Будущее HR 2019 - assets.kpmg · корпоративная культура является основным препятствием для цифровой трансформации

Будущее HR 2019

kpmg.ru

Что отличает пассивного наблюдателя от активного участника?

ВведениеНа этапе перехода к цифровой экономике, которая уже преобразовывает предприятия и традиционные функции по управлению персоналом (далее – HR), современные работодатели сталкиваются с огромным количеством проблем, доставшихся им в наследство от прошлых лет. Изменения HR-процессов неизбежны. Результаты нового международного исследования KPMG International «Будущее HR» свидетельствуют о явных расхождениях во взглядах и подходах к управлению изменениями среди руководителей HR-подразделений.

В исследовании этого года приняли участие 1200 руководителей HR-подразделений международных компаний. Результаты исследования показывают, что очевиден разрыв между теми, кто действует активно, и теми, кто предпочитает выжидать. Дальновидные HR-

директора уверенно используют новые ресурсы и информацию для трансформации традиционной модели HR и повышения вклада своей функции в эффективную работу всей организации.

Они вовлекаются в достижение стратегических целей, внедряют новые технологии, такие как HR-аналитика, цифровизация и искусственный интеллект. Кроме этого, они осваивают новые ключевые навыки, необходимые для успеха.

Параллельно мы наблюдаем другой, гораздо более многочисленный сегмент HR-руководителей, которые менее уверены в своих силах и либо занимают выжидательную позицию, либо вовсе предпочитают оставаться в стороне, не предпринимая никаких действий.

Такое отношение весьма рискованно. Те, кто на пути к трансформации делают выбор в пользу стратегии

«малых шагов», не сегодня-завтра окажутся за бортом, а совсем пассивные наблюдатели рискуют уйти с рынка еще раньше.

«Те, кто уловил тенденции, принимают решительные действия, рассматривая HR как новый фактор создания ценности. Они обращаются к инструментам работы с данными, методам прогнозной аналитики и искусственному интеллекту. Остальные или ограничиваются небольшими положительными изменениями, например, благодаря использованию данных и аналитики, или упорно продолжают придерживаться “статичного” подхода, который чреват опасными последствиями», – отмечает Роберт Болтон, партнер, руководитель Международного центра передового опыта в области управления персоналом и изменениями, КПМГ в Великобритании.

«Те, кто уловил тенденции, принимают решительные действия, рассматривая HR как новый фактор создания ценности. Они обращаются к инструментам работы с данными, методам прогнозной аналитики и искусственному интеллекту. Остальные или ограничиваются небольшими положительными изменениями, например, благодаря использованию данных и аналитики, или упорно продолжают придерживаться ”статичного“ подхода, который чреват опасными последствиями».

Роберт Болтон Партнер, руководитель Международного

центра передового опыта в области управления персоналом и изменениями,

КПМГ в Великобритании

АвторыВ цифровую эпоху освоение новых уникальных навыков – вопрос успеха и даже выживания, как и управление опытом сотрудников, направленное на привлечение и удержание лучших и удовлетворение потребностей сотрудников разных поколений.

Также необходима глобальная реструктуризация для повышения уровня взаимодействия сотрудников с инструментами роботизации, автоматизации и применения искусственного интеллекта. Это совпадает с демографическими изменениями в структуре сотрудников компаний, которая теперь представлена пятью разными поколениями и очень разнообразна.

Кроме этого, нельзя будет обходиться без полноценной реализации возможностей инструментов аналитики и работы с данными для принятия осознанных решений и построения прогнозов.

Это действительно серьезные вызовы.

По-прежнему преобладает неопределенность

«Разделение сохраняется и сейчас. Мы считаем, что это тревожный знак, особенно сегодня, когда темпы изменений непрерывно ускоряются, – отмечает Болтон. – Многие компании демонстрируют пассивность и неопределенность. Очевидно, они не осознают того, что понимают и на чем строят свои действия сегодняшние лидеры трансформации — в современную эпоху неопределенность стала новой нормой. Первопроходцы используют неопределенность и сомнения как возможность получить преимущество, совершить рывок и опередить конкурентов».

Многие компании демонстрируют пассивность и неопределенность. Очевидно, они не осознают того, что понимают и на чем строят свои действия сегодняшние лидеры трансформации – в современную эпоху неопределенность стала новой нормой.

KPMG International выражает огромную благодарность следующим руководителям компаний, нашедшим время, чтобы поделиться своим опытом и внести свой вклад в настоящее исследование.

Роберт Болтон

Партнер, руководитель Международного центра передового опыта в области управления персоналом и изменениями, КПМГ в Великобритании

Вишалли Донгри

Партнер, руководитель Группы по оказанию услуг в области управления персоналом и изменениями, КПМГ в Индии

Клаудия Саран

Руководитель практики по оказанию услуг в области управления персоналом и изменениями, КПМГ в США

Сьюзен Феррье

Руководитель Международной группы по работе с персоналом, KPMG International

Рахна Мукерджи

Директор по управлению персоналом представительства компании Schneider Electric в Индии

Йоханна Зодерштром

Старший вице-президент, руководитель отдела по работе с персоналом в компании The Dow Chemical Company

Сильви Бриссон

Директор по управлению персоналом в компании Club Med

Наташа Адамс

Директор по персоналу в компании Tesco PLC

Содержание

Быть в курсе или быть в неведении?

Основные выводы

0806

HR и топ- менеджмент: как найти точки сопри-косновения?

Управление опытом сотрудников – первоочередная задача для топ-менеджмента

Объединение живого и цифрового труда в единой рабочей среде

Будущее HR формируется сегодня Об

исследовании

Как может помочь КПМГ?

12

20

16

14

22

18

Быть в курсеили бытьв неведении?

Используют методы прогнозной аналитики

Верят и призываютк усиленному развитию цифровых средств

Преобразовывают трудовые ресурсы

Выстраивают опыт сотрудников так, чтобы они чувствовали себя неотъемлемой частью

Общие характеристики

Не рассматривают HR как фактор создания ценности

HR-функции не используют методы прогнозной аналитики

В целом опасаются использовать искусственный интеллект

Не имеют плана цифровизации(и не собираются его разрабатывать)

Процветают в условиях развития цифрового общества

37% руководителей HR-подразделений уверены в способности HR преобразовать трудовые ресурсы и адаптироваться к новым реалиям

Работаютв условиях цифрового общества

39%руководителей HR-подразделений уверены в своей способности преобразовать трудовые ресурсыи адаптироватьсяк новым реалиям

Готовы кизменениям

Испытывают трудности при переходев цифровую среду

24%руководителей HR-подразделений сомневаются в том, что смогут преобразовать свои трудовые ресурсы и адаптироватьсяк новым реалиям


Исчезновение HR-функции

Предвосхищаютизменения

Игнорируютизменения

Развитие компетенцийHR-функции

6 Будущее HR 2019 © 2019 г. КПМГ. Все права защищены.

Быть в курсеили бытьв неведении?

Используют методы прогнозной аналитики

Верят и призываютк усиленному развитию цифровых средств

Преобразовывают трудовые ресурсы

Выстраивают опыт сотрудников так, чтобы они чувствовали себя неотъемлемой частью


Не рассматривают HR как фактор создания ценности

HR-функции не используют методы прогнозной аналитики

В целом опасаются использовать искусственный интеллект

Не имеют плана цифровизации(и не собираются его разрабатывать)

Процветают в условиях развития цифрового общества

37% руководителей HR-подразделений уверены в способности HR преобразовать трудовые ресурсы и адаптироваться к новым реалиям

Работаютв условиях цифрового общества

39%руководителей HR-подразделений уверены в своей способности преобразовать трудовые ресурсыи адаптироватьсяк новым реалиям

Готовы кизменениям

Испытывают трудности при переходев цифровую среду

24%руководителей HR-подразделений сомневаются в том, что смогут преобразовать свои трудовые ресурсы и адаптироватьсяк новым реалиям


Исчезновение HR-функции

Предвосхищаютизменения

Игнорируютизменения

Развитие компетенцийHR-функции

7Будущее HR 2019


Но только 37% совершенно увереныв способности HR трансформироватьсяи двигаться вперед благодаря использованию аналитики и искусственного интеллекта.

По мнению 41% респондентов, корпоративная культура является основным препятствием для цифровой трансформации.

(35%) респондентов описывают корпоративную культуру своих компаний как ориентированную скореена выполнение операционных задач,чем на инновации и эксперименты.

Как правило, руководители HR-подразделений, которые считают,что HR-функция должна играть стратегическую роль в компании, более охотно реализовывают инициативы, связанные с цифровой трансформацией

(67%) чем 48% респондентов, которые не видят изменений в ролии задачах HR-функции.

70% руководителей HR-подразделений признают необходимость преобразования трудовых ресурсов.

67%48%

Несмотря на исключительные возможности данных предоставлять новую информацию и повышать качество принимаемых решений, лишь каждый пятый

(20%) HR-директор считает, что использование аналитики станет основной инициативой в отношении персонала в его компании в течение следующих 1-2 лет.

Еще меньше (12%) отмечают заинтересованность топ-менеджмента в использовании аналитики.

Примерно две трети руководителей HR-подразделений согласны с тем,что HR-функция уже претерпела илипретерпевает изменения под влиянием цифровой трансформации.

Однако лишь 40% руководителей HR отметили, что имеют готовый план работы в цифровой среде на уровне организации или HR-функции.

Ниже перечислены основные выводы нашего опроса 1200 руководителей HR-подразделений международных компаний



Но только 37% совершенно увереныв способности HR трансформироватьсяи двигаться вперед благодаря использованию аналитики и искусственного интеллекта.

По мнению 41% респондентов, корпоративная культура является основным препятствием для цифровой трансформации.

(35%) респондентов описывают корпоративную культуру своих компаний как ориентированную скореена выполнение операционных задач,чем на инновации и эксперименты.

Как правило, руководители HR-подразделений, которые считают,что HR-функция должна играть стратегическую роль в компании, более охотно реализовывают инициативы, связанные с цифровой трансформацией

(67%) чем 48% респондентов, которые не видят изменений в ролии задачах HR-функции.

70% руководителей HR-подразделений признают необходимость преобразования трудовых ресурсов.

67%48%

Несмотря на исключительные возможности данных предоставлять новую информацию и повышать качество принимаемых решений, лишь каждый пятый

(20%) HR-директор считает, что использование аналитики станет основной инициативой в отношении персонала в его компании в течение следующих 1-2 лет.

Еще меньше (12%) отмечают заинтересованность топ-менеджмента в использовании аналитики.

Примерно две трети руководителей HR-подразделений согласны с тем,что HR-функция уже претерпела илипретерпевает изменения под влиянием цифровой трансформации.

Однако лишь 40% руководителей HR отметили, что имеют готовый план работы в цифровой среде на уровне организации или HR-функции.

Ниже перечислены основные выводы нашего опроса 1200 руководителей HR-подразделений международных компаний

9Будущее HR 2019 © 2019 г. КПМГ. Все права защищены.

Подавляющее большинство —

88% респондентов,уже инвестировавшихв искусственный интеллект, сочли, что эти вложения оправдались.

(35%) предпочли сконцентрироватьсяна обучении,

(33%)на аналитике.

Как вы видите, между руководителями HR-подразделений, которые охотно реализовывают инициативы в области цифровой трансформации, и теми, кто находится в роли наблюдателя, образовалась огромная пропасть.

«Тревогу вызывает то, что на фоне смены парадигм, которая стимулирует процесс изменений, один “цифровой” год сопоставимс десятью “аналоговыми”. Вы можете оказаться за бортом, даже не успев осознать, что происходит», – говорит Роберт Болтон, партнер, руководитель Международного центра передового опыта в области управления персоналом и изменениями, КПМГ в Великобритании.

«Сейчас мы можем наблюдать ситуацию, когда некоторые компании начинают критически оценивать свою корпоративную культуру.Они вносят изменения, чтобы она поддерживала желаемый настрой персонала и соответствовала ожиданиям сотрудников», – убеждена Рахна Мукерджи, директор по управлению персоналом представительства компании Schneider Electric в Индии.Она отмечает, что ее компания трансформирует свою культуру, чтобы сосредоточиться на развитии навыков создания инноваций и чувства ответственности за компанию в целом — чтобы в итоге стать компанией, в которой страх неудачи смягчается умением рассматривать неожиданные перемены как возможности.

Больше всего фактических и планируемых инвестиций в технологии было направлено на внедрение облачных и программных решений по управлению человеческим капиталом: за последние два года

49% руководителей HR-подразделений инвестировали средства в продукты по управлению человеческим капиталом и

32% – в облачные решения.

Половина компаний, еще не внедривших искусственный интеллект в HR, по-прежнемуне уверены, что сделают этов ближайшие 1-2 года.

50% признались, что «абсолютно не готовы» стратегически реагироватьна появление искусственного интеллекта и машинного обучения.

Лидеры трансформации понимают, каким образом искусственный интеллект и машинное обучение могут создавать значительную ценность для HR,но они находятся в меньшинстве.

Лишь 36% HR-функций начали понемногу использовать искусственный интеллект, и только

14% инвестировали в него за последние 2 года.

В ближайшие год-два респонденты планируют увеличить инвестиции в следующие продукты и решения:

искусственный интеллект

(47%)

прогнозная аналитика

(60%)

улучшенные решения в области автоматизации процессов

(53%)

–


Подавляющее большинство —

88% респондентов,уже инвестировавшихв искусственный интеллект, сочли, что эти вложения оправдались.

(35%) предпочли сконцентрироватьсяна обучении,

(33%)на аналитике.

Как вы видите, между руководителями HR-подразделений, которые охотно реализовывают инициативы в области цифровой трансформации, и теми, кто находится в роли наблюдателя, образовалась огромная пропасть.

«Тревогу вызывает то, что на фоне смены парадигм, которая стимулирует процесс изменений, один “цифровой” год сопоставимс десятью “аналоговыми”. Вы можете оказаться за бортом, даже не успев осознать, что происходит», – говорит Роберт Болтон, партнер, руководитель Международного центра передового опыта в области управления персоналом и изменениями, КПМГ в Великобритании.

«Сейчас мы можем наблюдать ситуацию, когда некоторые компании начинают критически оценивать свою корпоративную культуру.Они вносят изменения, чтобы она поддерживала желаемый настрой персонала и соответствовала ожиданиям сотрудников», – убеждена Рахна Мукерджи, директор по управлению персоналом представительства компании Schneider Electric в Индии.Она отмечает, что ее компания трансформирует свою культуру, чтобы сосредоточиться на развитии навыков создания инноваций и чувства ответственности за компанию в целом — чтобы в итоге стать компанией, в которой страх неудачи смягчается умением рассматривать неожиданные перемены как возможности.

Больше всего фактических и планируемых инвестиций в технологии было направлено на внедрение облачных и программных решений по управлению человеческим капиталом: за последние два года

49% руководителей HR-подразделений инвестировали средства в продукты по управлению человеческим капиталом и

32% – в облачные решения.

Половина компаний, еще не внедривших искусственный интеллект в HR, по-прежнемуне уверены, что сделают этов ближайшие 1-2 года.

50% признались, что «абсолютно не готовы» стратегически реагироватьна появление искусственного интеллекта и машинного обучения.

Лидеры трансформации понимают, каким образом искусственный интеллект и машинное обучение могут создавать значительную ценность для HR,но они находятся в меньшинстве.

Лишь 36% HR-функций начали понемногу использовать искусственный интеллект, и только

14% инвестировали в него за последние 2 года.

В ближайшие год-два респонденты планируют увеличить инвестиции в следующие продукты и решения:

искусственный интеллект

(47%)

прогнозная аналитика

(60%)

улучшенные решения в области автоматизации процессов

(53%)

–


Между руководителями HR-подразделений и топ-менеджерами компаний остаются существенные

разногласия в вопросах развития искусственного интеллекта и возможных последствий его применения для рабочей силы.

HR и топ-менеджмент: как найти точки соприкосновения?


Фактор времени имеет огромное значение, поэтому сегодня руководители HR-подразделений должны инициировать и поддерживать беседу с руководством компании в нужном русле.

Йоханна Зодерштром Старший вице-президент,

руководитель отдела по работе с персоналом в компании

The Dow Chemical Company

1 World Economic Forum, The Future of Jobs, January 19, 2016

По мнению более половины опрошенных HR-руководителей (60%), искусственный интеллект уничтожит больше рабочих мест, чем создаст. Примерно такой же процент респондентов исследования КПМГ CEO Outlook 2018 года (62%) напротив уверены, что искусственный интеллект создаст больше рабочих мест, чем ликвидирует.

Мы уже упоминали ранее, что руководители HR считают корпоративную культуру основным препятствием цифровизации. Примерно треть называют культуру своей компании ориентированной скорее на решение задач, чем на инновации и эксперименты.

Результаты совместного опроса Harvey Nash и КПМГ 2018 года показывают, что 85% руководителей ИТ-подразделений считают инновационную или экспериментальную культуру важным фактором успеха цифровизации. Необходимо понимать, что только решительные действия со стороны HR в сотрудничестве с руководством компании трансформируют устаревшую культуру, нацеленную на решение операционных задач, в инновационную, которая будет соответствовать современной рабочей силе.

«HR-функция нового поколения будет играть ключевую роль, заменяя традиционные “лучше практики и подходы к урезанию расходов” новыми смелыми стратегиями, структурами, инструментами, процессами и метриками», – отмечает Вишалли Донгри, руководитель Группы по оказанию услуг в области управления персоналом и изменениями. – Цель заключается в постоянной работе над процессом, с помощью которого HR будет преобразовывать себя и персонал компании таким образом, чтобы создавать ценность и получать новые конкурентные преимущества».

Согласно оценке экспертов Всемирного экономического форума, в результате стремительной цифровизации и интеграции цифровых технологий и человеческого труда более трети

списка навыков, которые сегодня ценятся на рынке труда, изменится уже через несколько лет. Ориентация на будущее – ключевой фактор успешного управления персоналом.

«Специалисты по управлению персоналом должны привыкать к тому, что в сегодняшних реалиях придется часто выходить из зоны комфорта. Для этого нужно изменить образ мышления HR-служб: поставить себя на место руководителей компании и сосредоточиться на том, каким образом HR может играть беспрецедентно важную роль и создавать ценность для компании»,– отмечает Йоханна Зодерштром, старший вице-президент, руководитель отдела по работе с персоналом компании The Dow Chemical Company.

Мы отмечаем положительную динамику в том, что касается изменений в отношении руководителей к работе и роли HR-служб. Это свидетельствует о том, что лед, наконец, тронулся, и тяжелая борьба за подтверждение своей значимости начинает приносить плоды.

В чем заключается ценность HR-функции для компании? Многие из опрошенных руководителей HR-подразделений выразили уверенность в стратегической ценности и эффективности своего отдела. 40% отметили, что высшее руководство их компаний рассматривает HR в качестве одного из основных факторов создания стоимости, 34% хотя бы частично согласились с этим тезисом. Респонденты CEO Outlook 2018 года оценивают навыки работы с персоналом в своей компании как эффективные (с этим утверждением согласились 47% участников исследования).

В идеале руководители HR будут наращивать свои компетенции работы в меняющейся среде, особенно в области автоматизации рутинных процедур и использования искусственного интеллекта. И, конечно, время дорого.


Сегодня совершенно очевидно, что HR-специалистам пора позаботиться о трансформации рабочей силы и приобретении

новых, критически важных навыков. Но хотя почти три четверти руководителей HR-подразделений понимают необходимость этой трансформации, лишь чуть больше трети совершенно уверены в способности HR трансформироваться и двигаться вперед, применяя такие ключевые навыки, как использование аналитики и искусственного интеллекта.

Управление опытом сотрудников – первоочередная задача для топ-менеджмента


Удовлетворение меняющихся ожиданий и требований высоко- квалифицированных работников сегодня и завтра не так уж сильно отличается от усилий, которые компании прилагают сейчас для удовлетворения ожиданий своих клиентов.

Сильви Бриссон Директор по управлению

персоналом в компании Club Med

Руководители HR также отмечают, что высшее руководство их компаний по-прежнему недооценивает важность управления опытом сотрудников (Employee Experience) и формулирования ценностного предложения работодателя (Employee Value Proposition), что имеет огромное значение для удовлетворения потребностей сотрудников всех пяти поколений.

И хотя половина руководителей HR-подразделений твердо убеждены в том, что опыт сотрудников в целом ценен для компании, лишь 25% опрошенных рассматривают этот инструмент в качестве ключевой инициативы на ближайший год-два. Скорее всего, это объясняется тем, что только 16% руководителей высшего звена обозначили улучшение опыта сотрудников среди основных приоритетов HR-служб.

Ненамного лучше обстоят дела и с формулированием актуального ценностного предложения работодателя: лишь 23% руководителей HR-подразделений отмечают, что этот инструмент «высоко ценится» в их компаниях. Действительно, 8 из 10 компаний не рассматривают разработку ценностного предложения работодателя в качестве приоритетного направления. Но многие руководители HR все равно считают, что это одна из ключевых областей работы на будущее и, по мнению 37% опрошенных, входит в тройку наиболее важных HR-сфер.

Преобладающее отсутствие внимания к ценностному предложению работодателя можно объяснить тем простым фактом, что компании за пределами HR-подразделения плохо понимают этот инструмент. Так, согласно результатам CEO Outlook 2018 года, почти половина респондентов все еще не понимает, чем поколение миллениалов (или поколение Y) отличается от других поколений.

45% опрошенных генеральных директоров назвали одной из наиболее сложных задач поиск руководителей, которые бы лучше понимали миллениалов. Возможно, топ-менеджмент просто не обращает достаточного внимания на опыт сотрудников и ценностное предложение работодателя.

Обнадеживает то, что интерес хотя бы какой-то части генеральных директоров к этим темам растет: 38% признают необходимость репозиционирования своей компании для соответствия ожиданиям миллениалов. Компании, нацеленные на перспективу, уже уделяют большое внимание опыту сотрудников и работе с несколькими поколениями сотрудников. И в идеале тенденция к повышению интереса топ-менеджмента к вопросам HR продолжится.

Компания Schneider Electric, численность штата которой превышает 144 000 человек в более чем 100 странах мира, является одним из тех первопроходцев, которые, как утверждает Рахна

Мукерджи, директор по управлению персоналом представительства компании Schneider Electric в Индии, «работают над созданием современного опыта сотрудников, считая это критичной составляющей цифровизации бизнеса».

Эта глобальная компания имеет комплексный долгосрочный план, в который включены различные программы развития персонала, а также уделено большое внимание таким важным аспектам, как благосостояние сотрудников, постоянная коммуникация, направленная на повышение прозрачности, стремление давать молодым сотрудникам больше ответственности, позволяя им управлять «снизу-вверх» и используя обратное наставничество.

Эта работа ведется на регулярной основе, так как компания понимает, что объем и скорость изменений постоянно растут.

«Я вижу четкую симметрию между тем, что мы желаем дать и клиенту, и членам нашей команды: безупречное выполнение запросов и уникальный опыт, в частности, благодаря цифровым технологиям, мобильности и быстрому и удобному доступу к информации и услугам в режиме 24/7», – отмечает Сильви Бриссон, директор по управлению персоналом международного туристического оператора Club Med.

Бриссон замечает, что ставки привлечения и развития талантливых миллениалов особенно высоки для Club Med, и компания твердо нацелена стать лидером по созданию опыта сотрудников, который будет отличать ее от конкурентов.

С самого начала топ-менеджеры компании принимали участие в решении этой задачи. В компании создана кросс-функциональная команда, отвечающая за то, чтобы по мере внедрения глобальных изменений все сразу говорили на одном языке. «С момента принятия нового сотрудника у нас есть совсем небольшой промежуток времени, чтобы продемонстрировать нашу гибкость и готовность к сотрудничеству и заработать его приверженность нашей компании».

«В цифровую эпоху при разворачивающейся и все более ожесточенной борьбе за таланты критичным станет создание опыта сотрудников, который дифференцирует работодателя и действительно удерживает высококвалифицированных сотрудников, – предостерегает Клаудия Саран, руководитель практики по оказанию услуг в области управления персоналом и изменениями, КПМГ в США. – Многие руководители HR-подразделений высказали мнение, что ориентированная только на решение операционных задач корпоративная культура является серьезным препятствием для цифровой трансформации. Приоритетом для руководителей HR должна быть разработка мер по устранению пробелов в создании опыта сотрудников».


Объединение живого и цифрового труда в единой рабочей среде

Помимо задач, связанных с трансформацией рабочей силы, применением новых навыков и созданием современного опыта сотрудников,

сегодня HR-руководителям следует готовиться к появлению и масштабному внедрению искусственного интеллекта, роботизации и машинного обучения.


«Руководители HR-подразделений имеют уникальную возможность возглавить дискуссию о рынке труда XXI века. Но они не смогут разговаривать на равных с другими руководителями, не имея глубокого понимания релевантных технологий.

Сьюзен Феррье Руководитель

Международной группы по работе с персоналом,

KPMG International

Вопрос о степени влияния «умных» технологий на рабочую силу остается открытым. Как мы уже отмечали ранее, около 60% респондентов из числа HR уверены, что количество рабочих мест сократится, в то время как 62% опрошенных руководителей компаний склоняются к тому, что использование искусственного интеллекта и машинного обучения, напротив, создаст дополнительные вакансии для людей.

Внедрение технологий искусственного интеллекта и машинного обучения однозначно будет иметь огромные, даже исторические последствия для рабочей силы во всем мире: 42% респондентов нашего опроса заявили, что это станет самым большим вызовом на повестке дня HR в ближайшие пять лет. Среди руководителей HR-подразделений, которые не планируют в ближайшее время внедрять искусственный интеллект и машинное обучение, половина отметили, что они «совершенно не подготовлены», и только треть – «частично готовы» к предстоящим изменениям. Менее 10% уверены, что они «подготовлены» или «совершенно готовы».

Что препятствует прорыву HR?

По мнению руководителей HR-подразделений, основными препятствиями на первоначальном этапе преобразований в HR-службах, которые только реализовывают или уже реализовали инициативы в области цифровой трансформации, являются профессиональные навыки (51%), а также кадровый потенциал (43%). Большинство ИТ-директоров также называют главным барьером уровень квалификации кадров, причем 65% респондентов, опрошенных в 2018 году, назвали «дефицит специалистов с необходимыми навыками» основным фактором, который замедляет темпы перемен в их ИТ-компаниях.

Тем не менее, ведущие компании с сильным HR не теряют времени, осознают растущую роль цифрового труда и активно планируют наилучший способ интеграции цифрового и человеческого труда.

Автоматизация массовых, рутинных задач с четкой последовательностью действий с помощью цифровизации позволит сотрудникам заняться более важными делами, которые имеют большое значение для компании в целом. А поскольку машины требуют менее жесткого контроля, руководство также сможет освободить часть своего времени, чтобы сосредоточиться на вопросах повышения эффективности

бизнеса, показателей деятельности и конкурентоспособности, включая повышение качества обслуживания клиентов.

«Главное – обучить персонал необходимым навыкам, которые позволят обслуживать клиентов в цифровом формате, – отмечает Наташа Адамс, директор по персоналу многонациональной британской розничной сети Tesco PLC. – Люди всегда будут играть важную роль в ритейле». HR-директора, владеющие ситуацией, следят за тем, чтобы руководители предприятий понимали то, что их ждет впереди и каким должен стать бизнес в ближайшем будущем, чтобы использовать весь потенциал интегрированных трудовых ресурсов и нового подхода к разделению труда».

Сьюзен Феррье, руководитель Международной группы по работе с персоналом, KPMG International, утверждает, что наличие сильного, влиятельного и разбирающегося в цифровых технологиях HR усилит положительный эффект цифровой трансформации. «Как руководитель HR вы должны активно действовать как внутри, так и за пределами компании, чтобы иметь возможность повлиять на будущее. Вы должны приложить усилия, чтобы создать репутацию специалиста, умеющего вникать в суть проблем и создавать положительный эффект для компании. Только в этом случае вы сможете отстаивать свою точку зрению и оказывать влияние на других. Этого трудно достичь, если вы остаетесь за кулисами и не всегда участвуете в принятии бизнес-решений», – утверждает она.

Сьюзен отмечает, что отсутствие сильной позиции HR, которое мы уже давно наблюдаем, как раз может быть объяснением некоторого несовпадения восприятия HR в качестве фактора создания ценности самой функцией и бизнесом. 40% представителей HR и только 24% генеральных директоров оценивают навыки управления персоналом в своей компании как высокоэффективные.

Сегодняшняя цифровая эпоха ставит перед компаниями огромное количество новых задач, связанных с управлением персоналом. HR должен рассматриваться как функция, демонстрирующая инициативу в поисках понимания того, что движет людьми и в какой культуре процветают работники и компании. Только так мы сможем создавать такую рабочую среду, где технологии расширяют человеческие возможности.


Будущее HR формируется сегодня

Становится очевидно, что не исчез разрыв между теми руководителями HR,

которые уверенно справляются с переменами, захлестнувшими бизнес, и теми, кто от них отстает.Также стоит отметить тенденцию вовлечения руководителей финансовых и ИТ-подразделений в вопросы, которые до сих пор оставались прерогативой исключительно HR-специалистов.


Данные и аналитика – краеугольный камень будущего HR-функции

Данные и аналитика – ключевые инструменты для формирования и интеллектуального управления человеческими ресурсами в будущем. Компании, работающие на перспективу, уже используют уникальные возможности данных для того, чтобы существенно повысить качество принимаемых решений и прогнозировать поведение сотрудников и результаты труда.

Но результаты нашего исследования показывают, что применение аналитики по-прежнему имеет невысокий приоритет для руководителей HR-подразделений и компаний в целом – оно занимает одно из последних мест в списке топ-10 потенциальных инициатив в области управления человеческими ресурсами. И это несмотря на то, что более половины респондентов назвали работу с данными и аналитикой ключевым навыком, необходимым для оптимизации интеграции искусственного интеллекта/машинного обучения с существующими системами, и более 80% согласились с тем, что HR может создавать ценность для бизнеса с помощью средств аналитики.

Что из опыта лидеров в этой области могли бы взять на заметку другие компании?

Компания Club Med, например, использует данные и аналитику, чтобы получить более глубокое представление о вкладе каждого сотрудника в работу компании, измерить результаты труда и одновременно повысить качество обучения сотрудников для устранения пробелов или улучшения обслуживания. Club Med также проводит глубинный анализ данных, чтобы получить лучшее представление о степени удовлетворенности сотрудников, текучести кадров и успешности удержания ведущих специалистов.

«Мы пытаемся получить портрет тех сотрудников, которые остаются и преуспевают в нашей компании. Это поможет нам улучшить методики подбора и удержания кадров», – отмечает директор по управлению персоналом Club Med.

Совершенно понятно, что лидеры HR-трансформации максимально эффективно используют данные и аналитику как для повышения ценности HR для бизнеса, так и для повышения общей конкурентоспособности компании в борьбе за лучшие умы.

Подводя итог, Йоханна Зодерштром, старший вице-президент, руководитель отдела по работе с персоналом компании The Dow Chemical Company, отметила следующее: «HR уже прошел стадию “Поверьте мне на слово”. Сегодня нам необходимо опираться на данные».

Роберт Болтон предупреждает: «HR переживает переломный момент, подобных которому еще не было в истории. Фактически, сейчас мы становимся свидетелями того, как руководители финансовых и ИТ-служб заходят на территорию HR. Финансовые директора определяют повестку решения аналитических задач, а руководители ИТ-служб – задач, связанных с обучением персонала и анализом данных. Руководителям HR-подразделений нужно действовать уже сейчас, иначе их деятельность будет сведена к выполнению операционных и административных задач».

Какой совет мы можем дать руководителям компаний и представителям деловых кругов?

Сконцентрируйтесь на следующем:

— Формирование настроя на признание увеличивающейся скорости перемен в цифровую эпоху и кардинального изменения под ее влиянием правил успеха в будущем.

— Переосмысление HR-функции и ее ценности для бизнеса за счет внедрения технологий и навыков, с помощью которых можно получить выгоду и конкурентное преимущество от использования аналитики и работы с данными.

— Осознание важности планирования для обеспечения успеха в создании персонала будущего и удержания таких работников.

— Получение более полного представления о навыках, сильных сторонах, задачах и целях сотрудников, а также персонализация их опыта. Осознайте огромную роль опыта сотрудников и ценностного предложения работодателя для достижения успеха и повышения конкурентоспособности на рынке и включите их в вашу программу преобразований (а также заручитесь поддержкой топ-менеджмента).

— Подготовка к подъему искусственного интеллекта и машинного обучения и их интеграции в рабочую силу будущего, которая объединит в себе человеческий и цифровой труд.

— Выстраивание отношений с сотрудниками, как если бы они являлись клиентами, в условиях стремительной цифровизации, глобализации и динамичности на рынке труда, использование технологий для расширения связей; координация действий по реализации стратегических вопросов в области кадров, так как пересмотр задач и ролей затронет эти сферы деятельности.

Достаточно сказать, что ведущие специалисты HR – и следовательно, компании, в которых они работают, – признают, что будущее HR закладываются уже сегодня.


Об исследованииС июля по август 2018 года в рамках исследования «Будущее HR»

мы опросили 1201 руководителя HR-подразделений из 64 стран. Они представляли компании из 31 отраслей промышленности, которые

ведут свою деятельность в государствах Азиатско-Тихоокеанского региона, Европы, Северной Америки, Ближнего Востока, Африки и Латинской Америки. Примерно половину выборки составили компании с численностью персонала 5000 и более человек, а 42% участников – компании, чья выручка достигла 1 млрд долл. США. Исследование за 2019 год позволяет взглянуть на будущее HR-службы в условиях стремительного развития цифровых технологий.

12%

9% 8%

6%

7%

5%

4%

4% 4%

3%

1% 16%

15%

4% Финансовыеуслуги

Потребительскиетовары

Производство

ИТ и высокиетехнологии

Профессиональныеуслуги

Здравоохранение

Транспорт

Сфера образованияи некоммерческиеорганизации

Бюджетная сфера/государственныйсектор

Гостиничный бизнеси индустрияразвлечений

Инфраструктура

Медиа и телекоммуникации

Участникиисследования

в разбивкепо отраслям

% от общего числареспондентов,количество –

1201 чел

Энергетика

Другое

Компании: сектора экономики


Выручка(долл. США)*

% респондентов(за исключениемнекоммерческих организацийи компаний, работающихв сфере образования),количество – 1129 чел.

Численность штата**

% от общего числареспондентов,количество – 1201 чел.

ЧисленностьHR-подразделения**

% от общего числареспондентов,количество – 1201 чел.

От 1 млрд долл. США и более

От 500 млн до 999 млн долл. США

Менее 500 млн долл. США

5000 чел. и более

от 500 до 4 999 чел.

Менее 500 чел.

100 чел. и более

от 40 до 99 чел.

Менее 40 чел.

42%

26%

31%

43%

35%

20%

31%

21%

40% *Для категории «Сфера образования и некоммерческие организации» сбор данных не производился

**Варианты ответов «я не знаю» или «затрудняюсь ответить» не учитывались

Компании: основные данные


Каждый лидер рынка понимает, что высококвалифицированные сотрудники дают компании конкурентное преимущество. Возможно, вам придется инвестировать в передовые технологии, приобретать новые ключевые навыки, внедрять технологии искусственного интеллекта, корректировать опыт сотрудников или модифицировать корпоративную культуру. Все это будет способствовать дальнейшему развитию бизнеса, но немного другим образом.

Консультанты КПМГ по вопросам управления персоналом понимают, с какими задачами и возможностями приходится иметь дело компаниям и постоянно сотрудничают с представителями бизнеса. Мы обладаем всеми необходимыми знаниями, умениями и отраслевым опытом, которые могут понадобиться организациям для того, чтобы начать формировать принципы работы HR-функции уже сейчас. Мы живем в эпоху цифровых технологий, но все, как и раньше, зависит от человека. Именно сотрудники являются наиболее важной инвестицией, самым ценным активом и ключевым элементом успеха вашего бренда.

Для получения более подробной информации вы можете обратиться к любому из авторов, указанных в данной публикации, или к представителю международной сети фирм КПМГ в вашем регионе.

Как может помочь КПМГ?



Информация, содержащаяся в настоящем документе, носит общий характер и подготовлена без учета конкретных обстоятельств того или иного лица или организации. Хотя мы неизменно стремимся представлять своевременную и точную информацию, мы не можем гарантировать того, что данная информация окажется столь же точной на момент получения или будет оставаться столь же точной в будущем. Предпринимать какие-либо действия на основании такой информации можно только после консультаций с соответствующими специалистами и тщательного анализа конкретной ситуации.

© 2019 г. КПМГ. КПМГ означает АО «КПМГ», ООО «КПМГ Налоги и Консультирование», компании, зарегистрированные в соответствии с законодательством Российской Федерации, и КПМГ Лимитед, компанию, зарегистрированную в соответствии с Законом о компаниях (о. Гернси) с изменениями от 2008 г. Все права защищены.

Наименование KPMG и логотип KPMG являются зарегистрированными товарными знаками или торговыми марками ассоциации KPMG International».

Переведно с разрешения KPMG International Cooperative (“KPMG International”).

Компьютерная верстка и дизайн: Evalueserve| Название публикации: Будущее HR 2019: что отличает пассивного наблюдателя от активного участника? | Номер публикации: 135927-G | Дата публикации: Ноябрь 2018 г.

kpmg.ru

КонтактыМарк Спирс Партнер, руководитель Международной группы по оказанию услуг в области управления персоналом и изменениями КПМГ в Великобритании E: [email protected]

Роберт Болтон Партнер, руководитель Международного центра передового опыта в области управления персоналом и изменениями КПМГ в Великобритании E: [email protected]

Россия и СНГ

Елена Устюгова Е: [email protected]

Татьяна Антонова Е: [email protected]

Австралия

Стефани Брэдли E: [email protected]

Бразилия

Патриция С. Молино E: [email protected]

Канада

Сула Курлас E: [email protected]

Франция

Жан Давид Оранж E: [email protected]

Германия

Анна Зайферт E: [email protected]

Гонконг и Китай

Питер Аутридж E: [email protected]

ИндияВишалли Донгри E: [email protected]

Латинская АмерикаПатриция С. Молино E: [email protected]

Ближний Восток и Южная Азия Назих Абдулла E: [email protected]

Нидерланды Рене де Бо E: [email protected]

СингапурРам Лакшминараянан E: [email protected]

ВьетнамХоанг Нгок Линь Фан E: [email protected]

ЮАРМонна Моннакготла E: [email protected]

ИспанияCristina Hebrero Rodriguez E: [email protected]

ОАЭМаркета Симкова E: [email protected]

ВеликобританияМарк Уильямсон E: [email protected]

СШАКлаудия М. Саран E: [email protected]

Представители Группы КПМГ по оказанию услуг в области управления персоналом и изменениями в странах

Documents

Будущее HR 2019 - assets.kpmg · корпоративная культура является основным препятствием для цифровой трансформации