Mundial do Turismo
ONU Organização das Nações Unidas
PcDs Pessoas com Deficiência
PIB Produto Interno Bruto
RH Recursos Humanos
SINE Sistema Nacional do Emprego
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 6
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................... 6
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA ........................................................................................... 12
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA: ......................................................................................... 12
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................................ 12
1.3.2 Objetivos específicos..................................................................................................... 13
1.4 JUSTIFICATIVAS ............................................................................................................ 13
1.4.1 Justificativas Teóricas ................................................................................................... 13
1.4.2 Justificativas Práticas .................................................................................................... 15
1.5 Estruturação do Trabalho ................................................................................................. 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................... 19
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 20
2.1.1 Conceitos de Cultura Organizacional ............................................................................ 22
2.1.2 Elementos da Cultura .................................................................................................... 25
2.1.2.1 Valores .................................................................................................................... 27
2.1.2.2 Crenças e pressupostos ........................................................................................... 30
2.1.2.3 Ritos, rituais e cerimônias; ..................................................................................... 32
2.1.2.4 Normas ................................................................................................................... 36
2.1.2.5 Tabus ...................................................................................................................... 37
2.1.2.6 Mitos ....................................................................................................................... 38
2.1.2.7 Símbolos e Sinais ................................................................................................... 43
2.1.3 Níveis da cultura............................................................................................................ 45
2.1.4 Cultura Organizacional e a gestão de Recursos Humanos ............................................ 49
2.2 PRÁTICAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................. 50
2.2.1 Recrutamento e Seleção ................................................................................................ 53
2.2.2 Socialização ................................................................................................................... 61
2.2.3 Treinamento e Desenvolvimento .................................................................................. 64
2.3 DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES ....................................................................... 68
2.3.1 Diversidade da força de trabalho e Pessoas com Deficiência ....................................... 72
2.4 PESSOAS COM DEFICIÊNCIA ..................................................................................... 74
2.4.1 Aspectos conceituais das deficiências ........................................................................... 76
2.4.1.1 Tipos de Deficiências ............................................................................................. 79
2.4.1.2 Causas da Deficiência ............................................................................................. 84
2.4.2 Acessibilidade no ambiente de trabalho ........................................................................ 86
2.4.3 Legislação de apoio às Pessoas com Deficiência .......................................................... 89
2.4.3.1 Garantias legais de acesso ao trabalho no Brasil .................................................... 93
a. Constituição Federal de 1988 ...................................................................................... 93
b. Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990 ................................................................... 94
d. Lei 8213/91, de 24 de julho de 1991 .......................................................................... 94
e. Decreto 3298/99, de 20 de dezembro de 1999 ............................................................ 95
3 METODOLOGIA ..................................................................................................................... 97
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ................................................................................ 98
3.2 LOCUS DA INVESTIGAÇÃO ....................................................................................... 100
3.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS ........................................................................................... 100
3.4 COLETA DE DADOS ..................................................................................................... 103
3.4.1 Instrumentos ................................................................................................................ 103
3.5 MÉTODO DE ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................ 104
3.6 LIMITAÇÕES ................................................................................................................. 105
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ............................................................................. 108
4.1 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................. 109
4.1.1 HOTEL INDEPENDENTE (HI) ................................................................................. 110
4.1.1.1 Caracterização do Hotel........................................................................................ 110
4.1.1.2 Elementos Culturais .............................................................................................. 112
4.1.1.3 Práticas de gestão de RH ...................................................................................... 115
4.1.1.4 Comparação de percepções: Gestora x PcDs HI .................................................. 118
4.1.2 HOTEL REDE NACIONAL (HRN) .......................................................................... 122
4.1.2.1 Caracterização do Hotel........................................................................................ 122
4.1.2.2 Elementos Culturais .............................................................................................. 123
4.1.2.3 Práticas de gestão de HRN ................................................................................... 126
4.1.2.4 Comparação de percepções: Gestora x PcDs HRN .............................................. 128
4.1.3 HOTEL DE REDE INTERNACIONAL (HRI ) ......................................................... 131
4.1.3.1 Caracterização do Hotel........................................................................................ 131
4.1.3.2 Elementos Culturais .............................................................................................. 132
4.1.3.3 Práticas de gestão de RH ...................................................................................... 136
4.1.3.4 Comparação de percepções: Gestora x PcDs HRI................................................ 139
4.1.4 ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS............................................................... 145
4.1.4.1 Caracterização dos hotéis: .................................................................................... 145
4.1.4.2 Elementos Culturais .............................................................................................. 146
4.1.4.3 Práticas de gestão de RH ...................................................................................... 149
4.1.4.4 Comparação de percepções: Gestoras x PcDs ...................................................... 152
4.2 - DISCUSSÕES ................................................................................................................ 154
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................................................ 162
5.1 CONCLUSÕES ................................................................................................................ 162
5.2 RECOMENDAÇÕES ...................................................................................................... 169
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 171
APÊNDICE A: Roteiro 1 - Gestores de Recursos Humanos ........................................ 190
APÊNDICE B: Roteiro 2 - Funcionários ...................................................................... 191
APÊNDICE C: Listagem de observações ..................................................................... 192
6
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo inicia-se com uma contextualização sobre a cultura e a questão da inserção
das pessoas com deficiência no mercado de trabalho, mais especificamente na rede hoteleira,
mostrando brevemente como esta força de trabalho é vista, aos olhos da cultura organizacional de
um mercado tão competitivo e diverso. Após a contextualização, a pergunta de pesquisa é
apresentada e logo em seguida os objetivos: geral e específicos e as justificativas teóricas e
práticas deste trabalho.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
A atividade turística no Brasil cresce a cada ano, ganhando uma importância cada vez
maior no contexto do desenvolvimento sócio-econômico (NAVES; COLETA, 2004),
aumentando sua participação no Produto Interno Bruto - PIB do país e atraindo mais
investimentos. Entre esses investimentos encontram-se aqueles voltados para o ramo hoteleiro,
que mesmo diante de uma crise que abalou o mundo, vêm apresentando números expressivos em
seu crescimento (ABIH)
A importância do setor pode ser medida pelos dados divulgados pelos órgãos oficiais de
turismo e hotelaria. Como é o caso da cidade de Belém estado do Pará, que tem tido nos últimos
anos um crescimento bastante significativo em relação à melhoria e ampliação de sua estrutura
hoteleira (ABIH-PA). A cidade atrai pelos seus encantos: sua cultura, sua história, suas ruas
arborizadas por enormes mangueiras, que acabaram por lhe atribuir seu apelido, a Cidade das
Mangueiras. “Belém é a maior cidade do mundo na linha do equador e é a porta natural de
entrada para o mágico e exótico reino da Amazônia, seu povo hospitaleiro, suas belezas naturais,
seu patrimônio histórico e os investimentos que vêm sendo feitos indicam um enorme potencial
turístico da cidade” (TEIXEIRA; TEIXEIRA; VIEIRA. 2006 p. 2)
O crescimento da oferta hoteleira na cidade de Belém e sua região metropolitana é,
segundo a ABIH-PA (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis – seção Pará), significativo já
que na cidade encontram-se 19 empreendimentos hoteleiros sendo construídos, o que fará
aumentar em mais de 73% a oferta de unidades habitacionais (apartamentos). Entende-se que
7
esse crescimento da oferta hoteleira vem atrelado a necessidade de um grande contingente de
mão de obra das mais variadas funções.
Segundo a Organização Mundial do Turismo (OMT) as pessoas viajam por razões
variadas lazer, negócios, saúde, religião e razões pessoais. Para se conquistar um turista é
imperioso que haja uma infra-estrutura que dê suporte às suas necessidades, e é justamente dentro
deste contexto, que se encontra a indústria hoteleira (ANDRADE; BRITO; JORGE, 1999;
COOPER et al, 2007), que tem como função primária acomodar as pessoas que estão longe de
casa suprindo suas necessidades básicas (MEDLIK; INGRAM, 2000) de descanso, alimentação,
segurança e conforto (NAVES; COLETA, 2004). Nesse sentido, no entendimento de Marques
(2003, p. 27), a hotelaria pode ser considerada “a base sobre a qual se apóia todo o edifício do
turismo” e ainda afirma que “sem hotelaria não há turismo”. Dessa forma, entende-se que a
hotelaria se destaca como serviço essencial à viabilização da atividade turística em suas várias
modalidades.
O ambiente hoteleiro é voltado para mostrar sempre um lugar que prima pela perfeição,
pela beleza, atributos que se materializam na aparência física do hotel, tanto interna quanto
externamente (ISMAIL, 2001; MIGUEL 2001, NICKSON, 2007). Os hotéis transparecem esses
cuidados quando se observa a conservação do prédio, seus jardins, iluminação interna e externa,
sinalização, decoração, (MIGUEL, 2001), uniforme, asseio e apresentação dos funcionários.
Tudo isso, Marques (2003, p. 384) resume em uma palavra: Hospitalidade. O que para o autor
“[...] deve estar no balcão da recepção, na bandeja do café da manhã [...], bem como [...] no
prazer de uma cama bem feita, a água quente do banho, o silêncio dos corredores, a cortesia do
pessoal [...].”
Todo esse cuidado pode ter uma explicação na origem da hotelaria que de acordo com
Naves e Coleta (2004 p. 96) “está ligada à idéia de castelo e palácio que hospedavam famílias
reais e suas escoltas, cortes, sábios, músicos e artistas”. Portanto todo o aparato, honras, mimos,
requinte e a busca pela perfeição constante podem estar ancorados na cultura do bem servir, que
ultrapassou os séculos e faz parte da rotina diária dos hotéis pelo mundo. Que para Duarte (2006,
p. 12) “é a chave para um mundo de fantasia onde todos trabalham para lhe satisfazer ao menor
gesto”.
Para dar suporte às necessidades dos hóspedes, os meios de hospedagem dependem, em
sua quase totalidade, da atuação do elemento humano (MARQUES, 2003 p. 333) considerado
8
como peça fundamental na acolhida do hóspede (CASTELLI, 2003 p. 36), demandando uma
série de profissionais com variadas qualificações que têm muito, pouco ou quase nenhum contato
com os hóspedes. Onde o Departamento de Recursos Humanos (RH) é o responsável em buscar
no mercado pessoas com as competências necessárias ao atendimento das necessidades da
organização e consequentemente dos hóspedes.
Grande parte da literatura que aborda o assunto faz uma espécie de listagem com os
atributos necessários para aqueles que querem trabalhar nos setores considerados de linha de
frente (CASTELLI, 2003) também chamados front of the house1. Itens como: boa aparência, boa
dicção, cabelos e unhas bem feitas, etc fazem parte dos pré-requisitos para se enquadrar nos
padrões das empresas hoteleiras.
Nesse contexto, busca-se entender como a cultura dessas organizações reage à inserção
profissional das pessoas com deficiência no ambiente de trabalho. Faz-se mister esclarecer que,
neste estudo, o termo adotado foi inserção, já que este é entendido como o ato de introduzir
pessoas com deficiência em ambientes de trabalho para a realização de atividades profissionais.
Esse conceito se distingue de outros dois conceitos: integração e inclusão. Segundo Sassaki
(2003b), a integração pressupõe a introdução social das pessoas com deficiência a partir de sua
reabilitação, isto é, da possibilidade de se ajustarem às expectativas sociais e funcionais. A
inclusão enfatiza a responsabilidade da sociedade de assegurar a participação e o exercício da
cidadania por parte de todos; nesse sentido, incluir uma pessoa com deficiência é assegurar a
adequação de condições e instrumentos necessários para o pleno exercício de sua atividade ou
desempenho social. Por esses motivos, será adotado o conceito de inserção por ser um ato que
não acentua nem a perspectiva da integração nem a da inclusão.
De acordo com Stefan Gröschl, professor e pesquisador da ESSEC Business School da
França “um dos desafios da contratação de pessoas com deficiência, em especial pela indústria
hoteleira, poderia ser a ênfase na aparência física dos empregados do hotel2.” (GRÖSCHL, 2007
p. 671). O mesmo autor diz que estudos feitos nos setores de varejo e hospitalidade no Reino
1 Expressão que, em hotelaria, identifica os setores e departamentos, que fazem parte do atendimento dos hóspedes
na linha de frente. Fonte: VIEIRA, Elenara V. de; CÂNDIDO, Índio. Glossário Técnico: Gastronômico, Hoteleiro e
Turístico. Caxias do Sul: Educs, 2003, p. 195. 2 Tradução própria.
9
Unido destacam a importância da estética pessoal, principalmente no que tange a beleza física
(GRÖSCHL, 2007).
Sobre este assunto, em 1994 foi realizado um estudo pelos economistas Daniel
Hamermesh e Jeff Biddle sobre a relevância da questão da aparência e da beleza física nas
relações de trabalho para examinar o impacto que estas têm sobre os ganhos de uma pessoa nos
Estados Unidos e Canadá. Os entrevistados foram classificados em um dos seguintes grupos:
abaixo da média, na média e acima da média
“Os resultados esclareceram que existe uma significante penalidade entre os homens
com má aparência [...] os trabalhadores considerados com beleza abaixo da média são
penalizados com 9% sobre seu salário, ao passo que os que têm beleza acima da média
são premiados com 5%. [...] entre as mulheres, existe a mesma evidência de premiar as
de melhor aparência com 4% sobre seus salários, enquanto as de aparência ruim têm
uma penalidade de 8%.” (HAMERMESH; BIDDLE, 1994 p. 1186)
Aqui no Brasil, um estudo feito por Grisci et al (2008) no setor bancário sob o título:
“Beleza física no contexto do trabalho imaterial bancário”, também explorou o assunto e chegou
a conclusão que:
“A relevância da beleza física legitima-se na relação com a clientela. Entre os bancários
se torna senso comum que a aparência e a beleza daqueles que fazem o atendimento ao
público determinam o modo de condução – do xingamento à cordialidade – de eventuais
reclamações por parte dos clientes.” (GRISCI ET AL, 2008 p. 12).
A mesma situação se repete nos hotéis que também fazem contratações com base nos
atributos físicos das pessoas. Sobre o assunto, Wood (1992, p.65) escreveu que “para cargos com
alto nível de contato com o público, os hotéis procuram frequentemente pessoas que apresentem
um grau razoável de atratividade física”.
Diante da literatura consultada, há indícios de que este tipo de procedimento seja habitual
na contratação de pessoas, principalmente quando se direciona o olhar para aquelas que estariam
em contato direto com o público. Dessa forma, cria-se uma espécie de cultura pela beleza e
perfeição. O que Deixa de fora pessoas que não se enquadram no padrão estipulado, mesmo que
elas tenham as competências necessárias ou até mesmo acima do exigido para o cargo.
Dentro deste panorama, surge um questionamento: como ficam os profissionais com
deficiência nas organizações hoteleiras? Já que eles têm alguns impedimentos que podem não
condizer com a cultura dessas organizações.
Além do exposto anteriormente, sabe-se também que, hoje em dia, o ambiente de trabalho
é altamente competitivo e que a busca por um lugar no mercado de trabalho é grande em todas as
10
áreas e atividades (JONES, 1997, p. 55). O que falar então das pessoas com deficiência que
possuem todo um histórico de segregação (FONSECA, 2001) e falta de oportunidades em todos
os campos? Seja na educação, na saúde, no lazer, no trabalho, etc.
Antes de seguir com esta contextualização, cabe explicar o porquê da utilização do termo
pessoa com deficiência. Segundo Godoy et al (2000), “as palavras movem montanhas”. O que os
autores explicam é que dependendo da forma como a sociedade se dirige às pessoas com
deficiência, as palavras podem soar como discriminatórias. Eles ainda enfatizam como tudo muda
ao nos dirigirmos a elas como: “pessoas com deficiência ou pessoa portadora de necessidades
especiais”. Nesse caso, a pessoa não é deficiente, mas apresenta uma deficiência, o que é outra
idéia. Portanto, “uma boa forma de mudar o mundo é mudar as palavras que usamos (grifo dos
autores)” (GODOY ET AL, 2000 p. 11).
Desta forma, com base no exposto, neste trabalho de dissertação o termo que foi
empregado para se referir a estas pessoas será Pessoa com Deficiência (PcD) e sua variação no
plural “PcDs” significando Pessoas com Deficiência.
Ressalta-se que tanto as citações da literatura quanto os textos das legislações tiveram os
termos empregados pelos autores conservados, mesmo que estes estejam em desacordo com a
realidade atual. Acredita-se que esta seja a melhor forma de respeitar a opinião dos autores e de
preservar o contexto em que a informação foi coletada.
Cristina e Resende (2006, p. 1) consideram que a situação, ainda é mais preocupante para
as PcDs, que além de conviver com esse ambiente de competitividade e concorrência, ainda têm
que se deparar com o “famoso e invencível preconceito”.
Nesse sentido, Jones (1997) considera que:
“o desemprego e a falta de oportunidade são fantasmas que atormentam muitas pessoas,
sendo muito mais evidente para as minorias que têm enfrentado uma rede de
discriminação injusta em todos os aspectos do emprego e PcDs não são exceção.”
(JONES, 1997 p. 550)
Na verdade, no Brasil, a preocupação com a inserção das pessoas com deficiência ganhou
destaque após o surgimento da Lei nº 8213/91 também chamada de Lei de cotas, que em seu
texto obriga todas as empresas com mais de cem funcionários, a ter em seu quadro funcional
entre 2 e 5% de suas vagas destinadas a PcDs. Esta lei abriu portas para que as PcDs tivessem a
oportunidade de se sentir tão produtivas quanto aquelas ditas “normais”. Esta política é vista por
Costilla et al (2003, p. 17) como:
11
“uma ação afirmativa que visa atingir a igualdade de oportunidades, oferecendo meios
institucionais diferenciados para o acesso das pessoas portadoras de deficiência ao
sistema jurídico e de serviços e, portanto, a viabilizar-lhes o gozo e o exercício de
direitos fundamentais, sobretudo no que concerne ao direito de toda pessoa ser tratada
como igual.”
No entanto, esta lei não é garantia de acesso das PcDs ao mercado de trabalho
(TANAKA; MANZINI, 2005; DIAS, 2008; BAHIA; SCHOMMER, 2010), pois a inserção das
pessoas portadoras de deficiência possui inúmeros obstáculos. Na literatura podem-se identificar
vários deles. Para Costilla, Neri e Carvalho (2010, p.13), um desses obstáculos se deve “ao
preconceito em relação à sua capacidade contributiva em um conceito competitivo que hoje
orienta o mundo empresarial”. Os autores explicam que:
“este preconceito está relacionado ao desconhecimento acerca das reais possibilidades
do portador de deficiência de se inserir como agente ativo do processo de produção,
desde que lhe sejam dadas as oportunidades de desenvolvimento de todo o seu
potencial.” (COSTILLA; NERI; CARVALHO, 2010 p.13).
Outro aspecto que dificulta a inserção da PcD no trabalho apontado por Tanaka e Manzini
(2005, p. 275), é a falha no processo de formação e qualificação profissional; além dos fatores
individuais, econômicos e sociais.
A literatura mostra que a inclusão das pessoas com deficiência na sociedade como um
todo ainda encontra obstáculos, e a dificuldade aumenta quando se trata da inserção dessas
pessoas no rol de funcionários das organizações, mesmo se tendo uma base legal que ampare esse
direito. Nesse sentido, Pires, Bonfim e Bianchi (2007 p. 204) afirmam que a inclusão social é um
processo que depende não apenas da aprovação de leis. Os autores afirmam ainda que a inclusão:
“Vai muito além, há a necessidade de cursos profissionalizantes, voltados para a
capacitação de PcDs, empresas interessadas e comprometidas com a adesão dessa mão
de obra, projetos e verbas públicas e privadas, para que o direito de todo e qualquer
cidadão, possa ser efetivamente cumprido; pois cidadão, independente de suas
particularidades, é antes de tudo um ser humano.”
Nesse processo é imprescindível a participação da sociedade, que deverá ser modificada e
preparada para receber as PcDs, em todas as áreas do processo social como: educação, saúde,
trabalho, assistência social, acessibilidade, lazer, esporte e cultura (COSTILLA; NERI;
CARVALHO, 2002).
Por não haver nenhum estudo científico, no Estado do Pará, voltado para inserção de
profissionais com deficiência no mercado de trabalho hoteleiro, e por esta realidade específica da
12
pessoa com deficiência não ser conhecida, buscou-se nas práticas de RH, elementos culturais que
desvendassem o posicionamento das organizações hoteleiras em relação a esta força de trabalho.
Visto que, de acordo com a teoria de Freitas, M. (1991a), este departamento desempenha um
papel fundamental na manutenção da cultura organizacional.
A razão de se buscar na cultura uma explicação para a situação da inserção das PcDs na
rede hoteleira está ancorada em Schein (2009, p. 1), pois segundo o autor a “cultura faz parte da
vida social do homem em todos os sentidos, e se faz presente em todas as horas, sendo
constantemente desempenhada e criada pelas interações entre as pessoas”.
Este estudo voltou-se para a rede hoteleira de Belém do Pará, mais especificamente para
os hotéis inseridos na Lei de Cotas (com mais de cem funcionários), e envolveu três tipos de
organizações: um Hotel Independente3, um Hotel de Rede
4 Nacional e um Hotel de Rede
Internacional. Com isto, houve a possibilidade de se conhecer como a cultura de três padrões de
administração hoteleira diferentes se comportam diante da inserção de PcDs.
A seguir serão apresentados: a pergunta de pesquisa, os objetivos geral e específicos e
logo após, suas justificativas teóricas e práticas.
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA
Como a cultura organizacional e as práticas de gestão de recursos humanos
orientam a inserção de pessoas com deficiência em hotéis da rede hoteleira de Belém– PA?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA:
1.3.1 Objetivo geral
Investigar como a cultura organizacional e as práticas de gestão de recursos humanos
orientam a inserção de pessoas com deficiência em três hotéis da rede hoteleira de Belém - PA
3 Hotéis únicos, geralmente de menor porte e de administração familiar.
4 São também chamados hotéis de cadeia, e concentram várias unidades que pertencem ou estão afiliadas a uma só
companhia que opera e dirige um grande número de estabelecimentos.
13
1.3.2 Objetivos específicos
1. Identificar elementos da cultura organizacional perceptíveis no processo de
inserção de pessoas com deficiência em hotéis da rede hoteleira de Belém– PA
2. Investigar se há e quais as práticas da gestão de recursos humanos adotadas por
hotéis da rede hoteleira de Belém para inserir pessoas com deficiência.
3. Comparar as percepções dos gestores e das pessoas com deficiência, quanto às
práticas de inserção dessas últimas em hotéis da rede hoteleira de Belém - PA.
1.4 JUSTIFICATIVAS
1.4.1 Justificativas Teóricas
Vários aspectos da inserção de pessoas com deficiência no mercado de trabalho vêm
sendo abordados pelos pesquisadores da área, contribuindo para buscar a compreensão da
inserção dessa dimensão da diversidade nas organizações (CARVALHO-FREITAS; MARQUES,
2010).
Uma boa parte das pesquisas é direcionada aos assuntos: socialização das pessoas com
deficiência (CARVALHO-FREITAS et al, 2010; MARTINEZ; LIMONGI-FRANÇA, 2009);
acessibilidade (CLEVELAND; BARNES-FARRELL, RATZ, 1997) mercado de trabalho
(NASCIMENTO; DAMASCENO; ASSIS, 2008, NAMBU, 2003); o trabalho protegido por lei
(COSTILLA, NERI; CARVALHO, 2010; FONSECA, 2001; LINO; CUNHA, 2008; Schwarz;
Haber, 2009); entre outros.
Já quando se cruza os temas Hotelaria e PcD, encontram-se, na maioria das vezes,
trabalhos científicos que abordam temas como conforto, ambientação e acessibilidade de PcDs
que entram pelo hall social, ou melhor, como hóspedes (SANSIVIEIRO; DIAS, 2005; SILVA,
CEOLIM; ELY, 2007; SILVA, MÁRCIA, 2009), no entanto, quando o objetivo é estudar o
acesso destas pessoas como atores organizacionais, logo se constata a necessidade de mais
aprofundamento e reflexão, bem como a intensificação de estudos e pesquisas.
14
Este fato também é objeto de estudo de Gröschl, na qual descobriu que as investigações
no âmbito do setor hoteleiro têm focado principalmente os grupos historicamente desfavorecidos,
como as mulheres, trabalhadores mais velhos e minorias étnicas. E que, quando se encontram
pesquisas com foco em questões relativas à deficiência, estas discutem principalmente as
necessidades dos hóspedes e clientes com deficiência (GRÖSCHL, 2010).
Na opinião de Gröschl (2010, p. 3) “não há dúvidas de que a indústria hoteleira é um
importante empregador no mundo industrializado e em desenvolvimento”, porém ele argumenta
que existem poucos estudos que exploraram as práticas de emprego, bem como as de apoio a
atração e a integração das PcDs nas organizações hoteleiras. O autor também diz não ter
conhecimento de quaisquer estudos acadêmicos publicados que exploram aspectos do emprego
das PcDs no setor hoteleiro, com exceção de Ross (2004) que fez um estudo da discriminação por
deficiência numa perspectiva ética e do próprio trabalho dele nesta área.
Já no Brasil, o único trabalho encontrado foi de Souza e Coimbra (2007)5 da Unifor
(Universidade de Fortaleza), que analisou a cultura organizacional e a absorção da mão-de-obra
de PcDs em cinco hotéis de Fortaleza-CE, ratificando a quase inexistência de trabalhos
científicos na temática escolhida.
A partir destas constatações, ressalta-se outra justificativa teórica que é a contribuição
para o desenvolvimento do conhecimento científico, acadêmico e organizacional, a partir dos
resultados apresentados por este trabalho de pesquisa.
Diante do exposto acima, entende-se que este estudo sobre a inserção das PcDs na rede
hoteleira de Belém seja inédito no Estado, o que contribuiu para disseminar informações para a
geração de novos conhecimentos sobre o assunto, servindo de base para orientação da sociedade
em geral, dos profissionais e das empresas, à medida que possibilitou conhecer como esta
realidade se processa dentro da cultura das organizações hoteleiras.
Assim, o resultado deste estudo pôde trazer algumas respostas sobre o assunto em pauta,
que auxiliarão (auxiliou) numa nova visão destes profissionais, ou até mesmo uma releitura das
5 Disponível em: http://www.aedb.br/seget/artigos07/694_SEGeT2007.pdf
15
políticas e práticas dos gestores de RH. Podendo também ser expandida para outros tipos de
organizações.
Por fim, ressalta-se que, segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), cerca de 10%
(algo em torno de 610 milhões de pessoas) da população mundial é portadora de algum tipo de
deficiência, sendo que no Brasil os resultados do Censo 2000 do Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística (IBGE) mostraram que 14,5% da população ou 24,5 milhões de pessoas são
portadoras de deficiência, desse número apenas 9 milhões tem atividade remunerada, sendo que
deste total somente 200 mil possui registro em carteira. Esses dados corroboram (corroboraram)
ainda mais a importância desta pesquisa para sociedade, pois eles mostram o sub-aproveitamento
desta categoria de trabalhadores.
1.4.2 Justificativas Práticas
No Brasil, o setor hoteleiro, teve um crescimento expressivo, desde a última década do
século passado. Dados da ABIH mostraram que os meios de hospedagem no Brasil, só em 2007,
geraram cerca de 500 mil empregos diretos e mais de 1.500 indiretos. Esses números nos dão a
dimensão da importância que a indústria hoteleira tem na geração de emprego e renda, mas
quanto desta oferta foi ocupada por PcDs? Como ficam estes profissionais diante deste cenário?
Os meios de hospedagem têm características que lhes são próprias quanto à gestão de RH,
pois seus funcionários terão contato com clientes de culturas e costumes diferentes, devendo
fechar todo ciclo do serviço com excelência. Nesse sentido, Naves e Coleta (2003, p. 206) dizem
que dentro das organizações hoteleiras:
“Fica clara a importância em propiciar uma cultura organizacional que promova
incessantemente a busca do comprometimento de seus clientes internos, pois somente a
partir de funcionários dedicados e dispostos a vestir a camisa será possível a organização
oferecer serviços com qualidade e que superem as expectativas dos clientes.”
Isto mostra o quanto a gestão de RH é fundamental, para Walker (2002, p. 425) isto se
deve ao fato da indústria da hospitalidade ser constituída de produtos e serviços na maioria das
vezes intangíveis onde o elemento humano é um dos principais requisitos. Sobre a importância do
Departamento de RH na cultura de uma organização, Freitas, M(1991, p.91) explica que o RH é
16
“Tido como verdadeiro guardião da cultura organizacional, o Departamento de RH exerce
funções estratégicas, que promovem a aceitação, consolidação e mudanças culturais”.
Também foi uma justificativa prática o fato de que com esse estudo se contribuiu para
mostrar como se dá a inserção profissional das PcDs, já que existe a compreensão de que durante
muitos anos, as PcDs foram vistas apenas como objeto de caridade e filantropia (BAHIA;
SCHOMMER, 2010). Há vários anos elas se vêem envolvidas em uma luta pela cidadania
(ARANHA, 2001; CARDOSO, 2007; LIPPO, 2004) buscando sua participação plena na
sociedade (MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO, 2007); já que não era comum se ver
profissionais com deficiência em ambientes de trabalho, quer no setor público quer no setor
privado.
Carvalho-Freitas (2007b) ressaltam que na atualidade “os estudos sobre a inserção de
pessoas com deficiência se posicionam, de forma explícita ou implícita, sob a égide de dois
paradigmas políticos internacionais dominantes”. A autora explica que:
“Um seria derivado dos Estados Unidos e Canadá, tem por foco fortes medidas
antidiscriminação, com ênfase nos direitos civis e no modelo de vida independente por
parte da PcD e, o outro, proveniente de países europeus, se origina e depende
substancialmente de cotas compulsórias de emprego e de uma extensiva ação do
Estado.” (CARVALHO-FREITAS, 2007b p. 56)
Ainda para os mesmos autores, é nesse segundo paradigma que o Brasil se enquadra.
Pode-se perceber, e a literatura comprova que ainda existe grande resistência por parte das
empresas em fazer contratações de profissionais com deficiência. Mas até que ponto esta
resistência tem lugar nos meios de hospedagem da cidade de Belém-PA? Em havendo esta
resistência a cultura estabelecida nestas empresas contribui de alguma forma para esta condição?
Para tanto, esta pesquisa pretendeu buscar nos elementos da cultura organizacional
hoteleira como se processa a inserção de PcDs, já que este é um setor onde existe a
predominância pela busca do belo, do perfeito, conforme visto na seção 1.1. E seus resultados
poderão ser úteis não só para a rede hoteleira de Belém-PA, como também para outras empresas,
ONGs e associações que trabalham com pessoas com deficiência, para as próprias pessoas com
deficiência, e quaisquer outras pessoas que tenham interesse pelo tema.
Finalizada a explanação sobre o problema de pesquisa, os objetivos e as justificativas.
Encontram-se na próxima seção toda estruturação deste trabalho, com uma síntese de cada um
dos capítulos e em seguida a apresentação de um diagrama.
17
1.5 Estruturação do Trabalho
O trabalho foi estruturado em cinco capítulos, conforme descrito a seguir:
Capítulo 1: Introdução – Neste capítulo foram apresentados a pergunta de pesquisa e
seus objetivos: geral e específicos, além das justificativas teóricas e práticas;
Capítulo 2: Fundamentação Teórica - Apresenta uma revisão bibliográfica sobre
cultura organizacional, práticas de gestão de recursos humanos, Diversidade e Pessoas
com deficiência;
Capítulo 3: Metodologia – Apresenta a metodologia utilizada nesta pesquisa, ou seja, as
etapas desenvolvidas para se chegar ao problema da pesquisa;
Capítulo 4: Análise e Discussão dos Dados - Analisa-se e discute-se, neste capítulo, os
resultados encontrados na pesquisa;
Capítulo 5: Conclusões e Recomendações - É reservado às conclusões e às
recomendações resultantes do desenvolvimento deste trabalho.
Para possibilitar uma visualização geral dos capítulos, foram criados diagramas que são
apresentados no início de cada um deles, o que dá a possibilidade de se observar o que será
estudado antes de iniciar a leitura. Diagrama é um gráfico do sistema lógico utilizado como
ferramenta de comunicação, que tem como característica a facilidade de entendimento mesmo
para pessoas não técnicas (OLIVEIRA, 2011).
Na Figura 1 encontra-se toda a estrutura do trabalho, de forma a facilitar sua visualização
e compreensão. Encerrando-se assim, o capítulo de introdução. No capítulo seguinte será
apresentada a fundamentação teórica que embasará este estudo.
18
Figura 1 – Estrutura geral do trabalho
Fonte: Adaptada de OLIVEIRA, 2011
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo aborda, na primeira seção, a cultura organizacional, seus níveis e os
principais elementos que a compõe. Buscando, desta forma, entender a influência que a cultura
organizacional tem nas políticas empresariais dirigidas à gestão de recursos humanos, voltando-
se principalmente para a inserção das pessoas com deficiência nas organizações hoteleiras
A segunda seção aborda as práticas de RH voltadas para a inserção das pessoas nas
organizações, direcionando-se para as pessoas com deficiência. Assim serão abordados
recrutamento, seleção, socialização e treinamento e desenvolvimento.
A diversidade nas organizações será o foco da terceira seção, mostrando como esta pode
ser utilizada a favor das organizações. Enfatizando um dos componentes desta diversidade que é
o objeto de estudo desta pesquisa: as pessoas com deficiência.
Em seguida, na quarta e última seção será abordado o assunto pessoas com deficiência.
Esta seção está dividida em três sub-seções onde serão apresentados os aspectos conceituais,
tipologia das deficiências, acessibilidade, bem como a legislação que protege o direito ao trabalho
desses profissionais a nível nacional e mundial.
Na Figura 2, a seguir, encontra-se um diagrama com a síntese deste capítulo.
20
Figura 2 – Fundamentação Teórica
Fonte: Adaptada de OLIVEIRA, 2011
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Uma ampla gama das ciências sociais (por exemplo, antropologia, sociologia, psicologia),
utiliza o termo cultura, tendo, portanto, diferentes significados em diferentes campos (Gröschl e
Doherty, 2000). Antropólogos como Geertz (1989) tratam a cultura como sistemas de símbolos e
significados compartilhados, onde o foco de seu estudo está em como os indivíduos interpretam e
compreendem as suas experiências e como estas se relacionam à ação. Geertz inclusive busca a
essência da cultura em Max Weber, defendendo a idéia de que o homem é um ser amarrado a
teias de significados que ele mesmo teceu, assumindo a cultura como estas teias (GEERTZ 1989,
p. 15).
No entendimento de Schein (2009) a cultura é criada pelo fato das pessoas que estão no
mesmo ambiente compartilharem suas experiências. Para o autor a cultura surge quando as
21
suposições individuais dos envolvidos são compartilhadas e suas experiências acabam por
resolver juntos os problemas de sobrevivência e integração interna do grupo, dando início a uma
nova suposição básica, desse grupo que se formou, surgindo, assim, a cultura.
Como explicado no início desta seção, o interesse pelo tema abrange várias áreas, e talvez
em função disso não exista uma uniformidade entre os pesquisadores sobre o tema, abrindo
portas para diferentes conceitos de cultura e dos termos utilizados para descrever seus elementos.
Uma razão para isso poderia ser que os pesquisadores vêm de diferentes campos, cada um com
seu background cultural e que pode influenciar a visão do que é e como funciona a cultura
(GRÖSCHL; DOHERTY, 2000; ELY; 2001). A literatura da área freqüentemente cita Kroeber e
Kluckhohn6, que identificaram cerca de 164 definições diferentes de cultura (GRÖSCHL;
DOHERTY, 2000 p. 12).
Coube aqui direcionar o estudo da cultura para área organizacional, mais especificamente
para as empresas hoteleiras, onde pesquisas sobre os dois temas são quase inexistentes,
principalmente quando se cruza o assunto profissionais com deficiência. A maioria dos estudos,
sobre as pessoas com deficiência na hotelaria são feitos focando-as como consumidores do
serviço de hospedagem.
Hofstede (1984, p. 21) lembra que a palavra cultura é geralmente utilizada para designar a
sociedade (nação), ou para grupos regionais ou étnicos. Em seu pensamento a palavra cultura
também pode ser utilizada, igualmente para designar outros grupos de pessoas como: as
organizações, as profissões, ou as famílias.
Coerente com esta visão, os estudos da cultura começaram a ser desenvolvidos também
nas organizações, e esta relação entre cultura e organização, deu origem a um novo conceito: o da
cultura organizacional. O conceito de cultura foi trazido às ciências administrativas no final da
década de 1950 (FLEURY; SAMPAIO, 2002), mas foi na década de 1980 que se iniciou o
aprofundamento das diversas concepções de cultura no âmbito social e organizacional (MOTTA;
CALDAS, 2009). Nos últimos anos as pesquisas sobre o tema, sob os mais diversos enfoques
teórico-metodológicos têm aumentado e se popularizado consideravelmente (FREITAS, 2007;
6 KROEBER, Alfred Louis , KLUCKHOHN, Clyde. Culture: a critical review of concepts and definitions.
Vintage Books: New York, 1952
22
FLEURY, A., 2009). Existe uma grande diversidade de propostas conceituais encontradas na
literatura, algumas apresentam idéias similares e outras contestam conceitos propostos dando
novos rumos à pesquisa.
O termo cultura organizacional também apresenta diversas definições, buscando enfatizar
algumas vezes o lado estratégico, ou operacional, ou ainda sociológico (TOMEI; BRAUNSTEIN,
1993). De acordo com Freitas, M (2007, p. 11) os estudos em torno da cultura organizacional
“seguiu uma base de conceitos emprestada da antropologia cultural, na qual encontramos diversas
correntes que privilegiam diferentes aspectos desta questão humana”.
De acordo com Smircich (1983, p. 339) “o conceito de cultura tem sido cada vez mais
ligado com o estudo das organizações”, o que pode ser constatado pelo número de publicações na
área e até mesmo pelos estudos encontrados numa simples pesquisa na Web7.
A mesma autora faz uma distinção entre duas linhas de pesquisa quando o assunto é
cultura organizacional: na primeira linha enfoca a cultura como uma variável, como alguma coisa
que a organização tem, sendo a cultura uma variável independente, externa à organização, e que é
trazida, por seus membros, da sociedade onde a organização está inserida; já a segunda linha
concebe a cultura como uma raiz da própria organização, algo que a organização é definindo a
cultura como uma variável interna, onde ela explica que as organizações não produzem apenas
bens e serviços, mas também produtos culturais como lendas, ritos, símbolos (SMIRCICH,
1983).
2.1.1 Conceitos de Cultura Organizacional
Dentro das organizações existe uma energia social que conduz seus membros a agir de
acordo com inúmeros detalhes de conduta dando-lhes direcionamento, e também um mecanismo
de controle, aprovando ou reprovando seu comportamento (NAVES; COLETA, 2004 p. 98).
7 Também conhecida como World Wide Web (WWW ou W3). Refere-se ao serviço da Internet que permite a
distribuição de todos os documentos disponíveis em servidores por todo o mundo. De modo ainda mais amplo, a
Web pode referir-se a todos os documentos acessíveis por intermédios de um navegador. Disponível em:
www.pozati.com/2008/01/18/terminologia-da-internet/. Acesso em: 21.12.2010.
23
É válido ressaltar que cada organização tem seu universo próprio, por mais que esteja
inserida no mesmo contexto sócio-econômico-cultural, cada uma apresenta características
singulares, pois dentro do ambiente interno existem variáveis que diferenciam uma das outras,
como por exemplo: a história, os valores, crenças e normas adotadas na organização, o modelo de
gestão e liderança, entre outras.
No ambiente organizacional a cultura pode ser vista como um poderoso mecanismo que
buscará conformar condutas, homogeneizando maneiras de pensar e viver a organização,
introjetando uma imagem positiva da mesma, dando a idéia de que todos são iguais
escamoteando as diferenças e anulando a reflexão (FREITAS, M., 1991a).
Esse conceito leva a crer que a cultura pode ser planejada e modificada de acordo com os
interesses organizacionais, sem dar oportunidade das pessoas interagirem, assim como, de dar sua
contribuição para formação da cultura organizacional. O que difere do conceito de outros autores
como é o caso de Hofstede.
Geert Hofstede é um dos estudiosos da cultura organizacional mais citados em trabalhos
científicos. Ele define cultura como "programação coletiva da mente que distingue um grupo de
pessoas de outro. Se manifesta não apenas em valores, mas em maneiras mais superficiais: por
meio de símbolos, heróis, rituais e valores" (HOFSTEDE 1984, p.21).
Um dos conceitos mais conhecidos e difundidos sobre cultura organizacional foi
apresentado por Edgar Schein, em 1992, que é consultor de grandes empresas e adota uma
postura clínica8 nos estudos dos fenômenos culturais. O autor explica a cultura organizacional
como:
“O Conjunto de pressupostos básicos, que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu
ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e
que funciona bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas.” (SCHEIN, 2009 p. 27)
Este conceito de cultura organizacional é o mais abrangente (FREITAS, M., 1991a, 2007;
CARVALHO, 2008; FLEURY, 2009a), Schein, claramente, se preocupa em ir além dos
comportamentos observáveis, privilegiando a aprendizagem do grupo e assumindo que a cultura
tem funções específicas (FREITAS, 2007 p.13).
8 Schein (2009) explica que a postura clínica é adotada sempre que há a demanda parte da própria organização.
24
Com esse conceito Schein mostra a dinamicidade da cultura, enfatizando que esta não é
estática, engessada pela empresa, mas sim que ela é dinâmica e que pode ser modificada,
aprendida e transmitida para os indivíduos na organização.
Segundo Schein (2009) as culturas emergem, basicamente, de três fontes:
“(1) As crenças, valores e suposições dos fundadores;
(2) As experiências de aprendizagem dos membros do grupo à medida que a
organização se desenvolve; e
(3) As novas crenças, valores e suposições introduzidos por novos membros e líderes”
(SCHEIN, 2009 p. 211-212).
O autor acrescenta ainda, que, embora cada um deles exerça um papel crucial, de longe o
mais importante para a origem da cultura é o impacto dos fundadores; e que, apesar da cultura ser
criada por experiências compartilhadas, na visão de Schein (2009 p. 211), “é pela figura do líder
que se inicia o processo ao impor suas crenças, valores e suposições desde o início”, mostrando,
dessa forma, que o líder tem um importante papel na formação da cultura de uma organização.
Maurice Thévenet (1989, p. 15) utiliza a mesma linha de pensamento de Schein quando
ele fala que “a cultura não é um estado; evolui permanentemente porque constitui um processo
contínuo de aprendizagem da própria organização”, ou seja, existe um processo de adaptação da
cultura sempre que haja necessidade, onde a construção da cultura é feita a par e passo com as
reações da empresa às novas situações (THÉVENET, 1989 p.15).
Partindo também da concepção de Schein, Fleury elaborou uma proposta onde definiu
cultura organizacional como sendo:
“Um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos,
que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações e construir identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso como ocultam e
instrumentalizam as relações de dominação” (Fleury, 2009a p. 22).
Nesta proposta conceitual Fleury (2009a) incorporou a dimensão política inerente a tal
fenômeno (FLEURY; SAMPAIO, 2002), deixando clara a situação de relações de dominação, ou
seja, de relações de poder que faz parte do cotidiano da organização, através de seus líderes.
Sobre este aspecto, Barreto (2009, p. 35) diz que “tão amplo ou mais que o poder, enquanto
variável para análise de sistemas sociais, é a cultura. Certamente diríamos que a cultura, a partir
de uma perspectiva antropológica, é mais ampla que o poder”.
25
Na linha do universo simbólico das organizações e partindo de um conceito usual Janice
Beyer e Harrison Trice9 (1991) apud Fleury (2009a) definiu cultura organizacional como “rede de
concepções normas e valores, que são tão tomadas por certas que permanecem submersas à vida
organizacional” os autores acrescentam que “para criar e manter a cultura estas concepções,
normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma
forma tangível” (FLEURY, 2009a p. 19). Os elementos que compõem esta parte tangível da
cultura são formados pelos ritos, rituais, mitos, estórias, gestos e artefatos
Na opinião de Freitas, A. (2009) “a conceituação de cultura pelos seus elementos acaba
por se revelar envolvente e plena de detalhes que nos passam despercebidos na vida
organizacional cotidiana”, a autora ainda complementa dizendo que ao ser feito um estudo mais
formal que esses elementos podem nos causar certa surpresa quando reconhecemos alguns de
seus traços. Na seção seguinte serão apresentados os principais elementos da cultura
organizacional citados pela literatura, já que se entende que é por estes elementos que se pode
conhecer a cultura de uma empresa.
2.1.2 Elementos da Cultura
O estudo dos elementos da cultura organizacional se faz presente na maioria dos estudos
feitos da área, os pesquisadores buscam por meio destes entender e explicar o funcionamento e
importância que o seu desvendamento tem para as organizações. Freitas, A. (2009, p.15)
considera que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, buscam
entender a forma como eles funcionam e as mudanças comportamentais que eles provocam são
maneiras de dar ao assunto um tratamento mais concreto e possibilitar o seu reconhecimento mais
facilmente.
Tamayo (1996, p. 157) afirma que, de forma geral, pode-se dizer que a cultura consiste de
elementos compartilhados que constituem os padrões para perceber, pensar, agir e se comunicar.
O mesmo autor cita os valores, junto com as normas, as crenças compartilhadas, os símbolos e os
rituais como os elementos que constituem a cultura de uma sociedade ou de uma empresa.
9TRICE, Harrison M., BEYER, Janice M. Cultural Leadership in Organizations. Organization Science V. 2, No.
2, May 1991, pp. 149-169.
26
Esses elementos fazem com que, no início, a cultura se torne uma competência distinta
uma fonte de identificação, uma espécie de “cimento que mantém os membros unidos”,
fornecendo uma interpretação ou uma mensagem para os membros da organização a respeito do
que se considera importante ou válido (FREITAS, M., 1991a; FREITAS, A., 2009).
Ao analisar os principais estudiosos do tema nota-se que a maioria dos autores concorda
sobre a importância de se estudar a cultura de uma organização e ao mesmo tempo admitem que a
cultura seja um termo complexo, consistindo em vários elementos, onde alguns deles estão
implícitos e outros explícitos (GROESCHL; DOHERTY, 2000 p. 14).
Existem alguns elementos que são mais citados pela literatura que são parte integrante do
constructo cultura, tais como: valores; crenças e pressupostos; ritos, rituais, cerimônias; estórias e
mitos; tabus; heróis; normas (NAVES; COLETA, 2004 p. 98; FREITAS, A., 2009 p.15;
TAMAYO, 1996 p. 157).
Driskill e Brenton (2005) fizeram uma divisão dos elementos culturais, onde eles foram
separados em 12 elementos principais e classificados em quatro categorias: elementos
simbólicos, elementos de papéis, elementos interativos, elementos de contexto (ver Quadro 1).
Para cada categoria, os autores incluíram algumas sugestões para identificar os elementos.
Quadro 1 - Categorias de elementos culturais
Valores
Elemento Principal
Elementos Simbólicos Símbolos
Estórias
Linguagem
Metáforas
Elementos de Papéis Heróis
Bandidos
Elementos Interativos Rituais
Regras informais
Estilo de comunicação organizacional
Elementos de Contexto Histórias
Lugar
Fonte: DRISKILL e BRENTON, 2005
27
O que estes autores trazem de diferente dos outros pesquisadores nos estudos dos
elementos culturais, é que eles além de categorizarem os elementos eles também incluíram os
elementos: metáforas, bandidos e lugar.
Diante do exposto, entendeu-se, que a melhor forma de se responder a pergunta de
pesquisa (seção 1.2 p. 13) proposta neste estudo, seria buscando nos elementos culturais, citados
pela literatura da área, condições que leve a este fim. Já que se acreditava que pelo estudo desses
elementos podia-se entender como a cultura se comporta diante da inserção de PcDs. Portanto,
foram selecionados alguns elementos, com base na freqüência em que são citados pela literatura,
e que podem ou não ser encontrados na pesquisa, bem como existem elementos que podem não
constar desta seleção e ser vivenciado no período da investigação em campo.
Os elementos culturais selecionados foram: valores; crenças; pressupostos; ritos; rituais;
cerimônias; normas; tabus e mitos. A ordem de explanação dos elementos é aleatória, ou seja,
não haverá nenhuma ordem de grau de importância, profundidade, nível, tangibilidade,
intangibilidade, etc.
2.1.2.1 Valores
A cultura da empresa é constituída pelos valores comuns sobre que parece assentar o
funcionamento das organizações (THÉVENET, 1989 p. 52), sendo estes apontados por diversos
autores como o mais importante elemento cultural (FREITAS, M., 1991a p.15). É através dos
valores que os indivíduos recebem referências sobre o que é aceito ou não na organização de que
fazem parte (TANURE; EVANS; PUCIK 2007).
Similares à cultura, valores e normas são termos utilizados em todas as ciências sociais e
têm, portanto, diferentes, embora não independentes significados. Hofstede (1984), por exemplo,
vê os valores como sentimentos inconscientes e conscientes, que se manifestam no
comportamento humano. Nesse contexto, o autor explica valor da seguinte maneira:
“Se acreditamos num valor, isso significa que a questão envolvida tem certa relevância
para nós e que nós identificamos alguns resultados como bom e outros como mau.”
(HOFSTEDE, 1984, p.19).
28
Além disso, este autor também distingue valores entre desejados e desejáveis, fazendo a
distinção entre o que as pessoas realmente desejam versus o que elas pensam que deve ser
desejado
No entendimento de Freitas, A. (2009, p. 16) os valores “são aquilo que é importante para
o sucesso da organização e devem ser considerados guias para o comportamento organizacional
no dia-a-dia”. Empresas bem sucedidas costumam ser rigorosas em relação aos desvios nesse
particular. Administradores e líderes teriam como tarefa principal modelar, realçar e encarnar os
valores da organização.
Para R. Hugonier citado por Thévenet (1989, p.83), “a cultura é um sistema de valores
implícitos que os homens, a todos os níveis, serão capazes de exprimir, se lhes for dada
oportunidade”. Neste caso, a cultura e os valores seriam, assim, sinônimos visto que a evolução
de um está atrelada a evolução do outro (THÉVENET, 1989). O tema é, assim, também
entendido por Freitas, A. (2009 p. 17), a autora afirma que os valores são geralmente definidos
para resistir ao teste do tempo e incorporar as mudanças que ocorrem no contexto.
Para facilitar o entendimento dos valores Thévenet criou um quadro de valores (Quadro
2), onde ele dividiu os valores em três tipos: Valores declarados, valores aparentes e valores
operacionais e para complementar adicionou ainda as atitudes. Para cada um dos tipos de valores
identificados por Thévenet são apresentados alguns exemplos de onde e quais ocasiões estes
valores ocorrem.
Quadro 2 - Quadro dos Valores
VALORES DECLARADOS
- Na declaração de princípios ou na filosofia proclamada da empresa;
- Nos discursos do Presidente - Na imprensa da empresa;
- No manual de acolhimento;
- Na comunicação externa
VALORES APARENTES
- Na escolha dos heróis;
- Na escolha dos dirigentes;
- Na escolha daquilo que se considera êxito (produto, carreira,
estratégia, decisão, apreciação da concorrência);
- Na comunicação externa;
29
Cont.
VALORES OPERACIONAIS
- Nos sistemas de controle:
- Controle orçamental;
- Avaliação das performances;
- Avaliação do pessoal;
- Remuneração;
- Regulamento interno;
- Em certos procedimentos de gestão
- Recrutamento;
- Gestão de carrreiras;
- Programa de redução de custos;
- Relações estruturais (entre filiais, divisões, sede, funções)
ATITUDE
- Relativo ao sistema burocrático;
- Relativo ao contexto;
- Relativo à concorrência.
Fonte: THÉVENET, 1989.
Mas, quais valores são realmente importantes dentro de uma organização? Quais são
amplamente divulgados e efetivamente realizados? Esses valores interferem nas políticas e
práticas de gestão de pessoas? Quais os valores declarados das empresas hoteleiras em relação à
inserção das pessoas com deficiência no mercado de trabalho?
No entendimento de PEASE (2005, p. 80) as declarações de valores servem como um
guia que enuncia os princípios fundamentais que a organização deve ter no ambiente de trabalho,
e que estas ajudam a definir a ética pela qual uma organização opera. O autor ainda salienta que
algumas empresas declaram valores que não vivenciam no seu dia-a-dia.
“Muitos valores organizacionais incluem uma declaração de compromisso com a
diversidade e inclusão sem que haja uma descrição mais detalhada do que é entendido
como "valorização da diversidade”. (PEASE, 2005 p. 80)
Por este fato, acredita-se que as respostas para os questionamentos acima podem estar na
observação deste elemento não apenas naquilo que é dito pelos gestores através de seu discurso,
mas também pelos artefatos existentes na empresa, como local de trabalho, uniforme, etc.
30
2.1.2.2 Crenças e pressupostos
Estes elementos são considerados pela maior parte dos estudiosos como núcleo da cultura
e os mais difíceis de serem modificados. Schein (2009) explica que são os pressupostos os pontos
centrais da cultura e não os valores. O mesmo autor ainda enfatiza que:
“os valores estão abertos à discussão e as pessoas podem concordar ou não com eles. Os
pressupostos básicos são tão aceitos que alguém que não os conservar é visto como um
„estrangeiro‟ ou como „louco‟ e é automaticamente descartado”10
(SCHEIN, 2004 p. 25,
grifos do autor).
Oshiro et al (2005, p. 121) afirmam que “as crenças e pressupostos se manifestam na
estrutura, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensa dentro da organização”. Assim
sendo, é muito mais fácil ajustar as manifestações de cultura do que modificar o núcleo de
crenças e pressupostos em uma organização
Os termos crenças e pressupostos têm sido usados como sinônimos nos estudos culturais
para expressar aquilo que é tido como a verdade na organização (SCHEIN, 2009; FREITAS, M
1991a). Uma verdade não é questionada nem discutida, ela é natural (FREITAS, A., 2009 p. 17).
Mas, Fleury et al (2009, p. 282) alertam que para revelar seu verdadeiro significado, é preciso ir
além das aparências e das primeiras impressões. É preciso estar atento para aprender os atos
falhos dos discursos, os lapsos de memória e as contradições entre o discurso e a prática.
Por este motivo é muito importante que os administradores sejam vigilantes e reforcem
estas crenças, evitando, a ocorrência de discrepâncias entre o discurso e a prática (FREITAS, M.,
1991a p. 19).
Voltando ao conceito de Schein, pode-se perceber que para este autor, a cultura é como
um conjunto de pressupostos que está sempre em processo de formação, visto que a
aprendizagem sobre como se relacionar com o ambiente e como administrar as questões internas
estará sempre ocorrendo. O autor ainda reitera que, uma vez que os pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais
membros da organização como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em
relação aqueles problemas (SCHEIN, 2009).
10
Tradução própria.
31
Ainda, na visão do autor, o entendimento dos pressupostos básicos é fundamental para que se
possa perceber melhor a cultura e os valores dos membros da organização, pois estes além de ser
intangíveis e invisíveis são taken for granted11, ou seja, são largamente aceitos e difundidos sem uma
prova evidente da sua validade, mas que ao serem questionados geram certa estranheza (SCHEIN,
2009).
É interessante citar ainda Fleury, Shinyashiki e Stevenato (2009, p. 275), que defendem
que esses pressupostos não estão organizados aleatoriamente; mas que se padronizam em
paradigmas culturais com alguma ordem e consistência para orientar a ação do ser humano.
Foram essas crenças e pressupostos que relegaram durante séculos as PcDs a viverem afastadas,
em todos os âmbitos, do convívio social. Em relação às crenças, Moragas (1972), apud Sassaki
(2004, p. 2), relata que “num passado não muito remoto a humanidade considerava uma
crueldade fazer com que pessoas com deficiência trabalhassem”. Para Pastore (2000) o que
levava as sociedades a evitar o contato e bloquear o trabalho das PcDs eram alguns fatores como:
ignorância, preconceito, e medo.
Em relação à pessoa com deficiência, a literatura tem mostrado que esta tem sido objeto
de preconceitos (THOMAS E ELY, 1996; NASCIMENTO ET AL, 2008; OMOTE, 1987;
GLAT, 1995; CROCHÍK, 1996; POPOVICH et al., 2003; QUINTÃO, 2005, dentre outros). A
esse respeito, Carvalho-Freitas e Marques (2009, p. 246) dizem que “os preconceitos estão
fundados em crenças generalizadas sobre características pessoais (atributos) de grupos
minoritários, as quais são consideradas como tipicamente negativas” (grifo do autor).
Nesse sentido é importante conhecer o que as empresas pensam, sentem e fazem em
relação às pessoas com deficiência no ambiente de trabalho, já que, de acordo com Carvalho-
Freitas, Nepomuceno e Marques (2008, p. 01), pesquisas sobre gestão de pessoas com deficiência
já inseridas no mercado constataram que as formas como os gerentes vêem a deficiência
interferem em suas ações em relação a elas. Por isso, faz-se mister que se conheça quais são as
crenças e pressupostos que as organizações têm para com os trabalhadores que têm algum tipo de
deficiência.
11
Este termo em inglês é muito utilizado pela literatura, e de acordo com Schein (2009) são as idéias e premissas que
governam as ações, o comportamento e as razões dos atos dos membros da organização, do que determina o modo de
ser, sentir, pensar e perceber a organização por seus membros
32
Os estudiosos de cultura enfatizam que os pressupostos básicos de uma organização
requerem mais densidade na pesquisa, sendo necessária, para sua identificação, uma observação
mais intensa da organização, mais focada, envolvendo a participação dos membros para fazerem
uma auto-análise.
2.1.2.3 Ritos, rituais e cerimônias;
Esses elementos fazem parte da sociedade como um todo, e em várias ocasiões as pessoas
se deparam fazendo parte de ritos, rituais e cerimônias, quer seja por uma imposição ou por
vontade própria. De acordo com os pesquisadores os ritos organizacionais são facilmente
identificáveis, porém dificilmente interpretáveis. Silva (2008, p. 02) diz que os ritos e rituais
estão presentes em todas as culturas, das comunidades mais primitivas à sociedade
contemporânea, e segundo a autora “os ritos e rituais são fenômenos extremamente diversificados
e, sobretudo por essa diversificação, portam uma riqueza extraordinária e muito esclarecem sobre
o ser humano. Falar em vida social é falar em ritualização”.
Para Bettega (200-, p. 1) “os ritos são produtos culturais que visam à integração de
diferentes grupos sociais, ou seja, são construções sociais específicas de um determinado grupo,
simbolizando o elo entre „mundos separados‟, necessários à sobrevivência do indivíduo social”
(grifo do autor).
No contexto organizacional Silva, Mariângela (2008) salienta que os ritos, rituais e as
cerimônias passam a ser elementos estratégicos a serviço da construção e consolidação das
imagens das organizações, apoiadas na credibilidade e aceitação social das ações e realizações
desenvolvidas
Freitas, M (2007, p. 19) destaca que os rituais e os ritos são atividades planejadas que
manifestam o lado concreto da cultura organizacional. Para ela:
“Eles preenchem várias funções: comunicam a maneira como as pessoas devem se
comportar na organização, sinalizando os padrões de intimidade e decoro aceitáveis,
exemplificando a maneira como os procedimentos são executados, liberam tensões e
ansiedades [...]”.
33
É importante ressaltar que, a maior parte dos eventos que ocorrem nas organizações
podem ser administrados, e que muitos deles são transformados em rotina, existindo até situações
que podem ser investidas de importância, de solenidade ou de glamour (FREITAS, 2007 p. 18).
No dia-a-dia das empresas, em várias ocasiões, pode-se observar a presença de ritos e
rituais, como por exemplo, quando um indivíduo é selecionado para fazer parte da organização,
este poderá ser recebido com maior ou menor formalidade; podendo, simplesmente, ser
apresentado pelo seu chefe aos colegas com quem trabalhará, ou poderá ser convidado a conhecer
as instalações da empresa, ou a assistir um filme ou documentário sobre o histórico da
organização (FREITAS, 2007 p. 19). Tudo dependerá da empresa e do grau de importância que
esta dá para este evento.
A maior parte dos pesquisadores refere-se a Harrison Trice e Janice Beyer (FLEURY,
2009a; ISLAM; ZYPHUR, 2009; TOMEI; BRAUNSTEIN, 1993; FREITAS, M., 1991a, 2007; e
outros) como sumidades no assunto ritos, rituais e cerimônias na cultura organizacional. Eles
oferecem um ponto de partida para esclarecer a discussão sobre estes elementos e tentam mostrar
como os rituais são similares, porém diferentes dos conceitos relacionados. Trice e Beyer12
(1984) descreveram rito e rituais da seguinte maneira:
“São conjuntos de atividades relativamente elaboradas, que combinam várias formas de
expressão cultural, as quais têm conseqüências práticas e expressivas. Os gestos, os
comportamentos ritualizados, a linguagem, os artefatos, constituem-se em algumas das
formas de desempenhar um rito” (TRICE E BEYER apud FREITAS, M 1991a p; 24-
25).
Ainda baseando-se em Trice e Beyer (1984), Freitas, M. (1991a, p. 24) apresentou seis
tipos de ritos que os autores identificaram como sendo os mais comuns nas organizações.
Segundo a autora os ritos organizacionais podem ser classificados como ritos de passagem,
degradação, reforço, renovação, redução de conflitos e de integração, conforme visto na Figura 3.
12
TRICE, ; BEYER, . Studying organizational culture through rites and cerimonials. Academy of Management
Review, vol. 9, n. 4, 1984
34
Figura 3 - Ritos organizacionais mais comuns
Fonte: Adaptado de Freitas, M. (1991a, p. 24)
Freitas, M. (1991a, p. 24) explicou também algumas das principais características (ver
Figura 4) e a forma como esses ritos são usados dentro das organizações.
Figura 4 - Tipos de ritos e suas características
Fonte: Adaptado de FREITAS, M., 1991a.
RITOS ORGANIZACIONAIS
INTEGRAÇÃO
REDUÇÃO DE CONFLITOS
RENOVAÇÃO
REFORÇO
DEGRADAÇÃO
PASSAGEM
35
Como se pode perceber, pela Figura 4, todos os ritos listados estão relacionados ao
departamento de recursos humanos e suas práticas como, por exemplo, o rito de passagem que
está relacionado à prática de contratação e promoção ou o rito de degradação que está relacionado
à prática demissional, entre outros. Nesta Figura pode-se observar também que os ritos
acompanham os indivíduos desde sua entrada na empresa até seu desligamento, e que também
fazem parte de outros momentos importantes para a empresa e para os profissionais.
Esses tipos de ritos podem ser encontrados em certas cerimônias, que desempenham
funções específicas. Existem cerimônias que envolvem os ritos de passagem ajudando os
indivíduos a efetuar uma mudança de status; as que envolvem os ritos de reforço ocorrem em
épocas de crise e atuam para aumentar a solidariedade do grupo e para diminuir a tensão existente
(SILVA, MARIÂNGELA, 2008 p. 06).
Já sobre cerimônias Silva, Mariângela (2008, p. 06) se refere a estas como “a
manifestação de sentimentos ou atitudes em comum”, através de ações formalmente ordenadas,
para a autora estes eventos são:
“de natureza essencialmente simbólica, sendo que, no contexto cerimonial, gestos,
posturas corporais e objetos específicos estão presentes. Por exemplo, as pessoas se
curvam, apertam as mãos, sentam em lugares previamente estabelecidos na mesa,
levantam e sentam a todo o momento, cantam hinos, aplaudem, discursam por ordem de
importância dos seus cargos e assumem outras posturas e gestos condizentes com o
local, a hora e o tipo de cerimônia”.
Tanure, Evans e Pucik (2007) destacam as cerimônias e os rituais como eventos especiais
nos quais são promovidos os valores específicos de cada organização. Avançando um pouco mais
nos estudos descobri-se que o termo cerimônia é freqüentemente usado como sinônimo de ritual,
porém o emprego os diferencia um do outro (SILVA, MARIÂNGELA, 2008 p. 06). A
fundamentação para diferenciar estes dois elementos foi baseada em Beals e Hoijer (1953)13
apud
Silva, Mariângela (2008 p. 06) que fizeram a seguinte definição:
“ritual é um modo prescritivo para realizar determinados eventos, e cerimônia como um
evento que envolve um conjunto de rituais entrelaçados e selecionados, desempenhados
em um determinado momento e em um determinado espaço físico.”
13
BEALS, R. L.; HOIJER, H. An introduction to anthropology. New York, Macmillan, 1953, p. 496-497.
36
Com estas definições, pode-se entender que a cerimônia é um evento maior, composto de
um conjunto de ritos e rituais. De acordo com Fossá (2004), geralmente, a cerimônia envolve o
uso de objetos tais como bandeiras, cartazes, flâmulas, flores, cadeiras com espaldares mais ou
menos altos de acordo com o nível hierárquico da pessoa que terá assento à mesa. Para a autora
“todos estes objetos possuem significações simbólicas e, portanto, é necessário saber o
significado de tais atos nas cerimônias para captar os seus sentidos” (FOSSÁ, 2004).
Ainda sobre esse assunto, Freitas, M. (2007) explica ritos, rituais e cerimônias como
sendo atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura
mais tangível e coesa. Os ritos e cerimônias tornam expressiva a cultura à medida que
comunicam comportamentos e procedimentos, e exercem influência visível e penetrante, pois
promovem a integração dos membros da organização.
Muitas empresas quando decidem contratar uma pessoa para fazer parte do grupo, já têm
definidos uma série de eventos que englobarão: ritos, rituais e cerimônias. Já dentro da empresa
ele pode ser recebido com maior ou menor formalidade, pode ser apresentado pelo seu chefe aos
colegas com quem trabalhará, poderá ser convidado a conhecer as instalações da empresa ou a
assistir um filme ou documentário sobre o histórico da organização (FREITAS, 2007 p. 19).
2.1.2.4 Normas
Normas são regras que direcionam a forma como as pessoas devem proceder para a
realização dos objetivos da organização. Podem ser aceitas ou não pelo grupo. Assim, a norma é
o comportamento sancionado, através do qual as pessoas são recompensadas ou punidas,
confrontadas ou encorajadas, ou postas em ostracismo quando violam as normas. (FREITAS, M.,
1991a p. 33; CARVALHO, 2008 p. 28)
Toda cultura tem seu próprio modo de fazer as coisas; que pode ser denominada de
norma. Elas têm o poder de influenciar os membros, ditando-lhes os comportamentos esperados,
aceitos e apoiados por todo o grupo, sendo este comportamento fixado por uma norma formal ou
mesmo informal (FREITAS, 2007 p. 29). Assim sendo, Freitas, M. (1991a, p. 33), explica que “a
37
norma é o comportamento sancionado, através do qual as pessoas são recompensadas ou punidas,
confrontadas ou encorajadas, ou postas em ostracismo quando as violam.”
Na opinião de Carvalho (2008) as normas podem “ser consideradas „leis‟ que um grupo
ou uma empresa têm sobre o que é certo ou errado.” (CARVALHO, 2008, p. 28, grifo do autor).
Onde quer que vá, o homem tem sua vida guiada por normas e dentro das organizações
não poderia ser diferente. O sistema normativo, de acordo com Freitas, M. (2007) tem como
fundamento a impessoalidade, onde todos devem segui-lo inclusive quem o criou. No mundo
organizacional conhecer sua estrutura normativa é:
“Conhecer o seu funcionamento e o nível de detalhes da dinâmica organizacional que
foram considerados previsíveis, bem como as respostas adequadas que devem ser dadas.
À medida que as pessoas convivem ao longo do tempo elas trazem ou criam certas
expectativas a respeito de seus comportamentos. [...] É comum associar as normas aos
manuais de instruções, o que guarda certa veracidade, pois estes dizem respeito aos
procedimentos adequados naquelas situações específicas, particularmente relacionadas
com normas de produção, padrões de qualidade e especificações técnicas” (FREITAS,
M., 2007 p. 29)
Algumas normas são totalmente expostas aos seus membros, outras ficam nas entrelinhas,
que não está escrito, mas que as pessoas sabem que devem seguir a peso de serem punidas.
Percebe-se, pela literatura, que neste caso, esses elementos são considerados tabus, que será visto
na próxima seção.
2.1.2.5 Tabus
O que é proibido em uma organização? O que não se pode falar? Nem sequer mencionar?
Este elemento cultural “é envolto de grande mistério, e aparece associado a temas que causam
mal estar nas organizações, como por exemplo: preconceitos, discriminação, assédios, fraudes,
etc.” (FREITAS, M., 2007 p. 28). Para Freitas, M.(1991a) existe uma constatação da quase total
ausência da menção aos tabus organizacionais, sendo difícil encontrar referencial teórico sobre o
assunto.
Freitas, M. (1991a) também argumenta que:
“Mesmo sendo estes em se tratando de um importante elemento cultural, que cumpre
também o papel de orientar o comportamento, demarcando áreas de proibição, os tabus
colocam em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase no não-permitido”
(FREITAS, M., 1991a p. 30).
38
Os tabus referem-se às proibições, orientações ou fatos tidos como inquestionáveis
impostos aos membros da organização. Deal e Kennedy apud Freitas, M. (1991a, p.33), citam o
exemplo de mulheres que trabalham num ambiente masculino em que elas não têm acesso aos
determinados eventos sociais ou a certas pessoas da organização.
Talvez, por este fato, os tabus não venham prescritos em manuais, como as normas.
Existem empresas que com base nesse elemento cultural fazem proibições, enfatizando que não é
permitido, por exemplo, a contratação de pessoas da mesma família, envolvimento amoroso entre
seus funcionários, entre outros.
Segundo a literatura da área, ainda existem muitos preconceitos em relação à inserção de
pessoas com deficiência como força de trabalho (THOMAS E ELY, 1996; NASCIMENTO;
DAMASCENO; ASSIS, 2008; OMOTE, 1987; GLAT, 1995; CROCHÍK, 1996; POPOVICH et
al., 2003; QUINTÃO, 2005, dentre outros), onde o tabu gira em torno de sua capacidade
contributiva. A literatura mostra que esse preconceito, logicamente, não é exposto, mas fica
velado na parte oculta da cultura.
2.1.2.6 Mitos
“Moro num país tropical, abençoado por Deus e bonito por natureza”. Ao iniciar esta
seção com esta frase pretende-se fazer uma reflexão sobre aquilo que se acredita, afinal quantos
brasileiros têm em seu senso comum que a mensagem da letra da música do cantor Jorge Ben Jor
(1969) seja verdadeira? Qual a importância de se acreditar que realmente o Brasil é “um país
tropical abençoado por Deus”? Serão estas palavras parte de um mito? E o que é mito? Como ele
se forma? Há muitos anos os mitos fazem parte da história do homem. Muito do que se aprende
desde criança vem cercada de mitos, que acompanham o desenvolvimento humano.
Etimologicamente falando o termo mito é derivado do grego mythos que significa
“narração pública de feitos lendários de uma comunidade” (CHAUÍ, 2001OLIVEIRA et al,
2008). Marilena Chauí no Livro Brasil: Mito fundador e sociedade autoritária (2001), fala que o
termo mito não é entendido apenas no sentido etimológico, mas também em sentido
antropológico, como se fosse uma narrativa de uma realidade que se quer explicar, entender, ou
39
ainda justificar. A autora diz que mito “é a solução imaginária para tensões, conflitos e
contradições que não encontram caminhos para serem resolvidos no nível da realidade” (CHAUÍ,
2001 p. 9).
Diante do que diz a autora supracitada, seria o mito uma mentira? É muito comum ouvir a
frase: “Isso é verdade ou é Mito?”. De acordo com Campbell (1990, p. 180) a mitologia não é
uma mentira; e enfatiza que a considera como poesia, como algo metafórico. Rocha (1996)
entende mito como:
“Uma narrativa. É um discurso, uma fala. É uma forma de as sociedades espelharem
suas contradições, exprimirem seus paradoxos, dúvidas e inquietações. Pode ser visto
como uma possibilidade de se refletir sobre a existência, o cosmos, as situações de „estar
no mundo‟ ou as relações sociais” (grifo do autor) (ROCHA, 1996 p. 3).
Na verdade, de acordo com a literatura existe uma grande dificuldade em definir o real
significado de mito (ELIADE, 1962; ROCHA, 1996; CHAUÍ, 2001) já que existem vários
estudos que apresentam leituras diferentes na forma de entender o mito, seja através da religião,
cultura, história, entre outros. De acordo com esta idéia Kirk (1973, p. 8) afirma que mito “pode
significar lenda, conto”, mas que também pode ter outros significados, isso dependerá da época,
da cultura. O tema é assim também entendido por Rocha (1996, p. 3) que se refere à palavra mito
como uma “[...] constelação, uma gama versificada de idéias”. O mesmo autor acrescenta que “O
mito faz parte daquele conjunto de fenômenos cujo sentido é difuso, pouco nítido, múltiplo.
Serve para significar muitas coisas, representar várias idéias, ser usado em diversos contextos”
(ROCHA, 1996 p. 3).
Pode-se constatar que o mito permeia a vida social do homem, mas e quanto ao universo
empresarial, como o mito pode ser estudado? Na concepção de Enriquez (1997)14
apud Fossá
(2004, p.4) o mito pode ser estudado de várias formas, seja diante da sociedade ou de uma
organização ele é entendido sempre como “o guardião dos valores mais importantes, sendo seu
papel, evidentemente, complementado por vários outros atos simbólicos como rituais,
cerimônias, discursos e símbolos.”
Já Ziemer (1996, p.45) considera que “Da mesma forma que os mitos coletivos orientam a
vida de uma cultura, os mitos organizacionais o fazem para empresas e corporações, atribuindo
14
ENRIQUEZ, Eugéne. A Organização em Análise. Petropólis, Vozes, 1987.
40
significado às ações e aos acontecimentos no ambiente de trabalho”. Para Thévenet (1989, p. 90)
“Os mitos estão associados aos símbolos e remetem para os momentos especiais da vida da
empresa”.
Dentro das organizações existem várias oportunidades de se encontrar mitos, já que estas
são compostas por pessoas que trazem as mais diferentes experiências que combinadas às
experiências da própria organização formam um mosaico, criando uma identificação e vínculo
social (COLPO, 2010 p. 7). Nesse contexto Chauí (2001) considera o mito como gerador de
representações da realidade organizacional, fazendo parte das fases da criação histórica da
organização. A autora também defende que, desta forma:
“as ideologias, que necessariamente acompanham o movimento histórico da formação,
alimenta-se das representações produzidas pela fundação, atualizando-as para adequá-las
à nova quadra histórica. É exatamente por isso que, sob novas roupagens, o mito pode
repetir-se indefinidamente. (CHAUÍ, 2001 p. 6)
Colpo (2010) explica que assim como a cultura das sociedades são orientadas pelos mitos
coletivos, também os mitos organizacionais atribuem significados às ações e acontecimentos no
ambiente da organização, o que para a autora representa uma grande parte dos pressupostos
subconscientes e elementos de senso comum que acontecem no contexto organizacional. Assim,
segundo a mesma autora cabe ainda destacar que:
“Estes mitos, muitas vezes, são responsáveis por explicar rotinas e procedimentos dentro
da cultura de uma organização, possibilitando a criação até de uma identidade cultural.
Estes mitos tornam-se elementos simbólicos carregados de significação para os sujeitos
de uma organização. Quanto mais se socializa o mito, entre os diferentes atores sociais,
mais ele se consolida dentro da cultura organizacional”. (COLPO, 2010 p. 8)
Entretanto, Enriquez (1997 apud Colpo, 2010) enfatiza que os mitos podem sofrer um
desgaste, quer na sociedade, quer nas organizações. Isso acontece, segundo o autor, à medida que
eles são repetidos, sendo, portanto necessário haver uma reinvenção constante do mito, fazendo,
com isso que ele se torne um elemento unificador, fazendo com que seu conteúdo mobilize os
afetos das pessoas.
Ainda seguindo o pensamento de Eugène Enriquez:
“a organização não pode viver sem segregar um ou alguns mitos unificadores, sem
instituir ritos de iniciação, de passagem e de execução, sem formar os seus heróis
tutelares (colhidos com freqüência entre os fundadores reais ou os fundadores
imaginários da organização), sem narrar ou inventar uma saga que viverá na memória
coletiva: mitos, ritos, heróis, que têm por função sedimentar a ação dos membros da
41
organização, de lhes servir de sistema de legitimação e de dar assim uma significação
preestabelecida às suas práticas e à sua vida”. (ENRIQUEZ, 1997, p. 34 apud FOSSÁ,
2004).
Um dos mitos mais conhecidos dentro das organizações é o “mito da grande família”,
onde se destaca a frequente utilização da imagem da grande família reforçando o clima de
camaradagem e confiança que se pretende, bem como o comprometimento com os objetivos
organizacionais (FLEURY, 1987 p.16). Porém, ainda segundo a autora, ao analisar a família por
uma perspectiva histórica, nota-se o desenvolvimento de relações autoritárias, portanto para a
autora: “O mito da grande família, revela, assim, as duas faces presentes nas relações de trabalho:
a face visível de solidariedade, de cooperação e no outro eixo está a idéia relacionada à
dominação e a submissão”.
E quanto aos profissionais que tenham alguma deficiência, existem manifestações
mitológicas em relação a estas pessoas? Quais são os tipos? Positivos? Negativos? De acordo
com Nambu (2003, p. 17) em um estudo feito para a Secretaria Especial dos Direitos Humanos
da Presidência da República existem vários mitos, em relação ao trabalhador com deficiência,
que são freqüentemente encontrados no imaginário dos empregadores.
Em sua pesquisa a autora encontrou mitos que envolvem as pessoas com deficiência de
forma geral e mitos por tipo de deficiência. No Quadro 3 tem uma pequena síntese dos mitos que
foram identificados no estudo feito por Nambu (2003), o quadro está dividido em duas partes, no
lado esquerdo estão os mitos encontrados durante a investigação e no lado direito a explicação
sobre a realidade encontrada.
Os mitos apresentados no Quadro 3 são generalistas e têm características positivas e
negativas.
42
Quadro 3 - Mitos sobre as pessoas com deficiência
O que as pessoas imaginam sobre as
pessoas com deficiência...
A realidade...
... chegam atrasadas ao trabalho
com freqüência
A falta de transporte público suficiente e adequado tem contribuído para
que qualquer trabalhador chegue ao trabalho atrasado e cansado. No caso
da pessoa com deficiência, especialmente as com deficiência física, isto
pode se agravar, já que nem todos os municípios possuem veículos
adaptados, nas empresas que servem os cidadãos. Assim, estes aspectos
devem ser analisados, ao se empregar qualquer pessoa.
... são mais produtivas
Todo trabalhador será mais ou menos produtivo, conforme as condições.
... são especiais
Ser especial não é uma característica inerente à pessoa com deficiência.
A palavra “especial” passou a ser associada a pessoas com deficiência,
na década de 80, com o intuito de substituir termos descritivos então
usados, que adquiriram conotação depreciativa. Como o que realmente
conta é a carga valorativa, associada ao termo, o termo especial, ainda
carrega atualmente uma carga de desvalorização e de diminuição da
pessoa com deficiência.
... são incapazes de roubar, de
matar, de mentir.
Qualquer pessoa pode ou não apresentar comportamentos como roubar,
matar, mentir, dependendo de sua história de construção de vida, de
personalidade, de valores éticos e morais.
... são feias e sujas
Quando se fala sobre pessoas com deficiência, a maioria das pessoas as
associa com pessoas “sujas e pedintes”. Isto tem uma explicação muito
clara! Por centenas de anos, as pessoas com deficiência foram mantidas
fechadas em seus lares, segregadas em instituições, ou esmolando nas
ruas, condições determinadas pela prática social da exclusão dessa
população. Poucas eram as oportunidades das pessoas se depararem com
pessoas com deficiência bem sucedidas, “limpas e cheirosas”. Este
quadro está em franca mudança. É interessante observar que, ao
encaminhar um trabalhador com deficiência a uma empresa, é comum
nos depararmos com o espanto dos empregadores com comentários do
tipo “Puxa, como ela é bonita!”, “Como ele se veste bem e é cheiroso!”
Fonte: NAMBU, 2003.
Diante do que foi exposto fica clara a importância de se conhecer este elemento cultural, e
desta forma poder entender como ele é trabalhado na cultura das organizações hoteleiras, tendo
em vista os trabalhadores com deficiência.
Em um estudo feito pela FEBRABAN (Federação Brasileira de Bancos) intitulado “A
população com deficiência no Brasil fatos e percepções” resume o cuidado que se deve ter no
43
estudo dos mitos: “[...] é necessário tomar cuidado para não subestimar ou superestimar o
desempenho deste colaborador, inventando mitos que, ao invés de contribuir para a inclusão,
acentuam as diferenças e geram novas formas de preconceito e discriminação” (FEBRABAN,
2006 p. 39).
2.1.2.7 Símbolos e Sinais
O mundo é cheio de símbolos, onde as pessoas têm que absorver e entender como
funcionam, para cada coisa, cada ato, cada situação, etc. existem símbolos diferente. O
comportamento simbólico faz parte do nosso cotidiano, e pode ser observado, por exemplo, ao
cumprimentar-se alguém com um aperto de mão simbolizando cordialidade; ou quando os noivos
trocam alianças no altar simbolizando amor e comunhão, ou mesmo quando uma bandeira branca
é hasteada.
Os símbolos se materializam por meio de objetos, atos, formações lingüísticas
(ALVESON, 2010) bem como nos relacionamentos, apresentando diversos significados e que
evocam emoções e impelem pessoas a agirem (TOMEI; BRAUNSTEIN, 1993 p. 15). Nesse
sentido tomemos como exemplo o símbolo da Bandeira Nacional, que é tida pelos países como
símbolo de soberania, e que qualquer ato contra esse símbolo será considerado contra seu país.
Talvez pelo fato do símbolo estar tão presente em nosso dia-a-dia, materializando-se mais
facilmente ante nossos olhos (NETO, 2007) eles sejam, de certo modo, mais fáceis de traduzir.
Para Neto (2007, p. 4) os símbolos são a cristalização de sentidos que, por vezes, alcançam a
condição de coisa material, passível de ser tocada,
No entendimento de Posner (2008, p. 234) os símbolos importam para as pessoas porque a
manifestação de suas atitudes em relação aos símbolos revela aos outros algo sobre seu caráter. O
autor ainda explica que “as pessoas confiam muito nesta informação para decidir realizar ou não
comportamentos cooperativos em todos os domínios de suas vidas” (POSNER, 2008 p. 234)
Os símbolos andam lado a lado com a cultura, e se ajustam conforme suas
especificidades, no caso das empresas não é diferente, principalmente aquelas que trabalham em
contato com outros países. Na visão de opinião de Tomei e Braunstein (1993, p. 15) os símbolos
44
“são as maiores manifestações da cultura, pois são referências por si só, enquanto as outras
manifestações são formas de simbolismos”. Para os autores a formação da identidade da
organização acontece utilizando como meio a construção de símbolos. (TOMEI e
BRAUNSTEIN, 1993 p. 16).
Como uma expressão da cultura, nas empresas, os símbolos podem ser expressos através
de vários elementos, podendo ser observados assim que se entra em uma organização, elementos
como a arquitetura, a decoração, as formas de vestir e o comportamento das pessoas perante nós e
os demais funcionários (PARDINI; GONÇALVES; KILIMNIK, 2008 p. 53). Segundo Schein
(2009) esse elemento cultural se encontra no primeiro nível da cultura, que é o dos artefatos
visíveis, considerado pelo autor fácil de observar, porém difícil de ser decifrado, conforme
explicado na seção faz parte da seção, 2.1.3 (Níveis da cultura).
Em se tratando das pessoas com deficiência, a linguagem simbólica torna a vida mais
acessível, seja através das placas de sinalização, linguagem de sinais, linguagem em braile.
Quanto aos sinais, segundo Thévenet (1989), estes estão próximos aos símbolos e
condensam sentido e podem ser expressos através do ato, do gesto, do comportamento, do rito
simbólico, concentrando “um conjunto de significações tidas como importantes”. O autor entende
sinais como: “o conjunto dos meios de que a empresa se serve para transmitir um sentido a si
própria e ao contexto. Não resultam forçosamente da intenção de comunicar sentido, mas
comunicam-no por eles próprios” (THÉVENET, 1989 pag. 89).
Nas organizações os sinais representados pelo uniforme e o selo distintivo que dentro das
empresas carregam o conteúdo positivo da imagem da organização (PARDINI; GONÇALVES;
KILIMNIK, 2008 p. 59). Ainda a título de ilustração, de acordo com Pardini, Gonçalves e
Kilimni, (2008, p.51):
“Os sinais estão presentes arranjos físicos como as características da estrutura física
organizacional, os sinais de identificação para os públicos internos e externos e o modo
de vestir dos funcionários apresentam-se como poderosos indícios culturais da
organização”.
No entendimento de Thévenet (1989) os sinais e os símbolos têm diferenças e também
semelhanças. Quanto as diferenças o autor explica que
45
“Os sinais referem-se a tudo aquilo que, no funcionamento quotidiano, pode ter um
sentido que se articule com as lógicas que suportam o funcionamento da empresa; no
que toca os símbolos, o que se procura é a síntese da realidade, que vive num fato, num
rito ou numa historinha” (THÉVENET, 1989 p. 90)
A semelhança dos sinais com os símbolos citada por Thévenet, reside no fato do interesse
dos dois estar na visibilidade, já que eles estão na parte emersa de certo número de valores ou de
lógicas de funcionamento da empresa. É suposto que esta parte emersa resume ou significa o
todo.
2.1.3 Níveis da cultura
Para demonstrar como os elementos culturais podem ser classificados e agrupados em
diferentes níveis Fleury e Sampaio (2002) e Gröschl e Doherty (2000) utilizaram a metáfora das
camadas de uma cebola para explicar os níveis de profundidade da cultura organizacional.
A visão de Fleury e Sampaio (2002) é muito parecida com a de Gröschl e Doherty (2000).
No entendimento dos primeiros autores a metáfora da cebola pode ser utilizada para realizar o
diagnóstico cultural de uma organização. A Figura 5 mostra que na primeira camada, que é a
mais superficial, estão os elementos simbólicos visíveis; já na segunda camada estão as histórias,
os mitos, os heróis e os fundadores; e, no centro da camada mais profunda estão os valores. Os
autores também dizem que atravessando todas as camadas existe uma crista formada pelas
Políticas e Práticas, o que possibilita chegar aos valores da organização.
Figura 5 - O processo de desvendar a cultura de uma organização
Fonte: Fleury e Sampaio (2002)
Valores
Mitos
Comportamento
Visíveis
Am
bien
te
Pro
duto
s
Políticas
e
Práticas
História
s
Heróis
Fundadore
s
46
Já para Groeschl e Doherty (2000) na representação da metáfora da cebola (Figura 6), a
primeira camada é a mais superficial, representada pelo comportamento e representa a cultura
explícita. A cultura implícita inclui uma segunda camada mais profunda, que é determinada pelos
valores. O núcleo representa a parte mais profunda da cultura, e é formado pelas suposições
básicas. No caso desses autores aparecem as suposições básicas.
Figura 6 – Metáfora de cebola
Fonte: Groeschl e Doherty (2000)
Estas duas literaturas demonstram a dificuldade de haver um consenso não só de
conceituar os termos da cultura organizacional, mas também de classificá-los.
Em 1980 surge o modelo de cultura organizacional de Edgar Schein, que até hoje ilustra
as mais diversas pesquisas sobre cultura. Cabe ressaltar que no estudo da cultura organizacional
Edgar Schein foi um dos pioneiros e até hoje é o mais ilustre escritor da área, onde todos os
outros pesquisadores da área têm como base os seus ensinamentos, sendo dele o conceito mais
utilizado em pesquisas sobre cultura. Esse conceito, já descrito na seção 2.4.1, é o mais
abrangente sobre cultura organizacional e para Freitas, M. (1991a, p. 7) é o mais rico.
Segundo Fleury a sua proposta é referencial obrigatório para as pesquisas da área
(FLEURY, 2009a P. 20), já Freitas, M. (1991) diz perceber em Schein a preocupação de ir além
dos comportamentos observáveis e dos valore que podem ser justificados conscientemente.
De acordo com o modelo criado por Schein a cultura pode ser analisada em diversos
níveis, que para o autor significa o grau que a cultura pode ser visível para quem observa. No
Suposições
Básicas
Valores
Comportamento
47
entendimento do autor esses níveis variam: “de manifestações abertas muito tangíveis que se
pode ver e sentir, às suposições básicas, inconscientes e profundamente inseridas” (SCHEIN,
2009 p.23).
O autor ainda revela que entre estas camadas estão várias crenças, valores, normas e
regras de comportamento, enfatizando que os valores estão abertos a discussão e as pessoas
podem até concordar ou não com eles, o que difere das suposições básicas, que “são tão
assumidas como verdadeiras que quem não as assume é visto como „louco‟ ou „estrangeiro‟ e, é
automaticamente rejeitado.” (grifos do autor).
Os três níveis de referência para as camadas da cultura organizacional são: Os artefatos
visíveis, valores assumidos e as suposições fundamentais básicas que estão descritos na Figura 7
elaborada por Freitas, M. (1991a) apresenta uma síntese do que são os níveis da cultura baseada
no modelo de Schein, a seguir:
Figura 7 - Níveis de cultura e suas interações
Fonte: Freitas, M. (1991)
48
Nota-se que com a criação dos níveis da cultura organizacional, Schein fez com que o
entendimento ficasse mais fácil, já que se pode utilizar o pensamento analítico, onde o estudo das
partes é importante para se conhecer o todo.
NÍVEL 1 – ARTEFATOS
O ponto mais importante a ser destacado sobre esse nível da cultura é sua facilidade de
observação e a dificuldade de ser decifrado. Schein explica que em qualquer situação da vida os
artefatos são produzidos e eles estão na superfície e incluem tudo que é visível, como por
exemplo:
Arquitetura de seu ambiente físico; sua linguagem, sua tecnologia e produtos; criações
artísticas, seus rituais e cerimônias, mitos e histórias [...]. (SCHEIN, 2009 P. 24). O autor inclui
nos artefatos os processos organizacionais e o “clima” que para ele “é um artefato dos níveis
culturais mais profundos”
NÍVEL 2 – VALORES
A cultura organizacional é composta de crenças e valores assumidos. O autor explica que
“quando um grupo é criado ou quando enfrenta uma nova tarefa, questão ou problema, a primeira
solução proposta para lidar com ele reflete algumas suposições do próprio indivíduo sobre o que
é certo ou errado, o que funcionará ou não funcionará.” (SCHEIN, 2009 p. 26)
NÍVEL 3: SUPOSIÇÕES BÁSICAS
“Quando a solução de um problema funciona repetidamente, passamos a aceitá-la como
verdadeira” (SCHEIN, 2009 p. 28), o autor explica que se acredita tanto nessa verdade que dentro
do grupo existe pouca variação no comportamento, por este fato as suposições básicas tendem a
não ser confrontadas e, consequentemente, dificilmente são modificadas. Schein também explica
que quando novos grupos se formam seus componentes trazem a aprendizagem cultural do grupo
49
anterior, e assim que este novo grupo passar a compartilhar a mesma história, desenvolverá suas
suposições básicas que farão parte desse novo grupo.
Esta divisão da cultura em níveis, criada por Schein, além de possibilitar seu
entendimento de forma mais fácil, ainda dá ao pesquisador a noção do campo em que está
atuando e quais inferências pode-se fazer em relação aos achados. A seção seguinte mostra a
cultura organizacional e sua relação com o departamento de recursos humanos.
2.1.4 Cultura Organizacional e a gestão de Recursos Humanos
De acordo com o exposto nas seções anteriores entende-se que a cultura organizacional é
como se fosse a personalidade de uma pessoa, que existem milhares, milhões, mas que cada uma
tem o seu jeito, a sua cara, o seu cheiro. Pode até haver aquelas que são parecidas, mas
dificilmente se encontrará a que seja tal e qual a outra.
Assim sendo, a literatura considera a cultura de uma organização como o conjunto de
características que permitem distingui-la de qualquer outra, e que determina o tipo de gestão
organizacional que se pratica, incluindo as práticas de gestão de recursos humanos.
Os temas cultura e recursos humanos vêm sendo foco de pesquisas e discussões de
profissionais de várias formações, que tentam em sua maioria explicar a influência que uma tem
sobre a outra. Sobre este assunto, Paiva (2007) acredita que não exista entre a cultura
organizacional e a gestão de recursos humanos uma relação pacífica. O autor explica que:
“Por um lado as práticas de gestão de recursos humanos são consideradas como
expressão da cultura organizacional, enquanto por outro lado é definido que a influência
é recíproca entre a cultura e a gestão de recursos humanos.” (PAIVA, 2007 p. 3).
Entender esta relação é importante a partir do momento que vivemos em um contexto de
mudanças e transformações. Estas transformações, segundo Machado et al (2008, p. 2) geram
“um ambiente complexo, marcado pelos avanços tecnológicos e científicos, mudanças de conceito, de
valores e quebra de paradigmas que norteiam todos os segmentos da sociedade”. Nessa perspectiva,
entrou em cena desde a década de noventa, uma parcela da população que teve por muitos anos seus
direitos de cidadãos mais básicos cerceados.
50
O atendimento à Lei 8213/91, que estabeleceu cota empregatícia para as pessoas com
deficiência levou a gestão de RH de muitas empresas se adequarem a esta nova realidade. Neste
momento a cultura organizacional é um elemento balizador que pode recebê-las com muita,
pouca ou nenhuma barreiras restritivas à inserção destas pessoas. Assim sendo, entende-se que
organizações são "caixinhas de surpresas", onde as práticas de gestão de recursos humanos ficam
condicionadas a sua capacidade de adaptação diante da conjuntura que se apresenta.
Isto posto, encerrasse aqui a seção sobre cultura organizacional para dar lugar a seção
seguinte, onde serão conhecidas as práticas de gestão de recursos humanos escolhidas para este
estudo.
2.2 PRÁTICAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A cultura influencia as políticas da gestão de recursos humanos e consequentemente suas
práticas. As organizações dependem num grau maior ou menor da atuação das pessoas e de seu
desempenho para obter sucesso (FISCHER, 2002 p. 11). Nesse sentido, cria-se nas organizações
mecanismos que orientarão sua forma de gestão, definindo princípios, estratégias, políticas,
práticas, processos (idem, p. 12).
O momento econômico, o lugar, a área de atuação, entre outros, são fatores que
influenciam na forma que os mecanismos, citados anteriormente, serão definidos pelas empresas.
A definição das práticas de gestão de pessoas é uma delas, já que esta sofre influências tanto
internas quanto externas (FERNANDES; SILVA, 2008 p. 192). Segundo Fleury (2009b, p.116)
“as políticas de recursos humanos, nos textos de administração, são definidos como diretrizes de
ação que orientam o desempenho do trabalhador para atingir os objetivos da empresa”.
As mudanças nas organizações, no ambiente empresarial e na sociedade são profundas e
ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado (ALBUQUERQUE, 2002). Por esse motivo, é
imprescindível que as empresas tenham o departamento de Recursos Humanos – RH como uma
área estratégica, com uma atuação mais ampla do que o papel funcional/burocrático que lhe
sempre foi atribuído. (ALBUQUERQUE, 2002)
51
Esta visão do RH como um elemento estratégico dependerá de cada organização. Um dos
fatores que fazem do RH uma área estratégica da empresa é a elaboração de políticas de RH que,
na opinião de Fleury (2009b), deve estar vinculada “ao seu planejamento estratégico,
transformando seus objetivos em diretrizes, que por sua vez, são traduzidas em práticas
organizacionais concretas” (FLEURY, 2009b, p.116).
Observando o lado das empresas descobre-se pela literatura, que o momento em que uma
empresa decide abrir postos de trabalho para pessoas com deficiência rompe as barreiras que
tradicionalmente excluem estas mesmas pessoas do processo produtivo.
“A partir daí, três questões devem ser enfrentadas prioritariamente pelas empresas: em
primeiro lugar, as dificuldades de compreensão e informação por parte de empregadores
e empregados; em segundo, a inexperiência das pessoas da empresa em conviver com
pessoas com deficiência; e, em terceiro, a precária educação e profissionalização da
maioria delas” (ETHOS, 2002 p. 21).
No Brasil, desde 1991 com a promulgação da lei de Cotas, as empresas com mais de cem
funcionários se viram na obrigação de contratar pessoas com deficiência, como já foi relatado na
seção anterior. Esse direito de atuar no mercado de trabalho, foi adquirido por meio da legislação
nacional e internacional (TANAKA; MANZINI, 2005).
Lang (2007) descreveu com muita propriedade o significado do trabalho seja para pessoas
com deficiência ou não; ele diz que:
“para que possamos viver melhor, de maneira digna, todos temos de ter um sustento, ou
seja, uma renda, não é diferente com o deficiente que, por vezes, é quem sustenta a
família. Mas para que tal situação ocorra é necessário que haja emprego, condições de
trabalho e preparo para o desempenho de funções (LANG, 2007, p. 305)
Entretanto, são poucos os que chegam a se colocar profissionalmente no mercado de
trabalho. É de senso comum a dificuldade que a PcD têm para conseguir fazer valer seus direitos
de cidadão, mas no caso da inserção no mercado de trabalho a coisa é muito pior. Schwarz e
Haber (2009, p. 215) consideram que ainda existem muitas barreiras a serem vencidas, os autores
explicam que a evolução das contratações de pessoas com deficiência, ainda tímida, decorre do
desconhecimento das empresas sobre a temática e da falta de profissionais com deficiência
capacitados.
Ainda de acordo com os autores esses profissionais ainda esbarram no problema de
acessibilidade estrutural, física, tecnológica, comunicacional e atitudinal de empresas, bem como
52
na questão da mobilidade urbana, meios de transporte acessíveis e educação de qualidade para
todos.
Belizário (2009, p. 15) denuncia que entre as empresas existem umas que estão apenas
preocupadas em cumprir a lei e reservam as vagas de níveis hierárquicos inferiores, pior
remuneradas e sem perspectiva de ascensão na carreira para as PcDs; e existem outras que adiam
a contratação de pessoas com deficiência, mesmo correndo o risco de sanções legais, isso se deve
ao fato de seus gestores simplesmente imaginarem que terão de investir muito para ajustar seu
espaço e alterar demais a rotina de trabalho da empresa.
Estas informações podem ser confirmadas pela análise dos dados estatísticos do Censo
2000 (IBGE), que serviu de base para uma pesquisa realizada pelo Centro de Políticas Sociais da
Fundação Getúlio Vargas em parceria com o Banco do Brasil e divulgada em novembro de 2003,
intitulada: Diversidade – Retratos da Deficiência no Brasil, que possibilitou compreender a
situação das PcDs no Brasil em vários aspectos, entre eles o trabalho.
Este estudo15
aponta que o Brasil possui cerca de 26 milhões de trabalhadores formais
ativos, ou seja, pessoas que trabalham com registro em carteira. Destes, aproximadamente 537
mil apresentam algum tipo de deficiência, ou seja, 2,05% da população com deficiência. Este
estudo também mostra que os setores de atividade com o número mais representativo de pessoas
com deficiência no mercado de trabalho formal são: serviços e a indústria. As participações das
PcDs e do total da população no setor de serviços são bastante parecidas, sendo de 48,39% para
as PcDs e 49,58% para a população total (NERI, 2003 p.2).
Em Belém dados do censo/2000 realizado pelo IBGE. Considerando a população paraense
neste ano cerca de 940.800 pessoas tinham algum tipo de deficiência. Deste total, 491.276,
desenvolviam algum tipo de atividade, portanto, eram consideradas pelo IBGE como ocupadas.
Como já vêm sendo discutido desde o início desse estudo, as pessoas com deficiência têm
o direito de acesso ao mercado de trabalho já garantido por lei, mas e quanto ao processo para
fazê-lo chegar até uma empresa e assumir um cargo? Por quantas e quais etapas ele passará? A
seção seguinte aborda justamente esse caminho que as PcDs têm que percorrer até ser
considerados um trabalhador.
15
Disponível em:http://www.fgv.br/cps/deficiencia_br/PDF/PPD_Sumario_Executivo.pdf
53
2.2.1 Recrutamento e Seleção
A empresa hoteleira é uma das poucas empresas que trabalham produtos e serviços, na
maioria das vezes intangíveis (WALKER, 2002; CASTELLI, 1994) ao mesmo tempo em um só
lugar. Tendo que contratar profissionais para as mais variadas funções, das mais variadas
especialidades, são: recepcionistas, telefonistas, caixas, mensageiros, pintores, marceneiros,
garçons, maîtres, cozinheiros, camareiras, faxineiras, e várias outras funções que assumem, ou
não, posições no front office16
. Isso faz com que o gerenciamento dos Recursos Humanos seja
fundamental para o sucesso das organizações do setor (WALKER, 2002 p. 425). O processo de
recrutamento e seleção são ferramentas importantes não só na integração das pessoas nas
empresas, mas também como fator estratégico (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002;
ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008), cultural e político (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008 p.117).
Zacarelli e Teixeira (2008) ainda enfatizam que a escolha das pessoas para participar da
equipe de trabalho de uma empresa deixou de ser um processo isolado de gestão de pessoas. Esse
processo faz parte do dia-a-dia das empresas, que buscam sempre encontrar nos profissionais
recrutados e depois selecionados aqueles que agreguem as condições de diferencial e qualidade
determinadas pela empresa. Gil (2006, p.93) chama esse processo de agregação de pessoas, que
se refere “a todas as atividades realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa”.
Pantzier e Schröder (2010, p. 75, grifo do autor) se referem ao recrutamento como uma
etapa “positiva” do processo de agregar pessoas, pois esta “destina-se a atrair e convidar pessoas
para fazerem parte da organização”.
Vale destacar também que o recrutamento deve estar de acordo com todas as exigências
legais relacionadas ao emprego e observar os códigos de prática recomendados (Mullins, 2004 p.
275). Mullins (2004, p. 275) ainda ressalta que “é importante garantir justiça e tratamento igual a
todos os candidatos”
Nesse sentido, como ficam as PcDs? Quais os cargos mais adequados para serem
assumidos por eles? O processo de recrutamento e seleção deve ser igual ao das outras pessoas?
16
Front Office é composto de setores que ficam em contato direto com os clientes, ele interage com todos os
departamentos do hotel, incluindo: Governança, alimentos e bebidas, eventos e banquetes, controladoria, segurança,
etc.(BARDI, 2010)
54
O Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) deixou bem claro na sua cartilha: A Inclusão
das Pessoas com Deficiência no Mercado de Trabalho (2007, p. 27) que as empresas em um
processo de seleção de PcDs só devem fazer as exigências que estiverem adequadas às
peculiaridades que caracterizam as pessoas com deficiência, caso as empresas não tomem esta
atitude pode acabar inviabilizando a contratação destas pessoas, já que será exigido do candidato
um perfil sem qualquer tipo de restrição. Nesse caso, o MTE adverte que esse tipo de ação:
“pode configurar uma espécie de fraude contra a Lei de Cotas, que foi criada justamente
para abrir o mercado de trabalho para um segmento que não consegue competir em
igualdade de condições com as demais pessoas (art. 36, alínea “c”, da Recomendação nº
168 da OIT, c/c item 4 do Repertório de Recomendações Práticas da OIT: Gestão de
questões relativas à deficiência no local de trabalho)” (MTE, 2007 p. 27).
Diante desta constatação, uma parte da literatura consultada reconhece que há a
necessidade de um melhor planejamento e adequação das práticas de Recrutamento e Seleção
para as PcDs (ALMEIDA, COIMBRA, CARVALHO-FREITAS, 2007a). Outra parte defende
que deve haver uma adaptação tanto no processo como na organização, atendendo, assim, o
paradigma da inclusão (NAMBU, 2003; )
Entretanto, existem autores que discordam e pensam que o processo de recrutamento e
seleção das PcDs devem ser igual ao das outras pessoas “Para a seleção de pessoa portadora de
deficiência, espera-se que as empresas utilizem os mesmos testes aplicados nas pessoas não-
portadoras de deficiência, pois o objetivo é que aquelas concorram nas mesmas condições de
igualdade” (CARREIRA, 1997 p. 19).
O recrutamento é a fase inicial do preenchimento de vagas em aberto e dá subsídios para o
processo de seleção. Caso no recrutamento não existirem candidatos com o potencial para o
preenchimento de uma vaga, consequentemente não haverá a seleção (LIMONGI-FRANÇA;
ARELLANO, 2002 p. 64). O recrutamento pode advir de duas fontes: interna e externa
(LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002; PONTELO; CRUZ, 2006; FERREIRA; FORTUNA;
TACHIZAWA, 2006; ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2008).
No caso da fonte interna, se trata de procurar o candidato à vaga dentro da própria
organização; Pimenta (2004, p. 132) em seus estudos apontou que dentro da empresa hoteleira o
recrutamento interno é responsável por cerca de 10% das contratações e que este pode funcionar
como importante motivador dos funcionários. Já no caso da fonte externa o candidato é
55
procurado no mercado de trabalho fora da organização. Existem organizações que optam por
fazer um recrutamento misto, onde os candidatos são buscados tanto dentro quanto fora das
organizações (PONTELO e CRUZ, 2006 p. 24)
Para Ferreira, Fortuna e Tachizawa (2006 p.168) o que determinará a escolha da fonte de
recrutamento são as características da mão-de-obra.
Dias (2008) fez uma observação em sua dissertação, sobre o recrutamento interno de
funcionários com deficiência, ela observou que:
“Visto que a Lei de Cotas prevê a admissão de pessoas portadoras de deficiência, seria
incoerente realizar o recrutamento interno, pois se pressupõe que os funcionários que já
estão atuando na empresa e possuem deficiência são constituintes das cotas reservadas
para as PPDS”. (DIAS, 2008 p.60)
Sobre esse assunto, Schwarz e Haber (2009) alertam que devido existir uma
obrigatoriedade de contratação de PcDs este fato jamais deve sobrepujar a dignidade humana,
portanto todo o processo de admissão dos profissionais com deficiência deve ser feito da mesma
forma que os outros profissionais. Os autores enfatizam que esta admissão não deve ser feita:
“às pressas apenas para cumprir a lei. é preciso oferecer cargo ou atividades definidos,
respeitando o profissionalismo dessas pessoas que não querem mais ser objeto de
caridade tampouco permanecer excluídas em “instituições especiais”(SCHWARZ e
HABER, 2009, p. 215)
Um dos pesquisados em um estudo desenvolvido por Serrano e Brunstein (2007) relata
sua indignação aos anúncios de jornais solicitando pessoas com deficiência, pois o que se
contrata é a especialidade do indivíduo e não sua deficiência.
Esse é um relato de indignação muito pertinente, pois todos os dias, nas chamadas de
emprego no rádio, televisão, jornais, agências de empregos, e outros o que se pode constatar é o
recrutamento de pessoas para ocupar vagas para deficientes, sem que seja informado o cargo que
será ocupado. Nesse sentido entende-se que o que deve ser buscado pela empresa é a pessoa e
não a deficiência. As pessoas com deficiências têm o direito de serem respeitadas sejam quais
forem a natureza e a severidade de sua deficiência (MTE, 2007, p. 27).
Sobre o método utilizado, no recrutamento, para se chegar até as pessoas Souto e Garcia
(2009) explicam que isso irá variar de acordo com a empresa e seu porte. Algumas empresas
tentam buscar na concorrência os profissionais com o perfil que elas desejam, outras são mais
56
tradicionais e utilizam as recomendações de empregados, propaganda, recrutamento nas escolas,
internet, além de entidades de classe, consultorias de outplacement17
ou replacement18
, agências
de empregos, consultoria e headhunters19
(Souto e Garcia, 2009 p. 49)
Em relação às organizações hoteleiras, no Brasil, de acordo com Pimenta (2004, p. 132)
as formas de recrutamento mais utilizadas são os “anúncios em meios de comunicação de massa
(principalmente jornais) e a propaganda „boca a boca‟ no mercado” (Grifo do autor).
No caso das PcDs as empresas podem buscar vias alternativas para chegar até estas
pessoas na hora do recrutamento. A Presidência da República divulgou em 2003, desenvolveu um
trabalho intitulado “Construindo um mercado de trabalho inclusivo: guia prático para
profissionais de recursos humanos”, este trabalho foi feito direcionado aos profissionais de RH,
onde estes poderiam tirar uma série de dúvidas sobre as PcDs. Um dos itens que consta nesse
trabalho é sobre as fontes de recrutamento, conforme mostrado abaixo:
“Onde encontrar pessoas portadoras de deficiência?
• No Sistema Público de Emprego: em todos os estados, a busca poderá ser feita em um
dos Postos de Atendimento do SINE - Sistema Nacional de Emprego;
• Organizações não governamentais;
• Sites;
• Agências de Emprego.
• Núcleos Regionais de Informações sobre deficiência do Sistema Nacional de
informações sobre deficiência”(NAMBU, 2003 p.31).
Em uma pesquisa sobre a “inclusão de pessoas com necessidades especiais no trabalho em
Curitiba” Araújo e Schmidt (2006) relataram que para o recrutamento de candidatos, as empresas,
em geral, afirmaram procurar:
“os serviços de agências de emprego (56%), incluindo, aí, os serviços do SINE, agência
de empregos ligada ao Governo Federal. Apenas 15% das empresas fizeram referência a
convênios com instituições educacionais para PNE's. Perguntadas sobre a existência de
programas de treinamento ou acompanhamento de PNE's no trabalho, a maioria das
empresas (53%) respondeu possuir esse tipo de programa. As demais não citaram
qualquer ação nesse sentido”
17
Outplacement uma solução profissional elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os
processos de demissão nas companhias. É um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos. 18
Recolocação profissional, na qual a empresa de consultoria trabalha para recolocar o demitido no mercado de
trabalho Marras (2000) 19
Empresas de consultoria de pessoal especializada em encontrar as pessoas e que são contratadas por outras
empresas para que caçadores de talentos, que atuam somente na busca de profissionais extremamente qualificados ou
difíceis de serem localizados pela sua área de atuação (MARRAS, 2000).
57
É interessante citar também o Instituto ETHOS (2002) que considera que uma das
técnicas de recrutamento muito utilizada por empresas que desejam contratar Pessoas Portadoras
de Deficiência é:
“a terceirização do serviço. Algumas organizações e entidades fornecem consultoria
auxiliando e orientando as empresas no processo de recrutamento e seleção. Na maioria
dos casos, essas entidades são o primeiro ponto de contato dessas pessoas com o
mercado de trabalho
Seleção é a escolha do candidato mais adequado para a organização, dentre todos os
recrutados por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação dos dados
(LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002 p. 66). Nesse sentido, a escolha de tal candidato,
facilitaria o sucesso de programas que visam o aumento da produtividade de funcionários,
elevando a receita e diminuindo as despesas da organização (SANTOS; FRANCO; MIGUEL,
2003, p. 235).
Já segundo Tomei e Braunstein (1993) é muito importante a seleção de pessoas adequadas
e que reforcem a cultura da empresa como forma de manter e desenvolver a cultura da
organização. Eles também afirmam que a seleção de pessoal pode servir como meio de mudar a
cultura da empresa, trazendo para dentro dela pessoas com as características desejadas.
Fernandes e Silva (2008, p.194) se referem ao processo de seleção de uma Pessoa
Portadora de Deficiência, como um “processo de seleção de uma pessoa normal, é necessária
uma análise satisfatória dos cargos para os quais a empresa pretende contratar, pois é por meio
dela que se fará possível a alocação correta da PPD”.
Diferentemente do recrutamento que Pantzier e Schröder (2010, p. 75) chamam de fase
positiva, por atrair as pessoas, a etapa do processo de seleção os autores chamam de “negativa”
(grifo do autor). Eles explicam que isso se deve ao fato de que nesta fase os candidatos passam
por uma escolha, filtragem e posterior eliminação.
Mullins (2004, p. 276) afirma que antes de iniciar o processo de seleção, os gerentes
deveriam se perguntar: “conheço de fato o cargo a ser preenchido? Sei exatamente que tipo de
profissional estou procurando? Tenho condições de identificar com facilidade o candidato
adequado? A autora ainda enfatiza que “essas questões determinam a importância da análise de
cargos no contexto da abordagem sistemática de recrutamento e seleção”.
58
Nesse sentido, se as organizações ao decidirem contratar uma pessoa com deficiência,
independente da obrigatoriedade da lei, entenderem que não terão condições de fazê-lo, existem
no Brasil empresas, ONGs e órgãos do governo que podem dar auxílio às empresas. Em Belém as
empresas podem contar com o SINE (Sistema Nacional do Emprego), a APPD (Associação
Paraenses de Portadores de Deficiência), a AVAPE (Associação para valorização de pessoas com
deficiência), entre outros.
No caso do processo seletivo para as pessoas com deficiência, de acordo com Fernandes e
Silva (2008, p. 193) o primeiro passo, quando uma empresa deseja recrutar e selecionar pessoas,
principalmente quando estas pessoas são portadores de deficiência é:
“analisar e prever alguns fatores como quantas pessoas devem ser contratadas, quais
habilidades necessárias, como e quando devem ser recrutadas, decidir a natureza das
vagas e as qualificações necessárias para preenchê-las. Esse planejamento do emprego
ajudará a identificar o número e o tipo de trabalhadores que serão necessários
(FERNANDES, SILVA,2008 p. 193)
Segundo Mullins (2004) o tipo de deficiência é a variável menos relevante no processo de
seleção. Num estudo feito pela autora ela concluiu que
“todas as empresas pesquisadas consideram que „às vezes‟ o tipo de deficiência pode
interferir na definição de uma contratação. Ainda que o tipo de deficiência não seja um
fator muito presente no processo seletivo, cabe salientar que a eleição de um único tipo
de deficiência pode se caracterizar uma prática discriminatória” (MULLINS, 2004
p.276).
Para se chegar à pessoa ideal para ocupar o cargo, faz-se necessária a aplicação de
algumas técnicas que ajudarão na decisão. Zaccarelli e Teixeira (2008, p. 131) sugerem alguns
critérios a serem utilizados na escolha dos métodos de seleção. Para os autores:
o primeiro critério seria o “talento do selecionador, que, possuiria o domínio e
conhecimento de técnicas, o que agilizaria o processo;
o segundo critério diz respeito ao sigilo do processo seletivo, que de acordo com o
cargo e o número de profissionais da área existentes no mercado, nesse processo deve
ser preservado o sigilo;
o terceiro e último consiste no número de candidatos x tempo a ser gasto x custo critério
que dificilmente que estão sendo selecionadas. (ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2008
p.131, grifo nosso)
Os métodos de seleção utilizados pelas empresas variam de acordo com o contexto e a
época (ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2008 p. 130), sendo que as principais técnicas utilizadas no
processo de seleção de pessoas são: Entrevistas, testes, técnicas de simulação. Zaccarelli e
59
Teixeira (2008), ainda acrescentam a análise de curriculum como sendo a primeira etapa do
processo seletivo, momento em que é feita uma triagem pelos aspectos eliminatórios. Assim
como Limongi-França e Arellano (2002, p.69) destacam a utilização de provas de conhecimento
para determinados cargos, podendo estas provas ser de conhecimentos gerais ou específicos.
Sobre esse assunto Claro e Nickel (2002, p.25) entendem que, todos os instrumentos
utilizados no processo seletivo, sejam eles técnicas, testes ou entrevistas, visam a um mesmo fim:
“predizer qual dos indivíduos terá melhor capacidade de integração e adaptação à organização”.
No que tange as entrevistas, Marras (2000 p. 84) considera esta técnica, como sendo
atualmente, o principal instrumento para a avaliação de candidatos, e aponta os testes como
elementos complementares. Já Pimenta (2004, p.136) afirma que nas entrevistas procura-se
“identificar o preparo profissional e técnico do candidato”, a autora complementa dizendo que as
entrevistas podem ser “do tipo painel, quando vários entrevistadores perguntam, ou do tipo
padronizada com as mesmas questões para todos os candidatos”.
Nesse sentido, os profissionais que tenham algum tipo de deficiência já entram numa
seleção em desvantagem, visto que, de acordo com Ribas (2000):
“é fato que muitas pessoas portadoras de deficiência não estão qualificadas
profissionalmente para exercer tarefas profissionais específicas, até porque não têm
escolaridade formal, não passaram por nenhum programa de educação profissional,
nunca trabalharam. Todavia, também é fato que elas precisam trabalhar para terem
independência econômica e, portanto, melhor qualidade de vida”.
Em uma pesquisa feita por Araújo e Schmidt (2006) a escolarização foi apontada como o
grande empecilho para a maioria das empresas à contratação de PcDs, já que a exigência mínima
declarada pelas empresas participantes foi de Ensino Fundamental completo. Nesta pesquisa os
autores também constataram que “de modo geral, os dados apresentados mostraram que a grande
maioria das empresas entrevistadas não consegue cumprir a Lei de Cotas, ainda que,
predominantemente, afirmem que contratam PNE‟s exatamente por causa da pressão da referida
Lei” (ARAÚJO E SCHMIDT,2006 p.250).
Quanto à utilização de testes Marras (2000) afirma que eles variam de acordo com os
critérios da empresa e a determinação do entrevistador. Os principais tipos de testes utilizados
são:
60
a) teste prático – adequado à avaliação de algum conhecimento específico;
b) teste situacional – para avaliação do candidato perante situações passíveis de ocorrerem na
rotina de trabalho;
c) teste psicológico – que incluem os testes de aptidões e de personalidade. O primeiro se
destinam a identificar tendências de capacidade do indivíduo para determinadas tarefas. O
segundo procura identificar o perfil comportamental do indivíduo;
d) teste grafológico – que é realizado mediante a análise da escrita individual, visando à
identificação de traços de personalidade.
Em se tratando de pessoas com deficiência, a OIT (Organização Internacional do
Trabalho) recomenda que ao realizar entrevistas e testes com candidatos com deficiência os
instrumentos utilizados devem “estar em formato acessível para as diferentes deficiências, como,
por exemplo, a presença de intérprete de sinais, quando o candidato for surdo, teste em Braile
para os cegos, etc” (MTE, 2007).
Algumas empresas também utilizam em seus processos de seleção Técnicas de
Simulação, chamadas por Limongi-França e Arellano (2002) de Técnicas Vivencias. Segundo os
autores, estas técnicas “exigem respostas a situações de forma que os candidatos interajam e
participem ativamente delas”. Os autores ainda enfatizam que “essas técnicas necessitam de
estruturação anterior e devem ser aplicadas por profissionais qualificados, capazes de controlar a
situação e evitar conflitos ou descontrole emocional de algum participante” e por fim as classifica
em três tipos: Provas situacionais, dinâmica de grupo e Psicodrama (LIMONGI-FRANÇA;
ARELLANO, 2002 p. 70)
Quando o processo seletivo chega ao fim, a empresa terá um laudo cuja síntese deverá
permitir a decisão de contratação ou não do indivíduo escolhido. Desta forma, esse processo é
definido por Schirato (2000, p. 87-88) como um “rito de iniciação, uma vez que conduz o
candidato à filosofia da organização, a seus valores e crenças”.
A partir da finalização desse processo o indivíduo, que até então era apenas um candidato
à vaga, se vê aceito por um grupo e, por conseguinte, se sente parte da organização. Neste
sentido, Schirato (2000) descreve de forma enfática o que representa esse momento para o
indivíduo: “O vínculo trabalhista que aí se realiza é, no imaginário do trabalhador, um vínculo
61
existencial, visceral, essencial à sobrevivência, muito mais significativo do que o é na realidade,
cujo desenlace pode tornar-se fatal” (SCHIRATO,2000, p. 89).
A etapa seguinte é a de socialização do indivíduo selecionado à empresa, momento em
que são feitas as apresentações básicas, que compreendem a rotina de trabalho, a identificação
dos colegas e do ambiente de trabalho.
2.2.2 Socialização
Após uma maratona de entrevista, testes, exames é chegada a hora de assumir o
compromisso acordado com a empresa durante o processo de recrutamento e seleção. A partir
daí, começa outro processo na vida do candidato que virou membro de equipe e da empresa, esse
momento é chamado pelos especialistas de integração ou socialização funcional, que é
reconhecida como uma extensão natural do processo de recrutamento e seleção que começa na
entrevista e cobre os primeiros meses de trabalho. Para Souto e Garcia (2009, p. 51) esse período
de integração do indivíduo na empresa pode ser penoso, devido às incertezas e dificuldades, mas,
também pode propiciar um intenso e rico aprendizado.
Mullins (2004 p. 279) explica que o programa de integração “é projetado para ajudar os
novos funcionários da empresa a familiarizarem-se com o ambiente de trabalho, a adaptarem-se
com facilidade a suas novas funções e estabelecer boas relações profissionais com os membros
mais antigos”. Para a autora que no que se refere à empresa hoteleira, o treinamento de integração
deve “tornar evidente a natureza multicultural do ambiente de trabalho, destacando a importância
de todos atuarem de forma integrada e harmônica” (MULLINS, 2004 p. 280).
Pantzier e Schröder (2010, p. 76) chamam a socialização de processo de “aplicar pessoas
que para eles consiste em encaixá-las” na engrenagem organizacional. Eles explicam que existe
um grande engano no caso das empresas que pensam que na socialização de novos funcionários
basta que o superior hierárquico daquela pessoa faça uma breve apresentação deste aos quatro
cantos da empresa e aos demais colaboradores, imaginando que assim estará fazendo uma
integração.
62
Os mesmos autores, ainda enfatizam que existem várias formas de fazer esta socialização
algumas delas com saídas bem criativas, a seguir serão apresentadas quatro destas saídas:
1 – Figura do tutor, padrinho ou anjo – trata-se de uma pessoa que é designada para
acompanhar o novo colaborador nas primeiras semanas, até que ele esteja naturalmente
integrado aos demais funcionários;
2 – Hobby do novo funcionário – trata-se de integrar o novo funcionário trabalhando seu
hobby para aproximá-lo dos demais, por exemplo, se o novo funcionário gosta de
futebol pode ser marcado um jogo para depois do expediente, e depois do jogo um bate-
papo, o que fará a pessoa se sentir mais a vontade;
3 – Vincular a integração a um evento que inclua alimentação - comida e bebida são
grandes fatores de integração entre as pessoas;
4 – Integração fora do ambiente da empresa – onde os vínculos de hierarquia ficam
menos presentes e as pessoas passam a se sentir mais próximas. (PANTZIER e
SCHRÖDER, 2010, p. 77)
Por outro lado para Van Maanen (2009, p.45, grifo do autor), a socialização
organizacional é uma forma de “processamento de pessoas”, uma vez que as experiências de
aprendizagem do indivíduo são estruturadas por outros indivíduos. Para esse autor, a socialização
se dá também pela mudança de função ou de atividade e não só pela entrada do indivíduo na
organização.
Na visão de Borges e Albuquerque (2004, p.332) citado por Souto e Garcia (2009, p.51)
“a socialização implica sempre certo nível de conformismo”, isso porque, no entendimento dos
autores as pessoas são inseridas em um contexto de normas e costumes que foram
antecipadamente formulados por outras pessoas. O mais interessante desta visão é que os autores
consideram o indivíduo como influenciado, num primeiro momento onde ele não sabe como
proceder, porém, com o passar do tempo e num outro contexto, ele agirá também como
influenciador, uma vez que suas ações após o conhecimento e o domínio destas condições
influenciarão outros novos empregados.
Esta mesma visão foi discutida anteriormente por Caldas (1999, p.218), de acordo com o
autor: “a conformidade do indivíduo tende a aumentar quanto mais sequencial for a tática de
socialização da organização”. Caldas também explica que “O indivíduo também tem interesse em
que o processo de socialização transcorra da forma menos dolorosa possível e, para acelerar sua
aceitação, busca informações que reduzam suas incertezas e dificuldades”.
63
Complementando a idéia de Caldas (1999), Borges e Albuquerque (2004) esclarecem que
“essas informações são colhidas pela observação do ambiente, das pessoas mais antigas e, ainda,
pelas conversas e especulações possíveis com o seu agente de socialização”.
Voltando a Van Maanen, deve-se destacar seu estudo intitulado “Processando as pessoas
– Estratégias de socialização organizacional” onde o autor faz uma crítica para aquelas empresas
que utilizam estratégias diferentes e divergentes no mesmo ambiente organizacional. Van
Maanen faz uma metáfora interessante sobre esta situação, onde ele diz: “[...] semelhante às
variações do molde de um escultor, certas formas de socialização organizacional produzem
resultados notavelmente diferentes” (VAN MAANEN, 2009 p. 45).
Para o autor estas estratégias de socialização divergem dependendo do nível hierárquico,
do cargo, da experiência na empresa (caso de antigos funcionários que foram promovidos), se a
pessoa é recém contratada, etc. Nesse caso, estas estratégias podem representar precedentes
assumidos como certos, estabelecidos no passado de uma organização.
Coube a Thévenet (1989 p. 47) mostrar outro lado do processo de integração de um novo
funcionário, que é a influência que a cultura organizacional exerce sobre o indivíduo. Thévenet
(1989) ainda relata que é no decorrer dos primeiros dias ou das principais semanas de trabalho
que a empresa lhe transmite o que crê serem as mensagens fundamentais.
O valor da socialização em prol da cultura organizacional é revelada por Robbins (2005,
p.382) quando o autor a destaca como um dos três pilares da manutenção da cultura
organizacional, em conjunto com o processo de seleção e os estilos de atuação dos dirigentes.
Numa visão ainda mais ampliada Carvalho-Freitas (2010) entende por socialização
organizacional:
“o processo de aprendizagem de valores, crenças e formas de concepção do mundo
próprio de uma determinada cultura organizacional. Esse processo pode ser identificado
à aquisição de um ETHOS organizacional, tácito, não necessariamente expresso em
palavras, que oferece ao agente as condições necessárias para discriminar como deve se
portar e atuar, qual o grau de tolerância da organização para com as diferenças e
divergências, que expectativas profissionais podem alimentar, que questões podem ser
explicitadas, quando, como e a quem se dirigir, o que deve ser valorizado e o que deve
ser esquecido”.
64
Ainda sobre a influência da cultura no processo de socialização, Souto e Garcia (2009)
explicam que “Quando indivíduos são inseridos em novas culturas, como é o caso dos recém
contratados, elas podem parecer incompreensíveis para estes”. Os autores também explicam que,
nesta fase, pode existir a possibilidade que haja rejeição por parte de profissionais com grande
potencial se eles não apresentarem o comportamento desejado ou aprovado pelos representantes
da empresa, mesmo que os encarregados pelo recrutamento, seleção e socialização procurem ser
imparciais em suas avaliações (SOUTO; GARCIA, 2009 p. 43).
Sobre esse assunto, Shinyashiki (2002, p.175) relata que quando os novos empregados
entram na organização vivenciam um choque de realidade ou surpresa, em especial quando seus
pressupostos existentes em relação aos eventos apresentados não combinam com os que vigoram
no ambiente. Como resultado, os novos empregados, para reduzir a incerteza ou a ansiedade que
permeiam o processo de entrada, podem ser forçados a reavaliar seus pressupostos
Diante do exposto, pergunta-se: como se dá a socialização das PcDs nas empresas? As
empresas hoteleiras acompanham a tendência das demais organizações? Esse processo acontece,
para as PcDs, diferentemente dos demais funcionários, conforme descreveu Van Maanen? Nesse
sentido Gil (2002) alerta que
“[...] é necessário assegurar as condições de interação das pessoas com deficiência com
os demais funcionários da empresa e com todos os parceiros e clientes com os quais lhes
caiba manter relacionamento. Não se trata, portanto, somente de contratar pessoas com
deficiência, mas também de oferecer as possibilidades para que possam desenvolver seus
talentos e permanecer na empresa, atendendo aos critérios de desempenho previamente
estabelecidos” (GIL, 2002 p.9).
2.2.3 Treinamento e Desenvolvimento
“O tempo não pára [...]” (CAZUZA, 1989)20
, o mundo não pára, a tecnologia não pára, o
conhecimento não pára, enfim, as coisas estão avançando muito depressa, a informação corre o
mundo em frações de segundos e as empresas devem se preparar para estas e outras mudanças.
Nesse contexto, as organizações buscam investir em treinamento e desenvolvimento para os seus
colaboradores.
20
O Tempo Não Pára foi o quarto álbum solo do cantor brasileiro de rock Cazuza, sendo o último registro ao vivo do
cantor. Disponível em: ttp://pt.wikipedia.org/wiki/O_Tempo_N%C3%A3o_P%C3%A1ra_%28%C3%A1lbum%29.
Acesso em: 09.10.2010
65
É importante frisar que a conquista do sucesso para qualquer organização, está
especialmente ligado ao desempenho do elemento humano (MULLINS, 2004, TACHIZAWA,
2004). No caso da empresa hoteleira esta condição se faz presente a todo o momento, já que esse
tipo de empresa lida diariamente com pessoas de vários locais do mundo, com culturas muito
variadas, e com necessidades diversas, tendo os funcionários de diversos níveis que estar
preparados para enfrentar as situações mais inusitadas em uma empresa onde um dia nunca é
igual ao outro.
Nesse sentido, Naves e Coleta (2004 p. 97) chamam a atenção para o fato de que a
prestação de serviços engloba um alto grau de envolvimento humano, onde existe uma relação de
dependência do cliente para com o desempenho de cada colaborador no contexto da organização.
Os autores ainda defendem que são as pessoas que fazem a diferença, pela atenção que
propiciam, pelo atendimento cortês e eficaz, pelo esforço em atender além das expectativas, a
medida que trabalham no sentido de superá-las (NAVES e COLETA, (2004 p. 97).
Desta forma, parece inquestionável a relevância que as áreas de treinamento e
desenvolvimento (T&D) têm adquirido sobre as demais funções de gestão de pessoas (EBOLI,
2002 p. 185). Nesse sentido Pimenta (2004, p. 138) esclarece que esta relevância está atrelada ao
fato da empresa se tornar competitiva, o que para a autora já justifica o investimento em T&D.
Tachizawa (2004) defende que o processo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
deva ser permanente e que envolva todas as áreas da empresa, sob a coordenação de Recursos
Humanos. O autor também afirma que esse processo:
“Deve considerar não só os funcionários recentemente admitidos ou promovidos, mas
também os que já estão no exercício da função. Deve ser utilizado, por ocasião da
introdução de novas rotinas, sistemas ou procedimentos e também para os já
implantados” (TACHIZAWA, 2004, p. 219).
Sobre o treinamento, Mullins (2004, p. 282) afirma que o objetivo do treinamento é
aumentar o conhecimento e as habilidades, desenvolvendo atitudes, por outro lado, o mesmo
autor defende que o treinamento também é a base para o desenvolvimento individual e também
para sucessão gerencial [...]. Bergamini (1980, p. 39) emprega o termo treinamento “como
preparo específico para o bom desempenho de várias tarefas que compõem os diferentes cargos”
66
Já Ratto (2008 p. 265) defende que o treinamento é um dos muitos recursos utilizados no
processo de desenvolvimento, o autor ainda complementa dizendo que o treinamento visa ao
“aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aperfeiçoamento
das relações interpessoais”.
No caso da atividade turística, é fato que para esta se desenvolver se faz necessário altos
níveis de qualidade e produtividade em seus recursos humanos, para isso, são necessárias
iniciativas que envolvam treinamento, pois este pode ser um fator chave para o desenvolvimento
pessoal e aumento nos padrões de qualidade que compreende as organizações turísticas
(RODRIGUES et al. 2005). Na percepção de Oliveira e Gueiros (2004), o treinamento deve ser
permanente, já que este aprimora o desempenho pessoal elevando o nível de competitividade da
empresa, portanto este deve estar de acordo com as estratégias organizacionais.
No que se refere a desenvolvimento, (Ratto 2008, p. 265) também explica que, nesse caso,
são trabalhados aspectos como “a integração do funcionário com a empresa e com seus
companheiros de trabalho, a flexibilidade e abertura para mudanças, o trabalho em equipe, a
qualificação para o exercício de cargos de chefe e o desenvolvimento de aptidões de liderança”.
É possível dizer que o treinamento tende a ter uma perspectiva microscópica e de curto
prazo, enquanto no desenvolvimento organizacional a perspectiva é de longo prazo. (PIMENTA,
2004 p. 143). Na Figura 8 também se pode ter uma leitura de que o treinamento é um dos
aspectos do desenvolvimento de pessoal e que os dois (treinamento e desenvolvimento de
pessoal) são aspectos de um planejamento maior que é o desenvolvimento organizacional.
Figura 8 - Posicionamento do Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: Pimenta, 2004.
Desenvolvimento
Organizacional
Desenvolvimento de Pessoal
Treinamento
67
Em relação às PcDs, como elas são envolvidas em todo esse contexto? Que tipo de
políticas as empresas têm de T&D para as pessoas que tenham algum tipo de deficiência ou
mesmo alguma limitação? No entendimento de Fonseca (2001 p. 155):
“O direito à profissionalização assume, aqui, papel imprescindível de socialização do
portador de deficiência, eis que suas limitações para o trabalho se constituem em
barreiras, tão somente, instrumentais, mesmo que seja ele portador de deficiência física,
mental, ou sensorial. Todas elas são superáveis, desde que se rompam os preconceitos
atávicos, herdados, talvez, das concepções antigas dos povos primitivos, de que o
portador de deficiência é um „pecador punido por Deus‟, que deve ser segregado.”
Uma vez que for efetivada a contratação, caberá à organização oportunizar às PcDs as
mesmas condições de treinamento e desenvolvimento, respeitando suas limitações, que os demais
funcionários. Sassaki (2003b, p. 69) sugere que sejam realizadas reuniões e seminários internos
de sensibilização para, com isso desenvolver habilidades de lidar com a questão da deficiência. O
autor sugere também que as empresas incluam os profissionais com deficiência em seus planos
de promoção na carreira de, oportunizando a eles igualdade de condições em relação aos outros
funcionários.
No que se refere à contratação, desenvolvimento e manutenção de colaboradores com
deficiência, Nascimento, Damasceno e Assis (2008, p.5) identificaram três posições básicas das
empresas, como representado na Figura 9:
Figura 9 - Três posições básicas das empresas
Fonte: Nascimento; Damasceno e Assis (2008)
hesitantes, que são a maioria, caracterizada mais pelas dúvidas que possuem sobre o tema do que
pelas suas convicções;
os partidários do tratamento igualitário de pessoas deficientes e não deficientes
os adeptos da inserção das pessoas com deficiência
68
Diante de tudo que já foi explanado até aqui, e principalmente pela existência de barreiras
atitudinais: preconceitos, estigmas e estereótipos sobre pessoas com deficiência, fica difícil
acreditar que as mesmas empresas que se sentem obrigadas a fazer contratações de PcDs por
conta da Lei de Cotas aceitem fazer investimentos em treinamento e desenvolvimento.
Entretanto, esta visão deverá ser submetida à pesquisa e só por ela se chegar a um resultado. Na
seção seguinte será abordado o tema diversidade nas organizações, onde serão explorados: sua
conceituação, elementos e níveis.
2.3 DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Igualdade: esse é um princípio que muitas pessoas buscam em vários campos de sua
existência, o que no Brasil foi garantido constitucionalmente pelo princípio da igualdade, que por
sua vez se ancora nos princípios universais dos direitos humanos. Mas, até que ponto somos
iguais; já que é próprio da natureza como um todo sermos diferentes?
O ser humano é diverso em vários aspectos e a convivência com a diversidade faz parte de
nosso dia-a-dia, acabando por se tornar pauta de estudos em muitos segmentos. Fleury (2000, p.
19) atribui à nossa História o fato de no Brasil termos determinados padrões culturais que,
segundo a autora, foram se desenvolvendo no país, como resultado da formação de uma
população culturalmente diversificada e miscigenada pelos casamentos interraciais. Por esse fato,
emergiu uma sociedade contraditória. A autora explica que:
“Os brasileiros valorizam sua origem diversificada, incluindo as raízes africanas,
presentes na música, na alimentação, no sincretismo religioso; gostam de se imaginar
como uma sociedade sem preconceitos de raça ou cor. Mas, por outro lado, é uma
sociedade estratificada, em que o acesso às oportunidades educacionais e às posições de
prestígio no mercado de trabalho é definido pelas origens econômica e racial”
(FLEURY, 2000, p. 19).
Gênero, raça, origem, etnia, língua, religião, idade, experiência de vida, grau de instrução,
estado civil, deficiência física, e muitos outros são os aspectos mais citados pela literatura que
trata do assunto diversidade (THOMAS; ELY, 1996; FLEURY, 2000; HANASHIRO, 2008
TAKAGI; GRÖSCHL, 2007; VERGARA; IRIGARAY, 2007; PEREIRA; HANASHIRO, 2008)
Segundo Fleury (2000), há muitos aspectos a serem considerados quando o assunto é
diversidade, onde se destacam grupos diferentes de pessoas e o assunto pode ser tratado de
69
diferentes perspectivas, para a autora a diversidade pode ser estudada “no nível da sociedade, no
nível organizacional e no nível do grupo ou indivíduo” (FLEURY, 2000 p. 20).
Nesse sentido, entende-se diversidade como uma grande paleta de cores onde cada uma tem suas
singularidades e características próprias, podendo ser misturadas e formar novas cores ou serem
exploradas dentro de suas nuances (Figura 10), nesse último caso seria a diversidade da
diversidade.
Figura 10 - Paleta da Diversidade
Fonte: Elaborada pela autora
Levada para o mundo organizacional, a diversidade da força de trabalho pode ser estudada
como um todo ou em apenas um dos seus aspectos, e dentro de cada aspecto podem se abrir mais
“n” possibilidades de estudos. Como é o caso do tema escolhido para esta pesquisa: Pessoas com
deficiência, que pode ser estudado como um todo ou por tipo de deficiência, ou ainda separando-
se em seus aspectos diversos, como por exemplo: gênero, idade, classe social, etc.
Nos últimos anos, a diversidade vem se caracterizando como um tema relevante dos
estudos organizacionais (THOMAS; ELY, 1996; TAKAGI; GRÖSCHL, 2007; PEREIRA;
HANASHIRO, 2008). Nos Estados Unidos a diversidade é um tema recorrente de debates,
estudos e práticas gerenciais, estendendo-se para dentro das empresas, que criam cargos
específicos para tratar da diversidade. Já no Brasil, esta questão ainda não consta da pauta de
assuntos estratégicos das organizações (HANASHIRO, 2008, p. 57).
Religião Escolaridade
Religião
Etnia
Idade
PcD
Idioma
Gênero
Idioma
Renda
70
Cabe destacar que, ainda, segundo Hanashiro (2008) a diversidade, por ser considerada
altamente complexa e multifacetada não possui conceitos prontos. Na opinião da autora a
diversidade “refere-se a características humanas que fazem as pessoas diferentes umas das
outras” (HANASHIRO, 2008 p.58). Em seguida a autora ainda diz que as fontes de diferenças
individuais são complexas, mas podem geralmente ser agrupadas em duas dimensões distintas: a
primária e a secundária ver Figura 11.
Figura 11 – Dimensões da diversidade
Fonte: Hanashiro, 2008
Vale a pena dedicar um pouco de atenção à dimensão primária e destacar o fato da autora
incluir nela apenas as características que são biologicamente determinadas, já que entende-se que
é aí que se enquadram as pessoas com deficiência, que tanto podem nascer com deficiência como
adquiri-la ao longo da vida.
A diversidade é um assunto presente, também, nos trabalhos dos Professores David A.
Thomas e Robin J. Ely, da Universidade de Harvard (EUA). Em um de seus artigos, os autores
oferecem uma explicação do por que os esforços em prol da diversidade não estão cumprindo a
sua promessa e apresentam um novo paradigma para a compreensão. Em seus estudos, eles
identificaram, que a atitude das empresas em relação à diversidade poderia ser nivelada e
demonstrada por paradigmas. A Figura 12 mostra cada um desses paradigmas:
DIMENSÃO PRIMÁRIA
Diz respeito às característica sobre as quais uma pessoa tem pouco ou nenhum controle, ou seja, essas características são biologicamente determinadas, como: raça, gênero, idade, habilidades, qualidades físicas e orientação sexual e alguns atributos físicos como família e sociedade na qual as pessoas nasceram.
DIMENSÃO SECUNDÁRIA
Inclui características que a pessoa pode adotar, abandonar ou modificar durante sua vida por meio de escolhas conscientes e esforços deliberados. São elas: localização geográfica, experiência de trabalho, renda, estado civil, experiência militar, crenças políticas e religiosas, entre outras .
71
Figura 12 - Paradigmas da gestão da diversidade
Fonte: Thomas e Ely, 1996
A diversidade deve ser entendida como a variedade de perspectivas e abordagens que os
membros de grupos de diferentes identidades trazem para o trabalho, com a diversidade as
pessoas acabam levando para as organizações diferentes, importantes e competitivas
contribuições (THOMAS; ELY, 1996 p. 4).
Em outro estudo, no ano de 2001, os mesmos autores fizeram uma ponte entre a
diversidade e a cultura, e mostraram que a diversidade “assume muitas formas e seu impacto
depende em parte de que tipo de diversidade está sendo examinada”. Além disso, a pesquisa de
Thomas e Ely sugeriu que as formas como a diversidade de grupos de trabalho se apresentam
dependerá de vários outros aspectos do trabalho desse grupo e da organização da qual ele faz
parte. (THOMAS e ELY, 2001 p. 291)
Já Hanashiro (2008) entende que o estudo da diversidade tem duas dimensões: uma
primária e outra secundária. Neste estudo, a dimensão primária tem como aspecto estudado a
pessoa com deficiência, que apesar do autor não ter citado este aspecto como tal, entende-se que
se enquadre nesta dimensão pelo fato das pessoas terem pouco ou nenhum controle sobre ele; e
na dimensão secundária será estudada a força de trabalho, assunto que será tratado na próxima
seção.
•Dá início ao processo de contratação de colaboradores representativos da diversidade demográfica local, promovendo trabalho e emprego para todas as pessoas.
NÍVEL 1
Paradigma de Assimilação
• Estão aquelas empresas que, além da garantia da representação demográfica e promoção do direito ao trabalho, começam a reconhecer as diferenças entre as pessoas e a atribuir valor positivo a essas diferenças.
NÍVEL 2
Paradigma da Diversificação
•Transcende os paradigmas da assimilação e da diversificação, promovendo oportunidades iguais e valorizando as diferenças culturais.
NÍVEL 3
Paradigma da Integração Organizacional
72
2.3.1 Diversidade da força de trabalho e Pessoas com Deficiência
O ambiente de trabalho está cada vez mais diversificado, muita coisa mudou nas empresas
e na sociedade: as pessoas, a sociedade, o ambiente, a tecnologia, a gestão, entre outros. Nesse
contexto, Mor-Barak (2005) diz que “a sociedade homogênea tornou-se heterogênea e esta
tendência é irreversível”, Nesse sentido, a autora é taxativa ao dizer que:
“Os problemas de gestão da força de trabalho de hoje em dia não derivam da
heterogeneidade da força de trabalho em si, mas da incapacidade infeliz de gestores das
empresas a compreender plenamente a sua dinâmica, despojar-se de seus preconceitos e
criativamente libertar o potencial embutido em uma força de trabalho multicultural”
(MOR-BARAK, 2005, p. 2)
A questão da diversidade, com destaque para sua gestão nos locais de trabalho, é um tema
relativamente recente nos estudos organizacionais (THOMAS; ELY, 1996; JONES, 1997; MOR-
BARAK, 2005) principalmente no que se refere à inserção e gestão do trabalho de pessoas com
deficiência (JONES, 1997). Nesse sentido, Jones (1997, p. 58) enfatiza que esse tema “no
contexto das organizações empresariais é ainda muito recente e controverso a população de
pessoas com deficiência, que é um grupo tão diverso como a população em geral”.
Jones (1997) ainda destaca que grande parte da investigação das questões de diversidade
acabam escolhendo falar sobre as mulheres, etnia e outras minorias e visivelmente exclui da
discussão as pessoas com deficiência. O autor completa explicando que:
“Isso melhorou um pouco desde a passagem do ADA. Conforme descrito no presente
documento, muitas das mesmas dinâmicas em organizações relacionadas com questões
de discriminação de outros grupos minoritários se aplicam também às pessoas com
deficiência. Os futuros debates das „minorias‟ (grifo do autor) e da diversidade nas
organizações devem incluir pessoas com deficiência” (JONES, 1997 p.71).
Apesar do estudo da diversidade ser, como já foi dito, um fenômeno recente, Mor-Barak
(2005, p.2) garante que o estudo da diversidade da força de trabalho não é um fenômeno
transitório, a autora afirma que esta “é a realidade de hoje, e está aqui para ficar”.
O respeito à diversidade terá conseqüências positivas para as pessoas com deficiência na
medida em que as corporações assumirem o compromisso de trazer para o seu interior a
valorização das diferenças (THOMAS e ELY, 2001). O tema é assim também entendido por
Bahia e Schommer (2010), que vêem no debate sobre inserção de PcDs e diversidade no trabalho
73
uma intima ligação com a discussão nos ambientes empresariais, políticos e acadêmicos, relativo
à responsabilidade social empresarial (RSE).
Para esses autores esta tendência “tem como fruto as pressões sociais e exigências legais,
acompanhadas da ascensão do discurso da sustentabilidade no meio empresarial, muitas empresas
passam a integrar questões sociais e ambientais à gestão de seus negócios, entre elas a
diversidade no trabalho” (BAHIA; SCHOMMER 2010).
Entretanto, esta questão não é tão simples assim, pelo contrário a promoção da
diversidade e a inserção profissional de pessoas com deficiência são desafios complexos que
exigem a articulação da sociedade como um todo (BAHIA; SANTOS, 2009).
No que concerne ao mundo empresarial, um dos primeiros passos seria, segundo Keil et al
(2007, p. 8), a empresa reconhecer semelhanças e diferenças relevantes “no seu seio e no seu
ambiente”. A questão seguinte é saber como gerir tudo isto. Os autores complementam
explicando que “a „sensibilidade‟ às diferenças é necessária, mas só por si não basta para obter
resultados positivos” (grifo do autor).
O respeito à diversidade é uma questão que ainda será muito discutida. Para Correr (2002)
“[...] existe a necessidade de se construir uma sociedade para todos, onde a diversidade fosse
respeitada e as pessoas com alguma espécie de desvantagem deveriam receber suporte de forma a
garantir uma participação mais igualitária”. Sobre esta diversidade Aranha (2003) complementou
dizendo que:
[...] Sabe-se ilusória a expectativa de que a PcD se assemelha a não deficiente, já que a
diversidade é uma das principais características da humanidade, e que assim, não é
possível, aos homens, o ser igual. Além disso ser diferente não pode ser razão para que
se decrete a menor valia de uma pessoa, enquanto ser humano e ser social. (ARANHA,
2003 p.14)
A literatura mostra que a sociedade brasileira está se esforçando para construir um
contexto que reconheça, respeite e acolha com dignidade a diversidade que a constitui. Este
processo é complexo e demorado. Pois, de acordo com a FEBRABAN (2006) implica na
mudança do pensar social, das atitudes sociais e na inserção de adaptações objetivas que atendam
as necessidades específicas e peculiares de todos.
74
Com a finalidade de compreender melhor os aspectos mais intrínsecos sobre as pessoas
com deficiência, buscou-se reunir, na seção seguinte, algumas informações consideradas
essenciais para o estudo em questão.
2.4 PESSOAS COM DEFICIÊNCIA
Durante anos a sociedade excluiu as PcDs do convívio social. Ribas (2000) relata que a
imagem cultural de quem portava uma deficiência era quase que tão somente a da incapacidade
para o exercício de uma profissão. O autor ainda reforça que: “Coerente com esta imagem os
dirigentes das instituições filantrópicas da época procuravam o que entendiam ser o melhor: a
guarida, o abrigo, a proteção, o asilo”. Esta exclusão se reflete até hoje em diversos setores da
sociedade (ARANHA, 2001; COSTILLA; NERI; CARVALHO, 2002; FEBRABAN, 2006;
CRISTINA; RESENDE, 2006)
Apesar disso, foram diversas as conquistas em defesa das PcDs nos últimos anos. Estas
conquistas aconteceram de forma muito lenta e no pensamento de Brumer; Pavei e Mocelin
(2004, p. 302) se iniciou “no bojo do processo de formação de movimentos sociais em prol de
novos direitos, intensificados no pós-2ª Guerra Mundial, que as pessoas portadoras de
deficiências passam a ser reconhecidas também como sujeitos de direitos”. Nesse contexto,
Cristina e Resende (2006) chamam a atenção da sociedade dizendo que:
“Em muitos aspectos a vida do portador de deficiência, não é diferente dos demais,
possui momentos de alegria e conquistas, em outras palavras, bons e maus momentos
como qualquer ser humano, se diferenciam sim, em uma particularidade, são vitimas do
preconceito, de discriminação, principalmente no mercado de trabalho”.
Esse pensamento foi completado por Brumer; Pavei e Mocelin (2004, p. 302) que em sua
obra citam o Programa de Ação Mundial para Pessoas Deficientes, da ONU – Organização das
Nações Unidas (1982) cujo texto fala o seguinte:
“a experiência tem demonstrado que, em grande medida, é o meio que determina o efeito
de uma deficiência ou de uma incapacidade sobre a vida cotidiana da pessoa. A pessoa
vê-se relegada à invalidez quando lhe são negadas as oportunidades de que dispõe, em
geral, a comunidade, e que são necessárias aos aspectos fundamentais da vida, inclusive
a vida familiar, a educação, o trabalho, a habitação, a segurança econômica e pessoal, a
participação em grupos sociais e políticos, as atividades religiosas, os relacionamentos
afetivos e sexuais, o acesso às instalações públicas, a liberdade de movimentação e o
estilo geral da vida diária”.
75
Desta forma, percebe-se que a ONU passa a ter uma perspectiva diferente das PcDs,
considerando-as então cidadãs possuidoras de direitos e obrigações, participantes e construtoras
da sociedade. Esse foi um marco na vida destas pessoas, pois a partir daí surgiram novas leis
internacionais que motivaram os países a também produzirem suas próprias leis que garantissem
às PcDs simplesmente o mesmo tratamento dispensado à todas as pessoas na sociedade.
Outro marco é a Convenção 159/83 da OIT organização da qual o Brasil faz parte, que
orienta os países-membros a formular e aplicar políticas igualitárias para que as PcDs tenham a
possibilidade de inclusão na sociedade e no mercado de trabalho, com a garantia de um emprego
adequado. Em seu texto a Convenção diz: “Permitir que as pessoas portadoras de deficiência
consigam e mantenham um emprego conveniente, progridam profissionalmente e tenham
garantida a sua inserção ou reinserção na sociedade”.
A OIT também determina que “PcDs desfrutem com eqüidade das oportunidades de
acesso, conquistem e desenvolvam o seu trabalho, o qual, sempre que possível, deve
corresponder à sua própria escolha e trazer qualidade de vida sustentável” (FEBRABAN, 2006).
A ONU em 2006 aprovou a Convenção sobre os direitos das PcDs, com o propósito de
promover, proteger e assegurar o exercício pleno eqüitativo de todos os direitos humanos e
liberdades fundamentais por todas as PcDs e promover o respeito pela sua dignidade inerente.
Vale lembrar que a inclusão das PcDs no mercado de trabalho não deve ser confundido
com ações sociais de responsabilidade social, mas é sim uma questão de ética empresarial fazer
valer um direito que foi conquistado após anos de luta, contra o preconceito e a exclusão.
Disponibilizar trabalho à estas pessoas não é caridade, mas sim respeitar o principio básico da
igualdade perante a sociedade.
A seguir serão apresentados os conceitos utilizados para se referir às pessoas com
deficiência, bem como a tipologia definida pela legislação brasileira para enquadramento das
pessoas podendo, desta forma, fazer valer seus direitos.
76
2.4.1 Aspectos conceituais das deficiências
Durante muitos anos as PcDs foram chamadas de aleijadas; defeituosas; incapacitadas;
inválidas; excepcionais; deficientes (SASSAKI, 2003a ; COSTILLA; NERI; CARVALHO),
todos esses termos eram utilizados com freqüência até a década de 80. Romeu Sassaki (2003a)
conta que foi a partir de 1981, por influência do Ano Internacional das Pessoas Deficientes, que
se começou a escrever e falar pela primeira vez a expressão pessoa deficiente. O autor ainda
acrescenta que a grande novidade na época foi a utilização da palavra pessoa, fazendo com que o
vocábulo deficiente passasse fazer a função de adjetivo; ele conta que no início, houve reações de
surpresa e espanto diante da palavra pessoa: “Puxa, os deficientes são pessoas?” (SASSAKI,
2003a p. 160)
Ainda segundo Sassaki (2003a) a partir da década de 1990 depois de pessoas deficientes
foram surgindo outros termos tais como: pessoas portadoras de deficiência; pessoas com
necessidades especiais e pessoas especiais; e mais recentemente, passaram a ser denominadas de
pessoas com deficiências, que é utilizado até os dias de hoje.
O termo utilizado na legislação brasileira sobre PcDs e em boa parte da literatura, é o
termo portador, o que é muito questionado, havendo concordâncias de que ele é impróprio
(ROSA; ANDRÉ; CABRAL 2003; SASSAKI, 2003a). Rosa, André e Cabral (2003) explica que
a deficiência não pode ser vista como um objeto que se carrega durante certo tempo e depois é
descartado como um sapato velho. É válido ressaltar que uma pessoa com deficiência pode portar
vários objetos (bengala, cadeira de rodas, aparelho auditivo, etc), mas ele não porta sua
deficiência. Esta é inerente à sua pessoa, é indissociável dela.
Coerente com esta idéia Sassaki (2003a) explica que no Brasil, o uso do termo portador de
deficiência (e suas flexões no feminino e no plural) tornou-se bastante popular, acentuadamente
entre 1986 e 1996, ocasião em que as PcDs viram que elas não portam deficiência; que a
deficiência que elas têm não é como coisas que às vezes portamos e às vezes não portamos, como
por exemplo, um documento de identidade, um guarda-chuva (SASSAKI, 2003a).
Ainda segundo o mesmo autor o termo preferido passou a ser PcD, este termo foi
aprovado:
77
“após debate mundial, na metade da década de 90, os termos „Pessoas com Deficiência‟
e „PcD‟ que permanece até os dias de hoje e que são utilizados no texto da Convenção
Internacional de Proteção e Promoção dos Direitos e da Dignidade das PcDs, em fase
final de elaboração pelo Comitê Especial da ONU” (SASSAKI, 2003, grifos do autor).
De acordo com Carvalho-Freitas (2009) entende-se por deficiência “a alteração completa
ou parcial de um ou mais segmentos do corpo humano, acarretando o comprometimento das
funções física, auditiva ou visual”. Ainda segundo a mesmo autor em função de “contingências
históricas, sociais e espaciais, esta alteração poderá resultar em perda da autonomia para a pessoa,
trazer problemas de discriminação social e dificultar a inserção social das PcDs”.
De acordo com a OIT (2004) as PcDs não formam um grupo homogêneo, o que inclui
características próprias para cada caso. Ainda de acordo com a OIT, as deficiências podem ser:
“física, auditiva, visual, mental ou intelectual. A deficiência pode ser de nascença
(congênita) ou pode ter sido adquirida na infância, na adolescência ou mais tarde,
durante o período de educação posterior ou no emprego. A deficiência pode ter impacto
reduzido sobre a capacidade de trabalho de seu portador ou pouco interferir em sua
interação com o meio social; ou poderá ter impacto significativo, exigindo considerável
apoio e assistência”.
Antes de abordar a conceituação dos diferentes tipos de deficiências previstos na
legislação brasileira, faz-se necessário entender outros dois termos utilizados pela OMS. Em
1980, a Classificação Internacional de Impedimentos, Deficiência e Incapacidade21
(CIDI),
desenvolvida pela OMS, fez uma clara distinção entre os termos, os quais passaram a ser
utilizados em diversas áreas, como a reabilitação. No Quadro 4 tem-se a descrição do que é esta
classificação apresentada pela OMS:
21
A definição de incapacidade utilizada foi questionada por ser demasiadamente médica e centrada no indivíduo
78
Quadro 4 - Classificação OMS impedimento, deficiência e incapacidade
TIPOS DEFICIÊNCIA CARACTERIZAÇÃO
IMPEDIMENTO
Alguma perda ou anormalidade das funções ou da estrutura anatômica,
fisiológica ou psicológica do corpo humano.
DEFICIÊNCIA
Alguma restrição ou perda, resultante do impedimento, para desenvolver
habilidades consideradas normais para o ser humano.
INCAPACIDADE
Uma desvantagem individual, resultante do impedimento ou da deficiência, que
limita ou impede o cumprimento ou desempenho de um papel social,
dependendo da idade, sexo e fatores sociais e culturais.
Fonte: OMS, 2004
Toda discussão acerca desta conceituação de deficiência é muito importante, já que é por
meio desta definição que se fazem os levantamentos estatísticos e preceitos legais são
estabelecidos. O Brasil utiliza o conceito de deficiência que consta na Classificação Internacional
de Funcionalidade, Incapacidade e Saúde - CIF, recomendado pela OMS. Conforme esse
conceito, o IBGE divulgou em 2002 os resultados do Censo realizado em 2000, onde se pôde
afirmar que 14,5% da população brasileira apresenta alguma deficiência física, mental, ou
dificuldade para enxergar, ouvir ou locomover-se.
A CIF tem por objetivo geral proporcionar uma linguagem unificada e padronizada como
um sistema de descrição da saúde e de estados relacionados à saúde. Ela define os componentes
da saúde e alguns componentes do bem-estar relacionados à saúde (tais como educação e
trabalho). A CIF pertence à família das classificações internacionais desenvolvida pela OMS para
aplicação em vários aspectos da saúde. As classificações internacionais da OMS fornecem um
sistema para a codificação de uma ampla gama de informações sobre saúde (diagnóstico,
funcionalidade e incapacidade, razões para o contato com os serviços de saúde) e utiliza uma
linguagem comum padronizada que permite a comunicação sobre saúde e assistência médica em
todo o mundo entre várias disciplinas e ciências (OMS, 2004).
Na CIF consta que para compreender e explicar a incapacidade e a funcionalidade foram
propostos vários modelos conceituais. Esses modelos podem ser expressos numa dialética de
“modelo médico” versus “modelo social”. A CIF explica que:
79
“O modelo médico considera a incapacidade como um problema da pessoa, causado
diretamente pela doença, trauma ou outro problema de saúde, que requer assistência
médica sob a forma de tratamento individual por profissionais. Os cuidados em relação à
incapacidade têm por objetivo a cura ou a adaptação do indivíduo e mudança de
comportamento. A assistência médica é considerada como a questão principal e, a nível
político, a principal resposta é a modificação ou reforma da política de saúde. O modelo
social de incapacidade, por sua vez, considera a questão principalmente como um
problema criado pela sociedade e, basicamente, como uma questão de integração plena
do indivíduo na sociedade. A incapacidade não é um atributo de um indivíduo, mas sim
um conjunto complexo de condições, muitas das quais criadas pelo ambiente social.
(OMS, 2004).
A CIF baseia-se numa integração desses dois modelos opostos. Para se obter a integração
das várias perspectivas de funcionalidade é utilizada uma abordagem "biopsicossocial". Assim, a
CIF tenta chegar a uma síntese que ofereça uma visão coerente das diferentes perspectivas de
saúde: biológica, individual e social.
Reitera-se que a definição do que vem a ser deficiência e suas características é muito
importante, principalmente para os governos que necessitam das definições para estabelecer leis e
políticas públicas direcionadas às PcDs; sendo importantes também para os pesquisadores que
dependem destas informações para que seus trabalhos possam ser encaminhados na direção certa.
Alicia Bercovich22
que foi Coordenadora do Comitê do Censo Demográfico 2000, da Diretoria de
Pesquisas (DPE), diz que “foi muito importante ter mudado e ampliado a definição de
deficiência”. E, sobre a utilização da terminologia utilizada no Censo/2000 ela assegura que:
“Nós nos baseamos nas recomendações internacionais, tanto da ONU quanto da Organização
Mundial de Saúde, que acaba de divulgar uma classificação de incapacidade”.
2.4.1.1 Tipos de Deficiências
Para efeito da lei, no Brasil, será considerada pessoa portadora de deficiência23
, aquela
que se enquadrar nas categorias estabelecidas nos termos do artigo 5º do§ 1º do Decreto nº 5.296
de 2 de dezembro de 2004, que considera pessoa com deficiência aquela que possui limitação ou
incapacidade para o desempenho de atividade e se enquadra nas tipificações especificadas pelo
citado Decreto. No Quadro 5 constam os tipos de deficiência mencionados no Decreto, quais
sejam: Deficiência Física, Deficiência Auditiva, Deficiência Visual, Deficiência Mental e
22
Disponível em: www.ibge.gov.br-censo-revista7. Acesso: 03.10.2010 23
Termo utilizado pela legislação brasileira direcionada às pessoas com deficiência.
80
Deficiência Múltipla e suas devidas caracterizações, onde encontram-se especificadas uma a uma
das deficiências e o grau de gravidade de cada uma delas. Pela descrição das deficiências pode-se
notar que este decreto buscou incluir deficiências mais severas, inserindo também o nanismo.
Quadro 5 - Tipos de Deficiência
TIPO DE DEFICIÊNCIA CARACTERIZAÇÃO
I - Deficiência Física Alteração completa ou parcial de um ou mais segmentos do corpo humano,
acarretando o comprometimento da função física, apresentando-se sob a forma
de paraplegia, paraparesia, monoplegia, monoparesia, tetraplegia, tetraparesia,
triplegia, triparesia, hemiplegia, hemiparesia, amputação ou ausência de
membro, paralisia cerebral, nanismo, membros com deformidade congênita ou
adquirida, exceto as deformidades estéticas e as que não produzam dificuldades
para o desempenho de funções;
II - Deficiência Auditiva Perda bilateral, parcial ou total, de quarenta e um decibéis (dB) ou mais,
aferida por audiograma nas freqüências de 500Hz, 1.000Hz, 2.000Hz e
3.000Hz;
III - Deficiência Visual Na qual a acuidade visual é igual ou menor que 0,05 no melhor olho, com a
melhor correção óptica; a baixa visão, que significa acuidade visual entre 0,3 e
0,05 no melhor olho, com a melhor correção óptica; os casos nos quais a
somatória da medida do campo visual em ambos os olhos for igual ou menor
que 60o; ou a ocorrência simultânea de quaisquer das condições anteriores;
IV - Deficiência Mental: Funcionamento intelectual significativamente inferior à média, com
manifestação antes dos dezoito anos e limitações associadas a duas ou mais
áreas de habilidades adaptativas, tais como:
1. Comunicação;
2. Cuidado pessoal;
3. Habilidades sociais;
4. Utilização dos recursos da comunidade;
5. Saúde e segurança;
6. Habilidades acadêmicas;
7. Lazer; e
8. Trabalho;
V - Deficiência Múltipla Associação de duas ou mais deficiências.
Fonte: Decreto nº 5.296 de 2 de dezembro de 2004
Este decreto menciona também aquelas pessoas com mobilidade reduzida24
, e que, não se
enquadrando no conceito de pessoa portadora de deficiência, e que tenha, por qualquer motivo,
24
O Decreto 5.296/04 no Art. 5ºCap. II § 2º explica em que casos se aplica as pessoas com mobilidade reduzida: às
pessoas com idade igual ou superior a sessenta anos, gestantes, lactantes e pessoas com criança de colo.
81
dificuldade de movimentar-se, permanente ou temporariamente, gerando redução efetiva da
mobilidade, flexibilidade, coordenação motora e percepção.
Como o Decreto 5.296/04 veio depois do Censo do IBGE/200025
, O conceito utilizado,
incluindo diversos níveis de limitação de atividades, permite distinguir os graus de incapacidade
de enxergar, ouvir e locomover-se, além de caracterizar a população portadora de deficiência e
seus aspectos socioeconômicos (IBGE, 2003).
De acordo com o IBGE esta conceituação “é compatível com as recomendações
internacionais, especialmente com a International Classification of Functioning, Disabilityand
Health - ICF 2001” (IBGE, 2003), que aqui no Brasil é chamada de CIF. Nesse contexto,
Mbogoni e Synneborn (2003) explicam que a utilização da classificação internacional como
marco teórico, seus conceitos e terminologias são recomendada pelas Nações Unidas, para
fornecer a comparabilidade internacional das estatísticas produzidas, sempre que atendam às
necessidades de informação de cada país.
Nesse sentido, a adoção desses conceitos adotados internacionalmente, se reveste de
grande importância, já que eles dão um bom grau de confiabilidade e comparabilidade
(TEIXEIRA; OLIVEIRA, 2003 p. 20) aos dados que estejam sendo gerados em outras
localidades, respeitando as especificidades de cada realidade.
No decorrer desse trabalho serão apresentadas algumas figuras que foram construídas
tendo como base nos dados divulgados pelo Censo/2000 que dava conta que, no Brasil, perto de
25 milhões de pessoas declararam ter pelo menos um tipo de deficiência. A seguir a Figura 13
mostra a quantidade da população residente por tipo de deficiência:
25
O Censo/IBGE/2000 utiliza o termo “ deficiente” . Porém, a partir da aprovação da Convenção da ONU, como
Emenda Constitucional, em 9 de Julho de 2008, sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência a terminologia correta
é pessoa com deficiência em substituição a “deficiente”.
82
Figura 13 – População por tipo de deficiência
Fonte: IBGE, Censo Demográfico 2000.
Ao se observar a Figura 13 pode-se verificar que a soma das deficiências não corresponde
ao número de deficientes26
indicado pelo IBGE no Censo 2000, porém a explicação para esta
diferença é bem simples, uma vez que as pessoas incluídas em mais de um tipo de deficiência
foram contadas apenas uma vez, portanto, o número de pessoas que apresentam mais de uma
deficiência é de quase 10 milhões.
A seguir tem-se a representação gráfica (Figura 14) da distribuição percentual na
população residente por tipo de deficiência27
, por meio do gráfico pode-se notar que, no Brasil, a
maior parte da população que possui alguma deficiência tem deficiência visual (48%) e a menor
parte tem deficiência física (4,1%).
26
No Censo/2000 do IBGE foi utilizado o termo deficiente, o que foi mantido nesse trabalho. 27
Algumas pessoas declararam possuir mais de um tipo de deficiência. Por isto, quando somadas as ocorrências de
deficiências, o número é maior do que 24,6 milhões, que representa o número de pessoas, não de ocorrências de
deficiência.
= 34.580.722
83
Figura 14– Percentual população residente por tipo de deficiência
Fonte: IBGE, Censo Demográfico 2000.
Os resultados do Censo apontaram que das 16,6 milhões de pessoas que têm algum grau
deficiência visual, quase 150 mil se declararam incapazes de enxergar, e, entre os 5,7 milhões de
brasileiros com algum grau de deficiência auditiva, um pouco menos de 170 mil não ouvem
(IBGE, 2000).
Os Estados que têm os maiores índices (acima de 16%) são: Paraíba, Ceará, Piauí, Pará,
Pernambuco, Maranhão e Rio Grande do Norte e os estados que têm os menores índices (até
12%) são: Amapá, Roraima e São Paulo. Os dois extremos são os Estados de São Paulo e da
Paraíba, onde São Paulo apresenta o menor índice (11,2 %) de pessoas com deficiência e a
Paraíba, possui o maior índice (18,76 %), o equivalente a 700 mil pessoas apresentam algum tipo
de deficiência. A média nacional é de 14%.(IBGE/2000).
Levando em conta as grandes regiões do Brasil, a região Nordeste é a que tem a maior
prevalência de PcDs com 16,8% da população, em seguida vêm as regiões: Norte (14,7%), Sul
(14,35%), Centro-Oeste (13,9%) e Sudeste (13,1%). Os dados do Censo 2000 mostram, também,
que os homens predominam no caso de deficiência mental, física (especialmente no caso de falta
de membro ou parte dele) e auditiva. O resultado é compatível com o tipo de atividade
desenvolvida pelos homens e com o risco de acidentes de diversas causas. Já a predominância das
mulheres com dificuldades motoras (incapacidade de caminhar ou subir escadas) ou visuais é
48%
16,7% 4,1%
22,9%
8,3%
Número de Pessoas com Deficiência em Porcentagem
Def. Visual
Def. Auditiva
Def. Física
Def. Motora
Def. Mental
84
coerente com a composição por sexo da população idosa, com o predomínio de mulheres a partir
dos 60 anos.
A próxima sub-seção traz informações e dados sobre as principais causas das deficiências
citadas pela literatura da área.
2.4.1.2 Causas da Deficiência
No mundo existem diferentes causas para que uma pessoa nasça ou adquira uma
deficiência. No Brasil, de acordo com Sansiviero e Dias (2005, p. 442), “o número elevado de
pessoas com algum tipo de deficiência, não tem a mesma causa dos Estados Unidos e nem dos
países da Europa”. Para as autoras a diferença é que, nestes países, aconteceram guerras28
que
ocasionaram o aumento do número de pessoas com deficiência de locomoção, de audição e de
visão e, como consequência disso o Estado teve que adotar uma posição de agente protetor.
Como já foi visto anteriormente, segundo a OMS estima-se que 10% da população dos
países desenvolvidos são constituídos por pessoas com algum tipo de deficiência. Já nos países
em desenvolvimento o percentual cresce para 12% a 15%, e deste universo 20% seriam
portadores de deficiência física. No Brasil, de acordo com o Censo/2000, a média de pessoas com
deficiência fica em torno de 15%.
Baseando-se nesses dados Sansiviero e Dias (2005, p. 442) fizeram um estudo sobre
hospitalidade e acessibilidade e destacaram que o índice percentual das deficiências (ver Quadro
6) e suas causas no mundo são:
28
A ocorrência de duas guerras mundiais fez aumentar muito o número de pessoas com deficiência e tornou-se um
importante marco histórico para o estudo da proteção das pessoas portadoras de deficiência (Sansiviero e Dias, 2004)
85
Quadro 6 - Principais causas de deficiência no mundo
• 21% das deficiências têm origem em doenças crônico-degenerativas;
• 18% têm causas externas, como acidentes de trânsito, de trabalho e pela violência de uma
forma geral;
• 16,8 % ocorrem por falta de assistência à mulher durante a gravidez;
• 16,6% das deficiências são motivadas por transtornos congênitos e pré-natais, isto é,
ocorridos antes ou imediatamente após o parto;
• 11% resultam de desnutrição e outras causas ligadas às condições de miséria;
• 10% das deficiências são conseqüência do uso de álcool e de drogas.
• 6,6% acontecem em função de alterações psicológicas.
Fonte: Sansiviero e Dias, 2005
Este quadro demonstra que na maioria dos casos a deficiência é adquirida no decorrer da
vida do homem ficando bem a frente das causas congênitas. Podendo a deficiência acontecer
antes, durante ou depois do nascimento, em qualquer hora e de várias formas, dentre elas as que
têm os maiores percentuais são as doenças crônico-degenerativas e as causas externas.
De acordo com Humberto Lippo (2004) todos os dias, a cada minuto, várias pessoas estão
sendo acrescentados ao número de pessoas cujas deficiências resultam do “fracasso na prevenção
das doenças evitáveis e do fracasso no tratamento das condições tratáveis”. Em sua análise o
autor diz que os governos mundiais deveriam investir em estratégias de prevenção, que segundo
ele são possibilidades práticas e economicamente viáveis. Para o autor, o necessário é:
“a vontade política, principalmente de governos, para acabarmos com esta afronta à
humanidade. Todas as nações devem ter programas contínuos e de âmbito nacional para
reduzir ou prevenir qualquer risco que possa causar impedimento, deficiência ou
incapacidade, bem como programas de intervenção precoce para crianças e adultos que
se tornarem deficientes.” (HUMBERTO LIPPO, 2004 p. 252)
A FEBRABAN – Federação Brasileira de Bancos, instituição renomada e reconhecida por
seus trabalhos abordando o assunto pessoas com deficiência, em 2006, fez um estudo sobre a
população com deficiência no Brasil, e segundo este estudo o Brasil é apontado como “um dos
campeões em acidentes de trânsito e acidentes de trabalho, exibindo, ainda, índices crescentes de
violência urbana. Este estudo também mostra que as causas das deficiências são diversas. Esta
86
abrangência é particularmente acentuada no caso do Brasil, que é afetado por dois grupos de
causas principais, um decorrente e característico dos países em desenvolvimento e, outro, típico
das metrópoles do primeiro mundo (FEBRABAN, 2006, p. 13).
Nesse contexto, Sansiviero e Dias (2005) entendem que no Brasil, que é um país marcado
por grandes contrastes e desigualdades sociais possuir algum tipo de deficiência significa:
“estar mais distante de receber um atendimento de saúde com qualidade, uma educação
de bom nível e uma digna oportunidade de trabalho no mercado formal. m grande
desafio e inúmeros obstáculos devem ser enfrentados ainda pela pessoa com deficiência,
quando busca atividades relacionadas ao lazer e ao turismo” (SANSIVIERO E DIAS
2005, p. 441)
Mas e quanto à acessibilidade? Como esse assunto é tratado no Brasil? Quais os principais
instrumentos legais existentes que garantem esse direito as PcDs? Na próxima seção será
abordado esse assunto dando as respostas para estas perguntas.
2.4.2 Acessibilidade no ambiente de trabalho
Acessibilidade é um tema que não pode ser desvinculado quando o assunto é PcD. O tema
vem sendo muito discutido tanto em nível nacional (NORMANN, 2004; PAGLIUCA et al. 2007)
quanto internacional (BLANK e SLIPP, 1994; CHEMERS et al, 1995;LEVINSON, 1998; MOR-
BARAK, 2005) entrando na pauta de discussão de vários países, dando as PcDs a possibilidade
de acesso e a utilização de ambientes e equipamentos com igualdade, autonomia e segurança.
Até porque existe uma determinação da Convenção 159 da OIT segundo a qual os países
membros deverão fazer com que: “pessoas com deficiência desfrutem com eqüidade das
oportunidades de acesso, conquistem e desenvolvam o seu trabalho, o qual, sempre que possível,
deve corresponder à sua própria escolha e trazer qualidade de vida sustentável”
De acordo com o Instituto ETHOS (2002, p.14) existe um crescimento perceptível da
presença das pessoas com deficiência nas ruas e espaços públicos, e acrescenta que elas ganham
mais autonomia a partir do momento que exista um maior número de equipamentos urbanos
acessíveis. Gil (2002) que coordenou a edição da cartilha “O que as Empresas podem fazer pela
Inclusão das Pessoas com Deficiência” do Instituto ETHOS mostra que:
87
“Existem avanços em termos de acesso à educação e progressos nas comunicações, na
tecnologia e na informática, que têm ampliado as condições de participação das pessoas
com deficiência no mundo do trabalho e na vida social. Afinal, grande parte dessas
pessoas tem limitações que podem ser superadas num ambiente adequado” (GIL, 2002 p.
14).
A Lei nº. 10.098/2000 que estabelece normas gerais e critérios básicos para a promoção
da acessibilidade das pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade reduzida define em
seu art. 2º acessibilidade como:
“a possibilidade e condição de alcance para utilização, com segurança e autonomia, dos
espaços, mobiliários e equipamentos urbanos, das edificações, dos transportes e dos
sistemas e meios de comunicação, por pessoa portadora de deficiência ou com
mobilidade reduzida”.
Seguindo os mesmos preceitos da citada lei Prado (1997, p.1) afirma que o objetivo da
acessibilidade é “permitir um ganho de autonomia e de mobilidade a um número maior de
pessoas, até mesmo àquelas que tenham reduzido a sua mobilidade ou dificuldade em se
comunicar, para que usufruam os espaços com mais segurança, confiança e comodidade”.
Muitas foram as vitórias quando é levado em consideração o meio físico, o que possibilita
a construção de uma sociedade inclusiva que assimile progressivamente e idéia de integração
social e espacial de todas as pessoas independente de suas diferenças (NORMANN, 2004 p. 28).
Godoy et al (2000, p. 15) defende que a acessibilidade traz consigo a conquista por espaços sem
barreiras arquitetônicas, onde hoje o moderno conceito de acessibilidade envolve não apenas o
ambiente físico, como é o caso das edificações e dos transportes, mas também o acesso aos meios
de comunicação (rádio, televisão) entre outros.
Mas, e quando a acessibilidade estiver direcionada as PcDs no ambiente laboral? Já que é
importante que as PcDs se sintam acolhidas também no local de trabalho. Dias (2008, p. 48)
enfatiza que uma empresa “ao admitir em seu quadro funcional pessoas com deficiência, as
empresas têm obrigação em proporcionar a acessibilidade a estes indivíduos” a autora diz
também que “é necessário evitar constrangimentos e facilitar sua estada nas dependências da
empresa, barreiras arquitetônicas devem ser rompidas”.
Oliveira (2009) também é enfático quando diz que adaptação da estrutura física é uma das
questões que a organizações deve pensar quando se contrata uma PcD, já que elas precisam criar
ambientes acessíveis ao seu deslocamento.
88
Em geral, as empresas precisam fazer algumas adaptações para receber as PcDs são
necessárias. Adaptações físicas como: instalações de rampas, de banheiros adaptados para
cadeiras de rodas, de sinais sonoros e instruções em Braille para deficientes visuais (ICEP
BRASIL29
, 2007). Entretanto, entende-se que só a adaptação física não é suficiente para que a
bandeira da acessibilidade seja erguida, pois existem outras adaptações que também devem ser
feitas.
Neste sentido, Goldschmidt (2006) em seu artigo “Os desafios da inclusão de deficientes
no mercado de trabalho” afirma que “as maiores adaptações estão relacionadas a questões
comportamentais”, a autora ainda complementa dizendo que: “a verdade é que não sabemos lidar
com as diferenças, não tivemos oportunidades, na infância, de conviver com PcDs e, por tudo
isso, temos uma enorme resistência a esta idéia” (GOLDSCHMIDT, 2006). Ela complementa seu
pensamento indicando pequenas ações de treinamento e sensibilização para poder resolver esse
problema.
Por esta razão, Quintão (2005 p.) defende que embora as pessoas se sintam incluídas,
muitas vezes a exclusão pode estar inserida nas relações sociais. Esta falta de acessibilidade nas
relações pessoais é chamada por alguns autores de atitudinal (Schwarz e Haber, 2009; ONU;
Pires, Bonfim e Bianchi, 2007), que é considerado pela literatura como sendo outro fator gerador
de sentimentos de exclusão.
No entendimento de Lima e Tavares (2007) as barreiras atitudinais podem estar baseadas
em preconceitos explícitos ou a eles dar origem, podendo aparecer em nossa linguagem, tanto
quanto em nossas ações ou omissões. Para os autores “as barreiras atitudinais nem sempre são
intencionais ou percebidas e o maior problema dessas barreiras está em não as removermos,
assim que são detectadas”.
Nos Estados Unidos, onde cerca de 43 milhões de pessoas têm deficiência, representando
20% da população norte-americana, desde 1990 com o American Disabilities Act (ADA)30
começou a dar incentivo financeiro para aquelas empresas que promovessem a acessibilidade na
29
Instituto Cultural, Educacional e Profissionalizante de Pessoas com Deficiência do Brasil. Disponível em:
http://www.icpcultural.com.br/portal/control/noticia_detalhe.php?not_id=68
30 Disponível em: www.usdoj.gov/crt/ada/pubs/ada.txt
89
contratação de pessoas com deficiência. Esse incentivo chega até as empresas pelo Disabled
Access Credit (DAC), onde metade das despesas com adaptações no ambiente de trabalho são
ressarcidas pelo Estado até o limite de US$ 5.000 (cinco mil dólares) por ano. Esses gastos
podem ser feitos com: eliminação de barreiras físicas, barreiras de comunicação, adaptações com
equipamentos, etc.
A acessibilidade nos abre as portas para a próxima seção que aborda, principalmente, a
legislação que protege a inserção das PcDs no mercado de trabalho.
2.4.3 Legislação de apoio às Pessoas com Deficiência
As pessoas com deficiência, historicamente, tiveram que vencer muitas batalhas até
chegar ao patamar onde hoje se encontram. Preconceitos, descaso, desinteresse, segregação,
isolamento eram os principais inimigos destas pessoas que até hoje lutam para ter seus direitos
garantidos como qualquer cidadão, buscando acesso à: educação, saúde, lazer, trabalho, entre
outros. Consoante com esse princípio, Lippo (2004, p. 235) enfatiza que:
“os direitos da pessoa com deficiência são direitos humanos. As pessoas com deficiência
são titulares de todo o conjunto de direitos civis, culturais, econômicos, políticos e
sociais consagrados na Declaração Universal dos Direitos Humanos, em igualdade com
todas as demais pessoas. A proteção igualitária de todos, incluindo os que têm uma
deficiência, e a não discriminação são os fundamentos nos quais se basearam os
instrumentos internacionais de direitos humanos”.
A luta para conseguir uma legislação que validasse os direitos das pessoas com
deficiência existe a mais de vinte anos, os ativistas desses direitos tentavam conseguir a
autorização da Assembléia Geral da ONU para levar em frente o processo de elaboração de uma
Convenção com características específicas que atendesse estas pessoas. Já existiam declarações
como a do deficiente mental de 1971 e a de pessoa deficiente de 1975, que não tiveram a eficácia
de alterar a conduta dos estados e da sociedade. Coube ao México, em 2001, apresentar a ONU,
uma nova versão de texto que iniciou o caminho para a Convenção tão sonhada quanto
necessária, sendo concretizada em 13 de dezembro de 2006 com a nova versão da Convenção
sobre os direitos das pessoas com deficiência. O Brasil assinou esta Convenção em abril de 2007.
90
No Brasil, as lutas dos diversos movimentos sociais em prol das PcDs, começaram a
acontecer há menos de três décadas. Pinheiro (1997, p. 89) considera que nesse período avanços
significativos foram obtidos, entretanto, para o autor “ainda não é suficiente para obstaculizar um
senso comum arraigado ha séculos, senão milênios”.
O tema é assim também entendido por Brumer, Pavee e Mocelin (2004) que afirmam que;
“foi no bojo do processo de formação de movimentos sociais em prol de novos direitos,
intensificados no pós-2ª Guerra Mundial, que as pessoas portadoras de deficiências passam a ser
reconhecidas também como sujeitos de direitos”. Seguindo o mesmo raciocínio Cavalcante e
Jorge Neto (2001) relatam que em 1923:
“a OIT recomendou a aprovação de leis nacionais que obrigassem as entidades
públicas e privadas a empregar um certo montante de portadores de deficiência
causada por guerra e em 1944, na Reunião de Filadélfia, a OIT aprovou uma
recomendação, visando induzir os países membros a empregar uma quantidade
razoável de deficientes não combatentes [...]”
A partir desse momento os organismos de alcance mundial passaram a estabelecer
convenções, recomendações, tratados para proteger e oportunizar as pessoas com deficiência de
terem uma vida digna e plena de seus direitos como qualquer outro cidadão do planeta. Como é o
caso da OIT, OMS, ONU, Etc.
Um marco para o avanço da legislação direcionada as PcDs foi o ano de 1981, quando foi
instituído o Ano Internacional das Pessoas Deficientes, na ocasião começaram as reivindicações
pela participação plena e igualdade de oportunidades às PcDs. Só a título de curiosidade, a
literatura mostra que a década de 80 foi a mais importante para as pessoas com deficiência, pois
foi nesse período que elas conseguiram as maiores vitórias em relação aos seus direitos.
A nível mundial, no campo do trabalho, a legislação em prol da inserção das PcDs
avançou a partir da Convenção nº 159 da OIT, que estabeleceu definições mais precisas sobre a
deficiência nesse âmbito (ETHOS, 2002 p. 16). A promulgação da Convenção 159 da OIT trouxe
como recomendação a formulação e implementação de políticas nacionais ativas de apoio a esse
grupo social na obtenção e conservação de um emprego adequado (CARNEIRO e RIBEIRO
2008,p. 02)
Esta Convenção entrou em vigor, em 1985, e desde então já foi ratificada por mais de 70
países, inclusive o Brasil, que fez a ratificação através da Lei n° 7.853, editada em outubro de
91
1989, e instituiu a política nacional de cotas empregatícias para portadores de deficiência por
meio da Lei n° 8.213, de julho de 1991.
Segundo Fonseca o direito ao trabalho está contido no artigo 27 da Convenção, cujo teor,
sinteticamente é o de:
“assegurar a liberdade de escolha de trabalho, adaptação física e atitudinal dos locais de
trabalho, formação profissional, justo salário em condição de igualdade com qualquer
outro cidadão, condições seguras e saudáveis de trabalho, sindicalização, garantia de
livre iniciativa no trabalho autônomo, empresarial ou cooperativado, ações afirmativas
de promoção de acesso ao emprego privado ou público, garantia de progressão
profissional e preservação do emprego, habilitação e reabilitação profissional, proteção
contra o trabalho forçado ou escravo, etc.” (FONSECA, 2008 p.94)
A legislação brasileira direcionada às PcDs, até a década de 1980, segundo Brumer, Pavee
e Mocelin (2004), tinha um caráter basicamente assistencialista e paternalista, esse pensamento
foi completado pelos mesmos autores quando eles dizem que:
“esse fato ratifica a visão e a prática com as quais geralmente vinham sendo tratadas as
questões envolvendo as pessoas portadoras de deficiência. Tais políticas centravam-se,
no caso dos deficientes visuais, na organização do ensino e instalação de classes em
Braille e na adaptação social e reabilitação. Sendo assim, cabia à pessoa adaptar-se ao
meio onde vive e não o contrário.” (BRUMER;PAVE E MOCELIN, 2004 p.304).
Brumer, Pavee e Mocelin (2004) ainda ressaltam a importância da postura adotada pelo
Brasil, no sentido de que sua estrutura legal e sua política nacional, que visam a integração dos
portadores de deficiência, de acompanhar as iniciativas realizadas em âmbito internacional,
organizadas pelos Movimentos de Direitos Humanos, pela ONU, OMS, OMT31
, entre outros.
Independentemente das dificuldades e problemas enfrentados pelas pessoas portadoras de
deficiência, pode-se dizer que a resolução do problema não está na formulação de mais
dispositivos legais que garantam a cidadania destas pessoas. O país possui uma gama legislativa
que obriga e permite vários avanços na área, começando pela Constituição Federal que trata com
clareza do tema em alguns de seus artigos: (FAGUNDES, 1997 P. 107)
Benevides (2004)32
relata que apenas cinco dos 24 países das Américas garantem proteção
e tratamento adequados para deficientes e o Brasil é o primeiro do ranking, de acordo com um
31
Organização Mundial do Trabalho
32 Disponível em: http://www.bbc.co.uk/portuguese/reporterbbc/story/2004/08/040825_deficienciacass.shtml
92
relatório divulgado. O autor chama a atenção ao fato de que segundo este relatório o Brasil tem
uma legislação modelo, superando até mesmo Estados Unidos e Canadá. Benevides (2004) ainda
enfatiza que o relatório regional é parte de esforço conjunto da Rede Internacional de Deficientes
e do Centro de Reabilitação Internacional e aponta o Brasil como campeão entre os países que
garantem proteção legal, educação e oportunidades de emprego, acessibilidade, saúde, moradia e
comunicação.
Coerente com o exposto Costilla, Neri e Carvalho (2002, p. 24) concordam que o Brasil
“dispõe de uma das mais avançadas legislações mundiais de proteção e apoio à pessoa com
deficiência”, entretanto, os autores relatam que ainda existe “uma lacuna grande na sua aplicação
prática, ainda arraigada de preconceitos e barreiras à sua integração no mercado de trabalho”.
Entretanto, apesar do fato do Brasil ter um forte arcabouço legal dispondo de uma das
mais avançadas legislações mundiais de proteção e apoio à PcD (COSTILHA;NERI;
CARVALHO, 2002; ARAÚJO; SCHMIDT, 2006) servindo até de modelo para alguns Países,
não garante que estas pessoas tenham todos os seus direitos garantidos perante a sociedade. A
literatura nos mostra que, mesmo havendo esse aparato legal, o Brasil, na prática, está longe da
situação desejada (SCHWARZ; HABER, 2009; TOLEDO; BLASCOVI-ASSIS, 2007; BAHIA;
SCHOMMER, 2010) no atendimento dos direitos das PcDs, que ainda não conquistaram muitos
daqueles garantidos por lei.
Nesse sentido Costilla, Neri e Carvalho (2002, p. 24) destacam que a solução da maioria
dos problemas enfrentados passa por mudança do ponto de vista sócio-cultural, o que implica no
engajamento da sociedade civil, para os autores:
“Não basta que tenhamos belas leis securitárias e trabalhistas, um exemplar sistema de
compensação das desigualdades, de programas de integração da PPD à comunidade. É
preciso que tudo isso seja efetivamente implementado através da participação ativa da
sociedade civil” (ibid. p. 24)
A literatura atesta que o Brasil tem uma das melhores legislações direcionada aos
cidadãos que possuem algum tipo de deficiência. Mas, e quanto à inserção desses profissionais no
mercado de trabalho? Quais as leis que sustentam o direito deles serem economicamente ativos?
Para se ter uma idéia do aparato legal que envolve a inserção das PcDs no mercado de
trabalho, buscou-se na próxima seção mostrar um resumos das principais leis pertinente ao
93
assunto em pauta. Para um melhor entendimento, foram destacados alguns artigos, capítulos e
incisos da referida legislação.
2.4.3.1 Garantias legais de acesso ao trabalho no Brasil
A garantia de acesso a postos de trabalho nos setores públicos e privados para pessoas
com deficiência e a respectiva porcentagem estão previstas em uma série de dispositivos legais,
que no Brasil se iniciou há mais de 20 anos com a promulgação da Constituição em 5 de outubro
de 1988, data considerada um marco histórico para as PcDs, pois foi a partir dela que o número
de normas de proteção às pessoas com deficiência aumentou consideravelmente. Entre estas
normas, estão aquelas que têm o objetivo de proteger o trabalho dos profissionais com
deficiência.
No entendimento de Tanaka e Manzini (2005, p. 274) a oportunidade para a pessoa
deficiente, de ter acesso ao mercado de trabalho mesmo com a promulgação destas leis, ainda
caminhou em passos lentos durante muito tempo. No entanto, ainda segundo os autores, esta
legislação começou a tomar impulso com a fiscalização mais rigorosa pelo Ministério Público do
Trabalho - MPT, mediante punições às empresas que não vinham cumprindo com a lei.
a. Constituição Federal de 198833
Foi o primeiro instrumento legal de garantia de acesso ao trabalho às pessoas com
deficiência seja em cargos da iniciativa privada seja em cargos públicos. Logo nos primeiros
artigos da Constituição podemos observar o apelo pelo social e bem estar em geral, é o que se
pode notar no artigo 3º que diz que “promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça,
sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação” (CF/88 art. 3º inciso VIII) se
constitui um dos objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil.
É importante frisar que perante nossa lei magna tem-se o direito a igualdade garantido.
Destacando-se o Art. 5º que expõe que “todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer
33
Disponível em:http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%C3%A7ao.htm
94
natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do
direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade”
A Constituição em seu artigo 7º prevê a “proibição de qualquer discriminação no tocante
a salário e critérios de admissão do trabalhador portador de deficiência”. Este dispositivo foi de
vital importância, pois a partir daí a sociedade brasileira passa a reconhecer nas pessoas com
deficiência, cidadãos capazes de assumir compromissos trabalhistas como qualquer outra pessoa.
No artigo 37 ficou determinado que a administração pública direta e indireta de qualquer
dos Poderes da União (Estados, Distrito Federal e Municípios) deverá obedecer aos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, se aplicando a todos os
parágrafos listados nesse artigo, entre eles o VIII, segundo o qual “A lei reservará percentual dos
cargos e empregos públicos para as pessoas portadoras de deficiência e definirá os critérios de
sua admissão”.
b. Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 199034
Esta lei dispõe sobre o regime jurídico único dos servidores públicos civis da União, das
autarquias e das fundações públicas federais. Ela estabelece em seu art. 5º, § 2º que:
“Às pessoas portadoras de deficiência é assegurado o direito de se inscrever em concurso
público para provimento de cargo cujas atribuições sejam compatíveis com a deficiência
de que sejam portadoras: para tais pessoas serão reservadas até 20 por cento das vagas
oferecidas no concurso”.
O alcance desta normatividade é explicado por Sérgio de Andréa Ferreira: “Verifica-se
que, quanto ao acesso aos cargos e empregos públicos (as funções estão incluídas), o deficiente
poderá concorrer, em igualdade de condições – como ocorre no setor privado – com as demais
pessoas, e, nesta hipótese, deverá obter a pertinente habilitação isonomicamente com elas.
d. Lei 8213/91, de 24 de julho de 199135
Esta lei previdenciária também chamada de “Lei de Cotas” determina em seu artigo 93
que as empresas que tiverem a partir de 100 funcionários devem, obrigatoriamente, contratar
34
Disponível em: http://www.jfrj.jus.br/selegis/servidor/pdf/Leis/Lei8112.pdf
35 Disponível em: http://www3.dataprev.gov.br/SISLEX/paginas/42/1991/8213.htm
95
PcDs ou Beneficiários Reabilitados para preenchimento de cargo, na proporção de 2% à 5%,
conforme o número de funcionários (ver Quadro 7):
Quadro 7– Percentual de cota por número de funcionários
Número de Funcionários Cota (%)
I – De 100 a 200 funcionários 2%
II – De 201 a 500 funcionários 3%
III – De 501 a 1000 funcionários 4%
IV – Mais de 1000 funcionários 5%
Fonte: BRASIL, Lei 8213/91, de 24 de julho de 1991
Esta Lei, na prática, só foi ser efetivamente cumprida pelas empresas no ano de 1999 após
a regulamentação que foi dada pelo Decreto N° 3.298 que dispõe sobre a Política Nacional para
Integração das Pessoas Portadoras de Deficiência na sociedade e no mercado de trabalho (NERI,
2003).
No art. 133 da citada lei é explicado que as empresas que não cumprirem a lei de Cotas
estarão sujeitas a multas pesadas que de acordo com a Tabela das Multas Administrativas de
valor variável do Ministério do Trabalho e Emprego variam entre R$ 1.329,18 à R$ 132.916,84,
bem como intervenções por parte do Ministério Público do Trabalho.
e. Decreto 3298/99, de 20 de dezembro de 199936
Este Decreto veio regulamentar a Lei no 7.853, de 24 de outubro de 1989, que dispõe
sobre a Política Nacional para a Integração da Pessoa Portadora de Deficiência, trazendo novos
conceitos e parâmetros para se entender as deficiências e sua tipologia. No seu Art. 3º são
apresentados três novos termos que passaram a ser considerados legalmente: Deficiência,
deficiência permanente e incapacidade, como mostrados pela Figura 15.
36
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil/decreto/d3298.htm
96
Figura 15 – Tipologias e conceitos novos de deficiência
Fonte: Elaborada pela autora (Decreto 3298/99)
Este Decreto serviu também para regulamentar a Lei de Cotas confirmando no artigo 36
as cotas de cargos na iniciativa privada aos beneficiários da Previdência Social reabilitados, bem
como as pessoas portadoras de deficiência habilitadas.
O que foi demonstrado nesta sub-seção é apenas uma pequena amostra da legislação
brasileira destinada às PcDs, chegando-se desta forma ao final da seção Pessoas com deficiência,
mas também encerra-se aqui a fundamentação teórica desta dissertação. Abrindo passagem para o
próximo capítulo, que é a metodologia.
I - DEFICIÊNCIA
•Toda perda ou anormalidade de uma estrutura ou função psicológica, fisiológica ou anatômica que gere incapacidade para o desempenho de atividade, dentro do padrão considerado normal para o ser humano
II -DEFICIÊNCIA PERMANENTE
•Aquela que ocorreu ou se estabilizou durante um período de tempo suficiente para não permitir recuperação ou ter probabilidade de que se altere, apesar de novos tratamentos
III - INCAPACIDADE
•uma redução efetiva e acentuada da capacidade de integração social, com necessidade de equipamentos, adaptações, meios ou recursos especiais para que a pessoa portadora de deficiência possa receber ou transmitir informações necessárias ao seu bem-estar pessoal e ao desempenho de função ou atividade a ser exercida.
97
3 METODOLOGIA
Neste capítulo serão abordados os instrumentos da metodologia científica, que são
entendidos por Kahlmeyer-mertens et al (2007, p. 15) como o conjunto de processo orientados
por uma habilidade crítica e criadora voltada para descoberta da verdade e para construção da
ciência hoje.
Neste sentido, Apresentam-se a seguir os procedimentos metodológicos que foram
utilizados para a investigação do problema proposto e para cumprir os objetivos geral e
específicos desta pesquisa. A estruturação deste capítulo está representada na Figura 16.
Figura 16 - Metodologia
Fonte: Adaptada de OLIVEIRA, 2011
98
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Existem várias formas de se estudar a cultura de uma organização, e o que definirá qual
será o método utilizado será o propósito da pesquisa. Por esse motivo não existe dentro desta
temática uma tendência unilateral (Schein, 2009).
No estudo da cultura não existe uma tendência para a metodologia qualitativa ou
quantitativa, mas sim uma adequação aos objetivos pretendidos Portanto tendo em vista a
natureza do problema apresentado, a metodologia proposta está ancorada na abordagem
qualitativa. Sobre essa metodologia Godoy diz que:
“envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos
pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os
fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em
estudo.” (GODOY, 1995a, p.58)
A escolha pela investigação qualitativa se deve ao fato da mesma possibilitar a abertura e
a flexibilidade que são fundamentais na capacidade de observação com os atores sociais
envolvidos. Para Minayo (2004, p. 101) “seus instrumentos costumam ser facilmente corrigidos e
readaptados durante o processo de trabalho de campo, visando as finalidades da investigação”.
Nesse sentido a pesquisa qualitativa trouxe a possibilidade de se buscar em campo o
fenômeno estudado sob a perspectiva das pessoas nele envolvidas, onde vários dados foram
coletados para, dessa forma, se entender a dinâmica do fenômeno (GODOY, 1995b)
Dentre os procedimentos técnicos, classificados por Gil (2002), foram utilizadas
pesquisas: bibliográfica e documental, para levantamento de material já elaborado; aliando-se a
um estudo de campo, onde foi feito o aprofundamento do problema em questão. Cabe ressaltar
que, segundo Godoy (1995b. p. 21), a abordagem qualitativa “oferece três possibilidades de se
realizar a pesquisa: pesquisa documental, o estudo de caso e etnografia”.
Assim, considerando os objetivos da pesquisa optou-se por se trabalhar o estudo de caso,
levando em consideração que este tipo de estratégia é mais indicada quando se colocam as
questões “como” e “por que” (YIN, 2001, grifos do autor) somando-se ao fato de que esta
estratégia também é utilizada, conforme Yin (2001, p. 19) “quando o pesquisador tem pouco
controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos inseridos em algum
contexto da vida real.”
99
De acordo com a literatura, o estudo de caso foi classificado em dois tipos: estudo de caso
único, que é o desenho mais comum para se fazer estudo de caso e estudo de caso múltiplo, que é
o estudo em que estão envolvidos dois ou mais sujeitos ou duas ou mais instituições (YIN, 2001)
ver Figura 17.
Figura 17 - Tipos básicos de projetos para estudos de caso
Fonte - Yin (2001)
Pelo fato deste estudo ser direcionado a mais de um hotel (unidades de análise) e com
base em Yin (2001), entendeu-se que este seria de casos múltiplos e não de caso único. Pois de
acordo com este autor a opção pelo estudo de casos múltiplos se dá “quando o estudo ocorre em
mais de um caso único.” Yin (2001, p. 68). A Figura 16 mostra quatro tipos de estudo de caso:
dois tipos de estudo de caso único e dois tipos de estudos de caso múltiplos. No caso desta
pesquisa, sua classificação está no Tipo 3.
100
O estudo é de natureza descritiva, que é explicado por Gil (1989) como sendo aquela que
tem como objetivo descrever as características de um grupo ou de uma população, incluindo
também nesse grupo as pesquisas que têm por objetivo levantar opiniões, atitudes e crenças de
uma população. Sendo esta coerente com o objetivo da pesquisa deste trabalho.
3.2 LOCUS DA INVESTIGAÇÃO
O lócus desta investigação constituiu-se de três hotéis na cidade de Belém, que hoje tem
uma estrutura hoteleira que se encontra em plena expansão, conforme relatado na
contextualização deste trabalho; A cidade possui hotéis de vários portes e padrões.
Estes três hotéis pesquisados são de três tipos de administração diferentes, sendo estes
classificados como Hotel Independente (HI), Hotel de Rede Nacional (HRN) e Hotel de Rede
Internacional (HRI).
A cidade de Belém, capital do Estado do Pará, é a maior cidade do Estado com uma
população de 1.393.399 habitantes (Censo IBGE, 2010), e também a maior cidade da Linha do
Equador. Belém está localizada na mesorregião Metropolitana de Belém; Em termos econômicos
sua principal atividade econômica, concentra-se no setor terciário, com intenso comércio e
serviços diversos, como: lazer, educação, saúde, turismo, transportes, entre outros (MTE/RAIS,
2003).
3.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS
A seleção dos sujeitos da pesquisa foi feita de acordo com o previsto na
contextualização do problema (seção 1.1), sendo direcionada aos gestores de Recursos Humanos
e funcionários com deficiência, Havendo, assim, a possibilidade de se conhecer como a cultura de
três padrões de administração hoteleira diferentes se comporta diante da inserção de PcDs neste
ramo de atividade.
A participação dos profissionais da área de Recursos Humanos se deve ao fato que eles
estão em contato direto com as políticas e práticas da gestão de pessoas, sendo detentores de
101
informações essenciais para esta pesquisa; participaram também os profissionais com deficiência,
pois se acredita que eles, como parte interessada, poderiam dar grande contribuição a este estudo.
A escolha dos hotéis aconteceu com base em dois critérios:
1 – O hotel deveria ter mais de cem funcionários em seu quadro de pessoal, já que estes têm,
segundo a Lei de Cotas, a obrigatoriedade de contratar PcDs. Dessa forma, se teria a certeza de
encontrar esses profissionais nas empresas que se enquadrassem em tal lei;
2 – A receptividade do hotel à pesquisa, já que a cidade de Belém está passando por constantes
períodos de alta o que, em tese, dificultaria o acesso aos sujeitos da pesquisa.
Levando em conta os critérios citados acima, foram selecionados seis hotéis, dois de cada
classificação (HI, HRN e HRI). Para se chegar até os hotéis, gestores e funcionários; foram
utilizados três formas de contato, como se vê a seguir:
1ª – Contato via e-mail;
2ª – Contato Telefônico;
3ª – Visita Direta.
No caso da primeira estratégia não foi obtido resposta positiva, num segundo momento
foram feitos contatos telefônicos e por fim foram feitas visitas diretas nos hotéis (sem
agendamento), das três estratégias utilizadas para chegar até os sujeitos da pesquisa, a único que
não foi obtido êxito foi a primeira. Um HRI e um HI responderam positivamente à solicitação
telefônica, e um HRN e um HI responderam positivamente à visita direta, um HRI e um HRN
não atenderam a nenhuma solicitação.
Dos quatro hotéis que responderam positivamente à solicitação de pesquisa, três foram
pesquisados em sua totalidade (gestores e funcionários) e um Hotel Independente que foi um dos
primeiros hotéis a serem contatados foi excluído da pesquisa (os motivos estão apresentados nas
limitações). A seguir, no Quadro 8, tem-se o perfil dos sujeitos participantes da pesquisa, onde
102
constam dados como: sexo, idade, função, tempo na empresa, formação profissional e algumas
observações sobre número de funcionários dos hotéis e cota a ser cumprida.
Quadro 8 - Perfil dos participantes da pesquisa
UA Entrevistados Sexo Idade Função Tempo na
empresa
Formação
Profissional
OBS
Ho
tel
Ind
epen
den
te
GHI F 49 Gestora de
DP
24 anos EM
158 funcionários
Cota: 3 PcDs F1HI F 40 Servente 1ano 6
meses
3º grau
incompleto
F2HI M 59 Serviço de
Manutenção
Geral
6 anos FI
F3HI M 32 Servente 1ano 7
meses
EM
Ho
tel
Red
e
Na
cio
na
l
GHRN F 44 Gestora de
DP
6 anos Administração 60 funcionários
Cota: 4 PcDs (soma
todos funcionários da
rede no Brasil) –
destinou-se 2 para
Belém
F1HRN F 40 Faxineira 11 meses EM
Ho
tel
Red
e
Inte
rna
cio
na
l
GHRI F 28 Supervisora
de RH
5 meses Psicologia
134 funcionários
Cota: 3 PcDs F1HRI M 22 Serviços
Gerais
5 meses FI
F2HRI F 23 Auxiliar
confeitaria
7 meses FI
LEGENDA: UA – Unidade de Análise; DP – Departamento Pessoal; EM – Ensino Médio; FI – Fundamental Incompleto
Fonte: Dados da pesquisa
Ao todo foram entrevistadas 9 pessoas, sendo 3 Gestoras de Recursos Humanos (só foram
encontradas mulheres) e 6 PcDs. Destes últimos, metade eram homens e a outra metade
mulheres. No caso das mulheres uma tinha nível fundamental incompleto, uma tinha nível médio
completo e a terceira tinha nível superior incompleto. Já os homens, apenas um tinha ensino
médio completo e os outros dois ensino fundamental incompleto. Das seis PcDs entrevistadas a
metade adquiriu a deficiência em acidentes, e os outros que nasceram com deficiência tem
problema auditivo.
103
3.4 COLETA DE DADOS
3.4.1 Instrumentos
Como instrumento de coleta de dados foi utilizado um roteiro para entrevista semi-
estruturado, por este ser o método mais utilizado em estudos de casos, e por esta ser uma técnica
eficiente para a obtenção de dados acerca dos mais diversos aspectos da vida social (GIL, 2002
p.63). Minayo (2004) revela que:
[...] a entrevista não é simplesmente um trabalho de coleta de dados, mas sempre uma
situação de interação na qual as informações dadas pelos sujeitos podem ser
profundamente afetadas pela natureza de suas relações com o entrevistador. (MINAYO,
2004 p.113)
Dentre os tipos de entrevistas existentes optou-se pela semi-estruturada, por esta combinar
perguntas fechadas e abertas (BONI; QUARESMA, 2005), VER SE ESTÁ CERTO o que
permitiu ao pesquisador flexibilidade no momento das entrevistas, às quais à medida que se
seguia o roteiro pôde-se fazer, quando necessário, outras questões para, ora esclarecer, ora
complementar, as informações solicitadas. Além das entrevistas também foram utilizados como
método de coleta de dados a observação direta e os artefatos físicos (YIN, 2001)
Foram criados dois roteiros de entrevista, um destinado aos gestores de Recursos
Humanos (Apêndice A) e outro destinado às PcDs (Apêndice B). Ambos foram estruturados em
duas partes: a primeira delas com perguntas de dados demográficos como: idade, cargo, tempo no
cargo, etc.; e a segunda contendo 21 perguntas destinadas a identificar aspectos relacionados à
cultura na inserção das pessoas com deficiência. Os dois roteiros possuem composição similares,
já que pretendia-se estabelecer comparações entre as respostas dos dois grupos.
A coleta de dados ocorreu no período de 01 de junho à 04 de julho de 2011. Participaram
da pesquisa três hotéis da cidade de Belém, Estado do Pará, sendo um de administração
independente, um de rede nacional e um de rede internacional. Todas as entrevistas aconteceram
com dia e hora marcada nas dependências dos hotéis de acordo com a disponibilidade dos
entrevistados, sempre na sala das gestoras de Recursos Humanos e com a presença das mesmas,
excetuando-se no HRI, que a gestora cedeu sua sala para que as entrevistas acontecessem.
As entrevistas duraram, em média, 27 minutos com os gestores e 15 minutos com os
funcionários. Estas foram gravadas em meio eletrônico e depois transcritas para o processador de
texto Word 2007 gerando um total de 2 horas e 20 minutos de gravação e 35 páginas de
104
transcrição. As transcrições foram revisadas por uma segunda pessoa. E em seguida revistas
várias vezes, para que, desta forma, se garantisse a fidedignidade das informações. Esse processo
também serviu para selecionar as unidades de falas que continham informações pertinentes aos
propósitos da pesquisa.
Como já mencionado, além das entrevistas também foi utilizada como técnica de coleta de
dados a observação não-participante, que possibilitou fazer anotações sobre artefatos físicos e
comportamentais. Para melhor acompanhamento e controle dos itens que foram observados foi
criada uma listagem (APÊNDICE C) que acompanhou o roteiro de entrevista, onde se anotavam
as considerações sobre os itens listados no momento mais oportuno. Levou-se em consideração o
que disse Schein (2009) sobre os artefatos como os elementos mais acessíveis da cultura.
Na próxima seção será apresentado o método de análise de dados utilizado nesta pesquisa.
3.5 MÉTODO DE ANÁLISE DOS DADOS
Análise dos dados é, segundo Rauen (1999, p. 141), “a parte que apresenta os resultados
obtidos na pesquisa e analisa-os sob o crivo dos objetivos e/ou das hipóteses”, sendo pela análise
dos dados que o pesquisador faz um resumo das observações, de forma que estas permitam
respostas à pergunta de pesquisa. Levando-se em consideração o exposto e em conformidade com
os objetivos deste estudo, optou-se por utilizar como método de análise e interpretação dos
resultados o método da Análise de Conteúdo (AC), de Laurence Bardin que, segundo a autora, é
um “conjunto de técnicas de análise das comunicações, que utiliza procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens.” (BARDIN, 1977, p.38).
A AC constitui-se uma metodologia de pesquisa usada tanto para descrever quanto para
interpretar o conteúdo de toda classe de documentos e textos. De acordo com Moraes (1999),
conduz a descrições sistemáticas, qualitativas ou quantitativas, ajudando a “reinterpretar as
mensagens e a atingir uma compreensão de seus significados num nível que vai além de uma
leitura comum” (MORAES, 1999 p.3).
Na visão de Martins (2008, p.35 grifo do autor) a AC “busca a essência da substância de
um contexto nos detalhes dos dados e informações disponíveis. Não trabalha somente com o
texto per se, mas também com detalhes do contexto”. Para o mesmo autor a AC compreende três
etapas fundamentais, quais sejam:
105
“(a) pré-análise – seleção dos materiais e definição dos procedimentos a serem seguidos;
(b) exploração do material – implementação dos procedimentos: contagem de palavras
ou outra unidade de análise, levantamento de categorias já testadas, ou construção de
categorias a partir das freqüências e significados comuns das unidades de análise;
(c) tratamentos dos dados e interpretações – geração de referências sobre o texto como
um todo e interpretações.” (MARTINS, 2008 p. 34)
Conforme descrição encontrada na literatura pesquisada, notou-se que a elaboração de
categorias temáticas permite uma análise de maneira apurada, objetivando a sua comparação e
discussão com as respostas apresentadas pelos entrevistados.
Para esta análise foram utilizados os textos originados das transcrições das entrevistas
feitas com as gestoras e com os funcionários com deficiência dos três hotéis selecionados para
fazer parte deste estudo, tiveram como referência seu conteúdo, isto é, o posicionamento dos
entrevistados quanto aos aspectos pesquisados. Foi observada a freqüência de respostas de
conteúdo análogo, considerando a predominância quantitativa das posições das pessoas sobre as
questões.
Seguindo os ensinamentos de Vergara (2005), foram definidas duas grades de análise:
1 – Grade aberta: as categorias de análise são identificadas conforme vão surgindo. Neste
caso, o pesquisador faz o rearranjo necessário conforme andamento da análise;
2 – Grade Mista: algumas categorias pertinentes ao objetivo são definidas, porém
conforme o processo de análise admite-se a inclusão de outras categorias
No caso deste estudo, a grade aberta foi utilizada para analisar o conteúdo das entrevistas
dos funcionários com deficiência e a grade mista para análise do conteúdo das entrevistas das
gestoras.
Por se tratar de um estudo de casos múltiplos, utilizou-se também para análise dos dados
a estratégia metodológica da triangulação dos dados coletados através das fontes já referidas,
fazendo os cruzamentos necessários para um maior aprofundamento do contexto de onde
emergem “os fatos, as falas e as ações dos indivíduos” (Souza; Zioni, 2003 p. 78)
3.6 LIMITAÇÕES
Esta pesquisa encontrou algumas limitações: a primeira delas foi com o lócus da pesquisa
que, a priori, tinha sido determinado à cidade do Recife-PE, porém o que se encontrou foi um
contexto de rejeição já prevista, mas não na intensidade vivenciada. Uma explicação que poderia
106
justificar essa rejeição seria o tema abordado na pesquisa, inserção de PcDs, o que poderia ser
entendido como uma fiscalização, mesmo sob o argumento do anonimato das empresas
envolvidas na pesquisa. Nos contatos telefônicos feitos com os seis gestores de RH dos hotéis
que se enquadravam nos parâmetros da pesquisa encontrou-se as seguintes desculpas para não
participar da pesquisa:
_ “[...] Ah! pessoas com deficiência é difícil achar no mercado, aqui tinha três [...] uma
se demitiu, a outra foi demitida e a que ainda continua no hotel não vai poder ajudar [...] ela é
deficiente mental, e [...] imagina? Ela não pode ajudar, e a sua pesquisa vai ficar „pobre‟.”
_ “O hotel possui um número reduzido de funcionários com deficiência”. Foi
argumentado que o número de PcDs não faria diferença para pesquisa, então a gestora
informou que seria “impossível” o hotel participar da pesquisa; e diante de um novo argumento
de que a pesquisa poderia esperar e ser marcada em uma nova data e horário, convenientes ao
hotel, a mesma mais uma vez disse, meio sem paciência _ “Impossível! Ainda assim o hotel
estará lotado, sem previsão de data. E mesmo assim, não posso tirar um profissional do trabalho
pra falar com você. ” Então só restou um cordial agradecimento.
O primeiro relato aconteceu em um hotel independente e o segundo em um hotel de rede
internacional. E assim seguiram as outras investidas, ora os hotéis assumindo não ter em seu
quadro de pessoal PcDs, ora dizendo simplesmente não ter interesse em participar da pesquisa. A
exceção veio de uma rede pernambucana de hotéis que aceitou participar do pré-teste desta
pesquisa, porém cabe destacar o viés de se ter familiares trabalhando em dois dos hotéis da rede.
Diante desta constatação o local de realização da pesquisa foi modificado e voltou-se para
a cidade de Belém. Lá, encontrou-se, ainda, a limitação de existir uma série de eventos na cidade,
que estavam lotando os hotéis e consequentemente impediram a entrada nestas empresas, sendo
necessário aguardar a melhor data para iniciar a pesquisa, mas nada próximo ao ocorrido em
Recife.
Em Belém encontrou-se a limitação de uma gestora (Hotel Independente) que no meio do
processo de investigação resolveu travar o andamento da pesquisa impedindo o acesso às
funcionárias com deficiência. Ao ser entrevistada a gestora de RH informou que havia, em seu
quadro, três funcionárias com deficiência, porém não permitindo que estas fossem entrevistadas
naquele momento, solicitando que fosse marcado em outra data, o que foi tentado por mais duas
107
vezes, obtendo sempre resposta negativa com a alegação de alta ocupação e férias de uma das
pessoas com deficiência.
Entretanto, na primeira visita feita ao hotel, dia em que foi feito agendamento da
entrevista da gestora, houve uma conversa com o executivo de vendas e este afirmou que o hotel
só tinha uma funcionária com deficiência que foi entrevistada naquela oportunidade e que
também mostrou desconhecer a presença de outras funcionárias com deficiência. Como restou a
dúvida se existiam ou não mais funcionárias com deficiência naquele hotel, pelas sucessivas
negativas da gestora, aliado ao tempo de três semanas transcorridos sem resultados, resolveu-se
investigar outro hotel da mesma condição deste e que já havia sinalizado positivamente.
A falta de conhecimento da Língua Brasileira de Sinais (LIBRAS), aliado a falta de
intérpretes disponíveis para data, foi uma limitação que se instalou no processo da pesquisa
quando ocorreu a entrevista de dois funcionários com deficiência auditiva no Hotel de Rede
Internacional. Na ocasião da entrevista da gestora deste hotel a mesma informou que eles
conseguiam se comunicar, pois utilizavam aparelhos e ambos conseguiam “ter entendimento” e
ainda que sabiam ler e escrever. Por isto, foi feita uma adaptação no roteiro de pesquisa para uma
linguagem mais acessível e em formato de questionário, que foi impresso e entregue uma cópia
ao funcionário entrevistado enquanto seguia-se o roteiro.
No entanto, na prática a realidade era bem diferente daquela informada pela gestora, pois
eles não sabiam ler e escrever, nem usavam aparelhos auditivos. Foi tentada a leitura labial, e
arriscou-se algumas palavras em libras, daí vieram a decepção e a impotência diante da
impossibilidade de comunicação com os dois funcionários. Pensou-se em desistir deste hotel e
buscar outro de rede internacional, mas analisando a situação foi notado que esta era uma
realidade que deveria sim ser mostrada.
Diante deste contexto, resolveu-se observar e anotar a linguagem não-verbal transmitida
pelos entrevistados, neste sentido, foram tomadas notas do contato visual, expressão facial,
postura e gestos, buscando-se na literatura da área de comunicação o entendimento sobre o
assunto.
Estas foram as limitações encontradas durante a pesquisa e que encerram o terceiro
capítulo que tratou da Metodologia utilizada neste estudo. A seguir inicia-se o quarto capítulo que
trata da Análise e Discussão dos Dados.
108
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
A partir deste capítulo, este estudo apresentará as inferências realizadas a partir das
informações obtidas pela pesquisa, tendo como guia os objetivos específicos deste trabalho,
promovendo, ao final, discussão sobre os resultados.
As bases para a análise dos dados desta pesquisa foram as transcrições do conteúdo das
entrevistas e das anotações colhidas no diário de campo por intermédio da observação não
participante. Primeiramente foi feita uma exaustiva leitura das transcrições das entrevistas, e a
partir daí foram feitos alguns recortes. Os trechos recortados das transcrições das entrevistas
estão expostos de modo fiel à informação oral gravada dos entrevistados. Em função disto
observa-se que estão sujeitas a questões de estilo e problemas gramaticais provenientes das fontes
originais.
Por se tratar de um estudo de casos múltiplos, os hotéis foram analisados separadamente,
conforme sugerido por Merriam37
(1988) citado por Guimarães (2009, p. 121) que aponta que
“ao se realizar um estudo de múltiplos casos, há de se realizar dois estágios de análises: a
análise dentro de cada caso, que consiste em analisar cada uma das unidades de pesquisa
em separado, e a análise cruzada dos casos, que é realizada logo em seguida”
A análise se inicia com o Hotel Independente (HI) e finaliza com o Hotel de Rede
Internacional (HRI). Após as três análises terem sido feitas, procedeu-se a análise final fazendo o
cruzamento dos casos sugerido por Merriam (1988, apud Guimarães 2009) e Yin (2001). Assim
como nos demais capítulos, neste também encontra-se a estruturação deste capítulo, conforme
mostrado na Figura 18.
37
MERRIAM, Sharan B. Qualitative research and case study applications in education. 2. ed. San Francisco:
Jossey-Bass, 1998.
109
Figura 18 – Análise e discussão dos dados
Fonte: Adaptada de OLIVEIRA, 2011
4.1 ANÁLISE DOS DADOS
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados coletados nas três unidades de
análise (HI, HRN e HRI). Os dados encontrados na pesquisa são apresentados por unidade de
análise. É feita primeiramente a caracterização das unidades. Depois segue-se as análises que
foram definidas de acordo com os objetivos específicos desta pesquisa, dividida em:
caracterização do hotel; elementos culturais, práticas de gestão de RH e comparação de
percepções: Gestoras x PcDs. Esta mesma sequência foi utilizada para fazer a análise
comparativa dos dados.
110
4.1.1 HOTEL INDEPENDENTE (HI)
4.1.1.1 Caracterização do Hotel
O hotel atua a mais de 30 anos na hotelaria belenense, tendo um grande prestígio no
mercado, e foi selecionado para pesquisa pelos motivos citados na seção 3.3. Possui 158
funcionários. Destes, três têm deficiência: um com deficiência visual, um com deficiência física e
uma com deficiência auditiva. Dois deles trabalham no setor de serviços gerais e o terceiro na
manutenção.
Os primeiros contatos foram feitos com o Gerente Financeiro, via e-mail, o que não deu
resultado, pois o mesmo alegava não gostar de ver o nome do hotel envolvido em pesquisas,
mesmo sob a garantia do anonimato das empresas participantes. A confirmação só veio depois de
contato telefônico com o Gerente, que contatou a gestora de RH marcando dia e hora para
pesquisa acontecer.
Neste hotel foram feitas as últimas entrevistas, pois a pesquisa destinada ao Hotel
Independente já estava acontecendo em outro hotel da cidade mas, pelos motivos esclarecidos no
item 3.6 (Limitações), não houve continuidade. O hotel possui uma ótima localização com várias
linhas de ônibus passando em sua frente, o que facilita a chegada dos funcionários em suas
dependências.
Da observação não-participante foram feitas algumas observações, como segue:
a) Portaria de serviço:
A entrada de serviço é feita pelo lado da garagem, mas com divisórias que garantem a
segurança de seus funcionários. Entre os hotéis pesquisados, este é o que possui a melhor portaria
de serviço, com acesso da rua para a calçada no mesmo patamar e sem rampas. O único detalhe
negativo é a altura da campainha que tem que ser tocada para chamar o segurança, não dando
condições de uma pessoa de baixa estatura e até mesmo um cadeirante acessá-la. A entrada
possui um largo corredor, sem nada impedindo a entrada e saída das pessoas; o espaço é
organizado e bem iluminado, dando sinais de uma cultura voltada para Cartazes informativos só
na entrada do RH em um quadro de avisos, não foi visto nenhum tipo de informe nos corredores.
111
b) Uniformes:
Os uniformes deixaram bem claras as funções das pessoas, por meio desses artefatos
pôde-se perceber o nível hierárquico dos funcionários e notou-se que quanto maior o nível
hierárquico mais sofisticadas são as roupas, com tecidos mais nobres e cortes mais detalhados.
Por exemplo, a roupa do profissional da manutenção é de tecido grosso, talvez um brim,
aparentemente resistente, com cortes retos no estilo guarda-pó. Já a roupa do capitão porteiro é
uma espécie de dolman38
, com tecido mais fino, podendo ser gabardine, tecido muito utilizado
para uniformes sociais, já que este possui um baixo amarrotamento.
c) Normas:
Uma das primeiras normas que se apresentou foi o fato de que para ter acesso à Gerência
a entrada deveria ser feito pela portaria de serviço e não pela entrada social; Os funcionários
deixam seus pertences em armários individuais na portaria de serviço, todos identificados com
uma numeração e o nome do funcionário na porta, e só assim podem ter acesso às dependências
do hotel para se uniformizar; Notou-se uma correria para bater o cartão de ponto principalmente
para não haver atrasos.
d) Recepção:
A forma de receber foi um dos pontos fortes deste hotel, que mostrou a cortesia e
hospitalidade tão comum ao povo paraense (TEIXEIRA; TEIXEIRA; VIEIRA, 2006) e que é seu
cartão de visita. Na portaria de serviço, de forma cordial, foi feito convite para sentar-se e
aguardar. Em seguida o gerente financeiro veio dar as boas vindas e conduzir até a Gerente de
RH, que também se mostrou bastante solícita. Foi o único hotel a oferecer água, café e suco.
Além de fazer um convite para um café da manhã no restaurante do hotel, e oferecer o
estacionamento do hotel para guardar o carro. Foi oferecido como presente um belo “Guia da
Grande Belém do Gráo-Pará”, em capa dura com 376 folhas. Além do mais a entrevista da
38
112
Gestora de RH foi danificada, sendo necessário entrevistá-la novamente e mais uma vez foi
confirmou-se a atenção especial na maneira de receber.
4.1.1.2 Elementos Culturais
Como um dos objetivos deste estudo era identificar elementos da cultura organizacional
presentes no relato das gestoras, e conforme a opção pela grade mista, algumas categorias foram
previamente definidas e outras surgiram no processo de análise. Desta forma, nesta seção estão
apresentados os elementos culturais identificados, tentando-se responder ao objetivo a seguir:
Identificar elementos da cultura organizacional perceptíveis no processo de
inserção de pessoas com deficiência em hotéis da rede hoteleira de Belém– PA
Os seguintes códigos foram estabelecidos para esta unidade de análise: para gestora GHI
(Gestora Hotel Independente), para os funcionários F1HI (Funcionário 1 do Hotel Independente),
mudando apenas o número determinado para cada funcionário).
a. Valores
Valores foram observados em dois trechos da entrevista da gestora GHI, foi observado
que estes valores apareceram no início e no final da entrevista, onde houve uma ênfase na não
discriminação das pessoas negras:
“...acho que a empresa tem cumprido a meta dela não discriminando nem
as pessoas que são negras, nada. Tanto que temos brancos, temos negros
e outros.” (GHI)
Em outro trecho um valor que apareceu de forma não tão explícita foi o cuidado em
onde alocar (setor) as pessoas com deficiência, já que nos relatos da entrevistada existem setores
dentro do hotel onde os funcionários com deficiência poderiam sofrer um acidente facilmente:
“e alguns outros setores, como por exemplo no restaurante também não,
a gente evita colocar na copa e na cozinha por material cortante,
lavanderia porque tem máquinas.” (GHI)
113
b. Mitos
Em alguns trechos da entrevista da gestora, foi possível identificar um mito criado para
justificar a ausência de PcDs. Neste mito as PcDs não podem trabalhar em vários setores da
empresa, por entender que aquela deficiência as impossibilita de exercer tais atividades, como
pode verificar neste trecho da entrevista:
“A gente evita esses setores por causa disso, mas a gente consegue
encaixar eles em outro local” (GHI)
Por este motivo, entendeu-se que as PcDs acabam isoladas em dois setores: Manutenção
e Serviços Gerais.
c. Crenças
Foi identificada a crença de que a deficiência que a pessoa tem a impossibilita de ter
acesso a outros cargos, que não àqueles que eles ocupam. Esta crença está ancorada na
justificativa de que esta seria uma decisão protetora:
“... então têm lugares que a gente que... assim... que não vá nos causar
nenhum problema também, nem pra gente nem pra eles.”
Esta crença está ancorada nos valores apregoados pela gestora e também no mito criado
em torno da proteção ao funcionário com deficiência no sentido de evitar acidentes.
Outra crença identificada foi a de que é melhor, para os hóspedes, que o hotel contrate
pessoas de aparência “normal”, com deficiências mais leves e que sejam pouco visíveis:
“... então a gente tenta sim ver, por exemplo um surdo mudo, uma
deficiência que seja não muito visível (falou apontando para perna,
fazendo sinal como que desse pra esconder, e depois para as mãos), a
gente tenta ver isso, tenta fazer isso. têm lugares que a gente que...
assim... que não vá nos causar nenhum problema também, nem pra gente
nem pra eles.”
Atrelada à crença citada acima, vem a crença de que o hóspede está ali para ver coisas
belas. Não só na estrutura física do hotel, mas também nos seus funcionários:
“... a gente tenta achar uma pessoa que seja adequada de corpo.”
114
“O hóspede chega ele quer ser bem recepcionado, quer ver uma
recepcionista bonita. Assim, né, uma boa noite bem dada aquelas coisas
todas que com deficiente fica mais complicado.”
d. Pressupostos
Apesar de, segundo a literatura, serem difíceis de identificar, foi possível ter contato
com pelo menos dois pressupostos. O primeiro originado no recrutamento das pessoas com
deficiência, que teve esta prática quase que delegada à Casa do trabalhador39
, que é um dos
órgãos onde as pessoas com deficiência fazem cadastro de emprego.
O segundo pressuposto adveio do fato de todas as contratações terem como prática de
seleção apenas as entrevistas com os gerentes, o que para o hotel é suficiente para escolher um
candidato. Após as entrevistas, este passa direto para o período de experiência:
P40
- No caso esta seleção, tem algum tipo de prova, teste?
GHI – Não, não.
P - É só a entrevista mesmo?
GHI - Só entrevista. Só a experiência que a gente dá 45 dias e depois
mais 45 dias, é “essa” o teste pra gente saber.
e) Normas
No relato da gestora, ela deixou claro que não existem normas específicas para os
funcionários com deficiência, mas que estas são para todos:
“Não, não. É igual. A única diferençazinha é que todos têm um
aparelhinho que se comunicam e a deficiente não tem por não conseguir
ouvir (se referindo a funcionária da faxina que tem deficiência auditiva)”
(GHI)
Outras normas foram identificadas na observação feita do ambiente e que já foram
relatadas na caracterização deste hotel.
39
Casa do trabalhador é como as gestoras e profissionais com deficiência chamam o SINE.
40 Pesquisadora
115
f) Tabus
Um assunto considerado tabu e que foi citado duas vezes pela entrevistada, é a questão
da discriminação principalmente em relação às pessoas negras, assunto que nem estava sendo
mencionado no momento. A gestora falou:
“... foi determinado que nós tivéssemos, por exemplo, oito aprendizes,
três deficientes e... também havia... também discriminação de pessoas de
pele escura nós não temos isso aqui, aqui... Nos disseram que tem
empresas que não tem essas pessoas.”
g) Ritual
De acordo com a gestora, quando uma pessoa é contratada tem que passar por todos os
trâmites de uma contratação, como se fosse um ritual. Após a assinatura do contrato, o novo
funcionário recebe um manual com todas as normas da empresa que deve sempre trazer consigo.
h) Histórias
Este elemento foi o fator surpresa desta pesquisa e surgiu quando a GHI foi questionada
sobre a aparência física como pré-requisito para contratação. Então ela respondeu que preferia
pessoas com deficiências leves e relembrou um fato acontecido no passado:
“[...] estava fazendo uma seleção quando apareceu uma moça com uma
deficiência horrível, que até me assustei. Ela tinha um olho em cima e
outro em baixo, um próximo a sobrancelha e o outro na bochecha. Ora se
eu me assustei imagina os hóspedes, como ficariam?”
4.1.1.3 Práticas de gestão de RH
Para conseguir responder ao segundo objetivo específico, o tipo de grade escolhido para
categorização foi a fechada, onde todas as categorias foram definidas a partir do referencial, já
que foram investigadas a existência de algumas práticas de gestão de RH pré-determinadas. O
segundo objetivo específico é:
116
Investigar se há e quais as práticas da gestão de recursos humanos adotadas por
hotéis da rede hoteleira de Belém para inserir pessoas com deficiência.
Diante do que foi extraído dos relatos da gestora, pôde-se notar que as práticas de
Gestão de Recursos Humanos ficam resumidas ao processo inicial de entrada das pessoas na
empresa. Compreendem apenas o recrutamento e a seleção, ficando de fora as outras práticas
citadas na fundamentação deste trabalho (Socialização, Treinamento e Desenvolvimento).
a. Recrutamento: É feito junto à Casa do Trabalhador e nenhum outro tipo de recurso é utilizado
para buscar essas pessoas no mercado. O único funcionário que foi contratado sem ter passado
pela Casa do Trabalhador, foi o que tem deficiência visual, que já prestava serviço para empresa
por uma terceirizada.
“...onde pegamos esses foi na Casa do Trabalhador. Os dois e um nós já
tínhamos porque ele quando veio pra cá já era deficiente da... da...
visual, e a gente já como ele já estava na empresa ele já foi encaixado.”
b. Seleção: Depois de fazer a solicitação para Casa do Trabalhador, o candidato é entrevistado
primeiro pelo gerente geral, depois pelo gerente da área:
“a gente solicita assim pro... pra Casa do Trabalhador, esses órgãos de
deficiência e o gerente entrevista, escolhe e a gente coloca na função que
a gente tem a vaga.”
De acordo com a entrevistada o Gerente Geral participa de todas as seleções,
entrevistando os candidatos. Outro detalhe sobre a seleção é que o único recurso utilizado é a
entrevista, não existem provas, nem testes, etc.. Foi o que afirmou a gestora:
“Só entrevista...” (GHI)
c. Socialização: Não existe nenhuma cerimônia para receber os recém-contratados. As pessoas,
independente de terem alguma deficiência ou não, são selecionadas e logo em seguida começam
117
a trabalhar. O único ritual existente é que, após eles assinarem o contrato, estes recebem um
manual com as normas do hotel e são informados que eles devem ler e trazer sempre consigo. De
acordo com a gestora o que acontece é um acompanhamento durante o período de experiência:
“[...] mas na experiência eles são acompanhados, - „e olha faz isso‟.
Depois vai lá ver, verifica, - „olha não é bem, isso não é feito assim‟. E
vai empurrando até que acabo [...]”
d.Treinamento: Quando se fala em funcionários com deficiência, esta é outra prática inexistente
neste hotel. O que acontece são palestras, por exemplo, quando alguma empresa representante de
produtos que o hotel utilize queira fazer alguma demonstração. Neste caso, os funcionários
participam como a própria gestora explica:
GHI – “Não, não. A gente só faz, como eu lhe disse, a supervisora que
toma de conta deles que vai ensinando, que vai mostrando os produtos, já
a quantidade que usa. Essas pessoas que vendem material de limpeza,
eles mesmos fazem a demonstração de um litro de água pra não sei
quantos copos de, de...”
P - Sei as proporções, né?
GHI – “Isso, e aí eles vão trabalhando.”
Outra palestra que também é proporcionada aos funcionários, segundo relatos, é de
cuidados pessoais:
“o Dr. (nome do médico) veio dar curso, dar palestra de dente, de
produtos.” (GHI)
e. Desenvolvimento: A justificativa para a não existência de treinamento direcionado às PcDs
pôde ser percebida em um dos trechos da entrevista quando houve o questionamento sobre o
interesse do hotel em desenvolver essas pessoas:
118
“Olha...(semblante de dúvida), assim... eles não, não demonstram, é isso
que estou lhe dizendo a dificuldade, do, do, do... de uma camareira, de
ser uma camareira, de ser um ajudante de garçon [...], quer dizer não
dá.”
Notou-se que ao responder esta pergunta a gestora quase se engasga, tendo dificuldade
para dar a resposta. Neste contexto, entendeu-se que mesmo constrangida pela resposta que iria
dar a verdade veio à tona: a empresa não tem intenção de investir em seus funcionários com
deficiência, ficando os mesmos relegados a dois setores e sem expectativas de crescimento.
4.1.1.4 Comparação de percepções: Gestora x PcDs HI
Para se chegar ao terceiro objetivo específico foram feitas comparações das percepções
da gestora com as dos funcionários com deficiência em relação à inserção dessas pessoas no
hotel. A grade de categorização utilizada para contemplar este objetivo foi também a mista, visto
já existiam algumas categorias pré-definidas dos dados produzidos pela gestora. O terceiro e
último objetivo específico é:
Comparar as percepções dos gestores e das pessoas com deficiência, quanto às
práticas de inserção dessas últimas em hotéis da rede hoteleira de Belém - PA.
Cabe destacar que as práticas mencionadas no objetivo específico 3, são as de gestão
recursos humanos (categorias pré-definidas), assim como as práticas mencionadas pela literatura
da área (SASSAKI, 1991; COSTILHA, NERI; CARVALHO, 2002; NAMBU, 2003, entre
outros) para inserção de pessoas com deficiência no ambiente laboral (categorias a serem
definidas). Esta mesma observação vale para todos os hotéis pesquisados.
Recrutamento e Seleção
Estas duas categorias houve convergência de informações entre o depoimento da gestora
em relação ao relato dos funcionários. Todos relataram que o recrutamento foi feito pela Casa do
trabalhador (F1HI e F3HI) e convite do próprio hotel (F3HI). Foi observado que existe neste
119
hotel forte indício de delegação da prática de recrutamento aos órgãos de apoio à pessoa com
deficiência.
Socialização
Os dados apresentados também mostraram convergência nesta categoria, onde todos
concordaram não haver a prática de socialização, inclusive a gestora.
Treinamento e desenvolvimento (T e D)
Em relação a T e D, constatou-se pelos relatos dos funcionários e da gestora que não
existe investimento por parte deste hotel em treinamento e consequentemente em
desenvolvimento. A gestora ainda chegou a falar em palestras de representantes de produtos que
vêm até o hotel fazer demonstrações, e palestras de saúde e higiene pessoal, mas em seus relatos
não constam indícios de cursos, mini-cursos, participação em eventos, etc. destinados as PcDs
que trabalham neste hotel. Esta informação relatada pela gestora é compartilhada por F3HI,
conforme se observa nos trechos a seguir:
“Não, não. A gente só faz, como eu lhe disse, a supervisora que toma de
conta deles que vai ensinando, que vai mostrando os produtos, já a
quantidade que usa. Essas pessoas que vendem material de limpeza, eles
mesmos fazem a demonstração[...]” (GHI)
“Não, aqui eu estou trabalhando 1 ano e 7 meses e nunca fiz. Já fiz por
fora né, trabalhei por um tempo aqui na (empresa em que trabalhou), aí
de vez em quando tô passando por lá pra ver se tem alguma novidade de
negócios de prédio que eu fiz por lá, aí eu fico na expectativa que na
função que eu tô sempre tem produtos novos que a gente lida todo dia, aí
tem que está atualizado.” (F3HI)
No caso do F2HI, como ele é da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes)
acabou participando de alguns treinamentos específicos para quem faz parte desta Comissão, mas
que nada têm a ver com sua função dentro do hotel:
120
“Já, aqui eu já participei da CIPA por duas vezes, teve um outro
treinamento que tá fazendo já um tempo...já tivemos umas três ou quatro
participação, inclusive até de bombeiro.” (F2HI)
Interesse pela inserção
Em relação à inserção das pessoas com deficiência, notou-se pelos relatos da gestora em
comparação com a percepção das PcDs que há divergência de opiniões. De um lado a
organização que deve cumprir uma lei, sob pena de pagar multa, de outro as PcD que têm uma
visão positiva sobre sua inserção naquela empresa. São duas visões diferentes que geraram
relatos diferentes, como os que seguem abaixo:
“O interesse é porque teve a lei, e que a empresa tem aquele percentual
ao qual ela tem que cumprir. E, aí nós fomos solicitados pela delegacia
do trabalho pra levar a quantidade de empregados e deter, foi
determinado que nós tivéssemos, por exemplo oito aprendizes, três
deficientes...” (GHI)
“Talvez seja uma espécie de dar oportunidade pras pessoas deficiente, o
que a pessoa faz muitas vezes, não é porque a pessoa é deficiente que não
é um bom profissional, então acho que deve ser por isso”. (F2HI)
“o interesse do hotel...? acho que eles valorizam nosso trabalho, sabem
que podemos também contribuir, mesmo tendo uma deficiência...” (F3HI)
Alocação de PcD no trabalho
A alocação de pessoas com deficiência é um costume, segundo a literatura, comum em
muitas empresas. A situação encontrada no HI não foi diferente, a gestora expos explicitamente
esta condição como sendo melhor para as PcD e também para o hotel. Em sua entrevista a gestora
explica que não tem como inserir pessoas com deficiência em alguns setores como: cozinha,
restaurante, recepção (incluindo portaria social), serviço de camareira, lavanderia; ou seja quase
todos os setores do hotel, sobrando apenas os setores administrativos, serviços gerais e
manutenção. Como visto no trecho a seguir:
121
“Não. No caso, como lhe falei da recepção, porque às vezes não tem
como se colocar um surdo-mudo na recepção que não tem ... não tem
uma certa lógica. (GHI)
Já na alusão do funcionário F3HI, o que transparece é justamente o oposto do que foi
dito pela gestora: que ele teria oportunidade de concorrer a um cargo melhor dentro do hotel, se
ele estivesse qualificado. Segue abaixo dois trechos do relato deste funcionário:
“Acho que não, acho que todo mundo é capaz de exercer um cargo, pode
exercer qualquer cargo sem dificuldade nenhuma [...] (F3HI)
“... você que está qualificado pra poder exercer esta função, agora se
você não estiver, não tem como você ir pra um setor despreparado.”
(F3HI)
Este mesmo funcionário ainda vislumbra a possibilidade de, no futuro, trabalhar na
portaria do hotel e, para tanto, ele está investindo em cursos, para quando a vaga surgir:
“[...] eu tô fazendo curso... quem sabe surge uma vaga de porteiro aqui
né, mas só que eu não tenho... eu tenho pouca experiência porque lá onde
eu trabalhava eu tirava a folga do porteiro, ele tava de folga e eu tirava a
folga dele”. (F3HI)
No Quadro 9 tem-se a comparação entre as percepções da gestora e dos funcionários com
deficiência sobre a inserção das PcDs no hotel HI, mostrando-se os pontos divergentes e
convergentes dos relatos dos envolvidos. Como pontos divergentes foram encontradas práticas
de: Desenvolvimento, interesse pela inserção e setores específicos para PcDs; e como pontos
convergentes as práticas encontradas foram: Recrutamento, seleção, treinamento e socialização.
Como visto a seguir:
Quadro 9 - Comparação gestora x PCDs HI
COMPARAÇÃO GESTORA X PCDS HI
PONTOS DIVERGENTES PONTOS CONVERGENTES
Desenvolvimento Recrutamento e seleção
Interesse pela inserção Treinamento
Setores específicos para PcD Socialização
Fonte: Dados da pesquisa
122
4.1.2 HOTEL REDE NACIONAL (HRN)
4.1.2.1 Caracterização do Hotel
Este hotel faz parte de uma rede de hotéis nacional que possui unidades em quatro
estados brasileiros. Ele foi selecionado para pesquisa pelos motivos citados na seção 3.3 e, apesar
de possuir apenas 60 (sessenta) funcionários, a gestora de RH informou que o hotel é obrigado a
contratar pelo menos duas pessoas com deficiência (a cota da rede é de quatro PcDs), pois,
segundo a mesma, após fiscalização do Ministério do trabalho ficou estipulada esta cota em
função do total de funcionários da rede, e não dos hotéis separadamente.
Neste hotel foram feitas as primeiras entrevistas e não houve nenhum tipo de resistência
à pesquisa. Pelo contrário, a gestora se mostrou bastante receptiva. O hotel tem localização
estratégica mas diferentemente dos outros meios de hospedagem pesquisados, este tem poucas
linhas de ônibus passando em sua frente. No entanto, existe também o transporte alternativo, feito
em vans e micro-ônibus e que, apesar de não ser regulamentado, é muito utilizado pela
população.
Como falado anteriormente este hotel deveria cumprir a cota de contratação de duas
pessoas com deficiência, mas na época da pesquisa tinha apenas uma. A gestora falou que estava
“dando um tempo” (GHRN), mas que em breve faria a seleção dos candidatos.
Da observação não-participante foram feitas algumas anotações, como segue:
a. Portaria de serviço:
A entrada de serviço é feita pela lateral do hotel, pelo mesmo local por onde é feita a
entrada de produtos que abastecem o hotel. Na verdade, não existe uma portaria de serviço
propriamente dita, mas sim uma pequena guarita por onde os funcionários passam, e que faz o
controle das pessoas que entram pelo local. Para entrar no hotel os funcionários tem que
caminhar da guarita até a entrada sem nenhum tipo de proteção contra sol e chuva.
123
b. Uniformes:
Os únicos funcionários que se teve contato foram: os da recepção, a funcionária com
deficiência e o porteiro que toma conta da guarita. Os uniformes são simples, mesmo os da
recepção; o uniforme da funcionária com deficiência que trabalha nos serviços gerais era similar
ao da pessoa que fica na guarita, feito de tecido grosso apropriado para função.
c. Recepção:
A recepção neste hotel foi boa, os funcionários da recepção foram solícitos no
encaminhamento à gestora de RH, que por sua vez mostrou-se atenciosa e acessível à pesquisa.
4.1.2.2 Elementos Culturais
O direcionamento dado a esta seção é a mesma descrita no item 4.1.1.2. O primeiro
objetivo específico é:
Identificar elementos da cultura organizacional perceptíveis no processo de
inserção de pessoas com deficiência em hotéis da rede hoteleira de Belém– PA
Os seguintes códigos foram estabelecidos para esta unidade de análise: para gestora
GHRN (Gestora Hotel Rede Nacional), para os funcionários F1HRN (Funcionário 1 do Hotel
Independente), mudando apenas o número determinado para cada funcionário.
a. Mitos
Este elemento apareceu como se fosse um carro abre-alas da entrevista da gestora
GHRN, e fez parte de seus relatos do início ao fim. Foram encontrados mitos sobre a capacidade
contributiva dessas pessoas, a forma delas trabalharem, e até mesmo sobre o caráter dessas
pessoas. Em seus relatos, a gestora, acentua principalmente os mitos de sentido negativo:
“Eles entram... Ótimo... Depois começam a fazer corpo mole” (GHRN)
124
De acordo com a entrevistada é comum as PcDs não trabalharem direito se prevalecendo
da deficiência, segundo ela um dos motivos seria a possibilidade de receber o FGTS, o seguro
desemprego e ainda a facilidade de se recolocar no mercado.
“que é pra quase chegar um ano eles já têm um benefício. De quê?
Seguro desemprego, rescisão e FGTS” (contando nos dedos). (GHRN)
“sabem que no outro dia se eles forem atrás já tem emprego pra eles,
entendeu? É complicado” (frase exclamativa) (GHRN)
b. Crenças
As crenças encontradas nos relatos da gestora deste hotel andam de braços dados com as
crenças, e aparentemente um apóia o outro. Além do que, assim como os mitos todas as crenças
que a gestora tem em relação às PcD são negativas, uma dessas crenças é a de que existe uma
“máfia dos atestados”, segundo seus relatos tem pessoas que chegam até ela com deficiências
muito leves, reforçando sua crença:
“muita coisa é máfia também, se consegue um atestado tal... ela é muito
pouco, muito pouco.” (GHRN)
A gestora também apresentou a crença de que a inserção das pessoas com deficiência foi
uma forma que o governo achou de repassar a responsabilidade da manutenção das PcDs aos
empresários, com isto o governo se isentaria e ainda proveria um ganho para as PcDs. Atrelado a
esta crença vem outra que é a do emprego fácil, o que levaria as PcD só quererem trabalhar até o
período máximo para obter os benefícios do FGTS e do seguro desemprego, e logo em seguida
conseguir um novo emprego:
“as „necessidades especiais‟ (pessoas com deficiência) viviam de...
aposentadoria, benefício. O que o governo fez? Ele tirou do dele e
colocou no do outro (a responsabilidade de prover um ganho), que é o
patrão, que é o empregador, né? E obrigou o empregador a contratar.
Então a gente tem que contratar (torcendo o canto da boca e piscando
um dos olhos).” (GHRN)
“Eles vão recebe (sic) a rescisão, recebe o FGTS, recebe o seguro e
sabem que no outro dia se eles forem atrás já tem emprego pra eles,
entendeu? (GHRN)
125
c. Pressupostos
Foi possível identificar ao menos um pressuposto nos relatos da gestora de RH, no que
tange o recrutamento das pessoas com deficiência, que é feito pelo SINE e não pela gestora do
HRN, que solicita à este órgão as pessoas para fazerem só o procedimento deu certo das outras
vezes acabou criando-se o pressuposto de que a melhor forma de fazer o recrutamento é através
do SINE. Tendo, para ela, a vantagem ainda de economizar.
d. Normas
Os relatos da gestora indicam que as normas vigentes dentro do hotel são iguais para
todo mundo, não havendo diferença a favor das PcDs:
“Normal, normas. Eles trabalham 44 horas semanais, sete horas e vinte
minutos por dia com uma hora de intervalo, pega 6:40, eles largam às
15:10. É igual como todo mundo.” (GHRN)
e. Tabus
Os tabus, segundo Freitas (2007), ao contrário dos valores é um elemento da cultura
organizacional que ninguém quer mostrar, ficando escondido. Entretanto, no caso da gestora
entrevistada o que se pôde ver foi uma inversão. Em seus relatos não foram identificados indícios
de valores, diferentemente dos tabus se fizeram presentes. O principal tabu identificado foi o
preconceito, explicito em dois trechos de seu relato:
“É complicado, é uma „racinha‟ pra quem quiser trabalhar (frase falada
entre dentes)” (GHRN)
“Qual o interesse? A gente não tem interesse, o governo te obriga a
contratar. Eu pelo menos não tenho, como eu acabei de te falar, em
relação a terceira idade, menor se tivesse uma que eu pudesse eliminar
seriam eles, tá? Porque eles são... (revirou os olhos para cima).”
(GHRN)
f. Rituais
Este elemento apareceu de maneira muito discreta na entrevista da gestora que alegou
que o RH está sendo implantado e com isso, as práticas também. Enquanto isto não acontece os
126
funcionários seguem um ritual básico de no primeiro dia de trabalho após assinatura do contrato
serem conduzidos a alguns setores do hotel e logo em seguida ao seu lugar de trabalho.
g. Histórias
Este elemento não havia sido listado como categoria de análise, mas diante do relato da
GHRN acabou sendo identificada, ao ser relatada a contratação de uma pessoa com deficiência
auditiva:
“uns cinco anos logo quando comecei a trabalhar, eu contratei uma
senhora que o problema dela era surdez, mas eu vou te falar ela ouvia
tudo, ela ouvia do telefone, normal, vou te falar normal que ela ouvia,
mas ela tinha atestado, né? Ela tinha atestado [...]
4.1.2.3 Práticas de gestão de HRN
O direcionamento dado a esta seção é a mesma descrita no item 4.1.1.3. O segundo
objetivo específico é:
Investigar se há e quais as práticas da gestão de recursos humanos adotadas por
hotéis da rede hoteleira de Belém para inserir pessoas com deficiência.
Diante do que se pôde observar, o que existe neste hotel é um DP (Departamento de
Pessoal) e que as práticas de Gestão de Recursos Humanos são, portanto, inexistentes. A gestora
desempenha atividades burocráticas do setor, sendo uma delas a contratação de mão-de-obra.
Neste sentido a única atividades desenvolvida para este fim (contratar pessoas) se resume ao
processo de seleção. Porque até a prática de recrutamento é delegada a um dos órgãos de apoio ao
trabalhador com deficiência.
a. Recrutamento: Os profissionais com deficiência são recrutados na APPD (Associação
Paraense de Portadores de Deficiência) e no SINE, porém muito mais no SINE, isto se deve ao
fato de ser mais fácil selecionar candidatos que já tenham passado por um crivo prévio, e ainda
127
sem gastar nada mais pelo serviço prestado. E ainda pode-se inferir que, com esta declaração,
todas as chamadas de emprego para PcDs neste hotel são feitas pela deficiência e não pelo cargo.
Este procedimento já está tão imbricado que o recrutamento feito pelo SINE já se tornou um
pressuposto neste hotel:
“Olha eles são recrutados em vários órgãos. Tem a APPD, tem o SINE,
SINE. Tem vários órgãos que pode (sic) contratar. Eu contrato mais do
SINE porque eu acho que ela (funcionária do SINE) manda mais rápido,
a APPD as vezes eu peço e eles demoram muito pra mandar, e o SINE
não eles mandam até rápido, eles têm um banco lá bem...” (GHRN)
Nada (frase exclamativa). Por causa disso vou gastar dinheiro? (sorriu).
E as vezes... vai até aparecer, eu falo como é que funciona, tem que ter
atestado, não sei o que... então... é melhor pedir pra ela mesmo.”
(GHRN)
“Não, não, eu passo via direto e ela (funcionária do SINE) já me
manda.”
b. Seleção: Feito o recrutamento, passasse para fase seguinte que é a seleção. Em um primeiro
momento a informação foi de que na prática de seleção, o único método utilizado é a entrevista.
Depois veio a informação de que também está sendo dada atenção especial à experiência do
candidato, onde existe certa restrição àqueles candidatos que têm muita experiência, porque pode
sinalizar que aquela pessoa tenha algum problema
“Não só entrevista mesmo, só faço entrevista. Depois ele assina um
contrato de três meses.” (GHRN)
“Eu tenho que ver logo isso, se ele pára pouco” (GHRN)
“Muito cheia de carimbo. Passou um mês, passou dois, sabe? Em vários
não passou nem um ano.” (GHRN)
A respeito da severidade das deficiências, foram relatadas restrições para alguns tipos de
deficiência principalmente as mais severas. O hotel também não permite que as PcD concorram
ao mesmo cargo que as pessoas sem deficiência:
“Faz, eu escolho uma bem leve... Porque aqui a gente não contrata para
parte administrativa, mais pra (sic) serviços gerais.” (GHRN)
128
“Não porque depois ela faz corpo mole. Ela faz. Depois ela vem dizer
que ela tem uma necessidade... ela... tudo que eu perguntei pra ela tá
tudo bem, mas depois de um certo tempo, ela vai dizer que: - Oh
(exclamação). Não sei o que, não posso fazer isso, não posso fazer
aquilo. (com a voz fina e a boca mole). Entendeu?” (GHRN)
c. Socialização: A pessoa contratada não passa por nenhum tipo de socialização. Foi observado
que existe apenas um ritual que é o de levar os recém-contratados para conhecer as dependências
do hotel e o seu local de trabalho.
d. Treinamento e desenvolvimento:
Estas duas práticas, no período da pesquisa eram inexistentes, mas a gestora alegou que o
Departamento de RH está sendo implantado, e quando for implantado será para todos os
funcionários:
“[...] a gente tá implantando os Recursos Humanos. Nós estávamos com
gerentes de Recursos humanos para formar os Recursos humanos, ele
passou por uma semana em treinamento para formar os Recursos
Humanos” (GHRN)
“É pra todo mundo. Pros funcionários em geral. Até porque, é muito
pouco o que temos.” (GHRN)
4.1.2.4 Comparação de percepções: Gestora x PcDs HRN
Todos os procedimentos descritos na seção 4.1.1.4 são válidos para esta seção. O terceiro
objetivo específico é:
Comparar as percepções dos gestores e das pessoas com deficiência, quanto às
práticas de inserção dessas últimas em hotéis da rede hoteleira de Belém - PA.
129
Recrutamento e seleção
Como já relatado na seção anterior este hotel só realiza a seleção dos candidatos, ficando
o recrutamento por conta do SINE, informação compartilhada pela funcionária com deficiência
que também foi recrutada pelo citado órgão:
“Lá no Sisne (sic, referindo-se ao SINE) dali da Almirante Barroso
(principal avenida de entrada da cidade)” (F1HRN)
Como o cargo estava sendo ofertado em um órgão que trabalha para inserção de PcDs no
mercado de trabalho, entende-se que a vaga disponível era exclusiva para este perfil profissional.
E a seleção foi feita utilizando apenas a entrevista como técnica.
Socialização
Os dados apresentaram divergência em relação aos relatos da gestora com os da
funcionária. A gestora mencionou que após assinar o contrato a pessoa faz um passeio pelo hotel
e depois já vai conhecer seu local de trabalho. Já a funcionária disse ter feito um passeio, mas
pata conhecer os locais onde deveria trabalhar (serviços gerais).
Treinamento e desenvolvimento
Não houve ocorrência de relatos sobre treinamento e desenvolvimento de nenhuma das
duas participantes.
Interesse pela inserção
No item tabus(p.38) registrado como resposta ao primeiro objetivo da pesquisa, a
gestora sinalizou a falta de interesse do hotel em contratar pessoas com deficiência e que só o
fazia por ser obrigada por lei. Fato, que pelo relato da funcionária, não era compartilhado por ela,
que entendia que o hotel teria o interesse no seu trabalho e na sua experiência como faxineira:
130
“A princípio eles queriam uma pessoa pra assumir a limpeza daqui de
fora aí eles gostaram do meu serviço que eu já tinha experiência [...]”
(F1HRN)
Alocação de PcD no trabalho
Sobre a o isolamento de pessoas com deficiência à setores específicos. A gestora em
seus relatos informou que as PcDs ficam preferencialmente no setor de serviços gerais, não
tendo, portanto, a possibilidade de exercer outras funções. Esta condição se mostrou
desconhecida para a funcionária entrevistada já que esta entendia que pudesse trabalhar em
qualquer setor da empresa:
“Não em qualquer um, mas só que aqui eu acho bom.
Entretanto, o hotel não admite pessoas com deficiência para outro setor que não seja o
de serviços gerais,fato este possível de ser verificado em um trecho da entrevista da gestora, onde
fica clara esta condição:
“Porque aqui a gente não contrata para parte administrativa, mais pra
serviços gerais.” (GHRN).
No Quadro 10, a seguir, tem-se a comparação entre as percepções da gestora e da
funcionária com deficiência sobre a inserção das PcDs no hotel HRN, mostrando-se os pontos
divergentes e convergentes dos relatos dos envolvidos. Como pontos divergentes foram
encontradas práticas de: socialização, interesse pela inserção e setores específicos para PcDs; e
como pontos convergentes as práticas encontradas foram: Recrutamento, seleção, treinamento.
Como visto a seguir:
Quadro 10 – Comparação Gestora x PCDs HRN
COMPARAÇÃO GESTORA X PCDS
PONTOS DIVERGENTES PONTOS CONVERGENTES
Socialização Recrutamento e seleção
Interesse pela inserção Treinamento
Setores específicos para PcDs
Fonte: Dados da pesquisa
131
4.1.3 HOTEL DE REDE INTERNACIONAL (HRI )
4.1.3.1 Caracterização do Hotel
Hotel de bandeira internacional que possui 134 funcionários e dois com deficiência,
porém a cota exige a contratação de três, existe uma terceira pessoa com deficiência que trabalha
lá, porém ele não é formalmente contratado. O primeiro contato foi feito com a Gerente Geral
que atendeu de pronto a solicitação para pesquisa fazendo o encaminhamento para Gerente de
RH. Nesse hotel foi encontrada uma situação inusitada, na primeira visita que foi feita ao hotel
foi informado que existiam duas pessoas com deficiência auditiva, mas que elas conseguiam se
comunicar já que as mesmas usavam aparelho e também porque sabiam ler e escrever. Para
surpresa no dia marcado da entrevista desses funcionários notou-se que os dois tinham
deficiência auditiva grave, já que um deles não ouvia absolutamente nada e que o outro estava
quase perto disso. O hotel está localizado em uma área considerada nobre de Belém, numa das
principais avenidas da cidade com várias linhas de ônibus passando à sua porta, facilitando assim
o acesso de seus funcionários.
Neste hotel deveria haver três funcionários com deficiência (cota estabelecida por lei de
acordo com o número de funcionários), entretanto, apenas dois foram contratados.
Da observação não-participante foram feitas algumas anotações, como segue:
a. Portaria de Serviço:
Notou-se uma certa improvisação na entrada de funcionários, já que foi utilizado um dos
espaços da garagem para tal. A entrada é feita pela lateral da rampa de descida e subida dos
carros, com degraus largos e íngremes dificultando o acesso, principalmente para as pessoas com
dificuldade de locomoção, tendo que se apoiar em uma barra lateral para maior segurança. Antes
de acessar a entrada do estacionamento/portaria de serviço um segurança que fica na frente do
hotel questiona o que a pessoa deseja. Já no estacionamento outro segurança faz o
direcionamento do visitante. No local não existe lugar adequado para se aguardar a pessoa com
quem se vai falar. No corredor de acesso ao hotel existem armários dos funcionários para guarda
de seus pertences, e bem na entrada um quadro de avisos com algumas normas, como uso do
estacionamento restrito aos gerentes staff e uso de uniforme para bater o cartão de ponto.
132
b. Uniformes:
Pelos uniformes pode-se observar que estes mostram a que nível hierárquico aquele
funcionário pertence. Até mesmo dentro de certos setores existem diferenças, por exemplo, na
recepção existem uniformes diferentes para cada cargo: mensageiros, recepcionista, chefe.
Um dos funcionários trabalha nos serviços gerais, setor que requer tecidos mais fortes e
de cortes mais simples; já a funcionária, por trabalhar na confeitaria do hotel trajava roupas de
tecido mais leve, com um tecido parecido com Oxford, ela vestia Dolman branco, com calça
preta e avental preto por cima da calça.
c. Normas:
Notou-se que os funcionários devem guardar seus pertences na entrada do acesso de
serviço. Uma norma que aparece afixada logo na entrada e que chamou a atenção foi a proibição
de usar o celular nas dependências do hotel, ficando os mesmos guardados no armários
pertencentes a cada funcionário, apenas a gerência tem permissão para usar celular dentro do
hotel. Outra norma que aparece estampada é a da proibição do estacionamento do hotel por
funcionários.
d. Recepção:
O primeiro contato com o hotel foi com o pessoal da recepção, que solicitou que
aguardasse a Gestora de RH, no lobby. Cerca de 10 minutos após, uma das recepcionistas fez o
encaminhamento até a gestora de RH.
4.1.3.2 Elementos Culturais
O direcionamento dado a esta seção foi o mesmo descrito no item 4.1.1.2. O primeiro
objetivo específico é:
Identificar elementos da cultura organizacional perceptíveis no processo de
inserção de pessoas com deficiência em hotéis da rede hoteleira de Belém– PA
133
Os seguintes códigos foram estabelecidos para esta unidade de análise: para gestora GHRI
(Gestora Hotel Rede Internacional), para os funcionários F1HRI (Funcionário 1 do Hotel Rede
Internacional), mudando apenas o número determinado para cada funcionário.
a. Valores
Neste hotel os relatos da gestora levaram à identificação de valores, sendo que estes
foram identificados como: valores explícitos (declarados) e valores implícitos em relação ao
trabalho das PcD, Notou-se um valor relacionado ao zelo que se tem em não deixar que eles
fiquem sós. Este valor vem em conjunto com outro que é o fato das pessoas com deficiência
serem considerados normais e iguais às demais pessoas e não especiais, palavra que segundo os
estudiosos da área denota discriminação:
“É visto de uma forma respeitosa [...]”.(GHRI)
“[...] Eles são funcionários como outro qualquer (igualdade), a única
diferença é que eles nunca estão sozinhos, sempre tem algum outro
funcionário com eles (zelo).” (GHRI)
b. Mitos
Os mitos já fazem parte do dia-a-dia da pessoa com deficiência e no ambiente de
trabalho eles também são comuns. Nos relatos da gestora GHRI foram encontrados três mitos,
mas este número pode ser muito maior:
“são pessoas que tem uma dificuldade além das demais” (GHRI)
“além das dificuldades que eles vão entrar pra compreender o ambiente
de trabalho [...] (GHRI)
“[...] necessidades deles também tarem executando determinadas
atividades do cargo, né?” (GHRI - sic)
c. Crenças
134
Assim como os mitos foram identificadas três crenças neste hotel: a primeira diz respeito
a forma de comunicação utilizada com as PcDs, que é tida como certa e suficiente, sobre o
assunto a gestora diz que:
“[...] a comunicação com eles é feita por alguns cartazes, códigos que
ficam nas paredes dos escritórios.” (GHRI)
A segunda crença diz respeito tem a ver também com comunicação, porém mais
especificamente a participação das PcDs em reuniões e treinamentos, notou-se que a gestora faz
questão de enfatizar que:
“Eles participam normalmente por todos os treinamentos [...]” (GHRI -
sic)
A terceira e última crença identificada é a de que existem deficiências que não poderão
ser alocadas em alguns dos setores, pois estas poderiam atrapalhar a execução do serviço. Além
da possibilidade de haver problemas com os hóspedes, neste sentido GHRI alega que:
“dependendo da necessidade da pessoa a gente tenta alocar aqui uma
vaga que esteja mais de acordo com a deficiência que ela tem, em si, pra
que ela possa executar suas atividades (GHRI)
d. Normas
No que diz respeito às normas, as pessoas começam a ter contato com elas desde o
processo de recrutamento. Depois elas vão se apresentando aos poucos até se materializarem na
contratação, onde algumas estão de forma concreta descritas em manuais e outras são aprendidas
na convivência dentro da organização. Neste hotel foram registradas algumas normas na
observação não-participante e outras foram identificadas em trechos do relato da gestora. No
trecho abaixo esta identificada uma norma sobre a participação em treinamentos:
“Eles participam normalmente por todos os treinamentos, eles são
convocados” (GHRI)
Nos relatos da gestora também foi possível notar que não existem normas específicas
para as PcDs e que estas são iguais para todos. No entanto, foi relatada uma diferença em relação
às PcDs:
135
“O único diferencial é, por exemplo, quando os pais deles (que são as
pessoas responsáveis por eles) ligam dizendo que eles têm alguma
consulta ou curso, daí, então, eles são liberados [...]” (GHRI)
Esta seria, então, uma norma informal, criada pela gestora para melhorar o
relacionamento com as PcDs e seus familiares. Outra norma informal identificada em relação às
PcDs foi o fato dos funcionários que tem deficiência nunca estarem sozinhos, tendo sempre a
companhia de algum outro funcionário:
“Eles, quando eles... nunca tão sozinho” (GHRI - sic)
e. Tabus
Os tabus podem até ficar escondidos, porém ficam latentes e a qualquer hora eles podem
aparecer. Nos relatos da gestora GHRI foi identificada uma discriminação velada em relação à
inserção de PcDs no ambiente de trabalho. Em alguns trechos de seu depoimento pode-se notar
esse tabu:
“Olha. Além assim do desafio que é lidar com essas pessoas [...]”(GHRI)
“[...] porque são pessoas que tem uma dificuldade além das demais [...]”
(GHRI)
O fato das PcDs não concorrerem aos mesmos cargos que as pessoas ditas normais,
também configura como uma discriminação, como pode-se perceber no discurso da gestora:
“Não, porque não podemos abrir pra pessoas que de repente podem não
estar de acordo com as exigências do cargo.” (GHRI - sic)
f. Rituais e Cerimônias
Os rituais apareceram nos relatos da gestora, quando esta se refere ao processo de
agregar (termo muito utilizado pela entrevistada) as pessoas com deficiência, bem como quando
há referência sobre o momento de socialização, ou seja, nos eventos programados para
136
recepcionar os novos funcionários, bem como nas reuniões e confraternizações que acontecem
em datas festivas ou após treinamentos, conforme trecho abaixo:
“Ontem mesmo teve um, participaram da quadrilha que teve, de tudo, da
festinha, fizemos uma reunião depois aproveitou e fez a festinha.” (GHRI
- sic)
g. Histórias
Este elemento apresentou-se na pesquisa quando a gestora foi questionada se o tipo e o
grau de deficiência faziam diferença na escolha do candidato, quando ela respondeu que fazia
diferença sim e acabou relatando a seguinte história:
[...] nós estávamos precisando de uma pessoa pra portaria de serviço, um
rapaz que foi recrutado tinha uma deficiência na mão, uma deficiência
pequena que estaria adequado para o cargo na entrada de serviço, ele foi
selecionado, mas resolveu não ficar e disse que o ambiente era muito
quente e ele preferia trabalhar em local com ar condicionado”. (GHRI –
sic)
4.1.3.3 Práticas de gestão de RH
O direcionamento dado a esta seção foi o mesmo descrito no item 4.1.1.3. O terceiro
objetivo específico é:
Investigar se há e quais as práticas da gestão de recursos humanos adotadas por
hotéis da rede hoteleira de Belém para inserir pessoas com deficiência.
Neste hotel notou-se a adoção de várias práticas de RH, porém nada específico às PcDs,
o que existe são práticas generalizadas utilizadas pra todos os funcionários, independente de
terem ou não deficiência, a seguir tem-se as considerações acerca de cada uma das práticas
observadas neste meio de hospedagem.
a. Recrutamento: As técnicas de recrutamento utilizadas por este hotel são variadas. De acordo
com a gestora eles já têm um bom banco de dados, quando solicitado informação sobre as últimas
contratações de funcionários com deficiência, foi relatado que o recrutamento é feito por diversas
137
fontes, inclusive recrutamento interno. A chamada de emprego é feita pela deficiência e não pelo
cargo, o que aparentemente parece ser incoerente pelos valores declarados.
Pelo exposto acima e seguindo a mesma linha de raciocínio a gestora também justifica o
fato do hotel não aceitar que PcDs concorram aos mesmos cargos que as pessoas sem deficiência,
os argumentos da gestora giram em torno da impossibilidade das PcDs executarem algum tipo de
tarefa específica:
“Olha... a nossa fonte última foi anúncios mesmo de jornal, não foi nada
terceirizado, é mais tem o banco, o SENAC (Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial), entre outros locais, mas a fonte foi interna
mesmo de divulgação, em jornais” (GHRN)
“a gente nunca especifica função, mas dependendo da necessidade da
pessoa a gente tenta alocar aqui uma vaga que esteja mais de acordo
com a deficiência que ela tem, em si, pra que ela possa executar suas
atividades, não vou colocar alguém auditivo na minha portaria ou na
recepção que ele não vai ter o entendimento.” (GHRI - sic)
“Não, porque não podemos abrir pra pessoas que de repente podem não
estar de acordo com as exigências do cargo, por exemplo, eu não posso
colocar uma pessoa com deficiência auditiva no restaurante como
garçon, ou na recepção como mensageiro, pois os hóspedes podem
solicitá-los a qualquer momento e eles não terão como atender.” (GHRI -
sic)
b. Seleção: O processo de seleção deste hotel dependerá do cargo que está sendo pleiteado,
podendo ser utilizadas uma técnica ou a combinação de várias. No caso dos dois funcionários
com deficiência auditiva foi relatado que quando a gestora GHRI foi contratada pelo hotel F2HRI
já era funcionária e a contratação de F1HRI já estava sendo finalizada, mas que a seleção deles
foi feita pela aplicação de um teste prático, já que eles tinham histórico de experiência na área.
Porém nesta ocasião, foi esclarecido que na seleção, a escolha do candidato também é pautada no
tipo e no grau de sua deficiência. Conforme observado nos relatos abaixo:
“o que me transpareceu, no momento foi assim, eles já tiveram situações
anteriores já desempenharam funções semelhantes e o fato de não ter
sido uma deficiência física, mãos, braços deu a possibilidade de alocar
nos dois setores: cozinha e governança onde a gente tava precisando de
pessoas pra agregarem” (GHRI - sic)
“[...] Então no teste. - A gente sempre faz um teste (explicou), os dois não
tiveram dificuldades” (GHRI)
138
“Com certeza faz sim, pelo fato de que dependendo da deficiência eu não
vou poder alocá-lo em alguns dos setores do hotel.” (GHRI)
c. Socialização: Neste hotel a socialização acontece uma vez por mês ocasião em que todos os
funcionários contratados no período são reunidos. No relato da gestora pôde-se perceber que no
momento da socialização, são apresentadas as normas, bem como os direitos e deveres de todos
os funcionários.
“A socialização é feita uma vez por mês e todas as pessoas contratadas
no mês participam, eles passam por uma espécie de treinamento onde o
hotel é apresentado, o que faz cada departamento, os serviços”. (GHRI)
d.Treinamento: Em relação aos treinamentos, os funcionários com deficiência participam de
todos treinamentos e também de todas atividades organizadas pelo hotel. Entretanto, em nenhum
deles é utilizado um interprete de LIBRAS, o que compromete a efetiva participação destes
profissionais nestes cursos. Ainda com um agravante ninguém dos quase 140 funcionários
domina a LIBRAS dificultando a comunicação com eles no ambiente de trabalho:
“Eles participam normalmente por todos os treinamentos, eles são
convocados, então como a gente utiliza recurso visual né? Então é super
tranqüilo pra eles, porque eles vão lendo o Powerpoint, as figuras, trazer
imagens pra eles conseguirem visualizar melhor.” (GHRI - sic)
“A cada dois meses tem a reunião geral aí toda empresa é convocada e
eles também participam, quando tem alguns treinamentos pontuais, eles
também participam. A semana passada nós tivemos um de atendimento
com a (nome da empresa contratada) estavam os dois presentes.”
(GHRI)
e. Desenvolvimento: A existência da possibilidade de ascensão de carreira foi relatada pela
gestora em um dos trechos de sua entrevista:
“Com certeza, até porque são duas pessoas super acessíveis, não tem
dificuldade em relação a nada, o horário, pontualidade, faltas.” (GHRI)
Este hotel trabalha todas as práticas de RH que fazem parte deste estudo, entretanto não
existem práticas direcionadas exclusivamente para inserção de PcDs. As práticas que foram
citadas no relato da gestora são direcionadas aos funcionários como um todo.
139
4.1.3.4 Comparação de percepções: Gestora x PcDs HRI
O terceiro e último objetivo é:
Comparar as percepções dos gestores e das pessoas com deficiência, quanto às
práticas de inserção dessas últimas em hotéis da rede hoteleira de Belém - PA.
Para se chegar ao terceiro e último objetivo seria necessário analisar os relatos da
gestora e também o das PcDs, porém esta análise dentro desses parâmetros não foi possível. Foi-
se buscar na linguagem não-verbal uma tentativa para responder este objetivo. Como será visto a
seguir.
Nesse hotel foi encontrada uma situação inusitada, na primeira visita que foi feita, a
Gestora havia informado que existiam dois funcionários com deficiência auditiva, porém que eles
conseguiam se comunicar, e ainda que eles dominariam a leitura e a escrita, além de também ser
informado que eles não tinham dificuldade de entendimento por usarem aparelhos auditivos.
Neste contexto, este objetivo foi analisado de maneira diferente da maneira feita nas
demais unidades de análise, pelo fato já exposto acima. Portanto, primeiramente serão elencados
os achados retirados dos textos produzidos pela gestora (GHRI) e em seguida serão feitas
algumas considerações sobre os funcionários com deficiência. As práticas utilizadas para
inserção das pessoas com deficiência identificadas neste hotel foram:
Recrutamento
Em um trecho da entrevista de GHRI ficaram registradas as fontes de recrutamento
utilizadas pelo hotel HRI para chamar candidatos com deficiência, entre estas forma estavam os
anúncios nos jornais. O que foi confirmado por F1HRI, este funcionário consegue fazer leitura
labial. O mesmo funcionário também conseguiu responder, depois de muito esforço, que o
140
anúncio era para pessoas com deficiência, coincidindo com a informação dada pela gestora que a
chamada de emprego é feita pela deficiência e não pelo cargo.
Estas foram as únicas declarações na linguagem verbal que houve no contato com estes
funcionários. Todas as outras práticas só foram possíveis identificar no relato da gestora.
Seleção, socialização, treinamento e desenvolvimento
Todas estas práticas da gestão de RH foram exploradas na seção anterior (item 4.1.3.4)
Interesse pela inserção (forma negativa)
Após um longo discurso, recheado de mitos, crenças, tabus e também de valores, a gestora
informou que a Lei de Cotas está por trás das contratações das pessoas com deficiência. E que a
imposição da Lei aparece como o principal fator para inserção de PcDs neste hotel. Foi
percebido, no relato da gestora, que a preferência deste hotel na inserção de PcDs é para aqueles
que têm deficiências leves. E que mesmo contratando duas pessoas com deficiência auditiva
grave, busca-se, no entanto, pessoas com o físico perfeito:
“[...] o fato de não ter sido uma deficiência física, mãos, braços deu a
possibilidade de alocar nos dois setores: cozinha e governança onde a
gente “tava” precisando de pessoas pra agregarem.” (GHRI – sic)
Alocação de PcDs (forma negativa)
A alocação de PcDs se dá de acordo com o tipo de deficiência. Os profissionais com
deficiência são alocados em setores específicos, conforme dados obtidos na pesquisa. Notou-se
que a gestora apresentou discriminação e preconceito em relação à capacidade de trabalho das
PcDs e consequentemente sua alocação em vários setores do hotel que foram citados pela gestora
(recepção, lavanderia, restaurante, cozinha, etc.)
No Quadro 11 estão listadas apenas as práticas encontradas no relato da gestora, já que
não foi possível fazer o cruzamento com os relatos das PcDs pelos motivos explicitados no início
desta seção.
141
Quadro 11 – Práticas inserção PcDs - HRN
PRÁTICAS ENCONTRADAS GHRI
Recrutamento e seleção
Socialização
Treinamento e Desenvolvimento
Interesse pela inserção
Alocação de PcDs
Fonte: Dados da pesquisa
Diante do exposto, foram feitas anotações com base nas observações feitas da comunicação
não-verbal dos funcionários F1HRI e F2HRI, como será visto a seguir:
Comunicação não-verbal dos funcionários F1HRI e F2HRI (com deficiência
auditiva)
Tendo em vista este contexto que se apresentou e para melhorar a comunicação com
F1HRI e F2HRI foi feita uma adaptação no roteiro de entrevista para o formato de questionário,
as questões tiveram sua linguagem modificada e algumas foram refeitas para melhorar o
entendimento dos entrevistados. Foram impressas duas cópias do questionário, que foram
entregues aos entrevistados juntamente com lápis. Porém logo foi percebido que a realidade era
diferente daquela dita pela gestora, pois notou-se que os dois tinham deficiência auditiva grave, já
que os dois não ouviam nada. E ainda nenhum dos dois utilizam aparelhos auditivos.
As entrevistas aconteceram na sala da gestora de RH, que cedeu seu espaço de trabalho
para realização das mesmas. Como a pesquisa esbarrou na impossibilidade da entrevista ser feita
por meio da comunicação verbal, que seria a fala, a escrita e a linguagem de sinais41
(HOGAN,
2008), diante desta constatação, resolveu-se reforçar as anotações da comunicação não-verbal,
41
“A interpretação da comunicação verbal pode ser feita em todas as suas formas: falada, escrita e interpretada”
(HOGAN, 2001 p. 33)
142
apoiada em Davis (1979, p. 178) que defende que a “linguagem se desenvolve também dentro de
um contexto não verbal que faz parte da mensagem”.
Como a situação vivenciada foi atípica todo e qualquer comportamento observado tinha
seu valor (FERREIRA, 2001) para que se buscasse o entendimento da mensagem que aquelas
pessoas estavam passando, mesmo de forma involuntária.
Nesse sentido, foram feitas anotações das observações com base na cinésica que para
Guiraud (2001, p. 59) “é o estudo dos gestos e mímicas utilizados como signos de comunicação,
quer por si só, quer como acompanhamentos da linguagem articulada.” Para cinésica, dentro do
contexto em análise, nenhum movimento ou expressão corporal é destituído de significado
estendendo-se por cinco áreas de estudo que são: o contato visual, os gestos, as expressões
faciais, a postura e os movimentos da cabeça. (FERREIRA, 2001).
A gestora relatou que os dois funcionários participam normalmente das atividades do
hotel como um todo, e enfatiza:
“Fazem questão inclusive de tá participando de tudo (frase exclamativa,
comentário feito sorrindo)” (GHRI)
Percebeu-se que quando eles são convocados para participar de alguma evento dentro do
hotel, eles não têm a mínima idéia do que está acontecendo. Eles participam porque são levados
ao local. E foi justamente isto que aconteceu no dia da entrevista quando eles foram tirados de
seu ambiente de trabalho.
F1HRI chegou primeiro ao local da entrevista, e logo depois F2HRI. Antes de se iniciar
o processo de resposta ao questionário, notou-se que F1HRI estava sentado de cabeça baixa, em
seguida ele levantou a cabeça e olhou de lado com leve franzimento da sobrancelha, esboçou um
breve sorriso com um dos cantos da boca, mas não se levantou; permaneceu sentado, ombros
baixos; cabeça também baixa. Ou seja, esta pessoa não estava nem um pouco confortável, pois
foi retirada do seu trabalho e levado até a sala do RH sem nem ao menos saber o que estava
acontecendo, uma vez que não havia comunicação entre estes funcionários e a gestora.
O olhar e a postura do corpo foram dentro da linguagem não-verbal o que mais marcou;
F1HRI ficava com o corpo levemente inclinado para frente; com olhar desconfiado, que boa parte
143
do tempo se concentrava para baixo da mesa. As mãos que ficavam apoiadas nas pernas tinham
seus dedos entrelaçados.
Já F2HRI ao entrar na sala, sentou-se rapidamente na única cadeira que estava
disponível, que era a da gestora de RH. Estava com “ar de riso”, porém desconsiderou os
presentes: cruzou os braços e começou a girar a cadeira de um lado para o outro. Quando, enfim
parou, o movimento repetitivo passou para as pernas, que se balançavam sem parar, ao mesmo
tempo em que baixou a cabeça e os ombros.
De acordo com informações da gestora os funcionários com deficiência sabiam ler e
escrever, o que facilitava o seu entendimento durante os treinamentos. Entretanto quando F1HRI
recebeu o questionário em suas mãos a decepção foi perceptível, pois veio a constatação que ele
não sabia ler, apesar do mesmo ter informado que teria estudado até a 8ª série.
F1RHI sinalizou e falou com muita dificuldade que sabia ler bem pouco, foi entendido
que o pouco era quase nada já que raríssimas palavras foram identificadas por ele. No rosto a
expressão era de desalento, a boca levemente retorcida para um dos cantos e sobrancelhas
erguidas. Aí veio o sinal negativo com a cabeça. Então, foi perguntado:
P – Sabes o que está escrito aqui?
E ele respondeu:
F1HRI – “Não sabe.”
Foi perguntado a F2HRI, através de sinais, se ela escutava alguma coisa e ela com a
cabeça baixa, olhando meio de lado acenou com a cabeça que não. Ao receber o questionário ela
levou uma das mãos à boca e em seguida aos olhos, utilizando sinais foi solicitado que ela lesse e
respondesse as perguntas. Quando então, ela acenou com a cabeça que não e novamente levou as
mãos aos olhos, talvez simbolizando vergonha; ou por ter sido descoberto que ela não sabia ler.
Diante dos comportamentos não-verbais expressos pelos funcionários F1HRI e F2HRI
no momento da entrevista, foram feitas anotações com as quais foi possível elaborar um Quadro
(12) onde foram listados: o contato visual, expressões faciais e postura. Em seguida foram feitas
análises com base na literatura consultada.
144
Quadro 12 – Análise do comportamento não-verbal
CONTATO VISUAL
COMPORTAMENTO NÃO-VERBAL ANÁLISE
No pouco tempo de contato com F2HRI, percebeu-se
que ela ora virava os olhos para cima, ora fixava o
olhar para baixo da mesa, esse último
comportamento foi notado também em F1HRI. Tanto
F1HRI quanto F2HRI só direcionavam o olhar
quando era solicitada a atenção dos dois.
Para a literatura essa “imobilidade” é característica de
quem está imerso nos próprios pensamentos, em
“outro mundo” (DIMITRIUS; MAZZARELLA, 2000;
PEASE;PEASE, 2005)
EXPRESSÕES FACIAIS
COMPORTAMENTO NÃO-VERBAL ANÁLISE
No contato com F1HRI pôde-se notar dois tipos de
expressões faciais: a boca levemente retorcida para
um dos cantos e sobrancelhas franzidas. A primeira
expressão de F1HRI também foi percebida em
F2HRI.
A primeira expressão é classificada por Dimitrius e
Mazzarella (2000) como sinal de nervosismo.
A segunda expressão de F1HRI é vista pelos memos
autores como uma atitude de suspeita, para eles
“suspeitar é ter dúvidas, mais ainda não ter uma opinião
formada. A pessoa que suspeita de algo ainda está
pensando no que deve acreditar e consequentemente as
características da suspeIta incluem as de estar absorto
nos próprios pensamentos.”(DIMITRIUS;
MAZZARELLA, 2000 p. 186).
POSTURA
COMPORTAMENTO NÃO-VERBAL ANÁLISE
O corpo de F1HRI ficava levemente inclinado para
frente, e os ombros e cabeça baixos. Já F2HRI logo
que entrou na sala e se sentou tinha uma postura
elevada, com cabeça e ombros erguidos, porém após
o primeiro contato F2HRI adotou uma postura
semelhante à observada em F1HRI ficando por
algum tempo também com os ombros e a cabeça
baixos.
A postura altiva de F2HRI ao entrar na sala, apresenta
sinais de uma pessoa, “orgulhosa”, “segura”
(GUIRAUD, 2001 grifos do autor) e disposta a encarar
o que estaria por vir.
No caso de F1HRI sua postura pode ser entendida com
a explicação de Guiraud (2001 p. 33) que diz que
“conforme estejam curvadas [...], as costas (a espinha)
são o signo da „submissão‟, da „humildade‟.” (grifos do
autor). Cardoso tem opinião semelhante: para o autor
“Tórax recolhido ou murcho indica falta de energia,
timidez, submissão ou até mesmo a imagem de uma
pessoa facilmente dominável.” (CARDOSO, 2008 p. 74
grifo do autor)
Em relação a mudança de postura de F2HRI, Pease e
Pease (2005) acreditam que quando duas pessoas
compartilham ponto de vista semelhante, acabam
compartilhando também uma mesma postura. Os
autores dizem que é frequente as pessoas imitarem as
atitudes corporais de outras, como se fosse uma imagem
refletida no espelho. Este fenômeno é denomina por
eles de posturas congruentes.
Fonte: dados da pesquisa, 2011.
145
As inferências possíveis de serem feitas em relação ao contexto encontrado, é que o
comportamento não-verbal de F1HRI e F2HRI demonstrou que os mesmos estavam inseguros ao
serem conduzidos ao RH, sem saber de fato o que seria tratado no local. Sendo normal o
nervosismo e a insegurança apresentadas.
Com isto, finaliza-se aqui a análise dos dados do HRI e passa-se para a seção seguinte
onde serão feita a análise comparativa dos dados, com as comparações dos achados das três
unidades de análise.
4.1.4 ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS
Nesta seção os dados obtidos em cada um dos estudos de caso serão cruzados e
comparados. Assim, após ter sido analisado cada um dos casos no tópico anterior, segue-se a
análise comparativa dos três hotéis que fizeram parte deste estudo. A análise comparativa deste
trabalho segue a mesma ordem das análises anteriores. Inicia-se pelas observações feitas de cada
hotel, seguido pela tentativa de responder os objetivos desta pesquisa.
4.1.4.1 Caracterização dos hotéis:
Portaria social:
Foi observado que o único hotel que tem sua portaria de entrada de serviços organizada e
estruturada é o HI, diferentemente dos hotéis HRN e HRI onde predomina a improvisação, sendo
a pior situação a do HRN onde a entrada dos funcionários é feita por uma guarita.
Uniformes:
Notou-se que este artefato é bem trabalhado nos hotéis HI e HRI, onde foi percebido um
cuidado maior com este símbolo cultural. Ao visualizar os uniformes consegue-se perceber pelos
tecidos, cortes, modelos sinais que apontam para os diferentes cargos, setores, níveis
hierárquicos, etc. Nos mesmos hotéis foi observado um cuidado maior com os uniformes da
recepção, entende-se que isto se deve ao fato deste ser o principal elo de contato com os
146
hóspedes. Segundo Pardini, Gonçalves e Kilimnik, (2008 p. 59) os sinais representados pelos
uniformes “carregam o conteúdo positivo da imagem da organização”. Já no HRN estes artefatos
não são tão bem trabalhados o que deixou uma impressão não tão boa quanto os outros.
Normas:
Durante o processo de visita aos hotéis foi possível observar normas que se
apresentaram de forma explícita e outras de forma implícita. Em relação às normas explícitas
foram notados cartazes com normas principalmente proibitivas, como: não permissão para o
acesso ao ambiente de trabalho portando celular ou a utilização da garagem do hotel como
estacionamento (HRI); ou a permissão para entrar nas dependências do hotel apenas
uniformizados e sem bolsas (HI). Já o contato com as normas implícitas veio quando foi
informado que o contato com o gerente deveria ser feito pela portaria de serviço (HI).
Recepção:
Nos três hotéis a recepção foi boa, porém o hotel HI superou todas as expectativas. A
cordialidade e a hospitalidade típica do povo paraense se fez presente em todos os encontros
agendados neste hotel. Também nos três hotéis as entrevistas aconteceram nos horários
marcados, com atrasos pouco significativos.
4.1.4.2 Elementos Culturais
Nesta seção foi feito cruzamento das análises dos relatos das gestoras dos três hotéis
investigados, onde se buscou responder ao objetivo específico número 1, como segue:
Identificar elementos da cultura organizacional perceptíveis no processo de
inserção de pessoas com deficiência em hotéis da rede hoteleira de Belém– PA
Dos elementos da cultura organizacional citados pela literatura da área, quase todos
foram encontrados na pesquisa feita com os três hotéis selecionados, como pode ser visto na
147
Figura 19. Esta figura foi adaptada de Geertz (1989) e mostra os elementos presos a uma teia
tecida pelas próprias pessoas e que acabam conduzindo seu comportamento diante das várias
situações apresentadas em relação à inserção de PcDs.
Figura 19 – Teia cultural
Fonte: Hofstede, 1984; Thévenet, 1989; Geertz 1989, Freitas, 1991; Tomei e Braunstein, 1993, Schein, 2009)
Para melhor visualização dos elementos encontrados na pesquisa, foi elaborado um
quadro comparativo dos três hotéis, com todos os elementos que foram encontrados na pesquisa
feita com os três hotéis selecionados, como pode ser visto no Quadro 13. Onde pode-se perceber
que os elementos identificados nos relatos das gestoras de todos os hotéis foram: mitos, crenças,
normas, tabus, rituais e histórias. Já os elementos não identificados foram: cerimônias no HI;
valores e cerimônias no HRN e pressupostos no HRI. Notou-se que em nenhum dos hotéis foram
identificados todos os elementos.
148
Quadro 13- Elementos culturais identificados
ELEMENTOS
CULTURAIS
HI HRN HRI
Valores “...acho que a empresa
tem cumprido a meta dela
não discriminando nem as
pessoas que são negras,
nada. Tanto que temos
brancos, temos negros e
outros.”
Inexistente “É visto de uma forma
respeitosa [...]”.
Mitos “A gente evita esses
setores por acusa disso,
mas a gente consegue
encaixar eles em outro
local”
“Eles entram... Ótimo...
Depois começam a fazer
corpo mole”
“são pessoas que tem
uma dificuldade além
das demais”
Crenças “... a gente tenta achar
uma pessoa que seja
adequado de corpo.”
“muita coisa é máfia
também, se consegue um
atestado tal... ela é muito
pouco, muito pouco.”
“[...] a comunicação
com eles é feita por
alguns cartazes, códigos
que ficam nas paredes
dos escritórios.”
Pressupostos “Só entrevista. Só a
experiência que a gente dá
45 dias e depois mais 45
dias, é „essa‟ o teste pra
gente saber”
Recrutamento pelo SINE
Inexistente
Normas “Não, não é igual [...] “É igual como todo
mundo”
“Eles, quando eles...
nunca tão (sic) sozinho”
Tabus “[...] também
discriminação de pessoas
de pele escura nós não
temos isso aqui [...]”
“É complicado, é uma
„racinha‟ pra quem
quiser trabalhar (frase
falada entre dentes)”
“[...] além das
dificuldades que eles vão
entrar pra compreender
o ambiente de
trabalho.”
Rituais No momento da
contratação
“É a gente mostra,
mostra o local de
trabalho.”
Processo de agregar
Cerimônias Inexistente Inexistente “Ontem mesmo teve um,
participaram da
quadrilha que teve, de
tudo, da festinha,
fizemos uma reunião
depois aproveitou e fez a
festinha.”
Histórias “[...] ela ouvia do telefone,
normal, vou te falar
normal que ela ouvia, mas
ela tinha atestado, né? [...]
“[...] a moça tinha “um
olho em cima e outro em
baixo”, um próximo a
sobrancelha e o outro na
bochecha [...]”
“[...] ele foi selecionado,
mas resolveu não ficar e
disse que o ambiente era
muito quente e ele
preferia trabalhar em
local com ar
condicionado
Fonte: Dados da pesquisa
149
De acordo com o que se pôde observar são poucos os elementos culturais que não foram
identificados na análise dos dados da pesquisa, entre eles: os ritos, os símbolos e os sinais. No
entanto, vários símbolos e sinais puderam ser identificados na observação do ambiente dos hotéis
em estudo, principalmente na estruturação física e uniformes dos funcionários, com destaque para
os hotéis HI e HRI onde a observação foi mais evidente. Notou-se que nestes dois hotéis prima-se
pela aparência de seus funcionários, principalmente os de linha de frente (recepção e portaria
social), com uniformes elegantes e de tecidos mais finos que os demais do hotel, assim como da
aparência de seus ambientes internos.
Em relação à cerimônia este elemento só foi identificado em um trecho do relato da
gestora do hotel HRI, o que é perfeitamente justificável, já que este hotel é o único que tem as
práticas de RH bem definidas e planejadas. Já os rituais apareceram, coincidentemente, no relato
das três gestoras, nos trechos em que mencionam a formalização da contratação dos funcionários
com deficiência, sendo este o único ritual encontrado nos hotéis HI e HRN, diferente do hotel
HRI que além do ritual feito na contratação, este elemento também aparece quando a gestora
GHRI se refere as cerimônias existentes no hotel.
Um elemento que não havia sido pensado e que foi identificado nos três hotéis foi o
elemento histórias. O mesmo acontece com as crenças que andam ao lado dos pressupostos e que
de acordo com a literatura são difíceis de identificar. No entanto como pode ser observado no
quadro 10 elas apareceram, nos relatos das três gestoras.
No caso dos mitos, foi observada uma coincidência de mitos negativos em relação à
competência das PcDs assumirem cargos diversos dentro dos hotéis, colocando em xeque sua
capacidade enquanto profissional. Outro ponto a ser observado é a não identificação do elemento
valores no discurso da gestora GHRN do hotel HRN
Uma vez tendo sido realizada a comparação dos achados nos relatos das gestoras dos três
identificando os elementos da cultura presentes em suas falas. Apresenta-se a seguir a
comparação dos achados para o objetivo específico número dois.
4.1.4.3 Práticas de gestão de RH
Nesta seção também foram feitos cruzamentos das análises do conteúdo dos relatos das
gestoras dos três hotéis, para que se pudesse chegar ao segundo objetivo específico:
150
Investigar se há e quais as práticas da gestão de recursos humanos adotadas por
hotéis da rede hoteleira de Belém para inserir pessoas com deficiência.
Para melhor visualização das práticas de RH desenvolvidas pelos três hotéis foi
elaborada ao Quadro 14, que apresenta um resumo dos achados.
Quadro 14 – Práticas de RH encontradas
Práticas de RH HI HRN HRI
Recrutamento Órgãos de apoio às
PcDs
Órgãos de apoio às
PcDs
Planejado e
executado pelo
hotel
Seleção Só entrevista Entrevista e análise
de experiência
Depende do cargo
Socialização Inexistente Inexistente Faz uma vez no
mês
Treinamento Só palestras Inexistente Faz com
regularidade
Desenvolvimento Inexistente Inexistente Para todos
Observou-se que das práticas de RH elencadas neste estudo as que apareceram nas
entrevistas dos gestores como sendo práticas utilizadas rotineiramente em todos os hotéis foram:
recrutamento e seleção. No entanto apenas o HRI planeja e executa os dois processos, não
utilizando empresas terceirizadas nem mesmo os órgãos de apoio às PcDs para fazer o
recrutamento de seus funcionários. Este pode ser um sinal de que esta empresa se preocupa com
todo o processo de inserção de PcDs ou simplesmente que ela, por fazer parte de uma
multinacional, tenha que obedecer as políticas da rede. No discurso da gestora esta relação de
poder não ficou clara.
Diferente dos outros dois hotéis estudados (HI e HRN) que acabaram delegando a
prática do recrutamento aos órgãos de apoio ao trabalho de PcDs, que já possuem um banco de
cadastro com estes profissionais, sendo este um dos motivos para estes hotéis assumirem esta
atitude como a mais acertada (pressuposto). Em um trecho da entrevista da gestora do HRN, ela
151
justifica sua escolha dizendo que além desses órgãos terem um ótimo banco de cadastrados, ela
também não gasta dinheiro e a pessoa ainda vem toda documentada com atestado.
Em relação à seleção o HI e o HRN seus relatos deram conta de que utilizam apenas a
entrevista como técnica para escolha de candidato, apesar da gestora do HRN em outro momento
enfatiza que também faz a análise da experiência em carteira, prática que tanto pode ajudar
quanto atrapalhar o candidato na hora da seleção.
Quando o assunto é socialização surge outra constatação: a de que apenas o HRI planeja
um evento para receber as pessoas recém contratadas. Esta cerimônia é realizada uma vez no mês
e dá a oportunidade dos novos funcionários conhecerem um pouco mais a empresa, este momento
também se reveste de importância, por mostrar de forma mais explícita sua cultura,
principalmente através das normas apresentadas.
Analisando os dados das entrevistas, verificou-se que a maioria dos gestores não utiliza
a prática do treinamento, sendo o HRI o único hotel a proporcionar este tipo de atividade aos seus
funcionários incluindo os profissionais com deficiência, que participam normalmente de todos os
treinamentos.
Já no HI a gestora relatou que os funcionários fazem treinamentos com seus chefes e
representantes de produtos utilizados por eles na limpeza, mas esta prática está longe de ser um
treinamento formal. No caso do HRN, nem treinamento informal foi observado.
Ao serem questionadas sobre o desenvolvimento das pessoas com deficiência para futura
ascensão de cargo, notou-se uma lamentável demonstração de preconceito principalmente por
parte da gestora do HI que foi taxativa em seu relato ao dizer:
Já no caso de HRI e HRN o discurso é pela ascensão de carreira para todos os
funcionários inclusive àqueles que tenham alguma deficiência. O posicionamento da gestora do
HRN em relação ao desenvolvimento não condiz com seu discurso discriminatório em relação às
PcDs, o que põe em dúvida o que havia sido falado anteriormente.
152
4.1.4.4 Comparação de percepções: Gestoras x PcDs
Nesta seção foram feitos os cruzamentos dos resultados obtidos na análise dos três hotéis,
buscando atingir o objetivo específico três:
Comparar as percepções dos gestores e das pessoas com deficiência, quanto às
práticas de inserção dessas últimas em hotéis da rede hoteleira de Belém - PA.
Não foram encontradas práticas efetivas para inserção de pessoas com deficiência no
ambiente laboral, como adequações ou programas direcionados à estes profissionais. Buscou-se,
então, fazer as comparações com base nas práticas de RH utilizadas pelos hotéis para fazer a
inserção, analisando as duas fontes de dados: gestoras e funcionários.
Cabe destacar que no caso do HRI esta comparação foi dificultada pelo fato da
comunicação com os dois funcionários com deficiência auditiva não terem sido tão efetivas
quanto deveria, restando a observação da linguagem não-verbal emitida pelos mesmos.
Na comparação entre os relatos dos gestores e as percepções das PcDs sobre a prática de
inserção destes últimos no ambiente de trabalho, ficou claro que a segunda parte é crédula de que
esta prática acontece pelo fato das empresas acreditarem na sua importância como profissional e
na sua capacidade contributiva, sendo que a recíproca não é verdadeira. No relato das três
gestoras fica claro que o que está por trás da inserção destes profissionais é a legislação que
obriga as empresas a reservarem um determinado número de vagas para estas pessoas.
Esta constatação aparece de forma explícita em trechos das entrevistas das gestoras dos
hotéis HI e HRN, onde as mesmas expressam abertamente esta condição. O discurso mais
veemente é o da gestora do HRN, que se mostra indignada com esta obrigatoriedade e com as
conseqüentes multas, caso a lei não seja cumprida.
Sobre a prática de alocar as PcDs em setores específicos, foram encontrados relatos
desta prática nos três hotéis (HI, HRN e HRI), onde pôde-se observar relatos estereotipado e
preconceituosos demonstrando que nestas empresas as pessoas acabam sendo segregadas em
alguns setores por se entender que elas não teriam “condições” de assumirem outros cargos por
conta das limitações ocasionadas por suas deficiências.
153
Pelo que pôde ser observado, este fato não é percebido pelos funcionários que mais uma
vez acreditam na possibilidade de ascensão na empresa em que trabalham, mesmo que as
empresas não oportunizem nenhum tipo de treinamento, como por exemplo, o funcionário do HI
(F3HRI) que está investindo em um curso por conta própria vislumbrando uma possibilidade de
mudança de cargo e de setor.
Entende-se que diante do discurso apresentado pela gestora GHI esta possibilidade seria
muito difícil de acontecer, visto na visão da gestora a recepção (setor almejado pelo auxiliar de
serviços gerais) não seria um lugar ideal para PcDs, este fato pode ser percebido em uma das
falas da gestora, quando ela diz que o hóspede quer ser bem recebido, com uma boa noite bem
dada, quer ver funcionários bonitos (GHI), elementos que segundo a mesma seria difícil de ter
com pessoas deficientes (termo utilizado pela entrevistada).
No caso do HRI, notou-se que a situação das PcDs não é muito diferente, apesar do
discurso da gestora ser inclusivo, sempre aparecem alguns “porém” e as dificuldades de adequar
as PcDs aos cargos emergem.
Em relação às práticas de RH utilizadas para inserção das PcDs foram encontrados
alguns pontos convergentes em relação ao recrutamento e seleção em todos os hotéis. Em relação
à prática de treinamento foram encontradas as seguintes situações:
Hotel HI: A gestora declarou não existir treinamento para as PcDs, e sim palestras de
representantes de produtos e orientações das supervisoras no próprio ambiente de trabalho, esta
declaração foi confirmada por todos os funcionários do hotel
Hotel HRN: Foi encontrada situação semelhante ao hotel HI onde não são oferecidos
treinamentos, sendo esta informação confirmada pela funcionária.
Hotel HRI: Neste hotel foi encontrado um panorama bem diferente em relação aos
outros dois. De acordo com a gestora cursos são ofertados com freqüência e os funcionários que
têm deficiência são incluídos em todos. Por outro lado o que se observou foram duas pessoas que
são levadas a participar de eventos, cursos, reuniões, etc. sem ter a mínima idéia do que está
acontecendo. Isto se deve ao fato do hotel não ter investido na comunicação efetiva com estes
154
funcionários. De acordo com a gestora ninguém no hotel sabe falar em LIBRAS e nos cursos
proporcionados também não existe esta possibilidade.
Por fim, verificou-se que atrelado a questão do treinamento, vem a prática do
desenvolvimento desses profissionais, ficando evidenciado que esta não é a intenção de pelo
menos dois dos três hotéis pesquisados (HI e HRN). Apesar dos seus funcionários acreditarem no
contrário.
Encerram-se aqui as apresentações dos dados e inicia-se na seção seguinte a discussão
dos achados.
4.2 - DISCUSSÕES
O objetivo desta seção é discutir os resultados provenientes dos dados retirados dos
relatos das gestoras dos três hotéis pesquisados. Esta etapa do estudo seguirá a mesma sequência
dos objetivos específicos, julgando que desta forma será obtido um melhor entendimento.
Segue discussão sobre os dados do objetivo número1:
Identificar elementos da cultura organizacional perceptíveis no processo de
inserção de pessoas com deficiência em hotéis da rede hoteleira de Belém– PA
A análise dos dados apresentados mostraram a existência nos três hotéis de uma grande
teia (ver Figura 19) com elementos culturais, cheios de significados, que foi tecida pelos próprios
indivíduos (GEERTZ, 1989) pertencentes à estas organizações e onde eles se encontram
“amarrados”.
Nesta teia se encontram os elementos que irrigam a vida da organização. Vários destes
elementos foram identificados nos relatos das gestoras, eles foram se apresentando na pesquisa
um a um, marcando um discurso ideológico em relação à inserção das pessoas com deficiência no
mercado de trabalho dando a oportunidade de conhecermos o posicionamento dos hotéis em
relação ao tema.
Para Freitas (2007, p. 15) “a descrição dos elementos que constituem a cultura
organizacional, a forma como eles funcionam e as mudanças comportamentais que eles provocam
155
são maneiras de dar ao assunto um tratamento mais concreto e possibilitar o seu reconhecimento
mais facilmente.” Assim, pelos elementos culturais foi possível identificar o real posicionamento
da organização pesquisada em relação aos profissionais com deficiência.
Nas crenças e mitos identificados notou-se que havia certa influência de uns sobre os
outros, por exemplo, um mito foi identificado no relato da gestora GHRI, quando ela disse:
“são pessoas que tem uma dificuldade além das demais” (GHRI)
Com isto ela acaba reforçando a crença de que existem setores que as PcDs não podem
trabalhar; Tendo até, de certo modo, uma justificativa para uma ação exclusiva. Nesse contexto
Chauí (2001) considera o mito como gerador de representações da realidade organizacional,
fazendo parte das fases da criação histórica da organização.
A carga depreciativa, discriminatória e preconceituosa, foi observada nos tabus que
envolvem a inserção das pessoas com deficiência no mercado de trabalho. Discursos pesados
deram a noção de que esta força produtiva realmente só se encontra nos quadros funcionais por
força da lei. Neste caso, foram encontrados dois “níveis” de preconceito: um pesado, dito de uma
forma agressiva e anti-ética, presente no relato da gestora GHRN; outro velado, que fica nas
entrelinhas, mas que também apresenta restrições à PcD como força de trabalho (GHI e GHRI).
Neste segundo nível é que a maioria das empresas se encaixam, já que o tabu é um elemento que
fica escondido, demarcando áreas de proibição (FREITAS, 1991b).
A surpresa veio por conta dos valores, que são elementos primordiais na vida
organizacional (THÉVENET, 1989; FREITAS, 1991, SCHEIN, 2009) e que não foram
identificados no relato de uma das gestoras (GHRN), o que causou estranhamento foi o fato de
que os valores representam o centro da cultura organizacional sendo estes responsáveis pela
programação mental existente na organização (HOFSTEDE, 1984).
Ainda sobre os relatos da gestora GHRN, foi notado que ao invés dos valores os
elementos mais presentes em seu discurso foram os tabus, tendência que pode ser preocupante,
pois segundo Freitas (2007) explica os tabus, assim como os valores, “são aspectos que irrigam a
vida grupal”. Porém, a autora argumenta que dentro das organizações um é inverso do outro,
onde os valores têm por finalidade orientar comportamentos e por esse motivo deve ser o mais
explicito possível, enquanto que os tabus são silenciados e mais escondidos possível.
156
Freitas (1991a) também enfatiza que a importância dos valores deve ser ressaltada, já que
estes formam o coração da cultura organizacional, representando a essência da filosofia da
organização para o atingimento do sucesso, pois fornecem um senso de direção comum para
todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Neste momento não cabe a este estudo fazer qualquer inferência sobre este fato, visto que
se acredita que seja necessário um estudo mais aprofundado para saber as reais razões desta
inversão.
No caso dos símbolos estes são artefatos visíveis que são considerados por Schein (2009)
de fácil de observação, porém difícil de ser decifrado, conforme explicação que parte da seção
2.1.3 (Níveis da cultura).
Outro elemento que segundo Schein (2009) é muito difícil de ser identificado, pois
precisaria de um tempo maior de contato com as unidades de estudo são os pressupostos que
foram identificados nos discursos dos gestores do HI e do HRN, principalmente quando
questionadas sobre as práticas de recrutamento, que nos dois hotéis foram delegadas aos órgãos
de apoio ao emprego à pessoa dom deficiência, esta atitude para os gestores destes dois hotéis é
“taken for granted”, ou seja, tidas como certas (SCHEIN, 2009).
Dois elementos identificados não fazem parte do referencial teórico, são eles: histórias e
linguagem. Com relação as histórias, elas são, segundo Carvalho (2008, p. 28) “são narrativas
baseadas em eventos reais [...]” e foram encontrados nos três hotéis (HI, HRN, HRI). Neste
estudo as histórias vieram atreladas às crenças, aos tabus e aos mitos. Como por exemplo, a
história da GHRN que contou que uma pessoa que contratou com deficiência auditiva falava
perfeitamente ao telefone, este fato reforçou na gestora a crença de que existe uma “máfia dos
atestados” visto que aquela pessoa se tivesse uma deficiência seria muito leve.
Em alguns trechos dos relatos das gestoras foi identificado o elemento linguagem, que
dificilmente é citado pela literatura e que foi definido por Trice e Beyer “como uma forma ou
maneira particular através da qual os membros de um grupo usam sons vocais e sinais escritos
para transmitir significados para os outros” (1984, citado por FREITAS, 1991a). Dessa forma, a
linguagem aparece como uma forma de manifestação da cultura organizacional. Por meio deste
elemento, as experiências são compartilhadas e transmitidas não apenas como um conjunto de
157
palavras e termos, mas também recheadas de significados ocultos. A análise de certas
características peculiares a determinada linguagem pode ser útil para desvendar a cultura de uma
organização. Que muitas vezes desenvolvem uma linguagem própria (TOMEI; BRAUNSTEIN,
1993 p. 16).
Neste caso, ancorada em Sassaki (2003a) que diz que é pela linguagem que se expressa o
respeito ou a discriminação em relação às pessoas com deficiências, seja de forma voluntaria ou
não. Notou-se dentro dos três hotéis a existência de uma linguagem própria para se referir às
PcDs. Os termos mais utilizados foram: deficientes (HI, HRN), necessidades (HRN) e portadores
(HRI, HI). Nenhuma das gestoras utilizou o termo pessoa com deficiência recomendado pela
ONU (SASSAKI, 2003a). Apesar da gestora GHRI ser a única a ter conhecimento deste termo,
ela em seu discurso utilizou os termos deficiente e portador.
A seguir encontra-se registrado as discussões a respeito do objetivo 2:
Investigar se há e quais as práticas da gestão de recursos humanos adotadas por
hotéis da rede hoteleira de Belém para inserir pessoas com deficiência.
Dentre os hotéis pesquisados apenas um deles (HRI) planeja e executa todas as práticas de
gestão de recursos humanos foco deste trabalho. E os outros dois basicamente fazem o processo
de seleção. Esta afirmação tem como base os discursos das gestoras que “confessaram” utilizar os
serviços de apoio à PcD do SINE e da APPD para recrutar estes profissionais, que chegam até à
empresa já pré-selecionados e com atestado de deficiência, o que acaba facilitando a vida do
gestor de RH.
Este pressuposto encontrado nos hotéis HI e HRN, mostra o despreparo que muitas
empresas têm quando o assunto é inserção de trabalhadores com deficiência. Para Ribas (2000)
isto acontece porque a “maioria das empresas até agora contrata apenas porque se vê obrigada a
cumprir a lei. Acabam contratando poucos, de forma atabalhoada, sem muitos critérios, sem
planejamento e, portanto, sem real comprometimento com a empregabilidade.”
Entende-se que mesmo no HRI, onde existem todas as práticas estudadas, existem
também sinais de que aquelas etapas cumpridas pela inserção das PcDs são feitas apenas por
existir um viés deste hotel ser pertencente a uma rede internacional que tem objetivos e metas que
158
devem ser cumpridas. Este pensamento se deu pelo fato de que no discurso da gestora existem
indícios de os treinamentos ofertados pelas duas pessoas que trabalham na empresa e que têm
deficiência auditiva não saberem ler nem escrever (informação repassada através de sinais pelos
próprios funcionários em entrevista).
Em todos os hotéis pesquisados, notou-se que no processo de seleção o principal requisito
para contratação é o tipo e a severidade da deficiência ficando de fora as mais severas, o que leva
a crer que a inserção das pessoas no rol de funcionários destas empresas não significa que ela
esteja sendo incluída. (FERNANDES; SILVA, 2008). A luz da teoria de Sassaki (2003) na
realidade, tal ato é denominado integração. Complementando esta idéia Guimarães (1999) diz
que na integração, a adaptação é sempre pontual não exigindo uma mudança na estrutura da
empresa, sendo a pessoa com deficiência que passa a ter de se adaptar a uma situação não muito
bem planejada.
Este fato foi comprovado em dois dos hotéis pesquisados (HI e HRN), onde basicamente
a prática de gestão de RH inserção existente é a seleção, que se baseia apenas na entrevista e que
tem como critério absoluto a busca por uma deficiência leve, e não por uma pessoa que tenha as
competências necessárias ao cargo.
Todos os hotéis relataram não ter dificuldades em contratar pessoas com deficiência, no
entanto o único que cumpre a cota determinada pelo Ministério do Trabalho é o hotel HI, já que
nos hotéis HRN e HRI está faltando um funcionário com deficiência em cada.
Em relação à socialização, importante prática da gestão de recursos humanos que visa não
somente integrar os novos funcionários à empresa, mas também introduzir sua identidade e mais
que isto, na socialização acontece o processo de aprendizagem de valores, crenças e formas de
concepção do mundo próprio de uma determinada cultura organizacional (CARVALHO-
FREITAS et al., 2001, p. 265). O que faz desta prática imprescindível para ambas as partes. A
socialização é mais uma prática realizada apenas pelo hotel HRI, nesta cerimônia participam
todos independentes de ter ou não deficiência. Sendo um momento importante para quem sempre
se sentiu excluído. Já nos outros hotéis (HI e HRN) este tipo de ação inexiste.
Quanto ao treinamento e desenvolvimento (T e D) a situação se repete. Apenas o HRI tem
ações rotineiras na área de T e D. Já nos hotéis HI e HRN não existem ações desta natureza. No
depoimento da gestora GHI fica claro que não é intenção deste estabelecimento hoteleiro investir
em seus funcionários com deficiência, Esta ação impeditiva é também chamada pela literatura
159
(Dias, 2008; Sassaki, 2003) de barreira atitudinal. Cox e Baele (1997) observam que um dos
fatores geradores do sentimento de exclusão é a falta de acessibilidade atitudinal, que traz
imbricada uma série de preconceitos e estereotipia.
Mas por que não investir nestas pessoas que já estão no quadro funcional da empresa? A
resposta para esta pergunta pode estar na conceituação de Marcondes (2008) sobre o que é
Treinamento e Desenvolvimento . Ele diz que: “treinamento é o aprimoramento do desempenho
do funcionário para que possa aumentar a produtividade dos recursos” já o desenvolvimento o
autor entende que é a capacitação do empregado para alcançar novas posições [...]”
(MARCONDES, 2008).
Em explicação semelhante Tachizawa (2004, p. 219) ressalta que a expressão
“treinamento e desenvolvimento” significam que as organizações não devem só ensinar a
executar tarefas e dar orientações para aumentar a produtividade, aspecto que estaria mais ligado
ao treinamento. O autor enfatiza que as organizações devem também investir em fatores que
dessem condições para o crescimento profissional, aspecto que estaria mais voltado ao
desenvolvimento.
Entretanto, remando na direção contrária ao que disse Marcondes e Tachizawa estão os
hotéis HI e HRI, que com suas crenças, mitos e tabus que envolvem as pessoas com deficiência,
estigmatiza e afasta-as principalmente do convívio com os hóspedes. Nos relatos das duas
gestoras (GHI e GHRN) esta condição fica bem clara, quando no processo de seleção não são
considerados itens como: escolaridade e experiência profissional.
Quando foram feitos questionamentos sobre as práticas de RH, pôde-se perceber nos
discursos das gestoras alguns sinais de preconceito e discriminação. A seguir estão listadas
algumas características destes discursos:
Preferência por deficiências leves;
Alocação em setores exclusivistas;
Busca por deficiências que se pudesse esconder;
Falta de perspectiva de crescimento dentro da empresa;
Crença de que as pessoas com deficiência não tem capacidade para desenvolver
atividades diversas;
Cumprimento da Lei 8213/91 (Lei de cotas) como principal motivador para contratação
de PcDs.
160
A realidade encontrada mostra o desrespeito e o desconhecimento das capacidades de uma
PcD, o que para Ribas (2000) ainda são os grandes condutores da exclusão ou até mesmo
segregação em determinadas funções dentro da empresas, para o autor, isto se deve ao fato de que
da sociedade da competição de não serem compatíveis com os ideais e normas preestabelecidas
pela cultura da competitividade (RIBAS, 2000).
Comparar as percepções dos gestores e das pessoas com deficiência, quanto às
práticas de inserção dessas últimas em hotéis da rede hoteleira de Belém - PA.
O cruzamento das respostas da entrevista das PcDs com as das gestoras deu a
oportunidade de entender como esta relação funciona. Foi notado que houve convergência nos
depoimentos das gestoras em relação aos depoimentos dos funcionários com deficiência em
relação às práticas de RH no que tange o recrutamento, a seleção, a socialização e o treinamento.
Já em relação ao desenvolvimento, notou-se a influência da teia da rede social e cultural
em que se vive e descobriu-se que as pessoas com deficiência acreditam no discurso de que sua
inserção naquele hotel se deve ao fato deste acreditar em suas potencialidades enquanto
profissional e que lhe será dada oportunidade igual aos demais funcionários dentro da empresa.
Neste sentido acredita-se que mais uma vez a cultura organizacional está operando. De
acordo com Freitas (1991b) isto acontece porque a cultura organizacional funciona como “um
poderoso mecanismo de controle, que visa a conformar condutas, homogeneizar maneiras de
pensar e viver a organização, introjetando uma imagem positiva dela, onde todos são iguais,
escamoteando as diferenças e conflitos inerentes a um sistema que guarda um antagonismo e
anula a reflexão.” (FREITAS, 1991b p. 74)
Este trecho de um artigo de Freitas retrata exatamente a situação que os profissionais com
deficiência estão vivenciando nos três hotéis pesquisados e o porquê deles não conseguirem
enxergar este cenário, já que tanto os funcionários do hotel HI quanto os do HRN têm uma
percepção positiva em relação a sua inserção como profissional nesta empresa; já que eles, como
foi relatado anteriormente, têm a crença que poderão ter as mesmas oportunidades de crescimento
e desenvolvimento, dadas às pessoas sem deficiência. O que não coaduna com o discurso das
gestoras que mostrou justamente o oposto da crença desses funcionários.
161
Percebeu-se que atrelada a inserção de PcDs está o simples cumprimento da Lei de Cotas,
realidade brasileira que já foi apontada no referencial teórico deste trabalho. e não a inclusão
social de uma força de trabalho, consciente de suas limitações, mas que pode ser tão produtiva
quanto qualquer outra pessoa (CRISTINA; RESENDE, 2006).
Os relatos das gestoras dos três hotéis também indicaram a alocação destes funcionários
em setores exclusivos, onde se leva em consideração a deficiência e suas limitações e não a
capacidade contributiva destes profissionais, realidade que também já foi apontada pela literatura
consultada.
Assim encerra-se o capítulo das análises dos resultados e discussões, e chega-se enfim ao
capítulo final deste estudo que são as conclusões e recomendações.
162
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Esta dissertação procurou investigar como a cultura organizacional e as práticas de
gestão de recursos humanos orientam a inserção de pessoas com deficiência em três hotéis da
rede hoteleira de Belém do Pará, tendo como foco os gestores de RH e as PcDs contratadas por
estas empresas.
A partir da formulação dos objetivos geral e específicos assim como pelos resultados
obtidos por meio das análises comparativas dos casos, chega-se às conclusões e às
recomendações deste estudo, que são apresentadas a seguir.
5.1 CONCLUSÕES
Esta pesquisa desenvolveu uma reflexão sobre a cultura organizacional e a inserção de
pessoas com deficiência no ambiente de trabalho, que tomou como base a orientação e subsídios
dados pela literatura no estudo da cultura organizacional, que ajudaram na busca para resposta da
pergunta de pesquisa.
Por entender que é a cultura que rege as ações dentro das empresas, e que esta tem o
departamento de RH como seu principal disseminador, setor que, segundo a literatura, atua em
conformidade com os valores e crenças da empresa, fortalecendo sua aceitação e consolidação
entre os empregados em todos os níveis hierárquicos.
Por uma questão metodológica optou-se por expor as conclusões seguindo os passos dos
objetivos específicos.
O primeiro objetivo dessa pesquisa foi identificar elementos da cultura organizacional,
por meio do discurso de gestores, ao se referirem à inserção de pessoas com deficiência em hotéis
da rede hoteleira de Belém. Através deste objetivo várias inferências puderam ser feitas.
Os dados identificaram a existência de vários elementos da cultura organizacional, entre
eles: valores, crenças, pressupostos, mitos, tabus, entre outros. Estes elementos demonstraram
como as pessoas com deficiência são vistas dentro das organizações hoteleiras e de que forma
acontece sua inserção.
Os elementos culturais identificados mostraram uma forte tendência das empresas
hoteleiras pesquisadas em ver a inserção dos profissionais de forma negativa, preponderando os
163
tabus sobre os valores. A manifestação desta condição foi uma surpresa, visto os tabus são
elementos pouco divulgados dentro das organizações e que de acordo com a literatura esta
condição não é exposta, mas fica velada na parte oculta da cultura.
Pelos elementos identificados nos relatos das gestoras pode-se notar que as pessoas com
deficiências são inseridas nos quadros funcionais destas empresas apenas pelo cumprimento da
lei e consequentemente para fugir de multas. Alguns elementos se destacaram mais que outros e
despiram a realidade vivida por estes profissionais dentro destas empresas, entre eles os tabus,
crenças e mitos.
No caso dos tabus, foram encontrados vários, o que mais chamou atenção foi em relação
à aparência física, encontrado como fator condicionante para seleção de candidatos a vaga. Todos
os hotéis demonstraram este tabu, sendo identificado de forma mais sutil ou explícita. O discurso
mais explícito foi da gestora do HI, que disse literalmente selecionar àqueles que a deficiência
pudesse ser escondida. Esta problemática já havia sido levantada em outros estudos, e foi
confirmada também por esta pesquisa.
Neste contexto percebeu-se a existência da crença de que é melhor para os hotéis e para
os hóspedes que se contratem pessoas que tenham deficiência o mais leve possível. Deixando de
fora aquelas pessoas que têm deficiências mais severas. O que vai de encontro ao Decreto
5.296/04 que trás em seu texto mudanças na caracterização das deficiências para aquelas mais
severas, devendo as empresas obedecer ao que está determinado em tal lei.
Porém, notou-se que na inserção das pessoas com deficiência existe o “jeitinho
brasileiro”, traço da cultura brasileira, presente nas contratações feitas pelos hotéis que acabam
inserindo pessoas com deficiências leves.
Diante dos elementos culturais encontrados ficou claro que a inserção acontece tendo
como pano de fundo sempre o cumprimento da Lei 8213/91 também chamada Lei de Cotas.
Pelos discursos das gestoras pôde-se verificar a existência de dois perfis de inserção:
1. Um que insere as PcDs em seus quadros funcionais por força da lei (HI, HRN), onde
se notou que há indiferença em relação a capacidade contributiva destes profissionais;
2. Outro que insere por força da lei (HRI), mas que tem ações inclusivistas de
treinamento para seus funcionários que tem deficiência auditiva. Entretanto, a empresa não faz as
adaptações necessárias para tornar os cursos acessíveis a estes profissionais.
164
Estes perfis foram identificados nos elementos crenças, tabus, normas e mitos. Em
relação aos mitos ficou evidenciado total despreparo das gestoras dos hotéis HI e HRN no trato
com os funcionários com deficiência, com discursos carregados de preconceito e estigmas.
Chegando ao total desrespeito e falta de ética profissional, quando GHRN chama os profissionais
com deficiência de “racinha”.
A utilização de rótulos, de adjetivações, de substantivação da pessoa com deficiência
também foi uma constante nos relatos das gestoras que se dirigiam aos profissionais com
deficiência de diversas formas.
Pelos mitos, tabus e crenças identificados pôde-se inferir que a inserção destes
profissionais de forma completa fica comprometida pela presença destes elementos que se
estabeleceram em todos os hotéis.
O segundo objetivo deste estudo foi investigar a existência de práticas da gestão de
recursos humanos adotadas por hotéis da rede hoteleira de Belém para inserir pessoas com
deficiência. Diante dos dados ficou comprovado que o único hotel que adota todas as práticas
evidenciadas neste estudo (recrutamento, seleção, socialização, treinamento e desenvolvimento)
foi o HRI como descrito na Quadro 14 (seção 4.1.4.3). E ainda com restrições, já que percebeu-se
que em relação às práticas de treinamento e desenvolvimento não existe a acessibilidade
necessária para que os funcionários tenham o real entendimento do que está sendo repassado nos
cursos para posterior aplicação.
Com relação aos hotéis HI e HRN basicamente a única prática efetivamente exercida
pelos hotéis é a seleção, já que o recrutamento é delegado aos órgãos de apoio ao emprego de
PcDs como SINE e APPD, como pressuposto de que nestes locais além do extenso banco de
cadastro com estes profissionais eles já chegam à empresa documentados com atestado
facilitando o trabalho do RH. Comprovando-se, com isso, que o que importa para estas empresas
é preencher a cota que a lei obriga.
Quanto à seleção, que é onde se dá a primeira oportunidade de moldar a cultura desejada
pela organização, ficou claro que somente o HRI tem a preocupação de ajustar sua seleção ao
perfil do candidato recrutado, podendo ser utilizadas várias técnicas para auxiliar nesta escolha,
conforme relato de GHRI, no caso dos dois funcionários com deficiência auditiva contratados
foram observados: a experiência na função e seus desempenhos em um teste prático aplicado no
165
hotel. Já com relação ao HI e HRN a seleção aparece apenas como uma etapa da contratação de
PcDs, sem planejamento, sem organização, sem exigências.
Neste contexto, infere-se que estes hotéis (HI e HRN) selecionam, dentre os profissionais
com deficiência, aqueles que lhes são mais convenientes, tornando a prática de seleção um ato
discriminatório, excluindo deste processo as pessoas com deficiências mais graves.
Apesar destas diferenças entre os hotéis HI, HRN e HRI nas práticas de recrutamento e
seleção, as análises das entrevistas identificaram que a alocação de pessoas com deficiência em
setores exclusivos é uma temática comum entre as gestoras dos três hotéis, que se apóiam na
égide das limitações das deficiências de seus funcionários em assumirem determinados cargos.
Diante desta constatação, pode-se afirmar que nos hotéis pesquisados existe um foco na
deficiência e em suas limitações, em detrimento dos potenciais das pessoas e das suas
possibilidades de contribuição à empresa. Ficando os mesmo exilados em cargos específicos,
como por exemplo, serviços gerais (4 dos 6 entrevistados têm esta função).
Em todos os casos o que se percebeu foi que quando as gestoras citam setores onde seria
difícil inserir funcionários com deficiência, sempre seus relatos são pelo extremo da deficiência,
como por exemplo: Pessoa com deficiência visual na cozinha (GHI); deficiência auditiva na
recepção e no restaurante (GHI e GHRI); pessoa com deficiência física como camareira (GI), etc.
Dessa forma criaram-se barreiras e as pessoas com deficiência acabam sendo restritas a poucos
setores.
Por último, é importante sublinhar que diante da exposição de discursos tão
discriminatórios, não surpreendeu o fato de não serem encontradas referências à modificação dos
postos de trabalho para adequá-los aos trabalhadores com deficiência, pelo contrário são as PcDs
que, neste contexto, estão se adaptando aos cargos.
Os resultados também indicaram que a inexistência das práticas de treinamento e
desenvolvimento nos hotéis HI e HRN está relacionada ao exposto anteriormente. De acordo com
o discurso de suas gestoras, não há possibilidade de ascensão, nem de mudança de cargo para
outros setores, por terem como crença vários fatores impeditivos, como: a aparência física e a
própria deficiência.
166
Assim, pode-se perceber que a questão da acessibilidade não se resume às questões físicas
(estruturais), mas também de revelar o quanto as pessoas são acessíveis e as mudanças que
deverão acontecer no ambiente de trabalho.
O terceiro e último objetivo foi comparar o discurso dos gestores com a percepção das
pessoas com deficiência em relação às práticas de inserção em três hotéis de Belém. Para se
chegar a este objetivo foi necessário fazer cruzamentos dos discursos dos gestores com os
discursos dos funcionários com deficiência. Que trouxe a tona considerações sobre a inserção
destes últimos nos hotéis pesquisados.
De modo geral foram encontradas mais convergências que divergências nos discursos
dos dois envolvidos na pesquisa. As convergências se deram em relação às práticas de gestão de
RH, sobre o recrutamento, seleção, socialização e treinamento.
Dois pontos divergentes foram notados, sendo que os dois têm uma relação muito
próxima. O primeiro diz respeito ao motivo pelo qual as empresas hoteleiras inserem em seu
quadro funcional as PcDs, e descobriu-se que os gestores têm a credulidade de seus funcionários
sobre a importância que os últimos têm para a empresa, condição que não é compartilhada pelos
primeiros, já que o imperativo é pelo cumprimento da lei de cotas. E mesmo quando se tem um
discurso “inclusivo” (GHRI) pela inserção de PcDs, nota-se vestígios de discriminação quando
são listadas várias dificuldades em relação à estas pessoas no ambiente de trabalho, dificuldades
estas que poderiam se ter com qualquer pessoa tenha ela uma deficiência ou não.
A segunda divergência vem atrelada a primeira que é justamente a questão do
desenvolvimento, que para os funcionários de dois (HI e HRN) dos três hotéis a empresa teria
intenção em mantê-los e desenvolvê-los, porém o discurso dos seus gestores diz justamente o
contrário.
Em relação ao hotel HRI o que se pode inferir é que pelo fato dos dois funcionários
terem deficiência auditiva e o hotel não providenciar um ambiente acessível, eles são levados a
reuniões, festas, treinamentos que eles nem tem idéia do que se trata, já que a única linguagem
que os dois dominam é a LIBRAS, e que ninguém no hotel tem conhecimento. Então, diante
desta conjuntura entende-se que o discurso da gestora GHRI de que “Eles fazem questão
inclusive de tá participando de tudo” não coaduna com a realidade destes profissionais. Ficando
evidente que, apesar do discurso em favor da inclusão social, este é situacional, tendo uma grande
diferença entre o que uma coisa parece ser e o que realmente ela é.
167
Um achado que não faz parte dos objetivos, mas que deve ser revelado foi que diante do
discurso das gestoras e da observação feita nos locais de pesquisa, evidenciou-se que os três
hotéis de Belém, estão ainda na fase de integração da inserção de PcDs no ambiente de trabalho.
As empresas que estão nesta fase são aquelas que colocam seus funcionários com deficiência em
setores exclusivos, portanto segregativos, com ou sem modificações, de preferência afastados do
público (SASSAKI, 2003b). Neste cenário as pessoas também dificilmente participam de
programas de treinamento e desenvolvimento
A título de ilustração, tem-se no Quadro 15 a visualização da situação identificada dos
hotéis de Belém, que fizeram parte da pesquisa, em relação à inserção de PcDs (marcado de
azul).
Quadro 15 - Os paradigmas de inclusão de PcD e as formas de atuação das empresas
CARACTERÍSTICAS PARADIGMA
Assistencialismo Integração Inclusão
Período em que
predomina
Década de 1970 Década de 1980 A partir dos anos
1990
Terminologia
utilizada
Deficientes Pessoas portadoras
de deficiência (PPD)
Pessoas com
deficiência (PcD).
Forma de inserção Fora do ambiente
empresarial por meio
da contratação de
cooperativas sociais e
oficinas protegidas
Dentro do ambiente
empresarial, porém
em ambientes
específicos
Em todos os
ambientes da
empresa.
Tipos e graus de
deficiências
contratadas
Física, auditiva, visual
e mental consideradas
severas
Física, auditiva,
visual e mental
consideradas leves
Física, auditiva,
visual e mental
independente do
grau.
Premissa Tutela PPD se adequam às
empresas
Empresas se adéquam
às PcD.
Acessibilidade Elemento não
contemplado
Restrita ao aspecto arquitetônico
Observância de
aspectos
arquitetônicos,
comunicacionais,
metodológicos,
instrumentais,
programáticos e
atitudinais.
Motivo da
contratação
Caridade Obrigação legal Responsabilidade
social e valorização
diversidade. Fonte: Adaptado de SASSAKI, 2003b
168
O Quadro 15 pode-se perceber que os três hotéis pesquisados, pelas características
apresentadas, estão quase que totalmente no paradigma de integração (década de 1980), tendo
ainda o agravante de no item acessibilidade ainda estar no paradigma do assistencialismo (década
de 1970), tendo portanto, muito a ser trabalhado na cultura destas organizações para inclusão das
PcDs.
Neste contexto, existe a favor da inclusão das PcDs no mercado de trabalho além das
pressões legais, as pressões do mercado. Já que investir no social está na moda, diante de uma
sociedade que vê com muitos bons olhos as empresas que demonstram preocupação com
questões sociais, levando as pessoas a terem uma imagem positiva daquelas que têm um
comportamento inclusivo.
Ao término deste trabalho, constata-se que mesmo com a existência de um enorme
aparato jurídico (tanto nacional, quanto internacional), visando à promoção dos direitos das
pessoas com deficiências, ainda existem forças culturais que dificultam o processo de inserção
das pessoas com deficiência ao no mercado de trabalho, havendo a necessidade de mudanças em
contextos sociais de forma mais ampla. Sobretudo em função da herança cultural e histórica de
preconceitos, discriminação, desigualdades e injustiças sociais que persistem, em certa medida,
nas relações sociais no Brasil.
169
5.2 RECOMENDAÇÕES
“Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo, mas posso fazer
alguma coisa. E, por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que
posso. “O que eu faço, é uma gota no meio de um oceano. Mas sem ela, o oceano
será menor.”
Com este pensamento de Madre Teresa de Calcutá inicia-se a seção final desta
dissertação, com a certeza da contribuição dada por este estudo à sociedade em geral e
principalmente às pessoas com deficiência que têm sua história marcada por uma cultura baseada
em discriminação e preconceito.
Sabendo que a produção do conhecimento não se esgota e visando contribuir para a
continuidade de estudos nesta área, mesmo diante dos desafios impostos para a realização desta
pesquisa, sugere-se que outras produções científicas possam ser elaboradas no sentido diante não
apenas das lacunas percebidas por esta pesquisa, mas também sugestões para que novas
constatações e descobertas possam ser realizadas, portanto recomenda-se que:
Em investigações futuras os líderes (gerentes gerais) sejam inclusos como sujeitos da
pesquisa;
Esta investigação seja estendida para outros hotéis da cidade de Belém que tenham mais
de 100 funcionários, para que a visão do problema de pesquisa seja ampliada;
Este estudo também seja feito em outros braços da indústria da hospitalidade;
Esta pesquisa seja feita em um ou mais estados brasileiros, até mesmo em regiões
diferentes do território nacional e comparações posteriores;
Esta investigação seja feita utilizando a postura clínica e a observação participante;
Fazer um estudo sobre mitos organizacionais e pessoas com deficiência;
Sejam feitos estudos que incluam os traços da cultura brasileira;
Sejam feitos estudos que incluam outras práticas de gestão de RH, como por exemplo,
avaliação de desempenho, remuneração, etc.;
170
Fazer um estudo sobre as fases da inserção das PcDs no mercado de trabalho em Belém,
baseado em Romeu Sassaki;
Desenvolver estudos que busquem identificar quais as barreiras encontradas em relação à
inserção de pessoas com deficiência;
Elaborar um estudo para que seja investigada a influência da aparência física para cultura
organizacional.
171
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190
APÊNDICE A: Roteiro 1 - Gestores de Recursos Humanos
PARTE 1
Hotel (código): Data:
Nº de funcionários: Nº de PcDs:
Gestor participante (código): Idade: Sexo:
Formação:
Tempo no Hotel: Tempo no cargo:
PARTE 1
1. Qual o interesse ao se contratar PcD?
2. Onde as PcDs são recrutadas?
3. Como é feita a chamada de emprego: pela deficiência ou pelo cargo?
4. PcD concorrem com PsD, aos mesmos cargos?
5. O tipo e o grau de deficiência fazem diferença na escolha do candidato?
6. Quais os meios utilizados para se fazer seleção das PcDs?
7. Quais as dificuldades encontradas para se fazer contratação de PcDs?
8. Quais os tipos de deficiência que têm os funcionários que trabalham aqui?
9. Faz-se a socialização de PcD juntamente com as PsDs?
10. Como é feita a socialização de PcD?
11. Como é a rotina de trabalho de PcD?
12. Existem normas internas e procedimentos específicos para PcDs?
13. PcD trabalham em ambientes comuns aos hóspedes?
14. Quais os Setores mais adequados ao trabalho de PcD?
15. Existem adaptações para assegurar a acessibilidade de PcD, aos ambientes de trabalho?
16. Que tipo de adaptação, por exemplo?
17. Existe política de treinamento e desenvolvimento direcionada às PcD?
18. Há interesse em manter e desenvolver PcDs contratadas?
19. Dá-se orientação/treinamento, aos demais funcionários, sobre como se relacionar com PcDs?
20. Qual o nível de rotatividade dentre as PsDs?
21. Como a empresa vê o trabalho de PcDs ?
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APÊNDICE B: Roteiro 2 - Funcionários
PARTE 1
Funcionário (código): Idade: Sexo:
Escolaridade/Formação: Tipo de deficiência:
Causa (nascença/congênita/adquirida):
Utiliza algum recurso (adaptação):
Cargo ou função: Tempo no Hotel: Tempo no cargo:
PARTE 2
1. Na sua opinião, qual o interesse ao se contratar PcD?
2. Onde você ficou sabendo da vaga para esse emprego?
3. Como foi feita a chamada de emprego: pela deficiência ou pelo cargo?
4. Vocês concorrem com PsD, aos mesmos cargos?
5. Na sua opinião, o tipo e o grau de deficiência fazem diferença na escolha do candidato?
6. Quais os meios que foram utilizados para se fazer o processo de sua seleção? Quem participou?
7. Na sua opinião, quais as dificuldades encontradas para se contratar PcD?
8. Quais os tipos de deficiência que têm os funcionários que trabalham aqui?
9. Faz-se a socialização de PcDs juntamente com as PsDs?
10. Como é foi feita a sua socialização?
11. Como é a sua rotina de trabalho?
12. Existem normas internas e procedimentos específicos para PcD?
13. Você trabalha em ambiente comum aos hóspedes?
14. Existem Setores específicos para vocês trabalharem?
15. Existem adaptações para assegurar a acessibilidade de vocês, aos ambientes de trabalho?
16. Que tipo de adaptação, por exemplo?
17. Vocês recebem algum tipo de treinamento específico para o trabalho?
18. Na sua opinião, há interesse da parte do Hotel em lhe manter e desenvolver, no seu trabalho?
19. As pessoas aqui se relacionam bem com você?
20. Você sabe (percebe) como seu trabalho é visto pelo hotel?
21. Você tem intenção de permanecer trabalhando aqui?
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APÊNDICE C: Listagem de observações
ARTEFATOS OBSERVAÇÕES
Entrada área de
serviço
Acessibilidade
Tempo de espera
Normas
Uniformes
Recepção
Linguagem
Gestos
Cartazes informativos
